Calidad, productividad y competitividad

UN MUNDO CAMBIANTE

Al analizar la historia de la humanidad es posible observar una sucesin de cambios en todos los aspectos de la vida. Por ejemplo, el invento de la maquinaria textil gener incrementos espectaculares en la productividad. El ferrocarril multiplic la velocidad de traslado de personas y mercancas. Mientras que el motor de combustin interna y su utilizacin en automviles, no slo acort distancias, sino que tambin propici las concentraciones humanas, afectando los aspectos econmicos, sociales y culturales. Las cuatro revoluciones en la informacin, cada una en su momento, cambiaron en forma radical la manera de guardar y convertir la informacin en conocimiento, y de acercar ste a ms personas. La prim~ revolucin en la informacin fue el invento de la escritura; la segunda la gener el libro; y la tercera la imprenta (Drucker, 1999). Por ltimo, la cuarta y actual revolucin en la informacin fue resultado de las innovaciones tecnolgicas de las ltimas seis dcadas en el campo de la electrnica y las comunicaciones, lo cual modifica por completo nuestro comportamiento y forma de ver el mundo. La posibilidad de intercambiar informacin instantneamente, a escala mundial y a bajo costo a travs de Internet, ha provocado el debilitamiento de las fronteras y el mutuo contacto de los pueblos del mundo. Hoy el mundo est cada da ms interconectado (globalizado). As, es posible entender a la globalizacin como un proceso de interconexin financiera, econmica, social, poltica y cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporacin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Un nuevo

producto (de consumo, cultural, etc.) puede llegar a casi cualquier rincn de la Tierra en cuestin de semanas. ., En lo econmico se han dado cambios muy importantes, como en las formas de produccin, en el mundo del trabajo, en el capital, en el papel del Estado en la economa. Por ejemplo, en las formas de produccin surgi lo que se denomin la desmaterializacin y desnacionalizacin de muchos productos y procesos productivos. fa desmaterializacin de los productos significa que su valor aadido depende ms de los elementos no materiales que llevan incorporados (diseo del producto, imagen de marca, patentes, etc.) que de la manipulacin fsica de los elementos materiales que los integran. Por ejemplo, en el precio de una Coca-Cola pesa ms la publicidad y la patente del invento que los componentes materiales de la bebida. En el precio de un programa de videojuegos o de informtica valen ms las horas de creatividad y de programacin que el costo del disco que contiene este programa. La desmaterializacin de los productos tambin ha desmaterializado en gran medida a las propias empresas. Hoy, una fbrica ya no es necesariamente una nave industrial llena de mquinas y de trabajadores, para cuyo funcionamiento se necesita mucho espacio y dinero. De hecho, una fbrica es la idea de un producto nuevo, un aparato material para su fabricacin y un sistema de venta: tres fases que hay que organizar y financiar. Adems, la desmaterializacin de muchos productos ha abaratado su fabricacin, lo cual es especialmente cierto para un sector que est liderando el crecimiento de los pases ricos: la industria de la comunicacin. Para productos ms "materiales", un empresario puede encargar a otras empresas parte de las tareas, o bien, conceder la explotacin de su imagen de marca en rgimen de franquicia, como es el caso paradigmtico de McDonald's. Esta empresa concede en exclusiva licencias de la propia marca, adems proporciona la forma de organizarse y algunos ingredientes a miles de comerciantes particulares. Al final, la empresa, ms que comida rpida y materiales, vende sobre todo su marca y su forma de organizacin. Otro hecho ligado a la produccin se constata en una desnacionalizacin creciente de los productos. Esto significa dos cosas: que cada vez se consumen ms productos extranjeros porque el comercio internacional ha crecido, pero cada da se cree menos en lo de "made in..." debido a que los cambios recientes en las tecnologas, las comunicaciones y en los transportes han facilitado a las empresas la divisin internacional de los procesos productivos: existen muchos bienes para los cuales cada fase del proceso puede realizarse en el pas que ms beneficios genere para la empresa. La global izaci n y su revolucin asociada conducen a un cambio constante en casi todos los aspectos de la vida; por lo tanto, lo que los nios de hoy comen, sus diversiones, la informacin que reciben, y a lo que tienen acceso es significativamente diferente de lo que ocurra hace apenas 20 aos. Cambian hbitos de consumo, diversin y entretenimiento. Los pases se asocian para compartir sus fortalezas y superar sus problemas (muchas veces comunes), las empresas de diferentes pases dan origen a empresas multinacionales. As, estn surgiendo nuevas formas de organizacin econmica, poltica y social. La riqueza ya no genera ms tierra, capital y trabajo, en su lugar ha surgido el conocimiento. En efecto, el conocimiento (informacin, tecnologa y capital humano) es la nueva fuente de riqueza, y esto tiene consecuencias directas sobre la produccin, el trabajo, la gestin administrativa y el liderazgo (Valds, 1995). Cada una de las disciplinas del conocimiento, como la administracin, no se pueden sustraer a todo este patrn de cambios. Por el contrario, muchas de ellas partici-

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVTDAD

pan de manera activa para generar tal cambio. De tal forma que los supuestos bsicos (paradigmas) a partir de los cuales cada disciplina analiza la realidad y recomienda ciertas conductas y comportamientos a quienes la estudian y practican, han ido cambiando (vase Drucker, 1999). Por ello, estos nuevos supuestos ayudan a tener una mejor actuacin. En este contexto, los pases y las empresas han tenido que reaccionar a este mundo cambiante. Por ejemplo, en el caso de Mxico, pas de ser una de las economas ms cerradas a inicios de la dcada de 1980, a convertirse en una de las economas ms abiertas al inicio del presente siglo. Un indicador que refleja esto son las exportaciones, ya que de 1995 a 2003 se duplicaron. De manera especfica, las exportaciones en millones de dlares en los aos 1995 a 2003 fueron, respectivamente: 79545; 96 000; 110431; 117460; 136391; 166455; 158443; 160763 Y 165355. De acuerdo con lo anterior, es necesario que cada empresa u organizacin busque su adaptacin a este mundo cambiante, lo cual va desde revisar su misin (razn de ser) y su visin y objetivos estratgicos para los siguientes aos, y a partir de esto alinear todos los esfuerzos de la organizacin para caminar en la direccin deseada. Esto conlleva a mejorar prcticas directivas y generar propuestas para alinear y optimizar cada uno de los procesos, adecuar la estructura administrativa, sus procesos o la forma en que se relaciona con sus clientes y con el mercado. No hacerlo o efectuarlo inadecuadamente implica problemas serios que pueden conducir a la desaparicin, independientemente del tamao o ramo de su actividad. En tal contexto, este libro pretende contribuir a que las personas en las organizaciones entiendan en forma ms clara las tareas de la mejora de la calidad y la productividad.

LA CALIDAD

EN LA PERSONA

El mundo de cambios y exigencias que ha generado la globalizacin, de la cual se habl en la seccin anterior, genera retos para el ser humano, ya que ste debe cambiar para adaptarse con xito a un mundo que se transforma cada vez ms. AS, en esta seccin, se deja un poco a las organizaciones para estudiar a la persona, sus tareas y sus retos. ste es un tema del que se ha escrito mucho, por lo que no se pretende tratar el tema con profundidad, slo destacar su importancia.

La personalidad
A partir de la propuesta de Covey (1997) y"'~uJi~erazgo ~entr~lLRrincil2iQ,S.,_s.e.-PFE)~ esquema decuatro niveles.concntricos, como el de la figura 1.1, en donde se muestra que cambio debe partir de lo personal tia relacin conmigo mismo); seguido por 19 interperson~ (las relaciones e interacciones con los dems); y lo gerencial (la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea), y organizacional (la necesidad de organizar personas). Estos cuatro niveles deben ser desarrollados para que una persona alcance su potencial. En el primer nivel se enfatiza que la tarea empieza por la confiabilidad en el nivel personal. En cmo se es (carcter) y cmo se acta (capacidad). Cuando se tiene confianza en el carcter de una persona pero no en su capacidad, al final se confiar poco

el

,.

CAPTULO l/CALIDAD,

PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

FIGURA 1.1 la calidad de actuacin de un individuo parte de su confiabilidad persona1. "

en esa persona. Lo opuesto tambin da el mismo resultado: si se tiene confianza en la capacidad de hacer cosas de una persona pero se desconfa en su carcter, esa persona ser poco confiable. Este binomio, carcter y capacidad, invita a revisar el yo interior, para que sirva de base para entablar una relacin armoniosa con los dems, sin culpar y acusar a otros en un intento por justificar la disonancia interior. Un punto "de partida es procurar un comportamiento equilibrado que se manifiesta por una coherencia entre lo que se dice y se hace. Dice Rojas (2001) que "no hay nada peor que estar desequilibrado, perdido, sin visibilidad interior. Por eso, para ser feliz, lo primero que se necesita es habernos encontrado a nosotros mismos': Atrs del comportamiento est la personalidad, la cual se va construyendo poco a poco desde la niez hasta ahora, y es donde se fueron acumulando lentam.ente las vivencias, el ambiente y los aspectos hereditarios. De tal forma que, como lo seala Rojas (2001), la personalidad est formada por elementos fsicos, psicolgicos, sociales y culturales, los emites se influyen en forma reciproca. As q~ela personalidad es ~onjunto de pautas de condUCtas actuales y potenciales que residen en un individuo y que se mueven entre la herencia y el ambiente. Al final, la personalidad es un estilo de vida que afecta a la forma de pensar, sentir, reaccionar, interpretar y conducirse. Rojas (2001) comenta que el carcter es la parte de la personalidad ad~irida, aquella que se fue fraguando a lo largo de la vida debido a las influencias psicolgicas, sociales y culturales. Mientras que el E:.!El!.namento es la parte heredada, aquella que tiene -unamacin directa con los patrones de conduc~._here.9~tarios Y.WJ_Qr lo tanto, una raz neurobi.Qlg!ca. Por ello, en el contexto de la mejora de procesos y de la vida misma existe el reto de alcanzar una personalidad armoniosa que se manifieste por un carcter confiable

CALIDAD TOTAl Y PRODUCTIVIDAD

en donde se procure mejorar las capacidades para que nuestra actuacin tambin sea confiable. De tal manera que si en la actualidad nuestra personalidad tiene fallas importantes, como desgano, baja autoestima, negativismo, vivir anclados en el pasado con resentimientos e inseguridad, aburrimiento, hasto, depresin, cansancio psicolDico) histeria, escepticismo, frivolidad, excesos, drogas, etc., ser necesario buscar ayuda para reajustar esas emociones y conductas. El apoyo se puede encontrar en agrupaciones especializadas de autoayuda o con profesionales en el terreno de las emociones y la salud. Esto nos ayudar a identificar las influencias negativas psicolgicas, sociales y culturales que se dieron a lo largo de nuestra vida y tambin contribuir a encontrar nuevas fuentes de pensamientos, creencias y conductas que conduzcan a mejorar nuestra personalidad. Con lo anterior, en primera instancia, se genera un beneficio personal al encontrar ms y mejor sentido a nuestra vida, pero tambin las familias y centros laborales se favorecen al convivir con una personalidad ms armoniosa.

