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Plan Estratgico Institucional de HIDRANDINA 2009-2013

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NDICE
1. ROL DE LA EMPRESA
1.1 1.2 1.3 1.4 Datos Generales. Constitucin e Inscripcin Objeto Social Resea Histrica de HIDRANDINA S.A.

Pgina 03
03 03 03 04

2. 3. 4. 5.

MISIN VISIN VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIN OBJETIVOS Y MAPA ESTRATGICO


5.1 Objetivos Estratgicos 5.2 Mapa Estratgico 5.3 Alineamiento de los objetivos estratgicos con los objetivos de FONAFE 5.4 Alineamiento de los objetivos estratgicos con los objetivos del MEM

06 06 07 08
08 09 10 12

6.

DIAGNSTICO GENERAL
6.1 6.2 6.3 6.4 Anlisis del Macroentorno Oportunidades y Amenazas Identificadas Anlisis del Micro entorno Fortalezas y Debilidades Identificadas

17
17 39 41 47

7. 8. 9. 10.

TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS PLANES DE ACCIN ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN INDICADORES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

49 54 69 75

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1. ROL DE LA EMPRESA
1.1. Datos Generales

Empresa Regional de Servicio Pblico de Electricidad Electronorte Medio S.A. HIDRANDINA S.A. (Hidrandina S.A.) es la empresa encargada de brindar el servicio pblico de electricidad dentro de su zona de concesin (Norte Medio de la Repblica del Per) mediante la distribucin y comercializacin de energa elctrica adquirida a empresas generadoras. HIDRANDINA se encuentra establecida de acuerdo a las leyes de la Repblica del Per, y su domicilio legal es Av. Espaa N 1030, Trujillo La Libertad. HIDRANDINA S.A. cuenta en la actualidad con cinco (05) unidades de negocio: U.N. Trujillo, U.N. Chimbote, U.N. La Libertad Norte, U.N. Cajamarca y U.N Huaraz. 1.2. Constitucin e Inscripcin

HIDRANDINA S.A. fue autorizada a operar el 5 de abril de 1983, mediante Resolucin Ministerial No. 089-93-EM/DGE del Ministerio de Energa y Minas, y su constitucin como empresa pblica de derecho privado se formaliz mediante la escritura pblica del 8 de julio de 1983. 1.3. Objeto Social

La actividad principal de HIDRANDINA S.A. es la distribucin y comercializacin de energa elctrica dentro del rea de sus concesiones definitivas autorizadas (por tiempo indefinido) comprendidas en: Los departamentos de Ancash y la Libertad en su integridad. Las provincias de Contumaz, Cajamarca, San Pedro, Celendn, San Marcos, San Miguel y Cajabamba del departamento de Cajamarca. En adicin y en menor medida, desarrolla actividades de generacin de energa elctrica en centros aislados, pudiendo prestar servicios de consultora de contratacin de medidores elctricos, disear o ejecutar cualquier tipo de estudio u obra vinculada a las actividades elctricas.

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1.4.

Resea Histrica de HIDRANDINA S.A.

HIDRANDINA S.A. fue constituida bajo el marco de la Ley General de Electricidad N 23406 y su Reglamento D.S. N 03182-EM/VM del 04.10.82, mediante la Resolucin Ministerial N 089-83-EM/DGE del 05 de abril de 1983, en base a la Empresa de Energa Hidroelctrica Andina - HIDRANDINA S.A., que fuera constituida el 22 de noviembre de 1946; y a la Unidad de Explotacin Regin Norte Medio de ELECTROPER S.A. Posteriormente, mediante R.M. N 316-83-EM/DGE, se modific la R.M. N 089-83-EM-DGE, en la parte referida al mbito de responsabilidad de HIDRANDINA S.A., estableciendo su rea de influencia en los departamentos de Ancash y La Libertad en su integridad; las provincias de Contumaz, Cajamarca, San Pablo, San Miguel, Celendn, Hualgayoc, San Marcos y Cajabamba del departamento de Cajamarca. Bajo el marco de la Ley de Concesiones Elctricas D.L. N 25844, la Empresa tiene tres contratos de Concesin Definitivos de Distribucin de Electricidad, celebrados con el Ministerio de Energa y Minas para atender el servicio elctrico en sus zonas de concesin ubicadas en los departamentos de La Libertad, Ancash y las 8 provincias citadas anteriormente del departamento de Cajamarca. Dichas Concesiones fueron otorgadas mediante R.S. N 096-94-EM del 23.12.94 (La Libertad); R.S. N 097-94-EM del 23.12.94 (Ancash) y R.S. N 085-94-EM del 02.12.94 (Cajamarca). Al haberse transferido las instalaciones del servicio elctrico de Bambamarca a Electronorte S.A., en concordancia a lo propuesto por el CEPRI de las Empresas Regionales de Electricidad y al acuerdo adoptado en Junta General de Accionistas de la Empresa celebrada el 28.11.97, la provincia de Hualgayoc dej de pertenecer al mbito de la Empresa. En concordancia con lo establecido en el Decreto Supremo N 228-2001-EF, mediante el cual se aprob el contrato de reconocimiento de obligacin, dacin en pago, transaccin, extincin de derechos y obligaciones y pactos diversos celebrado entre el FONAFE y Jorbsa Elctrica S.A.C., con intervencin de la Direccin Ejecutiva FOPRI y las Empresas Regionales Electro Noroeste S.A., Electro Norte S.A., Electro Centro S.A. y Electro Norte Medio S.A., el FONAFE se convirti en titular del 60% de las Acciones, correspondientes a Acciones de la Clase A1 que fueran adquiridas por Jorbsa Elctrica S.A.C. en diciembre de 1998 (30%), as como de las Acciones Clase A1 que se encontraban en COFIDE en fideicomiso (30%), hasta que las mismas sean transferidas en el proceso de promocin de la inversin privada. El 27 de septiembre de 1991 se public en el Diario Oficial El Peruano, el Decreto Legislativo N 674, Ley de Promocin de la Inversin Privada en las Empresas del Estado. 4

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El 04 de julio de 1992 se public en el Diario Oficial El Peruano la Resolucin Suprema N 355-92-PCM a travs de la cual se ratific el Acuerdo adoptado por la Comisin de Promocin de la Inversin Privada (COPRI) conforme al cual se aprob el Plan de Promocin de las Empresas Regionales de Servicio Pblico de Electricidad; acuerdo que incluy a las empresas del Grupo Distriluz. El 28 de octubre de 1998 se public en el Diario Oficial El Peruano el Acuerdo COPRI N 207-98 en base al cual las empresas Electronoroeste S.A., Electronorte S.A., Electronorte Medio S.A. (Hidrandina S.A.) a partir de la transferencia del 30% de su accionariado al sector privado, quedarn sujetas al rgimen de la actividad privada sin mas limitaciones que las que rigen para las empresas del sector privado, en lo que no se opongan al Decreto Legislativo N 674. Esta transferencia del 30% del accionariado ocurri el 22 de diciembre de 1998, fecha de la suscripcin del Contrato de Compra Venta de Acciones entre el Estado Peruano y la empresa JORBSA. El 14 de diciembre de 2001 se suscribi el Contrato de Reconocimiento de Obligacin, Dacin en Pago, Transaccin, Extincin de Derechos y Obligaciones y Pactos Diversos entre el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) y JORBELEC S.A.C mediante el cual esta ltima devolvi al Estado la totalidad de la acciones adquiridas. El 16 de enero de 2002 se public en el Diario Oficial El Peruano el Acuerdo COPRI N 363-01-2001 a travs del cual se estableci que las empresas Electronoroeste S.A., Electronorte S.A., Electronorte Medio S.A. (Hidrandina S.A.) y Hidrandina S.A. continuaran sujetas al rgimen de la actividad privada sin ms limitaciones que las que disponga FONAFE, y siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N 674, normas complementarias y reglamentarias. El 30 de enero de 2002 la Directora Ejecutiva del FONAFE remiti el Oficio N 185-2002/DE-FONAFE a travs del cual seal los numerales de la Directiva de Gestin y Proceso Presupuestario para el ao 2002 a los cuales las empresas se encuentran sujetas. De otro lado, FONAFE comunic mediante Oficio N 2307-2002/DE-FONAFE que Hidrandina S.A. se encuentra sujeta al mbito de la Contralora General de la Repblica. El 31 de diciembre del 2008, mediante de Acuerdo N261-01-2008-PROINVERSION, se modifica la entrada en vigencia de la inclusin en los alcances del D.L. 25604 del las Empresas del Estado del subsector elctrico comprendidas en el proceso de privatizacin de la inversin privada. 5

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2. MISIN

Misin Satisfacer las necesidades de energa elctrica de nuestros clientes contribuyendo a mejorar la calidad de vida y el medio ambiente con un alto sentido de responsabilidad social.

3. VISIN
3.Visin

Ser reconocida como modelo de empresa eficiente y responsable.

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4. VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIN

Valores Responsabilidad tica empresarial y personal Lealtad Conciencia social

Principios para la accin Calidad del servicio Reconocimiento del recurso humano Seguridad Trabajo en equipo Competencia Orientacin al logro

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5. OBJETIVOS Y MAPA ESTRATGICO


5.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Perspectiva Financiera Objetivos al 2013 Objetivo F1: Lograr una rentabilidad adecuada.

Objetivo C1: Mejorar la imagen empresarial

Clientes

Objetivo C2: Fomentar responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente

Objetivo C3: Fortalecer la transparencia en la gestin

Procesos internos

Objetivo P1: Optimizar la gestin de la empresa

Aprendizaje crecimiento

Objetivo A1: Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa.

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5.3

ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS CON LOS OBJETIVOS DE FONAFE.

HIDRANDINA

FONAFE

Objetivo estratgico del PEI

Objetivo especfico

Lograr una rentabilidad adecuada Tener una Rentabilidad Sostenida. Mantener el equilibrio econmico Reducir el Riesgo Operacional:

Objetivo del Plan Estratgico de FONAFE al cual est alineado Generar valor mediante la gestin eficiente de las Empresas del Holding y Encargos

Principio de Buen Gobierno Corporativo al cual est alineado La empresa debe contar con objetivos claramente establecidos que le permitan operar como negocio exitoso buscando el mayor alcance posible de acuerdo a la naturaleza de su actividad y, a la vez, propiciar su desempeo eficiente y su viabilidad financiera. Tales objetivos deben constar de forma escrita, de manera ordenada y clara, y ser difundidos. La consecucin de los objetivos debe permitir, a travs del tiempo, la definicin de metas mensurables, debiendo propiciarse que stas queden consignadas en convenios d t l E t d

Mejorar la imagen empresarial

Mejorar la satisfaccin del Cliente Mejorar la cobertura del servicio

Fortalecer la Actividad Empresarial del Estado

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ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS CON LOS OBJETIVOS DE FONAFE. HIDRANDINA FONAFE

Objetivo estratgico del PEI Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente Fortalecer la transparencia en la gestin

Objetivo especfico Promover los usos productivos de la energa elctrica Cumplir con la de transparencia directiva

Objetivo del Plan Estratgico de FONAFE al cual est Fortalecer la Actividad Empresarial del Estado Promover la transparencia en la gestin de las Empresas del Holding y Encargos Fortalecer la Imagen de la Corporacin FONAFE

Principio de Buen Gobierno Corporativo al cual est alineado La empresa debe contar con objetivos claramente establecidos que le permitan operar como negocio exitoso buscando el mayor alcance posible de acuerdo a la naturaleza de su actividad y, a la vez, propiciar su desempeo eficiente y su viabilidad financiera. Tales objetivos deben constar de forma escrita, de manera ordenada y clara, y ser difundidos. La consecucin de los objetivos debe permitir, a travs del tiempo, la definicin de metas mensurables, debiendo propiciarse que stas queden consignadas en convenios acuerdos entre el Estado y la empresa.

