RCM Articulo Mitos Implementacion RCM 14 Dic 2012

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Introduccin
Desde hace casi cuatro dcadas se ha venido utilizando el proceso RCM, para definir
la mejor estrategia de mantenimiento a la hora de hacer los activos ms confiables; el
xito en su aplicacin y la satisfaccin de miles de usuarios ha hecho que se aplique de
manera cada vez ms generalizada.
A causa del crecimiento en su aplicacin y el deseo de algunos, de implementar este
proceso, se han generado una serie de errores de apreciacin, dudas y conceptos
errneos que se van convirtiendo en mitos urbanos.
El objetivo de este artculo es dar claridad a algunos de estos temas y mostrar como en
todo tipo de empresas, de diversos sectores (Energtico, agropecuario, de servicios,
industrial, de transporte, comerciales, de comunicaciones, entre otros), se ha aplicado
correctamente RCM, con dedicacin, perseverancia y rigurosidad.
RCM se enfoca en identificar lo que se debe hacer para garantizar las funciones de un
sistema o activo de forma segura, rentable y confiable. El anlisis RCM lo realiza un
grupo de expertos en un equipo o activo, objeto del estudio, llamado el equipo de
anlisis. Su responsabilidad es contestar siete preguntas acerca del equipo que est
siendo analizado.
Preguntas:
1. Cules son las funciones y estndares de rendimiento asociados del activo, en su
actual contexto operativo?
2. De qu formas no realiza sus funciones?
3. Cul es la causa para que deje de cumplir su funcin?
4. Qu sucede cuando ocurre cada falla?
5. De qu forma impacta cada falla?
6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. Qu debe hacerse si una adecuada labor antes de la falla, no pudo ser hallada?
El equipo de expertos en RCM debe
primero hacer un anlisis basado en
responder siete preguntas.
MITOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE RCM
(Mantenimiento centrado en confiabilidad)
Autor: Carlos Mario Prez J.
Este artculo pretende
ilustrar y corroborar las
diferentes apreciaciones
incorrectas y correctas que
se han dicho alrededor de
la metodologa de RCM.
Por medio de los siguientes
smbolos, se identificarn
los mitos como verdaderos
o falsos, segn sea el caso.
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La palabra confiabilidad en RCM se refiere a una serie de conceptos, atributos y exigencias que en conjunto permiten
a una organizacin sentirse satisfecha con su desempeo.
El concepto ms conocido para definir confiabilidad es: la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla
por un determinado perodo de tiempo, bajo unas condiciones de operacin previamente establecidas.
Sin embargo el concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la
expresin falla; ya que para muchos, falla significa slo paradas, y as construyen complejos modelos
matemticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que tambin hay falla cuando se es
ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.
Para otros, confiabilidad es el conjunto de teoras y mtodos matemticos,
prcticas operativas y procedimientos organizacionales que, aplicando el estudio de
las leyes de ocurrencia de las fallas, permiten dirigirse a la resolucin de los problemas
de previsin, estimacin y optimizacin de la probabilidad de supervivencia, el
mejoramiento, la duracin promedio y porcentaje de tiempo de buen
funcionamiento de un sistema, y usan tres maneras para expresarla:
Porcentaje de operacin del tiempo deseado: Algunas veces expresado como: El
equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720 horas, lo
cual genera confusin con el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o
eficiencia del uso deseado del sistema, equipo o activo.
Tiempo medio entre fallas: Algunas veces es expresado como: El tiempo medio entre fallas para el equipo es
3.000 horas. Esta cifra es un promedio (un valor de tendencia) y a travs de su valor se intenta describir el
comportamiento de un grupo de datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este trmino es sobrevalorado por
algunos, y genera la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia de las fallas en un
intervalo de tiempo. (Ntese que falla aqu es parada).
Tasa de fallas: Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el nmero total de elementos
o como nmero de fallas durante un tiempo t dado: Por ejemplo: Las bateras tienen una tasa de fallas de 1%
durante el periodo de la garanta de un ao.
Una discusin muy comn es si la confiabilidad es un problema estadstico o no, y a esto se debe responder que el
manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administracin y direccin de compaas; es necesario distinguir
si la estadstica es usada para manejar datos reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y
estimaciones que, a veces, rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.
MITO 1
RCM significa Mantenimiento centrado en confiabilidad, porque ayuda
a mejorar el TMEF (Tiempo medio entre fallas).
En mantenimiento se
usan datos de todo tipo,
cantidad y calidad, y la
discusin acerca del uso
de grandes volmenes
de informacin debe
ubicarse en la utilizacin
responsable de los mismos
y no en su existencia.
FALSO
Un caso real de aplicacin sensata de la informacin se llev a cabo en la industria area estadounidense en la dcada
de los aos 1960, se realiz un estudio que demostr que los distintos elementos fallaban de diferente manera y que
an un elemento particular puede fallar de diversas formas.
De un modo ms simple: no es lo mismo cambiar un elemento porque va a fallar
o cambiarlo porque fall, que cambiarlo, porque se cumpli una frecuencia antes
de que fallara.
Volviendo a la concepcin de confiabilidad, como el tiempo promedio entre la
ocurrencia de las fallas, hay que recordar que la cifra e un promedio; existe una gran
diferencia entre probabilidad y realidad, lo que genera muchas confusiones.Una falla
probable es una falla posible, y una falla ocurrida es una falla real, y no
necesariamente un algoritmo de clculo garantiza su ocurrencia en un momento
determinado.
Por ejemplo, un clculo da como resultado una probabilidad matemtica de falla del
75%, para un componente que, en promedio, ha durado 1.200 das en un contexto
operacional definido; esto no significa que no va a fallar ni que la falla sea inmediata.
Si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este ltimo puede fallar antes y no
significa que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente diferente.
Existen algunas compaas que han ido ms all de las estadsticas, y han revisado sus
prcticas internas, efectuando comparaciones con las que son destacadas. Estas
organizaciones llegaron a la conclusin de que es imposible hablar de confiabilidad
como una cifra nica, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como
indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
En este grfico, se muestra un ejemplo de las estadsticas a las que recurren muchas empresas para
revisar sus prcticas internas.
Algunos indicadores
fundamentales de entradas y
salidas de procesos:
Disponibilidad.
Cantidad producida o
servicios atendidos.
Rechazos, scrap, merma,
producto no conforme:
dinero o unidades
equivalentes perdidas.
Costo por unidad o por
servicio atentido.
Frecuencia de paradas por
fallas.
Horas de averas.
Horas de parada por
mantenimiento
preventivo.
Incidentes ambientales
anuales.
Incidentes o accidentes
anuales.
Costos de mantenimiento.
Cada uno de estos atributos,
expectativas u objetos
pueden representar
oportunidades de mejora
para aplicar RCM.
Movimiento mineral 2009
El objetivo de RCM es muy claro: Definir el mantenimiento ms apropiado para lograr que los activos cumplan las
funciones requeridas por sus usuarios. Sin embargo su rigurosa y adecuada instalacin es intil si no se conjuga y
engrana con otras iniciativas, actividades, funciones, mtodos, herramientas y metodologas, que oportuna y
correctamente aplicadas, permiten conseguir los niveles de confiabilidad requeridos.
