Captulo 1 Off to see the wizard: Llevar la responsabilidad de nuevo al personaje americano

"Quin eres t?", Pregunt el Espantapjaros cuando l alz s mismo y bostez, "y a dnde vas?" "Mi nombre es Dorothy", dijo la nia, "y voy a la Ciudad Esmeralda, para pedir al gran Oz que me enve de vuelta a Kansas. " "Dnde est la Ciudad Esmeralda", se pregunt, "y quin es Oz? " "Por qu, no lo sabes?" Volvi, sorprendida. "No, de hecho, yo no s nada. Usted ve, yo estoy de peluche, as que no tengo el cerebro para nada ", contest con tristeza. "Oh," dijo Dorothy, "Lo siento mucho por usted." "Cree usted," pregunt, "si voy a la Ciudad Esmeralda con que Oz me dara algo de cerebro? " "No puedo decir," regres "; pero puede venir conmigo, si te gusta. Si Oz no le dar algo de cerebro se le no peor de lo que son ahora ". "Eso es verdad", dijo el Espantapjaros. El mago de Oz de L. Frank Baum Al igual que todos los impresos de gran alcance, El mago de Oz sigue cautivando pblico porque su trama golpea un nervio en la gente. Los recuentos de libros un viaje hacia la conciencia, y, desde el comienzo de su viaje, los personajes principales de la historia gradualmente aprenden que ellos poseen el poder dentro de s mismos para obtener los resultados que desean. Hasta que al final, pensar en s mismos como vctimas de las circunstancias, saltando por el camino amarillo a la Ciudad Esmeralda, donde supuestamente todo-poderoso mago les conceda la sabidura, el corazn, el coraje y el medio para el xito. El viaje en s mismo les da poder, e incluso Dorothy, que podra haber hecho clic en sus zapatillas rojas y volver a casa en cualquier momento, debe viajar por el camino de ladrillos amarillos para ganar la plena conciencia que slo ella puede lograr sus deseos. Las personas se relacionan con el tema de un viaje desde la ignorancia al

conocimiento, del miedo a coraje, de la insensibilidad a la preocupacin, de la parlisis a la omnipotencia, de la victimizacin a la rendicin de cuentas, porque parece tan cierto. Desafortunadamente, incluso los ms fervientes admiradores de la historia a menudo no logran aprender su sencilla leccin, nunca bajar del camino de baldosas amarillas, culpando otros por sus circunstancias, ya la espera de los asistentes para ondear sus varitas mgicas y hacer que todos los problemas desaparezcan. De hecho, la tentacin de sentirse y actuar como vctimas se ha vuelto tan popular en America que ha creado una verdadera crisis.

EL CARCTER DE AMRICA EN CRISIS

La empresa americana pudo haber perdido gran parte de su dominio en el mundo, pero conserva la posicin nmero uno cuando se trata de lo que podra ser considerado como el "culto" de la victimizacin. La revista The Economist llama a este culto de la victimizacin "una extraa combinacin de esquivando la responsabilidad y decir a los dems qu hacer. "En nuestra sociedad, los partidarios de la secta argumentan, la gente ha perdido gran parte de su poder personal para afectar a sus circunstancias y dar forma a sus vidas que deben mirar a los dems por los medios para alcanzar el xito. En su libro esclarecedor, una nacin de vctimas: La decadencia del Carcter estadounidense, autor Charles Sykes captura esta falla en el Carcter estadounidense: "Cruzando por los alambres de viaje invisibles de la emocional, agravio racial, sexual y psicolgica, la vida estadounidense est aumentando cada vez ms caracterizado por la insistencia quejumbrosa, soy una vctima". l va a demostrar cmo "victimspeak", "fatiga de la compasin", "un sin culpa, la filosofa no-dolor ", y" una ideologa de egosmo "tienen contribuido a una crisis de carcter americano que no va a desaparecer fcilmente. Un artculo de portada de la revista Time preocupante "Una Nacin de dedo Punteros", atribuimos el fenmeno hasta entrometidos y llorones que muestran "una intolerancia desagradable y el deseo de culpar a los dems para todo. "De acuerdo con el artculo de Time, los entrometidos" imaginan que iban a ser bella y virtuosa y vivir para siempre, aunque slo sea que pondra a ese cigarro ", mientras que los llorones" ver la American No suees que se esfuerzan cumplido pero derecho como inacabada". Tanto la entrometida y la sensacin llorona vctimas, incapaces de obtener los resultados que quieren porque algo o alguien ms ha conseguido en su manera. Cuando Clark Clifford present ante el Congreso para explicar su papel en el escndalo del BCCI, segn l, era un pen involuntario. Cundo 296 miembros del Congreso de EE.UU. fueron expuestos durante aos de los descubiertos en la ya desaparecida Casa Bank, que culpaban a sus cnyuges, sus compaeros de trabajo, el sistema, la falta de informacin, el Bank House, su religin, y, como The Wall Street