Optimizar empresa

la

gestin

de

la

Fortalecer el Control de Gestin Empresarial

Fortalecer el desarrollo del Personal y su inherencia a los valores de la empresa

Fortalecer valores empresariales Fortalecer sistema de comunicacin interna Fortalecer al desarrollo del personal

Reforzar los valores, la comunicacin y el Desarrollo del Personal

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5.4

ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS CON LOS OBJETIVOS DEL MEM

HIDRANDINA S.A.

MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Objetivo estratgico del PEI Lograr una adecuada Rentabilidad

Objetivo especfico

Objetivo del Plan Estratgico del MEM al cual est alineado Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico, priorizando la inversin privada y la diversificacin de la matriz energtica; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energa en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin. Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.

Tener una Rentabilidad Sostenida Mantener el equilibrio econmico Reducir el Riesgo

Mejorar la imagen empresarial Mejorar la satisfaccin del

Cliente Mejorar la Cobertura del

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ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS CON LOS OBJETIVOS DEL MEM. HIDRANDINA S.A. MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Objetivo estratgico del PEI Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente.

Objetivo especfico Promover los usos productivos de consumo de energa

Objetivo del Plan Estratgico del MEM al cual est alineado Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico, priorizando la inversin privada y la diversificacin de la matriz energtica; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energa en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin. Promover la preservacin y conservacin del ambiente por parte de las empresas del sector energa y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector energtico y la sociedad civil.

Fortalecer la transparencia en la gestin

Cumplir con la directiva de transparencia

Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.

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ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS CON LOS OBJETIVOS DEL MEM. HIDRANDINA S.A MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Objetivo estratgico del PEI Optimizar la Gestin de la Empresa

Objetivo especfico Fortalecer el Control de Gestin Empresarial

Objetivo del Plan Estratgico del MEM al cual est alineado Promover la preservacin y conservacin del ambiente por parte de las empresas del sector energa y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector energtico y la sociedad civil. Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario. Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.

Fortalecer el desarrollo del Personal y su inherencia a los valores de la empresa

Fortalecer valores empresariales Fortalecer sistema de comunicacin interna Fortalecer al desarrollo del personal

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Objetivos Estratgicos de la Empresa alineados a los objetivos estratgico de FONAFE y el MEM OBJETIVOS DE LA EMPRESA Objetivo Estratgico 1 Objetivo Estratgico 2 Objetivo Estratgico 3 Objetivo Estratgico 4 Objetivo Estratgico 5 Objetivo Estratgico 6 DESCRIPCION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS FONAFE SECTOR (1) (2)

Lograr una rentabilidad adecuada Mejorar la imagen empresarial Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente Fortalecer la transparencia en la gestin Optimizar la gestin de la empresa Fortalecer el desarrollo del personal y su inherencia a los valores de la empresa

A B B E C D

I, IV I, IV I, III IV III, IV IV

OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL FONAFE LITERAL OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE FONAFE A Generar valor mediante la gestin eficiente de las empresas del holding y encargos B C D E Fortalecer la actividad empresarial del estado. Fortalecer la imagen de la corporacin FONAFE. Reforzar los valores, la comunicacin y el desarrollo del personal. Promover la transparencia en la gestin de las empresas del holding y encargos.

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OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL SECTOR


LITERAL OBJETIVOS ESTRATEGICO DEL MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico, priorizando la inversin privada y la diversificacin de la matriz energtica; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energa en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin. Promover el desarrollo sostenible, racional y competitivo del sector minero, priorizando la inversin privada y fomentando las raciones armoniosas entre las empresas del sector minero y la sociedad civil. Promover la preservacin y conservacin del medio ambiente por parte de las empresas del sector energa y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector energtico y la sociedad civil. Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misin a travs de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a un servicio de calidad al usuario.

II

III

IV

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6. DIAGNSTICO GENERAL
6.1 Anlisis del Macroentorno 6.1.1 Factores sociales Entre los factores sociales se han identificado cuatro que son particularmente relevantes para Hidrandina: Los conflictos de carcter socioambiental. La presin de la poblacin para contar con servicio elctrico y para la fijacin de tarifas justas. La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con mecanismos de desarrollo limpio. Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificacin rural 6.1.1.1 Conflictos de carcter socioambiental En su 61 reporte de conflictos sociales 1, la Defensora del Pueblo informa que, del total de conflictos activos a abril 2009, el 50% son de carcter socioambiental, tal y como se aprecia en el grfico 6.1

http://www.defensoria.gob.pe/conflictos-sociales/home.php

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Grfico N 6.1: Conflictos sociales por tipo a Abril 2009

Fuente: Defensora del Pueblo

Adems, dentro de los problemas que enfrenta la empresa se encuentra el hurto de la energa elctrica y las conexiones clandestinas. En general se observa un incremento de delincuencia social; aumento de zonas peligrosas; mayor nmero de bandas organizadas dedicadas al hurto de cables, medidores, perfiles de torres de transmisin y casos ms frecuentes de vandalismo a travs de la destruccin de accesorios e instalaciones elctricas; que pueden generan cortes de servicios e interrupciones. Esta situacin conlleva a destinar mayores recursos en seguridad, como incremento de personal en las cuadrillas o requerimientos de resguardo policial. Las prdidas producidas por el hurto de energa y las conexiones clandestinas se encuentran incluidas dentro de las denominadas prdidas comerciales. Se seala que ante el crecimiento de la demanda de electricidad, se puede producir un incremento del hurto de energa, si no se tiene un control adecuado. 18

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6.1.1.2 Presin de la poblacin por cobertura elctrica y por tarifas justas De acuerdo a los Censos Nacionales 2007, todava existe una importante falta de cobertura del servicio elctrico. Esta situacin, unida a la desconfianza de la poblacin hacia el Estado, genera potencial para que aquellos que no an no disponen de electricidad ejerzan presiones cada vez mayores, con el riesgo de derivar en conflictos sociales. De otro lado, los precios al consumidor en el sector energa han mostrado, en general, una tendencia creciente en los ltimos aos. En paralelo, una serie de factores tales como la ausencia de una comunicacin clara y la falta (en algunos casos aparente) de transparencia de parte del Gobierno y de los lderes de las industrias en el sector energa han generado en la poblacin altos niveles de desconfianza y, con ello, mayores presiones para que fijen tarifas que se perciban justas. En el caso de la electricidad, la variacin porcentual de los ndices de precios al consumidor a nivel nacional fue de 6.78% anual a diciembre 2008 2, descendiendo a finales de ao por los pliegos tarifarios aprobados por OSINERGMIN, vigentes a partir del 4 de diciembre (ver Cuadro N 6.2). Cuadro N 6.2: Variacin porcentual a Nivel Nacional de Electricidad: Diciembre 2008

Fuente: INEI

INEI. Informe Tcnico 02: ndice de Precios al Consumidor a Nivel Nacional - Diciembre 2008 (Enero 2009)

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A su vez, los medios utilizan este tema que genera gran expectativa para hacer campaas sobre el precio de la energa en general. Es as como la presin de los medios puede tener un impacto en la gestin del regulador, OSINERGMIN; y en consecuencia en la de las empresas de energa que supervisa. Los medios recogen la presin de la poblacin y los empresarios, a travs del Gobierno o de gremios, para que bajen los precios de la energa. Se citan a continuacin extractos de algunas notas que reflejan lo anterior. Enlace Nacional, 6 de noviembre de 2008: ASPEC critica aumento de tarifas elctricas mientras precios del petrleo bajan 3 Las crticas no cesan ante el anuncio del aumento de las tarifas elctricas para usuarios residenciales e industriales, hecho por el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (OSINERGMIN). El titular de la Asociacin Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC), Jaime Delgado, record que con la llegada del gas de Camisea se ofreci la rebaja de tarifas, pero no se ha cumplido. Se nos anunci que iba a ser el gran beneficio para el pas. Entonces tenemos gas, el diesel est bajando de precio en ms del 40%, y suben las tarifas de electricidad, no tiene una explicacin lgica, expres Delgado. Asimismo, consider preocupante que se deje al libre mercado la regulacin de las tarifas cuando se ha demostrado que dicho sistema slo ha servido para encarecer el servicio elctrico en el pas. Dejan que las generadoras y distribuidoras puedan comprar libremente, y negociar libremente con las generadoras el precio de la electricidad pero el producto ha sido que se han elevado las tarifas, subray. Diario La Repblica, 11 de noviembre de 2008: Accin de amparo para frenar alzas de luz 4 No darn marcha atrs. La Sociedad Nacional de Industrias (SNI) asegur a La Repblica que presentarn una accin de amparo ante el poder judicial con el objetivo de pagar una tarifa adecuada y no las altas tarifas elctricas que ha establecido el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (OSINERGMIN) a inicios de este mes. El vicepresidente del comit de energa de la SNI, Rolando Piskulich, seal que tomarn esa medida siempre y cuando el ente regulador no d una explicacin lgica del reciente incremento tarifario y no acceda a revisar la frmula de clculo que se emple para la ltima subida de precios.
3
4

http://enlacenacional.com/2008/11/06/aspec-critica-aumento-de-tarifas-electricas-mientras-precios-del-petroleo-bajan/ http://www.larepublica.com.pe/component/option,com_contentant/task,view/id,255361/Itemid,/

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"La frmula que se ha empleado para el clculo es claramente un error de concepto, es una frmula tal vez un poco forzada que se tiene que revisar y que OSINERGMIN tiene que explicar", coment. Diario La Repblica, 22 de diciembre de 2008: Precio de combustibles debe bajar en 20% 5 () El presidente de la Asociacin Peruana de Consumidores y Usuarios (ASPEC), Jaime Delgado, sostuvo que en nuestro pas no existe economa de mercado y que esta solo funciona cuando favorece a los empresarios. Cuando los precios suben si existe el libre mercado y de inmediato se les traslada a los consumidores, pero cuando bajan, ac no pasa nada, dijo. Datos Ser citado. El presidente de la Comisin de Defensa del Consumidor del Congreso Wilder Ruz asegur que citarn al ministro de Energa y Minas, Pedro Snchez y al presidente de OSINERGMIN, Alfredo Dammert, si es que durante la semana no se produce alguna modificacin en la banda de precios de los combustibles que beneficie a los consumidores. 6.1.1.3 La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con mecanismos de desarrollo limpio. El Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL) es un acuerdo suscrito en el Protocolo de Kyoto, que en su artculo 12 permite a los gobiernos de los pases industrializados y a empresas suscribir convenios para cumplir con metas de reduccin de gases de efecto invernadero (GEI) en el primer periodo de compromiso comprendido entre los aos 2008 2012, invirtiendo en proyectos de reduccin de emisiones en pases en pases en vas de desarrollo como una alternativa para adquirir reducciones certificadas de emisiones (RCE) a menores costos que en sus mercados. El MDL permite tambin la posibilidad de transferir tecnologas limpias a los pases en desarrollo. Para obtener la certificacin de las emisiones las partes interesadas (pas industrializado y pas en desarrollo receptor del proyecto) debern demostrar una reduccin real, mensurable y prolongada en el tiempo de emisiones. Al encontrarse nuestro pas en vas de desarrollo tiene la posibilidad de obtener inversin por MDL de de los pases desarrollados. Tal es as que el Per se ubica como el octavo pas anfitrin de MDL como se muestra en el siguiente grafico.

http://www.larepublica.pe/archive/all/larepublica/2008/12/22/1/node/4905/total/01

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Grafico N 6.3: Ranking de Pases Anfitriones de MDL 6

La situacin anteriormente descrita se convierte en una oportunidad para las empresas del Grupo Distriluz, de obtener inversin externa para la ejecucin de proyectos con MDL. Varias empresas nacionales ya vienen implementado este tipo de mecanismo (MDL) como se puede apreciar en el siguiente grfico.

