Capitulo I La Organizacin Como Sistema 1.- De que manera se pueden sintetizar las funciones que desarrolla un sistema? 1.

las que atienden a la consecucin de los objetivos 2. las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido 2.- En que consiste el principio sistmico denominado equifinalidad? De que manera se cumple el principio de la equifinalidad en una organizacin? Consiste en que debe estar diseado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de medios o acciones diferentes entre si. En una organizacin se cumple en la medida de que los miembros de esta buscan objetivos comunes, no depende el origen ni los medios por lo cual se obtengan. 3.- Cules son las responsabilidades asignadas al sistema de evolucin de una organizacin (alta direccin)? Determina los objetivos generales de la organizacin (sistema) Fija las estrategias y polticas generales Impulsa la evolucin de las organizaciones Realiza la planificacin estratgica (a largo plazo) Controla los movimientos del entorno y de la gestin interna, en especial la situacin econmico financiera 4.- Desarrolle el modelo de la organizacin como sistema abierto de KAST y KAHN, ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves. El modelo de la organizacin como sistema abierto de Katz y Kahn, presenta elementos clave, a saber: la naturaleza de los sistemas sociales, los componentes, la descripcin de los subsistemas y la relacin con el entorno. 4.1. Naturaleza de los sistemas sociales: Katz y Kahn afirman que los sistemas sociales son idealizados; las personas inventan complejos patrones de comportamiento y proyectan estructuras sociales que los representan. Los factores psicolgicos, ms que los biolgicos, proveen cohesin a los sistemas; as, los sistemas sociales son ms complejos que los organismos biolgicos. Por tanto, las actitudes, las percepciones, las creencias, los hbitos, las motivaciones y las expectativas de los seres humanos desempean un papel muy importante. Los patrones son estables, es decir se mantienen a pesar de la rotacin de los individuos. 4.2. Componentes: Los componentes del sistema social son: a) El comportamiento de los miembros. b) Las normas que prescriben y restringen estos comportamientos. c) Los valores que entraan los comportamientos. Estos componentes sientan las bases de la integracin de los sistemas sociales. Los papeles propician la integracin para lograr la independencia de las funciones; las normas proveen una fuerza cohesiva adicional; los valores generan la cohesin de los objetivos del sistema. 4.3. Descripcin de los subsistemas. En este punto Identificamos cinco tipos de subsistemas: a) Subsistemas productivos, que guardan relacin con el trabajo que se realiza. b) Subsistemas de apoyo para la obtencin (compras), disposicin y relaciones institucionales. c) Subsistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles funcionales. d) Subsistemas de adaptacin, relacionados con el cambio organizacional.

e) Subsistemas administrativos, para dirigir, evaluar y controlar los diversos subsistemas y la estructura. 4.4. Relacin con el entorno. Katz y Kahn afirman que el funcionamiento de la organizacin debe ser estructurado en relacin con el ambiente. De tal manera, los sistemas sociales, por ser abiertos, dependen de otros sistemas sociales; la caracterizacin como subsistemas, sistemas o sper sistemas guarda relacin con el grado de autonoma para realizar las funciones que les sean propias. Desde el punto de vista social, la organizacin es un subsistema de uno o varios sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operar o su nivel de actividad. 5.- segn boulding, en que nivel estn las organizaciones? , Cules son sus caractersticas? |Denominacin del sistema | |Caractersticas bsicas y mundo en el que dominan | | |Nivel | | |Social |De las organizaciones. |Contenido y significado de los mensajes. Valores. Msica. | | | |Poesa. Simbolizacin sutil del arte. | |||| 6.- De que manera se puede aplicar el principio sistmico de la SUBSIDIARIDAD a una organizacin? Explquelo en un ejemplo. Principio de subsidiaridad "Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y que forman su entorno." Ejemplo: cuando una empresa grande firma un contrato de Tercerizacion con una empresa pequea, la cual debe satisfacer las necesidades de la primera mediante productos o servicios. 7.- Por qu se requiere de un enfoque de sistemas para el anlisis y la practica de la administracin? Los administradores operan en un sistema abierto o cerrado? Explique su respuesta. 7.1 Porque as podr conocer la orientacin de una organizacin, producto de la administracin que le den los miembros de esta. 7.2 Los administradores operan en un sistema abierto, debido que en un mundo globalizado se busca la apertura de mercados y el intercambio tecnolgico, teniendo la capacidad de influir, cambiar y adaptarse mediante una interaccin estrecha con el ambiente, a fin de alcanzar ciertos fines u adjetivos deseados 8. Cmo est constituido la estructura de un sistema? De qu manera esta estructura es aplicable a una organizacin, digamos una empresa? La estructura de un sistema queda formada por: A.- Los componentes 1. Componentes decisorios, en los que reside la toma de decisiones. 2. Directivos, responsables, que con arreglo a sus funciones, gobiernan las actividades del sistema. 3. Sistema informtico, toma de decisiones programadas dentro de su rea de accin. 4. Componentes de ejecucin, ejecutan las decisiones de los componentes decisorios, B.- Las relaciones con: El sistema de grado superior, del que depende el sistema. Los sistemas de orden inferior que dependen del sistema.

