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CENTRO DE DESENVOLVIMENTO ACADMICO EMPRESARIAL

PS-GRADUAO
ENGENHARIA DA PRODUO

NOVAS FILOSOFIAS DA QUALIDADE SEIS SIGMA

PROFESSOR JOSE ADILSON ARCANJO DOS SANTOS

NOVAS FILOSOFIAS DA QUALIDADE / SEIS SIGMA

Objetivos Estratgia gerencial disciplinada, altamente quantitativa, a finalidade da estratgia Seis Sigma aumentar substancialmente a lucratividade, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, desaguando na satisfao de clientes e consumidores. Ementa Introduo Seis Sigma uma estratgia gerencial quantitativa para o aumento da satisfao do cliente via lucratividade das empresas. Considera algumas etapas, slido treinamento para os agentes de melhoria Seis Sigma e persist ncia no ob!etivo "reduo de custos", mediante trabalho cont#nuo sobre a otimi$ao de processos. Internacionalmente, a imprensa especiali$ada em negcios no para de apresentar casos de ganhos financeiros que as empresas v m obtendo por meios do Seis Sigma. Em encontros tcnicos sobre qualidade, o grande destaque fica, rotineiramente, para essa metodologia. %uando qualidade, reduo de custos e, mais, ganhos financeiros aparecem !untos, no h& como despre$ar a iniciativa que possa garanti'los. CONTEDO PROGRAMTICO Escala, utili$ada para medir o n#vel de qualidade de um processo, atribuindo um n(mero na Escala Sigma ) quantidade de defeitos por milho. Sobe o valor na Escala Sigma, cresce o n#vel de qualidade* +eta, que ob!etiva a m&,ima pro,imidade com o defeito $ero, ou se!a, -.. defeitos para cada milho de opera/es reali$adas* 0enchmar1, comparativo do n#vel de qualidade de produtos, opera/es e processos Estat#stica, ferramenta utili$ada para a avaliao do desempenho* 2ilosofia, calcada na melhoria cont#nua dos processos e reduo da variabilidade. 3eduo de custos e aumentos da lucratividade* 4iso que ob!etiva no menos que levar a organi$ao a ser a melhor em seu segmento. 5em tudo novo. 6u velho.

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7s ferramentas estat#sticas utili$adas para o desenvolvimento da +etodologia Seis Sigma esto longe de construir novidade. 5ovas so a abordagem de processo e a implementao, singular e vigorosa. 8rogramas Seis Sigma entre os mais bem sucedidos apontam para alguns elementos +ensurao dos benef#cios pelo aumento da lucratividade* +todo estruturado para atingimento das metas* Elevado comprometimento da alta administrao da organi$ao Sem dei,ar de considerar, como fundamentais para o ,ito, o foco na satisfao do consumidor, a infra'estrutura criada na organi$ada para apoio ao programa, ) busca incessante da reduo da variabilidade, a e,tenso para o pro!eto de produtos e processos e a aplicao efetiva a processos outros que no tcnicos 9administrativos, de servios, transa/es etc...:

TRABALHO DE FINAL DE MD LO !T"F"M# 8ro!eto Seis Sigma, o ;ema para o ;rabalho de 2inal de +dulo 9;.2.+: que dever& ser entregue pelo aluno aps <. dias o trmino do mdulo. =e acordo com as regras de elaborao do trabalho final devero obedecer rigorosamente )s 5ormas da 705; e do CE=7E+. 6 7luno dever& apresentar um pro!eto aplicando a filosofia dos Seis Sigma, e atravs do mtodo =E+7IC. =efinir o problema e as metas, +ensurar, Incrementar e Controlar para medio dos resultados.

TRABALHO DE COMPEN$A%&O DE FALTA !T"C"F# Seis Sigma e suas fases, o tema do ;rabalho de Compensao de 2alta 9;.C.2:, para o aluno que faltar at dois per#odos dentro do mdulo, a ser entregue at <. dias aps a (ltima aula do mdulo. 6 7luno dever& apresentar a 2ilosofia Seis Sigma e,plicando suas fases, a integrao das principais ferramentas da qualidade com a estratgica da empresa, o pensamento estat#stico, a administrao da %ualidade e o retorno financeiro.

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INDCE
........................................................................................................................................................................2 1 INTRODUO....................................................................................................................................................3 2 CONCEITO.......................................................................................................................................................... 3 HISTRICO.........................................................................................................................................................! " METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO DA FILOSOFIA SEIS SIGMA............................................# O QUE $ O SEIS SIGMA.................................................................................................................................1% ! ADOO DO SEIS SIGMA.............................................................................................................................12 & N'VEL DA QUALIDADE ( LINGUAGEM FINANCEIRA........................................................................1 7.1 COMPARAO DO PADRO 4 SIGMA E A PERFORMANCE 6 SIGMA.............................................................16 7.2 HISTRIA DO SEIS SIGMA (APLICAO VXS GANHOS).................................................................................17 # O QUE H) DE NOVO NO SEIS SIGMA.......................................................................................................1& 8.1 O SEGREDO DO S CESSO DO SEIS SIGMA..................................................................................................18 8.2 COMO GARANTIR O S CESSO DO SEIS SIGMA...............................................................................................1! 8." SELEO DO PRO#ETO SEIS SIGMA...............................................................................................................1! 8.4 METAS DE PRO#ETOS SEIS SIGMA.................................................................................................................1! 8.$ FATORES CR%TICOS PARA A IMPLEMENTAO..............................................................................................2& * ORGANOGRAMA DO GRUPO SEIS SIGMA..............................................................................................21 1% MODELO DMAIC...........................................................................................................................................2" 11.1 ETAPAS DO DMAIC....................................................................................................................................2$ 12 TENDNCIAS MUNDIAIS DO SEIS SIGMA.............................................................................................2! 13 +ESTUDO DE CASO 1 3M DO ,RASIL-....................................................................................................2! 1" +ESTUDO DE CASO 2 VISTEON PORTUGUESA-..................................................................................3 1 CONCLUSO.................................................................................................................................................."* 1! ,I,LIOGRAFIA.............................................................................................................................................. %

' Int(o)*+,o 8rodu$ir com $ero de defeito a meta que muitos dirigentes de empresas gostariam de alcanar. >ma utopia? 8or que ento surgem, todos os dias, novas tcnicas de produo? 7s pir@mides foram erguidas, sim. +as qual foi mesmo a tcnica utili$ada, qual foi o custo? +uitas empresas, para sua prpria sobreviv ncia,

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precisam mergulhar, individualmente e rever suas tcnicas de produo e gesto, percebendo que a soma dos seus pontos 2ortes e 2racos dependem de uma boa administrao. 6 controle gerencial de tcnicas utili$adas para a manuteno da qualidade requer um conhecimento espec#fico por parte do gestor. 7 mudana de cultura numa empresa est& relacionada com as atitudes e e,pectativas compartilhadas por todos os membros da organi$ao. 6 universo simblico da organi$ao proporciona um referencial de padr/es e desempenho entre os funcion&rios, com a preocupao na qualidade e servio ao cliente. Em <ABC, 0ill Smith, um coordenador s nior da diviso de comunica/es da +otorola, implantou um novo sistema de controle das opera/es de processos e dos negcios, associando ) reduo de defeitos. Essa nova metodologia serviu de modelo referencial para outras organi$a/es, que logo aplicou a tcnica, surgindo ento ) filosofia dos Seis Sigma. Cada ve$ mais utili$ada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atra#do a ateno de empres&rios no mundo todo. +as por que todo este sucesso? %uais as vantagens da aplicao desse mtodo? 7 minha empresa pode estar aplicando o Seis Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um pouco mais sobre a histria do Seis Sigma.

