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OUTUBRO DE 2013 VOLUME 27, NMERO 10

NETWORK

TORNANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSVEL PARA O SUCESSO NOS NEGCIO

COMO ENFRENTAR OS ESTOUROS NO ORAMENTO PGINA 22 ALAVANCANDO OS MEMBROS COM BAIXO DESEMPENHO PGINA 34 PROJETOS DE CARROS ELTRICOS GANHAM IMPULSO PGINA 50 CONSTRUINDO SEGURANA NOS PORTFLIOS E PROJETOS PGINA 56

DEFININDO O RUMO:
A ANLISE DE REQUISITOS ORIENTA O SUCESSO DO PROJETO
PGINA 40

OS.

Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madri, Espanha

Principal
OUTUBRO DE 2013 | VOLUME 27 NMERO 10

28
Por Rachel Bertsche
FOTO POR CARLOS SPOTTORNO

Na Corda Bamba Comunicao e controle ajudam gerentes de projetos a encontrarem um equilbrio entre o gerenciamento de custos e o cumprimento de metas.

Em Destaque
OUTUBRO DE 2013 | VOLUME 27, NMERO 10

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Alavancando Membros com Baixo Desempenho


Defenda seu projeto destes quatro tipos de membros com baixo desempenho e aprenda como faz-los melhorar.
Por Meredith Landry

Traando o Rumo

Reunir e analisar os requisitos do projeto exige uma mentalidade estratgica e fortes habilidades comunicativas.
Por Sarah Fister Gale

Recarregando as baterias

Finalmente, os veculos elctricos esto ganhando velocidade mas esto tendo que passar por muitas lombadas no meio do caminho.
Por Elizabeth Ecker

Por trs das Barricadas

A segurana no mais territrio apenas do departamento de TI. Veja aqui como proteger organizaes.
Por Clay Dillow

Abrindo Caminhos

Para atrair talentos, as organizaes precisam estabelecer um plano de carreira para gerentes de projetos.
Por Kevin Allen

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Leia tambm
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DE PONTA
10 Mergulho Profundo  Projetos de veculos subaquticos autnomos esto transformando a oceanografia. 13 Salvadores do Espao Equipes de projetos defendem o planeta. 14 Roupas Limpas e Ecolgicas  Empresas do setor de vesturio ganham eficincia graas a projetos de sustentabilidade. 15  Plano para Canal Divide a Nicargua Bilionrio independente apoia canal para rivalizar com o canal do Panam, mas encontra diversos obstculos para o projeto.

TORNANDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS INDISPENSVEL PARA O SUCESSO NOS NEGCIOS.

AINDA NESTA EDIO


8 Feedback  Profissionais de Projeto vo para as redes sociais.

VOZES
20 Na Dianteira Tempo de Qualidade  Daniel Bharadwaj, PMP, Billtrust, Hamilton, Nova Jersey,EUA 22 Ferramentas de projeto Passando dos limites 24 Nas trincheiras Pontos de Discusso Por Peggy Pleasant, PMP

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19 Mtricas Com um grande evento esportivo a caminho, o Catar planta metas verdes. 68 LojaPMI Traduzindo um objetivo estratgico em uma tarefa de projeto gerencivel. 72 Crditos Finais Um projeto ilumina uma cidade.

16 Reino Mdio Uma crescente classe mdia de consumidores incentiva novos projetos na China. 16 Decifrando o que as Fraldas Querem Dizer Tecnologia para ser vestida aposta em consumidores ainda no bero.

COLUNISTAS
25 O Gerente de Projetos gil gil, mas sem Anarquia Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor Colaborador 26 O Negcio dos Projetos Estreitando o Campo Por Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Editor Colaborador 27 Gerenciando a Maturidade De Baixo para Cima Por Deborah A. Dell, PMP

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NETWORK
EQUIPE PMI
Vice-Presidente, Gerenciamento de Marca Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org Editor Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org Editor-Chefe Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org Supervisor de Produo de Publicaes Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org Setor de Peridicos Natasha Pollard; natasha.pollard@pmi.org Feedback do Leitor: editorial@pmi.org Livraria: bookstore@pmi.org Traduo e Diagramao Lngua 2; secretaria@lingua2.com.br

A REVISTA PROFISSIONAL DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE


PUBLICAO & ASSOCIAO A PM Net work (ISSN 1040-8754) publicada mensalmente pelo Project Management Institute. APM Network impressa nos EUA pela Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. As despesas postais peridicas so pagas na Newtown Square, PA 19073-3299 e nas demais agncias de correio. Contrato canadense n 40030957. Administrador de correspondncia: envie alteraes de endereo para PM Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA. Telefone +1 610 356 4600, fax +1 610 482 9971. A misso da PM Network facilitar a troca de informao entre profissionais da rea de gerenciamento de projetos e programas, fornecer ferramentas prticas e tcnicas, e atuar como um frum para discusso de tendncias e questes emergentes. Todos os artigos publicados na PM Network representam as opinies dos autores e no necessariamente do PMI. O valor da assinatura para membros de US$ 42/ano e est includa na anuidade. O PMI uma organizao profissional sem fins lucrativos que se dedica ao avano dos conhecimentos na rea do gerenciamento de projetos. A associao ao PMI aberta a todos os interessados mediante uma taxa anual de US$ 129. Para obter informaes sobre a associao e os programas do PMI, ou para comunicar alterao de endereo ou de problemas com a sua assinatura, entre em contato com:

EDITORES COLABORADORES
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, LeadingAgile Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Management Solutions Group Inc. Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Positively Project Management Roberto Toledo, MBA, PMP, Alpha PM Consulting

CONSELHO DE ADMINISTRAO DO PMI 2013


Presidente Deanna Landers, MBA, PMP +1 303 378 8459, deanna.landers@bod.pmi.org Vice Presidente Ricardo Triana, PMP +1 305 778 9091, ricardo.triana@bod.pmi.org Secretrio/Tesoureiro e Presidente da Comisso de Superviso de Desempenho Zbigniew J. Traczyk, MSc, MBA, PMP +48 601 606729, zbigniew.traczyk@bod.pmi.org Presidente da Comisso de Superviso de Desenvolvimento de Estratgia Steve DelGrosso, MSc, PMP +1 919 848 6986, steve.delgrosso@bod.pmi.org
 ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE P 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299EUA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971 E-mail: customercare@pmi.org Ligao gratuita: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canad) / 1 800 563 0665 (Mxico) Centro de Servio do PMI sia-Pacfico Cingapura Tel: +65 6496 5501 / E-mail: customercare.asiapac@pmi.org Centro de Atendimento do PMI na Europa, Oriente Mdio e frica (EMEA) Lelystad, Holanda Tel: +31 320 239 539 / E-mail: customercare.emea@pmi.org Nmeros de ligao gratuita 00 800 7464 8490: ustria, Blgica*, Bulgria*, Repblica Tcheca*, Dinamarca, Estnia*, Finlndia, Frana, Alemanha, Hungria, Islndia, Irlanda, Itlia, Letnia*, Litunia*, Luxemburgo, Malta*, Holanda, Noruega, Polnia, Portugal, Repblica Eslovaca*, Eslovnia*, Espanha, Sucia*, Sua, Reino Unido, Vaticano 00 800 4414 3100: Chipre, Grcia 07 810 800 7464 8490: Rssia* +31 320 239 539 (ligao com cobrana): Andorra, Bielorrssia, Bsnia e Herzegovina, Crocia, Liechtenstein, Macednia, Moldvia, Mnaco, Romnia, Srvia e Montenegro, Ucrnia *Nestes pases, use o nmero com cobrana (+ 31 320 239 539) para ligaes de telefones celulares. Centro de Atendimento ndia do PMI Nova Deli, ndia Tel: +91 124 4517140 / E-mail: customercare.india@pmi.org OUTROS LOCAIS Pequim, China; Bangalore, ndia; Bruxelas, Blgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emirados rabes Unidos; Mumbai, ndia; Porto Alegre, Brasil; Rio de Janeiro, Brasil; Shenzhen, China; Washington, D.C., EUA Veja www.PMI.org/AboutUs/Pages/Customer-Care.aspx para detalhes de contato. CONTRATO DE ENVIO DE PUBLICAES N 40030957 Endereos no Canad com impossibilidade de entrega, enviar para: Circulation Department /PO Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7 2013 Project Management Institute, Inc. Todos os direitos reservados. Todos os direitos reservados. PMI, o logo do PMI, Fazendo o gerenciamento de projetos indispensvel para o sucesso nos negcios PMI Today, PM Network, Project Management Journal, PMBOK, CAPM, Profissional Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM), PMP, o logo PMP, PgMP, Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP), PMI-RMP, Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI (PMI-RMP), PMI-SP, Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI (PMI-SP) e OPM3 so marcas registradas do Project Management Institute, Inc. Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) marca de servios do Project Management Institute, Inc. nos Estados Unidos e/ou outros pases. PM Network aceita sugestes para artigos e fontes de pesquisa. Nossos artigos so escritos por jornalistas profissionais. Entre em contato com a diretora editorial da Imagination, Cyndee Miller ou com o editor-chefe da PMI, Dan Goldfischer, para enviar ideias e sugestes. Se voc est interessado em enviar artigos para a Plataforma de Conhecimento do PMI, localizado em www.PMI.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx, entre em contato com Dan Goldfischer. Para mais informaes, acesse www.PMI.org/en/Knowledge-Center/Publications-PM-Network.aspx. Artigos publicados no refletem necessariamente as opinies da revista ou do Project Management Institute. A PM Network no se responsabiliza por perdas, danos ou qualquer outro prejuzo relacionado a originais ou outros materiais no solicitados. VERSO DIGITAL A verso digital desta edio est disponvel para membros do PMI. Para ter acesso, visite em www. PMI.org, selecione Knowledge Center, e, ento, Back Issues na biblioteca online. A verso digital da PM Network tambm pode ser acessada em dispositivos Android, iPad, iPhone e iPod Touch, por meio do aplicativo da PM Network. SERVIO DE ATENDIMENTO AO LEITOR
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DIRETORES
Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP +966 505 414 385, mark.dickson@bod.pmi.org Jane Farley, MSc, FPMINZ, PMP +64 21 890 254, jane.farley@bod.pmi.org Herman Gonzalez, PMP +1 647 628 2158, herman.gonzalez@bod.pmi.org Deena Gordon Parla, PMP +90 533 511 4462, deena.gordon.parla@bod.pmi.org Jon Mihalic, PMP +1 703 216 2548, jon.mihalic@bod.pmi.org Peter Monkhouse, BSc(Eng), MBA, PEng, PMP, Immediate Past Chair +1 416 702 9574, peter.monkhouse@bod.pmi.org William Moylan, PhD, PMP +1 248 473 5451, william.moylan@bod.pmi.org Antonio Nieto-Rodriguez, MBA, PMP +32 479 80 94 18, antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org Beth Partleton, PMP +1 262 337 1097, beth.partleton@bod.pmi.org Cheryl J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP +1 206 551 5307, cj.walker.waite@bod.pmi.org Diane White, MA, SCM, PMP +1 813 416 1665, diane.white@bod.pmi.org

SERVIOS DE PUBLICAO
Imagination, Chicago, Illinois, EUA Presidente, CEO James Meyers; jmeyers@imaginepub.com Diretor-Chefe de Contedo Karen Budell; kbudell@imaginepub.com Vice-Presidente Executivo Rebecca Rolfes; rrolfes@imaginepub.com Diretor-geral, Contedo Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com Diretores de Contedo Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com Estrategista de Contedo Cecilia Wong; cwong@imaginepub.com Editor Snior Novid Parsi; nparsi@imaginepub.com Editores Louis La Plante; llaplante@imaginepub.com Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com Diretor de Arte Snior Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com Diretor de Produo Kelley Hunsberger; khunsberger@imaginepub.com Gerente de Projetos de Impresso Katie Molter; kmolter@imaginepub.com

DIRETOR EXECUTIVO DA EQUIPE


Presidente & Diretor Executivo Mark A. Langley +1 610 356 4600, mark.langley@pmi.org

[LINKEDIN]
GERENCIAMENTO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFLIO DO PMI

Progresso Natural
[FACEBOOK]
Hamid Ainkorer pergunta: Um gerente de projetos de TI deve ter um background em negcio ou em tecnologia? Eric McMillan responde: Gerentes de projetos com background em negcio so um pouco melhores para responder s expectativas tanto dos clientes internos quando dos externos. Isso porque os patrocinadores e os demais atores, muitas vezes, expressam as suas expectativas, queixas e meios de medir o sucesso do projeto usando termos de negcios. Isto no quer dizer que projetos muito tcnicos sejam menos importantes ou menos relevantes. A conversa em torno da tecnologia ser um desao para o gerente de projetos menos es-

Conectando
maior impacto?

O PMI perguntou aos prossionais de projeto: se as mdias sociais ajudaram a melhorar suas habilidades de gerenciamento de projetos, qual rea teve

Networking Prossional

pecializado em tecnologia? Sim, com certeza. Pode ser necessrio ter um parceiro especialista no assunto ao lado do gerente de projetos. Richard M. Wheeler responde: Na minha experincia, empresas muito grandes frequentemente colocam pessoas que no so da rea de tecnologia como responsveis em projetos de tecnologia, seguindo a ideia de que gerenciamento gerenciamento. No entanto, sem um background signicativo na indstria e na tecnologia do projeto, o
Compartilhar conhecimentos e ferramentas

gerente no pode controlar ou representar o projeto de forma competente nas reas de escopo e qualidade.

[VOZES NO BLOG DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS]


Em The Art of Active Listening, Jorge Valds Garciatorres, PMP, diz que os prossionais de projetos precisam ser melhores em ouvir do que em falar.
Grupos e sesses de estudo on-line

Marc Wong responde: Deno o ato de ouvir como a arte e a prtica de pr algum para falar, pensar e sentir necessidades frente das nossas. D s pessoas uma oportunidade de pensar e expressar suas ideias e preocupaes sobre o projeto. Muitas vezes, til ser uma caixa de ressonncia e deixar as pessoas falarem sobre as etapas do projeto.

Colaborao e comunicao da equipe

FAA-SE OUVIR
Quer compartilhar suas ideias sobre o gerenciamento de projetos? Procure os tpicos de discusso postados pelos editores das publicaes do PMI no Grupo no LinkedIn sobre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portflios do PMI. Sua resposta poder estar em uma publicao do PMI.

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dePon
Veculos subaquticos autnomos como o Autosub6000 esto tornando os rduos projetos de pesquisa marinha mais fceis de executar.

postos de trabalho nos EUA est relacionado com o mar.

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FOTO CORTESIA DO CENTRO NACIONAL DE OCEANOGRAFIA

o nmero de misses que um AUV pode realizar em um ano

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6.000 metros
Profundidade mxima para um AUV (19.685 ps)

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Mergulho Profundo
Se a oceanograa traz mente um cientista solitrio, em p no convs de um navio varrido pelo vento, hora de repensar esta imagem antiga. A tecnologia dos veculos subaquticos autnomos (AUV autonomous underwater vehicle) est mudando a maneira como os cientistas conduzem as pesquisas marinhas em guas profundas, transformando suas longas viagens pelo oceano em coisa do passado. Os AUVs podem fazer o trabalho de um navio com menos custo e com mais qualidade , fazendo com que os cientistas possam se dedicar a projetos de pesquisa marinha mais desafiadores. Os AUVs so submarinos em miniatura que mergulham a profundidades de at 6.000 metros (19.685 ps). Ao contrrio da gerao anterior de veculos operados remotamente, os AUVs no exigem monitoramento humano constante. Enquanto o AUV se move, a instrumentao de bordo registra as imagens e coleta dados que, antes, eram arduamente recolhidos pelo navio ou por instrumentos rebocados por ele. Um grande nmero de avanos tecnolgicos est por trs desta mudana necessria, diz Russell Wynn, PhD, cientista-chefe do grupo de sistemas marinhos autnomos e de robtica (MARS) do Centro Nacional de Oceanografia de Southampton, na Inglaterra. H tambm incentivos para a adoo dos AUVs. Com o aumento dos custos dos combustveis e a escassez de navios de pesquisa disponveis, os estudos feitos com o uso de navios esto se tornando mais difceis para financiar, diz o Dr. Wynn. Ele acrescenta que, no Reino Unido, o custo para contratar um navio de 100 metros de at 20.000 por dia. Entretanto, h uma necessidade crescente de mais e melhores projetos de pesquisa marinha. Navios ocenicos atualmente transportam 90% de todo o comrcio global e, s nos Estados Unidos, onde a economia martima contribui com US$ 258 bilhes para o PIB anualmente, um em cada seis postos de trabalho est relacionado com o mar, segundo o Departamento de Comrcio dos EUA. Mesmo com o aumento mundial da dependncia dos oceanos, apenas uma pequena frao da vasta gama de aplicaes cientficas, ambientais e comerciais oferecida pelos AUVs tem sido realizada. medida que o nosso uso do oceano aumenta, os pases e as corpora-

medida que o nosso uso do oceano aumenta, os pases e as corporaes passam a ter grandes obrigaes de monitorar o ambiente marinho. A tecnologia autnoma pode reduzir a nossa dependncia de navios para executar tais tarefas, aumentando potencialmente a quantidade e a resoluo dos dados que coletamos.
Russell Wynn, PhD, Centro Nacional de Oceanograa, Southampton, Inglaterra

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dePonta

20.000 por dia


es passam a ter grandes obrigaes de monitorar o ambiente marinho, diz o Dr. Wynn. A tecnologia autnoma pode reduzir a nossa dependncia de navios para executar tais tarefas, aumentando potencialmente a quantidade e a resoluo dos dados que coletamos.

