RASTRO MUNICIPAL DE GUDALAJARA

CAPACITACION PARA UN DESEMPEO MS EFECTIVO

Elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada funcin o para la ejecucin de tareas especficas establecidos por la dependencia en cada puesto de trabajo

Jorge chavoya carranza

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Introduccin Los administradores deben considerar a los Servidores Pblicos como el recurso ms valioso del programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro del Ayuntamiento. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para ellos y para la Dependencia. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la Dependencia incrementando las habilidades del personal de una manera costoefectiva. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la Dependencia entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable. Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la Dependencia aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.

Objetivos Incrementar la productividad en el proceso y servicio. Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puesto de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento. Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos. Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias, destituciones y otros. Reducir el costo del aprendizaje. Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de los sistemas de comunicacin internos. Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de trabajo ms elevada. Facilitar la supervisin de personal. Promover los ascensos sobre la base del mrito personal. Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo. Reducir el costo de operacin.

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Tipos De Adiestramiento Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin. Adiestramiento A Travs De La Experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.

Adiestramiento Para La Organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas: Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparacin para el desarrollo general integral. La capacitacin en las instituciones deben basarse en las siguientes condiciones: Las necesidades de las Personas. El crecimiento individual La participacin como aprendizaje activo. La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana. Los conocimientos y experiencias de los participantes, revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e incorporando nuevos conocimientos. El aprendizaje en equipo que permite mayor posibilidad de interaccin e intercambio.

Deteccin De Necesidades De Adiestramiento

Concepto: Es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos de adiestramiento para el personal que labora en la Dependencia para programar las diferentes acciones de adiestramiento. Objetivos: Elaborar la planificacin, programacin y ejecucin de los programas de adiestramiento, que permiten adecuar al trabajador para el ejercicio de determinada funcin o para la ejecucin de tareas especficas establecidos por la Municipalidad en cada puesto de trabajo.

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Instrumento Para la Deteccin de Necesidades de Adiestramiento Est representado por un formato en el cual el supervisor vaciar toda la informacin requerida, ste permitir visualizar el tipo de entrenamiento requerido por su personal. Partes Del Instrumento: Datos personales del trabajador. Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador. Adiestramiento en funcin del cargo. Conformado (firma del funcionario). Adiestramiento en funcin del desarrollo. Observaciones del supervisor. Programa individual para el desarrollo.

Tcnicas Para Determinar Necesidades De Adiestramiento Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica el conjunto de procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, as como el arte y la pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicas para DNA pueden ir desde una simple pregunta formulada por escrito u oralmente (por ejemplo; en qu tareas presentan deficiencias sus subordinados originados por la falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y qu problemas operativos manifiestan?),. A continuacin se describen algunas tcnicas: Anlisis del Cargo o Puesto de Trabajo: El primer paso, en este caso, es el de analizar cuidadosamente la misin del cargo, ello permitir visualizar con claridad los aspectos bsicos del cargo en cuestin. El segundo paso, es la de analizar las funciones y tareas del cargo, para determinar necesidades ms especficas. El tercer paso, es la de analizar el tipo de relacin de trabajo y comunicacional del cargo, tanto interna como externamente, este anlisis determinar la necesidad, grado e importancia de sus relaciones. El cuarto paso, es el del anlisis de los perfiles del cargo. A travs de este anlisis se detectan cada uno de los requisitos exigidos por el perfil. Escala de Actitud: Es un instrumento que permite medir la predisposicin favorable, desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas, objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una predisposicin, cualquiera esta sea. La predisposicin es aprendida a travs del proceso de socializacin y por ende susceptible a ser medida. Entrevista: Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propsito de obtener informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guin de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice. Segn la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden ser: - Dirigida. - Semidirigida. - Abierta.

En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves. Estas preguntas se elaboran previamente y es comn que el entrevistador registre las repuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones.