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- Con.eito Seis Sigma ou Si, Sigma 9em Ingl s: pode ser definido como muitas coisas 9metodologia, filosofia e cultura de trabalho entre outras:, no entanto sua melhor definio seria o fato de o Seis Sigma ser um n#vel otimi$ado de performance que se apro,ima a $ero defeito em um processo de confeco de um produto, servio ou transao. %uanto mais alto for o sigma do processo, menor ser& a quantidade de erros. =iferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Si, Sigma tem como prioridade a obteno de resultados de forma plane!ada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. Segundo 875=E, 5E>+75, C74757DE 9FGG<: Seis Sigma um sistema abrangente e fle,#vel para alcanar, sustentar e ma,imi$ar o sucesso empresarial. Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e an&lises estat#sticas e a ateno diligente ) gesto, melhoria e reinveno dos processos de negcios. Seis Sigma uma estratgia gerencial que acelera o processo de melhoria dos processos, produtos e servios. Sigma a unidade estat#stica usada para medir capacidade de um processo funcionar sem falhas. >m produto ou servio com n#vel Seis Sigma AA,AAAH I perfeito. 6 valor gasto por uma empresa com consertos, refugos e perdas de -GI de seu faturamento, com o n#vel sigma esse gasto inferior a <GI. 4e!a tabela < que demonstra a classificao em Sigma segundo o n#vel de perfeio e =+86 9=efeitos por +ilho de 6portunidade:.

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/ Hist0(i.o 2oi nos anos BG, a empresa americana +otorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, comeou a implementao da estratgia dos seis sigma. Em meados da dcada de <ABG, a +otorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questo da qualidade a srio. 2icando para tr&s em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produto de melhor qualidade e custos inferiores. 5essa poca, a +otorola destinava cerca de JI a <GI dos investimentos ' )s ve$es at FGI ' para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de >SK AGG milh/es por ano. =esenvolver o Seis Sigma era ento uma questo de sobreviv ncia. 7o passar o controle de uma f&brica da +otorola que produ$ia televisores nos Estados >nidos para uma empresa !aponesa, com a mesma fora de trabalho, mesma tecnologia, mesmos pro!etos e inspirada em tcnicas de gesto !aponesas, a f&brica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do n(mero de defeitos da poca em que era gerida diretamente pela +otorola. 7 partir desta an&lise, ficou claro que o problema era o modelo de gesto anterior. 6 presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o Seis Sigma e tornou'se um #cone na &rea empresarial, em grande parte devido ao que reali$ou em qualidade na +otorola. 7lguns anos mais tarde, em <AAC, a empresa norte americana Deneral Eletric 9DE: propLs a si mesma o desafio de atingir o n#vel de qualidade Seis Sigma em todos os seus processosM do pro!eto ) fabricao, prolongando'se at os servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de aplicao sistem&tica e bem sucedida da ferramenta Seis Sigma, sendo at ho!e escola considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu presidente Nac1 Oelch, os resultados foram to r&pidos quanto surpreendentes. Sem sombra de d(vidas essa e,peri ncia foi importante no s para a DE, mas tambm para o futuro do Seis Sigma no universo empresarial, uma ve$ que a ferramenta se enriqueceu com as contribui/es de Oelch e de seu pessoal da DE. 8orm, importante citarmos que o destino do Seis Sigma implantado na DE teria sido outro se no fosse o apoio incondicional do ento presidente e,ecutivo da empresa Nac1 Oelch. =iferentemente do que se acredita, o Seis Sigma no se

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ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou se!a, a conformidade com as normas e requisitos internos. 5a verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus ob!etivos estratgicos. Cada ve$ que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi'lo. Isso quer di$er que, ao pro!etar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est& contendo gastos. 7ntes de prosseguirmos, importante diferenciarmos erros espor&dicos e persistentes. 7lguns defeitos so resultados de erros espor&dicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. =e forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso no melhora os n#veis de qualidade da empresa, porque na realidade, no so esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crLnicos e PocultosP. >m bom e,emplo desse tipo de erro o caso de um fabricante de automveis que decidiu substituir o ao por alum#nio nas peas do motor, bai,ando os custos de produo e fabricando ve#culos mais leves, e que consequentemente consumiam menos combust#vel. 8orm, os tcnicos no se atentaram ao fato que o alum#nio costuma ter fraturas microscpicas que se dilatam em situa/es de alta temperatura e presso. Com isso, os motoristas que e,igiam mais de seus ve#culos aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no per#odo de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos. 8or isso, seus custos aumentaram, sem que fosse poss#vel determinar a origem do problema. 7s empresas que no conseguem identificar a causa do problema passam a PtolerarP os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negcio.

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1 Meto)o2o3ia e Desenvo2vimento )a Fi2oso4ia $eis $i3ma =efinindo em poucas palavras, o Seis Sigma consiste na aplicao de mtodos estat#sticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. 7 maioria das empresas opera no n#vel .'Sigma, o que equivale a C.F<G defeitos por milho de oportunidades de haver defeitos. 6 n#vel Seis Sigma gera apenas -,. defeitos por milho. Segundo 875=E, 5E>+75, C74757DE 9FGG<: o Seis Sigma conta com duas metodologias de m&,ima efici ncia que so =2SS 9=esign 2or Si, Sigma: que utili$ado quando precisamos desenvolver um produto ou processo novo ou adaptar um produto que foi fabricado em outro pa#s para as necessidades do novo mercado. 7 segunda metodologia a =+7IC, que esta dividida em cinco fases ou est&gios b&sicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, diviso ou empresa. Essas cinco fases so conhecidas comoM =efine 9=efinir:, +easure 9+edir:, 7nalQse 97nalisar:, Improve 9+elhorar: e Control 9Controlar:. 5a fase =efine 9=efinir:, so identificados os pro!etos Seis Sigma que sero desenvolvidos na empresa, com o ob!etivo primeiro de satisfa$er as e,pectativas dos clientes em termos de qualidade, preo e pra$o de entrega. 7 habilidade da organi$ao em atender a essa e,pectativa est& intimamente ligada ) variao de seus processos 9referindo'se a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos, como os de servios, vendas e manufatura:. 7 variao de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e n(mero de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfao do cliente. 7 identificao de pro!etos Seis Sigma permite ) organi$ao reconhecer como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir quais desses processos so cr#ticos para o negcio da empresa. 7 fase +easure 9+edir: abrange a/es relacionadas ) mensurao do desempenho de processos e ) quantificao da variabilidade dos mesmos. 7travs de consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, so identificadas as "4ari&veis de Entrada de 8rocessos'Chave "9R8I4s: e as "4ari&veis de Sa#da de 8rocessos'Chave" 9R864s:. 5essa fase, so utili$adas ferramentas b&sicas como, por e,emploM as mtricas Seis Sigma, a 7n&lise de Sistemas de +edio 9+S7:, a 7n&lise de +odos de 2alha e Efeitos 92+E7: e o =esdobramento