Actualmente existen decenas de conceptos y tcnicas de mantenimiento, y en esa dinmica constante, surgen cada
vez ms enfoques del mismo.
Ha llegado a tal punto el asunto de la confiabilidad que algunos ofrecen soluciones mgicas que rayan en la
taumaturgia con la promesa de que no hay que hacer nada sino pronosticar y esperar.
Las empresas lderes reconocen que la gestin del mantenimiento es una
responsabilidad de toda la empresa. Las compaas estn aprendiendo a
reconocer que cualquier miembro de la organizacin est involucrado en la
confiabilidad de sus equipos, sistemas o instalaciones; por eso las reas de
recursos humanos, operaciones, ingeniera y proyectos, compras, almacenes,
proveedores y fabricantes, son los responsables por la implementacin e
implantacin de las soluciones en busca de la confiabilidad.
De nada sirve un anlisis de RCM
si no se aplica de manera
adecuada; sin planeacin y
programacin bien empleadas, sin
gestin de compras, inventarios y
almacenes bien enfocados; sin un
buen sistema de informacin
para mantenimiento por
computador y sin la voluntad de
cambiar y vencer los
paradigmas.
MITO 2
RCM soluciona todos los problemas de confiabilidad de una empresa.
FALSO
Estos son algunos puntos que deben cumplirse en la implementacin de la metodologa RCM, lo cual
conllevar a grandes beneficios, sin querer decir que solucionar todos los problemas de confiabilidad
de la empresa.
Resultados de RCM
Tareas y frecuencia a realizar
por parte de mantenimiento
Verificaciones operativas
Recomendaciones para
modificar los activos
Modificaciones para
evitar errores
Entrenamientos para reducir
el nivel de errores
Tareas y frecuencia a realizar
por el operador del equipo
Nuevos procedimientos para
operar y mantener el equipo
Recomendaciones de
niveles de inventarios
Si bien es un estado ideal y deseado no tener fallas, y para muchos la confiabilidad es
equivalente a cero fallas, ningn mtodo o metodologa evita todas las fallas y reduce
todos los riesgos.
El objetivo de RCM es lograr activos ms confiables y esto se logra si fallan menos, si
las fallas duran menos tiempo, si hay menos paradas programadas y estas duran
menos tiempo, si los riesgos se disminuyen, si lucen mejor, si el producto no conforme
se reduce y el costo de operacin se disminuye.
Un anlisis de RCM correctamente elaborado y rigurosamente aplicado, reduce notablemente las probabilidades de
fallar, la cantidad de fallas, los riesgos, la duracin de los eventos no deseados, adems de proporcionar mejores
elementos para estar preparados por si algn componente llega a fallar; esto en conjunto hacen un activo ms
confiable.
Durante el anlisis pueden faltar modos de falla y por eso la revisin peridica de los activos, permite mejorar
continuamente la calidad de los mismos; esto explica que en algunas organizaciones se escuchan frases como el
equipo fall, RCM por lo tanto no funcion. Esto es totalmente infundado, ya que si una estrategia definida de
manejo de fallas para algunos modos, ha sido llevando a fallar, en consecuencia las fallas pueden ocurrir.
RCM por s solo, como concepto, no puede garantizar la idoneidad del anlisis,
requiere la sensatez, honestidad, y validez de las personas que toman las decisiones.
Esta es la razn por la cual continuamente se menciona entre los diferentes autores:
aplicacin responsable, o aplicacin rigurosa.
MITO 3
Si se aplica RCM no se vuelve a tener fallas.
Para garantizar una buena
implementacin de la metodologa, el
equipo de trabajo debe tomar desiciones
responsables e idoneas.
Existe una idea equivoca,
sostenida por algunos, la
cual consiste en afirmar
que confiabilidad, es
solamente no tener
paradas.
Una empresa no puede
confiarse de que con slo
implimentar el RCM no
volvern a tener fallas,
pues las consecuencias
podran ser desastrosas.
FALSO
Es necesario ser visionario para encontrar
causas de falla en diferentes ambitos y as
poder crear estrategias para manejarlas de la
manera ms eficaz y ptima.
RCM es definido como un proceso para determinar el mantenimiento adecuado, la forma correcta de ejecutarlo y la
oportunidad correcta de aplicarlo; es un proceso utilizable en cualquier tipo de activo, en cualquier momento y en
cualquier organizacin. Interpretar la famosa curva de la baera para un activo completo, de acuerdo a un factor
de forma de una curva de probabilidad, y definir que una metodologa slo le aplica a una parte de la curva o a una
parte de su vida operativa es un craso error, ya que esto presupone que los anlisis de RCM slo consideran fallas de
cierto tipo y caractersticas.
Si un anlisis de RCM es bien realizado, se encuentran causas de falla por errores humanos, influencia del medio
ambiente, deterioro por uso normal, prcticas equivocadas de diseo y para cada una de ellas a travs de la vida
operativa, estrategias apropiadas de manejo de fallas.
La distribucin de Weibull se usa mucho debido a que tiene una gran variedad de formas que permiten ajustarla a distintos
patrones de datos, especialmente aquellos relacionados con la vida de los productos.
MITO 4
Una curva de probabilidad define si RCM es aplicable.
FALSO
RCM es un anlisis base cero, es decir, el anlisis es conducido como si no se llevara a
cabo ningn mantenimiento, entre los cuales se incluyen las inspecciones
operacionales. Como resultado, el nuevo plan de mantenimiento no est sesgado por
prcticas actuales que pueden no ser apropiadas tcnicamente.
De hecho, el mtodo ms popular para abreviar un proceso de RCM, se inicia con
las actuales labores de mantenimiento. Los usuarios de ste enfoque tratan de
identificar el modo de falla que cada labor est dispuesta a prevenir, y luego trabajar
hacia delante de nuevo, a travs de los ltimos tres pasos del proceso de decisin
RCM, para reevaluar las consecuencias de cada modo de falla e identificar una
estrategia de manejo de fallas ms efectiva. Este enfoque tambin se conoce como
RCM en reversa.
El enfoque es inconveniente porque se asume que los actuales planes de
mantenimiento cubren todos los modos de falla que razonablemente requieran algn
tipo de mantenimiento; no obstante RCM aplicado correctamente demuestra
generalmente que los modos de falla que realmente requieren una estrategia de
mantenimiento no estn cubiertos por las actuales labores de esta rea.
Los enfoques retroactivos son especialmente dbiles al especificar el mantenimiento apropiado para dispositivos de
proteccin; esto explica por qu la mayora de dispositivos de proteccin son mantenidos en forma deficiente, o
ningn mantenimiento es realizado en ellos. De manera que en la mayora de los casos, un gran nmero de
dispositivos de proteccin continuarn sin recibir atencin, porque en el pasado no se especificaron labores para
ellos.
El anlisis de RCM no requiere un anlisis de criticidad previo, recomendado por algunos para escoger los activos a
analizar. La criticidad es la denominacin dada a la caracterstica que permite establecer una clasificacin o jerarqua
dentro de un grupo sistemas y activos, de acuerdo a un criterio; pretende facilitar la toma de decisiones,
direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde sea ms importante y/o necesario.
