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As organizaes de sade necessitam de gerentes que tenham competncia para enfrentar os desaos gerados pela complexidade do setor Sade

e as exigncias por qualidade nos servios prestados populao. Para desempenhar esta funo necessrio conhecer o planejamento, as estratgias para interveno, a programao; entender sobre as formas de contrato, sobre gesto dos processos de trabalho e do conhecimento, entender a organizao da rede de sade, alm das questes relacionadas infraestrutura predial das unidades de sade e sua manuteno. Antes de tudo, o gerente precisa cuidar de sua equipe, precisa ser e atuar como um lder; e ter a capacidade de escutar e orquestrar. Na realidade brasileira, principalmente em organizaes pblicas de sade, os desaos para uma melhor formao de gerentes so enormes, assemelhando-se aos desaos da prpria consolidao do SUS e da estratgia de expanso das Unidades Primrias de Sade. A ideia de uma oferta que se pretende til de alguma forma, e que necessariamente pode ser aperfeioada, demanda escuta. Neste contexto, sua sugesto bem-vinda!

Catalogao na fonte Instituto de Comunicao e Informao Cientca e Tecnolgica em Sade/Fiocruz Biblioteca de Sade Pblica Manual do Gerente: desaos da mdia gerncia na sade / organizado por Luisa Regina Pessa, Eduardo Henrique de Arruda Santos e Kellem Raquel Brando de Oliveira Torres / autores Camilla Maia Franco, Simone Agadir Santos e Monica Ferzola Salgado Rio de Janeiro, Ensp, 2011. 208 p. : il. ISBN: 978-85-88026-60-5

Luisa Regina Pessa Coordenao

1. Gerncia em Sade. 2. Gesto do Conhecimento. 3. Processo de Trabalho. 4. Incorporao Tecnolgica. 5. Linha de Cuidado. 6. Planejamento e Avaliao. I. Pessa, Luisa Regina; Santos, Eduardo Henrique de Arruda; Torres, Kellem Raquel Brando de Oliveira (Org.). II. Ttulo. CDD 600 Escola Nacional de Sade Pblica Sergio Arouca Rua Leopoldo Bulhes, 1.480 Prdio Professor Joaquim Alberto Cardoso de Melo Manguinhos Rio de Janeiro RJ CEP: 21041-210 www.ensp.ocruz.br

Rio de Janeiro, 2011

Fundao Oswaldo Cruz Fiocruz PRESIDENTE Paulo Ernani Gadelha DIRETOR DA ESCOLA NACIONAL DE SADE PBLICA SERGIO AROUCA Antnio Ivo de Carvalho VICE-DIRETORIA DE ESCOLA DE GOVERNO EM SADE /ENSP Marcelo Rasga Moreira Programa de Qualicao da Incorporao de Tecnologias em Sade COORDENAO Luisa Regina Pessa Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro PREFEITO Eduardo Paes SECRETRIO MUNICIPAL DE SADE E DEFESA CIVIL Hans Fernando Rocha Dohmann SUBSECRETRIA GERAL Anamaria Carvalho Schneider SUBSECRETRIO DE ATENO PRIMRIA VIGILNCIA E PROMOO DA SADE Daniel Soranz Copyright 2011 dos autores Todos os direitos de edio reservados Fundao Oswaldo Cruz/Ensp SUPERVISO EDITORIAL Luisa Regina Pessa Eduardo Henrique de Arruda Santos REVISO Maria Jos de SantAnna PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO Mary Paz Guilln ILUSTRAES Fernando Motta CAPA Marcio Alexandre Bella (Bragga)

AUTORES Camilla Maia Franco Eduardo Henrique de Arruda Santos (organizador) Kellem Raquel Brando de Oliveira Torres (organizadora) Luisa Regina Pessa (organizadora) Monica Ferzola Salgado Simone Agadir Santos Tlio Batista Franco1 COLABORADORES Alvaro Kniestedt Heloisa Helena Rousselet de Alencar Marta Helena Buzatti Fert Max Andr dos Santos VALIDADORES Ana Catarina Busch Loivos Alexandre Modesto Alexandre Wellos urea Bittencourt Carlos Alberto Linger Carlos Rubens Cardoso Csar Roberto Braga Macedo Cristina G. Veneu Cyntia Amorim Guerra Edson Borga rica da Silva Zanardi Fernanda Christine Dutra Bastos Gert Wimmer Helena Seidl Ildary Mesquita Machado Leonardo de Oliveira El-warrak Letcia Thomaz de Almeida Luciana Costa Carvalho Marcelo Ferreira Motta Marcelo Menezes de Andrade Patrcia Dias Martins Regina Daibes Silva Vanessa M. F. Teles AUDIOVISUAL Camilla Leal Ferreira Ravagnani Frederico Pessoa Cardoso Marcio Alexandre Bella (Bragga) Paula de Castro Santos Rogrio Frazo Bulco Fonseca
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Participou do Captulo Linha de Cuidado Integral

Ora, se o que saudvel ou bom difere para os homens e os peixes, mas o que branco e reto sempre o mesmo, qualquer um diria que o homem sbio o mesmo, mas o que praticamente sbio varia; pois quele que observa bem as diversas coisas que lhe dizem respeito que atribumos sabedoria prtica, e a ele que conaremos tais assuntos. Aristteles

Prefcio

com uxos cruzados, que gera problemas pouco estruturados, fazendo com que somente conhecimentos instrumentais e tcnicas padronizadas no tenham capacidade de abordlos de forma efetiva. Assim, rapidamente, chegamos a uma evidncia argumentativa de que a gerncia intermediria o elo mais complexo da estrutura de gesto do sistema de sade. Portanto, estratgico do ponto de vista de alimentar seu compromisso com certo modo de organizar o seu trabalho e de produzir aprendizagens no cotidiano. Sim, utilizo-me da expresso gesto para me referir a parte do trabalho desses atores mesmo sendo autor de diversos textos conceituais demonstrando distines entre a gerncia relativa ao campo de conhecimentos e prticas da administrao aplicado direo de servios de sade, e gesto, relativa a um plano interdisciplinar de conhecimentos e prticas, com nfase na Sade Coletiva, aplicado direo de redes e sistemas de sade. No caso desta produo, no h confuso conceitual, mas sim a deciso poltica de dilogo com o gestor que existe em cada gerente intermedirio; a gesto com g minsculo, como nos alertou Merhy, para dizer de uma ao em rede que fazemos todos, em favor ou em oposio ao constructo tico e poltico do SUS, e no apenas a gesto com G maisculo, aquela que fazem os dirigentes dos escales superiores dos sistemas de sade. Organizar o cotidiano do trabalho explicitamente em oposio ao SUS ou mesmo tornar-se imobilizado por insucincias e decincias em certos aspectos de sua implementao pode produzir o mesmo efeito: descrdito, reatividade e imaginrios sociais contrrios a essa conquista da populao brasileira que a nossa poltica de sade atual. A est a gesto no cotidiano dos gerentes, que tambm podem mobilizar criativamente os recursos para superar os problemas do cotidiano, imperfeito como ele , em armao ao SUS, como aposta esta publicao. Mesmo o conhecimento instrumental e a tcnica, quando aparece na coletnea de textos que compem a produo, esto mobilizados no apenas pela lgica instrumental,

Prefaciar um manual para a gerncia intermediria de servio, redes e sistemas de sade. Eis um desao de bom tamanho! tarefa realizvel somente porque se trata de um empreendimento da arquiteta, sanitarista e defensora radical do Sistema nico de Sade (SUS) Luisa Regina Pessa, cuja seriedade conheo h alguns anos. O compromisso tico e poltico da organizadora convoca a tomar contato com a proposta do livro neste formato, to avesso lgica produtivista do mundo da cincia que nos envolve a todos. E o primeiro espanto o pblico ao qual se destina: a gerncia intermediria (a mdia gerncia) do sistema de servios de sade. Este segmento da direo dos servios para os quais se produzem inmeras portarias e procedimentos operacionais, de um lado, e cadeias de comando de outro, e que invisvel em investimentos do mbito da aprendizagem criativa. E vejase que h alguns anos falamos da micropoltica do trabalho, a partir das contribuies de Merhyi e tantos outros, e no estudo das polticas, as cincias sociais j nos alertaram que a fase de implementao, autnoma e, muitas vezes, independente, pode ordenar processos de trabalho em direo diametralmente distinta daquela indicada at a etapa normativa do ciclo da poltica. Tambm contribui para evidenciar a relevncia desta produo o reconhecido contexto de complexidade no qual est imersa a rea da sade, com situaes multideterminadas e