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da 2uno %ualidade 9%2=:. 5a fase 7nalQse 97nalisar:, so analisados os dados relativos aos processos estudados, com o ob!etivo principal de se conhecer as rela/es causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatrio de tais processos, visando ) melhoria dos mesmos. 5essa fase, as ferramentas utili$adas incluemM visuali$ao de dados, teste de hiptese, an&lise de correlao e regresso e an&lise de vari@ncia. 7 fase Improve 9+elhorar: consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de 8ro!etos de E,perimentos 9=6E:, com o ob!etivo de se conhecer a fundo cada processo, atravs da mudana estrutural de n#veis de operao de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. 7 informao obtida com o =6E au,ilia a identificar o a!uste das vari&veis'chaves para modificar e otimi$ar o referido processo. 5a fase Control 9Controlar:, so implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as tcnicas dotadas, destacam'se as seguintesM Cartas de Controle 9;arget Chart, 5ominal Chart, S Chart, C>S>+ Chart:, 8lanos de Controle, ;este de Confiabilidade e 8rocessos ) 8rova de Erros. 6 programa Seis Sigma incorporou muitos conceitos a partir de outras metodologias para melhoria da qualidade, tais comoM gerenciamento de processo, controle estat#stico de processo 9CE8:, manufatura en,uta, simulao, benchmar1ing e delineamento de e,perimentos. Consequentemente emprega os conhecimentos do campo da Engenharia de 8roduo em larga escala. T uma abordagem que no busca s contribuir para que a empresa mea e analise seu desempenho, mas tambm para melhoria de sua abordagem b&sica ) gesto de empresa. Este conceito de qualidade foi, originalmente, desenvolvida pela +otorola e, depois, aperfeioada por diversas outras empresas que tambm a adotaram, tal como Deneral Electric, 7llied Signal, Citicorp, -+, etc. 7 metodologia apresenta algumas peculiaridades prprias tambmM ' Integra as diversas ferramentas para a melhoria da qualidade em uma forma lgica e completa para aplicao. 5ada de uso obrigatrio, !& que reconhece que

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para cada situao e,iste uma ferramenta que mais adequada* ' 8ode ser aplicada por toda a empresa, em todos os tipos de processoM +anufatura, 2inanas, 3E, 4endas, Contabilidade, Nur#dico, etc. ;odos medem o desempenho de seus processos utili$ando as mesmas mtricas, facilitando, dessa forma, a disseminao e o entendimento da metodologia por parte do pessoal* ' ;reina especialista intensivamente por toda a empresa, no s na &rea de manufatura, mas tambm, na &rea administrativa. 6s especialistas se dedicam em tempo integral a liderar equipes e conseguir melhorias, !untamente com pessoas que nelas participam* ' =& nfase ) aplicao do racioc#nio estat#stico, ao invs do simples uso de ferramentas estat#sticas. 6 uso intensivo de softUares fa$ com que todos aprendam a analisar dados sobre os seus processos sem a necessidade de depender de especialistas* ' =efine uma estrutura interna ) empresa 9patrocinadores, campe/es, master e blac1 belts, green belts: que assegura a continuidade dos pro!etos de melhoria e ganhos de produtividade* ' ;orna a filosofia de melhoria cont#nua das opera/es parte da cultura e um novo modo de gerenciar a empresa. 5 O 6*e 7 o $eis $i3ma 7 estratgia do Seis Sigma uma forma de conseguir a implementao efica$ de conceituados tcnicas e princ#pios de qualidade. 6 ob!etivo principal desta estratgia pode ser definido de uma forma simplesM conseguir $ero erros em todo o desempenho da gesto na empresa. 7 idia assim obter um n#vel m#nimo, pr,imo de $ero, ao n#vel das falhas da produo. Conv m recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a empresa a v&rios n#veisM V 6 produto no se vende, no gera receitas* V 7 sua fabricao ocupou recursos materiais e humanos que preciso pagar* V =urante o processo de fabricao, impediu a produo de produtos em bom estado 9custo de oportunidade:*

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V T preciso desmont&'lo ou desfa$er'se dele o que tambm implica custos* 7pesar do Seis Sigma ser claramente uma ferramenta de gesto orientada para a qualidade, esta no implica a comple,idade que acompanha sempre um processo de ;%+ ' ;otal %ualitQ +anagement. 8ara aplicar esta tcnica com sucesso necess&rio definir tr s conceitosM V %ualidade potencialM 4alor acrescentado m&,imo poss#vel por cada unidade de output. V %ualidade realM 4alor acrescentado atual por cada unidade de output. V 6 desperd#cio a diferena entre estes dois valores. 7ssim, a finalidade da implementao de uma estratgia dos Seis Sigma redu$ir o desperd#cio ao m#nimo, a!udando as empresas a produ$ir mais rapidamente bens e servios melhores e envolvendo menos custos. Denericamente, concentra'se em tr s &reasM V 8reveno de defeitos* V 3eduo do ciclo produtivo* V 3eduo de custos. %ualquer melhoria de desempenho deve ter in#cio na gesto de topo envolve, neste primeiro passo, v&rias fasesM V Ensinar os respons&veis da empresa a compreender e utili$ar os princ#pios e ferramentas necess&rias para o sucesso. V Implementar uma estrutura de gesto para suportar o Seis Sigma V Cultivar um ambiente aberto ) inovao e ) criatividade V 3edu$indo n#veis hier&rquicos V Eliminando barreiras burocr&ticas ) e,peri ncia e ) mudana V ;ornando mais f&cil tentar novas solu/es