Definir las estrategias de
mantenimiento sin ideas
preconcebidas ni sesgos,
permite especificar de
manera correcta el
mantenimiento a realizar;
la experiencia de las
personas que forman el
grupo de anlisis es el aval
y el aporte primordial para
el xito.
MITO 5
Para aplicar RCM se debe partir del plan de mantenimiento actual.
MITO 6
Hay que aplicar un anlisis de criticidad antes de un anlisis de RCM.
FALSO
FALSO
Normalmente los anlisis de criticidad se hacen a nivel de activos y los ms profundos a nivel de componentes, pero
a pesar de su objetivo, son insuficientes para lograr definir el impacto de una falla posible, ya que los componentes
tienen muchas maneras de fallar, y el anlisis estructural de los mismos es insuficiente si falta la consideracin
funcional. A pesar de que algunos tienen factores que pretenden expresar los diferentes conceptos asociados a las
afectaciones en la organizacin, a veces no incluyen los errores humanos y la influencia ambiental en la manera de
fallar.
Sorprende la frecuencia con que activos aparentemente superfluos son responsables
de incorporar elementos que son altamente importantes en trminos de seguridad
y/o integridad ambiental.
Este tema no cae al interior del mbito de la norma SAE JA1011, ya que para la
norma, RCM es un proceso que puede ser aplicado a cualquier activo fsico, y supone
que las decisiones acerca de qu equipo debe ser analizado y sus limitaciones, han
sido tomadas previamente al momento de aplicar el proceso RCM definido en la
norma. Esto tiene explicacin en varios hechos:
Diferentes industrias usan criterios muy distintos para juzgar lo que es crtico.
La definicin a priori de la importancia de un activo en un universo, pretende abreviar lo que un verdadero anlisis
va a revelar.
La criticidad es un concepto cambiante en los contextos, y el esfuerzo realizado para la clasificacin, puede ser
modificado por factores tales como: cambio en los requerimientos de los activos, nuevos requerimientos en cuanto
a seguridad y medio ambiente, nuevas expectativas de calidad.
Es correcto definir prioridades para hacer los anlisis, pero debe mirarse con cautela si meses de trabajo y gran
cantidad de horas hombre en hacer la clasificacin, ofrecen algn beneficio; normalmente los que dirigen las
organizaciones, los que las operan y mantienen, tienen criterios suficientes para saber qu los tiene insatisfechos y
esa es una razn suficiente para decidir hacer un anlisis, como el que veremos a continuacin a modo de ejemplo:
El proceso de eliminar
elementos No crticos
autoriza a eludir lo que un
anlisis ms detallado puede
mostrar. Tales suposiciones
son frecuentemente errneas.
En un anlisis se estudian los tiempos perdidos, el nmero de fallas, los riesgos y la afectacin
de la calidad del producto.
Se define falla como la incapacidad de un componente, equipo, activo o sistema para desempear su funcin tal
como se ha especificado, o como la incapacidad de un sistema o componente, para realizar una funcin entre lmites
especificados.
Este es un ejemplo de diagramas de jerarquizacin, el cual permite entender el orden de los diferentes
niveles de un proceso.
sta es una objecin infundada, ya que un operador conocedor de un activo y los que lo han mantenido, no tienen
ningn problema en definir lo que quieren que haga, de hecho lo entienden y saben perfectamente que esperan de
su funcionamiento.
La elaboracin de diagramas de jerarquas, el apoyo de otras herramientas del mantenimiento como la taxonoma
de los activos aunados a una correcta aplicacin del sistema de informacin para mantenimiento, permite entender
que se esperan que hagan y hacer la seleccin de niveles apropiados.
MITO 7
En RCM existe dificultad en la definicin de sistemas y funciones.
MITO 8
RCA - Reemplaza a RCM - Los anlisis de fallas para encontrar la causa
raz (RCA), reemplazan a los anlisis de RCM.
FALSO
FALSO
El anlisis de fallas o RCA (por sus siglas en ingls), es definido como un proceso para encontrar las causas raz y
proponer acciones concretas para cada una al ocurrir una falla; el anlisis de fallas parte de los siguientes supuestos:
Toda falla obedece a una causalidad.
Toda causa se manifiesta a travs de un efecto.
Toda falla de un elemento repercute en menor o mayor proporcin en la operacin,
seguridad o medio ambiente.
Las fallas pueden originarse por diferentes causas a travs de las diferentes acciones
que interactan con un equipo.
Aunque no es deseable tener fallas, analizar sus consecuencias, impacto y desarrollo
puede aportar elementos para:
Evitarlas.
Prevenirlas.
Reducir su impacto.
Buscar el costo ms efectivo en las tareas preventivas y predictivas.
Reducir su frecuencia a niveles tolerables.
Minimizar el impacto a la seguridad.
Disminuir el impacto ambiental.
Bajo estos supuestos, existe una causa raz a identificar cada que ocurre un evento y
se proponen por ende acciones posteriores a la ocurrencia de la falla; esto es la espina dorsal de una estrategia
reactiva de gestin de activos, que podra expresarse de una manera sucinta como: analizar despus de que fallen,
suena en principio bien, pero bajo esa ptica las estrategias quedan todas "esperando" a que las fallas ocurran.
La experiencia ha demostrado que no existe una nica causa raz para una falla, sino que pueden existir varias y
todas aunque con diferente probabilidad de ocurrencia, pueden suceder y si slo algunas, despus de, han afectado
la confiabilidad de los activos son analizadas, entonces la orientacin hacia las fallas posibles es reactiva y
nicamente servir para mejorar la realizacin de los trabajos y no para hacer ms confiables los equipos
La orientacin de RCM es totalmente diferente, busca anticiparse a la ocurrencia de la fallas o en su defecto tener
estrategias definidas por si ocurren. El enfoque realmente proactivo de RCM pretende aplicar realmente el ciclo
PHVA (planear - hacer - verificar - ajustar o administrar) a lo largo del ciclo de vida del activo
El tiempo que se emplea en hacer anlisis de fallas despus de que estas ocurran, se puede emplear mejor analizando
los activos para aplicar estrategias proactivas y aplicar anlisis de fallas para mejorar la confiabilidad en casos
especficos tales como; tasas de falla insatisfactorias o eventos notables.
Un componente, equipo,
activo o sistema, puede tener
ms de una funcin, por lo
tanto el nmero de fallas que
puede tener es amplio y cada
uno es causado por diferentes
motivos..
An despus de que la
falla ocurra, se debe
realizar un anlisis para
conocer su impacto y
tener conocimientos
sobre como prevenir que
vuelva a suceder.
Algunas personas caen en el error de generar conflictos entre diversas iniciativas, simplemente porque consideran que el uso de
mltiples mtodos no es compatible con esquemas que se pueden llamar totalitarios y rayan en el fanatismo.
