Você está na página 1de 118

0

0 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Thiago José

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Thiago José Wisenteiner

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEÇAS

Organização, Sistemas e Métodos

ITAJAÍ (SC)

2008

1

THIAGO JOSÉ WISENTEINER

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA RAIO & RODA CICLE PEÇAS

Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ - SC, 2008

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha família por todo apoio e compreensão nessa importante fase da minha vida.

Ao meu orientador, Profº. Raulino Pedro Gonçalves, Adm., por sua dedicação ao trabalho,

por me conduzir e orientar, e pelo conhecimento

repassado

Ao proprietário e funcionários da empresa Raio &

Roda Cicle Peças, que foram extremamente importantes para o sucesso do trabalho. Aos meus amigos e colegas de trabalho, que

compreenderam as minhas ausências em função da realização do trabalho.

E a minha namorada, pelo seu apoio e

compreensão das horas que nos foram

subtraídas.

3

EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do Estagiário Thiago José Wisenteiner

b) Área de Estágio Organização, Sistemas e Métodos

c) Supervisor de campo Edgard Luiz de Medeiros

d) Orientador do estágio Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm

e) Responsável pelos Estágios em Administração Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc

4

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão Social Benício Luiz de Medeiros ME.

b) Endereço Rua Estefano José Vanolli, 1008. São Vicente, Itajaí /SC.

c) Setor de desenvolvimento do estágio Administrativo

d) Duração do estágio 240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo Edgard de Luiz de Medeiros – Gerente geral

f) Carimbo e visto da empresa

5

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí, 12 de novembro de 2008.

A empresa Benício Luiz de Medeiros – ME, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo acadêmico Thiago José Wisenteiner.

Edgar de Luiz de Medeiros

6

RESUMO

Este trabalho de Conclusão de Curso descreve a aplicação do programa cinco sensos em uma loja de bicicletas. Desta forma, este trabalho teve como objetivo geral implantar o programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças e, para alcançá-lo foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos: apresentar as etapas, benefícios e vantagens dos 5 sensos; elaborar e definir os passos para implantação; implantar o programa cinco sensos; acompanhar e relatar a implantação do programa. O método de pesquisa utilizado foi qualitativo. Para efetuar o levantamento dos dados, foi realizada observação participante, e também, utilizaram-se formulários para diagnosticar a situação da empresa. Foram aplicadas entrevistas semi-estruturadas com o proprietário e todos os funcionários da empresa, o que caracterizou esta pesquisa como censitária, devido envolver todos os elementos de uma população. Os dados colhidos nas entrevistas e observação participante foram tratados por meio da análise de conteúdo. Para as análises feitas durante e após a implantação dos sensos foram utilizados quadros, figuras e textos explicativos. Os resultados obtidos foram satisfatórios. Os funcionários adquiriram conhecimento sobre o programa cinco sensos, e foi despertado neles algumas práticas muito comuns que estavam passando como despercebidas no ambiente de trabalho. Consegui-se ter um ambiente mais limpo e organizado, com pessoas asseadas. Estabelecer uma nova cultura em qualquer organização é um grande desafio. Porém, foi tentado aos poucos, despertar nos funcionários pequenos ensinamentos, que com a autodisciplina e a melhoria contínua destes ensinamentos, fosse estabelecido uma nova cultura na organização, a cultura da prática dos cinco sensos.

PALAVRAS-CHAVE: Cinco Sensos, Qualidade Total, Melhoria contínua.

7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 01 – População

16

Figura 01 – Ciclo da administração de Materiais

24

Quadro 02 – Funções da administração Geral

28

Figura 02 – Etapas do PDCA

37

Figura 03 – Organograma

47

Quadro 03 – Aspectos dos cinco sensos

50

Figura 04 – Avaliação em cores

53

Quadro 04 – Situação inicial de utilização do setor de oficina

57

Quadro 05 – Situação inicial de ordenação do setor de oficina

60

Quadro 06 – Melhoria na separação de peças no setor de oficina

60

Quadro 07 – Situação inicial de limpeza do setor de oficina

62

Quadro 08 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos

63

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Padrão atingido no 1º diagnóstico

55

Tabela 02 – Destino dos materiais separados em cada setor

58

Tabela 03 – Padrão atingido no 2º diagnóstico

65

Tabela 04 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos utilização, ordenação e limpeza

66

9

SUMÁRIO

1

INTRODUÇÃO

11

1.1

Problema de Pesquisa / Justificativa

12

1.2

Objetivos do trabalho

14

1.3

Aspectos Metodológicos

14

1.3.1

Caracterização da Pesquisa

15

1.3.2

Participantes da Pesquisa

16

1.3.3

Instrumento e coleta de dados

17

1.3.4

Tratamento e Análise de Dados

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 20

2.1

Administração

20

2.2

Funções da administração

21

2.3

Áreas da Administração

22

2.3.1

Administração de Marketing

22

2.3.2

Administração de Materiais

23

2.3.3

Administração da Produção 25

2.3.4

Administração Financeira

26

2.3.5

Administração de Recursos Humanos 27

2.3.6

Administração Geral

28

2.3.7

Organização, Sistemas e Métodos (OSM)

29

2.4

Programa cinco sensos (5S)

30

2.4.1

Conceito cinco sensos 30

2.5

Qualidade

34

2.5.1

Kaizen / Melhoria Contínua

36

2.5.2

Ciclo PDCA 37

2.6 5W2H

38

10

2.7.1

Etapa Zero

41

2.8

Auditoria Interna da Qualidade

42

3

DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

44

3.1

Caracterização da organização 44

3.1.1

Histórico da organização

44

3.1.2

Clientes 46

3.1.3

Fornecedores e concorrentes 46

3.1.4

Estrutura Organizacional

47

3.1.5

Missão, Visão e Valores

48

3.2

Resultados da pesquisa

49

3.2.1

Etapas, vantagens e benefícios do programa cinco sensos 49

3.2.2

Elaboração e definição dos passos para implantação do programa

51

3.2.3

Implantação do programa cinco sensos

53

3.2.4

Acompanhamento da implantação do programa 64

3.3

Sugestões

67

4

CONSIDERAÇÕES FINAIS

69

REFERÊNCIAS

71

APÊNDICES

74

 

ANEXOS

104

ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

117

11

1

INTRODUÇÃO

A alta competitividade no mercado e o consumidor cada vez mais exigente fazem as empresas buscar constantemente organização, agilidade, flexibilidade e qualidade, para se adequarem às exigências dos clientes e do próprio mercado. As empresas estão em constante busca de novas condições que lhe permitam manter-se no mercado. Sendo este um mercado altamente competitivo e exigente, há necessidade de oferecer produtos com excelência em qualidade. A excelência em qualidade pode ser um diferencial competitivo, capaz de influenciar na tomada de decisão por parte do cliente. Para atender as expectativas do cliente a empresa precisa ter uma estrutura flexível, que se adéqüe as constantes mudanças de comportamento do consumidor. Assim, ao atender as expectativas do cliente, ou até mesmo superá-las, a empresa poderá se sustentar no mercado, inclusive, sustentar seu crescimento. Os administradores têm compreendido que as empresas devem ser flexíveis diante de seus stakeholders. A flexibilidade deve ser uma das características da organização, sem esquecer que, em todo processo de mudança, a qualidade deve ser mantida ou melhorada. Neste contexto, a administração disponibiliza diversas ferramentas, capazes de possibilitar a empresa, atender os seus stakeholders com flexibilidade, e que, a alta qualidade seja mantida ou melhorada. Modernas teorias administrativas vêm sendo praticadas em países desenvolvidos. Dentre elas, destacam-se as que têm como foco principal a qualidade, a qual é condição essencial para a sobrevivência e desenvolvimento das empresas. Estas novas teorias vêm causando verdadeira revolução nos conceitos de administração, pois, é dada a qualidade bastante ênfase, destacando-a como um dos fatores responsáveis pelo sucesso das organizações. O sucesso das organizações decorre não só da eficiência dos processos, mas também, do bem-estar das pessoas. A democratização e a humanização do ambiente de trabalho são condições essenciais para o êxito dos programas de qualidade. Para isso, busca-se na implantação da qualidade total uma nova forma de gerenciamento, visando melhorar continuamente os padrões que atendem às necessidades das pessoas. Na busca pela qualidade total, várias técnicas podem ser utilizadas, sendo que uma delas é o programa cinco sensos. Quando a alta

12

administração decide a implantação do programa e se envolve profundamente, os colaboradores tendem a contribuir de forma positiva, o que possibilita que o resultado esperado pela organização seja alcançado. Atuando na comercialização e manutenção de bicicletas há mais de 17 anos, a empresa Raio & Roda Cicle Peças, situada no bairro São Vicente em Itajaí, busca prestar serviços e oferecer produtos com qualidade e rapidez. Para isto, vê a necessidade de um programa que reorganize seu ambiente interno de trabalho, possibilitando aos colaboradores novas atitudes diante dos processos rotineiros, mantendo o bom humor. Atualmente, Itajaí tem uma grande frota de bicicletas, e, para atender esta demanda exigente e vencer a concorrência cada vez mais acirrada, é preciso oferecer diferenciais. O programa cinco sensos pode vir a proporcionar a qualidade requerida pela organização e seus stakeholders.

1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa

O problema de pesquisa diz de forma clara e compreensível a dificuldade

com a qual se defronta e pretende resolver. É o ponto de partida pelo qual o trabalho foi elaborado, para onde todos os estudos e análises se voltaram, em busca de uma resolução ou resposta. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 28), “problema é uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve encontrar uma solução”. Para que fosse possível encontrar uma solução para o problema, foi preciso definir o problema de pesquisa de forma passível de tratamento científico, ou seja, que permitiria a aplicação de um método para encontrar as respostas para o problema.

A empresa Raio & Roda Cicle Peças, deseja atender o mercado com

qualidade. Sabe que para isto se faz necessário melhorar os seus processos internos e influenciar no desenvolvimento de seus colaboradores através de um programa de qualidade. Desde sua abertura, a empresa cresce continuamente. Esse crescimento fez com que sua estrutura e seus processos internos sofressem mudanças consideráveis. O foco principal da empresa passou a ser o atendimento a demanda, que cresce cada vez mais. Neste contexto, aspectos como organização,

13

asseio e limpeza foram deixados para um segundo momento, o que fez com que a qualidade interna da empresa ficasse prejudicada. Portanto, de acordo com a necessidade levantada pela alta administração da empresa, foi definido para este trabalho o seguinte problema de pesquisa: Como a implantação do programa cinco sensos contribui para a melhoria da qualidade na empresa Raio & Roda Cicle Peças?

Definir os passos de implantação e implantar a filosofia cinco sensos foi um grande desafio para os envolvidos, e este se justificou pelo fato de o programa proporcionar à empresa qualidade no ambiente de trabalho. Desta forma, a qualidade de vida dos colaboradores e a qualidade dos processos podem vir a

permitir que a empresa atinja melhores resultados financeiros, e adquira diferenciais competitivos, tornando-a forte frente à concorrência.

A importância da elaboração deste trabalho para o acadêmico se dá pelo

fato de ter aplicado a teoria aprendida no curso em um cenário totalmente real,

tendo que quebrar alguns paradigmas da organização e dos funcionários. Para isto, foi necessário desenvolver seu poder de convencimento para ter o resultado que a empresa, o acadêmico e a universidade esperam. Para a universidade, este trabalho será importante, pois, ficará disponível para outros acadêmicos do curso de administração se embasar na elaboração de seus trabalhos de conclusão de estágio, tanto na implantação de um programa de qualidade, como também, na avaliação dos resultados obtidos neste trabalho. Para a empresa este trabalho foi importante, pois o seu ambiente interno foi modificado, através da mudança de humor, das atitudes e da forma de realizar as atividades rotineiras. Trata-se de um estudo original para a ciência por contribuir de forma positiva para a mesma, pois, o programa cinco sensos foi implantado em um novo ambiente, que possibilitou identificar outros métodos de aplicação e gerou diferentes resultados. Para a empresa Raio & Roda Cicle Peças, a implantação do programa cinco sensos foi um desafio, já que a empresa nunca teve a elaboração de um trabalho como este.

O desenvolvimento desse trabalho de estágio foi viável, pois o proprietário

da empresa participou integralmente da aplicação do programa, disponibilizando todas as informações necessárias. Por ser uma empresa de pequeno porte, o acesso às pessoas envolvidas no trabalho aconteceu a todo o momento, o que facilitou a busca pelo envolvimento de todos. Este projeto não gerou custos elevados

14

para a organização, já que o sucesso do projeto dependeu da iniciativa dos funcionários. Para o acadêmico a viabilidade se deu pela proximidade entre a sua residência e a organização, o que facilitou no seu deslocamento. A disponibilidade de tempo do acadêmico também contribuiu, pois, foi possível ter acesso a empresa aos sábados durante todo a dia.