 Los sistemas del mismo nivel o niveles inferiores con los que existen interrelaciones. Se aplica a una organizacin porque en esta existe un orden jerrquico que va desde el que esta en la cumbre de la pirmide (jefe) hasta los que estn en la base (empleados de menor rango) por ejemplo en un banco 9. Cmo se cre el enfoque de sistemas? Cules fueron sus objetivos y cmo se ha desarrollado esta teora? Katz y Kahn fueron dos de los primeros investigadores que defendieron la causa de la teora de los sistemas abiertos en sus estudios de las organizaciones. En su obra presentan la primera visin de las organizaciones desde una perspectiva social, con un enfoque que haca hincapi en dos aspectos de los patrones sociales de comportamiento: el comportamiento independiente, de modo que es movimiento de una parte, genera actividad en las otras partes; y la apertura de los insumos del entorno, de modo que las organizaciones estn continuamente en un "estado de flujo". El concepto de la organizacin como un sistema sociotcnico dirige la atencin hacia el proceso de transformacin o conversin en s, hacia la serie de actividades, por medio de las cuales la organizacin trata de alcanzar sus objetivos. Este tipo de sistema est relacionado con las interacciones entre los factores psicolgicos y los sociales, y entre las necesidades y las demandas de la parte humana, de la organizacin y sus requisitos estructurales y tecnolgicos. 10. Cmo opera el principio de la ENTROPA en una organizacin? En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente.

Capitulo II Gerentes y administracin 1. Puede concebirse una organizacin de cien personas sin gerentes? Qu problemas tuviera? No de ninguna manera, la organizacin no tendr una hoja de ruta definida, sin planes de accin bien llevados las organizaciones jams tendran condiciones para existir o crecer 2. Si los gerentes son tan importantes para una organizacin, Por qu cree que en los ltimos aos se han experimentado una tendencia hacia tener pocos gerentes medios y ms equipos auto administrados? Esto pasa porque se esta formando un nuevo tipo de gerentes, gerentes integrales que van acorde con la evolucin y la complejidad creciente de la gerencia moderna 3. Considere una organizacin pequea. Cules son las semejanzas y diferencias en las labores de los gerentes en estas organizaciones?

En una organizacin pequea la mayor diferencia seria la cantidad de reas en las que los gerentes se desempean, la semejanza es que al igual que en una gran organizacin los gerentes planifican y organizan el rumbo de esta. 4. Quines son los gerentes o administradores y qu hacen? El administrador o gerente es una figura de sumo valor, el eje principal, el gua el lder y promotor de que las cosas sucedan de lo contrario cada cual seguira su rumbo diferente e intereses distintos 5. Cules cree UD. que son los retos para un administrador en este siglo? Anticipacin a los cambios Aceptar de forma positiva cada cambio Tener capacidad para operar y conducir entornos multiculturales 6 Existe un "estilo" de administracin que sea el mejor, Por qu s o por qu no? Si el gerente integral; porque a pesar de ser un experto en su rea funcional esta apto para el manejo global de la empresa. 7. En qu se parece el trabajo de un alcalde de una ciudad grande y el trabajo de gerente genera! de una empresa grande? En qu se diferencian? En que los dos estn al frente de una organizacin la cual tiene un rumbo establecido para lograr el bienestar de todos los involucrados. No existe mayor diferencia entre ambos 8. Describa la actividad del administrador. Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integral como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus "territorios" dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en e! exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional Actuar como vocero Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la organizacin. Negociar con los pblicos. 9. Indague en un buscador de internet las investigaciones de Henry Mintzberg sobre las actividades del