TPM y RCM son procesos complementarios y tienen orientaciones muy definidas y claras. En la pgina 155 y 172 del libro TPM in
process Industries (TPM en industrias de procesos), del autor Tokutaro Suzuki, que fue publicado originalmente por Japan Institute
of Plant Maintenance, JIPM (Instituto de mantenimiento de planta de Japn, por sus siglas en ingls); cuando se explica el pilar de
mantenimiento planeado en la etapa de mejoramiento de la efectividad de mantenimiento, el autor de este libro es claro y explcito
al hacer algunas afirmaciones referentes al tema, mostradas a continuacin.
RCM es un proceso riguroso para seleccionar el mejor tipo de mantenimiento para el activo, la aplicacin correcta del mtodo
permite llegar a conclusiones apropiadas sin favorecer alguna clase de mantenimiento. En pocas ocasiones hay una relacin entre
la confiabilidad del equipo y la edad; sin embargo, muchas fallas dan una indicacin o seal inicial de que la falla est ocurriendo.
Al encontrar estas fallas en este estado de falla potencial, es posible evitar las consecuencias sobre el desempeo funcional del
activo.
Las tareas por condicin son inspecciones programadas, usadas para determinar si est
ocurriendo una falla potencial, ya que muchas fallas muestran sntomas de que estn
ocurriendo antes de que ellas alcancen un punto en el que ocurre la falla funcional; es decir, en
ocasiones se reconoce que la falla est ocurriendo, pero que no ha progresado hasta el punto
de degradar la funcionalidad del sistema.
Debido a que la mayora de las fallas son aleatorias por naturaleza, RCM primero se cuestiona
si es posible detectarlas a tiempo para evitar la prdida de la funcin del sistema. Existe una gran
diferencia entre darse cuenta de que una falla est empezando a ocurrir, a que est a punto de
dejar de cumplir su funcin. Por eso el intervalo o el tiempo transcurrido entre cuando una falla
es potencial y puede ser detectada, y cuando la falla realmente ocurre, es decir, es una prdida
de la funcin, debe ser lo suficientemente largo para ser til, con el fin de definir una tarea a
condicin y sus posterior accin correcta.
Las frecuencias de las tareas por condicin no tienen nada que ver con la asiduidad con que
ocurre una falla sino, ms bien, con qu rapidez sucede, y por lo tanto, no tiene nada que ver
con la frecuencia con que el sistema o equipo ha fallado en el pasado.
MITO 9
RCM favorece las tareas a condicin en detrimento del mantenimiento
preventivo.
MITO 10
RCM y TPM son incompatibles.
El CBM (Condition Based
Maintenance, por sus siglas en
ingls), y el RCM, son mal
interpretados y confundidos
en varias ocasiones. No es
cierto que RCM valide
absolutamente todas las
tareas de este tipo, ms bien
RCM ofrece herramientas muy
poderosas para determinar si
una labor CMB es viable
tcnicamente y si se justifica
realizarla, y de ser as, cada
cunto se debe hacer.
FALSO
FALSO
Afirmaciones de Tokutaro Suzuki (Tomas del libro TPM in process Industries):
...Para mejorar la efectividad de mantenimiento, comience reduciendo las fallas en los equipos, los problemas de los
procesos, prdidas como defectos de calidad, el alto desgaste de equipos, la baja produccin, los riesgos para la
seguridad y los problemas ambientales. puede necesitar explorar nuevos enfoques para asistirlo en esta tarea, tal
como mantenimiento centrado en confiabilidad
Suzuki tambin cita la definicin de RCM de John Moubray:
Mantenimiento centrado en confiabilidad es un proceso para determinar qu debe
hacerse para asegurar que cualquier activo fsico contine cumpliendo sus funciones
requeridas en su contexto operacional actual. Es un marco de referencia altamente
estructurado, inicialmente desarrollado en la aviacin civil, que permite a los usuarios
determinar la estrategia de mantenimiento ms apropiada para diferentes activos.
Un mtodo fundamental para reducir las fallas de los procesos es seleccionar el
sistema de mantenimiento ms adecuado para cada uno de los componentes
funcionales o tems importantes del equipo. Para ello utilice la metodologa RCM,
basndose en los registros de falla y en los principios fsicos.
Suzuki recomienda usar ambas metodologas con una orientacin hacia la
complementariedad y no a la competencia, en este enfoque, el pilar de
mantenimiento planeado, permite coordinar esfuerzos para definir la mejor
estrategia de mantenimiento.
Los anlisis de RCM que incluyen mantenedores y operadores, obtienen los
siguientes resultados:
Inspecciones bien definidas a nivel de objetivo y frecuencia, alineadas con las
dems estrategias de mantenimiento.
Un AMFE riguroso que incluye modos de falla tales como suciedad, errores de
operacin, fallas de lubricacin, desgaste, sobrecargas y errores de diseo.
Tareas para la limpieza, inspeccin y control de datos de proceso.
Rediseos que permiten combatir las fallas del activo o mejorar la confiabilidad del
mismo, reduciendo su probabilidad de falla o proteccin por si llega a fallar.
Capacitaciones, entrenamientos y formacin especficas y correctamente
orientadas para atacar problemas que afectan el desempeo de los activos.
Recomendaciones precisas para manejar fallas en las cuales las estrategias
tradicionales no tienen aplicacin.
En conclusin TPM y RCM tienen objetivos especficos y ms que competir lo que
El TPM ayuda a lograr el
cambio organizacional y
cultural para trabajar de
manera permanente en la
bsqueda del mejoramiento
continuo y el Cero defectos,
involucrando a toda la
empresa..
El RCM ayuda a obtener los
planes de mantenimiento
responsables y defendibles,
con mejoras de
procedimientos y aplicacin de
rediseos a activos que
realmente sean reantables
durante el ciclo de vida del
activo..
Son cada vez ms las
empresas que aprovechan
la sinergia adquirida en el
esquema de reuniones de
personas cercanas a los
activos para aplicar los
procesos tanto de RCM
como de TPM.
(TPM in process industries, pgina 155)
(TPM in process industries,
Tokutaro Suzuki)
A continuacin se encuentran las pginas sealadas a las que se hace referencia del libro TMP, in process industries.
(TPM in process industries, pgina 172)
RCM no es un proyecto que tenga fin, es un ciclo que debe
tener validez permanente.
La aplicacin de RCM no es temporal, es un proceso que tiene un objetivo muy claro un proceso que se usa para
determinar lo que debe hacerse, para asegurar que un elemento fsico contine desempeando las funciones
deseadas en su contexto operacional actual.
Otra definicin desde un punto de vista diferente cataloga a RCM como proceso lgico y tcnico para determinar
los requerimientos de mantenimiento apropiados para alcanzar la confiabilidad de diseo, bajo condiciones de
operacin especficas y en un contexto operacional determinado.
En ambos casos se especifica el objetivo de RCM: Determinar la estrategia de mantenimiento, por lo tanto es un
proceso dinmico y permanente, ya que los anlisis deben ser validados a travs del tiempo, debido a que el contexto
operacional, las funciones, los modos de falla, los efectos y las estrategias de manejo de las fallas pueden cambiar
por requerimientos diferentes de los activos, cambios en las competencias de los operadores y mantenedores, y por
modificaciones ambientales.