Visin personal
"No hay viento favorable para quien no sabe a dnde va" (Sneca). Una caracterstica fundamental de la persona que alcanza un equilibro interior y que logra insertarse con xito en este mundo cambiante, es que tiene claro a dnde va, tiene una visin de s y aprende a clarificar continuamente lo que es importante para ella; de tal forma que enfoca sus energas, emociones, pensamientos, acciones y relaciones para alcanzar esa visin. Por lo general, esta visin contempla distintas reas de desarrollo de la persona: trabajo, familia, persona (yo interior), comunidad y diversin; en otras palabras, por lo general, las visiones personales son multifacticas e incluyen aspectos materiales como dnde se desea vivir, o facetas personales como salud, paz interior, libertad, etc. De aqu que una primera tarea que cada individuo debe realizar es meditar y determinar cmo se ver en los prximos cinco o 10 aos, cules son sus sueos y anhelos en las diferentes reas de desarrollo. Para, a partir de esto, plantearse metas y retos que le den sentido a su vida, y que adems estimulen su pensamiento y energa. Al respecto Senge (1992) seala: Tener una visin de s significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva! Muchas de las veces los adultos tienen poco sentido de una visin real. Quiz se tengan metas y objetivos, pero stos no son visiones. Cuando se les pregunta qu desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que les gustada liberarse. Quieren un mejor trabajo, es decir, liberarse del trabajo aburrido que tienen. Quieren vivir en una colonia mejor, o no preocuparse por la delincuencia, o que sus hijos estudien en la universidad. Quieren que la suegra regrese a su propia casa, o que deje de dolerles la espalda. Estas letanas de "visiones negativas" son un triste lugar comn, aun entre gente de mucho xito. Otras veces, la gente concentra su visin en los medios y no en los resultados que quiere alcanzar. Levantar la vista y verse en el horizonte del futuro es un reto fundamental que se tiene en estos tiempos, ya que, por un lado, la tendencia actual es propiciar vidas rutinarias y sedentarias, en donde en lugar de realmente comunicarnos somos receptores

CAPTULO 1

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

solitarios y compulsivos de lo que se transmite por la televisin e Internet. De tal forma que en lugar de ejercitar en forma activa el cuerprf las emociones y los pensamientos, la rutina e inercia en el trabajo y la familia nos domina, por lo que es necesario hacer un alto en el camino para meditar, pensar y clarificar cules son nuestras genuinas metas para los prximos aos, y cul va ser la forma de cumplirlas. A partir de la realidad de cada persona, estas metas tienen que ser retadoras y motivantes. ste es un problema que se debe superar, ya que muchas de las veces la simple aspiracin de progreso no es bien vista debido a que quizs se confunde la humildad con la sumisin, o estar en favor de las "causas populares" con la mediocridad. Humildad es vivir y actuar sin mscaras, ser autntico. Es decir, no abusar del uso de las mscaras que ayuden a adaptarse superialmente a la realidad, sino procurar darle mayor autenticidad a nuestra vida (Reig y Jaula, 2001). Es importante ampliar la pasin por los retos, dejando en el pasado la pasividad y las quejas por los males de la sociedad. Es necesario levantar la vista para ver nuevos retos y horizontes por los cuales trabajar y comprometerse, aprendiendo a ser generosos de tal forma que en lugar de envidiar y sospechar de todo aquel que ha logrado sobresalir, podamos aprender a alegrarnos de sus victorias. Es necesario superar la mediocridad, las ideologas trasnochadas y las prcticas directivas arcaicas. Es necesario fortalecer la conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, y como ste no puede adivinarse, entonces primero debe imaginarse para despus empezar a trabajar por l. Pero se debe imaginar y pensar ms grande, con mayores retos. Tal vez la siguiente frase de Donald Trump resuma parte de lo que se quiere decir: "Usted tiene que pensar de cualquier manera, entonces por qu no pensar en grande." Es decir, pensar en grande y aprendiendo a enfocar claramente nuestro pensamiento sobre las metas y causas por las que decidamos trabajar. El pensamiento enfocado nos concentra en las cosas que queremos (Maxwell, 2003). En resumen, las metas deben ser: suficientemente claras para mantenerlas enfocadas, suficientemente cercanas para que puedan ser alcanzadas y suficientemente tiles para que al lograrlas cambien la vida.

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Realidad

actual

Otra de las caractersticas de la gente para tener xito en este mundo cambiante es que tiene claro dnde est (Senge, 1992). Es decir, es capaz de evaluar con claridad dnde est exactamente, quin es, cul es su situacin actual en el mbito laboral y familiar, cules son sus defectos y virtudes. Y aunque la visin contraste con la realidad, no se desalienta ni se angustia, es decir, sabe dnde se encuentra pero no est en un estado de conformismo, sino que sabe que quiere llegar a donde su visin de s le indica. Por lo tanto, al contrastar estos dos elementos, encuentra energa para luchar por sus aspiraciones. Sin embargo, aunque el xito inicia al identificar los sueos y contrastarlos con la realidad, no todo es tan fcil, ya que en el diario vivir surgen obstculos que dificultan alcanzar los sueos. Existen muchos tipos de obstculos, pero quizs el ms importante y el que est al alcance de cada persona, son las creencias personales, ya que algunas de ellas estn por debajo del nivel consciente e implican que no somos capaces de al-

CALIDAD TOTAl Y PRODUCTIVIDAD

t\s..

FIGURA 1.2 Conflicto estructural: dos fuerzas en direccin contraria que nos pueden paralizar.

C011

Dnde estoy: aprender a ver claridad la realidad actual

Nuestras creencias, muchas veces J:>"rdebajo del n "el consciente, nGS impiden alcanzar nuesfra visin

can zar nuestra visin. Incluso, existen creencias infundadas que a fuerza de repetirlas se convierten en verdades. Por ejemplo, hay creencias en el nivel inconsciente o incluso consciente, como las siguientes: "no puedo con las matemticas, nunca se me han dado", "no se me da leer y concentrarme", "no sirvo para comunicarme y participar en reuniones", "las cosas siempre me salen mal", "yo haciendo eso, no me lo merezco, no es para m". Con este tipo de creencias, ante el menor obstculo desistimos en las cosas que queremos, por lo que es evidente que limitan nuestra capacidad para alcanzar las cosas que nos interesan. Esto llega a ser un obstculo estructural como se muestra en la figura 1.2. Ya que estas creencias apuntan en la direccin contraria a donde se desea ir. Por desgracia, esas malas creencias son parte de la personalidad, y se llega a ellas a travs de los aos y por mltiples influencias del medio. Muchas veces en la niez y la juventud se es vctima de un medio que limita y reprime, y se manifiesta mediante conductas y expresiones que son inadecuadas para el desarrollo de la autoestima y el potencial. Por ejemplo, expresiones como: "No hagas eso, no puedes, no debes", "Eres un bruto, ya se te cay o rompiste eso", "Vete para all, ya no te quiero", "No te soporto, eres un latoso, no te puedes estar en paz", "Eres un malcriado", "Eres un burro mira qu calificacin sacaste en la escuela", se suman a castigos y normas de conductas que son poco claras para el nio y el joven. Por si esto fuera poco, los medios de comunicacin y la convivencia social en ocasiones refuerzan todo lo anterior con expresiones como: "Somos un pas de fracasados." Este tipo de conductas causa una profunda inseguridad en el nio y el joven, ya que para ellos, los adultos, sus padres, parientes y profesores, son sus hroes, sus modelos de vida. Pero ocurre que estos hroes los rechazan, no los aceptan, no los estimulan, ni reconocen. En este sentido, las sociedades, los profesores y los adultos, todos tenemos que aprender a educar en lo que Maturana y Nisis (1997) sealan como la biologa del amor. sta se manifiesta por una conducta amorosa que

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CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITNIDAD

acepta plenamente al nio y al joven en su totalidad y en cada instante, y slo corrige su hacer y nunca su ser. En otras palabras, evita las condutas y expresiones que daen su ser o le quiten legitimidad, y con amor (paciencias, tolerancias, amabilidad, humildad, respeto y compromiso) se capacita al nio en la adquisicin de habilidades y capacidades de accin que son necesarias para lograr ser independientes y libres en la vida. De esta manera, con expresiones y hechos apegados a valores fundamentales como el respeto y aceptacin plena del nio y el compromiso con su capacitacin, ser posible "formar seres que se respeten a s mismos y a los dems con conciencia social y ecolgica, de modo que acten con responsabilidad y libertad en su comunidad" De modo que ahora que somos adultos, tendremos que saber que todos los seres humanos, salvo situaciones extremas de alteraciones neurolgicas, por el simple hecho de existir tenemos gran potencialidad y capacidad. As que es necesario hacer un alto en el camino, y saber que todos los seres humanos estamos dotados de mltiples capacidades que no hemos desarrollado: somos capaces de imaginar, soar, alegrarnos, esforzarnos, comprometernos; somos capaces de servir, comunicar, convencer, meditar, alcanzar, etctera.

