tica y Responsabilidad Social Encuentro #5

Tema: La aplicacin de la tica a los valores de la empresa. Definicin de valores en la empresa. Vinculacin de la direccin por valores y la direccin por competencia. Definicin de Competencias. Aplicacin de la direccin por competencia al funcionamiento tico de sus integrantes.

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho. El concepto de VALOR se identifica con los criterios que nos sirven para evaluar y aceptar o rechazar normas o conductas. "Son aprendizajes estratgicos, relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, para conseguir que nos salgan bien las cosas" (2). Implica una forma de juzgar, sopesar, tasar, comparar.

La administracin por valores en las organizaciones es una prctica empresarial aceptada para motivar a los clientes a que sigan comprando, inspirar a los empleados para que den lo mejor de s todos los das, capacitar a los propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos, y estimular a los otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de negocios con nuestra compaa. Para esto es imprescindible el manejo de la Teora de las necesidades de Maslow

Lo anterior se basa en cambiar y aprender continuamente tanto de los individuos, como de su vinculo con el microentorno, buscando el xito de la organizacin de manera innovadora y diferente con mtodos que generen el beneficio tanto de los propietarios, los empleados, clientes y proveedores. Lo que se inicia en esta accin es tomar como base un vnculo entre los valores del trabajador y los valores de la compaa, esto logra que se fortalezcan realmente los compromisos de las dos partes para que se puedan lograr todos

los objetivos que tenga la organizacin; aclarando de esta manera que es indispensable para el desarrollo de la empresa tener una clara y afianzada definicin de su Visin y Misin

Tendencias adaptativas en la Admn. por Valores:

Necesidad de calidad y orientacin al cliente Necesidad de autonoma y responsabilidad profesional Necesidad de evolucin de jefes a lderes facilitadores Necesidad de estructuras organizativas mas aplanadas y giles Necesidad de una Tecnoestructura.

MUY UNIDO AL SURGIMIENTO DE LA DIRECCIN POR VALORES SE HA MANEJADO MUCHO EL TERMINO DE DIRECCIN POR COMPETENCIA Pero que es una competencia: Aptitud ya formada, asumida como forma de comportarnos ya de manera inconsciente, relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Es una combinacin de conocimientos, experiencia, aptitudes y rasgos de personalidad que permiten al individuo un desempeo eficaz o superior de su trabajo. Las competencias nos ayudan a disponer de criterios que, al validarlos por la organizacin, permiten valorar a las personas con ms objetividad y en condiciones de igualdad.

Por qu establecer un sistema basado en competencias? Las organizaciones tienden cada vez ms a crearse en torno a las personas. En el futuro se darn menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales y se empezar a poner mayor nfasis en las competencias de las personas, es decir, si las personas son el elemento esencial de las organizaciones, estas las formaremos en torno a lo que las personas nos aportan, o lo que es igual, a sus competencias.

Por qu la tica es una competencia?: 1. Distingue lo que debe hacerse de lo que es correcto de hacer. 2. Privilegia el cmo por sobre el qu.

Estos dos sistemas de direccin en la actualidad de unifican mucho sin distinguirse fronteras limtrofes, mxime en el desarrollo de otro sistema de direccin muy moderno como lo es la Direccin por Objetivo o Resultados. La Gestin por Resultados es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas del sector pblico a travs de una mayor responsabilizacin de los funcionarios por los resultados de su gestin, es decir que haya una toma de responsabilidad con las funciones profesionales. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo.

Mientras la gestin tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las normas existentes, este modelo pone el acento en las acciones estratgicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en funcin de los cuales se determinarn los productos y recursos necesarios. LA FBULA DEL AGUILUCHO rase una vez un granjero que, mientras caminaba por el bosque, encontr un aguilucho malherido. Se lo llev a su casa, lo cur y lo puso en su corral, donde pronto aprendi a comer la misma comida que los pollos y a comportarse como estos. Un da, un naturalista que pasaba por all le pregunt al granjero: - Por qu este guila, el rey de todas las aves y pjaros, permanece encerrado en el corral de los pollos? El granjero le contest: - Me lo encontr malherido en el bosque y como le he dado la misma comida que a los pollos y le he enseado a ser como un pollo, no ha aprendido a volar. Se comporta como los pollos y, por tanto, ya no es un guila. El naturalista le dijo: - El tuyo me parece un bello gesto, haberle recogido y haberle curado y cuidado. Adems, le has dado la oportunidad de sobrevivir y le has proporcionado la compaa y el calor de los pollos de tu corral. Sin embargo, tiene corazn de guila y con toda seguridad se le puede ensear a volar. Qu te parece si le ponemos en situacin de hacerlo? - No entiendo lo que me dices. Si hubiera querido volar, lo hubiese hecho. Yo no se lo he impedido. - Es verdad, t no se lo has impedido, pero como t muy bin decas antes, como le enseaste a comportarse como a los pollos, por eso no vuela. Y si le ensesemos a volar como las guilas? - Por qu insistes tanto? Mira, se comporta como los pollos y ya no es un guila, qu le vamos a hacer. Hay cosas que no se pueden cambiar. - Es verdad que en estos ltimos meses se est comportando como los pollos. Pero tengo la impresin que te fijas demasiado en sus dificultades para volar. Qu te parece si nos fijamos ahora en su corazn de guila y en sus posibilidades de volar? - Tengo mis dudas, porque qu es lo que cambia si en lugar de pensar en las dificultades nos fijamos en las posibilidades? - Me parece una buena pregunta la que me haces. Si pensamos en las dificultades, es ms probable que nos conformemos con su comportamiento actual. Pero, no crees que si pensamos en las posibilidades de volar, esto nos invita a darle oportunidades y a probar si esas posibilidades se hacen efectivas? - Es posible - Qu te parece si probamos? - Probemos

Animado, el naturalista, al da siguiente, sac al aguilucho del corral, lo cogi suavemente en los brazos y lo llev hasta una loma cercana. All le dijo: - T perteneces al cielo, no a la tierra. Abre tus alas y vuela. Puedes hacerlo. Estas palabras persuasivas no convencieron al aguilucho. Estaba confuso al ver desde la loma a los pollos comiendo y se fu dando saltos a reunirse con ellos. Crey que haba perdido su capacidad de volar y tuvo miedo. Sin desanimarse, al da siguiente, el naturalista llev al aguilucho al tejado de la granja y le anim diciendo: - Eres un guila. Abre las alas y vuela. Puedes hacerlo. El aguilucho tuvo de nuevo miedo de s mismo y de todo lo que le rodeaba. Nunca lo haba contemplado desde aquella altura. Temblando, mir al naturalista y salt una vez ms hacia el corral. Muy temprano, al da siguiente el naturalista llev al aguilucho a una elevada montaa. Una vez all le anim diciendo: - Eres un guila. Abre las alas y vuela. El aguilucho mir fijamente los ojos del naturalista. Este, impresionado por aquella mirada, le dijo en voz baja y suavemente: - No me sorprende que tengas miedo. Es normal que lo tengas. Pero ya vers como vale la pena intentarlo. Podrs recorrer distancias enormes, jugar con el viento y conocer otros corazones de guila. Adems, estos das pasados, cuando saltabas, pudiste comprobar qu fuerzas tienen tus alas. El aguilucho mir alrededor, abajo hacia el corral y arriba, hacia el cielo. Entonces, el naturalista lo levant hacia el sol y lo acarici suavemente. El aguilucho abri lentamente las alas y finalmente con un grito triunfante, vol alejndose en el cielo. Haba recuperado, por fin, sus posibilidades.