De estas condiciones se deriva el concepto de RCM vivo, es decir, el hecho de revisar los anlisis peridicamente
para garantizar su efectividad y validez permanente.
Por lo tanto, los anlisis siempre se deben revisar y la incorporacin de activos nuevos lleva a la consecuente
realizacin de los mismos.
MITO 11
RCM es un proyecto, es decir, es una iniciativa con finalizacin o
terminacin definida. FALSO
H
(Hacer)
A
(Accin)
V
(Verificar)
P
(Plan) Actuar
correctivamente
y/o estandarizar
Verificar los
resultados de
la tarea
ejecutada
Definir los
mtodos que
permitan alcanzar
las metas
Definir
las metas
Educar y
entrenar
Ejecutar
la tarea
(recolectar
datos)
En empresas donde hay procesos bien
segmentados y dirigidos, a los pocos
meses los sistemas analizados muestran
los resultados de manera impactante.
RCM es un proceso que puede ser aplicado a todos los equipos de una compaa, pero no necesariamente de
manera simultnea, en un esfuerzo masivo e intensivo; lo ms aconsejable es aplicarlo paso a paso, selectivamente
a equipos, sistemas o activos en los cuales los facilitadores con sus grupos de anlisis, disminuyen los altos niveles de
insatisfaccin; de esta manera los resultados motivan a la direccin y a la compaa a seguir invirtiendo en ms
anlisis para activos, que pasan a ser los que ms insatisfaccin generan.
El enfoque de analizar todos los equipos de manera apresurada, con gran cantidad de
recursos y en un tiempo generalmente definido sin fundamento no es recomendable,
ya que pocas personas comparten conocimientos sobre una gran cantidad de activos
y es fsicamente imposible que estn en varios grupos de anlisis, adems, los niveles
de satisfaccin a veces no generan la misma prioridad para todos, y los criterios
geogrficos, alfabticos o de criticidad, no son necesariamente apropiados; sin
embargo si una empresa insiste en este enfoque, debe dedicar recursos a administrar
los recursos involucrados.
Algunos han llegado a decir que un plan de implementacin global puede tardar muchos aos y costar millones de
dlares en empresas grandes, y a su vez los resultados pueden tardar en verse, lo cual es completamente
equivocado. RCM tarda aos en implementarse totalmente en una empresa si los esfuerzos aplicados son limitados,
y adems no es recomendable hacerlo de esta manera.
En resumen, no hay un modelo nico y perfecto, cada uno tiene sus ventajas y la decisin ms apropiada est en
funcin de las necesidades particulares de la compaa; no obstante, no se debe olvidar que aunque todos los
gerentes quieren hablar de tasas de retorno, recuperacin de la inversin y ahorros potenciales, no todos los activos
generan insatisfaccin por costos, produccin o eficiencia; la disminucin del riesgo es lo ms importante, e invertir
para hacer las instalaciones ms seguras es para muchas organizaciones de verdad lo que realmente importa.
MITO 12
Hay que aplicar RCM a todos los equipos de la compaa.
Si al cabo de unos aos
todos los equipos fueron
analizados, debe ser por un
resultado natural y no por
una meta aveces
impuesta..
FALSO
Informacin confiable indica que de 100 procesos de RCM iniciados, alrededor del 15% fracasan por mala
administracin; el problema por el cual muchos piensan que RCM es difcil de justificar econmicamente en muchos
casos, est fundamentando en que en muchas empresas no usan indicadores de gestin y no saben lo que tienen
mal, por eso no pueden justificar mejoras.
Muchos gerentes de mantenimiento no comprenden lo que es RCM y creen que no pueden manejar los gastos para
hacerlo adecuadamente; esto es peligroso, ya que en los esquemas de toma de decisiones, el dinero y el paro de
produccin ya no son los nicos elementos presentes; ahora es tambin el riesgo, y por eso, aquellos que dicen que
no tienen tiempo y dinero en aplicar mtodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo,
porque hay vidas que dependen de ellos.
Todas las empresas, de todos los sectores y condiciones desean ser ms confiables, de hecho estas preguntas
permiten validar el inters en esta condicin:
Puede la empresa vender todo lo que puede producir (productos o servicios)?
Quiere la empresa un desempeo aceptable y tolerable en materia de seguridad e
integridad ambiental?
Tiene la empresa mucha actividad preventiva que se hace simplemente porque es
la costumbre?
Son los costos de operacin altos con relacin a otros negocios similares?
Llevan lustros recogiendo informacin para poder tomar las mejores decisiones?
Creen las reas usuarias que los paros y averas son slo problemas de
mantenimiento?
Las prioridades y los criterios de los operadores y mantenedores son diferentes?
Las paradas programadas son largas y costosas?
Los planes de mantenimiento no fueron realizados por personas cercanas a los
activos?
MITO 13
RCM es slo para empresas con gran cantidad de activos.
Sin importar la cantidad
de activos en una empresa
RCM siempre ser de gran
utilidad.
MITO 14
En RCM existe una mala relacin costo beneficio.
FALSO
FALSO
Aplicar RCM a la ligera, sin una serie de indicadores que permitan verificar el
progreso, los logros y el avance del proceso, es intil; la tasa de retorno de un proceso
RCM es de 17 en 1, por eso adems de sus logros intangibles, sigue siendo usado y
goza de tan buena reputacin.
Si RCM es aplicada correctamente por personas bien capacitadas trabajando en
proyectos claramente definidos y administrados adecuadamente, los anlisis son
usualmente pagados por s mismos entre semanas y meses.
Los resultados de un proceso RCM estn relacionados con el nivel de
insatisfaccin que se tiene con el activo, por eso a la hora de escoger los
activos hay que seleccionar algn tipo de indicador que demuestre la
oportunidad de mejora de la confiabilidad; en algunos casos los activos no
han sido operados, mantenidos y administrados de manera apropiada; por lo
tanto en la etapa de realizacin del anlisis se logran hallazgos urgentes que
sirven para mostrar las bondades del proceso sin tener que terminarlo, en
otros casos hay que implementar los anlisis y la aplicacin correcta de los
resultados, lo cual permite alcanzar las mejoras esperadas.
Si no hay hallazgos urgentes, especialmente en activos que actualmente
tienen un nivel satisfactorio en sus indicadores, pero ofrece oportuni-
dades de mejora atractivas, se hace necesario implementar todas las reco-
mendaciones del anlisis para obtener los resultados.
La aplicacin de RCM
tiene una buena relacin
costo beneficio siempre y
cuando se implemente
correctamente por
p r o f e s i o n a l e s
MITO 15
Los resultados de un proceso RCM toman tiempo en apreciarse.
No hay una regla fija de das,
meses, aos u horas para lograr los
resultados, ya que los objetivos y las
necesidades son diferentes en
naturaleza y alcance.