de aplicao direta sobre problemas visveis, mas para fazer certo estranhamento ao pensamento e mobilizar o compromisso poltico com o SUS. Como explicar, de outra maneira, um captulo sobre a gesto do trabalho tomado pelas ideias da micropoltica, avizinhado a outro, sobre gesto de recursos fsicos e tecnolgicos, tomado por roteiros e dicas operacionais?; ou mesmo o captulo de linhas de cuidado, com ideias sobre a integralidade do cuidado e a organizao de prticas cuidadoras, no mesmo conjunto com um texto sobre planejamento em sade, com uma reviso mais instrumental de recursos e tcnicas para o cotidiano do servio de sade? No a adeso cega tcnica, mas uma provocao ao melhor da capacidade de mobilizar as condies locais na superao dos problemas do cotidiano o que me parece dar sentido combinao. No h purezas epistemolgicas e padres de verdade na produo; h ofertas de abordagens coletadas na produo terica e nos saberes da prtica, de muitos e intensos anos em contato com o cotidiano do sistema de sade. Nesse sentido, tambm uma caixa de ferramentas, expresso que aparece em alguns momentos do texto. Sim. Embora em alguns momentos tenhamos o olhar ofuscado pelo imaginrio de ferramentas no sentido fsico, como tecnologia dura ou mesmo leve-dura, no dizer de Merhy, ou at de teorias e conceitos fechados, a proposta predominante na publicao a de provocar o pensamento a resolver os problemas do cotidiano. Como nos disse Deleuzeii, a teoria opera como caixa de ferramentas quando produz efeito de multiplicao na sua prpria produo; quando ela funciona no apenas na direo da aplicao do conhecimento formal produzido no contexto de certas relaes de poder, que se tornam prevalentes em certos contextos histricos e sociais, mas quando ela suscita novos arranjos que ajudem a superar os problemas do cotidiano. Uma teoria que opera como caixa de ferramentas no pretende esclarecer ou iluminar; pretende transformar. O gerente intermedirio que utilizar esta publicao como caixa de ferramentas ter de estar preparado

para falar por si prprio, como nos alertou Deleuze. Se a inteno for adentrar num discurso que busca explicaes para o imobilismo e grandes teorias de impossibilidade, ainda tempo de buscar outras leituras... Aqui o convite ao fazer no cotidiano, de transversalizar os problemas mobilizando os recursos disponveis; fazer uma sade mais forte e mais generosa, como nos reivindica o iderio do SUS. Pois , isso nos coloca diante de outra tenso: um manual ou uma caixa de ferramentas? Um chamando prtica mais instrumental e outro provocando a uma prtica de pensamento voltado ao. Suspeito, no estgio de leitura em que escrevo este prefcio, que se trata de mais uma provocao dos organizadores ao pensamento do leitor. Como numa citao de Nietzsche disponvel logo adiante, penso que o que est em jogo uma aposta no gerente original: no um iluminado pela tcnica e pela teoria que tenha a capacidade de ver antes dos demais; mas um gerente implicado que, tomado pelo compromisso tico e poltico com a sade, olhe o que todos j vimos e enxergue novas potncias para fazer, no cotidiano do servio que dirige, o SUS dar mais alguns passos em direo ao direito sade integral que temos todos. Boa leitura! Alcindo Antnio Ferla
(mdico, doutor em educao na sade, professor adjunto do Bacharelado em Sade Coletiva da UFRGS, pesquisador em sade coletiva).

MERHY, E.E. Sade: a cartograa do trabalho vivo. So Paulo: Hucitec, 2002.

ii DELEUZE, G. Os intelectuais e o poder: conversa entre Michel Foucault e Gilles Deleuze. Em: FOUCAULT, M. Microfsica do poder. 10 Edio. Rio de Janeiro: Graal, 1979.

Muito se tem propagado a ideia de que informao poder. Entretanto, cada vez mais, as organizaes pblicas e privadas percebem que no basta ter a informao, preciso ter conhecimento. Por outro lado, o conhecimento no propriedade da organizao, ele pertence s pessoas que fazem parte desta organizao. E este entendimento tornou-se vital na atualidade, tempo em que as organizaes vivem desaos constantes e a velocidade das mudanas e inovaes tecnolgicas causam um grande impacto na produo de servios e na competitividade. Neste contexto, a gesto do conhecimento (GC) tornou-se uma importante estratgia na valorizao do capital intelectual para aumentar a produtividade e a competitividade. Observamos, assim, que na economia da informao, o conhecimento o seu produto mais importante e precioso. As unidades de sade so organizaes ricas em informaes e possuem alta capacidade para criar e compartilhar conhecimento, interna e externamente. Entretanto, a complexidade inerente ao seu objeto (sade) e as especicidades de um servio pblico exige maior ateno no alinhamento das aes de GC s estratgias e objetivos organizacionais. Este o cuidado importante para o desenvolvimento de uma organizao de sade pblica que cria conhecimento. Apresentaremos neste captulo os principais conceitos da GC, tais como, comunicao e clima organizacional e organizao que aprende. Apresentaremos tambm a gesto do conhecimento tendo como foco a tecnologia da informao e a associao com gesto de pessoas. E premissas bsicas para a sua implantao. Sendo assim, o captulo foi estruturado em oito mdulos: Mdulo 1 A Era do Conhecimento e Gesto do Conhecimento Mdulo 2 O Conhecimento Mdulo 3 Criao do Conhecimento na Organizao de Sade
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Mdulo 5 Comunicao Mdulo 6 Lidando com mudanas Mdulo 7 Premissas para a implantao de Gesto do Conhecimento Mdulo 8 Indicadores de desempenho

Mdulo 1 - A Era do Conhecimento e Gesto do Conhecimento


O sculo XXI tem sido o marco da informao e do conhecimento. As chamadas novas tecnologias tm exigido no apenas uma atualizao constante, mas, principalmente, uma busca por novas prticas gerenciais. E para entendermos o papel e a importncia da informao e do conhecimento nos dias atuais, precisamos contextualizar a sua valorizao atravs das mudanas macroambientais que favoreceram as prticas gerenciais at ento vigentes. Alvin Toffler (2010) utiliza a metfora das ondas para explicar as grandes mudanas ao longo do tempo em nossa civilizao. Ele descreve trs grandes ondas de mudana que em linhas gerais so: 1 onda Agrcola: Trata-se do advento da agricultura como base da economia, no qual a fora fsica do homem e do animal, somando as fontes renovveis (sol, vento), so a energia propulsora de uma produo artesanal. Neste tipo de produo, o campons utilizava um sistema simples de registros contbeis; 2 onda Industrial: seu marco a Revoluo Industrial em que as fontes no renovveis (carvo, gs, petrleo) movem as mquinas transformando a sociedade, agora industrial, baseada numa hierarquia rgida e exigente, onde a alta especializao torna-se essencial para uma produo automatizada; e gesto do conhecimento
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Mdulo 4 A Organizao que Aprende (Learning Organization)

3 e atual onda Conhecimento: a informao e o conhecimento encontram-se vinculados a uma economia globalizada, na qual h uma aproximao do consumidor com a produo. Aqui, o intelecto do indivduo a energia propulsora do desenvolvimento, sendo este marcado pela criao e transformao de ideias em produtos que visam atender cada um ou cada grupo de consumidores. dada nfase aos sistemas de informao e ao capital intelectual. Neste contexto, o conhecimento colocado como o principal produto da informao, tornando-se elemento vital para o desenvolvimento e sobrevivncia da organizao. As prticas de GC emergem nessa migrao do processo de produo rgido e automatizado, para um processo de trabalho no qual as tecnologias de informao e o capital intelectual so a fora motriz para o desenvolvimento. Mas o que gesto do conhecimento? Segundo Karl Sveiby (1998), GC : A arte de criar valor a partir dos ativos intangveis da organizao. Observamos assim que a GC ir propor uma metodologia e no um produto nal. Ela tambm no deve ser confundida com uma tecnologia. Neste ponto, torna-se importante esclarecer que GC diferente de gesto de informao (GI). De modo resumido, a GI um processo de busca, identicao, classicao, processamento, armazenamento e disseminao de informaes. A nfase na informao e no no conhecimento gerado pela informao, como veremos adiante. E os ativos intangveis? So trs grupos: competncia (experincia, qualicao etc.), estrutura interna (organizao e sua cultura, gerncia, estrutura legal etc.) e estrutura externa (imagem, relaes com os clientes/usurios etc.). A partir da dcada de 1990, articula-se aos ativos intangveis o conceito capital intelectual. Este composto pelo capital humano, organizacional (ou estrutural) e cliente (ou relacional).

Figura 1 Capital Intelectual e os uxos de conhecimento, segundo modelo de Petrash (1996, p. 367):

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Entendendo melhor estes elementos do capital intelectual: o capital humano o conhecimento que cada prossional tem e gera; capital organizacional o conhecimento que foi capturado dentro da estrutura, processos e cultura da organizao e, nalmente, capital do cliente (ou capital relacional) a congurao dos relacionamentos sociais externa organizao de sade. Lembrando que o capital intelectual criado atravs da interao desses elementos. Vamos pensar neles no mbito das organizaes de sade:

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importante enfatizar que o gerente que promove a interao no apenas interna sua unidade, mas tambm com outros gerentes tende a ganhar mais conana, senso de oportunidade e motivao. Alm de aumentar o seu repertrio de estratgias para soluo de problemas, atravs das trocas de experincias. Outro ponto tambm particularmente importante para a gerncia de uma unidade de sade ver os pacientes e familiares como fonte de competncia, ou seja, trabalhando em conjunto possvel aumentar o capital intelectual e com isto, atingir resultados mais efetivos e que atendam ambas as partes. Sendo o conhecimento um processo dinmico que cresce e se mantm atravs de ambiente que oferea condies adequadas ao seu crescimento, mais do que identicar aqueles que favorecem ou limitam a criao do conhecimento, os gerentes devem ser capazes de desenvolver mecanismos para um ambiente fecundo ao conhecimento. Para conhecer mais sobre as transformaes sociais e econmicas que contriburam para a GC como modelo organizacional, acesse o site do Servio Federal de Processamento de Dados (SERPRO), o qual rene diversos captulos importantes sobre o tema: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_ sumario.htm

rotinas, regras e normas. As diferentes formas de expresso e o reconhecimento do seu valor despertaram o interesse em entender como ocorre, o que contribui para a sua produo e como se manifesta. Dentro dos modelos desenvolvidos, o mais utilizado o do espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997). Os autores classicaram o conhecimento em duas dimenses:

Conhecimento explcito
Pode ser articulado em linguagem formal, expresso em palavras ou nmeros. facilmente comunicado e transmitido entre as pessoas. Costuma ser considerado apenas como instrumento ou apoio pelas organizaes de sade.

