COMO ESTABLECES PRECIOS

JASON MARRS

Todo se resume a esto: escoger una formula. Estableciendo un precio Mientras caminas por tu tienda, ojea el catlogo de tu compaa, examina tu propia pgina web o has una compra simulada a tus trabajadores, te dars cuenta que hay decenas sino miles de decisiones sobre el precio que se han hecho. Se hicieron estas decisiones de acuerdo a una formula? Ellas acaban en un buen punto? Justo o detrs del ms alto precio que una suficiente cantidad de clientas puedan pagar, pero no menos? Como lo sabes ?Han sido justamente probados? Mientras piensas acerca de los precios tu ahora pones, puedes explicar y defender como llegaste a ellos? Por triste que parezca ves, a los mejores negocios en el mundo y preguntas a sus dueos o presidentes como establecieron sus precios, ellos probablemente te miraran completamente, con una mirada en sus ojos que te harn recordar a aquel ciervo que mira los faroles del camin antes de chocarlo. Si ellos eventualmente pueden decir su estrategia con la que establecieron un precio, seguramente ser una de las 5 rudimentarias, categoras comunes.

UNO: AGITAR
El mtodo ms rudimentario para establecer un precio es llamado agitar, trmino hecho por un experto en el campo. Justo como el nombre suena, t haces una suposicin de acerca de sobre debera estar basado el precio: intuicin sin pruebas formales, o en la historia que te gua. T solo decide que vas a vender algo. Tu solo piensa que la gente ser capaz de pagarte y lo har, solo saca un precio del bolsillo y espera por lo mejor. Si tienes suerte, pondrs precios que seas capaz de conseguir y no te lleven a la bancarrota. Pero no tienes idea de cunto beneficio estas dejando ir. Ms posible de que suceda de que no, esto es un destructivo entrenamiento financiero esperando que ocurra.

COMO LA MAYORIA DE DUEOS DE NEGOCIOS PONEN PRECIOS 1.-Agitar 2.-Normas de industria 3.-Valoracion hecha por los clientes

4.-Costo de Ingresos 5.-Objetivo de rentabilidad

DOS: NORMAS DE INDUSTRIA

La forma ms frecuente de valorizar es por las normas de industria. Oye, que es lo que todos estn haciendo? - Pienso que debera hacerlo tambin. Muchas industrias incluso han publicado modelos y precios estndar o frmulas para poner precios, y est mal visto por colegas o grupos organizados de la industria si te desvas de ellos, especialmente si los aumentas. Esto es particularmente profundo en negocios como en la salud (donde mi esposa y yo tenemos nuestro negocio ms importante) y en leyes, pero no solo estos. Valorar segn las normas industriales ignora el costo y la rentabilidad de las compaas siendo copiadas. Se asume que saben que estn haciendo y que lo puedes copiar ciegamente y ser rentable. Esto, una peligrosa suposicin, sea tomar o dar, slo el 5% de los dueos de negocios en cualquier lugar prosperan, mientras el otro 95% trata o falla. La causa nmero uno de pasar un negocio de ser exitoso a un fracaso y luego a su extincin en el tiempo es el margen de beneficio, gracias a una estrategia de precio errada no la llegada de nuevos competidores, incapacidad de capturar capital, u otras razones popularmente credas u ofrecidas como excusas. Aun peor, la mayora de empresarios usando este modelo observaran y elegirn un precio medio. Ellos creen que un precio medio es seguro. No lo es. Un precio en el medio no tiene ninguna ventaja competitiva. Te destinara a la mediocridad. Probablemente tendrs que reducir un beneficio que t desarrollaste, mejoraste, agrandaste, expandiste, o le quitaste los problemas. Sers ms que los peores y baratos, pero inferior a los mejores y ms fuertes. Si estas siguiendo las normas de industria, me dice que no tienes ninguna pista acerca de que tus clientes realmente valoran .Si t no entiendes eso, entonces solo es cuestin de tiempo antes de que alguien ms como t se integre al mercado. Identificar como valoran tus clientes y los tomare de tu negocio tan rpido que no te dars cuenta, usualmente ponindoles precios ms altos. De una forma u otra, todos quieren ser parte de lago especial. Los clientes quieren algo de lo que estn orgullosos de comprarlo, ser parte de. Cualquier cosa que te saque del excepcionalsimo en favor de la mediocridad del camino del medio y similitud tiene que ser muy seriamente cuestionada, y eso es exactamente lo que la valoracin de las normas industriales hacen. Las normas de industria pueden ser muy intimidantes. Puede haber una ilusin de la ley. Pero a excepcin de la actual, leyes verificadas impuestas por agencias reguladoras agresivas, t