1.2 Objetivos do trabalho

A determinação do objetivo geral é importante para a elaboração deste

trabalho. Segundo Marconi e Lakatos (1999), somente com os objetivos determinados se sabe o que vai procurar e o que se pretende alcançar. Assim, este

projeto de estágio teve como objetivo geral implantar o programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças.

O objetivo geral possui certa amplitude. Portanto, para facilitar o alcance do

mesmo, foram definidos objetivos específicos. Conforme Richardson (1999, p.24), “os objetivos específicos definem aspectos determinados que se pretenda estudar e que contribuem para alcançar o objetivo geral”. Portanto, os objetivos específicos são:

Apresentar as etapas, benefícios e vantagens dos 5 sensos;

Elaborar e definir os passos para a implantação;

Implantar os 5 sensos;

Acompanhar e relatar a implantação do programa.

1.3 Aspectos Metodológicos

Este item aborda o método científico que foi utilizado para a realização deste trabalho. Segundo Mattar (1992), os objetivos de apresentar a metodologia compreendem em sumarizar os aspectos metodológicos do trabalho de pesquisa, a fim de torná-lo compreensivo para os leitores não técnicos, e despertar confiança na

15

qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados atingidos pela pesquisa. Neste sentido, aborda-se a seguir a caracterização da pesquisa.

1.3.1 Caracterização da Pesquisa

O presente trabalho, quanto a sua tipologia, caracteriza-se como proposição de planos, onde foi elaborado um programa que poderia ou não ser implantado na organização. Para Roesch (2005), a proposição de planos ou sistemas busca solucionar os problemas organizacionais e conseqüentemente reestruturar a organização. A proposição de planos consiste em apresentar soluções para problemas já diagnosticados, e, neste caso, as soluções foram implantadas na organização, com métodos e estratégias de pesquisa definidos. O método de pesquisa utilizado foi qualitativo, pois foram levantadas informações, e seus fenômenos foram explorados. Através do método qualitativo, o gestor e os funcionários foram entrevistados, na busca de informações e opiniões quanto aos pontos a serem analisados na implantação do programa cinco sensos. Para Malhotra (2001) os objetivos da pesquisa qualitativa são alcançar uma compreensão qualitativa das razões e motivações subjacentes, amostra de pequenos números de casos não representativos, coleta de dados não estruturada, análise de dados não estatísticos desenvolvendo uma compreensão inicial. Para aplicar o método de pesquisa qualitativo é necessário que a organização em estudo possua um número reduzido de pessoas, que é o caso da organização onde o trabalho foi elaborado. Este método também permite a melhor qualidade nas informações necessárias para a realização do trabalho. Como estratégia de pesquisa foi utilizada o estudo de caso, que para Gil (1999), consiste em um estudo profundo, que permite amplo e detalhado conhecimento do objeto, através da aplicação de entrevistas e observação participante. O estudo de caso é a investigação de um assunto particular, onde se procura descobrir o que há de essencial e característico nele. O estudo de caso pode ser feito de forma exploratória, descritiva ou analítica. Esta pesquisa se caracterizou como exploratória e descritiva. Exploratória por visar às características de um fenômeno e suas conseqüências. Afirma Gil

16

(1999), que a pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema,

e visa torná-lo mais explícito. A pesquisa exploratória serve para obter informações preliminares do objeto em pesquisa. Quanto à pesquisa descritiva, Vergara (2005), explica que, esta expõe as características de determinado fenômeno e estabelece correlações entre variáveis definindo sua natureza. A pesquisa descritiva tem como propósito essencial à descrição de como é o caso em estudo. Este tipo de pesquisa

foi utilizado para fazer levantamento das opiniões dos funcionários, quanto as suas percepções sobre a atual realidade do ambiente interno, e quanto à contribuição que

o programa cinco sensos poderá oferecer a organização.

1.3.2 Participantes da Pesquisa

Os participantes da pesquisa ou a população são todas as pessoas envolvidas no programa a ser implantado, seja na parte de levantamento de informações, execução de atividades, ou beneficiária direta do programa. De acordo com Richardson (1999) população é o conjunto de elementos que possuem determinadas características, e em termos estatísticos, o conjunto de indivíduos que trabalham em um mesmo lugar. A população é uma parte importante para o trabalho, pois é através dela que se consegue obter as informações necessárias para identificar os principais pontos a serem analisados na implantação do programa cinco sensos. A população deste trabalho encontra-se a seguir, no Quadro 01.

Cargo

Número de pessoas

Proprietário

1

Gerente Geral

1

Vendedor

1

Auxiliar de vendas

1

Mecânicos

2

População Total

6

Quadro 01 – População Fonte: Elaborado pelo acadêmico

17

No Quadro 01 têm-se a quantidade de pessoas envolvidas no trabalho, juntamente com o cargo ocupado na organização. Pode-se destacar que este é o número total de funcionários que a empresa possui. E, por esta pesquisa ter envolvido todos os funcionários da organização, esta se caracteriza como pesquisa censitária. Segundo Malhotra (2001, p.301) “um censo envolve a enumeração completa dos elementos de uma população”. A população ou os participantes da pesquisa são todas as pessoas envolvidas na implantação do projeto, com sugestões e na colaboração para o bom desempenho do trabalho, e foi o que ocorreu na elaboração deste trabalho.

1.3.3 Instrumento e coleta de dados

A coleta de dados foi detalhada, planejada e controlada para que os dados coletados tivessem alta qualidade. Para coletar os dados necessários para a realização do trabalho, foram utilizados instrumentos que possibilitem a coleta dos dados com a melhor qualidade possível. Estes dados foram extraídos de fontes que continham dados primários. A fonte de dados deste trabalho foram os funcionários e o proprietário da empresa. Segundo Richardson (1999), as fontes que contém dados primários são aquelas que têm uma ligação física direta com os fatos analisados, e conforme a definição de Roesch (2005), as principais técnicas para coleta de dados primários são as entrevistas, questionários, observação ou testes. Os instrumentos utilizados para coletar os dados primários foram as entrevistas semi-estruturadas, a observação participante e a aplicação de formulários. As entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas com o proprietário e com os funcionários da empresa, para buscar informações e opiniões quanto aos pontos a serem analisados na implantação do programa cinco sensos. Conforme Roesch (2005), nas entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. A utilização da observação participante se dá pelo fato de permitir uma melhor compreensão do ambiente, pois o observador estará em meio a realidade da organização. No que diz respeito à observação participante, Richardson (1999)

18

enfatiza que consiste na participação real do pesquisador, se incorporando ao grupo. Fica tão próximo do grupo que participa das atividades normais deste.

Na observação participante, o observador não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno a ser observado. O observador participante tem mais condições de compreender os hábitos, interesses, relações pessoais e características da vida diária da comunidade do que o observador não participante. (RICHARDSON, 1999, p.261).

Através da observação participante foram levantados alguns aspectos como:

costume dos funcionários quanto à organização e limpeza do ambiente de trabalho, a facilidade ou dificuldade no acesso a ferramentas ou documentos necessários para a execução do trabalho. Este tipo de informação foi importante para a sensibilização dos funcionários, e dicas de algumas práticas a serem adotadas para que fosse mantida a disciplina no ambiente de trabalho. A utilização de formulários foi necessária para diagnosticar os locais onde foi aplicado cada senso, avaliar a sua situação antes e após a execução dos sensos, e para registrar não conformidades durante a auditoria. Segundo Oliveira (1997), o formulário tem a função de determinar quais são os dados a serem registrados, reduzindo o trabalho de transcrição de operações e funcionando como selecionador de relevâncias, descartando os dados desnecessários. O formulário também pode ser utilizado para armazenar dados importantes, padronizar a comunicação entre os setores de uma empresa, controle de processos administrativos, e também pode auxiliar na tomada de decisões. Na visão de Rocha (1987, p.199), “nenhum formulário deve ser encarado como um documento isolado, mas como um elo na cadeia de informações de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de comunicação”. Neste sentido, buscou-se elaborar os formulário de forma que possibilitassem selecionar, registrar e armazenar todos os dados com coerência, pois estes seriam muito úteis para dar continuidade ao programa cinco sensos.

1.3.4 Tratamento e Análise de Dados

Após ter sido feita a coleta dos dados, estes foram interpretados por meio da análise de conteúdo. Segundo Richardson (1999), a análise de conteúdo é um

19

conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais aperfeiçoados que se aplicam a discursos diversos, devendo ser eficaz, rigorosa e precisa, pois, trata-se de compreender melhor suas características. O objetivo do tratamento e da análise dos dados é organizar e apresentar os dados coletados de maneira a facilitar a verificação e a comunicação das respostas obtidas na pesquisa. Inicialmente foi utilizada uma abordagem textual para identificar de forma minuciosa os pontos a serem percebidos na implantação dos cinco sensos, e também para perceber a visão dos funcionários quanto ao programa. A análise destes dados propiciou informações que permitiram melhor compreensão do ambiente, facilitando na sensibilização dos mesmos. Para as análises feitas durante e após a implantação dos sensos, foram utilizados quadros, figuras e textos explicativos. Após a descrição das informações colhidas na aplicação da observação participante, efetuada durante toda a aplicação do trabalho, estas foram analisadas e organizadas, para que servissem de base e auxiliassem nas tomadas de decisões.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica que servirá como base para a elaboração deste trabalho.

2.1 Administração

A alta competitividade e os consumidores cada vez mais exigentes fazem

com que as organizações busquem formas de fidelizar os clientes, atendendo às suas exigências com menor custo e maior qualidade. Toda organização, seja ela com fins lucrativos ou não, está no mercado para atender e satisfazer uma demanda. Nos dias de hoje, oferecer o melhor preço não é questão de cliente garantido. Outras características como bom atendimento, qualidade nos serviços e produtos, prazo de pagamento, são necessários para que as empresas superem as expectativas dos clientes, conseguindo assim fidelizá-los.

Para conseguir êxito na combinação de pessoas a fim de alcançar determinado objetivo, é necessária uma interação e utilização eficaz dos recursos e das pessoas. Para isto tem-se a administração.

A administração, segundo Chiavenato (2000, p.3) tem como tarefa:

interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em

ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle

de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

] [

A administração atua de forma a fazer a ligação dos objetivos da empresa

para com o mercado no qual está inserida. Para Maximiano (2000) administrar é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. É a forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos.

21

2.2 Funções da administração

A administração é um processo de tomada de decisão e realização de

ações, no que compreende as principais funções da administração: Planejamento,

Organização, Liderança e Controle.

O planejamento tem como característica definir onde a empresa almeja estar

no futuro, e o que deve ser feito para que ela alcance esse propósito. Segundo Rocha (1987, p.22),

[

antecipadamente o que deverá ser feito, qual ou quais técnicas que deverão

ser utilizadas, onde, quando e por quem serão empregadas, enfatizando maiores ou menores detalhes, como o caso exigir.

o Planejamento é a função administrativa de determinar

]

O autor (op. cit) ressalta que é importante fixar os fatores tempo e recursos

para que o planejamento se realize com sucesso, e para que as outras etapas possam ser iniciadas. Na organização os recursos e as tarefas devem ser distribuídos de forma correta e organizada para que possam ser bem trabalhados, e assim, atender os objetivos propostos por ela. Para Maximiano (2000) organização é o processo de

definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização. É também o processo de distribuir os recursos disponíveis seguindo algum critério. Assim, é na organização que estão envolvidas a atribuição de tarefas, agrupamento das tarefas em departamentos, atribuição de autoridade e a alocação de recursos pela organização. Percebe-se então, que, a organização segue o planejamento e reflete como a organização tenta realizar o plano.

A liderança, segundo Maximiano (2000, p.33), “permeia todas as atividades

gerenciais e não é uma atividade isolada”, e também, é a maneira como os gerentes

administram os funcionários a fim de obter credibilidade e respeito, e orientando-os para atingir as metas da empresa. Sincronizar uma equipe de trabalho e fazer com que estejam sempre motivadas e voltadas a atingir as metas propostas pela empresa são responsabilidades de um líder, e isto deve ser feito com o menor nível de conflito possível entre gerências, setores e equipes.

O controle significa monitorar as atividades que estão sendo realizadas e

verificar se as gerências, setores ou equipes estão caminhando em direção as suas

22

metas e objetivos definidos no planejamento. Para Daft (2005) controle é a função administrativa que envolve monitorar as atividades dos funcionários, mantendo a organização no trilho em direção as suas metas, e fazer as correções necessárias. Para conseguir administrar com sucesso, é necessário ter todas as funções da administração bem alinhadas, definindo missão e visão, distribuindo os recursos adequadamente para cada setor, liderando e controlando toda a fase de implantação, fazendo melhorias através do feedback, proporcionando assim, os resultados esperados pela organização.

