Rpublique Tunisienne Ministre du Commerce et du Tourisme

LAGENT DE VOYAGE DE DEMAIN

Diagnostic de la situation actuelle
(Premire phase)

Dcembre 2011

Groupe SAMEF pour le Consulting et le Dveloppement

Sommaire
Prambule ........................................................................................................................................................................................... 1 Ltude Lagent de voyage de demain : Contexte, objectifs et mthodologie ..................................................... 3 Introduction ....................................................................................................................................................................................... 3 1 Contexte et objectifs de ltude ........................................................................................................................................... 3 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 La chane dapprovisionnement touristique : les volutions ................................................................................. 4 Les agences de voyages traditionnelles : deux problmatiques majeures ............................................................ 6 Les pressions du march et la menace de dsintermdiation ........................................................................... 6 Les besoins de la demande et les contraintes organisationnelles .................................................................... 6 Les agences de voyages tunisiennes : un dfi soulever ................................................................................... 7 Problmatique de ltude ............................................................................................................................................. 8 Les objectifs de ltude ................................................................................................................................................. 8 Droulement de ltude ............................................................................................................................................... 8 Cadres rfrentiels du diagnostic de la situation actuelle des agences de voyages ............................................ 9 Lanalyse de la chane de valeur gnrique de Porter ........................................................................................ 9 Les cinq forces concurrentielles de Porter ........................................................................................................ 10 Le Modle PESTEL .............................................................................................................................................. 11 Le modle SERVQUAL adapt .......................................................................................................................... 11 Mthodes de collecte des donnes ........................................................................................................................... 12 La recherche documentaire .................................................................................................................................. 12 Les enqutes de terrain ......................................................................................................................................... 12 Enqute auprs des agences de voyages .................................................................................................. 13 Lenqute clients .......................................................................................................................................... 13

La mthodologie de la phase de diagnostic ........................................................................................................................ 9

2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3

Les ateliers de travail rgionaux ........................................................................................................................... 14 Les audits ................................................................................................................................................................. 14 Les runions de travail avec diffrentes directions de lONTT ..................................................................... 14 Traitement et analyse des donnes .......................................................................................................................... 15

Conclusion ........................................................................................................................................................................................ 15 La situation actuelle de la branche des agences de voyages .......................................................................................... 16 Introduction ..................................................................................................................................................................................... 16 1 La branche des agences de voyages en Tunisie ............................................................................................................... 16 1.1 1.1.1 Les agences de voyages : les caractristiques ......................................................................................................... 17 Evolution du nombre dagences de voyages ..................................................................................................... 17

1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 2 2.1 2.1.1

Rpartition spatiale des agences de voyages...................................................................................................... 18 Taille des agences de voyages tunisiennes ......................................................................................................... 19 Contribution des agences de voyages lconomie tunisienne ..................................................................... 20 Rflexion autour de linformation statistique des agences de voyages .............................................................. 22 Lenvironnement conomique .................................................................................................................................. 23 Loffre touristique .................................................................................................................................................. 23 Trois tendances : concentration, intgration verticale et alliances ...................................................... 23

Analyse de lenvironnement macro-global ....................................................................................................................... 23

2.1.1.1

2.1.1.2 La Tunisie : une offre croissante et diversifie lhorizon 2016 accompagne par lentre en vigueur de lOpen Sky ..................................................................................................................................................... 25 2.1.2 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 5 5.1 5.2 5.3 5.4 La demande touristique ........................................................................................................................................ 26 Lenvironnement socio-culturel ............................................................................................................................... 27 Lenvironnement technologique .............................................................................................................................. 28 Lenvironnement politico-lgal ................................................................................................................................. 29 Le cadre institutionnel : vers plus de flexibilit ................................................................................................ 29 Le cadre rglementaire des agences de voyages ............................................................................................... 31 Lenvironnement naturel ........................................................................................................................................... 33 Menace de nouveaux entrants assez importante ................................................................................................... 34 Un pouvoir de ngociation des fournisseurs touristiques jug moyen mais de plus en plus important ..... 35 Un rapport de force en faveur des clients .............................................................................................................. 36 Menace des substituts trs importante .................................................................................................................... 37 Lintensit concurrentielle entre les agences de voyages est grande et principalement base sur les prix . 38 Les activits dappui ................................................................................................................................................... 40 Le management et lorganisation ........................................................................................................................ 41 Les ressources humaines ...................................................................................................................................... 43 La technologie ........................................................................................................................................................ 45 Lapprovisionnement et les inputs ...................................................................................................................... 46 Les activits principales.............................................................................................................................................. 48 La production ......................................................................................................................... 48_Toc311527085 Commercialisation et marketing.......................................................................................................................... 51 Services aprs vente ............................................................................................................................................... 52 Les forces ..................................................................................................................................................................... 59 Les faiblesses................................................................................................................................................................ 59 Les opportunits ......................................................................................................................................................... 59 Les menaces ................................................................................................................................................................. 60

Analyse de lenvironnement micro-concurrentiel ........................................................................................................... 33

La chane de valeur gnrique des agences de voyages : forces et faiblesses .............................................................. 40

La matrice de diagnostic SWOT ........................................................................................................................................ 58

Conclusion ........................................................................................................................................................................................ 61

Prambule
Le prsent rapport relatif la premire phase de l'tude lagent de voyages de demain traite de l'valuation diagnostique du secteur des agences de voyages dans ses diffrentes dimensions environnementales, structurelles, commerciales et de production en vue d'identifier les perspectives de son dveloppement, objet de la deuxime phase de la mission. Pour la ralisation du diagnostic des activits des agences de voyage en Tunisie, nous nous sommes appuys sur des enqutes de terrain ainsi que sur les travaux d'tudes et de recherche effectus dans ce domaine aussi bien au plan conceptuel, qu'au plan mthodologique, qu'au plan technique et ce, de manire pouvoir positionner le secteur en Tunisie par rapport aux orientations et tendances qui se profilent travers le monde, principalement dans le domaine des technologies de l'information, devenues sources de changement et d'innovation aussi bien en matire de production de prestations de la part des agences de voyage, qu en matire d'volution du comportement du consommateur. La profession de l'agent de voyage est en train de subir des transformations de tout genre face un march qui se complique de plus en plus et une conjoncture internationale difficilement matrisable. Cette valuation se produit une vitesse telle que l'agence de voyage traditionnelle risque de se trouver vite dpasse quant la ralisation de ses objectifs commerciaux et d'exploitation. Dans notre dmarche d'investigation, nous avons tenu associer notre rflexion tous les acteurs directement et indirectement concerns par ladite activit dont : o Les professionnels, en premier lieu, qui nous ont fait part de leurs proccupations face la situation difficile que connat le secteur, mais qui nous ont aussi suggr quelques voies de solutions possibles ne serait ce que pour l'amlioration de certains aspects actuels de leurs activits dans l'attente de voir se dessiner, l'chelle nationale, une stratgie oprationnelle de modernisation et de remise niveau du secteur et de celui du Tourisme dans son ensemble. o Les responsables de la Direction du produit et de la direction du marketing et leurs collaborateurs avec qui nous avons dbattu des diffrentes questions relatives au comportement des agences de voyages et aux mesures susceptibles de faire voluer leurs activits. o Les transporteurs, avec lesquels nous avons procd l'analyse de leurs relations avec les agences de voyage et les difficults que les uns et les autres rencontrent dans les rapports d'change qui les lient. Des suggestions et des recommandations de rvision des liens de collaboration entre les deux secteurs figureront dans la partie concerne de la mission. o La problmatique hteliers / agences de voyages, sera analyse lors de la phase 2 de l'tude travers leurs perceptions respectives les uns des autres, et ce loccasion des diffrentes sances de travail tenues avec eux sparment ainsi qu' travers des " personnalits expertes " du secteur et vivant actuellement cette problmatique. o Prcisons, enfin, que des tudes de cas ont pu tre menes auprs d'agences de voyages engages dans des projets de modernisation de leurs systmes d'exploitation et de dveloppement de leurs activits et accusant des performances pouvant servir d'exemples.

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De plus amples informations figureront dans le descriptif de notre mthodologie d'intervention en tant que facteurs essentiels conditionnant la fiabilit de notre rflexion sur l'agent de voyage dans sa ralit actuelle et dans ses perspectives futures.

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Ltude Lagent de voyage de demain : Contexte, objectifs et mthodologie

Introduction
La mondialisation et le progrs technique ont influenc la chane dapprovisionnement touristique. La mondialisation a incit les oprateurs touristiques mettre en uvre des stratgies dintgration verticale et horizontale qui leur permet datteindre une taille critique. Le progrs technique au niveau du transport arien et des technologies de linformation et de la communication a offert plus dopportunits pour les oprateurs touristiques en termes daccs de nouveaux marchs et dapproches marketing et de pratiques managriales. En outre, le dveloppement quont connu les technologies de linformation et de la communication a aussi contribu lapparition de nouveaux acteurs dans la chane dapprovisionnement touristique. Considrant lvolution de la chane dapprovisionnement touristique lchelle internationale et la mise en place dune stratgie de dveloppement touristique, le Ministre du Commerce et du Tourisme soulve la question relative au rle que peuvent jouer les agences de voyages afin datteindre les objectifs fixs lhorizon de 2016. Le Ministre du Commerce et du Tourisme reconnat aussi que si les agences de voyages tunisiennes continuent oprer comme ils lont fait par le pass et le font actu ellement, leur contribution dans latteinte de ces objectifs serait drisoire. Dans ce contexte, le Ministre du Commerce et du Tourisme a lanc cette tude. Une tude qui sera mene afin didentifier des perspectives de dveloppement de la branche des agences de voyage et de dfinir des plans dactions. Lidentification de telles perspectives ne peut se faire quen dressant un bilan de la situation actuelle de la branche. Ce chapitre vient rappeler le contexte de ltude, ses objectifs et sa mthodologie

Contexte et objectifs de ltude

Se prononcer sur lagent de voyages de demain ncessite, tout dabord, de positionner les agences par rapport la chane dapprovisionnement touristique, den analyser les caractristiques et les changements quelle a connus, et de soulever les dfis dans le cadre de ces changements que les agences de voyages tunisiennes doivent relever. Les agences de voyages tunisiennes, en tant quoprateurs touristiques importants lchelle nationale, doivent aussi relever les dfis dgags de la stratgie 2016.

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1.1

La chane dapprovisionnement touristique : les volutions

Les tudes et les rapports qui se sont intresss analyser la chane dapprovisionnement des services touristiques ont soulign limportance de comprendre tout dabord les caractristiques du produit touristique. Ces tudes soulignent que les produits touristiques ont cinq caractristiques distinctives. Le tourisme est une industrie intensive en coordination dans le sens o plusieurs services et produits sont regroups pour former le produit final. Le produit touristique est prissable dans la mesure o il nest pas stockable. Lindustrie touristique est intensive en informations. En effet, les touristes doivent se dplacer vers la destination touristique afin de consommer ces services. Dans ce sens, la qualit du produit ne peut tre examine avant son achat. Ceci implique que la commercialisation du produit touristique dpend largement de la prsentation et de linterprtation des produits. Le produit touristique est complexe de nature et est htrogne Lindustrie touristique fait face une demande incertaine et des dynamiques complexes tant donne la forte concurrence entre les offreurs de services touristiques. La complexit du produit touristique ainsi que la forte intensit en coordination et en information ont confr aux intermdiaires de voyages, limage des tours oprateurs et des agences de voyages un rle important dans la chane dapprovisionnement des services touristiques et dans le dveloppement de lindustrie touristique. Ces intermdiaires assurent trois fonctions principales : Ajustement des incohrences dans lassortiment du produit touristique travers un processus de classement, daccumulation et dallocation ; Rduction des cots de distribution travers la standardisation des transactions rendant les interactions plus efficientes et efficaces ; et La facilitation du processus de recherche des consommateurs et des fournisseurs en structurant les informations essentielles pour les deux parties et en rduisant, ainsi, lincertitude. La chane dapprovisionnement des services touristiques est dfinie comme tant un rseau dentreprises touristiques engages dans diffrentes activits, allant de loffre des diffrentes composantes du produit/service touristique (transport arien, hbergement, etc.) jusqu la distribution et le marketing du produit touristique final, et impliquant diffrents intervenants publics et privs (Zhang, Song, & Huang, 2009). Traditionnellement la chane dapprovisionnement des services touristiques est prsente comme suit :

Fournisseurs

Oprateurs locaux

Oprateurs trangers

Agents de voyages

Touristes

Fournisseurs

Intermdiaires

Consommateurs

Figure 1 : Chane dapprovisionnement des services touristiques traditionnelle

Toutefois, durant les deux dernires dcennies, lindustrie touristique a volu et sest modernise considrablement. Lenvironnement de lindustrie sest caractris par une forte concurrence et par une organisation non plus lchelle nationale ou rgionale mais lchelle mondiale caractrise par un rseau dinteractions. Lintgration des technologies de linformation et de la communication dont principalement linternet, a acclr ce phnomne.
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Le recours linternet a rendu complexe la chane dapprovisionnement des services touristiques. Dune part, lindustrie touristique a observ un changement dans la chane de valeur. Dautre part, les opportunits offertes par les technologies de linformation et de communication ont incit lentre de nouveaux acteurs dans lindustrie touristique. La figure 2 schmatise la nouvelle chane de valeur de lindustrie touristique.

Fournisseurs Compagnies ariennes traditionnelles Htels Agences de location de voitures Compagnies de train Compagnies low cost

Assembleurs de voyages Tour oprateurs

Distributeurs Agences de voyages traditionnelles

Infomdiaires

Moteurs de recherche

Nouveaux acteurs

Rseau physique

Agences de voyages en ligne

Sites web dinformation (guides de voyages, revues) Meta recherche

Google Bing Etc.

Source: (Price Waterhouse Coopers Analyses, 2009)

Figure 2 : Nouvelle chane de valeur de lindustrie touristique

Les voyages en ligne ont affich un taux de pntration de 36% aux Etats Unis en 2008 (Price Waterhouse Coopers Analyses, 2009). Suivant la mme tude, le taux de pntration est de 28% en moyenne avec des divergences entre ses diffrents membres. Dans le cas de la Grande Bretagne et des pays scandinaves, les taux de pntration sont respectivement 44 et 42% se rapprochant ainsi de lquilibre entre le rseau physique des agences de voyages et les systmes de rservations en ligne. Pour dautres pays comme la France, lAllemagne, LEspagne et lItalie, les taux de pntration des voyages en ligne sont moindres, soient respectivement 30, 24, 19 et 14%. Par ailleurs, mme face la crise de 2009, les rservations en ligne ont affich plus de rsistance par rapport celles ralises dans les agences de voyages traditionnelles. Alors que les rservations europennes ont affich un recul de -14% en 2009 par rapport 2008, les rservations en ligne ont cru de +0.4%. En se rfrant la mme tude, en Union Europenne, la rservation des billets davion a accapar 43% du march du e-tourisme, les htels et les packages ont respectivement accapar 20% et 16%. Ces nouvelles tendances interpellent les agences de voyages traditionnelles quant leur survie dans ce nouveau contexte. En effet, Price Waterhouse Coopers (2009), rapportant le rseau de veille touristique du Canada (www.veilletourisme.ca), observe que les Etats Unis comptaient 34000 agences de voyages durant les annes 90 ; ce nombre est pass 18000 en 2008. Une autre tude mene, en 2009, conjointement par Easyvoyage/Mediamtrie sur le march franais, montre que 59,9% des acheteurs de voyages en ligne sorientent exclusivement vers internet pour effectuer leur achat ; par contre, 8,4% sadressent exclusivement vers des agences de voyages traditionnelles.
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1.2

Les agences de voyages traditionnelles : deux problmatiques majeures

Les agences de voyages traditionnelles doivent faire face deux problmatiques. La premire consiste faire face aux pressions du march et la menace de dsintermdiation. La deuxime concerne la rponse aux besoins des clients tout en grant les contraintes organisationnelles. 1.2.1 Les pressions du march et la menace de dsintermdiation

En examinant la chane de valeur prsente dans le cadre de la figure 2 et sur lanalyse mene par Novak & Schwabe (2009), la dsintermdiation est devenue une menace grandissante pour les agences de voyages traditionnelles. Plusieurs acteurs du ct de loffre touristique, tels que les tours oprateurs et les compagnies ariennes) ont introduit les systmes du e-commerce afin deffectuer des transactions directes avec le consommateur. En plus, de nouveaux intervenants permettant un change direct de linformation et assurant des transactions entre les fournisseurs et les consommateurs, sont apparus comme des places de march exclusivement bases sur internet. Ces cyber-intermdiaires ont une structure de cot plus flexible, une couverture plus mondiale et ralisent des conomies dchelle fondes sur la technologie (des volumes de ralisation assez larges pour des cots de transactions faibles) ; des caractristiques que le modle conomique des agences de voyages traditionnelles ne peut se permettre. Ainsi, le march des voyages est, depuis, caractris par un large ventail de produits standardiss et facilement accessibles avec des cots de transaction trs bas et o le prix est le seul critre de diffrenciation (Dilts & Prough, 2002). Dans de telles conditions, les fournisseurs de produits et de transport ne protgent plus leur canaux de distribution traditionnels imposant aux agences de voyages de changer leur modle conomique et de faire payer les touristes, explicitement, leurs services de rservation. Ceci rend les agences de voyages traditionnelles plus vulnrables la concurrence des agences en ligne. En plus, les grandes agences de voyages, et notamment les TO, dtournent les agences de voyages et offrent leurs packages directement en ligne. Dun autre ct, la qualit de linformation de leurs sites est, du moins, assez leve que leurs brochures. Ceci, non seulement, passe outre le traditionnel rle de traitement des transactions des agences de voyages mais interpelle aussi sinterroger sur le rle de fournisseur dinformations et de conseiller. 1.2.2 Les besoins de la demande et les contraintes organisationnelles

La prolifration des technologies de linformation et de la communication a fait en sorte que le rle de lagence de voyage en tant que fournisseur dinformations et conseiller de voyage est, dans une certaine mesure, remis en question. En effet, les informations sur les destinations sont actuellement gratuitement disponibles non seulement de la part des professionnels des voyages mais aussi de la part des voyageurs eux-mmes par le biais des blogs et des rseaux sociaux. Plusieurs tudes ont montr que la qualit de linformation gnre travers ces moyens dinformation et de communication est suprieure celles fournies par les professionnels (Prestipino, Aschoff, & Schwabe, 2006; Aschoff, Prestipino, & Schwabe, 2007). Dun autre ct, la demande pour des offres touristiques personnalises, rpondant aux attentes est de plus en plus croissante. De l, en plus des exigences en termes dinformations et de conseil, les besoins motionnels jouent aussi un rle de plus en plus important. Satisfaire de tels besoins ncessite une interaction en face face qui permet une communication riche et une meilleure comprhension des besoins du client. Le contact direct permet aussi de vhiculer un niveau lev de sentiment de scurit et dtablir une relation de confiance que linternet ne peut assurer.

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A partir de l, des modles conomiques fonds sur le modle traditionnel de gnration de linformation et de traitement des transactions ou encore sur la simple extension des canaux de distribution linternet, ne sont plus viables. Par ailleurs, limportance des cots des agences de voyages traditionnelles et leur structure rigide (compars aux agences de voyages en ligne) imposent deux contraintes aux agences de voyages traditionnelles. Mme en ayant recours linternet comme moyen de commercialisation, les cots ne permettent pas de raliser la mme marge bnficiaire que les agences de voyages exclusivement en ligne. En outre, mme si des commissions peuvent encore tre obtenues de la part des fournisseurs de services et de produits, leur faible marge ne peut tre compense que par un large volume de transactions , ce qui ne peut tre ralis dune manire efficiente dans les conditions organisationnelles des agences de voyages traditionnelles. Etant donn ces facteurs, les agences de voyages traditionnelles ne peuvent tre comptitives dans un march o les produits touristiques sont standardiss, la concurrence est base sur les prix et les profits sont gnrs travers des volumes importants de vente bas cots. En plus, la disponibilit doffres standardises ne fait que renforcer la sensitivit prix de la demande. Dans ce sens, la cration de valeur mettra laccent sur le ratio qualit/prix qui est de plus en plus difficile raliser. Enfin, la mise en place dun modle de revenu par dossier trait, en absence dune commission, devient donc trs difficile dans ces conditions. 1.2.3 Les agences de voyages tunisiennes : un dfi soulever

Le nombre des agences de voyages en Tunisie a connu un dveloppement continu qui a t renforc par ladoption de la formule des cahiers des charges au lieu des autorisations. Depuis leur dveloppement, les agences de voyages ont contribu la promotion de la destination Tunisie et au dveloppement de lindustrie touristique travers les partenariats locaux avec les diffrents prestataires de services touristiques (principalement hteliers) et le dveloppement de circuits/excursions dans les rgions balnaires et sahariennes. Nanmoins, Les agences tunisiennes doivent faire face aux deux problmatiques souleves plus haut. En effet, les agences de voyages tunisiennes, comme le soulignent les diffrentes tudes stratgiques qui ont t menes (JICA, Banque Mondiale, Roland Berger), ont toujours continu travailler suivant une approche traditionnelle qui ne rpond plus aux attentes de la demande touristique et qui ne prend pas en compte des stratgies de la concurrence. Dune part, les agences de voyages tunisiennes ont peu intgr les technologies de linformation et de la communication, dautre part, elles ont peu diversifi leurs stratgies de commercialisation et leurs canaux de distribution, enfin, elles doivent faire face la monte des agences de voyages en ligne qui ne cessent de crotre en Tunisie. Par ailleurs, la Tunisie a mis en place une nouvelle stratgie de dveloppement touristique lhorizon de 2016. Cette stratgie est base sur le triptyque amlioration de loffre, stimulation de la demande et durabilit et comptitivit du dveloppement touristique. Cette stratgie a abouti proposer un plan daction constitu de 20 actions majeures accompagnes de prs de 160 mesures qui devront tre dployes durant les cinq prochaines annes. Les actions viseront : 1. Renforcer la qualit de loffre existante, la diversifier et la dsaisonnaliser grce notamment la valorisation de loffre culturelle, cologique et saharienne. Encourager linnovation touristique grce un accompagnement renforc 2. Amliorer la visibilit du pays grce une politique de promotion plus ambitieuse et plus efficace 3. Adapter le cadre institutionnel aux exigences du tourisme moderne
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4. Assainir la situation financire du secteur afin de favoriser sa prennit et son dveloppement futur 5. Engager la Tunisie dans le-tourisme grce une refonte complte du dispositif web et un encouragement le-innovation.