Journal denunci, "en casi todo menos la bossa nova. "Plenamente consciente de la creciente cuenta-crisis la capacidad y los problemas sociales y econmicos de montaje en Estados Unidos, El presidente Clinton se declar con el Congreso y el pueblo estadounidense en su primer Estado de la Unin, 17 de febrero de 1993 para detener la sealar con el dedo de la culpa el uno al otro y comienzan togeth de trabajo-er para resolver los problemas del pas, l exclam: "Ya no podemos negar la realidad de nuestra condicin". Segn el autor John Taylor en un artculo de la revista New York titulado, "No me culpe," la actitud de victimizacin se est convirtiendo cada vez ms generalizada. Taylor afirma que "una doble can fenmeno social ahora amenaza el ejercicio real de las libertades civiles". El primer barril es "victimologa", el segundo es la industria de los derechos. Taylor llega a sugerir que "la creacin de los individuos y especial-grupos de inters de las libertades y prerrogativas de nuevo cuo que debe ser respetados incluso cuando estn tontamente afirman "alimenta el fuera-de-controlar sealar con el dedo en la Amrica de hoy. Si bien este tipo de actitud puede infectar a las personas en todo el mundo, parece haberse convertido en una verdadera epidemia en Estados Unidos. Irnicamente, en un momento en la historia del mundo de oportunidades sin precedentes, varias encuestas nacionales recientes revelan que un nmero creciente de Los estadounidenses perciben a s mismos como vctimas que deben ser compensados de su miseria .El aumento de las tasas de seguros, los fracasos de la compaa de seguros, altas tarifas de los abogados y el nmero de casos judiciales sobrecargados, junto con un nmero rcord de graduados del colegio de abogados y punitiva escalada indemnizaciones por daos - todos han conspirado para crear una sociedad litigiosa que se nutre de asignar culpas. Los estadounidenses representan el 70 por ciento de los abogados del mundo. No es sorprendente que los daos punitivos promedio otorgado por los jurados en los Estados Unidos se han incrementado 20 veces en el ltimos 20 aos. Donna Roberts, de Ventura, California, su culpa veterinario por herir a su iguana mascota y causndole gran emotensin internacional, demandado por $ 1 milln en daos y perjuicios, y Tom Morgan, cajero de una tienda de comestibles en Portland, Oregon, culp a un compaero trabajador por infligir US $ 100.000 en el tormento y el estrs mental sobre l. El "juego de la culpa" se ha convertido en el nuevo pasatiempo nacional, y por lo el corazn de ella se encuentra la "industria de los derechos." A medida que la Escuela de Derecho de Harvard pro-sor, Mary Ann Glendon, seala en su reciente libro, Derechos Talk, el lenguaje legal en este pas trata de los derechos se ha convertido en muy bien desarrollado, mientras que la lengua se trata de responsib-ility y rendicin de cuentas est muy por detrs, una brecha que da cuenta de un coro de culpar y los derechos que proclama, pero muy pocas canciones de responsabilidad personal y responsabilidad.

Con el "juego de la culpa" se juega con apuestas altas, los medios de comunicacin juncos para saciar nuestra "sed de la exposicin", con detallada y excitante cuentos de las vctimas de la sociedad. Toda vctima moderna que puede ganar visibilidad en los medios de comunicacin se destaca la posibilidad de convertir esa visibilidad de fcil dinero o, por lo menos, la fama y la justificacin. Cada tabloide titular designa a su vctima-de-lasemana. Usted puede recordar el Amy Fisher caso que ilustra de manera muy bella: su trgica postura, la vctima y el victimario no slo captaron la atencin de los prime-noticias del tiempo y tabloides cada da durante semanas, pero las tres redes apresurados pelculas a la pantalla del televisor. Exceso Miserable!Dicha exposicin para las vctimas de los regmenes, oportunidades, la mala gestin, la negligencia, el abuso, incom-petencia, mentiras, errores, manipulaciones, y una serie de otras circunstancias- posturas refuerza actitudes de victimizacin. Cuanto mejor sea su caso para victimizacin, ms visibilidad y exposicin que obtenga, y, con-posteriormente, mayor ser la recompensa psicolgica o monetaria se vuelva a cibir. Revelaciones de televisin populares como "60 minutos" han dado lugar a una proliferacin de programas que muestran algunos de Amrica de ms notables y brillantes vctimas: "Expos", "48 Horas", "Donahue" "Geraldo", "Oprah Winfrey", "Hard Copy", "A Current Affair". Y eso est por encima de miles de revistas y artculos periodsticos de The New York Times y Newsweek de La Estrella y El Nacional Inquirer Segn Larry Sabato, autor de Feeding Frenzy: Cmo Periodismo de ataque ha transformado la poltica estadounidense, los medios de comunicacin, y en particular la prensa, se han convertido en "perros de depsito de chatarra", en lugar de "Perros guardianes", promover el culto de la victimizacin girando ordinaria la gente en las vctimas y las vctimas en celebridades. El "juego de la culpa", as como "el aparentemente insaciable sed para la exposicin, "son slo dos sntomas de una generalizada" responsabilidad evitando el sndrome ", que, como es lgico, ha afligido a los negocios organizaciones tambin .La mayora de las personas en las organizaciones de hoy en da, cuando se enfrenta a los malos resultados o resultados insatisfactorios, comenzar inmediatamente a formular excusas, racionalizaciones y argumentos de por qu no pueden ser considerados responsables, o, al menos, no del todo responsable de los problemas. En el Congreso, todos los dedos sealan que manera que los excesos de la dcada de 1980 continan lastrando la dcada de 1990 con deuda sin precedentes y pide sacrificio. John Gutfreund, expresidente de Salomon Brothers, excusa su fracaso para informar de una grave violacin de comercio alegando "falta de suficiente atencin" a la tema, un poco desliz que trajo a su legendaria carrera a un final trgico. La industria de la computacin culpa a los fabricantes de chips japoneses por un- bastante que domina el mercado, Boeing condena los subsidios europeos injustas para los puntos de Airbus, e IBM a la volatilidad en los mercados cambiarios. Esta especie de "responsabilidad-ducking" hace que quienes lo practican sin poder en los momentos

difciles, ya que pasan su tiempo en la preparacin victimizacin historias cin en vez de determinar lo que ellos mismos pueden hacer para obtener mejores resultados. La cultura de la victimizacin se ha debilitado el carcter estadounidense, haciendo hincapi en la facilidad ms de dificultad, sentirse bien sobre ser bueno, parece-cin sobre la sustancia, el ahorro de cara sobre la resolucin de problemas, la ilusin sobre realidad. Amenaza con destruir el carcter corporativo de Amrica por haciendo hincapi en las soluciones rpidas frente a las soluciones a largo plazo, las ganancias inmediatas ms progreso perdurable, programas de calidad total ms de la calidad total actitudes, y el proceso sobre los resultados. Si se deja sin resolver, la rendicin de cuentas crisis puede erosionar as la productividad, la competitividad, la moral y el bienestar siendo que "Made in America" no se referir a productos de calidad y servicios, sino excusas para el desempeo de mala calidad

Puede ayudar a los MAGOS?