administrador 1. Funciones interpersonales: El directivo es la unidad de la organizacin porque atiende a las visitas de altos funcionarios, asiste a ceremonias de sus clientes o altos funcionarios, es lder en la contratacin y formacin de su personal, motiva y estimula a los subordinados; es un enlace entre sus colegas, personas de su organizacin y sus superiores. 2. Funciones informativas: Es un detector de la informacin donde sabe mas que cualquiera de sus subordinados, explota su entorno en buscar informacin haciendo interrogatorios y muchas veces recibe por medio de los rumores y especulaciones, informacin que no solicitaba; acta como un portavoz del interior al exterior de su empresa para poder satisfacer a los funcionarios, accionistas y dems para una mejora continua. 3. Funciones decisorias: Promueve proyectos que se ajusten a las condiciones cambiantes de su entorno, buscando nuevas ideas. Busca relaciones pblicas para poder relucir sus proyectos, reorganiza algn departamento que se le dificulta la integracin de sus operaciones, mantiene un inventario de desarrollo que el mismo supervisa y pone en circulacin nuevos proyectos y retira los ambiguos Resuelve conflictos en aquellas situaciones de presin que el no puede ignorar. 10.Qu opinin merece la siguiente afirmacin: "La administracin es el arte de hacer las cosas a travs de las personas? Es muy cierta porque el gerente se encarga de distribuir funciones a sus subalternos, de tal forma que este ara un buen trabajo si es que los trabajadores de la empresa lo hacen por el.

CAPITULO III Cambio E Innovacin Organizacional 1. La resistencia al cambio no es del todo mala, formula un argumento para apoyar este enunciado. No es del todo mal porque esta resistencia ara que se observen con ms detalle las nuevas rutas que se le presentan formulando un cambio planeado claro que esta resistencia no debe convertirse en una practica obstinada 2. Es comn dar por hecho que la resistencia de un individuo al cambio se incrementa con la edad Esto es verdad? Defienda su posicin. Si es comn por el esfuerzo y la dedicacin que le han puesto a la construccin de una organizacin, al presentarse nuevas situaciones se genera un temor debido a su poca capacidad de adaptacin. 3. Cmo pueden hacer los gerentes para que la gente acepte ms rpidamente un cambio organizacional importante? [pic] 4. Es posible que un empleado de nivel bajo sea un agente de cambio? Explique su respuesta. Si es posible por que en lugar de operar desde la cima de la organizacin, acta desde el lugar en el que est. El agente de cambio no est sujeto a jerarquas formales, depende de las grandes ideas y de visiones poderosas. 5. En qu forma una cultura innovadora puede hacer que una organizacin sea ms eficaz? Sera posible que una cultura innovadora hiciera menos eficaz a una organizacin? Explique su respuesta Por que en lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones Hacer

"algo" ms rpido, ms barato y mejor ya no es su meta, porque ese "algo" -no importa lo que sea cambia permanentemente 6. Qu es el cambio planeado y por qu se necesita? El cambio planeado fue definido como "el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo Se necesita por tres razones: 1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobre vivencia de la organizacin. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno. 2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor de xitos. 3) La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno. 7. Explique los conceptos de la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin. Lewin destaca que los intensos de cambio generalmente se desarrollan campo de fuerzas dinmico que acta en varios sentidos. Por una parte, estn las fuerzas positivas de apoyo y soporte cambio y, por otra, las fuerzas negativas de oposicin y resistencia cambio. En toda organizacin existe un equilibrio dinmico de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio y de fuerzas negativas restringen y lo impiden. El sistema funciona dentro de un estado de relata equilibrio, que se denomina estacionario. Este equilibrio se rompe cuando introduce algn intento de cambio, y experimenta presiones positivas i apoyo y soporte) y negativas (de oposicin y resistencia) que crean campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mayores que negativas, el intento de cambio tiene xito, y ocurre efectivamente; cuado las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, e! intento de cambio no tiene xito y prevalece la vieja situacin. El cambio slo ocurre cuando aumenten las fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen te:-fuerzas de resistencia y de oposicin. En realidad, ambas deber influenciadas. La idea es contribuir a que se acepte el cambio y consiguiente, se integre a las nuevas prcticas. 8. Hable usted sobre el proceso de cambio, sealando su importancia para la organizacin. Los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos para conseguir un de cambio eficaz. En primer lugar, no estn dispuestos a modificar la actitud conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. En segundo lugar, el c suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacer las cosas forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicional conducta. Para superar stos obstculos Lewin elabor un modelo secuencia! de tres para el proceso de cambio. Este modelo bsicamente requiere "descongelar patrn actual de comportamiento, "cambiar" o crear un nuevo patrn y "recongelar" o arraigar la nueva conducta. Su importancia es por que Las organizaciones que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco podrn participar en la "nueva economa". Las que no pueden modificar su visin del cambio, tampoco podrn cambiar su manera de competir. Y contratar a "agente del cambio" -esos individuos que se encargan de liderarlo y difundirlo en grandes organizaciones - ya no es la manera adecuada de considerarlo ni practicarlo. Hoy, es imprescindible" el rebelde del cambio". 9. En qu consiste la creatividad organizacional? La creatividad organizacional es funcin, en primer lugar, de caractersticas individuales como:

 La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por lo nuevo, e! compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual, etc. La tendencia a aceptar el desafo, a asumir riesgos. 10. Cmo opera el rebelde de! cambio? El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones Hacer "algo" ms rpido, ms barato y mejor ya no es su meta, porque ese "algo" no importa lo que sea - cambia permanentemente. En consecuencia, el rebelde de cambio se concentra menos en productos o mercados especficos, y ms en aptitud organizacional. Toda la organizacin tiene que explorar tecnologas pe futuras aplicaciones, explorar mercados para detectar posibles necesidades explorar otras organizaciones para identificar tecnologas o mercados emergentes,1) luego moverse como un relmpago

CAPITULO IV Responsabilidad social organizacional 1. Cules son las principales responsabilidades sociales de los administradores de empresas privadas? y de los administradores de organismos gubernamentales? Han cambiado estas responsabilidades al paso del tiempo? En qu forma? La propiedad del capital, la gestin, la toma de decisiones y el control de la misma son ejercicios por agentes econmicos privados y en las cuales el estado no tiene ninguna diferencia y las funciones de los administradores de empresas privadas son: -retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas -mantener el capital a valor presente -obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas -reinvertir en el crecimiento de la empresa -invertir y desarrollar nueva tecnologa -investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos -mantener sus procesos con mejoras continuas -pagar a los empleados los servicios prestados, etc. Un administrador gubernamental esta mas bien enfocado a entidades precisamente de gobierno, por lo general tienen perfiles mas enfocados a como manejar los recursos de las instituciones deacuerdo a ciertas leyes y estatutos. Conocen las relaciones entre las distintas entidades y buscan estrategias de

mejora en aspectos burocrticos y procesos formales.En muchas ocasiones son los asistentes de politiquillos y cosas asi. si han cambiado conforme con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. 2. Cul es la posicin de Milton Freidman referente a la responsabilidad social de las organizaciones? La empresa solo tiene una responsabilidad social: usar su energa y sus recursos para actividades que aumenten sus utilidades, siempre y cuando respete las reglas de juego y se dedique a una competencia franca y libre, sin engaos ni fraudes. Friedman argumenta que las empresas se deben de dedicar a producir bienes y servicios con eficiencia y dejar la solucin de los problemas sociales en manos de los organismos de gobierno y las personas competentes. 3. Cules son los principios bsicos del "El evangelio de la riqueza" de Andrew Carnegie? La posicin de Carnegie se fundamenta en dos principios: Principio de la caridad Se establece que la sociedad debe ayudar a las personas menos afortunadas de la sociedad como a los desempleados enfermos y ancianos. La ayuda que se le brinde debe ser de una manera directa o indirecta por medio de instituciones. Principio de la custodia Se basa en una doctrina de la Biblia donde los ricos tenan en CUSTODIA el dinero del resto de la sociedad y lo pueden usar para beneficio de la sociedad entera. 5. Cules son los argumentos a favor y en contra del concepto de responsabilidad social corporativa? Cul es su postura y por qu?

ARGUMENTOS A FAVOR
-Satisface expectativas de la sociedad. -Asegura utilidades a largo plazo. -Constituye una obligacin tica de las organizaciones. -Las metas sociales favorecen imagen pblica de la empresa. -Ayuda a resolver problemas sociales difciles. -Reduce reglamentaciones del gobierno. -La responsabilidad social contrarresta el poder de las empresas. -Mejora el precio de las acciones a largo plazo.

