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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA Escola de Administrao da UFBA Ncleo de Ps-Graduao em Administrao NPGA.

CURSO DE ESPECIALIZAO EM POLTICAS E GESTO DE SEGURANA PBLICA III CEGESP

LIDERANA NA POLCIA MILITAR DA BAHIA: UM ESTUDO DE CASO NO PRIMEIRO BATALHO


Adauto Sena Oliveira Matheus de Carvalho Nascimento.

Programa de Estudos, Pesquisas & Formao em Polticas & Gesto de Segurana Pblica PROGESP

REDE NACIONAL DE ALTOS ESTUDOS EM SEGURANA PBLICA RENAESP/SENASP/MJ

LIDERANA NAS UNIDADES OPERACIONAIS DA POLCIA MILITAR DA BAHIA: UM ESTUDO DE CASO NO PRIMEIRO BATALHO1 LEADERSHIP IN UNITS OF OPERATIONAL MILITARY POLICE OF BAHIA: A CASE STUDY IN THE FIRST

Adauto Sena Oliveira. 2 . Matheus de Carvalho Nascimento 3 .

RESUMO

O presente texto buscou investigar a liderana na Polcia Militar da Bahia e compreender como ela exercida pelos comandos das unidades operacionais. Os objetivos especficos compreenderam identificar os traos pessoais caractersticos de liderana, os tipos de liderana mais praticados pelos comandantes, conhecer como so desempenhados os processos de liderana, avaliar como os policiais que atuam na rea operacional vem a liderana dos comandantes, buscar alternativas para melhorar a liderana e utilizar o estudo como marco para discusso na instituio, alm de possibilitar novas pesquisas sobre o tema. A metodologia utilizada foi o estudo de caso, sustentado em pesquisa de bibliogrfica, realizada em livros, artigos de peridicos, com aplicao de questionrios a praas e entrevistas a oficiais de uma unidade operacional. Os resultados encontrados foram a presena de traos de liderana dos comandantes em amplitude insuficiente para os padres considerados de excelncia para uma organizao, ligeira predominncia do tipo democrtico de liderana, alm da supremacia de foco nos processos de trabalho em detrimento da valorizao nas pessoas, mas sem planejamento definido de metas e resultados. Diante dos resultados, props-se que novos estudos sejam realizados para aprofundar os conhecimentos sobre assunto e a aplicao de uma pesquisa eletrnica com toda a tropa para avaliar a liderana dos comandantes e a partir da, estabelecer diretrizes para melhorar os procedimentos de gesto da corporao.

PALAVRAS-CHAVE: Liderana. Resultados. Unidade operacional.


Trabalho apresentado como requisito para a obteno do ttulo de Especialista em Polticas e Gesto de Segurana Pblica do Programa de Estudos, Pesquisas & Formao em Polticas & Gesto de Segurana Pblica PROGESP da Rede Nacional de Altos Estudos em Segurana Pblica - RENAESP/SENASP/MJ na Universidade Federal da Bahia. A pesquisa foi orientada pelo Professor Dr. Robinson Tenrio. Salvador 2009. 2 Bacharel em Administrao pela Universidade Estadual de Feira de Santana e Primeiro Tenente QOPM da Polcia Militar da Bahia. adautosenna@yahoo.com.br. 3 Licenciando em Pedagogia pela Universidade Estadual de Feira de Santana, Especialista em Relaes Pblicas pela Universidade do Estado da Bahia e Capito QOPM da Polcia Militar da Bahia. captheus@gmail.com.br.
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ABSTRACT

The present text searched to investigate the leadership in Military Police of Bahia and understand its exercise by the commands of the operational units. The specific objectives understood to identify the characteristic personal lines of leadership, the leadership types more practiced by the commanders, to know as the leadership processes are practiced, to evaluate as the policemen that act in the operational area see the commanders' leadership, to search alternatives to improve the leadership and to use the study as mark for discussion in the institution, besides making possible new researches about the theme. The used methodology was the case study, sustained in bibliographical research, accomplished in books, goods of newspapers, with application of questionnaires to the soldiers and interviews to the officers of an operational unit. The found results were the presence of lines of the commanders' leadership in insufficient width for the considered patterns of excellence for an organization, quick predominance of the democratic type of leadership, besides the focus supremacy in the work processes to the detriment of the valorization in the people, but without defined planning of goals and results. Before the results, it intended that new studies must be accomplished to deepen the knowledge about subject and the application of an electronic research with the whole troop to evaluate the commanders' leadership and since then, to establish guidelines to improve the procedures of administration of the corporation.

Key Words: Leadership. Results. Operational unit

1. INTRODUO

Cotidianamente, a sociedade se depara com avano dos meios de comunicao, do conhecimento, dos recursos tecnolgicos e da concorrncia que impem aos cidados comportamentos diferenciados numa dinmica social nunca vista outrora. Tais evolues encurtaram distncias e facilitaram as relaes pessoais, polticas e econmicas, mas, trouxeram consigo uma competio acirrada e dentre outras consequncias danosas para as pessoas como o desemprego ou o subemprego que colocam milhares de seres humanos margem das necessidades sociais, os quais buscam alternativas de vida nas cidades, provocam urbanizao desenfreada e no planejada pelo poder pblico. O desajuste social potencializado pelos ideais capitalistas mercadolgicos, que evidenciam o ter em detrimento do ser, acaba tambm por desestruturar a 3

famlia e enfraquecer seus valores bsicos. A prpria banalizao da vida decorrente da intensificao da violncia no cotidiano e, conseqentemente pelo nmero cada vez mais crescente de homicdios, representa a falta de ao mais efetiva dos governos na implementao de polticas sociais de valorizao do ser humano. Para fazer frente a tais problemas, os gestores buscam a cada dia novas formas e meios necessrios para atender a esse cidado, que no prescinde de ter seus anseios atendidos. Dentre as formas de conduo da organizao e suas pessoas, destaca-se a liderana como ferramenta de gesto capaz de mobilizar equipes na busca de resultados. A Polcia Militar da Bahia - PMBA, instituio estadual com suas atividades definidas por nveis hierrquicos rgidos, identificados de forma patente com a burocracia weberiana e suas respectivas disfunes, ter no estudo da liderana uma pea fundamental para desenvolver uma nova cultura de valorizao das pessoas e do trabalho, sem perder de vista os pilares bsicos da instituio: a hierarquia e a disciplina. No obstante a burocracia ter sido essencial para organizar as instituies no sculo XX, o mundo ps-moderno no mais acata seus preceitos na ntegra, ao exigir das pessoas diferentes comportamentos, voltados para as prticas inovadoras e flexveis nas relaes de trabalho, valorizao de equipes e diversidade de opinies e, sobretudo, a primazia do conhecimento e da capacidade de liderana, em detrimento do simples cumprimento de ordens. Ao interagir com a equipe no dia-a-dia, percebe-se que os subordinados adquirem maior estmulo s diretrizes emanadas pelas pessoas que se preocupam com elas, que respeitam suas opinies e valorizam seus conhecimentos, que expe as ordens de trabalho da forma que elas denominam de bom trato. Por outro lado, percebe-se que quando no h receptividade integral por parte dos subordinados das ordens emanadas pelo escalo superior, os resultados almejados tendem a ser limitados; cumprido apenas o necessrio, em estrita obedincia aos preceitos regulamentares. O algo mais para tornar os resultados proveitosos para a sociedade fica comprometido. Assim, este trabalho busca compreender a liderana na PMBA a partir das relaes entre os superiores e subordinados, verificar como estes analisam a capacidade de liderana dos seus superiores hierrquicos e como a liderana 4