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8 A)o+,o )o $eis $i3ma 7 princ#pio, qualquer empresa independente do porte ou do ramo de negcio desenvolvido pode adotar a metodologia, !& que ela universal. 8orm, necess&rio salientar alguns pontos importantesM a: 6 Seis Sigma no um WSalva 4idasP para empresas em dificuldades financeiras, mas sim uma forma das organi$a/es fortalecerem sua posio competitiva no mercado e cortar custos* b: 6 Seis Sigma e,ige certos investimentos iniciais ' como acontece com todos os pro!etos de melhoria ' destinados ) implantao da infra'estrutura de suporte, treinamento de especialistas, plane!amento das a/es, aquisio de softUares, etc. c: 6 sucesso do Seis Sigma est& diretamente ligado ) maneira pela qual a direo da empresa condu$ o processo de mudana e como todos os colaboradores participam a fim de permitir que o plane!amento se!a reali$ado em detalhes. 7 grande maioria dos benef#cios do Seis Sigma reside e,atamente na sua metodologia de implementao e no uso correto e "s&bio" das ferramentas e tcnicas estat#sticas que devem ser utili$adas. Simplifica/es na aplicao da metodologia, como a reduo do n(mero de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem acarretar resultados decepcionantes, muito aqum do desempenho que o Seis Sigma pode efetivamente propiciar. Empresas como a 0ombardier, DE, 8olaroid, 700, Seagate e -+ designaram um alto e,ecutivo para, em tempo integral, condu$ir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organi$ao. 6 respons&vel pela estratgia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. T ele que deve selecionar os e,ecutivos 9diretores e gerentes: que desempenharo o papel de Champions 9"Campe/es": na organi$ao. 7 principal responsabilidade dos mesmos fa$er com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de pro!etos espec#ficos de melhoria e de reduo de custos. 6s Champions devem ser capa$es de pavimentar o caminho para as mudanas necess&rias e para a integrao de resultados. So os Champions que definem as pessoas 9ou a pessoa, dependendo do

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porte da organi$ao: que iro disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e iro coordenar uma determinada quantidade de pro!etos. ;ais pessoas so os 0lac1 0elts 9"2ai,as 8retas":, que dedicam <GGI de seu tempo ao Seis Sigma. 5ormalmente, os 0lac1 0elts condu$em nas empresas de . a C pro!etos por ano que podem gerar melhorias de >SK HJ mil a >SK <HJ mil por pro!eto, em termos de reduo de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou servio, eliminao de defeitos e incremento significativo da satisfao do cliente. 7 durao de cada pro!eto depende da comple,idade, da disponibilidade de equipamentos de medio apropriados e da verba alocada para o mesmo. 7 escolha de um candidato a 0lac1 0elt deve ser bastante criteriosa. Suas principais caracter#sticas pessoais devem ser as seguintesM ' ;er e,peri ncia de pelo menos J anos em sua &rea de atuao 9pode ser tanto engenheiro como administrador, por e,emplo:* ' ;er slidos conhecimentos de Estat#stica 9no necess&rio ser um especialista, mas imprescind#vel saber o que mdia, desvio'padro, teste de correlao, an&lise de vari@ncia etc.:* ' ;er e,celente compreenso da l#ngua inglesa 9a maioria das publica/es sobre o Seis Sigma em ingl s:* ' Ser din@mico e ter a firme disposio de efetuar mudanas 9pessoas que ficam esperando que lhes digam o que fa$er, no servem para ser 0lac1 0elts:* ' ;er habilidade para organi$ar e acompanhar pro!etos, e para coordenar equipes de trabalho multifuncionais. T fundamental, portanto, que o futuro "2ai,a 8reta" possua habilidades de liderana. >m dos maiores desafios de um 0lac1 0elt fa$er com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e au,iliar os funcion&rios da organi$ao na an&lise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na soluo de problemas e no aumento da lucratividade. Em grandes empresas, h& tambm a figura do +aster 0lac1 0elt, que, tambm em tempo integral, assessora os Champions na identificao de pro!etos de melhoria, alm de coordenar todo o trabalho dos demais 0lac1 0elts.

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>m outro "personagem" do Seis Sigma so os chamados Dreen 0elts 9"2ai,as 4erdes":. So funcion&rios de toda a organi$ao que dedicam apenas parte de seu tempo aos pro!etos Seis Sigma. Eles t m menos responsabilidades no processo e, normalmente, se envolvem em pro!etos diretamente relacionados ao seu dia'a'dia de trabalho. 6s Dreen 0elts recebem uma verso mais simplificada do treinamento a que so submetidos os 0lac1 0elts. Suas tarefas b&sicas podem ser resumidas de duas maneirasM au,iliar os 0lac1 0elts na coleta de dados e no desenvolvimento de e,perimentos, e liderar pequenos pro!etos de melhoria em suas respectivas &reas de atuao. O 6*a)(o a se3*i( )9 *ma vis,o 3e(a2 )as .a(a.te(:sti.as b9si.as )os ;(in.i;ais <;e(sona3ens< )a est(at73ia $eis $i3ma"

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= N:ve2 )a 6*a2i)a)e > 2in3*a3em 4inan.ei(a

F sigma -GB.J-H CA,<J 5o se aplica - sigma CC.BGH A-,-F FJ a .GI . sigma C.F<G AA,-HAG <J a FJI J sigma F-- AA,AHCHG J a <JI C sigma -,. AA,AAACCG X <I

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="' Com;a(a+,o )o ;a)(,o 1 $i3ma e a ;e(4o(man.e 8 $IGMA

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="- Hist0(ia )o $eis $i3ma !a;2i.a+,o v?s 3an@os#

A O 6*e @9 )e novo no $eis $i3ma 7 +otorola concebeu o processo Seis Sigma, como uma forma de atingir seus ob!etivos de multiplicar por cem os n#veis de qualidade em um per#odo de cinco anos. 6 Seis Sigma proporcionou uma medida de qualidade que poderia ser adaptada por toda a corporao ' desde a produo at as fun/es de suporte. 7 +otorola estabeleceu ainda um programa para o desenvolvimento de Seis Sigma 0lac1 0elts 9ou especialistas:, a fim de garantir a continuidade do processo em toda a corporao. 8or meio de uma formao estruturada, processos de orientao 9consultoria: um suporte direto para implementao do pro!eto, a +otorola !& preparou milhares de 0lac1 0elts, que continuam a implementar as metodologias do Seis Sigma. 6 impacto global do Seis Sigma foi significativo a ponto de a +otorola tornar o

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programa dispon#vel tambm aos seus clientes, fornecedores e parceiros, mediante o estabelecimento de uma Equipa de Servios de Consultoria e 8reparao da +otorola >niversitQ ' um grupo dedicado ) preparao, consultoria e respectiva implementao do processo Seis Sigma. Como agente corporativo de mudanas da +otorola, a +otorola >niversitQ atualmente a organi$ao mais e,periente, em todo o mundo, na implementao das metodologias do Seis Sigma, visando mudanas culturais e melhorias cont#nuas. 7 +otorola >niversitQ possui uma vasta e,peri ncia em uma variedade de sectores. Sua e,peri ncia lhes permite atacar os problemas estratgicos e organi$acionais com discernimento, preciso e agilidade. >tili$ando metodologias pioneiras comprovadas, implementadas e revisadas continuamente na +otorola, os consultores da +otorola >niversitQ a!udam os clientes a identificar recursos em suas organi$a/es de forma que as melhorias se!am cont#nuas. A"' O se3(e)o )o s*.esso )o $EI$ $IGMA =e acordo com o esquema abai,o, podemos concluir que o segredo do Seis Sigma assenta em tr s pilares essenciais e imprescind#veis para atingir o seu pleno sucesso, tais comoM