2.3 Áreas da Administração

Um administrador deve ter conhecimentos a respeito das áreas envolvidas no funcionamento de uma empresa: Marketing, Materiais, Produção, Finanças, Recursos Humanos, OSM e Administração Geral. Nesse sentido, serão apresentadas neste item as áreas da administração.

2.3.1 Administração de Marketing

Para entender o que é a administração de marketing, é importante destacar primeiro o que é marketing. O marketing surgiu a partir de 1950. Conforme Las Casas (1997), os empresários começaram a perceber a importância de conservar os negócios a longo prazo, mantendo relações permanentes com os clientes, devido às vendas não serem constantes. Desta forma, os clientes começaram a dominar o cenário da comercialização, onde seus desejos e necessidades passaram a ter maior valor. O marketing é definido por Las Casas (1997, p. 26) como:

A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.

23

Conforme Kotler (1998, p. 27), o marketing é conceituado como “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Atender as demandas e criar produtos que despertem os desejos nos clientes são tarefas complexas que exigem alta competência e responsabilidade das pessoas envolvidas. É neste sentido que Dias (2006), desmembra a Administração de Marketing em duas grandes áreas de responsabilidade, a saber:

Responsabilidade Estratégica: Entende-se como o conjunto de decisões da estratégia de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado, a decisão de quais produtos e serviços oferecer, a que preço, por quais canais e meios de comunicação.

Responsabilidade Operacional: Englobam as ações táticas e operacionais de marketing, como a execução das vendas, o desenho e a produção dos materiais de comunicação, a atração, o desenvolvimento e o controle dos canais de venda, o gerenciamento dos estoques nos canais de distribuição, etc.

Apesar de o processo operacional ser ligeiramente mais percebido pela população em geral, a responsabilidade estratégica tem grande importância no desenvolvimento do produto ou serviço final e suas formas de introdução no mercado.

A área de marketing tem grande ligação com as áreas de materiais e

produção. A área de marketing identifica a demanda existente para cada tipo de produto, e faz com que as áreas de materiais e produção determinem as compras de matéria-prima, tecnologia e mão-de-obra necessária para a produção de cada produto de acordo com a quantidade de vendas prevista. Quando esta ligação ocorre de forma correta, a organização obtém benefícios ao atender todos os clientes com o menor nível de desperdício de matéria-prima e produção em excesso.

2.3.2 Administração de Materiais

O objetivo fundamental da administração de materiais para Viana (2000) é

determinar quando e quanto adquirir para repor o estoque, o que determina que a

24

estratégia do abastecimento sempre seja acionada pelo usuário. Sendo este o objetivo da administração de materiais, Martins e Alt (2002, p.5) definem as funções da administração.

A administração de recursos materiais engloba a seqüência de operações

que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em

seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado

e, finalmente em sua distribuição ao consumidor final.

A seguir, na Figura 01, tem-se o ciclo do qual a administração de materiais é responsável.

Clientes Transporte Sinal de Expedição demanda Armazenagem do Identificar produto acabado fornecedor Comprar
Clientes
Transporte
Sinal de
Expedição
demanda
Armazenagem do
Identificar
produto acabado
fornecedor
Comprar
Movimentação
materiais
interna
Recebimento e
Transportar
armazenagem

Figura 01 – Ciclo da administração de Materiais Fonte: Martins e Alt (2002).

O ciclo, demonstrado na Figura 01, tem o seu início com o sinal da demanda, que geralmente é passado pela a área de marketing. A partir daí a área de materiais passa a administrar integralmente cada passo, desde a identificação do fornecedor até a entrega do produto para o cliente. Essa administração envolve planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades, desde o momento de sua concepção até seu consumo final, para que o equilíbrio seja mantido. Segundo Viana (2000) o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta primordial. Para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins, no intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos estejam contemplados com

25

uma série de técnicas e rotinas. Assim, faz com que todo o gerenciamento de materiais, incluindo gestão, compras e armazenagem, seja considerado como atividade integrante do sistema de abastecimento.

A área de materiais constitui componente indispensável no sentido do

alcance dos fins, para proporcionar os resultados almejados pela empresa. Se pode inserir então, a administração de materiais, na condição de atividade meio, sendo a produção atividade fim.

2.3.3 Administração da Produção

A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens ou serviços. Todos os produtos oferecidos no mercado e consumidos pelas pessoas passaram antes pelas mãos de engenheiros de produção.

A administração da produção, conforme Corrêa (2004) ocupa-se do

gerenciamento estratégico dos recursos escassos – humanos, tecnológicos, informacionais e outros – de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender necessidades ou desejos de qualidade, tempo e custos de seus clientes. Portanto, a administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. De acordo com Slack (1997), os gerentes de produção são os funcionários da

organização que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Os gerentes de produção são os profissionais responsáveis pelo controle e tomada de decisões no ambiente produtivo, portanto sua função é extremamente importante.

A função produção é central para a empresa porque produz os bens e

serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única, nem a mais importante. Todas as empresas possuem funções com suas responsabilidades específicas e, de algum modo, estão ligadas a função produção, como é o caso da área de finanças, responsável pela disponibilização de recursos financeiros para a aquisição de novas tecnologias, mão-de-obra

26

2.3.4 Administração Financeira

A área de finanças é ampla e dinâmica. Afeta diretamente a vida de todas as

pessoas e todas as organizações públicas ou privadas, de todos os tamanhos e de diversos ramos de atividade. A administração financeira, conforme Gitman (1997), diz respeito às responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores financeiros desempenham uma variedade de tarefas, tais como: orçamentos, previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de investimentos e captação de fundos.

É sabido que o grande objetivo da existência da maioria das empresas é a

obtenção de lucros para seus proprietários, mediante a produção de bens ou serviços para a venda no mercado. Para isso a empresa adquire os fatores de produção, e com eles produz a venda. Atualmente, as mudanças no ambiente econômico elevaram a importância e a complexidade das responsabilidades do administrador financeiro. De acordo com Flink (1999), o conjunto de responsabilidades do administrador financeiro reúne 5 funções principais:

Análise financeira em profundidade dos registros e demonstrativos contábeis; Estimativa do movimento (entrada e saída) de caixa, para o trimestre ou anos seguintes, com o objetivo de determinar o provável grau de liquidez da empresa; Escolha do investimento mais interessante, de retorno rápido, para os excedentes de caixa ou quase moeda da empresa; Fornecimento à alta administração de informações relativas às condições financeiras atuais e futuras da firma, como base para a tomada de decisões sobre operações de compra, comercialização e fixação de preços; A elaboração de planos financeiros detalhados para a obtenção e utilização de fundos pela firma, tanto a longo quanto em curto prazo.

27

Portanto, a área financeira é de vital importância para que a empresa administre bem os seus recursos financeiros, viabilizando assim, o crescimento e desenvolvimento organizacional.

2.3.5 Administração de Recursos Humanos

O sucesso de um negócio ou de uma organização não depende somente da

capacidade dos administradores em gerenciar produção, finanças ou vendas. Nenhuma dessas áreas funcionará sem o gerenciamento adequado das pessoas responsáveis por cada setor. Atualmente as empresas têm reconhecido que seu diferencial está diretamente ligado às pessoas, pois elas são o seu capital humano. As pressões exercidas pela alta competitividade, além de influenciarem nos resultados

financeiros, tem reflexo no trabalhador. Diante disto, as empresas têm buscado formas de integrar os seus objetivos com os preceitos dos funcionários, no qual se faz presente a administração de recursos humanos. A administração de recursos humanos busca uma interação entre os objetivos da organização e os objetivos dos funcionários, de forma a solucionar conflitos. Para Dessler (2003) a administração de recursos humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.

A administração de recursos humanos conforme Gil (2001, p.21), pode ser

entendida como “a administração de pessoal baseada em uma abordagem sistêmica”, onde o funcionário interage com todo o sistema, e visa alcançar os objetivos da empresa, sendo vistos como parceiros. As pessoas passam grande parte de suas vidas dentro da empresa. Assim, percebe-se a grande importância da administração de recursos humanos, bem como dos profissionais de recursos humanos, no gerenciamento e desenvolvimento do capital humano em busca do aumento da qualidade de vida dos colaboradores e da

qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.

28

2.3.6 Administração Geral

A administração geral normalmente é praticada por micro e pequenas empresas, com características familiares, pelo fato de concentrar todas as funções da administração em uma pessoa, ou seja, o administrador geral. Assim, esse estilo de administração se torna mais compatível. Segundo Drucker (1998, p. 8) a tarefa do administrador pode ser desmembrada em “planejar, organizar, ajustar, medir, e formar pessoas”. No item 2.2 deste trabalho as funções da administração têm as seguintes definições: planejar, organizar, liderar e controlar. Como se pode observar no Quadro 02, estas duas definições se complementam e deixam claras as funções da administração geral.

 

Drucker (1998)

 

Fundamentação

Função

Descrição da função

Função

Descrição da função

Planejar

Fixar objetivos e metas, e determinar como alcançar os objetivos.

Planejamento

Define onde a empresa almeja estar no futuro, e como fazer para chegar lá.

Organizar

Analisar as atividades, decisões e relações. Classificar e distribuir as funções.

Organização

Distribuir recursos e tarefas corretamente para o atendimento dos objetivos.

Ajustar

Formar e motivar uma equipe, através da definição de remuneração, colocação e promoção. Manter o bom relacionamento e a comunicação.

Liderança

Sincronizar a equipe de trabalho, motivando-as a atingir as metas propostas pela empresa, com o menor nível de conflito possível.

Medir

Analisa, avalia e interpreta o desempenho da organização e dos funcionários. Comunicar todos sobre as mensurações e conclusões.

Controle

Monitorar as atividades que estão sendo realizadas, e se estão caminhando para o alcance das metas e objetivos.

Formar

Formar pessoas, inclusive o próprio administrador.

 

pessoas.

Quadro 02 – Funções da administração Geral Fonte: Elaborado pelo acadêmico

29

Pode-se observar no Quadro 02, Peter Drucker faz a separação das funções ajustar e formar pessoas, enquanto na fundamentação estas duas funções estão consolidadas na função Liderança.

2.3.7 Organização, Sistemas e Métodos (OSM)

As técnicas de organização, sistemas e métodos surgiram durante a Revolução Industrial e se desenvolveram intensamente após a segunda guerra mundial. A definição de Rocha (1987, p.17) para a Organização e métodos é,

como sendo uma função mista das funções da Organização e

Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas ou dos

métodos.

] [

Cabe ressaltar que autores como Rocha (1987) e Cury (2005) utilizam em seus livros a expressão Organização e Métodos (O&M), mas que não difere do assunto em que estamos tratando neste item, o qual é Organização, Sistemas e Métodos (OSM). Na busca pelo melhor aproveitamento das atividades, começou-se a exigir melhor eficiência dos processos internos das empresas, ou seja, deu-se importância para as atividades-meio, sendo que estas auxiliam nas atividades-fim. A partir daí a necessidade de se estabelecer técnicas de organização, sistemas e métodos, e padronizar os processos internos, tornou-se essencial para ser eficaz. Segundo Cury (2005) a Organização e Métodos é uma das especializações da Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de trabalho. Partindo desta visão se pode entender que a OSM trata da empresa como um todo, ou seja, é necessário o entendimento dos processos de ligação das áreas de uma empresa, para que assim seja possível a aplicação de sistemas e métodos, organizando toda a estrutura de forma a agilizar as atividades-meio reduzindo custos e alcançado o objetivo especificado.

30

2.4 Programa cinco sensos (5S)

O programa cinco sensos foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, no início da

década de 50, após a Segunda Guerra Mundial. Segundo Oliveira (1997) este programa foi inicialmente praticado no Japão, e serviu para iniciar o processo de reconstrução do país, que foi arrasado durante a guerra e necessitava ao máximo evitar o desperdício. No Japão, os cinco sensos fazem parte da educação passada de pai para filho, e seus princípios acompanham as crianças até a fase adulta. Por possuir características de gestão quase domésticas, o programa é conhecido também como

housekeeping, que significa limpeza de casa. Conforme Oliveira (1997) o programa cinco sensos é um conjunto de cinco

conceitos simples que, ao serem praticados são capazes de modificar o seu humor,

o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. No mundo empresarial, o programa cinco sensos visa, principalmente,

racionalizar o uso de documentos, materiais e equipamentos, reduzir custos e agilizar os processos de trabalhos, promovendo a participação de todos, estimulando

o trabalho em equipe e a melhoria da qualidade de vida no trabalho. Ribeiro (1994,

p.15) afirma que “apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do Japão, a sua essência está presente em qualquer população, nação, sociedade, família ou pessoa que pratique bons hábitos”. A filosofia dos cinco sensos, quando implantada, tende a gerar grande mobilização entre as pessoas e transforma o ambiente físico das empresas em um local melhor utilizado, mais limpo e mais organizado, possibilitando evitar desperdícios de materiais, de tempo e de energia física dos indivíduos.