Amrica corporativa ha sido siempre la bsqueda de asistentes de gestin que podra llevarlos mayor productividad, menores costos, ampli cuotas de mercado, la calidad de clase mundial, los tiempos de ciclo ms cortos y continuos mejora, y la capacidad de explotar el cambio rpidamente. Con gran emocin y fanfarria, estos asistentes han tenido los mejores de Amrica corporaciones en aventura tras aventura por interesante, pero imaginarios, rutas de acceso a las tierras de Oz donde hacen proclamas que son ms "hacer creer" que "hacer que suceda." Cuando se tire hacia atrs las cortinas que descubrir la "verdad" y se dan cuenta, al igual que los personajes en Oz, que el xito empresarial nace de la voluntad de las personas de la organizacin para abrazar la rendicin de cuentas. Con demasiada frecuencia, sin embargo, las empresas emplean la ltima gestin programa para abandonarlo cuando una an ms up-to-the-minute nuevo programa viene junto.Las nuevas "soluciones" de gestin son rutinariamente anunciado como la forma de llevar una organizacin mucho xito y fuerza sus competidores a sus rodillas. Sin embargo, an ms rutinariamente, tales "Soluciones" se abandonan en un ao o dos a favor de la nueva ola de la magia de gestin, ya que las viejas "soluciones" simplemente no lo hicieron parecen solucionar los problemas. Pasar de una ilusin de lo que se necesita para lograr la eficacia organizativa a otra, los ejecutivos nunca detener el tiempo suficiente para descubrir la verdad. En realidad cuando se tira de lejos todas las trampas, trucos, trucos, tcnicas, mtodos y filosofas de las ltimas modas de gestin "," usted encontrar a todos, aunque torpemente, tratando de lograr lo mismo: producir mayor responsabilidad por los resultados. Programas continuarn ir y venir, modas se desvanecen dentro y fuera, los procesos continuarn evolucionando, y asistentes de gestin seguirn multiplicando, pero la esencia de xito de la organizacin siempre se encontrar en las acciones responsables y las

actitudes de los individuos.Independientemente de la forma y la textura de la estructura de su organizacin, el alcance y la sofisticacin de sus sistemas, o lo completo y la profundidad de su ltima estrategia, su organizacin no va a tener xito en el largo plazo a menos que rendir cuentas personas implementan y mantienen las estructuras, sistemas de su organizacin, y estrategias.Hasta que los ejecutivos de las organizaciones de los Estados Unidos dejan de jugando con los sntomas de malestar general de la organizacin y abandonar su preocupacin por los programas y de nuevo cuo filosofas que surgen cada temporada, y empezar a descubrir y poner para trabajar la causa fundamental del xito, simplemente se continuar para pasar de una distraccin para el siguiente. En nuestra opinin, la bsqueda de la Amrica corporativa para obtener mejores resultados ha terminado en poco ms que una serie de cortinas de humo y espejos porque no ha seguido el principio de Oz. No es sorprendente que la siempre creciente ejrcito de expertos que trabajan para corregir Amrica del pro-dolencias de productividad a travs de la predicacin esos evangelios como la calidad total la gestin, la participacin total de los empleados, la satisfaccin total del cliente, y la liberacin total ha trado poco progreso real o duradera. Las congregaciones corporativas que escuchan a todos los sacerdotes de cambio siguen siendo confundido. Dada la enorme compensacin recibida por la parte superior de los Estados Unidos directores generales, uno pensara que estaran dando vuelta en el magnfico entorno actuaciones de liderazgo. Desafortunadamente, muchos CEOs entregan en la rendicin de cuentas a los subordinados sin reconocer su propia re- responsabilidad para crear resultados. Muchos hombres de negocios de hoy, en todos los niveles de sus organizaciones, se comportan como Dorothy, el Hombre de Hojalata, el Len y el Espantapjaros, en busca de magos en la forma de soluciones rpidas, soluciones fciles, nuevos programas, el "ltimo pensamiento", o ejecutivos de alto, con los precios-que pueden darles el corazn, la sabidura, el coraje, o los medios para conseguir los resultados que desean. Con el tiempo, y muchas veces demasiado tarde, como asistente de bsqueda lleva a una realizacin del principio de Oz en ltimamente descubierta por Dorothy y sus compaeros: que el poder elevarse por encima de las circunstancias que victimizan y obtener los resultados deseados mentiras dentro de uno mismo. En este libro, queremos ir ms all de la gestin actual y las modas de liderazgo y empuje para el mismo corazn de lo que se necesita para tener xito en los negocios. Para ello vamos a hacer uso de las historias y experiencias de cientos de personas y equipos de una amplia variedad de establecidos y empresas emergentes cuyas historias, esperamos, golpear un nervio de la misma manera El Mago de Oz ha sido durante dcadas. Por ejemplo, te encontrars con un ejecutivo que cuenta cmo l conscientemente ignoran la competitividad erosin de su de productos marketing de la compaa en los ltimos aos, a pretender-cin de que mejorar, sin poner en una gran cantidad de esfuerzo. l describe con sus y su asociados y programas de las cosas iban a propias palabras