Superar el conflicto
De lo que se mencion antes y que est sintetizado en la figura 1.2, destaca un conflicto estructural que de no superarse puede provocar angustia en la persona, ya que, cuando se pretende alcanzar una visin personal las creencias de no puedo o no soy digno paralizan a la persona. Fritz (1988), citado por Senge (1992), propone tres estrategias genricas para afrontar el conflicto estructural. La primera estrategia, y quiz la ms utilizada, desafortunadamente es el ~aE;._ diUa ~s!n. Es decir, ~ ~strategia se renuncia a lo que se quiere porque no se pudieron superar COflictos. Esta renuncia, .,.._ -- ~ =-. -, _,.. ..... -..~~ muchas veces se disfraza de una forma en la que la persona se justifica y parece que fue una decisin que se tom ("Que al cabo que ni quera", "No era lo mo", "Eso no era para m", "Mis padres haban decidido por m", etc.). Pero en realidad, detrs de estas frases se esconde una renuncia a seguir luchando para superar los conflictos. La otra estrategia es la manipulacjn qel conilicto, en~u~ la es~~n se ~ace para conseguir algo por el temor al fracaso, haciendo referencia~~o..des~mos. sta es unestrtegia muy utilizada por drec!i~s qe trata~ de motivar a su gente enfatizando las consecuencias desagradables que se tendran si no se alcanzan las metas de la compaa. Otro ejemplo son los movimientos sociales que tratan de movilizar a la gente a travs del miedo, proponiendo una "visin negativa". Tambin hay padres que utilizan esta estrategia motivacional con sus hijos: mediante la presin y castigos cuando el hijo falla en alcanzar lo que el progenitor quiere. Este tipo de estrategia no es genuina, porque el individuo no puede vivir con un eterno temor al fracasotporque aun cuando el individuo alcanza sus metas, de inmediato empieza a tener miedo de perder lo que ha ganado. La tercera estrategia para superar el conflicto es fuerza de voluntad, ~e consiste :E}le~arse_~~energa para superar los confli~tou!2~stf~s q.!}ei~.$l_lo: gro_deJluestr<!S-llletas. Es una estrategia ms genuina y es la que usa la gente de alto desempeo, puesto que esa fuerza de la voluntad surge de los deseos y pasin por

ros

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTMDAD

cumplir la meta, por alcanzar esos sueos. Aunque debe decirse que esta estrategia tambin tiene sus desventajas, puesto que cuando la persona se concentra demasiado en los resultados, en el "xito", puede requerir un esfuerzo que le lleve a descuidar otros aspectos de la vida que son igualmente importantes como la familia, la paz y felicidad interior. Para atenuar estas desventajas Senge (1992) propone comprometerse con la verdad, entendiendo esto como tener empeo para extirpar las maneras de limitacin o engao que impiden ver la realidad. Asimismo, es importante desarrollar seales de advertencia interna para no caer en la trampa de que si las cosas no funcionan como nosotros creemos entonces estn mal, cama cuando nos hacemos las vctimas y culpamos a algo o a alguien por nuestros problemas o dificultades: "Renuncio porque nadie me aprecia", "No me comprenden, no valoran lo mucho que yo hago". Esto implica ensanchar nuestra percepcin de las cosas y nuestro conocimiento interno, con lo cual regresamos al centro de la figura 1.1. As que la estrategia para superar el conflicto estructural de la figura 1.2 es la fuerza de voluntad con aprendizaje y equilibrio. Son aspectos que tenemos que aprender a desarrollar en nuestras familias, organizaciones y pases. La fuerza de voluntad nos permitir sacar lo mejor de nosotros, aquello que nos haga alcanzar metas en las diversas facetas de nuestra vida (laboral, familiar, personal, comunidad); adems, har que el apasionarnos por visiones genuinas, que al luchar por ellas, nos ayuden a conocernos mejor para aprovechar nuestras fortalezas y trabajar en mejorar nuestras creencias sobre el mundo. As que conviene preguntarnos, cmo sacar mayor fuerza de voluntad? Claro que la primera respuesta es que sta proviene del estmulo que surge de imaginar y hablar de nuestras metas y anhelos. Aunque conviene pensar de dnde ms sacarla. La fuerza de voluntad la da el cerebro y el pensamiento. Pero, para que stos tengan ms fortaleza, pasin y conviccin, es necesario apoyarse en el lenguaje, ya que ste tiene una influencia decisiva en los pensamientos. Por lo tanto, el reto es alinear el lenguaje con nuestras metas y anhelos. Como sealaba Octavio Paz: "El mayor invento humano es el lenguaje, de hecho somos lo que nuestro lenguaje es" Entonces', si nuestro lenguaje interior, oral y corporal es negativo, lleno de flojera y pretextos, estaremos debilitados en nuestra fuerza de voluntad para alcanzar las metas. En cambio, si establecemos un dilogo interior para darnos estmulo ante las dificultades, para reforzar nuestro lenguaje oral y corporal, y para alinearlo con nuestras metas, tendremos ms fuerza de voluntad y estaremos caminando en la direccin que deseamos. Al ir acercndonos a nuestras metas recibiremos el impulso del xito parciaL Lo expuesto acerca de cmo superar el conflicto se resume en la figura 1.3. As que el punto de partida para alcanzar el dilogo interior y lenguaje que potencien la fuerza de voluntad, es el pensamiento, porque como seala Maxwell (2003): "Todo inicia con un pensamiento, lo que nosotros pensamos determina quines somos". La gente exitosa piensa diferente de la gente que no lo es: Una de las principales razones por las que la gente no alcanza sus sueos es porque ellos desean cambiar sin modificar sus pensamientos. Por el contrario, si slo cambian nuestros pensamientos se modifican nuestras creencias. Es decir, si cambian nuestras creencias se modifican nuestras expectativas. Si cambian las expectativas se modifican nuestras actitudes bsicas hacia la vida, y al cambiar nuestras actitudes se modifican nuestros comportamientos. Si nos comportamos diferente y ms acorde con ciertas metas cambiarn nuestros logros

CAPTULO 1

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

FIGURA 1.3

Estrategias para superar el conflicto estructural de la figura 1.2.

Superando el conflicto
Consentir el desgaste de la visin. Manipular el conflicto (si no lo haces ... ). Fuerza de voluntad (energizarse para superar los conflictos).

y resultados. Con esto, al final es posible cambiar nuestra vida (vase figura 1.4). Por lo tanto, si lo que queremos es cambiar nuestra vida, en primer lugar se debe definir hacia dnde queremos cambiarla y hacerlo mediante el pensamiento. En resumen si el pensamiento no se modifica no hay cambio. Cambiar los pensamientos es difcil, pero Maxwell enfatiza que es posible hacerlo.' Para ello, el libro de Maxwell propone, por un lado, clarificar y enfocar los pensamientos hacia aquellas cosas que realmente queremos, y, por el otro, desarrollar 11 habilidades del pensamiento. Para clarificar y enfocar los pensamientos propone: desplegar el potencial del pensamiento para liberar energas hacia las metas deseadas; dar tiempo para el desarrollo de las ideas (los pensamientos para alcanzar las metas); y enfocar el pensamiento para clarificar el objetivo. Enseguida, es necesario poner- en prctica el pensamiento enfocado para alcanzar el siguiente nivel: identificar las prioridades, descubrir las recompensas y desarrollar los sueos, todo ello haciendo a un lado las distracciones.

EVOLUCIN E HISTORIA RECIENTE DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD

El cambio continuo que hoy existe tambin se refleja en la historia'rtciente del movimiento por la calidad, en donde se aprecia una modificacin en los supuestos y conceptos bsicos a partir de los cuales se enfocan los esfuerzos por la calidad. Lo anterior se har identificando las cinco etapas que se muestran en la tabla 1.1. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los mejores mtodos, prcticas e ideas de las etapas anteriores, ms las mejores ideas y prcticas que han generado los profesionales de la calidad y la administracin. Por ejemplo, la adminisComo ya se mencion, cuando se ha cado en niveles disfuncionales de la personalidad, el punto de partida es pedir ayuda, tal como lo hacemos cuando algo no funciona en nuestro organismo. Se puede pedir apoyo a grupos especializados de autoayuda o a un profesional de la salud de las emociones.
J

10

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

El cambio de s mismo

FIGURA 1.4

Vida 11111 Logros 1 1111 11111111 Comportamiento 1111 111111 Actitudes 1 1111 11111111 Expectativas 11111 11111 Creencias 1 111 1I Pensamientos
IIIIIIIW

Al cambiar nuestros pensamientos se modifican nuestras creencias, y al final nuestra vida.

tracin de la calidad total incluye nuevos supuestos y prcticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los mtodos de las etapas previas: inspeccin, control estadstico y aseguramiento. As no es posible decir, por ejemplo, que el control estadstico sea obsoleto, ms bien es insuficiente como estrat egia de calidad.

La etapa

de la inspeccin

El hecho de que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca artesanal, en donde la calidad del producto se estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ello la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgi la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalen la calidad y detecten errores. Estos inspectores comienzan a utilizar estndares (gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente representa un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de inspeccin ms consistente que cuando la inspeccin era realizada a simple vista. A principios del siglo xx la inspeccin por estndares se refin ms, y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. En Radford (1922) se vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada como una responsabilidad independiente de la responsabilidad de la administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad.

La etapa de control estadstico de la calidad

~!!_19l! Waltll~ Jh_Sh~hill:1, ~ T~ephone Lab~Qrjes., ... k.. 4io Yll._f!JJ1d1U;I1.JJ1JO cientfico a la calidad mediante] publicacin del lib sc.Econo 11Jic_G.ol1Jm1..s1..i2J:!Elity Meinuja;;;;mp;:oduC;l.-E!l este texto ~ _9.ieron a con~cer las catl~_d~ ... &ontrol y-el ~ldio de la calidad a travs de variable~ a las que es n~ce~~~. Establece que el co~'oEitemdocoTarealizacin de estudios estadsticos puede ser usado para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso; asimismo, los directivos pueden estar seguros de que el producto.siempre cum-

01

..