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La entrevista semidirigida incluye preguntas de carcter ms general que las usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar ms informacin y obtener mayor participacin del entrevistado. En las entrevistas abiertas se plantean slo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia informacin, de modo que ste habla la mayor parte de la seccin, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observacin o a plantear otro aspecto. Observacin: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compaa. En sus PASEOS puede observar muchas cosas, indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que estn ocultas o apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y odos atentos y boca cerrada. Investigacin: Las dependencias, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compaa planee nuevamente algunas fases de la produccin, lo cual implica, desde luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en accin. Autoanlisis: Todas las personas normales se auto-evalan constantemente. Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeo confrontndolo con la nocin de un trabajo ideal. As, saben lo que necesitan en conocimiento, destreza, presentacin, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-evaluacin peridica con miras al desarrollo establecido formalmente por la dependencia, ste indican llanamente cuales son sus necesidades. Tambin se pueden conocer las necesidades de adiestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas. Evaluacin Del Trabajo: La evaluacin del trabajo es constante. El jefe evala a su subordinado, el subordinado se auto-evala y otros en silencio; evalan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluacin es causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluacin podra desembocar en la identificacin de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensin de los objetivos de su puesto y su compaa.

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El Plan de Adiestramiento de Personal Propsito: Consolidar y racionalizar las acciones de adiestramiento del personal anualmente, por medio de la deteccin de necesidades diseadas para tal fin, a objeto de satisfacer las demandas de adiestramiento y/o desarrollo de cada unidad organizativa. Objetivos: Satisfacer las necesidades de adiestramiento y desarrollo del personal de cada unidad organizativa a fin de incrementar sus niveles de eficiencia. Visualizar el tiempo y espacio, las acciones de adiestramiento a nivel organizacional. Proporcionar insumos que permitan elaborar el presupuesto correspondiente, en funcin a los recursos humanos y materiales requeridos para tal fin. Establecer prioridades para desarrollar acciones de adiestramiento. Ejercer el control y evaluacin de los resultados sobre las acciones de adiestramiento. Establecer bases reales para seleccionar los recursos docentes internos y externos.

Resultados de la Aplicacin de un Plan de Adiestramiento Personal adiestrado en funcin a necesidades organizacionales y/o individuales. Se obtienen elementos slidos que permiten presupuestar futuros planes de adiestramiento. Se elevan los niveles de eficiencia del personal, cuyo impacto positivo permite el logro de metas y objetivos organizacionales. Actualizacin del registro de instructores internos y externos. Permite emitir criterios confiables para la contratacin de entidades didcticas. Validacin de instrumentos de evaluacin de adiestramiento. Permite sensibilizar al supervisor sobre el proceso de adiestramiento; su importancia y bondades.

Estrategias para Desarrollar un Plan de Adiestramiento de Personal

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Tcnicas para el desarrollo del personal Los administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas tcnicas incluyen: Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la dependencia. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.) Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin.

Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algn tipo de capacitacin ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitacin que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientacin en las habilidades bsicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitacin adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitacin cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitacin formal es una solucin cara. Los administradores no deben considerar a la capacitacin como la solucin para todos los problemas de desempeo. Es slo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse slo cuando sea realmente necesario.

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Uso del "rbol de decisiones" para determinar si la capacitacin es necesaria (anexo) Cuando en una evaluacin del desempeo laboral las observaciones del administrador revelan un desempeo no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeo, se tiende a considerar la capacitacin como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitacin puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeo, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitacin y ms bien pueden tratarse con una mejor supervisin. Por ejemplo, los problemas de desempeo que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compaeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de l, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitacin posterior. Como sta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitacin de alguien. Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitacin, pueden seguirse los pasos indicados en el "rbol de decisiones". La capacitacin es slo una de las soluciones posibles y es apropiada slo cuando el problema de desempeo lo provoca la falta de un conocimiento necesario. Para utilizar el "rbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cul es el problema de desempeo: Cul es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se est haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: Qu ocurrira si no se da la capacitacin? Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: Podra el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitacin no mejora la situacin ya que el problema es causado por algo que requiere una solucin diferente. Siga las preguntas del lado derecho del "rbol de decisiones" para determinar qu pasos tomar para corregir la dificultad. An si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitacin no siempre es la solucin. Como lo demuestra la secuencia izquierda del rbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita ms prctica para desempearse de manera efectiva, o el desempeo puede corregirse mediante retroalimentacin del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermera sepa tomar la presin arterial, lo cual aprendi como parte de su capacitacin global, pas los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recin regres a la clnica. No ha tomado la presin arterial desde su capacitacin y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clnicas de Salud durante diez aos, hace poco consigui un empleo en una clnica privada. El supervisor de la enfermera not durante una insercin de DIU, que la tcnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institucin. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita ms capacitacin. Despus de recibir retroalimentacin de su supervisor, ser capaz de seguir las normas sin ningn problema.