solo debes ver a los normas industriales como informacin interesante a considerar a lo largo de otra variedad de informacin, incluyendo ms importantemente, aqulla obtenida de clientes reales, no de colegas ni de autoridades autonombradas. Yo siempre he tratado de divertirme al quebrantar las normas de industria, alentando a mis clientes y miembros de programas directivos a hacer lo mismo. Nuestra regla es: solo porque otros empresarios aceptaron participar de un tipo de enfermedad mental colectiva no significa que t tambin lo hagas. La valoracin de las normas industriales puede ser un punto de comienzo, pero no debe encajarte. Ten en mente, tambin, que un nmero extensamente aceptado de estrategias de valoracin de normas industriales que miras hoy son radicales y revolucionarias. Esto incluye vacaciones inclusivas de todo tipo en resorts, propiedades fraccionadas en estado real y otras categoras, precio arreglado y tratamiento preparado en quiroprctica, BOGO en venta al por menor, poner tasas de licencia en estadios deportivos, y mucho ms. Esto significa que el radical, revolucionario, hecha por colegas, ofensiva estrategia de precio tu inventaste hoy, eventualmente se convertir en una comnmente aceptada norma de industria.

TRES: VALORACION HECHA POR LOS CLIENTES

La valoracin hecha por los clientes es tambin muy comn. Ocasionalmente, es una ingenioso comienzo para un buen negocio piense en subastas, donde el dueo se beneficia netamente de comisiones independientemente del beneficio de los vendedores, o por proporcionar su propio servicio reparado de precio a los vendedores, como eBay .Pero en la mayora de negocios ,es solo un plan vaco. Dirigido por el mito de que el cliente siempre tiene la razn, el empresario encuesta a sus clientes acerca del precio que ellos pagaran acerca de un producto o servicio. De la informacin obtenida, ellos establecen el precio. Esto ignora el hecho de que hay una diferencia entre cualquier cliente y el cliente correcto, obtenido en el lugar y tiempo adecuado, y tambin ignora la profunda diferencia de las reacciones que se tiene ante el precio cuando el producto es presentado por un trabajador que le dice sus virtudes. Encuestar es bsicamente una prueba de precio sin la presentacin del vendedor. Eso tambin va en contra del inters del cliente de decirte la mximo que podra pagar .Digamos que yo tengo una aplicacin para Smartphone, y tu realmente la quieres que pagaras $100 por ella. Si te lo pregunto, tambin me diras esa cantidad? No. Tu tratas de maximizar la cantidad de valor tu recibes. T me dirs un bajo precio con la esperanza de conseguir la aplicacin. Hay una gran diferencia entre lo que la gente dice que hace y lo que realmente hace. Solo porque dicen que harn algo o no, no significa que sea verdad. Los humanos son graciosos en ese sentido. Ellos te dirn lo que creen que t quieres escuchar o lo que les conviene ms rpidamente de lo que te diran la verdad. Mayormente nunca dirn la verdad hasta que estn realmente en esa situacin.

T ciertamente quieres escuchar a tus clientes, obtener toda la informacin posible de ellos, y darles una cuidadosa consideracin. Encuestas, grupos enfocados, hasta conversaciones casuales con clientes pueden ser valiosas. Pero poner a gente que no tiene inters en los beneficios de tus productos y su respectivo precio, no tiene ningn sentido.

