0 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM USINAS DE ACAR E LCOOL: UMA ANLISE DO PONTO DE VISTA DO CONTROLE SOCIETRIO Roberto Louzada1 Artur

r Santos David2 Resumo: Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em dez usinas produtoras de acar e lcool, que foram agrupadas em trs categorias: capital fechado, capital aberto e controlada por um grupo internacional. Estabeleceu-se como objetivo identificar o modelo de gesto de recursos humanos e verificar se o controle societrio apontapara alguma diferenciao no modelo adotado para o gerenciamento de recursos humanos. A coleta de dados foi realizada por meio de um roteiro de entrevista semiestruturado, que foi respondido pelo principal dirigente do Departamento de Recursos Humanos das usinas pesquisadas. Os dados coletados permitiram descrever as prticas de recursos humanos e identificar os conceitos orientadores do modelo adotado, o que permitiu concluir que o controle acionrio um dos componentes que diferencia o modo de administrao de recursos humanos nas usinas tomadas como objeto de estudo. Palavras-chave:administrao de recursos humanos; controle societrio; diferenciao. Rsum : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES USINES DE SUCRE ET DE LALCOOL : UNE ANALYSE DU POINT DE VUE DU CONTRLE DES ENTREPRISES Cet article prsente les rsultats d'une enqute mene dans dix usines productrices de sucre et d'alcool, qui ont t regroupes en trois catgories: entreprises capital ferm, entreprises capital ouvert et entreprises contrls par des groupes internationaux. La recherche a eu comme but didentifier les modles de gestion des personnes dans les usines tudies et vrifier si le contrle de l'entreprise indique une diffrenciation dans la gestion des ressources humaines.La collecte des donnes a t ralise l'aide d'entretiens semi-structurs rpondu par le chef dirigeant des Ressources Humaines dans les usines tudies. Les donnes recueillies ont permis la description des pratiques de ressources humaines et l'identification des concepts directeurs du modle adopt. Les rsultats de la recherche ont dmontr que le contrle de l'entreprise c'est un lment qui diffrencie le mode de gestion des ressources humaines dans les usines considres comme objet d'tude. Mots-cls :gestion des ressources humaines ;contrle des entreprises : diffrenciation. rea temtica: 1 Globalizao Administrao de Recursos humanos e Globalizao

Professor Assistente Doutor da UNESP Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho Campus de Jaboticabal, em regime de Dedicao Integral Docncia e Pesquisa. Ministra aulas no curso de Graduao em Administrao. Pesquisa os temas Ensino de Administrao e Gesto de Recursos Humanos. Contato: louzada@fcav.unesp.br 2 Aluno do curso de graduao em Administrao da Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho UNESP Campus de Jaboticabal.Contato: artursdavid@hotmail.com
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1 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM USINAS DE ACAR E LCOOL: UMA ANLISE DO PONTO DE VISTA DO CONTROLE SOCIETRIO Resumo: Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em dez usinas produtoras de acar e lcool, que foram agrupadas em trs categorias: capital fechado, capital aberto e controladas por grupos internacionais. Estabeleceu-se como objetivo identificar o modelo de gesto de recursos humanos e verificar se o controle societrio aponta para alguma diferenciao no modelo adotado para o gerenciamento de recursos humanos.A coleta de dados foi realizada por meio de um roteiro de entrevista semiestruturado, que foi respondido pelo principal dirigente da rea de Recursos Humanos das usinas pesquisadas. Os dados coletados permitiram descrever as prticas de recursos humanos e identificar os conceitos orientadores do modelo adotado, o que permitiu concluir que o controle acionrio um dos componentes que diferencia o modo de administrao de recursos humanos nas usinas tomadas como objeto de estudo. Palavras-chave:administrao de recursos humanos; controle societrio; diferenciao. rea temtica: 1 Globalizao Administrao de Recursos humanos e Globalizao. O cultivo da cana-de-acar e a produo de acar, lcool e outros produtos derivados podem ser considerados como uma atividade econmica que se confunde com a prpria colonizao do Brasil. Entretanto, desde o incio deste sculo uma atividade altamente modernizada, com a utilizao de tecnologia gentica para o desenvolvimento de novas variedades de cana-de-acar com maior teor de sacarose, o que se reflete diretamente nos ndices de produtividade e torna altamente competitiva a produo nacional de acar e lcool. Contraditoriamente, de outro lado, apresenta condies de trabalho que podem ser classificadas como precrias, especialmente as desempenhadas pelos trabalhadores da rea agrcola, pois nos ltimos anos esta atividade econmicafoi alvo de dez audincias pblicas na Procuradoria Geral da Repblica, no Ministrio Pblico, em ONGs e na Comisso dos Direitos Humanos da Assembleia Legislativa do Estado de So Pauloque investigavam as mortes ocorridas nos canaviais paulistas no perodo entre 2004 e 2006 (SILVA; MARTINS, 2006). Alm disso, um setor da economia que est passando por profundas transformaes, por meio de um processo de concentrao que ocorre com aquisies e fuses. Com isso, se observa alguns grupos que abriram o capital na BOVESPA Bolsa de Valores de So Paulo e a entrada de grandes grupos internacionais em uma atividade econmica que, tradicionalmente, esteve sob o controle de grupos empresariais brasileiros, que adotavam uma forma de gesto que pode ser classificada como administrao familiar. Por um lado, esta situao pode ser considerada como um indcio de que as polticas de administrao de recursos humanos adotadas por algumas usinas produtoras de acar e lcool podem no contemplar de maneira satisfatria todos os trabalhadores envolvidos nos seus sistemas produtivos, desencadeando com isso aes dos rgos oficiais de fiscalizao do trabalho. E, por outro lado, a entrada de grupos internacionais pode alterar o modo de gerenciamento dos recursos humanos, repetindo-se um movimento que ocorreu nos anos 1960 em outros setores da economia brasileira, que passaram a adotar modelos de administrao de recursos humanos semelhantes s grandes organizaes que iniciaram as suas operaes no Brasil, naquela poca (TONELLI, 2002). exatamente em torno da qualidade das relaes de trabalho que esta pesquisa foi planejada e realizada, com a finalidade de compreender como a administrao de pessoal em um segmento de negcio que passa por profundas transformaes.

2 Outro fator que influenciou a escolha desse segmento como objeto de estudo foi a expectativa otimista das autoridades governamentais e do mercado em relao s possibilidades do uso do lcool como combustvel. Este contexto permitiu levantar a questo orientadora dessa pesquisa: o controle societrio influencia o modo de gerenciamento das pessoas nas usinas de acar e lcool? Para elaborar essa questo levou-se em considerao que, historicamente, o processo de administrao de recursos humanos no Brasil comeou a se transformar a partir dos anos de 1960, com a chegada das organizaes internacionais que trouxeram para o pas novas concepes para o gerenciamento de pessoas, que iam alm do cumprimento das regras legais que caracteriza o tradicional Departamento de Pessoal. Assim, entendeu-se que a situao enfrentada pelas usinas de acar e lcool, na virada do sculo XX para o XXI, possui alguma semelhana com as transformaes que ocorreram em outros segmentos empresariais a partir de dcada de 1960. Por esse motivo, decidiu-se realizar essa pesquisa que tem a finalidade de conhecer e descrever o modelo de administrao de recursos humanos adotado nas usinas de acar e lcool. Para isso, planejou-se separar as organizaes pesquisadas em trs categorias: usinas com capital fechado, conhecidas como organizaes familiares; usinas com aes negociadas na BOVESPA - Bolsa de Valores de So Paulo; e usinas de propriedade de grupos internacionais. Definiu-se como objetivo para a pesquisa descrever as prticas de gesto de pessoas em usinas com controles acionrios diferentes e identificar o modelo de administrao de recursos humanos adotado. Para atender a este objetivo, este artigo est organizado em quatro partes: a primeira apresenta o percurso metodolgico utilizado para coletar e analisar os dados sobre as usinas tomadas como objeto de estudo. A segunda, intitulada Os diferentes modelos de administrao de recursos humanos, apresenta o referencial terico utilizado para analisar os dados coletados e identificar os modelos de administrao de recursos humanos adotados nas usinas de acar e lcool. A terceira intitulada Configurao Organizacional das Usinas de Acar e lcool apresenta a anlise da estrutura organizacional encontrada nas usinas pesquisadas, o que permitiu mostrar o posicionamento da rea de recursos humanos na estrutura organizacional. A quarta, denominada Administrao de Recursos Humanos, apresenta a anlise das prticas de recursos humanos, que permitiram classificar o modelo de gerenciamento de pessoal encontrado nas usinas pesquisadas. Estas duas partes permitiram responder questo de pesquisa, e a anlise permitiu identificar o modelo de administrao de recursos humanos utilizado nas usinas de acar e lcool estudadas. Tal estratgia tornou possvel verificar se, do ponto de vista do controle societrio, h diferena no modo como so gerenciadas as pessoas nas usinas tomadas como objeto de estudo. 1. METODOLOGIA Tendo em vista a inexistncia de estudos sobre administrao de recursos humanos em usinas de acar e lcool, optou-se por realizar um estudo exploratrio de natureza qualitativa, o que permitiu levantar um conjunto de dados sobre a administrao de recursos humanos nesse segmento de negcio. Inicialmente, definiu-se que deveriam ser convidadas para participar da pesquisa usinas com controles societrios diferentes: com capital fechado, com capital aberto e organizaes controladas por grupos internacionais. Do total de 190 usinas existentes no Estado de So Paulo, foram identificados, no anurio da cana de 2011, trs grupos empresariais com aes na BOVESPA Bolsa de Valores de So Paulo, mas que controlam 29 usinas; quatro grupos internacionais controladores de 18 usinas, sendo as 123 restantes com capital fechado e controladas por capital nacional.