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Conhecimento tcito
Este tipo de conhecimento mais difcil de ser articulado na linguagem formal. Encontra-se associado s experincias, emoes e valores da pessoa. Envolvendo insights, intuies, crenas e habilidades. visto como o necessrio para a resoluo de problemas e, portanto, fonte de competitividade entre as organizaes, inclusive as de sade. O conhecimento explcito e tcito no so dimenses separadas e independentes, pelo contrrio, so dimenses complementares e dinmicas.

Mdulo 2 - O Conhecimento
Nas organizaes pblicas, o conhecimento encontra-se em documentos e sistemas, mas tambm nos processos de trabalho,

A base do conhecimento organizacional uma converso do conhecimento tcito em explcito e vice-versa, denindo esta converso como uma espiral do conhecimento. Portanto, este modelo pressupe que o conhecimento criado por meio de uma interao social na qual o conhecimento tcito articulado e internalizado, quando se torna a base do conhecimento do indivduo. E a espiral sempre recomea aps ter sido completada, contudo, em patamares cada vez mais elevados.

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A Espiral do Conhecimento

que cria novos conceitos explcitos oriundos do conhecimento tcito (CHOO, 2003). A comunicao essencial uma vez que neste processo que o indivduo ir expressar seus conhecimentos. Como exemplo nas organizaes de sade, temos os fruns e reunies de equipe, ou ainda as reunies de superviso.

Combinao
a converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito atravs de troca de informaes explcitas como ocorre em reunies ou outros recursos tecnolgicos como anlise de dados gerados por sistemas de informao. Trata-se da sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Cada vez mais, neste processo, observa-se a incorporao da tecnologia da informao. Por isso, o desenvolvimento cientco e tecnolgico da informao na sade hoje matria relevante em vrias instituies de ensino na sade. Um exemplo seria o uso das informaes de cobertura (cobertura vacinal, nmero de consultas mdicas (SUS) por habitante, nmeros de internaes hospitalares (SUS) por habitante etc.) no gerenciamento da unidade de sade.

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Quadro adaptado do livro Criao de conhecimento na empresa, de Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 80. Os quatro processos de converso do conhecimento denidos por Nonaka e Takeuchi (1997) so:

Internalizao
a converso do conhecimento explcito em conhecimento tcito. o aprender fazendo. Ocorre uma incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito por meio de manuais, normas, outros tipos de documentos, mas tambm atravs da oralidade. Este processo inuencia a diretamente a cultura do indivduo e est relacionado ao processo de aprendizagem. Um exemplo o uso de protocolos e manuais de procedimentos, assim como estudos de caso ou relato de experincia. Portanto, para produzir conhecimento necessrio realizar uma espiral do conhecimento por meio desta interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Em outras palavras, atravs das interaes sociais, sendo estas mediadas ou no pela tecnologia da informao. Nas ltimas dcadas, as organizaes pblicas e privadas tm aprendido que para superar os desaos, altos graus de incerteza

Socializao
a converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito atravs da troca de experincias. Esta troca favorece a criao de um novo conhecimento tcito. Isto pode ocorrer atravs de observao, imitao ou ainda habilidades tcnicas compartilhadas. Um bom exemplo o estagirio que observa e troca informaes sobre como executar uma atividade com o seu supervisor. Outro exemplo seria o resultado de uma pesquisa de satisfao do usurio, no qual as informaes obtidas podem ser incorporadas aos produtos e servios.

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a converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Este processo fundamental criao do conhecimento uma vez

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Externalizao

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e a velocidade das inovaes tecnolgicas tm que investir no conhecimento. E isto signica entender o conhecimento como estratgia para transformar o capital intelectual (capital humano, capital estrutural, capital do cliente) em produtividade e competitividade. As organizaes de sade devem ter um ambiente favorvel criao do conhecimento organizacional. As condies adequadas, no caso da sade onde se est em pleno processo de fortalecimento da ateno primria e a sade da famlia como principal estratgia de implantao, seriam a liberdade em questionar a cultura desfavorvel a estas mudanas; estimular ao; estimular cooperao, desenvolver vises compartilhadas, pensamentos sistmicos; estimular diferentes interpretaes da realidade (LONGO, 2011). desaos da mdia gerncia na sade E para que a organizao seja favorvel criao do conhecimento necessrio que ela aprenda num processo contnuo. No mbito do SUS, esta premissa se articula com o pensamento da Educao Permanente.

O dado uma descrio limitada do real, sem permitir uma interpretao completa de uma situao por si s. Deste modo, ele no desfaz as nossas incertezas, sendo considerado a matria-prima da informao (DAVENPORT, 1998). A informao ento seria o dado contextualizado, possuindo componente subjetivo e simblico de fatos ou ideias capazes de alterar o nvel de conhecimento de algum (OLIVEIRA & GARCIA, 2006). Deste modo, informao til aquela que diminui o grau de incerteza do indivduo. A informao por si s no produz conhecimento, mas mediadora na sua produo. J o conhecimento seria a informao contextualizada, constituda de signicado (DAVENPORT, 1998). Sendo uma informao processada pelos indivduos, entende-se que se agrega valor mesma e, portanto, conhecimentos anteriores. Nas palavras de Angeloni, adquirimos conhecimento por meio do uso da informao em nossas aes (p. 18, 2003). Com isto, ca claro que o conhecimento criado pelas pessoas. E esta criao ocorre no nvel do indivduo, do grupo e da organizao.

Criao do conhecimento em uma organizao a capacidade desta em criar novos mtodos, processos e inovaes, disseminando-os nas diversas instncias organizacionais e incorpor-los aos demais produtos, servios e sistemas (LONGO, 2011). Falar de conhecimento e, em especial, conhecimento em organizaes de sade implica utilizar conceitos importantes para a compreenso do tema, tais como: dado, informao e conhecimento.

A organizao que aprende um conceito que entende as organizaes como capazes de aprender, renovar e inovar continuamente. Peter Senge (1990; 1994) deniu cinco disciplinas1 interdependentes que constituem o alicerce do aprendizado organizacional. O aprendizado organizacional no ocorre se as pessoas da organizao (em todos os nveis hierrquicos) no mudarem a forma de pensar, agir e interagir. De outro modo, para o aprendizado organizacional importante que todos entendam e mudem a perspectiva que antes impedia ou dicultava o aprendizado.
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O autor dene disciplina como um conjunto de tcnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prtica.

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Mdulo 3 - Criao do Conhecimento na Organizao de Sade

Mdulo 4 - A Organizao que Aprende (Learning Organization)

As organizaes pblicas de sade possuem especicidades que tornam os processos de trabalho dinmicos e complexos. Neste sentido, criar um ambiente que favorea aos gerentes, prossionais de sade e administrativos mudarem a perspectiva, mudando o foco do problema para o resultado. Do problema para o desao. Este ambiente ser um ambiente no qual ocorre o processo de aprendizagem.

com estes modelos. Portanto, esta disciplina trata de conhecermos o modo como vemos o mundo. A organizao de sade deve ser capaz de analisar os modelos mentais para favorecer a quinta disciplina: o pensamento sistmico.

Viso compartilhada
a capacidade de uma organizao em compartilhar os objetivos, valores e misso. Uma viso genuna gera excelncia porque as pessoas se empenham por suas metas. Ela cria um sentimento de coletividade que d coerncia ao agir. Este objetivo comum (objetivos pessoais harmonizados com o objetivo organizacional) deve ser favorecido e mantido atravs de um ambiente organizacional que favorea ao dilogo, confiana e respeito. Este o ambiente propcio ao comprometimento. No caso das organizaes pblicas de sade, os modelos mentais, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo e o pensamento sistmico interagem para resgatar o sentido, a razo de ser destas organizaes, sua responsabilidade social e constitucional de oferecer ateno sade de qualidade, com segurana e sustentabilidade. Senge (1990) chama a ateno para a diferena entre comprometimento, participao e obedincia uma vez que so possveis inmeras atitudes diante de um objetivo: Comprometimento: a pessoa quer e far com que se realize o objetivo, criando as condies necessrias. Participao: a pessoa quer e far o que for necessrio dentro das condies j criadas. Obedincia: a pessoa atender ao que for solicitado ou ordenado. Quanto obedincia, esta se constitui de trs tipos: 1. Genuna: a pessoa enxerga e compreende os benefcios do objetivo, fazendo tudo o que esperado para atingi-lo.
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Neste contexto, as disciplinas relevantes so: domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizado em grupo e pensamento sistmico.