1.3

Problmatique de ltude

Tenant compte du contexte national et international, la question qui se pose quant lavenir des agences de voyages est vers quel modle conomique doivent migrer les agences de voyages tunisiennes ? Doiventelles renforcer leur visibilit sur la toile internet ? Doivent-elles dvelopper des stratgies de rintermdiation ? Ou encore migrer vers une combinaison des deux la fois ? Ce qui revient se poser la question principale quels sont les scnarios de dveloppement des agences de voyages qui assurent la fois leur comptitivit et la prennit de leurs activits ? Question laquelle lanalyse qui suit tentera de rpondre.

1.4

Les objectifs de ltude

La prsente tude cherche dterminer les perspectives de dveloppement des agences de voyages tunisiennes afin datteindre deux objectifs stratgiques majeurs qui se situent deux niveaux diffrents : 1. Au niveau du secteur des agences de voyages, assurer la comptitivit et la prennit des activits des agences de voyages 2. Au niveau national, permettre datteindre les objectifs de la stratgie 2016 et notamment les obj ectifs du deuxime et troisime axes mentionns plus haut. Les termes de rfrence considrent comme objectifs les aspects traiter dans le cadre de cette tude. Les sept (7) aspects cits peuvent tre synthtiss en 4 objectifs oprationnels : Dgager les points forts et les points amliorer dans les agences de voyages tunisiennes compte tenu de leur relation avec lenvironnement touristique et socio-conomique ; Avoir une meilleure visibilit sur lenvironnement national et international dans lesquels oprent les agences de voyages ; A la lumire de ces analyses, identifier les perspectives de dveloppement du mtier des agences de voyages ; et Dfinir les plans dactions permettant datteindre les deux objectifs stratgiques mentionns plus haut.

1.5

Droulement de ltude

Afin de se prononcer sur les perspectives de dveloppement des agences de voyages, il est tout dabord question de mener un diagnostic de la situation actuelle du secteur, une analyse de lenvironnement dans lequel voluent les agences de voyages. Ensuite, sur la base des rsultats du diagnostic, les perspectives de dveloppement seront identifies. Ces perspectives seront appuyes par un plan dactions. Dans ce contexte, la prsente tude est structure autour de deux phases : 1. La premire phase : Diagnostic de la situation du secteur 2. La deuxime phase : Identification des perspectives de dveloppement du secteur et plan dactions Ce rapport concerne la premire phase de diagnostic. Dans ce cadre, la mthodologie dintervention qui sera prsente ci-aprs, ne porte que sur cette phase.
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La mthodologie de la phase de diagnostic

Le diagnostic mener est global et traitera tous des volets en relation avec le mtier des agents de voyages. Dans ce sens, le diagnostic tentera de dgager les points forts et les points faibles des agences tout en sattardant sur leurs performances et leurs effets induits sur le secteur. Par ailleurs, le diagnostic concernera, aussi, lenvironnement (micro concurrentiel et macro global) des agences de voyages. Cette analyse tentera danalyser les opportunits saisir et les menaces auxquelles les agences de voyages devront faire face. De ce fait, le diagnostic doit aboutir la construction dune matrice SWOT pour les agences de voyages tunisiennes. Afin dy parvenir, lintervention sest base sur des modles dvelopps dans la littrature gnrale de la comptitivit des entreprises et des analyses conomiques sectorielles. Il a t question aussi de faire appel la littrature du tourisme pour mesurer la perception des consommateurs quant la qualit de service des agences de voyages. La prsente section prsentera les cadres rfrentiels sur lesquels le diagnostic sest bas. Elle prsentera aussi les mthodes de collecte des donnes qui vont permettre de dresser un diagnostic global de la situation actuelle des agences de voyages tunisiennes.

2.1

Cadres rfrentiels du diagnostic de la situation actuelle des agences de voyages

Le diagnostic est la fois interne et externe. Le diagnostic interne essaye de dgager les forces et les faiblesses des agences de voyages. Le diagnostic externe tente didentifier les opportunits saisir et les menaces auxquelles les agences devront faire face dans leur environnement. Deux types denvironnement sont considrs. Lenvironnement micro-concurrentiel des agences de voyages et lenvironnement macroglobal. Dans le cadre du diagnostic interne, lanalyse fait appel au modle de la chane de v aleur gnrique de Porter. Le diagnostic de lenvironnement micro-concurrentiel sest bas sur le modle des cinq forces concurrentielles. Le diagnostic de lenvironnement global, sest fond sur le modle PESTEL. Par ailleurs, le diagnostic prconise la mesure du degr de satisfaction de la clientle actuelle et potentielle des agences. Le modle utilis cet effet est un modle de mesure de la qualit de services SERVQUAL qui a t adapt au contexte des agences de voyages. 2.1.1 Lanalyse de la chane de valeur gnrique de Porter

La chane de valeur est un modle permettant didentifier toutes ces activits et danalyser la manire dont elles affectent les cots de lorganisation et la valeur dlivre aux consommateurs. Dans ce sens, la chane de valeur dsagrge lentreprise en ses activits importantes afin de comprendre sa structure de cots et les sources potentielles de diffrenciation qui existent. Par ailleurs, lon distingue entre deux types dactivits dans le cadre de la chane de valeur : les activits de soutien et les activits principales. Dans la catgorie des activits de soutien, quatre (4) activits sont analyses : linfrastructure de la firme, la gestion des ressources humaines, la recherche et le dveloppement, et les approvisionnements. Les activits principales concernent la logistique interne, la production, la logistique externe, le marketing, et les services aprs vente. Porter souligne que les activits lies la valeur cres sont inter-relies. Pour lentreprise, ces liens peuvent acqurir un avantage comptitif de deux manires, travers loptimisation ou travers la coordination.

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Figure 3 : La chane de valeur gnrique de Porter

Lobjectif principal de lanalyse de la valeur est lidentification systmatique des moyens appropris de diffrenciation de telle sorte que la valeur fournie aux consommateurs soit leve. Lanalyse de la chane de valeur permet de diagnostiquer les sources davantages comptitifs et de dterminer les moyens de lamliorer. Cette analyse permet de reformuler les processus internes et externes dune organisation afin damliorer leur efficacit et leur efficience. 2.1.2 Les cinq forces concurrentielles de Porter

Ce modle considre que la concurrence dpasse les rivaux directs de lindustrie elle-mme, pour inclure quatre forces concurrentielles savoir : la demande, les fournisseurs, les entrants potentiels et les produits de substitution. Cette analyse concurrentielle dfinit la structure de lindustrie. Cette dernire tablit la rentabilit moyen et long termes de lindustrie.

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Rivalit entre les concurrents existants

Pouvoir de ngociation des clients

Menace des services de substitution

Figure 4 : Les 5 forces qui forment la concurrence au sein dun secteur dactivit conomique Page | 10

2.1.3

Le Modle PESTEL

Le modle PESTEL analyse les forces de lenvironnement macro dune entreprise. Ces forces sont au nombre de six : Politique, Economique, Socio-culturel, Technologique, Environnement naturel et Lgal. Lintrt danalyser ces forces rside dans le fait que lentreprise, avec ses fournisseurs, ses clients, ses intermdiaires, ses concurrents et ses publics, volue dans le contexte global dune socit. Les structures de cette socit ont un impact profond sur lentreprise, mais celle-ci na gure demprise sur elles. Ce sont des facteurs incontrlables auxquels lentreprise doit sadapter. Dans le cadre de cette tude, les forces politiques et les forces lgales seront considres ensemble. En effet, il est assez difficile de dissocier les facteurs politiques des facteurs rglementaires et lon risque de tomber dans les redondances. 2.1.4 Le modle SERVQUAL adapt

Ce modle mesure la qualit de services au sein des agences de voyages partir de trois dimensions savoir, lenvironnement physique, linteraction avec le personnel de lagence et les rsultats. Chaque dimension est compose de sous-dimensions. Lenvironnement physique est dcompos en deux sous dimensions qui sont les quipements et les conditions ambiantes. Linteraction avec le personnel considre le comportement du personnel, son expertise et sa prdisposition rsoudre les problmes rencontrs par les clients. La dimension rsultats est mesure travers le dlai dattente et la valeur du service fourni par les agences de voyages.

Satisfaction globale

Environnement physique

Interaction avec le personnel

Rsultats

Equipements

Conditions ambiantes

Comportement

Expertise

Rsolution des problmes

Dlai d'attente

Valeur

Figure 5 : Modle de mesure de la qualit des services et prestations des agences de voyages

Linteraction avec le personnel se rfre la perception subjective des clients de la manire avec laquelle le service est fourni. Cest linteraction entre le prestataire et le client. la sous dimension comportement se rfre au comportement et lattitude du personnel. Lexpertise se rfre au niveau de connaissance des employs et de matrise du service. La sous dimension rsolution de problme concerne la capacit du personnel de lagence de rsoudre les problmes et les rclamations potentiels. Lenvironnement physique se rfre lenvironnement bti o le service est fourni par opposition lenvironnement naturel ou social. Les quipements comprennent les ordinateurs et les autres quipements utiliss pour assurer loffre de service efficacement. Les conditions ambiantes se rfrent aux aspects non
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visuels associs au systme de production du service. Elles prennent en considration des facteurs comme la temprature, le parfum, la musique, le dcor, la disposition des meubles, etc. La dimension rsultats se rfre aux gains procurs pour les consommateurs par le service. Le dlai dattente est associ la capacit de lagence traiter la demande dune manire efficace. La valeur capte les attributs qui permettent de contrler si les clients estiment que le service est de qualit ou non indpendamment de leur valuation des autres aspects.

2.2

Mthodes de collecte des donnes

Afin de pouvoir collecter les donnes ncessaires au diagnostic, il a t question de faire appel plusieurs mthodes. Ces mthodes ont vari de la recherche documentaire aux enqutes de terrain, lorganisation de runions de travail aussi bien au niveau de Tunis quau niveau des diffrentes rgions du pays. Les runions et ateliers de travail ont invit aussi bien les cadres de ladministration que les professionnels rflchir autour des principaux aspects du diagnostic. A ce niveau, il est important de souligner labsence de statistiques relatives aux activits des agences de voyages aussi bien au niveau du Ministre du Commerce et du Tourisme, au niveau de lOffice National du Tourisme Tunisien (ONTT) quau niveau de la Fdration Tunisienne des Agences de Voyages (FTAV). Labsence de telles statistiques (performances touristiques, performances financires) constitue un obstacle en lui-mme au dveloppement des activits des agences de voyages ainsi qu la restructuration de la branche. 2.2.1 La recherche documentaire

La recherche documentaire nous a permis de rpondre diffrents aspects de ltude : Revue de la littrature sur les cadres danalyse utiliss dans le diagnostic. Cet te revue de la littrature nous a permis de dterminer les cadres rfrentiels utiliser pour les diffrentes facettes du diagnostic tout en identifiant les plus pertinents et rpondant au contexte de ltude par rapport ceux qui le sont moins. Conduite de lanalyse suivant le modle PESTEL. Cette analyse sest base sur des tudes acadmiques et empiriques ainsi que sur des tudes ralises lchelle nationale et internationale. Ces tudes sont dordre gnral sintressant au secteur du tourisme et plus spcifiques portant sur les agences de voyages. Lanalyse des performances financires des agences de voyages sur la base de leurs tats financiers. 2.2.2 Les enqutes de terrain

Dans le cadre des termes de rfrence ainsi que de la mthodologie dintervention de la SAMEF, la phase de diagnostic compte deux enqutes de terrain. Ces deux enqutes ont deux objectifs distincts et ciblent deux populations diffrentes : La premire enqute sadresse un chantillon dagences de voyages et tente de capter la perception des agences de voyages quant la situation de la branche. Elle cherche aussi dgager les orientations futures du rle de lagence de voyage. Cette partie sera exploite lors de la deuxime phase de ltude. La deuxime enqute cible un chantillon des clients actuels et potentiels des agences de voyages. elle tente dexplorer limage des agences de voyages tunisiennes. A ces deux enqutes de base, se sont ajouts des sondages, entretiens et focus groupe avec des reprsentants des transporteurs et du secteur de l'htellerie ainsi qu'avec des personnalits leaders d'opinion dans le domaine, et avec des reprsentants de certains TO trangers, europens notamment.
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La mthodologie des enqutes est dtaille dans ce qui suit : 2.2.2.1 Enqute auprs des agences de voyages

La stratgie dchantillonnage est base sur la mthode de tirage alatoire stratifi de 65 agences de voyages. Dans le cadre de la dfinition de la population mre, deux alternatives se sont offertes : La premire consiste se baser sur la liste des agences de la FTAV qui ne compte que ses adhrents dont le nombre est infrieur au nombre des agences de voyages existantes sur le march. La deuxime consiste recourir la liste des agences de voyages de lONTT plus exhaustive, sauf que le nombre des agences qui sont inactives ou qui ont ferm leurs portes nest pas mis jour. Dans le cadre de la construction des strates, deux variables ont t retenues. La premire concerne le type de lagence A ou B. La deuxime est la localisation gographique. Ces deux critres sont insuffisants dans la mesure o on risque de ne pas retenir des agences suivant des critres conomiques et stratgiques plus pertinents tels que la taille de lagence ou encore son positionnement en distinguant entre agences gnralistes et spcialises. Dans le cadre du tirage alatoire, une difficult a merg dans le sens o la liste de la FTAV ne prend pas en considration toutes les agences et donc il y a un nombre assez important dagences qui partent avec une probabilit gale zro pour figurer dans lchantillon. Dans le cas de liste de lONTT, le risque tait de prendre contact avec une agence pour remplir le questionnaire alors que cette agence est inactive. Ceci est coteux en termes de temps sachant que la phase ne dure que deux mois entre travail de terrain, de traitement des donnes et de rdaction du rapport. Dans ce contexte, il a t convenu que la FTAV communique une liste de 25 agences leaders dopinion dans la branche qui soient de catgories A et B, de grande et de petite taille, gnralistes et spcialises et rparties sur le territoire national. Ce diagnostic travers un questionnaire administr dune manire individuelle sera par la suite appuy par lorganisation dateliers de travail dans six grandes rgions touristiques de la Tunisie (la prsentation des ateliers de travail rgionaux sera faite ultrieurement). Ceci a permis de porter le nombre des agences de voyages ayant particip au diagnostic une centaine dagences. Le questionnaire administrer auprs des agences de voyages (annexe 1) est structur suivant trois parties. La premire partie porte sur le diagnostic interne bas sur lanalyse de la chane de valeur. La deuxime partie concerne le diagnostic de lenvironnement micro-concurrentiel. La troisime partie porte sur lidentification des opportunits, des menaces, des tendances du ct de loffre et de la demande ainsi que les orientations futures du mtier dagents de voyage telles que perues par les professionnels interviews. A la fin du questionnaire, des questions didentification ont t poses. Deux types de questions ont t utiliss. Le premier se rfre lchelle de Lickert quatre points pour la premire et la deuxime parties du questionnaire. Des questions ouvertes ont t utilises pour la troisime partie. Le questionnaire a t administr lors dentretiens en face face raliss la fois par les experts de la SAMEF ainsi quune quipe denquteurs recrute et forme cet effet. 2.2.2.2 Lenqute clients

La mthode dchantillonnage retenue pour cette enqute a t lchantillonnage par convenance.

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Le droulement de lenqute entre septembre et octobre 2011 a t trs contraignant du point de vue du nombre de questionnaires remplis. En effet, cette priode sest caractrise par la baisse de lactivit des agences de voyages. Mme en prolongeant la priode de lenqute d'un mois, le nombre de questionnaires dment remplis et exploitables des fins danalyse n'tait que de 62 questionnaires permettant tout de mme, lors de leur exploitation, de dgager des enseignements intressants. Le questionnaire administr aux clients (annexe 2), est structur autour de deux volets. Le premier volet a tent dexplorer les forces et les faiblesses des agences de voyages tunisiennes. Le deuxime volet a t ddi la mesure de la qualit des services et des prestations des agences de voyages. Deux types de question ont t utiliss dans le cadre de ce questionnaire. Le premier concerne les questions ouvertes qui sont utilises dans le cadre du premier volet. Le deuxime type de question est inspir du modle SERVQUAL bas sur une chelle de Lickert sept points. Le questionnaire a t administr dans un premier temps au sein des agences de voyages par lquipe denquteurs. Par la suite, il a t laiss aux agences le soin de faire remplir le questionnaire par leurs clients l'occasion de leur passage dans leurs locaux 2.2.3 Les ateliers de travail rgionaux

Les ateliers de travail rgionaux ont t organiss afin de consolider le diagnostic men auprs des agences de voyages lors des entretiens individuels en face face. Ces ateliers ont t organiss avec ltroite collaboration des Fdrations Rgionales des Agences de Voyages (FRAV) dans les rgions de Hammamet, Sousse, Sfax, Djerba et Tozeur. Ces ateliers de travail ont vu la participation moyenne de 20 agences par atelier soit environ une centaine au total. Etant donn laspect important de ces entretiens et afin de rester dans lesprit du diagnostic men travers lenqute individuelle, les ateliers ont t anims et dirigs par les experts de la SAMEF. Les ateliers ont t mens suivant lapproche des entretiens semi-directifs. Cette approche permet de collecter des rponses spontanes aux diffrents aspects qui figurent dans le questionnaire destin aux agences de voyages. Lintrt de ces ateliers est denrichir, de confirmer ou dinfirmer les rponses recueillies lors des entretiens en face face avec les agences. 2.2.4 Les audits

Dans le cadre de cette tude, deux oprations daudit ont t faites : La premire a port sur un audit financier auprs dun chantillon dagences de voyages qui a abouti a une analyse des performances des agences de voyages par les ratios. La deuxime opration a concern un audit du systme dinformation informatique dun chantillon dagences de voyages ; Lobjet de cet audit est de dterminer le degr dintgration des technologies dans tous les processus internes et externes des agences de voyages, ainsi que le degr de matrise et dutilisation efficiente des technologies intgres. 2.2.5 Les runions de travail avec diffrentes directions de lONTT

Outre les enqutes et les ateliers de travail rgionaux, des runions de travail avec les directions du produit, de la qualit et du marketing de lONTT ont t organises. Ces runions viennent appuyer le diagnostic dans le sens o elles permettent de dgager la nature de la relation entre agences de voyages et administration du tourisme. Elles permettent de : Dgager les zones de convergence et celles de divergences entre les deux acteurs.
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Percevoir les forces et les faiblesses des agences de voyages aux yeux de ladministration. Dterminer comment ladministration, en charge de la mise en uvre de la stratgie 2016, peroit le dveloppement futur des agences de voyages.

2.3

Traitement et analyse des donnes

Lanalyse des donnes des deux questionnaires sest faite sur le logiciel Microsoft Office Excel 2007. Le traitement et lanalyse des donnes dpendent de la nature du support denqute et du type de questions utilis dans les supports denqutes. Dans le cadre des questionnaires et pour les questions bases sur une chelle de Lickert, lanalyse sest faite par rapport la moyenne. Une analyse des frquences, ayant recours au tri plat, savre inutile dans le cas de cette tude. En effet, on cherche positionner les agences de voyages par rapport aux diffrents items des deux questionnaires. Pour les questions ouvertes qui ont figur dans les deux questionnaires, lanalyse sest faite en dgageant des units de sens qui permettent de regrouper les rponses par catgorie. Cette approche a t aussi applique dans le cadre des ateliers rgionaux et lors des runions avec les directions de lONTT. Dans le cadre des questions didentification, lanalyse des donnes sest faite suivant la mthode de tri plat qui permet de calculer des frquences pour chaque proposition dans la question proprement dite.

Conclusion
Dans le cadre de ce chapitre, il a t question de rappeler le contexte, les objectifs et la mthodologie dintervention lors de la premire phase et de se fixer un cadre de rfrence mthodologique scientifiquement tabli par rapport auquel on pourrait positionner la situation des agences de voyage en Tunisie et concevoir un modle d'valuation de l'agent de voyage de demain qui s'inscrit dans la tendance et le mouvement qui se dessinent travers le monde. Trois dfis majeurs sont soulever par les agences de voyage tunisiennes : la menace de dsintermdiation, la rponse aux besoins de la demande par une gestion matrise des contraintes organisationnelles et la contribution latteinte des objectifs de la stratgie 2016. Dans l'analyse qui suit, on tentera de relever les principales faiblesses qui affectent le fonctionnement actuel de ce secteur, d'entrevoir des voies d'amlioration qui s'imposent et, d'envisager dans la seconde phase la stratgie oprationnelle de rnovation et la mise en uvre d'un plan d'action qui viendra appuyer et renforcer celui dj prconis dans la stratgie nationale de dveloppement touristique. Lors du diagnostic de la situation actuelle des agences de voyages, la mthodologie dintervention a fait appel, comme annonc ci-haut, des modles qui ont t appliqus dautres secteurs de services et plus particulirement le secteur du tourisme. Les rsultats de cette analyse font lobjet du chapitre suivant.