3 Isso permitiu definir os grupos a serem pesquisados: dois grupos empresariais com capital fechado; um grupo empresarial controlador de mais de uma usina com capital aberto; e um grupo proprietrio de mais de uma usina controlada por organizaes internacionais. No que diz respeito s usinas de capital fechado, os contatos foram relativamente fceis e os dois grupos convidados, que controlam seis usinas, aceitaram participar da pesquisa. O mesmo ocorreu com o grupo com aes na BOVESPA, controlador de trs usinas que, tambm, aceitou participar da pesquisa. O problema ocorreu com as usinas controladas por grupos internacionais, pois apenas um deles aceitou participar. Este grupo controla 63% de uma joint ventureformada com uma associao de produtores de cana-deacar. No total, foramcoletados dados em 10 usinas com controles societrios diferentes, o que se entendeu atender ao objetivo proposto. Utilizou-se para coleta de dados um roteiro de entrevista semiestruturado, que foi respondido pelo principal executivo da rea de recursos humanos das usinas participantes da pesquisa. Tal estratgia permitiu aprofundar as perguntas formuladas de acordo com as respostas dadas pelos entrevistados. Os dados coletados foram analisados de modo que permitiu identificar o posicionamento da rea de recursos humanos na estrutura organizacional das usinas. Julgou-se importante esta informao por entender que as peculiaridades deste setor poderiam exigir uma configurao organizacional diferente, que poderia ter implicaes para o modelo de gesto de pessoas. Alm disso, os dados coletados permitiram reconstituir a forma de organizao da prpria rea de recursos humanos, por consider-la como um elemento importante para auxiliar na explicitao do modelo de gesto de pessoas adotado, alm de orientar acoleta das informaes, que aps classificadas, permitiram descrever as prticas de recursos humanos em cada um dos subsistemas de recursos humanos encontrados em cada uma das unidades pesquisadas. Por outro lado, a anlise do contedo das aes de recursos humanos, desenvolvidas em cada uma das usinas, permitiu desvendar os conceitos orientadores que, em ltima anlise, foi considerado como indicativodo modelo de gesto de pessoas adotado. Deste modo, a anlise foi realizada com base nos dados de natureza objetiva. Tal estratgia teve a finalidade de neutralizar ou reduzir o discurso subjetivo dos entrevistados. 2. OS DIFERENTES MODELOS DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS H diferentes perspectivas de anlise sobre as formas de organizao da rea de recursos humanos e suas alteraes. Alguns autores realizam anlises histrico-contextuais (IGALENS, 1999; TONELLI et al., 2002), outros optam pelas histrico-conceituais (FISCHER, 2002; MILKOVICH e BOUDREAU, 2000) e, ainda, outros analisam as alteraes utilizando como referncia as demandas das empresas (EISENSTAT, 1996). As primeiras procuram demonstrar uma atividade que se origina e se modifica como resposta a determinados contextos; as segundas constatam que as prticas de gesto de pessoas existentes nas empresas, em diferentes perodos, caracterizam-se como modelos de administrao dos recursos humanos, que so elaborados utilizando como matriz os conhecimentos cientficos; as ltimas partem do princpio de que a mudana de um modelo para outro s ocorre quando o modelo vigente no atende mais s necessidades empresariais. Neste estudo, assume-se modelo como representaes hipotticas suscetveis de serem confirmadas [...] e que dependem de uma teoria da qual so deduzidos e que controla sua homogeneidade e sua coerncia (LOPES, 2003). Assim, esta anlise procurar evidenciar os pressupostos tericos que caracterizam as diferentes concepes de administrao de recursos humanos e identificar como so articuladas para formar um modelo de administrao como um conjunto coerente.