Domnio pessoal
Trata-se da disciplina do aprendizado pessoal. Implica esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal. Ele incorpora dois movimentos: 1. Esclarecer continuamente o que consideramos importante, lembrando-nos do porqu de estarmos num determinado caminho. 2. Aprender continuamente, vendo com mais clareza a realidade do momento. Saber onde estamos naquele momento. Ao desenvolver um alto grau de domnio pessoal, as pessoas atingem os resultados desejados uma vez que conseguem se comprometer com o prprio aprendizado. A identicao da distncia entre o que queremos e onde estamos em relao ao que queremos gera a tenso criativa. Esta tenso busca naturalmente diminuir essa distncia.

Modelos mentais
Os modelos mentais so ideias profundamente arraigadas que inuenciam o nosso modo de enxergar o mundo e as nossas atitudes. Muitas vezes no temos conscincia da inuncia dos nossos modelos mentais e julgamos as pessoas e as situaes de acordo

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2. Formal: a pessoa enxerga e compreende os benefcios, mas de um modo geral. S realizando o que esperado. 3. Relutante: a pessoa no enxerga e nem compreende os benefcios do objetivo, fazendo apenas o que obrigado para evitar punies ou para no perder o emprego. E se temos a obedincia, tambm temos a desobedincia: no enxerga, no compreende os benefcios e no faz o mnimo esperado da sua funo. Observa-se, assim, que o modo como as pessoas se sentem e entendem os objetivos, valores e misso da sua unidade de sade tornam-se cruciais para o desenvolvimento da mesma.

Fatores que motivam

Fatores que limitam Resistncia individual: insegurana, preocupao com prejuzo pessoal e crenas de que mudanas no so bem aceitas Conhecimento como poder gerando conitos Restries no acesso s informaes Falta de incentivos para o compartilhamento e troca de informaes

Curiosidade: busca por um modo melhor de executar algo Circunstncia: aprender algo no planejado Experincia diria: experimentar algo novo Crise: um momento de diculdade pode impulsionar para novas estratgias

Aprendizagem em grupo
desaos da mdia gerncia na sade o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo em produzir os resultados que desejam. Trata-se, portanto, de um aprendizado que parte da criao de um objetivo comum: a equipe canaliza a energia em uma nica direo. O aprendizado em grupo possui trs dimenses:

Observa-se, assim, a importncia da comunicao na aprendizagem organizacional. Algumas metodologias e tcnicas so apontadas como ferramentas teis organizao que aprende, tais como, gerenciamento por processos, direo por misses e outras. Contudo, no existe uma receita de bolo. O melhor modo de se chegar aos modelos mentais, por exemplo, entrevistando, conhecendo, perguntando. Para que a partir deste ponto se possa desenvolver e aplicar as ferramentas gerenciais adequadas aos problemas da organizao.

1. Capacidade para analisar com discernimento as questes

complexas: inteligncia coletiva deve ser maior do que a individual. 2. Capacidade de agir de forma coordenada: cada membro da equipe precisa ter conscincia que faz parte dessa equipe e, portanto, age de modo a complementar as aes dos outros membros. 3. Capacidade de inuenciar outros grupos: uma equipe ajuda outras equipes disseminando as tcnicas do aprendizado em grupo.

Pensamento sistmico
O pensamento sistmico implica ver inter-relaes em vez de cadeias lineares de causa-efeito e ver os processos de mudana. Ou seja, ver o todo. O pensamento sistmico a mola-mestra que impulsiona e integra as demais disciplinas. Outro modelo proposto por Garvin (1998) mostra que a aprendizagem organizacional possui fatores que a motivam e fatores que a limitam:

Mdulo 5 - Comunicao
A comunicao est presente em nossa vida. Estamos nos comunicando o tempo todo atravs da fala, da escrita, dos gestos e outros meios. De acordo com o modelo bsico do processo de comunicao, este implica diferentes elementos: emissor, receptor, mensagem e feedback. Assim temos como esquema do processo de comunicao:

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Comunicao verbal e no verbal


A comunicao pode ocorrer atravs da linguagem verbal que corresponde linguagem escrita e/ou oral, e tambm atravs da linguagem no verbal constituda pela entonao, ritmo, distncia fsica: uso do espao, expresso corporal (postura, gestos, orientao do corpo) e ainda, suspiros, soluos, risos, expresses faciais e outros. Costumamos utilizar as duas modalidades de linguagem, sendo a verbal mais privilegiada, por outro lado, a no verbal mais profunda uma vez que transmite as nossas emoes e sentimentos. Juntas, elas apresentam diferentes estilos.

Estilos de comunicao
desaos da mdia gerncia na sade Existem quatro importantes estilos de comunicao: passiva, agressiva, manipuladora e assertiva. Alguns desses estilos englobam atitudes e provocam reaes diferentes, mas que comprometem negativamente as relaes interpessoais em todos os ambientes. Identicar corretamente esses estilos permite atuar na sua mudana, gerando relaes satisfatrias e ambientes mais saudveis.5 So estilos da comunicao:
Caractersticas Comportamentos Consequncias pessoais
Paralisa diante de um problema; teme tomar uma deciso por medo de decepcionar ou desagradar os outros; tendncia apatia; no defende as prprias ideias Transfere decises; no se envolve, afastando-se das situaes e/ou pessoas; adota uma postura mais defensiva; apresenta sinais de ansiedade (roer unhas, mexer demasiadamente com os ps, riso nervoso etc.) Torna-se uma pessoa ressentida ou rancorosa; no sente respeito por si prprio

Assim, sendo o processo de comunicao uma troca constante entre emissor e receptor, a comunicao implica necessariamente uma interao social.2 Neste manual, ser priorizada a comunicao organizacional, entretanto, esta comunicao constituda pela comunicao interpessoal. Tendo isto claro, transcorreremos os aspectos da comunicao interpessoal, favorecendo uma maior compreenso das dinmicas da comunicao organizacional.

Comunicao interpessoal
Acontece quando as pessoas trocam informaes entre si, seja em ambiente formal ou informal. Isto pode ocorrer de modo direto e imediato3 ou indireto e mediado.4 A comunicao tambm se apresenta atravs do modo de se expressar. Muitas vezes o comportamento emitido na comunicao que determina o tom da conversa. Da a importncia tambm da comunicao no verbal.
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Consequncias para o grupo


Realiza atividades que no gosta, mas no consegue recusar e, geralmente por isto, tem pouca produtividade e/ ou ca sobrecarregado; costuma ser mais calado para no se expor, impossibilitando uma comunicao e negociao

Relao entre as pessoas em um determinado contexto social.

Comunicao direta e imediata: as pessoas se relacionam, principalmente, por meio da fala e da gesticulao.
4 Comunicao indireta e mediada: ocorre quando as pessoas esto distantes e necessitam de algum meio que permita a troca de informaes. Os meios utilizados podem ser telefone, carta, computador etc. Ou seja, mediada por meios de comunicao (mdias).

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Relaes satisfatrias produzem sentimento de valorao e respeito por si e pelo o outro.

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gesto do conhecimento

manual do gerente

Passiva

Caractersticas Comportamentos Consequncias pessoais


Busca se valorizar custa dos outros; tende a dominar os outros pela presso e/ou fora Interrompe os outros; impe as suas opinies, rejeitando as outras; fala alto; insulta; tem postura de ataque; sorriso irnico; expresso de desprezo ou desaprovao; utiliza imagens chocantes; olha com altivez Costuma ser sedutor e elogia inadequadamente o outro; pode ter uma postura teatral; constri muitos rumores; utiliza chantagem emocional, usando a culpa como potente instrumento de coero Olha nos olhos quando conversa; mostra interesse pelo o que o outro diz Ganhos aparentes; as pessoas se afastam e/ou evitam falar-lhe de forma verdadeira

Consequncias para o grupo


Provoca discusses desnecessrias; sentimentos de mgoa e ressentimento nas outras pessoas; a intimidao que provoca muitas vezes engessa o uxo do processo do trabalho

Observa-se, assim, que os estilos de comunicao passiva, agressiva e manipuladora dicultam, podendo inclusive impedir a comunicao, como mostra o esquema a seguir:

desaos da mdia gerncia na sade

Agressiva

Manipuladora

Busca ganhar sobre o outro; no se envolve; usa a simulao com frequncia

Perde a credibilidade e a conana dos outros quando descoberto e, neste momento, tende a ser vingativo

Quando descoberto, gera mal-estar no grupo, comprometendo a comunicao porque as pessoas se tornam cautelosas e desconadas

Enquanto a comunicao assertiva percorre todo o processo para uma comunicao ecaz. Vejam: gesto do conhecimento
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manual do gerente

Expressa seus sentimentos e pensamentos sem ofender ou usar as pessoas; lida bem com a diferena, respeitando a si e aos outros; envolve-se nas relaes