exercida pelos comandos das Unidades Operacionais, sob a tica de policiais que atuam na rea operacional, com pesquisa realizada no Primeiro Batalho da Polcia Militar sediado na cidade de Feira de Santana-Ba. O estudo oferecer bases terico prticas para que a corporao tenha condies de analisar a forma como os dirigentes conduzem a organizao, principalmente na forma de se relacionar com seus subordinados na conduo do trabalho operacional dirio, alm de possibilitar correo de distores porventura existentes em processos de gesto, alm de repensar novas prticas voltadas para a valorizao dos agentes pblicos de segurana, na busca de resultados cada vez mais positivos. Ao analisar os dados pesquisados, percebeu-se que a liderana na unidade, sob a tica dos sujeitos questionados, est matematicamente acima da mdia, porm com deficincias que requerem aes corretivas para tornar o trabalho da polcia militar mais proficiente. De posse desses resultados foram sugeridos novos estudos para

aprofundamento do tema e de seus correlatos, bem como, sugesto de aes para melhorar a capacidade dos comandantes em liderar para produzir resultados mais eficazes na segurana pblica. Estima-se que os resultados dessa pesquisa, possam melhorar os servios de segurana pblica, atravs de aes mais coesas da instituio na conduo do pblico interno no cumprimento do seu mister): tornar as aes policiais militares mais eficientes e eficazes com vistas reduo dos ndices de violncia e de criminalidade, suficientes para dar maior sensao de tranqilidade populao.

2. METODOLOGIA

Fez-se uma pesquisa com fins exploratrios para conhecer mais detidamente a liderana na instituio pesquisada. Este tipo de pesquisa realizada em rea em que h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. (VERGARA, 2007, p.47). Um estudo exploratrio que visa conhecer a realidade do tema no campo de pesquisa, com o propsito de apresentar sugestes para resoluo dos problemas.

Um estudo de caso foi realizado, por se entender que a forma mais adequada para a realizao do trabalho, j que so buscadas informaes acerca da realidade atual e concreta do tema. Yin (2001, p.32) afirma que o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Para alcanar os objetivos pretendidos, optou-se por uma abordagem predominantemente qualitativa, que conforme (MINAYO, 1993, p.35), trabalha com dados que trazem para o interior da anlise o subjetivo e o objetivo, os atores sociais e o prprio sistema de valores do cientista, os fatos e seus significados, a ordem e os conflitos.

2.1. UNIVERSO DA PESQUISA A populao pesquisada corresponde a dois seguimentos: o primeiro so os Sargentos e Soldados encarregados da execuo da atividade operacional que, a bordo de viaturas de quatro rodas, num universo de 133 sujeitos, desempenham a atividade policial, distribudos em grupos que atuam em 15 viaturas. O policiamento com viaturas considerado o mais comum e eficaz devido sua capacidade de mobilidade, atravs de rondas por diversos locais, em curto espao de tempo, no atendimento s solicitaes da comunidade, com equipes de 02 ou 03 policiais no veculo. Este grupo foi escolhido por ser o pessoal que lida diariamente com a preveno e a represso criminalidade em tempo integral, o que o constituindo no sustentculo operacional de uma unidade policial militar. O segundo grupo foram os oficiais, policiais militares hierarquicamente superiores s praas, encarregados do planejamento e acompanhamento das aes policiais. Entrevistaram-se sete Oficiais ligados rea operacional. Os cinco primeiros, subordinados diretamente ao Comandante da Unidade pesquisada so: Coordenador de Planejamento Operacional e, os Comandantes de Companhia, com responsabilidade operacional setorizada. Os dois ltimos entrevistados

correspondem aos Oficiais hierarquicamente superiores ao comandante do Batalho pesquisado: Comandante do Policiamento da Regio Leste do Estado, na qual a cidade alvo est inserida e, o Coordenador de Operaes Policiais Militares da PMBA, que coordena as aes operacionais em toda a Bahia. 6

2.2. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS A validade e eficcia do presente trabalho tem sustentao em pesquisa terico-aplicada, baseada, sobretudo na pesquisa bibliogrfica em livros, artigos, revistas e outras publicaes relativas ao tema proposto e correlacionados, a fim de que os pesquisadores tivessem base terica suficiente para a materializao da pesquisa. Isso atender finalidade inicial que, segundo Marconi e Lakatos (2006, p.185), colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito. A coleta de dados secundrios foi extrada da aplicao de questionrios nos horrios das passagens de servio dos policiais. Barros & Lehfeld (1997 p.50-51) afirmam que o questionrio tem como vantagens a abranger um grande nmero de pessoas, til para coleta quando as pessoas pesquisadas encontram-se

geograficamente dispersas e tambm custo relativamente baixo. As entrevistas foram realizadas atravs de agendamentos prvios com os oficiais escolhidos. Marconi e Lakatos (2006, p.197) dizem que a entrevista um procedimento utilizado na investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnstico ou no tratamento de um problema social. Foram aplicados 88 (oitenta e oito) questionrios, que corresponde a 66,17% do universo pesquisado, no atingindo todo o universo por ausncias dos policiais e/ou das viaturas nas ruas e recusas por parte dos mesmos. Essa aplicao se deu por oficiais no envolvidos na pesquisa para evitar a presena dos pesquisadores, a fim de no influenciar nos resultados. As entrevistas foram feitas com tempo livre, usando gravador de voz e posteriormente, transcritas e apresentadas aos entrevistados para verificar exatido e autorizar a utilizao, quando ento, foram analisadas e relatadas neste texto. Os pesquisadores faziam as perguntas relativas ao tema e deixavam os entrevistados livres para responder.