No Reino Unido, contratar um navio de 100 metros custa at

N de Marinheiro

Em que medida os veculos autnomos so melhores que os navios para a coleta de dados? Para descobrir, no ano passado, o MARS lanou um projeto Resgate do Autosub6000 de testes em duas fases A Pleno Vapor usando os AUVs . Os testes Do outro lado do oceano, nas guas costeiras de Marthas do novo AUV e do planaVineyard, em Massachusetts, no EUA, funciona o Pioneer dor foram apoiados pelo Array, um projeto de cinco anos que testa os limites das Fundo de Parcerias e Propossibilidades dos AUVs. O projeto, que faz parte da rede vas Estratgicas (SEPF) do de sistemas de monitoramento marinho planejada pela Departamento para o Meio Ocean Observatories Initiative, usar trs AUVs para Ambiente, Alimentao e estudar processos de troca na plataforma continental. A Agropecuria (DEFRA) do matriz ser instalada em trs fases. Com lanamento para Reino Unido, e terminaro novembro, a previso de que ela esteja em operao em 2014. O objetivo exatotal no incio de 2015. minar a vida marinha no Os AUVs sero implantados em estaes de acoplaHaig Fras, um afloramento mento submarino, na fase final, diz Glen Gawarkiewicz, rochoso no mar Cltico, PhD, cientista chefe da Woods Hole Oceanographic Inscom o intuito de ajudar a titution, em Massachusetts, e lder da equipe que criou o determinar futuras estraprojeto conceitual para a matriz. tgias de monitoramento. Boias de superfcie equipadas com painis solares e Localizado a mais de 100 km de distncia da costa geradores elicos esto ligados por cabos s estaes de acoplamento submada Inglaterra, a uma profundidade de 100 metros, a rino, permitindo que os AUVs recarreguem suas baterias. Os cticos questioestrutura cercada por sedimentos soltos e sujeito nam a viabilidade da implantao de AUVs de prazo to longo, que realizar a fortes turbulncias da gua, criando desafios para mais de 50 misses por ano. Mas o Dr. Gawarkiewicz est confiante de que a a navegao, bem como para a visibilidade subtecnologia boa. aqutica. Se o projeto tiver sucesso, ele pode ajudar os meteorologistas a compreenOs dados do Fras Haig foram coletados em der e prever melhor as tempestades tropicais, como o furaco Sandy, que caumeados de 2012, usando uma nave de pesquisa sou danos estimados em US$ 50 bilhes no final de 2012. Os dados coletados a para orientar a futura avaliao do local como uma partir do Pioneer Array tambm estaro disponveis gratuitamente para todos zona de conservao marinha. Em setembro de os pesquisadores interessados, o que, segundo o Dr. Gawarkiewicz, representa 2012, o projeto implantou um AUV para repetir a uma mudana de pensamento na rea. mesma pesquisa. O estudo buscou testar o modo A oceanografia sempre foi um tipo de cultura de cowboy , diz. O ciencomo o AUV lida com fortes fluxos de mars com tista-chefe no navio era responsvel por tudo e determinava os objetivos cienmais de 1 metro por segundo, e se uma cmera a tficos e como alcan-los. Acho que os projetos dos AUVs esto fazendo com bordo teria um bom desempenho nas guas turvas que a cincia se torne mais democrtica. Kate Sykes
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da plataforma. Os resultados at agora tm sido animadores. Os resultados das misses mostram que o AUV seguiu o mesmo caminho do navio e voltou com imagens em resoluo mais alta, diz o Dr. Wynn. Os resultados da primeira fase foram to fortes que levaram a um investimento de mais 350.000 no projeto pelo DEFRA. A fase dois, que comea em agosto de 2014, repetir a pesquisa do AUV para registrar alteraes nos habitantes do leito marinho e em populaes marinhas ao longo desses dois anos. O alto custo dos AUVs e os dados que eles coletam fizeram com que o MARS criasse uma diviso especial de risco e confiabilidade, para conduzir investigaes sobre acidentes, compilar dados sobre as falhas dos AUV e determinar riscos futuros. Um modelo de probabilidade estatstica para prever as taxas de sobrevivncia dos AUVs executado para todos os novos projetos propostos. Ambientes extremos e misses de distncia mais longa aumentam o nvel de risco. Uma vez que a avaliao do risco determinada, ela comparada com uma probabilidade de perda aceitvel, calculada pelo proprietrio do AUV. Propostas de projetos com um risco de perda maior que a proporo de perda aceitvel so barradas, a menos que sejam tomadas medidas para reduzir os riscos. Isto pode implicar o encurtamento da misso, a alterao do local para outro mais seguro, ou ambas as medidas.

FOTO CORTESIA DO CENTRO NACIONAL DE OCEANOGRAFIA

1 DESAFIO 3 PROJETOS

SALVADORES DO ESPAO
A na camada de atmosfera ao redor da Terra nos protege da radiao solar ultravioleta, mas vrios objetos podem atravess-la facilmente. O meteoro Chelyabinsk, que atingiu a Rssia em fevereiro, ferindo moradores e danificando construes, no nica ameaa potencial vinda do cu: o programa Near Earth Object [Objeto Prximo da Terra] da NASA [Administrao Nacional da Aeronutica e do Espao dos EUA] rastreia 1.400 cometas e asteroides classificados como potencialmente perigosos. Trs novos projetos visam proteger a populao e a infraestrutura do planeta antes que o perigo chegue.
Mais de 1400 cometas e asteroides foram classicados como potencialmente perigosos.

O sol emite regularmente rajadas de partculas de alta energia que podem destruir a valiosa eletrnica dos satlites e causar estragos em operaes que dependem deles. O impacto econmico de uma tempestade geomagntica poderia chegar a US$ 2,6 trilhes, de acordo com um estudo feito em junho pela seguradora Lloyd em colaborao com a Atmospheric and Environmental Research Inc. Para poder prever quando a radiao de partculas de alta energia podem danicar os

Previso do Tempo Espacial

Nos filmes, os astronautas conseguem evitar o fim do mundo explodindo um asteroide com uma arma nuclear. Na vida real, fazer uma nave espacial colidir contra um asteroide poderia alterar a sua rbita e

satlites, o projeto Spacecast, de 2 milhes, est desenvolvendo um modelo para fornecer previses de risco conveis com uma janela de trs horas. No primeiro ano, a equipe desenvolveu um modelo de previso em tempo real, diz o coordenador do projeto, Richard Horne,

Destruidor de Asteroides

PhD, da British Antarctic Survey, em Cambridge, na Inglaterra. A prxima fase envolve melhorias radicais na preciso do sistema antes do m do projeto, em fevereiro de 2014. Criar coeso em uma equipe que abrange seis pases europeus nem sempre foi fcil. H barreiras culturais e lingusticas que tivemos de superar, diz o Dr. Horne. Porm, conversas por telefone e reunies presenciais mensais ajudam a equipe a se manter no caminho certo. Duas empresas de satlites j manifestaram interesse na aplicao das pesquisas do projeto.

evitar o desastre. Os cientistas que trabalham no projeto NEOShield, em Berlim, Alemanha, esto estudando como os asteroides se comportariam ao sofrerem um impacto a alta velocidade, com o objetivo de desenvolver uma misso de teste no espao. Quando o projeto de 5,8 milhes comeou, em janeiro de 2012, os mais cticos argumentaram que no valia a pena estudar um risco to improvvel. Agora, podemos mostrar o Chelyabinsk e mostrar fotos de pessoas com curativos e edifcios com janelas quebradas, diz o coordenador do projeto, Alan Harris, PhD. Aquele meteoro tinha apenas 15 metros de dimetro, e asteroides maiores, segundo o Dr. Harris, podem destruir uma cidade inteira. Como parte do projeto de trs anos e meio, os cientistas esto bombardeando blocos com projteis a uma velocidade de 5 a 10 km/s, semelhante velocidade de um asteroide voando em direo Terra. Os resultados desses testes ajudaro os cientistas e engenheiros da NEOShield

pestades solares podem causar sobrecarga de corrente nas linhas de energia, interromper os sinais em sistemas de posicionamento global e causar vazamentos em oleodutos. O projeto Deep Space Climate Observatory, da NASA, iniciado em 2011, tem o objetivo de recuperar um satlite que vai medir as partculas solares e os campos magnticos, num esforo para prever e, rapidamente, evitar tais perturbaes. Se voc tem uma tempestade se movendo rapidamente, ela pode chegar em apenas 15 minutos, diz o cientista do projeto Adam Szabo, PhD, chefe do Laboratrio de Fsica Heliosfrica da NASA, em Greenbelt, Maryland, EUA. No incio do projeto, a equipe percebeu que os instrumentos sensveis do satlite estavam sofrendo interferncia do campo magntico gerado pela prpria nave espacial. A equipe do projeto reviu o design, construindo uma pequena extenso para uma salincia j existente no satlite, e transferindo um instrumento chamado magnetmetro para sua ponta. Quando o satlite for lanado, em janeiro de 2015, ele deve cumprir especicaes muito exatas, incluindo a capacidade de medir os campos magnticos, inclusive aqueles

Satlites Sensveis
Alm de danicar os satlites, as tem-

a projetar o melhor tipo de nave espacial e calcular sua trajetria em direo ao asteroide, para colidir com ele e desvi-lo.

muito baixos, de at 1 nanotesla. Amy Merrick

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Roupas Limpas e Ecolgicas
A grande tendncia da moda desta estao so os projetos para tornar a indstria txtil mais sustentvel: uma medida chique para uma indstria marcada pela poluio. Em Savar, Bangladesh, um importante centro da indstria txtil, alguns moradores passam os dias com tonturas e vertigens provocadas pelos gases txicos liberados pelas fbricas de tecidos que despejam seus resduos lquidos nas guas do canal local. A gua fica colorida pelas tinturas que as Philipp Meister, Adidas, Nrnberg, Alemanha fbricas usam na produo de roupas. Este um dos piores exemplos da poluio causada pela indstria txtil. Mas Bangladesh no est sozinha. As guas residuais das fbricas contm produtos qumicos que causam danos ambientais e doenas, segundo a organizao sem fins lucrativos Institute for Sustainable Communication. Diante dessa poluio, muitos estilistas e marcas de roupas esto lanando projetos para reduzir o impacto ambiental de seus produtos e, neste processo, aumentar a eficincia de suas organizaes.

Benefcios Entre Tecidos


A Adidas sabe que sustentabilidade e eficincia podem andar de mos dadas. Em 2012, a fabricante mundial de roupas lanou o DryDye, uma tecnologia que elimina o uso de gua no processo de tingimento de tecido. O projeto para desenvolver o DryDye comeou em 2007, quando a empresa fez uma parceria com a fabricante tailandesa Yeh Group. Juntas, as duas empresas desenvolveram um novo sistema de tingimento, usando dixido de carbono pressurizado no lugar da gua para colorir o tecido. Como parte do plano do projeto, o grupo mediu o impacto potencial da tecnologia DryDye, usando o processo de avaliao do ciclo de vida desenvolvido pela fabricante de equipamentos de tingimento holandesa DyeCoo Textile Systems. A tecnologia resultante usa 50% menos energia e 50% menos produtos qumicos um benefcio significativo para o planeta e para os resultados finais da organizao. Isso surpreendente, se voc considerar que se usa a quantidade de gua de aproximadamente um mar Mediterrneo a cada dois anos para, colorir as roupas do mundo, explica Philipp Meister, gerente de sustentabilidade de materiais da Adidas, em Nrnberg, Alemanha, no blog da empresa. Desde a concluso do projeto, a Adidas lanou uma linha completa de peas DryDye e anunciou

PROJETOS COM PROPSITO


Marcas globais de roupas esto lanando projetos para minimizar o desperdcio e maximizar a ecincia dos ps cabea.

Nike A Flyknit Lunar+1 produz 80% menos resduos na sua produo que um tnis de corrida tpico, graas a um sistema especial de os que evita o tradicional corte e costura (e suas consequentes sobras).

Levis Feita a partir de 20% de contedo reciclado ps-consumo, a coleo Levis Waste<Less mantm o equivalente a oito garrafas plsticas fora do aterro por cada jeans. Adidas O DryDye da Adidas um processo de tingimento que no utiliza gua, usa menos produtos qumicos e consome menos energia do que os procedimentos tradicionais. Bnus: tecidos tingidos desta forma retm melhor a cor.

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FOTO DE SONY RAMANY/DEMO TIX/CORBIS

Usa-se a quantidade de aproximadamente um mar Mediterrneo a cada dois anos, para colorir as roupas do mundo.

Um cano de esgoto joga substncias qumicas de fbricas de tingimento no Rio Dhaleshwari, em Dhaka, Bangladesh.

PLANO PARA CANAL DIVIDE A NICARGUA


A populao da Nicargua sonhou durante muito tempo com um canal que ligasse o Caribe ao Pacco. Agora, um projeto de US$ 40 bilhes pode realizar esse sonho - mas s se conseguir superar os protestos pblicos, as preocupaes ambientais e os desaos da construo. O magnata chins do setor de telecomunicaes Wang Jing planeja nanciar, construir e operar o canal, que inclui portos, um aeroporto, zonas de livre comrcio e uma ferrovia. Em junho, o legislativo da Nicargua aprovou o plano, dando empresa recmformada de Wang o grupo HKND, com sede em Hong Kong uma concesso para construir e operar o canal durante 50 anos. O canal deve atravessar todo esse pas

planos para expandir o uso da tecnologia. A produo pode realmente aumentar, escreve Meister no blog.

da Amrica Central, ao longo de 273,6 km. Um relatrio de viabilidade est em andamento a um custo de, pelo menos, US$ 400 milhes , e a construo est prevista para comear no prximo ano. Estou 100% certo de que a construo comear em dezembro de 2014, e estar concluda em cinco anos, em 2019, disse Wang ao Telegraph, em julho. Em contrapartida, o Canal do Panam tem um tero do comprimento e foi concludo em 10 anos. Cronogramas otimistas parte, o projeto do canal enfrenta forte oposio. O governo da Nicargua questiona a rota proposta. Grupos indgenas reclamam por no terem sido consultados, ainda que o canal passe por suas terras. Ambientalistas advertem que, ao atravessar o Lago Nicargua, o projeto ameaa uma das principais fontes de gua doce da regio. E existem vrios desaos de engenharia, como a diferena de 6,1 metros entre os nveis da mar das duas costas . Mesmo assim, o patrocinador do projeto no desanima. A ideia foi imaginada pela primeira vez em 1567 pelos espanhis e, como armou Wang ao Telegraph, nalmente est se tornando uma realidade: Eles tm esse sonho h sculos e, de repente, aparece um chins dizendo que tem um plano. Margaret Poe

Uma Viagem Cumulativa


A sustentabilidade uma jornada, diz Tiffany Duncan, gerente de marca da Milliken, fabricante de produtos qumicos para assoalhos e produtos txteis de Spartanburg, Carolina do Sul, nos Estados Unidos. Voc comea com um projeto em uma fbrica e, lentamente, ele comea a crescer. As fbricas da Milliken lanaram centenas de projetos para reduzir o uso de gua e energia, reciclar a gua e eliminar os resduos que vo para os aterros sanitrios. Cada fbrica tem uma lista de projetos relacionados aos nossos objetivos de sustentabilidade, diz Cassidy Carlile, gerente corporativo de meio-ambiente da Milliken. Equipes multifuncionais em cada unidade so capacitadas para executar projetos que ajudam a reduzir o consumo e a aumentar a reutilizao e reciclagem dos recursos. Um dos projetos mais inovadores da empresa a iniciativa para explorar o gs metano do aterro do condado de Spartanburg e canaliz-lo para a fbrica, para gerar vapor para os equipamentos da linha de produo. O projeto foi uma vitria para todos, diz Carlile. Estamos removendo o metano do aterro, evitamos usar gs natural comprado nas caldeiras e o custo do metano menor que o do gs natural. Assim, temos benefcios econmicos tambm. Medidas como essa, que s trazem vantagens, tornam mais fcil para a organizao oferecer apoio a esses tipos de projeto, ele diz. Como resultado, a Milliken agora est operando com taxas de eficincia muito altas. A empresa envia menos de 0,3% de seus resduos slidos aos aterros sanitrios, e reduziu o consumo de gua para produo em mais da metade nos ltimos 20 anos. Mas a Milliken no est sozinha nos esforos para melhorar a eficincia e diminuir o impacto ambiental de seus processos e produtos. Em novembro de 2012, a Speedo lanou um novo projeto para desenvolver um processo de fabricao que usar tecnologia a laser e enzimas para reduzir resduos qumicos. Em abril de 2013, a Nike anunciou uma licitao para financiar projetos inovadores que daro um empurrozinho nos tecidos sustentveis.

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Do Lixo para o Luxo
No so apenas as marcas globais que fazem grandes mudanas. Alguns dos projetos mais criativos vm de pequenos estilistas, como a estoniana Reet Aus, que lanou sua coleo Upcycled in Bangladesh em maro de 2013. Aus queria demonstrar que o processo de upcycling, ou a converso de resduos em produtos novos, poderia ser usado na produo txtil em massa. O projeto, uma parceria com a fabricante de roupas Beximco, comeou com a anlise de quanto resduo era gerado na fbrica da marca. Ento, a equipe projetou uma linha de roupas usando o tecido que normalmente iria para o lixo, como pontas de rolo, excessos, sobras de cortes e superproduo. A linha resultante produzida com 85% menos gua e 89% menos energia por pea, e gera, pelo menos, 40% menos resduos. O efeito duplo: reduo da quantidade de resduos e da necessidade de materiais virgens, disse Aus revista on-line Earth911. No importa se os fabricantes da indstria txtil querem reduzir os resduos em seus processos ou melhorar a sustentabilidade ambiental de seus produtos, isso deve ser feito a partir de cima, e as empresas devem ter mtricas para medir os resultados, diz Carlile, da Milliken. Voc precisa de uma poltica ambiental, de objetivos claros e de uma estrutura para alcan-los, ele diz. As equipes de projeto precisam ter autoridade para atender a esses objetivos. Sarah Fister Gale
FOTO CORTESIA DE PIXIE SCIENTIFIC

DECIFRANDO O QUE AS FRALDAS QUEREM DIZER


Pano: descartvel... ou inteligente? Esta a pergunta que uma nova empresa vai fazer aos novos pais ligados em tecnologia. A empresa Pixie Scientic, de Nova York, EUA, est desenvolvendo as Smart Diapers fraldas inteligentes com cdigos QR, numa tentativa de revolucionar a indstria de fraldas e seu movimento de cerca de US$ 36 bilhes. Nessas fraldas high-tech, so impressos vrios quadrados, que mudam de cor conforme as protenas ou bactrias na urina da criana. Os pais tiram uma foto do quadrado colorido e a carregam em um aplicativo. Se a leitura estiver fora dos parmetros normais, o aplicativo aconselhar os pais a consultarem um pediatra. A empresa diz que as fraldas podem detectar problemas renais, infeces urinrias, desidratao e at diabetes e, com o diagnstico precoce desses problemas, os bebs sero mais saudveis. Com a fase de desenvolvimento completa, a empresa espera que as novas fraldas possam chegar ao mercado em maro de 2014. Embora possa causar admirao, a Smart Diapers apenas um dos projetos que ajudam no crescimento desse mercado global de tecnologia para vestir, que dever alcanar US$ 5,8 bilhes at 2018, segundo um relatrio de 2013 da Transparency Market Research. Para no car para trs, a lder de mercado Huggies est testando um produto chamado TweetPee. Um

REINO DO MEIO
H dcadas a China um gigante exportador. Mas, medida que seu foco econmico se volta para os seus prprios consumidores, mais projetos esto sendo lanados para atender crescente classe mdia do pas. A mudana vai ser mais complexa e vai exigir uma resposta mais gil do que nos ltimos 10 ou 15 anos, explica Jonathan Woetzel, diretor da McKinsey & Company, de Shanghai, China, em um recente vdeo da empresa. Devemos prestar ateno aos ndices que mostram o nvel de produtividade da economia chinesa e como o pas est fazendo essa mudana, de uma economia tradicional, de capital intensivo, com forte crescimento industrial, para o setor de servios para as pessoas, a renda e o consumo. Em 2012, surpreendentes 68% dos lares urbanos da China eram considerados de classe mdia , em comparao com os apenas 4% verificados em 2000, de acordo com um relatrio da McKinsey. As famlias de classe mdia nas cidades chinesas chegaro a 75% at 2022, prev o relatrio. A seguir, apresentamos um olhar para os setores com mais projetos destinados populao com uma recmdescoberta renda disponvel.

Shopping Centers
A maior tela de LCD do mundo, em um shopping center no centro de Pequim

sensor na fralda avisa os pais atravs do Twitter quando est na hora de troc-la. Margaret Poe
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A China lder mundial em construo de shopping centers, de acordo com a Forbes. Em nenhum outro lugar esta distino mais visvel

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O cassino Grand Lisboa, em Macau, China

Em 2012, surpreendentes por cento dos lares urbanos da China eram considerados de classe mdia, em comparao com os apenas

68

4 por cento
Fonte: McKinsey

vericados em 2000
do que na cidade de Chengdu, que construiu mais espao de shopping centers do que qualquer outro lugar do pas. O maior edif cio do mundo, o New Century Global Center, conta com cerca de 400.000 metros quadrados de espao para o comrcio, entre outras atraes.