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Cmo disear y planear un programa de capacitacin

Un programa de certificacin tendr diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitacin, dentro de sus niveles. A medida que el programa se ampla e incorpora nuevo personal y reas, se requerir capacitacin adicional. La administracin tendr que ser ms eficiente y el personal necesitar formarse para desarrollar y manejar programas ms sofisticados mientras la organizacin madura y enfrenta temas ms complejos tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc. Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitacin. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitacin. En este caso se podra contratar uno o varios especialistas para hacer el diseo, la planeacin y la capacitacin propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no est comprometido directamente en su preparacin, quiz sea el responsable de asegurar que la instruccin brinde los resultados deseados y est bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para: Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado; Establecer los requerimientos de la capacitacin; Preparar un programa de capacitacin; Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitacin del personal; Apoyar la logstica de la capacitacin; Evaluar un programa de capacitacin; Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin.

El proceso de capacitacin est formado por un ciclo constante de actividades como lo muestra el siguiente diagrama: Ciclo de capacitacin Evaluar las necesidades para capacitacin

Evaluar y dar seguimiento al programa de capacitacin Administrar la logstica para la capacitacin

Preparar un programa de capacitacin

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Evaluacin de necesidades de capacitacin

La capacitacin es necesaria slo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notar estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisin o durante la evaluacin del desempeo, si se tiene un proceso regular de evaluacin. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitacin puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitacin pero el desempeo del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rgida que evita una buena comunicacin entre departamentos o por una supervisin inadecuada. Tambin hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor drselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitacin.

Etapas en la preparacin de un programa de capacitacin La direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de capacitacin. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clnicos: Establecer objetivos generales del curso; Desarrollar un plan general de capacitacin; Delimitar objetivos especficos para cada sesin de capacitacin; Determinar la metodologa, tcnicas y enfoque de la capacitacin; Desarrollar planes de sesiones de capacitacin; Determinar los requerimientos de recursos; Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitacin; Preparar la propuesta del programa de capacitacin.

Todos estos pasos sern descritos en detalle a continuacin. Establecer objetivos generales del curso El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitacin, que se determinan en la evaluacin de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir. Estos pueden incluir la concientizacin de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestacin de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la seleccin de: El contenido de la capacitacin (los temas que cubrir la capacitacin); El enfoque de la capacitacin (cmo se desarrollarn los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participacin, etc.); Los mtodos de evaluacin que se utilizarn durante o al final de la capacitacin.

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Desarrollar un plan general para la capacitacin Un anlisis breve de los objetivos generales del programa de capacitacin revela los temas y las reas que se deben tratar. La instruccin en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitacin para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clnicos, la formacin comienza con las tareas bsicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitacin clnica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lgica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente. Para organizar la capacitacin en sesiones, resulta til una educacin en etapas. El programa de capacitacin se divide en perodos alternados de capacitacin formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitacin es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores o trabajadores que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios y administrar el programa y desarrollo de la comunidad.

Delimitar objetivos para cada sesin de capacitacin Mientras se planea el programa de capacitacin, debe hacerse una lista de los objetivos especficos para cada sesin. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitacin definidos por la institucin. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitacin, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos especficos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesin, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causacin. Cada sesin de capacitacin cumplir por lo menos uno de los objetivos especficos. Toda capacitacin debera conciliar de alguna forma las expectativas de la institucin a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempea y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sera que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la planeacin de la capacitacin o al interior del grupo durante el primer da del curso. Es posible que se quiera discutir cmo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoracin sobre la certificacin, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.

Metodologa y tcnicas de capacitacin Capacitacin basada en la competencia Los programas de capacitacin cuyo propsito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas especficas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formacin. En una capacitacin que se base en la competencia. La clave del xito para una capacitacin basada en la competencia, es la participacin activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostracin y la prctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instruccin. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirn desempear sus trabajos de una manera ms efectiva.