4 Dessa maneira, torna-se possvel compreender no apenas as diferenas entre as anlises sobre recursos humanos no que diz respeito ao perodo de vigncia de cada modo de organizao, mas acredita-se que permitir, tambm, entender os diversos nomes que lhes so atribudos, pelos diferentes autores pesquisados. Apesar das diferentes perspectivas analticas e da existncia de pontos divergentes entre os autores, constata-se em comum a existncia de quatro concepes de administrao de recursos humanos que correspondem aos modelos aqui descritos. 2.1. O primeiro modo de organizao da rea de recursos humanos: departamento de pessoal A literatura registra a existncia do departamento de pessoal nas empresas desde meados do sculo XIX nos bancos europeus (IGALENS, 1999); no entanto, enquanto prtica que se generaliza nas diferentes empresas, os anos 20 do sculo passado so citados pela maioria dos autores como referncia para a consolidao do primeiro modelo de gerenciamento de pessoas. Aquele perodo foi caracterizado por uma intensa movimentao social que levou ao estabelecimento de leis que regulamentaram as relaes entre a empresa e seus trabalhadores e que culminou, no final da primeira grande guerra mundial, com fundao da OIT Organizao Internacional do Trabalho -, rgo vinculado inicialmente Liga das Naes e atualmente Organizao das Naes Unidas, que incentiva as naes-membros a criarem leis especficas para regulamentar as relaes trabalhistas. No s os trabalhadores, mas diferentes atores sociais criticaram as condies de trabalho e se empenharam para o estabelecimento de princpios legais para regular as relaes trabalhistas no mbito das empresas capitalistas. Empresrios como Robert Owen 3 , na Inglaterra, e at a Igreja Catlica condenavam as condies de trabalho existentes nas empresas da poca, a ponto de, em 1891, o Papa Leo XIII, editar a encclica RerumNovarum com severas crticas organizao do trabalho no mbito das organizaes empresariais. Neste contexto, algumas leis esparsas so editadas com a finalidade de impor limitaes aos contratos de trabalho, mas os especialistas em Direito do Trabalho, constatam que foram a Constituio de 1917, no Mxico, a da Repblica de Weimar de 1919, na Alemanha, e a Carta DelLavoro,de 1927, na Itlia, as primeiras a inclurem claramente os princpios legais referentes regulamentao das relaes de trabalho (NASCIMENTO, 2003). Nesse sentido, a legislao trabalhista que, a partir dos anos 1920, pressiona as empresaspara institurem uma rea especfica para cuidar das relaes com os seus trabalhadores. Isso explica a denominao atribuda a esse modelo, por Fischer (2002), Departamento de Pessoal, no qual a ao centrada no cumprimento da legislao. Nessa mesma poca, no contexto terico, ocorre o desenvolvimento e a disseminao da Administrao Cientfica (TAYLOR, [1911] 1995) que, ao utilizar a anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos, provoca uma profunda revoluo na concepo do trabalho e, de acordo com Barbosa (1999), permite pela primeira vez gerir os recursos humanos e materiais de forma cientfica. Taylor (1995), ao propor o desenho de cargos,retira do trabalhador a ao reflexiva sobre o trabalho e estabelece a necessidade de treinar os empregados para as tarefas que formam cada um dos cargos, indica a necessidade de os trabalhadores serem selecionados cientificamente e treinados para ocuparem os postos de trabalho, alm de instituir os prmios de produo. Essas propostas
Socialista utpico. considerado o pai do cooperativismo. De origem humilde, chega a possuir uma grande fbrica na Esccia. Ali, reduziu a jornada de trabalho para 10,5 horas dirias, fez erguer casas para os operrios, o primeiro jardim-deinfncia e a primeira cooperativa. Em 1817, evolui da ao assistencial para a crtica frontal ao capitalismo. Fundou, nos Estados Unidos da Amrica, a colnia socialista Nova Harmonia.
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5 contriburam para formar o primeiro conjunto de atividades que, gradativamente, faria parte das atribuies da rea de recursos humanos. Assim, alm das atividades relacionadas ao cumprimento das exigncias legais, comeam a fazer parte das atribuies do departamento de pessoal as atividades de selecionar, treinar e remunerar os trabalhadores das empresas (TONELLI ET AL, 2002). Dessa maneira, delineiam-se os contornos de uma forma de organizao que se estabelece como resposta ao surgimento de leis que regulamentaram as relaes de trabalho nas empresas que, associada com uma concepo de cincia normativa e prescritiva das ideias tayloristas, explica as outras denominaes: Modelo Industrial (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000), Modelo Hierrquico (EISENSTAT, 1996). A concepo de trabalho que fundamenta esse modelo explicada por Zarifian (2001, p. 37), como um conjunto de operaes elementares de transformao da matria que se pode objetivar, analisar, racionalizar, organizar e impor nas oficinas. Nessa poca, as operaes so gestos do corpo humano. Desse modo, os princpios taylorista-fordistas associados s exigncias legais, caracterizam as aes do Departamento de Pessoal como atividades de controle de pessoal, pois tanto as leis como os fundamentos da Administrao Cientfica tm no controle um dos seus elementos basilares. Apesar das divergncias entre os autores sobre o perodo que caracteriza esta forma de organizao da rea de recursos humanos, consenso que as pesquisas realizadas entre 1927 e 1932, por Elton Mayo, na fbrica da Western Electric, em Chicago, alm de significar uma mudana na forma de gerenciamento de pessoas, lana os fundamentos de uma nova forma de organizao dessa atividade nas empresas. 2.2. O segundo modo de organizao da rea de recursos humanos: comportamento humano. A difuso das ideias da Escola de Relaes Humanas abre caminho para o tratamento das disfunes do trabalho e volta a ateno para a existncia dos grupos informais, os processos de comunicao, a motivao e a liderana (BARBOSA, 1999). No entanto, o ambiente externo, tambm, influencia e contribui para ampliar as atividades dessa funo. Durante a grande depresso, dos anos 30 do sculo XX, h uma diminuio da importncia atribuda atividade de recursos humanos nas empresas (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000), mas com a retomada do crescimento econmico ocorre uma grande movimentao dos sindicatos, o que leva as empresas a buscarem profissionais especializados em negociao, criando-se, assim, uma nova atividade denominada Relaes Industriais. Alm disso, no perodo da Segunda Grande Guerra Mundial, o esforo de guerra inviabilizava a concesso de aumentos salariais, ento se inicia como prtica nas empresas a concesso de benefcios indiretos, o que, tambm, exige a busca de profissionais especializados para o gerenciamento dessa atividade. Desse modo, as atividades do departamento de pessoal, ou departamento de relaes industriais, como so denominadas em algumas organizaes, so ampliadas para o seguinte conjunto de atribuies:administrao de pessoal (cuida dos aspectos processuais exigidos pela legislao);recrutamento e seleo;treinamento;remunerao;relaes sindicais; e benefcios. O elemento novo a incluso das ideias da Escola de Relaes Humanas, o que faz com esse modelo seja denominadocomo Comportamento Humano (FISCHER, 2002), j o aumento das atividades Relaes Industriais e Benefcios -, que caracterizam esse perodo, permitem denomin-lo de Expanso da Funo (IGALENS, 1999) ou de Modelo Profissional (EISENSTAT, 1996). Do ponto de vista terico, a grande inovao a utilizao de conceitos originrios das cincias humanas, que questionam a concepo de homem econmico que norteou os pressupostos

6 tericos do taylorismo-fordismo, introduzindo a ideia de homem social ou, como explica Dejours (1999, p. 33),
aqui o mundo do trabalho que reduzido ao mundo intersubjetivo e social. O ambiente fsico e as especificidades das exigncias do posto de trabalho, assim como as atividades, no sentido ergonmico do termo, so excludas das anlises. [...]. Quanto psicossociologia das organizaes, ela considera o ambiente de trabalho somente como contexto, como decorao, sem impacto direto na organizao das condutas humanas.

No entanto, apesar do debate em torno do conceito de homem, os autores ligados Escola de Relaes Humanas adotam a mesma concepo de trabalho do modelo anterior. A soluo encontrada para as disfunes do trabalho a rotao de cargos, isto , os trabalhadores deveriam trocar periodicamente de postos de trabalho como soluo para o trabalho repetitivo, montono e sem significado. Trata-se de um perodo que pode ser caracterizado como de estabilizao da funo (IGALENS, 1999), com a consolidao dos conceitos originrios da Escola de Relaes Humanas, em especial os da psicologia comportamental. No contexto terico, h um intenso debate entre os autores ligados Escola de Relaes Humanas, que procuram demonstrar claramente as diferenas entre esse modelo de gerenciamento de pessoal e o anterior. McGregor (1999), ao construir as Teorias X e Y, apresenta argumentos que mostram as diferenas entre um modelo e o outro, com a Teoria X representando a concepo taylorista e a Y baseada nos princpios da Escola de Relaes Humanas. Na prtica organizacional, ocorre a incorporao da concepo de gerenciamento de pessoas que utiliza como referncia terica essas ideias que, associadas s novas funes incorporadas pelo modelo anterior, transforma esta rea em um espao composto por profissionais com diferentes formaes e, consequentemente, a com proliferao de novas tecnologias de diversas origens. nesse ambiente que surge a denominao Administrao de Recursos Humanos, com profissionais especializados e tecnologias cada vez mais sofisticadas para o gerenciamento das pessoas. Isso leva a uma forma de organizao com diversos subsistemas responsveis pela execuo das polticas de relacionamento entre a empresa e seus trabalhadores. As atividades continuam as mesmas do modelo anterior, com mudana apenas na rea de treinamento que incorpora a concepo de desenvolvimento de pessoal, ou seja, administrao de pessoal (cuida dos aspectos processuais exigidos pela legislao);recrutamento e seleo;treinamento e desenvolvimento;remunerao;relaes sindicais; e benefcios. Desse modo, pode-se compreender a existncia dos diversos subsistemas de recursos humanos, citados com frequncia nos manuais (Dessler, 2003), cada um deles responsvel pela conduo de parte das atividades que devem permear a relao da empresa com os seus empregados. Evidentemente, esta prescrio de organizao sistmica contribui para a criao e a disseminao de tcnicas especficas para cada subsistema, como estratgia, at mesmo, para justificar a sua existncia. Entretanto, como explica Orlickas (2001, p.30), nesse estgio que se identifica o ponto crtico da administrao de recursos humanos: as pessoas [...] so administradas tecnicamente e gerenciadas por partes. Por isso, esse conjunto de tcnicas comea a perder a sua relao com o trabalho, [...] comea a no ter funcionalidade, nem operacionalidade, o que pode ser considerado como um contexto propcio para o aparecimento de um novo modelo de Administrao de Recursos Humanos. 2.3. O terceiro modo de organizao da rea de recursos humanos: estratgico No ambiente externo h indcios de mudana e no mbito das organizaes se constata uma reduo da produtividade nas indstrias que seguem os princpios da racionalizao taylorista-fordista e h um aumento significativo de competio entre os pasespela busca de novos mercados,