Fuente y mayor informacin en www.katoombagroup.org

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Grafico N 6.4: Proyectos peruanos registrados en Naciones Unidas7

6.1.1.4 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificacin rural Para sostener los proyectos de electrificacin rural se cuenta con los subsidios de FONER y el FOSE. En Mayo del 2005, mediante la R.M N 208-2005-MEM-DM, se cre la unidad de Gerencia del Proyecto FONER para el mejoramiento de la electrificacin rural mediante la aplicacin de fondos concursables. Como parte de sus lneas de accin, el proyecto FONER otorga subsidios directos (hasta 90%) a los costos de inversin en proyectos de electrificacin rural, con la participacin de las empresas de distribucin, Gobiernos Regionales y Locales, y el sector privado.
7

Fuente y mayor informacin en www.katoombagroup.org

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En Agosto del ao 2001, mediante Ley N 27510, se cre el esquema de subsidios al consumo residencial del servicio elctrico FOSE (Fondo Social de Compensacin Elctrica). Este esquema establece una reduccin en la tarifa de electricidad para los hogares con consumos mensuales menores a 100 kWh. El mecanismo fue ampliado y establecido en forma definitiva mediante la Ley N 28907 del 28 de julio de 2004, constituyndose en una herramienta efectiva de lucha contra la pobreza. Estas leyes han contribuido a aumentar la cobertura elctrica en el Per, principalmente en zonas rurales, como se observa en el grfico N 6.5. Asimismo como herramienta de planeamiento fundamental de gestin para el logro de los objetivos de la poltica de electrificacin rural de la nacin se ha establecido el Plan Nacional de Electrificacin Rural (PNER), dentro del cual se enmarca el FOSE. Grfico N 6.5: Cobertura Elctrica en el Per

Fuente: MEM 6.1.2 Factores demogrficos De acuerdo al INEI, la poblacin actual del Per asciende a ms de 28 millones de personas, con un incremento continuo de la poblacin aunque con una tasa de crecimiento declinante observada a partir de la dcada de los 70 (Grfico N 6.6). De este total, cerca del 76% se ubica en el mbito urbano, con una tendencia creciente (Grfico N 6.7), y aproximadamente 31% se 24

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concentra en el departamento de Lima (Grfico N 6.8).

Grfico N 6.6: Per: Poblacin Total y Tasa de Crecimiento Promedio Anual 1940-2007

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Grfico N 6.7: Per: Poblacin Censada por rea urbana y rural 1940, 1961, 1972, 1981, 1993 y 2007

Grfico N 6.8: Per: Poblacin Censada, segn departamento 2007 (En Miles)

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En respuesta a dicho crecimiento, se observa un importante aumento de la cobertura global de electricidad (Grfico N 6.9); sin embargo, a nivel de viviendas existen importantes brechas sobre todo en departamentos con altos ndices de pobreza (Grfico N 6.10), los cuales generalmente tienen mayor poblacin viviendo en el mbito rural, a quienes es mucho ms difcil hacer llegar los servicios de energa. Grfico N 6.9: Indicadores de Cobertura del Sector Elctrico (1993-2007)

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Grfico N 6.10: Per: Viviendas con ocupantes presentes que no tienen alumbrado elctrico conectado a red pblica, 2007 (porcentaje)

6.1.3 Factores tecnolgicos Los factores tecnolgicos relevantes estn asociados al desarrollo e impulso que se est dando al empleo de fuentes de energa renovables, eficientes y no contaminantes. Las razones para dicho impulso son principalmente: Las mayores exigencias de responsabilidad socioambiental por parte de los gobiernos y de la sociedad. El riesgo de recorte de oferta y alza de precios del petrleo debido a especulaciones financieras, condiciones geopolticas adversas y al control ejercido por la OPEP. Los indicios de escasez global de hidrocarburos en los prximos aos.

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En ese sentido, la poltica del Estado Peruano es conformar una matriz energtica en la que se reduzca la dependencia del petrleo y se aumente la participacin de fuentes renovables para la generacin de energa elctrica (Grfico N 6.11). Las empresas de Distriluz utilizan la generacin hidroelctrica, que forma parte de las formas de produccin de energa renovables8. Grfico N 6.11: Evolucin de la matriz energtica peruana

Fuente: MEM Con el fin de lograr el objetivo de matriz energtica se ha dictado una serie de normas, entre las que destacan: Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de promocin de la inversin para la generacin de electricidad con el uso de energas renovables. Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que modifica diversas normas del marco normativo elctrico. Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que promueve la inversin en la actividad de generacin elctrica con recursos hdricos y con otros recursos renovables.

Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como recursos energticos renovables; a saber: Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los biocombustibles, Fuentes elicas, Fuentes solares, Fuentes geotrmicas, Fuentes mareomotrices, Fuentes hidrulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20 MW).

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A continuacin se presenta una sntesis de los principales aspectos del entorno relacionados al desarrollo y uso de tecnologas que utilizan recursos energticos renovables (RER) en el pas, empezando por la generacin hidrulica que utilizan las empresas de Distriluz, para luego seguir con biocombustibles, fuentes elicas, trmicas, entre otros. a. Fuentes hidrulicas con clasificacin RER En este rubro pueden distinguirse dos tipos de proyectos: (1) proyectos integrados al Sistema elctrico interconectado nacional (SEIN), y (2) proyectos orientados a satisfacer las necesidades de localidades que no se integrarn an al SEIN en un lapso de 10 aos. En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Grfico N 6.12); en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro hidroelctricas que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de Energas Renovables del MEM, en varias regiones del pas.

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Grfico N 6.12: Proyectos Hidroelctricos con concesin definitiva de generacin con RER

Fuente: MEM

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b. Biocombustibles Los biocombustibles constituyen una fuente de energa de especial inters ya que su desarrollo est ligado tambin a temas de poltica nacional agrcola y de lucha contra las drogas: aspectos recogidos en el Art. 1 de la Ley 28054 Ley de promocin del mercado de biocombustibles. Otras normas vinculadas a esta fuente de energa son: Decreto Supremo 0132005-EM: Reglamento de la Ley de Promocin del Mercado de Biocombustibles. Decreto Supremo 0212007EM: Reglamento de Comercializacin de Biocombustibles. Resolucin Ministerial 1652008MEMDM: Disposiciones relativas a la calidad y mtodos de ensayo para medir las propiedades de los combustibles Diesel B2, Diesel B5 y Diesel B20.

En el D.S. 0212007EM se establecen los porcentajes de mezcla de biocombustibles con gasolina y con diesel, as como las fechas para el inicio obligatorio de la comercializacin de gasohol (mezcla alcohol carburante - gasolina) y de diesel BX (mezcla de biodiesel B100 diesel No. 2, donde la X representa el porcentaje volumtrico de biodiesel B100 contenida en la mezcla). Se seala tambin los requisitos y mecanismos de comercializacin, los lugares de mezcla y la obligacin de informar al usuario acerca de los combustibles ofrecidos. c. Fuentes elicas La mayora de proyectos de generacin elica en el Per estn localizados en la regin costa y se encuentran a la fecha con concesin temporal hasta el 2010, con el objeto de permitir los estudios de factibilidad correspondientes. Se tratan fundamentalmente de parques de generacin que agrupan varias turbinas, y cada proyecto constituye potencias instaladas ubicadas en el rango de 50 a 300 MW (Grfico N 6.13).

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Grfico N 6.13: Proyectos Elicos con concesin temporal

Fuente: MEM

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d. Fuentes solares Los principales esfuerzos para el aprovechamiento de fuentes solares estn dirigidos a satisfacer las necesidades de electricidad de poblaciones aisladas y an no integradas dentro del SEIN. Durante los aos 2006 y 2007 hubo importantes avances en la instalacin de Sistemas Fotovoltaicos, con los cuales se ha cubierto las necesidades de 168 localidades. Otras iniciativas contemplan la implementacin de sistemas hbridos elico solares (tales como los promovidos por el programa Euro-Solar 9, auspiciado por la Comunidad Econmica Europea) y la instalacin de sistemas fotovoltaicos domiciliarios a travs del programa Masivo I 10. e. Fuentes geotrmicas y mareomotrices La generacin con fuentes geotrmicas y mareomotrices es todava una alternativa poco explorada. A la fecha, slo existen estudios para dos proyectos geotrmicos ubicados en el sur del Per (Borateros y Calientes) que totalizan 150 MW de potencia instalada. Sin embargo, existe un potencial estimado para generacin geotrmica de 3,000 MW, segn afirm el viceministro de Energa, Pedro Gamio a inicios del 2008 11. 6.1.4 Factores macroeconmicos Dos son los factores macroeconmicos que son particularmente relevantes para Hidrandina: El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Per y su relacin con el crecimiento de la demanda de electricidad. La crisis internacional, que impacta en las decisiones de inversin y la demanda por energa. a. Crecimiento del pas y su relacin con la demanda de electricidad Se ha encontrado que existe una fuerte correlacin entre el crecimiento del PBI nacional y el crecimiento de la demanda de electricidad: al ser sta un factor de produccin de naturaleza complementaria, su evolucin determina el crecimiento potencial de la economa. De manera particular, el PBI del ao 2008 creci 9.84% respecto al del ao 2007, y el sector electricidad creci
http://www.delper.ec.europa.eu/es/eu_and_country/Cooperacion/Horizontal/EURO-SOLAR_Boletin%200_Set06.pdf MEM invertir US$ 218 millones para implementar plan de electrificacin rural por energas renovables. Andina Agencia Peruana de Noticias, 9 de diciembre de 2008. http://200.48.60.195/espanol/Noticia.aspx?id=mybGmgEc5/I= 11 Potencial de generacin de electricidad con geotermia en Per asciende a unos 3,000 Mw. Andina Agencia Peruana de Noticias, 16 de enero de 2008. http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=0JOJr0a2F54=
10 9

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en 8.53% debido a la mayor demanda de las industrias12. En el Grfico N 6.14 se muestra el crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de electricidad del 2001 al primer semestre del 2008. Grfico N 6.14: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de electricidad13

Fuente: BCR Sin embargo, el crecimiento de la oferta de electricidad ha mostrado un fuerte desfase: durante el periodo 2000 2007, la demanda elctrica creci 49% mientras que la oferta solo 25%, siendo esta una de las causas por las cuales las tarifas presionan al alza. En el Grfico N 6.15 se muestra el crecimiento de la demanda y la oferta de electricidad entre los aos 20012008.

PBI alcanz un crecimiento del 9,84% en el 2008, revel el INEI. Diario El Comercio (en lnea), 16 de febrero de 2009. http://www.elcomercio.com.pe/noticia/246969/pbialcanzo-crecimiento-84-2008-revelo-inei 13 Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. Abastecimiento elctrico 2008 2018. XXVI Encuentro de Economistas del BCRP, Noviembre 2008.

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Grfico N 6.15: Crecimiento de la demanda y de la oferta de electricidad14

Fuente: BCR Si bien la promocin de la oferta es asunto de poltica de Estado, la eventual escasez generada por la brecha con la demanda puede ser percibida como un problema de las empresas, las que enfrentaran las exigencias de sus clientes institucionales y de la poblacin. b. La crisis internacional La crisis internacional muestra su impacto a travs de: Riesgo de menor inversin en el sector de energa, que constituye el 9.93% del stock de inversin extranjera directa a junio 2008 15. Esta situacin estara influida (entre otros factores) por el aumento del riesgo pas para el Per, que a partir de agosto 2008 mostr un fuerte aumento que lleg por encima de 600 puntos bsicos en septiembre, para luego descender y ubicarse a mediados de febrero 2009 alrededor de los 430 puntos bsicos (Grfico N 6.16). La aversin al

14 15

Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. ibid. PROINVERSION. Estadsticas de Inversin Extranjera. http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHijos.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=1537

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riesgo para invertir en proyectos que permitan aumentar la oferta de generacin eficiente de electricidad presionara las tarifas al alza, al no poderse satisfacer la demanda oportunamente. Grfico N 6.16: Indicadores de Riesgo Pas (Enero 2007 Febrero 2009)

Fuente: BCR La postergacin de proyectos mineros que puede contribuir de manera significativa a reducir la demanda de electricidad en el mediano plazo, reduciendo la presin al alza de las tarifas elctricas. Esta situacin es producto de la cada del precio de los metales, donde destaca el cobre (que represent el 41.08% del valor total de las exportaciones mineras en el ao 2008 16), cuyo precio descendi fuertemente a partir de septiembre 2008, mantenindose a mediados de febrero 2009 en un precio promedio de US$ 1.50 por libra (Grfico N 6.17).