2.3. ANLISE DOS DADOS Os dados coletados atravs de questionrios foram organizados em planilhas para verificar o ndice de ocorrncia de cada fenmeno pesquisado, e as entrevistas tabuladas em um quadro com as respostas de cada pesquisado, aos tpicos indagados. Tais dados foram organizados, analisados e interpretados para verificar o alcance dos objetivos propostos. 7

Na avaliao dos questionrios utilizaram-se as alternativas sempre e frequentemente como ocorrncia do fenmeno; raramente ou nunca como ausncia do fenmeno; e, ocasionalmente como ocorrncia parcial do fenmeno. Foram considerados depoimentos as entrevistas e as observaes constadas no final de cada questionrio. Utilizou-se o mtodo indutivo, pois, a partir da coleta de informaes na unidade policial militar escolhida, as quais, aps analisadas, serviram como reflexo do que acontece, em maior ou menor proporo, nas demais Unidades da PM. Corroborado por (SEABRA, 2001, p.54) que diz que o argumento indutivo traduz o processo mental por intermdio do qual, parte-se de dados particulares suficientemente constatados, se infere uma verdade geral ou universal, no contidas nas partes examinadas. Com base nas informaes, leituras e dados coletados redigiu-se o texto proposto e apresentaram-se os resultados Escola de Administrao da Universidade Federal da Bahia para atendimento dos requisitos curriculares, bem como PMBA, para conhecimento e possveis aes a fim de implantar ou aperfeioar a liderana.

3. SUSTENTAO TERICA

Diversas pessoas tentam, ao longo do tempo, explicar o fenmeno da liderana. Algumas acreditam que ela algo inato, que a pessoa j possui traos de comportamento caractersticos na sua constituio biolgica, ao passo que outras defendem que se podem aprender tcnicas para aplicar no dia-a-dia. Alguns estudiosos afirmam que lderes j nascem prontos e outros, que so formados a partir de conhecimentos aprendidos ao longo da existncia. (DRUCKER, 1996, p.11) afirma que a partir dos seus estudos com executivos a liderana deve e pode ser aprendida. Os lderes chamados natos, defendidos por tericos mais antigos, apresentam traos caractersticos predominantes que os distinguem. Essas teorias sustentam que certas caractersticas como fora fsica ou amabilidade eram essenciais para a liderana. 8

Outros estudiosos defendem que liderana decorrente da situao em que a pessoa, gerente ou no, se encontra. As decises tomadas dependem do quadro a ser decidido. Independentemente de estudos tericos, a liderana fundamental para a conduo das pessoas e busca de resultados em qualquer organizao. A liderana funciona como um dos principais suportes ao desenvolvimento dos processos e busca dos objetivos da organizao.

3.1. O QUE LIDERANA A liderana vista como um diferencial na habilidade das organizaes obterem resultados. Robbins (2002: p. 304) define liderana como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos. Fiorelli (2000: p.173) diz que liderana a capacidade de exercer influncia sobre pessoas. Gil (2000: p.119) afirma que o exerccio da liderana se d atravs da capacidade para influenciar as atividades dos indivduos ou grupos nos esforos para a realizao de objetivos em determinadas situaes. Liderana para Yukl (1989, apud MOTTA, 1997, p.210) um processo no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. Liderar influenciar pessoas a produzir com uma qualidade e numa quantidade acima das esperadas (ONEIL, 2002, p.11). Ou, o processo de influenciar as atividades de um indivduo ou de um grupo para a consecuo de um objetivo numa dada situao. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.104) Os diversos conceitos de liderana convergem para a busca dos objetivos organizacionais com o alcance dos resultados pretendidos, que se d atravs da capacidade do lder influenciar a equipe na busca dos resultados almejados pela organizao. Destas definies de liderana, segue-se que o processo de liderana uma funo do lder, do liderado ou do subordinado e de variveis situacionais (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.104). Para exercer tal influncia, o lder, segundo Chiavenatto (2000: p.14) deve desempenhar funes, conhecer as necessidades humanas e como elas podem ser satisfeitas. Isso pressupe que o lder deve conhecer e ouvir seus liderados para descobrir suas necessidades e encontrar formas de satisfaz-las, para com isto, adquirir confiana e colaborao de sua equipe. O subordinado espera do lder 9

atuao constante na conduo de cada um na organizao e ser um referencial no dia-a-dia profissional. Agir na ao dos liderados e conduzi-los a resultados efetivos exige compreenso dos mesmos como uma das tarefas chaves do lder. Liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas, torn-las capazes de criatividade, auto realizao e visualizao de um futuro melhor para si prprio e para a organizao (MOTTA, 1997, p.221). O lder precisa descobrir nas pessoas capacidade de inovao, de desenvolvimento de suas habilidades na funo que melhor se adqua ao seu perfil, s suas caractersticas e qualidades individuais.

3.2. TEORIAS DE LIDERANA Diversas teorias, ao longo do tempo, analisaram ou tentaram compreender a liderana e suas nuances. Inicialmente o foco dos estudos estava voltado para traos pessoais que identificavam o lder. Segundo Robbins (2002, p. 304) a procura por traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os lderes e diferenci-los dos demais remonta dcada de 30. A abordagem que considerou as caractersticas do lder, seus traos, qualidades natas, dominou at o final dos anos 40 (AZEVEDO, 2002, p.352). As teorias de traos de personalidade receberam crticas acerca da impreciso na mensurao de caractersticas constantes em quaisquer lderes. Segundo (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p.104), se fssemos capazes de identificar e medir essas qualidades (...) teramos condies de distinguir os lderes dos no lderes. Assim, o treinamento de liderana seria til somente para aqueles que tivessem esses traos inatos de liderana. Os estudos dos traos de liderana no se sustentaram por muito tempo, j que o fato de um indivduo apresentar determinados traos, no garante que seja um lder de sucesso. Da mesma forma, a ausncia de determinadas caractersticas no pressuposto para que uma pessoa no possa exercer a liderana de forma proativa. O segundo conjunto de teorias que estudaram a liderana trata dos estilos que cada lder tem ou deve ter para exercer suas funes, quais os comportamentos que eles tm que os diferencia das outras pessoas. A perspectiva do estilo de liderana muda o foco das caractersticas do lder para o seu comportamento e, 10

portanto, para a perspectiva de seu treinamento, teve importncia at os anos 60 (AZEVEDO, 2002, p.352). Essas teorias mudam a ateno das caractersticas do lder para seu comportamento frente a situaes, como ele se comporta em determinados desafios. As teorias comportamentais de liderana propem que comportamentos especficos diferenciam os lderes dos liderados (ROBBINS 2002, p. 305). O que diferencia de fato esses lderes que eles tm comportamentos diferentes com situaes diferentes, que tm capacidade de se adequar s circunstncias variadas que encontram e aperfeioar suas prticas para obter os melhores resultados. Se h possibilidade de conhecimento dos processos e procedimentos do lder, isso quer dizer que essas prticas podem ser analisadas e aprendidas atravs de treinamentos. Gil (2000, p.125), afirma que segundo essas teorias, os comportamentos podem ser aprendidos, ficando mais fcil admitir que as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana seriam capazes de obter melhores resultados. Com essa nfase no comportamento e no ambiente, h mais estmulo para a possibilidade de treinar pessoas e adaptar os estilos de comportamento dos lderes s mais diversas situaes. As teorias que analisam a liderana no so absolutas e foram alvo de questionamentos. Robbins (2002, pp. 305-306) questiona se a liderana poderia ser ensinada poderamos elaborar programas para implantar esses padres de comportamento nos indivduos que desejassem se tornar lderes eficazes. No entanto, percebe-se que nem todas as pessoas podem efetivamente ser lderes. O simples treinamento no condio suficiente para o exerccio da liderana. O estudo da abordagem comportamental representado, dentre outros por duas escolas de pensamento: a escola clssica da administrao e a escola das relaes humanas. A escola clssica acentuava o interesse pelo trabalho, enquanto o movimento de relaes humanas enfatizava o interesse pelas pessoas (GIL, 2000: p.125). A preocupao da escola clssica eram os processos de trabalho, como as tarefas eram executadas e quais as melhores formas de execuo que poderiam apresentar resultados mais satisfatrios. O poder estava centrado no chefe que centralizava as decises e definia de forma autoritria.