CUATRO: VALORANDO LOS INGRESOS

Valorando los ingresos, es una manera de establecer precios ligeramente ms avanzada usada por muchas compaas exitosas. Es un antiguo, anticuado, pero aceptado modelo de valoracin. Lo puedes encontrar en los libros. Si preguntas a tu contador por consejos en poner precios probablemente te dir algo parecido. Para usar valoracin de ingresos tu primero debes determinar todos tus costos y luego agregar tu ingreso deseado, para llegar al precio. En su defensa , es el primer modelo racional que hemos discutido. Es el primero en considerar costos e ingresos. Mientras esto es una mejora significativa comprado con agitar y Valoracin del cliente, an hay varios problemas con este modelo. El primero es que asume que el consumidor toma en cuenta lo que estas vendiendo o el beneficio que haces pequeo o grande. Ellos no se preocupan acerca de los costos. Solo porque t invertiste mucho dinero no significa que ellos pondrn mucho inters en comprarlo. Lo que tu gastas en desarrollarlo y transportarlo no iguala al valor que pone del consumidor. Tus costos no son importantes para el mercado. Si te cuesta $200,000 en desarrollar un carro elctrico viable, eso no te ayudara a persuadir a los clientes a pagar $201,000, $250,000, $300,000 o aun $100,000. Eso es tu problema, amigo. Ellos no se preocupan de tus beneficios tampoco. Si t puedes hacer ese carro por $50,000, ellos estarn gustosos de pagar $25,000, capaz hasta $40,000. Aun si ganas bastante, poco o pierdes dinero, tampoco es su problema. Ellos solo se interesan en su beneficio, y punto. Otro ejemplo, tu no tomas en cuenta cun lejos est de casa tu trabajador para que gane un 15%,20% o una generosa cantidad. Pero si Susie vive 30 millas lejos y Barb vive justo a la vuelta de la esquina, le cuesta ms a Susie en transporte. Por qu no investigas esto y pagas correctamente? Porque esto no tiene nada que ver con tus ganancias. Descuidado y egosta patn. Valorar ingresos in inherentemente defectuoso por solo se centra en 2 cosas que tienen poca o nada de influencia en lo que el cliente gustosamente pueda pagar: costo y beneficio. El problema an ms grande con valorar ingresos es que restringe la manera de como piensas acerca de los precios. Al valorar los ingresos ,te fuerza a centrarte en costo y no en el valor. Mientras es diseado en darte beneficio, no hace nada en maximizar tu habilidad para ilustrar y

coger el valor que provees, ni dar tu mximo beneficio posible. El punto de comienza te limita. Dirige tu atencin a los clientes, hacia la caja de pernos vendida para ser usada en hacer un objeto ms slido. Ms all de eso, tampoco cuenta los costos correctamente. Ignora totalmente el volumen. Como sabes, costos tienen a fluctuar dependiendo del volumen producido o adquirido de los vendedores. En la mayora de casos, volumen reduce el precio. Pero en algunos negocios, hay una curva, cuando se transporta mas volumen, de repente se demanda mayor inversin en equipamiento, inventario, personal, agrega ms prestamos al capital, y actualmente crece el costo por algn periodo de tiempo. Teniendo un mtodo de valorar ingresos ignora la realidad. Tambin ignora el precio afectivo que se tendr en el volumen. Tambin es fcil de deja costos de oportunidades si vendemos una gran cantidad de X, vendemos menos de Y?, a pesar de que Y es ms beneficioso que vender X? Si es as, La prdida de Y tiene que ser amortizada y tomada en cuenta por el costo agregado a X. Finalmente , es fcil de olvidar costos diferenciados del mismo producto o servicio dado por diferentes personas o medios. Pocos de sus dueos cobran de diferente manera por una visita a casa. Te cobraran lo mismo si van a la casa del cliente que si fueran a su oficina. Ellos ignoran el costo de manejar al lugar de encuentro. Ellos olvidan el hecho de que hay costos oportunos de estar en tu carro y no en tu oficina. Nunca les ocurre que en la oficina ellos pueden ver al cliente de espaldas sin prdida de tiempo. Cuando vas a sus casas ellos pierden un mnimo de 15 minutos en cada lado del lugar de encuentro que pudo haber sido usado para encontrar a otro cliente. Sin contar el desgaste del carro y otros problemas que una visita a casa trae, ignorando estos costos se te estar quitando $125 en visitas importantes para nuestro negocio; y en la de menos importancia, el costo puede ser an mayor. Si t vas a considerar costos extras, ser mejor que calcules el verdadero costo.