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Mtodos tradicionales de capacitacin Los conocimientos tambin pueden impartirse mediante mtodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyeccin de pelculas o un caso real. Con los mtodos tradicionales la retencin de la informacin se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades slo pueden transmitirse mediante la demostracin, ejercicios estructurados y la prctica actual. Las actitudes se ensean mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentacin y prcticas seguidas de retroalimentacin. Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de tcnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas tcnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.

Cmo desarrollar planes de capacitacin Preparar un plan detallado Cuando se planea una capacitacin basada en la competencia, debe dedicarse ms tiempo al aprendizaje de experiencias y a la prctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar informacin y el 70% para utilizar la informacin y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitacin, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel bsico de competencia. Para cada sesin, un plan de capacitacin debe incluir: Ttulo de la sesin; Tiempo asignado; Descripcin del contenido; Objetivos especficos de la sesin; Presentacin del contenido que se va a cubrir; Materiales a utilizar; Mtodos y tcnicas de capacitacin y tiempo requerido para cada uno; Procedimientos de evaluacin

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Administrar la logstica del programa Asegurar que el programa de capacitacin se desarrolle sin obstculos El xito de un programa de capacitacin depende, no slo de la calidad de ste, sino tambin de la logstica subyacente al programa. Los participantes necesitan estar cmodos, bien alimentados. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes tendrn problemas para concentrarse en su capacitacin. Para asegurar que las cosas se efectan correctamente, el trabajo de los instructores debe ser coordinado con el personal administrativo y de logstica. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal administrativo/logstico y requieren una buena comunicacin, una retroalimentacin y una coordinacin efectiva. El responsable del programa de capacitacin debe preparar un plan de trabajo que identifique: Todas las actividades que necesitan realizarse; Todos los materiales que se requieren para cada actividad; Los responsables de cada actividad; La fecha lmite para terminar cada actividad.

Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y despus del taller para comprobar que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.

Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitacin La evaluacin ocurre durante y despus del adiestramiento La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. Al principio, es til recolectar datos bsicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacitacin. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir informacin de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes. Durante la capacitacin, los instructores deben reunir informacin de los participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las tcnicas de capacitacin utilizadas. Puede ser til elaborar un comit de evaluacin de los participantes con el que pueda reunirse el instructor peridicamente. Por ltimo, debe evaluarse la capacitacin tanto al final del curso como despus de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen los participantes, el instructor puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exmenes revelar cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarn a evaluar la efectividad de la capacitacin. Siempre debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del instructor y la adecuacin y efectividad de las metodologas utilizadas.

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El seguimiento sistemtico de los participantes, dentro de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitacin, es decir, si utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que an persistan en su desempeo y planear capacitacin adicional o refuerzos dentro del trabajo. Adems, cuando los empleados saben que un supervisor efectuar visitas de seguimiento, estarn ms motivados para aplicar las habilidades que acaban de aprender. Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitacin. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la situacin, el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisin. Despus de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capacitadores.

Evaluacin del programa y del docente Para valorar el desempeo de los Instructores y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es til un formulario de evaluacin a ser llenado por los participantes. Este formulario puede incluir reas como: El entusiasmo, El conocimiento del tema, Las habilidades para explicar el tema, Para facilitar discusiones, para resumir las ideas principales y para el uso de materiales audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodologa y tcnicas de capacitacin fueron apropiadas, y qu les gust ms y qu menos a los participantes sobre el estilo del docente y qu sugerencias tienen para mejorar en el futuro. Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitacin Para preparar la visita: Determinar los objetivos especficos. Obtener de los instructores una copia del contenido del programa de capacitacin. Si es posible, invitar a los instructores a participar en la visita de seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento. Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debi aprender. Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y segn sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales. Determinar cuntos empleados se visitarn, el tiempo de permanencia en cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita. Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita.

Durante la visita de seguimiento: Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos. Proveer capacitacin adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en el programa de capacitacin. Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas habilidades.

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rbol de decisiones

Cual es el problema de desempeo?

Es importante (si lo es, continuar con el rbol)?

Ha efectuado esta tarea en el pasado?

NO

Tiene el individuo la habilidad para hacer la tarea?

SI

Existe alguna deficiencia para realizar bien la tarea?

NO

SI

SI

NO

Efectuar una capacitacin para que adquiera la habilidad necesaria

Ha utilizado esta habilidad?