CAPITULO l/CALIDAD,

PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

11

TABLA 1.1

Etapas en la evolucin del movimiento

por la calidad.

Fecha de inicio Preocupacin principal:

(1800) Deteccin

(1930) Control

(1950) Coordinacin

(1980) Impacto estratgico

(1995) Competir eficazmente en un mercado global izado por los clientes. con calidad. precio y servicio. La ventaja competitiva y la condicin para permanecer en el negocio.

La caIidad se

Un problema a resolver.

ve como:

Un problema resolver.

Un problema a resolver que es atacado en forma preventiva (proactiva).

Una ventaja competitiva.

nfasis:

Uniformidad del prod ucto.

Uniformidad del producto con reduccin de la inspeccin.

Todas las etapas, desde el diseo hasta ventas, y la contribucin de todos los grupos funcionales. especialmente diseadores para prevenir fallas.

Necesidades del cliente y el mercado.

Enfoque al cliente y al mercado, reduccin de defectos a un nivel de 3.4 DPMO y reduccin del tiempo de ciclo.

Mtodos:

Estndares y mediciones.

Herramientas metodologas estadsticas.

Programas y sistemas.

Planeacin estratgica, establecimiento de metas-y movilizacin de la organizacin para lograr mejora continua. Un amplio men de herramientas.

Planeacin

estratgica,

la

mejora contina

como parte de

las responsabilidades de todo directivo. Un amplio men de herramientas y estrategias.

Papel de los profesionales de la calidad.

Inspeccionar, contar y clasificar.

Encontrar problemas y aplicacin de mtodos estadsticos.

Medicin planeacin

y de la

Establecimiento metas. educacin y entrenamiento, asesora a otros departamentos y diseo de programas.

de

Deteccin de mejora, educacin, mejora,

de oportunidades entrenamiento facilitador de la y

calidad. y diseo de programas.

diseo de programas.

Quin tiene la
responsabilidad por la calidad?

El departamento de inspeccin.

Los departamentos de manufactura e ingeniera.

Todos los departamentos. aunque direccin la alta slo

Todo mundo organizacin. ejerciendo fuerte un

en la con

Todo mundo, es responsable desempeo

principalmente de mejorar. el

toda la gente que tienemando de sus procesos.

la alta direccin liderazgo.

se involucra perifricamente en disear. planear y ejecutar las polticas de calidad.

La alta direccin encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos, eliminar barreras organizacionales. propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar la labor de subordinados. Orientacin directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el' desempeo de todos los procesos.

Orientacin enfoque:

Inspeccionar la calidad del producto terminado.

Controlar calidad.

la

Construir calidad.

la

Dirigir

la calidad.

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

pie con las especificaciones. En los mismos ao..!'totros dos com~erQs de_She~llilrt, ~. Dodg~l. Harry G. Rorning, iniciaron la aplicacin de la teora estadstiqt a la inspeccin _Eor muestras y desarrollaron el muestr~eptacin como sustitu!9..._ Je la inspec"Zin al 100%. rante fa Segunda Guerra Mundial:el gobierno de Estados UIClOSpromovi la aplicacin del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945,810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control es!.a~sti9?Ae cali_dad impartido por la Office 2( P!:2d~ Research and Development. Las personas que prepararon ~ste mso fue~l qocj:o!:_ W. Ed!yarq; De.ming (discR.~O de]~whart) y los Profesores Euge;i. Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989). El conocim~nto y met~dologa;'s~bre l~ calidad qti"ese haban logrado desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas se empezaron a trasladar a Japn, un pas derrotado y devastado por la guerra. En este pas se alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de calidad, y que fue la semilla de nuevos conceptos sobre la calidad. En el verano de 1950, el estadstico estadounidense W. Edwards Deming imparti v~as confernCiasaaltos directivos de empresas japonesas y les plante las ventajas dl control. estadstico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de eUosempezron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano ms de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de ocho das sobre control de calidad, impartido tambin por el Dr. Deming. La presencia del doctor Deming en Japn en 1950, se debi a una invitacin expresa de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (USE). Las conferencias y cursos del doctor Deming consolidaron algunas actividades previas sobre control de calidad y desencadenaron una serie de actividades en pro de la calidad de los productos japoneses, hasta convertirse en un movimiento que gener aportes clave al trabajo por la calidad. Deming ense a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variacin mediante la aplicacin de cartas de control. Asimismo, mostr los principios del pensamiento cientfico con ~ .P~acer, Verific~ipl.:!Y!~.). La aplicacin de este ciclo permiti aprender a realiza~ nfe)~SjapeseIToutilizaron como un medio para reconstruir su pas, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue desdeado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951, la rosz estableci los premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron en un fuerte estmulo para la mejora. Para este premio se utilizaron las regalas de un libro que se basaba en las conferencias del Dr. Deming. Con la influencia de lderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc., se continu refinando el ciclo PHVA y la introduccin de otras tcnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causas) y no en el producto final (los resultados).

Etapa del aseguramiento

de la calidad

Durante la etapa del aseguramiento de la calidad, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a tener una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como diseo, ingeniera, planeacin y actividades de

..
CAPITULO 1 I CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

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r
servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptosfundamentales para este movimiento. Por ejemplo, en 1951, Juran introduce lo que a la postre se convirti en el concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al movimiento por la calidad: la mala calidad cuesta mucho, por lo que al mejorar se reducen los costos que sta genera. En 1956 el estadounidense Armand Feigenbaum public su libro sobre control total de calidad, y seal que el control inicia con el diseo y termina solamente cuando el producto ha sido entregado en las manos del cliente, quien permanece satisfecho, y que la calidad es trabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum y Juran enfatizan la responsabilidad de la administracin por la calidad. En 1954, el Dr. Ioseph Juran visit por primera vez Japn y sus enseanzas contribuyeron a que los directivos de ese pas tuvieran una nueva visin sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la calidad y la productividad. En 1962, el Dr. Kaoru Ishikawa formaliz los crculos de calidad, desde entonces las actividades de stos se difundieron rpidamen~ calidad son la maduracin de los mltiples estudios y de la capacitagn sob,l~ contrOf<fecaTiOacl dmg@0.!L sue.e:.ti.~sL9brt:_rC2.s, el~ii~dci d$Q~ ----La continuacin de las diversas actividades (conferencias, revistas, cursos) de impulso al control de calidad en Japn, iniciadas en la dcada de 1950, empezaron a dar resultado, con un incremento significativo de la calidad de los productos japoneses. La competitividad de la industria japonesa fue ganando terreno hasta convertirse en lderes en varias ramas industriales, como se seala enseguida: En 1970 los pases occidentales pierden la supremaca en la industria pesada como las de acero, bronce, latn y textil. Su participacin en el mercado mundial declin y hubo necesidad de cerrar plantas en occidente debido a la competencia de Japn. El diagnstico de occidente fue que tal prdida de competitividad se deba al bajo costo de la mano de obra en Japn (Goldratt y Fax, 1992). En 1975 los pases occidentales pierden el liderazgo en aparatos electrodomsticos: el mercado occidental es literalmente invadido por estreos, televisores, hornos de microondas y otros productos de los pases asiticos, ya no slo japoneses. Adems de la mano de obra barata, se aadieron nuevos elementos para explicar esto: el dumping y el plagio (Goldratt y Fax, 1992). Es a finales de la dcada de 1970 cuando la competencia de los productos japoneses empieza a provocar alarma en la industria orgullo de Estados Unidos: la industria automotriz. Es en 1980 cuando en Estados Unidos se prenden los "focos de alarma" por la competencia de los productos orientales e inician la investigacin de cmo es que los productos asiticos haban logrado conquistar los mercados internacionales. Por ejemplo, General Motors gast cerca de 70 000 millones de dlares en nueva tecnologa y adquisiciones, pero segua perdiendo mercado. e En mayo de 1980 la cadena de televisin estadounidense NBC desarroll un programa titulado "Si el Japn puede, por qu nosotros no?" que explicaba al pblico estadounidense las ventajas del control de calidad japons. Es a raz de este documental que el Dr. Deming empieza a ser conocido en los medios empresariales de Estados Unidos.

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

En febrero de 1981 30 ejecutivos de Ford se reunieron con E. Deming, convencidos de que sus problemas se localizaban en alguna parte especfica del proceso. Estaban esperando que Deming les hablara de autos, de cmo producirlos sin problemas. Aunque habl de variacin y de estadstica, su charla se centr en los aspectos fundamentales: qu estaba haciendo la alta administracin por mejorar sus procesos? A partir de esas fechas Ford inicia un programa de calidad con apoyo de Deming (Gabor, 1990) . A mediados de la dcada de 1980, Japn asume el liderazgo en la electrnica, en la produccin de micro chips (Goldratt y Fax, 1992). Es aqu donde termina de quedar en evidencia que la penetracin de los productos del lejano oriente no se deba nicamente a la mano de obra barata, pues para estas alturas los salarios en Japn eran equiparables a los de Estados Unidos, tambin se descarta el plagio de sus productos. Se descubri que tena ms de 30 aos que se haba iniciado un proceso de mejora continua que los condujo a aprovechar mejor la tecnologa disponible en el mundo y, resultado de ello, los llev a desarrollar nuevas propuestas tecnolgicas que los condujeron al liderazgo tecnolgico en diversas reas.