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Por outro lado, a teoria das relaes humanas apresenta um comportamento do lder voltado para a valorizao das pessoas e uma linguagem menos tecnicista e mais voltada para o ser humano. Segundo Oliveira (2004, p.6) afirma que fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc.. Dos anos 60 ao incio dos 80, predominou a abordagem contingencial, que colocou em lugar central os fatores situacionais, do contexto, para compreender a liderana (AZEVEDO, 2002, p.352). Nesta abordagem no existe o lder com traos caractersticos nem comportamentos especficos, mas sim um profissional capaz de se adaptar s diversas situaes. Segundo Hersey e Blanchard, (1986, p.117), vrios estilos de comportamento de lder podem ser eficazes e ineficazes, dependendo dos elementos importantes da situao. Nesta abordagem os fatos, as situaes e suas variveis so essenciais para o lder tomar decises. No basta ter um estilo caracterstico ou comportamentos especficos, se estes s podem ser eficientes em determinadas situaes ou com determinados grupos ou tarefas. As diferentes situaes exigem do lder comportamentos e atitudes diversificadas, quando as pessoas e os momentos decisrios so diferentes. Robbins (2002, pp. 305-309) defende que existem vrias abordagens situacionais de liderana, mas considera cinco mais importantes: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre lideres e liderados, os modelos de meta e caminho e de participao e liderana. O modelo contingencial desenvolvido por Fiedler foca nas variveis situacionais que podem influenciar nas situaes e torn-las favorveis ou no ao lder. Hersey e Blanchard, (1986, p.118), diz que as principais situaes do lder so: suas relaes pessoais com os membros do grupo; o grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar; o poder e autoridade que a posio lhe confere. O modelo contingencial focaliza as trs principais bases da organizao, as relaes pessoais, as bases tcnicas das tarefas e as relaes de poder dentro da organizao. A liderana situacional foi desenvolvida por Hersey e Blanchard no final dos anos 60. uma teoria que foca seus estudos mais nos liderados. Independente do que fizer o lder, a eficcia depende das aes dos liderados. (ROBBINS 2002, p. 312). Se os liderados esto motivados e comprometidos com a organizao ou 12

mesmo com o lder, eles demonstraro disposio para contribuir com os resultados do trabalho. A teoria do caminho-meta uma teoria contingencial que segundo Robbins (2005, p. 268) voltada para o trabalho do lder em ajudar os subordinados a alcanar as metas, fornecer orientao e apoio. Corroborado por Bowditch, e Buono (2004, p. 127), que diz que o conceito de caminho-meta vem da capacidade de um lder esclarecer o caminho do subordinado para os resultados desejados. Esta teoria tem uma caracterstica mais pedaggica em que o lder predominantemente orienta os subordinados na busca dos resultados almejados. O modelo de participao e liderana envolve lderes e liderados num processo gradual de interao no processo decisrio. Segundo Robbins (2005, p. 269), um modelo normativo com uma seqncia de regras que deveriam ser seguidas para a determinao da forma e volume de participao no processo decisrio, de acordo com os diferentes tipos de situao.

3.3. TIPOS DE LIDERANA Cada indivduo possui caractersticas que influenciam suas decises, independentemente da formao cultural ou social. O padro de comportamento que adota para a tomada de deciso em determinadas situaes so decorrentes tambm de estilos intrnsecos que indicam ou tendenciam a um seguimento de pensamento especfico. Os estudos de liderana estabelecem tipos ou estilos que esto relacionados com o comportamento do lder no exerccio de suas funes. Quando se diz que a liderana de um tipo, necessariamente, afirmamos que o lder tem um estilo propenso a determinado comportamento. Dentre os estilos de liderana mais comuns, na viso de estudiosos sobre o tema como Sant'anna (2008, pp.3-4), por exemplo, so trs os tipos de lderes considerados mais comuns: autocrtico, democrtico e liberal. O estilo autocrtico ou autoritrio centraliza as decises no lder, este no aceita opinio dos liderados nem de outras pessoas; acha-se auto-suficiente. Um lder autocrtico usualmente no est preocupado com as atitudes dos subordinados em relao s decises; eles so considerados orientados para a tarefa porque colocam forte nfase em conseguir que as coisas se realizem (DUBRIN, 2001, 13

p.172). Neste estilo o poder do lder considerado coercitivo, que segundo Silva (2004, p.252) a capacidade que o lder tem de punir os liderados ou de reter resultados positivos, como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. O lder liberal ou como muito autores chamam lassez-faire age de uma forma pouco ativa em relao aos liderados, ele deixa que as decises sejam tomadas sem interferncia efetiva dele, apenas d algumas diretrizes. Maximiano (1990, p.288) afirma que o gerente ou lder liberal transfere sua autoridade para os subordinados, conferindo-lhes poder de tomar decises que os afetam ou ao prprio gerente ou lder. Os membros do grupo so apresentados a uma tarefa a ser feita e tm total liberdade de imaginar os melhores modos de realiz-la. O outro estilo mais debatido o democrtico, considerado por alguns autores como o melhor estilo de ao. Segundo Dubrin (2001, p.173), os lderes democrticos conferem autoridade final ao grupo. Eles funcionam como

responsveis pela coleta das opinies e fazem uma eleio antes de tomar deciso. Maximiano (1990, p.287) diz que os comportamentos do tipo democrtico pressupem alguma influncia ou participao dos subordinados no processo de deciso ou uso de autoridade por parte do dirigente. Os trs estilos acima descritos demonstram comportamentos diferenciados de liderana, mas no isolados uns dos outro, ou seja, admitem variaes na sua aplicao efetiva onde a configurao dada a cada um passa a ser muito relativa. Assim, centralizao na deciso ou, aceitao da colaborao dos liderados ou ainda, a delegao de poder de deciso, comportamentos previstos respectivamente nos estilos, autocrtico, democrtico e liberal, se misturam no entender das correntes mais modernas de pensamento e ajusta o comportamento do lder emergente para a liderana cada vez mais situacional, ou seja, mais flexvel e direcionada para a qualidade do grupo que lidera. 3.4. O LDER O lder a pessoa que se destaca na conduo de colaboradores para a busca de objetivos da organizao. O lder o indivduo capaz de canalizar a ateno dos participantes e dirigi-la para ideais comuns (IDIRI e KUHN 1988 apud MOTTA, 1997, p.210). Lderes removem grupos de seus objetivos pessoais para servirem ao bem comum (PINCHOT, 1996, p.52). Uma pessoa um lder na medida em que tem seguidores que a seguem voluntariamente, demonstra que sabe o 14

