Você está na página 1de 46

Apostila de Comportamento Organizacional

PROF: FERNANDA ZARPELO Aluno(a):____________________


Colgio Estadual Rui Barbosa - EMP

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

As organizaes exercem uma funo considervel na vida do ser humano por que modelam o comportamento dos respectivos membros pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indiv!duos em diferentes organizaes ou em grupos na mesma organizao incentivarem a produtividade bem como respostas rpidas as estrat"gias administrativas variadas# Caracterizam$se pela sua complexidade e o seu empenho em superar as presses sociais econ%micas culturais tecnol&gicas e pol!ticas# O Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes e atitudes dos indiv!duos grupos no ambiente das organizaes# 'o intuito de alcanar produtividade reduzir o absente!smo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional# As finalidades do comportamento organizacional correspondem a explicao previso e controle do comportamento humano# A explicao refere$se a identificao das causas ou razes que impulsionaram determinados fatos(acontecimentos(fen%menos# A previso est direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcanados atrav"s de uma ao espec!fica# O controle apresenta$se como um ob)etivo controverso pois h em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano o qual " integrante fundamental nas organizaes# O controle implica na contribuio mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficcia# A abordagem comportamental da ci*ncia administrativa prope o abandono de posies normativas e descritivas e a adoo de uma posio human!stica e descritiva mantida portanto a *nfase nas pessoas# +sta abordagem diferencia$se da apresentada por ,onh -# .atson que trabalhou o enfoque individual atrav"s da realizao de experimentos em laborat&rio analisando/

aprendizagem est!mulo e reaes hbitos etc#

O m"todo de .atson evoluiu para a anlise comportamental de grupos utilizada por 0urt 1e2in na chamada 3sicologia 4ocial 5 6eoria das 7elaes 8umanas 9 e a seguir para a 3sicologia Organizacional em um sentido amplo ainda que no desconsiderando os pequenos grupos sociais# :esta forma a 3sicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrtica e human!stica a 6eoria Comportamental da Administrao# 'o campo da ;otivao 8umana destacaram$se principalmente/ Abraham ;aslo2 <rederi= 8erzberg :avid ;cClelland# >

A motiva !o "uma#a Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas. :essa forma o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido# :eve portanto a organizao preocupar$se no somente com a satisfao das necessidades bsicas dos seus empregados visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao profissional poder mostrar$se insatisfeito ainda que disponha de excelente remunerao# T$oria da "i$rar%uia das N$&$ssidad$s d$ Maslo' Motiva !o Cada vez mais as empresas buscam uma receita para manter as equipes motivadas e recorrem a programas motivacionais que do premiaes em dinheiro e em viagens# 3or"m premiaes e dinheiro so apenas alguns instrumentos para estimular uma equipe por"m no so suficientes# :e nada adianta a empresa criar um clima de alta competitividade para estimular pessoas e esquecer da import?ncia de um ambiente onde ha)a harmonia entre as mesmas# O que " rem"dio para uma organizao pode ser veneno para outra# 'a hora de implantar um programa motivacional " muito importante levar em considerao o perfil e as necessidades das pessoas que fazem parte da equipe e o que " realmente importante dentro do contexto# As empresas esto errando quando procuram manter as equipes motivadas usando metas como ferramenta de motivao e cobranas excessivas causando ansiedade preocupao e presso constante# 3rincipalmente quando se trata de um ambiente de vendas onde a competitividade torna$se ainda maior# +stimular as pessoas a serem as melhores do mundo no " um bom m"todo porque para ser melhor " preciso entrar na comparao# @ preciso estimular as pessoas fazerem o melhor que elas podem usando seus talentos# 6odos t*m problemas seus altos e baixos at" entendo que isto no interessa para as empresas porque o ob)etivo final " a produo e a lucratividade mas se os programas de motivao inclu!rem o incentivo ao auto$ conhecimento e A auto$estima com certeza teremos pessoas mais capazes de administrar suas vidas e com isto as empresas ganharo cada vez mais# 6oda empresa tenha suas caracter!sticas individuais e que devem ser respeitadas# Assim como as pessoas as empresas so Bnicas# ;as existe uma receita bsica que nunca far mal a qualquer organizao# <aa com paixo faa o melhor que puder# Cuando isto acontece " criado um clima de comprometimento onde a qualidade " apenas um dos resultados# 4o poucas as pessoas que podem fazer o que realmente gostam na vida e mesmo assim existem em suas atividades fatores positivos e negativos# O segredo " aprender gostar do que se faz# 4e no conseguir o )eito " mudar de profisso procurar outro emprego# 'o " preciso estar satisfeito com 1DDE das suas aes mas quanto mais realizado voc* se sente com as coisas que faz maior a probabilidade de ser feliz#

()*

O Pod$r da Motiva !o

Certamente voc* conhece trabalha ou convive com algu"m que ) acorda de mau humor e passa assim todo o dia# Cuando voc* pergunta o que houve escuta uma resposta grosseira# @ impressionante como existem pessoas que se levantam pela manh ) desmotivadas# 3arece que suas vidas so um grande fardo a serem carregados diariamente e nunca encontram prazer no que fazem ou com quem interagem# 3or outro lado voc* tamb"m deve conhecer tantas outras pessoas que vivem na mesma cidade trabalham no mesmo local convivem com essas mesmas pessoas e transbordam simpatia alegria energia e vibrao# 3arece que desenvolvem a melhor atividade profissional do mundo t*m os melhores amigos e sempre se do bem em tudo aquilo que fazem# 4o essencialmente otimistas# Cuase nada tira a alegria dessas pessoas# ;uitas vezes elas geram at" inve)a nos pessimistas mas ainda assim no se dobram facilmente para as adversidades# Cual o segredoG Antes de responder sobre o segredo dessas pessoas vale lembrar que ainda temos um terceiro padro de comportamento que se reflete na maior parte das pessoas/ o meio$termo $ normalmente caracterizado por aqueles que no esban)am otimismo o tempo todo mas tamb"m esto longe do estado natural do pessimista# Oscilam seu temperamento e sofrem com as variaes do meio# Chamo de Hpessoas em transioH# Como ento transformar uma pessoa pessimista e em transio num otimistaG A resposta " simples/ atitudes positivas diante da vida e motivao# A prtica " mais dif!cil por"m existem algumas dicas de como fazer# 4egundo pesquisa realizada por uma renomada universidade americana os pessimistas vivem sete anos menos que os otimistas# At" nisso vale a pena refletir sobre nossa forma de encarar a vida# O grande fator de transformao pessoal " a capacidade de encontrar a motivao e pratic$la em seu dia$a$dia que chamamos de O 3O:+7 :A ;O6IJAKLOM 3ara entender melhor o poder da motivao " importante compreender um princ!pio bsico sobre o comportamento humano e os fatores motivacionais/ a motivao " como um icebergM +sta " uma premissa que norteia todo o conceito de motivao# ;as porque um icebergG ,ustamente porque o grande bloco de gelo possui cerca de NDE de sua massa submersa na gua no sendo vis!vel# A outra parte que fica exposta bem menor metaforicamente representa o meio em que vivemos e as pessoas com quem convivemos# Comparando a motivao com o iceberg a parte mais representativa para estarmos motivados depende de n&s# A parte que nos cabe para estarmos motivados " a dos NDEM As outras pessoas a empresa a chefia a sociedade a fam!lia e tudo que nos cerca t*m menor influ*ncia em nossa motivao do que a capacidade de ao e reao de cada pessoa# ;otivao tem relao com o que querer fazer com vontade com interesse com iniciativa e isso depende mais de voc* do que dos outros# 3or isso " comum vermos pessoas em ambientes espetaculares e desmotivadas# Outros com tantas possibilidades de ser feliz mas ainda assim desanimados# Criam uma expectativa maior

no que est em volta e esquecem que o grande fator desencadeador da motivao est na pr&pria pessoa# 'ingu"m ser capaz de motivar algu"m a aprender um idioma se esse no tiver interesse ou necessidade de aprender# Isto " um fatoM 4endo assim o poder da motivao reflete$se atrav"s de atitudes que temos diante da vida ou se)a como cada um lida com as situaes# 'a verdade o que interessa a cada pessoa# @ importante ressaltar que a motivao pode ser caracterizada como uma energia ou um impulso que mobiliza os atos de uma pessoa na busca de atingir uma meta# 'este conceito a motivao vem de dentro constituindo uma fora interna# +la " um anseio uma vontade uma expectativa uma necessidade um dese)o uma aspirao uma inteno um impulso uma fora que gerencia as aes demandadas pela ?nsia interna# Jista dessa forma a motivao " pessoal emerge da pr&pria pessoa sendo ela a responsvel pela sua pr&pria motivao# :ela nasce o impulso bsico que a direciona em seus atos# ()( Mod$los Motiva&io#ais $ a Satis+a !o do ,u#&io#-rio

+videntemente todo conhecimento " relativo e temporrio mas os cientistas buscaram em seus estudos sobre a motivao estruturar teorias que pudessem ser aplicadas de forma mais generalizada ao comportamento humano sobretudo quando de seu desempenho profissional# Assim as teorias que t*m como suporte a crena de que a motivao " respaldada pelas necessidades humanas partem do pressuposto que as pessoas esto submetidas a uma estrutura uniforme de necessidades que so comuns a todos supem tamb"m que h sempre formas regulares e constantes para gerar um determinado comportamento motivado em todos os indiv!duos# 6ais padronizaes segundo eles podem e devem ser utilizadas por aqueles que dese)am despertar foras motivacionais em outras pessoas visando sempre ao atingimento de ob)etivos# 'o se pode perder de vista entretanto o fato de que a personalidade de cada pessoa " Bnica e din?mica tendo uma forma pr&pria de reagir frente a um fen%meno# O mesmo fen%meno tem efeitos diversos em outras pessoas que reagem diferentemente a tal est!mulo# Cuando h a necessidade de implementar os pressupostos de uma teoria motivacional " preponderante manter tamb"m este foco/ o que para um mesmo est!mulo as diferentes pessoas podem emitir respostas at" mesmo divergentes# (). "i$rar%uia das N$&$ssidad$s d$ Maslo'