Sites de venda online


A China lidera a regio sia-Pacfico em compras online, de acordo uma pesquisa de 2013 da MasterCard. Este ano, a China dever superar os Estados Unidos no e-commerce, movimentando um total de US$ 296 bilhes, de acordo com a Forrester Research. Isto faz da China um mercado especialmente atraente para organizaes que buscam um apoio no mercado chins. Em julho, por exemplo, a varejista inglesa de moda ASOS anunciou planos para lanar um site de vendas chins. O projeto est previsto para ser completado em outubro. Porm, o sucesso no garantido com projetos voltados ao consumidor. No New South China Mall, em Dongguan, a maior parte dos 600.000 metros quadrados est vaga. Muitos desses projetos so resultado do fcil acesso ao capital e de uma combinao de expectativas ilusrias e comportamento especulativo, ao invs de clculos empresariais racionais , disse CNN Victor Teo, professor assistente na Universidade de Hong Kong. Kevin Allen

Cassinos
Nos prximos dois ou trs anos, Macau ter sua prxima poca de ouro, disse Lawrence Ho, presidente da Melco Crown Entertainment Ltd., Reuters. Como a classe mdia emergente se interessa por jogos, novos cassinos esto atendendo a essa demanda, como o projeto de US$ 3 bilhes da Melco, de um cassino que deve ser aberto em 2015.

[mtricas]

AS LTIMAS ESTATSTICAS, PESQUISAS E ESTUDOS

BOLA EM JOGO Com a realizao da Copa do Mundo de 2022, o Catar aposta em projetos de construo e infraestrutura para fazer
bonito em campo.

US$60
bilhes
Oramento estatal do Catar para o exerccio de 2013-2014

2012-2013 2013-2014 18% maior do que o oramento do ano anterior.

1/3 desse oramento vai para projetos de infraestrutura e construo

US$200 bilhes 400,000


Nmero estimado de torcedores que esses projetos iro beneciar durante o evento
Representa 10.000 pessoas

o total que o Catar espera investir em projetos de construo e infraestrutura at 2022, demonstrando a inteno do pas de se preparar para a Copa do Mundo

Padro Medalha de Ouro

O programa Qatar National Vision 2030 estabelece os requisitos ambientais para cada projeto. Veja aqui como os prossionais de projetos esto atendendo a essas demandas. Aeroporto Internacional de Hamad

Estdio de Al Wakrah
Oramento: US$286 milhes Calendrio: 2015-2019 Meta Verde: Este estdio para a Copa do Mundo vai usar fontes de energia renovveis para o sistema de ar-condicionado, mas tambm se apoiar na capacidade de ventilao de sua fachada perfurada, que permitir a entrada de brisa.

Estdio de Doha Port

US$15.5 bilhesCalendrio: 2004-2013


Oramento: Meta Verde: O maior projeto de limpeza ambiental da histria do Catar removeu 6,5 milhes de metros cbicos de lixo domstico do local do projeto para um aterro.

US$200 milhes Calendrio: 2015-2019


Oramento: Meta Verde: As guas do Golfo Prsico sero bombeadas atravs da fachada do estdio, auxiliando o sistema de ar-condicionado e reduzindo as emisses de carbono.

Fontes: Bechtel; Construction Week Online; The Edge; Gulf Construction; Inhabitat.com; Insight into the Qatar Construction Market and Opportunities for Real Estate Developers, Deloitte, Julho de 2013; Project Qatar, IFP Group; Ooska News

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Vozes
Na Dianteira
PMP, vice-presidente de operaes eletrnicas e qualidade, Billtrust, Hamilton, Nova Jersey, EUA.

Tempo de Qualidade
Para Daniel Bharadwaj, a recompensa final pela qualidade simples: clientes felizes. Como chefe de controle de qualidade na provedora de servios de faturamento Billtrust, ele sabe que a melhor forma para manter os clientes felizes fazer com que os produtos funcionem perfeitamente. Isso s possvel se a qualidade estiver presente em cada parte do projeto. Todavia, a equipe da Billtrust deve equilibrar a busca pela qualidade com a necessidade de fazer ajustes imediatos, medida que a tecnologia, as especificaes e as exigncias mudam. a que entra em jogo o slido gerenciamento de projetos da empresa.

A sua empresa lanou recentemente uma nova plataforma baseada na nuvem, a Invoice Central. Quais foram os obstculos potenciais que voc identificou enquanto trabalhava no projeto?
Um deles tinha a ver com a noo de aceitao de mudanas. As empresas no querem bagunar seus faturamentos. Quando elas resolvem terceirizar o faturamento, esto pondo confiana em quem esto contratando. Ento, nosso desafio era educar nossos clientes sobre as ferramentas online que estavam disposio. Na perspectiva do gerenciamento de projetos, o desafio era como priorizar recursos. Comeamos com uma lista enorme, mas sabamos que no poderamos estar no modo desenvolvimento para sempre. Ento, tivemos que determinar quais eram os recursos-chave que os clientes poderiam adotar rapidamente, e quais eram aqueles que poderamos deixar para mais tarde. Priorizamos de acordo com critrios como o impacto e os recursos solicitados pelos clientes.

Voc usou alguma abordagem especfica de gerenciamento de projetos para desenvolver o Invoice Central?
Usamos abordagens geis. Por exemplo, em vez de ter uma fase de documentao prolongada, na qual colocaramos no papel todos os requisitos, para depois construir cada um deles, em uma metodologia tradicional em cascata, acumulamos os recursos que queramos construir, e os dividimos em pequenas etapas mais rpidas. Trabalhar com a abordagem gil nos permitiu flexibilidade para fazer mudanas, no caso de, durante o desenvolvimento, outro recurso ganhar mais peso e precisar ser entregue primeiro. Tambm tivemos que garantir que a qualidade do produto no fosse comprometida. Para isso, nos certificando de que o que estvamos alterando no comprometeria o que j estava funcionando, e de que tal mudana atenderia aos novos requisitos. Isto foi feito atravs de testes de regresso, uma combinao de unidades automatizadas e testes funcionais. A equipe de qualidade tambm tinha que estar preparada para dizer: Ns ainda no vamos mandar isso para o mercado. No estamos prontos.

Daniel Bharadwaj,

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A qualidade um dos pilares do bom gerenciamento de projetos. meu trabalho garantir que a qualidade geral de cada projeto leve ao lanamento de produtos de qualidade.

era adiado, a culpa cairia sobre o grupo de testes. Mas agora, toda a equipe principal responsvel pela a data de lanamento h somente uma equipe.

Conversa Fiada
Quais as trs palavras que descrevem o projeto dos seus sonhos? Desaador. Empolgante. til. O que est na sua estante de livros? Muitos livros de desenvolvimento pessoal e de negcios. Prero ler coisas construtivas. Algum prazer que lhe deixe com sensao de culpa? Xadrez. Tenho um tabuleiro de xadrez no meu escritrio e jogo com o pessoal da empresa.

Como voc equilibra a necessidade de concluso do projeto com a garantia de qualidade?

ILUSTRAO POR JOEL KIMMEL

Como voc mantm os projetos no rumo certo cumprindo as normas de qualidade?


Cada membro da equipe possui um conjunto definido de objetivos e responsvel por eles diariamente. Alm disso, na estrutura da nossa equipe, todo mundo ajuda em todos os aspectos do projeto os desenvolvedores ajudam os testadores, o gerente de produtos ajuda durante a fase de testes e assim por diante. Antes, se o desenvolvedor cumprisse seu prazo, mas houvesse erros na fase de testes e o projeto

Ningum quer comprometer a qualidade, mas, se voc o dcimo no mercado, isso no to bom quanto ser o primeiro ou segundo. Para seguir nessa linha, usamos os fundamentos do gerenciamento de projetos, mas tambm consideramos os fatores ambientais em que estamos trabalhando. Por exemplo, no realista levar um ms para o planejamento nesse setor. Ento, ao invs disso, construmos um plano muito focado de duas semanas, e ainda gastamos algumas horas l na frente para criar esse plano. PM
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VOZES Ferramentas de projeto

Passando dos limites


Todo gerente de projetos enfrenta estouros no oramento em algum momento da sua carreira. Seja por conta de uma alterao no escopo, uma falha de design ou aquisies inadequadas, os custos do projeto podem aumentar s vezes a nveis astronmicos. Perguntamos aos prossionais de projeto:

Quais so suas medidas imediatas quando voc descobre que o projeto est acima do oramento?
Reunir o Grupo
Antes de tudo, eu reuniria minha equipe de projeto para delinear as solues possveis e os prs e contras de cada uma delas. Depois, as apresentaria ao patrocinador, incorporaria feedbacks e faria um encontro do patrocinador com as partes interessadas para decidir a soluo a ser tomada.
Matt Tremmel, PMP, gerente snior de programa e portflio da empresa de tecnologia de servios nanceiros BondDesk Group LLC, Rochester, Michigan, EUA

Rombos no oramento
Dois projetos histricos com grandes estouros de oramento. CANADIAN FIREARMS REGISTRY, CANAD Estouro: 36,917% O que comeou em 1995 como um banco de dados para registrar armas se transformou em um projeto repleto de problemas de gesto. O culpado? As mudanas constantes do escopo do projeto. Ele foi abandonado em 2011. SYDNEY OPERA HOUSE, AUSTRLIA Estouro: 1,357% Entregue com 10 anos de atraso, o patrimnio mundial da UNESCO abriu as portas aps AU$ 102 milhes AU$ 95 milhes acima do oramento.
Fontes: Chartered Institute of Management Accountants; National Geographic

Seguir em Frente
Quando o oramento j estiver estourado, o dinheiro j era. Esconder-se ou procurar culpados no bom para a sade do projeto. Comece informando o patrocinador do projeto. Agora, a estratgia da equipe deve ser olhar para frente e determinar se e como o estouro ter impacto na concluso do projeto. Pergunte a si mesmo: quais novos riscos apareceram devido ao oramento estourado? Com a ajuda da equipe, reveja a parte restante do projeto e pense em maneiras para complet-lo com o novo escopo, custo e cronograma. Rena os fatos (por exemplo, o que gerou o estouro do oramento), atualize o plano com o novo oramento e apresente-o para o conselho de controle de mudanas ou para a entidade responsvel pela aprovao de alteraes nos projetos. Quando tiver chegado a um acordo com o patrocinador sobre a nova linha do projeto, reagrupe o time.
Israr Shaikh, PMI-RMP, PMP, diretor de projetos, Oriente Mdio e frica, centro de servios compartilhados, Re: Sources MiddleEast and Africa, Dubai, Emirados rabes Unidos.

Comunicar-se
Uma das responsabilidades principais do gerente de projetos transmitir a verdadeira situao, e no o que o cliente quer ouvir. O gerente de projetos precisa perceber que, se a situao real no comunicada, isso pode trazer consequncias desastrosas para os projetos, sistemas e funes posteriores. Sou direto com os clientes. Se tenho que enfrentar estouros no oramento, mostro honestamente as opes tanto para aumentar o oramento quanto para mudar certos aspectos do escopo para a prxima fase.
Uday Gupta, PMP, Gerente de BI SAP /IBS sia-Pacco, KPMG Global Services, uma diviso do Conselho Executivo Global do PMI, membro da KPMG International, Gurgaon, ndia.

Procurar um Plano Reserva


Ajuda muito ter um plano de recuperao antes de o projeto comear. Se voc tiver um registro das partes interessadas, voc j conhece as expectativas daquelas mais inuentes. Se voc ultrapassar o oramento, rena sua anlise de evoluo e a estimativa de custos de referncia e solicite uma reunio em particular com o patrocinador do projeto. Antecipe questes e prepare esclarecimentos bem fundamentados. Apresente ao patrocinador e ao dono do projeto, se forem duas pessoas diferentes, alternativas baseadas nas suas expectativas. No nal, o que deve ser feito deciso deles, mas a responsabilidade de aconselh-los bem sua.
Efrain A. Flores, PMP, gerente de projetos, Ofce of Courts Administration, Governo de Puerto Rico, San Juan, Porto Rico.
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Mudar a Ordem
Identique rapidamente quais tarefas ou partes do seu projeto voc pode suprimir ou deixar para uma fase posterior. Ento, valide a mudana de escopo com as partes interessadas e atualize os documentos do projeto.
Sylvain Costy, PMP, CIO da empresa de impresso digital Electrogeloz, Paris, Frana

VOZES Nas trincheiras

Pontos de Discusso

D
trabalho.

As lies aprendidas nos treinamentos de oratria podem ter aplicaes universais.


Por Peggy Pleasant, PMP
parar to longe do caminho? Essa ttica de comunicao incentiva um ambiente colaborativo, e elimina qualquer potencial para uma atmosfera do tipo coitadinho de mim.

DEPOIS DE PASSAR MAIS DE UMA DCADA participando de treinamentos para falar em pblico, aprendi diversas habilidades de comunicao, incluindo como organizar um discurso e como falar de improviso. Mas percebi que as lies de liderana que aprendi nesses cursos no s me ajudam a falar para multides, mas tambm me fazem melhorar em todos os aspectos do meu

Fale Primeiro dos Pontos Fortes, e no das Fraquezas'


Em meus workshops de oratria, os participantes so encorajados a dar opinies sobre cada orador e oferecer uma lista de melhor (coisas que eles fizeram bem no discurso) e melhorar (coisas que podem melhorar). A avaliao igualmente importante no gerenciamento de projetos. Mas, enquanto as lies aprendidas so uma obrigao, dar um feedback sobre um projeto quase perfeito (existe um projeto perfeito?) pode deixar os membros da equipe desconfortveis. Este processo pode ser to angustiante para a equipe que existe uma tendncia de passar rapidamente para o prximo projeto, sem discutir os pontos que podem ser melhorados para esforos futuros. Mais uma vez, o foco das reunies que aprendi a fazer est nas solues, e no nos problemas. Isto elimina o estresse e melhora o relacionamento e a confiana entre os membros da equipe. Os grandes gerentes de projetos no tm que ser grandes oradores, mas as habilidades que se aprendem para falar bem em pblico podem aumentar as chances de sucesso dos projetos. PM

Cante Louvores, e No Processos


Os workshops que tenho frequentado so extremamente motivacionais. Os participantes so encorajados a apoiar uns aos outros e aplaudir os esforos de todos. Meus colegas me ajudam a realizar meus objetivos de discurso e vice-versa. Os gerentes de projetos deveriam fazer o mesmo com suas equipes. Como muitos gerentes de projetos, sou responsvel pelo sucesso ou fracasso de um projeto, embora no tenha nenhuma autoridade formal sobre os membros da minha equipe. Mas, mesmo assim, tenho de orient-los a seguir os processos que nos ajudaro a alcanar o nosso objetivo final. Para isso, procuro motivar os membros da equipe, em vez de empurrar o processo para cima deles. Por exemplo, tiro vantagem do programa de reconhecimento de funcionrios da minha empresa, disparando e-mails de parabns ao gerente de um membro da equipe. Depois, passo esse elogio para os recursos humanos, para que o bom trabalho do membro da equipe faa parte do boletim mensal da empresa.

Fale Sobre Solues, e No Sobre Problemas


J trabalhei em projetos com uma srie de problemas, como preocupaes de cronograma, dificuldades de escopos e clientes arrogantes. Para manobrar em meio a estes desafios, aprendi, nos cursos de oratria, a focar minha comunicao com os membros da equipe no nos problemas, mas nas solues. Se o projeto est fora do cronograma, pergunto: Quais medidas podemos tomar para ajustar as tarefas e manter o caminho crtico?, ao invs de Como que fomos

Peggy Pleasant, PMP, analista de servios do departamento de proteo da bacia hidrogrca na City of Austin, Austin, Texas, EUA.

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O GESTOR DE PROJETOS gil

GIL, MAS SEM ANARQUIA

J
zaes. pouco a temer. dar.

A ideia das equipes auto-organizadas deve ser adotada, e no temida.


POR JESSE FEWELL, CST, PMI-ACP, PMP

J conversei com vrios executivos e profissionais de projetos que se preocupam que a dedicao do mtodo gil a equipes auto-organizadas possa conduzir anarquia. Ou pior, que as equipes desenvolvam uma atitude de fazemos o que queremos. Nesse sentido, a ideia das equipes auto-organizadas pode ser assustadora para muitas organiMas, no mundo do mtodo gil, as equipes auto-organizadas so uma realidade 1. Construa equipes com indivduos motivados. Avaliando equipes ao redor do mundo, cheguei concluso de que a atitude determina a aptido, de que o corao triunfa sobre a cabea. No estou sozinho nisso. Especialistas em gerenciamento, como Jim Collins e Daniel Pink, enfatizam que encontrar as pessoas certas mais importante do que qualquer outra coisa. Conhecimentos e habilidades podem ser desenvolvidos, mas no h bnus ou reprimendas que transformaro um artista medocre em uma estrela. melhor ter um punhado 2. Fornea o ambiente e o suporte necessrios. de pessoas confiveis do que um exrcito de zumbis. As pessoas no podem ser simplesmente jogadas numa sala. Elas precisam das ferramentas e instalaes para terem o mximo de produtividade. Elas devem ter acesso s respostas relacionadas aos problemas do negcio. O seu trabalho fazer essas coisas acontecerem, seja buscando mais oramento, seja 3. Confie neles para que o trabalho seja feito. expondo os problemas para a gerncia snior. A confiana que voc deposita em sua equipe um grande teste para saber se voc os preparou bem. Se um gerente de projetos geis acha que, se no forem vigiados, os membros da equipe faro trs horas de sesta depois do almoo, ento, foram selecionadas as pessoas erradas. Se h preocupao de que sejam cometidos erros tcnicos, o gerente de projetos geis no forneceu a orientao ou o treinamento para minimizar esse risco. E se ningum na organizao acredita que a equipe de projeto pode terminar o trabalho, o gerente de projetos geis ainda no completou as duas primeiras etapas. Se voc, o gerente de projetos, fizer o seu trabalho, no h nada a temer nas equipes auto-organizadas. PM

reconfortante, pois permitem que os membros se concentrem no trabalho e deixem que voc, o gerente do projeto, foque na resoluo de problemas. Quando as organizaes consideram o valor das equipes auto-organizadas, elas tm

AUTO-ORGANIZADA NO SIGNIFICA AUTOGERIDA.


Algumas empresas progressistas e bem sucedidas permitem que os funcionrios contratem e demitam uns aos outros ou determinem suas prprias revises, promoes e salrios. Mas, felizmente, esse tipo de organizao no a regra. Quanto mais tempo minha equipe de projeto gasta em apoio organizacional, menos tempo ela tem para usar no trabalho com o projeto. Em vez disso, os mtodos geis incentivam os membros a empregarem uma abordagem equilibrada, resolvendo suas prprias atribuies dirias, mas apoiando-se nos seus superiores para cuidar do trabalho organizacional.

AUTO-ORGANIZADA SIGNIFICA DEIXAR OS DETALHES DE LADO.


Em minha opinio, o gerente de projetos tradicional trabalha muitas horas extras para pensar em cada deciso dentro de todas as equipes. Mas no mtodo gil, as equipes de projeto assumem mais decises internas. Os praticantes de mtodos geis trabalham com uma ou mais subequipes de at 10 pessoas, e os membros desses grupos pequenos esto mais bem posicionados para atribuir atividades e tomar decises tcnicas detalhadas para o time. Assim, os analistas explicam diretamente aos testadores o que necessrio, os testadores dizem diretamente aos engenheiros o que est quebrado e engenheiros decidem como ajuIsso permite que voc, que est na tpica posio de gerenciamento de projetos, tenha mais tempo livre, que pode ser usado para lidar com questes maiores que abrangem vrias equipes, como: Esses projetos ainda esto estrategicamente alinhados?