CINCO: OBJETIVO DE RENTABILIDAD

El quinto principio bsico es el objetivo de rentabilidad. Este modelo mira al negocio y a sus precios como una inversin. Objetivo de rentabilidad requiere que coloques un objetivo de rentabilidad en el capital invertido en riesgo. Entonces si t inviertes $100 y t apuntas a ganar $200 despus de los gastos esto sera una manera de objetivo de rentabilidad. Simplemente, se pondr un precio de $300.En realidad, el costo del tiempo del dinero, y otros factores afectaran dicho precio y lo harn $310 o $323.62 u otras cantidades. Mientras lo lleva hacia el mejor lado de la ecuacin, carga tambin con los mismos problemas que valorar ingresos tiene. Puede tambin ignorar realidades del mercado siendo demasiado centrado en un beneficio que pueda ser irrealista. Entonces estos el grupo de nmeros t quieres considerar cuidadosamente, con un fuerte nfasis en el retorno de la inversin.

Este ltimo modelo tambin te deja de la mejor manera la incorporacin de tus costos en hacer la venta tan buena como los costos de cumplimiento y de bienes. Si tienes un anuncio y un presupuesto de publicidad de $50000 por mes, y tus transacciones promedio son de 1000 por mes, tu podras dividir y tener $50000 invertidos ,que sern agregados al costo. Si el presupuesto de tu anuncio atrae a nuevos clientes y tambin trae de regreso a antiguos, o promueve una variedad de productos, asignando en partes a diferentes productos se vuelven ms complicados. Sorprendentemente, pocos empresarios trabajan dndole la espalda a los ingresos que ellos quieren hacer por semana, mes ,ao, etc. Luego mirando a los nmeros de transacciones que deben ocurrir, productos que deben ser vendidos, clientes adquiridos, y por ende precios que se deben poner para llegar al objetivo. Cuando estn forzados a hacer eso, rpidamente se dan cuenta de que su estrategia de precio no puede producir los ingresos que ellos quieren. Entonces el trabajo comienza.

PORQUE PRECIOS ESTATICOS SON IMPoSIBLES

A parte de no usar un mtodo efectivo de establecer precios, la mayora empresarios tienden a tratar a sus precios como el logo del asador Ron Popeils : ponlo y olvdate. Esto es particularmente cierto para aquellos que usan los modelos Agitar y Normas industriales.Si estas usando esos mtodos ,djame preguntarte, cuando fue la ultima vez que te fijaste en los precios de la competencia? Fue hace tiempo , verdad? Puedo apostar que tu y la mayora de tus competidores estn ignorando esta realidad alrededor tuyo mientras tus beneficios desaparecen. Inflacin y tus costos estn completamente indiferentes hacia tu falta de accin. Ellos se mueven con o sin ti. Eso es por qu t no puedes tener precios estticos a pesar de que nunca los cambies. No importa si tienes el mismo precio, aun as este cambia. Eso es porque la inflacin afecta el poder adquisitivo de tu dlar. Cada subida en la inflacin es una cada en tus precios. Claro esta de que por cada aumento en la inflacin tus ingresos van empeorando. Considerando el gasto en el que Washington a estado, tu puedes esperar una inflacin a futuro que sea sustancial. No me importa que te dirn en las noticias, no puedes inundar el mercado con dlares, sin consecuencias. Para ti, mrgenes de beneficios, beneficios del delivery a casa, y los precios que estos producen ser insignificantes si no fluctan para compensar por los cambio en el verdadero valor de cambio que se paga por los dlares, y el costo de lo que quieres comprar con eso dlares.