ARGUMENTOS EN CONTRA
-Reduce la maximizacin de utilidades.

-Diluye esfuerzos para mejorar la productividad. -Traslada los costos a accionistas, empleados o clientes. -Incrementa el poder de las empresas. -Las empresas no tienen capacidades suficientes para abordar temas sociales. -Ausencia de evaluacin de los resultados de las acciones sociales.

6. Si usted fuera administrador general de una gran empresa, Cmo "institucionalizar" la tica en la organizacin? Uno de los desafos ms relevantes en relacin al discurso tico es pasar de las intenciones o buenos deseos a la accin, es decir a acciones concretas que modifiquen y transformen ticamente a las organizaciones. La tarea de incorporar la tica a la vida de la empresa no es simple y admite algunas dificultades que, si bien no son insalvables, requieren de una detenida consideracin con el propsito de obtener los mejores resultados. Es necesario contestar al menos dos preguntas: tica para qu? Y Cmo se integra a la cultura de una empresa? El proceso de institucionalizacin no es igual en todas las empresas, an y cuando siempre se inicia con un apartado que podemos denominar necesidad percibida, es el cuestionamiento que surge en la organizacin tratando de contestar la pregunta Nos servira para algo la tica en la empresa? Pero antes de dar respuesta a esta pregunta es relevante conocer las distintas formas de aproximacin a la tica por parte de las organizaciones.

7.Cree usted que la administracin basada en los valores es slo una maniobra para aparentar una "falsa bondad"? Explique su respuesta. no yo creo que la Administracin Basada en Valores es un modelo de gestin gerencial y organizacional, que plantea la necesidad y el poder de aplicar una cultura de valores dentro de una organizacin que contribuya a sus integrantes a obtener resultados exitosos, ticos y rentables para todos. Por ello, se requiere que las instituciones con sus estrategias, procesos y las personas sean dirigidas por una misin, un propsito y un conjunto de valores comunes alineados a las prcticas diarias. Tambin es imprescindible que cada uno de las personas que trabajan dentro de la organizacin se comprometa a dar lo mejor y esforzarse para lograr el cambio que genere los resultados que colocarn a la empresa, a los empleados y a los clientes en posiciones de ganar-ganar. Los actores en una organizacin deben dimensionarse desde lo emotivo, construyendo formas de actuar, pensar, maneras de hacerse reconocer por los dems y ayudar al cumplimiento de los propsitos organizacionales 8. Qu argumentos apoyan la afirmacin de Peter Drucken. que la primera "responsabilidad social" de las empresas es obtener responsabilidades suficientes para solventar estos futuros? Qu argumentos contradicen esa afirmacin? con el aval de su experiencia, que los trabajadores deben ser tratados y considerados como recursos, como activos de vital y principal importancia, tanta como las mquinas. no deben ser reducidos a una cifra expresada en un costo.

con una frrea crtica a los postulados de tiempos y movimientos, expresados por frederick taylor, habla de un nuevo tipo de trabajo, en el que se confe ms en la contribucin intelectual, a partir del desarrollo acadmico del trabajador y se evite menos depender de su capacidadfsica.

fue en el ao 1969 (hace ya 40 aos) que, basado en estos conceptos, nos habla del trabajador de la era del conocimiento. postulando que las sociedades modernas, son sociedades que han cambiado y se desarrollarn, sobre la base del conocimiento. son tiempos en que los conocimientos son la base fundamental para hacer crecer la tecnologa, siendo la herramienta sustantiva de los modelos de produccin los recursos o activos con que cuentan los trabajadores.

el trabajador con conocimiento, dice peter drucker, debe entender que el xito en la economa, proviene de conocer sus puntos fuertes, sus valores y sus formas de rendir mejor.