AUTO-ORGANIZADA SIGNIFICA QUE A EQUIPE AINDA PRECISA TRABALHAR DURO.


Alm de chamar a ateno para as equipes auto-organizadas, o Manifesto do Desenvolvimento gil nos oferece um processo concreto para torn-las realidade:

Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, dos fundadores da Comunidade de Prticas geis do PMI e participou do desenvolvimento da Extenso para Software de Um Guia para o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide) 5 edio. Ele pode ser contatado em jesse.fewell@vcleader.pmi.org.
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O NEGCIO dos projetos

ESTREITANDO O CAMPO

J que no pode fazer tudo, faa o seu melhor.


POR GARY R. HEERKENS, MBA, CBM, PMP

Nas minhas duas colunas anteriores, nas edies de abril e julho, abordei a necessidade das organizaes de criarem um processo de seleo de projetos orientado estratgia, de cima para baixo, para identificar as oportunidades de projetos mais necessrias e valiosas. Nesta coluna, ofereo minhas concluses finais sobre o processo de seleo de projetos.

(benefcios financeiros) excedem seus escoamentos de caixa (custos do ciclo de vida total). Alm disso, a fora financeira de um projeto a proporo na qual os influxos excedem as sadas deve ser um critrio fundamental em qualquer modelo de seleo de projeto. Uma mtrica muito usada para essa finalidade o valor lquido atual, que calcula o valor do projeto ao longo de sua durao. ALM DO RESULTADO FINAL
A fora financeira do projeto importante, mas no o nico fator para seleo de projetos. Isso porque muitos projetos prometem benefcios soft (no financeiros): n Melhora na imagem corporativa n Maior reconhecimento da marca n Melhora na satisfao do cliente n Melhora na satisfao do usurio n Maior segurana do trabalho n Melhora no moral dos funcionrios n Mais eficincia na comunicao interna Portanto, um bom processo de seleo de projetos tambm incorpora critrios no financeiros, que podem assumir vrias formas: n Alinhamento com a estratgia n Favorecimento da liderana em tecnologia n Potencial para preocupaes ticas n Quantidade de recursos necessrios n Potencial para violao de patente n Probabilidade de sucesso Ao incluir os fatores que consideram mais importantes, as organizaes podem melhorar o seu processo de seleo de projetos e descartar o que no se encaixa. Com menos projetos, elas podem aliviar a presso sobre os recursos humanos e permitir que as equipes foquem no que mais importa. PM

ATENO: CARGA PESADA O elemento mais importante numa boa seleo de projetos simplesmente perceber que no possvel dar seguimento a todos os projeto que foram identificados. Em um nmero surpreendente de organizaes, vejo que este reconhecimento nunca ocorre. O motivo: enquanto quase todas as empresas compreendem o conceito de limitaes financeiras, a maioria no parece entender o conceito de limitaes de recursos humanos. O resultado um ambiente onde o nmero de projetos executados simultaneamente muitas vezes superior capacidade razovel dos recursos disponveis. Isso causa atrasos no programa, ineficincia em projetos de grande escala, adiamento de benefcios do projeto e colaboradores extremamente infelizes e estressados. Como isso um fato negligenciado, estimo, baseado em minhas experincias, que pelo menos trs quartos das organizaes esteja em um estado de sria sobrecarga de projetos. E isto um mau negcio. AS FINANAS EM PRIMEIRO LUGAR Entender que existem limitaes de recursos humanos no significa que as organizaes saibam quais projetos selecionar como prioridades. Um projeto s deve ser selecionado se os executivos ou os profissionais de projetos puderem demonstrar que ele tem potencial para gerar fluxo de caixa positivo. Em outras palavras, todo e qualquer projeto priorizado (e, mais tarde, selecionado) deve ser financeiramente justificado. Uma justificativa financeira significa que os influxos de caixa do projeto
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Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, presidente do Management Solutions Group Inc., consultor, instrutor, palestrante e autor com 25 anos de experincia em gerenciamento de projetos. Seu livro mais recente The Business-Savvy Project Manager.

GERENCIANDO A Maturidade

DE BAIXO PARA CIMA

F
SIGA EM FRENTE

Os prossionais de projetos no precisam esperar por ajuda vinda de cima para fortalecer a maturidade do gerenciamento de projetos de suas empresas.
POR DEBORAH A. DELL, PMP

Fortalecer a maturidade do gerenciamento de projetos de uma organizao no cabe somente aos executivos. Como profissionais de projetos, tambm temos a responsabilidade de melhorar a maturidade das nossas organizaes. Ficou surpreso com essa afirmao? Voc est se perguntando: Como posso eu, um indivduo no nvel do gerenciamento de projetos, afetar a maturidade da minha organizao?

PRIMEIRO, PROCURE
Se os profissionais de projetos compreendem os objetivos de gerenciamento de projetos da organizao, eles podem determinar se esto ajudando a atingi-los. No tem certeza de quais so esses objetivos? Pergunte ao seu gerente. Cada projeto ou programa que os profissionais de projeto gerenciam deve apoiar no s o portflio geral de objetivos financeiros, mas tambm os nveis de satisfao do cliente e das partes interessadas. Os profissionais de projeto devem rever periodicamente os planos de projetos e programas com todos esses trs objetivos em mente, e discutir os resultados com suas equipes. As revises devem considerar os objetivos empresariais, assim como reas-chave do conhecimento das normas dessa indstria, como o Guia para o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). Durante as discusses de reviso, todos devem compartilhar abertamente suas observaes. Sempre que um projeto ou programa est fora do curso, discuta as deficincias como parte de um plano de atenuao e atribua itens de ao aos membros da equipe. Em seguida, estabelea pontos de verificao para as aes, de modo a garantir a concluso. O uso de ferramentas e metodologias de gerenciamento de projetos garante a consistncia na entrega. Elas devem estar integradas ao sistema de gerenciamento da organizao para serem mais eficazes. A maturidade pode ser comprometida caso os membros da equipe no compreendam ou no usem um conjunto padro de prticas de gerenciamento de projetos. As organizaes devem expressar a poltica de gerenciamento de projetos ao contratar empregados e reiterar a sua importncia nas reunies gerais da empresa.

tribui para a maturidade do gerenciamento de projetos da organizao. O conhecimento aprofundado das abordagens e metodologias de gerenciamento de projetos e, em particular, a obteno de certificaes, como a de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP), ajuda os profissionais a se qualificarem melhor, para compreender e apoiar os objetivos organizacionais. n Nunca pare de ensinar. Os gerentes de projetos e de pro-

gramas devem ser membros ativos de sua comunidade profissional, especialmente dentro da organizao. Eles podem ajudar a profisso de vrias maneiras como lderes de equipe, mentores ou especialistas em aspectos especficos do gerenciamento de projetos. Compartilhar experincia dentro da equipe e da comunidade, por meio de artigos e encontros para transmisso de saberes, constri o perfil de conhecimento e gerenciamento tanto da organizao quanto do profissional, levando a uma maior maturidade organizacional. n Esteja sempre voltado para os negcios. No ambiente

complexo e global de hoje, a perspiccia empresarial, as habilidades organizacionais e uma forte capacidade de comunicao podem ajudar os profissionais a desenvolverem planos de comunicao de grande valor com equipes, partes interessadas e clientes.

Resultado final: para elevar de forma recproca a sua prpria maturidade e a da organizao, os indivduos devem no s compreender os objetivos dos projetos e programas, mas tambm desenvolver suas habilidades, construir suas experincias e se envolver com suas equipes e comunidades profissionais. PM

Os profissionais podem melhorar a maturidade do gerenciamento de projetos de vrias maneiras: n Nunca pare de aprender. O desenvolvimento de habilidades pessoais con-

Deborah (Debi) A. Dell, PMP, gerente do Centro de Excelncia de Gerenciamento de Projetos da IBM, membro do Conselho Executivo Global do PMI. Ela trabalha em sua casa, em Delray Beach, Flrida, EUA.

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POR RACHEL BERTSCHE

Comunicao e controle ajudam os gerentes de projeto a encontrarem um equilbrio entre o gerenciamento de custos e o cumprimento de metas.
FOTOGRAFIAS DE CARLOS SPOTTORNO

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Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madri, Espanha

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. o t n e r a v A . . o o t r a u r a B Po-d
Essas podem no ser as primeiras palavras que vm mente para descrever um gerente de projeto ideal, mas o clima econmico voltil atual est favorecendo uma mentalidade financeira conservadora nos gerentes de projeto de vrios setores. A tarefa sempre importante de controlar o oramento se tornou o foco principal de virtualmente todos os projetos, diz Hadeel Asaaf, PMP, ex-gerente de projeto de TI na twofour52, uma agncia governamental de meios de comunicao de Abu Dhabi, Emirados rabes Unidos. Dez anos atrs, dinheiro era um fator, mas no o fator principal o tempo e a qualidade dos resultados tinham mais peso, ela diz. Agora somos forados a fazer cortes nos oramentos dos projetos e nas margens de lucro para podermos competir. O aumento da competitividade e da astcia dos clientes tambm est criando a necessidade de um gerenciamento de custos defensivo, ou conservador, desde o incio dos projetos, diz Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, diretor do escritrio de projetos (PMO) da Nokia Solutions and Network, Madri, Espanha. Os Clientes e os concorrentes esto cada vez

mais agressivos. Essa presso se transfere para os fornecedores, e, ento, todas as margens devem ser menores para serem competitivas, ele diz. Ns estamos sempre buscando melhorar a eficincia da empresa e reduzir custos. Claro, h uma linha tnue entre o gerenciamento de projeto defensivo e estar focado demais em economizar. Resultados favorveis ainda so o objetivo principal, diz Kiron Bondale, PMP, consultor de gerenciamento de portflio de projetos na Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontrio, Canad. Se eu propuser um oramento no seu valor ou abaixo, mas no alcanar os resultados esperados do projeto, eu falhei, ele diz. Independentemente de os custos serem ou no o limitador mais importante, os gerentes de projeto tm que adotar uma abordagem balanceada. Ento, como, exatamente, eles devem andar na corda bamba oramentria? Boa comunicao e controle rgido so parte da resposta.

Preparando o cenrio
Entender os custos e identificar os riscos so alguns dos primeiros passos ao assumir qualquer projeto. Mas dirigir um negcio com disciplina tambm requere uma avaliao profunda de qualquer varivel nova ou desconhecida, diz Jeanine de

Dez anos atrs, dinheiro era um fator, mas no o fator principal o tempo e a qualidade dos resultados tinham mais peso. Agora somos forados a fazer cortes nos oramentos dos projetos e nas margens de lucro para podermos competir.
Hadeel Asaaf, PMP, Abu Dhabi, Emirados rabes Unidos

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Cortando a Gordura
Procurar locais onde voc pode cortar gastos deve ser uma atividade constante, diz Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madri, Espanha. Se voc precisa reduzir custos, aqui seguem algumas reas sugeridas por ele: Materiais: Ao comprar a granel, tente negociar preos melhores com os fornecedores. Verique se estruturas vantajosas de pagamento, como vista na entrega, podem garantir algum desconto extra. Contratos: Ao terceirizar trabalhos, pague por servios la carte ao invs de pagar por uma taxa xa de servio total. Isso ajuda a evitar o pagamento por servios desnecessrios. Recursos: Procure por membros de equipe que possam fazer mais de uma atividade, para ajudar a aumentar a ecincia e a manter os custos de trabalho baixos. Tambm use o prestador certo para a atividade certa, como funes temporrias ou especializadas, ao invs de pagar um alto valor por horas de trabalho que um trabalhador de perodo integral poderia ter feito.

Almeida, PMP, gerente de projeto snior da Unisys, Wellington, Nova Zelndia. Quanto voc sabe sobre seu cliente, sobre os membros da sua equipe e sobre os produtos ou servios que ir entregar?, diz Almeida. Quanto menos voc souber, mais defensivo voc precisa ser. funo do gerente de projeto descobrir com o cliente qual a flexibilidade do projeto. Os clientes normalmente esto dispostos a contrapor tempo e finanas e, em geral, quanto maior o tempo disponvel, mais os gastos podem ser cortados, diz Bondale. Definir objetivos realistas para os projetos, dentro de um contexto fiscal conservador, ajuda a garantir que os clientes, as partes interessadas e a diretoria de projeto compartilhem as mesmas expectativas com relao aos resultados. Voc quer aumentar a confiana de todos no fato de que

as limitaes de custo podem ser alcanadas e que, ainda assim, voc concluir o projeto com algo que deixar todos satisfeitos, diz Bondale.

Medindo a Distncia
Oferecer uma avaliao apurada de objetivos realistas desde o incio geralmente a parte mais difcil, ao trabalhar com um oramento pr-determinado. Na maior parte do tempo, o estgio de anlise dos requisitos onde as surpresas aparecem, diz Asaaf. Para determinar uma base de custos exata que monitorada em comparao com a execuo os gerentes de projeto normalmente comeam pela soma de todos os custos estimados para as atividades includas no escopo do projeto, diz RodriguezBlanco. Esse valor, juntamente com a reserva de contingncia, fornece a base total de custo do projeto. Para garantir que o monitoramento do oramento seja consistente ao longo da execuo do

Independentemente de os custos serem ou no o limitador mais importante, os gerentes de projeto tm que adotar uma abordagem balanceada.
Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontrio, Canad

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Quando ir para a ofensiva


Mesmo em tempos de controle de oramentos, existem circunstncias em que investir agressivamente em um projeto ainda uma ideia inteligente. Sempre que voc assumir uma postura ofensiva com relao aos gastos, voc est trocando um oramento baixo por outros benefcios como contrapartida, sejam eles numa perspectiva de cronograma ou de escopo, diz Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontrio, Canad. Se qualquer um desses elementos fundamental para o sucesso do projeto, jogue com uma postura ofensiva: Tempo de Mercado: Se um rival est lanando um produto ou servio similar ao seu e o tempo est passando, provavelmente vale a pena gastar um pouco mais para pr em campo os seus melhores jogadores e finalizar o seu projeto antes de seu concorrente. Investir um valor extra agora para evitar ser passado Visibilidade: Para o lanamento de um produto inovador que precisa causar sensao no mercado, a propaganda boca a boca e vdeos no YouTube provavelmente no bastaro. Agora a hora de garantir que seu projeto inclui um oramento para marketing e de considerar a possibilidade de patrocinar uma conferncia. Garantia de Qualidade: Se a entrega final do projeto est dentro do prazo, mas no produz valor de negcio, o tempo e a energia de sua equipe foram desperdiados. Se a sua tarefa era desenvolver um novo produto, por exemplo, o que vai para o mercado precisa funcionar e funcionar direito. Para evitar falhas ou defeitos no produto final, pode ser til investir em um especialista de garantia de qualidade quando voc entrar nas fases finais da execuo. Isso pode ser especialmente vantajoso em ocasies de cronograma apertado com a data de lanamento se aproximando rapidamente. para trs pode significar grandes lucros futuros.

projeto, Rodriguez-Blanco recomenda usar o mesmo critrio que ser utilizado para avaliar os custos incorridos e conseguir a prvia adeso de todas as pessoas responsveis por reportar esses custos. Se os custos incorridos sero fornecidos por colegas do departamento financeiro na fase de execuo, eles devem estar envolvidos na fase de planejamento, para poderem antecipar os custos da mesma maneira que eles sero mensurados, ele diz. O componente final de uma estratgia de projeto defensiva a alocao da reserva de contingncia. Asaaf reserva no mais do que 15% de seu oramento em situaes de alta limitao de custo. Mas o nmero exato normalmente depende do grau de incerteza do projeto. Depois de fazer a identificao e a anlise dos riscos, voc deve ter uma boa compreenso do perfil de risco do projeto, diz Bondale. a que voc, como gerente do projeto, vai determinar quanto reservar para o caso de qualquer um desses riscos se torne real.

Das Palavras para os Atos


Uma vez iniciado o projeto, monitorar os custos de acordo com a base de custo ajuda a evitar estouros no oramento ou ao menos permite que eles sejam rapidamente reduzidos. essencial fazer o monitoramento semanal do projeto tanto atravs de faturas como de cronogramas para comparar os planos e a sua realidade atual, e para verificar se os riscos se concretizam, diz RodriguezBlanco. Se o risco no existir mais, voc poder liberar parte da reserva de contingncia, e vai obter um aumento imediato em sua margem de lucro, j que est reduzindo seus custos estimados. O monitoramento de custos bem-sucedido, no entanto, exige que as informaes financeiras oportunas sejam reunidas, uma tarefa mais fcil na teoria do que na prtica, em muitas organizaes. Os gerentes de projeto so frequentemente excludos das informaes sobre faturamento, ou tm acesso ao custo real do projeto

Quanto voc sabe sobre seu cliente, sobre os membros da sua equipe e os produtos ou servios que ir entregar? Quanto menos voc souber, mais defensivo voc precisa ser.
Jeanine de Almeida, PMP, Unisys, Wellington, Nova Zelndia

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Os clientes e os concorrentes esto cada vez mais agressivos. Essa presso se transfere para os fornecedores, e, ento, todas as margens devem ser menores para serem competitivas. Ns estamos sempre buscando melhorar a ecincia da empresa e reduzir gastos.
Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP

semanas ou meses depois de eles serem recebidos pelo departamento de contabilidade, diz Bondale. Tente estabelecer mecanismos de monitoramento e mtricas apropriadas, para que voc obtenha os dados financeiros mais prximos possvel do tempo real ele diz. Dessa forma, voc estar em posio de tomar medidas corretivas oportunamente. Para ganhar acesso mais rpido aos custos de trabalho externo, Bondale aconselha estabelecer uma boa relao com a equipe de contas a pagar, e explicar-lhes como a rpida notificao sobre as faturas dos fornecedores ajuda a gerenciar os custos do projeto. Se os custos de trabalho interno no esto sendo monitorados usando uma ferramenta de controle de tempo, ele sugere pedir aos membros da equipe que preencham uma simples folha de ponto semanalmente. Manter o rgido controle do oramento ajuda os

gerentes de projeto a identificarem os riscos custosos e oferece a chance de tomar medidas corretivas. E, o mais importante, permite que os gerentes de projeto identifiquem problemas e potenciais solues antes que a situao piore. Por exemplo, se um membro da equipe percebe que subestimou o tempo que seria necessrio para construir um mdulo de software, comunicar essa informao imediatamente permite que o patrocinador decida se quer investir mais dinheiro para finalizar o projeto dentro do tempo estimado, ou se quer remover esse mdulo do escopo do projeto, ou ainda se quer aceitar o atraso. Apesar de ningum gostar de lidar com problemas, dar aos patrocinadores a oportunidade de determinar o futuro do projeto estimula a confiana nas habilidades do gerente do projeto, diz Almeida. muito frustrante quando voc precisa dizer para um cliente que existe um problema depois que ele j aconteceu ela diz. Normalmente o cliente prefere que voc o envolva na deciso antes de o problema ser resolvido. Quando se trata de gerenciar o resultado final, o planejamento proativo a chave para uma estratgia de sucesso. O melhor ataque a boa defesa. PM
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A L AVA N C A N D O

BAIXO
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DESEMPE

MEMBROS COM

Proteja o seu projeto destes quatro tipos de membros com baixo desempenho e aprenda como faz-los melhorar.
POR MEREDITH LANDRY

ENHO
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A
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ssim como uma ma podre pode estragar todas as outras, um membro com baixo desempenho pode sobrecarregar toda a equipe. Um membro da equipe do seu projeto que demonstre baixo rendimento pode atrasar cronogramas, baixar o moral, bagunar oramentos, sobrecarregar outros membros da equipe e desperdiar o tempo do gerente. Os gerentes dispensam um sexto de seu tempo para lidar com membros com baixo desempenho, de acordo com uma pesquisa feita em 2012 pela empresa de recursos humanos Robert Half International. E, s vezes, os danos podem ser ainda piores.
J vi situaes em que a imagem e a reputao de todo um grupo ficou significantemente manchada durante anos, devido s aes de um nico indivduo da equipe, diz Francois Morin, PMP, vice-presidente de TI mundial da Advanced Digital Broadcast, Genebra, Sua. Reconquistar a credibilidade depois disso pode ser extremamente difcil, se no impossvel. por isso que os gerentes de projeto precisam enfrentar os sinais de deslize o mais rpido possvel e se equipar com estratgias de atenuao. Quando voc lida com membros com baixo desempenho, voc descobre que uma dessas duas coisas acontece: ou eles melhoram ou eles vo embora, diz Imran Malik, CAPM, PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, PgMP, diretor do escritrio de gerenciamento de programas da Telecom de Dubai, Emirados rabes Unidos, membro do Conselho Executivo Global do PMI. A prioridade dos gerentes de projeto deveria ser encontrar a raiz dos problemas de desempenho. Uma queda na performance pode ser atribuda a questes familiares, problemas de sade, deficincias de treinamento, ferramentas ineficientes, expectativas indefinidas, falta de suporte da superviso ou problemas no ambiente de trabalho. Reunir essas informaes mais fcil quando so marcados encontros individuais com cada membro da equipe, para fazer perguntas pessoais, Malik diz. Uma vez que a causa identificada, o gerente deve dar conselhos que tragam uma soluo para o problema. Aqui seguem quatro tipos de membros com baixo desempenho para que voc tome cuidado em seus projetos e dicas para ajudar a melhor-los antes que seja tarde demais.