melhor mtodo de conseguir para todos o que mais desejam e competente ao usar este mtodo. (CULLIGAN, DEAKINS e YOUNG, 1988, p.116). Ser lder no quer dizer que o indivduo esteja em cargos de chefia ou direo, mas que seja capaz de influenciar pessoas para atingir objetivos organizacionais. So pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto, formam uma pessoa incomum. (MOTTA, 1997, p.207). O conjunto dessas habilidades posto em prtica a partir de um inter-relacionamento entre lderes e liderados que permite uma confiana recproca e possibilita um ambiente de trabalho participativo. O gerente-lder mantm um relacionamento aberto que garante aos liderados compreenso nos problemas e apoio nas necessidades e como contrapartida, estes retribuem com dedicao, comprometimento e resultados. Quando o lder exerce efetivamente a sua liderana com preocupao com a organizao e seus componentes, com comportamentos ticos e profissionais adquire dos liderados o respeito e a fidelidade. O lder de hoje e do futuro ser focado em como ser como desenvolver qualidade, carter, mentalidade, valores, princpios e coragem. (HESSELBEIN, 1996, p.138). Deste lder ser exigido um conjunto de comportamentos tcnicos e humanos cada vez mais completo.

3.4.1. Caractersticas do lder Analisar as caractersticas de um lder significa identificar nas aes por ele desenvolvidas em determinado grupo, o perfil adequado ou os atributos que iro fazer com que este, consiga ou no, obter o comprometimento dos demais nas tarefas a serem cumpridas. A caracterstica essencial do lder : algum que ajuda um grupo a se desenvolver (MATOS 1980, p.57). Estima-se que, a utilizao de instrumentos importantes como reconhecimento e delegao fortalecem emocionalmente o grupo na execuo das tarefas, facilita o retorno da mensagem transmitida pelo lder, no que se chama de feedback. Acredita-se ainda que, embora seja muito difcil delegar, porque implica em abrir mo do controle, a delegao promove o crescimento da equipe de trabalho e torna mais leve a misso a ser cumprida exatamente porque h diviso do trabalho. O comportamento delegante uma das caractersticas essenciais do lder moderno.

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No campo dos atributos identificados no perfil de um lder, saber ouvir pea fundamental para que este alcance o sucesso na conduo do grupo, Ouvir a opinio dos outros na construo do planejamento e na hora de decidir, cria envolvimento, colaborao e motivao de todos no caminho do resultado pretendido.

3.5. POLCIA MILITAR DA BAHIA Criada oficialmente por Decreto do Imperador D. Pedro I, datado de17 de fevereiro de 1825, para servir como mecanismo necessrio de ajuste e equilbrio entre os grupos sociais, com o fim especfico de Segurana Pblica, a Polcia Militar, rgo da administrao direta do Estado e, com um efetivo de aproximadamente 27,4 mil policiais militares (entre homens e mulheres) (NUNES, 2009), tem a materializao de sua atuao, devidamente prevista na Carta Magna da Nao, no art. 144, 5, reforada pela Constituio do Estado, art. 148, incisos de I a V. A ela compete a execuo, com exclusividade, do policiamento ostensivo com vistas preservao da ordem pblica, atravs de aes de fiscalizao. Sua ao tipicamente preventiva, ou seja, atua no sentido de evitar que ocorra o delito, onde o policial de imediato identificado, quer pela farda, armamento, equipamento ou viatura. So diversas as formas atravs das quais a Polcia Militar presta o seu servio comunidade: policiamento ostensivo a p, montado, motorizado, de trnsito, com ces, alm de atividades de combate a incndio busca e salvamento desenvolvida pelo Corpo de Bombeiros. Vinculada aos aspectos sociais, econmicos, polticos e culturais que norteiam o cotidiano de cada cidade baiana, produto da necessidade de segurana da sociedade, a PMBA instituio formal, dentre as quais, segundo Blau e Scott (apud KUNSCH, 2003, p. 45), funcionam como de bem-estar pblico, cujo beneficirio principal o pblico em geral. Com misso atribuda constitucionalmente, a PM, na viso dos

pesquisadores, busca xito na sua finalidade precpua que a preservao da ordem pblica atravs do policiamento ostensivo e, na tentativa de servir bem a comunidade, ao ter o cidado como usurio dos seus servios, esbarra na insuficiente capacidade de conduzir o pblico interno atravs dos princpios de 16

liderana, mesmo que esse tema seja um assunto com o qual lidamos desde os primeiros momentos da carreira policial militar, mesmo que de forma superficial. Por causa disso, esquece-se muitas vezes, da capacidade individual e dos valores pessoais que permanece oculto na execuo das atividades operacionais. A motivao, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades, que segundo (ALMEIDA, 2005, p.92), so caractersticas presentes em todas as pessoas, nem sequer so estimulados pela instituio. Em linhas gerais o lder precisa ser aceito pelo grupo para comear a exercer liderana, porm, nas organizaes militares aonde a chefia imposta, o trabalho pode ser considerado mais difcil sem o aprendizado da liderana, principalmente sem a proatividade comunicacional na conduo dos trabalhos. (ALMEIDA, 2005, p.182), afirma ser a linguagem, a ferramenta mais poderosa. Sem a capacidade de comunicao, os lderes podem possuir todos os outros atributos e ainda assim no causar impacto. Druker (apud BALCO e CORDEIRO, 1997, p.56), sugere para a administrao, a liderana atravs dos objetivos em contraposio liderana atravs de controle. Para ele o primeiro mtodo jamais deve corresponder com ausncia de administrao ou falta de liderana ou mesmo relaxamento de padres. Outros caminhos podem ser adotados pelos dirigentes na consecuo dos objetivos da administrao, a fim de conseguir, melhores resultados quando o controle excessivo deixado de lado.

3.5.1. Unidade Operacional da Polcia Militar da Bahia A PMBA atua, hoje, com quatro tipos de Unidades Operacionais: Os Batalhes, Esquadres, Grupamento Areo e as Companhias Independentes. So 24 batalhes; sendo 20 de rea territorial especfica, 03 especializados e 01 de apoio operacional; So 100 Companhias Independentes, sendo 82 com rea territorial definida e 18 especializadas; alm de dois esquadres 4 . Os Batalhes so Unidades que cobrem um maior espao territorial e reas de maior complexidade e tambm possuem um maior efetivo. As Companhias Independentes cobrem um espao territorial menor e, portanto, tem um efetivo inferior ao dos Batalhes.
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Dos 20 batalhes operacionais, 04 deles, sero transformados em unidades de ensino e suas reas de responsabilidade, policiadas por companhias independentes.