OBJETIVOS DE UN PUNTO PARTICULAR DE PRECIO

Si tu ahora te das cuenta que la gente de negocios no presta suficiente atencin a como ellos establecen sus precios, tu puedes imaginar cuan poco es la atencin que ponen en el propsito de sus precios. Mientras el precio es simplemente la representacin en dlares del valor que le das, su objetivo es siempre hacer un beneficio. Puede ser acerca de tomar un dia perdido para hacer un gra beneficio maana, pero siempre se trata de hacer un beneficio. Para dar ese paso ,el punto de precio que tomas te dirige a un objetivo estratgico particular. Aquellos que prefieren poner precios altos generalmente usan un mtodo llamado skimming .Toma su nombre de la leche. Si tomas la leche de frente de la vaca y la dejas asentarse , se formara nata en la superficie. El objetivo de este mtodo es de servir a esos clientes a lo mas exclusivo, porque ellos son los que quieren y son capaces de pagar precios Premium. Son la crema del mercado. Para que esta estrategia funciones, el precio no debe de ser su mayor preocupacin. Ellos debe ser considerados con otro tipo de aspectos. Puede ser exclusividad, calidad , o cualquier otra cosa, pero tiene que existir. Esto se aplica a mi negocio de salud y sus clientes, es evidente que los precios Premium estn sobre los precios del tpico competidor. Rara vez conseguimos compradores que se guan por el precio; porque cuando los escuchan se agarran el pecho a falta de aire. Hacemos nuestro mayor esfuerzo en aquellos que no les importa el precio. Nuestra filosofa interna es dar la mejor terapia posible que una simple. Cualquier cosa que hagamos es con esa actitud. Estamos aun viendo los resultados .Irnicamente no lo promovemos, sino nuestros clientes. Nuestra reputacin es de ser caros pero efectivos. Otros ejemplos de skimming pueden ser los fabricantes de autos Rolls-royce y bugatti, en caso de que no sepas, Bugatti vende cada auto a $1,000,000. Claramente su mercado no esta remotamente preocupado por el precio. Simon Cowell de american Idol tiene el bugatti Veyron. El es uno de las 6000 personas en el mundo que esta empresa estima que puede pagar $1,700,000. Si preocupa solo tener 6000 clientes en el mundo, pues no es ninguna desventaja, conocindolos y sabiendo que es lo que compran. No te preocupes que solo vendindole al 1% estaras produciendo $102,000,000. T no necesitas precios altos como los Bugatti para usar esta estrategia. Solo necesitas centrarte en la alta clientela de tu mercado y no estar preocupado de producir grandes cantidades. skimming se trata de poco volumen por naturaleza. Solo pocas personas pueden ser parte del club. Ellos tiene que ser tus objetivos. Mi co-autor ,dan Kennedy, siempre hace su prctica privada como consultor de esta manera, igual que yo hago mi practica de terapia. En el caso de Dan, hay muchos consultores que cobran miles de dlares por da , viajando hacia sus clientes(incurre en costo oportuno - un da de trabajo equivale a 2 o tres das de viaje). Dan cobra $18,000 por da y hace que los clientes vengan a l. Hay muchos consultores que gana de $5000 a $15000 , Dan gana de $50,000 hasta $100,000 ms costos extras. La variedad de clientes para Dan es mucho menos que de los otros, pero los conoce y tambin ellos a l. El a escrito mucho acerca de esto en su libro NBS Marketing of the Affluent.