16

Ministerio de Energa y Minas. Principales Variables Macroeconmicas y Mineras, 10 de febrero de 2009.

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Grfico N 6.17: Cotizacin del Cobre

Fuente: BCR

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6.2 Oportunidades y Amenazas Identificadas El diagnstico estratgico del entorno de la empresa desarrollado anteriormente, junto con talleres de trabajo con funcionarios de la empresa, han permitido identificar las principales oportunidades y amenazas que enfrenta, tal como se muestran en las dos tablas siguientes. 6.2.1 Oportunidades Orden de Importancia 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 39 Oportunidades Incremento de la demanda por crecimiento econmico de las regiones. Utilizacin de innovacin tecnolgica en los procesos tcnicos, comerciales y administrativos. Incremento de clientes y ventas en el mercado regulado debido al DS 022-2009-EM, que establece un intervalo de consumo ms amplio para que un usuario conectado al SEIN pueda acogerse, a su eleccin, a la condicin de usuario regulado en lugar de usuario libre. Incremento y mejora de la infraestructura vial reducira los costos logsticos. Desarrollo del uso productivo de la energa elctrica en el sector rural. Mayor oferta de generacin elctrica por nuevos proyectos y excedentes de autoproductores. Alianzas estratgicas con entidades del sector pblico y privado para promover el desarrollo y ampliacin del servicio elctrico. Marco legal que apoya las oportunidades de inversin. Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios que aprovechen los recursos y capacidades de la empresa. Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificacin rural. Disponibilidad de recursos hdricos para la generacin elctrica. Posicin competitiva del pas favorece las inversiones para el desarrollo del sector electricidad. Aprovechar fuentes de energa no convencional para generar electricidad con financiamiento externo.

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6.2.2 Amenazas Orden de Importancia 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. 10. 11. 12. 13. 14 40 Amenazas Algunos componentes relacionados a los costos de inversin, operacin y mantenimiento del modelo tarifario no son reconocidos en su valor real afectando la rentabilidad. Insuficiente oferta de proveedores con calificaciones tcnicas y econmicas financieras adecuadas. Prdida de la vigencia del rgimen de excepcin del proceso de privatizacin de Pro Inversin (traera como consecuencia el embargo de cuentas por Osinergmin, incorporacin al Consucode y otros). Cambios en la normatividad regulatoria y exigencias elevadas del regulador y fiscalizador (siendo en algunos casos no tcnicas) generan mayores costos. Exigencia para proveer servicios en zonas rurales lejanas y dispersas sin el financiamiento correspondiente, afectando la sostenibilidad de la empresa. Mayor competencia con las generadoras, incremento de la autogeneracin de clientes libres e ingreso de nuevas distribuidoras en la zona de influencia provocaran una reduccin de las ventas. Falta de planificacin municipal del crecimiento urbano incumpliendo con el cdigo nacional y normatividad vigente (DMS, Servidumbres, etc.). Riesgo de que se disuelva el centro corporativo por decisin externa. Limitada oferta de energa y/o negativa de venta de parte de los generadores. Existe limitado inters de los generadores por vender al servicio regulado. Tener que asumir la administracin de pequeos sistemas elctricos ejecutados incompletos y con suministros que no cumplen las especificaciones tcnicas normadas por los gobiernos regionales, municipales u otras instituciones. Hurto de energa elctrica, conductores y equipos, e invasiones en reas de servidumbre e instalaciones de la empresa afectando la rentabilidad y el servicio al cliente. Fenmenos naturales que afectan la operacin de la empresa y la oferta de energa. Impacto negativo en la demanda de energa elctrica a causa de la crisis internacional. Transferencia de las empresas distribuidoras a los gobiernos regionales.

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6.3 Anlisis del Microentorno

6.3.1 Recursos y capacidades en recursos humanos

En el tema de recursos humanos, la principal fortaleza que se deriva del anlisis de recursos y capacidades consiste en la disponibilidad de personal comprometido y calificado; por otro lado, las principales debilidades se vinculan a la limitada gestin de recursos humanos y al manejo de la tercerizacin. De acuerdo a la percepcin de los funcionarios de la empresa que fueron entrevistados, el personal es muy comprometido y tiene amplia experiencia en el negocio elctrico. El anlisis de la composicin de la fuerza laboral al 2008 muestra un total de 790 trabajadores, donde el 39,7% (314) es personal activo y el 60,3% (476) es personal contratado mediante servicios tercerizados. En el Tabla 6.19 se muestra la distribucin del personal activo segn grupo ocupacional, mientras en la Tabla 6.20 se muestra la asignacin del personal a las actividades tercerizadas. El 57.3% del personal contratado va Outsourcing est conformado por personal de control tcnico comercial, de servicios de operacin de sistema y de servicios de actividades tcnico Comerciales.

Grfico 6.18 Composicin de la Fuerza Laboral Total de Hidrandina - 2008


Total: 790, 100% Personal de servicios tercerizados, 476, 60.3% Fuente: Hidrandina Personal activo, 314, 39.7%

Tabla 6.19 Personal activo de Hidrandina


Personal Activo al 31.12.2008 Grupo Ocupacional Al IV Trim 2008 Directivos Profesionales Tcnicos Apoyo Total Nro. Trab. 31 120 98 65 314 % 9.9% 38.2% 31.2% 20.7% 100%

Fuente: web. http://www.distriluz.com.pe/hidrandina - Diciembre de 2008

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Para Hidrandina, las debilidades ms crticas en recursos humanos se relacionan con: a. La inadecuada aplicacin de la tercerizacin. Puestos de personal permanente estn siendo ocupados por personal contratado para servicios tercerizados, por lo cual podran darse incumplimientos de la ley laboral. Estn pendientes acciones de saneamiento laboral. b. La falta de un sistema de gestin de los recursos humanos. No se cuenta con una evaluacin de desempeo, vinculada al logro de objetivos institucionales; sistemas de reconocimiento e incentivos; y est pendiente definir la escala salarial, entre otros aspectos.

Tabla 6.20 Outsourcing de Hidrandina


Outsourcing al 31.12.2008 Actividad Al IV Trim 2008 Serv. Especializados Serv. Control Tcnico Comercial- RPC Serv. Mantenimiento Transmisin Serv. Mantenimiento Distribucin Serv. Operacin Sistema (CH,CT,SET) Serv. Actividades Tec. Comerciales SS.MM. Seguridad Patrullaje Lneas TOTAL N de Personas 68 85 11 83 98 90 41 476 %

14.3% 17.9% 2.3% 17.4% 20.6% 18.9% 8.6% 100%

Fuente: web. http://www.distriluz.com.pe/hidrandina - Diciembre de 2008

6.3.2 Recursos y capacidades tcnico-operativos

Los principales recursos y capacidades tcnico-operativos que Si bien la empresa ha estado realizado inversiones para la posee Hidrandina se vinculan al sistema elctrico y al soporte de los remodelacin y rehabilitacin de sus sistemas elctricos, este sistemas de informacin y comunicacin. esfuerzo resulta insuficiente, tal como se sugiere en las entrevistas con los funcionarios de la empresa, quienes sealaron este hecho El sistema elctrico. La empresa cuenta con infraestructura propia como una debilidad crtica a ser superada. de generacin elctrica que otras distribuidoras no poseen. La operacin de generacin elctrica tiene un gran potencial para la La evolucin de las inversiones 2000-2007 muestra, por un lado, la empresa dada su ubicacin en un mbito geogrfico amplio y con tendencia creciente del monto de inversin y, as mismo, que la recursos hdricos. Por otro lado, existen aspectos desfavorables para participacin de la inversin en remodelacin de las redes de MT y Hidrandina por el hecho de poseer infraestructura elctrica y equipos BT ha sido histricamente baja a excepcin del 2007 en donde con una antigedad mayor a 25 aos pendiente de mejoras o alcanz un pico de 41%. renovacin, lo que mengua el desarrollo de las capacidades tcnico operativas de Hidrandina.

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Un anlisis ms detallado de la inversin en capital en el 2007, Hidrandina cuenta con el soporte de tecnologas de informacin muestra que poco menos de la mitad fue destinada a la rehabilitacin especializadas, como es el caso de: redes, centrales y sistema de transmisin (49%), y el resto, a la ampliacin de redes, centrales y sistema de transmisin (51%). Sistema de Control Presupuestal: Sistema de Presupuestos Pirmide y Sistema de Control Presupuestal, el cual es un Tabla 6.21 Inversin en remodelacin en redes de MT y BT sistema de planificacin de recursos empresariales. (Miles de US$) Sistema de Gestin Comercial Optimus: Sistema de 2000 2003 2006 2007 gestin comercial, cuya nueva versin est en proceso de Remodelacin en redes MT y BT 1,346 1,691 4,198 8,025 rediseo en base a los acuerdos realizados entre los Total Inversin 4,848 7,177 17,312 19,709 responsables de las actividades comerciales de las empresas del Grupo Distriluz. % Inversin en remodelacin en
1% redes de MT y BT Fuente: Memoria Anual Hidrandina 2007 24% 24% 41% Elaboracin: Propia

Respecto a la infraestructura tecnolgica, se han implementado software y proyectos para las diversas reas como: Licenciamiento para Software Base con Microsoft Servicio de Renta de Servidores Centralizacin del Sistema Comercial Optimus en las Sedes Regionales. Centralizacin del Sistema GIS en las Sedes Regionales. Centralizacin del Sistema de Gestin y Control Presupuestal. Centralizacin de la Administracin de Cuentas y Usuarios. Servicio de Hosting para el Sistema Comercial y Correo Electrnico

Grfico 6.22 Inversin ejecutada en proyectos de inversin 2007 (Total: 12,276 Miles US$)
Inversion en Rehabilitacin 5968 49% Inversion en Ampliacion de Infraestructura 6307 51%

Fuente: Memoria Anual Hidrandina 2007

Los sistemas de informacin y comunicacin. Hidrandina ha realizado esfuerzos para desarrollar sistemas de informacin y comunicacin sofisticados en comparacin con otras empresas distribuidoras estatales, pese a ello, la mayor dinmica del negocio ha creado la necesidad de fortalecer la plataforma tecnolgica y de desarrollar un sistema de gestin de las tecnologas de informacin.

Adicionalmente Hidrandina cuenta con un sistema para facturacin y servicios de cobranza, Mdulos de Facturacin, Cobranzas, Atencin a Clientes, Gestin de Morosidad en fase de pruebas paralelas y afinamiento, actividad para la cual se requiere contar con el Servicio de Hosting para el Sistema Comercial instalado y tambin cuenta con un backup para la seguridad de su informacin, entre otros sistemas de informacin relevantes para la empresa.

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6.3.3 Recursos y capacidades financieras


Como se aprecia en los grficos 6.23 y 6.24, Hidrandina se ubica De acuerdo al anlisis de los resultados financieros realizado por un entre las empresas menos rentables dentro del Grupo Distriluz. grupo de funcionarios del Grupo Distriluz que particip en los talleres Estos resultados podran estar explicados por dos factores: de planeamiento estratgico, las razones que explicaran el buen manejo de la gestin operativa se relacionan con: i) la baja capacidad para generar ingresos respecto a la inversin realizada en infraestructura elctrica; y i) la disponibilidad de infraestructura de generacin ii) la baja capacidad de apalancamiento financiero, an en elctrica, que representa una inyeccin directa a las comparacin con otras empresas del Grupo Distriluz. utilidades (dado que el diferencial entre la compra y la generacin elctrica no se transfiere a los clientes), y Estas debilidades contrarrestan la principal fortaleza de Hidrandina que es su capacidad de maniobra operativa y se refleja en el alto ii) la alta participacin de clientes regulados en baja margen de ventas en relacin a otras empresas del Grupo. tensin, que representan un mayor margen para la empresa. A continuacin se presenta un anlisis comparativo de cuatro principales indicadores financieros: rentabilidad patrimonial, margen de ventas, rotacin de activos, y apalancamiento financiero.