O ATRASADO
Modus Operandi: Entregar trabalhos inacabados ou fora do prazo Tcnicas de mudana: Estabelecer prazos intermedirios e promover reunies para elaborao coletiva do cronograma

D aos membros da equipe uma sensao de propriedade com relao ao trabalho e envolva-os no processo, perguntandolhes quais prazos funcionariam melhor para eles e o que voc pode fazer para ajudlos a cumprir tais prazos.
Renelle Darr, PMP, InSight Coaching and Consulting, Denver, Colorado, EUA

Funcionrios que produzem trabalho de alta qualidade mas que constantemente perdem os prazos de entrega podem tirar um projeto dos trilhos. Como antdoto para esse comportamento, Hassan Osman, PMP, gerente de programas snior da Cisco Systems em Boston, Massachusetts, EUA, estabeleceu prazos intermedirios para um membro com desempenho muito baixo a cada trs dias, ao invs do prazo original de duas semanas. Isso o forou a ser mais produtivo e me permitiu monitorar o andamento do trabalho para ter certeza de que os prazos finais seriam cumpridos, diz Osman. Reunies colaborativas tambm ajudam os membros da equipe a cumprir os seus prazos. Ao invs de utilizar as reunies para atribuir responsabilidades e prazos, os gerentes de projeto devem envolver os membros da equipe no estabelecimento realista de datas de entrega, diz Renelle Darr, PMP, treinadora e consultora de gerenciamento na InSight Coaching and Consulting em Denver, Colorado, EUA. Os gerentes de projeto normalmente atribuem itens de ao e prazos sem perguntar aos membros da equipe se aquilo funciona para eles, ela diz. D aos membros da equipe uma sensao de propriedade com relao ao trabalho e envolva-os no processo, perguntando-lhes quais prazos funcionariam melhor para eles e o que voc pode fazer para ajud-los a cumprir tais prazos.

O MAU COMUNICADOR
Modus Operandi: Relatrios de andamento irregulares ou ainda pior silncio absoluto Tcnicas de Mudana: Vericaes regulares e relatrios mais geis

Os gerentes de projeto muitas vezes encontram membros de equipe que falham ao fornecer atualizaes regulares ou que compartilham informaes apenas com algumas pessoas. Essa lacuna de informaes pode causar confuso e atrasos. Infelizmente, algumas pessoas tratam o conhecimento e a informao como uma forma de poder dividindo-os apenas com quem querem agradar e deixando todos os outros no escuro, diz Malik. Frequentemente, quando maus comunicadores oferecem informao, eles usam apenas e-mails. frustrante quando eu vejo um e-mail de negcios sendo enviado para mais de uma dzia de partes interessadas, diz Malik. Esse tipo de comunicao praticamente no exige resultados e respostas porque, como membros da equipe, voc falhou em identificar responsabilidades e resultados. Para enfrentar esse problema, faa uma reunio com o membro da equipe e faa uma anlise das comunicaes passadas sejam os e-mails enviados ou os relatrios de m qualidade focando nas deficincias, nas razes dos desentendimentos e nas mudanas necessrias. O membro da equipe pode simplesmente no saber bem o que se espera dele. Se voc precisa enfrentar essas falhas de comunicao do membro do time com frequncia, Malik sugere destacar em detalhes o que esperado dessa pessoa. Essa reunio rpida deve ser seguida por reunies individuais dirias ou semanais at que o desempenho do mau comunicador melhore. Alm disso, torne o processo de relato do andamento do projeto o mais fcil possvel. Os membros da equipe podem facilmente se chatear com papeladas excessivas e modelos muito elaborados de relatrios, o que dificulta para eles a comunicao do seu andamento. Darr diz que os modelos de relatrios devem ser simples e concisos, e incluir apenas o bsico: em que pontos eles esto, quais os problemas e do que necessitam para progredir. Os processos devem permitir que voc faa negcios de uma maneira mais eficiente e efetiva, ao invs de se tornarem um obstculo, diz Malik.
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O NEGLIGENCIADOR DE DETALHES
Modus Operandi: Supercialidade Tcnicas de mudana: Treinamento individual

Rena-se com um membro da equipe que relaxado com relao aos detalhes para mostrar como a falta de ateno pode impactar todo o projeto
Neil Coutts, PMP, KPMG LLP, Glasgow, Esccia

Quando os detalhes do projeto passam despercebidos, a qualidade pode ser prejudicada, os prazos podem escorregar e os oramentos podem ser facilmente estourados. Rena-se com o membro relaxado da equipe para mostrar como a falta de ateno pode impactar todo o projeto, diz Neil Coutts, PMP, conselheiro chefe, consultor de gerenciamento da firma de contabilidade KPMG LLP, de Glasgow, Esccia, membro do Conselho Executivo Global do PMI. No primeiro sinal de falta de ateno aos detalhes, rena-se com os membros de sua equipe individualmente, para que eles saibam que sua falta de cuidado foi percebida e que precisa mudar. D exemplos especficos de onde sua performance caiu abaixo do padro esperado. Se foram negligenciados detalhes em uma estimativa de plano, por exemplo, Coutts sugere encorajar os membros da equipe a participarem mais de reunies de projeto para que tenham uma compreenso mais clara de todos os aspectos envolvidos. O feedback pode ser suficiente para que voltem a prestar ateno nos detalhes. Continue com o treinamento individual com avaliaes regulares dos prprios colegas, o que, com o tempo, ir instilar uma avaliao de qualidade interna, ele diz. Se um membro forte da equipe subitamente passar a negligenciar detalhes, isso pode ser um sinal de que ele est mal colocado em relao atividade que est desempenhando. Osman diz que o simples ato de perguntar aos membros da equipe quais tarefas mais lhes interessam pode ajud-los a melhorar seu foco. No comeo do projeto, ele apresenta sua equipe uma estrutura detalhada do trabalho ou uma lista de atividades, e pede aos membros da equipe que se candidatem voluntariamente para as tarefas que preferem executar. Quase sempre me surpreendo com as escolhas deles, ele diz. Alguns se interessam por trabalhar com coisas novas, saindo de sua zona de conforto, e outros gostam de ficam com o que sabem. Acho que a maioria das pessoas inerentemente motivada a trabalhar, mas s por aquilo que certo para eles.

O QUE NO SABE PRIORIZAR


Modus Operandi: Foco laser Tcnicas de Mudana: Vericao do supervisor

Alguns membros da equipe tm dificuldade de mudar de foco de uma tarefa para outra ou de um projeto para outro especialmente quando esto executando tarefas para diversos gerentes. A melhor maneira de lidar com isso reunir-se com o membro da equipe e seu outro gerente para criar uma lista de prioridades juntos. O gerente de projeto precisa estar bem alinhado com o chefe do membro da equipe, para que ambas as partes saibam o que a outra est solicitando. Indo alm, os gerentes de projeto podem autorizar os membros das equipes a fazer isso por si mesmos, incluindo priorizao nas reunies de andamento: ande pela sala e pergunte s pessoas quais so as suas trs prioridades da semana, desafiando-os gentilmente se forem necessrios ajustes. Essa abordagem permite que os membros da equipe se apropriem da priorizao de suas tarefas e atividades no projeto, diz Darr. O que raramente funciona, no entanto, o microgerenciamento desse tipo de membro da equipe de baixo rendimento, diz Darr. Ao invs disso, os gerentes de projeto precisam influenciar e treinar. importante entender os pontos fortes e as motivaes de cada um e ter tempo para entender o que est no caminho dessas priorizaes, diz Darr. Algumas vezes, basta ouvir atentamente e fazer um pouco de brainstorming. Essa situao a parte artstica de gerenciar pessoas em projetos.

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Quando no no
Algumas vezes, nenhum esforo para melhorar o desempenho surtir efeito, e deixar o membro de sua equipe partir a nica resposta. Neil Coutts, PMP, KPMG LLP, Glasgow, Esccia, lista cinco sinais que demonstram que hora de deix-lo ir embora:

Os gerentes de projeto precisam se perguntar constantemente Como a minha performance pode ajudar os outros a fazerem um trabalho melhor? Seja conante o bastante para se perguntar se voc est contribuindo para o baixo desempenho de algum porque seus estilos esto se chocando
Renelle Darr, PMP

NO VOC, SOU EU
O que funciona para alguns membros da equipe pode no funcionar para todos, por isso importante ponderar se o seu estilo est ajudando ou atrapalhando o membro com baixo desempenho, diz Darr. Os gerentes de projeto precisam se perguntar constantemente Como a minha performance pode ajudar os outros a fazerem um trabalho melhor? Seja confiante o bastante para se perguntar se voc est contribuindo para o baixo desempenho de algum porque seus estilos esto se chocando, ela diz. Ainda assim, a autorreflexo e o gerenciamento proativo podem no ser suficientes para o membro com baixo desempenho retomar o rumo. Uma vez que esteja claro que ele no consegue mudar, independente da razo, os gerentes de projeto devem tomar uma deciso antes que o projeto sofra, diz Osman. Se o gerente de projeto no encara os problemas de trabalho do membro com baixo desempenho, o resto da equipe pode perder a confiana em seu lder. PM

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O comportamento no mudou, apesar das repetidas tentativas de corrigi-lo As entregas continuam sendo de baixa qualidade

Os prazos so perdidos, apesar de lembretes e do monitoramento detalhado A atitude com relao ao projeto, equipe e aos resultados no mudou

As relaes de trabalho com outros membros da equipe continuam se deteriorando e tendo

impactos negativos na habilidade de entrega da equipe

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Todo novo projeto comea com uma necessidade.


Seja ele uma produtividade mais alta, o aumento da competitividade ou a melhoria de servio pblico, os gerentes de projeto devem compreender qual o objetivo a ser alcanado pelo projeto. E a anlise de requisitos pode ajud-los a fazer isso. Durante este processo, os gerentes de projeto verificam os pormenores dos requisitos das partes envolvidas, examinam o calendrio e o oramento e ento identificam qualquer incompatibilidade que possa existir entre as expectativas e a realidade. Esse tipo de mergulho profundo ajuda a evitar surpresas desagradveis mais tarde. Ainda assim, frequentemente as equipes de projeto no aprofundam a anlise suficientemente, diz Filipe Altoe, vice -presidente de solues de engenharia na Cal-Bay Systems, um provedor de sistemas de testes de San Rafael, Califrnia, EUA. Eles formulam uma ideia geral do que as partes interessadas querem, mas no quantificam os resultados. A reunio de exigncias inexatas um dos itens mais citados entre as causas de projetos fracassados, de acordo com a pesquisa Pulse of the Profession do PMI. Isso porque coletar essas informaes e fazer com que as pessoas concordem muitas vezes pode parecer uma tarefa intransponvel, ele diz. Quando voc rene os requisitos, pode ser difcil descobrir todas as informaes necessrias de todas as partes interessadas. Essa umas das razes principais que levam ao fracasso do projeto. gil: Os requisitos geis so centrados na elaborao progressiva, diz Jesse Fewell, PMP-ACP, PMP, treinador gil de empresa, Washington, D.C., EUA. Ao invs de bater o martelo e decidir todos os detalhes antes do projeto comear, essa disciplina foca em definir apenas os requisitos especficos relacionados quilo em que a equipe trabalhar de imediato e o escopo de alto nvel para o restante do projeto. Isso faz com que a equipe do projeto no desanime ao planejar o processo, diz Fewell. Os projetos normalmente sofrem com a presso de saber tudo antes de fazer qualquer coisa, ele diz. Mas, como voc pode imaginar, isso pode causar atrasos. Uma vez que os detalhes podem mudar conforme o andamento do projeto, essa abordagem fluida encoraja os gerentes de projeto a adotar a colaborao e as mudanas. A flexibilidade do mtodo gil o torna especialmente til em projetos baseados no conhecimento, que contam muito com como descobrir e lidar com uma variedade de incgnitas, diz Fewell. Os projetos bem-sucedidos respondem a mudanas, ao invs de seguir o plano independentemente das mudanas ao seu redor, ele diz. Os objetivos de alto nvel so geralmente estveis, enquanto as mudanas mais comuns em projetos de conhecimento se referem a requisitos detalhados. Os mtodos geis so desenhados para executar o [gerenciamento de configurao do] controle de mudanas diretamente no processo de anlise de requisitos.

O primeiro passo na anlise de requisitos decidir qual direo tomar. Para escolher a abordagem correta para um determinado projeto, considere os objetivos do projeto, a cultura organizacional e os pontos fortes e francos de cada abordagem relacionada a esse projeto especfico:

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FOTO POR ANNIE TRITT

Abrindo a Caixa de Ferramentas

Quando voc rene os requisitos, pode ser difcil descobrir todas as informaes necessrias de todas as partes interessadas. Essa umas das razes principais que levam ao fracasso do projeto.
Filipe Altoe, Cal-Bay Systems, San Rafael, Califrnia, EUA

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Apoio: Dois dos principais pilares da abordagem de apoio so a satisfao do cliente e a reduo de desperdcio. Quando visto sob estas lentes, o processo de anlise Waffa Karkukly, PhD, PMI-ACP, de requisitos envolve a colaborao PMP, Global PMO Solutions Inc., estreita e a documentao objeToronto, Ontrio, Canad tivada, diz Waffa Karkukly, PhD, PMI-ACP, PMP, diretora de gerenciamento da Global PMO Solutions Inc., Toronto, Ontrio, Canad. O apoio funciona melhor com clientes dispostos a dar o tempo necessrio para trabalhar de perto com a equipe para elaborar os requisitos, ela diz. Se os clientes so informados e engajados com antecedncia, voc pode alcanar o mximo

No se documentam requisitos s por documentar. Queremos reduzir o desperdcio ao documentar as coisas de forma seletiva, e queremos satisfazer as partes interessadas, atravs da colaborao interativa com elas.

Engenharia de Sistemas: Essa uma abordagem em camadas da anlise de requisitos. Comeando em um nvel alto, essa metodologia foca, inicialmente, em entender o que o patrocinador est buscando, em definir qual pesquisa j foi feita e, como nas outras abordagens, em separar as caractersticas imprescindveis das outras no to essenciais. Ela normalmente envolve alguma forma de modelo visual que facilita o feedback da parte interessada. A segunda camada prioriza os requisitos, baseando-se em quais das trs restries primrias so mais importantes para o patrocinador: cronograma, oramento e escopo. Existe, normalmente, um processo de educao que precisa ocorrer, uma vez que nem todos os clientes compreendem o tringulo de restries que, quando um dos trs vrtices modificado, ao menos um dos demais precisar ser modificado tambm, diz Altoe. Finalmente, a anlise se volta ao risco. Para cada requisito priorizado, dada uma nota que corresponde probabilidade e ao impacto de riscos. Esse processo ajuda a equipe do projeto a decidir se ser preciso criar um prottipo, quais atividades iro requerer o maior tempo e se certos requisitos devem ser revisitados com o patrocinador para reduzir o risco geral do projeto, diz Altoe. Normalmente, quando falamos a lngua do tempo e do dinheiro, o cliente fica mais motivado a reduzir os requisitos que trazem um risco extra, ele diz.

da colaborao. O primeiro passo dessa abordagem se encontrar com as partes interessadas para identificar e elaborar todos os requisitos relevantes e valiosos. As partes interessadas devem tambm concordar em estabelecer critrios que definam o sucesso de cada requisito. Durante o projeto, um acmulo de produto de apoio mantido, com entregas liberadas gradualmente para permitir revises frequentes e novas colaboraes das partes interessadas. Estabelecer um teste para cada requisito significa que no h surpresas para o cliente, diz Karkukly. No se documentam requisitos s por documentar. Queremos reduzir o desperdcio ao documentar as coisas de forma seletiva, e queremos satisfazer as partes interessadas, atravs da colaborao interativa com elas. Engenharia de Valor: Nesta disciplina, o processo de evocao, em sua forma mais bsica, envolve reunir requisitos por meio de uma srie de reunies e entrevistas com as partes interessadas. Ao longo dos anos, no entanto, o estgio de evocao evoluiu em um processo chamado mtrica de valor. Fazer uma distino entre os requisitos e os atributos pode ser crucial para a tomada de decises, diz Peter C. Feldman, diretor da Value Management Strategies Inc. em Almont, Michigan, EUA. Requisitos absolutos so binrios. Por exemplo, ou um novo veculo atinge certos padres de segurana ou no. Quase todos os produtos, processos ou servios tm uma lista de requisitos absolutos que devem ser atingidos. Em contrapartida, os atributos usam escalas de variao que vo de inaceitvel at ideal, e possuem um leque de valores potenciais. Trabalhar com as partes interessadas para distinguir entre os requisitos e os atributos pode ser especialmente til, diz Feldman, para priorizar diferentes componentes do projeto. Uma vez que os requisitos e os atributos tenham sido estabelecidos e que suas prioridades tenham sido identificadas, eles podem ser usados para medir e comparar racionalmente qualquer etapa que est sendo considerada, ele diz.