2.4.1 Conceito cinco sensos

O nome cinco sensos origina-se de palavras, em japonês, que começam

com S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Estas foram interpretadas para o

31

português como cinco sensos: Senso de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Asseio e Senso de Autodisciplina. Oliveira (1997) afirma que os cinco sensos são um conjunto de ações simples a serem praticadas em todos os ambientes, tanto no doméstico quanto no profissional. Os cinco sensos devem treinar e desenvolver a capacidade das pessoas de apreciar, julgar, perceber os conceitos de utilização, ordenação, limpeza, asseio e autodisciplina. Em sua aplicação, eles devem respeitar a ordem a seguir relacionada.

2.4.1.1 Seiri – Utilização

O senso de utilização significa identificar e separar os itens e materiais

necessários e desnecessários, ou, úteis e inúteis, no local de trabalho, em busca de utilizá-los da melhor maneira possível. Conforme Ribeiro (1994, p. 17) Seiri significa “separar as coisa necessárias das que são desnecessárias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser úteis para aquele ambiente.” Deve-se deixar no ambiente de trabalho somente aquilo que o indivíduo necessita e usa para desempenhar sua função. Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p. 296) “O conceito chave para o Seiri é a utilidade; no entanto, ao identificar as inutilidades, devemos estar atentos às informações e ou documentos importantes, para não serem descartados”. Esta etapa deve ser feita com organização, para que nada seja desperdiçado, e que cada material tenha o destino correto.

O autor (op. cit.) apresenta algumas vantagens do Seiri, que são: liberar

espaço, eliminar ferramentas, eliminar dados de controles ultrapassados, eliminar

sucata e itens fora de uso, e diminuir o risco de acidentes. A prática desse senso estimula não só a capacidade de apreciar e perceber a dimensão útil dos materiais pertencentes ao ambiente, mas também permite que seja ampliada a percepção quanto à dimensão útil dos procedimentos e atitudes adotadas no cotidiano organizacional.

32

2.4.1.2 Seiton – Ordenação

O senso de Ordenação consiste em arrumar aquilo que se utiliza. É preciso organizar e ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após a prática do Seiri. Conforme Ribeiro (1994, p. 71) o Seiton “é uma atividade de estudo do ‘layout’ adequado para o ambiente e os objetos”. Após descartar os materiais desnecessários, deve-se ordenar os necessários de forma a facilitar o acesso aos mesmos, reduzindo o tempo e o desgaste físico dos colaboradores. De acordo com Oliveira (1997), o senso de Ordenação significa determinar o melhor local para guardar os materiais e objetos de forma que possam ser localizados facilmente e rapidamente quando necessitados. Dentre seus benefícios, o Seiton permite: “economia de tempo, diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária, melhoria do fluxo de pessoas e materiais, rapidez na movimentação e resgate de pessoas em caso de emergência e diminuição do estresse por buscas mal sucedidas, etc”. (SILVA, 1996, p.43). Ordenar é a conseqüência natural de arrumar aquilo que se utiliza. É preciso organizar, ordenar aquilo que ficou no ambiente de trabalho após a prática do Seiri.

2.4.1.3 Seiso - Limpeza

O senso de Limpeza diz respeito à manutenção de tudo o que é de responsabilidade do funcionário. Visa evitar o desperdício de materiais, a quebra de equipamentos e todo tipo de sujeira que venha a prejudicar o bom funcionamento do trabalho. Para Oliveira (1997), deve-se executar durante o Senso de Limpeza a rigorosa inspeção dos locais, objetos, equipamentos e ferramentas, de forma que seja possível detectar, antecipadamente, futuros problemas. Sendo que estes podem ser resolvidos antes de causar transtornos e até acidentes envolvendo pessoas. Segundo Ribeiro (1994), no Seiso, na medida em que a limpeza é feita pelo próprio usuário do ambiente, ele assume uma postura de inspetor, visando descobrir e eliminar as fontes de sujeira. Nas empresas, encontram-se sujeiras

33

materializadas de diversas formas: poluição visual, poluição sonora, poluição física (pó e lixo), mau cheiro, etc.

A prática do Seiso purifica os postos de trabalho, previne a poluição em suas

diversas formas, preservam os equipamentos proporcionando-lhes maior vida útil, melhora a imagem interna e externa da empresa e elimina o desperdício.

2.4.1.4 Seiketsu – Asseio

O senso de asseio tem o sentido de manter as condições de trabalho, físicas

e mentais, favoráveis para a saúde dos trabalhadores. Busca através da colaboração coletiva a melhoria do ambiente de trabalho proporcionando bem-estar para todos os envolvidos. Segundo Oliveira (1997) o senso de asseio significa que os três sensos iniciais estão sendo bem implantados e praticados, com resultados favoráveis e bem-estar harmônico para todos. Nos ambientes que atingem o senso, os procedimentos operacionais e de segurança são observados e seguidos, existindo boa saúde física e mental das pessoas. No Seiketsu, por meio de ações de parceria, estimula-se a percepção da importância da saúde física, mental e emocional para gerar um bom clima de trabalho e melhorar a qualidade de vida dos indivíduos. Na opinião do autor Ribeiro (1994, p. 19) são benefícios do Seiketsu:

eliminação do desperdício, racionalização do tempo, redução do ‘stress’ das pessoas, padronização, melhoria da qualidade, incremento da eficiência, incentivo à criatividade, dignificação do ser humano, base para a Qualidade Total.

2.4.1.5 Shitsuke - Autodisciplina

O senso da autodisciplina é a última fase do programa cinco sensos, onde é

estimulada a força de vontade. Para manter as ótimas condições do ambiente de

34

trabalho, é imprescindível que haja uma vontade comum de todos para que esse estado se mantenha ou melhore. Conforme Oliveira (1997) o senso da autodisciplina significa que os sensos de Utilização, Ordenação e Limpeza estão sendo bem praticados e que conseguimos elevados padrões éticos e morais, refletindo mudanças comportamentais positivas.

O autor (op. cit.), completa que o quinto senso observa o hábito de cumprir o

que foi estabelecido, com a participação de todos e com o objetivo de promover melhorias ambientais constantes visando ao aperfeiçoamento atitudinal-humano e operacional.

Depois de atingido o quinto senso, conforme Ribeiro (1994, p.19), se pode constatar os seguintes resultados positivos:

altos níveis de qualidade pessoal e ambiental; manifestação espontânea de criatividade no grupo ao realizar suas atividades; diminuição dos acidentes; redução do desperdício; conservação de energia física e mental; melhoria do Clima Organizacional; e satisfação coletiva.

Deve-se ter consciência de que a filosofia dos cinco sensos é contínua, e deve ser constantemente revisada e incentivada. A utilização dos cinco sensos permitirá à empresa melhor gestão de seus processos, redução de custos, maior organização e satisfação dos colaboradores, resultando em maior qualidade no trabalho e nos produtos e/ou serviços oferecidos.

2.5 Qualidade

O conceito de qualidade é algo conhecido e intuitivo, sendo que a maioria

das pessoas sabe o que é qualidade. Tudo aquilo que agrada ou atende a alguém é definido como de qualidade.

A palavra qualidade é, para Moura (1997), tanto aplicada como atributo de

produtos que satisfazem a quem se destina (clientes), quanto é definida, como um

35

modo de organização de empresas que objetiva produzir produtos com o atributo qualidade. Desse modo, o autor (op. cit.) apresenta o conceito de qualidade como sendo o modo de organização e gestão de empresas, que visa garantir aos produtos e serviços, características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas necessidades e expectativas. Qualidade para Araújo e Redi (1997, p.18) é definida como “tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja”. Em um mercado altamente competitivo, as organizações que pretendem obter diferenciação frente aos concorrentes devem determinar processos de qualidade e inovação. Dessa forma, Oliveira (2004, p. 23) afirma que:

os negócios atualmente estão direcionados para a competitividade, o

que significa que as organizações se dirigem para técnicas e conceitos sobre a qualidade, que, voltada para as empresas como um todo, acaba não só envolvendo a produção de um serviço ou produto, como também as

etapas que tratam de sua viabilização.

] [

A qualidade deve estar inserida em todos os processos envolvidos no

funcionamento da organização e, para isso, torna-se necessário que as pessoas

envolvidas estejam qualificadas e engajadas nas mudanças constantes do ambiente. Para Rodrigues (1997), bom padrão de qualidade representa alguma coisa bem- feita, bem concebida, bem projetada, bem elaborada, bem organizada, bem administrada, que atende às especificações, satisfazendo, assim, produtores, prestadores de serviços e clientes.

A qualidade é a totalidade das características de alguma coisa, que lhe

confere a capacidade de atender as necessidades de alguém que necessite dela. Segundo Paladini (1994) qualidade é uma questão de decisão, que se reflete em políticas de funcionamento da organização. Seus benefícios, entretanto, são consistentes, duradouros e permanentes. A qualidade é aquela que prioriza o consumidor. Os consumidores atuais estão cada vez mais exigentes, procurando produtos e serviços de melhor qualidade. Assim, as empresas precisam estar melhorando constantemente seus processos, produtos e serviços. Para uma organização obter qualidade, é necessário que os esforços para alcançar tal objetivo sejam constantes, e não um esforço feito de forma esporádica. Devem-se permanentemente analisar todas as etapas dos processos, a fim de

36

racionalizá-los e eliminar as disfunções e os desperdícios, buscando desenvolver a Qualidade Total na organização. Neste sentido, os japoneses desenvolveram o Kaizen, uma ferramenta adequada para se praticar o melhoramento contínuo.

2.5.1 Kaizen / Melhoria Contínua

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa kai – mudança, e zen – melhor, ou seja, mudar para melhor. Masaaki Imai introduziu este método na administração em 1986, afirma Martins e Laugeni (2005), e complementa dizendo que o kaizen tem sido associado à melhoria contínua, seja no trabalho, no lar ou na vida pessoal. Segundo Imai (1990, p.3)

KAIZEN significa contínuo melhoramento envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do KAIZEN afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em casa – merece ser constantemente melhorado.

Dentro da filosofia da Qualidade Total, o kaizen é definido como a melhoria contínua dos processos, sistemas, rotinas, ambientes e pessoas. De acordo com Martins e Laugeni (2005) os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma filosofia organizacional e comportamental, tornando-se uma cultura com o foco na eliminação de perdas, através da mudança para melhor e da continuidade, entendida como ações permanentes de mudança Segundo Imai (1990) o kaizen é uma das ferramentas administrativas – sejam elas de produção ou de qualidade – mais completa, trabalhando como uma forma de guarda-chuva, abrangendo diversas outras técnicas, tais como:

Orientação para o consumidor; TQC (controle da qualidade total); Automação; Disciplina no local de trabalho; Kanban; Melhoramento da qualidade; Zero defeitos; Relações cooperativas entre administração e mão-de-obra.

37

O kaizen está sendo tratado como melhoramento contínuo para este trabalho, pois esta se interligando com uma ferramenta muito importante para manter o ambiente, os processos e os sistemas com qualidade. O PDCA.

2.5.2 Ciclo PDCA

Efetuar o controle de todos os processos é essencial para efetuar um gerenciamento com qualidade. Segundo Campos (1992) existe um caminho para efetuar e prática do controle que todos em uma empresa podem aprender, e este é o método do ciclo PDCA. Para Cierco et. al. (2003) o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas. Segundo Campos (1992) o ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas de controle: (P - Plan) planejamento, (D - Do) execução, (C - Check) verificação e (A - Action) ação corretiva. A seguir, na Figura 02, temos uma representação gráfica do funcionamento do ciclo PDCA.

A P Estabelecer metas. Atuar nos processos em busca de Determinar resultados. como alcançar as
A
P
Estabelecer
metas.
Atuar nos
processos em
busca de
Determinar
resultados.
como alcançar
as metas.
Verificar os
Educar e
efeitos do
treinar.
trabalho
executado.
Executar o
C
trabalho.
D

Figura 02 – Etapas do PDCA Fonte: Elaborado pelo acadêmico

38

Como se pode observar na Figura 02, nas etapas de planejamento e execução há duas divisões, com o objetivo de dar ênfase a importância em cada uma das etapas a serem seguidas em cada fase do ciclo. Para um bom gerenciamento, é importante seguir essas atividades e, principalmente, usá-las para disciplinar a atuação das pessoas. O envolvimento de todos é conseguido pela atitude dos gestores de praticar as atividades apresentadas pelo ciclo PDCA. Uma ferramenta que pode contribuir para as duas primeiras etapas do ciclo PDCA é a ferramenta 5W2H, a qual será tratada a seguir.