+sta " a teoria motivacional mais conhecida e tem suporte na denominada hierarquia das necessidades humanas# Abraham ;aslo2 foi um psic&logo americano que desenvolveu uma teoria da motivao pautada na crena de que todos os seres humanos baseiam seus comportamentos em uma escala hierrquica de necessidades que necessitam ser satisfeitas#

3ara ele as necessidades humanas organizam$se em uma pir?mide que delimita a ordem de import?ncia e de orientao das formas de pensar agir e sentir de cada ser humano# 'esta estrutura as necessidades recorrentes ou inferiores encontram$se na base da pir?mide com maiores dimenses enquanto no topo situam$ se as mais intelectualizadas# +sta proposta considera que os motivos do comportamento humano t*m suporte no contexto interno de cada pessoa# 4o foras internas que comandam sua motivao para agir e se comportar de uma determinada maneira# 3ara o psic&logo humanista Qas pessoas continuam sendo animais carentesR durante toda a vida# A figura a seguir retrata a hierarquia das necessidades de ;aslo2/

AS6O $7+A1ITAKL O +46I;A 4OCIA1 4+US7A'KA <I4IO1VUICA4 <igura 1/ 3ir?mide das 'ecessidades de ;aslo2 :entro de tal hierarquia na medida em que um con)unto de necessidades " satisfeito ir emergir um outro con)unto para substitu!$lo# :esta forma o ser humano comea a ter necessidades fisiol&gicas sendo as de alimentos gua oxig*nio sono sexo proteo contra os extremos de temperatura estimulao sensorial e atividade que se caracterizam por representar a pr&pria busca pela sobreviv*ncia e que impelem o indiv!duo par a ao de forma compuls&ria# 3ara que as outras necessidades possam emergir elas precisam ser satisfeitas# @ o que ;aslo2 deixou claro ao afirmar/ Para o nosso homem crnica e extremamente faminto, a utopia pode ser simplesmente definida como um lugar onde h abundncia de alimento. Ele tende a pensar ue, se apenas ti!esse garantia de alimento para o resto de sua !ida, seria perfeitamente feli" e nunca uereria coisa alguma a mais. # pr$pria !ida tende ser definida em termos de comer. %ual uer outra coisa ser definida como sem W

importncia. &iberdade, amor, sentimento comunitrio, respeito, filosofia, tudo pode' ser posto de lado como bugigangas in(teis, ) ue no enchem o estmago. Pode*se' di"er com )ustia ue somente de po !i!e este homem. As necessidades fisiol&gicas/ 4o tamb"m denominadas como bsicas ou biol&gicas devendo ser atendidas para garantirem a sobreviv*ncia do indiv!duo# :ecorrem da pr&pria condio humana e orientam a vida desde o nascimento# 4o inadiveis e predominam sobre as demais monopolizando o comportamento humano# 'a medida em que o homem tem suas necessidades fisiol&gicas atendidas emergem as necessidades de segurana de sentir$se protegido livre de perigo e garantido em sua situao# Cualquer adulto comea a alme)ar um bom emprego onde ha)a estabilidade a dese)ar adquirir sua pr&pria casa a manter uma reserva financeira# Consideram o valor de ter uma filosofia de vida coerente e a ter uma religio que lhes garante o Qpara!soR no futuro# Cualquer perigo real ou imaginrio leva a pessoa a buscar abrigo e proteo# 4egundo Chiavenato 5 1XX> 9 +#s necessidades de segurana tem grande importncia, uma !e" ue na !ida organi"acional as pessoas tem uma relao de depend,ncia com a empresa e onde as a-es gerenciais arbitrrias ou as decis-es inconscientes e incoerentes podem pro!ocar incerte"a ou insegurana nas pessoas uanto a sua perman,ncia no emprego. .e as a-es e decis-es gerenciais refletem discriminao e fa!oritismo ou alguma prtica impre!is!el podem se tornar poderosos ati!adores de insegurana entre as pessoas/. Sma vez satisfeitas as necessidades de segurana iro aparecer As necessidades de amor ou 4ociais# O homem passa a querer alcanar a perfeio a intimidade e a sensao de pertencer a algu"m ou a algum grupo# @ o momento do amor# -uscar$se amar e ser amado estas so as necessidades que se relacionam diretamente com a vida em grupo a associao com outras pessoas# @ na comunidade urbana atual que o homem se sente mais solitrio em funo da impessoalidade das atividades cotidianas e da perda da dimenso face a face pr&pria das ao dese)o de ser reconhecido por si mesmo e valorizado pela sociedade ou pelo grupo social 5 trabalho sindicato igre)a lar9 do qual se faz parte so fundamentais para a realizao da pessoa humana ) que o homem precisa ser aprovado aceito respeitado e valorizado pelos que o cercam necessita tamb"m do auto$respeito estas necessidades esto atreladas ainda a medida pela qual o pr&prio indiv!duo se v* e avalia 5auto$avaliao9 al"m das formas pelas quais demonstra sua auto$estima auto$ apreciao auto$confiana sua car*ncia de aprovao e de reconhecimento de atingimento de um determinado QstatusR prest!gio e considerao# 'a medida em que tais necessidades so atendidas a pessoa humana vai adquirindo os sentimentos de auto$confiana de valor de fora de prest!gio de poder de capacidade e de ser Btil a sociedade# 4e elas forem restringidas ou frustradas o homem poder apresentar a sensao de inutilidade de inferioridade de fraqueza depend*ncia e desamparo# 'a empresa tais sentimentos podem inviabilizar o bom desempenho do

profissional levando o indiv!duo ao des?nimo e ao exerc!cio de atividade compensat&ria destitu!das de produtividade# 'a medida em que se percebe concretizadas as necessidades de estima o homem ala o v%o maior/ @ o momento das necessidades de auto$realizao respaldadas na busca de atingir seus ideais realizando todas as suas potencialidades# 4egundo o pr&prio ;aslo2 somente aproximadamente 1E das pessoas conseguem atingir a realizao destas necessidades de crescimento pessoal 5auto$realizao9 que so predominantes na estrutura de organizao psicol&gica das pessoas saudveis# As necessidades de realizao segundo ;aslo2 realam a vida no constituindo necessidades que se evidenciem para preservar esta mesma vida por isso o psic&logo acreditava que a maioria dos indiv!duos desconheceria o seu pr&prio potencial conformando$se a estereotipo culturais sem se dar conta da import?ncia de buscar satisfazer aspectos inerentes ao seu pr&prio eu suas necessidades mais pessoais# 3or outro lado o autor demonstrou que muitas vezes o individuo pressionado pelas necessidades de segurana se omite da probabilidade de correr riscos e de vivenciar novas experi*ncias dicotomizadas daquelas em que ) se sente garantido e em segurana# @ na busca da plena realizao de tais necessidades da realizao do que cada indiv!duo possui de potencial ou virtual da implementao e consecuo de todos os seus talentos pr&prios que o homem se concretiza como homem# +stando no topo da hierarquia estas necessidades so as mais elevadas e que permitem o impulso para o desenvolvimento continuado do ser humano ao longo de toda a sua vida# Como diz Chiavenato 51XX>9/ Q+sta tend*ncia se expressa atrav"s do impulso da pessoa de tornar$se mais do que " e de vir a ser tudo o que pode serR# 'a realidade o conhecimento de tais necessidades que impulsionam o comportamento do homem foi o fator determinante para que se gestasse a tentativa de relacionar as exig*ncias dos funcionrios no ambiente profissional com a teoria de ;aslo2# 4alrios e benef!cios foram correlacionados as necessidades fisiol&gicas enquanto aspectos da segurana no trabalho aux!lio doena plano de previd*ncia repouso remunerado proteo contra in)ustias entre outros foram atrelados as necessidades de segurana# Sm senso de participao de amizade e de colaborao com os demais profissionais da empresa em qualquer n!vel hierrquico 5quer chefes ou subalternos9 foi associado as necessidades s&cias ou de amor# 3or outro lado as necessidades de auto$estima teriam sua satisfao diretamente relacionada ao elogio ao reconhecimento por parte de colegas gerentes ou supervisores# Importa tamb"m haver a perspectiva de poder acessar cargos mais elevados e promoes como forma de atender a tais necessidades# A possibilidade na organizao do profissional desenvolver atividades que requeiram a utilizao de todas as suas potencialidade e habilidades como por exemplo a criatividade para desempenhar funes gratificantes e interessantes poder dar$lhe chances para a concretizao das suas necessidades de auto$realizao#

/u$st0$s 1ara R$vis!o2 1$ 3orque as empresas erram quando procuram manter suas equipes motivadas atrav"s de metas como ferramenta motivacionalG >$ F$ O$ P$ :efina pessoas Qpessimistas otimistas e em transioR# Comente o significado da seguinte frase QA motivao " como um icebergR# :escreva sobre a Q6eoria das 'ecessidades de ;aslo2R# 3orque as empresas necessitam de modelos motivacionaisG

T$oria dos Dois ,ator$s d$ "$r3b$rg <rederic= 8erzberg psic&logo consultor e professor universitrio americano como base de sua teoria afirma que o comportamento humano no trabalho " orientado por dois grupos de fatores a saber/ Os 8igi*nicos e os ;otivacionais# ' 0ato 'r ''e ''s ''' ''' 1 'igi,nico ' 's '' 5 extr!nsecos 9 so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle# 4o exemplos deles/
o o o