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As unidades especializadas atuam em esferas de policiamento especficas, servem de suporte operacional s unidades territoriais, nas aes operacionais mais representativas, como no combate a ocorrncias de grande porte, bem como, atuar em seguimentos estritos como patrulhamento rodovirio estadual, policiamento ambiental, etc.

3.5.2. Primeiro Batalho da Polcia Militar da Bahia O Primeiro Batalho da Polcia Militar, sediado em Feira de Santana, foi escolhido por ser o maior da PMBA em quantidade de populao sob responsabilidade e de policiais em exerccio. Isto oferece maiores desafios para a gesto da segurana pblica. A cidade de Feira de Santana, maior centro urbano do interior do Estado, maior entreposto comercial do Norte Nordeste do pas. Conforme site oficial da Prefeitura Municipal, a cidade tem uma populao de 571.997 habitantes (censo do IBGE ano 2007), uma extenso territorial no municpio de 1.344 km composto da sede do municpio e mais sete distritos. Um dos maiores entroncamentos rodovirios do interior do pas, cortada por trs rodovias federais: BRs 101, 116 e 324; e quatro rodovias estaduais: BAs 052, 502, 503 e 504, que favorecem uma corrente e concentrao de fluxo de populao, mercadorias e dinheiro, num entroncamento que liga o Nordeste ao Centro-Sul do Brasil, na fronteira da capital Salvador com o serto, do recncavo aos tabuleiros do semi-rido da Bahia. A localizao do municpio, a amplitude da circulao de mercadorias pessoas e dinheiro que sustentam a tendncia comercial da cidade so tambm variveis considerveis para se analisar a segurana pblica.

Segundo dados do Atlas do Desenvolvimento Humano no Brasil do Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD, o IDH-M - ndice Municipal de desenvolvimento Humano de Feira de Santana passou para 0,644 em 1991. Em relao aos outros municpios do Brasil, Feira de Santana ocupa a 1.358 posio, e no Estado a 3 posio. hoje um dos plos de maior desenvolvimento regional do Brasil em educao superior, com uma universidade publica, oferecendo 48 cursos de graduao, com 5.805 alunos matriculados, 65 cursos de especializao, 10 de Mestrado e 03 de doutorado, alm de quatro faculdades particulares. A rede de ensino em Feira de Santana possui 223 escolas uma unidade do SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial e com o CETEB, Centro Educacional de Tecnologia do Estado da Bahia.

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Paralelo a isso, possui os seguintes eventos festivos: Micareta (Carnaval fora de poca) realizada entre os meses de abril e maio que atrai para as ruas da cidade mais de dois milhes de pessoas; Expofeira (Exposio Agropecuria) realizada no ms de setembro com volume de negcios superiores a um milho e meio de reais e festa de So Joo em So Jos e So Pedro de humildes (Festas juninas) realizada nos meses de junho que tambm atraem grande nmero de pessoas (PREFEITURA MUNICIPAL DE FEIRA DE SANTANA).

Com esses ndices de desenvolvimento humano municipal, indicadores econmicos, educacionais, culturais, etc. que colocam a cidade entre as trs primeiras do Estado, porm em uma posio nacional desconfortvel com mais 1.350 cidades com melhores condies humanas, Feira de Santana vista pela comunidade e pelos meios de comunicao locais com uma cidade violenta. O nmero de crimes apresentado, como 228 homicdios, 448 furtos e 277 roubos no ano de 2008, conforme registros do Primeiro Batalho, tem deixado a populao apreensiva e se tornou um desafio para a segurana pblica.

4. ANALISE DE DADOS

A liderana exercida pelos comandantes de Unidades Operacionais da Polcia Militar da Bahia, com base no Primeiro Batalho, limitada por falta de recursos materiais e de pessoal, interferncias polticas na escolha e nas decises dos comandantes. Um dos depoimentos, sobre o enunciado acima, revelou que o princpio tcnico, s vezes, no observado; escolhido pela convenincia de alguns, de ser pea chave para algum, ser manipulado (entrevistado 01). A falta de capacidade tcnica ampliada, tambm influencia a liderana. O entrevistado 05 afirma que os comandantes so na maioria das vezes: Oficiais muito bons no campo da administrao, mas no to bons no campo operacional, outros com vivncia muito grande no campo operacional, mas faltava vivncia no campo administrativo e ainda por outro depoimento do entrevistado 04 que afirma que:

Pouqussimos comandantes com os quais eu trabalhei aqui no primeiro Batalho, so comandantes nato, completos, com uma escala de comando, porque, no decorrer do dia-a-dia se percebia a

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fragilidade de administrao de alguns deles, no eram comandantes completos. Claro que temos exceo

A limitao tcnica ainda sustentada por uma cultura de formao de policiais, baseada em regulamentos, conforme afirma uma das falas: (entrevistado 05):

a matriz que forma esses Oficiais que a Academia est (...), achando que tudo hierarquia e disciplina, quando na verdade o mundo mudou, e com essa mudana do mundo, de viso, de mais solidariedade, de efetividade nas relaes preciso entender que a Academia deve ser a fomentadora desse lder (...), incentivando esse homem a pensar

Os percentuais encontrados nos questionrios foram, em grande parte, superiores a 50% indicam, em uma viso ligeira que os resultados foram positivos para os lderes. No entanto, se verificarmos os ndices de ausncia dos fenmenos pesquisados, percebe-se que h lacunas significativas nos procedimentos dos comandantes em relao aos subordinados, sob o ponto de vista da liderana, j que esses mesmos percentuais no atingiram um nvel de excelncia mais considervel. Foram analisados traos pessoais caractersticos dos lderes e destacados na pesquisa atravs de percentuais e depoimentos que apontam o melhor ndice de avaliao para competncia tcnica. 76,13% dos pesquisados afirmaram que seus comandantes tem conhecimento tcnico das atividades que exercem, a ponto de servir de referncia para esclarecimentos ou tirar dvidas de seus subordinados. Por esta tica os lderes estudados apresentam conhecimento tcnico de suas funes, j que a maioria dos policiais militares reconhece essa habilidade na liderana exercida, principalmente por que nenhum dos entrevistados apontou ausncia dessa capacidade no exerccio de liderana de seus comandantes. No entanto, um percentual de aproximadamente 24% de incapacidade tcnica submete a atividade operacional da Polcia Militar, a significativos questionamentos de sua eficcia, uma vez que, no trabalho dirio, os policiais lidam muitas vezes com vidas. Aliado a esse entendimento, o entrevistado 03, apontou deficincias nessa habilidade, ao ressaltar que alguns comandantes, precisam algum chegar para ele e falar, apontar as dificuldades e mostrar os caminhos para resolv-los. 20