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Rentabilidad patrimonial (Utilidad/Patrimonio) 2004-2008. La rentabilidad patrimonial de Hidrandina de 3.82% en promedio en los ltimos 5 aos, ha ido de la mano del crecimiento de las empresas distribuidoras estatales y por ende del Grupo Distriluz, pero a un ritmo menor al registrado por las distribuidoras privadas (8.8%). Distriluz, con un 5.3%, tiene mayor rentabilidad que las otras empresas distribuidoras estatales que tuvieron una rentabilidad de 1.9% en promedio en los ltimos 5 aos. Esto se da pese a las restricciones en el apalancamiento financiero el cual es significativamente menor al existente en las empresas distribuidoras privadas. Grfico 6.23 Rentabilidad Patrimonial (Utilidad/ Patrimonio)
12,00% 10,58% 10,00% 8,14% 8,00% 6,06% 4,70% 5,45% 3,14% 3,50% 0,74% 1,90% 0,96% 2006 2007 2008 Promedi o 2004-2008 4,15% 3,92% 8,65% 9,68% 8,58% 6,31% 6,00% 4,10% 4,00% 2,95% 1,30% 5,07% 5,35% 3,82% 8,86%

Margen de Ventas (Utilidad/Ventas) 2004-2008. Hidrandina se ha mantenido como la empresa con el segundo mayor margen de ventas (8.99%) dentro de las empresas distribuidoras estatales, mientras el Grupo Distriluz es la lder del sub-sector distribucin en margen de ventas con un 9.4% promedio para el perodo 2004-2008, seguidas por las empresas distribuidoras estatales ajenas al grupo con un promedio de 4.92% y por ultimo las privadas con 4.48%. Grfico 6.24 Margen de Ventas (Utilidad/Ventas)
12,00% 10,28% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 3,16% 2,00% 1,66% 0,00% 2004 2005 2006 2007 2008 Promedio 2004-2008 2,05% 7,64% 6,23% 7,98% 7,58% 5,34% 8,08% 7,05% 5,05% 10,16% 9,01% 11,16% 9,64% 9,60% 8,39% 9,41% 8,99%

Margen de Ventas

4,92%

4,17% 2,23%

4,48%

2,00%

1,90%

Promedio otras empresas Estatales Promedio Total Empresas Privadas

Promedio Grupo Distriluz Hidrandina

0,00% 2004 2005

Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creacin de Valor del Sector Elctrico en el Per

Promedi o otras empres as Es tatal es Promedi o Total Empres as Pri vadas

Promedi o Grupo Di s tri l uz Hi drandi na

Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creacin de Valor del Sector Elctrico en el Per

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Rotacin de Activos (Ventas/Activos) 2004-2008. Hidrandina posee un ratio de rotacin de activos promedio en los ltimos 5 aos de 0.36 menor al promedio el Grupo Distriluz y tambin mayor al presentado por las otras empresas distribuidoras estatales. Mientras que las empresas privadas tienen una mayor rotacin de activos que las estatales. Como se puede apreciar en el grafico 6.25, las empresas de distribucin globalmente tienen una baja rotacin de activos: 0.55 para el periodo 2004-2008. Grfico 6.25 Rotacin de Activos (Ventas/Activos) ( / )

Apalancamiento Financiero (Activos/Patrimonio) 2004-2008. Hidrandina (1.18) posee el menor ratio promedio en los ltimos 5 aos dentro del Grupo Distriluz (1.32), lo que evidenciara problemas de financiamiento para la empresa mientras que las empresas privadas tienen un ratio de apalancamiento 70% mayor que las empresas estatales. Grfico 6.26 Apalancamiento Financiero(activo/patrimonio) (Activos/Patrimonio) Apalancamiento Financiero
3,00 2,29 2,22

0,70 0,60

Apalancamiento Financiero

0,55 0,50 0,44 0,35 0,34 0,35 0,38 0,36

0,58 0,48 0,41 0,37

0,56

1,92 2,00

2,20

2,18

2,15

0,56 0,50 0,55

0,50

Rotacion de Activos

0,40 0,30 0,20

0,49 0,40 0,37

0,44 0,40 0,37

0,45 0,36

1,14 1,29 1,00 1,12

1,35 1,16 1,13

1,33 1,18 1,14

1,32 1,22 1,16

1,33 1,17 1,16

1,32 1,18 1,14

0,00
0,10 0,00 2004 2005 2006 2007 Hidrandina 2008 Promedio otras empresas Estatales Promedio Total Empresas Privadas Promedio Grupo Distriluz Promedio 20042008

2004

2005

2006

2007

2008

Promedio 2004-2008

Promedio otras empresas Estatales Promedio Total Empresas Privadas

Promedio Grupo Distriluz Hidrandina

Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creacin de Valor del Sector Elctrico en el Per

Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creacin de Valor del Sector Elctrico en el Per

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6.4 Fortalezas y Debilidades Identificadas El diagnstico estratgico interno de la empresa desarrollado anteriormente, junto con talleres de trabajo con funcionarios de la empresa, han permitido identificar las principales fortalezas y debilidades que tiene, tal como se muestran en las dos tablas siguientes. 6.4.1 Fortalezas Orden de Importancia 01. 02. 03. 04. 05. 06. 07. 08. 09. Fortalezas La empresa tiene una posicin monoplica en el mercado regulado de su zona de concesin, la que puede ser aprovechada a favor del crecimiento de la empresa. La mayor parte del personal esta calificado y tiene amplia experiencia en el negocio elctrico. Pertenecer a un grupo corporativo (permite acceder a economas de escala en compras corporativas, gestin financiera, intercambio de experiencias, facilita la rotacin de personal entre empresas, entre otras). Se dispone de amplia base de datos de clientes para emprender nuevos negocios. Se tiene una buena y diversificada cartera de clientes. Existe una cultura positiva de atencin al cliente (que se mejora constantemente). Se tiene una cultura de seguridad y cuidado del medio ambiente en los trabajos elctricos. Buena imagen y posicionamiento de la empresa en las regiones donde opera y entre las empresas pblicas de distribucin elctrica. Las operaciones estn en un mbito geogrfico amplio y con recursos hidrolgicos favorables.

47

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

6.4.2 Debilidades Orden de Debilidades Importancia 01. Falta de un rea de planeamiento a nivel de la empresa. Una parte de la infraestructura elctrica y equipos tiene una antigedad mayor a 25 aos y 02. esta pendiente de mejoras o renovacin. 03. Ineficiencia en la cadena de abastecimiento de suministros, bienes y servicios. 04. Existe una limitada gestin de recursos humanos 05. Se requiere mejorar los procesos de gestin y control en las empresas. Falta reforzar la plataforma tecnolgica y no se cuenta con un sistema de gestin de la 06. tecnologa de informacin. 07. Existencia de contingencias en las franjas de servidumbre. 08. Falta hacer el saneamiento de las concesiones. Existen barreras legales a la capacidad que tienen las empresas para financiar inversiones a 09. largo plazo. Falta de un rea regulatoria que permita hacer la gestin del modelo regulatorio del negocio 10. de distribucin elctrica. Desconocimiento oportuno del mercado potencial para ampliar la zona de concesin y de la 11. normatividad asociada a las concesiones. 12. Carencia de un programa de uso productivo de la energa en zonas rurales. 13. Falta de un sistema de gestin del conocimiento. 14. 15. 16. 17. 18. Insuficiente capital de trabajo Falta difundir e interiorizar el modelo de gestin corporativa. Dbil relacionamiento con los clientes. Falta de lineamientos para la incorporacin de la responsabilidad social en los proyectos de inversin. La inadecuada aplicacin de tercerizacin e intermediacin laboral podra generar problemas en las actividades de las empresas, adems de contingencias laborales.

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Plan Estratgico Institucional 2009-2013

7. TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS


Tabla N 1: Objetivos Estratgicos, indicadores de gestin, metas y responsables para Hidrandina

Objetivos

Objetivo Especfico

Indicador ROE (Utilidad Neta / Patrimonio del ao anterior) (%)

2009

2010

Meta 2011

2012

2013

Responsable

4.92

5.36

5.54

5.71

5.94

F1.1 Tener rentabilidad sostenida F1. Lograr una Rentabilidad Adecuada

ROA (Utilidad Operativa / Total de Activos) (%)

5.66

6.25

6.88

7.13

7.35

Gerencias Corporativas / Gerencias Regionales

Margen Operativo (%) F1.2 Mantener el equilibrio econmico

14.00

15.53

15.39

15.42

15.57

ndice de Cobrabilidad: (Cobranza total / Facturacin total) (%)

99.64

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencia Corporativa Comercial / Gerencia Comercial

49

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivos

Objetivo Especfico

Indicador Eficiencia Administrativa: (Gastos de Administracin / Total ingresos Brutos) (%)

2009

2010

Meta 2011

2012

2013

Responsable
Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas Gerencia Corporativa Comercial / Gerencia Comercial Gerencias Corporativas / Gerencias de Area / Administracin de Proyectos / Calidad y Fiscalizacin Gerencia Corporativa Comercial / Gerencia Comercial

7.09

6.75

6.39

6.28

6.21

F1.3 Reducir el Riesgo Operacional

ndice de Prdidas de Energa ((kWh distribuidos kWh facturados) / kWh distribuidos) (%) Nivel de Accidentabilidad (Nmero de accidentes fatales ocurridos)

9.36

9.32

9.30

9.28

9.26

C1.1 Mejorar la satisfaccin del cliente

C1. Mejorar la imagen empresarial

Gestin de reclamos (N de reclamos Atendidos / N de reclamos Presentados) (%) Grado de Satisfaccin del Cliente (N de Clientes Satisfechos / N de Clientes Encuestados) (%)

94.27

94.37

94.73

95.26

96.28

76.97

80.16

80.30

80.41

80.69

Gerencia Corporativa Comercial / Gerencia Comercial

50

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivos

Objetivo Especfico

Indicador SAIDI (Duracin promedio de interrupciones / N de clientes afectados) (Horas) SAIFI (Frecuencia promedio. de interrupciones / N de clientes afectados) (Veces) Coeficiente de electrificacin (N de clientes * nmero de personas por familia) /Poblacin de la concesin) (%) Actividades promovidas para uso productivo que incrementen el consumo (Nmero de actividades implementadas / nmero de actividades programadas) (%)

2009

2010

Meta 2011

2012

2013

Responsable
Gerencia Corporativa Tcnica / Gerencia de Distribucin Gerencia Corporativa Tcnica / Gerencia de Distribucin

70.12

68.19

64.48

60.39

55.41

28.52

35.67

33.97

31.29

28.75

C1.2 Mejorar la cobertura del Servicio

83.62

86.54

89.00

91.24

93.28

Gerencia Corporativa Comercial / Gerencia Comercial

C2 Fomentar la responsabilidad social y la preservacin del medio ambiente

C2.1 Promover los usos productivos de la energa elctrica

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencias Corporativas / Gerencias Regionales

51

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivos

C3. Fortalecer la transparencia en la gestin

Objetivo Indicador Especfico C3.1 Grado de Cumplir con cumplimiento de la la directiva de directiva de transparencia transparencia (Puntaje promedio del ranking Corporativo de Transparencia FONEFE vigente) (%) Implementacin del Sistema de Control Interno COSO (N de Actividades Implementadas / N de Actividades programadas) (%) Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo CBGC (N de Actividades Implementadas / N de Actividades programadas) (%)

2009

2010

Meta 2011

2012

2013

Responsable

99.83

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas

P1. Optimizar la Gestin de la Empresa P1.1 Fortalecer el Control de Gestin Empresarial