FALSO
Aunque existe la percepcin equivoca de que RCM es una iniciativa que slo compete al rea de mantenimiento de
una empresa, es necesario dar nfasis en que el xito de RCM est asociado a todas las dependencias de la com-
paa, pues slo de esta manera se alcanza el grado de confiabilidad requerido; tal como se muestra en la siguiente
grfica, todas las reas o departamentos deben trabajar por un mismo objetivo (grfica en la siguiente pgina);
Las mejores prcticas se entienden como la aplicacin consistente de determinada
tcnica, metodologa, herramienta, proceso, actividad o accin, como el mtodo ms
efectivo para entregar un determinado resultado. Comprende experiencias basadas
en el aprendizaje y mejoramiento continuo, as se verifican y se prueban en forma
progresiva los procesos y actividades. La aplicacin de mejores prcticas es muy til.
La estandarizacin de prcticas a travs de las empresas permite el mximo
aprovechamiento de herramientas de integracin y administracin, as muchas
organizaciones realizan tareas similares usando el mismo mtodo.
La mayora de empresas tienen el gran reto de convertirse en mejores. Sin embargo,
en esta poca de reduccin de presupuestos, se ha demostrado que con las prcticas
tradicionales simplemente nunca habr recursos suficientes para mantener el
creciente grupo de instalaciones, activos o maquinaria.
El proceso RCM puede ser descrito como un proceso de altos niveles de compromiso;
construir nuevos planes de mantenimiento es una gran mejora por dos razones:
primero, los expertos en operar y mantener el equipo realizan el anlisis RCM, y
segundo, las empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados
tcnicamente.

Una de las preguntas ms frecuentes es la necesidad o no de aplicar RCM; toda
compaa debe entonces preguntarse ms bien: la implementacin de un mtodo
concreto y sistemtico que evale los reales requerimientos de mantenimiento de los
equipos y sistemas, cuidando su funcin, medio ambiente, seguridad y los costos de
mantenimiento es importante, necesario o vital?
La aplicacin de un
estndar de buenas
prcticas permite lograr las
siguientes ventajas:
Lograr un criterio nico
de gestin, administrando
un nivel adecuado de
flexibilidad para adaptarse
a diferentes realidades y
alcanzar un estndar de
unidad cultural y
organizacional.
Optimizar recursos en el
desarrollo de la palicacin
de las herramientas de
gestin, al unificar las
prcticas, se amplia la
posibilidad de utilizacin
de herramientas comunes
en las actividades
cotidianas.
Conseguir un amplio
dominio de las reglas del
negocio, compartiendo
tcnicas y evitando la
ocurrencia reiterada de
errores..
MITO 16
RCM es considerada una de las llamadas mejores prcticas.
MITO 17
RCM es una iniciativa de mantenimiento, por lo tanto su xito radica
en la gente de mantenimiento.
VERDADERO
FALSO
Si bien RCM es una iniciativa de mantenimiento, su xito ha sido asociado a una
iniciativa corporativa, no a la satisfaccin de una curiosidad o moda, como algunos lo
pretenden mostrar.
Es clave para el logro de los propsitos de un proceso RCM el convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos
de la empresa; esto se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de informes, resultados y extensin de los
esfuerzos a todas las reas de la compaa.
Adems de seleccionar un buen equipo de trabajo y unos buenos consultores y formadores, la gerencia debe
liderar el proyecto con inters y firmeza. Algunas de las fallas ms comunes en este aspecto son:
Carencia de liderazgo administrativo.
Ausencia de claridad en las directivas de la empresa.
Apoyo slo verbal por los mandos y gerentes.
Dficit de recursos apropiados para respaldar el esfuerzo.
Manejo de turnos de los operadores y mantenedores que inhibe la presencia continua de las personas en las
reuniones de anlisis.
Abreviacin del proceso sacrificando la metodologa.
Reduccin sistemtica de recursos internos, lo cual reduce la capacidad de aplicar RCM.
Reduccin de recursos por otros programas gerenciales del negocio.
Una pregunta concreta que debe realizarse a las organizaciones cuando estudian la posibilidad de aplicar RCM, es:
Realmente se van a comprometer durante el proceso? Si no es as, esto explica algunas causas de fracaso:
Enfrentamiento de las recomendaciones proactivas de RCM contra una cultura empresarial altamente reactiva.
La organizacin carece de capacidad para implementar los resultados del anlisis del RCM (Mal uso o ausencia de
un sistema de gestin de mantenimiento y falta de procesos sanos de mantenimiento).
Los resultados no ocurren rpidamente. Los impactos de realizar un correcto plan de mantenimiento no suceden
siempre inmediatamente y se toma tiempo para que los resultados sean mostrados.
La frustracin que ocurre cuando las labores generadas por el anlisis RCM, parecen ser las mismas del plan de
mantenimiento que ha estado en uso previamente.
No hay razn obligante para mantener el mpetu o, an, no iniciar el proceso.
RCM no es una palabra casera del estilo hgalo usted mismo, y aunque algunos acadmicos, algunos amigos del
esquema prstamo de anlisis realizados tambin los de la descarga de casos realizados de la red o amigos de las
copias dicen a veces con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda; en los foros,
congresos y conferencias existe la idea de que de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr habilidad y
ganar los beneficios que pueden ser obtenidos.
El personal de mantenimiento no puede contestar a todas las preguntas por si mismo. Muchas de las respuestas slo
pueden proporcionarlas los operadores; esto se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento
deseado y los efectos de las fallas y consecuencias de las mismas. Por esta razn, un anlisis de los requerimientos de
mantenimiento de cualquier equipo debe hacerse con grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores.
La antigedad de los miembros del grupo es menos importante que el hecho de tener un amplio conocimiento de los
equipos que se estn estudiando. Cada miembro del grupo deber tambin haber sido entrenado en RCM.

El equipo debe ser multidisciplinario, y ser capaz de recibir conocimiento de los especialistas en la materia cuando sea
requerido. El uso de estos grupos no slo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemtica al
conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que, adems, reparte de forma extraordinaria los
problemas del mantenimiento y sus soluciones.
Las empresas s tienen tiempo de reunirse; incluso, lo hacen en todo momento porque
viven inmersas haciendo anlisis de fallas, anlisis de problemas, acciones correctivas,
planeando y programando para manejar fallas, aplicando sistemas por computador
para atacar las fallas; as que modificar su rutina para analizar cmo resolver
problemas es algo ligado a la visin proactiva y moderna de la gerencia.
Adems la creatividad para buscar los momentos adecuados para reunirse esta ligado
a la inteligencia, la motivacin y el compromiso.
Existen modelos alternativos de reunin, tales como semanas completas de
dedicacin total, que incrementan la eficacia y eficiencia del proceso.
El tiempo invertido en
reuniones de planeacin
se ver retribuido en los
beneficios que traer la
implementacin de RCM.
MITO 18
Los esquemas de reuniones semanales y grupos de trabajo.
MITO 19
RCM puede ser realizado slo por el rea de mantenimiento, o ms
an, se pueden contratar.
FALSO
FALSO
Un grupo exitoso de RCM debe proveerse de lo siguiente:
Conocimiento de las operaciones diarias de la empresa, junto con conocimiento
detallado del mismo activo.
Conocimiento de los procesos de planeacin y de la programacin de las
intervenciones de mantenimiento y de las capacidades de la organizacin, para
asegurar que las labores son verdaderamente realizables.
Conocimiento detallado del diseo de los equipos a ser mantenidos.