No quesito tica, relacionado a tratamento com justia, respeito e equidade na soluo de problemas e conflitos, 63,64% dos questionados disseram que os comandantes agem com tica. Apesar de um percentual superior mdia, a falta ou ocasionalidade de procedimentos ticos apontado por mais de 30% dos sujeitos da pesquisa, requer ateno, por se tratar de um comportamento muito exigido nas organizaes modernas, principalmente se levarmos em considerao algumas afirmaes feitas por policiais, revelam existir protecionismo, ou seja, liderados protegidos do comandante imediato, em detrimento do sacrifcio dos demais integrantes: o comandante s d crditos aos PMs que fazem parte de sua equipe, os quais, se observando d para identific-los. Embora na viso dos entrevistados, o quesito tica tenha obtido relevncia na avaliao dos comandantes, o percentual de ausncia desse comportamento, na viso dos pesquisados, compromete a credibilidade da organizao, pois, revela a fragilidade na liderana aplicada. O uso de critrios prudentes na hora de avaliar as situaes antes de tomar decises visto por 61,36% como ocorrente. um percentual crtico de discernimento, se levarmos em conta que, os sujeitos da pesquisa assinalaram indiretamente que quase 40% dos comandantes no analisa as circunstncias para tomar as decises com prudncia. Quanto aos tipos de liderana mais praticados, autoritrio, democrtico e liberal, 60,23% do pesquisados atravs de questionrios afirmaram que os comandantes no so autoritrios. Um percentual considervel se levarmos em conta que estamos em uma instituio militar que baseada em hierarquia e disciplina, demonstra que j h uma mudana de postura dos lderes frente a seus subordinados. Que no basta apenas mandar, mais dizer o porque o fundamento legal e tcnico da ordem, sem necessariamente utilizar o mandar porque tem o poder hierrquico a seu favor. Embora os dados obtidos acima, soem positivamente, o autoritarismo ainda est muito presente na liderana policial militar, principalmente em ocasies em que os Comandantes impem sua autoridade para fazer cumprir os regulamentos, atravs da rigidez hierrquica, ou seja, independentemente das habilidades e tcnicas de liderana existentes, o Comandante, com base no militarismo, pode to somente optar pela diferenciao hierrquica como imposio sobre os 21

comandados, mas que de uma forma menos intensa. Isso ficou evidenciado por 27,27% dos pesquisados alm da afirmao do entrevistado 03, que raras as vezes que o comandante conversava, assumia uma postura de comandar com a tropa, de comandar com o subordinado, mas a maioria era de dizer que assim que eu quero, assim que vai ser No obstante o autoritarismo est intrnseco na cultura das instituies militares, fruto do poder verticalista imposto a todos, o ponto positivo dos percentuais identificados nesse quesito que, o autoritarismo, no foi apontado pela maioria das praas nem por nenhum dos entrevistados, como uma caracterstica sempre presente na liderana, demonstra um avano significativo na maneira como os comandantes exercem a liderana, maneira essa que, sem dvida, tem se aproximado do ideal ou, do comportamento desejado para o exerccio da liderana. O entrevistado 02 justifica tal mudana de postura ao afirmar que

no adianta o comandante baixar verticalmente uma ordem e achar que na ponta do sistema essa ordem ser integralmente cumprida. Se no tiver o respaldo, a admirao, o respeito conquistado, se no falar a verdade, a ordem dele vai ser simplesmente lida e jogada na gaveta

64,77% afirmaram que seus comandantes so democrticos nas aes. Isso quer dizer que, os resqucios do autoritarismo, vistos na abordagem anterior, ainda existem, porm de maneira mais tmida. A liderana democrtica dos comandantes policiais militares toma corpo, corroborada por um percentual de 10,23% de ocorrncia freqente, indica que, em algum momento do exerccio da liderana, esse estilo deixa de acontecer, alm de os entrevistados afirmarem que alguns comandantes tem permitido participao e discusso com os subordinados de temas relacionados ao servio. Por sua vez, o entrevistado 04 confirmou tais dados, ao dizer: Dentro da minha experincia de relao de subordinao com os comandos, pouco mais de 70% foi capaz de ouvir, refletir e adotar, foram democrticos 38,64% observaram que os comandantes so liberais ao agir o que atesta que h por parte de determinados lderes frente a alguns grupos de servios pesquisados, certo distanciamento e falta de ao junto tropa. O liberal numa instituio militar, como foi captado junto aos pesquisados, deixa transparecer que se trata de algum distante dos comandados, que deixa as atribuies por conta 22

destes, sem necessariamente ser uma delegao. um percentual considervel de falta de conduo dos servios. 22,73% de questionados afirmaram existir freqncia desse comportamento no lder. o que nos aponta para uma necessidade maior de ateno para esse quesito, que soa como atributo negativo aos Oficiais, no acompanhamento das atividades policiais militares. (talvez colocar alguma coisa sobre o exemplo arrasta ou coisa do gnero) 56,82% afirmaram que o comandante flexvel, capaz de se adequar s situaes variadas que encontra, aperfeioa suas prticas para obter os melhores resultados. Um percentual considervel para uma instituio militar, mas longe do ideal em uma organizao moderna. A flexibilidade de atitudes no contribui para o enfraquecimento da hierarquia militar, mas, fortalece sua credibilidade frente aos subordinados, j que o debate de idias no pode ser visto como desrespeito ou violao de hierarquia. A inflexibilidade total percebida por 22,73% e parcial por 18,18% dos pesquisados reflete a presena de autoritarismo, ainda existente no exerccio da liderana, fato reafirmado nos comentrios do entrevistado 04, quando fala alguns eram flexveis, outros no; quando se tratava de fator poltico no existe negociao. Observamos tambm com a aplicao dos questionrios que 53,41% dos sujeitos apontou os comandantes como pessoas que buscam o aprendizado constante, atravs do entendimento de que prticas podem ser analisadas e aprendidas atravs de treinamentos. Um percentual pequeno para o mundo moderno que exige cada vez mais pessoas qualificadas naquilo que fazem, num momento em que melhoria contnua uma tnica, as organizaes buscam aperfeioar seus processos produtivos, o que permite interpretar a capacidade de aprendizado dos lderes, de acordo com a avaliao dos liderados ainda insipiente. Os processos de liderana analisados tambm apresentaram resultados que merecem ser estudados para entendimento das causas e busca de solues. Assim, 62,50% consideram que seus lderes se preocupam com os processos de trabalho, como as tarefas so executadas e quais as melhores formas de execuo que poderiam apresentar resultados mais satisfatrios. Um percentual j esperado j que as organizaes militares possuem um sistema hierrquico rgido que distancia as 23

pessoas e foca nas misses, mas busca constantemente realizar suas tarefas. O foco nas tarefas justificado por alguns pesquisados como decorrente de uma poltica estatal imediatista, voltada para atender as demandas urgentes, sem necessariamente, fazer um planejamento de mdio e longo prazo. O depoimento do entrevistado 05 confirma esse dado de que a maioria dos comandantes focada nas tarefas, que apenas alguns e em alguns momentos so focados nas pessoas, mas com o objetivo de realizar uma tarefa. 62,50% apontaram que seus comandantes so focados nas pessoas, comportamentos voltados para uma linguagem menos tecnicista e mais para a valorizao do ser humano. Esses procedimentos falam em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Uma incongruncia, pois geralmente no podem ser focadas nas pessoas e nas tarefas ao mesmo tempo, por serem plos separados de direcionamento organizacional. Os depoimentos contrastam com tais dados, uma vez que reafirmam que os comandantes so focados nas tarefas, quando um afirma que:

Agora voc tem por tabela. Voc vem para a pessoa, mas no pela pessoa. Vem para a pessoa para ver a tarefa. Interessante que a estaria o resultado e no a pessoa, o que diferente de voc est interessado na pessoa para que esta pessoa, no campo da espontaneidade, no de voluntariado, lhe oferea esse resultado, essa tarefa (entrevistado 05).