2.6 5W2H

Para gerenciar uma empresa e atingir as metas propostas pela alta administração sugere-se que seja estabelecido um plano de ação. Um bom plano de ação estabelece de forma detalhada todos os passos a serem dados num processo de busca a um objetivo macro. Definir os objetivos de cada ação, delegar as funções, determinar o período de execução da ação e também prever o custo destas ações, são informações fundamentais para se obter sucesso em cada tomada de decisão. Dentro deste contexto, se pode identificar a ferramenta 5W2H. O 5W2H é um formulário de forma organizada que através de sete perguntas possibilita detalhar as ações, e assim, serve como base nas ações a serem tomadas. Segundo Campos (1999), o plano de ação 5W2H é uma tabela dividida em sete partes, e cada uma contém um questionamento. O primeiro é What? (O quê?), que significa contramedidas, o que deve ser feito, melhorado ou arrumado. O segundo é Who? (Quem?), que define o responsável pela tarefa. O When? (Quando?) é o terceiro questionamento, onde é estabelecido o prazo da tarefa. Em seguida, tem-se o Where? (Onde?), onde é determinado o local de execução da tarefa. O quinto questionamento é o Why? (Por quê?), onde é justificado o porquê de determinada mudança. Até este momento temos os questionamentos que completam os cinco W’s. Os dois H’s, são representados pelos seguintes questionamentos: o How? (Como?) que significa procedimentos, ou seja,

39

como deve ser feito, e o How Much? (Quanto custa?), que significa o quanto estas ações vão custar. O modelo 5W2H tem grande associação com o ciclo PDCA. Todas as perguntas podem ser usadas na etapa Plan (Planejamento) do ciclo PDCA, pois permitem um grande detalhamento do trabalho a ser realizado, condição essencial para um bom planejamento. O how?, onde é detalhado os passos de execução, contribui para a etapa Do do ciclo PDCA, onde será executado o que foi planejado. No modelo 5W2H o líder poderá checar o andamento das ações executadas – etapa check do ciclo PDCA – tornando o modelo como base de comparação com o que está sendo feito. E por último, efetuar as mudanças necessárias para o contínuo melhoramento, o que corresponde a etapa action do ciclo PDCA. Através de um modelo como este, se torna mais fácil executar as ações e ter o controle das mesmas, pois estas poderão ser acompanhadas e medidas de acordo com o descrito no plano de ação. Segundo Slack (1997) através destes questionamentos identifica-se possíveis respostas para a solução dos problemas, sendo extensivamente usado em programas de melhoramento nas empresas. Esta ferramenta é utilizada para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou dos subordinados.

2.7 Diagnóstico ou Análise Administrativa

Efetuar a análise administrativa é preciso para diagnosticar as causas dos problemas que acorrem na organização. Segundo Cury (2005) a análise administrativa, é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, visando diagnosticar e estudar as causas dos problemas administrativos, e com isso, torna- se responsável em planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacional, assim como os processos e os métodos de trabalho. Os pontos fundamentais para a análise administrativa, segundo Cury (2005)

são:

Diagnóstico situacional das causas: que consiste em identificar o clima, a estrutura, os métodos e processos da organização, através do levantamento de dados e crítica respectiva;

40

Intervenção planejada: que envolve o estudo para a solução dos problemas detectados, planejar as mudanças, implementar e controlar os resultados. Para Oliveira (1998, p.107) “para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem-se desenvolver as seguintes etapas”:

Etapa A – Levantamento Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário). Se pode considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevista. Etapa B – Análise Análise dos dados levantados anteriormente; Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa; Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa; Etapa C – Avaliação Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa; Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional; Verificação do nível de influência de cada nível da empresa – estratégico, tático e operacional – para com o delineamento da estrutura organizacional; e Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, quer seja em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de corporação

Para um processo de mudança que vise a uma mais adequada gestão organizacional, Araújo (2001) apresenta as seguintes etapas: definir o objeto de estudo, promover a pesquisa preliminar, planejamento da ação, execução, identificação dos principais problemas e necessidades, formular e escolher as alternativas de ação, mudar, acompanhar e reavaliar. Para que seja efetuada a análise administrativa com sucesso, além de estar sendo implantada por um profissional capacitado, seja ele funcionário ou não da empresa, outros pontos devem ser apresentados. Segundo Cury (2005) o apoio da administração estratégica, uma equipe voltada para o resultado global da empresa integrando as necessidades individuais e organizacionais e a consideração da organização como um sistema aberto, são pontos fundamentais para que se tenha êxito no diagnóstico e na implementação planejada. Araújo (2001) sugere que seja aplicada uma etapa anterior a todas essas acima citadas, a etapa zero.

41

2.7.1 Etapa Zero

Para efetuar as mudanças em uma organização Araújo (2001) propõe que seja considerada uma etapa anterior, a qual ele denomina de etapa zero. Esta etapa consiste em sensibilizar os indivíduos integrantes de um processo de mudança, permitindo o sim e o não, a crença e a descrença, fazendo os indivíduos entender as razões pela qual estão sendo feitas as mudanças. Algumas sugestões de sensibilização são dadas por Ribeiro (1994, p. 29-

30).

Convidar um profissional que tenha experiência na prática dos conceitos, para apresentá-los à organização, por meio de uma palestra, depoimento ou reunião; Sugerir a participação em eventos que abordem o tema (cursos, palestras, seminários, congressos); Promover visitas as organizações que estejam implementando o programa; Circular artigo com resultados (tangíveis e intangíveis) de algumas organizações na implantação do programa; Desenvolver artigos próprios com base nos conhecimentos adquiridos e propagá-los por pessoas estratégicas; Desenvolver o programa num local de trabalho da organização, e mostrar à direção os seus efeitos.

Araújo (2001) salienta que as melhores formas para conduzir os processos de mudança são através de uma conversa franca, ou uma reunião não formal, mas que seja esclarecedora, a fim de apresentar as etapas a serem conquistadas. Nesta abordagem será feita a busca pela sensibilização, identificação de demandas, coleta de dados e informações, e para isto é necessário que o responsável pelo estudo esteja adequadamente preparado para se expor aos indivíduos. Segundo Araújo (2001, p.40) “a abordagem deve conter questões sobre”:

o que cada indivíduo conhece do estudo solicitado; o que cada indivíduo pensa do estudo; o que os condutores pensam dos indivíduos envolvidos; o que os condutores pensam do estudo; o que pensam da(s) ferramenta(s) a ser(em) utilizada(s); as primeiras conclusões de cada um (incluindo os condutores) a respeito do estudo e dos indivíduos envolvidos; a agenda da próxima reunião, ainda de sensibilização; e generalizações e exemplificações concernentes ao estudo demandado.

42

Os indivíduos em uma organização, geralmente pretendem se envolver, participar, criticar e concordar de qualquer processo de mudança que venham a interferir nos seus trabalhos diários, e é com este objetivo que a etapa zero deve ser implantada, socializando as idéias para que o objetivo final seja alcançado.

2.8 Auditoria Interna da Qualidade

Para ter a confirmação de que as atividades relacionadas com o programa cinco sensos continuarão a ser praticada após a sua implementação, é necessário fazer uma verificação ou avaliação interna dos ambientes envolvidos na aplicação do programa. Segundo Mills (1994) a auditoria da qualidade é uma ferramenta gerencial que pode ser usada para avaliar ou verificar as atividades relacionadas com a qualidade. O programa cinco sensos, um programa de qualidade, necessita de ser promovido permanentemente. Segundo Ribeiro (1994) o programa cinco sensos é uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, e por isso, corre o risco de retroceder ao longo do tempo. O autor comenta que esta promoção constante pode ser efetuada através do ciclo PDCA. Para Silva (1996) a etapa de auditoria corresponde ao C – Check – do ciclo PDCA. Algumas das finalidades deste procedimento são:

Promover a integração e a comunicação entre as pessoas; gerar um clima de ajuda mútua; identificar possibilidades de melhoria; divulgar as realizações das pessoas; gerar um ambiente de competição sadia; dar sustentação ao sistema. (SILVA, 1996, p. 151)

As auditorias dos ambientes onde foram implantados o programa cinco sensos poderão sofrer avaliações informais que podem ser feitas através da circulação do auditor na área que se pretende avaliar. Para a avaliação, Ribeiro (1994) recomenda:

Utilizar formulário para analisar a evolução do programa na empresa; Que seja efetuado por pessoas independentes ao ambiente analisado; Comparar através da pontuação; Registrar imagens dos ambientes para comparação;

43

Definir períodos de avaliação. Segundo Silva (1996) inicialmente as avaliações devem ser feitas semanalmente ou quinzenalmente, passando a ter uma menor freqüência com o passar do tempo. Essa diminuição da freqüência da avaliação se dá ao fato de aos poucos os funcionários incorporarem o programa cinco sensos, praticando-o constantemente, e assim, tornando fato o último senso do programa cinco sensos, o Shitsuke, que neste trabalho significa a autodisciplina.

44

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Neste

item

serão

apresentados

todos

os

implantação do programa cinco sensos.

3.1 Caracterização da organização

resultados

obtidos

com

a

A caracterização da organização consiste em apresentar as características

da organização. Neste caso, está sendo apresentada aos interessados neste

trabalho, a empresa que esta sendo pesquisada.

3.1.1 Histórico da organização

A empresa Raio & Roda Cicle Peças iniciou suas atividades em 03 de julho

de 1991 no município de Itajaí, tendo como razão social Benício Luiz de Medeiros – ME. Fundada pelo atual proprietário, Benício Luiz de Medeiros, a Raio & Roda Cicle Peças se localiza em um dos principais pontos de comércio no bairro São Vicente, rua Estefano José Vanolli, 1008. A empresa já passou por outros dois pontos na mesma rua, sempre com o objetivo de buscar o melhor local para a venda de seus produtos. O proprietário sempre teve o objetivo de ter o seu próprio negócio, e por perceber um ramo de atividade em desenvolvimento, que atinge todas as camadas da sociedade e todas as idades, decidiu abrir uma loja de peças e acessórios para bicicletas. Iniciou suas atividades em uma pequena sala comercial, e, de acordo com a demanda, aumentou a diversidade de produtos oferecidos aos clientes, e conseqüentemente, o seu espaço físico. Atualmente, a Raio & Roda Cicle Peças vende toda linha de peças e acessórios para bicicletas, bicicletas novas. Possui uma oficina, que atende tanto a loja na montagem de bicicletas novas, quanto aos clientes na manutenção e reparos em suas bicicletas.

45

A Raio & Roda trabalha de uma forma diferenciada de seus concorrentes,

pois, não comercializa bicicletas de marcas renomadas como Monark, Caloi, Sundown, entre outras. Ela faz a compra das peças de diversas marcas e modelos, mantendo um estoque variado. O cliente é quem decide as peças de sua bicicleta. Nesses 17 anos de existência, a empresa acompanhou o crescimento da demanda e da tecnologia. Acredita ter como pontos fortes a boa linha de crédito que oferece. Vende através de cartões de crédito e crediário próprio. O bom atendimento que dá ao seu cliente, a qualidade dos serviços prestados e a localização da loja. Comparando-se aos seus concorrentes, a Raio & Roda Cicle Peças tem como pontos fracos a pouca diversidade de modelos de bicicleta que oferece a seus

clientes, não trabalhando com marcas renomadas. Sua publicidade em veículos de propaganda também é um ponto fraco, já que não é muito utilizada pela empresa. Atualmente a empresa não possui nenhum grande plano de expansão, mas acredita no contínuo aumento das vendas, devido a algumas oportunidades que surgiram nos últimos anos. Uma oportunidade considerada pela empresa é a população, de uma maneira geral, buscar uma melhor qualidade de vida. Neste caso, a bicicleta é considerada como um provedor de qualidade de vida através do exercício físico de pedalar. Existem em Itajaí pistas de Freestyle e Dowm Hill.

Organizar e apoiar eventos nesses locais são vistos como uma oportunidade, pois estará diretamente ligado aos consumidores em que a empresa tem o foco. Outra oportunidade é a alta preocupação com o aquecimento global provocado pela emissão de gases, e a bicicleta é muito recomendada, pois não necessita de combustível para locomoção, apenas esforço físico. O trânsito, pelo fato de estar cada vez mais caótico, deixa muitas pessoas sem paciência, e estas optam veículos que dão a possibilidade de agilidade em meio ao trânsito.

O trânsito também pode ser considerado uma ameaça aos ciclistas, pois,

também é complicado andar de bicicleta nas ruas de Itajaí devido muitas ruas não terem ciclovias. Para isto seria necessária a intervenção do governo, dando segurança aos ciclistas através da construção de ciclovias. Outras ameaças são as motos cada vez mais econômicas e práticas, e a facilidade no crédito para obtê-las, fazendo com que muitas pessoas optem por esse tipo de veículo rápido.