;:0Lfue

As, ~~~~tal de calidad (Company-Wid.:_g_~onms all de la versin de Feigen~do tOGas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesarias. Sobre este ltimo punto, en Estados Unidos aparece un movimiento muy importante por la calidad, conocido como Zero Defects, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin, as como a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad de "promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez" (Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: "La razn detrs de la falta de perfeccin fue simplemente que sta no haba sido esperada. Al mismo tiempo que la administracin demanda perfeccin, sta ocurre." Este enfoque de la calidad lo continu Philip B. Crosby, quien tambin trabaj en Martin Company y durante esta etapa escribi dos libros muy populares: La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lgrimas, en 1984. En general, este enfoque de cero defectos, que enfatizaba la calidad como un problema de motivacin y expectativas, entr en rivalidades con enfoques como el de Deming, que aborda la calidad desde una perspectiva ms integral. Al final, tambin en esta etapa de aseguramiento de la calidad, en la cual se enfatiza el diseo y aparecen herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el efecto de falla (AMEF), etctera.

Administracin de la calidad total

En la dcada de 1980 se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicar lo hecho en Japn; adems, en muchas empresas y organizaciones del mundo occidental

CAPTULO 1

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

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iniciaron sus programas de gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad. Tambin se ~mpez a publicar una amplia y variada literatura sobre la administracin de la calidad total y sus herramientas. Por ejemplo, en 1982 aparece el libro Out of the crisis. Quality, Productivity and Competitive Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe basar la administracin de una organizacin para mejorar su competitividad en forma continua. Esta obra se convirti en un aporte fundamental para entender qu es lo que asegura la calidad en las organizaciones, el papel de la alta direccin en la calidad y tambin destac la importancia de la estadstica para mejorar los procesos y tomar decisiones. En 1987 aparecieron las normas ISO serie 9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existan. En 1994, estas normas sufrieron su primera modificacin, y en 2000 lasegunda (vanse captulos 3 y 4). Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para las empresas: miles de empresas y organizaciones han certificado sus sistemas de gestin de la calidad de acuerdo a stas. Durante las dcadas de 1980 y 1990 se escribieron miles de libros que explicaban qu era la calidad, cmo lograrla y cules eran sus mtodos. Adems de E. Deming, algunos de los autores que ms contribuyeron a la calidad fueron: Ioseph Duran, Kaouro Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaun, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porter, etctera. En 1988, Motorola inici la aplicacin del programa de Seis Sigma con el propsito de mejorar la calidad de productos electrnicos, logrando ahorros millonarios y el premio a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran nmero de compaas, destacando Allied Signal en 1994 y General Electric (GE) en 1995. Esta ltima organizacin tuvo xitos espectaculares en la aplicacin de ss (Seis Sigma), no slo en sus procesos de manufactura, sino tambin en sus divisiones financiera y de entretenimiento. En la actualidad ss se ha convertido en la estrategia de mejora de mayor impacto. En 1987, en Estados Unidos se estableci por un decreto gubernamental el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. El premio se design as en honor de quien fue impulsor del premio y Secretario de Comercio en Estados Unidos desde 1981 hasta su trgica muerte en un accidente de rodeo en 1987. El propsito del premio fue estimular a las compaas de Estados Unidos a mejorar la calidad y la productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas fueran un ejemplo para las dems. Adems de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones a mejorar. En www.quality.nist.gov se puede consultar informacin sobre ese premio. A finales de los ochenta y principios de los noventa otros pases y regiones empiezan a establecer sus propios premios a la calidad con propsitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo a la Calidad se entrega desde 1992 (vase: www.efqm.org/model_ awards/eqa/intro.asp). En Mxico se entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990 (ver: vv'ww.economia-premios.gob.mx/calidad/intranetpnc.asp); en Argentina desde 1994 (ver www.premiocalidad.com.ar); y en Brasil desde 1992 (vase: www.fpnq.org. br). Durante toda la dcada de los noventa en muchos pases surgieron diversos premios de calidad regionales y estatales.

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Reestructuracin de la organizacin y mejora de procesos

Al final de la dcada de 1990 el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 aos a partir de que a la calidad se le confiri un valor estratgico y se le vio como una oportunidad de negocio, por lo que haba experiencias de xitos y tambin muchos intentos fallidos de hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administracin de la calidad total. En muchas organizaciones, los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura que segua dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las organizaciones con el fin de que stas logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar ~ misin (la razn de ser), junto con la creacin de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Lo anterior llevar a las organizaciones a que se rees~e~c~ntren en lo ~Iav~ y quea pa;~ ~e _est0l...ge~erenestruc1U;:as ~egias..acor.des c9.~la~n _rLa V1.J.On. - ~ Se sabe que la o~~izacin~s_un sistema (mltiples componentes y procesos interdependientes) ~ se debe~'E.~istrar com2_!aL Este sistema debe ser esbelto y flexible, adems debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios, comunidad, etc.). Todos los sistemas estn constituidos por procesos clave para la creacin de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes (3.4 defectos por milln de oportunidades, por ejemplo). As, todo mundo, principalmente la gente que tiene el mando es responsable de mejorar el desempeo de sus procesos. La alta direccin encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la organizacin, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar el trabajo de subordinados. Lo anterior se efecta en un contexto donde la orientacin de la calidad es directa y total al cliente y al mercado. Por lo tanto, es posible afirmar que, en la actualidad, el movimiento por la calidad ~iQnruiQ.h~.E~:~i~~ en ~s~rectivas, metodologas y~estr~tegias que ayuden a impactar~ c~tura~ganizacional,.para...E:~Er.ar~_!I1isin y vi~~9.':de las organizaCiones, as como para mejorar ~ estructura y su strategia, renovar sistemas, r~jorar ~ocesos, re~nfo~ y revisar lQ...9uese quiere hacer.y.Io.que de cuentas sehace.

a:rn:nar

Japn Como se desprende de lo visto un poco antes, el papel de Japn en la calidad fue decisivo, por ello y con el nimo de entender mejor la calidad, se presentan algunos detalles del Imperio del sol naciente, un pas pequeo y con escasos recursos naturales. La conquista de los mercados internacionales de los productos japoneses se puede cuantificar por las cifras de su balanza comercial. En la dcada de 1980 Japn tuvo un supervit comercial anual de aproximadamente 70 000 millones de dlares en promedio. Para la siguiente dcada ese supervit anual fue de aproximadamente 120 000 millones de dlares, a pesar de que el yen japons se ha sobrevaluado frente al dlar estadounidense en aproximadamente 150%. Sus exportaciones anuales para el inicio del presente siglo

CAPTULO 1

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITMDAD

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superan los 400 000 millones de dlares. Una interrogante ante estas cifras es: a qu se debe el xito en las exportaciones de la industria japonesa? La respuesta no est en los recursos naturales o extensin de stos, ya que Japn es un pas falto de recursos naturales (petrleo, carbn, mineral de hierro, cobre, manganeso, madera) y con un territorio montaoso con abundantes volcanes y ms de cinco mil islas muy pequeas. La extensin total del territorio japons es de 369 000 km2 (25 veces ms pequeo que el de Estados Unidos). Su producto interno bruto es similar al de Francia, Alemania e Inglaterra juntos: As, se puede decir que es una nacin pequea con poca tierra cultivable y habitable y escasos recursos naturales. Ahora se acepta que uno de los factores que contribuyeron al milagro ~s son sus programas de calidad y mejora. Sin embargo,~~t~~ el nic=otador, indlliaDrenenteseaieronva;ios, pero la innovacin y la mejora continua CIeSuS proc~sos y productos jugaron un papel de suma importancia, 'Effunmeno japons fue determinante en las condiciones actuales de guerra sin cuartel por los mercados, as como en los cambios en la forma de concebir una empresa y en la reestructuracin de grandes organizaciones.

COMPETITIVIDAD

Y MEJORA DE LA CALIDAD

La competitividad se entien~Jll.o.1LC!.12acidad de una empresa de generar un ptoduct~ .. 9"~K~io_Ee E2ejor.":11a~1~!a que s1.j.s _<:?~etidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita. As, cada vez ms las organizaciones, ya Sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. ~ que las organizaciones busquen mejorar la integracin e).!.1.!:.errelacif! de sus diversas aai.Vid~es. . .-----... .-._" --------- -..

-r-....--._........

Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos para la satis~n del cliente y con ello para la competitividad de una empres'k...estn determinados p~r}a ca~i4gIJt.~~rJreciu-r-l~-Galidad d.~J:::~!~i~j~e incluye_~.Ltiern.po de la entrega ddQs~.]2r.2,~lCtos sU~Lvi9s) ~c<.?!~ se !lJP ... estr-.._ ~~ l~J?ura 1.5. Se f!' ~s competitivo cuando se ofrece )llejor calidad a bajo precio y c9n... .un..~7~io. La ~azdad est dada por caractersticas, atributos y tecnologa del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa; por ejemplo, en particular el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente desea pedir el producto hasta que se le entrega.? Este aspecto de la calidad del servicio est fuertemente influido porque tan eficazmente se coordinan y se aplican las diferentes recursos, reas y departamentos.

las

2 El tiempo de entrega est fuertemente relacionado con el tiempo de ciclo, que puede verse como el tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido, y este pedido se transforma en rdenes de compra para proveedores y en rdenes de trabajo interno, hasta que todo esto se convierte en un producto en las manos del cliente. De esta forma, el tiempo de ciclo refleja en gran medida la eficiencia y coordinacin que se da a lo largo del proceso, por lo que es un factor que influye de manera importante en los costos y en los plazos de entrega que la empresa puede garantizar.

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Satisfaccin del cliente Competitividad de una empresa Factores crticos

FIGURA 1.5 Los factores crticos de la competitividad.