Un anlisis hecho slo por personal de mantenimiento no es suficiente, se requiere,
participacin multidisciplinaria de los involucrados con la cotidianeidad del activo, y
en la mayora de los casos son los operadores quienes conviven con el activo. Un
contratista est lejos de apoyar de manera efectiva un anlisis, ya que a excepcin de aspectos puntuales o
procedimentales, es el menos indicado para aportar ya que el contexto operacional, las fallas ocurridas y la afectacin
a la operacin, son fruto de experiencias genricas.
La implementacin del
RCM implica:
Seleccionar un equipo de
analistas motivados.
Capacitarlos en RCM.
Ensearle a otros
interesados en la operacin
y en el mantenimiento de
lo que RCM puede lograr.
Los terceros estn mucho menos informados que el personal de mantenimiento acerca del contexto operacional del
activo, de los patrones deseados de rendimiento, de los modos de falla, de los efectos de las fallas y sus consecuencias,
las capacidades de los usuarios y del personal de mantenimiento. Frecuentemente estos terceros no saben nada sobre
estos temas. Como resultado, los planes logrados con este apoyo son casi siempre insatisfactorios.
Los terceros comprometen los recursos de los usuarios para hacer el mantenimiento de los usuarios, por lo tanto, ellos
tienen poco inters en optimizarlo, el error realmente en estos casos lo cometen los usuarios, por hacer solicitudes no
razonables a organizaciones que no estn en la mejor posicin para cumplirlas.
De otro lado, la aplicacin de un anlisis realizado, a un procedimiento particular, en sistemas, que son idnticos
tcnicamente, bajo el supuesto es ms barato comprar un anlisis, tiene que hacerse con el mayor cuidado por varias
razones:
El contexto operacional es diferente.
Las competencias de las personas que ejecutan el mantenimiento, ya que en un caso pueden preferir un tipo de
tecnologa proactiva, mientras otro grupo que est trabajando en otro recurso idntico puede estar ms cmodo
usando otra tecnologa.
El nivel de anlisis puede ser inapropiado al establecer las causas de las fallas para recursos tcnicamente idnticos,
esto puede entregar un resultado que es demasiado superficial, posiblemente peligroso o tal vez intil.
Los estndares de rendimiento pueden diferir.
Todas estas razones demuestran que lo mejor que se puede hacer es aprovechar la experiencia acumulada de los que
operan y mantienen los activos para definir las mejores estrategias para manejar las fallas.
MITO 20
Se puede contratar a terceros que con plantillas ahorran tiempo en
los anlisis.
FALSO
El proceso RCM requiere campeones del entusiasmo, personas perseverantes, con capacidad para vencer la
resistencia al cambio y con el respaldo de la direccin.
Cuando se trata de mejorar los resultados de una compaa, saber qu hacer es slo la mitad de la batalla; tambin
es necesario ser capaz de guiar a las otras personas que son afectadas
La funcin primaria de un facilitador de RCM es posibilitar la aplicacin de la
metodologa de RCM haciendo las preguntas a un grupo de personas seleccionadas
por su conocimiento en el equipo o activo, asegurando el consenso de respuestas y
registrando las mismas; es responsable de:
La calidad tcnica del anlisis.
El manejo adecuado de la actitud de los participantes.
El manejo del anlisis como un proyecto.
La administracin del tiempo durante el anlisis.
La aplicacin a un ritmo adecuado del anlisis.
La aplicacin de la lgica RCM sin trucos, atajos y equivocaciones.
La conduccin de las reuniones.
La administracin de la aplicacin de RCM con un enfoque corporativo, como un todo.
La implantacin adecuada de todas las tareas, rediseos, capacitaciones, entrenamientos, aplicacin de polticas de
inventarios y el mantener vivo y actualizado el proceso RCM en la empresa.
En otras palabras, sus responsabilidades son:
Establecer un proceso de RCM.
Planear el proceso.
Comunicar los planes.
Definir un lugar de reunin.

MITO 21
El proceso RCM no requiere facilitadores.
Un facilitador es quien
tiene la responsabilidad de
guiar en el proceso de
implementacin de RCM,
tiene la experiencia
suficiente y los
conocimientos
FALSO
Comunicar hallazgos urgentes.
Comunicar los progresos y logros.
Asegurar que los resultados del anlisis de RCM sean auditados.
Presentar los resultados.
Implementar los resultados.
Crear un programa dinmico.
Algunos errores comunes son:
Nmero inadecuado de facilitadores.
Mala seleccin de los facilitadores.
Facilitadores que son obligados a desempear su rol y no porque lo desean.
Facilitadores que ven el proceso RCM como algo ms que debe hacerse, sacrificando las labores realmente
importantes.
Darse por vencido antes de completar la implementacin.
Decisiones mal tomadas en el proceso de anlisis por falta de experiencia y falta de seguimiento.
La mala composicin del grupo de anlisis.
La direccin de un anlisis est basada en tareas que incluyen: la planeacin, la programacin, la elaboracin de
presupuestos, la solucin de problemas, el manejo de objeciones y muchas otras cosas que se deben hacer
rutinariamente.
Ser lder en un proceso de RCM no es fcil en la medida que hay hbitos reactivos, carencia de respeto por el
mantenimiento, errores en proyectos anteriores, carencia de entendimiento administrativo, falta de apoyo
administrativo y financiacin no adecuada.

Si el facilitador asocia la inspiracin con las capacidades en materia de liderazgo, crea un slido plan a largo plazo
con un caso empresarial vlido; los lderes no permiten que los obstculos les bloqueen el camino hacia el objetivo
fijado, an si esos obstculos incluyen las personas que ostentan el poder y aquellos que tienen el control
administrativo.
El liderazgo requiere que
se pueda inspirar a otros a
que hagan bien su
trabajo.
MITO 22
Todos los mtodos son iguales, al fin y al cabo se llaman RCM.
Es cierto que muchos sistemas dicen llamarse RCM, pero en la mayora de los casos se ha abreviado, y aseveran que
estos enfoques pueden producir los mismos resultados que el RCM legtimo en la mitad o en un tercio del tiempo.
La palabra abreviado sugiere que algo se est omitiendo; dejar cosas por
fuera inevitablemente incrementa el riesgo. Si sucede lo ms grave , los
directores y gerentes tendrn que dar explicaciones del por qu escogieron un
proceso de toma de decisin no ptimo para establecer sus estrategias, en vez
de usar uno que cumpla totalmente con una norma fijada por una
organizacin de carcter internacional especializada en establecer dichos
esquemas.
Desde que el modelo del RCM empez a aplicarse, una gran variedad de
procesos ha emergido y son llamados RCM por sus proponentes, pero a
menudo tienen poco o ningn parecido al original proceso desarrollado por
Nowlan y Heap: estructurado y completamente probado. Como resultado, si
una organizacin dice que quiere ayuda para usar o aprender a usar el RCM,
tal vez no est segura de qu proceso le ser ofrecido.
Durante los aos 90 del siglo pasado, las revistas y conferencias dedicadas al
mantenimiento de equipos se multiplicaron, y los artculos y documentos
acerca del RCM se hicieron ms y ms numerosos. Estos documentos
describieron procesos muy diferentes al original y a los que se les estaba dando
el mismo nombre: RCM.