cmo la compaa finalmente vino a enfrentar la realidad y comenz a luchar por su vida, el primer paso hacia obteniendo los resultados que una vez daba por sentadas.Muchos de los mejores plazo, la mayora de las empresas sucumben admiradas de vez en cuando a las actitudes de la victimizacin, no entender y aplicar los principios bsicos y actitudes que obtener resultados. Incluso la genial Jack Welch, director ejecutivo de General Electric y la fuente de la sabidura para muchos Ejecutivos estadounidenses, no pudieron ver la inminente calamidad en la re-Frigerator compresor desastre que cost la compaa de $ 450 millones. Tambin escuchar a la gente en niveles inferiores de sus organizaciones, que, mientras se experimenta obstculos muy reales para el rendimiento, permitir s mismos para conseguir "pegado" en las actitudes de victimizacin cuando ellos poseen el poder de romper y conseguir resultados. Por ejemplo, hay un nmero creciente de personas en las organizaciones, como Bob, que afirma que no puede avanzar en su compaa porque su jefe no va a proporcionar la direccin tcnica que necesita; Mara, director de finan-anlisis social, que se preocupa de que ella ha sido retirado de la va rpida se-porque ella es una mujer y necesita ms tiempo con sus hijos, Judith, un decorador de la torta, que se angustia cuando su jefe le dice que "Sacar el plomo" y "conseguir su culo a toda marcha", que llev a su demandar a la compaa, Juan, un director de marketing, que culpa a la I + D's introduccin de productos finales para la derrota de su divisin de cuota de mercado y su propio desempeo abanderamiento; Brewster, un director general, quien sostiene que tambin mucho supervisin accionista ha sofocado la asuncin de riesgos de las empresas como la suya, Terri, un comprador de grandes almacenes, que humos diaria porque es demasiado difcil de hacer nada en la clase de la burocracia que ella confronta todos los das. Entonces te encuentras con gente con actitudes de rendicin de cuentas que trabajan difcil mantener a s mismos ya otras personas responsables por el logro de los resultados que desean. Por ejemplo, en AES, el constructor y operador de plantas de cogeneracin de electricidad que producen, CEO Roger Sant imple-ted una campaa "theybusters" con todos los botones necesarios, carteles, y folletos para ayudar a los trabajadores dejen de culpar a la elusiva "ellos" que siempre parecen sofocar resultados. "Ellos" representan todas las acusaciones, negando, ignorando, fingiendo, y esperando hbitos que crecen en las organizaciones y evitar que la gente hacerse cargo de sus propios destinos. Funcion, y la productividad de AES ha estado subiendo desde entonces. Sin embargo, incluso en esta era de equipos autogestionados, las personas en supercompanies como 3M, Corning, y Procter & Gamble, en ocasiones, pueden sealar con el dedo a "ellos", culpando a sus propios equipos para masticar el tiempo, frustrando la promocin profesional, y por lo que es difcil hacer el trabajo "real".

Los ltimos, la mayora de los conceptos y las tcnicas ms actualizadas de gestin no ayudarn si has descuidado los principios bsicos que permiten a personas y organizaciones que se convierten en actuaciones excepcionales. Con historias de humor, stira, y la guerra tan cerca de casa que van a darle una sacudida elctrica con reconocimiento, este libro explora el fundamento mismo de Amrica del problemas de productividad, proporcionando informacin sobre los desnutridos de Amrica carcter y la presentacin de un programa probado para la reconstruccin en un la fuerza de clase mundial. Adems de sus estudios de caso, usted encontrar valiosa listas (como el "top 20 excusas de personas en las organizaciones hacen hoy"), auto-pruebas, consejos sobresalientes, y ejercicios de retroalimentacin de uno-a-uno, todos ellos diseados que se mantiene fuera de la carretera de pensar vctima y en el camino hacia plena rendicin de cuentas. En primer lugar, sin embargo, debe reconocer y apreciar la diferencia bsica entre la victimizacin y la rendicin de cuentas.

La fuerza destructiva de la victimizacin

La mayor destruccin infligido a nuestra sociedad por la corriente culto de la victimizacin se debe a su sutil dogma de que la gente no puede se convierten en lo que desean llegar a ser causa de su circunstancia. En esencia, esta actitud de victimizacin impide a una persona crecimiento y el desarrollo. Volviendo a la obra de Charles Sykes, una nacin de las vctimas, dice, "Una sociedad que insiste en destacar la autoexpresin sobre el auto-control generalmente obtiene exactamente lo que se merece. El mal humor adolescente que insiste: "No es justo!" no se refiere a un nivel de la equidad y la justicia que cualquier experto en tica reconocera. l es, en cambio, dando voz a la condena vagamente concebido pero firmemente sostenido que el mundo en general y de su familia, en particular, no sirven para nada legtimo funcin, excepto para abastecer sus necesidades y deseos inmediatos. En una cultura que se celebra el ensimismamiento y la gratificacin instantnea, sin embargo, este el egosmo se convierte rpidamente en un tema dominante y persistente. No es de extraar, entonces, que la rabia de la vctima eterna negro y blanco, masculino y femenino, 'abled' y 'disabled' - tan a menudo se expresa en el grito quejumbroso de la adolescencia decepcionado. Cuando me refiero a Latina de la "cultura juvenil", no me refiero simplemente uno que adora los jvenes. Me refiero a una cultura que se niega a crecer. " El rescate S & L, que tan gravemente ha daado nuestra economa, podra costarle a los contribuyentes estadounidenses $ 1 billn en los prximos 30 aos. Quin es responsable de esta catstrofe? Quin puede y debe tener prevenido? Desafortunadamente, como sucede a menudo en estos casos, Los demcratas sealan con el dedo a los republicanos slo para obtener el dedo apuntado hacia ellos. Propietarios y ejecutivos niegan responsabilidad y Pretenden que no hicieron nada malo, mientras que los