Corrija la deficiencia

Existe algn beneficio al realizarse mal esta actividad?

NO

SI

SI

NO

Establecer prcticas para los empleados

Asegurar que obtengan una buena retroalimentacin

Establecer una consecuencia positiva

Existen obstculos para un buen desempeo?

SI

NO

Eliminar los obstculos

Le interesa el desempeo al empleado?

NO

Haga que le interese

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Diferentes mtodos para evaluar programas de capacitacin

Tipos de evaluacin

Mtodos recomendados

Reaccin Qu les pareci a los participantes el programa de capacitacin; cmo percibieron la utilidad del programa; sugerencias para mejorarlo. Aprendizaje Comprensin de principios, hechos y tcnicas y la habilidad para aplicarlos.

Comit de evaluacin de participantes. Formas diarias de retroalimentacin. Cuestionario final de evaluacin. Pre- y post-pruebas. Pruebas orales y escritas. Guas de observacin para los instructores para utilizar durante los ejercicios prcticos. Informes de supervisin. Observacin en el trabajo. Cuestionarios sobre cmo aplican sus nuevas habilidades los empleados. Informes de supervisin que incluyen mejoras en la oferta de servicios. Estadsticas de PF.

Conducta Cambios en el desempeo en el trabajo.

Resultados El impacto de la capacitacin sobre el programa y sobre la oferta de servicios.

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Evaluacin final del programa de capacitacin Curso: ________________________________ Lugar: __________________

Director: ______________________________

Fechas: __________________

A. Aspectos educativos 1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del curso de adiestramiento encerrando en un crculo un nmero de la siguiente escala: Excelente Logro de los objetivos del curso Logro de mis objetivos personales Relevancia del contenido para mi situacin de trabajo Efectividad de las tcnicas y metodologa de adiestramiento Organizacin del curso Utilidad del material del curso Efectividad de los instructores 2. La duracin del curso fue: Muy largo Muy corto Adecuado 5 5 Muy bien 4 4 Bien 3 3 Satisf. 2 2 No satisf. 1 1

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

3. Por favor indique las cinco sesiones ms importantes para su trabajo (dganos cul fue la ms relevante). 4. Seale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (dganos cul fue la menos relevante). 5. En qu temas le hubiera gustado utilizar ms tiempo (profundizar)? 6. Qu aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el curso?

Sugerencias y comentarios:

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Ejemplo de un formato para informe de una visita de seguimiento

Nombre de la dependencia visitada: _____________________________________________ Area visitado: _________________________________ Fecha: ___________________ Curso de capacitacin al que asisti: _______________________________________ 1. Objetivos de la visita de seguimiento: 2. Personas entrevistadas: 3. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones del curso de capacitacin: 4. Asistencia proporcionada por los supervisores/otros: 5. Problemas encontrados en el trabajo: 6. Apoyo que se dio durante la visita: 7. Apoyo adicional requerido para facilitar la aplicacin de los nuevos conocimientos y habilidades: 8. Otras recomendaciones:

Perfil de la propuesta del programa de capacitacin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Antecedentes y justificacin. Objetivos generales del programa de capacitacin. Objetivos especficos del programa de capacitacin. Descripcin del programa (incluyendo fechas, horarios, sitios, participantes, contenido, materiales, etc.). Docentes propuestos. Plan de evaluacin. Actividades de seguimiento de capacitacin. Presupuesto. Participacin financiera local.

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Administrar la logstica del programa

Plan de trabajo

Actividades 1. Seleccionar y reservar un aula.

Materiales que se necesitan

Personal responsable Coord. capacitacin

Tiempo Fecha Tareas requerido lmite termin. 1 da *

2. Enviar invitaciones.

Sobres y papel membretado

Coordinador de capacitacin Secretaria

1 da

3. Finalizar el diseo del curso. 4. Seleccionar los materiales de capacitacin. Referencias bibliogrficas Libros, manuales de capacitacin, folders o carpetas, plumas, lpices y libretas Caf, te, tazas, vasos, etc.