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencias Corporativas / Gerencias Regionales

52

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivos

Objetivo Especfico

Indicador

2009

2010

Meta 2011

2012

2013

Responsable

A1. Fortalecer el desarrollo del Personal y su inherencia a los valores de la empresa

Procesos Certificados y Recertificados (N de Procesos certificados o recertificados / N de Procesos Certificados o Recertificados) (%) Eventos de difusin y evaluacin de A1.1 valores (N de Fortalecer Actividades valores Realizadas / N de empresariales Actividades Programadas) (%) A1.2 Mecanismos de Fortalecer comunicacin (N sistema de de Actividades comunicacin Realizadas / N de interna Actividades Programadas) (%) A1.3 Cumplimiento del Fortalecer al programa de desarrollo del Capacitacin personal (Nmero de Actividades Implementadas / Nmero de Actividades Programadas) (%)

100.00

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencias Corporativas / Gerencias Regionales / Calidad y Fiscalizacin

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencias Corporativas / Gerencias Regionales

83.33

100.00

100.00

100.00

100.00

Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas

95.03

100.00

100.00

100.00

100.00

53

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

8. PLANES DE ACCIN
Tabla N 2: Planes de Accin Generales, indicadores de gestin, metas y responsables para Hidrandina Objetivo Estratgico: F1. LOGRAR UNA RENTABILIDAD ADECUADA
Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin 2009 2010 2011 2012 2013 Responsable

F1.1 Tener una rentabilidad sostenida. a. Establecer comits de evaluacin presupuestal y % (Costo del Servicio 31.87% 32.84% 31.94% 31.33% 30.80% / Ingresos totales) establecer programa parar reducir gastos e implementar una cultura de ahorros. Gerencias y b. Reducir egresos en el rubro servicios prestados Jefaturas por terceros relacionados a las actividades OyM de las y Cargo Fijo, evaluando importes y Unidades de comparndolo con los costos regulados en los Negocios % de avance de estudios del VAD de cada sector tpico 2, 3, 4, 5 100% 100% 100% 100% 100% programas de control y SER. c. Establecer un programa de control y racionalizacin de gastos en funcin e alternativas diversas de optimizacin.

54

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

F1.2 Mantener el Equilibrio Econmico /1 Incrementar la cobranza. a. Implementar nuevos canales y modalidades de cobranza Nuevos Canales de 1 b. Mejorar la gestin de la recaudacin tercerizada. Cobranza c. Orientar el servicio prepago en primer lugar en los lugares ms alejados para eliminar los servicios: toma de lectura, reparto de recibos y % Avance de programa 100% recaudacin y en especial con la segmentacin de Recaudacin de los principales clientes. d. Mantener programas de incentivos al pago puntual de los clientes. % Avance de programa e. Promover el pronto pago en clientes Mayores. 100% de Cortes f. Gestionar la recuperacin de la cartera morosa. g. Optimizar la eficiencia y eficacia en los cortes. h. Reportar a central de riesgo la cartera morosa i. Incremento de metas contractuales a la recuperacin de la cartera morosa. F1.2 /2 Mejorar la eficiencia de la gestin empresarial. a. Aprovechar las ventajas competitivas derivadas del manejo gerencial generando ahorros por un % de avance de 100% programas control riguroso del gasto administrativo. b. Estandarizar y simplificar procesos as como las buenas prcticas en la gestin.

100%

100%

100%

100%

Gerencia Comercial

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Comit de Gestin Corporativo / Gerencias Regionales

55

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

F1.3 Reducir el riesgo operacional /1 Desarrollar programas para reduccin de prdidas a. Implementar mecanismos para reducir el hurto de conductores. b. Implementar un software para el control de las prdidas comerciales. c. Implementar un sistema para mejorar la medicin % Prdidas y control del consumo en los clientes mayores comerciales en d. Disear programas anuales para reduccin de Distribucin: (Prd. prdidas tcnicas y comerciales y su evaluacin Distribucin del impacto de los resultados Prd.Tcnicas en e. Integrar la generacin, transmisin y distribucin Distrib.) en el uso eficiente de las instalaciones elctricas f. Controlar el uso eficiente de las instalaciones elctricas por circuito en BT, por subestacin de distribucin, por alimentador en media tensin, por subestacin de potencia, por lnea de transmisin, por central hidroelctrica (generacin propia) o por barra de compra de energa.

3.62% 3.55% 3.50%

3.30%

3.20%

Gerencia Regional / Gerencia Comercial

F1.3 /2 Mejorar los estndares de seguridad en el trabajo a. Establecer y controlar los programas anuales con ejecucin y seguimiento mensual para medir el cumplimiento de los estndares de seguridad en % Avance del plan de 100% trabajo anual el trabajo. b. Establecer control del Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo de las empresas Contratistas. c. Controlar las actividades crticas

100%

100%

100%

100%

Jefatura de Calidad y Fiscalizacin

56

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

d. Supervisar la ejecucin de las actividades de las empresas contratistas y reas operativas. e. Establecer acciones de mejora de los incidentes presentados.

% (Actos y Condiciones Subestndares subsanadas/ Actos y Condiciones Subestndares detectados)

100%

100%

100%

100%

100%

% (N incidentes con acciones correctivas / N incidentes 100% detectados)

100%

100%

100%

100%

F1.3 /3 Cumplimiento del Plan de Inversiones por Seguridad Publica a. Controlar la ejecucin de nuevos proyectos en las fechas fijadas para subsanar deficiencias de riesgo elctrico por inversiones.

N Proyectos ejecutados / N proyectos programados

Unidad Administracin de Proyectos

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Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: C1. MEJORAR LA IMAGEN EMPRESARIAL


Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin Responsable 2009 2010 2011 2012 2013

C1.1 Mejorar la satisfaccin del cliente /1 Gestin de Reclamos a. Optimizar el proceso de atencin de reclamos de los clientes de manera que las acciones preventivas y correctivas sean ms efectivas y eficientes. b. Capacitar al personal (propio y contratistas) enfocando el servicio al cliente. C1.1 /2 Plan de Satisfaccin del cliente a. Formular y desarrollar Plan de Marketing relacional, directo y sectorial (Marketing CRM). b. Mejorar la gestin entre distribucin y comercial c. Mejorar infraestructura e implementar estratgicamente nuevas oficinas de atencin al cliente d. Medir permanentemente la satisfaccin al cliente. e. Organizar e implementar un Call Center centralizado

N de Reclamos ejecutados / N de Reclamos proyectados

<1

<1

<1

<1

<1

Gerencia Comercial / Jefaturas UU.NN.

% Avance del plan de fidelizacin

100%

Gerencia Comercial / 100% 100% 100% 100% Jefaturas UU.NN.

C1.1 /3 Control de cumplimiento de metas en frecuencia y duracin de interrupciones. a. Monitorear el cumplimiento de metas programadas. SAIDI registrado / SAIDI programado b. Detectar los motivos de desviacin de las metas programadas. 58

SAIFI registrado / SAIFI programado

1 Gerencia de Distribucin

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: C1. MEJORAR LA IMAGEN EMPRESARIAL


Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin Responsable 2009 2010 2011 2012 2013

C1.1 /4 Cumplimiento del Programa Anual de Mantenimiento Preventivo. a. Controlar la ejecucin de los trabajos de mantenimiento preventivo en las fechas previstas. b. Monitorear la performance de los trabajos ejecutados. C1.1 /5 Cumplimiento del Programa Anual de Mantenimiento Predictivo y pruebas de diagnstico. a. Controlar la ejecucin de los trabajos de mantenimiento predictivo y pruebas de diagnstico en las fechas previstas. b. Almacenar en una base de datos las observaciones detectadas y resultados por orden de prioridad por instalacin. C1.1 /6 Monitorear y controlar la subsanacin de observaciones en instalaciones elctricas. a. Programar la subsanacin de observaciones prioritarias durante los cortes programados. b. Efectuar el control y descargo de las observaciones subsanadas en la Base de Datos. C1.1 /7 Cumplimiento del Plan de Inversiones segn el Proceso de fijacin de tarifas y compensaciones a. Controlar la ejecucin de nuevos proyectos en las fechas fijadas en el Plan de Inversiones de Transmisin.
N de actividades ejecutadas / N de actividades programadas 1 1 1 1 1 Gerencia de Distribucin

N de actividades ejecutadas / N de actividades programadas

Gerencia de Distribucin

% Avance de subsanacin de observaciones

100%

100% 100% 100% 100%

Gerencia de Distribucin

N Proyectos ejecutados / N proyectos programados

Gerencia de Distribucin

59

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: C1. MEJORAR LA IMAGEN EMPRESARIAL


Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin Responsable 2009 2010 2011 2012 2013

C1.2 Mejorar la cobertura del servicio /1 Establecer estrategia proactiva de venta de energa a. Promover la captacin de nuevos clientes en las reas de concesin, simultneamente incentivando los procesos productivos en estas zonas. C1.2 /2 Atender la demanda insatisfecha a. Identificar y priorizar en el rea de concesin, segmentos de demanda insatisfecha que pueden ser atendidos generando rentabilidad. b. Implementar los procedimientos logsticos, de inversiones y comerciales para atender oportunamente a los nuevos clientes.

Tasa de crecimiento de los clientes totales

8.52%

5.50% 5.50% 5.50% 5.50%

Gerencia Comercial / Jefaturas Comerciales / Jefaturas de Atencin al Cliente

% Avance del programa de ampliaciones

100%

Gerencia Comercial / Jefaturas 100% 100% 100% 100% Comerciales / Jefaturas de Atencin al Cliente

60

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: C2. FOMENTAR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE
Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin Responsable 2009 2010 2011 2012 2013

C2.1 Promover los usos productivos de la energa elctrica a. Coordinar a nivel MEM y DGER para establecer el estndar (de calidad, de obras) que facilitar el uso productivo de la electricidad. b. Establecer convenio con el MEM para desarrollar programas de uso productivo de la energa. c. Establecer alianzas con entidades privadas y de gobierno para promover el uso productivo de la energa. d. Realizar estudios de mercado en zonas rurales que determine las necesidades del uso productivo. e. Implementar programas en zonas rurales, en coordinacin con las autoridades y poblacin organizada. f. Establecer convenios con Empresas Fabricantes y/o Comercializadoras, de equipamiento para mejorar la tecnologa e incrementar la actividad productiva: como equipos de bombeo, procesadoras, tuneles de fro para conservar productos. g. Hidrandina desarrollar proyectos en zonas urbano-rurales, en base a los estudios de mercado. h. Se coordinar la participacin de entidades financieras para que faciliten la adquisicin de equipos y la ejecucin de los proyectos por parte del los clientes de la zona.

Mwh/Clientes

2,190

2,174 2,159 2,143 2,128

Gerencia Comercial

61

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: C3. FORTALECER LA TRANSPARENCIA EN LA GESTION


Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin Responsable 2009 2010 2011 2012 2013

C3.1 Cumplir con la Directiva de Transparencia a. Implementar programa de seguimiento y control para el cumplimiento de la entrega de informacin requerida por la directiva de Transparencia b. Asegurar la correcta publicacin de la informacin en el Portal de Transparencia de Hidrandina S.A. en el plazo fijado.
Gerencia Corporativa de Administraci n y Finanzas / Gerencia de Administraci n y Finanzas

% de Avance de programa de Seguimiento y control

100%

100% 100% 100% 100%

62

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: P1. OPTIMIZAR LA GESTION DE LA EMPRESA


Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin 2009 2010 2011 2012 2013 Responsable

P1.1 Fortalecer el Control de Gestin de la Empresa /1 Sistema de control Interno COSO a. Completar implementacin del programa de Sistema de Control Interno. b. Aplicar correctivos de acuerdo a los informes de control emitidos por auditora a cargo del sistema de Control Interno..
% de Avance de programa de implementacin Gerencia Corporativa de Administracin 100% 100% 100% 100% y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas

P1.1 /2 Cdigo de Buen Gobierno Corporativo a. Elaborar programa para implementacin de las polticas y lineamientos establecidos en el Cdigo de Buen Gobierno Corporativo. b. Aplicar programa de monitoreo y control para el cumplimiento del programa del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo.
Gerencia Corporativa de Administracin 100% 100% 100% 100% y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas

% de Avance de programa de implementacin

63

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: P1. OPTIMIZAR LA GESTION DE LA EMPRESA


Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin 2009 2010 2011 2012 2013 Responsable

P1.1 /3 Procesos certificados a. Sostenimiento de procesos certificados Sistema de Gestin de Calidad (SGC) b. Alcanzar certificacin en Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, bajo las normas OHSAS 18001 e ISO 14001 c. Promover integracin del Sistema Integrado de Gestin en Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente con el SGC. d. Desarrollar e implementar sistema de gestin de responsabilidad social.