46

3.1.2 Clientes

Na empresa Raio & Roda o cliente opta pelas características que sua bicicleta deve ter. Com essa forma diferenciada de vendas de bicicletas, a empresa atraiu diversos clientes que buscam bicicletas no seu próprio estilo.

A maior parte de seus clientes está localizada no bairro São Vicente. Sendo

que, a maioria são pessoas físicas, e também, algumas empresas da região, tais como: Atacadista Pedro Muffato, Multilog, Distribuidora O.K., Atacado Sol, Massita, Ipê Pescados, etc. Estas empresas, geralmente compram as bicicletas para sortear entre seus funcionários, ou para dar de brinde aos seus melhores clientes.

3.1.3 Fornecedores e concorrentes

Para atender esse nicho de mercado a empresa necessitou de fornecedores

que viessem oferecer a maior gama de produtos possíveis. Atualmente, a empresa diversos fornecedores, separados em quatro categorias, que são: Quadros para bicicletas, Pneus e Câmaras, Rodados, e Peças e acessórios. A seguir temos os principais fornecedores dentro de suas respectivas categorias. Quadros para bicicletas: Odorico M. Monteiro (fabricante de quadros das marcas Verona e Globo). Wendy Bike (fabricante de quadros de bicicletas simples). Pneus e Câmaras: Pirelli, Levorin e Golden Air. Rodados: VZAN e Eninco. Peças e acessórios: Isapa, L.M. Comercial, e Metalúrgica Duque.

A concorrência nesse nicho de mercado é muito acirrada. Empresas que

estão há muito tempo no mercado, competem diretamente com a Raio & Roda Cicle Peças. Atualmente, seus principais concorrentes na cidade de Itajaí são: Casa Ari, Sócicle, Cicleturnes e Tribo das Bikes.

47

3.1.4 Estrutura Organizacional

Atualmente a empresa possui uma única loja. Sua estrutura interna é dividida nos seguintes setores: administrativo, estoque, vendas e oficina mecânica. A área de contabilidade é terceirizada. Para o funcionamento desses departamentos a empresa possui 5 funcionários e, mais o proprietário. Os funcionários têm os seus cargos definidos e estão divididos assim: 1 gerente geral, 1 vendedora, 1auxiliar de vendas de peças e bicicletas e 2 mecânicos. A seguir, na Figura 03, tem-se o organograma da empresa.

A seguir, na Fi gura 03, tem-se o organograma da empresa. Figura 03 – Organograma Fonte:

Figura 03 – Organograma Fonte: Raio & Roda Cicle Peças.

Cada cargo demonstrado na Figura 03 possui funções próprias. A função do gerente geral é de efetuar as compras de todos os produtos necessários para o bom funcionamento da empresa e de supervisionar todas as outras áreas da empresa. Os 2 mecânicos se encarregam de prestar serviços de manutenção em bicicletas, revisão de bicicletas semi-novas e montagem de bicicletas novas. E, a vendedora e sua auxiliar têm a função de efetuar a venda dos produtos e aprovar o crédito dos clientes.

48

3.1.5 Missão, Visão e Valores

A seguir apresenta-se a Missão, Visão e Valores definidos pela empresa

Raio &Roda Cicle Peças. Missão: “através das bicicletas baratear o transporte individual para o trabalho, incentivar as atividades físicas e o lazer”. Visão: “executar um bom trabalho na atualidade, preocupando-se sempre com o futuro”. Valores: “bom atendimento ao cliente, pois ele á a razão de ser da empresa”. Ter a missão definida é importante para que a empresa faça com que os seus stakeholders saibam o porque da sua existência. Segundo Oliveira (2007, p.

50) “Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de ‘quem a empresa atende’. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. Wrigh, Kroll e Parnell (2007) complementam que uma declaração de missão de ser genérica, mas duradoura, identificando o alcance das operações da organização e o que ela vai oferecer aos seus stakeholders. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007), a missão da organização deve ser definida após a análise de seus ambientes, interno e externo. Neste sentido sugere-se para a empresa Raio e Roda Cicle Peças a seguinte Missão: “O propósito da empresa Raio & Roda Cicle Peças é oferecer produtos e serviços que atendam a necessidade de clientes que buscam se locomover com baixo custo, atuando de forma saudável e socialmente responsável, seja para o trabalho ou lazer."

A visão também será reformulada, baseada em teorias, e sugerida para a

empresa. Definir a visão de uma empresa é determinar aonde a empresa quer chegar a um determinado período de tempo. Segundo Oliveira (2007) visão é o limite que os proprietários da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo. A visão serve como base para que todas as atitudes tomadas e todos os planejamentos efetuados durante o período estejam voltados a alcançar ou ultrapassar o limite.

49

Através desta definição sugere-se para a empresa a seguinte visão: “atuar de forma efetiva em seu mercado, sendo cada vez mais reconhecida como uma empresa modelo na personalização de bicicletas”. Os valores da empresa devem estar claros para todos em uma organização, principalmente para a Alta administração. Segundo Oliveira (2007, p.68), “os valores devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa”. Neste sentido, sugerem-se como complemento aos valores da empresa os seguintes valores:

Honrar compromissos: atuar de forma a honrar os compromissos com os clientes, funcionários, fornecedores e a sociedade. Responsabilidade Social: atuar de forma responsável no menor dos atos praticados. Qualidade: manter os ambientes freqüentados sempre limpos e organizados. Sabe-se que valor é uma questão intrínseca ao ser humano, portanto, algo difícil de ser adquirido. Mas, é importante para a organização que estes valores sejam adotados, pois podem contribuir para o alcance da missão e da visão proposta pelo acadêmico.

3.2 Resultados da pesquisa

Neste capítulo são apresentados todos os passos de implantação do programa cinco sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças, bem como, os resultados obtidos.

3.2.1 Etapas, vantagens e benefícios do programa cinco sensos

No Brasil, são encontradas denominações diferentes para cada senso. Os autores procuram dar ao senso, o nome mais apropriado de acordo com o objetivo de sua obra. Essas denominações não fogem do real significado originado no Japão

50

de cada senso. Os benefícios e as vantagens encontrados nas obras pesquisadas também são diversos. Porém, para facilitar o entendimento, é apresentada a seguir, no Quadro 03, as definições das terminologias adotadas para cada senso, juntamente com os seus principais benefícios e as principais vantagens.

Sensos

Terminologias

Terminologia

Benefícios

Vantagens

encontradas

adotada

 

- Descarte;

   

Disponíveis apenas documentos e ferramentas úteis.

Seiri

- Eliminação;

Utilidade

Liberação de espaço.

- Utilidade.

 

- Arrumação;

     

Seiton

- Ordenação;

- Organização.

Ordenação

Menos tempo

desperdiçado.

Facilidade de acesso ao que se necessita.

 

- Inspeção;

 

Redução de perda de documentos, ferramentas e quebras de máquinas.

 

Seiso

- Limpeza;

Limpeza

Ambiente de trabalho limpo.

- Zelo.

 

- Asseio;

     

- Higiene;

Aprimoramento

Melhor entendimento de todos quanto aos processos.

Seiketsu

- Saúde;

Asseio

constante de

procedimentos.

- Padronização.

 
 

- Autodisciplina;

     

- Autocontrole;

Manter o ambiente limpo e organizado.

Shitsuke

- Supervisão

Autodisciplina

Melhoria contínua.

independente.

 

Quadro 03 – Aspectos dos cinco sensos Fonte: Elaborado pelo acadêmico

No Quadro 03 também podem ser observadas as etapas do programa cinco sensos. A aplicação do programa se inicia com a execução dos sensos de utilidade, e segue pelos sensos de ordenação, limpeza. A aplicação destas três etapas pode ser entendida como a 1ª fase do programa. Na continuação do programa tem-se a aplicação dos sensos asseio e autodisciplina, as quais são as etapas contemplam a 2ª fase do programa. Estas são as etapas, e para cada uma delas foram definidos todos os passos de implantação. Estes se encontram no capítulo a seguir.

51

3.2.2 Elaboração e definição dos passos para implantação do programa

Antes de iniciar a aplicação do programa cinco sensos na empresa, foi elaborado um roteiro para implantação e o plano de ação no modelo 5W2H, e

também, foram reunidos todos os recursos que seriam utilizados na implantação do programa.

O roteiro para implantação do programa foi desenvolvido para servir de base

durante toda a implantação do programa. Primeiramente foram definidas as etapas e a ordem que deveria ser seguida para a implantação do programa. Em seguida foram definidas, juntamente com o proprietário, as datas para realização de cada

etapa. No apêndice A tem-se o roteiro com as datas pré-definidas e as datas de realização das etapas. O roteiro possibilitou melhor organização durante a aplicação do programa. Para obter um melhor detalhamento nas ações tomadas na implantação dos sensos, foi desenvolvido um plano de ação no modelo 5W2H.

O plano de ação no modelo 5W2H foi elaborado para a implantação de cada

senso. Como se pode ver no apêndice B, o 5W2H possibilita ter maior eficiência durante a aplicação de cada senso, pois é feito de forma detalhada, possui prazos e ações a serem cumpridos, determina quem é o responsável pela execução, e também, faz a previsão de custos que podem surgir durante a aplicação do senso. Os demais recursos elaborados e utilizados na implantação do programa cinco sensos, são apresentados a seguir:

Formulário de diagnóstico dos cinco sensos e avaliação do programa: o formulário de diagnóstico foi elaborado com base no modelo de Ribeiro (1994). Algumas modificações foram feitas, na busca de obter o melhor resultado no diagnóstico. Os itens a serem analisados foram definidos de acordo com a estrutura da empresa. Foram elaborados 4 formulários, um para cada setor, o que possibilitou a melhor análise de cada setor. O formulário, como se pode observar no anexo A, possui notas de 1 a 5, sendo 1 para uma situação muito ruim, e 5 para uma situação excelente. A soma da pontuação obtida nos itens, dividida pela pontuação máxima de cada senso, e multiplicada por 100, dará o percentual de atendimento aos critérios de avaliação.

52

Critérios para diagnóstico dos sensos e avaliação do programa: para elaboração dos critérios de pontuação utilizou-se como base o modelo de Ribeiro (1994). As adaptações foram feitas de acordo com os itens a serem analisados para proporcionar maior coerência na aplicação da pontuação. Os critérios encontram-se no anexo B deste trabalho.

Formulário de registro de não conformidade: este foi baseado em

diversos modelos, na procura de obter um modelo de fácil entendimento

e que contenha apenas as informações necessárias, pois facilitará a compreensão do próximo líder do programa cinco sensos. O modelo utilizado encontra-se no apêndice C.

Manual do programa 5S para os funcionários: o ‘Manual para os colaboradores’ foi desenvolvido para facilitar o entendimento dos funcionários quanto ao programa cinco sensos. Como se pode observar no apêndice D, o manual contém um breve histórico do programa cinco sensos, o significado de cada senso, como praticar cada senso, e as vantagens que proporciona a prática de cada um dos sensos.

Vídeo sobre aplicação do programa cinco sensos: foi passado aos funcionários um vídeo desenvolvido pelo SEBRAE, onde é mostrada a aplicação de um programa cinco sensos.

Formulário de inventário de materiais: este formulário foi elaborado para ser utilizado durante a aplicação do primeiro senso, o senso de utilização. Este tem por objetivo registrar todos os materiais ou ferramentas que foram descartados, vendidos ou transferidos para outro setor. No apêndice F tem-se o modelo do formulário utilizado.

Painel de informações dos cinco sensos: no apêndice D é apresentado

o modelo de painel de informações dos cinco sensos elaborado pelo

acadêmico. O painel está atualizado com a avaliação atual e anterior dos sensos em cada setor.

53

A avaliação em cores é efetuada através do percentual obtido no diagnóstico de situação dos setores. Através deste percentual, o senso recebe a cor correspondente ao nível atingido. Na Figura 04, tem-se a pontuação, as cores e os conceitos correspondentes.

a pontuação, as cores e os conceitos correspondentes. Figura 04 – Avaliação em cores Fonte: elaborado

Figura 04 – Avaliação em cores Fonte: elaborado pelo acadêmico.

Cada senso recebe a cor de acordo com o percentual atingido. Portanto, se o percentual for de 0 a 20% receberá a cor vermelha, que significa uma situação muito ruim. De 21 a 40% recebe a cor cinza, que representa uma situação ruim. Para receber a cor amarela, que significa uma situação razoável deve atingir um percentual entre 41 a 60%. Para uma pontuação boa, de cor azul, deve atingir um percentual de 61 a 80%. E, para uma pontuação entre 81 a 100%, o senso recebe a cor verde que significa uma situação ótima.

3.2.3 Implantação do programa cinco sensos

Depois de reunidos todos os recursos necessários para a implantação do programa cinco sensos, deu-se início a aplicação do programa na empresa.