8odemos verificar que esta metodologia assenta no pilar central 9modelo

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=+7IC:, se no e,istir investimento financeiro 9KKK: apropriado ou o elevado envolvimento da alta administrao da empresa 977E:, a estrutura acaba por ceder. A"- Como 3a(anti( o s*.esso )o $eis $i3ma - +elhoria cont#nua da e,panso do Seis Sigma Y envolvimento de todas as &reas da empresa, fornecedores e clientes. - >so da metodologia adequada ) realidade atual e viso pretendida. - =ivulgao constante dos resultados obtidos com o Seis sigma. - 2ormao dedicada para os especialistas do programa. A"/ $e2e+,o )o ;(ojeto $eis $i3ma 5a seleo do pro!eto tem que se ter em conta os seguintes aspectos, tais comoM - Comple,idade do pro!eto. - 6 espao de trabalho 9scope: dever& ser dimensionado de acordo com as metas definidas inicialmente. - T importante estabelecer metas ambiciosas, mas concreti$&veis. - %ualifica/es de um pro!eto Seis SigmaM - E,iste uma falha entre a performance atual e a necess&ria. - 7 causa do problema desconhecida. A"1 Metas )e ;(ojetos $eis $i3ma - 3edu$ir o custo de fabricao. - 7umentar o #ndice de satisfao do cliente. - 3edu$ir o volume total de produtos com defeito. - 7umentar a efici ncia de processos eZou produtos.

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A"5 Fato(es .(:ti.os ;a(a a im;2ementa+,o - Elevado envolvimento da alta administrao da empresa Y liderana topdoUn. - 6 Seis Sigma falha se no houver uma forte empenho do Wn(mero umP da organi$ao. - Desto estratgica do processo de mudana associado ) implementao do Seis Sigma. - 6s sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma. - 3esultados dos pro!etos tradu$idos para a linguagem financeira. - 8ro!etos Seis Sigma associados )s metas priorit&rias da empresa. - =ivulgao, em todos os n#veis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados alcanados com o programa. - >so de ferramentas de an&lise apropriadas. - 8ra$os dos pro!etosM +dio 8ra$o Y quatro a seis meses. [ongo 8ra$o Y oito a do$e meses.

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B O(3ano3(ama )o 3(*;o $eis $i3ma" A est(*t*(a o(3aniCa.iona2 )o $eis $i3ma assenta na se3*inte est(*t*(aD

Sponsor

E,ecutivo Estratgico Snior que patrocina a iniciativa empresarial Seis sigma. Sendo esta uma estratgia top'doUn, do topo para a base, o empenho do l#der m&,imo da organi$ao ponto essencial para todo o processo. Ele tem que ser o maior entusiasta desta estratgia.

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C@am;ions 6s champions no sistema Seis Sigma so indiv#duos de n#vel hier&rquico elevado na organi$ao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso. Em organi$a/es maiores, o Seis Sigma ser& liderado em tempo integral por um champion que se!a, por e,emplo, o vice'presidente e,ecutivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser l#deres informais que utili$am o Seis Sigma em seu trabalho di&rio e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. 6s patrocinadores so donos dos processos e sistemas que a!udam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria Seis Sigma nas &reas pelas quais so respons&veis. Maste( B2a.EFbe2ts Este o mais alto n#vel de dom#nio tcnico e organi$acional. 6s master blac1' belts so a liderana tcnica do programa Seis Sigma. [ogo, precisam saber tudo que sabem os blac1'belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matem&tica na quais os mtodos estat#sticos se baseiam. 6s +aster blac1'belts t m de ser capa$es de prestar assist ncia aos blac1'belts na aplicao correta dos mtodos em situa/es inusitadas. E, dada ) nature$a de suas obriga/es, suas habilidades de comunicao e ensino so importantes quanto sua compet ncia tcnica. Sempre que poss#vel, a preparao estat#stica deve ser condu$ida somente por m&ster blac1'belts. =e outra forma, o familiar fenLmeno de Ppropagao de errosP pode ocorrer ou se!a, blac1'belts passam adiante os erros aos green'belts, que por sua ve$, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipas. Caso se!a necess&rio que blac1'belts e green'belts ministrem a preparao, somente o devem fa$er sob a superviso e orientao de master blac1belts. 8or e,emplo, pode ser preciso que os blac1'belts d em assist ncia ao m&ster blac1'belt durante discuss/es em sala de aula e nos e,erc#cios.

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B2a.EFbe2t 6s candidatos ao status de blac1'belt so indiv#duos com orientao tcnica e muito estimados por seus companheiros. =evem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudana organi$acional. 8odem provir de vasta gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como estat#sticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande variedade de ferramentas tcnicas em curto pra$o, os candidatos a blac1'belt provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matem&tica e uma base de an&lise quantitativa. Como parte da preparao, os blac1'belts recebem <CG horas de instruo em sala de aula, alm de treino individual nos pro!etos ministrado por master blac1'belts ou consultores. 6s candidatos a blac1'belt devemM sentir'se ) vontade com computadores* conhecer um ou mais sistemas operacionais, programas de gesto de bancos de dados, programas de apresentao e processadores de te,to* !& ter estudado algum dia mtodos estat#stico* saber utili$ar um ou mais pacotes de softUare de an&lise estat#stica. 6s blac1'belts buscam e,trair conhecimento aplic&vel do sistema de arma$enamento de informa/es da empresa. 8ara garantir acesso )s informa/es necess&rias, as atividades Seis Sigma devem, ali&s, estar integradas nos sistemas de inform&tica da organi$ao. 6bviamente, as habilidades e a preparao dos blac1'belts t m de ser viabili$adas por investimentos em softUare e hardUare. 5o fa$ sentido atrapalhar esses especialistas para economi$ar uns PtrocadosP com computadores ou softUare. G(eenFbe2ts Estes so os l#deres de pro!etos Seis Sigma capa$es de formar e facilitar equipas Seis Sigma e de gerar os pro!etos Seis Sigma desde a concepo at a concluso. 6s green'belts passam por cinco dias de preparao em sala de aula, numa programao condu$ida em con!unto com os pro!etos Seis Sigma e que engloba a

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concepo de pro!etos, ferramentas da qualidade, soluo de problemas e an&lise descritiva de dados. 6s champions Seis Sigma devem estar presentes na preparao dos green'belts. Em geral, os blac1'belts a!udam os green'belts a definir seus pro!etos antes, participam na preparao com os segundos e prestam'lhes assist ncia em seus pro!etos posteriores. 'G Mo)e2o DMAIC 6 Seis Sigma aproveita uma srie de mtodos comprovados e treina um pequeno grupo de l#deres internos, conhecidos como blac1'belts, at que atin!am alto n#vel de efici ncia na aplicao de tais tcnicas. Com certe$a, alguns dos mtodos utili$ados pelos blac1'belts so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de inform&tica. Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla =+7IC, ou =efine ' +easure ' 7nalQ$e ' Improve 'Control 9=efinir ' +ensurar ' 7nalisar ' Incrementar ' Controlar:, an&logo ao mtodo de ;%+ conhecido como 8=C7 98lanear'2a$er' Controlar'7gir:.