Coord. capacitacin 1 semana Capacitadores Coord. capacitacin 1 semana Capacitadores

5. Preparar manuales y materiales de capacitacin.

Secretaria

4 das

6. Preparar los refrigerios para los participantes.

Secretaria

medio da

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PROFESIONALES
Identificacin del puesto Nombre de la empresa __________________________________________ Nombre del puesto_____________________________________________ rea de trabajo_________________________________________________ Grupo escala y salario___________________________________________ Pagos adicionales _____________________________________________ Dependencia_______________Subordinados________________________ Misin_________________________________________________________ _______________________________________________________________

Funciones, atribuciones y responsabilidades:

Requisitos de instruccin (relacionado con las necesidades inmediatas de capacitacin)

Requisitos profesionales (Relacionado con las especialidades preferentes)

Condiciones del puesto. (Riesgos y factores de exposicin)

Equipamiento necesarios para el desempeo exitoso del puesto (Es lo referente a todo equipamiento y herramientas imprescindibles en el desarrollo de la actividad laboral)

Requerimientos fsicos (En algunos puestos pueden ser necesarios requerimientos fsicos, de carcter, o de apariencia que han de ser relevantes)

- Conocer la legislacin vigente

Comportamientos

Competencias tcnicas. (Relacionado con los Conocimientos) (En el programa deben aparecer tanto la competencia como los comportamientos, de esta forma pueden ser utilizadas para el proceso seleccin de personal y para la evaluacin del desempeo) Ejemplo Competencia

- Elaborar sistemas de pago acorde a las leyes nacionales. - Hacer estudios organizacionales.

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Competencias genricas. (Relacionado con las Aptitudes, Capacidades, Habilidades e Intereses estos ltimos relacionados con el comportamiento) (En el programa deben aparecer tanto la competencia como los comportamientos, de esta forma pueden ser utilizadas para el proceso seleccin de personal y para la evaluacin del desempeo) Ejemplo Competencia Comportamientos

- Recoleccin, Anlisis y Organizacin de la Informacin.

- Determina las fuentes apropiadas de informacin de las que extrae datos. - Utiliza una amplia variedad de estrategias de investigacin para acumular informacin. - Se rene con los clientes directamente para identificar sus necesidades e intereses.
Flujo de trabajo Horario _________________________________ Rgimen de trabajo y descanso ________________________________

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INDICADORES DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL

mbitos de control Eficacia Contratacin de Instructores. Material didctico. Equipamiento Computacional. Cursos

DIMENSIONES DE DESEMPEO Eficiencia Economa Coste del material y recursos necesarios para su adecuado desarrollo. Instalacin de los equipamiento computacionales para capacitacin en los plazos acordados Calidad

INSUMO

PROCESO

Supervisiones realizadas a los cursos/ Nmero total de cursos Nmero de cursos de capacitacin realizados / Nmero de cursos de capacitacin programados. Nmero de trabajadores participantes activos de los cursos /N de participantes inscritos. Tasa aprobacin alumnos participantes del programa. Intermedio

Costo de cada curso/ Nmero de participantes.

PRODUCTO

Gastos en capacitacin ejecutados al ao/ Gastos de capacitacin programados en el ao

Porcentajes de trabajadores que asisten al curso y los evalan con nota superior a 7

RESULTADO

Porcentaje de trabajadores que logran nota mayor a 7 en la evaluacin de la aplicacin de sus competencias Aumento de productividad de los trabajadores en la tarea. Disminucin de accidentes laborales de los trabajadores que aprobaron el curso.

Final

desempeo efectivo del empleado / el rendimiento que se desea

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Deteccin de Necesidades de Adiestramiento

NOMBRE Datos Personales del trabajador. Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador Adiestramiento en funcin del cargo Conformado (firma del funcionario). Adiestramiento en funcin del desarrollo Observaciones del supervisor Programa individual para el desarrollo

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Tcnicas para el desarrollo del personal

Tcnicas Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la dependencia. Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la dependencia.

Observacin

Desempeo Efectivo Nulo

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C Administracin de la capacitacin
Como toda inversin, la capacitacin requiere para ser efectiva no slo de recursos inciales sino tambin de un programa y una organizacin. Coordinar las acciones desplegadas por supervisores, instructores, proveedores y evaluadores, seleccionar opciones entre la oferta existente y otras funciones crticas requieren talento especializado y vocacin por el desarrollo Por favor responda el siguiente cuestionario, marcando (con el botn de su mouse) slo la casilla correspondiente a la prctica que mejor describa las realizadas en su Dependencia. Marque slo una por cada pregunta.