7 especialmente o Japo e os pases europeus j recuperados da Segunda Guerra, (TONELLI at al., 2002). Esses dois fatores, queda da produtividade e o aumento da competitividade, provocam duas reaes que repercutem tanto nas empresas como no debate terico. As organizaes procuram olhar para os competidores, em especial o Japo, para entender o seu modo de administrar. J os especialistas em estudos organizacionais buscam alternativas para superar a diminuio da produtividade e aumentar a competitividade das empresas. Essa crise marca o incio de um perodo de rpida mudana, de fluidez e de incerteza (HARVEY, 2000). No contexto terico, a percepo do ambiente externo indica a necessidade de novas referncias que devem orientar os modelos de gesto; assim, inclui-se a noo de estratgia (PORTER, 1996) como elemento constitutivo de um novo modelo de administrao de recursos humanos. Nas organizaes, no que diz respeito ao gerenciamento das pessoas, indica-se a necessidade de vincular as estratgias de recursos humanos s das empresas. A resposta dos dirigentes da rea de recursos humanos uma maior aproximao das demais reas funcionais, colocando-se na posio de prestadores de servios que contribuem para atingir os objetivos organizacionais. Isso permite entender a denominao de Parceria atribuda por Eisenstat (1996). Mas a incluso da noo de estratgia indica a mudana das referncias tericas que fundamentam este modelo, o que permite denomin-lo, tambm, de Estratgico (FISCHER, 2002), indicando com isso que as polticas e as prticas de administrao dos recursos humanos so derivadas das estratgias organizacionais. com este modelo que surge nos manuais de Rh a indicao de que a rea de RH deve ser considerada como centro de lucro (JUNQUEIRA, 2005). A concepo de trabalho permanece a mesma dos modelos anteriores que orientaram as formas de organizao da rea de gerenciamento de pessoal descritas anteriormente, a contribuio para as disfunes do trabalho o enriquecimento de cargos, como alternativa para o trabalho repetitivo, montono e sem significado, que utiliza como matriz terica a noo taylorista de desenho de cargos. Esta tcnica, proposta por Herzberg (1997), surge das pesquisas sobre motivao, que levam elaborao da Teoria dos Dois Fatores. um processo no qual a organizao para atingir seus fins apresenta-se como todo-poderosa e instala a certeza de oferecer ao trabalhador, ao mesmo tempo, um estatuto e um papel apropriados ao seu dinamismo e sua submisso, e um saber - intelectual e comportamental - que favorece ao domnio das coisas e de si mesmo, bem como a adaptao s circunstncias. Ao fazer isso, de acordo com Enriquez (2001, p. 21), ela tende a infantiliz-lo, por mais que afirme o contrrio. 2.4. O quarto modo de organizao da rea de recursos humanos: articulado por competncias As caractersticas bsicas do quarto modo de organizao da rea de recursos humanos comeam a se configurar em duas frentes: no debate entre os especialistas e nas organizaes. Na primeira, busca-se construir um novo modelo fundamentado na noo de estratgia com o propsito de criar processos de gesto mais flexveis capazes de absorver as rpidas mudanas, a fluidez e as incertezas do ambiente externo. Na segunda, inicia-se o desmonte da estrutura fragmentada predominante no modelo anterior e a introduo de um processo de descentralizao de parte das funes de recursos humanos para os gestores de linha. No contexto terico, a noo de estratgia que significa, de acordo com Porter (2003, p. 111), ser diferente, e vinculada ao conceito de vantagem competitiva que, segundo Prahalad e Hamel (2003, p. 59), esto em torno de indivduos cujos esforos no sejam estreitamente focalizados, para que eles consigam reconhecer as oportunidades para combinar suas capacidades

8 tcnicas com as dos outros a partir de novas e interessantes maneiras. Nesse caso, como explica Barbosa (1999, p.125),
trata-se de tomar a diferena como vantagem competitiva em si. Isso implica construir intencionalmente uma organizao diferenciada em termos de seus recursos humanos, com indivduos de diferentes origens tnicas, religiosas, geogrficas e intelectuais, a fim de que esta diversidade aponte para caminhos e solues inovadoras.

Este entendimento permite compreender a valorizao de caractersticas como a intuio, o saber e a criatividade como atributos pessoais dos trabalhadores, frequentemente citados como componentes deste quarto modelo de administrao de recursos humanos.A concepo de estratgia como vantagem competitiva est associada tambm noo de competncias essenciais, imbricando na rea de recursos humanos a ideia de competncia individual. Por sua vez, esta noo pressupe a necessidade de pensar uma forma de organizao, na qual o trabalho que, como assinala Santos (2000, p. 196), fora inicialmente [entendido como] desempenho de fora fsica no manuseio dos meios de produo, passou a ser tambm trabalho intelectual e qualificado, produto de uma formao mais ou menos prolongada. Ou como explica Zarifian (2001, p. 56), o trabalho no mais um dado objetivvel, padronizvel, prescritvel que bastaria reduzir a uma lista de tarefas [...] torna-se um prolongamento direto da competncia pessoal que um indivduo mobiliza diante de uma situao profissional. Esse entendimento indica a ressignificao da concepo de trabalho, que passa a ser entendido como ato de imaginao. Com isso, indica a possibilidade de ruptura com uma forma de organizao construda em torno dos conceitos de postos de trabalho, de normatizao e de prescrio de cargos, baseados nos princpios tayloristas, e abrindo a possibilidade de utilizar como pressuposto a ideia de competncia, que prev o retorno do trabalho para o trabalhador (Zarifian, 2003; Thvenet, 1999). Neste ponto, necessrio fazer umareflexo sobre a noo de competncia, que frequentemente se presta a um grande nmero de mal-entendidos. Na bibliografia pesquisada encontram-se duas referncias sobre o incio do debate em torno da noo de competncia: nos Estados Unidos, em 1973, com a publicao, por McClelland, do paperTesting for competence rather than intelligence e na Frana, tambm nessa mesma dcada, com o questionamento da noo de qualificao e do processo de formao profissional. Esses dois fatos caracterizam a introduo deste tema nos estudos organizacionais (FLEURY e FLEURY, 2001; ZARIFIAN, 2001). Inicialmente a literatura norte-americana diferencia competncia de aptides, de habilidades e de conhecimentos, definindo-a como caracterstica de uma pessoa relacionada a um desempenho superior na realizao de uma tarefa. Nesse sentido, a referncia que baliza esta noo a tarefa ou o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Somente em um segundo momento, reconhece-se que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho de cargos, prprios do modelo taylorista, no mais atende s demandas das organizaes complexas, mutveis e inseridas em um ambiente globalizado. De modo diferente, o debate francs nasce da insatisfao entre a formao profissional e as necessidades do mundo do trabalho e se busca alternativa para aproximar o ensino das reais necessidades das empresas. So analisadas as mutaes que ocorrem no contedo do trabalho na sociedade contempornea e se identifica uma nova lgica na organizao do trabalho (Zarifian, 2001). Nesse mesmo perodo, os estudos organizacionais indicam fatores externos como as mudanas no comportamento dos consumidores, a competitividade e as novas tecnologias, como elementos impulsionadores dos processos de mudana organizacional (Fischer, 2002) criando-se,

9 assim, as condies para a emergncia de novas estruturas organizacionais (clulas, equipes e redes) diferentes das concebidas pelo taylorismo-fordismo. Essas novas configuraes de estrutura demandam um trabalhador capaz de aprender a aprender, portanto, diferente daquele concebido pelos princpios da Administrao Cientfica (Taylor, 1995), cujo objetivo era eliminar o acaso, a adivinhao e o estilo individual no modo de execuo das atividades. Taylor buscava a nica e melhor maneira de se realizar uma tarefa, isto , encontrar procedimentos universalizantes que se aplicassem a todos(BARBOSA, 1999). Nessa concepo, a fabricao de um produto no outra coisa seno o encadeamento dessas operaes elementares de acordo com uma sequncia lgica. Assim, o que se denomina produtividade do trabalho no outra coisa seno a organizao da velocidade do trabalho, e do fluxo de produo que dela resulta e que diminui o tempo de trabalho contido em cada unidade de mercadoria (Zarifian, 2001). A nova organizao do trabalho que se configura solicita um trabalhador com um perfil diferente do moldado com base na noo de tarefa. Com isso, contrapem-se os dois modelos vigentes: o de posto de trabalho e o de profisso (Zarifian, 2003). Este ltimo, diz que profissional, de acordo com Le Boterf (2003, p. 37), aquele que sabe administrar uma situao profissional complexa, para isso deve ter as seguintes competncias bsicas:saber agir com pertinncia;saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional;saber integrar ou combinar saberes mltiplos e heterogneos;saber transpor;saber aprender e aprender a aprender; e saber envolver-se. Deste modo, a noo de competncia que emerge nos estudos organizacionais, como resposta s mudanas provocadas pelo ambiente externo s organizaes produtivas, decorrente de uma percepo que indica a necessidade de se adotar uma novaforma de organizao do trabalho, que pode ser considerada como estratgia competitiva. Este novo ambiente solicita um trabalhador capaz de mobilizar conhecimentos e saberes, em uma situao profissional, para enfrentar eventos conhecidos e imprevistos e, aps solucion-los, refletir sobre o ocorrido para compreend-lo, gerando assim novos conhecimentos. Isso pressupe desenvolver a capacidade de tomar a iniciativa e se responsabilizar pelas situaes profissionais com as quais se defronta; ter uma inteligncia prtica das situaes, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma medida que a diversidade aumenta; ser capaz de mobilizar a rede de atores em volta das mesmas situaes; e assumir reas de responsabilidades e no mais tarefas especficas e prescritas (ZARIFIAN, 2003). O gerenciamento do trabalho com esta concepo est na origem da denominada organizao qualificante ou aprendizagem organizacional, na qual as atividades da rea de recursos humanos permanecem as mesmas da configurao anterior. Aqui, novamente, so as atividades de treinamento e desenvolvimento que sofrem alteraes significativas, incorporando o conceito de educao corporativa, no lugar do de treinamento. Em algumas organizaes esta atividade assume a denominao de Universidade Corporativa (EBOLI, 2002). Assim, nesse novo modo de organizao de trabalho encontram-se as seguintes atividades:administrao de pessoal (cuida dos aspectos processuaisexigidos pela legislao);recrutamento e seleo;desenvolvimento e educao de pessoas (universidade corporativa);remunerao;relaes sindicais; e benefcios. Na prtica empresarial, h uma reorganizao do Departamento de Recursos Humanos e uma redefinio do perfil do profissional, que deixa de ser um especialista em um dos subsistemas e tornase um generalista em recursos humanos, denominado line personnel officer LPO , ou consultor interno de recursos humanos, cuja atividade principal prestar assessoria aos gestores dos demais departamentos funcionais (ORLICKAS, 2001). Nessa forma de organizao, compete aos profissionais de recursos humanos estabelecerem as estratgias e polticas de gerenciamento de pessoas que devero ser transformadas em prticas

