1.2 Componentes del modelo de negocios.

El diseo de una empresa es el mecanismo mediante el cual se le provee valor al cliente y se hace una ganancia. El diseo del negocio incluye la seleccin de clientes, las ofertas de productos, decidir qu tareas se llevar a cabo internamente y las que sern contratadas, y cmo se producirn las ganancias. El diseo de un negocio a menudo se conoce tambin como el concepto del negocio. Un modelo exitoso de negocio representa una mejor manera de hacer negocio que las alternativas de negocio existentes. Un buen diseo de negocio requiere determinar qu har y qu no har la empresa y cmo crear una propuesta atractiva y de valor para los clientes. El diseo de un negocio debe contestar tres preguntas bsicas: quin es el cliente; cmo se satisfacen los requisitos del cliente; cmo se producen y se protegen las ganancias. El Modelo de Negocios, propuesto por Alex Osterwalder, consiste en el diseo de un canvas (lienzo), dividido en 9 bloques, representando tems estratgicos para el emprendimiento. La estructura del canvas del modelo de negocios est compuesta de la siguiente

forma:

Figura 1 : Estructura del canvas del modelo de negocios Fuente: OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation (John Wiley & sons, Eds.).

Para un mejor entendimiento, vamos a estudiar cada uno de los bloques separadamente, y comprender cada uno de los tems, adems de lo que es necesario pensar para modelar el negocio.

Segmentos de Clientes

Figura 2: Segmento de clientes.

Toda y cualquier empresa que exista atiende a clientes. Si no tiene clientes, la empresa no puede sobrevivir por mucho tiempo en el mercado. Los Segmentos de Clientes, en el modelo de negocios, definen quines son los diferentes grupos de personas u organizaciones que el emprendimiento est sirviendo. Son las personas (fsicas o jurdicas) para quien se crea valor. Pueden ser clasificados tambin como los consumidores ms importantes de la empresa. Existen diferentes tipos de Segmentos de Clientes. Podemos citar algunos ejemplos, como: Mercado de Masa: En ese caso, las propuestas de valor, canales de distribucin y relacin con los clientes se concentran en un grupo uniforme de clientes con necesidades similares. Nicho de Mercado: Comprende la atencin de mercados especficos especializados. Estos Modelos de Negocios son encontrados en las relaciones entre proveedores y compradores. Segmentado: Algunos modelos de negocios diferencian sus segmentos de acuerdo con necesidades y problemas sutilmente diferentes Diversificada: En este tipo de segmento, la empresa puede ofrecer propuestas de valor absolutamente diferentes para sus segmentos de clientes.

Plataforma Multilateral: En este caso, la organizacin servir a dos o ms segmentos de clientes que son interdependientes.

1.2.2 Propuesta de Valor

Una empresa puede entregar valor de diversas formas para sus segmentos de clientes. Enumeramos algunos ejemplos aqu, pero existen muchos otros: Novedad: cuando la propuesta de valor satisface un conjunto completamente nuevo de necesidades, que los clientes anteriormente ni siguiera notaban tener. Desempeo: mejoramiento del desempeo de productos ya ofrecidos en el mercado. Personalizacin: cuando se produce la adecuacin de productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes. Diseo: un producto puede destacarse por su diseo superior. En la industria de la moda y de los electrnicos, l es esencial. Marca/status: algunos clientes consideran como valor la posibilidad de exhibir una marca especfica. Precio: ofrecer valor similar a bajo precio puede ser una forma de satisfacer una necesidad del segmento de clientes. No obstante, este tipo de diferenciacin tiene implicancias importantes en el modelo de negocios. Reduccin de riesgo: Los clientes valorizan la reduccin de riesgos al adquirir productos y servicios.

