Cambio organizacional

El cambio
Cambiar es abrir oportunidades. Evidentemente, no todo cambio conduce a una situacin mejor, pero la nica forma de lograr que se mejore cualquier objeto, organizacin o, incluso, persona, es mediante cambios. Cambiar es actuar de manera distinta para provocar resultados diferentes. No se puede ser mejor si se contina haciendo lo mismo que se ha hecho siempre. Abrir posibilidades permite que las personas tengan opciones ante las situaciones que han vivido hasta este momento. Los cambios surgen de la inconformidad, de la insatisfaccin. Pensar que tengo que resignarme a seguir soportando las

mismas situaciones que he vivido hasta ahora parece conducirme a la frustracin, amargura y el resentimiento. Cambiar es ir frecuentemente contra la corriente que pretende apaciguar la marea para que el mar permanezca en calma. Generar cambios suele requerir de una fuerte base cientfica y tcnica. Se requiere de herramientas adecuadas para diagnosticar con precisin los momentos y fenmenos que convienen modificar, adems de la tecnologa y conocimiento de las mejores formas de disear, conducir y evaluar las transformaciones. En su concepcin ms simple, el proceso de cambio implica tres fases: 1) El estado que actualmente guardan las situaciones, 2) El estado de transicin, y 3) El nuevo estado al que cambiaron dichas situaciones. Para Dionne y Reig (1994)2, todo cambio lleva consigo la idea de brincar, y por ello es posible este fenmeno mediante la analoga de un salto en trapecio, a travs de los siguientes pasos:
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1) Reto, motivacin e intencin de brincar (cambiar); 2) salida, entendimiento (de las circunstancias internas y externas) y aceptacin (de las circunstancias y de la necesidad de cambio); 3) transicin; 4) llegada; 5) terminacin, y 6) nuevo reto.

Factores que impulsan el cambio

Desde el comienzo de esta dcada, Peter Senge (1990)3, nos dice que una organizacin se convierte en una maestra del cambio, capaza de adaptarse rpidamente a las necesidades y demandas de su entorno, solamente si logra convertirse en una organizacin de aprendizaje (learning organization). A su vez, esto se consigue mediante el desarrollo de cinco habilidades o disciplinas, que son verdaderos componentes tecnolgicos. Las cinco disciplinas que menciona este autor son: 1) Pensamiento sistmico. Esto es, concebir a la organizacin como un sistema, repleto de hilos invisibles que conectan entre si los cientos de acciones que ocurren en ella, de tal suerte que cada elemento del sistema impacta necesariamente en los dems elementos, aunque a veces tarde aos en provocar sus efectos. 2) Dominio personal. Entendido como la capacidad de lograr pericia, ms que una posicin que permita subyugar a otros. Esta es la disciplina que nos facilita: aclarar y profundizar continuamente nuestra visin personal, enfocar nuestras energas, desarrollar paciencia y ver la realidad con objetividad. 3) Trabajar con modelos mentales. Los modelos mentales son generalizaciones, los conceptos, los supuestos y las creencias que hemos enraizado en nuestra mente, dndoles una estructura ms o menos coherente y nos permite explicarnos y actuar sobre la realidad. 4) Construir una visin compartida. Mediante la plena conciencia de que los cambios profundos y duraderos que los grandes lderes son capaces de generar en las organizaciones, provienen de su capacidad de compartir con sus

seguidores una imagen clara del futuro que desea crear; ello implica el uso de y el desarrollo de las habilidades para compartir abiertamente visiones del futuro que promueven un compromiso y una participacin genuinos, ms que complicidad. 5) Trabajo en equipo. Esta disciplina comienza por el dialogo, es decir, con la capacidad de los miembros del equipo de suspender sus supuestos y entrar en un verdadero pensar juntos. La razn de privilegiar el trabajo en equipo por encima del individual como un importante factor organizacional es que el aprendizaje en equipo es vital, porque son los equipos, no los individuos, la unidad de aprendizaje fundamental de las organizaciones modernas ()

Cmo enfrentar la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio surge del temor a ser desplazado, a resultar perjudicado del alguna manera, a ser humillado, a perder ventajas, prestigio o poder. Las acciones que nos ayudan a enfrentar una resistencia al cambio pueden considerarse en dos grandes grupos: 1) Acciones preventivas. Consiste en involucrar a todos aquellos que puedan contribuir con ideas y conocimientos, y cuantos sin duda resultaran afectados en caso de que los cambios se lleven a cabo; en mantenerlos informados de todo el proceso del diseo e implementacin; en escuchar atentamente sus

preocupaciones, temores y sugerencias; en invitarlos a participar con voz, voto y posibilidad de veto en la toma de decisiones concerniente a cambios. 2) Acciones de atencin a la resistencia. En ellas, es necesario escuchar las objeciones, sugerencias, planes alternativos, quejas, etc.; solicitar propuestas sobre las formas en que se pueden llevar a cabo los cambios sin provocar las consecuencias ante las cuales se expresan temores; atender con honestidad a los afectados por el cambio, evitando la desinformacin, la ambigedad, las verdades

a medias y los engaos; y garantizar en lo posible, los actuales niveles de poder, interaccin, prestigio y otros. Cuando las primeras acciones se ejecutan adecuadamente, se vuelven innecesarias las acciones de atencin a la resistencia, ya que todas las posibles objeciones y temores fueron encarados, comprendidos y manejados previamente a la implementacin.

Los agentes de cambio

Anteriormente, se dejaba en ciertas areas de la organizacin la tarea de construirse en los promotores del cambio; esto ha cambiado en los ltimos aos, al grado de considerarse actualmente que los verdaderos agentes de cambio son todos lo que pertenecen a la organizacin. Esta idea ha sido aplicada desde que los crculos de calidad lograron una presencia significativa en las empresas, poniendo de manifiesto que son las ideas y las aportaciones de todos los que enriquecen plenamente a la organizacin. Para ello, los directivos son los primeros convocados y responsables de convertirse y permitir el surgimiento de mltiples agentes de cambio. Despus de ellos, en algunas organizaciones suele dejarse la responsabilidad de la coordinacin operativa de los proyectos de transformacin a individuos aislados que pueden ocupar posiciones que respondan a algn ttulo alusivo a la calidad, la reingeniera, el desarrollo organizacional y el desarrollo humano. Finalmente, se espera que todo el personal, debidamente informado, capacitado y habilitado, coordinado por sus lderes locales, contribuya con su conocimiento, experiencia y creatividad al diagnostico, diseo, implementacin y evaluacin de los

mencionados proyectos.
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Beckhard, R. y Pritchard, W., op. cit., 1992, pgs. 230-235. Dionne, G. y Reig, E., Reto al cambio, Mexico, McGraw Hill, 1994. Senge, Peter, The fifth discipline, Nueva York, Currency Doubleday, 1990, pgs. 3 y ss.