10 cotidianas de gesto pelos ocupantes dos cargos de chefia, que passam a ter entre as suas atribuies a execuo de alguns dos processos que antes estavam centralizados na rea de recursos humanos, com isso, indicando um movimento de descentralizao das aes de recursos humanos. Neste processo, ocorre uma reduo do nmero de pessoas alocadas na atividade de recursos humanos e a terceirizao da execuo de algumas atividades como recrutamento/seleo, treinamento e departamento de pessoal; registra-se, tambm, a preocupao em adotar sistemas de remunerao mais flexveis que possibilitam, no caso brasileiro, contornar as limitaes impostas pela legislao trabalhista, alm de mudanas nas estratgias de conduo das aes de treinamento e desenvolvimento de pessoal, com as Universidades Corporativas substituindo o Departamento de Treinamento e Desenvolvimento. Neste movimento troca-se o conceito de treinamento pelo de educao corporativa. Esse modelo de gerenciamento de pessoas representa o deslocamento das referncias tericas que fundamentavam o modelo anterior, passando a utilizar as teorias sobre estratgia para o estabelecimento de relaes coerentes entre os seus elementos constitutivos. H tambm, uma ressignificao da concepo de trabalho que passa a ser entendido de um modo diferente da concepo estabelecida pelo modo de organizao consolidado pelo taylorismo-fordismo. Esta mudana de referencial altera, tambm, o entendimento de homem. Agora, no se trata mais do homem econmico da Administrao Cientfica, tampouco do homem social, da Escola de Relaes Humanas, ou do homem organizacional. Mas como assinala Fischer (2002, pg. 32), hoje, o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas caractersticas mais humanas, como o saber, a intuio e a criatividade, vm sendo valorizadas. Esse modo de organizar o trabalho se caracteriza, tambm, pela modificao na denominao atribuda ao gerenciamento de pessoas, que passa de Administrao de Recursos Humanos para Gesto de Pessoas que, como explica Fischer (2002, p. 32), procura ressaltar o carter da ao gesto e o seu foco de ateno: as pessoas. Embora os conceitos de administrao e gesto sejam utilizados como sinnimos, no entanto, em geral, considera-se como gesto uma ao na qual h menor grau de previsibilidade do resultado do processo a ser gerido. Alm dos modelos de gesto de pessoas apresentados, utilizou-se, tambm, os conceitos relativos configurao organizacional para analisar os dados coletados, por considerar relevante para a anlise identificar a posio do Departamento de Recursos Humanos na estrutura organizacional. Assim sero utilizados os conceitos de estrutura funcional e divisional e as consideraes sobre configuraes organizacionais elaboradas por Mintzberg (2003). 3. CONFIGURAO ORGANIZACIONAL DAS USINAS DE ACAR E LCOOL Inicialmente os dados coletados foram agrupados de modo a entender a organizao de cada um dos grupos empresariais controladores das dez usinas tomadas como objetos de estudo. Desse modo a primeira parte da anlise permite uma viso geral da configurao organizacional das usinas pesquisadas. 3.1. Usinas de Capital Fechado Do ponto de vista organizacional as seis usinas de capital fechado, de maneira geral, adotam o modelo divisional, com uma diviso agrcola, responsvel pela produo de cana-de-acar cultivada nas fazendas de propriedades da usina e pelo gerenciamento dos contratos com os produtores que fornecem cana-de-acar para completar a capacidade instalada de moagem. A rea de produo de acar e lcool fica subordinada diviso industrial e, finalmente, h uma terceira diviso que cuida do processo administrativo.Nas seis usinas de capital fechado encontrou-se a configurao organizacional mostradana figura 1.

11 Figura 1: Configurao Organizacional de uma Usina de Acar e lcool com Capital Fechado
Direo Geral

Diviso Agrcola

Diviso Industrial

Diviso Administrativa

Fonte: Dados da Pesquisa (2012).

Em um dos grupos, controlador de trs usinas, o proprietrio acumula as funes de Diretor Geral e de Diretor Administrativo, o que permite dizer que esta rea funcional est subordinada diretamente ao principal executivo. Alm disso, em cada uma das usinas desse grupo encontra-se a mesma estrutura organizacional, isto , as usinas so organizadas como empresas autnomas. Essa forma de organizao pode ser classificada como uma estrutura simples (Mintzberg, 2003) e se diferencia das demais usinas pesquisadas que apresentam outra configurao organizacional complexa, como se ver adiante. O segundo grupo empresarial de capital fechado, mantm a mesma configurao organizacional anterior. A rea de recursos humanos reporta-se ao Diretor Administrativo, que o principal executivo da Diviso Administrativa. Nesse grupo, as trs divises tm como dirigentes pessoas pertencentes famlia controladora, o que permite classific-lo como uma organizao com administrao familiar. Neste grupo empresarial, uma das usinas assume a funo de centralizadora das decises, dos registros e dos controles de todas as atividades administrativas, o que indica que esta unidade responsvel pela elaborao das normas orientadoras para as demais unidades controladas pelo grupo e exerce a funo de matriz. A diferena da configurao organizacional desse grupo para a descrita anteriormente a presena de uma diviso comercial, cuja incluso na estrutura organizacional pode ser explicada pelo fato de esse grupo empresarial fabricar uma linha de produtos que requer uma estratgia de comercializao diferente dos produtos tradicionais das usinas de acar e lcool. A configurao organizacional desse grupo est representada na figura 2 a seguir. Figura 2: Configurao Organizacional de uma Usina de Acar e lcool com Capital Fechado
Direo Geral

Diviso Agrcola

Diviso Industrial

Diviso Administrativa

Diviso Comercial

Fonte: Dados da Pesquisa (2012).

3.2. Usinas com Capital Aberto na Bolsa de Valores de So Paulo As trs usinas controladas pelo grupo empresarial, com capital aberto na bolsa de valores, mantm a mesma configurao organizacional, mas com pequenas variaes. Uma delas a incluso de um Conselho de Administrao, presidido por representante do maior acionista. Esse conselho encontra-se em fase de ajuste, com a contratao de conselheiros independentes, para atender s regras do novo mercado4.
4

Um conjunto de regras da BOVESPA relativas Governana Corporativa, que estabelece que do novo mercado, participam empresas com capital composto exclusivamente por aes ordinrias, comdireito voto. Alm disso, o conselho

12 A outra posicionar a rea de recursos humanos como staff da direo geral, o que pode significar uma posio de maior prestgio. A figura 3, a seguir, mostra este tipo de configurao. Figura 3: Configurao Organizacional de Usinas de Acar e lcool com Capital Aberto
Conselho de Administrao

Direo Geral

Recursos Humanos

Diviso Agrcola

Diviso Industrial

Diviso Administrativa

Fonte: Dados da Pesquisa (2012).