Se sente respeitado e compreendido

Estabelece relaes de conana e respeito; a comunicao mais ecaz; cria impacto positivo nos outros; aberto negociao; promove o sentimento de pertencimento ao grupo

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Assertiva

Desse modo, o estilo da comunicao assertiva mais ecaz, proporcionando relaes interpessoais satisfatrias e bom clima entre o grupo. Sendo o processo de comunicao dinmico, atravessado por emoes e experincias anteriores e atuais, natural uma pessoa apresentar caractersticas de um ou mais estilos, contudo, chamamos ateno para o perigo do padro (rigidez). Os padres passivo, agressivo e manipulador provocam relaes interpessoais superciais, baixa autoestima e sentimento de no pertencimento ao grupo. No mbito prossional, esses padres comprometem a produtividade uma vez que a pessoa pode se sentir desmotivada e sobrecarregada ou sobrecarregar aos outros, j que no ser possvel estabelecer negociao. Desse modo temos:
Comunicao Manipuladora
Finge que escuta o outro para conseguir algo em proveito prprio Expressa-se dissimulando o que sente e pensa Provoca desconana nas pessoas, dicultando muito qualquer tipo de negociao

Barreiras na comunicao
Os obstculos comunicao, geralmente conhecidos como rudos, iro interferir na eccia desta, podendo gerar graves conitos. No ambiente organizacional, falhas no processo da comunicao podero provocar baixa produtividade, desnimo, falta de comprometimento dentre outros. Fatores como mecanismos psicolgicos, problemas estruturais da organizao, cultura, crenas e valores, alm de preconceitos e outros podem provocar os rudos na comunicao organizacional. Por exemplo, estabelecer comunicao com equipes grandes exige ateno e criao de mecanismos que evitem o famoso telefone sem o (um colega passa para o outro o que entendeu da mensagem); o peso da rotina pode gerar falta de ateno quando um prossional tenta explicitar uma opinio ou sugesto ao gerente (Para que eu irei falar, ele no escuta mesmo, passa sempre correndo ou nem d ateno!) e este mesmo exemplo, peso da rotina, pode favorecer uma identicao ou aproximao com outros prossionais, provocando cimes (conversa com um prossional e no com os demais) etc.

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Comunicao Agressiva
No escuta o outro Expressa-se com uma carga emocional muito grande, impossibilitando o dilogo Tem dificuldade em lidar e respeitar as diferenas Muito difcil de negociar

Comunicao Passiva
Escuta o outro com medo Incapaz de se expressar Incapaz de negociar, aceita o que determinam sem questionar e a contragosto

Trabalhando a comunicao
Enfatizamos que se devem ter alguns cuidados ao se utilizar dinmicas para trabalhar a comunicao da equipe. Algumas dinmicas fracassam na sua execuo por no serem considerados trs aspectos importantes: Ambiente adequado: boa privacidade. Escolha do facilitador: o ideal que seja algum capacitado para aplicar uma dinmica de grupo. Dependendo do grupo, recomendase convidar um facilitador experiente e neutro (externo), para que os possveis conitos sejam adequadamente mediados. Escolha dos integrantes do grupo: estes devero ser bem selecionados. Um grupo muito grande no permite um adequado feedback de fechamento da dinmica, alm de possibilitar ressentimentos caso a exposio no seja manejada adequadamente. Tendo isto em mente, a seguir podem ser encontradas duas dinmicas muito utilizadas para trabalhar comunicao e integrao do grupo: Janela de Johari e Guia de Cego. gesto do conhecimento
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manual do gerente

X
Comunicao Assertiva
Escuta o outro com respeito Expressa-se de modo verdadeiro e coerente com seus sentimentos, pensamentos e atitudes emptico Lida e respeita as diferenas Aberto negociao

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1. A Janela de Johari
A Janela de Johari uma ferramenta conceitual, desenvolvida por Joseph Luft e Harrington Ingham, na dcada de 1950. Tem tido amplo uso como ferramenta gerencial, visando melhoria da comunicao interpessoal nas organizaes. Objetivo: Favorecer o autoconhecimento e o conhecimento do outro. Premissas bsicas: Na idealizao da Janela de Johari, dois processos contribuem para a ampliao ou reduo das quatro reas da personalidade, os quais tm consequncias importantes sobre o relacionamento e a comunicao interpessoal: processo de feedback e de autoexposio. Em outras palavras, busca-se, atravs dos quadrantes, identicar como as pessoas se relacionam em grupo. desaos da mdia gerncia na sade Desenvolvimento: Existem diversas variaes quanto aplicabilidade da dinmica. O importante ter claro o objetivo. Ela poder ser aplicada atravs de um questionrio ou com cartolina em um painel com os quadrantes. A gura ilustra as duas direes nas quais esses processos atuam:

A rea aberta a que todos conhecem. A rea cega a que apenas os outros conhecem. A rea secreta a que apenas voc conhece. E a rea desconhecida a que todos desconhecem. Para uma comunicao ecaz, necessrio ampliar a rea aberta e reduzir as reas cega, secreta e desconhecida. Isto signica que falar sobre o que pensa e sente (autoexposio), e tambm solicitar o feedback do outro, so comportamentos que permitem uma boa interao social. No contexto organizacional, permitir que o gerente seja ecaz, criando um ambiente de conana para uma comunicao aberta e sincera. Contudo, enfatizamos a importncia para a comunicao assertiva. Falar o que pensa e sente no signica no se importar com o que o outro sente, assim como no basta solicitar feedback e ser agressivo, caso este seja negativo. importante saber falar e saber ouvir. Ao ouvir uma crtica negativa, deve-se reconhec-la como tal, assumindo de fato o que lhe cabe e corrigindo o que se apresenta distorcido. Se perceber que est com raiva ou irritado, ser mais prudente esperar se acalmar para ento conversar com a outra pessoa. Aqui vale o velho ditado: a emoo uma pssima conselheira. Importante: As reas dos quadrantes no so rgidas e podem aumentar ou diminuir de acordo com o feedback ou abertura da pessoa. Desse modo, possvel observar pela largura dos quadrantes se a pessoa solicita o feedback ou nega informaes sobre si, por exemplo. No contexto organizacional, um gerente com sua rea cega muito ampla signica que ele no solicita feedback do seu pessoal, isto com o tempo afetar a sua eccia. Assim como, se ele tiver uma rea secreta ampla, poder despertar a desconana pelo fato de no oferecer informaes sobre si. Devero ser criadas perguntas sobre interao social, pertinentes realidade do trabalho e a cada rea dos quadrantes. Por exemplo: Se um amigo meu tivesse um conito de personalidade com um conhecido comum a ns dois e por isto decidisse mudar o

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gesto do conhecimento

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dia de planto, o que causaria srio transtorno a todos, inclusive a si prprio, o que eu faria? A ( ) Diria a esse meu amigo que ele tambm tem responsabilidade em relao aos problemas com o nosso conhecido, procurando fazlo entender de que modo esse conhecido tambm foi afetado. B ( ) No me envolveria, no preciso de mais problemas. Cada pergunta dever ter a soma de 5 pontos, podendo ser atravs de uma escala tipo likert6: Mnimo | --- | --- | --- | --- | --- | Mximo 0 1 2 3 4 5

criar obstculos no local onde ser realizada a dinmica e criar pequenas tarefas. Aps a chegada do grupo, o mesmo dever ser dividido em dupla, na qual um dos participantes ser vendado. Os papis da dupla: uma pessoa ser o cego e a outra, a guia. Caber a quem servir de guia, alm de auxiliar na superao dos obstculos, tambm orientar na execuo da tarefa. Contudo, sem utilizar as mos, apenas atravs da comunicao oral. Lembre-se de inverter os papis para que todos possam obter diferentes experincias. Como fechamento, sugerimos perguntas como: Como foi no poder enxergar? Tiveram medo? De qu? Por qu? Como foi se sentir nas mos do guia? Sentiram-se conantes ou no? Por qu? prefervel um basto ou um guia? Por qu? O que a dinmica teve de parecido com o dia a dia de cada um? No captulo Planejamento e Avaliao, procure os passos 8 e 9, e perceba que as questes de comunicao organizacional no esto ligadas, apenas, ao perl individual, no se pode excluir desta discusso a estrutura de poder que existe em qualquer espao de trabalho, seja ele pblico ou privado. E sem uma anlise da estrutura de poder presente em um determinado grupo, no se evolui, nem se pactua as mudanas desejadas.

Somando o total de pontos assinalados pelos participantes. Ou, a soma poder ocorrer atravs de combinao de pontos, por exemplo: A 5 4 3 2 1 0 B 0 1 2 3 4 5

Caso se escolha trabalhar de modo mais livre, sem o somatrio das perguntas, ento o facilitador dever, criar critrios prprios e muito bem denidos.

2. Guia do Cego
Objetivo: Compreender a importncia das pessoas no nosso crescimento individual. Desenvolvimento: O facilitador dever, antes da chegada do grupo,
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Comunicao organizacional
Em uma organizao, a comunicao se apresenta formal e informal7 para contribuir nas relaes e interaes entre as pessoas. Entretanto, a comunicao organizacional no deve ser resumida a um complemento da estratgia para um bom ambiente de trabalho.
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A escala likert um tipo de escala de resposta psicomtrica muito usada em questionrios, onde os questionados buscam especicar o seu nvel de concordncia com uma determinada armao.