4alrios e -enef!cios 6ipo de Chefia 3ol!ticas e :iretrizes Organizacionais

O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel demandando est!mulos materiais 5 positivos 9 para a sua realizao ou por outro lado punies 5 negativos 9 pela no$realizao# Contudo quando os fatores higi*nicos so &timos apenas evitam a insatisfao no elevando a satisfao ou se a elevam no a mant"m continuadamente# 3or outro lado quando so p"ssimos provocam a insatisfao# :evido a isso so caracterizados como 0atores Insatisfacientes. ' 0ato 'r ''e ''s ''' ''2 'oti!a ' 'c ''ionai ' 's '' 5 intr!nsecos 9 so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada sendo portanto controlvel pelo indiv!duo e que devem levar ao reconhecimento e A valorizao profissional culminando com a auto$realizao# +stes fatores 5 profundos e estveis 9 quando &timos levam A satisfao mas quando precrios bloqueiam a satisfao o que os caracteriza como 0atores .atisfacientes. +m suma os pressupostos de 8erzberg so/ #

Relao Inexistente : Os 0atores .atisfacientes no levam A situao inversa daquela determinada pelos 0atores Insatisfacientes e vice$versa# 8erzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo# +ste enriquecimento pode ser tanto vertical 5 aumento do grau de dificuldade do trabalho 9 ou lateral 5 diversificao de atribuies 9# Cabem cr!ticas quanto A tenso gerada pelo efeito vertical e ao poss!vel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral# Contudo o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte# Os estudos de 8eizberg a exemplo de ;aslo2 a quem suas id"ias vo totalmente ao encontro tamb"m no obtiveram comprovao ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de t"cnicas para a administrao comportamental# Abordag$m d$ M&Cl$lla#d :avid ;cClelland atrav"s da 3eoria da 2oti!ao pelo 4xito e5ou 2edo destaca tr*s motivos 5 necessidades 9 que orientam a din?mica do comportamento humano como est demonstrado na tabela a seguir# 6abela 1 Z 6eoria da ;otivao pelo [xito e(ou pelo ;edo 5;cClelland9

N$&$ssidad$ r$ali3a !o a+ilia !o 1od$r

M$io d$ Satis+a !o $ competir como forma de auto$avaliao $ relacionar$se cordial e afetuosamente $ exercer influ*ncia

+sta teoria sustenta que diferentes indiv!duos tem diferentes n!veis de cada motivo mas nunca a inexist*ncia de qualquer deles em especial o da realizao 5motivao pelo *xito9 aprendido inicialmente na inf?ncia# +sses motivos t*m relao !ntima A resoluo de problemas# 4endo assim quando o indiv!duo obt"m sucesso utilizando$se de determinado meio 5motivo9 tender a repet!$ lo para a soluo de outros problemas o que caracterizar o estilo da pessoa#

1D

A teoria de ;cClelland equivale aos n!veis mais elevados da hierarquia de ;aslo2 e se aproxima dos fatores motivacionais de 8erzberg e a exemplo deles tamb"m no teve seus pressupostos comprovados cient!ficamente# ;cClelland obteve no entanto reconhecimento A medida que suas id"ias t*m auxiliado largamente para a definio de 6lima 7rgani"acional 5+scala para Avaliao do Clima Organizacional9 como sendo um fator que aumenta a eficcia da entidade na proporo em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organizao# Estilos Admi#istrativos :ouglas ;cUregor foi um dos pensadores mais influentes na rea das relaes humanas# ;cUregor prop%s que Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao possam melhor alcanar seus pr&prios ob)etivos dirigindo seus esforos para os ob)etivos da organizao# 4eguindo suas teorias para se obter uma administrao de recursos humanos de qualidade seria necessrio adaptar os ob)etivos e necessidades A natureza humana ao inv"s de mudar a natureza humana para se adequar ao controle e autoridade como a abordagem human!stica queria# 'ele se mostra preocupado com o estilo de produtividade com que os homens tinham com o trabalho alienado com tanta superexplorao do trabalhador# ;cUregor em sua H6eoria \ e ]H explica que quando existem desmotivao acomodao subutilizao inadaptao e desorientao os gerentes em vez de buscarem a causa em si pr&prios vo atribu!$las aos empregados# <a^ol ) dizia que o gerente deveria ser )usto e atencioso com seus subordinados# As teorias \ e ] desenvolvidas na d"cada de PD podem ser analisadas como duas formas de se visualizar o comportamento humano dentro da empresa# As teorias podem ser observadas pelos seguintes aspectos/ 6eoria \/ subservi*ncia e controle#6eoria ]/ potencialidades e desenvolvimento pessoal# A TEORIA 4 A teoria \ caracteriza$se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas faam exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam do )eito similar que a Administrao Cient!fica de 6a^lor a Clssica de <a^ol e a -urocrtica de .eber ) que ela defende o isolamento pois as interaes sociais pre)udicam a produtividade#Os trabalhadores no lutam pelos ob)etivos da empresa# , na teoria ] veremos que as pessoas t*m necessidade de estar )untas de serem reconhecidas# :e acordo com essa teoria o trabalho somente ser produtivo se for encontrado algo que compense as defici*ncias mais comuns tais como )ulgamento err%neo passividade e irresponsabilidade# 4ua administrao era atrav"s de controles externos imposto s pessoas# A Administrao segundo a teoria \ caracteriza$se pelos seguintes aspetos/ $7esponsabilidade pelos recursos da empresa/ Organizao#

11

$3rocesso de dirigir os esforos das pessoas/ 6a^lor considerava que o homem era influenciado por recompensas salariais econ%micas e materiais ou se)a ele via no operrio da "poca um indiv!duo limitado e mesquinho preguioso e culpado pela vadiagem e desperd!cio da empresa implantando$se no conceito do homo economius que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padro# A finalidade do controle " assegurar que os resultados daquilo que foi plane)ado organizado e dirigido se a)ustem tanto quanto poss!vel aos ob)etivos previamente estabelecidos# A ess*ncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no sendo alcanando os resultados dese)ados# $ 3ol!ticas de persuaso recompensas e punio/ 4uas atividades so dirigidas em funo dos ob)etivos e necessidades da empresa# 3ara orientar o comportamento " importante corrigir as condutas problemticas no caso como castigo e recompensar as condutas dese)adas# 3or"m as recompensas so mais eficazes que as punies# O castigo tende a suprimir temporariamente em vez de eliminar definitivamente comportamentos indese)veis ao passo que a recompensa fixa o comportamento#
$7emunerao como um meio de recompensa/ 6a^lor percebeu que o trabalhador mais competente perdia estimulo e interesse pois recebia salrio igual ao operrio que produzia menos# 3or isso criou condies para pagar mais aos operrios que produzissem mais# <a^ol ) dizia que os trabalhadores devem ser pagos com salrios adequados#

TEORIA 4 E S5AS CARACTER6STICAS2 1$ O ser humano no gosta de trabalhar e trabalha o m!nimo poss!vel# As pessoas trabalham mais por dinheiro e recompensas 5como diz a escola clssica9 e sempre querem maiores recompensas# O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho " o medo de serem dispensadas ou demitidas# 6a^lor ) tinha observado que h malandragem em todos os postos de trabalho# 1embrar que naquele tempo existia uma superexplorao no operariado com o trabalho alienado e no tinham boas condies de trabalho como no comeo da revoluo industrial que chegavam a trabalhar 1W horas em p" sem ir ao banheiro ou beber gua e ainda s& tinham 1P minutos para o almoo# >$ 3or essa razo a maior parte das pessoas precisa ser coagida vigiada orientada ameaada com castigos a fim de fazer o devido esforo para alcanar os ob)etivos da organizao# Castigo Z Antes crianas nas fbricas eram punidas com castigos corporais por faltas e atrasos# 8omens e mulheres recebiam menos pelo mesmo motivo# Coagidas Z ho)e pessoas tem que trabalhar com metas# 3ersuadidas Z fazerem o que no querem# 6inham que acatar s necessidades da empresa e pronto# 8o)e algumas pessoas do alto escalo fazem de tudo para alguns funcionrios serem demitidos por no fazerem mais o perfil da empresa ) serem mais velhos#

1>

Jigiadas Z por considerar o homem preguioso eles colocavam uma r!gida fiscalizao nas fbricas# F$ +mpregados evitaro responsabilidades e procuraro receber ordens formais sempre que poss!vel# As pessoas esperam e dependem de orientao superior no querem pensar por si mesmas# O$ O homem " fundamentalmente egoc*ntrico e seus ob)etivos pessoais opem$ se em geral aos ob)etivos da organizao# +les procuram quererem mais direitos e isso pre)udica a empresa ) que d pre)u!zo# P$ O homem persiste a mudanas#3or o trabalho ser to especializado 5como queria a teoria clssica cientifica e burocrtica9 quando lhe " fornecido algo diferente do que faz ele se torna inseguro# Cuando uma pessoa " submetida a muito tempo a um mesmo est!mulo sua sensibilidade pode reduzir$se# A pessoa ento perde a capacidade de perceb*$lo# O operador de um painel por exemplo pode acostumar$se e tornar$se inconsciente de variaes no movimento da mquina# Sm incentivo pode perder sua fora motivacional porque a pessoa acostumou$se a ele# O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indiv!duo e deve adequar$se s suas caracter!sticas individuais em mudana# W$ A maioria dos trabalhadores pe a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho exibindo pouca ambio# 4e preocupavam com a segurana e no com o lucro# A TEORIA 7 Atrav"s do ambiente organizacional adequado o desenvolvimento dos recursos humanos " muito mais otimizado e pode ser melhor aproveitado exigindo dos gerentes a descoberta de como utilizar o potencial representado pela fora de trabalho dispon!vel do que pelos limites da natureza humana# 4ua id"ia contradizem as formulaes de 6a^lor reconhecendo as dificuldades das relaes interpessoais no ambiente de trabalho as variveis que afetam o comportamento e a satisfao das necessidades individuais# A teoria ] desenvolve um estilo altamente democrtico atrav"s do qual administrar " um processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a ob)etivos# A teoria ] surgiu com o desenvolvimento das ci*ncias sociais 5que mostrava uma preocupao com as modificaes sociais em que se passava naquela "poca e principalmente com o homem que estava tendo uma profunda modificao no seu modo de vida9# +ra baseada nos valores humanos e sociais deixando de ver o homem como meramente um ser mecanicista e passando a v*$lo tamb"m com um ser social# A teoria contradiz a 6a^lor por ele dizer que um operrio m"dio produzia muito menos do que era capaz com o equipamento dispon!vel da! a necessidade de a)ustar o trabalhador mquina# A administrao se caracteriza pelos seguintes aspetos/