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La situation actuelle de la branche des agences de voyages

Introduction
Dans le cadre de ce chapitre, nous prsentons les rsultats des diagnostics interne et externe du secteur. Le diagnostic interne porte sur lanalyse de la chane de valeur des agences de voyages tunisiennes; analyse qui doit permettre de dgager les forces et les faiblesses des agences en gnral, de se faire une ide sur leurs performances financires et, le diagnostic externe qui s'intressera au positionnement des agences de voyages par rapport leur environnement macro-global et celui micro-concurrentiel. Ce chapitre sarticule autour de cinq sections. La premire prsente le secteur des agences de voyages en Tunisie, la deuxime prsente les rsultats pour lenvironnement macro global, la troisime sattarde sur lanalyse de lenvironnement micro-concurrentiel, la quatrime section prsente les rsultats de lanalyse de la chane de valeur, enfin, la dernire synthtise les trois analyses menes dans le cadre dune matrice de diagnostic SWOT.

La branche des agences de voyages en Tunisie

Le dveloppement des agences de voyages en Tunisie est survenu suite au dveloppement des htels et des stations touristiques Au dpart, le dveloppement des agences de voyages a t assur par les hteliers eux-mmes. La motivation principale tait dassurer laccueil et de faciliter laccessibilit des touristes leurs htels et destinations respectifs. Depuis, accompagnant le dveloppement des destinations touristiques en Tunisie, la branche des agences de voyages a connu un dveloppement soutenu. La branche a connu une croissance importante partir de 2006, date dinstauration des cahiers des charges. Toutefois, malgr leur croissance en matire de nombre, la contribution des agences de voyages est reste limite. Dans le cadre de cette section, il est question danalyser la branche des agences de voyages, caractristiques et sa place dans lconomie tunisienne. Il est important de souligner que ces analyses fait appel plusieurs sources de donnes (ONTT, Direction Gnrale des Impts, Institut National Statistiques). Les donnes recueillies ne permettent pas, cependant, de faire des recoupements permettent de dresser un profil exhaustif de la branche des agences de voyages. ses ont des qui

Dans le cadre de cette section, une discussion approfondie de linformation statistique relative aux agences de voyages sera aussi prsente.

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1.1

Les agences de voyages : les caractristiques

Les agences de voyages sont analyses suivant leur volution, leur type de licence, la forme de la socit, leur rpartition gographique, leur taille et leur contribution conomique. 1.1.1 Evolution du nombre dagences de voyages

Le nombre dagences de voyages a connu une croissance soutenue sur la priode 1997-2010. Le nombre a volu avec un taux daccroissement annuel moyen de 7,9%. Le nombre a enregistr une croissance plus importante durant la priode 2006-2010 avec un taux de 12,3%.

800 700 600 500 400 300 200 100 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 A B Total

Source : Tourisme Tunisien en Chiffres - ONTT Figure 6 : Evolution du nombre dagences de voyages par type de licence

Lanalyse par type de licence montre une part importante des agences de voyages de licence A par rapport celles de licence B. Le nombre des agences de licence A a cru avec un taux de 8,9% sur la priode 19972006. Sur la priode 2006-2010, leur nombre a augment avec un taux de 13,4%. Concernant les agences de licence B, leur nombre a cru avec un taux de 4,5% sur 1997-2006 et 8,1% sur 2006-2010. Le nombre important des agences de voyages de licence A par rapport celui des agences de licence B sexplique par les opportunits conomiques offertes la premire catgorie qui dpassent celles de la deuxime. Lexamen des cahiers des charges (analyse plus dtaille dans le cadre du diagnostic de lenvironnement macro-global) montre que les activits des agences de licence B se limitent la billetterie, la vente de sjours hteliers et la reprsentation des agences de licence A. Ces dernires ont lopportunit de dvelopper des activits de tourisme, de transport, et du rceptif. De point de vue forme juridique, en se rfrant aux dclarations dposes la Direction Gnrale des Impts par les agences de voyages, celles-ci sont, principalement, des personnes morales qui ont la possibilit doprer lexport. Il est important de souligner que la rpartition est faite sur des bases diffrentes dans le sens o, le nombre des agences de voyages retenues dpend des dclarations dposes. A ce titre, le nombre de dclarants est de 517 en 2008 alors quil est de 537 en 2009 et de 519 en 2010.

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n = 517

2008
1.9%

n = 537

2009
2.0%

n = 519

2010
1.7%

98.1%

98.0%

98.3%

Personne morale

Personne physique

Personne morale

Personne physique

Personne morale

Personne physique

Source : Direction Gnrale des Impts Figure 7 : Rpartition des agences de voyages suivant leur forme juridique

Selon la figure 7, ci-dessus, le nombre des agences de voyages, personnes morales, reprsente en moyenne 98% des chantillons analyss, contre 2% personnes physiques. 1.1.2 Rpartition Spatiale des agences de voyages

La rpartition spatiale des agences de voyages est base sur les donnes du Rpertoire National des Entreprises labor par lInstitut National des Statistiques. Cette base permet de reconstruire les rgions touristiques telles que retenues par lONTT dans le cadre de lannuaire statistique Tourisme Tunisien en Chiffres. La rpartition spatiale montre une forte concentration des agences de voyages dans trois rgions touristiques du pays qui polarisent, elles seules, plus que 70% du nombre des agences de voyages. Ces rgions sont Tunis-Zaghouan, Hammamet-Nabeul et Sousse-Kairouan avec respectivement, en moyenne, 46%, 14,6% et 11,3%. Les deux autres rgions, savoir Djerba-Zarzis-Gabs et Monastir-Skans, concentrent respectivement 8,4% et 5% du nombre des agences de voyages.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Gafsa-Tozeur Sbetla-Kasserine Tabarka-An Drahem Bizerte-Bja Djerba-Zarzis Mahdia-Sfax Monastir-Skans Sousse-Kairouan Nabeul-Hammamet Tunis-Zaghouan

Source : Rpertoire National des Entreprises - INS Figure 8 : Rpartition des agences de voyages par rgion touristique

Deux explications majeures peuvent tre avances lgard de cette concentration spatiale. La premire est que les agences de voyages sont concentres dans les principales rgions touristiques de la Tunisie. La
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deuxime explication est la taille du march. Les agences de voyages sont principalement prsentes dans les rgions ctires qui abritent la majorit de la population tunisienne (notamment la capitale ce qui explique que 46% des agences de voyages sont implantes dans la rgion de Tunis-Zaghouan) et par le dveloppement conomique (industriel et tertiaire) avanc dans ces rgions. Par ailleurs, il est intressant de combiner les deux analyses relatives lvolution du nombre des agences de voyages et leur rpartition gographique avec le dveloppement de linfrastructure touristique travers lvolution de la capacit en lits. A ce titre, on se propose danalyser le nombre de lits par agence de voyages et par rgion touristique.

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 96 64 775 544 405 413 370 260 186 142 109 255 164 709 1060 1184 1013 704 1545 1339 2005 2010

Source : Rpertoire National des Entreprises INS / Tourisme Tunisien en Chiffres ONTT Figure 9 : Evolution du nombre de lits par agence de voyage par rgion touristique

Selon la figure 9, on constate que le nombre de lits par agence de voyages a rgress entre 2005 et 2010 sur toutes les rgions touristiques considres, exception faite de la rgion de Tabarka-An Drahem. Cette tendance sexplique par un accroissement plus important du nombre des agences de voyages que la capacit htelire au niveau rgional. Au niveau national, laccs la capacit htelire des agences de voyages est pass de 435 lits 296 lits. La mme analyse a t faite par rapport au march local. Le nombre darrives aux htels des rsidents par agence est pass de 2319 en 2005 1859 en 2010. Ceci rvle que le nombre dagences de voyages devient de plus en plus important par rapport la taille du march. 1.1.3 Taille des agences de voyages tunisiennes

En se rfrant la mthodologie de lINS, la taille des agences de voyages est mesure travers le nombre demploys ou agents. Les chiffres relatifs aux employs sont prsents par tranche de salaris . Il est important de souligner ce niveau, que le nombre communiqu est le nombre de salaris dclars la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS). De ce fait, le nombre dagence par tranche de salaris peut varier si lon considre les salaris non dclars.

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>=50 2.0% [10-49] 8.9% <6 80,4% [6-9] 8.7%

0 38.1%

[1-2] 26.7% [3-5] 15.7%

Source : Rpertoire National des Entreprises - INS Figure 10 : Rpartition des agences de voyages par tranche de salaris (2010)

Selon la figure 10, les agences de voyages qui comptent zro employ (dclar) reprsentent 38,1% alors que celles qui comptabilisent entre un et deux salaris reprsentent 26,7%. Les agences qui comptent moins que six salaris reprsentent 80,4% des agences de voyages tunisiennes recenses par le Rpertoire National des Entreprises en 2010. Dun autre ct, les agences qui comptent entre 10 et 49 salaris reprsentent 8,9% et celles qui comptent plus que 50 salaris ne reprsentent que 2%. Dans ce contexte, il convient de souligner que la branche des agences de voyages tunisiennes est domine par les micro-entreprises (moins de six salaris). Cette taille interpelle une rflexion sur la viabilit de ces agences de voyages dans un contexte caractris par une perte de taille moyenne du march local par agence et par une mondialisation de lindustrie touristique. 1.1.4 Contribution des agences de voyages lconomie tunisienne

Lanalyse de la contribution des agences de voyages tunisiennes lconomie peut tre faite de deux manires : Directe, par le biais de la production et la valeur ajoute des agences de voyages ; et Indirecte, travers la structure du chiffre daffaires et le nombre demplois quils gnrent. Dune manire absolue, la production et la valeur ajoute des agences de voyages na pas cess de crotre sur la priode 2005-2010. La production des agences de voyages est passe de 271,68 millions TND en 2005 470,468 millions TND en 2010. En outre, la valeur ajoute des agences de voyages a enregistr une hausse passant de 118,836 millions TND en 2005 262 millions TND.

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500,000 450,000 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 2005 2006 Production AV 2007 2008 2009 2010 Valeur Ajoute AV

Source : Comptes de la Nation INS Figure 11 : Evolution de la production et de la valeur ajoute des agences de voyages

Dune manire relative, la part de la production et de la valeur ajoute des agences de voyages dans le total national reste infime. Elle natteint dans aucun des cas le 1%. Ceci sexplique par le fait que la valeur est capte par dautres acteurs (ventuellement, les acteurs touristiques nationaux, internationaux ou encore les clients des agences de voyages). Lanalyse de lenvironnement micro-concurrentiel pourra clairer les raisons de la faiblesse de la part de la production et celle de la valeur ajoute des agences de voyages En matire de rentres en devises, la contribution des agences de voyages est, galement, relativement faible. Lactivit des agences de voyages est principalement concentre sur le march local. Ceci est vident si lon examine la structure du chiffre daffaires des agences de voyages.

n = 517

2008
5.3%

n = 537

2009
2.2%

n = 519

2010
4.4%

94.7%

97.8%

95.6%

CA Local HT

CA Export

CA Local HT

CA Export

CA Local HT

CA Export

Source : Direction Gnrale des Impts Figure 12 : Structure du chiffre daffaires des agences de voyages tunisiennes

En se rfrant la figure 12, le chiffre daffaires des agences de voyages est principalement ralis sur le march local. La part du chiffre daffaires local reprsente au moins environ 95% du chiffre daffaires total hors taxe sur les trois annes danalyse pour les diffrents chantillons considrs. En matire de cration demplois, les donnes des enqutes menes par lINS, tant publies un niveau agrg, ne permettent pas de mettre lvidence la contribution des agences de voyages. Nanmoins, suivant les donnes du Rpertoire National des Entreprises, une estimation du nombre minimum demplois dans les agences de voyages peut tre effectue. Cette estimation est faite en multipliant le
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nombre dagences par la borne infrieure de chaque tranche de salari. Dans ce cas, les agences de voyages emploient au moins 3064 salaris. A ce niveau, le modle conomique actuel des agences de voyages et leur positionnement sur le march local, ne permettent pas de contribuer fortement la cration demplois.

1.2

Rflexion autour de linformation statistique des agences de voyages

Dans le cadre de cette tude, afin de dresser le paysage des agences de voyages, cette tude a fait appel plusieurs sources de donnes labores et collectes par diffrentes institutions. Conjugues ensemble, ces donnes ne permettent pas, hlas, de dresser le profil de la branche des agences de voyages dune manire prcise. Dans ce contexte, si lon considre le nombre des agences de voyages, les sries statistiques, disponibles dans le cadre du tourisme tunisien en chiffres publi par lONTT, ne sont pas les mmes que celles qui figurent dans le Rpertoire National des Entreprises. Le tableau suivant illustre bien la diffrence entre les deux sources.

ONTT INS

2005 469 528

2006 469 555

2007 629 606

2008 570 671

2009 649 713

2010 747 817

Tableau 1 : Nombre des agences de voyages suivant lONTT et lINS

Ces diffrences peuvent tre expliques deux raisons. La premire est mthodologique et concerne la dfinition de ce quest une agence de voyage. La deuxime raison est lie lexploitation de ces bases et leur mise jour. Dans le premier cas, les deux institutions devront se concerter pour dfinir une seule unit de mesure. Par ailleurs, au niveau de la rpartition gographique des agences de voyages, les deux sources de donnes susmentionnes utilisent deux rpartitions diffrentes ; lINS utilise une rpartition par gouvernorat qui permet de reconstituer les rgions touristiques telles que retenues par lONTT. Toutefois, au niveau de lannuaire statistique, les agences de voyages sont prsentes par sous-rgion. En absence dune note mthodologique accompagnant lannuaire et qui permet de reconstruire les rgions touristiques tunisiennes, il difficile de dgager la rpartition gographique. Ceci rend difficile lexercice danalyser dune part, loffre touristique par rgion et, dautre part, de mener une analyse combine de loffre et de la demande la fois. Il convient donc dharmoniser la dimension spatiale au niveau de lannuaire statistique Au niveau des performances des agences de voyages, les donnes disponibles doivent tre recueillies auprs de deux institutions. La premire est la Direction Gnrale des Impts qui permet dobtenir les performances financires des agences de voyages. Toutefois, la base des donnes disponible est tributaire de lengagement des agences accomplir leur obligation fiscale. La deuxime est lINS qui publie des donnes conomiques sur les diffrents secteurs de lconomie tunisienne. Dans le cas de lINS, les agences de voyages sont considrs dans les services annexes du secteur transport et non pas dans le cadre du secteur htellerie et tourisme . Cette classification est revoir dans le sens o lactivit des agences de voyages dpasse le simple transport pour offrir aussi des prestations touristiques. En effet, lactivit transport au sein des agences de voyages vient en appui leur activit touristique.
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Le manque de donnes relatives aux ralisations des agences de voyages observ au niveau des institutions du tourisme et de la FTAV est inquitant dans le sens o cette situation ne permet pas davoir une visibilit claire sur lindustrie et sur ses proccupations. En matire de dfinition des politiques de dveloppement du tourisme, dune manire gnrale, et des agences de voyages, en particulier, la disponibilit de donnes cohrentes, consistantes, et mises jour est plus quindispensable. Ces donnes devraient concerner les performances touristiques (nombre de sjours vendus en Tunisie et ltranger, par mois, par rgion et par motivation tenant compte de divers produits touristiques), les performances financires (des donnes qui permettent de mener des analyses par les ratios et dlaborer un tableau de bord), les performances conomiques (valeur ajoute, recettes en devises, emplois, etc.). Dans la mesure o la prise de conscience de la ncessit de communiquer ces donnes dune manire fiable et priodique (mensuellement, trimestriellement) tarde encore se manifester au niveau des professionnels des agences de voyages, il est alors recommand que la communication des informations deviennent une obligation lgale.

Analyse de lenvironnement macro-global

Dans le cadre de lanalyse de lenvironnement macro-global, cinq types denvironnement sont considrs : lenvironnement conomique, lenvironnement socio-culturel, lenvironnement technologique, lenvironnement politico-lgal et lenvironnement naturel.

2.1

Lenvironnement conomique

Lanalyse de lenvironnement conomique permet de dterminer les tendances et les orientations futures aussi bien du ct de loffre que de celui de la demande. 2.1.1 Loffre touristique

A lchelle mondiale, la tendance gnrale de loffre est vers la restructuration du march avec des mouvements de fusion, dacquisition ainsi que le dveloppement de stratgies dalliance. Sur le plan national, la stratgie 2016 a dfini un nouveau contour de loffre touristique en Tunisie. 2.1.1.1 Trois tendances : concentration, intgration verticale et alliances

Dans un contexte mondialis de libralisation des services notamment du tourisme et du transport, notamment larien, il est devenu ncessaire de dvelopper des stratgies de regroupement afin datteindre une taille critique qui assure la comptitivit long terme des oprateurs touristiques. Ces regroupements ont la forme de concentration, dintgration verticale et dalliances et ont touch tous les maillons de la chane dapprovisionnement touristique. Les compagnies ariennes cherchent atteindre la taille critique tout en profitant du Low Cost et de lOpen Sky. En effet, les fusions-acquisitions ou les projets de fusions-acquisitions alimentent lactualit du ciel europen depuis 2004. Cette tendance traduit la course latteinte de la taille critique. Cet objectif est motiv par deux raisons. La premire concerne llargissement de loffre lchelle mondiale, la deuxime concerne la ralisation des conomies dchelle dans un contexte marqu par lenvole du prix du ptrole. Au niveau de la distribution, les tours oprateurs dveloppent des stratgies dintgration verticale et horizontale. Les tours oprateurs, concepteurs de voyages en assemblant plusieurs prestations touristiques, ont dvelopp des stratgies dintgration en amont et en aval sur la chane dapprovisionnement touristique. Ces derniers sont devenus producteurs-assembleurs-distributeurs. Cette intgration verticale
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est complmente par un mouvement de concentration suite une intgration horizontale (fusionabsorption des tours oprateurs de petite taille) qui permet davoir des tours oprateurs d'une taille importante leur permettant de faire face la concurrence sur le march mondial. A titre dexemple, aujourdhui : Le march allemand des tours oprateurs sorganise autour de six grandes entreprises savoir TUI, Thomas Cook, Rewe qui totalisent 70% du march All Tours, Oger (rachet par Thomas Cook) et FTI qui reprsentent 15% du march. Dans le cas de lAngleterre, le march est encore accentu par la germanisation , puisque les quatre principaux tours oprateurs sont contrls par des socits allemandes savoir TUI Royaume Uni, First Choice rachet par TUI MyTravel rachet par Thomas Cook Thomas Cook Royaume Uni. Au-del de ces quatre gants ne subsistent que de petits tours oprateurs spcialiss, gographiquement ou par produit, qui reprsentent entre 10 et 15% du march. En Espagne, trois tours oprateurs, Globalia, Orizonia et Barcelo, accaparent 40% du march. Quelques groupes de taille moyenne comme Pinero, Transhotelees et SEHRS, ont russi se maintenir. En Belgique, TUI et Thomas Cook contrlent 90% du march. La France, la Suisse et lItalie font exception au niveau des tours oprateur s. La profession reste encore clate, mme si on y rencontre une mme volution vers la concentration mais dune manire nettement moins accentue. Ces gants, ont aussi intgr la totalit des composantes du produit touristique : agences de voyages, tours oprateurs, hbergement, transport arien et terrestre, vente en ligne, agences rceptives. Le tableau 2 illustre bien larchitecture de ces groupes.
GLOBALIA (Espagne) Tour oprateur Compagnie arienne Hbergement Agences de voyages Agence rceptive Vente en ligne Vente physique directe Travelplan Air Europa Belive Halcon WIS Tubillete.com non TUI FRANCE N. Frontires Marmara Corsairfly Htels club NF Havas non Oui magasins THOMAS COOK (Allemagne) Condor Sentido Holiday travel oui Oui magasins TUI (Allemagne) TUI Deutsch land Tuiairfly.com Riu Hoteles First reiseburo Par ex Tunisie Voyages Holidays Profis Oui magasins TUI GRANDE BRETAGNE First Choice Britania Airways Robinson hotels Travel Choice Par ex Tunisie Voyages Late room.com Oui magasins

Tableau 2 : Architecture des grands groupes touristiques en Europe

Par ailleurs, les agences de voyages traditionnelles, face aux mouvements de concentration des tours oprateurs et la suppression des commissions octroyes par les compagnies ariennes ont dvelopp des stratgies dintgration horizontale visant crer des chanes de distribution leur permettant daccrotre leur pouvoir de ngociation. Cette tendance va encore se poursuivre au cours des prochaines annes. Les hteliers entament des mouvements de concentration pour renforcer leur pouvoir de ngociation et rechercher des relais de croissance. Ces mouvements sont imposs par la concentration des distributeurs et des autres producteurs. Dune part, lintgration, en amont, des tours oprateurs a fait en sorte que ces derniers disposent dj de leur parc htelier ; dautre part, laccroissement de la taille des tours oprateurs
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implique que deux ou trois units htelires ne rpondent plus la demande de ces assembleurs. Ceci rduit le pouvoir de ngociation des hteliers. Dun autre ct, les hteliers veillent aussi, dgager des offres diversifies leur permettant de crer des relais de croissance. Par ailleurs, lon observe aussi des stratgies dalliance entre oprateurs concurrents ou intervenants diffrents niveaux de la chane dapprovisionnement touristique. Lexemple le plus marquant dalliance entre concurrents est le transport arien. Ces alliances ont permis un gain de productivit, des rductions de cots, une lvation des barrires lentre et un accs plus facile aux marchs. Les alliances entre diffrents oprateurs permettent de scuriser ou de renforcer leur position dans un environnement de plus en plus concurrentiel linstar dEasyjet, TUI et Europcar. Les nouvelles formes dalliances qui sont en train dtre observes. Amadeus et Sabre se mettent d'accord pour mettre en place un multi-GDS hors du secteur de larien, Orange et Accor afin daccrotre le taux dquipement Wi-Fi de certaines chanes du groupe htelier. Ces mouvements de concentration et dalliances constituent une menace pour les agences de voyages (ainsi que les autres oprateurs touristiques) dans la mesure o, tels que structurs aujourdhui, leurs poids conomiques sur le march mondial sont trs minimes. Le pouvoir de ngociation est entre les mains de ces gants mondiaux. 2.1.1.2 La Tunisie : une offre croissante et diversifie lhorizon 2016 accompagne par lentre en vigueur de lOpen Sky