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''"' Eta;as )o DMAIC De4ini(D =efina com preciso as metas das atividades a melhorar 9problemas:. Elas sero os ob!etivos estratgicos da organi$ao, tais como maior participao no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. 5o @mbito operacional, uma meta poss#vel seria o aumento de produo de determinado departamento. 5o de pro!etos, as metas poderiam ser a reduo do n#vel de defeitos e o aumento de produo. 7plique mtodos para identificar oportunidades de melhorias potenciais. Me)i(D =etermine a locali$ao ou foco do problema. +ea o sistema e,istente. Estabelea par@metros v&lidos e confi&veis para a!udar a monitorar o progresso rumo )s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. >tili$e a an&lise de dados e,ploratria e descritiva para a!udar a entender os dados. Ana2isa(D 7nalise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre

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o desempenho atual do sistema ou processo e a meta dese!ada, isto a causa de cada problema. 7plique ferramentas estat#sticas para orientar a an&lise. Im;2ementa(D Incremente o sistema. Se!a, criativo para achar novas maneiras de fa$er as coisas melhor, de forma mais econLmica ou mais r&pida. >se pro!etos e outras ferramentas de plane!amento para implementar a nova abordagem. Empregue mtodos estat#sticos para validar a melhoria. Cont(o2a(D Controle o novo sistema. Institucionali$e o sistema aperfeioado modificando os sistemas de remunerao e incentivos, pol#tica, procedimentos de plane!amento das necessidades de material, oramentos, instru/es operacionais e outros sistemas de controle. 8ode ser interessante adaptar sistemas como IS6 AGGG para garantir que a documentao este!a correta. 6 ob!etivo garantir o sucesso cont#nuo das a/es implementadas.

'- Ten)Hn.ias m*n)iais )o $eis $i3ma - Crescente implementao do programa em &reas administrativas, de vendas e de servios. - 7daptao do Seis Sigma pela empresa como um todo Y principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes. - +aior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas. - Consolidao do conceito de que o programa Wveio para ficarP, no sendo apenas mais uma moda passageira na &rea da qualidade. '/ IEst*)o )e Caso ' /M )o B(asi2J HI$TORIA DA /M Em <AGF surgia a +innesota +ining +anufacturing CompanQ, no estado de +innesota, Estados >nidos. 7ps um dif#cil comeo, marcado pela falta de sucesso do primeiro produto, um mineral abrasivo chamado corindo, a -+ demonstrou ser

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uma empresa capa$ de superar qualquer desafio, proporcionando solu/es inovadoras que tornam a vida das pessoas mais f&cil, melhor e mais segura. Em <A.C, a -+ se instala no 0rasil com uma pequena f&brica na cidade de Campinas, comeava a produo brasileira da Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda. E& JH anos no 0rasil, a -+ investe em tecnologia para oferecer as solu/es mais inovadoras para satisfa$er as necessidades do mercado. 7o longo dos anos, a -+ tem trabalhado no mundo para melhorar a vida das pessoas por meio de suas solu/es, mantendo um forte relacionamento com as comunidades onde est& inserida. $EI$ $IGMA NA /M Po(6*e $eis $i3maK Seis Sigma fornece uma linguagem acess#vel a todos Y dentro da empresa Y para facilitar a obteno dos resultados. 7 -+ mudou de v&rios sistemas de gerenciamento de qualidade para um, Seis Sigma. 2oi criado uma abordagem uniforme, envolvendo toda a empresa, visando aumentar a competitividade e melhorar a efici ncia. 6 aperfeioamento do processo trar& benef#cios significativos, incluindo clientes mais satisfeitos, crescimento nas vendas, diminuio dos custos, maior circulao de dinheiro, e uma organi$ao mais r&pida e respons&vel. 6 resultado ser& mais forte e competitivo, oferecendo maior qualidade e inovao, novos produtos e melhor atendimento aos clientes, e maiores oportunidades para os funcion&rios, como tambm maior retorno aos acionistas. Lis,o Ge(a2 ;udo o que feito envolve um processo, desde desenvolvimento de novos produtos at processamento de ordens dos clientes, de fa$er uma venda a confeccionar um produto. ;er essa viso do trabalho um passo importante para entender como Seis Sigma trabalha. Cada processo possui variao, tudo num processo que provoque um resultado inesperado. 4ariao natural e esperada. 4ariao em e,cesso,

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entretanto, gera defeitos, que se referem a produtos e servios que no atendem as e,pectativas dos clientes. 3edu$ir a variao o trabalho da Equipe pro!eto Seis Sigma. 6 grupo liderado por ;resemistas \ treinados em medidas estat#sticas, resoluo de problemas e liderana. 7 equipe pro!eto segue o modelo de melhoramento =+7IC. 7 estratgia adotada pela -+ na implantao do Seis Sigma agressiva e enrgica, levando a uma rapide$ na reali$ao do lanamento do pro!eto, assim buscando perceber os benef#cios mais cedo. 3ealmente o Seis Sigma foi implantado num ritmo acelerado, provavelmente mais r&pido do que qualquer outra empresa. 7 implantao dos Seis Sigma na -+ do 0rasil seguiu C fases preliminar, tais comoM

Fases )a Im;2anta+,o )o $eis $i3ma na /M )o B(asi2 8ara alcanar as metas proposta ) empresa necessita do apoio e dedicao de todos os funcion&rios. [evando'se em conta o fundamental apoio de seus