% Actividades ejecutadas / actividades programadas

100%

Gerencias Corporativas / Gerencias 100% 100% 100% 100% Regionales / Calidad y Fiscalizacin

64

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA EMPRESA
Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin 2009 2010 2011 2012 2013 Responsable

A1.1. Fortalecer valores empresariales a. Elaborar programa para desarrollo de charlas y conferencias relacionadas a los valores empresariales. b. Elaborar mecanismos de seguimiento y control para el cumplimiento del programa de trabajo.
% de Avance de programa de difusin de valores

100%

Gerencia Corporativa de Administracin 100% 100% 100% 100% y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas

A1.2. Fortalecer sistema de comunicacin a. Respaldo constante en las diversas actividades de la empresa. b. Interaccin eficiente con los medios en la difusin de la imagen de la empresa ante la comunidad c. Proveer informacin institucional a entidades externas y al interno de la empresa
% de avance de programa de comunicacin interna y externa

Gerencia de Administracin y Finanzas/ 100% 100% 100% 100% 100% Oficina de Imagen Institucional

65

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA EMPRESA
Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin 2009 2010 2011 2012 2013 Responsable

A1.3 Fortalecer el desarrollo del personal /1 Optimizar los procesos de administracin de personal a. Actualizar la estructura organizativa b. Actualizar los instrumentos de gestin MOF, ROF, CAP, PAP, RIT y MAPRO c. Establecer los lineamientos de la Lnea de Carrera y vincularlos a la evaluacin de desempeo. d. Actualizar la escala salarial. e. Implementar un programa de saneamiento laboral, tomando en consideracin el marco normativo laboral y definindose las polticas de contratacin bajo las diferentes modalidades.
Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de 100% 100% 100% 100% Administracin y Finanzas / Jefatura de Recursos Humanos

% de avance en la optimizacin de los procesos

60%

N de trabajadores con calificacin > = al A.1.3 /2 Mejorar el proceso de evaluacin del desempeo promedio / N trabajadores a. Elaborar e implementar un proceso de evaluacin del evaluados (%)

94%

95%

96%

97%

98%

personal basado en el cumplimiento de metas y objetivos, retroalimentando a los trabajadores b. Establecer poltica de reconocimiento a los trabajadores con buen desempeo. c. Establecer poltica de coaching y Liderazgo para mejorar el desempeo del personal ejecutivo. d. Implementar un proceso de evaluacin de personal por Competencias.

No de actividades ejecutadas para mejorar desempeo / No de actividades programadas

Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Jefatura de Recursos Humanos 30% 60% 65% 70% 75%

66

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA EMPRESA
Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin 2009 2010 2011 2012 2013 Responsable

A.1.3 /3 Mejorar el proceso de capacitacin y desarrollo a. Fortalecer la formulacin y ejecucin del plan de N de horas promedio capacitacin del personal de capacitacin por b. Establecer un procedimiento de control de la trabajador ejecucin del plan de capacitacin. c. Asegurar los recursos presupuestales para la ejecucin del plan de capacitacin (aprovechando fuentes de financiamiento externo) Efectividad de la d. Impulsar programas de capacitacin interna (p.e. Capacitacin: ndice cursos de auditores internos, TIC, etc.) de horas de e. Evaluar el impacto de los programas de capacitacin capacitacin en los objetivos estratgicos de la organizacin ejecutadas por trabajador al ao A.1.3 /4 Fortalecer el desempeo del rea de Bienestar Social (eficiencia y eficacia). a. Integrar a las unidades de negocio en los programas de Bienestar Social. b. Realizar campaas de salud para los trabajadores y sus familias. c. Elaborar e implementar un plan de actividades que vinculen empresa-trabajador-comunidad. d. Elaborar e implementar un plan de actividades que vinculen empresa-trabajador-familia.
% de avance del programa de fortalecimiento de Bienestar Social

45

50

55

60

65

Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de Administracin y Finanzas / Jefatura de Recursos Humanos

100%

100% 100% 100% 100%

30% No de actividades ejecutadas / No de actividades programadas

40%

50%

60%

Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de 70% Administracin y Finanzas / Jefatura de Recursos Humanos

67

Plan Estratgico Institucional 2009-2013

Objetivo Estratgico: A1. FORTALECER EL DESARROLLO DEL PERSONAL Y SU INHERENCIA A LOS VALORES DE LA EMPRESA
Planes de Accin General (PAG) Hito / Indicador Metas / Cronograma de Implementacin 2009 2010 2011 2012 2013 Responsable

A.1.3 /5 Establecer un programa de incentivos para los trabajadores a. Identificacin de incentivos. b. Elaborar parmetros para establecer el programa de incentivos (competencias, creatividad y avance acadmico). c. Disear modelos de incentivos. d. Implementar un piloto. e. Desarrollar y ejecutar un programa de incentivos de acuerdo al desempeo del trabajador.

% cumplimiento del programa anual de incentivos

10%

50%

70%

Gerencia Corporativa de Administracin y Finanzas / Gerencia de 90% 100% Administracin y Finanzas / Jefatura de Recursos Humanos

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9. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
La estrategia de Hidrandina se basa en el crecimiento con ventaja en costos, la que se desarrolla en base a cuatro lneas estratgicas: 1. 2. 3. 4. Incrementar los ingresos Aumentar la productividad y rentabilidad Optimizar las inversiones Contar con los recursos humanos ms calificados

Estas lneas estratgicas constituyen los pilares de la estrategia empresarial, cada cual resultante de un conjunto de objetivos y planes de accin direccionadas al logro de resultados en la perspectiva financiera y perspectiva del cliente del mapa estratgico de la empresa. Las estrategias mencionadas estn soportadas en el incremento de las ventas de energa elctrica y la ejecucin de una poltica de reduccin de costos del servicio que direccionar las actividades de la empresa a la generacin de valor para nuestros clientes y accionistas. Todo esto fomentado por el compromiso institucional de los trabajadores y su inherencia a los valores de la Organizacin. El incremento de las ventas de energa elctrica implicar: - Promover la demanda - Ampliar la frontera elctrica - Satisfacer al cliente garantizando continuidad y calidad del servicio de energa elctrica con estndares internacionales - Incrementar la cobertura elctrica y productividad comercial por KM2 de concesin - Influir en la estructuracin del marco normativo, regulatorio y fiscalizador ptimo para el desarrollo del sector distribucin. - Priorizar proyectos con una TIR adecuada para acompaar el crecimiento. 69

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La reduccin del costo de servicio implicar: - Asegurar la provisin de energa en las mejores condiciones comerciales posibles - Optimizar la venta ,medicin, facturacin y cobranza (Costos de operacin y mantenimiento) - Gestionar los recursos econmicos y financieros en las mejores condiciones posibles - Incrementar el margen operativo.

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10.

INDICADORES DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL


INDICADOR 1 Rentabilidad Patrimonial ROE

Indicador

Fundamento

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos

El propsito de este indicador es determinar y evaluar la rentabilidad de la empresa y con ello expresar qu porcentaje del patrimonio viene siendo generado anualmente (utilidades) como una creacin de valor para nuestros accionistas. Las decisiones estratgicas que se adopten estarn alineadas con la creacin de valor de la empresa, para lo cual se analizarn los requerimientos de capital, de sus iniciativas e inversiones y el costo que estos conlleven. Se evaluarn los riesgos asociados a las decisiones y sus implicancias en el costo de capital invertido en ellas. Se determinar que las diferentes Unidades de Negocios de la compaa creen valor para los accionistas. Por lo tanto la creacin de valor, es un Macro Objetivo Gerencial de todas las unidades funcionales que aportarn a su creacin. Financiera Costo Continuo de incremento SI (REF ao 2010) 12.0% (Utilidad o Prdida Neta / Total Patrimonio al cierre del ao anterior ) x 100 Balance General Estado de Prdidas y Ganancias por Naturaleza 2006: 3.46% 2007: 4.97% 2008: 4.35% 2009: 4.92% 2010: 5.36% 2011: 5.54% 2012: 5.71 % 2013: 5.94 % Trimestral Mensual

Metas para el ao

Frecuencia de Reporte a Fonafe Frecuencia de Evaluacin

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INDICADOR 2 Indicador Rentabilidad Operativa ROA

Fundamento

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

El propsito de este indicador es determinar, evaluar y medir la rentabilidad de la empresa haciendo uso de los activos corrientes y no corrientes que posee. Las decisiones estratgicas que se adopten estarn alineadas con la creacin de valor de la empresa, para lo cual se analizarn los requerimientos de capital, de sus iniciativas e inversiones y el costo que estos conlleven. Se evaluarn los riesgos asociados a las decisiones y sus implicancias en el costo de capital invertido en ellas. Se determinar que las diferentes Unidades de Negocios de la compaa creen valor para los accionistas. Por lo tanto, la creacin de valor, es un Macro objetivo Gerencial de todas las unidades funcionales que aportarn a su creacin. Financiera Costo Continuo de incremento SI (REF ao 2010) 5.0% (Utilidad o Prdida Operativa / Total Activo al cierre del ao anterior) x 100. Balance General, Estado de Prdidas y Ganancias por Naturaleza 2006: 4.55% 2007: 5.82% 2008: 5.80% 2009: 5.66% 2010: 6.25% 2011: 6.88% 2012: 7.13% 2013: 7.35% Semestral Anual

Metas para el ao

Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin

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INDICADOR 3 Indicador Fundamento Margen Operativo Este indicador mide el efecto del incremento de las ventas y/o la reduccin de gastos en nuestro resultado de explotacin, nos permitir determinar si el variacin en las ventas est afectando en forma positiva o negativa nuestros gastos. No debemos perder de vista nuestro objetivo estratgico que es maximizar la rentabilidad, para lo cual debemos optimizar la aplicacin de nuestros recursos y mejorar nuestros procesos hacindolos ms eficientes. Somos conscientes de que a mayores ventas, los gastos operativos asociados se incrementan pero deben hacerlo en menor proporcin que los ingresos. Financiera Costo Continuo de Incremento SI (REF ao 2010) 10.0% (Utilidad o Prdida Operativa / Total Ingresos Brutos) x 100 (Utilidad o Prdida Operativa del perodo / Total Ingresos Brutos del perodo) x 100 Estado de Prdidas y Ganancias

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo anual Forma de clculo Perodo Fuente auditable Datos histricos

2006: 11.29% 2007: 13.90% 2008: 14.08% 2009: 14.00% 2010: 15.53% Metas para 2011: 15.39% 2012: 15.42% 2013: 15.57% Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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INDICADOR 4 Indicador Fundamento ndice de Cobrabilidad El propsito de este indicador es medir, controlar e incrementar la cobranza total y con ello nuestra liquidez, de manera que nos permita cubrir el costo del servicio y las inversiones. El comportamiento de este indicador nos permitir tomar conocimiento y monitorear nuestras estrategias de cobranza y establecer las pautas necesarias orientadas a que los clientes puedan estar al da en el pago de sus recibos. Financiera Costo, Cobertura y Calidad Continuo de incremento SI (REF ao 2010) 7.00% (Cobranza total / Facturacin total) x 100 (Acum. Cobranza del mes + meses anteriores / Acum. Facturacin del mes) x 100 Formato Cobranza del Datamart emitido por la Gerencia Comercial