Aprenda a linguagem
Um desafio que as equipes de projeto podem ter que enfrentar ao conduzir anlises de requisitos fazer a ponte entre os requisitos tcnicos e os objetivos do projeto. A engenharia de sistemas e os gerentes de projetos podem conversar nos termos das solues e da logstica, enquanto lderes empresariais e outras partes interessadas importantes geralmente

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ESTUDO DE CASO

Aumentando o Zoom
Uma forte anlise de requisitos pode signicar a
FOTO CORTESIA DO GRUPO SEVERIANO RIBEIRO

diferena entre o sucesso e o fracasso do projeto particularmente quando um grande nmero de partes interessadas est envolvido. Quando Roberta Miglioranza, PMP, Grupo Severiano Ribeiro, Rio de Janeiro, Brasil, supervisionou a transio de sua empresa da projeo de lmes analgica para a digital, as partes interessadas consideravam que seria apenas uma simples troca de equipamento. Eles no percebiam como isso iria impactar na tecnologia ou no design do prdio, ela diz sobre o projeto, que comeou em agosto de 2012 e ainda est em curso. Para identicar como essas mudanas na tecnologia impactariam o design das instalaes, a equipe contou com modelos 3-D, entrevistas individuais com as partes interessadas e dinmicas de grupo. A equipe entrevistou as partes interessadas responsveis pelos resultados especcos da empresa para reunir e validar os requisitos para as renovaes. Uma vez que todas as renovaes so nicas em seus escopos, entrevistamos gerentes funcionais para compreender suas necessidades, ela diz. Reunimos todos os requisitos e avaliamos o escopo do projeto para compreender as implicaes mtuas e validar os requisitos do projeto com os gerentes funcionais em entrevistas, de acordo com suas responsabilidades. Essas entrevistas foram seguidas por uma dinmica de grupo que incluiu todos os engenheiros do projeto, juntamente com o chefe de TI e o arquiteto responsvel pelo design do projeto. Cada participante foi chamado para explicar os requisitos relacionados com sua parte do projeto e como as mudanas propostas pelo projeto afetariam seu resultado, ela diz. O engenheiro responsvel pela eltrica e infraestrutura de dados apresentou preocupaes com o tamanho do gerador de eletricidade e com a velocidade de internet necessria para o prdio. O chefe de TI falou sobre o impacto dos novos requisitos no gerenciamento de TI da empresa. Nossa equipe estava l para mediar, documentar e acompanhar a execuo desses requisitos, ela diz. Finalmente, prottipos 3-D ajudaram a equipe a validar requisitos com a equipe operacional e a ganhar a aprovao da direo para as mudanas na construo. As imagens em 3-D so especialmente teis para que no engenheiros compreendam e avaliem o resultado nal, ela nota. Essa combinao de ferramentas para reunio de requisitos guiou a equipe e as partes interessadas a identicarem as necessidades vitais do plano do projeto. Por exemplo, a discusso da dinmica de grupo os ajudou a adaptar o design do prdio para adicionar novas conexes a cabo para o acesso internet e espao adicional para prateleiras, eliminando a necessidade de certos corredores e aes. Isso nos permitiu identicar e validar as mudanas solicitadas, ela diz. Esses requisitos foram adicionados ao modelo do design da estrutura e esto atualmente sendo aplicados em novas salas de exibio em todo o Brasil. Quanto mais compreendemos os requisitos relacionados aos projetos, mais podemos ajudar a integrar os diferentes tipos de conhecimentos tcnicos envolvidos e a planejar mais efetivamente os projetos futuros, ela diz. Isso ajuda a aprimorar o plano do projeto para os projetos atuais e resulta em benefcios contnuos para projetos futuros. Roberta Miglioranza, PMP, Grupo Severiano Ribeiro, Rio de Janeiro, Brasil

Reunimos todos os requisitos e avaliamos o escopo do projeto para compreender as implicaes mtuas e validar os requisitos do projeto.

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falam nos termos dos resultados. No comeo de um projeto, as partes interessadas normalmente declaram resultados e solues amplos, que eles acham que so requisitos, mas que na verdade no so, diz Victoria Kumar, PMP, gerente de programas do escritrio projetos do North Carolina Office of State Controller, em Raleigh, Carolina do Norte, EUA. Como lder do projeto, voc no pode dizer No estou entendendo o que voc quer dizer, ela diz. Voc tem que ajud-los a comunicar seus objetivos mais detalhadamente. Alavancar algumas ferramentas teis pode ajudar a dinamizar essas conversas: Anlise das partes interessadas: Esse processo

utilizado para identificar as partes interessadas principais desde os executivos at os usurios finais e seus papis no projeto. Estabelecer essa lista garante que as suas necessidades sejam consideradas desde o incio e contabilizadas no processo de avaliao de risco, e que as pessoas certas participem das tomadas de deciso. Entrevistas com as partes interessadas e com usurios, dinmicas de grupo e casos de uso fornecem uma melhor ideia do que o projeto deve resultar, da viso das partes interessadas para o projeto e como elas priorizam os resultados. Para envolver as partes interessadas, a equipe de Kumar faz workshops de requisitos no comeo de cada grande projeto. A equipe do projeto entrevista as partes

Mudana de Planos
Sempre que os gerentes de projeto reveem os requisitos com as partes interessadas seja durante o planejamento ou em resposta a uma solicitao de mudana eles devem aproveitar a oportunidade para ressaltar as interdependncias. uma das melhores formas para auxiliar as partes interessadas a entender como fcil que pequenas modicaes tirem o projeto do rumo. Quando voc investe tempo para educar as partes interessadas sobre os requisitos, pode eliminar diversos problemas, diz Filipe Altoe, vice-presidente de solues de engenharia da Cal-Bay Systems, um provedor de sistemas de testes de San Rafael, Califrnia, EUA. Como parte do lanamento de um projeto multimilionrio para a instalao de monitoramento de dados, em junho de 2012, a equipe de Altoe se reuniu com as cinco partes interessadas principais. Antes mesmo de o trabalho comear, todos concordaram com um conjunto de requisitos que poderiam ser alcanados dentro do cronograma, do escopo e do oramento. No meio do projeto, no entanto,

ESTUDO DE CASO

Quando voc investe tempo para educar as partes interessadas sobre os requisitos, pode eliminar diversos problemas.
Filipe Altoe

FOTO POR ANNIE TRITT 46 PM NETWORK OUTUBRO DE 2013 WWW.PMI.ORG

interessadas, promove sesses de anlise de requisitos e organiza conversas em grupo para definir, aprimorar e validar os requisitos. As conversas em grupo facilitam esse processo, uma vez que do s partes interessadas a chance de aperfeioar as ideias umas das outras ou de identificar problemas ocultos. Voc tem que fazer vrias perguntas sobre o que eles querem que acontea e como querem que as coisas funcionem, ela diz. Visualizao: Conversar sobre os requisitos, no entanto, pode levar a equipe apenas at uma parte do caminho. s vezes, so necessrias ferramentas visuais, como modelos 3-D, prottipos

o cliente anunciou que o novo laboratrio tambm seria utilizado pela equipe de pesquisa de uma universidade local, o que adicionou dzias de novas partes interessadas que precisavam ser consultadas. Os pesquisadores tinham uma nova lista de requisitos que levou a equipe de volta estaca zero, conta Altoe. Para piorar, a Cal-Bay tinha concordado com as condies nanceiras e de cronograma do contrato antes das novas partes interessadas se juntarem ao projeto. Eles ainda queriam que ns executssemos o projeto dentro das restries de tempo e oramento, mas com um escopo totalmente diferente. Tudo que eles viam que tinham nos dado vrios milhes de dlares, ento por que no podamos dar a eles o que queriam? Ao invs de continuar, a equipe de Altoe parou o projeto e passou diversas semanas repensando os requisitos. Durante esse processo, ele dedicou bastante tempo para explicar s partes interessadas como as mudanas impactavam diretamente o cronograma, o oramento e o resultado do projeto. Ento eles se sentaram para decidir o que poderia car e o que teria que sair. Foi preciso muita negociao, ele diz. Se ns dssemos algo a eles, eles teriam que nos dar algo em troca. No m das negociaes, a equipe j podia adaptar o escopo para atender s necessidades das novas partes interessadas, mantendo-se dentro do oramento original. Para acomodar os acrscimos, foram adicionados seis meses ao cronograma, com a concluso do projeto prevista para dezembro deste ano. A lio aprendida que voc deve investir tempo para educar as partes interessadas, interna e externamente, sobre o gerenciamento de requisitos, ele diz. Se eles entendem o que est em jogo, eles sero mais conscienciosos sobre as mudanas que fazem.

e storyboards para completar as lacunas entre o que as partes interessadas desejam e o que a equipe de projeto afirma que pode ser entregue, diz Charles Wasson, proprietrio e diretor da Wasson Strategics, Columbia, Tennessee, EUA. Na engenharia tradicional, a equipe de projeto escreve as especificaes tcnicas, mas o cliente pode no ser capaz de compreend-las, ele diz. de vital importncia escrever os requisitos usando declaraes no ambguas que resultem em apenas uma interpretao. Investir tempo para criar modelos visuais do projeto utilizando desenhos, simulaes no computador ou at simples animaes ajuda a tornar o projeto mais claro para no engenheiros e para partes interessadas com boa percepo visual, garantindo que todos estejam em sintonia. Existem trs vantagens em usar esses prottipos, diz Roberta Miglioranza, PMP, gerente de expanso do Grupo Severiano Ribeiro, uma empresa de exibio cinematogrfica sob a marca Kinoplex, no Rio de Janeiro, Brasil. Primeiro, origina feedback sobre o design vindo das partes interessadas no familiarizadas com o projeto antes de ele tomar corpo. Depois, economiza tempo e dinheiro de construo. E por fim, ajuda a gerenciar as expectativas das partes interessadas, dando a eles uma medida que conseguem compreender. Ao rever os mtodos de anlise dos requisitos utilizados para construir um novo cinema, a empresa de Miglioranza conseguiu reduzir o tempo de construo de 8 meses, que o padro dessa indstria, Victoria Kumar, PMP, Escritrio da para apenas 5. O cronograma Carolina do Norte do Controlador do para a execuo, drasticamente Estado, Raleigh, Carolina do Norte, EUA melhorado, convenceu as partes interessadas de que o tempo usado na anlise de requisitos valeu a pena e levou a melhores resultados em longo prazo. UML (Unified modeling language Linguagem de modelagem unificada): a UML uma linguagem de software orientada ao objeto que permite que engenheiros de software criem mapas visuais das relaes entre requisitos e processos de negcio. O uso do UML d aos desenvolvedores de projeto um modelo do que precisa ser includo no escopo do projeto, e mostra s partes interessadas como as caractersticas solicitadas por eles sero
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Como lder do projeto, voc no pode dizer No estou entendendo o que voc quer dizer. Voc tem que ajudlos a comunicarem seus objetivos mais detalhadamente.

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das, diz Kumar. Mas no o desenvolvedor que deve tomar essas decises, e sim as partes interessadas.

Ligue os Pontos
Mesmo com o melhor planejamento, s vezes as mudanas so inevitveis. Seja devido a circunstncias imprevistas, como mudanas de mercado, ou a oportunidades, como acesso a uma nova tecnologia, as mudanas devem ser avaliadas para determinar como impactaro os requisitos existentes. Um mtodo formal de controle de mudanas traz estabilidade para o processo de gerenciamento de requisitos, diz Wasson. Para evitar subestimar o efeito em cadeia que uma nica mudana pode causar no custo, no risco e no cronograma de todos os outros componentes do projeto, a equipe do projeto deve documentar os requisitos at em suas menores funes empresariais gerenciveis, para que possa ver com facilidade como uma ao cauda impacto na outra. Ento o gerente de projeto pode rever esse documento durante reunies regulares sobre o projeto e sempre que uma modificao solicitada. Os tipos de documento podem variar. A equipe de Altoe usa documentos padronizados em UML para rastrear essas conexes. O UML tem diferentes camadas de abstrao que permitem a representao de mltiplas dimenses dos requisitos do projeto, alm de oferecer um bom modo de se aprofundar na medida certa em um dado projeto, ele diz. Uma vez que determinamos que a anlise inicial foi completada com o UML, geralmente traduzimos os requisitos em especificaes escritas para facilitar a criao de documentos de rastreamento que aliem requisitos para o design, execuo e documentos de qualidade. Mas ele avisa que tais documentos podem passar dos limites se uma equipe de projeto tentar se aprofundar muito em detalhes. H um ponto de retornos decrescentes; no entanto, essa linha no fcil de ser identificada, ele admite. Na minha experincia, comeamos a ver o ponto de retornos decrescentes quando documentos especficos deixam de ser mantidos. E, como os requisitos permanecem ativos durante o ciclo de vida do projeto, os gerentes de projeto devem mant-los atualizados. Isso no apenas ajuda a equipe de projeto a gerenciar mudanas no plano do projeto, como tambm permite que a equipe rastreie a evoluo do projeto. Isso ajuda imensamente na hora da reunio aps a concluso do projeto, e auxilia outros gerentes de projeto da empresa, que podem consultar esse projeto no futuro, diz Altoe. At os melhores planos de projeto e os mais detalhados documentos de requisitos precisam dessa vigilncia. Os requisitos esto em fluxo constante e isso algo que os gerentes de projeto devem assumir, ele diz. Esperar que todos os requisitos estejam perfeitamente definidos e estticos antes de comear a receita para o fracasso. PM

acomodadas. Esse modelo pode esclarecer a expectativa das partes interessadas quanto aos projetos de engenharia mais complexos, diz Altoe. O UML mostra uma representao visual s partes interessadas daquilo que acreditamos que o sistema deva fazer, ele diz. Isso particularmente til em projetos tecnolgicos complexos que tm um grande nmero de requisitos complicados, acrescenta Altoe. O que interessa s partes interessadas o que o sistema pode fazer, ele diz. Isso as ajuda a visualizar aquilo sobre o que voc est falando.

Os requisitos esto em uxo constante, e isso algo que os gerentes de projeto devem assumir. Esperar que todos os requisitos estejam perfeitamente denidos e estticos antes de comear a receita para o fracasso.

A maioria das equipes usa uma combinao de ferramentas de anlise de requisitos baseada no seu estilo de gerenciamento de projeto, na cultura organizacional e nas necessidades da equipe e das partes interessadas, diz Miglioranza. Certamente existe uma maior compreenso dos requisitos se mais ferramentas so utilizadas para cri-los e valid-los, ela diz. As entrevistas com partes interessadas ajudam a fazer uma anlise pessoal e profunda sobre os requisitos. As dinmicas de grupo criam um senso comum de compreenso. Os casos de uso ajudam as Filipe Altoe partes interessadas a compreender como o usurio final ir vivenciar o resultado do projeto. E os prottipos ajudam as partes interessadas a entender visualmente o projeto. Uma forma de manter as partes interessadas focadas priorizar requisitos dentro das restries de tempo, qualidade e oramento. Isso lhes d uma compreenso mais clara do que devem esperar dentro do oramento estabelecido e d equipe do projeto uma estrutura de tomada de deciso. No desenvolvimento, se voc no pode satisfazer todos os requisitos, algumas coisas precisam ser adia-

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Recarregando as baterias

Os veculos eltricos esto nalmente ganhando velocidade,

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mas esto tendo que passar por muitas lombadas no meio do caminho.

aindo do nicho de mercado e se unindo corrente principal, os veculos eltricos so agora mais de 180.000 no mundo inteiro, de acordo com a Agncia Internacional de Energia. O mercado do motor eltrico deve crescer 17% ao ano at 2020, de acordo com a firma de pesquisas globais Navigant Research, chegando a US$2.8 bilhes. Durante este mesmo perodo, o mercado total de carros deve crescer apenas 2% ao ano o que significa que muitos veculos eltricos (VEs) tomaro o lugar daqueles movidos a combustvel. Um ano atrs, estvamos nos engalfinhando para ganhar o interesse das montadoras, diz Chris Yahnker, gerente de programa da Plugless Power, um fabricante de carregamento indutivo de Wytheville, Virgnia, EUA. Agora, as montadoras esto nos ligando semanalmente para dizer Ouvimos falar da sua tecnologia e queremos fazer parte. Como posso entrar no projeto? Para agarrar essa exploso de demanda de consumo, os gerentes de projeto devem primeiramente enfrentar o desafio de colocar os VEs e a infraestrutura e as inovaes necessrias para sustent-los no mercado o mais rpido possvel.

POR ELIZABETH ECKER

Dando partida
Com milhares de carros mudando da bomba para o plugue, os governos precisam garantir que a eletricidade disponvel acompanhe o ritmo da demanda crescente de VEs. Mais de 1.300 programas de perguntas e respostas, principalmente na Amrica do Norte, esto em funcionamento para que as concessionrias locais avaliem se o fornecimento pode suprir a demanda futura, de acordo com a Navigant Research. Na Austrlia, o estado de Vitria lanou, em

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2010, um projeto de cinco anos e de AU$5 milhes para aumentar a conscientizao, compreenso e aceitao dos VEs. Como parte dele, um projeto demonstrativo foi encomendado em junho de 2012. Gerenciado pela companhia de tecnologia de software DiUS Computing, em parceria com a operadora de rede United Energy e com a Universidade de Melbourne, o projeto investigou como o carregamento de VEs na rede inteligente de Vitria poderia ser gerenciado para atender s necessidades tanto do consumidor quanto da rede de eletricidade. Os objetivos pareciam claros, mas a equipe de projeto percebeu que, nessa nova arena, nada era garantido, diz Kristian Handberg, gerente de projeto do governo de Vitria e hoje um dos consultores principais da DiUS Computing. A quantidade dos carros em si no era conhecida. Os fornecedores de tecnologia estavam numa curva de aprendizado; os carros se comportavam cada um de uma maneira diferente. Controlar a carga de carregamento de um veculo, por exemplo, requeria diferentes estratgias, se o aparelho estivesse em interface com um Mitsubishi i-MiEV ou com um Nissan LEAF. A equipe de projeto tambm enfrentou logo cedo um obstculo com o equipamento de carregamento domstico de testes. Por ter sido fabricado e testado pela Nissan, no Japo, seis meses antes de o sistema da DiUS Computing estar pronto, o equipamento necessitava de testes adicionais de compatibilidade mas a equipe no tinha includo uma viagem ao Japo em seu oramento. Usar o equipamento demandou, primeiramente, quantificar o risco, test-lo localmente e avaliar se existiam problemas de segurana, de risco do produto e de risco comercial, diz Handberg. A equipe determinou um nvel aceitvel de risco para usar os carros com segurana no mercado de testes, compensando o tempo perdido para ou-

Centro de montagem de VEs da Tesla, em Fremont, Califrnia, EUA

tros pontos no projeto. O projeto maior est previsto para ser completado em meados de 2014, mas o projeto demonstrativo menor mostrou no apenas que o carregamento de rede integrada pode ser acomodado na rede existente, mas tambm que ele acarretaria em economia

Acelerando
Mas a oferta de eletricidade por si s no conseguir acelerar o mercado de VEs. Os governos esto formando parcerias com companhias automotivas para ajud-las a contemplar a crescente demanda pelos prprios carros. Em 2011, a Unio Europeia patrocinou um projeto de 5 milhes para desenvolver um veculo leve totalmente eltrico que ser 40% mais eficiente

A Longa Estrada at o Moderno VE


Desde as suas origens, no sculo XIX, at o modelo atual da Tesla, que percorre 322km em uma nica carga, os VEs podem estar nalmente se tornando maiores de idade.

1830
1839 O engenheiro escocs Robert Anderson cria uma carruagem carregada eletricamente.
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1900
1896 A Electric Vehicle Co. traz os VEs para a frota de txis de Nova York. Os veculos so uma alternativa sem odor para os cavalos e carroas.

1920
1900 Nos Estados Unidos, 28% da frota de carros eram de veculos eltricos (carros movidos a gasolina e a vapor complementam esse nmero).

1940
1920s Os primeiros VEs rodavam no mximo 56km por carga, e so deixados de lado medida que os motoristas comeam a pegar estradas e que os veculos movidos gasolina se tornavam mais sosticados.