A comunicao formal a que utiliza um conjunto de canais e meios estabelecidos hierrquica e deliberadamente para informar e obter informaes. Enquanto a comunicao informal destituda de regras e no segue qualquer padro hierrquico.

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gesto do conhecimento

Ela deve ser entendida como componente essencial na construo das estratgias da organizao. Ela essencial nos processos formadores da identidade cultural na organizao e, portanto, ela atua na projeo de sua imagem. A comunicao organizacional um processo ligado identidade, imagem, cultura e clima da organizao (TORQUATO, 2002). Tambm considerada uma forma de poder e este atuaria no ambiente interno da organizao sendo conformado pela linguagem e pelos meios utilizados para comunicar a informao. No aprendizado organizacional, a comunicao deve ser usada como estratgia empresarial. Nesta perspectiva, ultrapassa-se a ideia da comunicao apenas como um instrumento para o estabelecimento das relaes em uma organizao. desaos da mdia gerncia na sade E se a comunicao organizacional tem por principal objetivo facilitar as relaes e as colaboraes dentro da organizao, a poltica de comunicao desta tem que ser determinada pela alta direo. Segundo Servan Schreiber (1993, p. 165 apud VIGNERON, 2000, p.98) o estilo de comunicao dene a cultura da empresa. Com isto, chamamos novamente a ateno quanto importncia que a cultura organizacional tem no gerenciamento do conhecimento. A comunicao organizacional possui uxos que inuenciam os processos de comunicaes, so eles: descendente, ascendente, lateral e diagonal (TORQUATO, 2002). Assim, temos: Comunicao descendente: a mensagem parte do nvel superior ao subordinado direto. formal e geralmente em excesso o que pode provocar congestionamento nos canais utilizados. Existe neste tipo de comunicao um ltro que limita e seleciona o compartilhamento das informaes uma vez que existe a ideia de que informao tem poder e por isto tem que ser controlada; Comunicao ascendente: a mensagem parte do nvel subordinado ao superior direto e mais lenta e no tem o mesmo nvel de inuncia que o uxo descendente. O canal mais utilizado o informal, o que acarreta a falta de controle do que est sendo transmitido; Comunicao horizontal: a mensagem transmitida entre pessoas com o mesmo nvel hierrquico na organizao, permitindo a

sistematizao e uniformizao de ideias. O compartilhamento das informaes pode ser sabotado devido concorrncia entre os setores; Comunicao diagonal: a mensagem transmitida do nvel superior para um subordinado de qualquer setor da organizao. Este tipo de comunicao agilizaria o processo decisrio, encontrando-se mais presente nas organizaes menos burocrticas. Realizar uma anlise do uxo da comunicao organizacional ajudar a quebrar padres que prejudicam a comunicao. Assim, torna-se importante estabelecer polticas, procedimentos e tecnologias que favoream uma comunicao organizacional que minimize as barreiras e colabore positivamente com a gesto do conhecimento. Neste sentido, importante considerar como ocorrem a comunicao e a gesto da informao que gerada em uma organizao de sade, tanto na interao que ocorre no interior dos servios, como na comunicao com os usurios, por prossionais de diferentes categorias e funes. Alm de considerar como se socializa a informao fortalecendo a gerao e a construo coletiva de conhecimento tcnico (clnico), gerencial e poltico.

Liderana e tipos de lderes


A liderana est intimamente relacionada comunicao e transmisso de ideias. Liderana um processo de conduzir ou inuenciar um grupo de pessoas na realizao de um determinado objetivo. Assim, temos o modelo caminho-meta, desenvolvido por House (1971), no qual a liderana pode ser formal (a pessoa ocialmente denida como tal) e informal (a pessoa age como lder), portanto, muito comum coexistirem os dois tipos em uma organizao. E a organizao de sade por possuir diversas estruturas hierrquicas, na maioria das vezes mais determinadas pela formao prossional do que necessariamente pelo cargo em questo, podemos encontrar muitos lderes informais. House e Mitchell (1974) descreveram quatro diferentes tipos de lderes:

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manual do gerente

Lder apoiador: trata todos os prossionais igualmente e se preocupa com o seu bem-estar; Lder diretivo: extremamente objetivo, comunica-se para dizer exatamente o que pretende; Lder participativo: valoriza e encoraja os prossionais sob sua liderana, para que participem na tomada de deciso e deem sugestes; Lder orientado para objetivos e resultados: formula objetivos desaadores, preocupando-se com o desempenho de alta qualidade e com melhorias contnuas do desempenho atual. Um lder pode praticar estes tipos em situaes diferentes, considerando tambm as caractersticas dos prossionais subordinados e das exigncias externas sobre esses prossionais. desaos da mdia gerncia na sade Outro modelo de tipos de lder ainda muito utilizado o de White e Lippitt (apud CHIAVENATO, 1999, p. 565), como mostra o quadro a seguir:
Liderana Autocrtica Tomada de Decises
Apenas o lder decide e xa as diretrizes, sem nenuma participao do grupo O lder d as ordens e determina providencias para a execuo de tarefas, sem explic-las ao grupo O lder determina a tarefa a cada um e qual seu companheiro de trabalho

E o modelo liderana situacional, desenvolvido por Hersey e Blanchard (1986), cuja premissa que no existe um nico estilo de liderana adequado a toda e qualquer situao. Portanto, o lder deve valorizar a verdade, tendo disponibilidade para ajudar aos outros e ter ateno situao para adotar solues adequadas. De modo resumido, o lder avalia cada indivduo, analisa a sua performance e interage com ele de forma a suprir suas necessidades. Trs elementos interagem para produzir resultados: intensidade da superviso; intensidade do apoio que o lder oferece aos seus prossionais; e a habilidade dos prossionais para desempenhar atividades, funes e atingir objetivos. As autoras Levek e Malschitzch (p. 40, 2002) apresentam um quadro com os quatro estilos de liderana: Estilo de Liderana Situacional
DIREO Muita superviso e pouco apoio APOIO Muito apoio e pouca superviso ORIENTAO Muita superviso e muito apoio DELEGAO Pouco apoio e pouca superviso

Liderana Democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder O lder aconselha e d orientao para que o grupo esboce objetivos e aes. As tarefas ganham perspectivas com os debaters O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas

Liderana Liberal
Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder

Diviso do Trabalho

A diviso de tarefas e escolha dos colegas so do grupo. Nenhuma participao do lder

Comportamento do lder

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo

O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas

O lder atua somente quando solicitado

O estilo orientao ocorre quando o lder constata que seus funcionrios esto precisando de ajuda. A orientao deve apresentar estmulos e compartilhamento de conhecimentos e incentivo produo de novas ideias. Na liderana com estilo de apoio, o lder proporcionar estmulo aprendizagem, promovendo maior sentimento de segurana com relao s suas habilidades, estimulando a autoconana.

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Participao limitada do lder. Informaes e orientaes so dadas desde que solicitadas pelo grupo

O estilo direo poder ser adotado quando um prossional recebe uma nova funo ou atribuio ou, ainda, quando for novo na unidade. Cabe ao lder fornecer tambm sentido para o que as pessoas fazem, pois cada uma possui caractersticas de personalidade, habilidades, conhecimentos e sentimentos que precisam ser adequadamente socializadas com a cultura da unidade.

Programao dos Trabalhos

No estilo delegao, o lder fornece poder para que os prossionais possam efetivar mudanas necessrias no seu ambiente de trabalho e tomadas de decises coerentes ao seu nvel hierrquico. O lder observa que os prossionais j possuem habilidade e segurana na execuo de suas atribuies. Contudo, tornam-se necessrios alguns princpios, tais como: Esclarecer bem s pessoas quais so suas responsabilidades, dando-lhes autoridade correspondente s mesmas; Estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho, e identicar e oferecer treinamento e desenvolvimento adequado para atingir esses padres ; Fornecer informaes e conhecimentos; desaos da mdia gerncia na sade Oferecer feedback sobre o desempenho do prossional; Confiar na equipe de trabalho, tendo respeito por elas; Reconhecer as pessoas por suas realizaes; Analisar os erros como referncia para futuros acertos. No mdulo Gesto do Processo de Trabalho, o papel do lder poder ser decisivo na conduo das relaes que atravessam os processos de trabalho, processos esses altamente complexos pelas diversas hierarquias de poder existentes na dinmica tanto do exerccio das diferentes prosses, quanto inerente prpria instituio pblica.