Desde inicios de 1990, muchas organizaciones han desarrollado versiones del
proceso RCM: El Comando Areo Naval de los Estados Unidos con su Gua
para el proceso de mantenimiento centrado en la confiabilidad para la aviacin
naval (Navair 00 25 403) y la Armada Real Britnica con sus normas para
la ingeniera naval RCM Orientadas (NES 45) han permanecido leales al proceso
expuesto originalmente por Nowlan y Heap.
En 1996, la SAE empez a trabajar en un modelo afn con el RCM, invitando a
un grupo de representantes de la aviacin, de la armada estadounidense y de
empresas relacionadas con ese tipo de vehculos para que le ayudaran a
desarrollar una norma para programas de mantenimiento planeado.

Varios representantes de las fuerzas militares estadounidenses se haban
estado reuniendo previamente, para desarrollar un proceso RCM que pudiera
Cualquier proceso de RCM debe
asegurar que se respondan
satisfactoriamente todas las
siguientes siete preguntas y en esa
misma secuencia:
Cules son las funciones y los
modelos ideales de rendimiento del
recurso en su actual contexto
operativo (funciones)?
En qu formas no puede cumplir
sus funciones (fallas funcionales)?
Qu ocasiona cada falla funcional
(modos de falla)?
Qu sucede cuando ocurre cada
falla (efectos de la falla)?
En qu forma es importante cada
falla (consecuencias de la falla)?
Qu debe hacerse para predecir o
prevenir cada falla (tareas
proactivas e intervalos de labores)?
Qu debe hacerse si una tarea
proactiva adecuada no puede ser
encontrada (acciones por defecto)?
Para dar una respuesta
satisfactoria a cada una de las
anteriores preguntas, la informacin
debe ser obtenida, y las decisiones
deben ser tomadas. Toda la
informacin y las decisiones deben
ser documentadas en forma tal que
estn disponibles y aceptables para
el propietario o usuario del
recurso..
FALSO
Cuando el grupo SAE empez a trabajar pensaba que un estndar RCM era menos importante que un proceso
RCM estndar. Por tal motivo se empez a trabajar en el desarrollo anhelado del proceso comn; esto fue difcil,
porque diferentes miembros del grupo estaban usando procesos diferentes de RCM.
Se hizo claro con el tiempo que el esfuerzo para desarrollar un proceso estndar slo producira otra versin de
RCM, la cual simplemente agrandara el grupo de procesos que ya estaban compitiendo por el nombre RCM.
La norma aprobada por la SAE no representa un proceso RCM estndar. Su ttulo es Criterios de Evaluacin para
Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) (SAE JA1011). Esta norma presenta criterios
contra los cuales se puede comparar un proceso: si el proceso satisface los criterios, el usuario puede con confianza,
llamarlo un proceso RCM. Si los criterios no lo satisfacen, no debe llamarse Proceso RCM.
Esto no necesariamente significa que los procesos que no cumplen con la norma SAE
RCM no sean procesos vlidos para la formulacin de estrategias de mantenimiento;
simplemente significa que el trmino RCM no debera ser aplicado a tales procesos.

La norma fue aprobada por la Junta de Normas Tcnicas de la SAE y el Consejo
Aeroespacial de la SAE en septiembre de 1999; es de gran ayuda para aquellos que
desean aplicar el RCM y quieren evaluar los procesos propuestos por proveedores y
consultores.
Definir las estrategias de mantenimiento sin ideas preconcebidas ni sesgos, permite
especificar de manera correcta el mantenimiento a realizar; la experiencia de las
personas que forman el grupo de anlisis es el aval y el aporte primordial para el xito;
RCM es un proceso en el cual se hacen preguntas asociadas con el sentido comn, por
lo tanto si las estrategias actuales de mantenimiento son adecuadas, sern
confirmadas en el anlisis RCM. Como es lgico, hay numerosos intereses trabajando en contra de la aceptacin
universal de esta norma, primero, porque amenaza a los vendedores de procesos RCM que no cumplen con la
norma, y segundo, por personas que han estado aplicando tales procesos.
Un argumento que usan algunos es que el trmino Mantenimiento centrado en confiabilidad y RCM no aparecen
en ninguna parte del documento MSG3, por lo tanto MSG3 ni siquiera manifiesta ser RCM. Esto no viene al caso
porque el reporte de Nowlan y Heap fue originalmente requerido por el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos y desde que el reporte de Nowlan y Heap fue publicado, la armada estadounidense ha estado usando el RCM
rigurosamente en forma extensiva y razonable.
La norma es a veces recibida con escepticismo por parte de personas que trabajan en otros sectores de la industria y
que piensan que la SAE slo atae a los automviles, y que tiene poco o ningn uso en las petroqumicas, fbricas,
empresas de energa, entre otros. Vale la pena mencionar que, adems de los militares, tambin tuvo un gran apoyo
de la industria del acero, qumica, entre otros.
Mediante el uso de la
norma, las personas son
capaces de determinar qu
procesos son RCM y cules
no lo son.
BIBLIOGRAFA.
NOWLAN, F. Stanley and HEAP, Howard F. - Reliability Centered Maintenance.
MOUBRAY, John. RCM2 Reliability Centered Maintenance.
PICKNELL, Jim V. Es el RCM la herramienta adecuada para usted?
NETHERTON, Dana. The New SAE RCM Standard.
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SMITH, Anthony M. (MAC), Guest Column: RCMGateway to a World Class Maintenance Program.
NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION, Reliability Centered Maintenance Guide for
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MOUBRAY, John. The Case Against Streamlined RCM.
RELIABILITYWEB.COM RCM 2005 Scorecard Workshop.
TURNER, Steve. Anlisis del futuro del mantenimiento.
IDHAMMAR, Christer. The RCM trap.
MATHER, Daryl. Encuesta de referencia sobre el logro de beneficios en la implementacin del RCM en
Latinoamrica.
REGAN, Nancy. U. S. Naval Aviation Implements RCM.
WISEMAN, Murray. Can RCM and Streamlined RCM peacefully co-exist?
SUZUKI, Tokutaro. TMP In process Industries.
PARDUE, Forrest; PIETY, Ken; MOORE, Ron. Elementos del mantenimiento basado en confiabilidad:
PREZ, Carlos Mario. Evolucin del mantenimiento.
PREZ, Carlos Mario. Los indicadores de gestin.
PREZ, Carlos Mario. Mtrica de RCM: Cmo gerenciar y administrar la aplicacin.
PREZ, Carlos Mario. RCM: Casos de xito y factores clave.
AUTOR
CARLOS MARIO PREZ JARAMILLO
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y gerencia de
proyectos y con Maestra en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Endorsed assessor y endorsed trainer del Institute of Asset
Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de
modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, minero, petrolero, petroqumico, textil,
servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento, costos,
indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para la
gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y la gestin de
activos en empresas en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador,
Guatemala y Colombia

RCM Articulo Mitos Implementacion RCM 14 Dic 2012

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