54

3.2.3.1 Comprometimento do proprietário

A primeira etapa de aplicação do programa foi a reunião com o proprietário da organização. Esta reunião foi feita com três objetivos principais: passar o conhecimento sobre o programa cinco sensos; solicitar ao proprietário uma mensagem sobre o programa para os funcionários; e definir as datas de elaboração de cada etapa. No primeiro momento foi feita uma explicação sobre o programa cinco sensos para o proprietário. A alta administração, na pessoa do proprietário, é responsável por dar todo o apoio na implantação do programa. Portanto, deve conhecer profundamente sobre o trabalho realizado. Nesta reunião também foi solicitado ao proprietário que, durante a aplicação da etapa de sensibilização, fizesse uma comunicação oficial para os funcionários sobre a elaboração do trabalho na organização, para que os funcionários sentissem a importância da implantação do programa. No último momento da reunião foi mostrado ao proprietário o roteiro para implantação do programa na empresa, e o acadêmico juntamente com o proprietário definiu as datas para a aplicação de cada etapa.

3.2.3.2 Etapa zero – sensibilização

Esta etapa foi efetuada em um único dia com a presença de todos os funcionários e do proprietário. Para obter um melhor resultado, foram seguidos alguns passos, considerados importantes para a sensibilização dos funcionários. No primeiro momento da reunião o proprietário comunicou aos funcionários sobre a aplicação do programa cinco sensos na empresa, e ressaltou o apoio que ele dá a aplicação do mesmo. Mostrou com alguns exemplos as significativas mudanças que podem ocorrer se todos contribuírem, e ressaltou que a mudança ocorrerá na vida pessoal de cada um, e não só na vida profissional. Foi entregue aos funcionários o manual para os colaboradores, contendo um breve histórico sobre o programa cinco sensos, e também, como praticar cada senso

55

e seus benefícios. Após a entrega do manual, o acadêmico fez uma apresentação sobre os cinco sensos, baseada no manual dos colaboradores. Após a apresentação do programa cinco sensos aos funcionários, foi passado um vídeo elaborado pelo SEBRAE, onde é mostrado a aplicação do programa cinco sensos. O vídeo foi importante para a etapa de sensibilização, pois, possibilitou mostrar aos funcionários como ocorre o processo de implantação. No último momento da reunião foram tiradas algumas dúvidas dos funcionários sobre o programa e também da sua aplicação na empresa.

3.2.3.3 Diagnóstico da situação dos setores

O diagnóstico foi aplicado em todos os setores em um único dia, sempre

com a presença do responsável pelo setor para que acompanhasse a pontuação.

No setor de oficina foram feitos registros com fotos, para que fossem feitas comparações da situação do setor antes e depois da aplicação dos sensos. Dos demais setores não foi possível, devido a restrições da empresa.

A seguir, na Tabela 01, tem-se o percentual que cada setor alcançou no

diagnóstico dos sensos de utilização, ordenação e limpeza, e o padrão inicial que cada setor atingiu. Os sensos asseio e autodisciplina não foram avaliados neste 1º diagnóstico. Estes sensos dependem da prática dos três sensos iniciais.

Tabela 01 – Padrão atingido no 1º diagnóstico

Setor

Utilização

Ordenação

Limpeza

Padrão Inicial

Oficina

27%

45%

38%

36%

Estoque

65%

55%

57%

59%

Vendas

50%

55%

64%

56%

Administrativo

53%

53%

70%

59%

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Como se pode observar na Tabela 01, o setor que possui o padrão mais crítico é o setor de oficina. Os principais pontos que contribuíram para esta pontuação foram a quantidade de peças e ferramentas sem utilização e fora de ordem, e a limpeza da bancada de serviços.

56

Os setores de estoque e administrativo obtiveram a melhor pontuação entre todos os setores, porém, é possível destacar alguns pontos que podem ser melhorados. No estoque, algumas peças, consideradas de pequeno porte, não têm

mais comercialização. Não serão mais utilizadas para vendas. Também há algumas peças e quadros de bicicletas fora de ordem. A limpeza das prateleiras, peças e do piso também pode ser melhorada, pois há acúmulo de pó nestes itens. No setor administrativo há grande quantidade de documentos, que segundo o gerente geral, não serão mais usados e não há a necessidade de estarem guardados.

O setor de vendas possui o pior aproveitamento no senso de utilização. Foi

percebida a presença de peças que não são mais comercializadas, podendo ser

transferidas para outro setor ou descartadas.

3.2.3.4 Implantação do senso utilização

A aplicação do senso de utilização requer certa organização das pessoas

envolvidas, pois, este é o momento em que é feita a separação dos itens úteis dos

inúteis em cada setor. A empresa estava em atividade, portanto a ordem deveria ser mantida para que não fosse gerada má impressão aos clientes.

A aplicação do senso iniciou no setor administrativo. O primeiro passo foi

fazer a separação dos documentos necessários dos desnecessários. Alguns

documentos foram arquivados. Materiais de escritório, como, caneta, bloco de pedido e régua foram transferidos de setor, após terem sido registrados no formulário de inventário.

O segundo setor a ser aplicado o senso de utilização foi o setor de estoque.

Primeiramente foi feita a seleção das peças que não seriam mais utilizadas naquele setor. Em seguida, estas foram descritas no formulário de balanço de materiais separados, sendo estabelecido um destino para cada uma delas. A aplicação desta etapa no setor de estoque demandou um pouco mais de tempo, conforme se pode observar no cronograma, apêndice A. Este atraso ocorreu devido a grande quantidade de itens a serem analisados. No setor de vendas a aplicação do senso de utilização iniciou com a identificação e separação de materiais necessários e desnecessários. A aplicação

57

do senso utilização neste setor foi dividida em dois momentos, devido a área de vendas possuir uma parte que pode ser considerada como administrativa, onde são encontrados materiais de escritório e documentos, e outra de estoque, onde são armazenados produtos para venda e demonstração. O último setor a ser realizada a etapa de utilização foi o de oficina. Houve um atraso considerável para dar início à aplicação do programa, pois, havia uma grande quantidade de ferramentas e peças usadas para fazer a separação, que podem ser observados no Quadro 04.

Foto 1

Foto 1 Foto 2 Foto 3

Foto 2

Foto 1 Foto 2 Foto 3

Foto 3

Foto 1 Foto 2 Foto 3

Quadro 04 – Situação inicial de utilização do setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.

Para fazer a separação no local demonstrado no Quadro 04, foi necessário um tempo maior, pois além de ser grande a quantidade a ser analisada, este se encontrava mais desorganizado. Portanto, esta etapa foi efetuada fora do horário de expediente, onde os mecânicos pudessem dar total atenção a separação dos itens. Foram necessários dois dias para que todo o setor fosse analisado, separados os itens desnecessários e registrados no formulário de inventário.

58

O formulário de inventário foi utilizado em todos os setores. A seguir, na Tabela 02, têm-se os principais itens separados de cada setor.

Tabela 02 – Destino dos materiais separados em cada setor.

 

Destino dos materiais

 

Origem

     

Destino

 
 

Descrição do material

Un.

Transferido

     

Setor

para setor:

Recuperação

Venda

Armazenado

Estoque

Quadro de bicicletas

01

   

X

 

Estoque

Calota de aro

32

     

X

Estoque

Calotas de eixo

315

   

X

 

Estoque

Garfos de bicicleta

09

   

X

 

Estoque

Peças diversas

75

   

X

 

Estoque

Para lama para bicicleta

12

 

X

   

Estoque

Curva de guidão

17

 

X

   

Vendas

Adesivos para bicicletas

31

   

X

 

Vendas

Blocos de pedidos

02

   

X

 

Vendas

Canetas

02

Adm.

     

Vendas

Peças diversas

89

   

X

 

Adm.

Canetas

01

   

X

 

Adm.

Blocos de pedido

04

Vendas

     

Adm.

Caixas com documentos

03

     

X

Oficina

Ferramentas

16

     

X

Oficina

Ferramentas

07

   

X

 

Oficina

Peças diversas (ferro)

136

   

X

 

Oficina

Peças diversas

26

 

X

   

Oficina

Potes para peças

17

   

X

 

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Pode-se verificar na Tabela 02 que os materiais classificados como não úteis para o setor de origem tiveram um destino definido. Alguns materiais como caneta e bloco de pedido, que ainda estavam em condições de uso, foram transferidos para outros setores. No estoque existiam peças novas com pequenos arranhões, e estas foram separadas para serem recuperadas. Os materiais que não tinham nenhuma utilidade foram vendidos para reciclagem. A maioria destas eram materiais ferrosos. No setor administrativo foram encontrados muitos documentos, alguns já encaixotados, outros em cima das mesas e dentro das gavetas. O destino destes foi a armazenagem, pois são documentos importantes e devem ser arquivados por questões fiscais. Ferramentas e algumas peças de pouco uso também tiveram como destino a armazenagem.

59

Este registro serviu para melhor organização no momento de descarte, pois, a medida que os materiais eram encontrados já ia-se estabelecendo o seu destino, diminuindo os impactos durante a aplicação deste senso.

3.2.3.5 Implantação do senso ordenação

Logo após o término da aplicação do senso de utilização no setor, foi dado início a aplicação do senso de ordenação. No setor administrativo, pequenas ações foram tomadas, que possibilitaram um ambiente de trabalho mais agradável. O primeiro passo foi designar um local para armazenamento das caixas com documentos, e identificação das mesmas com etiquetas. Em seguida foram organizadas as partes internas das gavetas e do balcão, e também as superfícies horizontais, tais como mesa e balcão. No setor de estoques o senso de ordenação foi aplicado em todas as prateleiras, sendo feita algumas modificações de local de armazenamento de peças. De modo a facilitar a localização das mesmas. O próximo passo a ser dado neste setor é a identificação de cada prateleira com o código e descrição do produto. Esta etapa não foi iniciada devido ao curto espaço de tempo para a aplicação do programa. Porém, a idéia foi dada a empresa, e a ação poderá ser orientada pelo novo líder do programa cinco sensos. No setor de vendas foram organizadas as gavetas e as prateleiras com peças. Procurou-se ordenar as peças nas prateleiras de forma a estarem com maior disponibilidade as peças que possuem um maior giro de estoque. Os produtos em amostra também foram reorganizados, separando-os por tipo de produto. No balcão de vendas foi possível realizar melhorias, principalmente na organização dos produtos. Na oficina, a etapa de ordenação começou com a organização das ferramentas no painel de ferramentas, pois apesar de este já existir, não estava sendo utilizado como deveria, ou seja, muitas ferramentas encontravam-se por cima da bancada de serviços. A seguir, no Quadro 05, se pode perceber que há bastante espaço disponível no painel de ferramentas, e também, que há um improviso para suportar a quantidade de ferramentas que a empresa possui.

60

Foto 1 Foto 2
Foto 1
Foto 2

Quadro 05 – Situação inicial de ordenação do setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.

O primeiro painel de ferramentas, foto 1, demonstrado no Quadro 05, possui separação para cada ferramenta, mas, sem nenhuma identificação, e também, não possui espaço suficiente para armazenar todas as ferramentas que diariamente são utilizadas. Para suprir esta necessidade os mecânicos improvisaram um novo painel, demonstrado na foto 2. Neste sentido, foi sugerida a aquisição de um novo painel para ferramentas. Tanto para o painel novo quanto para antigo deve ser feita a identificação das chaves no painel, através da pintura do desenho da chave no painel, ou da descrição do nome ou numeração de cada chave. Na oficina, alguns potes eram utilizados para armazenar peças pequenas que são constantemente usadas. Para facilitar a localização da peça, foi feita a separação em potes por tipos de peças. Observe no Quadro 06.

Foto 1 Foto 2
Foto 1
Foto 2

Quadro 06 – Melhoria na separação de peças no setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.

É possível observar na foto 2 do Quadro 06 que, apesar de ter sido feita a separação das peças em potes adequados, não é feita nenhuma identificação

61

destes. Esta pequena melhoria passou por despercebida durante a implantação. A diversidade de peças é pouca, e cada uma delas é facilmente identificada, através da visualização da peça, pelos funcionários. Porém, foi sugerido que a identificação dos potes fosse efetuada para facilitar que funcionários de outro setor, ou novos funcionários não encontrem dificuldades. A identificação também determina o que deve ser colocado em cada pote. Foram encontradas diversas peças usadas na parte inferior da bancada. Muitas delas sem utilidade alguma. As peças úteis foram guardadas em caixas de papelão.