funcionarios del gobierno esperar y ver si el rescate no va a costar tanto como los expertos predicen. Este tipo de comportamiento realmente no nos sorprende. De hecho, muchas personas en Organizaciones estadounidenses, con ganas de sentirse bien consigo mismos cuando resultados no se materializan, prefieren ofrecer excusas de por qu no obtuvo los resultados esperados que encontrar la manera de superar la obstculos evitando que esos resultados. La verdad es que la crisis S & L nunca habra ocurrido si los polticos, funcionarios de gobierno y S & L propietarios y ejecutivos asumidas desde un primer momento, el pleno responsabilidad para la salud a largo plazo de la industria. Por desgracia, el S & L crisis ofrece slo un ejemplo de los muchos problemas a los que nadie parece responsable hoy. De una economa atribulada y una quiebra sistema educativo a un entorno maltratado y una gravosa sistema de atencin de la salud, la sociedad estadounidense contina teniendo xito ms en sealar con el dedo culpar que a asumir la responsabilidad de hacer las cosas mejor. Una delgada lnea que separa el xito del fracaso, las grandes empresas de los ordinarios. Por debajo de esa lnea se encuentra la toma de excusa, culpar a los dems, confusin, y una actitud de impotencia, mientras que por encima de esa lnea se encuentra un sentido de la realidad, la propiedad, el compromiso, las soluciones a los problemas, y determinada accin. Mientras que los perdedores languidecen Below The Line, preparando historias que explican por qu los esfuerzos anteriores fueron mal, los ganadores residen Above The Line, impulsado por el compromiso y el trabajo duro. El diagrama de abajo le ayudar a visualizar la diferencia entre Below The Line victimizacin y Above The Line rendicin de cuentas.

Las personas y las organizaciones se encuentran pensando y comportndose Below The Line siempre que consciente o inconscientemente evitan responsabilidad por los resultados individuales o colectivos. Atascado en lo que llamar al "ciclo de la vctima," comienzan a perder su espritu y voluntad, hasta que, finalmente, se sienten completamente impotentes. Slo moviendo encima La Lnea y subir los pasos para Rendicin de Cuentas pueden convertirse poderosa de nuevo. Cuando los individuos, equipos y organizaciones enteras re-principal Below The Line, conscientes o inconscientes de la realidad, las cosas se ponen peor, no mejor, sin que nadie sepa por qu. En lugar de la cara realidad, las vctimas de esta enfermedad a menudo comienzan ignorar o fingir-cin no saber acerca de su responsabilidad, negando su responsa- dad, culpar a otros por su situacin, citando confusin como motivo para la inaccin, pedir a los dems para decirles qu hacer, alegando que no puede hacerlo, o simplemente esperar a ver si la situacin se milagrosamente desaparece por s mismo. Este proceso, si la misma intensidad, puede causar tanto personal como profesional estragos, como lo hizo con tanto Exxon y Joseph Hazelwood, ex capitn del superpetrolero Exxon Valdez. El 24 de marzo de 1989, en lo que es el peor desastre petrolero en la historia de EE.UU., el Exxon Valdez golpe un arrecife, estallar un agujero en su casco, y derram millones de galones de petrleo crudo en las cristalinas aguas de Prince William Sound, Alaska. A principios de re-puertos se hizo patente que Exxon se senta traicionada y vctima-zado por Hazelwood. De hecho, Exxon era bastante predecible viajando a travs de cada etapa del ciclo de la vctima, comenzando con pretender No saber sobre la historia de Hazelwood de problemas con la bebida, a culpando Hazelwood, a la esperanza de que los informes iniciales se exageraron y exagerada. Los investigadores mostraron que Hazelwood sufri de un problema con la bebida a diez horas despus del accidente de su sangre alcohol registr un 50 por ciento ms alto que el lmite establecido por la costa Proteja a los marinos que operan un barco en movimiento. Por extrao que parezca, Exxon s suministr cerveza de bajo contenido alcohlico que los tripulantes de petroleros a pesar de que hacer por lo que viol la prohibicin de la compaa en beber a bordo del barco, por lo que que importa peor. Agudos recortes de Exxon en el tamao de la tripulacin haban abandonado el Valdez equipo shorthanded y fatigado. Hazelwood de Exxon y de Abajo La Lnea de actitud no slo caus grandes dificultades para s, sino dado lugar a un enorme problema ambiental para todos nosotros. Incluso durante la extensa limpieza de Prince William Sound, cuando Exxon tenido la oportunidad de rehacerse una copia de seguridad Above The Line, la compaa fallado en proporcionar a los empleados y voluntarios con la necesaria mascarillas para evitar la inhalacin de los humos txicos de petrleo para respirar y se utiliza qumicos que algunos expertos dicen que hizo ms dao limpieza que bien.