la nica manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a travs de lo que l, denomin el feedback (retroalimentacin) de nuestras propias experiencias. el trabajador, debera dedicarse a aquello que constituye su fortaleza y no desperdiciar esfuerzos en mejorar reas en las que no es competente. peter drucker afirma que el principal motivador de los trabajadores con conocimiento, son los retos y que la nica persona en la que hay que desconfiar es aquella que no comete errores, por que, o, es un falso o se queda en lo seguro, lo probado y lo trivial. cuanto ms competente es una persona ms errores comete. los valores para peter drucker, son esenciales en el automanagement. una persona debe trabajar en organizaciones cuyos sistemas de valores no sean inaceptables o incompatibles con el suyo, a fin de evitar la frustracin y el mal desempeo. 9. Las empresas han estado menos dispuestas a aceptar su responsabilidad para la sociedad en los ltimos veinte aos? Explquelo. Han estado evadiendo su responsabilidad social por falta de cultura o para maximizar sus ganancias, personalmente opino que la La responsabilidad social es un trmino que se refiere a la carga, compromiso u obligacin, de los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algn grupo tienen, tanto entre s como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin positiva o negativa al impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa valorizacin puede ser tanto tica como legal, etc. Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad poltica porque no se limita a la valoracin del ejercicio del poder a travs de una autoridad estatal.

La responsabilidad social es la teora tica o ideolgica que una entidad ya sea un gobierno, corporacin, organizacin o individuo tiene una responsabilidad hacia la sociedad. Esta responsabilidad puede ser negativa, significando que hay responsabilidad de abstenerse de actuar (actitud de abstencin) o puede ser positiva, significando que hay una responsabilidad de actuar (actitud proactiva).

10. Qu estrategias se pueden utilizar para desarrollar una responsabilidad social en una organizacin? -Disear programas de RSE originales -Establecer programas de RSE con objetivos a mediano y largo plazo -Trabajar para desarrollar la reputacin social -Las organizaciones deberan utilizar la RSE pero tambin fomentarla -Dejar de disear programas, proyectos y acciones de RSE solo para ganar premios, reconocimientos y distinciones -Equilibrar las acciones de RSE internas con las externas

CAPITULO V TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 1. Conceptu los siguientes trminos: decisin, que es problema y que es oportunidad? QUE ES PROBLEMA: Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisin, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energas a enfrentar ese problema que, como dicen los especialistas est fuera de su rea de influencia. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupar el dirigente. TOMA DE DESICIONES: Objetivo: Conocer la importancia de la toma de decisiones en las organizaciones. Procedimiento: Para llevar a cabo este reporte se realizaron los siguientes pasos: 1. Investigu y revis bibliografa relacionada con el tema, en las fuentes mencionadas en este trabajo. 2. Le, reflexion y comprend el tema de la actividad. Esto me permiti contar con la informacin necesaria para realizar la actividad.

3. Le y reflexion las preguntas de discusin de la actividad, lo que me permiti contestarlas sin ninguna dificultad. QUE ES OPORTUNIDAD: Todo problema tiene una oportunidad si se le sabe buscar. Ejemplo: En una ocasin trabajando para un gran laboratorio. farmacutico los qumicos presentaron un antigripal muy bueno indicando que tenia el "problema" de que inducia al sueo y podra ser peligroso por ejemplo para manejar. Oportunidad: Se le analizo y se le posicion como el antigripal que actuaba efectivamente para aliviar, mientras se dorma. Hay que enfrentar cualquier situacin en la vida buscando la oportunidad que esta escondida en alguna parte.

2. Cmo es el proceso de localizacin de los problemas? Las principales fuentes de informacin a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

Incumplimiento de planes. Desviacin (disminucin, deterioro) de resultados anteriores. Quejas de clientes. Desempeo de competidores, que pueden ocasionar prdidas de clientes y mercados a la empresa. Preocupaciones sobre el desempeo y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados. Cambios en el entorno que modifican tecnologas, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

3. Cules son los elementos del proceso decisorio? Es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes. Con base en estos aspectos, se puede adoptar un modelo genrico y prescriptito que explica el proceso decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas dentro del dominio organizacional. Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son: 1. El Estado de la Naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin. 2. El Tomador de la Decisin: el individuo o grupo que elige una opcin entre varias alternativas. Quien toma la decisin siempre estar influenciado por la situacin en que esta envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como las fuerzas polticas y econmicas presentes. 3. Los Objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisin. Existe mucha variacin en el grado de estabilidad de los objetivos o en la fcil identificacin y medicin. 4. Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin, para llevar a cabo su eleccin.