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Um ano atrs, estvamos nos engalnhando para ganhar o interesse das montadoras. Agora, elas esto nos ligando semanalmente para dizer Ouvimos falar da sua tecnologia e queremos fazer parte. Como posso entrar no projeto?
Chris Yahnker, Plugless Power, Wytheville, Virgnia, EUA

que o padro atual. Como parte do projeto DELIVER, a Liberty Electric Cars, de Coventry, Inglaterra, firmou uma parceria com um consrcio de organizaes que inclui a Volkswagen, a Fiat, a Michelin, a FKA, a POLIS, a SP e a HPL Proto, para criar um veculo que esteja pronto para ser apresentado nos sales at 2014. A Liberty assumiu o papel de engenheira chefe, e tambm responsvel pelo controle do projeto, atravs de um plano de projeto coeso. Mas a equipe tem lutado desde o incio para colaborar. Assim que comeamos, ficou claro que, com grandes empresas, s vezes era difcil tomar uma deciso sobre qual caminho seguir, diz Colin Smith, diretor de engenharia de veculos da Liberty Electric Cars. Ns no estamos lidando com o design normal de produo. Ns estamos lidando com departa-

mentos de pesquisa e equipes de pessoas focadas em novas ideias. Uma questo delicada entre os gerentes do projeto das diferentes empresas era como tornar o veculo o mais eficiente possvel e, ao mesmo tempo, manter as normas de segurana. Quando examinamos essa questo pela primeira vez, uma das melhoras propostas era colocar o motorista bem na frente do veculo, sobre o eixo dianteiro. Isso nos permitia criar mais espao atrs e deixar o veculo bem mais curto, e, consequentemente, mais leve, diz Smith. Mas uma anlise logo mostrou que essa soluo no era vivel, porque no havia espao para uma estrutura de impacto. A equipe passou por pelo menos seis iteraes, com cada companhia sugerindo diferentes abordagens. A universidade parceira do projeto tambm fez uma anlise de impacto, que previu que, com a utilizao de ao e ligas de alta resistncia, combinados com uma construo leve, a equipe conseguiria uma zona de impacto menor do que com um veculo normal. Acabamos chegando a uma posio hbrida,

FOTO CORTESIA DE TESLA MOTORS INC.

1997 A Toyota comea a vender o hbrido eltrico Prius, no Japo.

2010 A Nissan lana o LEAF EV, que percorre 161km por carga e custa US$35.000.

1960
1996 A GE lana seu carro eltrico, o EV1, que percorre 129km por carga. Apesar da recepo positiva, a GE descontinuou a produo.

1980
2006 A Tesla lana o luxuoso Tesla Roadster, a um preo de US$100.000.

2000
2013 A Consumer Reports a nota mais alta do mercado ao Tesla Model S.

2012 O nmero de VEs no mundo chega a 180.000 um aumento de 260% desde 2011.

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Em Vitria, Austrlia, os VEs plugam em carregadores domsticos para monitorar a carga dos carros na rede inteligente.

Colin Smith, Liberty Electric Cars, Coventry, inglaterra

em que o motorista posicionado mais perto da frente do veculo que o normal, mas no em cima das rodas, como tnhamos planejado originalmente, diz Smith. Ao mesmo tempo que reduziu a velocidade dos estgios iniciais do projeto, esse nvel de colaborao se mostrou uma vantagem ao criar um VE novo e inovador, ele diz. As pessoas nos departamentos de P&D esto mais acostumadas a forar os limites e buscar novas tecnologias, ao invs de se manterem em suas zonas de conforto, que a prtica normal no design de engenharia de produo. Com a fase de design completa, o projeto DELIVERY est dentro do cronograma para, em agosto de 2014, mostrar o seu prottipo de carro de exibio produzindo zero emisses e zero rudo, graas energia 100% eltrica.

Plugando
Para evitar que os VEs fiquem sem energia, os fabricantes esto explorando novas maneiras para carregar os carros eltricos. Temos a oportunidade de no ter que ir ao posto de gasolina, mas agora temos o inconveniente de ter que carregar as baterias dos nossos carros, diz Yahnker. Voc tem que lembrar de plug-lo toda noite. Para minimizar o transtorno do carregamento dirio, a Plugless Power criou aparelhagens handsfree, que permitem que o motorista entre em sua garagem e estacione sem necessidade de plugar o cabo da bateria. A equipe do projeto desenvolveu um receptor que acoplado sob o carro e conectado, sem fio, ao bloco carregador colocado no cho da garagem ou da vaga de estacionamento. O que a equipe de projeto no tinha descoberto at o estgio do teste do consumidor, no entanto, que os rdios da tecnologia wireless do carregador
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poderiam sofrer a interferncia das ondas de rdio de outros aparelhos comumente encontrados em reas residenciais, como babs eletrnicas. No era um problema que poderia causar ferimentos s pessoas, mas existia a possibilidade de que o carro parasse de carregar se um vizinho estivesse ouvindo o rdio, diz Yahnker. No espervamos por isso. Mudar o design exigiu uma alterao de prioridades dos membros da equipe do projeto, para tornar a tecnologia mais inteligente. A equipe eliminou o problema com a adoo de um transmissor de energia mais potente para o rdio, para superar a interferncia e para tornar a conexo entre o veculo e a estao de carregamento mais confivel. O sistema no pode ser to sensvel a ponto de voc ter um ndice to alto e incmodo de desligamentos, diz Yahnker. A equipe do projeto, j reorganizada, desenvolveu o reparo em apenas duas semanas e, como ele tomou o tempo de reserva de outras tarefas, o projeto rapidamente voltou ao seu cronograma inicial. A Plugless Power apenas uma das diversas organizaes que esto lanando projetos para tornar os VEs mais acessveis, tanto para motoristas que usam seus carros no dia-a-dia quanto para O sistema de aqueles que dirigem por carregamento para VEs da Plugless longas distncias. Os Power conta com pesquisadores da Unitransferncia de energia indutiva. versidade de Illinois, em Urbana-Champaing, Illinois, EUA, acreditam que a prxima grande descoberta dos VEs ser, na verdade, bem pequena: uma microbateria pequena o bastante para caber em uma carteira, mas forte o suficiente para dar partida em um carro. Os projetos e programas integrados que esto impulsionando os VEs exigem um amplo espectro de habilidades e experincia. Mas, independente de seus objetivos individuais, os projetos bem-sucedidos de VEs mostram que a combinao de informao, inovao e criatividade para resolver problemas o que faz cantar os pneus. PM

FOTO CORTESIA DE EVATRAN

FOTO CORTESIA DE DIUS COMPUTING PTY. LTD.

Assim que comeamos, cou claro que, com grandes empresas, s vezes era difcil tomar uma deciso sobre qual caminho seguir. Ns no estamos lidando com o design normal de produo. Ns estamos lidando com departamentos de pesquisa e equipes de pessoas focadas em novas ideias.

PO R T R S DA S BARRI C A DA S
A segurana no mais territrio apenas do departamento de TI. Veja aqui como proteger organizaes.
POR CLAY DILLOW

ATENO, organizaes:

O custo mdio anual associado a ataques cibernticos nos Estados Unidos de US$8,9 milhes, segundo uma pesquisa recente do Ponemon Institute e da HP Enterprise Security. Em outros pases, o baque financeiro menor, mas, ainda assim, chocante: US$6 milhes na Alemanha, US$5,2 no Japo e US$3,4 na Austrlia. Esse preo salgado ainda mais alarmante se considerarmos que o nmero de ciberataques aumentou 42% entre 2011 e 2012. Desde fraudes de phishing [roubo de informaes pessoais, como dados bancrios], cavalos de Tria e roubos de senhas at ataques de grande porte com interrupo de servio e violaes de dados por fora bruta, as ameaas virtuais tm se diversificado como nunca, no deixando virtualmente nenhum setor da economia intocado. Para os profissionais de projeto, isso apresenta uma ameaa dupla. Em um alto nvel, os gerentes de portflio devem priorizar projetos que protegero melhor as suas organizaes, uma vez que o contexto de risco continua crescendo. Na base, os gerentes de projeto tm que monitorar as preocupaes com o escopo, defendendo-o de ameaas conhecidas, enquanto os ataques vo se tornando cada vez mais sofisticados. Aqui esto algumas dicas para ajudar as organizaes a lanarem os projetos de segurana de TI corretos aqueles que iro oferecer a melhor proteo sem tentar lutar em todos os frontes.

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ENTENDA A IMPORTNCIA DA MISSO


Ser cuidadoso no mais o bastante quando se trata de fraudes online e de roubos de identidade. Muitas organizaes acreditam que os hackers guardam seus melhores ataques para as corporaes multinacionais e rmas nanceiras, mas nenhum setor est imune ao crime ciberntico e ao roubo de dados, de acordo com o relatrio de segurana de dados do provedor de comunicao Verizon. Enquanto 37% dos ataques do ano passado foram direcionados a alvos previsveis, como instituies nanceiras, 24% afetou o varejo e restaurantes, 20% atacou a prpria indstria de TI e os 19% restantes incluram setores de manufatura, transporte e utilidades. A segurana de dados no uma preocupao de TI; uma preocupao empresarial, diz Felipe Oriente, PMP, gerente de projeto de TI da Volkswagen em So Bernardo do Campo, Brasil. importante focar em proteo como um todo, ao invs de remendar falhas na segurana, ele arma, porque apenas os projetos de segurana que esto alinhados estratgia corporativa e conectados com um mapa de longo prazo sero verdadeiramente ecientes. Na minha opinio, os projetos de segurana deveriam ter mais prioridade. A segurana de dados afeta toda a operao, ele diz. O gerenciamento de portflio, portanto, tem um papel fundamental. Uma pesquisa recente da PwC relaciona projetos de baixa segurana de dados ao excesso de conana dos executivos. A pesquisa mostra que as companhias que depositam um alto grau de conana na sua infraestrutura de segurana de TI raramente tm boas prticas para garantir a segurana real dos dados o que resulta na falta de nfase em projetos de segurana de dados. 42% das companhias acreditam ter uma estratgia e a estar executando bem. Mas s 8% delas podem ser denidas como lderes em segurana. Ento, h um descompasso entre como as pessoas percebem a si mesmas e como elas de fato so, diz Mark Lobel, diretor da PwC de Nova York, Nova York, EUA, membro do Conselho Executivo Global do PMI. Quando os projetos de segurana de dados so relegados ao segundo plano, empresas inteiras cam vulnerveis a ameaas de segurana de TI potencialmente devastadoras. A segurana de TI uma mentalidade organizacional. Gerentes de portflio precisam pensar na segurana de TI e em como ela pode ser incorporada, diz Zeeshan Naved Khan, diretor do escritrio de projetos (PMO) na Converge Technologies, Karachi, Paquisto. Na Converge, Naved pe isso em prtica atravs da incansvel comunicao das polticas e estratgias de segurana de TI com as partes interessadas tanto as pequenas quando as grandes. Naved dispara e-mails para a equipe tcnica com resumos sobre as polticas e ferramentas disponveis para eles. Ele tambm realiza sees de estratgia internamente e com clientes, enfatizando a importncia da segurana de TI e de estar em conformidade com as normas internacionais atuais. Acima de tudo, a equipe de Naved conduz constantes treinamentos online e presenciais e seminrios para os prprios empregados da Converge para expandir sua educao em tpicos que vo desde comportamentos de risco at a condencialidade. Se voc no zer as partes interessadas aderirem comunicao, voc perde a oportunidade de educ-los, diz Naved. Talvez voc faa a entrega de acordo com o cronograma, mas voc faz a entrega de acordo com as expectativas? Se voc no envolver todas as partes interessadas na comunicao desde o incio, isso se torna um ponto de interrogao.
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42% das companhias acreditam ter uma estratgia e estar executando-a bem. Mas s 8% delas podem ser definidas como lderes em segurana. Ento, h um descompasso entre como as pessoas percebem a si mesmas e como elas de fato so.
Mark Lobel, PwC, Nova York, Nova York, EUA

PRIORIZE E VERIFIQUE NOVAS AMEAAS


Mesmo quando a rea executiva embarcou na ideia, a variedade e a complexidade das ameaas enfrentadas por uma organizao podem fazer parecer que selecionar os melhores projetos de segurana seja uma questo de sorte. Mas ter uma viso estratgica das vulnerabilidades da organizao e suas informaes mais valiosas pode ajudar os prossionais de projeto a identicar as iniciativas que oferecero o melhor resultado para seus problemas. Um dos erros mais comuns cometidos pelas organizaes quando criam e selecionam projetos de segurana de TI acreditar que, uma vez que os dados esto protegidos, eles permanecero protegidos. Ao invs de esperar para lanar um projeto de segurana depois da ocorrncia de uma violao, os gerentes de portflio precisam trabalhar com o departamento de TI continuamente para vericar novas ameaas e lanar projetos de modo proativo, diz Ambuj Kumar, PMP, PgMP, gerente de programas da empresa de comunicaes Ericsson em Mumbai, na ndia, membro do Conselho Executivo Global do PMI. Tem que haver um mecanismo regular para dar conta de todas as mudanas no ambiente, ele diz. Se voc esperar mais ou menos um ano para as coisas amadurecerem, voc est liderando um projeto que levar mais seis meses ou um ano para ser concludo. Isso signica um ou dois anos sem um bom controle para lidar com os riscos de segurana de informaes. O objetivo deve ser minimizar esse intervalo de tempo. Criar responsabilidades uma das melhores maneiras de garantir que algum est em condies de identicar riscos crescentes, de criar planos de atenuao e de recomendar novos projetos quando eles forem necessrios, diz Lobel. Para manter o ambiente seguro, voc precisa de algum que assuma tanto um projeto denido quanto um processo em andamento para entender o mapa interno e externo da organizao, a partir de uma perspectiva da tecnologia, do processo e das pessoas porque a questo no apenas de tecnologia, ele diz. Ter um prossional de projetos regularmente ligado ao departamento de TI pode facilitar a construo de pontes entre identicao de ameaas de segurana, as recomendaes de projeto para gerenciar esses riscos e entrega da soluo nal de segurana de TI. Essa pessoa tem que saber o que voc possui, separ-lo dos demais, monitor-lo e test-lo, diz Lobel. Tantos prossionais de segurana so bons tecnlogos mas no so bons gerentes de projeto. Esse o desao, porque, se voc est seguindo Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ), voc estar em melhor forma.

O projeto tpico de segurana de TI de longa durao. Se voc est assumindo um projeto de segurana de dados que demorar mais de um ano para ser implantado, durante esse perodo haver vrias mudanas nos requisitos.
Ambuj Kumar, PMP, PgMP, Ericsson, Mumbai, ndia

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Segurana de Estresse
Cada n em uma rede cada terminal de computador, cada smartphone, cada tablet um potencial ponto de violao ou de vazamento de dados. por isso que os gerentes de projetos precisam fazer da segurana de dados uma prioridade em cada projeto no apenas naqueles da esfera da TI. Voc precisa que os membros da equipe compreendam totalmente que os dados com os quais esto lidando so condenciais, que eles podem enriquecer ou quebrar uma empresa, diz Zeeshan Naved Khan, da Converge Technologies, Karachi, Paquisto. Para preservar a integridade de dados sensveis, os gerentes de projeto devem focar na construo de uma cultura de equipe que coloque em primeiro lugar as boas prticas de segurana no nvel individual, diz Felipe Oriente, PMP, da Volkswagen, So Bernardo do Campo, Brasil. Temos que manter todos os membros da equipe cientes da importncia da segurana de dados no dia a dia. Uma vez que voc conscientiza as pessoas das coisas simples como travar o computador ao deixar a sua mesa voc pode se aproveitar disso para criar mais segurana. Uma vez que voc cria a cultura da segurana, voc pode implantar novos projetos e sistemas melhores com mais conana. PM

ESPERE UM ESCOPO FLUIDO


O escopo de um projeto de segurana de dados pode parecer um alvo em movimento, diz Kumar. Um tpico projeto de implementao de tecnologia pode levar de seis a nove meses para ser executado. Um projeto maior, que demande novas polticas e processos ou um novo treinamento de pessoal pode facilmente durar 18 meses. Durante esse tempo, o desao que o projeto se props a resolver e at os regulamentos que governam procedimentos de segurana de TI frequentemente ter evoludo. O tpico projeto de segurana de TI de longa durao, diz Kumar. Se voc est assumindo um projeto de segurana de dados que demorar mais de um ano para ser implantado, durante esse perodo haver vrias mudanas nos requisitos. No h uma estratgia nica para gerenciar mudanas no meio do projeto, diz Kumar. Mas h uma coisa que o gerente do projeto pode fazer antes do projeto de segurana comear: garantir que a companhia e o cliente estejam preparados para lidar com mudanas nos requisitos. Um contrato xo pode dicultar a acomodao de mudanas no escopo, ele avisa. Os PMOs devem tambm conhecer as suas fraquezas. Uma auto-auditoria adequada pode ajudar as organizaes a testar novos projetos de segurana de TI e seus processos, para identicar lacunas potenciais na comunicao ou nas capacidades, antes de coloc-las em prtica. Algumas companhias chegam at a contratar consultores externos para auditar grandes projetos de segurana de TI, diz Kumar. Auditorias anteriores ao projeto podem expor as vulnerabilidades que podem compromet-lo posteriormente, permitindo que os gerentes de projeto faam os ajustes necessrios previamente, economizando tempo e dinheiro. Apesar da adeso rigorosa ao cronograma e ao oramento, o gerenciamento de projeto em iniciativas de segurana de dados em grande medida um exerccio de uidez e exibilidade, diz Kumar. O gerenciamento de projetos seguro e bem-sucedido nesta rea signica manter o projeto e todo o empreendimento de segurana de TI indo em frente, mesmo quando necessidades de modicao e riscos exigem alteraes no escopo do projeto e em seus resultados. um ciclo contnuo, diz Kumar. Durante esse processo, existem requisitos de segurana em constante evoluo, situao de negcio que mudam, empregados que vo e vm, novos aparelhos entrando no ambiente, novas ameaas surgindo, novas polticas e procedimentos aparecendo, novos sistemas sendo implantados. Ento, nem sempre um gerenciamento de projetos convencional uma parte contnua de qualquer operao de segurana. A chave no necessariamente encontrar a soluo tecnolgica certa, mas encontrar a forma certa de gerenciar riscos mltiplos em constante evoluo, diz Lobel. No haver uma soluo tamanho nico para melhorar a segurana. Mas, com estratgias de gerenciamento de projetos, voc tem uma chance de lutar.

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Abrindo

POR KEVIN ALLEN

C a m i n h o s

Para atrair talentos, as organizaes precisam estabelecer um plano de carreira para gerentes de projetos

ADAM NIKLEWICZ / FONTE DA ILUSTRAO

c
At 2020, sete indstrias com intensidade de projetos devem adicionar novos cargos de gerentes de projetos.
Fonte: Project Management Talent Gap Report, PMI, 2013

15,7 milhes

onforme a demanda por gerentes de projetos aumenta, as organizaes enfrentam um problema cada vez maior: encontrar bons profissionais em um mercado competitivo. At 2020, sete indstrias com intensidade de projetos devem adicionar 15,7 milhes de novos cargos de gerentes de projetos, de acordo com o Project Management Talent Gap Report [Relatrio sobre a Lacuna de Talentos no Gerenciamento de Projetos] do PMI, publicado em maro. Para preencher a necessidade crescente de gerentes de projetos qualificados, as empresas provavelmente favorecero os talentos internos. Mais de dois teros dos CEOs de empresas globais planejam desenvolver e promover a maior parte de sua fora de trabalho a partir de dentro de suas prprias organizaes, ao longo dos trs prximos anos, segundo uma pesquisa recente da PwC. As organizaes que tm programas de treinamento formais para gerentes de projetos tm uma mdia de sucesso em seus projetos de 68%, comparados aos 61% das organizaes que no o possuem, de acordo com o Pulse of the Profession In-Depth Study: Talent Management. bom ter um plano de carreira para que os cargos e responsabilidades sejam bem alinhados dentro da empresa, diz Antonio Olivan, PMP, gerente de projetos snior na empresa de TI Atos International, Madri, Espanha. Estabelecer uma estrutura unificada de cargos e responsabilidades, no entanto, pode trazer desafios organizacionais significativos. Para criar um plano de carreira que cultive o sucesso, as organizaes precisam ser construdas de baixo para cima.