Mdulo 6 - Lidando com mudanas


Rosini e Palmisano (2011) defendem que a organizao deve ser entendida como um processo em mudana constante e em permanente contato com o ambiente externo o qual tambm se encontra em mutao. Sendo suas partes inter-relacionadas e interdependentes. E esta mutabilidade e instabilidade ambiental exigem organizaes exveis, adaptativas, inovadoras e proativas. Neste aspecto, torna-se importante ressaltar que essa mutao ultrapassa apenas s questes sanitrias. O territrio e a multiterritorialidade em sade um processo extremamente dinmico. E os usurios levam consigo essa territorialidade ao procurar uma unidade de sade. Por outro lado, propostas de mudanas na abordagem gerencial provocam uma resistncia natural e previsvel. A resistncia provocada por uma mudana na comunicao interna de uma organizao deve ser enfrentada. Contudo, para que a mesma tenha sucesso necessrio transparncia e um ambiente participativo. No h uma receita nica para promover mudanas, mas possvel apontar algumas dimenses importantes, tais como: 1. Compartilhar as informaes e conhecimento, criando um ambiente propcio conana; 2. Avaliar cuidadosamente a cultura e clima organizacional; 3. Manter um canal de comunicao sempre aberto, primando pela transparncia; e 4. Incorporar a mudana obtida cultura organizacional. Com base nessas dimenses, possvel pensar em algumas aes, tais como: 1. Discutir coletivamente os problemas que justicam as mudanas; 2. Selecionar cuidadosamente prossionais para formarem um grupo com autoridade suciente para promover a mudana;
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Cabe destacar que o no SUS, um dos papis de um lder formar e incentivar o surgimento de novos lderes.

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3. Criar uma viso para orientar a mudana e esta deve ser compartilhada para que todos se comprometam com a mudana; 4. Incentivar inovaes; 5. Avaliar e divulgar os resultados obtidos com a mudana; 6. Solidicar a conana mantendo sempre um canal de comunicao aberto e agregador; e 7. Criar novos padres de liderana e de desempenho. Nas organizaes pblicas, em princpio, a cada 4 anos se instala o clima de vai mudar tudo. Nesse sentido, a necessidade de exibilidade organizacional precisa estar em consonncia com regras que so caractersticas do setor pblico (mesmo terceirizado). E ainda necessrio garantir um mnimo de continuidade, o que est vinculado ao planejamento em sade. Que por sua vez s se garante atravs do casamento dos prossionais de sade com o controle social.

Aprendizagem individual para o desenvolvimento do capital humano atravs da ampliao do conhecimento individual; Utilizao da aprendizagem adaptativa para criar capital social atravs de parcerias ou trabalho em equipe; Inovao que focaliza a aprendizagem que cria novos produtos e processos; Explicao do conhecimento tcito para convert-lo em explcito e assim, possa ser armazenado e comunicado atravs da organizao. E finalmente, uma infraestrutura de informao/comunicao que integrem os componentes na estrutura de suporte para a EKO. A gesto do conhecimento pode possuir problemas e oportunidades cujas solues se encontram nas pessoas das organizaes ou no uso de tecnologia da informao (TI). Assim, veremos a gesto do conhecimento com foco na TI e com foco nas pessoas.8

desaos da mdia gerncia na sade

Gesto do conhecimento com foco na TI


O uso da TI permite que o conhecimento gerado pelas pessoas seja extrado, armazenado e utilizado pelas outras pessoas da organizao. Contudo, ela deve ser considerada como suporte e no como o ponto principal da gesto do conhecimento: ... O sucesso da Gesto do Conhecimento depende muito mais de polticas efetivas de valorizao das pessoas, agentes pr-ativos do processo do que de investimentos volumosos em Hardware e Software, que devem ser encarados como coadjuvantes do processo em questo... (STRAUHS, ABREU & RENAUX) Existem inmeras ferramentas e tcnicas da TI para a gesto do conhecimento. Algumas delas so: Lotus Notes: trata-se de um sistema concebido pela Lotus Software, do grupo IBM Software Group. um software de colaborao muito
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manual do gerente

Mdulo 7 - Premissas para a implantao de Gesto do Conhecimento


Uma organizao que faz uso efetivo do conhecimento organizacional (Effective knowledge organization EKO) cria, explica e comunica conhecimento. Segundo Lima e colaboradores (2005), alguns componentes da EKO merecem ser destacados, tais como:

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Gesto do conhecimento associada gesto de pessoas.

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utilizado no mundo, podendo ser instalado em diversos sistemas operacionais, como: Windows, Linux e outros. O Lotus Notes considerado de fcil interoperabilidade entre diferentes aplicativos e esta apontada como a principal vantagem do seu uso em ambientes corporativos. Ele pode ser usado para programar compromissos, navegar na Web, enviar e receber e-mail, colaborar com grupos de notcias e tambm possvel utilizar a pgina inicial para o controle das suas informaes consideradas importantes (e-mail, agenda e outros). Para saber mais: http://www-01.ibm.com/software/br/ lotus/products/notes/

de Janeiro (Otics-Rio), uma parceria entre a Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz), a Prefeitura do Rio e a Universidade Federal do Rio Grande do Sul. O Otics possui um ambiente hbrido (fsico e virtual) que rene solues e conhecimentos para a educao permanente e continuada em sade, viabilizando a construo compartilhada de conhecimento com os diversos segmentos da sociedade, a saber, prossionais de sade, pesquisadores, gestores e sociedade civil. O espao fsico do Otics formado por laboratrio de informtica, sala de tutoria, auditrio e secretaria acadmica. E recursos tecno-lgicos de informao e comunicao como blogs, videoconferncia e outros. O Otics uma ferramenta importante para a gesto do conhecimento, possibilitando aquisio, armazenamento e disseminao do conhecimento produzido pelos trabalhadores do SUS. E a possibilidade deste compartilhamento com o pblico externo incrementa ainda mais inovao e criao de novos conhecimentos.

Groupware: um software colaborativo para o trabalho em grupo, atravs de redes (e-mail, grupos de discusso, suporte etc.).
desaos da mdia gerncia na sade

Workflow: uma tecnologia que sistematiza o uxo de um determinado processo de trabalho. Ao denir o uxo do processo de trabalho, ele explicita as etapas para a realizao do mesmo, incluindo as atividades e as informaes que o compem.
Internet: um sistema de informao acessado atravs um protocolo comum (http Hyper Transfer Protocol Secure) por redes de computadores em escala mundial. Ferramentas sociais: um conjunto de tecnologias para conectar pessoas, compartilhar informaes formais e informais e outros. So exemplos: Blogs, Wikis, Instant Messaging e outros. Intranet: uma tecnologia que permite a preservao da memria organizacional, alm de disseminar notcias e assuntos de interesse da organizao. Importante esclarecer que o pronturio eletrnico, cada vez mais comum nas unidades de sade, uma ferramenta mais particularmente ligada gesto da informao. Dentro das solues em TI com nfase na sade, o Rio de Janeiro apresenta uma proposta inovadora com a construo da Rede de Estaes Observatrio das Tecnologias de Informao e Comunicao em Sistemas e Servios de Sade da Cidade do Rio

Gesto do conhecimento com foco nas pessoas


A gesto do conhecimento associada gesto de pessoas engloba aspectos sobre a estrutura organizacional, postura gerencial, cultura e clima organizacional, as polticas e prticas de gesto de recursos humanos. Sendo o objetivo da gesto do conhecimento o entendimento, organizao e controle do conhecimento (LONGO, 2011), pensar em gesto do conhecimento com foco nas pessoas pensamos no comportamento do funcionrio (indivduo x liderana x grupo), nas comunidades de prtica e tambm na conexo entre as pessoas atravs dos diversos tipos de conhecimento presentes na organizao. Assim, a gesto do conhecimento com foco nas pessoas pode ser realizada de diversos modos, tais como: Agentes do conhecimento: os funcionrios da organizao so os agentes do conhecimento, compartilhando informaes e criando novos conhecimentos. Comunidades de prtica: trata-se de um grupo de pessoas que partilham um interesse ou problema regularmente, seja no

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trabalho ou na vida pessoal. Segundo Wenger (entrevista, NEVES, 2001), estas pessoas se unem para desenvolver um conhecimento que construa uma prtica em torno deste tpico. Comunidade de prtica diferente de equipe, o que une as pessoas no uma atividade que tem que ser realizada, mas sim um tpico de interesse. Deste modo, a comunidade de prtica possui trs elementos: domnio (o assunto ou tpico sobre o qual se fala); comunidade (interao entre as pessoas); e prtica (aprender juntas como fazer algo pelo qual tm interesse). Como exemplo para o campo sade, temos os grupos operativos. Ciampone (2000) argumenta que esses grupos possuem um importante carter potencializador e cooperativos quanto possibilidade de produzir e gerir conhecimentos, inserindo mudanas nos espaos de trabalho das organizaes de sade. desaos da mdia gerncia na sade Memria organizacional: trata-se de um repositrio de conhecimento organizacional que permite recolher, preservar e disseminar sistematicamente os recursos de conhecimento da organizao. Um exemplo muito comum em unidades de sade so os livros de registros dos grupos operativos e/ou reunies de fechamento do dia de trabalho. O grupo pode comear a identicar e registrar as prticas executadas, assim como discutir sobre outras possibilidades de execuo das mesmas atividades. Contudo, deve-se tambm criar mecanismos para o compartilhando desse conhecimento. Frum: trata-se de um espao prprio para a discusso e compartilhamento de ideias, informaes e experincias. Podendo, inclusive, favorecer ao desenvolvimento de determinadas competncias. As prticas gerenciais podem favorecer ou dicultar a gesto do conhecimento, tais como: liderana e cultura organizacional que favoream a inovao e participao; equipes multidisciplinares; incentivo criao de diferentes tipos de contatos pessoais, promovendo desenvolvimento e assimilao do conhecimento tcito; incentivo ao acesso informao e conhecimento organizacional; estimular o respeito s diferenas, estimular inovaes e formas alternativas de resolver problemas e promover ambiente favorvel a uma comunicao ecaz.