En otro ejemplo, una encuesta de trabajadores estadounidenses realizada por NorthNational Western Life Insurance Company encontr que ms de un tercio de los trabajadores encuestados espera que renunciar a sus trabajos pronto debido a alta tensin y el "desgaste". Casi el 50 por ciento de los encuestados considerado sus puestos de trabajo altamente estresante, duplican el porcentaje de los que considera que forma en 1985. Analistas del noroeste concluyeron que la causa principal de estrs y agotamiento empleado fue la "falta de control sobre uno de trabajo. "Irnicamente, nuestra propia investigacin y la experiencia sugieren que el mayora de los trabajadores que sienten que no tienen control sobre sus puestos de trabajo optar por sentirse de esa manera. En lugar de aceptar la responsabilidad de hacer cosas diferente y mejor, que en realidad se comportan como vctimas de la circunstancia. Consideremos, desde un punto de vista ampliado, la desaparicin de Michael Milken y su firma de banca de inversin, Drexel Burnham. En lo que, para muchos, se ha convertido en un smbolo de la codicia de la dcada de 1980, Michael Milken rein como el rey de los bonos basura, la difusin de la filosofa de la su reino, Drexel Burnham, a travs de la Amrica corporativa y marcando el comienzo en una era de financiacin de la deuda que ha demostrado ser ruinosa para muchos compaas e industrias. Cuando las empresas estadounidenses finalmente se hundi bajo el peso de la deuda creada por los bonos basura, el castillo de naipes vino cayendo abajo, y Drexel Burnham con l. La banca de inversin empresa se declar en quiebra, Michael Milken fue a la crcel, y todo el mundo en Wall Street culp Milken y su empresa para sus propios destinos tristes. En todo el pas, los inversores - fondos de inversin, seguros compan-s, las corporaciones y los individuos - se retorci fuera del gancho al afirmar que haban sido vctimas de las fuerzas del mal que escapan a su control. Su elogios una vez descarada de la magia de Michael Milken convertido ahora a la condena universal. Y qu pasa con el otro respetable firmas de banca de inversin que haba saltado en el juego de bonos basura - Goldman Sachs, First Boston, Merrill Lynch, Shearson Lehman Hutton? No es su culpa, dieron voces, fueron "atrados" en ella. Bueno, eso es slo la mitad de la historia. La otra mitad, la mitad raramente dicho, revela una saga de codicia que causaron los fondos de inversin a poseer el 30 por ciento de todos los bonos basura durante su apogeo. Las compaas de seguros de propiedad Otro 30 por ciento, los fondos de pensiones del 15 por ciento, y los ahorros y prstamos 7 por ciento. Con los bonos basura de pagar cinco y cincuenta y cinco puntos porcentuales por encima de los bonos convencionales, inversores codiciosos simplemente no pudieron resistir la tentacin, aun cuando no le tom un grado en finanzas para ver la imprudencia de la deuda excesiva y la falta de visin de los rendimientos inflados. Pero, entonces, por qu aceptar cualquier culpa por el desastre final, cuando es tan fcil de encontrar a alguien en quien se amontonarn? Es tan natural para excusarse de culpa. Es tan humano que fingir que realmente no lo hizo comprender los riesgos o las circunstancias. Y es tan comn a

esperar y ver si las cosas van de alguna manera, de alguna manera mejorar, sin ninguna deshacer esfuerzo de su parte. En verdad, sin embargo, muchos de los llamados de la Vctimas Drexel Burnham eligieron sus propios destinos, evitando cuenta-capacidad en cada paso del camino. Para obtener Above The Line y fuera del "ciclo de la vctima" debe subir los pasos a la rendicin de cuentas mediante la adopcin Show SM, Lo propio SM, Resuelve Lo SM, Hacerlo SM actitudes. El primer paso - See it -implica el reconocimiento y el reconocimiento de la plena realidad de una situacin. Como pronto veremos, este paso representa el mayor obstculo porque es muy difcil para la mayora de la gente llevar a cabo una autoevaluacin honesta y reconocer que pueda hacer ms para obtener resultados. El segundo paso - el propietario de It -significa aceptar la responsabilidad de las experiencias y realidades que crea para s mismo y otros. Con este paso, allanar el camino a la accin. El tercer paso- Resolver Es -implica cambiar la realidad por la bsqueda y aplicacin soluciones a los problemas que usted puede no haber pensado antes, mientras que evitando la trampa de caer Below The Line cuando los obstculos presentarse a s mismos. Y en cuarto lugar, la hace l paso implica reunir la el compromiso y la valenta de seguir a travs de las soluciones que han identificado, aunque estas soluciones implican una gran cantidad de riesgo. Felizmente, estos cuatro pasos hacen enormemente buen sentido el sentido comn. Y en ltima instancia, creemos que el sentido comn proporciona una fuerza importante para el traslado de personas Above The Line.

El poder transformador de RENDICIN DE CUENTAS

Por mucho que trate de pensar de manera diferente, por mucho que puede tratar de quitrselo de encima, todos sabemos que estamos en la lnea de resultados. Sabemos que tenemos responsabilidades y que estamos obligados a aprender ellos y para llevar a cabo en los niveles esperados. Mientras que es perfectamente normal que tienen das malos, estar abajo o que se enfermen, todos sabemos intuitivamente que ms el trabajo en este mundo se hace por aquellos que no se sienten bien. En el fondo, sabemos que los dems no tienen la culpa, cuando hemos hecho errores o "dejado caer la pelota." Y sabemos nunca de manera tan conmovedora que Estamos solos determinan el curso de nuestras vidas y la medida de la felicidad Ness que se deriva de ellos. Hemos pasado aos estudiando, pensando y luchando por mejorar las personas y organizaciones maneras de obtener resultados. Durante los aos hemos seguido todas las principales novedades en la gestin pensamiento, de la tecnologa de control de calidad para el arte del liderazgo nave. A pesar de que hemos aprendido algo de cada nueva tendencia e incluso se han sumado a ellos algunos giros de la nuestra, hemos concluido que