Calidad en el servicio
Atributos Tecnologa Funcionalidad Durabilidad Prestigio Confiabilidad Tiempo de entrega Flexibilidad Actitudes en capacidad Precio directo Descuentos/ventas Trminos de pagos

Disponibilidad

y conductas

Valor promedio Costo servicio posventa Margen de operacin

Respuestas a la falla Asistencia tcnica

Costos tata les

U~O~!ll1 cQnjl,l!1tQ_4~c9ndi~ eventos u peraci~ne?_)_"q.!!e r~e._dej:_erminadQsinsUn:lOS o entradas y los_tran.~..forma en un re~~t_ado o en un producto (salida). Algunos ejemplos de procesos son: la facturacin, las compras, la produccin, etctera. De manera tradicional se crea que la calidad, el precio y el tiempo de entrega, eran obje..1ivp~~a~nicos, en el sentido de que se poda mejorar cualquiera de los tres slo en_.d~imen{o""de los otros dos. De hecho, en algunas organizaciones se sigue actuando a partir de.la creencia de que mejorar calidad implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de produccin del bien o servicio. Sin embargo, cada da hay ms empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influye positivamente en los tres factores. Es decir, cada da hay ms organizaciones en las que se acta bajo otra creencia o supuesto; por ejemplo, el productor de mejor calidad tiene costos totales ms bajos. Por el contrario, el productor de ms mala .calidad tiene costos totales ms' altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

Reprocesos y retrasos. # Pagar por elaborar productos malos. Paros y fallas en el proceso (fallas en facturacin, programacin y produccin). Desperdicios (espacios, materiales, movimientos, actividades, productos). Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado. Reinspeccin y eliminacin de rechazo. lit Ms capacitacin, instrucciones y presin a los trabajadores.

o "

CAPTULO l/CALIDAD,

PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

19

FIGURA 1.6 Con fallas y deficiencias no se puede competir en calidad ni precio, menos en tiempos de entrega.

Reprocesos, desperdicios, retrasos, equivocaciones, paros, inspeccin excesiva, desorganizacin, problemas con proveedores y clientes, conflictos humanos en el interior de la empresa

l [~::~~s gastos
" Gastos por fallas en el desempeo del producto y por devoluciones o reclamos. Subutilizacin de recursos por una deficiente coordinacin. Problemas con proveedores. lit Ms servicios de garanta. 4& Clientes insatisfechos y prdidas de ventas. e Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa. La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implican ms gastos y menos ingresos. A la gente que hace la inspeccin, que recupera los retrasos y atiende reclamaciones y servicios de garanta es necesario pagarle y adems usa mquinas, espacios, energa elctrica y requiere personas que la coordinen. As, la mala calidad no slo trae como consecuencia clientes .nsatisfechos sino que tambin lleva a tener mayores costos, y en consecuencia no se puede competir ni en calidad ni en precio, mucho menos en tiempos de entrega, ya que un proceso con mal funcionamiento es errtico e inestable, y no se puede predecir. La figura 1.6 sintetiza la relacin entre mala calidad y competitividad. Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y los artculos defectuosos; disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se

20

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

Se mejora todo

FIGURA 1.7 Al mejorar la forma en que se hacen las diferentes actividades en una empresa, se genera una reaccin en cadena.

1
Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas y retrasos con lo que se utilizan mejor los materiales, las mquinas, los espacios y el recurso humano

Mejora la productividad

Se es ms competitivo en calidad y precio

Hay ms trabajo

reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementara la productividad y la gente estara ms contenta con su trabajo. Lo anterior se sintetiza en el esquema de la figura 1.7, el cual fue presentado por primera vez en 1950 por Edwards Derning, a un grupo de industriales japoneses. En resumen, la competitivida~D-l<!. ~acidad de.una.empresa.de ~-a.]or,_Ra):a_eLclie~-sus...pr.Q_"eedo.r-es,. .. (k~jor_mane.ra que. sus.competidores. Esta capacidad se manifiesta por: Calidad y diferenciacin del producto o servicio. Precio y trminos de pago. Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, adems de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitacin para el uso del producto y para conocer sus potencialidades .

CAPTULO 1 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

21

f'
Anlisis de la competitividad
De acuerdo con loanterior, un anlisis de la competitividad de una organizacin tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial, y as contestar interrogantes como las siguientes: Cmo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus competidores? En qu se distingue su producto y servicio? Cmo es el precio de su producto y los trminos de pago en comparacin con la competencia? Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en los tiempos de entrega?

Un aspecto interesante en una evaluacin competitiva es contrastar las reflexiones o respuestas a las preguntas anteriores que se dan dentro de la misma empresa, contra los resultados obtenidos directamente del cliente, de clientes potenciales (los clientes de la competencia), y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), en donde stos dan su opinin y comparan a diferentes empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad. En la tabla 1.2 se muestra un ejemplo de este tipo de evaluacin competitiva dada por los clientes. Todos' los criterios se evalan en una escala de O a 10, de acuerdo a los siguientes criterios: muy buena (lO puntos), buena (8), regular (6), mala (4), muy mala (2), adaptando el adjetivo ms adecuado a cada criterio de competitividad. De esta manera se podran detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar ms y los que se deben destacar como ventaja. Cuando se habla de encuestas, es necesario prevenir al lector de que stas se deben hacer recurriendo a las metodologas correspondientes o' a profesionales con conocimientos estadsticos y con experiencia en el campo, para que de esa manera se elija de manera adecuada una muestra de clientes, se formulen correctamente las preguntas o entrevistas, se analicen bien los resultados, etc. Improvisar una encuesta lleva a que la informacin obtenida sea poco confiable para fundamentar en ella cualquier juicio o decisin.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
En la seccin anterior se trataron la calidad y la productividad con un enfoque en sus interrelaciones con otros factores, pero no en el anlisis con detalle de estos conceptos, por lo que estos aspectos se abordarn en esta seccin. Respecto a la calidad existen varias definiciones; por ejemplo, Juran dice: "~d es~p.r.o.d.lli:t() sea adecuado para su J!so. As, la c~!i~.ad consiste en ausencia de <eficienfifls_en aquellas caractersticas que satisfacen al.cliente- (Juran, 1990). Por su ---parte, la American Society for Quality (ASQ), afirma que la "calida(L~s.la_to.talidacLde. detalles y caracterstjcas.de un PIOQUctO -0- servieio.que influy..e__s:n su.habilidad para s~adas; mientras que la norma Iso-9000:2000 define calidad como

-----

22

CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

TABLA 1.2

Ejemplo

de una evaluacin

competitiva

en la que el competidor

A tiene

mejor

posicin,

y la peor el B.

Calidad

Aceptable (6) Moderado (6) de pago Aceptables (6) Largos (4) Casi siempre (8) Regular (6) Abundante y poco clara (6) media cumple

Excelente (10) Elevado (4) Malos (4) Cortos (8) A veces no cumple (6) Bueno (8) Suficiente y clara (8) Innovador (8) Siempre

Mala (4) Bajo (8) Muy malos (2) Muy largos (2) Con frecuencia no cumple (4) Psimo (2) Poca (4) hace imitaciones (2)

Precio

Trminos

Tiempo

de entrega

Cumplimiento de tiempos Servicio de pre y posventa Informacin sobre el producto Diferenciacin del producto Calificacin (suma de puntos y porcentual)

Originalidad (6)

48 (48/80) x 100 = 60%

(61.5/80)

56 x 100 = 70%

28 (28/80) = 35%

"el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confie laaptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas preestablecidas" E~rros-fi5ales, I~a define el cliente; ya que es el juicio que ste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobacin o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l esperaba encontrar y ms. As, la calidad es ante todo la satisfaccin del cliente, la cual est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio. Tales expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnologa, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi del producto o servicio al menos lo que esperaba. Una definicin alternativa de calidad que sintetiza la idea de enfocar la empresa hacia los clientes, es la que afirma que "calidad es la creacin c~~s!: v~.l2.ara ~ cliente" Adems, este valor se puede ver como un cociente, tal como se muestra en la rr~ 1.8, donde intervienen en el numerador los atributos del producto, la imagen o reputacin y las relaciones de la empresa. El primer aspecto se refiere a las caractersticas del producto mismo que influyen en su funcionamiento tanto presente como futuro, as como en su esttica. La imagen o reputacin es el prestigio actual de la empresa segn la percepcin y opinin del cliente, y es el resultado de la historia de la empresa a los ojos del mercado que atiende. La imagen es un aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde es frecuente encontrar muchos productos y condiciones

CAPITULO l/CALIDAD, PRODUCTMDAD y COMPETITMDAD

23

FIGURA 1.8

La calidad como creacin de valor para el cliente.

Calidad: es la creacin continua de valor para el cliente .,

Valor
=o

-----_!_------"-------

Atributos del producto + imagen + relaciones Precio

de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por la marca, es decir, por el prestigio. Por ltimo, en el numerador tambin estn las relaciones, las cuales estn determinadas por la calidad en el servicio, y en general por la calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos; por ejemplo, clientes, cadena de distribucin, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales, etc. tos tres aspectos anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga por el producto, para as obtener el valor que el cliente percibe por lo que pag. Adems, estos cuatro factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones. Existen varios ejemplos de organizaciones en las que queda en evidencia la importancia de los factores que forman la ecuacin del valor, un ejemplo es la empresa zapatera mexicana "Canad", que por muchas dcadas fue lder en el mercado zapatero, y hasta fines de la dcada de 1970 su calzado era sinnimo de calidad, ya que era frecuente escuchar la frase "estn a todo dar tus Canad", para referirse a unos zapatos de calidad. Sin embargo, esta imagen se empez a deteriorar a raz de que la empresa introdujo en el mercado zapatos de piel sinttica y suelas de materiales no convencionales, lo que tal vez a corto plazo fue un "excelente"negocio, ya que estos materiales eran mucho ms baratos que los tradicionales de origen animal, pero a largo plazo, esos pesos ahorrados en materiales se convirtieron en una desinversin en el prestigio que se haba construido a lo largo de los aos, como una empresa que fabricaba zapatos de calidad. El resultado es que aos despus los zapatos Canad eran catalogados como anticuados y de mala calidad. Ahora, el gigante invencible de aos pasados fue derrotado por sus deudas y malos resultados, y desde 1995 estuvo en manos de nuevos dueos y administradores, que intentaron rescatarla sin lograrlo, y en 2003 la empresa cerr. De lo anterior, y de la figura 1.8, se desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de tal forma que el negocio se vea desde la perspectiva de aquellos. Cada -Jactividad y todos los procesos deben justificar su razn de ser en funcin del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razn de ser. As, crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente o en otras palabras significa maximizar la ecuacin del valor. Lo deseable es que el valor sea mayor que uno, lo que indicar que el cliente recibe ms de lo que paga por el producto. Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del producto, incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y trabajar por una mejor atencin y en general por unas relaciones ms adecuadas con el mundo que interacta con la empresa. Estas cuatro formas o lneas de accin para crear valor para el cliente deben ser atendidas simultneamente, ya que si una de ellas se descuida