1F

$@ responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam caracter!sticas como motivao potencial de desenvolvimento e responsabilidade# Os administradores t*m que criar meios para que os funcionrios se sintam motivados a trabalhar ) que assim tamb"m eles possam produzir mais e melhor mas levando em conta uma melhor condio de trabalho para o homem# As pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais em que convivem# $ Criar condies organizacionais e m"todos de operaes por meio dos quais possam atingir seus ob)etivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos ob)etivos da empresa# <azer com que o ob)etivo do funcionrio tamb"m se)a o ob)etivo da empresa# 8o)e grandes empresas investem nos funcionrios dando a eles cursos e oficinas de acordo com suas funes# $ O motivo principal que conserva as pessoas produtivas no seu trabalho " o dese)o de realizarem os seus ob)etivos social e pessoal# TEORIA 7 4 E S5AS CARACTER6STICAS2 1$ as pessoas no t*m desprazer em trabalhar# O esforo f!sico e mental no trabalho " to natural como o lazer ou descanso# >$ O empenho em alcanar ob)etivos " funo das recompensas atribu!das ao *xito da tarefa# Aqui recompensa ) se torna um motivao# Controle externo e ameaa de castigo no so os Bnicos meios de suscitar esforos no sentido dos ob)etivos organizacionais# A recompensa representa o atrativo que vai desencadear o esforo inicial# F$ +m condies apropriadas o ser humano em m"dia aprende no s& a aceitar mas a procurar responsabilidades# O$ ;ovido pela auto$orientao e pelo autocontrole o indiv!duo se colocar a servio dos ob)etivos que se empenhou a alcanar dentro da organizao# P$ As pessoas no so resistentes As necessidades da empresa# As pessoas podem se adaptar a novas tarefas# Sm individuo por poder desempenhar vrios papeis participa de diversas organizaes e grupos suportando por isso um grande nBmero de normas diferentes# A din?mica de grupo pode ser um instrumento de influ*ncia dos membros para ultrapassar as resist*ncias A mudana# W$ As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas " distribu!da entre as 1$ssoas) TEORIA T Antes da sua morte ;cUregor estava a desenvolver a teoria T que sintetizava as teorias \ e ] nos seguintes princ!pios/

1O

$ emprego para a vida_ $ preocupao com os empregados_ $ controlo informal_ $ decises tomadas por consenso $ boa transmisso de informaes do topo para os n!veis mais baixos da hierarquia .illiam Ouchi apresenta um con)unto de id"ias experi*ncias e princ!pios extra!dos do estilo )apon*s de administrao concentrado em tr*s instituies tradicionais e milenares a saber/ $ +mprego vital!cio O ,apon*s ingressa no emprego logo ap&s seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda $ 7emunerao por antig`idade# 4o remuneraes anuais constitu!das de gratificaes concedidas duas ou tr*s vezes por ano e que guarda certa relao com desenvolvimento econ%mico da empresa $ 4indicato por empresa# O sindicalismo por empresa " o caminho que os trabalhadores )aponeses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista p&s$guerra a relao )aponesa entre patro e empregado particularmente com o sistema de antig`idade " o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no ,apo# Ouchi fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de 4ociedade que " a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais em lugar de um sistema de plane)amento altamente especializado_ que tenha espao para a livre iniciativa em um regime de livre concorr*ncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo# 'a sociedade ; manifesta que para ser bem sucedido " indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos individuais#

CON,LITO ENTRE OB8ETI9OS OR:ANI;ACIONAIS E INDI9ID5AIS 'este ponto os behavioristas indicam que o conflito entre os ob)etivos que as organizaes que individualmente cada participante pretende alcanar nem sempre se deram muito bem# Os autores behavioristas tem feito distines entre problema dilema e conflito# Sm problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de refer*ncia formulado pela organizao pelos precedentes utilizados pela soluo ou pela aplicao de diretrizes existentes_ um dilema no " suscept!vel de soluo dentro das suposies contidas explicita ou implicitamente em sua apresentao ele requer reformulao e inovao na sua abordagem_ um conflito significa um colapso nos mecanismos decis&rios normais em virtude do qual um indiv!duo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ao#

1P

+xiste o conflito quando um indiv!duo o grupo se defronta com um problema de deciso entre duas alternativas incompat!veis entre si ou adota uma e se contrape outra ou vice$ versa# 4egundo Cris Arg^ris a estrutura a liderana diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizaaes so inadequadas para os indiv!duos maduros pelo qual pode existir um conflito entre indiv!duo e organizao# Os princ!pios de organizao formal fazem exig*ncias aos indiv!duos qual as compem# Algumas dessas exig*ncias so incongruentes com as necessidades dos indiv!duos da! surgindo a frustrao o conflito o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongru*ncias# +mbora_ " perfeitamente poss!vel a integrao das necessidades individuais de auto$expreso com os requisitos de produo de uma organizao_ as organizaes que apresentam um alto grau de integrao entre ob)etivos individuais e organizacionais so mais produtivos do que as outras e_ ao inv"s de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indiv!duo as organizaes podem contribuir em gro forma para sua melhoria# A responsabilidade pela integrao de ob)etivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administrao# A interdepend*ncia entre as necessidades do indiv!duo e da organizao " imensa seus ob)etivos esto unidos em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos ob)etivos# Pro&$sso D$&isorial A 6eoria da :ecises nasceu com Herbert Simon< que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes# 'a 6eoria Comportamental e organizao " concebida como um sistema de decises# 'este sistema cada pessoa toma decises de forma racional e consciente as quais vo gerar comportamentos ou aes# Assim as decises so tomadas continuamente em todos os n!veis hierrquicos da organizao em todas as reas em todas as situaes e por todas as pessoas# A 6eoria -ehaviorista tem uma viso de homem diferente daquela enfocada pela 6eoria Clssica 5homem econ%mico9 e pela 6eoria das 7elaes 8umanas 5homem social9# 3ara os comportamentalistas o homem " visto como homem administrativo por ser um tomador de decises racionais# 'esta concepo os trabalhadores opinam decidem e colaboram para a soluo de problemas# 6oda a deciso envolve a percepo da situao e o racioc!nio# Isto " fundamental para a compreenso do compotrtamento humano nas organizaes/ o que uma pessoa aprecia e dese)a influencia aquilo que v* e interpreta assim como o que v* e interpreta influencia o que aprecia e dese)a# Assim a pessoa decide em funo de sua percepo da situao# T$oria Das D$&is0$s

1W

8eciso: o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir 6oda a deciso envolve seis elementos/ 19 6omador de deciso_ >9 Ob)etivos_ F9 3refer*ncias_ O9 +strat"gias_ P9 4ituao e W9 7esultado# !eciso racional/ ocorre quando na alternativa escolhida os meios so apropriados para alcanar um determinado fim# Eta1as do Pro&$sso D$&isorial 2 1# 3ercepo da situao ># Anlise e definio do problema F# :efinio dos ob)etivos O# 3rocura de alternativas de soluo P# Avaliao e comparao dessas alternativas W# +scolha da alternativa mais adequada Y# Implementao da alternativa escolhida D$&orr=#&ias da T$oria das D$&is0$s2

9acionalidade limitada/ o tomador de decises conhece apenas parte das informaes acerca da situao# <az pressuposies# 6oma decises com base nos fatos que conhece# Imperfeio nas decis-es/ no existem decises perfeita/ apenas umas so melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam# 9elati!idade nas decis-es/ toda a deciso " at" certo ponto uma acomodao_ )amais permite a realizao completa ou perfeita dos ob)etivos representa a melhor soluo encontrada naquela circunst?ncia# A deciso nunca " &tima apenas satisfat&ria# 1ierar ui"ao das decis-es/ Os ob)etivos visados pelas aes das pessoas obedecem a uma hierarquia na qual um n!vel qualquer " um fim em relao ao n!vel mais baixo e um meio em relao aos de ordem maior# 9acionalidade administrati!a/ o comportamento dos indiv!duos nas organizaes " plane)ado e orientado no sentido de atingir ob)etivos previamente definidos# +ste processo administrativo " um processo decis&rio pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ao# Influ,ncia organi"acional/ a organizao retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decis&rio pr&prio e previamente estabelecido# A organizao decide pelo indiv!duo acerca de/ diviso de tarefas_ padres de desempenho_ sistema de autoridade_ canais de comunicao e treinamento e doutrinao#

Cara&t$r>sti&a do Pro&$sso D$&is?rio2


O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decises_ +le mant"m as regras e as redefine somente quando sob presso_ Cuando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o processo decis&rio a organizao " lenta no a)ustamento# +la tenta utilizar o modelo atual de para lidar com condies modificadas#

1Y

Com1ortam$#to Orga#i3a&io#al 6omportamento organi"acional " o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os grupos e os indiv!duos se comportam dentro delas# A organizao " um sistema cooperativo racional 5cooperativo b porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas_ racional b diviso de tarefas e hierarquia9# A organizao tem expectativas em relao As pessoas e vice$versa# A organizao espera alcanar seus ob)etivos atrav"s das aes das pessoas na realizao de tarefas# As pessoas esperam alcanar seus ob)etivos pessoais e satisfazer suas necessidades atrav"s da organizao# +stabelece$se assim uma interao entre a organizao e as pessoas a qual " chamada de processo de reciprocidade# T$oria do E%uil>brio Orga#i3a&io#al Conceitos bsicos desta teoria/