Contenido y orientacin Diseo y realizacin de actividades de capacitacin de alta calidad

Cmo se disean los eventos (cursos, talleres, prcticas) de capacitacin? Se lleva a cabo una planeacin detallada para cada curso y/o evento, que incluyen la elaboracin de cartas descriptivas y el programa de trabajo calendarizado para cada evento. Se realizan de manera informal y poco sistemtica, para responder a problemas urgentes. Se parte de una adecuada deteccin de necesidades, y de la experiencia en la formulacin de material didctico de calidad. Se parte del un programa anual de capacitacin. Cules son sus principales proveedores de servicios de capacitacin? Universidades e instituciones de educacin media superior Socios tecnolgicos y comerciales Proveedores de tecnologa. Empleados y directivos de la Dependencia.

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Cmo se realiza el proceso de seleccin de instructores internos? Se realiza por recomendaciones de los supervisores sin una evaluacin formal. Se considera el dominio del tema, escolaridad y conocimientos pedaggicos Se selecciona a los directivos y/o empleados que participan en programas de formacin de instructores. Se recurre a las personas que tienen antigedad en la empresa o bien que han tomado cursos apoyados por la empresa. Cmo se realiza el proceso de seleccin de instructores externos? Recomendacin de empleados y/o directivos. Por concurso y/o invitacin a cuando menos tres empresas de capacitacin. Evaluacin de experiencia y referencias profesionales. Evaluacin prctica a travs de examen de oposicin. En qu medida se utilizan programas externos, promovidos por organizaciones empresariales, gremiales o acadmicas? Se planea una mezcla adecuada de cursos internos y externos, que permita el mejor aprovechamiento de las capacidades profesionales de los mejores instructores, y del presupuesto disponible. En forma ocasional, cuando no se cuenta con instructores internos para ofrecer los cursos identificados en la deteccin de necesidades. Se pretende participar en los cursos sobre temas de actualidad con instructores de mayor prestigio, que ofrecen organizaciones empresariales y acadmicas. Frecuentemente se aprovechan los cursos sobre nuevas metodologas y/o tecnologas que ofrecen las Universidades y proveedores. Cmo se mezclan los conocimientos tericos con su aplicacin a los procesos de trabajo? Se estimula la innovacin a travs de la aplicacin de conceptos y metodologas que incorporan conocimientos actualizados Se da preferencia a los conocimientos tericos Se tiene una mezcla terico-prctica con un mayor nfasis en actividades de laboratorio, capacitacin en la planta, etc. Se establece un enfoque exclusivamente practico

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Evaluacin y control Establecimiento y aplicacin de indicadores de desempeo de los programas de capacitacin

Cmo se evala la efectividad de los instructores? Se realiza una evaluacin integral que analiza la calificacin que asignan los capacitados al final de cada curso, as como el impacto posterior a la capacitacin en el desempeo de los trabajadores Se consideran los resultados post/capacitacin obtenidos por los trabajadores en su desempeo laboral Se aplica una encuesta de opinin que llenan los estudiantes, sobre el papel del instructor, conocimientos, calidad del material didctico, etc. Se evala el nivel promedio de aprovechamiento de los empleados capacitados. Cmo se evala la efectividad de los mecanismos de capacitacin utilizados? Se aplican listas de verificacin sobre los aspectos que deben atenderse antes, durante y despus de la capacitacin. Cada mecanismo de capacitacin se evala tanto por los alumnos como por los instructores, con base en formatos predefinidos. Se aplican encuestas a todos los participantes a los cursos que consideran todos los factores de logstica, calidad de apoyos audiovisuales, atencin a estudiantes, etc. De acuerdo a la pertinencia de contenidos y metodologas seleccionadas En qu medida se cubren las metas de capacitacin que se establecen en la planeacin? Se cumplen arriba del 90% y abajo del 100 %de las metas establecidas en cuanto nmero de empleados a capacitar, nmero de cursos, etc. Se cumplen abajo del 50% de las metas establecidas en cuanto nmero de empleados a capacitar, nmero de cursos, etc. Se cumplen arriba del 50% y abajo del 70%de las metas establecidas en cuanto nmero de empleados a capacitar, nmero de cursos, etc. Se cumplen arriba del 70% y abajo del 90 %de las metas establecidas en cuanto nmero de empleados a capacitar, nmero de cursos, etc.