O entrevistado 06 afirma que em razo das exigncias que a sociedade faz, que o governo faz, todo Comandante se v obrigado a focar nos resultados, (...) a debelar os ndices que esto altos,(...), ento difcil nestas circunstncias, focar nas pessoa, o que nos permite depreender que a maioria dos entrevistados acha que a liderana exercida por seus Comandantes, deixa de acontecer com foco nas pessoas para as tarefas. Nos casos em que as pessoas so focadas, o objetivo final a tarefa. 53,14% afirmaram que seus comandantes tem orientao para resultados, atravs de metas e objetivos que so desafiantes e significativos profissional e pessoalmente. Isso significa que acontece no de forma satisfatria, fato confirmado nos comentrios de pesquisados que apontaram ausncia de um planejamento de trabalho com estabelecimento de metas e avaliao de resultados. Tal ndice 24

representa uma anomalia gerencial j que um planejamento bem elaborado com foco nos resultados o norte para a organizao alcanar metas. Alm de 22,72% dos questionados apontarem ausncia e 26,14% eventual ocorrncia de orientao para resultados, o que confirmado tambm pelos depoimentos, como se seguem:
No porque ns no estamos acostumados na Polcia Militar a fazer planejamento para essas aes (entrevistado 05); S quem fez isso foi um comandante; ele criou um plano de metas para o Batalho, fazia avaliao frequentemente. (entrevistado 03); S tive dois comandantes que trabalharam dessa forma, os demais, dos 15 que j tive, no o fizeram (entrevistado 04).

Observar que 44,32% apontaram predisposio dos comandantes para tomar decises, em situaes que implicam em desafios ou riscos moderados. Nesse quesito, os entrevistados acham que essa habilidade mais escassa no exerccio da liderana dos comandantes. O entrevistado 05 diz: Nesse campo, um oficial que me espelho (...). Ele sabia exatamente o que fazer, qualquer que fosse a situao, mas a forma que ele geria, isso que diferente. Informao atestada por 27,28% que afirmaram inexistncia dessa caracterstica. 28,41% assinalaram que isso ocorre ocasionalmente, acho que fica melhor assim o que significa uma mdia de tomada de deciso bem inferior aos padres modernos, principalmente para quem foi formado para exercer funes que exigem tal mister. 57,95% disseram que os comandantes tem viso, idias claras e especficas, de longo prazo, do que fazer para melhorar o ambiente de trabalho, um percentual pequeno se levarmos em conta que mais de 40% parecem no ter perspectiva de futuro para a organizao, conforme disse o entrevistado 04: os comandantes no discutiam com seus subordinados, principalmente a oficialidade sobre planejamento de longo prazo, espero acontecer um dia.

5. CONCLUSO

A liderana na Polcia Militar da Bahia apresenta avanos, em relao s prticas anteriores Constituio de 1988, em que era baseada estritamente em regulamentos castrenses, mas ainda deixa a desejar nas modernas prticas de 25

gesto, deficincias essas apontada em depoimentos, reflexo da limitao de recursos materiais e de pessoal dos rgos pblicos de uma forma geral. Com a pesquisa o objetivo geral de avaliar a liderana foi alcanado, com a percepo de que seu exerccio necessita ser repensado, j que, de acordo os depoimentos colhidos, a liderana policial militar est contaminada por interferncias polticas externas que influenciam na escolha e nas decises dos comandantes, alm de falta de capacidade tcnica ampliada e dos resqucios, ainda, da cultura de formao de oficiais baseada estritamente em regulamentos, o que reflete numa segurana pblica criticada pela sociedade por no oferec-la tranqilidade no ambiente em que vive. Ao analisar os traos caractersticos de liderana dos comandantes, verificouse que a capacidade de relacionamento, competncia tcnica, tica, discernimento criatividade, iniciativa, carisma e constncia de propsitos apresentaram ndices superiores a 50%, que numa primeira leitura, podem parecer satisfatrios, mas requerem ser reavaliados, sob pena de tornar a liderana, no mais condizente com os propsitos almejados, uma vez que polcia responsvel pela segurana da populao, e poder, caso no repense as prticas identificadas, comprometer direitos e garantias dos cidados. O tipo de liderana mais utilizado foi o democrtico, em que o lder ouve os subordinados, discute situaes e aceita sugestes para a resoluo de problemas, um avano nas prticas de gesto j que as organizaes militares so consideradas por excelncia reduto de autoritarismo, em decorrncia de regulamentos austeros. A liderana vista pelos policiais militares que trabalham na rea operacional como parcialmente liberal e flexvel, com alguns comandantes ainda apegados a prticas consideradas antigas, vinculadas ao perodo de exceo, influenciados por uma escola de formao vinculada a regulamentos e pela inrcia de grande parte dos lderes, em no buscarem novos conhecimentos constantemente. Foram analisados os processos de liderana, em que sujeitos da pesquisa apontaram seus comandantes como focados nos processos de trabalho e busca de resultados em detrimento de valorizao das pessoas. Atravs de depoimentos, foi detectado que, quando h direcionamento para as pessoas, o objetivo final est na realizao de tarefas e no necessariamente no bem estar dessas. 26

Foi tambm identificado que os comandantes no apresentam, na maioria das situaes, predisposio para tomar decises em situaes que impliquem desafios e que no apresentam planejamento de longo prazo para a Unidade. Em decorrncia dos resultados, sugerem-se desenvolver pesquisa junto tropa nas Unidades, atravs de questionrios eletrnicos aplicados atravs da intranet, avaliao dos dados obtidos e discusso destes com os comandantes com vistas definio de estratgias de resoluo de possveis problemas encontrados. Qualificar os comandantes de forma intensa, como pr-requisito para comandar uma unidade, por meio da oferta de curso especfico sobre liderana, com apreenso de conhecimentos e discusso de como aplic-los realidade da Polcia Militar. Sugere-se ainda, que os cursos de aperfeioamento de oficiais possam ofertar em sua grade curricular uma disciplina com contedo extenso para que os comandantes tenham conhecimento e condies de melhorar o exerccio da liderana nas suas funes.

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