Incentivos/ so os HpagamentosH que a organizao faz aos seus participantes 5ex#/ salrios benef!cios pr*mios de produo elogios promoes reconhecimento etc#9 Stilidade dos incentivos/ cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indiv!duo para outro# Contribuies/ so os HpagamentosH que cada participante efetua A organizao 5ex#/ trabalho dedicao esforo assiduidade pontualidade lealdade reconhecimento etc#9 Stilidade das contribuies/ " o valor que o esforo de cada indiv!duo tem para a organizao a fim de que esta alcance seus ob)etivos#

3ostulados bsicos desta teoria/


Sma organizao " um sistema de comportamentos sociais inter$relacionados de numerosas pessoas que so os participantes da organizao_ Cada participante e cada grupo de participantes recebem incentivos 5recompensas9 em troca dos quais faz contribuies A organizao_ 6odo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos_ As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes_ A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes A prestao de contribuies#

Ti1os d$ 1arti&i1a#t$s Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua exist*ncia# +xistem cinco classes de participantes/ empregados investidores fornecedores distribuidores e consumidores# 'em todos os

1N

participantes atuam dentro da organizao mas todos eles mant"m uma relao de reciprocidade com ela# T$oria da a&$ita !o da autoridad$ Autoridade/ " um fen%meno psicol&gico atrav"s do qual as pessoas aceitam as ordens e decises dos superiores sob certas condies 5-arnard9# Assim a autoridade depende no do superior mas da deciso do subordinado de aceit$la ou no# 3ressupostos da teoria da aceitao da autoridade/ Sm subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem simultaneamente/

$la# :esse novo conceito de autoridade decorre a enorme import?ncia das comunicaes pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade# ADMINISTRAO PARTICIPATI9A A administrao participativa " uma das id"ias mais antigas da administrao que nasceu na Ur"cia a mais de >DDD anos com a inveno da democracia# Continua a ser a id"ia moderna que integra as praticas mais avanada e " considerada um dos novos paradigmas da administrao# Assim como era na "poca de sua inveno a participao " na atualidade um conceito que continua a oferecer desafios sem resposta definitiva# Sma organizao empresarial " local onde as pessoas so extremamente felizes porque vivem num ambiente de completa harmonia motivao e companheirismo# 'a empresa onde ocorre este tipo de administrao as aes do trabalho proporcionam a produo de produtos de alta qualidade produtividade e constante inovao cu)o resultado " o sucesso empresarial# 4er que " poss!vel este modelo de AdministraoG Ap&s o grande impacto da revoluo )aponesa na d"cada de 1XND que disseminou para o mundo o advento das t"cnicas orientais de administrar a produo e que deram in!cio A +ra da Cualidade surgiu um novo estilo de administrar as empresas conhecido como Administrao 3articipativa 5A39# +sse modelo de administrao com a participao de todos os atores da produo 5gesto democrtica9 do presidente ao mais simples operrio do cho$de$fbrica trabalhando num ambiente classificado como QexcelenteR e convivendo em uma harmonia altamente motivadora produzindo inovando e satisfeitos em suas realizaes# +sta pesquisa pretende demonstrar que a Administrao 3articipativa poder ser um excelente caminho em busca da inovao porque permite que os funcionrios possam agir como gerenciadores dos processos das organizaes promovendo um grande

1X

impulso para o desenvolvimento e a produtividade aliados ao bem$estar de suas participaes#

() "IST@RICO DA ADMINISTRAO PARTICIPATI9A A partir dos anos de 1XND a ordem era a participao no trabalho ou a opo pela administrao participativa em todo o mundo ocidental principalmente com o decl!nio econ%mica dos +stados Snidos e a queda da produtividade das suas empresas conseq`entemente a perda de competitividade dos produtos americanos em quase todo o mundo at" mesmo no seu pr&prio pa!s observando o desempenho da economia oriental principalmente o ,apo Cor"ia Cingapura que obtinha um avano extraordinrio com a melhor qualidade e melhores preos que a economia Americana# +sse fato serviu como )ustificativa para que a participao dos funcionrios em pa!ses emergentes receberem maior ateno e que empresas desses pa!ses investissem nas experi*ncias participativas ocorridas e consolidadas em outros centros de padres de efici*ncia e de tecnologia no mundo# +xemplos experi*ncias podem ser citados a co$gesto nas empresas alems o modelo escandinavo de participao dos empregados cu)a experi*ncia mais conhecida " da empresa sueca Jolvo na localidade de 0almar o modelo franc*s 5Comit* dc+nterprise9 o ingl*s 51abor ;anagement ,oint Comittee9 e principalmente o modelo participativo )apon*s reconhecido como responsvel pela recuperao da sua economia no p&s$guerra e a posio de import?ncia e efici*ncia na economia )aponesa ocupada no cenrio mundial# Com enorme e reconhecida influ*ncia no -rasil nos moldes de gesto a partir da d"cada de 1XYD os +stados Snidos foi desenvolvido num movimento progressivo e crescente chamado QCualidade de Jida no 6rabalhoR 5Cualit^ of .or= 1ife9 nas grandes empresas cu)os principais ob)etivos so os seguintes nas palavras de Irving -luestone vice$presidente da SA.$Snion Auto .or=ers entidade sindical que congrega milhes de empregados ligados A indBstria automobil!stica/ 5d9 os trabalhadores devem se sentir no como acess&rios dos seus equipamentos de trabalho mas sentir que sua criatividade tem significativa import?ncia nos processos de produo como um todo_ aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participao nas decises no afetar sua segurana no trabalho ou dos seus colegas_ os cargos devero ser a)ustados ao trabalhador# O sistema atual obriga o trabalhador a se a)ustar ao cargo segundo a teoria de que o mais eficiente sistema de produo " aquele em que a Bnica razo do operrio trabalhar seria pelos resultados econ%micos a serem atingidos_ aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla possibilidade de autocontrole responsabilidade de usar seus c"rebros# 4e n&s nos sentirmos usados e manipulados por causa disso n&s nos rebelaremos contra isso_ mudanas no conteBdo dos cargos incremento de responsabilidade e envolvimento em decises devem ser acompanhados de pagamentos adicionais_ os trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de promoo nos trabalhos que executam_ o papel dos trabalhadores nos neg&cios deve capacit$los a participar dos produtos e servios produzidos e de uma

>D

maneira mais ampla deve capacit$los A participao construtiva do seu papel na sociedade# 1^n .illians outro importante l!der sindical americano presidente do 4indicato dos +mpregados nas +mpresas 4iderBrgicas 5S4.$Snion 4teel .or=ers of# Am"rica9 afirma/ Q5###9 o nosso ob)etivo fundamental " dar expanso A engenhosidade criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado de um extremo a outro da escala hierrquicaR# 3eters em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de pesquisas espec!ficas sobre produtividade das empresas americanas propugna tamb"m sobre a necessidade de mudanas no modelo de gesto# O debate da produtividade das empresas pode ser visualizado pelos seguintes indicadores/ A produtividade m"dia nos neg&cios cresceu FE ao ano de 1XPD a 1XPW# :e 1XWP a 1XYF a taxa foi de >E e de 1XYF a 1XX> no chegou a 1E# A produtividade da manufatura est ainda pior ela cresceu > PE ao ano de 1XPD a 1XNP enquanto a do ,apo cresceu N OE a da Alemanha e Itlia P PE a da <rana P FE a do Canad F PE e da Inglaterra F 1E# O 3roduto 'acional -ruto 53'-9 per capita ficou abaixo do ,apo em 1XNW e est atrs do de naes europ"ias como Alemanha Ocidental 4u!a 4u"cia e :inamarca# O salrio m"dio do homem branco de >P a FO anos caiu >WE de 1XYF a 1XNF em moeda constante e para os de idade de FP a OO anos ca!ram 1OE# +stima$se que FD milhes de pessoas foram deslocadas pela reestruturao da manufatura durante a Bltima d"cada e as PDD da 7evista <ortuna eliminaram > N milhes de empregos fazendo com que gigantes inquestionveis quanto ao modelo de administrao do tipo I-; Ueneral ;otors :u 3ont e outros passassem por traumas# A partir dos anos de 1XND a procura para levantar as grandes tend*ncias da sociedade americana no final de s"culo verifica uma orientao de descentralizao do poder onde as companhias americanas constatam de forma crescente os te&ricos da administrao profissional esto se optando pela adoo de estruturas flex!veis de disposies que se adaptem As necessidades humanas e que d*em vazo A potencialidade latente# Conclui$ se que essa tend*ncia decorre de um crescimento menor da produtividade americana em relao aos demais pa!ses concorrentes# A produtividade por homem(hora de trabalho nos +stados Snidos cresceu apenas >1E entre 1XYD e 1XYY em comparao com O1E na Alemanha Ocidental O>E na <rana O1E no ,apo e FNE na Itlia# 4torch ao pesquisar o fen%meno da participao nos +stados Snidos considera como propulsores do interesse pelo tema da participao dos trabalhadores os seguintes aspectos/ 5d9 os obstculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padro adversarial de relaes industriais que se tornou t!pico naquele pa!s e em particular pela rigidez e inflexibilidade das definies de cargos 5que muitos de nossos empresrios e executivos ainda admiram a se )ulgar pela obsesso com descries de cargos e manuais de procedimentos9_ a necessidade das empresas buscarem solues para as manifestaes de alienao dos trabalhadores tais como absente!smo sabotagens greves selvagens etc# +ssa necessidade torna$se imperativa nos pa!ses em que a contratao coletiva do