el xito en los negocios se reduce a un principio simple: usted puede o bien quedarse atascado o conseguir resultados. Perodo. Caso cerrado. Rendicin de cuentas por los resultados recae en el centro mismo de la calidad total, potenciacin de los empleados, la satisfaccin del cliente, y continua improvement mejora tan popular hoy en da. Curiosamente, la esencia de estos programas se reduce a lograr que las personas se convierten en personal cuentas - se levanta sobre sus circunstancias y hacer lo que se necesita (dentro de los lmites del comportamiento tico) para obtener los resultados que desear. La creacin de esta responsabilidad individual es el nmero uno desafo de gestin y liderazgo que enfrentan las organizaciones hoy en da. Sin embargo, mientras muchas personas y organizaciones reconocen los pervas-ive y urgente necesidad de esa rendicin de cuentas, pocos saben cmo crear o mantenerlo, como lo demuestra la gran cantidad de excusas creativas promulgado todos los das por qu asuntos se han deteriorado a tal Lamento estado. Una economa endeudada, plagada de drogas y la violencia- las ciudades del interior rotos, machacados por las empresas europeas y japonesas competidores, un sistema de salud en ruinas, maestros mal pagados y sistemas escolares overbureaucratized, un nmero rcord de personal y quiebras de empresas? "Oye, no es mi culpa!" Desafortunadamente, incluso cuando est bien documentado, legalmente defendible o lgicamente convincente excusas que la gente "descolgado" de los malos resultados, los "responsabilidad duckers "no hacen ms que reforzar el hbito de problemas pasos laterales en lugar de hacia arriba hacia y resolverlos. No es de extraar por qu Estados Unidos sufre actualmente de una crisis de confianza sin precedentes. Todos nosotros en un momento u otro sucumben a la tentacin de tomar nosotros mismos "descolgado" con una excusa u otra: "Yo no tena tiempo suficiente "," Si tuviramos los recursos "," El programa es demasiado apretado "," Ese no es mi trabajo "," La culpa es el jefe "," Yo no s " "La competencia nos fue ms listo", "Toda la economa est en problemas" "Las cosas van a mejorar maana." Cualquiera que sea la redaccin, todo nuestra justificacin de enfoque fallo sobre "por qu no se puede hacer", en lugar de en "lo ms que puedo hacer. "Sin duda, la gente realmente son vctimas cada da a los jefes que manipulan, los competidores sin escrpulos, connivencia colegas, calamidades econmicas y toda clase de mentirosos, tramposos y villanos. Las cosas suceden a las personas sobre las que tienen poca o ningn control. A veces, las personas no se merecen lo que les pasa porque no contribuyen a ella ni son legtimamente representan- poder para ello. Pero incluso en el peor de tales circunstancias, la gente no puede avanzar si simplemente se sientan alrededor de una sensacin de impotencia y culpa otros por su miseria. Independientemente de la situacin, no puedes siquiera empezar a cambiar las cosas hasta que tome las riendas de su cir-posturas y aceptar su propia responsabilidad para obtener mejores resultados en el futuro. Usted debe obtener Above The Line que separa el xito del fracaso.

Cuando los individuos y las organizaciones asuman la responsabilidad por su propio xito y los resultados, es natural que se eleven encima de la lnea, incluso cuando las cosas se ponen muy difciles. El ex CEO Ken Olsen y su empresa Digital Equipment Corporation ilustrar el punto. Digital Populares minicomputadoras VAX de Equipo, despus de alcanzar su cenit a finales de 1980, pronto cay presa de los poderosos microcomputadoras de escritorio, llamadas estaciones de trabajo, que comenzaron atraer clientes fuera de los premios de Digital. Diciembre se enfrent a una grave crisis. Ahora famosa cita de Ken Olsen, "Usted puede asegrese que nuestro plan era perfecto - es slo que las hiptesis eran mal ", muestra que en lugar de jugar a la vctima, que asumi una actitud responsable, una que todava est ayudando a remodelar la atribulada empresa. En lugar de culpar a los dems, negando la responsabilidad, actuando confundido, o esperar a que las cosas mejoren, Olsen tom el toro por los cuernos, y consigui la empresa trabajar de forma productiva por encima de la lnea, la incorporacin de las caractersticas clave de la estacin de trabajo en su compaa de Ordenadores VAX en un nuevo nombre en cdigo es la lnea de productos Alfa. Muchos obstculos, de la tecnologa y el diseo hasta la comercializacin y las finanzas, surgieron como Olsen trabaj para remodelar toda la empresa y la cultura. Como la cultura se movi, su Can-Do, Get-resultados actitud se afianz en toda la compaa, sentando las bases para un regreso. En frente a los obstculos difciles e incluso penosas, Olsen ayud a la empresa permanecer Above The Line y volver a la pista hacia el futuro xito. Sin embargo, a finales de 1992, despus de una prdida de $ 3 mil millones para el ao, Olsen le pidi la renuncia. Admirable, Olsen nunca jug "a la vctima." Asumi su responsabilidad por los resultados globales de la empresa y en lugar de dejar la empresa muy arraigada en la vctima ciclo, los dej trabajar diligentemente Above The Line. A nuestro juicio, los resultados de los esfuerzos de Ken Olsen para mantener diciembre Above The Line se seguir inspirando a miles de trabajadores diciembre durante muchos aos por venir, inculcando en ellos el deseo de hacer en ltima instancia de la empresa reaparicin en ciernes un xito. Como diciembre sigue adelante, Ken Olsen, a los 66 aos, se encuentra no hay escasez de oportunidades para aplicar su visin y compromiso en otro lugar ya que es miembro de la junta de directores de dos corporaciones, tres instituciones de educacin superior, y un museo. El poder transformador de la rendicin de cuentas es real como lo demuestra La planta de Ford Taurus en Atlanta, Georgia, que se ha convertido en el ms planta productiva de automviles en Estados Unidos, si no del mundo. Un nuevo Ford Tauro sale de la lnea de montaje de cada 17,6 horas-trabajador, en comparacin hasta la marca de la media europea de 35 horas-trabajador, de General Motors estndar de 27 horas-, y los japoneses 21 horas-trabajador. Cmo hicieron los ejecutivos de Ford y de los trabajadores de la planta de Tauro explican esto de clase mundial eficiencia de la produccin? Para sus mentes, no es la nueva planta, joven trabajadores, con tecnologa de ltima generacin, inventarios justo a tiempo, o el trabajo en equipo que ha hecho la diferencia. Segn el gerente de la planta Robert Anderson, lo que ha hecho la diferencia es una actitud entre