3.2.3.6 Implantação do senso limpeza

O senso de limpeza é o que finaliza a primeira fase do programa cinco sensos. Depois que só ficaram disponíveis os materiais úteis, e todos estão organizados, aplica-se o senso de limpeza. Esta etapa teve o seu início no setor administrativo. A limpeza ocorreu nas superfícies horizontais, computadores, nas janelas e nos vidros. No diagnóstico inicial, o senso de limpeza no setor administrativo alcançou o padrão de 70%, e se enquadrou numa situação boa. Portanto, a limpeza ocorreu de forma rápida, pois necessitava de pequenos ajustes. No setor de estoque a limpeza foi feita, principalmente, nas peças, na prateleira e no piso, pois, estes foram os que mais contribuíram para o padrão de 57% alcançado pelo setor no senso de limpeza. Havia uma quantidade considerável de pó neste setor. Portanto, foi necessário que a limpeza fosse feita em dias após o expediente, com a ajuda de uma pessoa de outro setor. No setor de vendas se enquadrou em um padrão bom de limpeza no diagnóstico inicial. As medidas tomadas para melhoria do senso neste setor foi a limpeza dos vidros do balcão de vendas, e dos vidros da vitrina. Os itens de amostra também estavam empoeirados, e sofreram limpeza. As prateleiras com produtos e o piso também foram limpos. Na oficina havia alguns pontos com uma quantidade considerável de sujeira acumulada. Como se pode observar a seguir, no Quadro 07, estes principais pontos

62

são as máquinas localizadas na parte superior da bancada, toda a sua parte inferior, o compressor de ar, e a parede.

toda a sua parte inferior, o compressor de ar, e a parede. Quadro 07 – Situação
toda a sua parte inferior, o compressor de ar, e a parede. Quadro 07 – Situação

Quadro 07 – Situação inicial de limpeza do setor de oficina Fonte: elaborado pelo acadêmico.

O Quadro 07 demonstra a situação real da oficina antes que fosse aplicada qualquer etapa do programa cinco sensos. Na oficina, a limpeza foi feita na bancada de serviços e no piso. As duas máquinas de compressor de ar que estavam com uma quantidade de sujeira acumulada considerável, também foram limpas. Nas imagens, é perceptível a sujeira nas paredes. Durante a aplicação do senso limpeza, não foi efetuado nenhum tipo de melhoria neste item. As paredes da oficina não possuem uma superfície lisa, que possibilite uma limpeza adequada. Desta forma, os funcionários optaram por não efetuar nenhum tipo de limpeza, tendo em vista

63

uma possível reforma para melhoria das paredes. Ficou como sugestões para a empresa a colocação de azulejos, ao invés de fazer a pintura, pois, facilitará na limpeza da mesma, e reduzirá o custo, pelo fato de não ter que fazer a pintura constantemente. Após a implantação dos sensos foram feitos registros com fotos para que fosse feita a comparação entre a situação antes e depois da aplicação do programa cinco sensos. Veja o Quadro 08.

Antes

Depois

1ª comparação

Antes Depois 1ª comparação 2ª comparação 3ª comparação
Antes Depois 1ª comparação 2ª comparação 3ª comparação

2ª comparação

Antes Depois 1ª comparação 2ª comparação 3ª comparação
Antes Depois 1ª comparação 2ª comparação 3ª comparação

3ª comparação

Antes Depois 1ª comparação 2ª comparação 3ª comparação
Antes Depois 1ª comparação 2ª comparação 3ª comparação

Quadro 08 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos Fonte: elaborado pelo acadêmico.

64

Pode-se observar no Quadro 08 que aspectos como utilização, ordenação e limpeza foram aplicados. Na primeira e segunda comparação se podem destacar os sensos de utilização e ordenação, devido a diminuição da quantidade de itens espalhados por todas as partes, da utilização do painel de ferramentas, da utilização de caixas para guardar as peças e ferramentas úteis que são utilizadas raramente. Na terceira comparação é possível perceber, principalmente, o senso de limpeza. Apesar de serem perceptíveis as mudanças no setor, ainda há alguns pontos a serem melhorados. A colocação de um novo painel para ferramentas, a melhor ordenação das caixas na parte inferior da bancada, e principalmente, a melhoria na limpeza das paredes. Todas estas melhorias, quando efetuadas, farão com que a oficina tenha um ambiente mais adequado para se executar as atividades diárias.

3.2.4 Acompanhamento da implantação do programa

Após a implantação dos três primeiros sensos inicia-se o processo de acompanhamento do programa, onde são estabelecidos padrões para manter um ambiente de trabalho saudável, e é feita a fiscalização do que foi estabelecido.

3.2.4.1 Implantação dos sensos asseio e autodisciplina

A implantação destes dois últimos sensos foi efetuada através de uma reunião com todos os funcionários e o proprietário, com o objetivo de que todos continuassem engajados na prática constante do programa. Sabe-se que a participação do acadêmico como líder do programa tem uma data final. Como o programa cinco sensos é contínuo, foi preciso fazer a transição de liderança do programa, pois o novo líder é o responsável por fazer com que se tenha sucesso na prática dos sensos asseio e autodisciplina.

65

A escolha da nova líder se deu pela própria vontade da funcionária. Uma das vendedoras, acadêmica do curso de Administração, se interessou em ser a responsável por dar continuidade ao programa. Para que o nível de liderança fosse mantido, e que a nova líder obtivesse um conhecimento que lhe possibilitasse dar continuidade no programa, foi elaborado um manual para o líder do programa cinco sensos. Este manual, como se pode observar no apêndice G, é contido de: breve fundamentação do programa cinco sensos; planilhas e tabelas que são utilizadas no diagnóstico, implantação e avaliação do programa. Como também um passo-a-passo para a manutenção do programa. Com o conhecimento de todos quanto a nova liderança, foi pedido ao proprietário da empresa que continuasse a apoiar e participar efetivamente do programa. Aos funcionários, foram dadas algumas dicas de como proceder na prática contínua de melhoramento do ambiente de trabalho, tais como: cada pessoa é responsável pela máquina, ferramenta ou material que usa; manter o ambiente sempre limpo, pois, é melhor não sujar do que limpar; que houvesse uma cobrança amigável para a prática dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Todos compartilham o mesmo local de trabalho, portanto, todos são responsáveis por mantê-lo. Para monitorar o funcionamento do programa foi feita uma avaliação final dos cinco sensos. Os resultados obtidos nesta avaliação encontram-se na Tabela

03.

Tabela 03 – Padrão atingido no 2º diagnóstico

           

Padrão

Setor

Utilização

Ordenação

Limpeza

Asseio

Autodisciplina

médio

Oficina

73%

70%

60%

56%

72%

66%

Estoque

85%

75%

77%

56%

72%

73%

Vendas

90%

75%

80%

56%

72%

75%

Administrativo

80%

87%

77%

56%

72%

74%

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Na Tabela 03 são demonstrados os padrões que cada setor atingiu após a aplicação dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Vale destacar que neste 2º diagnóstico também foram avaliados os sensos de asseio e autodisciplina. A análise destes sensos foi feita de maneira geral, ou seja, única avaliação para toda a

66

empresa. Os fatores que mais influenciaram para o baixo padrão atingido pelo senso de asseio foram a não eliminação das fontes de sujeira e a pouca preocupação com a saúde física e mental dos colaboradores. O senso de autodisciplina obteve uma pontuação que o enquadrou em uma situação boa. Esta pontuação se deve a principalmente ao cumprimento do que foi estabelecido no cronograma. Já a pontualidade teve uma pontuação ruim. Houve um atraso na execução de algumas atividades previstas no cronograma. Na Tabela 04 é apresentado o comparativo do diagnóstico inicial com o 2º diagnóstico, dos sensos utilização, ordenação e limpeza. Observe:

Tabela 04 – Comparação entre antes e depois da aplicação dos sensos utilização, ordenação e limpeza

Setor

Utilização

Ordenação

Limpeza

Padrão médio

 

Antes

Depois

Antes

Depois

Antes

Depois

Antes

Depois

Oficina

27%

73%

45%

70%

38%

60%

36%

68%

Estoque

65%

85%

55%

75%

57%

77%

59%

79%

Vendas

50%

90%

55%

75%

64%

80%

56%

82%

Administrativo

53%

80%

53%

87%

70%

77%

59%

81%

Fonte: Elaborado pelo acadêmico

Através da análise da Tabela 04, vale ressaltar a evolução de 89% no padrão atingido pelo setor de oficina. Esta evolução se refere as grandes tarefas de eliminação de materiais, ordenação e limpeza do ambiente de trabalho. Para auxiliar no controle de todos os ambientes da empresa quanto a prática de cada um dos sensos, foi criado um painel de informações dos cinco sensos. No apêndice D tem-se o painel atualizado com os resultados dos dois diagnósticos realizados. Este é um painel com cores, sendo que cada uma delas indica o nível de desempenho do setor quanto a prática do senso. Além de ser uma nova forma de transmitir a situação da loja, é capaz de criar uma sinergia entre os setores, haja vista, a tabela possuir uma avaliação geral da empresa. Assim todos os setores são responsáveis pela situação em que a empresa se encontra. Deste modo, todos devem contribuir para que a empresa obtenha melhores resultados, criando uma cobrança entre os setores. Após toda a avaliação, foi efetuada a última etapa do programa, a avaliação do programa cinco sensos. O programa obteve um percentual de 80%, sendo que,

67

os aspectos que mais contribuíram foram o sucesso do início do programa cinco sensos, onde todos se envolveram na execução das atividades, e o treinamento e educação em 5S.

3.3 Sugestões

Este item apresenta algumas sugestões de melhorias com base nos resultados obtidos na pesquisa. Tendo como objetivo a melhoria do ambiente de trabalho em relação a continuação da prática do programa cinco sensos. Diante dos resultados obtidos, foram apresentadas algumas sugestões de melhorias à organização em estudo, referente aos itens:

Etiquetas de identificação: visando a facilitação dos funcionários na procura de peças e ferramentas, sugere-se que as prateleiras do setor de estoque e do setor de vendas sejam identificadas com etiquetas, que

o painel de ferramentas da oficina seja identificado com o desenho ou o nome e numeração da ferramenta.

Parede do setor de oficina: para as paredes da oficina, principalmente,

a parte junto à bancada de serviços, sugere-se a colocação de azulejos para facilitar a limpeza das mesmas.

Eliminação de fontes de sujeira: principalmente na oficina, encontram- se máquinas e alguns trabalhos que contribuem bastante para a sujeira

do setor. O esmeril, quando utilizado, libera bastante sujeira nas paredes da oficina, portanto, sugere-se a colocação de alguma proteção para que

a sujeira não vá para as paredes. Para lavar as peças, usa-se uma bacia

com óleo e um pincel. Para que o óleo não respingue na bancada e na parede, fica sugerida a compra de uma bacia com as bordas mais altas, dificultando a saída de óleo de dentro do recipiente.

68

Criação de premiação para a promoção dos cinco sensos: sugere-se que a empresa crie algum tipo de bonificação para o funcionário que promover a prática constante do programa, e também para os que desenvolverem novas idéias que venham a contribuir para um ambiente agradável.

Auditoria do programa cinco sensos: sugere-se que a líder faça a auditoria do programa cinco sensos a cada 20 dias, durante os próximos dois meses, pois o programa está em fase inicial. Após os dois meses as auditorias devem ser feitas a cada 45 dias. Em cada auditoria deve ser feito o diagnóstico dos sensos, e os padrões atingidos devem ser atualizados no painel do programa cinco sensos.

Reuniões: as reuniões com a presença de todos os funcionários deve ser efetuada trimestralmente, para demonstrar os resultados das auditorias do programa e premiar os funcionários em relação a sugestão de melhoria de criação de premiação para a promoção dos cinco sensos.

Transferência de liderança: sugere-se que a cada 01 ano seja transferida a liderança do programa para outro funcionário, para que haja um conhecimento profundo de todos em relação ao programa, e que a supervisão do mesmo não dependa de apenas uma pessoa.

69

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A aplicação de um programa de qualidade é um meio que possibilita as

empresas obterem um melhor ambiente de trabalho. É importante ressaltar que a

produtividade dos funcionários depende, principalmente, de um ambiente de trabalho adequado.

O trabalho que teve como principal objetivo implantar o programa cinco

sensos na empresa Raio & Roda Cicle Peças, para assim contribuir na qualidade interna da empresa e no bem estar dos funcionários. Com o desenvolvimento da fundamentação teórica possibilitou tornar os assuntos tratados mais claros, referentes à administração e as principais teorias da qualidade, sendo que foram utilizadas citações em diversos momentos no trabalho para um melhor entendimento dos temas abordados. Relacionado à metodologia, caracterizou-se com uma abordagem qualitativa. Com a coleta de dados foi possível levantar informações importantes quanto à percepção dos funcionários em relação ao ambiente interno da organização, aos pontos a serem implementados cada etapa do programa cinco sensos, diagnosticar a situação dos setores antes e depois da aplicação dos sensos. Houveram algumas limitações durante a implantação do programa. A empresa não autorizou que fosse feito o registro com imagens dos setores de estoque, vendas e administrativo. Somente o setor de oficina pode ser fotografado. Foram encontradas dificuldades para a implantação do programa no setor de oficina,