>1

trabalho diminui a flexibilidade das empresas em demitir ou realocar os trabalhadores_ a escalada nas exig*ncias de trabalhadores dos setores industriais mais avanados visando a tarefas mais significativas A medida que suas necessidades bsicas de subsist*ncia passavam a ser atendidas_ a velocidade das mudanas tecnol&gicas que leva os administradores a atribu!rem maior prioridade A capacidade de adaptao As mudanas do que A efici*ncia operacional# 'as empresas mais din?micas desenvolveu$ se a compreenso de que as caracter!sticas organizacionais necessrias A adaptabilidade estavam muito mais no grau de interao entre os trabalhadores do que nas estruturas hierrquicas r!gidas que se haviam mostrado adequadas para operar com efici*ncia os processos tecnologicamente estveis#R Os aspectos acima deixa evidente a emerg*ncia de modelos flex!veis de gesto em todos os pa!ses industrializados a tend*ncia do crescimento da gesto participativa nos processos de produo e administrao das empresas desses pa!ses e por conseq`*ncia de suas subsidirias situadas em outros pa!ses# :a! a import?ncia do estudo desse tema no contexto do atual estgio da administrao brasileira pois a participao " uma realidade se)a por nossos empresrios em virtude das influ*ncias que o pa!s sofre como economia perif"rica e sociedade industrial emergente e dependente dos grandes centros irradiadores de novas tecnologias ou at" por orientao das matrizes de empresas multinacionais filiais que operam aqui no -rasil# O fato " que muitas empresas dos mais diferentes perfis afirmam praticar a administrao participativa tendo em vista a realidade brasileira evidencia a necessidade de investigaes espec!ficas sobre o tema administrao participativa# 3articipao no contexto da 4ociologia e 3sicologia vem exercendo influ*ncia acentuada nos Bltimos anos e tudo indica tratar$se de um movimento persistente e de longo alcance# O termo vem sendo utilizado para referir$se a uma variedade de situaes vivenciadas por diferentes autores que escrevem sobre o tema# A teoria da administrao participativa e sua metodologia de aplicao v*m sendo motivo de preocupao para muitos te&ricos organizacionais nos +stados Snidos nas Bltimas d"cadas# Apesar de esses te&ricos estarem em acordo com os conceitos bsicos da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de plane)amento e decis&rio das empresas por outro lado h uma enorme discrep?ncia entre estrat"gias para implementao da participao e das mudanas no sistema tradicional de gesto das empresas para que a mplementao do sistema tenha sucesso# O movimento da administrao participativa identifica 1evitt como uma ant!tese do aumento do trabalho programado e do controle hierrquico tradicional na hist&ria do desenvolvimento industrial da sociedade americana ressaltando que as organizaes mais produtivas e eficientes so aquelas que simultaneamente tendem a buscar a satisfao geral dos empregados no trabalho que executam# 1i=ert do movimento da administrao participativa desenvolveu uma exaustiva pesquisa conhecida na literatura acad*mica como o QO caso .eldon$8ar2oodR# 4ua

>>

pesquisa comparava a evoluo dos resultados e dos modelos de administrao de duas empresas uma com um sistema administrativo do tipo participativo e outra com um sistema do tipo autocrtico$r!gido# +sta Bltima foi adquirida pela primeira# Ao longo desse estudo ele conclui que os ob)etivos de uma organizao podem ser atingidos a partir do comprometimento das pessoas com esses ob)etivos e " poss!vel mudar um sistema administrativo autocrtico para um sistema participativo com a introduo de variveis nos processos de liderana de deciso e de comunicao das empresas#

0atz e 0ahn entendem que o envolvimento do indiv!duo em um sistema de modo que este considere as metas organizacionais como seus pr&prios ob)etivos pessoais resultam em uma variedade de condutas que ap&iam a misso da organizao de obter maior produtividade# .) IMPLANTANDO A ADMINISTRAO PARTICIPATI9A As empresas precisam adaptar$se as mudanas que surgem no mercado algumas delas so geis e din?micas conseguindo reagir aos problemas do mercado e com isso ganhando em competitividade deixando concorrentes para traz# O comportamento das empresas participativas tem elementos que direcionam as mudanas do ambiente externo " importante ressaltar que essas empresas tamb"m se adaptam mais rapidamente as novas tecnologias com isso elas crescem utilizando forma mais adequada As novas t"cnicas dispon!veis para o crescimento empresarial# A administrao participativa " a substituio dos estilos tradicionais de administrao com gestores autoritrios impositivo indiferente paternalista por um modelo administrativo de cooperao mutua onde a liderana autonomia e responsabilidade# Informar envolver e delegar consultar e perguntar em vez de mandar so palavras principais da administrao participativa no que diz respeito ao modelo de comportamento para o modelo participativo# A administrao participativa implica tamb"m no redesenho das estruturas que so organizadas de modo que a participao dependa no apenas das disposies favorveis das pessoas mas tamb"m nos sistemas de normas e procedimentos# A estrutura deve estimular as pessoas A participao# 'as organizaes tradicionais ou no participativas acontece que os regulamentos as carreiras a diviso do trabalho e o organograma so estruturados de forma que o poder fica centralizado no topo da gesto empresarial# 'a organizao participativa a administrao " compartilhada em diferentes interfaces clientes so consultados em determinadas decises sobre produtos e servios enquanto fornecedores distribuidores e o pessoal de assist*ncia t"cnica participam de pro)etos de engenharia# A organizao procura ser um sistema participativo interno mas tamb"m aberto para o ambiente externo recebendo informaes que possam aprimorar as decises administrativas da empresa# A pol!tica de administrao participativa " uma filosofia de administrao de pessoas que valoriza a capacidade de tomada de decises resolverem problemas aprimorando a

>F

satisfao no trabalho e contribuindo para melhor desempenho e competitividade das organizaes# O m"todo participativo permite que funcionrios participem da administrao da empresa de forma organizada contribuindo com suas experi*ncias e conhecimento agregando valores as funes pessoais dos quais eles participam# O modelo de administrao participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa no apenas com funcionrios mas com clientes usurios fornecedores e distribuidores da organizao# A meta desse modelo " construir uma organizao participativa em todas as interfaces# O que predomina no modelo participativo " a liderana a disciplina e a outonomia# 'as organizaes que adotam esse modelo as pessoas so responsveis por seu pr&prio comportamento e desempenho# A) A NECESSIDADE OR:ANI;AOES) DA ADMINISTRAO PARTICIPATI9A NAS

A administrao participativa nas organizaes possibilita as pessoas participarem na tomada de deciso da empresa ou organizao o que proporciona vantagens para os funcionrios pois oferece certa autonomia e responsabilidade aos envolvidos como meio de gerar parcerias com outras empresas implantando a participao dos envolvidos com a administrao em prol da visibilidade da ao# Cue gere bem estar para os funcionrios e para a organizao que trabalha# +m uma organizao h necessidades de cumprir tarefas isso As vezes torna as pessoas alienadas para chegar a excel*ncia em uma empresa requer a participao direta e indireta dos envolvidos com a empresa# O clima organizacional voltado para o trabalho em equipe " fundamental para alcanar credibilidade nos resultados da organizao empresarial# A autonomia e responsabilidade na administrao participativa v*m substituindo o estilo tradicional de administrar de certa forma o lado estrutural de uma organizao deve estipular as pessoas a participarem nas decises do sistema de normas e procedimentos da organizao a participao das pessoas estimula de forma direta e indireta o crescimento da empresa# 'a administrao participativa quando descentraliza a h participao dos envolvidos o crescimento ser amplo sem a exist*ncia da ordem do gestor 5pir?mide9# O desenvolvimento interno de uma prefeitura depende da participao interna dos envolvidos com abertura para a participao externa possibilita$se o crescimento da empresa externamente e o aprimoramento de suas atividades desenvolvidas para o crescimento interno e externo o comprometimento dos envolvidos em uma prefeitura tem muita import?ncia a abertura para a participao dos mesmos nas tomadas de deciso envolve o cargo mais alto e o mais baixo da organizao# A 3refeitura no caso cabe direcionar para a melhor estrat"gia a ser adotada pois a deciso plane)ada e estruturada resulta em crescimento amplo da administrao pBblica melhor visibilidade do grupo aumenta de experi*ncia profissional das pessoas# Com isso

>O

os resultados sero os melhores poss!veis e o beneficio para as pessoas que do &rgo necessitar ser de melhor qualidade# :LOBALI;AO Antes de entender como os pa!ses se adaptaram ao processo de globalizao faz$se necessrio definir globalizao# 'o h consenso sobre um conceito fechado do que se)a a globalizao e sua origem# 3ode$se analisar os fatos que colaboraram para os seu desenvolvimento e discutir conceitos defendidos por alguns autores# 8 uma grande discusso que defende que a globalizao teve seu in!cio e comeou a desenvolver$se de fato com a empreitada europ"ia em direo aos outros continentes# Outros defendem que comeou ainda antes com a expanso do imp"rio romano por Alexandre o Urande# O Autor 6homas 1# <riedman no livro 7s &exos da 7li!eira denomina a globalizao como uma vertente da fragmentao da pol!tica que teve seu auge a partir do ano de 1XOP com o final da 4egunda Uuerra ;undial at" 1XNX com a queda do muro de -erlim o que simbolizou o insucesso do 4ocialismo# O processo de finalizao da pol!tica bipolar ocorreu em funo do final da 4egunda Uuerra ;undial que teve seu desenvolvimento baseado em argumentos ideol&gicos onde havia apenas Qum inimigoR a quem se opor# :essa maneira a pol!tica externa mundial era baseada em princ!pios e disputas estabelecidas pelos pa!ses l!deres dos divergentes sistemas econ%micos vigentes naquele momento# A popularizao do termo globalizao ocorreu em meados de 1XND e rapidamente passou a ser associado aos aspectos financeiros inerentes a esse processo# :essa forma o processo de globalizao passou a ser considerado como uma constante no mundo moderno# 8 que ressaltar que esse fen%meno no se restringe apenas As transaes comerciais e termos econ%micos mesmo sendo esses aspectos os principais focos do processo de globalizao# 3or"m " fato que al"m das relaes econ%micas esse processo envolve as demais reas que integram as sociedades como os ?mbitos cultural social e pol!tico# A globalizao " um fen%meno amplamente debatido por"m a compreenso das entradas que esse processo oferece As sociedades no pode ser definida interpretada ou compreendida sem uma profunda reflexo uma vez que de acordo com :avid 8eld e Anton^ ;cUre2/ Q'o existe uma definio Bnica e universalmente aceita para a globalizao# Como acontece com todos os conceitos nucleares das ci*ncias seu sentido exato " contestvel# A globalizao tem sido 5quando os altos dos agentes sociais de um lugar podem ter conseq`*ncias significativas para Qterceiros distantesR_ como compreenso espao temporal 5numa referencia ao modo como a comunicao instant?nea vem desgastando as limitaes da dist?ncia e do tempo na organizao e na interao social9_ como interdepend*ncia acelerada entendida como a intensificao do entrelaamento entre economias e sociedades nacionais de tal modo que os acontecimentos de um pa!s t*m impacto direto em outros_ como um mundo em processo de encolhimento 5eroso das fronteiras e das barreiras geogrficas a atividade socioecon%mica9_ e entre outros conceitos como integrao global reordenao das relaes de poder inter$regionais consci*ncia da situao global e intensificao da interligao inter$regional#Re# A globalizao caracteriza$se por um processo de integrao global que induz ao crescimento da interdepend*ncia entre as naes ob)etivando um claro entendimento quanto aos princ!pios desse processo concordando com a perspectiva de :avid 8eld e Anthon^ ;cUre2 para uma clara compreenso o seguinte conceito de globalizao s$r- adotado2 B@ o con)unto de transformaes na ordem pol!tica e econ%mica mundial que vem acontecendo nas Bltimas d"cadas# O