DESPUES DE SKIMMING

Otro mtodo relacionado es despues de skimming. Justo como el anterior, este mtodo empieza con solo gente exclusiva. La diferencia es una vez que la clientela a sido escogida, tambin se hace con el precio. Se baja un poco para estimular la demanda. Se mantiene as hasta que la demanda baja, entonces el precio bajara para aumenta ms la demanda al siguiente grupo de clientes .Esto sigue hasta que la demanda de la oferta es acabada. Los ejemplos ms obvios de este mtodo son hallados en el rea electrnica. Piense acerca de televisores plasma .Cuando salieron tuvieron altos precios para tempranos compradores. Estos los compraron as para ser los primeros en obtenerlos. Estos fueron algo sorprendido al ver que dichos televisores no duraron mucho. Eso le dio una razn para comprar nuevos y mejorados modelos cuando salieron .Entonces que paso a los antiguos modelos. Su precio cayo aceptablemente para otra categora de clientes. Esto contina hoy en da con los televisores 3d, y seguir pasando. El lado negativo de esta estrategia es que puede delatarse a si sola. Esto puede mitigarse de 2 formas: la primera es de maximizar el tiempo entre cada reduccin de precio as hay un costo significativo de espera. La otra es poner ofertas mientras bajas el precio. Valoracin Penetrante Se espera manejar una gran cantidad al mercado, poniendo el producto de nuevo y desconocido a ser dominante, a gran velocidad, penetrando profundamente en el mercado. Este mtodo es manejado por la creencia de que los clientes prefieren precios bajos .Suena lgico , y lo puede ser , pero por el contrario si tienes dos productos que los clientes desconocen ,algunos escogern el de menor precio mientras otros el ms alto: Eso es porque alguno ven menor riesgo en el menor precio y otro en el ms alto. Un alto precio mantiene la precepcin de calidad. El antiguo dicho t tienes lo que pagas tiene una gran influencia en nuestra psicologa. Si todos escogiramos el menor precio, solo habra Yugo y no Rolls Royce, Hanes y no Carine Gilson. Y la lista crece. Obviamente, si todos prefieren el menor precio y compraran segn el precio, la diversidad q tenemos no existir . No habra ningn tipo de lujos. Apple maneja grandes y rpidas incursiones con un nuevo producto , aun as practica skimming mas que valoraciones penetrantes. La peligrosa idea detrs la valorizacin penetrativa en que el mercado automticamente iguala beneficios. Este mito regreso en los 60s y fue un pensamiento de culto. El concepto fue aceptado por muchos lderes como Jack Welch .Como resultado una larga generacin de negocios han destruido mrgenes en busca del tesoro del mercado compartido. Amazon a vendido libros electrnicos aun con prdidas para poder dominar el mercado con su lector electrnico Kindle,

con la teora que el mercado igualara los beneficios despus del hecho. Para ser justos, hay algo de verdad en la idea. La compaa con el mejor mercado disfrutara de economas a escala. Esto es, ellos sern capaces de producir sus ofertas por un menor precio que sus competidores. Ellos tambin eliminaran sus tempranos competidores, eludiendo costos de ir con competidores a la par. Ser el numero uno es importante, pero como convertirse en el nmero uno tambin importa . Para la mayora de negocios pequeos, el beneficio debe venir de compartir el mercado. Si priorizas crecer antes que tus beneficio , corres el riego de nunca tenerlos, y quedarte sin gas antes de la ultima vuelta. Compartir el mercado es bueno, con beneficios es mejor. Mientras los precios penetrantes son bajos en comparacin del resto del mercado , eso no significa que son baratos. El ejemplo de Lexus, fabricante de autos, que hizo que los clientes bsicos adquieran autos lujosos, y los clientes exclusivos adquieran autos mas bsicos. Creando una nueva categora que ellos dominaran. Como puedes ver hay muchas maneras de poner precio a tu producto y presentarlo al mercado, diferentes precios , diferentes mercados diferente momentos. Valoracin penetrante es un mtodo de corto tiempo, remplazado por otros. Precios puestos por otro mtodos podrn durar mas basados en costos, temporadas o influencias competitivas. Como pones tus precios es una de las mas importantes decisiones tu haces en tu negocio. Tienes que pensarlo mucho.