Le tourisme tunisien sest caractris, pendant longtemps, par la proposition dun seul produit balnaire. Les autres produits dvelopps tels que le saharien, le golf, la thalassothrapie sont plutt venus complter le produit balnaire. La Tunisie na pas pu en faire des produits part entire. Leffritement de loffre tunisienne par rapport aux diffrents mouvements de concentration et dalliance, a limit le positionnement de la destination Tunisie sur le tourisme de masse avec une emprise des oprateurs trangers sur le secteur. La politique protectionniste de lEtat dans le secteur du transport, notamment larien dont dpend le tourisme, a fait en sorte que la Tunisie se soit prive dun flux supplmentaire de touristes. La Tunisie a labor en 2010, sa stratgie de dveloppement touristique lhorizon de 2016. A cet horizon le paysage touristique tunisien sera caractris par une diversification des produits touristiques, par un accroissement de la capacit dhbergement tout en la diversifiant et par un lissage de la saisonnalit. La diversification des produits touristiques porte sur le renforcement des filires golf et thalassothrapie ainsi que le dveloppement dautres produits. Ces produits de niche sont le tourisme des seniors, le tourisme de plaisance et des croisires, lcotourisme, le saharien, le MICE, le tourisme de randonnes et lagritourisme. Loffre dhbergement devrait crotre de 63000-95000 lits lhorizon de 2016 suivant les scnarios de croissance (Roland Berger 2016). Cet accroissement devrait prendre en considration aussi la diversification du mode dhbergement ainsi quune meilleure rpartition gographique de la capacit favorisant lhbergement non-balnaire. Le lissage de la saisonnalit devrait tre une consquence du dveloppement de loffre ciblant des segments autres que ceux actuels. Dans le cadre de la filire golf, il y a lieu de cibler les dbutants et les juniors. Pour la thalasso, il y a lieu de cibler dautres segments tels que le haut de gamme, les jeunes mamans, les personnes en surcharge pondrale, etc. Le dveloppement de produits de niche devrait permettre la Tunisie de dsaisonnaliser son offre ainsi que sa frquentation.
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Ladhsion lOpen Sky, certes reporte dune anne, devrait permettre dattirer un flux supplmentaire de touristes et de dvelopper la culture du voyage et du tourisme chez le tunisien. LOpen Sky devrait aussi attirer les compagnies Low Cost vers les cieux de la Tunisie ce qui drainerait un flux supplmentaire de touristes. Le paysage touristique tunisien, lhorizon 2016, devrait constituer une opportunit pour les agences de voyages tunisiennes qui pourraient diversifier leur gamme de produits et disposer de plus de capacit de commercialisation. 2.1.2 La demande touristique

Les perspectives dvolution de la demande touristique lchelle internationale et pour la destination Tunisie sont bonnes. Selon lOrganisation Mondiale du Tourisme (OMT), quand la croissance mondiale du PIB atteint les 4 %, la croissance des arrives touristiques (ou dparts) est suprieure la croissance mondiale. Mme en cas de crises, les gens nont pas arrt de voyager. Selon lex Secrtaire Gnral de lOMT, Mr. Francesco Frangialli, les gens arrteront de manger mais narrteront pas de voyager . La croissance conomique et du revenu par habitant dans plusieurs pays du monde tels que les pays du groupe BIRC (Brsil, Inde, Russie et Chine) ou le Japon, stimulerait certainement les dparts touristiques. LAgence Francophone des Experts et Scientifiques du Tourisme (AFEST) estime quune large classe moyenne disposant de moyens financiers pour demander du tourisme est en train dtre forme. Ce serait le cas de 50 millions de Russes et de 250 millions de Chinois. Par ailleurs, il faut aussi souligner quau niveau de la demande, les principales tendances observes sont limbrication temps de travail/temps de loisirs et donc laccroissement de la demande pour les courts sjours, la massification et la banalisation des vacances, et les mutations dans le processus dachat. Les possibilits offertes par le dveloppement technologique en matire de flexibilit et de mobilit ont influenc le temps du travail des populations notamment dans les pays dvelopps. Cette flexibilit et cette mobilit ont stimul la demande pour les courts sjours et laugmentation de la frquence des dparts en voyages. Dans le mme contexte, les volutions rcentes de la nature du travail et de lemploi tendent modifier profondment lvolution de la consommation touristique. Les changements structurels que connat le monde du travail se situent trois niveaux avec des consquences spcifiques sur la consommation touristique. Sous limpulsion des technologies de linformation et de la dlocalisation des activits, le travail est de plus en plus clat (gographiquement). Le dclin des emplois temps complet et dure indtermine ainsi que lexplosion des contrats CDD, de lintrim, des stages et le recours de plus en plus au travail indpendant ont contribu lclatement progressif de lemploi. Le recours la sous-traitance et la concentration sur le cur de mtier a contribu lclatement de lentreprise. Ces changements structurels ont renforc les dparts pour des vacances enrichissantes, valorisantes et contribuent laccomplissement de soi. En plus, les dparts en vacances devient de plus en plus gomtrie variable en termes de priodes et de budgets. La prcarit de lemploi aurait un impact ngatif sur la taille du march puisque les vacances ne concerneraient quune frange limite de la population. Laccroissement du revenu et le renforcement de la classe moyenne combins la diversification de loffre touristique ainsi quau progrs ralis dans le domaine du transport, devrait massifier et banaliser encore les vacances.

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Plusieurs mutations dans le processus de dcision des touristes. Les touristes utilisent de plus en plus systmatiquement internet pour la recherche dinformations sur les sjours. Les moyens de rservation sont les moyens propres (courrier, tlphone), toutefois, linternet et les agences de voyages gardent leurs places de rfrence. Les caractristiques et les prix des destinations restent les critres dominants de lachat. Le recours au last minute saccentue de plus en plus. Au niveau de la Tunisie, la stratgie 2016 prvoit une volution importante de la demande. Les arrives devraient crotre de 4%, et les nuites de 7% pour atteindre 69,5 millions. Les sources de croissance des arrives touristiques lhorizon 2016 sont la reconqute du march allemand, laugmentation du rythme de croissance sur les marchs forte contribution (Benelux), le dveloppement des flux sur les marchs lointains fort potentiel de croissance, le repositionnement de la Tunisie sur les marchs de proximit et le dveloppement du tourisme intrieur avec une part de 15% des nuites. Ces tendances de la demande au niveau international et les projections faites dans le cadre de la stratgie 2016 constituent une opportunit pour les agences de voyages. La menace provient de laccentuation du Last Minute qui met la pression sur les cots de production des agences.

2.2

Lenvironnement socio-culturel

Lvolution des caractristiques des socits faonne la manire dont les individus consomment les voyages et les loisirs. Dun point de vue historique, ltablissement des congs pays, de la retraite systmatique et le rallongement de lesprance de vie ont contribu la croissance de la consommation touristique. Dans le cadre de lanalyse de lenvironnement socio-culturel, lattention est mise sur cinq tendances majeures : le vieillissement de la population, la composition de la famille, le rle de la femme, lurbanisation, et lvolution des motivations des consommateurs touristiques Avec la baisse de la fcondit et laccroissement de lesprance de vie, les pays dvelopps, principaux marchs metteurs du tourisme international, font face au vieillissement de leur population. Ce vieillissement va concerner, dans les prochaines annes, les gnrations du baby-boom pour aboutir des gnrations de papy-boom . La part des seniors dans la consommation touristique devient de plus en plus importante. Plusieurs tudes se sont penches sur lanalyse de leurs profils , leurs attentes et leurs motivations. Ce segment de la demande aura plus de moyens et plus de temps pour partir en vacances. La composition familiale connat des changements structurels trs importants. Lon constate aujourdhui la fragmentation des mnages de plus en plus pousse avec des familles monoparentales, des couples biactifs ou inactifs et les mono-mnages avec, leur tte, des femmes. Cette tendance va encore se poursuivre et la part de telles structures connatra une croissance dans les annes qui viennent. Parmi les tendances sociales observes, lon cite le rle, de plus en plus actif, de la femme ; lmancipation sociale et conomique de la femme, tend la porter vers le rle dcideur au sein de la famille. Combin avec laugmentation des mnages monoparentaux avec leur tte des femmes, cette tendance fait des femmes des cibles potentielles de consommatrices de voyages et de loisirs. Outre la restructuration dmographique analyse plus haut, un phnomne social de longue date mais qui continuerait tre observ est lurbanisation. LEurope, troisime foyer de population dans le monde, compte la population urbaine la plus importante avec un taux de 80%. La concentration urbaine ainsi que la disponibilit des moyens de transport induisent un dsir croissant pour partir en vacances. Les dparts tendent se concentrer sur les longs weekends et les vacances.
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Avec la concentration urbaine et la mobilit des populations, les motivations de voyages ont aussi volu. La population urbaine tente de schapper des sentiers btis et sont de plus en plus la recherche de destinations exotiques et authentiques qui leur permet de se ressourcer, de sinformer et de sauto-former. LAFEST donne une typologie de sept niches principales et facilement identifiables savoir les touristes de sant et de bien tre, les touristes de nature, les touristes de la spiritualit, les touristes besoins spcifiques (pour les personnes handicapes voulant voyager dune manire individuelle), les touristes de lvnementiel en groupe (vnements culturels et sportifs). Ces mutations constituent des opportunits de spcialisation et de positionnement sur des niches qui ne sont pas forcment cibles par les mga tours oprateurs.

2.3

Lenvironnement technologique

Limpact du dveloppement acclr de lconomie numrique sur la filire touristique a fait lobjet de plusieurs tudes. Ces tudes ont dmontr quel point linternet a redessin le paysage de la filire touristique des cts de loffre et de la demande. Aux USA, le-commerce reprsente 39% des ventes (en 2010). En Europe, la prvision est, pour 2012, de 36% pour lensemble des pays. Le tableau 3 rsume cette volution.

Canaux traditionnels Total Internet dont agences en ligne dont producteurs

2008 73% 27% 9% 18%

2010 67% 33% 11% 21%

2012 64% 36% 13% 23%

Source : PhoCus Wright 2011

Tableau 3 : Evolution en 2012 de le-commerce en Europe

Lintgration des TIC par les diffrents oprateurs touristiques a fait en sorte que la chane dapprovisionnement touristique devienne de plus en plus complexe. Linternet a aussi permis la naissance de deux nouveaux acteurs dans la chane de valeur savoir les infomdiaires et les moteurs de recherche. Linternet a fait en sorte que la distinction entre les diffrents oprateurs touristiques devienne floue. Des oprateurs sont la fois producteurs et distributeurs, linstar des htels et des compagnies ariennes. Dautres acteurs sont la fois grossistes et dtaillants, linstar des tours oprateurs. A ce titre, la part de march du e-commerce se rpartit entre environ 70% pour les producteurs et environ 30% pour les agences de voyages et les tours oprateurs. Les infomdiaires offrent des services de comparaison de prix et de produits, des informations sur les destinations et sur la qualit des prestations des diffrents oprateurs touristiques. Les informations sur les prestations sont donnes en temps rel par les clients qui deviennent eux aussi des coproducteurs dinformations et de services pour dautres clients et prospects. Les moteurs de recherches facilitent de plus en plus la recherche de linformation touristique et offrent diverses sources aux clients. Ces moteurs de recherche sont venus accrotre la concurrence entre les diffrents oprateurs touristiques. La concurrence ne se fait plus entre hteliers ou compagnies ariennes
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ou tours oprateurs mais plutt entre diffrents mtiers. Ceci implique que la variable de diffrenciation par le prix est en train dtre tire vers le bas. Un autre acteur qui sest dmatrialis est lagence de voyage en ligne. Son dveloppement a t extrmement rapide et le taux de croissance de ces agences reste deux chiffres, malgr quelles connaissent un ralentissement. Principalement, leur vocation tait de proposer des vols secs. En qute de rentabilit, elles se sont trouves un nouveau positionnement avec la proposition doffres complexes bases sur la personnalisation et loffre de package dynamique. Le secteur des agences en ligne prsente lui aussi une tendance la concentration, mme si le nombre dintervenants est gigantesque : au minimum 400 sur le march europen, ce qui nempche pas les 5 plus gros (Expedia, Lastminute.com, Booking.com, Ebookers, Opodo) de capter plus de 50% du march des agences en ligne. Des tudes, qui se sont penches sur les innovations technologiques futures dans le domaine du tourisme, soulignent que les oprateurs du voyage auraient le choix entre diffrentes modalits de rponses : Les technologies mobiles ( smartphones , appareils mobiles connects, etc) vont impacter les comportements dachat de tourisme/voyages/loisirs ; Le multimdia a de plus en plus dimportance dans les agences physiques : o Visite virtuelle de lhtel, film 3D des destinations o Bornes interactives : de nombreuses solutions technologiques donnent aujourdhui la possibilit au client de construire son produit assist par lagent de voyage o Suivi de lactivit de lagence (indicateurs de gestion, suivi des dossiers clients, commandes, recherches clients) distance partir de liPhone. Selfbooking tools pour particuliers plus riches et plus simples Les TIC constituent une opportunit pour les agences de voyages aussi bien physiques en ligne pour dvelopper leurs produits et leurs canaux de distribution. Tout retard accus en matire de suivi de cet environnement et dintgration des technologies mais plus essentiellement leur matrise constitue une menace pour les agences. Sur un autre plan, les TIC ont fait en sorte que les agences de voyages font face la menace de dsintermdiation tant au niveau de la commercialisation des produits quau niveau de leur cur de mtier quest le conseil.

2.4

Lenvironnement politico-lgal

Dans le cadre de lenvironnement politico-lgal, deux aspects seront analyss. Le premier porte sur le cadre institutionnel. Ltude porte aussi bien sur les institutions publiques telles que le Ministre du Commerce et du Tourisme, lONTT, et les autres institutions ainsi que sur la FTAV. Le deuxime aspect concerne le cadre juridique rgissant les activits des agences de voyages. 2.4.1 Le cadre institutionnel : vers plus de flexibilit

Les agences des agences sont considres comme des oprateurs touristiques qui ont t dfinies par larticle 1er de la loi 73-13 du 7 octobre 1973 comme tant toute entreprise qui exerce de faon permanente et dans un but lucratif une activit consistant vendre au public, directement ou indirectement, forfait ou la commission des circuits et des sjours individuels ou collectifs, ainsi que tout service sy rattachant .
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Depuis leur cration jusqu' leur fermeture en passant par lexploitation, les agences de voyages sont sous tutelle de ladministration touristique, principalement le Ministre du Commerce et du Tourisme et lONTT. Le Rle du Ministre consiste essentiellement dfinir la politique de dveloppement touristique du pays et le rle de chaque oprateur dans la mise en uvre de cette politique. Dans ce cadre, il dtermine le cadre gnral dans lequel les oprateurs touristiques doivent oprer. Lexamen du cadre juridique et les diffrentes runions, avec les responsables de lONTT qui sont impliqus dune manire directe dans les activits des agences, permettent de constater que le rle du Ministre au niveau de la branche des agences de voyages consiste en la dfinition du cadre rglementaire dans lequel cette branche doit oprer. LONTT, de son ct veille la mise en uvre de ce cadre et son respect. Dans ce sens, la cration de nouvelles agences de voyages passe par lONTT travers sa Direction des Produits. La mme direction assure aussi le bon respect de la rglementation relative aux aspects physiques, techniques et managriaux des agences de voyages travers des oprations de contrles ralises par ses inspecteurs asserments cet effet. La Direction des Produits assure aussi le respect des normes techniques des produits offerts par les agences de voyages linstar des excursions et circuits qui sont soumis un visa de lONTT. Au niveau des contrles, ils sont de deux types. Il y a le contrle de routine et celui provoqu suite aux rclamations des clients. Ces actions de contrles visent protger les deux parties qui sont lagence et les clients. En outre, la Direction des Produits joue aussi un rle darbitre entre lagence et ses clients dune part, et les agences et les tours oprateurs dautre part. Le suivi de la qualit des prestations des agences de voyages est plutt assur par la Direction de la Qualit. Le suivi est assur par une enqute faite dune manire priodique mais irrgulire. Dun autre ct, les agents de la Direction de la Qualit reconnaissent quil y a un manque de coordination avec la Direction des Produits en la matire. Le suivi de la qualit au niveau de la Direction des Produits est limit la gestion des rclamations (recueil, traitement, archivage). En matire de promotion, la Direction du Marketing souligne que toutes les actions quelle mne sont ouvertes tous les oprateurs touristiques nationaux dont les agents de voyages. Toutefois, il est observ, que les agences de voyages gagneraient faire preuve de participations davantage actives aux diffrentes manifestations et vnements de marketing organiss et promus par l'ONTT. Les diffrents interviews de lONTT regrettent que la relation entre ONTT et agences de voyages est reste cloisonne dans le clivage Administration-Entreprise et quelle na pas volu au Partenariat PublicPriv. Dans ce contexte, la stratgie 2016 est venue mettre laccent sur lurgence et la ncessit dun tel partenariat non seulement pour les agences de voyages mais pour tous les intervenants dans le secteur du tourisme. De leur ct, les professionnels soulignent quils souffrent de la lourdeur bureaucr atique de ladministration du tourisme. La stratgie 2016 a aussi envisag plus de flexibilit de la gouvernance du secteur. Du ct des agences de voyages, celles-ci disposent dune organisation professionnelle limage de la FTH, la FTAV. Celle-ci compte plus de 600agences et organisateurs de voyages qualifis qui participent 80% du chiffre daffaires global ralis par la branche. Depuis sa cration, la FTAV sest attache obtenir des avantages de tout ordre au bnfice de ses adhrents. Elle s'est attache valoriser la profession et promouvoir son image de marque, elle a ngoci et sign la convention collective nationale des agences de voyages, en 1997. La FTAV encourage
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le haut niveau des prestations de ses membres, organise la formation continue des employs des agences et parraine les instituts privs de formation de cadres et techniciens d'agence de voyages. La fdration lutte contre les activits qui portent atteinte la branche en faisant respecter le code d'thique professionnel et en excluant les membres qui ne respectent pas ce code. Au niveau international, la FTAV a un statut de membre de la fdration universelle des agences de voyages (FUAAV). Limportance des dfis et des enjeux de la priode venir, ainsi que limpratif datteindre tous les objectifs assigns au secteur touristique, ncessitent la rvision des statuts de cette organisation qui date de prs de six dcennies et la consolidation de son rle aussi bien lchelle nationale qu lchelle rgionale, afin quelle soit en mesure, dune part, de rpondre aux besoins du secteur qui voluent sans cesse, et d'autre part, de sadapter aux exigences de modernit dans une dmarche de qualit et defficience afin den faire un centre de rayonnement et de promotion touristique. 2.4.2 Le cadre rglementaire des agences de voyages

La rglementation des agences de voyage a connu deux rgimes juridiques successifs : Le rgime de la licence dagent de voyage institu par la loi 73-13 sus vise Le rgime des cahiers de charge, actuellement en vigueur, institu par la loi 2006-33 du 22 mai 2006. Le dcret 93-982 du 3 Mai 1993 relatif la relation entre ladministration et ses usagers prvoit, en effet, dans son article premier que : les activits conomiques peuvent tre organises dans le cadre dun cahier de charges tant quil ny est pas drog par des dispositions lgales ou rglementaires contraires La rglementation par le biais dun systme de cahier de charges, linstar de diffrents activits et services en Tunisie, suppose de se conformer des prescriptions strictes dictes par le lgislateur et relatives notamment la domiciliation des postulants, leur statut, capital social, qualifications professionnelles, ainsi quaux types de services offerts, niches dintervention. Les cahiers des charges sont venus simplifier les procdures douverture des agences de voyages par rapport au rgime des licences. Ceci peut tre ressenti par lvolution du nombre des agences de voyages avant et aprs linstauration desdits cahiers. Nanmoins, lactivit et lexploitation des agences des agences de voyages sont aussi rgies par dautres textes de lois. A ce titre lon cite le cas des agences de voyages en ligne qui obissent deux textes. Le premier concerne larrt du Ministre du Tourisme du 9 aot 2007 et la loi n2000-83 du 9 aot 2000 relative aux changes et au commerce lectronique. Un autre exemple est le texte relatif lactivit de loutgoing qui est rgie par une circulaire conjointe du Ministre du Tourisme et de la Banque Centrale. Tenant compte des tendances qui ont t dgages au niveau de lindustrie touristique lchelle mondiale, il a t question aussi danalyser la loi sur la concurrence. La motivation derrire cette analyse estde dterminer le degr de protection contre la concurrence dloyale ainsi que les lois relatives la concentration. La lgislation tunisienne ne prvoit pas de dispositions particulires relatives la protection des agences de voyages des pratiques anticoncurrentielles. Toutefois, la loi de 1991 sur la concurrence et les prix dicte des mesures prohibitives de certaines pratiques anticoncurrentielles et des rgles prsidant la libre concurrence ainsi que des obligations la charge des producteurs, commerants, prestataires de services et tous autres intermdiaires et tendant prvenir toute pratique anticoncurrentielle. Larticle 5 de la loi 91-64 du 29 juillet 1991 relative la concurrence et aux prix telle que modifie par les textes subsquents et notamment la loi 99-41 du 10 Mai 1999 et la loi 2005-60 du 18 juillet 2005 stipule, en effet, que les actions concertes, les collusions et les ententes expresses ou tacites ayant un effet
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anticoncurrentiel (constituant un obstacle la fixation du prix par le libre jeu de loffre et de la demande ou limitant laccs au march) lexploitation dune position dominante sur le march intrieur ou sur une partie substantielle de celui-ci sont prohibes. Dans le cadre du mme article, les contrats, les concessions et les reprsentations commerciales exclusifs sont interdits sauf exception accord par le Ministre charg du commerce aprs consultation du conseil de la concurrence. La loi 2005-60 vient rajouter un paragraphe cet article prohibant toute offre de prix ou pratique de prix abusivement bas susceptible de menacer lquilibre dune activit conomique et la loyaut de la concurrence sur le march. Toutefois, larticle 6 de la loi sur la concurrence vient exclure des pratiques anticoncurrentielles les ententes et les pratiques dont les auteurs justifient quelles ont pour effet un progrs technique ou conomique et quelles procurent aux utilisateurs une partie quitable du profit qui en rsulte. . Selon le mme article, ces pratiques sont soumises lautorisation du Ministre charg du commerce aprs avis du conseil de la concurrence . En matire de concentration, Larticle 7de la loi 91-64 tel que modifi par la loi 95-42 du 24 Avril 1995 prcise quau sens de cette loi, la concentration rsulte de tout acte quelle qu en soit la forme , qui emporte transfert de proprit ou de jouissance de tout ou partie de biens, droits ou obligations dune entreprise ayant pour effet de permettre une entreprise ou un groupe dentreprise dexercer directement ou indirectement , sur une ou plusieurs entreprises une influence dterminante. Tout projet ou opration de concentration de nature crer une position dominante sur le march intrieur ou une partie substantielle de ce march doit tre soumis laccord du ministre charg du commerce. Lalina 3 de cet article tel que modifi par la Loi 2005-60 sus vise ajoute que les dispositions de lAlina prcdent sappliquent toutes les entreprises concernes par lopration de concentration quelles en soient parties ou objet ainsi quaux entreprises qui leur sont conomiquement lies et ce, sous lune des 2 conditions suivantes : La part de ces entreprises runies dpasse durant le dernier exercice 30% des ventes, achats ou toutes autres transactions sur le march intrieur pour les biens, produits ou services substituables, ou sur une partie substantielle de ce march. Le chiffre daffaires global ralis par ces entreprises sur le march intrieur dpasse un montant dtermin par dcret . La lecture de ces textes montre que les agences de voyages sont protges contre les pratiques anticoncurrentielles sur le march local. Quand il sagit des pratiques dentreprises trangres, comme cest le cas des agences de voyages en relation avec les tours oprateurs et agences trangres, de nature crer une position dominante sur le march local, cette lgislation permet de protger les agences de voyages des pratiques anticoncurrentielles. Sagissant des oprations de concentration, la tendance mondiale pourrait impliquer, pour les agences de voyages tunisiennes, une orientation vers les regroupements. Les lois rgissant la concentration sont juges contraignantes. Les procdures administratives y affrentes sont aussi longues. Toutefois, la possibilit des regroupements et des concentrations reste la porte des agences de voyages. Ces oprations ne viendraient pas leur confrer une position dominante sur le march intrieur mais plutt renforcer leur position sur le march international ; do un intrt conomique certain pour les agences de voyages et le tourisme tunisien.