>P

ponto de mudanas " a integrao dos mercados numa Qaldeia$globalR explorada pelas grandes corporaes internacionais# Os +stados abandonam gradativamente as barreiras tarifrias para proteger sua produo da concorr*ncia dos produtos estrangeiros e abrem$se ao com"rcio e ao capital internacional# +sse processo tem sido acompanhado de uma intensa revoluo nas tecnologias de informao f telefones computadores e televiso# As fontes de informao tamb"m se uniformizam devido ao alcance mundial e A crescente popularizao dos canais de televiso por assinatura e da lnternet# Isso faz com que os desdobramentos da globalizao ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneizao cultural entre os pa!ses#R C Sma das n!tidas conseq`*ncias do processo de globalizao foi o impulso dado a uma transformao nos padres de interligao mundial dessa maneira/ QO conceito de globalizao denota muito mais do que a ampliao de relaes e atividades sociais atravessando regies e fronteiras# + que ele sugere uma magnitude ou intensidade crescente de fluxos globais de tal monta que +stados e sociedades ficam cada vez mais enredados em sistemas mundiais e redes de interao# +m conseq`*ncia disso ocorr*ncias e fen%menos distantes podem passar a ter s"rios impactos internos enquanto os acontecimentos locais podem gerar repercusses globais de peso# +m outras palavras a globalizao representa uma mudana significativa no alcance espacial da ao e da organizao social que passa para uma escala inter$regional ou intercontinental#Re+sse fen%meno proporciona maior visibilidade A pol!tica interna dos pa!ses em um cenrio global com maior velocidade na interao social passando os acontecimentos a ter um impacto no apenas local mas mundial em um efeito imediato# :e acordo com 'estor Uarcia Canclini Ba globalizao denota a escala crescente a magnitude progressiva a acelerao e o aprofundamento do impacto dos fluxos e padres inter$regionais de interao social#R e O conceito globalizao surgiu em meados da d"cada de 1XND a qual vem a substituir conceitos como internacionalizao e transnacionalizao por"m se voltarmos no tempo podemos observar que " uma prtica muito antiga# A humanidade desde o in!cio de sua exist*ncia vem evoluindo passou de uma simples fam!lia para tribos depois foram formadas as cidades$estado naes e ho)e com a interdepend*ncia de todos os povos do nosso planeta chegamos a um fen%meno natural denominado de Haldeia globalH# Ulobalizao ou mundializao " a interdepend*ncia de todos os povos e pa!ses do nosso planeta tamb"m denominado Haldeia globalH# As not!cias do mundo so divulgadas pelos )ornais radio 6J internet e outros meios de comunicao o mundo assistiu ao vivo e a cores em 11 de setembro o atentado ao .orld 6rade Center 5as torres g*meas9 a invaso americana ao Iraque quem no assistiu o -rasil penta campeo mundial de futebol# Com toda essa tecnologia a servio da humanidade da a impresso que o planeta terra ficou menor# 3odemos tamb"m observar que os bens de consumo a moda a medicina enfim a vida do ser humano sofre influ*ncia direta dessa tal Ulobalizao# 8o)e uma empresa produz um mesmo produto em vrios pa!ses e os exportam para outros tamb"m podemos observar a fuso de empresas tudo isso tem como ob)etivo baixar custos de produo aumentar a produtividade ento produtos semelhantes so encontrados em qualquer parte do mundo# A Ulobalizao analisada pelo lado econ%mico$financeiro teve seu in!cio na d"cada de ND com a integrao a n!vel mundial das relaes econ%micas e financeiras tendo como p&lo dominante os +stados Snidos# Analisando a Ulobalizao podemos destacar o lado positivo como/ o intercambio cultural e comercial entre naes importante para todos os povos os riscos reais entre outros# Agora vamos ver o lado negativo/ a Ulobalizao " crescente os

>W

povos ficam a cada dia mais interdependentes por"m os pa!ses desenvolvidos so os maiores beneficiados ficando cada vez mais ricos enquanto os pa!ses em desenvolvimento ficam cada vez mais pobres# +nto algumas medidas devero ser tomadas para tentar mudar este quadro# REEN:EN"ARIA ;uitos empresrios se perguntam/ 3or que meu neg&cio no est dando certoG Onde est o erroG Como fao para sair do QburacoRG 'a verdade o erro pode estar ocorrendo na empresa toda# ;"todos e processos de administrao e gesto que deram certos em outros tempos ho)e no do mais# 'estes casos a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia# Agora### O que " reengenhariaG 7eengenharia " uma estrat"gia de mudanas que visam tornar a empresa mais competitiva atrav"s da adoo de medidas que alteram todas as operaes e processos como tamb"m em alguns casos a pr&pria estrat"gia empresarial# Ocorre a substituio dos processos manualizados por informatizados e eles so integrados numa Bnica cadeia# 3rocessos que no se adequam as mudanas so substitu!dos ou at" eliminados# A estrutura organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e n!veis hierrquicos " substitu!da por um modelo mais gil e menos burocrtico# A reengenharia introduz mudanas em tr*s n!veis da empresa/ o operacional o de gesto de processos e o de gesto de neg&cios/ g O3+7ACIO'A1 Z as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes hierrquicas que geralmente criam conflitos so eliminadas# O excesso de hierarquias com grande diluio de responsabilidade torna o processo decis&rio lento e burocratizado_ g U+46LO :+ 37OC+44O4 Z neste n!vel ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das inovaes tecnol&gicas# Os processos so todos integrados e informatizados_ g U+46LO :+ '+UVCIO4 Z neste n!vel ocorrem as maiores mudanas na empresa# 7ompem$se as barreiras com clientes e fornecedores e todos integrados repensam os neg&cios e at" criam novos neg&cios e produtos# 3odemos resumir este desafio da reengenharia nas seguintes demandas de competitividade/ g 7esponder prontamente As necessidades do cliente_ g Agilizar as operaes e informaes_ g Adequar$se As novas exig*ncias do mercado e desenvolver um processo de mudanas e cont!nuas ou se)a a flexibilizao_ g Obter mais qualidade e produtividade em suas operaes_ g :iminuir tempo de resposta_ g Integrar os processos numa cadeia Bnica_ g <azer alianas estrat"gicas com clientes e fornecedores_ 3or"m nem sempre a reengenharia d resultados positivos# Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada so os seguintes/ g -aixa ou nenhuma compreenso do assunto pelos executivos da empresa# 3ercebem que a reengenharia " apenas uma t"cnica de enxugamento voltada para a reduo de custos_ g Indefinio de uma estrat"gia de implementao do processo de reengenharia# +sta " aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata# O resultado " quase sempre a interrupo do processo devido As fortes resist*ncias encontradas_ g 3erda de tempo na anlise de processos existentes# 4implificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos_ g -usca de resultados em curto prazo_ g [nfase na informatizao e automao de processos e no na sua gesto ou se)a a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas mas no capacita seus gerentes_ g 'o envolvimento dos clientes fornecedores e empregados nos processos_ g 4olues que complicam a organizao ao inv"s de simplifica$lo_ g 'o$ estabelecimento de prioridades_ 3or outro lado os fatores que levam ao sucesso so/ g ;udanas nas relaes cliente(mercado_ g Introduo de elementos de valor agregado_ g Aplicaes de tecnologias certas_ g ;aior agilidade de comunicao entre os diversos