3.3. Usina Controlada por Grupo Internacional Os dados coletados indicam que esta joint venture foi a primeira iniciativa deste grupo internacional na produo de acar e lcool. No incio deste ano formou outra parceria com a mesma figura jurdica joint venture - com outra usina sediada no Estado de So Paulo, mas que controla trs usinas, sendo duas no Estado de So Paulo e uma no Estado de Gois. Logo em seguida anunciou a criao de uma rea de negcios destinada a produo de acar e lcool e informou que dispe de R$ 11 bilhes para investir nesta rea. Na ocasio do levantamento de dados identificou-se que o grupo est realizando due diligencepara adquirir outras usinas. Esses dados indicam que o grupo internacional controlador desta usina ampliar os investimentos nesta rea de negcios e que a usina pesquisada pode fazer parte da estratgia do grupo para adquirir know-how na produo de acar e lcool. Na usina encontrou-se outra configurao diferente, que pode ser classificada como funcional. A rea agrcola s foi incorporada estrutura organizacional em 2011. At ento possua os departamentos industrial, controladoria, comercial e recursos humanos. A deciso de criar do Departamento Agrcola foi tomada pelo fato de o grupo de produtores no ter condies de fornecer a quantidade necessria de cana-de-acar para a capacidade instalada de moagem, de trs milhes de toneladas por ano. No ano de 2011, a usina moeu apenas 1.507 toneladas de cana. Com a deciso de criar este departamento, a previso para a moagem de cana na safra de 2012 de 2.2 milhes de toneladas. Do ponto de vista jurdico, uma joint venture formada entre o grupo internacional, que detm 63% do capital, e um grupo de produtores, que fornecem cana-de-acar para a usina, e controla 47% do capital. Esta caracterstica impacta na estrutura organizacional, pois a usina dirigida por dois diretores, que ocupam o mesmo nvel no organograma, sendo cada um deles representantes de cada uma das partes da sociedade. Alm disso, a rea de medicina e segurana no trabalho, que normalmente subordinada ao Departamento de Recursos Humanos, est posicionada como staffda direo geral, como um

de administrao deve ser composto por, no mnimo 5 membros, sendo 20% dos conselheiros independentes e o mandato mximo de 2 anos.

13 indicativo da importncia atribuda pelo grupo internacional a este assunto. A figura 4, a seguir,mostra o organograma adotado. Figura 4: Configurao Organizacional da Usina Controlada por um Grupo Internacional
Direo Geral Direo Geral

Medicina e Segurana no Trabalho

Departamento Industrial

Departamento Agrcola

Departamento de Controladoria

Departamento Comercial

Departamento RecursosHuma
nos

Fonte: Dados da Pesquisa (2012).

As informaes coletadas sobre a estrutura organizacional, nas usinas tomadas como objeto de estudo, mostram que as usinas de capital fechado e as que possuem aes comercializadas na BOVESPA Bolsa de Valores de So Paulo adotam uma configurao organizacional divisional, mas posicionam a rea de recursos humanos de forma diferente: nas de capital fechado, na diviso administrativa e nas usinas com capital aberto, esta rea est posicionada como um staff da direo geral. De modo diferente, a usina controlada por um grupo internacional adota uma configurao funcional posicionando a rea de recursos humanos como uma gerncia de primeira linha, que se reporta Direo Geral da Usina. Alm disso, h uma subordinao tcnica Direo de Recursos Humanos do grupo internacional, que orienta as polticas de RH da usina. 4. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Para identificar o modelo de administrao de recursos humanos adotado nas usinas pesquisadas, os dados coletados permitiram apresentar a forma de organizao desta rea funcional em cada um dos grupos empresariais e descrever as prticas de administrao de pessoal de modo que tornou possvel identificar o modelo de gesto pessoas. 4.1. Gesto Pessoas nas Usinas de Capital Fechado Nas usinas de capital fechado,encontraram-se dois arranjos organizacionais para a rea de recursos humanos. Em um dos grupos empresariais as atribuies de recursos humanos esto divididas em trs sees que so chefiadas por profissionais que ocupam o cargo de supervisor, todos se reportando diretamente ao Diretor Administrativo, que o proprietrio das usinas e acumula a direo geral com a funo de diretor Administrativo, como mostra a figura 5, a seguir. Figura 5 Organizao das atribuies de Recursos Humanos em usinas de Capital Fechado
Diviso Administrativa

Departamento Segurana do de Pessoal Trabalho Fonte: Elaborado a partir dos dados da pesquisa (2012) Servio Social

Medicina do Trabalho

Essa forma de organizao por funo especializada indicativa de um modelo de gesto de pessoas voltado especificamente para o atendimento das normas que regulamentam o trabalho, com cada uma das sees dirigidas por um profissional especializado. Assim a seo de Medicina do Trabalho coordenada por um mdico com especializao em medicina do trabalho e conta com o

14 apoio de profissionais de enfermagem, tambm especializados em enfermagem do trabalho, o que uma exigncia da legislao brasileira. A seo de Segurana do trabalho dirigida por um engenheiro especialista na rea e conta com o apoio de supervisores de segurana no trabalho. O nmero de profissionais da rea definido pela legislao em funo do nmero total de funcionrios da empresa. O Departamento de Pessoal dirigido pelo Supervisor do Departamento de Pessoale responsvel pelas rotinas contratao, controle de ponto, pagamento de salrios, apurao dos encargos sociais, frias etc. e todas as exigncias legais. Alm do supervisor h mais trs funcionrios que ocupam o cargo de auxiliar de departamento de pessoal. A seo de Servio Social dirigida por uma assistente social, com vnculo familiar com a famlia controladora da usina, e tem com responsabilidade o atendimento dos casos de servio social dos empregados, controle dos benefcios concedidos e das aes de responsabilidade social das usinas pertencentes a este grupo empresarial. Essa mesma forma de organizao reproduzida em cada uma das trs usinas controladas por este grupo empresarial. Alm disso, a existncia de uma rea de servio social pode ser entendida, tambm, como uma exigncia legal uma vez que a Lei 4.879/655 obriga as usinas de acar e lcool a destinarem um percentual do faturamento para o PAS Plano de Assistncia Social, que deve ser elaborado por um profissional formado em Servio Social. Apesar de manter a seo de Servio Social as usinas deste grupo no possuem o PAS Plano de Assistncia Social e esta seo tem sob sua responsabilidade as aes classificadas como responsabilidade social, que foi a nica encontrada sem exigncia legal, mas que tambm no pode ser considerada como uma atividade tpica da funo recursos humanos. As aes desenvolvidas e a forma de organizao das atividades de recursos humanos permitem classificar o modelo de gesto de pessoas como Departamento de Pessoal, uma vez que aes desenvolvidas se caracterizam basicamente como de natureza legal. No segundo grupo empresarial de capital fechado encontrou-se uma configurao das atribuies de recursos humanos semelhante descrita anteriormente. H algumas variaes no modo como o trabalho realizado. Uma delas ocorre porque neste grupo uma das trs unidades centralizadora das atividades de recursos humanos, mantendo-se nas demais unidades apenas as atividades de prestao de servios de RH que no podem ser realizadas a distncia, tais como o ambulatrio mdico, os servios de segurana no trabalho, o restaurante industrial e uma pequena rea de apoio que realiza uma parte do trabalho localmente e envia para a unidade centralizadora a finalizao dos processos. Outra variao identificada a existncia de uma Seo de Recursos Humanos, tendendo para uma organizao por funes. Encontraram-se trs subsistemas de RH recrutamento/seleo; treinamento/desenvolvimento e Administrao de Pessoal. Os dois primeiros subsistemas so coordenados por uma nica profissional que se encontra ainda em formao. J o subsistema de Administrao de Pessoal coordenado diretamente pelo profissional responsvel pela rea de RH. Encontrou-se, tambm, uma prtica de treinamento de pessoal razoavelmente organizada, com algumas aes voltadas para a formao de mo de obra que, segundo os dados coletados, so difceis de encontrar-se no mercado em funo do processo de mecanizao do corte de cana. H, tambm, um programa de bolsa de estudos. No entanto, no foi identificada uma poltica de
5

Trata-se de uma legislao polmica, pois com a desregulamentao deste setor, ocorrida nos anos de 1990, as usinas entenderam que estavam desobrigadas deste encargo, uma vez que o IAAA Instituto do Acar e lcool, rgo responsvel pela fiscalizao desta lei, foi extinto. No entanto, algumas aes j julgadas indicam que as usinas ainda esto obrigadas a cumprir esta legislao.