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Le cadre institutionnel reprsenterait une opportunit pour les agences de voyages partir du moment quil migre vers plus de simplification, de flexibilit et de mise en place dune veille stratgique. Au niveau professionnel, la FTAV pourrait reprsenter une grande opportunit de faire voluer le secteur des agences de voyage vers plus de modernisation et d'adaptation aux exigences de la nouvelle conjoncture conomique et technologique mondiale.

2.5

Lenvironnement naturel

La prise de conscience environnementale a rendu compte des problmes environnementaux que connat la plante. La problmatique majeure lie lenvironnement reste la pollution qui a contribu au rchauffement de la plante et aux changements climatiques. Les changements climatiques ont un triple impact sur lactivit touristique : direct, indirect et induit. Limpact direct concerne les facteurs climatiques et leur implication sur la demande. Plusieurs tudes ont t menes dans ce sens. Les conclusions de ces tudes notent que la hausse des tempratures et les canicules ainsi que la hausse des taux dhumidit vont imposer une migration des flux touristiques vers les ples et vers les hauteurs. Dans certaines destinations chaudes , la pratique dactivits de plein air durant le jour vont devenir impossibles. Ceci va encore compliquer les conditions de production de lactivit touristique. Limpact indirect des changements climatiques est pressenti au niveau des ressources naturelles. Le rapport du Groupe dExpert Intergouvernemental sur lEvolution du Climat (GIEC) avance que les changements climatiques vont affecter la disponibilit des ressources en eau et modifier les paysages naturels. Les impacts induits sont dus essentiellement la mise en place de politiques environnementales comme instruments visant la rduction des missions des Gaz Effet de Serre. Actuellement et en se basant sur le Protocole de Kyoto un march international dchange de quantit de CO2 et de GES est mis en place. Les politiques environnementales peuvent prendre aussi la forme de taxe carbone qui viendrait accrotre les prix des prestations touristiques notamment le transport arien. Le dveloppement de technologies vertes en matire de transport et lengouement en matire de protection de lenvironnement peuvent venir imposer des cots dinvestissements supplmentaires pour les agences de voyages en matire de parc roulant. Les changements climatiques constituent donc une menace pour lactivit touristique dune manire gnrale et pour les agences de voyages en particulier.

Analyse de lenvironnement micro-concurrentiel

Faute de donnes statistiques compltes sur la branche des agences de voyages tunisiennes que ce soit au niveau de lOffice National du Tourisme Tunisien ou encore au niveau de la Fdration Tunisienne des Agences de Voyages, lanalyse de lenvironnement micro-concurrentiel a t mene dans le cadre de lenqute auprs des agences de voyages comme spcifi dans le cadre de la mthodologie de ltude. En se basant sur le modle des cinq forces concurrentielles de Porter, lanalyse a concern, la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de ngociation des prestataires touristiques (fournisseurs des agences de voyages), le pouvoir de ngociation des clients des agences de voyages (individuels, entreprises, tours
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oprateurs, agences de voyages, etc.), la menace de substituts et la rivalit entre les agences de voyages existantes sur le march.

3.1

Menace de nouveaux entrants assez importante

Lanalyse de la menace de nouveaux entrants dans la branche des agences de voyages r evient tudier les barrires lentre si elles sont hautes ou basses. Plus ces barrires sont hautes, moins la menace des nouveaux entrants est importante et vice-versa. Le cadre rglementaire en rapport avec les activits des agences de voyages en Tunisie, notamment le cadre juridique rgissant lactivit des agences de voyages et le transport, est considr comme contraignant. La rglementation lie au change est galement perue comme assez contraignante. Les professionnels de la branche considrent que les cahiers des charges des agences de voyages sont archaques . Ils ncessitent une rvision qui prend en considration les mutations du secteur touristique et favorisant la comptitivit de la branche long terme. En outre, certains professionnels considrent que les cahiers des charges sont exigeants notamment en matire de qualification, d'autres parmi les plus anciennes et les plus grandes soutiennent le contraire et pensent que ce cahier des charges ne permet pas une vritable slection de candidats susceptibles de russir leurs affaires. En plus, les procdures rglementaires et administratives sont aussi perues comme lourdes et inefficaces. Paradoxalement, si lon considre lvolution du nombre dagences suite linstauration des cahiers des charges, le cadre rglementaire nest pas aussi contraignant. Suivant les statistiques publies par lOffice National du Tourisme Tunisien, le nombre des agences de voyages a cru de 6,03% sur la priode 19972006. Depuis linstauration des cahiers des charges en 2006, et jusquen 2009, le nombre des agences de voyages a cru de 11,44%. En menant la mme analyse par type de licence, on vrifie la mme volution. En effet, le nombre des agences de catgorie A a cru de 7,02% sur 1997-2006 et de 12,8% sur 2006-2009. Pour les agences de catgorie B, leur nombre a cru de 3% sur la priode 1997-2006 et de 6% sur la priode 2006-2009. Dans ce sens, on ne peut pas considrer que le cadre rglementaire rgissant lactivit des agences de voyages est contraignant. De ce fait, les cahiers de charges ne constituent pas une barrire lentre. En matire dinvestissement, les professionnels soulignent que lapport en capital pour faire les investissements ncessaires pour tre comptitifs est important. En effet, tenant compte du nouveau contexte mondialis du secteur du tourisme, les agences de voyages ont besoin dacqurir une taille critique qui leur permet de concurrencer sur le march international. Atteindre cette taille ncessite un investissement important et permanent. Cet aspect constitue une barrire lentre pour les nouveaux entrants dans la branche. Dans la mesure o les agences de voyages mettent en uvre des stratgies de spcialisation et se positionnent sur des niches, le besoin en capital est minimal et est concentr sur les investissements immatriels (capital humain, management, etc.). Dans ce cadre, le capital ncessaire linvestissement ne constitue pas une barrire lentre. Un autre type de barrires lentre est les avantages comptitifs acquis par les agences de voyages. Suivant lenqute mene, les agences existantes sur le march ont pu acqurir un avantage comptitif bas essentiellement sur un accs prfrentiel aux fournisseurs touristiques (htels, compagnies ariennes, restaurants touristiques, etc.) et leffet dexprience. Dun autre ct, la plupart des agences de voyages tunisiennes nont pas pu dvelopper un avantage comptitif bas sur la taille (nombre trs limit des agences de voyages qui sont entrain de raliser des conomies dchelle), les cots, la technologie ou un nom de marque.
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Les types davantage comptitif acquis par les agences de voyages existantes sur le march nest pas durable. Ils sont facilement acquis travers le temps. Ces types davantage comptitif constituent des barrires basses lentre. Les agences de voyages supportent de faibles cots de transaction lis au changement de fournisseurs. Les cots lis la recherche de nouveaux prestataires touristiques, ngocier les contrats et les conventions et leur gestion sont perus comme faibles par les professionnels des agences de voyages. Dans ce contexte, la faiblesse des cots de transaction ne dcourage pas les nouveaux entrants pour entrer dans le march des agences de voyages. Ceci constitue une barrire lentre basse. Par contre, les agences de voyages bnficient de leffet de rseau du ct de la demande. En effet, les agences de voyages arrivent fidliser leurs clientles. La fidlisation rduit la possibilit dros ion de leurs parts de marchs en faveur de nouveaux entrants.

Synthse :
Les barrires lentre dans le march des agences de voyages sont assez basses et donc la menace de nouveaux entrants est assez importante: Le cadre rglementaire est peu contraignant ; Lavantage comptitif des agences de voyages nest pas durable ; Les cots de transactions lis au changement dun prestataire touristiques sont perus comme faibles. La fidlisation de la clientle rduit la menace de nouveaux entrants ; et Limportance, en termes de valeur, des capitaux mobiliser pour linvestissement dans la branche des agences de voyages dpend de la stratgie de positionnement des agences de voyages. Dans la mesure o les agences se positionnent sur le segment de tourisme de masse, les capitaux sont importants et ceci constitue une barrire lentre leve. Dans le cas o les agences se spcialisent et se positionnent sur une niche, les capitaux mobiliser sont relativement au premier positionnement moins importants. Dans ce cas de figure, le capital ne constitue pas une barrire lentre.

3.2

Un pouvoir de ngociation des fournisseurs touristiques jug moyen mais de plus en plus important

En tant quintermdiaires dans le secteur touristique tunisien, les professionnels des agences de voyages jugent que leurs fournisseurs (compagnies ariennes, htels, restaurants, parcs thme, etc.) nont pas enregistr des mouvements de concentration. Ceci est vrai lchelle nationale. A ce titre, le nombre des chanes htelires en Tunisie est limit, les chanes volontaires dagences de voyages sont quasi -absentes, les restaurants touristiques oprent en units indpendantes. Nanmoins, les oprateurs touristiques qui oprent sur la Tunisie ont dvelopp des stratgies dintgration verticales et horizontales afin datteindre une taille critique qui leur permet dtre comptitif lchelle mondiale. Ces stratgies confrent ces oprateurs un pouvoir de ngociation qui pse lourd sur les oprateurs touristiques tunisiens. Les diffrentes tudes stratgiques (Banque Mondiale en 2003, Roland Berger en 2009) insistent sur ces faits. Les professionnels et les acteurs du tourisme tunisiens reconnaissent aussi la main mise des tours oprateurs sur le tourisme tunisien. Certains rapportent que les tours oprateurs contrlent 60% du trafic dans le secteur. Bien que les fournisseurs ne soient pas concentrs mais leurs prestations sont diffrencies. Ceci fait en sorte que les agences de voyages doivent sadresser des fournisseurs touristiques bien particuliers pour avoir accs aux composantes ncessaires pour leurs produits. Cette diffrenciation accroit le pouvoir de ngociation des fournisseurs par rapport aux agences de voyages.
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Les agents de voyages considrent que les revenus de ces fournisseurs dpendent de leurs activits. Dans ce cas le rapport de force serait en faveur des agences de voyages. Nanmoins, avec dsintermdiation et le recours la vente directe via internet ou en ngociant directement avec dautres acteurs de la chane de valeur touristique, le revenu de ces prestataires dpend de moins en moins des agences de voyages. Les agents de voyages interrogs soulignent limportance de la menace dintgration en aval des fournisseurs. En dautres termes, ces fournisseurs sont prts dvelopper leurs propres agences de voyages. Les fournisseurs touristiques prennent conscience que, afin dtre comptitif, il est primordial dintgrer la chane de valeur en amont. Le dveloppement dagences de voyages leur permet dacqurir leur propre canal de distribution et de commercialisation. Cette menace dintgration en amont renforce de plus en plus le pouvoir de ngociation des fournisseurs. Certains agents de voyages soulignent quil existe des htels qui sont lorigine de la cration dagences de voyages. Ce pouvoir de ngociation est attnu par le fait que les cots de transaction supports par les agences et lis au changement des fournisseurs est peru comme faible. Ceci nous amne aussi nous prononcer sur le fait que la diffrenciation de loffre des fournisseurs touristiques est horizontale, c'est --dire quelle concerne certaines caractristiques du produit vendu aux agences de voyages. Dans la mesure o la diffrenciation serait verticale, portant sur la qualit des produits offerts, les cots de transaction seraient plus importants.

Synthse :
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs touristiques est de plus en plus important : Faible concentration des fournisseurs lchelle nationale mais forte concentration des oprateurs touristiques internationaux qui travaillent sur la Tunisie. Les oprateurs touristiques proposent une offre diffrencie horizontalement Les cots de transactions lis aux changements de fournisseurs/oprateurs touristiques sont du moins faibles Le revenu des fournisseurs/oprateurs touristiques dpend de moins en moins des agences de voyages La menace dintgration en aval est importante de la part des oprateurs touristiques

3.3

Un rapport de force en faveur des clients

Les clients des agences de voyages sont les particuliers, les entreprises, ladministration mais aussi les tours oprateurs et les agences de voyages dans la mesure o ils procdent la conception de produits. Le pouvoir de ngociation des clients est de plus en plus important dans la mesure o : Le march est de petite taille (nombre restreint de clients) ; La capacit de production dune agence de voyage est infrieure la demande dun seul client ; dans le sens o un client achte des volumes qui dpassent la capacit de production dune agence ; Les produits offerts par les agences de voyages sont homognes et standardiss ; Les cots de transactions lis au changement dune agence de voyage sont faibles ; La menace dintgration en amont des clients est importante ; et Les clients sont trs sensibles au prix. Les agents de voyages interrogs peroivent le march comme tant de petite taille. Ceci sexplique par le fait que le march cible principal des agences de voyages reste le march local et, ventuellement, par le nombre important des agences de voyages sur le march. La taille restreinte du march renforce le pouvoir
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de ngociation des clients imposant une pression sur les prix des prestations des agences de voyages affectant ainsi leur rentabilit. Les agents de voyages trouvent que les produits et les prestations offertes des agences sont peu diffrencis, homognes et standardises. Dans ce sens, les clients feront jouer la concurrence entre les agences ce qui renforce leur pouvoir de ngociation par rapport aux agences en les poussant baisser leur prix. Par ailleurs, la taille restreinte des marchs, et lhomognit des produits offerts par les agences font en sorte que les cots de transaction supports par les clients lis au changement dagences de voyages sont faibles. Il est facile pour les clients de changer dagence de voyages pour avoir les mmes prestations. Dans ce contexte, le rapport de force est en faveur des clients. Les clients sont perus comme tant assez sensibles au prix par les agents de voyages. En effet les agents considrent que la qualit des produits des tours oprateurs ne dpend pas de la qualit des prestations offertes par les agences de voyages tunisiennes. En plus, ils trouvent que leurs produits ont un faible impact sur les cots (autres que les cots lis la production des sjours touristiques) des tours oprateurs. Dans ce contexte, les tours oprateurs sintressent de plus en plus au prix. Par contre, ils considrent que les tours oprateurs ralisent des profits considrables et disposent de ressources financires qui rduisent leur sensibilit aux prix. Les agents de voyages peroivent une menace grandissante des clients (tours oprateurs, entreprises) dintgrer la chane de valeur touristique en amont. En effet, les grandes entreprises qui ralisent un large volume daffaires avec des agences de voyages sont plus tentes de dvelopper leur propre dpartement travel ou de crer une agence de voyages qui soccuperait des voyages daffaires raliss par les cadres de lentreprise ou leurs partenaires trangers. Les tours oprateurs, ont dvelopp leurs propres chane dagences au niveau des marchs metteurs sur la Tunisie et ont aussi dvelopp des partenariats avec des agences locales agissant comme des rceptifs en leur nom.

Synthse :
Le pouvoir de ngociation des clients est important. Plusieurs facteurs expliquent son importance : La taille du march est petite relativement au nombre dagences en activit. Les produits offerts par les agences de voyages sont homognes et standardiss. La diffrenciation reste limite et principalement horizontale les cots de transactions supports par les clients et lis au changement dagence de voyages sont jugs faibles La menace dintgration en amont par les clients est assez importante Les clients sont assez sensibles au prix.

3.4

Menace des substituts trs importante

La menace de substituts aux produits et prestations offertes par les agences de voyages tunisiennes est dtermine partir de deux facteurs : Lexistence de produits de substituts offrant un meilleur rapport qualit/prix que ceux des agences de voyages ; et La facilit de migrer vers ces produits.

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Dans le cadre de lenqute et des ateliers de travail rgionaux, il se dgage un consensus autour de limportance de la menace des substituts pour lactivit des agences de voyages. Cette menace vient des socits de services. Ces socits sont cres hors du cadre rglementaire rgissant lactivit des agences de voyages. Elles jouent le rle principalement dintrimaires. Leurs activits consistent essentiellement en la conception de produits qui rpondent des besoins spcifiques de la demande. La conception de produits se fait en sous-traitant les diffrentes composantes auprs de plusieurs fournisseurs (htels, agences de voyages, restaurateurs et autres oprateurs touristiques). Par rapport aux agences de voyages, ces intrimaires sont plus rentables. En effet, les agences de voyages supportent des cots fixes importants avec un cot marginal faible. De ce fait, la rentabilit de lagence de voyages nest atteinte qu travers des volumes de vente importants. Par contre, ces socits ont une structure de cots plus flexible et ne supportent pas de cots fixes importants. Par consquent, elles arrivent rentabiliser leurs activits travers des volumes de vente moins importants par rapport aux agences de voyages ou travers la proposition de prix fortement comptitifs. Par ailleurs, les socits intrimaires tirent aussi leur rentabilit partir de leur positionnement. Elles sont principalement positionnes sur un segment trs lucratif quest le Meeting Incentive Congress Events (MICE). Cette spcialisation leur a permis de mieux rponde aux attentes du segment et donc doffrir des produits de qualit. A partir de l, les socits intrimaires offrent un meilleur rapport qualit/prix que les agences de voyages. Dans le cadre de lanalyse du pouvoir de ngociation des clients, il a t soulign que ceux-ci supportent des cots de transaction faibles lis au changement dagence de voyages. Il en est de mme pour le choix entre une socit intrimaire et une agence de voyages. En effet, ces socits mettent en uvre une stratgie de marketing one-to-one. Sur cet aspect, les socits intrimaires se concurrencent directement auprs des htels plus que les agences de voyages.

Synthse :
Il y a un consensus entre les diffrents agents de voyages que la menace des substituts est trs importante dans la mesure o : Les socits de services intrimaires offrent des produits ayant un meilleur rapport qualit/prix que ceux des agences de voyages La migration vers ces produits ne gnre pas des cots de transaction pour les clients.

3.5

Lintensit concurrentielle entre les agences de voyages est grande et principalement base sur les prix

La rivalit est analyse suivant deux dimensions. La premire concerne lintensit concurrentielle. La deuxime sintresse lanalyse de la base sur laquelle est fonde la concurrence. Dans le cas de la premire dimension, lintensit concurrentielle est importante dans la mesure o : Il existe un nombre important dagences de voyages sur le march ; Les agences sont presque de mme taille ; Lactivit des agences de voyages connat une croissance faible ; Les barrires la sortie sont hautes ; et Les agences de voyages dtectent les signaux de la concurrence.