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Forma de clculo Perodo Fuente auditable Datos histricos

2006: 99.19% 2007: 98.23% 2008: 98.96% 2009: 99.64% 2010: 100.00% Metas para 2011: 100.00% 2012: 100.00% 2013: 100.00% Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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INDICADOR 5

Indicador Fundamento

Eficiencia administrativa Mide qu porcentaje representan nuestros gastos de administracin respecto a los ingresos totales. Nuestro objetivo principal, en este caso especfico, es la reduccin de los gastos de administracin, sin que esto, afecte la operatividad de la empresa. Financiera Costo Continuo de reduccin SI (REF ao 2010) 5.00% (Gastos de administracin/Total Ingresos Brutos) x 100 Estado de Prdidas y Ganancias por Funcin 2006: 7.02% 2007: 7.19% 2008: 7.90% 2009: 7.09%

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos

2010: 6.75% 2011: 6.39% 2012: 6.28% 2013: 6.21% Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin Metas para

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INDICADOR 6 Indicador Fundamento ndice de prdidas de energa El presente indicador permitir evaluar, monitorear y reducir el perjuicio econmico ocasionado por las prdidas de energa en distribucin, implementando programas de reduccin de prdidas tcnicas mediante la inversin en redes de distribucin y de prdidas comerciales mediante programas anticlandestinaje, normalizacin de conexiones en baja tensin y mejora de la calidad de facturacin de consumos. Financiera Costo y calidad Continuo de reduccin SI (REF ao 2010) 5% (KWh Distribuidos - KWh Facturados) / KWh Distribuidos) x 100 Balance de Energa

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

2006: 9.91% 2007: 9.77% 2008: 9.40% 2009: 9.49% Metas para el ao 2010: 9.32% 2011: 9.30% 2012: 9.28% 2013: 9.26% Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin Semestral Anual

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INDICADOR 7 Indicador Fundamento Nivel de accidentabilidad El presente indicador permitir prevenir y concientizar al recurso humano dentro de los lineamientos y procedimientos estndares de seguridad e higiene ocupacional fomentando entre los trabajadores la cultura de seguridad. Financiera Costo Continuo de reduccin SI (REF ao 2010) 4% Nmero de accidentes fatales ocurridos Reportes de Calidad y Fiscalizacin

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

2006: 0.0 2007: 0.0 2008: 0.0 2009: 0.0 Metas para el ao 2010: 0 2011: 0 2012: 0 2013: 0 Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin Semestral Anual

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INDICADOR 8 Indicador SAIDI (Duracin promedio de interrupciones del sistema) El presente indicador permitir monitorear los lmites de tolerancia establecidos por la norma tcnica de servicios elctricos (NTCSE) garantizando la calidad y continuidad de producto en beneficio de nuestros clientes.

Fundamento

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

Cliente Calidad Continuo de reduccin SI (REF ao 2010) 4.00 % ( Usuarios afectados por duracin de la interrupcin en horas ) / (Total usuarios) Reporte de Calidad y Fiscalizacin

2006: 65.74 2007: 71.01 2008: 73.13 2009: 70.12 Metas para el ao 2010: 68.19 2011: 64.48 2012: 60.39 2013: 55.41 Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de evaluacin Anual

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INDICADOR 9 Indicador SAIFI (Frecuencia promedio de interrupciones del sistema) El presente indicador permitir monitorear los lmites de tolerancia establecidos por la norma tcnica de servicios elctricos (NTCSE) garantizando la calidad y continuidad de producto en beneficio de nuestros clientes.

Fundamento

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

Cliente Calidad Continuo de reduccin Si (REF ao 2010) 4.00% ( Usuarios afectados x Nmero de interrupciones) / (Total usuarios) Reporte de Calidad y Fiscalizacin

2006: 33.60 2007: 38.51 2008: 33.50 2009: 28.52 Metas para el ao 2010: 35.67 2011: 33.97 2012: 31.29 2013: 28.75 Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin Anual

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INDICADOR 10 Indicador Gestin de reclamos

Fundamento

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

El propsito de ste indicador es medir la eficiencia en la atencin de los reclamos efectuados por los clientes a fin de orientar la gestin a la mejora del servicio, mejorando los tiempos de atencin y evitando superar los lmites establecidos por el Organismo Regulador. Cliente Calidad Continuo de Incremento SI (REF ao 2010) 3.00% (Nmero de reclamos atendidos / Nmero de reclamos presentados) x 100 Reporte de Gerencia Comercial 2006: 96.38% 2007: 95.19% 2008: 92.49% 2009: 94.27% 2010: 94.37% 2011: 94.73% 2012: 95.26% 2013: 96.28% Semestral Anual

Metas para el ao

Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin

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INDICADOR 11

Indicador

Grado de satisfaccin del cliente

Fundamento

El propsito de ste indicador es evaluar el grado de satisfaccin de nuestros clientes con relacin a los servicios prestados por la empresa (Calidad de servicio, calidad de Suministro, Producto y Alumbrado Pblico) Cliente Calidad Continuo de incremento SI (REF ao 2010) 5.00% (Nmero de Clientes Satisfechos / Nmero de clientes encuestados) x 100 Encuestas efectuadas 2006: 75.08% 2007: 75.20% 2008: 76.67% 2009: 76.97% 2010: 80.16% 2011: 80.30% 2012: 80.41% 2013: 80.69% Semestral Anual

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

Metas para el ao

Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin

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INDICADOR 12

Indicador

Coeficiente de Electrificacin

Fundamento

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos Metas para el ao

Mide la evolucin del porcentaje de electrificacin a travs de la captacin de nuevos clientes, lo cual redundar en el incremento de nuestras ventas y coadyuve a la satisfaccin de las necesidades de la poblacin que an no cuenta con energa elctrica incidiendo en las zonas rurales. Cliente Cobertura Continuo de Incremento SI (REF ao 2010) 6.00% ((Nmero de clientes x N de personas por familia )/ Poblacin de la Concesin)) x 100 Reportes Comerciales / Facturacin Estadsticas del INEI 2006: 79.21% 2007: 80.58% 2008: 81.85% 2009: 83.62% 2010: 86.54% 2011: 89.00% 2012: 91.24% 2013: 93.28%

Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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INDICADOR 13 Indicador Actividades promovidas para uso productivo que incremente el consumo de energa. El presente indicador nos permitir realizar estudios de mercado en zonas rurales que determinen las necesidades del uso productivo y elaboracin de perfiles con el establecimiento de alianzas con entidades privadas y de gobierno para promover el uso productivo de la energa Cliente Cobertura Continuo de incremento NO 3.00% (Nmero de Actividades Implementadas / Nmero de Actividades Programadas) x 100 Reportes Comerciales. 2006: 2007: 2008: 2009: 2010: 100% 2011: 100% 2012: 100% 2013: 100% Semestral Anual

Fundamento

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

Metas para el ao

Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin

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INDICADOR 14 Indicador Fundamento Grado de cumplimiento de la directiva de transparencia El presente indicador permitir implementar un sistema de monitoreo, control y alertas, para entrega y publicacin de informacin Institucional y Corporativa dando cumplimiento a la Ley de transparencia y Acceso a la Informacin Pblica 27806. Cliente Gestin Continuo de incremento SI (REF ao 2010) 5.00% Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia del FONAFE, vigente Reportes FONAFE 2006: 2007: 2008: 2009: 2010: 2011: 2012: 2013: 88.02% 65.50% 99.83% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

Metas para el ao

Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin

Semestral Anual

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INDICADOR 15 Indicador Fundamento Implementacin del sistema de Control Interno COSO El presente indicador permitir identificar los riesgos relevantes que enfrenta la organizacin en la persecucin de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo eliminando en lo posible todos los procesos que nos aportan un valor agregado a nuestros servicios.

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Anual Fuente auditable Datos histricos

Procesos Internos Gestin Continuo de incremento NO 3.00% (Nmero de Actividades Implementadas / N de Actividades Programadas) x 100 Reportes de Administracin 2006: 2007: 2008: 2009: 2010: 100.00% 2011: 100.00% 2012: 100.00% 2013: 100.00% Semestral Anual

Metas para el ao

Frecuencia de reporte a FONAFE Frecuencia de Evaluacin

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INDICADOR 16 Indicador Fundamento Implementacin del Cdigo de Buen Gobierno Corporativo - CBGC El presente indicador nos permitir conseguir la adherencia de los Jefes y Gerentes a los principios del Cdigo del Buen Gobierno Corporativo aprobado por el Directorio. Asimismo, nos permitir elaborar las estrategias, metas y plan de trabajo para cumplir con los principios del Cdigo del Buen Gobierno Corporativo en planificacin participativa.

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos

Procesos internos Gestin Continuo de Incremento NO 4.00% (Nmero de Actividades Implementadas / Nmero de Actividades Programadas) x 100 Reportes de Administracin 2006: 2007: 2008: 2009: -

Metas para el ao

2010:100.00% 2011: 100.00% 2012: 100.00% 2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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Externos e internos. Indicador Fundamento

INDICADOR 17

Procesos Certificados y Recertificados El presente indicador nos permitir implementar y certificar el Sistema de Gestin de Calidad, Gestin de Seguridad y Gestin Ambiental, permitindonos llegar a niveles de excelencia en beneficio de nuestros clientes externos e internos. Procesos Internos Gestin Continuo de incremento SI (REF ao 2010) 5.00% (Nmero de procesos certificados o recertificados / Nmero de procesos certificados o recertificados Programados) x 100 Reportes de Calidad y Fiscalizacin 2006: 100.00% 2007: 100.00% 2008: 100.00% 2009: 100.00% 2010: 100.00% 2011: 100.00% 2012: 100.00% 2013: 100.00%

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos

Metas para el ao

Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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Plan Estratgico Institucional 2009-2013

INDICADOR 18

Indicador Fundamento

Eventos de difusin y evaluacin de valores El presente indicador permitir medir el grado de difusin de los valores y principios ticos que rigen en la empresa promoviendosu adopcin habitual.

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos

Aprendizaje y Crecimiento Gestin Continuo de incremento NO 3.00% (Nmero de actividades Realizadas / Nmero de actividades Programadas) x 100 Reportes de Administracin 2006: 2007: 2008: 2009: 2010: 2011: 2012: 2013: 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Metas para el ao

Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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Plan Estratgico Institucional 2009-2013

INDICADOR 19

Indicador Fundamento

Mecanismos de comunicacin El presente indicador permitir medir el grado de promocin de mecanismos o canales para mantener una buena comunicacin interna: Reuniones grupales, reuniones individuales, publicaciones internas, peridico mural, encuestas, buzn de sugerencias. Aprendizaje y Crecimiento Gestin Continuo de Incremento NO 3.00% (Nmero de actividades realizadas / Nmero de actividades programadas) x 100 Reportes de Administracin. 2006: 2007: 2008; 2009: 83.33%

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos

Metas para el ao

2010: 100.00% 2011: 100.00% 2012: 100.00% 2013: 100.00%

Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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INDICADOR 20

Indicador Fundamento

Cumplimiento del programa de capacitacin El presente indicador permitir ampliar el conocimiento, mejorar habilidades, desarrollar competencias de los colaboradores a fin de que la organizacin pueda contar con personal directivo, profesional, tcnico y de apoyo altamente calificado en el desempeo de sus funciones.

Perspectiva mbito del desempeo Tipo de indicador Valor de Referencia Ponderacin Forma de clculo Fuente auditable Datos histricos

Aprendizaje y Crecimiento Gestin Continuo de Incremento SI (REF ao 2010) 4.00% (Nmero de actividades implementadas / Nmero de actividades programadas) x 100 Reportes de Administracin 2006: 2007: 2008: 2009: 2010: 2011: 2012: 2013: 95.03% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

Metas para el ao 2010

Frecuencia de Semestral reporte a FONAFE Frecuencia de Anual Evaluacin

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