Este componente tiene la finalidad de describir de qu forma una empresa se comunica y alcanza sus segmentos de clientes para entregar una Propuesta de Valor. Los canales poseen algunas funciones especficas, como por ejemplo: Ampliar el conocimiento de los clientes sobre los productos y servicios de la empresa; Ayudar a los clientes para evaluar la Propuesta de Valor; Permitir a los clientes la adquisicin de los productos y servicios;

 Relacin con el Cliente

El tem Relacin con los Clientes describe los tipos de relacin que la empresa establecer con sus Segmentos de Clientes especficos. Esas relaciones pueden establecerse de diferentes maneras. Ellas pueden darse desde maneras personales e individualizadas, hasta formas automatizadas o de self-service. Podemos definir algunas formas de Relacin con Clientes, y esas relaciones pueden coexistir en una misma empresa y atender al mismo Segmento de clientes: Asistencia personal: Basada en la interaccin humana. Se da cuando el cliente puede comunicarse con un representante de verdad de la empresa. Sin embargo, esta asistencia no precisa necesariamente ser en vivo. Ella puede ocurrir en el punto de venta, pero tambin a travs de call centers, email, chats online y otros. Asistencia personal dedicada: En esta situacin, un agente especfico es dedicado a un cliente individual. Una relacin ms ntima es establecida, y tiende a ser ms duradera. Bancos privados utilizan mucho este tipo de relacin para sus clientes VIPs. Self-service: No es establecido contacto directo con el cliente, aunque son proporcionados medios para que ellos puedan servirse solos. Servicios automatizados: Es una forma moderna del self-service, aunque con procesos automatizados. Servicios automatizados pueden reconocer clientes individuales, y sus preferencias, y mejorar la experiencia del cliente con la empresa. Comunidades: Este tipo de relacin viene creciendo, puesto que las comunidades de usuarios permiten una mayor participacin del cliente, y facilita las conexiones entre los miembros, intercambio de informaciones, experiencias, etc. Cocreacin: La empresa, en este caso, le permite al cliente colaborar con los nuevos proyectos, o incluso, en la creacin de contenido.

Fuentes de Ingreso

Este componente es responsable por representar la forma en que una empresa generar dinero a partir de cada segmento de cliente. Un modelo de negocios puede tener bsicamente dos tipos de fuentes de ingresos: 1. Transacciones de ingreso resultantes de pago nico; 2. Ingreso recurrente, resultante del pago constante, advenido de la entrega de una Propuesta de Valor a los clientes. Es en este punto tambin que es imprescindible responder a algunas preguntas como: Cules valores nuestros clientes estn realmente dispuestos a pagar? A cuenta de qu ellos pagan actualmente? Cmo pagan? Cmo preferiran pagar? En cunto cada fuente de ingreso contribuye para el total del ingreso?

Recursos Principales

Este componente es el responsable por describir los recursos ms relevantes que son necesarios para el funcionamiento del Modelo de Negocios. En una empresa son necesarios diferentes recursos principales para poder entregar la propuesta de valor. Los recursos principales de una empresa pueden ser clasificados como: Fsicos: Incluyen recursos fsicos como fbricas, edificios, vehculos, mquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribucin. Por ejemplo, Amazon depende de una gran estructura de TI, stock y logstica. Intelectual: En ese aspecto, podemos citar las marcas, conocimientos particulares, patentes y registros, convenios y banco de datos. Estos recursos han sido componentes cada vez ms importantes en modelos de negocios. Son ms complejos de ser desarrollados, aunque pueden agregar un gran valor.

Humano: Es un recurso imprescindible para cualquier empresa. Sin embargo, algunas empresas tienen el foco de su modelo de negocios justamente en el conocimiento humano. Industrias creativas y de conocimiento no funcionan sin una base de especialistas. Financiero: Acontece cuando el modelo de negocios exige recursos y/o garanta financiera, como lneas de crdito, u opcin de acciones para contratar funcionarios cruciales. Actividades clave

Las actividades clave son, as como los Recursos Principales, esenciales para ofrecer la Propuesta de Valor, alcanzar los mercados en que pretenden actuar, mantener su relacin con los clientes y as, poder generar su ingreso. Las actividades clave representan aquellas acciones que la empresa no puede dejar de ejecutar de forma alguna para entregar lo que est proponiendo. Las actividades clave pueden ser divididas de la siguiente forma: Produccin: Las actividades relacionadas a la produccin contemplan el desarrollo, fabricacin y entrega de los productos en cantidades substancialesy/o calidad superior. Resolucin de problemas: Las propuestas de valor que traen soluciones para clientes especficos, como en el caso de las consultoras, hospitales y otras organizaciones de prestacin de servicios, estn basadas en actividades de resolucin de problemas. En este caso, son necesarias tambin actividades de gerenciamiento de conocimiento y entrenamiento continuo. Plataforma/red: En los casos en que el modelo de negocios trabaja como recurso principal con la utilizacin de una plataforma, las actividades clave sern dominadas por las plataformas y redes. Por ejemplo: en el modelo de la empresa eBay, la actividad clave exige que haya un desarrollo y mantenimiento continuo de su plataforma.