trabajadores de la planta que "se pueden superar cualquier obstculo que se interpone en el camino". Ejemplificando el valor de subir las pasos para Rendicin de Cuentas en el trabajo, la gente en la planta de Atlanta bienvenidos responsabilidad individual por los resultados. En primer lugar, se esfuerzan por ver cualquier situacin con claridad y honestidad. A sabiendas de que Ford se enfrenta a la dura competencia que el fabricante de automviles no puede cumplir o superar con su cabeza en la arena, la gente del tauro se esfuerza por mantener un fuerte sentido de la realidad. En segundo lugar, despus de haber llegado a "apropiarse" de la situacin y los resultados esperados, sabiendo que van a participar en las ganancias, alista un increble compromiso de hacer las cosas bien, no porque Ford quiere as, sino porque lo hacen. En tercer lugar, estos trabajadores continuamente "resolver" los problemas y eliminar obstculos. Cundo un pequeo rasguo apareca de vez en cuando en el cap de un Taurus modelo, el grupo responsable se comprometi a buscar la causa y eliminar l, que no si de y de, o sino de. En cuarto lugar, y por ltimo, la gente de Tauro "hacen" lo que sea necesario para conseguir los resultados deseados. Cuando los trabajadores descubrieron que se trataba de una mquina de limpieza de alcohol que estaba daando automviles durante el proceso de decapado, se tomaron el tiempo y esfuerzo para encontrar una mejor manera de hacer el trabajo, una mejor manera que en ltima instancia logra mayor calidad y menores costos de reparacin. En otro caso, los trabajadores comprado cinco generadores diesel para suplir sus necesidades de energa durante las horas pico de carga, ahorrndose 800.000 dlares al ao. Este tipo de actitud de la rendicin de cuentas se encuentra en el ncleo de cualquier esfuerzo para mejorar la calidad, satisfacer a los clientes, potenciar a las personas, construir equipos, maximizar la eficacia y obtener resultados. Simple? S y no. Es un mensaje simple, pero se necesita una enorme inversin de tiempo y coraje para hacer la rendicin de cuentas en una parte integral de una organizacin. Si te enfrentas a tus propias actitudes auto-disminucin en su pequea empresa puesta en marcha o en las filas de gestin de la fortuna 500 firme, no se puede esperar para crear un mejor futuro a menos que comience tomar el tiempo y encontrar el coraje para Above The Line.

COMIENZA EL VIAJE
Parte de este libro explora el principio de Oz SM, Que revela cmo muchos empresarios y organizaciones de todo el mundo americano sufrir los mismos sentimientos de ansiedad e impotencia que acosan Dorothy, el Espantapjaros, el Len y el Hombre de Hojalata en su viaje hacia abajo el camino de baldosas amarillas a Oz. En estos primeros captulos nos muestran cmo las personas que utilizan su victimizacin para justificar la inaccin, excusan inefectivamente, o racionalizar los malos resultados, sin saberlo, reprimir su propia progreso, mientras que en los ltimos captulos nos muestran cmo las personas que aceptar la responsabilidad de hacer las cosas mejor ir ms all de su victimizacin para

superar los obstculos, afrontar los reveses y la altura de nuevas alturas. Al final de la jornada no slo se ha aprendido cmo llegar a ser ms responsables de los resultados, usted sabr cmo crear culturas organizacionales que desarrollan y recompensan el tipo de la rendicin de cuentas necesaria para reconstruir el carcter americano. Una comprensin de la gravedad de nuestra actual Americana crisis de carcter le ayudar a viajar por el camino real a los resultados y preparar a discernir lo sutil, a menudo oscura, la lnea entre la victimizacin y rendicin de cuentas. Una vez que se llega a distinguir Below The Line at-actitudes y comportamientos de Above The Line rendimiento, encontrar a ti mismo mucho ms capaz de aprovechar el poder transformador de la cuenta- capacidad para que usted y su organizacin, los temas de las Partes II y Tres. Amplia mezcla de El libro de los ejemplos se detalle exactamente cmo las personas y organizaciones, armados con actitudes de responsabilidad, pueden sobre- vienen los obstculos, las excusas y prejuicios que les impiden conseguir los resultados que desean. A partir de la a veces sorprendente y al- formas en las experiencias reveladoras de los individuos y grupos en una amplia gama de organizaciones, esperamos mostrar cmo las personas y las organizaciones pueden superar las actitudes y el comportamiento de las vctimas y de paso Above The Line para alcanzar un rendimiento superior. Nuestro objetivo es trascender la convencin la literatura internacional sobre la calidad, productividad, servicio al cliente, la autonoma-cin, y el rendimiento del equipo al golpear en el centro de lo que causa personas para obtener resultados en todos sus emprendimientos, algo tan desesperadamente necesaria en las organizaciones actuales. Al centrarse en lo fundamental causa de la mala calidad, la baja productividad, la insatisfaccin de los clientes, en-eficacia, talento desperdiciado, equipos disfuncionales, o una falta general de rendicin de cuentas, esperamos que ir ms all de explicar por qu no lo hicieron o no puede hacerlo mejor de lo que puede hacer para que su futuro ms brillante.