AVALIANDO AS NECESSIDADES
Cada organizao deve criar o seu plano de carreira de acordo com suas necessidades especficas. Por exemplo, o ttulo de gerente de projetos pode ser atribudo a um empregado As organizaes iniciante em algumas organizaes. Enquanto isso, que tm programas de outras companhias exigem que o funcionrio treinamento formais para gerentes tenha anos de experincia antes de merecer esse de projetos tm uma mdia de sucesso ttulo. As organizaes devem definir claramente em seus projetos de cada degrau da escada da carreira de gerente de projetos e relacion-la a requisitos especficos para que se possa avanar nela, sugere Sylvester Johnson, PMP, PgMP, executivo de comparados aos 61% das organizaes gerncia de projetos e de negcios snior na que no o possuem. NetSoft Integrations, Charlotte, Carolina do

68 porcento,
Fonte: Pulse of the Profession In-Depth Study: Talent Management, PMI

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Norte, EUA. Johnson utiliza o Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projetos (OPM3) para iniciar esse processo. Ao avaliar a maturidade da organizao suas abordagens, metodologia, estratgia e processo de gerenciamento de projeto , sua equipe pode avaliar se j existe um plano de carreira definido. Algumas organizaes apenas chamam as pessoas de gerentes de projetos porque acham que um nome bacana, ele diz, observando que os cargos geralmente diferem dos papis e responsabilidades padro. Com a avaliao de maturidade completa, Johnson observa, ento, a estratgia da organizao, para determinar quais posies possam ser necessrias aos planos de carreira.

Dena claramente cada degrau da escada da carreira do gerente de projetos e relacione-a a requisitos especcos para que possa avanar.
Sylvester Johnson, PMP, PgMP, NetSoft Integrations, Charlotte, Carolina do Norte, EUA

ABRINDO UMA TRILHA


Bob Morin, PMP, PgMP, gerente assistente do escritrio de projetos da National Security Technologies de Las Vegas, Nevada, EUA, se autodenomina um homem de muita f no estabelecimento de posies e responsabilidades definidas ao longo do plano de carreira do gerenciamento de projeto. Em seu cargo anterior, como gerente de PMO na FMC Technologies em Houston, Texas, EUA, havia 12 profissionais de projeto, gerenciando seus projetos em 12 maneiras diferentes, ele diz. Alguns eram chamados de gerentes de projeto, outros, de coordenadores de projeto, e cada um cuidava das suas coisas. A gerncia viu a sua carga de trabalho crescer dramaticamente e pensou que iria continuar assim. Eles queriam ser muito mais eficientes no modo como faziam seu trabalho. A primeira coisa que Morin fez foi abrir espao para desenvolver um PMO, para manter o grupo no que ele chama de modo de desenvolvimento contnuo. Baseado nas necessidades da organizao na poca e nas habilidades de cada um dos gerentes de projeto, Morin dividiu o grupo da seguinte maneira:

dos CEOs de empresas globais planejam desenvolver e promover a maior parte de sua fora de trabalho a partir de dentro de suas prprias organizaes, ao longo dos trs prximos anos.
fonte: PwC

dois teros

Mais de

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Se eu tenho cinco pessoas que querem ser promovidas de PM2 para PM3 e s tenho espao para promover duas, posso usar essas chas de avaliao para descobrir quem mais adequado

Os administradores de projeto assumiam cargos administrativos n Os coordenadores de projeto foram divididos em jnior e snior, e a sua responsabilidade era o gerenciamento de projetos do dia a dia n Os quatro nveis de gerentes de projetos (intitulados 1, 2, 3 e 4 PM) tinham papis semelhantes, mas eram distintos por diferentes critrios, como conhecimento, habilidades e experincia n Havia dois nveis de gerentes de programa: gerente de programa e gerente de programa snior Durante suas reunies semestrais, os empregados receberam Bob Morin, PMP, PgMP, checklists de conhecimento e experincia, mostrando onde eles estaNational Security vam no plano de carreira, e o conhecimento, habilidades e experincias Technologies, Las Vegas, necessrias para que pudessem ir para o prximo nvel. Nevada, EUA Morin diz que esse modelo evita muito da subjetividade do processo de promoo. Se eu tenho cinco pessoas que querem ser promovidas de PM2 para PM3 e eu s tenho espao para promover duas, posso usar essas fichas de avaliao para descobrir quem mais adequado, ele diz. Uma vez encaminhado o plano de carreira, a organizao tem ento que comear a movimentar os membros das equipes dentro dele. Durante seus cinco anos na Harman International, uma companhia global de sistema de udio, Johnson estabeleceu um programa de desenvolvimento de lideranas de gerenciamento de projeto para construir um banco de talentos. Trabalhando fora do escritrio de gerenciamento de portflio de projetos da empresa, sua equipe fez uma avaliao interna para determinar a conscincia e o nvel de maturidade da empresa e, depois, estabeleceu critrios para o programa de desenvolvimento.
n

Encontre Seu Prprio Caminho

Mesmo que as organizaes apoiem o desenvolvimento da carreira, so os gerentes de projeto que devem identicar seus prprios objetivos e paixes, se quiserem crescer na carreira.

Gusztv Haberle, PMP, HP Enterprise Services, Oslo, Noruega, entende na pele o signicado de tirar vantagem da infraestrutura organizacional e do direcionamento pessoal para progredir na carreira de gerenciamento de projetos. Haberle comeou na HP Enterprise Services como gerente de ativos, adquirindo conhecimento sobre a oferta de produtos da companhia, e ento progrediu, tornando-se gerente de qualidade. Ao longo desse processo, ele atuou na funo de gerente de projeto, apoiando-se em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Depois de aproximadamente trs anos na companhia, Haberle agora chefe de PMO, responsvel pelo desenvolvimento do processo de gerenciamento de projetos. Ele credita HP o que considera um timo mtodo, por ajudar os gerentes de projetos a crescer prossionalmente. A companhia oferece um claro plano de carreira progressivo para gerentes de projetos, ele diz. Voc pode escolher o caminho e o objetivo que deseja alcanar, e tem muito material de treinamento para estudar, diz Haberle. Temos que ser proativos e, antes de tudo, denirmos os nossos objetivos, e temos uma tima assistncia tcnica e o apoio da HP para progredir. A HP Enterprise Services ajudou a guiar a trajetria da carreira de Haberle, mas ele diz que cabe aos gerentes de projeto garantir seu prprio sucesso dentro da organizao. Acho que a coisa mais importante para mim foi decidir por mim mesmo onde queria chegar, Haberle diz. Agora, quero ser um gerente de programa certicado, ento estou escolhendo projetos e programas maiores e estou estudando com o material de treinamento adequado. Discuti meus objetivos com meus gerentes e eles concordaram e conrmaram meu plano. O resto depende de mim.

Com uma viso clara em mente, busque companhias que tenham a cultura e a infraestrutura para o desenvolvimento de carreira, diz Luiz Andre Dias, PMP, PgMP, diretor de gerenciamento de programa e PMO da Ericsson no Rio de Janeiro, Brasil, membro do Conselho Executivo Global do PMI. Aps um curso de introduo ao gerenciamento de projeto, no comeo da sua carreira, Dias estava seguro de que queria seguir essa prosso. Ele tambm sabia que queria trabalhar para uma empresa de tecnologia ou, para ser exato, uma empresa que respira tecnologia, diz Dias. O percurso na carreira depende de sermos capazes de identicar as oportunidades e os desaos que estamos dispostos a enfrentar, mas isso tambm depende da nossa situao pessoal, diz Dias. Os trs devem estar alinhados. Aps obter sua credencial de Prossional de Gerenciamento de Projeto (PMP), Dias entrou na Ericsson em 2000 como gerente de projeto para clientes. Em trs meses, ele foi promovido a gerente de programas, supervisionando a rede de transferncia de dados de um grande cliente no Brasil. Ele deixou a Ericsson em 2005 para ser contratado pela Telcordia retornando Ericsson somente em 2012, quando ela adquiriu a Telcordia. No importa o que voc decide fazer em sua carreira, faa com paixo e foco, diz Dias. Mas, acima de tudo, esteja preparado para se sobressair em meio multido. Pense sempre naquilo que o diferencia dos demais.

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Voc no consegue colocar todo mundo para dentro, diz Johnson. Para determinar quem ir participar desse tipo de programa ou no, voc precisa fazer uma parceria com os recursos humanos. So eles que realmente entendem o talento por trs do recurso.

NOVAS CADEIRAS, A MESMA MESA


Na SITA, uma companhia de TI de transportes areos localizada em Genebra, Sua, o plano de carreira de gerenciamento de projeto precisava de uma correo de curso. Quando a estrutura de carreiras da organizao foi criada, em 2005, ela era dividida em trs funes: gerenciamento de projeto, gerenciamento de programas e distribuio (um cargo tcnico especfico dos projetos da SITA). Recentemente, a equipe de PMO da SITA identificou a necessidade de criar uma linha adicional: gerenciamento de portflio de projetos. Charlotte Guillaumie, a lder de gerenciamento de recursos da equipe, diz que esse novo cargo algo que j existia na realidade, mas que no era reconhecido em nossa estrutura. Como parte de uma reorganizao de grande alcance, do ano passado, a SITA criou formalmente o cargo de gerente de portflio de projetos em escala global. Na SITA, um programa definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de maneira coordenada, com oramentos acima de US$10 milhes, receita acima de US$30 milhes e equipe de 30 a 100 pessoas. Qualquer coisa abaixo disso definida como projeto. por isso que no temos mais o cargo de gerente de programa, diz Guillaumie, porque no esperamos que gerentes gerenciem tantas pessoas e tanto dinheiro. Os gerentes de projeto da SITA podem transitar por este plano de carreira, avanando verticalmente e horizontalmente na empresa. Os membros jniores da equipe geralmente comeam como coordenadores de projeto ou gerentes de projeto associados, e podem progredir at o nvel de gerente de projeto snior e diretor snior. Os gerentes de projeto tambm podem transitar horizontalmente para o gerenciamento de portflio. Agora, as promoes para postos mais altos tm como base o desempenho, o sucesso do projeto e a complexidade. Guillaumie diz que esse era um modo mais sensato de determinar promoes para gerentes de projeto e de portflio. Voc sabe onde est na empresa quando recrutado, e, conforme voc faz mais coisas e assume projetos mais complexos, voc tambm sabe o que esperar, diz Guillaumie. PM

No importa o que voc decide fazer em sua carreira, faa com paixo e foco. Mas, acima de tudo, esteja preparado para se sobressair em meio multido. Pense sempre naquilo que o diferencia dos demais.
Luiz Andre Dias, PMP, PgMP, Ericsson, Rio de Janeiro, Brasil

D incio!
Quer mais orientao para desenvolver seu plano de carreira? O PathPro do PMI permite que voc identique e desenvolva planos de carreira especcos para a sua organizao e para seu talento em gerenciamento de projeto. Para saber mais, acesse pmi.org/Business-Solutions/Talent-Management-PMIPathPro.aspx.

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COMO FAZER OS PEDIDOS Online: Marketplace.PMI.org | Telefone: 1-866-276-4PMI (EUA e Canad) ou +1-770-280-4129 (Internacional) | Email: info@bookorders.pmi.org Os horrios dos pedidos via telefone agora foram estendidos at as 20h Horrio da Costa Leste dos EUA (GMT -5)

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Extenso para Software de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quinta Edio
A Extenso para Software de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quinta Edio fornece orientaes sobre o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, e faz uma ponte entre as metodologias tradicionais e previsveis descritas pelo Guia PMBOK e as abordagens iterativas mais comumente utilizadas no desenvolvimento de softwares. Esse trabalho inovador foi desenvolvido em conjunto pelo PMI e pela organizao de profissionais da computao IEEE Computer Society, e se inspira no conhecimento de programadores, profissionais de TI e gerentes de projeto em atuao ao redor do mundo. Projetado para ser usado em conjunto com a ltima edio do Guia PMBOK, este volume abrangente segue de perto a sua abordagem com relao ao estilo, estrutura e nomenclaturas, ao mesmo tempo que fornece aos leitores uma viso equilibrada dos mtodos, ferramentas e tcnicas para o gerenciamento de projetos de software ao longo do continuum do seu ciclo de vida, desde os ciclos altamente previsveis at os altamente adaptveis.
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781628250138, brochura, 247 pginas, $42,35 (associados), $52,95 (no associados)

Project Management Institute

Gerald I. Kendall, PMP, e Kathleen M. Austin

David Hulett

Modelo de Maturidade de Gerenciamento Organizacional de Projeto (OPM3) Terceira Edio


Essa edio atualizada possibilita que as organizaes minimizem os riscos, assumam os projetos corretos e alinhem investimentos para permitir decises bem informadas e para acelerar o sucesso organizacional. Revisada para aumentar o alinhamento com as ltimas edies das normas globais do PMI relacionadas, ela explora as boas prticas a partir de diversas fontes. Sua nova estrutura semelhante quela de outras normas, fornecendo uma consistncia que acrescenta clareza e facilita o uso. Os leitores de qualquer organizao independente da indstria, tamanho ou maturidade atual se beneficiaro ao utilizar esse padro como fundamento para a compreenso do gerenciamento de projeto organizacional, mensurando a maturidade e planejando melhorias.
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781935589709, brochura, 246 pginas, $76.75 (associados), $95.95 (no associados)
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Advanced Multi-Project Management: Achiving Outstanding Speed and Results with Predictability
Esse guia prtico fornece uma comprovada abordagem passo a passo para alcanar resultados consideravelmente melhores de gerenciamento multiprojetos. Ele destaca os 10 passos essenciais para criar redes de projeto vlidas e estimativas de tarefa em ambientes multiprojeto. O livro tambm ilustra como definir habilidades de recursos em ambientes multiprojeto junto a formas efetivas de alinhar todos os projetos para prevenir conflitos constantes sobre recursos. Os autores revelam requisitos de software necessrios para apoiar pequenos, mdios e grandes ambientes multiprojetos, alm de oferecer para download estratgias e tticas com instrues, simulaes de fluxo multiprojeto, e muito mais no website da editora.
J. Ross Publishing, 2012, ISBN: 9781604270808, capa dura, 448 pginas, $59.95 (associados), $63.10 (no associados) capa dura, 448 pginas, $59.95 (associados), $63.10 (no associados)

Integrated Cost-Schedule Risk Analysis


Os gerentes de projeto muitas vezes se veem atormentados pela possibilidade de um projeto exceder o oramento, pela reserva de contingncia exigida e pela definio dos riscos mais provveis. A abordagem integrada descrita nesse texto fornece solues para esses e outros desafios. Com exemplos detalhados e mais de 70 ilustraes, esse livro foca a forma como os riscos de cronograma podem gerar riscos de custo e como lidar com essa relao. Ele tambm aplica o mtodo condutor de riscos anlise, para que os leitores possam identificar de forma clara e transparente os riscos principais, ao invs de apenas os itens mais arriscados e custosos.
Ashgate Publishing, 2011, ISBN: 9780566091667, capa dura, 240 pginas, $118.70 (associados) , $124.95 (no associados)

Livros em destaque
MARKETPLACE.PMI.ORG
Mihly Grg, PhD

A Strategic-Oriented Implementation of Projects

m projeto pode ser simultaneamente um sucesso e um fracasso? Voc pode estar cumprindo seus prazos e mantendo seu oramento, mas se o seu projeto no est atingindo os objetivos estratgicos mais amplos da organizao, ele pode, na verdade, ser um fracasso. Hoje amplamente aceito que os projetos so os blocos de construo para a realizao dos objetivos estratgicos de uma organizao. Mas, se muitos livros destacam a relao entre objetivos estratgicos e projetos, so poucos os que abordam uma questo crtica: como traduzir um objetivo estratgico em uma tarefa de projeto gerencivel? Profissional de projeto e professor, Mihly Grg, PhD (tambm coautor de Project Management for Managers), aborda essa questo em seu ltimo livro, luxuosamente ilustrado com mais de 40 figuras e tabelas. Escrito para gerentes de projeto de todos os nveis, cada captulo explora um tpico especfico, mas o livro comea focando os projetos internos das organizaes. Ao utilizar exemplos do mundo real de diversas indstrias, Grg fornece, sem esforos, ferramentas tericas e prticas para pensar e trabalhar estrategicamente ao longo do processo do projeto, incluindo: n Definir o escopo e avaliar a viabilidade n Controlar e modificar o escopo ao logo da vida do projeto n Avaliar o sucesso do projeto A segunda metade do livro oferece um guia para dominar os desafios estratgicos nicos apresentados por projetos que envolvem fornecedores externos. Escrito inteiramente a partir de uma perspectiva do cliente, ele d ao leitor tcnicas e mtodos como: n Como diferenciar com clareza os conceitos do contrato e do pagamento n Estratgias para alocar as responsabilidades e os riscos associados ao tringulo do projeto n Tcnicas que podem ser usadas por organizaes de clientes para criar licitaes para fornecedores externos em potencial n Mtodos para identificar as melhores ofertas e o melhor licitante A Strategic-Oriented Implementation of Projects um livro raro, simultaneamente prtico e estrategicamente orientado. Ele fornece aos gerentes de projetos e de programas tcnicas para garantir que os projetos internos e externos alcancem os objetivos estratgicos das organizaes.
Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781935589877, brochura, 162 pginas, $31.95 (associados), $39.95 (no associados)

Ao utilizar exemplos do mundo real de diversas indstrias, Grg fornece, sem esforos, ferramentas tericas e prticas para pensar e trabalhar estrategicamente ao longo do processo do projeto.

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Acreditamos que o projeto


trar mais atividade cidade, especialmente no outono e no inverno. As pessoas vo sair mais de casa.
Karin Roe, secretrio de turismo da cidade de Rjukan, Noruega, para a Xinhua News Agency

CRDITOS Finais
PROJETO: Instalao de espelho ORAMENTO: US$835,000 REA DA SUPERFCIE ILUMINADA: 2,000 185,8 metros quadrados
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A cada inverno, os 3.500 habitantes de Rjukan, uma cidade localizada no fundo de um vale, na Noruega, so privados do sol por cinco meses. Mas um projeto recente ofereceu uma soluo brilhante. Em julho, uma equipe de projeto instalou trs grandes espelhos nas encostas das montanhas ao redor. Os espelhos, controlados por computador, rastreiam a trajetria do sol, e redirecionam os raios solares para a praa principal da cidade. No entanto, o projeto, de um ms de construo, enfrentou desaos que lanaram dvidas sobre as suas chances de sucesso. As partes interessadas pblicas, de olho no resultado nal para a cidade, no favoreceram o projeto, de acordo com a Xinhua News Agency. Para ganhar adeso, os lderes dos projetos passaram cinco anos ajustando o plano do projeto. Por exemplo, para reduzir os custos com eletricidade, a equipe acrescentou um pequeno painel solar ao plano do projeto, dando aos espelhos uma fonte de energia independente.

IMAGENS CORTESIA DE VISITE RJUKAN