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

ste percibir que el producto no tiene el valor suficiente, y en consecuencia se sentir insatisfecho, con las consecuencias correspondientes. p~~ lneas ck!ccin ~se pueden seguir !_!esestra.~~o~~_.u operacinde los a~tusl~proce.sos, mejorar el d~~o de ~ mismos o desarrollar RJk)nuestas innovadoras -1 v creativas enfocadas en el producto, el ~...-Ji:.:. _ _ ____ s~mbos. Una actividad til para fundamentar y direccionar mejor la accin en una empresa, consiste en reflexionar sobre el concepto de calidad expuesto antes. Un punto de partida es dialogar acerca de las siguientes preguntas:

=_

De forma sistemtica se recibe algn tipo de informacin sobre la satisfaccin de sus clientes (quejas, retrasos, facturacin, atencin, servicio, desempeo del producto o atributos del servicio)? En otras palabras, cmo se recaba informacin y retroalimentacin de sus clientes? Para determinar prioridades y acciones clave hacia el futuro se toma en cuenta la satisfaccin del cliente? Se sabe cules son las razones principales por las que sus clientes prefieren a su empresa sobre otras? Cul es su ventaja competitiva? En el ltimo ao se ha ejecutado algn tipo de acciones importantes que han creado valor para el cliente? Se est dialogando y trabajando para generar nuevos atributos al producto o al servicio, pensando en generar calidad en el futuro para el cliente? Su empresa es de calidad, es decir, est enfocada a crear valor para el cliente, o est enfocada hacia el dueo o jefe? Se tienen identificados los diferentes procesos en los que se divide la organizacin, y se hacen esfuerzos sistemticos para mejorar su operacin o su diseo?

Productividad
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente, la productividad se m~ el c_ociente entESla_sali~esultado total las ~tra_g-s (o recursosj.totales ~e se-E.llirieron para producir dichas salidas. Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuifer"ctualSistema para alcanzar mayores resultados. As, la calidad inicia viendo al exterior, hacia los clientes; en tanto, productividad es ver hacia dentro y analizar la forma en que est funcionando el actual sistema. En general, 1~l!0ividad se mide por el co~n~d<? _RorE J.esul.!S-Qo~ l_g_grados y los recursos e~~s logrados pueden medirse en unidades ~s, o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por nmero de trabajadores, tiempo total empleado, horas mquinas, etc. En otras palabras, la medicin de la productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados. La productividad vista as tiene dos componentes: eficiencia (del total de recursos cuntos fueron utilizados y cuntos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuntos cumplen

e~

CAPTULO I

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

25

r
FIGURA 1.9 La productividad y sus componentes.

Productividad: mejoramiento continuo del sistema.

..

Ms que producir rpido, se trata de producir mejor. Productividad Unidades producidas Tiempo total
=

Eficiencia:

eficacia

Tiempo til Unidades producidas ------------------X--------~-------Tiempo total Tiempo til

Eficiencia = 50% 50% del tiempo se desperdicia en: Programacin. Paros no programados. Desbalanceo de capacidades. Mantenimiento y reparaciones.

Eficacia = 80 % De 100 unidades 80 estn libres de defectos. 20 tuvieron algn tipo de defecto.

los objetivos o requisitos de calidad). As, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser efectivo no se estn alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y stos se alcancen. En la figura 1.9 se muestran los componentes de la productividad y se ejemplifica la definicin de eficiencia y eficacia midiendo los recursos empleados a travs del tiempo total y los resultados mediante la cantidad de prpductos producidos en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas para incrementar la productividad: mejorar eficiencia, en la que se busque reducir los tiempos desperdiciados por paros de equipos, falta de materiales, des balanceo de capacidades, retrasos en los suministros y en las rdenes de compra, y por mantenimiento no programado y reparaciones. Segn una encuesta aplicada en los sectores metal-mecnico, calzado, muebles, textil y de la confeccin en Mxico (Giral et al., 1998), la eficiencia promedio detectada fue de 50%, es decir, que en estos sectores se desperdicia la mitad del tiempo, en promedio, en aspectos inherentes a fallas de organizacin principalmente. De aqu que tome sentido la afirmacin de la figura 1.9, cuando se dice que ms que producir ms rpido, es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo de los procesos. Por otro lado est la mejora de la eficacia, en donde se busca mejorar la productividad del equipo, los materiales, los procesos y la gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante la disminucin de productos con defectos, las fallas en arranques y en operacin de procesos; bajar las deficiencias en materiales, en diseos y en equipos; adems de incrementar y mejorar las habilidades del personal y generar programas

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

que le ayuden a la gente a hacer mejor su trabajo. Segn la encuesta referida antes, la eficacia promedio detectada fue de 80%, es decir, en un tiempo til en que se producen 100 unidades slo 80 estn libres de defectos, las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algn tipo de defecto. De estas 20 algunas podrn reprocesarse y otras sern desperdicio. De esta manera, si se multiplica eficiencia por eficacia, se tiene una productividad promedio del orden de 40%, en las ramas industriales referidas, lo que indica el potencial y el rea de oportunidad que existe en mejorar el actual sistema de trabajo y de organizacin por medio de programas de mejora continua. Para terminar esta seccin cabe preguntar: Quin causa la mala calidad y la baja productividad en una organizacin? Porque si en una empresa existe una lista enorme de problemas como desorganizacin, falta de calidad, falta de informacin clara y oportuna, costos altos, retrasos, devoluciones y reclamos de clientes; al preguntar cul es la causa de esas fallas y retrasos?, no sera raro encontrar respuestas en las que se afirmara que el problema son los trabajadores, que lo que se necesita es apretar a la gente, que no habra problemas si todos los trabajadores cumplieran con su responsabilidad. En consecuencia, la conducta tpica de quienes piensan as sera buscar las soluciones en la gente primordialmente, mediante la administracin por reaccin (regaos, reclamos, juntas, avisos de advertencia, despidos, presin). La administracin por reaccin centra la atencin en los efectos y en los hechos puntuales, lo que desemboca con frecuencia en explicaciones ficticias, e impide ver los patrones ms amplios y las causas de stos. Sin embargo, la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad y la productividad la dan los procesos y los sistemas, por lo que es necesario trabajar en stos capacitando, rediseando, mejorando mtodos de organizacin, de solucin de problemas, de toma de decisiones y de comunicacin. La gente se adapta al sistema, y no es la causa bsica de la mala calidad. Ms de 90% de las fallas estn fuera del alcance de la gente de labor directa. La causas deben buscarse a lo largo del proceso, desde los insumas, y preguntando si stos cumplen con los requerimientos y si se reciben a tiempo. Asimismo, hay que averiguar en los procesos de transformacin y ver dnde se originan los incumplimientos, cules son las causas de stos, y cmo pueden remediarse y evitarse las causas de los mismos. Tambin hay que investigar si los. productos y servicios satisfacen las necesidades, si son los que demanda el cliente, y si se entregan a tiempo. En los captulos 2, 3 Y 4 se ver con mayor detalle lo anterior.

COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestin de la calidad,

y pueden utilizarse como medida de desempeo del sistema de calidad. En estos costos,
por un lado estn los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad, y por el otro estn los costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos, a estos ltimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad. La mala calidad significa una utilizacin deficiente de los recursos financieros y humanos, con 10 que entre ms deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenerla sern ms elevados. Los costos de calidad se clasifican en costos de: pre-

CAPTULO 1

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

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TABLA 1.3 Clasificacin de los costos de calidad.

De prevencin Evitar y prevenir errores, fallas y desviaciones. Planeacin de calidad Planeacin de procesos Control de procesos Entrenamiento De evaluacin Medir, verificar y evaluar la calidad. Inspeccin, pruebas y ensayos Auditoras de calidad Equipos de pruebas y ensayo

Por fallas internas Originados por fallas, defectos o incumplimiento de especificaciones. Desperdicio y reprocesos Reinspecciones Reparaciones Por fallas externas Atencin de quejas del cliente Servicios de garanta Devoluciones, costos de imagen prdidas de ventas Castigos y penalizaciones Juicios, demandas

y seguros

vencin, evaluacin, por fallas internas y por fallas externas. En la tabla 1.3 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro. As, los costos de prevencin son aquellos en que incurre una empresa, y son destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo y administrativo. Mientras que los costos de evaluacin son en los que incurre la empresa para medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos, as como para mantener y controlar la produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables: En tanto, los costos por fallas internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semiproductos,_productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio al . cliente. Por ltimo, los costos por fallas externas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya falla se pone de manifiesto despus de su embarque y entrega al cliente. A partir de la tabla 1.3 se observa que entre ms sean las deficiencias y fallas, mayores sern los costos de calidad. Por ejemplo, en una empresa donde abunden las deficiencias, se invertir ms tiempo (dinero) en planear el sistema de calidad, en instrucciones y capacitacin a los trabajadores. Lo mismo ocurre con las otras actividades: ms se gastar en reprocesos, reinspecciones, eliminacin de rechazo; es decir, habr ms devoluciones y ms recursos destinados a atender las quejas de los clientes y dar servicio de garanta. En suma, la mala calidad no slo trae como consecuericia clientes insatisfechos sino que tambin lleva a tener costos de calidad altos y en consecuencia, no se puede competir ni en calidad ni en precio, ni mucho menos en tiempos de entrega, ya que un proceso que produce mala calidad es errtico e inestable y no se puede predecir. De esta manera, al mejorar la calidad, invirtiendo ms en la prevencin y entonces a medida que los esfuerzos de mejora den resultado, se disminuirn los otros tres costos de calidad, como se ilustra en la figura 1.10.