15 desenvolvimento de pessoal. As solicitaes de bolsa de estudo e a participao em treinamento so analisadas individualmente, inicialmente na rea de recursos humanos e submetida aprovao da direo. Esta forma de organizao da rea de recursos humanos indica a adoo de um modelo de gesto de pessoas como departamento de pessoal, mas tendendo para o modelo de gesto do comportamento humano. Isto porque a transio para outro modelo ainda depende da formao dos profissionais de RH e da elaborao de forma clara das polticas orientadoras das aes desta rea. Nos dois grupos empresarias de capital fechado a rea agrcola encontra-se, respectivamente, com 70% e 90% do corte da cana-de-acar realizado de forma mecanizada. 4.2. Gesto Pessoas nas Usinas de Capital Aberto A assessoria de recursos humanos nas usinas que possuem capital aberto subdividida em seis reas distintas, ou subsistemas: Desenvolvimento/comunicao/remunerao/ recrutamento/seleo; relaes trabalhistas; sade e segurana no trabalho; jurdico; restaurante; e segurana patrimonial, como mostra a figura 6 a seguir. Figura 6: Organograma dos recursos humanos
Gerente de Recursos Humanos

Desenvolvimento, comunicao, recrutamento e seleo

Relaes Trabalhistas

Sade e Segurana no Trabalho

Restaurante

Jurdico

Segurana Patrimonial

Fonte: Elaborado com base nos dados da pesquisa (2012)

Conforme pode ser observado no organograma, o Gerente de Recursos Humanos administra todos os subsistemas, cada um desses subsistemas possui um supervisor e outros funcionrios de apoio. O que chama a ateno nesse organograma so dois pontos: o primeiro, a rea de RH posicionada como staff da direo geral e, o segundo, a subordinao das reas jurdica e segurana patrimonial assessoria de recursos humanos, funes que no dizem respeito a esta rea funcional. As informaes coletadas indicam que essa organizao relativamente nova e que foi estruturada a partir da contratao do Gerente de Recursos Humanos, pois at ento as usinas desse grupo empresarial adotavam uma forma de organizao semelhante adotada pelas usinas de capital fechado. Essa forma de organizao pode ter sido adotada como uma estratgia para justificar a contratao de um profissional no nvel gerencial, criando-se um departamento com um grande nmero de funcionrios 204 no total, como mostra o quadro 1. Quadro 1 Nmero de Pessoas Subordinadas Gerncia de Recursos Humanos
T&D Relaes Jurdico Restaurante Segurana Recrutamento Trabalhistas Patrimonial e seleo Comunicao Remunerao Unidade Sede 06 07 06 27 43* Unidade 1 03 04 02 27 18* Unidade 2 04 17** 13* TOTAL 09 15 08 71 74 *=36 so terceirizados (matriz); 16 so terceirizados (unidade 1); na unidade 2 todos so terceirizados. **= So 14 so terceirizados. Fonte: elaborado com base nos dados da pesquisa (2012). Unidade Segurana Medicina do Trabalho Total

13 7 7 27

102 61 41 204

16 Nesse grupo empresarial a unidade sede responsvel pela elaborao das normas e diretrizes relativas gesto de pessoas. As prticas de recursos humanos desenvolvidas neste grupo, alm de todas as aes de natureza legal, que so realizadas pelos subsistemas de Relaes Trabalhistas (nome atribudo ao Departamento de Pessoal neste grupo) e Segurana e Medicina do Trabalho. H o subsistema de T&D, Recrutamento e Seleo, Comunicao e Remunerao que conta com profissionais especializados e com formao adequada para realizarem essas atividades. Identificou-se uma grande preocupao coma comunicao interna o que motivou a contratao de um profissional especialmente para realizar esta atividade. Faz parte das atribuies desse profissional desenvolver instrumentos de comunicao adequados para a relao chefe/subordinado. H treinamentos especficos de como deve ocorrer este tipo de comunicao utilizando-se as ferramentas criadas para esta finalidade. No que diz respeito s aes de Treinamento e Desenvolvimento, constatou-se que alm dos treinamentos tcnicos destinados formao, especializao e atualizao dos profissionais do grupo, so realizadas atividades de natureza comportamental, destinadas formao e desenvolvimento dos ocupantes dos cargos de chefia. Verificou-se, tambm, que o desenvolvimento dos comportamentos adequados ao ambiente de trabalho constitui-se como uma das preocupaes centrais da rea de RH, que utiliza os ocupantes dos cargos de chefia como multiplicadores para os seus subordinados. Com isso, encontram-seos indcios que permitem classificar o modelo de gesto de pessoas, nesse grupo empresarial, como gesto do comportamento humano, uma vez que alm do cumprimento das atribuies de natureza legal, realizam aes voltadas para o desenvolvimento do comportamento considerado como adequado, pela direo da empresa, para os ocupantes dos cargos de chefia e, consequentemente, para os demais trabalhadores, uma vez que adotam a estratgia de considerar os chefes como multiplicadores das aes de treinamento para os seus subordinados. Neste grupo empresarial o corte de cana-de-acar, tambm, encontra-se praticamente mecanizado, mantendo-se o corte manual somente em pequenas reas com terrenos mais acidentados, nas quais no h possibilidade do uso de colheitadeiras. 4.3. Gesto Pessoas na UsinaControlada por um Grupo Internacional At a entrada do grupo internacional a rea de recursos humanos era formada por duas pessoas que cuidavam de todos os trabalhos da rea na usina. Atualmente um departamento composto por seis funcionrios que esto divididos em trs subsistemas de recursos humanos: Departamento de Pessoal; Recrutamento e Seleo; Desenvolvimento e Comunicao. A rea de comunicao foi implantada aps a criao do Departamento Agrcola. Com sentiu-se a necessidade de criar canais de comunicao com os empregados que trabalham em diversos pontos da rea rural. um servio que est em fase de estruturao e dever constituir-se em outro subsistema de recursos humanos. A figura 7, a seguir, mostra a configurao do Departamento de Recursos Humanos. Figura 7 Organograma de uma Usina Controlada por um Grupo Internacional
Gerente de Recursos Humanos

Departamento de Pessoal

Recrutamento e Seleo

Desenvolvimento e comunicao

Fonte: Dados da Pesquisa (2012).

17 O Departamento de Pessoal cuida de todas as rotinas necessrias para a elaborao da folha de pagamento, apurao dos encargos trabalhistas e de todas as outras rotinas exigidas pela legislao trabalhista brasileira. Est, tambm, sob responsabilidade deste subsistema, as atividades relativas a cargos e salrios e o acompanhamento das relaes trabalhistas. Nesse subsistema h quatro funcionrios. Os subsistema de Recrutamento e Seleo, cuida das atividades referentes a atrao e avaliao dos candidatos. H uma psicloga que conta com servios terceirizados especializados para aplicao de testes psicolgicos e para o recrutamento e cargos executivos. Desenvolvimento e Comunicao so duas atividades agrupadas em um nico subsistema, que possui sob sua responsabilidade as aes de treinamento e desenvolvimento de pessoal e pela comunicao interna. H uma profissional formada em psicologia que responde por estas duas atividades. As aesreferentes comunicao foram implantadas a partir da criao do Departamento Agrcola que possui um grande nmero de funcionrios que trabalham diretamente no cultivo da canade-acar e esto distribudos em locais distantes da rea industrial. Apesar de, inicialmente, integrar as atribuies do subsistema desenvolvimento, dever tornar-se um subsistema independente voltado especificamente para a comunicao interna. Qualquer profissional, contratado como empregado da usina ou como prestador servio, s inicia as suas atividades depois de passar por um treinamento sobre segurana no trabalho, que ministrado pelo servio de medicina e segurana, sob orientao deste subsistema. Alm desta atividade responsabilidade deste subsistema identificar oportunidades de desenvolvimento de pessoal para encaminhar os profissionais da usina. Isso pode ser feito em atividades de formao profissional para algumas posies consideradas crticas, isto , cargos para os quais h pouca oferta de mo de obra disponvel no mercado de trabalho, ou para a atualizao, especializao e desenvolvimento dos profissionais que trabalham na usina. Os dados coletados mostram que apesar de uma organizao sistmica, desenvolvida dentro da concepo da gesto do comportamento humano, as polticas de recursos humanos so alinhadas com as do grupo internacional, uma vez que o gerente de recursos humanos possui uma dupla subordinao: do ponto de vista administrativo se reporta direo geral da usina, mas do ponto de vista tcnico se reporta a direo de recursos humanos do grupo internacional. Esta forma de organizao da rea permite que a rea se ajuste rapidamente s estratgias da organizao. Neste sentido, identificou-se que o Departamento de Recursos Humanos da usina se posiciona como a rea responsvel por identificar, contratar e manter os recursos humanos necessrios para atender as demandas de pessoal nos projetos de expanso do grupo em um setor econmico, que at a formao da joint venture, o grupo controlador no possua know-how. Esta forma de atuao permite classificar o modelo de organizao da rea de recursos humanos desta usina, como estratgico. Nesta usina o corte da cana-de-acar, tambm, realizado com o uso de equipamentos mecanizados. CONCLUSES Tendo em vista o objetivo proposto - descrever as prticas de gesto de pessoas, em usinas com controles acionrios diferentes, e identificar o modelo de gesto de pessoas adotado realizou-se uma pesquisa qualitativa envolvendo 10 usinas de acar e lcool, controladas por trs grupos empresariais, com diferentes formas de controle societrio: capital fechado; com aes na BOVESPA Bolsa de Valores de So Paulo; e de propriedade de um grupo internacional.