O gestor do conhecimento
O gestor do conhecimento deve possuir atributos que permitam identicar as potencialidades e fragilidades da organizao que pretende criar conhecimento, buscando as solues. Segundo Longo (2011), ele tem a funo estratgica de apoiar as lideranas da organizao no desenvolvimento das competncias dos prossionais de sade e administrativos atravs da anlise dos processos de produo. Alm dos planos de desenvolvimento de competncias, o gestor do conhecimento atua nos processos de inteligncia competitiva e, inclusive, pode participar do planejamento estratgico da unidade. Por inteligncia competitiva,9 entende-se um sistema (sistema de inteligncia) que visa identicar quais informaes so essenciais ao processo decisrio. Em outras palavras, um sistema de inteligncia visa os tipos de informaes competitivas e as suas melhores fontes. Lembrando que a competitividade deve estar associada cooperao. Ao cooperar, o gerente se fortalece na sua estratgia competitiva. Por exemplo, se uma unidade apresenta um problema no abastecimento de um determinado insumo. Existindo uma rede de cooperao, ele poder sanar este problema e atingir um bom desempenho, aumentando assim a sua competitividade com as demais unidades. Competitividade no setor pblico encontra-se relacionada ao melhor desempenho, isto resulta em maior poder de negociao com a alta gerncia, seja em nvel de recursos e/ou investimentos, seja em nvel poltico. Algumas competncias necessrias ao gestor do conhecimento: Liderana Orientao estratgica Resultados Desenvolvimento de competncias
9 Trata-se de um sistema (sistema de inteligncia) que visa identicar quais informaes so essenciais ao processo decisrio. Em outras palavras, um sistema de inteligncia visa os tipos de informaes competitivas e as suas melhores fontes.

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gesto do conhecimento

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Organizar, armazenar e compartilhar o conhecimento acumulado e em processo de elaborao; Desenvolver mecanismos para a criao de novos conhecimentos. No captulo Planejamento e Avaliao voc encontrar alguns outros subsdios para trabalhar esta questo. Vale ressaltar que o Gestor do Conhecimento se identica em vrias questes com o Ator que Planeja, apresentado no captulo sugerido. Como etapas gerais para a implantao de um projeto para gesto do conhecimento temos: desaos da mdia gerncia na sade Diagnstico situacional com nfase na gesto do conhecimento; Elaborao da proposta das estratgias para a implantao do projeto; Execuo das aes previstas nas estratgias de implantao; Avaliao de todo o processo. Existem vrios modelos e processos que visam implantao da gesto do conhecimento. E como j foi dito, cada organizao, ou no caso, unidade de sade, dever buscar o modelo que permita o alinhamento adequado das aes de GC s estratgias e objetivos desta unidade de sade. Deste modo, a proposta aqui ser apenas apresentar alguns elementos comuns que so importantes para a implantao da GC, tais como: Avaliar e identificar as necessidades da organizao. Quais as competncias e conhecimento so essenciais para o seu sucesso; Mapear a organizao, ou seja, onde se encontram presente ou no as chamadas fontes de conhecimento e as competncias. Ao identicar e colocar essas fontes de conhecimento em interao se constri o mapa do conhecimento; Identificar os processos de aquisio de conhecimento necessrios para a criao e manuteno das competncias essenciais organizao; Pensando em um processo de GC tendo como foco as pessoas, algumas possibilidades de etapas especcas seriam: 1. Definio de um grupo responsvel: cabe a este grupo multiplicar a metodologia adotada, discutindo com todos os funcionrios da organizao. O grupo deve ser constitudo por prossionais interessados e que em algum grau estejam capacitados. Cabe ao grupo denir o plano de ao para a explicitao da metodologia: uma plenria ou subgrupos, por exemplo. Sendo possvel, este grupo deve ser institucionalizado, ou seja, reconhecido por todos na organizao. 2. Explicitao da metodologia: esta etapa deve incluir tambm os principais conceitos sobre o tema, preparando e familiarizando as lideranas existentes na unidade. A gesto do conhecimento implica envolvimento de todos os atores, sendo o ponto de partida a mudana na forma de pensar daqueles que possuem maior poder de deciso dentro da organizao. Lembrando: a mudana no clima e cultura organizacional essencial para o sucesso da implantao da gesto do conhecimento.

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3. Avaliao do clima e cultura organizacional: deve ser realizada uma boa pesquisa que permita uma adequada avaliao. Esta avaliao ser essencial para o sucesso da implantao. 4. Explicitao e sensibilizao dos funcionrios da organizao: importante esclarecer e sensibilizar os demais funcionrios, anal, eles so produtores de conhecimento. Nesta etapa, a comunicao interna essencial. 5. Implantao das aes: grupos de estudo de determinados temas podem ser o comeo. Aps avaliao, esses grupos podem se tornar operativos. O objetivo favorecer o movimento do espiral do conhecimento. 6. Gerenciamento do conhecimento: visa acompanhar todas as contribuies e gerenciar as comunidades formadas. desaos da mdia gerncia na sade

importante esclarecer que os indicadores quantitativos no so os nicos, existem situaes que os qualitativos so os mais indicados. Por exemplo, o nvel de satisfao das equipes de trabalho com a internet, o nvel de satisfao das equipes ou dos funcionrios com as comunidades de prticas criadas e outros. Apresentaremos alguns quadros com indicadores propostos por Teixeira Filho (2002). Para a espiral do conhecimento temos: Converso do conhecimento Explcito para explcito Indicadores Possveis Nvel de informatizao da unidade Grau de reaproveitamento de solues Nvel de atividade de comunidades de prticas Quantidade de grupos de discusso ativos Efetividade de reunies presenciais Grau de atualizao da documentao na memria organizacional/intranet Quantidade de contribuies memria organizacional/ intranet por perodo de tempo Quantidade de contribuies teis inovao de processos por perodo de tempo Nvel de competncia dos funcionrios Quantidade de profissionais com competncia certicada por agente independente da organizao Frequncia de acesso e outras estatsticas de uso da memria organizacional/intranet

Tcito para tcito

Mdulo 8 - Indicadores de desempenho


Tcito para explcito Segundo Teixeira Filho (2002), os indicadores utilizados na gesto do conhecimento podem ser: Indicadores de esforo: evidenciam iniciativas da organizao de sade em gesto do conhecimento sem que necessariamente reitam resultados estratgicos ou mesmo operacionais. Por exemplo, a quantidade de pessoas capacitadas em gesto do conhecimento, quantidades de comunidades de conhecimento, quantidade de documentos acessveis etc. Indicadores de resultado: reetem o alcance de objetivos operacionais ou metas estratgicas, sem dependerem exclusivamente das iniciativas de gesto do conhecimento. Exemplos: aumento de produtividade, reduo da insatisfao dos usurios etc. O autor chama a ateno que na prtica das organizaes ocorre um mix desses indicadores, mas sempre tendo muita cautela na anlise para evitar interpretao errnea.

Explcito para tcito

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Pensando em indicadores para tipo de processo: Tipos de processo Criao de conhecimento Indicadores Possveis Quantidade de grupos de discusso relativos inovao de processos/ servios Quantidade de sugestes teis incorporadas aos processos produtivos e/ou servios Quantidade de contribuies vlidas memria organizacional/intranet Quantidade de comunidades de prticas ativas Estatsticas de uso da memria organizacional/intranet Percepo dos colaboradores em relao aos meios de comunicao interna disponveis Tempo mdio de resoluo de problemas Grau de reduo de reclamaes dos usurios sobre o servio Grau de reduo de retrabalho Estrutura

Desempenho de equipes Grau de cobertura da infraestrutura de telecomunicaes na empresa Nvel de capacitao dos profissionais Grau de motivao individual Nvel de turnover nas diversas funes Grau de informatizao dos processos de trabalho Nvel de integrao de bases de dados Quantidade de comunidades virtuais Grau de inovao em servios Percepo de parceiros Satisfao dos usurios quanto soluo de problemas

Pessoas

Sistemas

desaos da mdia gerncia na sade

Disseminao de conhecimento

Aprendizado

Uso de conhecimento

Indicadores a partir das dimenses da gesto do conhecimento: Dimenso da gesto do conhecimento Estratgia Indicadores possveis Grau de cumprimento de metas estratgicas Grau de desenvolvimento das competncias estratgicas Percepo dos profissionais sobre o nvel gerencial Indicadores de clima organizacional Grau de disseminao do compartilhamento de conhecimento como um valor da cultura da empresa

Cultura
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Quanto aos indicadores de resultados, estes tero que ser construdos de acordo com os objetivos da organizao com a implantao da gesto do conhecimento. Reforamos a necessidade de serem bem estabelecidos os objetivos da organizao. Existem inmeros aspectos que apenas sero possveis de serem visualizados na prtica da gesto do conhecimento pela organizao. Portanto, um projeto de gesto do conhecimento dever ser revisto e adaptado de acordo com os objetivos da organizao e de seus processos estratgicos.

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