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

FIGURA 1.10 Relacin entre costos de calidad y esfuerzos de mejora.

Por fallas internas o ....

el) el)

Costos sin programas de Costos con programas de mejora

De evaluacin De prevencin

~
Tiempo

MEDICIN DEL DESEMPEO DE UNA ORGANIZACiN

En las secciones anteriores se plante que la com12etitividad de ~~organizacin tiene que ver con la calidad del producto, el precio y la calidad en el servicio; pero ms al fo.lli!9.s.l! esto, est la idea de cmo medir la salud o desempeo de una organizacin. En efecto, un aspecto fundame"tle una organizacin es decidir qu y cmo se va medir su salud o desempeo, ya que la eleccin de lo que un negocio o una rea mide y analiza, comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades. Las medidas son un medio sistemtico para convertir las ideas en accin. En la bsqueda de mejorar la competitividad de una organizacin, es necesario medir lo que es importante y clave en los procesos, en la gente y en los resultados que se quieren mejorar. La siguiente frase sintetiza lo que se quiere comunicar en esta seccin: dime qu mides y cmo lo analizas, y te dir qu es importante para tu rea y para tu organizacin. En palabras de H. J. Harrington (1997): "Medir es comprender, comprender es obtener conocimiento, tener conocimiento es tener poder. Desde el principio de su existencia, la peculiaridad que diferencia a los seres humanos de los otros seres vivos, es su capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la informacin para generar el cambio". En este mundo todo se mide: la vida se mide en aos, das, horas y minutos; asimismo, un mdico mide el peso, estatura, frecuencia respiratoria, presin sangunea, etc., para evaluar el estado de salud. En las escuelas, los profesores miden el desempeo de sus alumnos para ayudarles a mejorar. La diferencia entre practicar por s solo un deporte, y hacerlo dentro de una competencia, es que en esta ltima hay reglas claras que miden el desempeo. Muchas organizaciones han aprendido a medir aquello que es fundamental para mejorar. Una tarea vital del lder y su equipo es establecer el sistema de medicin del desempeo de la organizacin, de tal forma que se tenga claro cules son los signos vitales

CAPTULO 1

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITIVIDAD

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FIGURA 1.11 Evolucin de los criterios para determinar el desempeo de la empresa: cada nuevo estado incorpora los anteriores criterios y agrega otr~s ms.

se \.

"("(\.t'en e\ o.e'i>e . aaae'i> a\Uo. 'i o!\ luar \'0. s :u\ecer t' a e'ia o.e e'i>ta . \o'i>\,ar .. one'i> '{ .-~==--------, . s '{ cnte! a! aeO'i>\ La empresa amplia sus :nt!\Ca ae tO"("(\. perspectivas y no slo nUe'ia'i> \ tor"("(\.a'i> analiza la satisfaccin de -r.nc01\' O,.a ' n . n. ", \."~e'iaS Loma m s . irnportancia . sus c l' len t es, ram bi I n se i:LaC\ el cliente, la empresa pone en contacto con el an \'0. or'B se acerca a l, las mercado y Se compara
Cumplir con decisiones se basan en sus necesidades)' expectativas. Enfoque al cliente Estado 3 Clientes contra sus competidores. Enfoque en el cliente l' en el mercado Estado 4 Mercado, papel critico de la calidad especificaciones. Enfoque a reduccin de retrabajo y de desperdicios Estado 2 Conforrnancia

~o e

Anlisis de ganancias, enfoque de dividendos Estado 1 Reporte financiero

de salud de la organizacin, y con base en ellos se puedan encauzar el pensamiento y la accin a lo largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos. En este sentido, hoy se sabe que los reportes de los resultados financieros no son suficientes para medir la salud actual y futura de la organizacin. En la figura 1.11 se muestra un esquema de cmo ha evolucionado lo que se mide y cmo se administra una organizacin. Se aprecia que ya no es suficiente analizar el reporte financiero mensual, trimestral o anual, para saber la salud de una organizacin, ya que se incorpora que las diferentes operaciones cumplan con las especificaciones. Muy pronto esto ya no fue suficiente, enseguida fue necesario preguntarle al diente cmo evaluaba el desempeo de la organizacin. La ltima etapa que refleja la figura 1.11 es enfocar la empresa u organizacin al mercado, donde adems de basarse en el reporte financiero, los criterios de conformancia, los resultados de evaluacin a los propios clientes, ahora tambin hay que preguntarles a los clientes de los competidores y en general cuestionar al mercado cmo ve la empresa. Sin embargo, en aos recientes se han ampliado las guas para el negocio, ya que hoy se sabe que la satisfaccin del cliente externo est relacionada en forma directa con la satisfaccin y crecimiento del empleado. Adems, no se puede soportar el xito de una empresa si no se cuenta con los proveedores adecuados. De esta forma, las guas clave para evaluar el desempeo de una organizacin se muestra en forma esquemtica en la figura 1.12, a partir de la cual se aprecia la relacin entre diferentes guas para el negocio. El xito de una organizacin se debe procurar desde la seleccin y seguimiento de los proveedores (que es la primera parte del proceso de la empresa), siguiendo por lo que pasa con los empleados de la empresa (ningn xito duradero se puede fincar en estos tiempos, en empleados insatisfechos, atemorizados y que no estn creciendo como personas). La siguiente gua la proporcionan la calidad de los resultados operacionales (evaluaciones de calidad, productividad, etc.). Estas tres guas se reflejan y retroalimentan con lo que aporta la cuarta gua: la satisfaccin del cliente. Por ltimo, la quinta gua son los resultados para el accionista, que en parte es la consecuencia del resto de las guas.

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CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

~_._-------------"-_._Las guas clave del negocio -1 Asociacin con proveedores

FIGURA 1.12

La medicin del desempeo de una organizacin.

/
Valor del accionista

~
Satisfaccin de los empleados

Satisfaccin del cliente

Desempeo operacional

Una observacin que se puede hacer a partir de la figura 1.12, es que el reporte financiero llega demasiado tarde como para fundamentar la direccin de una empresa slo en tal gua. Es necesario ir hacia atrs y tener indicadores que reflejen en forma ms preventiva la salud de la empresa. En la figura 1.13 se muestran algunos de los indicadores especficos para conformar cada una de las guas clave del negocio, conocidas tambin como variables crticas para la calidad. Es importante que los datos

FIGURA 1.13 Algunos indicadores para las guas clave del negocio (variables crticas para la calidad).

Evaluacin del desempeo Guas fundamentales

Proveedores
Resultados de auditoras Sus ndices de calidad (por mes)

1
Calidad operacional
Tiempo de ciclo Rotacin de inventarios Eficiencia Horas de retrabajo Fiabilidad del proceso industrial Evaluacin de calidad (defectos, retrabajo, desperdicios, ete.) Proyecto de mejora
boo

j
Clientes
Evaluaciones de calidad Quejas del cliente Calidad de la entrega (servicio) Anlisis del mercado Anlisis de competitividad

idl,
,.._.t

Empleados
Tendencia de la produccin Actividad de los equipos Tendencias de premios y reconocimientos Estudios de satisfaccin de los empleados

Accionistas
Retorno sobre activos Utilidades Costos operativos r nversiones comerciales Costos de servicios posventas

CAPTULO I

CALIDAD, PRODUCTTVlDAD y COMPETlTIVLDAD

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de cualquier indicador clave para el negocio, sean realistas, mensurables, procesables, fiables, rpidamente puestos al da y de fcil acceso a quienes los requieren. El sistema de medicin del desempeo debe proporcionar una orientacin clara para las diferentes reas y para los individuos en todos los niveles, de tal forma que sepan si su desempeo es satisfactorio, y qu aspectos es necesario mejorar. Un sistema de medicin con los indicadores que se muestran en la figura 1.13, es balanceado y refleja en buena medida los diferentes intereses en la empresa (gerencia, empleados, accionistas, clientes externos, proveedores). En el captulo 16 se presenta brevemente una metodologa, el cuadro de mando integral, que permite entre otras cosas clarificar e interrelacionar los indicadores de cumplimiento de los diferentes objetivos estratgicos en la organizacin. Se estudiar cmo esto ayuda a que se mejore la operacin cotidiana de la organizacin y que se oriente al cumplimiento de objetivos estratgicos relativos a la satisfaccin del cliente y a procesos, crecimiento del capital humano y en lo financiero. A la par de la necesidad de medir los aspectos clave de una organizacin, est la exigencia de que estos indicadores se analicen adecuadamente: sus tendencias, sus variaciones, etc. Sin embargo, para esto se requieren mtodos adecuados. sta es la labor del pensamiento y herramientas estadsticas que se estudiarn a partir del captulo 5.

misma. 14. De' aC1:J'erdo a Ia. t;_cuaCi~ del vtlor, -seale las- cuatro formas de maximizar el ,,:alOf para el Glient~,:, . 15. La ~prod~ctividad la coasrituyeir la efl'ctJ)<nbia y la ~ftca"ia, haga una deNmlcin geFlral le prcductividad )f ,eXiprhque '&us d0S ceraponeates antes ~,~na:lados. 16. Comente, qu son los castos de elidd GOll).O se

clasifican? 17. En un programa de mejm'a col~tkn:l1a cuies costos de

calidad diminuyen y cules a:un:r<'lntan?

CALIDAD 'fOT AL Y'P]:OD UCTlvrbt\J')

18. Por qu es fundamental establecer un buen sistema de medicin del desempeo de la organizacin? 19. Explique, cmo han evolucionado los criterios para medir el desempeo de una organizacin de clase mundial?

20. Muestre en forma grfica las cinco guas clave para evaluar el desempeo de una organizacin, y explique de manera breve qu aspectos incluyen cada una de estas guas.

CAP1TULO 1 I

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD

Y COMPETITMDAD

33