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Lintensit concurrentielle ainsi que les quatre facteurs analyss prcdemment conditionnent la base de la concurrence. sagit-il dune guerre de prix ou de mise en uvre de stratgie de diffrenciation ou dune meilleure adquation entre le mix de loffre et de la demande ? Lintensit concurrentielle entre les agences de voyages existante sur le march est importante. Le nombre dagences de voyages est important par rapport la taille de march qui est perue comme tant petite. Linstauration des cahiers des charges a aussi contribu laccroissement du nombre des agences de voyages. Non seulement, les agences de voyages sont nombreuses mais la majorit dentre elles ont la mme taille. Ceci intensifie la rivalit entre les agences de voyages et les induit pratiquer des guerres de prix qui rodent la profitabilit de la branche. Tenant compte des diffrents chocs (attentats terroristes, rvolution et mouvements sociaux, crise conomique mondiale) et des facteurs structurels relatifs au tourisme tunisien (positionnement du tourisme tunisien, quasiment un seul produit touristique offert, homognit des produits et prestations offertes par les agences de voyages), la croissance de lactivit des agences de voyages est juge faible. La faiblesse de la croissance intensifie la rivalit entre les agences et prcipite la "guerre" pour les parts de march. En matire de ractions aux diffrents comportements de la concurrence, les professionnels jugent quils arrivent dtecter les signaux envoys sur le march par celle-ci. Cette veille concurrentielle, non formalise, pousse les agences qui captent ces signaux ragir et dvelopper des stratgies qui leur permettent de rester dans le march. Comme consquence directe, la rivalit entre les agences de voyages sintensifie. Nanmoins, les professionnels de la branche jugent que les barrires la sortie sont basses. Les cots inhrents la sortie du march sont considrs comme faibles. Les barrires basses la sortie rduisent lintensit concurrentielle entre les agences de voyages ; Ceci tant vrai dans le sens o les agences peu profitables ou perdant des parts de march sont appeles quitter le march. En faisant ainsi, le nombre des agences diminue et il y a des parts de march conqurir pour celles qui restent sur le march. Toutefois, il est important de confronter la perception des professionnels la ralit de la branche. En effet, la branche des agences de voyages est assez particulire. Elle mobilise des actifs trs spcialiss (ressources humaines managriales et techniques, matriel roulant, technologie spcifique lactivit des agences de voyages). Ces spcificits rendent la sortie du march assez difficile puisque la rallocation de ces actifs vers dautres secteurs est difficile. De ce fait, les barrires la sortie sont assez leves. Dans ce cadre, Les agences peu profitables restent dans le march. Lexcs de capacit sur le march affecte les agences comptitives en rduisant leur capacit dexpansion et de dveloppement linternational. En matire de base de la concurrence, elle est principalement base sur les prix : Lune des caractristiques du produit touristique est quil est prissable. La capacit qui nest pas vendue ne peut tre stocke. Dans ce contexte, les agences de voyages sont incites rduire les prix mme si le produit a de la valeur. Lhomognit des produits offerts par les agences de voyages et les faibles cots de transaction supports par les clients et lis au changement dagences de voyages induisent les agences de voyages existantes sur le march pratiquer des guerres de prix. Lintensit concurrentielle entre les agences existantes sur le march incite celles -ci entrer en guerre de prix pour accrotre leurs parts de march dans un jeu somme presque nulle. Limportance des cots fixes et la faiblesse des cots marginaux et la conqute de part de march dans un jeu somme presque nulle crent une pression intense sur les concurrents pour rduire leur prix en dessous du cot moyen et avoisinant le cot marginal pour prendre des clients dautres agences.
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Le pouvoir de ngociation assez important des clients et des fournisseurs exerce une pression sur les prix des prestations et des produits des agences de voyages. Ceci implique une rosion de la valeur vers ces deux acteurs et une faible profitabilit des agences de voyages notamment physiques. La menace assez importante de nouveaux entrants apporte une nouvelle capacit sur le march et exerce des pressions sur les prix, les cots et les investissements ncessaires pour tre comptitifs. Les agences de voyages existantes sur le march rduisent leurs cots et donc leurs prix pour dcourager les nouveaux entrants sur le march. La menace importante des produits de substituts et le rapport qualit/prix intressant quils offrent , imposent aux agences de voyages dentrer dans une "guerre de prix" pour tre comptitifs.

Nanmoins, les professionnels notent aussi que les bases de concurrence sont en train de changer. En effet, ils soulignent que la concurrence se fait de plus en plus sur dautres dimensions que le prix. Les agences de voyages sont actuellement en train de mettre en uvre des stratgies de diffrenciation. Cependant, cette diffrenciation reste horizontale et limite, portant essentiellement sur les caractristiques du produit. Etant donn que le tourisme tunisien est mono-produit et ses composantes sont aussi homognes (hbergements, restauration, animations, amnagement) le potentiel de diffrenciation reste limit et les produits offerts par les agences de voyages sont assez homognes. Dautre part, limportance du pouvoir de ngociation des fournisseurs et lintensit concurrentielle ne permettent pas une diffrenciation verticale (amlioration de la qualit) qui implique une hausse des cots. Par ailleurs, les professionnels rapportent quune des dimensions de la concurrence est ladquation du mix de loffre des agences de voyages aux attentes et besoins de demande. Ceci est vrai notamment pour les agences qui ont mis en place des stratgies de spcialisation. Le nombre de ces agences reste toutefois limit par rapport au nombre des agences existantes sur le march. A titre dexemple, certaines agences se sont spcialises dans le tourisme de sant, dautres dans le tourisme daventure. Ces agences bnficient dun meilleur positionnement par rapport aux agences gnralistes. Elles maitrisent leur processus de production et ont une connaissance pointue des attentes de leur clientle.

Synthse :
La rivalit entre les agences de voyages est intense La rivalit entre les agences de voyages existantes sur le march est principalement base sur les prix avec un dveloppement dautres bases de concurrence lies la mise en place de stratgies de diffrenciation et de spcialisation.

La chane de valeur gnrique des agences de voyages : forces et faiblesses

Lanalyse de la chane de valeur des agences de voyages a port sur les activits principales et celles dappui. Les rponses collectes travers lenqute auprs des agences de voyages sont appuyes et confrontes aux discussions et aux dbats qui ont eu lieu lors des ateliers de travail organiss au niveau rgional. La synthse des analyses est prsente dans ce qui suit.

4.1

Les activits dappui

Les activits analyses sont le management et lorganisation, les ressources humaines, la technologie et lapprovisionnement.

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4.1.1

Le management et lorganisation

Le diagnostic de lactivit managriale et organisationnelle des agences de voyages a port sur la planification et la vision stratgique des agences, les procdures de travail, la gestion financire, le systme dinformations sur la demande et la concurrence et la coopration inter-agences. Daprs les rsultats de lenqute (figure ci-dessous), les interviews soutiennent que les agences accusent des faiblesses au niveau du management et de lorganisation.

Planification Procdures Gestion financire Veille Coopration inter-agences 1 2 3 4

Figure 13 : Diagnostic de l'activit Management et Organisation des agences de voyages

En matire de veille, les interviews considrent que les agences de voyages tunisiennes accordent peu dimportance la veille stratgique. Les efforts de veille consentis par les agences tunisiennes sont plus orients vers la concurrence que vers la demande. Le systme de veille concurrentielle est plutt bas sur linternet, le bouche oreille et lespionnage . Une autre limite souleve par les interviews est que ce systme de veille concurrentielle nintgre pas les technologies de linformation et de la communication. Cette faiblesse constate au niveau de la veille stratgique sest fortement rpercute sur la vision et la planification stratgique des agences de voyages tunisiennes. Les professionnels de la branche adoptent plutt une vision court terme o le management est caractris par une gestion quotidienne des activits de lagence. Deux autres explications structurelles pour labsence dune planification stratgique au sein des agences de voyages ont t avances. La premire concerne la taille de lagence. Les interviews considrent que seules les grandes agences de voyages disposent dune vision et planifient dune manire stratgique leurs activits. La deuxime explication porte sur le manque de comptences et de professionnalisme de certains dirigeants des agences de voyages. Lors des ateliers rgionaux, une explication intressante a t avance. Labsence de vision et de planification stratgique au sein des agences est explique par le manque dalternatives stratgiques. Ceci est vrai surtout si lon considre : loffre touristique tunisienne caractrise par une forte concentration sur le produit balnaire ; la faible mise en valeur touristique des autres ressources naturelles, culturelles et historiques ; et limage de la destination Tunisie sur les marchs metteurs. Dans un tel contexte, il est difficile de se spcialiser ou de diversifier loffre et les prestations des agences comme des alternatives stratgiques.
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Lanalyse de lenvironnement micro-concurrentiel vient aussi expliquer le manque de veille et labsence de vision et de planification stratgiques. Limportance de la rivalit entre les agences de voyages pousse les agences se concentrer sur la veille concurrentielle au dtriment du march. De mme, lintensit de la concurrence entranant les agences dans une guerre de prix, dtourne leur attention de trouver dautres alternatives stratgiques. Labsence de planification stratgique pour la plupart des agences (si lon exclut les agences de grande taille) a aussi un impact sur lorganisation de travail au sein des agences. Les interviews jugent que les procdures de travail au sein des agences restent informelles. le caractre informel des agences de voyages est aussi expliqu par le manque de professionnalisme des dirigeants des agences de voyages. Sur le plan de la gestion financire, les interviews la considrent comme dfaillante au sein des agences de voyages tunisiennes. En effet, la gestion financire est principalement journalire. En plus, les interviews notent que loctroi de crdits bancaires pour les agences de voyages se fait souvent sans passer par une tude prliminaire qui dtermine limpact de tels crdit sur les quilibres financiers des agences de voyages. Une telle gestion a induit les agences de voyages dans une situation dendettement chronique comme le rapporte la plupart des participants aux ateliers de travail rgionaux. Lanalyse de lenvironnement micro-concurrentiel explique aussi la situation dendettement de la branche des agences de voyages. En effet, limportance du pouvoir de ngociation des fournisseurs et des clients implique que ceux-ci captent la majorit de la valeur et exercent une pression sur les prix des prestations des agences de voyages. La forte intensit de la rivalit impliquant les agences dans une guerre de prix affecte la profitabilit de la branche. Les agences proposent des prix qui sont relativement proches leur cot marginal et couvrant une partie de leurs cots fixes. Elles fonctionnent perte. Ce type de fonctionnement implique un besoin permanent de ressources (crdits fournisseurs, crdits bancaires, leasing) pour couvrir les cots fixes et les cots lis lexploitation. En se rfrant aux donnes fournies par la Direction Gnrale des Impts, la situation des agences de voyages est assez compliques sur le plan de la rentabilit financire. En effet, daprs la figure14, la part des entreprises dficitaires est de 53,4% en 2008, 58,5% en 2009 et 55,1% en 2010. La part des agences bnficiaires est de 37,1% en 2008, 36,5% en 2009 et 35,8% en 2010. Dans tous les cas, les agences de voyages ayant le statut de personne morale sont celles qui sont dficitaires.

n = 517
53.4%

2008
9.5%

n = 537
58.5%

2009
5.0%

n = 519

2010
9.1%

55.1%

37.1% Bnficiaires Dclaration nulle Dficitaires Bnficiaires Dclaration nulle

36.5%

35.8%

Dficitaires

Bnficiaires Dclaration nulle

Dficitaires

Source : Direction Gnrale des Impts Figure 14 : Evolution des parts des agences de voyages bnficiaires et dficitaires

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Lvaluation financire faite sur la base de ratios de lIATA sur un chantillon de 20 agences de voyages tunisiennes (en moyenne) est prsente dans le tableau 2.

Ratios Critre de solvabilit Critre de liquidit Critre dendettement Fonds de roulement

Formule Capitaux propres/Dettes totales Actifs courants/Passifs courants Dettes long terme/Total actifs Actif courant/Passif courant

Seuil IATA > 30 % > 1 < 1 > 1

2007 117,01 % 0,87 0,01 - 491 180 - 13,40 %

2008 26,43 % 0,25 0,07 - 11 057 243 - 74,95 %

2009 25,26 % 0,33 0,10 - 9 742 517 - 67,18 %

2010 43,74 % 0,28 0,10 - 6 192 225 - 71,52 %

Tableau 4 : Ratios financiers pour 20 agences de voyages (moyenne)

Ces rsultats ne rpondent pas aux normes telles que dfinies par lIATA pour lvaluation financire des agences de voyages. Il est important de signaler ce niveau que les rsultats auxquels ont abouti les calculs concernent un chantillon d'agences, ce qui peut camoufler les bons rsultats raliss par certaines agences performantes. Cependant, si lon considre spcifiquement les deux annes (2008 et 2009) o lon dispose de la totalit des chiffres, on constate que : La majorit des agences prsente un ratio de solvabilit et de liquidit en dessous des normes requises et que leurs fonds de roulement est largement ngatif. Le ratio dendettement nest pas faible du fait que les agences ont recours aux crdits court terme, plus onreux, pour le financement de leurs investissements et leurs activits courantes. Le volume des immobilisations est fort important pour certaines agences. A titre dexemple, en 2008, ils totalisent 16 735 337 DT, soit en moyenne 929 740 DT par agence. Trois faits marquants manent de ces ratios. Les agences de voyages faisant partie de cet chantillon souffrent de problmes de liquidits. Le financement des immobilisations et des oprations courantes par des dettes court terme dnotent de la mauvaise gestion financire de ces agences. Le montant moyen des immobilisations des agences nous interpelle sur le montant du capita social dfini par les cahiers des charges. Les agences de voyages tunisiennes sont sous-capitalises. En matire de coopration inter-agences, les interviews notent que celle-ci est ponctuelle et limite certains domaines dont lchange occasionnelle dinformations ou encore la sous-traitance de certaines prestations, notamment le transport. Dune manire gnrale, la relation entre les agences cache une certaine tension. Le manque de coopration est expliqu, au niveau de lenqute, par la concurrence dloyale et le manque de confiance qui en dcoule. Une autre explication vidente au manque de coopration est lintensit forte de la rivalit entre les agences. Nanmoins, aprs la rvolution et au regard de la situation assez critique du secteur du tourisme en Tunisie, les participants aussi bien lenqute quaux ateliers rgionaux ont soulign quil existe maintenant un lan solidaire entre les agences de voyages. Il y a une volont de cooprer qui reste concrtiser sur le terrain. 4.1.2 Les ressources humaines

La fonction ressources humaines au sein des agences de voyages est analyse suivant divers aspects : le recrutement, les comptences, la formation continue, la motivation et la mobilit.
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Daprs la figure suivante, les agences de voyages tunisiennes accusent une faiblesse en matire de ressources humaines notamment dans les domaines de la formation continue et de la mobilit du personnel.

Recrutement

Comptences

Formation continue

Motivation

Mobilit 1 2 3 4

Figure 15 : Diagnostic de l'activit Ressources Humaines des agences de voyages

En matire de recrutement, les interviews jugent que celui-ci se fait sur la base de critres lis principalement la rmunration ce qui limite le recrutement du personnel de haut niveau de qualification. Ceci sexplique par le fait que les agences de voyages sont en comptition de prix et ne peuvent supporter les cots dune main duvre qualifie et spcialise. Lun des rpondants a not que seules les grandes agences peuvent se permettre de recruter du personnel qualifi parce quelles ont les moyens . Enfin, labsence de planification stratgique au sein des agences de voyages ne permet pas didentifier le besoin rel en ressources humaines et en comptences ncessaires. Concernant la comptence du personnel des agences de voyages, les interviews notent que loffre de comptence du systme dducation est infrieure la demande des agences de voyages. De ce fait, ils trouvent des difficults recruter des comptences spcialises dans le domaine des agences de voyages. Dun autre ct, ils soulignent que loffre en matire dducation est aussi dfaillante sur le plan qualitatif. En effet, ils constatent que les nouvelles recrues manquent de savoir-tre et de savoir-faire. Le systme dducation est principalement concentr sur le dveloppement du savoir (d'un certain savoir plutt que d'un savoir certain) qui ne rpond plus aux besoins actuels et futurs des agences de voyages. Les participants aux ateliers de travail soulignent que le personnel matrise mal ou pas du tout certaines langues trangres, les techniques de communication ainsi que les outils marketing. Ils rapportent aussi le manque de qualification des guides touristiques. Il est aussi question de souligner le consensus des professionnels de la branche autour du fait que les comptences du personnel sont principalement lies leffet dexprience et aux annes passes au sein de la branche. Sagissant de la formation continue, les interviews soulignent que celle-ci est nglige par les agences de voyages. Ce manque dengagement dans la formation continue a t expliqu par son cot, peru comme lev (malgr le bnfice de la ristourne), et par labsence de volont de la part des dirigeants des agences de voyages. La formation continue est principalement limite une formation sur le tas (learning by doing) et aux formations offertes par certains fournisseurs de technologies des agences de voyages linstar dAMADEUS et des compagnies ariennes ou encore en langues trangres.
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Au niveau de la motivation du personnel, les interviews ainsi que les participants aux ateliers de travail rgionaux ne considrent que ses aspects pcuniaires. En effet, les agences de voyages motivent leurs personnels principalement les cadres, en fonction du volume dactivit. Ce dernier dfinit les primes et les commissions accorder. Les agences de voyages ignorent les autres instruments de motivation du personnel tels que lamlioration du cadre du travail, les oprations dincentive, etc. Le manque de dveloppement des comptences et le manque de motivation a fait en sorte que la mobilit du personnel soit assez importante dans la branche des agences de voyages. Ceci a un impact aussi sur les performances des agences de voyages. 4.1.3 La technologie

Lactivit technologie est analyse suivant deux dimensions. La premire concerne lintgration des technologies de linformation et de la communication dans la gestion et la production et le marketing des agences de voyages tunisiennes. La deuxime dimension concerne lappropriation de ces technologies. Les agences de voyages accusent une faiblesse considrable en matire dintgration des TIC dans la gestion et la production ainsi que le marketing. Les participants aux ateliers rgionaux soulignent que lutilisation TIC des fins de marketing est ltat embryonnaire. Ils rapportent aussi que la majorit des sites web des agences de voyages sont mal conus. En faisant rfrence aux interviews de lenqute et aux participants aux ateliers de travail rgionaux, lutilisation des TIC est restreinte la vente et la promotion des produits et prestations des agences de voyages. Les professionnels des agences ignorent les possibilits quoffre la technologie en matire de management, et de la gestion des fournisseurs et de la relation clientle. A cet gard, un audit du systme dinformation au niveau des agences de voyages a t men. Les principales carences constates sont ci-dessous cites : 1. La majorit des agences de voyage dispose de sites web de type statique et non rfrencs sur les moteurs de recherche. Lagence ne peut pas compter, dans ce cas, sur le rseau internet pour faire la promotion de ses produits et est oblige de passer par les moyens classiques qui sont la fois coteux et lents : brochures, affiches, etc. 2. Les agences nutilisent pas les solutions de type CMS, ce qui rend la mise jour du contenu des sites web coteux vu quelle ncessite chaque fois lintervention des informaticiens. 3. Certaines agences exposent leurs produits sur leurs sites internet mais elles noffrent pas la possibilit de rservation ou paiement en ligne. Cette limite oblige les clients passer physiquement lagence pour confirmer leurs rservations ou se baser sur des changes manuels tels que le fax, le tlphone ou les emails. Ceci engendre limplication de plus de personnels pour assurer la production de lagence et alourdit par consquence le cot dexploitation. 4. Absence dun logiciel de CRM et gestion quotidienne de lagence. La gestion est gnralement manuelle. En consquence lagence ne dispose pas dune base de production de son activit et ses clients. Cette base est importante pour les statistiques, le marketing et la fidlisation de ses clients. 5. La relation des agences de voyages avec leurs fournisseurs (producteurs : htels, transporteurs, prestataires de services ) est de type classique. Absence de connectivits entre les systmes dinformation ce qui loblige passer par les moyens manuels (Fax, Tlphone, Mail) pour : Sinformer sur les prix et la disponibilit Confirmer les rservations Assurer la facturation et le paiement
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6. Absence de workflow informatique qui permet dautomatiser certaines dmarches administratives notamment avec lONTT. Ceci reprsente une charge lourde surtout pour les agences de voyages qui ne sont pas bases Tunis et qui sont obliges parfois de se dplacer physiquement au sige de lONTT. 7. Absence des tableaux de bord et dtats de statistiques de lactivit de lagence. Ceci ne permet pas la direction de lagence doptimiser la gestion, segmenter la clientle et amliorer le service rendu aux diffrents clients. Selon les interviews, laccs limit aux technologies est expliqu par deux raisons. La premire est une contrainte de cot. La valeur perue de linvestissement en technologie est leve. Dautre part, lintgration des TIC ncessite le recrutement de techniciens capables de matriser ces technologies et qui est assez coteuse. La deuxime raison cite est que lintgration des technologies dpend aussi de la volont des propritaires des agences. Il est question dans ce cas de revoir la politique de communication sur les TIC et leurs impacts en termes damlioration de la productivit et des ventes.