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funcion&rios, a empresa conscienti$ou os mesmos da real import@ncia de se familiari$ar com os procedimentos desta nova metodologia. 6s ob!etivos prim&rios so direcionados as - &reas estratgicas, buscando acelerar o crescimento, redu$ir custos, melhorar o gerenciamento de verbas. Cada unidade de trabalho ir& se concentrar em t&ticas que iro afetar drasticamente essas &reas. 6 resultado final ser& uma comerciali$ao mais r&pida e em tempo redu$ido, aumento da produtividade e diminuio de custos, e melhor aproveitamento de capital. 6 plano global da implementao do Seis Sigma de transformar os negcios, melhorar os processos, solucionando problemas por meio da capacitao dos funcion&rios com os novos conceitos de gesto. Seis Sigma dever& ser a (nica linguagem pr&tica por todos dentro da -+. Essa mudana na cultura ser& feita aos poucos, envolvendo cada funcion&rios em seu momento adequado. 7s vantagens que o Seis Sigma tra$ para empresa so muitos significativos, redu$indo em at BGI o desperd#cio, proporcionado mudanas profundas na cultura da empresa e em sua maneira de conceber os negcios, devido ) participao de alta administrao e aos profundos treinamentos e,igidos. 5a pr&tica esses resultados geraro uma maior satisfao dos clientes, um fatia maior de mercado e mais lucratividade, assim permitindo que a -+ salte ) frente de seus concorrentes. P(ojetos na /M )o B(asi2 Com ob!etivo de redu$ir o percentual de perdas de uma fam#lia de fitas eltricas, o Green Belt 92ai,a 4erde: da &rea desenvolveu um pro!eto Seis Sigma para esta necessidade. 6 pro!eto foi lanado em setembro de FGGF com pra$o de finali$ao em maro do FGG-. 6 ob!etivo central era a reduo de perdas de fitas eltricas, buscando sempre melhorar a qualidade e consist ncia da mesma. 7s metas impostas foram de uma reduo de <H,AI de perdas e um ganho com a reduo -GI no valor unit&rio.

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6 pro!eto utili$ou a metodologia =+7IC como base de seu desenvolvimento, que divide o pro!eto em cinco fases. 7 primeira fase, =efinir, foram identificados os problemas e os ob!etivos do pro!eto. 7 segunda fase, +edir, foi para mensurar o desempenho do processo, identificando F-A vari&veis de entrada. 7travs de ferramentas estat#sticas foram selecionadas JB vari&veis cr#ticas do processo. 7s ferramentas estat#sticas utili$adas foram as matri$es de causa e efeito e os mapas de processo. 7inda na segunda fase so reali$adas auditorias para comprovar a veracidade das JB vari&veis criticas, onde todas receberam conformidade. 7 terceira fase, 7nalisar, foram estudadas as JB vari&veis cr#ticas do processo atravs da ferramenta Multi Vari onde foram selecionadas apenas <. vari&veis cr#ticas. 5esta fase tambm foi feita uma nova seleo das vari&veis cr#ticas utili$ando o 2+E7, que identificou B vari&veis criticas. =entre essas B 9oito: foram destacadas - vari&veis chaves. 5a quarta fase, +elhorar, foram desenvolvidos pro!etos de e,perimentos =6E: nas B vari&veis criticas, que au,iliaram no melhoramento das mesmas. E na quinta fase, Controlar, foi desenvolvido um sistema de monitoramento e acompanhamento do processo aplicado. Segundo o Green Belt 92ai,a 4erde: respons&vel pelo pro!eto o ob!etivo de reduo de perda de <H,AI foi alcanado e que a reduo do preo unit&rio foi acima do plane!ado, alcanando -<I de ganho. Este pro!eto teve o envolvimento de um Black Belt 92ai,a 8reta:, um Green 0elt 92ai,a 4erde:, dois Champions 9Campe/es:, um Process O ner 92uncion&rio que ir& dar manuteno no processo aps a concluso o pro!eto: e oito !eans Mem"ers 9+embros do ;ime:. Em meados de !unho de FGG<, na f&brica de Sumar, foi lanado por um Black Belt 92ai,a 8reta: da equipe do 0rasil o pro!eto W3eduo de 8erdas de Correias de 7brasivosP. 6 trabalho contou com uma equipe de muito peso, sendo todo o pessoal da 8roduo e do 8lane!amento de 7brasivos, para sua implementao.

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6 propsito do pro!eto era analisar e detectar as causas das perdas de 7brasivos. Ele foi dividido em etapas. 6 quadro < representa estas etapas.

Eta;as )a an92ise e i)enti4i.a+,o )as .a*sas e ;e()as )e Ab(asivos Com o apoio dos operadores da &rea de 7brasivos, !& em de$embro foi conseguido um timo resultado, garantindo <JI da reduo prevista. Segundo o gerente da &rea o comprometimento de todos em chegar nos JGI era muito grande. 8ortanto com a implementao total do pro!eto, as perdas cairo para JGI como plane!ado. 8ara o Black Belt 92ai,a 8reta: respons&vel pelo pro!eto, o Seis Sigma mudou o comportamento gerencial e trou,e muitas melhorias. 7 aplicao da metodologia Seis Sigma neste pro!eto mantm a -+ do 0rasil no mesmo n#vel de qualidade desenvolvido anteriormente pela -+ do Canad&. Sabe'se que esse trabalho necessita da adeso de todos, com urg ncia, pois at !ulho de FGG< a empresa pretendia e,portar para v&rios pa#ses produtos desta linha. =evido resultados alcanados a -+ conseguiu concreti$ar seu ob!etivo proposta para este pro!eto. 6utro pro!eto conclu#do e que trou,e muitos benef#cios, foi desenvolvido na &rea de 6E]ES= 9Ocucupational #eelth $ %nvironmental &a'et( Divison : da f&brica de Itapetininga, com a responsabilidade de <G Champions. 6 ob!etivo de redu$ir pela metade o tempo necess&rio para a importao mar#tima dos produtos dos Estados >nidos e Napo, foi atingido. Esta melhoria permitiu um melhor servio ao cliente e, sobretudo, uma dr&stica reduo dos estoques da &rea, uma ve$ que os materiais importados constituem HGI do invent&rio total da unidade de negcio.

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T um pro!eto que fa$ parte de um plano global da empresa para redu$ir pela metade o invent&rio total da -+ no mundo, nos pr,imos dois anos. Este pro!eto foi implantado no final de !ulho e implicou em cinco frentesM <. 3acionali$ao de produto e an&lise de estocabilidade, F. 3eduo de ciclo de manufatura, -. 3eduo do lead time, .. 3eduo de invent&rio de matria'prima, J. Derenciamento de pulm/es de invent&rio. 7 -+ conseguiu adequar seu tempo de processo de desembarao de mercadoria e recebeu da 3eceita 2ederal o direito de utili$ar o 0lue [ine, um regime especial no qual permite que a mercadoria se!a liberada no mesmo dia que o produto chega ao portoZ aeroporto. 6utra ao que foi reali$ada para conseguir atingir os ob!etivos estabelecidos no pro!eto foi ) implementao de um plane!amento colaborativo entre -+ do 0rasil e fornecedores, para que eles disponibili$assem seus produtos mais r&pidos para a -+. 2oi trabalhada tambm a log#stica dos materiais, estabelecendo novas regras de consolidao de carga e mudando o armador 9navio: respons&vel por tra$er produtos do Napo. Com estas medidas conseguiu'se redu$ir o lead'time mdio de importaoM ' -+ Europa ^ -C,A I ' -+ >S7 ^ J<,A I 6 pro!eto trou,e uma reduo nas despesas de importao e uma reduo de invent&rios. 7lguns fatores deste pro!eto foram relevantes para o sucesso do trabalho desenvolvidoM ' 7n&lise da licena de importao 9provid ncia para que uma licena fosse feita e emitida no momento certo e dentro de um limite de m&,ima acur&cia poss#vel:. ' 7n&lise para a diminuio do tempo de espera do produto no porto.