18 A anlise de uma parte dos dados coletados permitiu apresentar a configurao organizacional encontrada em cada um dos grupos empresariais pesquisados. Considerou-se essa informao relevante para identificar o posicionamento da rea de recursos humanos na estrutura organizacional de cada um dos grupos. A outra parte dos dados permitiu verificar as prticas de recursos humanos e identificar o modelo de gesto adotado nas usinas pesquisadas. Isto permitiu constatar que em um dos grupos empresarias, com capital fechado, que controla trs usinas de acar e lcool, possui uma estrutura organizacional simples, com as atribuies tpicas de recursos humanos organizadas por funes e distribudas em quatro sees independentes, que se reportam ao Diretor Administrativo. Este grupo adota o Departamento de Pessoal como o modelo de gesto de pessoas, uma vez que as aes de todas as sees so de natureza legal. Exceo seo de Benefcios, que se ocupa das aes definidas como de responsabilidade social. No entanto, essa rea est sob a coordenao de uma pessoa com relaes de parentesco com a famlia controladora. O segundo grupo empresarial,tambm com capital fechado, e controlador de outras trs usinas apresenta uma configurao organizacional semelhante a do primeiro grupo analisado, mas com a incluso de uma diviso comercial, responsvel pela comercializao de uma linha de produtos especfica. A rea de recursos humanos apresenta, tambm, uma configurao semelhante a do primeiro grupo analisado e adota como modelo de gesto de recursos humanos o Departamento de Pessoal, tendendo para gesto do comportamento humano, uma vez que parte do quadro de pessoal da rea ainda se encontra em fase de formao. O terceiro grupo empresarial analisado foi o representante, nesta pesquisa, das usinas com capital aberto na BOVESPA. A configurao organizacional segue o modelodivisional encontrado nas usinas de capital fechado, acrescido de um Conselho de Administrao, que na ocasio do levantamento de dados encontrava-se em processo de profissionalizao para atender s exigncias de governana, do chamado novo mercado acionrio brasileiro. Nessa configurao organizacional a rea de recursos humanos se posiciona como staff da direo geral. A anlise da organizao da rea de recursos humanos mostra que formada por 204 funcionrios, parte deles na unidade centralizadora, que exerce a funo normativa para as demais unidades e executora dos processos de recursos humanos para a unidade-sede. Alm disso, constatou-se que reas, que no fazem parte das atividades tpicas de recursos humanos, como a jurdica e a de segurana patrimonial, esto subordinadas ao Gerente de Recursos humanos, o que pode ser entendido como uma estratgia de ampliar o peso poltico da assessoria de recursos humanos e justificar o status de gerente do dirigente desta assessoria. As aes de recursos indicaram o modelo de gesto do comportamento humano, como o que fundamenta as prticas de recursos humanos nesse grupo empresarial. A usina controlada por um grupo internacional foi representada, nesta pesquisa, por uma joint venture formada, em 2006, entre um grupo de produtores de cana-de-acar, que detm 47% do capital da usina, e uma grande corporao internacional, que detm 63%, mas que, at ento, no possuaknow-how na produo de acar e lcool. No incio deste ano, o grupo internacional controlador desta usina, anunciou a formao de uma nova joint venture, com outra usina sediada no Estado de So Paulo, mas que possui trs unidades de produo. Logo em seguida criou uma Unidade de Negcio para cuidar exclusivamente da produo de acar e lcool e informou a disponibilidade de R$ 11 bilhes para aquisio de outras usinas, indicando como esse movimento a inteno de ampliar a sua atuao nesse setor da economia. A anlise da configurao organizacional mostrou uma estrutura organizacional funcional, com o Departamento de Humanos ocupando o mesmo nvel dos demais departamentos, o que

19 diferencia das demais usinas pesquisadas. Os servios de medicina e segurana no trabalho se posicionam como staff da direo geral para demonstrar a importncia atribuda pelo grupo internacional a esta atividade. A anlise das prticas de recursos humanos mostrou uma organizao sistmica, com o Gerente de Recursos Humanos se subordinando administrativamente direo geral da usina e tecnicamente direo de recursos humanos do grupo internacional, o que permite que as aes de recursos humanos desenvolvidas na usina sejam alinhadas s orientaes do grupo. Alm disso, constatou-se que se trata de uma organizao de trabalho que est em processo de ajuste para atender s demandas do grupo, que se encontra em fase de expanso neste segmento de negcio. Esta caracterstica e a anlise das prticas de recursos humanos permitiram classificar como estratgico o modelo de gesto de pessoas adotado nesta usina. Em todos os grupos empresariais analisados o corte da cana-de-acar realizado com o uso de equipamento mecanizado, o que indica que os problemas encontrados pelos rgos fiscalizadores do trabalho, nos anos de 2004 e 2006, na rea agrcola, devero se extinguir com a mudana de tecnologia utilizada neste processo de trabalho. Entretanto se, por um lado, as usinas tm encontrado dificuldade para encontrar no mercado de trabalho a mo de obra necessria para operar os equipamentos destinados os corte de cana. Isto tem exigido que as prprias usinas desenvolvam aes para formao desta mo de obra. Por outro lado, a mecanizao da colheita de cana-de-acar mitiga o problema da qualidade do trabalho na Diviso Agrcola e, consequentemente, aponta para a soluo dos impactos negativos causados pelas mortes nos canaviais. Este percurso permitiu responder a pergunta norteadora da pesquisa: o controle societrio influencia o modo de gerenciamento das pessoas nas usinas de acar e lcool? A anlise dos dados coletados mostrou que, nas usinas de acar e lcool tomadas como objeto de estudo, encontrou-se, nos grupos empresariais com capital fechado, a rea de recursos humanos com uma organizao de trabalho voltada para atender as obrigaes legais, o que permitiu classificar como gesto do Departamento de Pessoal, o primeiro modelo descrito na parte dois deste artigo. J as usinas com aes comercializadas na BOVESPA adotam o modelo de gesto do Comportamento Humano, o segundo modelo terico descrito. Finalmente a usina controlada por um grupo internacional adota o modelo Estratgico de gesto de pessoas. Isso pode indicar que o controle acionrio pode ser considerado como o elemento que diferencia o modelo de gesto de pessoas utilizado nas usinas de acar e lcool. Entretanto, esta concluso deve ser vista com cautela, uma vez que esta pesquisa foi realizada envolvendo apenas 10 usinas. Por este motivo para obter uma resposta mais efetiva para a questo formulada devero ser realizados outros estudos envolvendo um nmero maior de usinas. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANURIO DA CANA 2011. Fundao Pr-cana. Ribeiro Preto: 2012 BARBOSA, L.Igualdade e Meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: FGV. 1999. DEJOURS, C. O Fator Humano. Rio de Janeiro: FGV, 1999. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Prentice Hall, 2003. EBOLI, M. Odesenvolvimento de pessoas e a educao corporativa. In: FLEURY, M. T. L. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002. EISENSTAT, R. A. What corporate human resources brings to the picnic: four models for functional management.In: Organizational Dynamicys.v.2, n.2. p.7-22, Autumn, 1996.

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