Convenios principales

Este tema es el responsable por demostrar la red de proveedores y los socios que compondrn el modelo de negocios de la empresa. Los convenios en un modelo de negocios tienen la intencin de optimizar determinadas actividades en sus modelos, reducir riesgos, y/o adquirir recursos. Existen bsicamente cuatro tipos de convenios: 1. 2. 3. 4. Alianzas estratgicas entre no competidores; Competencia: convenios estratgicos entre competidores; Joint ventures* para desarrollar negocios ; Relacin comprador-proveedor para garantizar suministros confiables.

Los convenios principales pueden ser divididos de acuerdo con las motivaciones que las hacen acontecer: Optimizacin y economa de escala: Es conocida tambin como relacin comprador-proveedor, y tiene la finalidad de optimizar la locacin de recursos y actividades. No tiene sentido que una empresa posea todos los recursos y ejecute todas las actividades sola. Esos convenios, generalmente sirven para reducir costos, y pueden comprender tercerizacin. Reduccin de riesgos e incertidumbres: Algunas convenios tienen el fin de contribuir para la reduccin de riesgos en un ambiente competitivo, caracterizado por incertidumbres. Es comn que algunos competidores, por ejemplo, se unan en alianzas estratgicas en un rea determinada, mientras compiten en otras. Un ejemplo de eso fue el Blu-ray. Un conjunto de empresas fabricantes de productos electrnicos se uni para llevar la tecnologa al mercado. Adquisicin de recursos y actividades particulares: Algunas empresas extienden dos propias capacidades, y dependen de otras empresas para producir recursos particulares o ejecutar determinadas actividades. Esos convenios pueden estar motivados por la necesidad de adquirir conocimiento, licencia o acceso a los clientes.

Estructura de costo

El ltimo componente del modelo de negocios es la Estructura de Costo, que tiene bsicamente la funcin de describir todos los costos involucrados en la operacin del modelo de negocios. Es fundamental que los costos ms importantes sean recabados y los recursos principales ms caros identificados. Las actividades clave pueden ser caras tambin.

Las estructuras de costos pueden ser direccionadas bsicamente de dos formas: Estructuras direccionadas por el Costo y Estrategias Direccionadas por elValor. Estructura direccionada por el costo: Este modelo se concentra en minimizar y mantener el costo ms bajo siempre que posible. Una forma de promover esto es utilizar propuestas de valor de bajo precio, automacin mxima y tercerizaciones extensivas. Estructuras direccionadas por el valor: Propuestas de valor de alto nivel de personalizacin suelen formar parte de empresas que estn un poco menos preocupadas con los costos, y caracterizan modelos de negocios direccionados por el valor.

Las estructuras de costo son clasificadas de la siguiente forma: Costos fijos: costos que la empresa posee independientemente del volumen de produccin. Son por ejemplo, los salarios de los empleados, alquileres, etc. Estos costos precisan ser pagados todos los meses, independientemente de que la empresa haya o no operado en su capacidad mxima. Costos variables: estos costos varan de acuerdo con la produccin de la empresa. Economas de escala: Grandes empresas pueden beneficiarse de la compra mayorista, consiguiendo las adquisiciones a tasas menores, y reduciendo el costo medio por unidad. Economas de alcance: Ventajas de costo que un negocio aprovecha debido a un mayor alcance de operaciones. Esto ocurre cuando, por ejemplo, la empresa consigue utilizar las mismas actividades de marketing o canales de distribucin para brindar apoyo a mltiples productos.

FUENTE DE INFORMACION

Tercero mdulo del curso de biogs a distancia producido por: MSc.: Andressa Crystina Coutinho da Silva, Dbora Brauhardt Kleber Vanolli DEMANDAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS PARA PRODUCCIN, Abril2013