Intgration des TIC

Maitrise des TIC

Figure 16 : Diagnostic de lactivit Technologie des agences de voyages

En matire dappropriation des TIC, les professionnels de la branche estiment que lappropriation est moyenne. Les agences de voyages ont intgr les technologies mais leur utilisation reste sous-optimale. En plus, les agences sous-traitent plusieurs activits lies technologie (conception su site web, mise jour, opration de mailing, etc.). Ceci est expliqu par le manque de formation en matire des TIC. En examinant le systme dducation on constate bien la disponibilit de la main duvre qui est qualifie en matire de TIC mais qui ne lest pas en matire des agences de voyages. Dun autre ct, les formations dispenses et spcialises en agences de voyages napprofondissent pas les aspects lis aux technologies de linformation et de la communication. 4.1.4 Lapprovisionnement et les inputs

Dans le cadre de lanalyse de lapprovisionnement, il est question dtudier principalement la relation des agences de voyages avec les prestataires touristiques. Lanalyse des inputs porte sur laccs des agences de voyages aux diffrents facteurs de production. Daprs les interviews lors de lenqute et les participants aux ateliers de travail rgionaux, il ressort un consensus sur le fait que la relation avec les diffrents prestataires touristiques constitue un maillon faible de la chane de valeur des agences de voyages. En effet, les relations entre les agences de voyages, dune
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part, et les tours oprateurs, les compagnies ariennes et les htels, dautre part, sont juges entaches de difficults. La relation des agences de voyages avec les tours oprateurs est caractrise par la dominance des derniers sur les premiers. Cette dominance est explique par la structure des marchs des tours oprateurs internationaux et des agences de voyages tunisiennes. En effet, les tours oprateurs ont atteint une taille qui leur permet dtre comptitifs sur le march mondial en dveloppant des stratgies dintgration verticale et horizontale. En plus, les tours oprateurs, disposant dune capacit de production assez importante, ont dvelopp des stratgies de diversification qui leur permettent de rpondre diverses prfrences des consommateurs touristiques. Par contre, les agences de voyages tunisiennes qui se sont cantonnes sur le march local, ont continu offrir des produits standards. La relation des agences de voyages avec les compagnies ariennes est juge loin d'tre satisfaisante. Lhistorique de la relation commerciale entre les deux acteurs peut expliquer la nature de cette relation. Dans le cadre de la chane de valeur traditionnelle du tourisme, les agences de voyages taient les principaux revendeurs des compagnies ariennes moyennant une commission. La billetterie constituait une activit rentable pour les agences de voyages. Par la suite, dans un contexte concurrentiel lchelle mondiale et la drgulation de larien, les compagnies ariennes ont annul le systme de commissions. Lintgration de linternet par les compagnies ariennes a permis celles-ci de djouer les intermdiaires et de vendre les billets directement aux clients. La pratique du yield management par les compagnies ariennes implique loffre de tarifs promotionnels en cas de baisse dactivit. Le manque de suivi des agences de voyages et la faible intgration des TIC fait en sorte que les professionnels des agences de voyages considrent que loffre de tarifs promotionnels par les compagnies ariennes qui se situent aux prix qui leur sont offerts est une pratique de concurrence dloyale. Enfin, la nouvelle pratique de certaines compagnies ariennes qui viennent dimposer une caution bancaire aux agences de voyages, outre celle impose par lIATA, vient encore compliquer la situation des agences de voyages.

Relation avec fournisseurs

Accs au financement

Accs au comptences spcialises

Figure 17 : Diagnostic des activits Approvisionnement et Inputs des agences de voyages

Sagissant de la relation des agences de voyages avec les htels, la situation est encore plus conflictuelle. Les professionnels dnoncent des pratiques de concurrence dloyale. Les professionnels jugent que les htels ne respectent pas les termes contractuels convenus avec les agences de voyages en matire de tarification. Au cours de la basse saison, les hteliers pratiquent des tarifs promotionnels pour assurer un taux de remplissage convenable. Ces tarifs ne sont pas communiqus aux agences partenaires qui continuent pratiquer des tarifs plus levs et donc non comptitifs.
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Par ailleurs, les agents de voyages ayant particip aux ateliers de travail rgionaux soulignent aussi une menace de dsintermdiation de la part des htels. En effet, ils constatent que les hteliers se sont toujours adresss directement aux tours oprateurs. Ceci sexplique par deux facteurs. Le premier est un facteur de taille. Le second concerne le march cibl. Dabord, le facteur taille est que les tours oprateurs trangers peuvent drainer un nombre plus important que les agences de voyages tunisiennes. Ensuite, les tours oprateurs sadressent diffrents marchs au sens gographique alors que les agences de voyages sont principalement concentres sur le march local. Les hteliers sont plus intresss par les touristes internationaux, notamment europens qui ont un pouvoir dachat suprieur celui des tunisiens. Enfin, le dveloppement de certains htels de leurs propres sites web qui leur permettent de sadresser directement aux consommateurs finaux en offrant des prix plus comptitifs vient appuyer la menace de dsintermdiation. Certains professionnels ont mme pos la question si les hteliers ont vraiment besoin de passer par les agences de voyages dans le futur. Laccs aux inputs constitue aussi une faiblesse des agences de voyages. Les interviews de lenqute expliquent leurs difficults obtenir des moyens de financement par deux facteurs. Le premier est inhrent aux agences de voyages. Il est principalement li aux difficults financires que connaissent les agences de voyages tunisiennes, le non respect des engagements et les difficults de recouvrement quelles rencontrent. Le second est inhrent au systme bancaire. En effet, le systme bancaire peroit le secteur touristique comme un secteur risque. En plus, les interviews soulignent aussi la lourdeur et la complexit des procdures daccs au financement bancaire. Laccs une main duvre spcialise est considr comme difficile par les interviews. Ils jugent quil y a une grande insuffisance en matire de diplmes spcialiss en tourisme. Outre la formation acadmique, les professionnels interrogs insistent sur le manque de synergie entre luniversit et le monde professionnel. Les professionnels de la branche notent que les nouveaux diplms ont besoin de beaucoup dassistance et dexpertise dans le domaine. Par contre certaines agences soulignent aussi que les comptences spcialises sont disponibles sauf que leur recrutement dpend des besoins des agences et du budget. Certaines agences vitent de recruter des comptences spcialises afin de minimiser les charges du personnel.

4.2

Les activits principales

Les activits principales analyses sont la production, la commercialisation et le marketing ainsi que les services aprs vente. 4.2.1 La production

Lanalyse de la production des agences de voyages porte sur cinq dimensions. Les deux premires tentent dvaluer les produits offerts et les prestations de conseil des agences de voyages. La troisime dimension value lengagement des agences de voyages dans linnovation de leurs produits. La quatrime dimension sintresse la capacit de production des agences de voyages et la cinquime concerne la structure de cots de production. Suivant les interviews lors de lenqute, les produits offerts par les agences de voyages sont considrs comme une force de celles-ci. En effet, les interviews jugent que loffre est standardise et diversifie de manire rpondre aux besoins dun tourisme de masse. La standardisation de loffre permet de mieux grer les cots de production et dassurer un certain niveau de qualit des prestations offertes. Certains interviews soulignent que la standardisation de loffre limite le potentiel de personnalisation de manire mieux rpondre aux attentes des clients.
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Produits offerts

Conseils

Innovations

Capacit de production

Cots de production 1 2 3 4

Figure 18 : Diagnostic de lactivit Production des agences de voyages

Les prestations lies au conseil constituent un point fort des agences de voyages si lon se fie aux rponses fournies par les professionnels de la branche. Les agents considrent que les agences de voyages tunisiennes disposent de bons conseillers pour orienter le choix de la clientle. Les participants aux ateliers de travail rgionaux jugent que les prestations de conseils sont peu crdibles parce que les agents du front office nont jamais test les produits de leurs agences de voyages. En matire dinnovation, les interviews jugent quil y a seulement de limitation. Le niveau dinnovation porte dans la majorit des cas sur des amliorations apportes aux produits existants. Diverses explications ont t avances par les professionnels pour justifier le manque dinnovation. Elles peuvent tre catgorises suivant quelle dpend de lenvironnement des agences ou quelle dpend de facteurs internes celles-ci. Les facteurs lis lenvironnement des agences de voyages sont la politique de dveloppement touristique, la menace de substituts et la rivalit entre les agences existantes. Les interviews ont soulign que linnovation ncessite lintervention de plusieurs acteurs du secteur touristique. La menace de substituts offrant de meilleurs rapports qualit/prix et lintensit de la rivalit entre les agences de voyages existantes ont aliment la guerre de prix entre celles-ci. Les agences, entrant dans une guerre de prix, sont plutt soucieuses de rduire les cots. Les facteurs internes aux agences de voyages concernent linfrastructure des agences de voyages, les ressources humaines et le positionnement sur le march. Les interviews reconnaissent que linnovation dpend de linfrastructure de lagence. Linfrastructure de lagence porte aussi bien sur lorganisation et le management que sur la technologie dont elle dispose. Dans ltat des lieux des choses, il est difficile pour les agences tunisiennes dinnover. En outre, les agences de voyages ne disposent pas des comptences ncessaires pour innover. Cette dfaillance a t souligne aussi bien au niveau de lanalyse des ressources humaines, quau niveau des inputs. Enfin, les agences de voyages se trouvent handicapes par le positionnement de la Tunisie sur le tourisme de masse qui rduit leur engagement dans un processus dinnovation. En matire de capacit de production, celle-ci est juge comme un point faible de la part des interviews. Les interviews soulignent, dans le cadre de leurs rponses, que la capacit de production dpend du march, de son volution et des moyens financiers et humains dont lagence dispose. Dune manire absolue, la faible capacit de production des agences de voyages (pour la plupart dentre elles) les empchent de raliser des conomies dchelle. Dune manire relative, compare la taille des tours
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oprateurs, les agences de voyages tunisiennes sont de petite taille ce qui fait basculer le rapport de force vers les premiers. Concernant les cots de production, les participants lenqute soulignent que ceux-ci sont levs. Les agences de voyages supportent des cots fixes assez levs. Ils soulignent aussi que certaines de leurs activits sont assujetties la TVA un taux de 18% alors que les autres oprateurs touristiques ne le sont quun taux de 12% (V. document : Aspects juridiques). Limportance des charges constitue une menace sur la marge bnficiaire des agences de voyages qui seffritent de plus en plus. Dans ce contexte, les agences tendent minimiser les cots au dtriment de la qualit. En considrant lchantillon de 20 agences pour lesquelles nous disposons des donnes financires, et en examinant les cots de production nous constatons quils reprsentent environ 87% en 2010. ces cots sont passs de 72,87% en 2007 87,01% en 2010 soit un accroissement de 15% sur les 4 annes danalyse. Lvolution des achats peut tre explique par lvolution de lactivit touristique, par les pratiques des prix et par le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des prestataires touristiques. Laccroissement de lactivit touristique entrane laccroissement des achats des agences de voyages. Dun autre ct, laccroissement de la part des achats dans le chiffre daffaires est expliqu par la rduction des prix des fins concurrentielles et/ou par le pouvoir de ngociation important des fournisseurs qui implique une hausse des prix des prestations quils offrent aux agences de voyages. La part des charges du personnel sont en moyenne autour de 8% sur la priode danalyse. Cette charge est minime si lon rappelle que les agences de voyages sont des socits de services caractrises par leur intensit capitalistique faible. Ceci renseigne aussi sur la nature de la main duvre qui travaille au sein de ces agences. Elle est principalement peu qualifie et donc moins coteuse.

Frais de personnel Achats Entretien et rparation Carburant Impts et taxes Assurances Total charges dexploitation Charges dintrt Charges de leasing Total charges financires Total des charges

2007 8.08 51.65 2.42 1.53 1.78 1.85 67.31 0.36 5.20 5.56 72.87

2008 7.35 68.82 1.27 2.73 1.25 0.60 82.02 1.31 2.04 3.35 85.37

2009 8.43 70.60 1.64 2.01 1.26 0.11 84.05 1.69 2.55 4.24 88.29

2010 7.88 73.00 1.19 1.61 1.21 0.00 84.89 1.41 0.71 2.12 87.01

NB : en % du chiffre daffaires (en moyenne pour les 20 agences si disponible) Tableau 5 : Part des charges dans le chiffre daffaires de 20 agences de voyages (en moyenne)

Les charges dexploitation ont cru de plus en plus entre 2007 et 2010. Ceci sexplique par la forte intensit concurrentielle entre les agences qui les poussent pratiquer des prix au voisinage de leurs charges dexploitation. A cet gard, il est aussi important de souligner que des agences appartenant lchant illon affichent des rsultats bruts dexploitation ngatifs. Dans une logique conomique, ces agences oprent au dessous du seuil de fermeture et sont appeles quitter le march.
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Ceci nous amne analyser un autre indicateur quest le taux de marge. Le taux de marge sur cots variables est calcul partir de la marge sur les cots variables divise par le chiffre daffaires. Le taux de marge passe de 23% en 2007 15% en 2010. Ces taux de marge sont de plus en plus faibles. Ces taux impliquent que latteinte du seuil de rentabilit passe par la ralisation de volumes de vente assez importants. 4.2.2 Commercialisation et marketing

Lactivit marketing est analyse suivant trois dimensions qui concernent la diversit des marchs, la segmentation du march et la promotion travers les efforts consentis, les supports utiliss, la coopration en matire de promotion et lefficacit de la promotion. En matire de diversit de march, les interviews jugent que les agences de voyages sadressent des marchs classiques qui sont peu diversifis. Cette faible diversit des marchs est explique par deux types de facteurs. Ceux qui sont inhrents aux agences de voyages et ceux qui sont inhrents lenvironnement. Le premier facteur est que laccs une diversit de march ncessite des ressources financires importantes. Le second facteur est inhrent un choix propre des dirigeants des agences de voyages. Certains prfrent se concentrer sur le march local. Concernant les facteurs inhrents lenvironnement, les interviews considrent plus particulirement le cadre rglementaire quils jugent restrictif de laccs au march europen. Les agents qui ont particip lenqute trouvent quil devient plus facile de sadresser aux marchs asiatiques et du Golfe qu'aux les marchs europens. A cet gard, il est utile de soulever la question si la Tunisie dispose dun produit touristique qui rpond aux attentes de ces marchs. Suivant lanalyse des activits dappui des agences de voyages, cibler et se limiter aux marchs classiques savre plus quvident. Dans le cadre dabsence de planification stratgique, de non -disponibilit de la main duvre qualifie et de situation financire prcaire avec une main mise des tours oprateurs sur le tourisme, les marchs cibls restent les marchs classiques.

Marchs Segmentation Efforts promo Supports promo Coopration promo Efficacit promo 1 2 3 4

Figure 19 : Diagnostic de lactivit Commercialisation et Marketing des agences de voyages

Sur le plan de la segmentation, les agences de voyages accusent une faiblesse en la matire. Les agences ne procdent pas des tudes de marchs qui leur permettent de segmenter leurs marchs suivant les attentes et les besoins ou encore les activits pratiques par les touristes au niveau de la destination. Les agences de voyages ayant principalement travaill en tant que rceptif pour les tours oprateurs trangers, ont marginalis la prospection du march tant donn que ce sont les tours oprateurs qui le font. Les agences de voyages qui se sont concentres sur le march local se sont appuyes principalement sur des facteurs
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socio-culturels (vacances en familles, retour des tunisiens vivant ltranger, etc.) et conomiques (congs annuels, vacances scolaires) pour proposer des produits destins aux vacances familiales sans pour autant dterminer les attentes de diffrents segments de la clientle intrieure. Par ailleurs, linformation sur les marchs metteurs est un bien public. Dans ce contexte, il revient ladministration du tourisme de le faire. La revue des tudes et des rapports raliss par lONTT se limitent principalement aux enqutes de satisfaction de la clientle actuelle et aux tudes de dveloppement stratgique du tourisme dans diffrentes rgions et de produits touristiques bien particuliers. Les tudes de marchs ncessitent dtre menes au niveau des marchs metteurs par le biais des reprsentations de lONTT ltranger. Or, de l'avis des agences de voyage, les diffrents rapports et bilans exposs lors du sminaire annuel des reprsentants se limitent une prsentation des rapports dactivits des diffrentes reprsentations faisant rarement tat dtudes et danalyse de march. En matire de promotion, les agences de voyages accusent une faiblesse en matire deffort promotionnel. Les interviews expliquent le manque deffort promotionnel par limportance des ressources financires ncessaires pour faire la promotion des produits (problmatique de taille des agences de voyages). En plus, certains mentionnent que plusieurs agences ne prvoient pas de budget pour la promotion. Au contraire, ces agences comptent sur les efforts de promotion consentis par les tours oprateurs et les htels. De leur ct, la Direction du Marketing, tout comme la Direction du Produit de l'ONTT, estiment que les agences de voyage gagneraient tre elles mmes plus dynamiques et plus nombreuses participer aux manifestations de marketing organises par l'ONTT. Dans le cadre des ateliers de travail rgionaux, les participants ont soulign le manque de rgionalisation de la promotion de leurs activits. Une faiblesse mentionne par les diffrentes tudes stratgiques qui ont t labores jusquaujourdhui. Sagissant des supports de promotion, bien que les interviews les considrent comme archaques, ils sont assez diversifis. En effet, les agences de voyages ont recours la participation aux foires et salons, ldition de flyers, de brochures et de dpliants, la promotion via le web, et le-mailing. Les interviews soulignent aussi que les agences de voyages ne tirent pas profit de la varit des supports de promotion. Dans le cadre de coopration en matire defforts de promotion, les interviews soulignent que cet as pect constitue une faiblesse majeure des agences de voyages. Les rpondants expliquent labsence de coopration par le manque de confiance entre les agences et par lintensit de rivalit entre elles. Concernant la mesure defficacit des campagnes de promotion, cette pratique est quasi-absente au sein des agences de voyages. Ceci sexplique par le manque de comptences requises pour faire ce type danalyse. Pour certains interviews, lefficacit des actions de promotion dpend des investissements fait en la matire, des prix proposs et elle se mesure uniquement par le biais du chiffre daffaires. 4.2.3 Services aprs vente

Dans le cadre de lanalyse des services aprs vente, deux dimensions sont tudies. La premire concerne le suivi de la satisfaction clientle. La seconde sintresse au suivi de la qualit des prestations offerte par les prestataires touristiques, fournisseurs des agences de voyages.

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suivi satisfaction

Suivi qualit

Figure 20 : diagnostic de lactivit Service Aprs Vente des agences de voyages

Les interviews jugent quil nexiste pas un suivi de la satisfaction de la clientle suite limportance des cots associs cette pratique (suivi par tlphone ou par questionnaire). Le suivi se limite donc pour les agences de voyages au traitement des rclamations clients. Au niveau des ateliers de travail rgionaux, les participants notent que ces rclamations proviennent aux agences de la part des reprsentants ou encore de lONTT. Certains rpondants rapportent que le suivi de la satisfaction clientle est dtermin aussi bien par la taille de lagence que par son positionnement sur le march. Certaines agences procdent des enqutes de satisfaction. Dans le cadre de cette tude, le cas de Jumbo Tours ou encore de traveltodo.com en sont un exemple. Lenqute mene par Jumbo Tours porte plus sur la qualit des diffrents produits qui constituent les excursions quil organise que sur les prestations offertes par lagence elle-mme. De mme pour traveltodo.com. Lvaluation porte sur les diffrentes prestations offertes lors du sjour htelier de ses clients. Lavantage de Traveltodo.com est quil publie les rsultats pour chaque htel. Ceci a un double impact aussi bien au niveau du client quau niveau de lhtel. Au niveau du client, celui-ci est mieux inform lors du choix de lhtel o il veut passer des vacances. Au niveau de lhtel, les rsultats de lenqute lui permettent de mieux cerner la qualit de ses prestations et permet aussi dexercer une pression sur ce dernier pour amliorer la qualit de ses services. Lenqute de satisfaction qui a t mene auprs des clients des agences de voyages, interviews dans le cadre de lanalyse de la chane de valeur, a permis de dgager limportance de chaque dimension de la qualit de services au sein des agences de voyages. La figure ci-aprs montre que les clients des agences de voyages accordent plus dimportance au rsultat de la visite dune agence de voyage. La 2me dimension par ordre dimportance est linteraction avec le personnel des agences de voyages. La dernire dimension est lenvironnement physique de lagence de voyages. Il est important de souligner que la somme des poids est gale lunit.

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0.45 0.40 0.35 0.30

Poids

0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 Dimensions Environnement physique Intercation avce le personnel Rsultat

Figure 21 : Poids de chaque dimension de la qualit des services au sein des agences de voyages

Selon les rsultats obtenus de lenqute auprs de la clientle, le niveau global de satisfaction a t de 1,30 si lon considre la moyenne arithmtique et de -1,33 dans le cas de moyenne pondre par le poids des dimensions de la qualit des services au sein des agences de voyages (voir mthodologie plus haut). Ce niveau est un cart entre le niveau de la qualit perue et celui de la qualit attendue. Un cart ngatif montre que la qualit perue des prestations des agences de voyages est infrieure celle attendue par les clients. Le niveau de satisfaction globale montre quil y a des problmatiques lies la qualit de services des agences de voyages. Toutefois, il est dune utilit trs limite en matire de prise de dcision pour les agences. Il est donc primordial dexaminer les sous-dimensions de la qualit des prestations des agences. Dans le cadre de lenvironnement physique, deux aspects sont considrs savoir les quipements et les conditions ambiantes. Sur ces deux aspects, la qualit perue est infrieure la qualit attendue tant donn que les deux niveaux de satisfaction sont ngatifs. Lcart est plus important pour les conditions ambiantes.

0.00 -0.20 -0.40 -0.60 -0.80 -1.00 -1.20 -1.40 -1.60 -1.80

Figure 22 : Niveaux de satisfaction au niveau des sous dimensions de qualit de services des agences de voyages

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En matire dinteraction avec le personnel, trois aspects sont considrs. Le premier est relatif au comportement du personnel. Le second porte sur son expertise. Le dernier concerne sa capacit rsoudre les problmes rencontrs par les clients. Sur ces trois aspects, le niveau de satisfaction est ngatif. Lexpertise et la capacit rsoudre les problmes affichent les carts les plus importants. Ceci me t en valeur limportance de lattente des clients en matire de conseil et dassistance. Sagissant des rsultats, deux sous-dimensions sont tenues en compte. La premire sintresse aux dlais dattente. La deuxime touche la valeur perue par les clients. De mme, les carts savrent ngatifs induisant que la qualit perue par les clients est infrieure la qualit attendue. Le niveau de satisfaction des clients par rapport aux dlais dattente est ngativement plus important que la valeur. Lanalyse de la satisfaction ne sest pas arrte au niveau des sous dimensions. En effet, le modle propose deux items pour chaque sous dimensions. Ceci permet aux agences de voyages de mieux cibler leurs actions damlioration de la qualit de leurs prestations. La figure ci-aprs rsume le niveau de satisfaction sur chaque item tout en mentionnant les sous-dimensions respectives.