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' Estabelecimento da 0lue [ine, a qual possibilita que o produto chegue no 0rasil e venha direto para a -+ ' =esenvolvimento de softUare que permite a 3eceita 2ederal auditar remotamente os estoques da -+. ' Estudos sobre a disponibilidade da fonte de suprimentos Y em mdia eram .J dias de produo. ' Estudos sobre a log#stica, onde ficou definido novas regras de consolidao de containeres. ' 7n&lise e adequao dos agentes de cargas no Napo. 7 e,peri ncia adquirida tambm permitir& ao time do Seis Sigma levar seus conhecimentos e aplicabilidade do pro!eto para as &reas de +anufatura da [i,a =_&gua e da +anuteno de 7brasivos. 7 metodologia do Seis Sigma fe$ com que a companhia encontrasse suas prioridades, realmente buscando definir os fatores cr#ticos para sobreviver'se e crescer no mercado. 8ara os envolvidos nos pro!etos, a partir de FGG-, a -+ do 0rasil poder& tomar decis/es baseando'se em dados e an&lises estat#sticas. Isto, claro, facilitar& o trabalho de todos, comprovando que a ferramenta Seis Sigma veio para a!udar. Res*2ta)o )o $eis $i3ma em o*t(as o(3aniCa+Mes 7ps a implantao da metodologia Seis Sigma na DE, Nac1 Oelch, CE6 9Chief E,ectuive 6fficer : da empresa, reuniu um grupo de funcion&rios sem precedentes para identificar e corrigir problemas, em toda a DE, utili$ando as aptid/es para c&lculo aprendidas no treinamento Seis Sigmas. 6s resultados foram assombrosos. =e acordo com dados da empresa, s nos (ltimos tr s anos a DE economi$ou >SK B bilh/es. Segundo 735=; 9FGGF: com a sucesso de Oelch ficou a duvida se seu sucessor iria continuar investindo em pro!etos Seis Sigma. Com certe$a essa duvida no se confirmou, pois NeffreQ 3. Immelt, o sucessor de Oelch, investiu >SK CGG milh/es em pro!etos Seis Sigmas em FGGF ' principalmente, com os sal&rios de . mil peritos em Seis Sigmas em tempo integral, alm de <GG mil funcion&rios que

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receberam treinamento b&sico. Em con!unto, essa gente toda tem como meta obter mais >SK F,J bilh/es de economia. 7lm disso, a DE est& enviando equipes Seis Sigmas a clientes como =ell Computer e Oal'+art, para a!ud&'las a eliminar desperd#cios estimados pela DE em mais de >SK < bilho.

CON$IDERA%NE$ FINAI$ 7 abordagem deste artigo visou apresentar a metodologia de trabalho da ferramenta Seis Sigma, mostrando que o processo de busca pela qualidade e reduo de custo mais eficiente, atualmente, que as empresas podem adotar. 6s resultados deste artigo confirmam que o Seis Sigma uma metodologia que se encai,a em qualquer tipo de empresa, se!a ela de grande, mdio ou pequeno porte. 8orem h& restri/es para o uso desta ferramenta, como por e,emplo o alto custo de implementao que inviabili$a a adoo desta metodologia por parte das pequenas e at mesmo das mdias empresas. 7pesar deste alto custo, o Seis Sigma, tendo em si uma e,atido para com seus resultados, trar& lucro para estas empresas. +as como dito anteriormente para atingir o sucesso, preciso trabalhar detalhadamente, fa$endo treinamentos e envolvendo todos da empresa. 7tualmente, esta metodologia mais utili$ada pelas grandes empresas, estas que buscam uma vantagem competitiva em seu mercado de trabalho.

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'1 IEst*)o )e Caso - Listeon Po(t*3*esaJ Com vista a uma melhor compreenso desta filosofia ser& apresentado o WCase StudQP para um visuali$ao dos mtodos referidos anteriormente, esta Fi2oso4ia est9 im;2anta)a no meio in)*st(ia2O neste .aso na Listeon Po(t*3*esaO Lt)a" =efinio de fases

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Esquema sobre as atividades e ferramentas da fase de definir:

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NOVAS FILOSOFIAS DA QUALIDADE / SEIS SIGMA Esquema sobre as atividades e ferramentas da fase de medio:

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Fase )e an92ise

P*a)(o )e Objetivos

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Es6*ema sob(e as ativi)a)es e 4e((amentas )a 4ase )e an92iseD

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Fase )e im;2ementa+,o

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Es6*ema sob(e as ativi)a)es e 4e((amentas )a 4ase )e im;2ementa+,oD

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Fase )e .ont(o2e

O;e(a+Mes )e .ont(o2e )*(ante a monta3em )e 2entes

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Es6*ema sob(e as ativi)a)es e 4e((amentas )a 4ase )e .ont(o2e

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'5 Con.2*s,o 6 sistema Seis Sigma centra'se na melhoria da qualidade 9reduo do desperd#cio: ao a!udar as organi$a/es a produ$ir de melhor forma, mais r&pida e mais econLmica. Em termos tradicionais, o Seis Sigma focali$a a preveno de defeitos, a reduo dos tempos de ciclo e a economia de custos. 7o contr&rio das redu/es de custos descuidados, que redu$em valor e qualidade, o Seis Sigma identifica e elimina custos do desperd#cio. Em geral, esses custos so e,tremamente elevados em empresas que no o utili$am. Empresas que operam em n#veis - Sigma ou . Sigma geralmente gastam entre FJI e .GI de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m& qualidade. Empresas que operam em Seis Sigma geralmente gastam menos de <I de suas receitas para consertar problemas. 8ara atingir tal meta, utili$amos um con!unto de tcnicas comprovadas !untamente com um quadro de l#deres tcnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como blac1 belts para que cheguem a um alto n#vel de efici ncia na aplicao dessas tcnicas. ;ambm se inclui um modelo de melhoria do desempenho constitu#do por cinco passosM definir, medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla =+7IC. 7 concluir queremos salientar o fato de este mtodo contribuir bastante para a evoluo dos nossos conhecimentos no conte,to do @mbito do nosso curso e sua aplicao na vida profissional.

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'8 Bib2io3(a4ia 0etter +anagementM UUU.bettermanagement.com Isi, SigmaM UUU.iSi,Sigma.com Si, SigmaM UUU.C Sigma.com 875=E, 8eter S., 5E>+75, 3obert 8. e C74757DE, 3onald 3., Estratgia Seis SigmaM como a DE, a +otorola e outras grandes empresas esto aguando seu desempenhoM 3io de NaneiroM %ualitQmar1, FGG<.