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En qu medida se utilizan indicadores de costo/beneficio para evaluar los resultados de la capacitacin? La dependencia tiene varios aos utilizando evaluaciones costo, beneficio de la inversin en capacitacin, tanto por departamento como a nivel de toda la dependencia. Se tienen establecidos indicadores de costo/beneficio por programa de capacitacin para funciones sustantivas y de apoyo. En la evaluacin anual se realiza un anlisis costo/beneficio a nivel global de toda la empresa. No existen indicadores de la relacin costo/beneficio, aunque si se tienen datos cualitativos de los beneficios obtenidos de la capacitacin. Cmo se evala el impacto de la capacitacin en los participantes? Se cuenta con una metodologa que se aplica con apoyo de un sistema automatizado, el cual se alimenta peridicamente con resultados de todo el personal sujeto a capacitacin. Se aplica una metodologa emprica del impacto post/capacitacin, pero solo de manera parcial en algunos puestos. Se aplica peridicamente una metodologa que evala mejora de actitudes, rendimiento, etc. Se evala de manera informal y espordica, fundamentalmente en trminos de los resultados obtenidos en los exmenes realizados en el curso. Cules son los principales indicadores que se evalan? Impacto de la capacitacin en el desempeo del trabajo realizado, en trminos de indicadores de productividad.. Calidad y cantidad de los resultados generados por cada empleado capacitado, de acuerdo al tipo de puesto. Nivel de conocimientos y destrezas demostrados en los exmenes realizados al final de cada curso. Impacto de la capacitacin, en cuanto a la mejora de actitudes laborales, tales como, espritu de colaboracin y trabajo en equipo, propuesta de innovaciones a procesos o procedimientos de trabajo.

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Estructura organizacional para la capacitacin Desarrollar y respaldar una estructura organizacional profesional para la capacitacin

Cmo se encuentra constituida la unidad responsable de coordinar el proceso de capacitacin en la dependencia?. La unidad de capacitacin cuenta con personal multifuncional capaz de administrar todo el proceso de capacitacin, tales como la deteccin de necesidades, contratacin y seleccin de instructores, evaluacin de la capacitacin, etc. Se tiene una unidad bien constituida en la estructura de la empresa, con suficiente personal calificado. No existe una persona o grupo de personas dedicadas a promover y administrar la capacitacin dentro de la dependencia. Se tiene cuando menos una persona, cuya funcin principal es administrar la capacitacin interna y externa. Cuenta la unidad de capacitacin con personal debidamente calificado para realizar estas funciones?. No se tiene personal con los conocimientos y experiencia suficiente para administrar el proceso de capacitacin. Todas las personas que laboran en la unidad de capacitacin tienen un entrenamiento adecuado y experiencia en el campo. Se tiene cuando menos una persona con la experiencia suficiente para la coordinacin y diseo de cursos. La dependencia ha desarrollado a empleados que tienen el dominio tcnico de las funciones sustantivas de la dependencia, as como de la administracin del proceso de capacitacin. Existen polticas de fortalecimiento de la infraestructura de capacitacin dentro de la dependencia?. Se adquieren los equipos y apoyos didcticos cuando se requieren, sin un programa de inversin a mediano plazo. No se cuenta con polticas explcitas de asignacin de recursos para fortalecer la infraestructura. Se tiene un programa de inversin a corto y mediano plazo para fortalecer la infraestructura fsica y administrativa dedicada a la capacitacin Se tiene un programa de inversin anual para contar con los espacios adecuados y equipo bsico para la capacitacin interna.

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La unidad de capacitacin, cuenta con suficientes recursos audiovisuales de apoyo? En la actualidad se carece de equipos sofisticados, se utiliza preferentemente el pizarrn y el rotafolio. La empresa utiliza equipos de uso general como proyector de acetatos, videograbadora o los obtiene de proveedores externos. La infraestructura de capacitacin cuenta con las tecnologas educativas ms modernas existentes en el mercado, as como colecciones de videos, amplia bibliografa, etc. Se han realizado inversiones para desarrollar materiales didcticos en la propia dependencia, tal como computadora con paquetes para diseo grfico.

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