5. La Situacin: los aspectos del ambiente que rodean a quien toma la decisin, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin. 6. Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin para alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recursos que pueda utilizar o disponer. 7. Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia. 4. Qu es nacionalidad? Qu es nacionalidad limitada? La nacionalidad es una situacin social, cultural y espacial en la que influyen numerosos elementos que definen el escenario poltico y organizacional de un grupo determinado de personas. Por ser la nacionalidad un hecho social, no puede ser estudiado como un concepto aislado, y no puede entenderse de manera unilateral, por lo que requiere ser entrelazada con muchos otros conceptos de la materia sociolgica, de manera que el tema pueda acercarse lo ms posible a un concepto palpable. Nacionalidad significa tambin la pertenencia de una persona a un ordenamiento jurdico concreto. Este vnculo del individuo con un Estado concreto le genera derechos y deberes recprocos. Este tipo de nacionalidad referida a un pas se mezcla conceptual y prcticamente con el concepto de nacionalidad como situacin social, y podra perfectamente analizarse por separado o como una parte de la nacionalidad social, pues las leyes son inevitablemente un hecho social 5. Explique el proceso decisorio El proceso decisorio, esencialmente dinmico, se forma de un conjunto de comportamientos complejos mediados por pares opuestos expresados en conductas conscientes e inconscientes. De este modo se conjugan la racionalidad y la emocionalidad, la lgica cartesiana desprovista de subjetividad, y la intuicin subjetivo emotiva. Si tenemos en cuenta que, en su mayor parte, el proceso decisorio se orienta hacia la resolucin de problemas, nos proponemos esquematizar sus etapas bsicas a fin de establecer un orden y una secuencia dadas, con la restriccin de saber que toda decisin se halla impregnada de la aleatoriedad propia del problema o situacin. 6. Cules son los tipos de decisin del administrador? -Toma de decisiones programada. - Son aquellas que se toman de manera rutinaria, prcticamente automtica y siguiendo reglas o guas establecidas -Toma de decisiones no programada. - Son aquellas toma de decisiones no rutinarias, para reaccionar a oportunidades y amenazas inusitadas e imprevistas 7. Cmo influyen los precedentes histricos en una decisin? Los precedentes histricos influyen mucho en una decisin ya que para tomar una se tiene que evaluar el precedente para tomar una buena decisin para el futuro de dicha empresa La toma de decisiones es la tarea ms importante que se realiza en una organizacin y es la tarea bsica que debe realizar todo gerente.. La tarea del decisor en la empresa es una labor continua de previsi n y anticipacin al futuro y de constantes correcciones y ajustes en funcin de la evolucin de la realidad. Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

8. Recuerde alguna decisin importante que haya tomado durante el ltimo ao. En una de las fases del modelo racional? Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin, interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuye al problema o problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente. Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definicin y diagnstico de problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar til a corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un sntoma, no el problema. El problema detrs del sntoma podra ser de carcter fisiolgico (fatiga visual, por ejemplo) o psicolgico (tensin, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen incorrectamente en trminos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de comercializacin pueden asegurar que el problema es que nuestro departamento cuenta con personal insuficiente. De proceder con base en esta definicin del problema, los miembros del departamento se concentraran en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podra ocurrir que el problema bsico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores. 9. Piensa Ud, que los gerentes pueden utilizar tecnologa de computacin para mejorar la racionalidad de sus decisiones? Por qu? y Cmo? La tecnologa de computacin nos puede servir como apoyo pero no puede reemplazar a un administrador y menos en una toma de decisiones ya que el administrador evalua cada posibilidad para llegar a una hacerla decisin y la computadora solo le servira como apoyo, 10. Por qu se dice a menudo que la toma de decisin es la esencia del trabajo de un gerente? Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. la toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta razn los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes toman las decisiones. De hecho, podemos decir que toma de decisiones es sinnimo de gerencia. El hecho de que casi todo lo que hace un gerente requiere tomar decisiones, no significa que las decisiones siempre sean largas, complicadas o evidentes para un observador externo. Muchas decisiones de los gerentes son de rutina. Todos los das del ao usted toma una decisin sobre qu comer. Es una decisin muy simple y usualmente la resuelve con rapidez. Es el tipo de decisin en la que casi olvida que es una decisin. Los gerentes toman docenas de decisiones rutinarias a diario. Recuerde que aunque una decisin parezca sencilla o aunque el gerente la haya tomado muchas veces antes, no por eso deja de ser una decisin.