0.00 -0.50 -1.00 -1.50 -2.00 -2.50 -3.00 Equipement Conditions ambiantes Comportement Expertise Rsolution de problmes Dlais Valeur

Figure 23 : Niveaux de satisfaction sur les diffrents items mesurant la qualit de prestation des agences de voyages

En matire dquipements, la qualit perue de leur modernit est infrieure la qualit attendue. Lcart est encore plus important quand il sagit de lapparence soigne et professionnelle du personnel. Concernant les conditions ambiantes, latmosphre au sein de lagence est mal perue par rapport aux attentes de la clientle. Le mme jugement est port sur la scurit et le confort au sein de lagence. Sagissant du personnel de lagence, les clients jugent que celui-ci ne sengage pas assez dans la recherche du meilleur pour eux. Ils trouvent aussi que le personnel ne dveloppe pas assez sa volont d'tre au service de son client. En matire dexpertise, les clients peroivent que le personnel na pas les connaissances suffisantes sur les services qui leur permettent de rpondre aux exigences des clients. En plus, la perception des comptences du personnel est juge infrieure aux attentes des clients. Concernant, la capacit rsoudre les problmes rencontrs par les clients, ces derniers trouvent que le personnel ne montre pas assez dintrt rsoudre le problme pos. En outre, les clients jugent que le personnel des agences de voyages manque defficacit en matire de traitement de leurs rclamations. A ce niveau, il est
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important de souligner que les deux items relatifs la rsolution des problmes enregistrent les plus grands carts par rapport aux autres items mesurant la qualit des prestations des agences de voyages. En termes de rsultats, les clients jugent que les agences de voyages accusent une faiblesse en matire de provision des services temps. Lcart sur cet item tant ngatif. Ils trouvent aussi, que le personnel ne montre pas assez dintrt pour traiter aussi rapidement les demandes des clients. Sagissant de la valeur du service peru par les clients, ceux-ci jugent quil y a un dcalage entre ce quils voulaient et ce quils ont eu en quittant lagence. Nanmoins, tant donn le faible cart ngatif de -0,9 en matire dune valuation favorable des services des agences de voyages, les clients sont assez satisfaits du service en quittant lagence. Dans le cadre de la satisfaction des clients, une question relative aux avantages et inconvnients des agences de voyages a t introduite. Les rponses fournies sont synthtises dans les deux figures suivantes.

Conseil et coute client Contact direct Prix flexibles et abordables Flexibilit et facilit de payement Disponibilit du service Confiance et scurit Fidlisation et suivi des rclamations Service personnalis Produits diversifis Personnel qualifi Proximit Amnagement du local 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Figure 24 : Avantages lis au recours aux agences de voyages

A partir de cette figure, il est clair que les principaux avantages restent le conseil et lcoute client, le contact direct, la flexibilit et lattractivit des prix ainsi que la flexibilit et la facilit de paiement. Le conseil et le contact direct renvoient vers la fonction essentielle dune agence de voyage qui est le conseil et lassistance du client en fonction de ses attentes et de ses besoins. En effet, les clients cherchent une agence de voyage susceptible de rpondre leurs besoins et de leur fournir linformation ncessaire propos des produits ou services dsirs et de les orienter vers le meilleur choix et ce, en tenant compte de leurs budgets. Les clients cherchent galement le contact direct et humain avec lagent de voyage, c'est-dire la communication directe et interactive. Le volet relationnel et humain reste quand mme prdominant dans les relations entre une agence de voyage et sa clientle. Le prix est lun des critres les plus dterminants dans la dcision dachat du client dune agence de voyage. En effet, les bas prix, les offres spciales, les actions promotionnelles, les remises, etc. sont autant de variables qui influencent le choix du client. Il ne faut pas nier galement que le client dune agence de voyage prfre celle qui tient compte de ses contraintes financires et budgtaires et ce en lui offrant la
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possibilit dchelonner ses payements et de choisir le mode de rglement le plus conforme ses aspirations. Les clients dune agence de voyage sont gnralement des personnes qui ont besoin du conseil, donc qui cherchent des informations susceptibles de rpondre leurs demandes. Cest dailleurs pour cette raison que la disponibilit du personnel, des quipements et la flexibilit des horaires de travail sont des paramtres qui permettent dassurer une grande satisfaction du client. Il est important ce stade de souligner, dans le cadre des avantages les moins cits, la disponibilit de produits diversifis, la proposition doffres personnalises, la qualification du personnel et la fidlisation de la clientle. Ceci vient confirmer les rsultats dgags au niveau des analyses de lenvironnement microconcurrentiel et de la chane de valeur : lhomognit des produits des agences de voyages, labsence dinnovation, la dominance dune approche commerciale au dtriment dune approche marketing et le manque de qualification du personnel. En matire dinconvnients, les plus cits sont la perte de temps, la localisation des agences, le manque de qualification du personnel, le manque de crdibilit et le manque dun ventail de choix.

Perte de temps Emplacement dfavorable Manque de qualification du personnel Manque de crdibilit Manque de choix Indisponibilit de linformation Prix lev Manque dinnovation Amnagement du local Problmes techniques Rigidit financire Manque des outils de communication Bureaucratie Absence de filiales rgionales 0 2 4 6 8 10 12 14 16

Figure 25 : Les inconvnients lis au recours aux agences de voyages

Le client dune agence de voyage est gnralement la recherche de la meilleure offre et ce dans les meilleures conditions de prix, de qualit et de dlais. En dautres termes, la variable temps peut tre dcisive dans la dcision dachat dun client. Cest dailleurs pour cette raison quelle peut influencer ngativement son intention dachat du produit. La perte de temps au sein dune agence de voyage est gnralement lie la perception dun retard au niveau du dlai de traitement de la demande du client. Ceci peut se manifester sous diverses formes, telles que : le retard de traitement des dossiers, la rigidit des procdures administratives et financires, la surcharge de travail du personnel, lampleur des paperasses, etc. Il existe galement un lment indissociable de la variable temps, qui est la proximit de lagence de voyage qui est un facteur dterminant pour les clients qui visent la rapidit de la transaction commerciale. En effet, lemplacement de lagence de voyage joue un rle incontournable pour le client. Ce dernier
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cherche une agence de voyage accessible, proche de son lieu de travail ou de son domicile afin de lui permettre de gagner en termes de temps et dargent en rduisant les frais de dplacement. La comptence et le professionnalisme du personnel des agences de voyage sont essentiels pour celle-ci. tant donn que le premier contact entre le client et lagent de voyage va dterminer considrablement la russite ou la dfaite du potentiel commercial de lagence de voyage. Laptitude du personnel de lagence maitriser tout le processus et toutes les procdures de voyage sont dcisives pour le client. En effet, laccueil, le conseil, lassistance et le suivi des rclamations et suggestions du client sont incontournables pour la notorit de lagence de voyage. La crdibilit est aussi lun des critres les plus importants dans le processus dvaluation des services des agences de voyage. Cest en fin de compte cette crdibilit qui est la base de la construction dun climat de confiance entre lagence de voyage et son client. Le client peroit positivement une agence qui respecte ses engagements, ses responsabilits et qui russit concrtiser ses promesses et son message de communication. En dautres termes, une agence de voyage qui narrive pas fournir au client tous les services promus au niveau de la ngociation risque de perdre sa confiance et de menacer son image de marque suite au phnomne de bouche oreille qui est frquent dans le domaine des services. La varit des produits offerts par lagence de voyage est trs rassurante pour le client qui cherche une offre conforme ses attentes. La diversit de loffre dune agence de voyage peut tre considre comme une source davantages concurrentiels incontournables puisquelle va permettre l'agence de se diffrencier par rapport ses concurrents et de sadresser plusieurs segments de clientle. Lampleur de loffre dune agence de voyage exige une bonne matrise de la part de celle-ci de toute la gamme des produits offerts au client. Ce qui rend essentiel la mise la disposition du client de toutes les informations lies ces produits et susceptibles de rpondre ses aspirations ; do la ncessite d'un personnel comptent, disponible ainsi que d'quipements appropris et modernes. Outre le suivi de la qualit auprs de la clientle, il est aussi question dassurer un suivi de la qualit des prestations auprs des fournisseurs. Ceci sinscrit dans lassurance qualit de lagence de voyages pour le client. A ce niveau, les agences de voyages accusent une faiblesse. Les interviews assurent que cette activit est quasiment absente dans la majorit des agences de voyages. Ils assurent aussi que les agences ninterviennent auprs des prestataires, principalement les htels, quen cas de rclamations venant du reprsentant de lagence, du client ou encore de lONTT.

La matrice de diagnostic SWOT

Une analyse SWOT (une analyse des forces, des faiblesses, des opportunits et des risques) a t effectue en vue didentifier les principaux points forts et points faibles du secteur, permettant de mieux comprendre les meilleures potentialits ou opportunits lavenir. Cette analyse constitue un outil de planification stratgique. Elle fournit une justification logique aux stratgies et mesures qui composent les perspectives de dveloppement de la branche des agences de voyages. Lanalyse SWOT suivante est la synthse des diffrents diagnostics qui ont t prsents plus haut.

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5.1

Les forces

Lanalyse de la chane de valeur na pas permis de faire dgager des forces sur les diffrentes activits de la chane des agences de voyages. Cela ne veut, en aucun cas, nier lexistence dagences de voyages performantes sur au moins une des activits. Selon les avis des professionnels et de ladministration, les agences de voyages de grande taille sont performantes sur la majorit des activits diagnostiques. Toutefois, la question qui se pose est : que reprsente le nombre des agences de voyages de grande taille dans le nombre total des agences en Tunisie. La part serait minime si lon compte aujourdhui peu prs 850 agences de voyages en Tunisie, et si lon part de lhypothse que 50 dentre elles sont inactives . La mme question se pose pour les agences spcialises qui ont pu tre performantes sur certaines activits de la chane de valeur. Les deux principales forces ont man du questionnaire adress la clientle des agences de voyages. A ce titre, on cite : 1. La recherche du contact direct et de lcoute client 2. Lattractivit des prix et flexibilit des modes de paiement Bien quils soient intressants, ces rsultats sont prendre avec prcaution dans la mesure o le questionnaire na touch quune clientle tunisienne au cours dune priode o lactivit est basse.

5.2

Les faiblesses

La majorit des agences de voyages tunisiennes souffre des faiblesses suivantes : 1. Gestion journalire (absence de planification stratgique, gestion financire) 2. Situation dendettement avec difficult daccs aux ressources financires 3. Gestion des ressources humaines dfaillante (recrutement de comptences, formation continue, mobilit du personnel) 4. Faible intgration et matrise des technologies de linformation et de la communication 5. Relations tendues entre agences de voyages et prestataires touristiques (compagnies ariennes, tours oprateurs, htels) 6. Efforts dinnovation faibles 7. Approche marketing nglige (veille, segmentation, ciblage) 8. Faible engagement en matire de promotion qui reste classique 9. Services aprs vente peu dvelopps

5.3

Les opportunits

Le diagnostic de lenvironnement dans lequel oprent les agences de voyages a fait dgager des opportunits saisir par les agences de voyages : 1. Diversification de loffre touristique (produits et hbergement) avec une meilleure rpartition spatiale (stratgie 2016) 2. Croissance de la demande touristique avec un dveloppement des niches fort potentiel de rentabilit 3. Solutions technologiques diffrenciant la production, le conseil et la commercialisation 4. Amlioration de la gouvernance vers plus de simplification, de flexibilit favorisant les Partenariats Public-Priv 5. FTAV avec un esprit de modernisation et dinnovation.
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5.4

Les menaces

Lanalyse de lenvironnement a fait ressortir des menaces auxquelles les agences sont appeles faire face : 1. Faible qualit de linformation statistique relative aux activits des agences de voyages 2. Mouvements de concentration et dalliance des oprateurs touristiques renforant leur pouvoir de ngociation des fournisseurs des agences 3. Comportement de la demande de plus en plus imprvisible avec laccentuation du Last Minute et des dparts gomtrie variable (priode, budget) 4. TIC renforant la menace de dsintermdiation au niveau de la commercialisation et du conseil renforant le pouvoir des clients 5. Changements climatiques et politiques internationales de rgulation 6. Loi peu incitative aux regroupements avec des procdures lourdes 7. Rivalit intense entre les agences existantes base principalement sur le prix 8. Socits de services offrant des produits substituables ceux des agences de voyages avec un meilleur rapport qualit-prix.

Le tableau du diagnostic peut paratre peu encourageant nanmoins plusieurs facteurs laissent dire que lavenir de lagence de voyage en Tunisie est florissant. Les modles de comptitivit touristique ont montr que le potentiel dvolution en palliant les faiblesses est plus important que celui bas sur les forces. Pallier aux faiblesses en faisant appel des approches innovatrices et cratives tout en saisissant les opportunits offertes par lenvironnement ou en prenant en compte les menaces permettra aux agences de voyages de reprendre leur place dans la chane dapprovisionnement touristique. Les diffrentes runions ralises au niveau de la FTAV, des ateliers rgionaux et lors des enqutes ont montr la prise de conscience des professionnels de la branche de leurs faiblesses et des opportunits et des menaces au niveau de lenvironnement. Ces derniers ont montr une volont aller au devant de ses difficults et relever les dfis du dveloppement touristique futur.

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Conclusion
Dans le cadre de llaboration du diagnostic, la mthodologie dintervention sest base sur des approches scientifiques en faisant appel des modles danalyse qui ont t appliqus dans diffrents secteurs de services lchelle mondiale. Ce choix trouve sa justification dans la pertinence des rsultats dgager afin de pouvoir proposer des scnarios susceptibles de contribuer au dveloppement des agences de voyages. la mthodologie dintervention a prvu un diagnostic externe portant sur lenvironnement international et national des agences de voyages et un diagnostic interne sintressant aux diffrentes activits des agences de voyages. A cet gard, le diagnostic a fait appel diffrentes mthodes dinvestigation. A ce titre, on rappelle que les rsultats du diagnostic ont t obtenus travers des recherches documentaires, des oprations daudit, des enqutes de terrain, des ateliers de travail organiss au niveau rgional, des runions avec les diffrents acteurs en interaction avec les agences de voyages (administration, htels, compagnies ariennes, fournisseurs de technologie, etc.). Par rapport lenvironnement international, le positionnement des agences de voyages et assez prcaire. Cette prcarit est observe des cts de loffre et de la demande. Du ct de loffre, les agences de voyages tunisiennes se trouvent cantonnes entre des oprateurs touristiques de taille mondiale. En plus, le dveloppement des technologies de linformation et de la communication remet en cause le rle des agences de voyages, en matire de commercialisation et de conseil, avec lapparition de nouveaux acteurs comme les infomdiaires et les comparateurs de prix. Du ct de la demande, les agences de voyages tunisiennes se trouvent en dcalage par rapport lvolution des attentes et du processus dcisionnel dachat des touristes. Nanmoins, lchelle de lenvironnement national, les agences de voyages peuvent tirer profit des orientations de dveloppement touristique lhorizon de 2016. Ce dveloppement peut offrir aux agences de voyages une opportunit damliorer leur positionnement linternational ainsi que leurs performances tenant compte des autres opportunits lies la demande et la technologie. En outre, la structure de la branche des agences de voyages mrite une attention particulire pour pouvoir saisir pleinement les opportunits de lenvironnement et renforcer son positionnement linternational. En interne, les agences de voyages ncessitent une modernisation de leurs approches managriales et de marketing. Un accent doit tre mis la fois sur lintgration et la matrise des technologies et sur linnovation en termes de production, de conseil et de promotion. Les agences de voyages gagneraient oprer non seulement dans le cadre dun partenariat public-priv mais aussi dans le cadre dun partenariat priv-priv. En se basant sur lanalyse SWOT, les perspectives de dveloppement obissent deux scnarios de dveloppement qui seront amplement discuts dans le cadre de la deuxime phase savoir : Une stratgie dfensive dexpansion visant amliorer les faiblesses internes afin de pouvoir exploiter les opportunits de lenvironnement. Une stratgie de repositionnement et de diversification cherchant minimiser les faiblesses internes pour devenir moins vulnrable aux menaces extrieures. Ces scnarios sinscrivent, dans les deux cas, dans le cadre de la stratgie globale du tourisme tunisien lhorizon de 2016 et serviront de base pour la rflexion sur les perspectives de dveloppement des agences de voyage tunisiennes, objet de la deuxime phase de l'tude.
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ANNEXES

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Liste des organismes et personnes ressources rencontrs

-Direction du produit de lONTT -Direction du Marketing de lONTT -Fdration tunisienne des agences de voyage (FTAV) : Prsident et membres du Conseil -Fdrations rgionales de la FTAV : Hammamet-Sousse-Sfax-Tozeur-Djerba. -Fdration tunisienne de lhtellerie (FTH) MRS Afif Kchok et Selim Ben Miled . -Personnalits de rfrence : Monsieur Mounir Ben Miled et Monsieur Tahar Saihi. -Tunisair : quipe de cadres dirigeants de la direction centrale commerciale -CTN : quipe de cadres dirigeants des services commerciaux -Tour-oprateurs : -Jean-Pierre MAS, prsident dAFAT voyages, co-prsident dAS voyages, responsable de la commission AIR au SNAV et administrateur de lAPS. -Mumtaz TEKER p-dg des tours oprateurs Pacha Tour et REV Vacances. -Michel HIGUELT, ex directeur commercial de Rpublique Tours, Directeur de MH Conseil et directeur commercial de D Tours. -Nicole MALOSSE, directrice du plateau groupe de Bleu Voyages Selectour. -Nathalie STRUB, service tourisme et billetterie Air France. -Georges COLSON, Prsident du SNAV et prsident du directoire de FRAM. -Bruno DESCHAMPS, Directeur des agences Parisis Voyages AFAT (Cormeilles et Herblay). -Angeline CUILLIER, chef de rservation Marmara. -Noyan ACAR, directeur technique rseau Tourcom. -Amlie QUENET, directrice de Every Travel. Que toutes ces personnes et organismes trouvent ici lexpression de notre parfaite reconnaissance pour leur collaboration dans la ralisation de cette tude.

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Liste des textes juridiques consults (par ordre chronologique)

-Loi 66-27 du 30 Avril 1966 relative au code du travail. -Dcret-loi 73-13 du 17 octobre 1973 portant rglementation des agences de voyage (ratifi par la Loi 7368 du 19 Novembre 1973). -Dcret 74-581 du 25 Mai 1974 fixant la composition et les modalits de fonctionnement de la Commission de dlivrance des licences dagences de voyages ainsi que les modalits de dlivrance de ces licences. -Arrt du Ministre de lconomie nationale du 25 mai 1974 fixant les Modalits dorganisation des circuits par les agences de voyage de catg.A. -Dcret 76-977 du 11 Nov. 1976 fixant les attributions et les modalits de fonctionnement de lONTT. -Dcret 2006-2216 du 7 Aout 2006 fixant les conditions de qualification professionnelle pour lexercice de lactivit dagence de voyages de catgorie A ou de catgorie B . -Dcret 87-273 du 17 fvrier 1987 Fixant la composition et les modalits de fonctionnement de la commission de dlivrance des licences d'agences ainsi que les modalits de dlivrance de ces licences (abrogeant le dcret de 1974.) -Loi 88-61 du 2 Juin 1988 relative au code de la TVA. -Loi n 90-21 du 13 Mars 1990 portant code des investissements touristiques. -Loi 91-64 du 29 juillet 1991 relative la concurrence et aux prix. Dcret 93-982 du 3 Mai 1993 relatif la relation entre ladministration et ses usagers. -Loi n 93-120 de 27 Novembre 1993 relative au Code dincitation aux investissements. -Dcret 94-1057 du 9 mai 1994 Fixant la liste des biens d'quipements ncessaires la ralisation des investissements dans les secteurs du transport routier de personnes, du transport international routier de marchandises et du transport maritime et arien et ligibles au bnfices des incitations fiscales prvues par l'article 50 du code d'incitations aux investissements et les conditions d'octroi de ces incitations. -Loi 95-42 du 24 Avril 1995 Modifiant et compltant la loi n91-64 du 29 juillet 1991, relative la concurrence et aux prix. -Loi 96-113 du 30 Dc.1996 portant LF pour la gestion 1997. -Loi n97-88 du 29/12/ 1997 portant Loi de Finances pour la gestion 1998. -Loi 99-41 du 10 Mai 1999 Modifiant et compltant la loi n91-64 du 29 juillet , relative la concurrence et aux prix. -Loi n2000-83 du 9 aot 2000 relative aux changes et au commerce lectroniques. -Loi 2001-123 du 28 Dcembre 2001 portant Loi de Finances pour la gestion 2002. -Loi 2002-101 du 17 Dcembre 2002 portant Loi de Finances pour la Gestion 2003. -Dcret n2003-928 du 21 Avril 2003, portant rduction 10 % du taux de la taxe sur la valeur ajoute applicable aux oprations de ventes relatives l'hbergement des touristes rsidents ralises par les agences de voyage. -Loi 2003-80 du 31 Dcembre 2003 portant Loi de Finances pour la gestion 2004. -Loi 2005-60 du 18 juillet 2005 relative la concurrence et les prix. -Loi 2006-33 du 22 Mai 2006 portant simplification des procdures dans le domaine des autorisations administratives relatives au secteur touristique. -Arrt du Ministre charg du tourisme en date du 9 Novembre 2006 portant approbation du cahier de charge relatif chaque catgorie dagence de voyages. -Loi de 2006- 80 du 18 dcembre 2006 relative la rduction du taux de limpt et lallgement de la pression fiscale sur les Entreprises. -Arrt du Ministre du tourisme du 9 Aot 2007 fixant les rgles gnrales applicables lexercice des agences de voyages de catgorie A ou de catgorie B de leurs activits par internet.
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-Dcret-loi n 2011-53 du 8 juin 2011 portant mesures conjoncturelles de soutien aux tablissements touristiques en vue de poursuivre leurs activits.

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