>Y

funcionrios com a diminuio dos n!veis hierrquicos_ A reengenharia " um processo de reestruturao que depende de inovaes em quaisquer dos n!veis se)a o operacional se)a o da gesto de neg&cios se)a na gesto de processos# 3odem ser feitas reestruturaes nos n!veis separadamente mas para que a reengenharia realmente d* resultados as mudanas t*m que ser feitas nos tr*s n!veis# B$#&DmarEi#g -enchmar=ing " um processo cont!nuo de comparao dos produtos servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como l!deres# -enchmar=ing# surgiu como uma necessidade de informaes e dese)o de aprender depressa como corrigir um problema empresarial# A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas Bltimas d"cadas obrigando as empresas A um cont!nuo aprimoramento de seus processos produtos e servios visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua# 'a maioria das vezes o aprimoramento exigido sobretudo pelos clientes dos processos produtos e servios ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas por estarem elas presas aos seus pr&prios paradigmas# Inicialmente empregada pela \erox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo )apon*s dos anos YD o -enchmar=ing incorpora a busca da excel*ncia o dese)o de ser Ho melhor dos melhoresH# A t"cnica de benchmar=ing visa portanto o desenvolvimento de estudos que comparem o desempenho com a concorr*ncia e com referenciais de excel*ncia ob)etivando o atingimento de uma posio de liderana em Cualidade# +stes estudos organizados em pro)etos devem identificar servios e processos de alto n!vel de Cualidade em outras empresas ou setores da pr&pria empresa avaliar como tais resultados so obtidos e incorporar o conhecimento quando aplicvel A seus processos e servios# 6rata$se de um foco externo nas atividades funes ou operaes internas de modo a alcanar a melhoria cont!nua# 3ode ser estabelecido a qualquer n!vel da organizao em qualquer rea funcional# O -enchmar=ing deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso com sucesso de investigaes abrangentes e precisas# +ntretanto ele precisa ser flex!vel para incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informaes as quais normalmente so dif!ceis de serem obtidas# O -enchmar=ing comeou como uma necessidade de informaes e dese)o de aprender depressa como corrigir um problema empresarial# A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas Bltimas d"cadas obrigando as empresas A um cont!nuo aprimoramento de seus processos produtos e servios visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua# 'a maioria das vezes o aprimoramento exigido sobretudo pelos clientes dos processos produtos e servios ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas por estarem elas presas aos seus pr&prios paradigmas# 3ara assumir a liderana do mercado " necessrio considerar a t"cnica de -enchmar=ing como um processo cont!nuo de medio e de implementao de melhorias# 'ormalmente no basta empreg$la uma Bnica vez para alcanar a primeira posio pois uma vez aplicado o -enchmar=ing As necessidades iro exigir a cont!nua aplicao do mesmo para manter a liderana da empresa#

>N

O sucesso do processo de mudana " medido atrav"s da criao de valor a vista do investidor# O benchmar=ing " orientado externamente e deve coletar reformulaes sobre os meios mais criativos de reestruturao dos processos e recursos da empresa com o intuito de atender as necessidades dos investidores# 3ara que se)a obtido tais resultados o benchmar=ing precisa atender um con)unto definido de crit"rios como comparabilidade ob)etividade adaptabilidade e continuidade# 'o caso de no ocorrer um n!vel de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme definido e medido pelos propulsores de desempenho e pelas restries bsicas o estudo no pode pretender chegar a resultados utilizveis # Os crit"rios desse processo de correspond*ncia mudam com as diferentes abordagens de benchmar=ing# +ntretanto em todas elas a equipe de benchmar=ing precisa escolher para depois tornar vlida as organizaes ou funes inclu!das na amostragem Z alvo de modo A aguardarem suficiente semelhana para que a anlise possa ir em frente# A anlise dedicada e os m"todos usados em um estudo de benchmar=ing eficaz so ob)etivos# Ainda que a intuio tenha seus m"ritos em certas circunst?ncias o poder -enchmar=ing emana de sua incontestvel relao com a verdade# Assim ao se pro)etar um estudo de benchmar=ing as medidas escolhidas o pro)eto dos instrumentos )unto com a anlise e o relato dos resultados no podem ser tendenciosos# A ob)etividade resulta da execuo )udiciosa do processo de benchmar=ing# O -enchmar=ing tem por meta a eliminao dos processos que esto pre)udicando a organizao ou gastando recursos excessivos com uma gerao de valor questionvel# +nquanto todos os processos podem se aperfeioados a preocupao predominante continua sendo obter o mximo de benef!cio de cada centavo gasto com a melhoria de processos# BENC"MARFIN:2ORI:EM E DESEN9OL9IMENTO B$#&DmarEs $ B$#&DmarEi#g As ra!zes ling`!sticas e metaf&ricas do benchmar=ing v*m do termo usado pelos agrimensores que designavam benchmar=ing como uma marca ou refer*ncia feita sobre uma rocha muro ou edif!cio# 3ortanto um benchmar=ing servia como refer*ncia para determinar sua posio ou altitude em medidas topogrficas ou para os registros das mar"s# +m termos gerais ben=mar=ing era originalmente o ponto de observao de onde as medidas poderiam ser feitas ou servir de refer*ncia para outras# +mbora a palavra se)a relativamente nova e os conceitos do que se)a -enchmar=ing venham se ampliando gradativamente pode$se afirmar que desde o in!cio da hist&ria do homem ele vem observando a realizao de id"ias de seu semelhante adaptando$as e aperfeioando$as de acordo com suas necessidades# Assim o segundo homem que acendeu uma chama foi o primeiro Qbenchmar=erR da humanidade# + continuamente o homem os grupos as empresas v*m buscando t"cnicas prticas que possam conduzir seus ob)etivos A uma boa performance empresarial# +nto gradativamente ao longo da hist&ria e de acordo com suas necessidades o conceito do que se)a -enchmar=ing vem se ampliando# Assim num primeiro momento considera$se o -enchmar=ing como um plano estrat"gico baseado em observao e realizao de melhorias em outros setores# 'o entanto esse plane)amento estrat"gico tratava apenas de uma estrat"gia mas no

>X

considerava a execuo dessa estrat"gia# 'o dizia Qcomo fazer as coisasR# +mbora pudessem ser ferramentas organizacionais poderosas nem sempre podiam ser postas em prtica por gerentes de organizaes# O plane)amento estrat"gico ganhou impulso na d"cada de 1XWD e atingiu seu ponto culminante na d"cada de 1XYD# 'essa "poca muitas empresas iniciaram aquilo que foi chamado Qplane)amento de longo prazoR# 3ensar e plane)ar A frente parecia uma boa estrat"gia# 'a d"cada de 1XWD a estrat"gia corporativa 5modelos desenvolvidos pelo QOffice of 4trat"gic 4ervicesR ap&s a 4egunda Uuerra ;undial9 passou a significar um plano complexo e meticuloso baseado em detalhadas previses econ%micas e mercados espec!ficos# +ssa abordagem de estrat"gia caiu em descr"dito por vrias regies_ a principal foi a burocracia estat!sticas papeladas ligadas apenas A estrat"gias sem ob)etivos realizveis e mensurveis# Outra estrat"gia foi de Qempresas de consultoria de organizaoR que estavam na vanguarda e desenvolveram regras de plane)amento estrat"gico para capacitar seus clientes a entender as questes da estrat"gia corporativa# Ssava grficos e matrizes# 4em dBvida a anlise competitiva " de grande utilidade para escolhas estrat"gicas competitivas globais# 4o nessas estrat"gias competitivas que se encontram as ra!zes de benchmar=ing# :essa forma o benchmar=ing no substitui um plane)amento estrat"gico mas o ap&ia# O benchmar=ing foi o passo que faltava para melhorar a posio competitiva das empresas# <oi o passo l&gico na evoluo das metodologias do plane)amento estrat"gico# O benchmar=ing estimulou a melhoria das anlises que podero ser adotadas# Contudo apenas no final dos anos ND e in!cio dos anos XD o benchmar=ing passou a ser considerado como uma habilidade que deveria ser usada no dia$a$dia das empresas# +la se aplica a solues de problemas plane)amentos definies de metas melhoria de processos reengenharia de processos definies de estrat"gias# 6em sido considerada uma das habilidades fundamentais da empresa# O benchmar=ing est se tornando to amplamente praticado por tr*s razes fundamentais/ +le " a maneira mais eficiente de se fazer melhorias# Os gerentes podem eliminar o antigo processo de aprendizagem na base da tentativa e erro# Os gerentes podem usar processos que outros ) provaram ser efetivos e podem concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adapt$los As necessidades de sua empresa# -enchmar=ing propicia melhorias organizacionais mais rapidamente# O tempo tornou$ se um fator to importante na concorr*ncia atual que os gerentes de muitas empresas so compelidos a encontrar maneiras de fazer as coisas melhor e mais rapidamente# Sma compet*ncia madura de benchmar=ing em uma organizao possibilitar que ela faa as coisas melhor e de forma mais rpida ao trabalhar ao longo do processo de benchmar=ing em menos tempo# -enchmar=ing tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas americanas e de outras que o desenvolvem#

FD

Pro&$sso

d$

B$#&DmarEi#g2

Os

Passos

CDav$

do

Pro&$sso

As aplicaes do benchmar=ing so infinitas# 4upondo$se por"m uma quantidade limitada de recursos a serem aplicados a pro)etos de benchmar=ing a maioria das organizaes estabelece algumas diretrizes para determinar quais funes atividades ou processos sero estudados como parte de seu programa de benchmar=ing# +xistem muitas maneiras de se praticar o benchmar=ing# A maioria das organizaes que implantou a benchmar=ing teve como ob)etivo o processo bsico para satisfazer suas necessidades espec!ficas_ quer dizer cada processo de benchmar=ing deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa# 'a aplicao do benchmar=ing " preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os ob)etivos se)am alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo#

Do'#si3i#g Do'#si3i#g 5em portugu*s/ achatamento9 " uma das t"cnicas da Administrao contempor?nea que tem por ob)etivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria pois ela " focada no centro da pir?mide hierrquica isto " na rea de recursos humanos 5789# 6rata$se de um pro)eto de racionalizao plane)ado em todas as suas etapas que deve estar consistente com a 3lane)amento estrat"gico do neg&cio e cu)a meta global " construir uma organizao o mais eficiente e capaz poss!vel privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta poss!vel# A curto prazo envolve demisses achatamento da estrutura organizacional reestruturao reduo de custos e racionalizao# A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado desenvolve melhores produtos e servios melhora a moral dos funcionrios moderniza a empresa e principalmente a mant*m enxuta de forma que a burocracia no venha a se instalar novamente uma vez amenizadas as presses# O do'#si3i#g requer um pro)eto de racionalizao plane)ado e de acordo com a viso estrat"gica dos neg&cios as metas globais da organizao e a partir da definio clara de seus ob)etivos# O termo do'#si3i#g tamb"m " usado para definir uma situao onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte 5mainframe9 so adaptados para computadores de menor porte 5mini(microcomputadores9 e esse processo se d em funo da reduo do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo ObH$tivos O do2nsizing visa os seguintes ob)etivos/

F1

7eduo de custos_ 7apidez na tomada de deciso_ 7esposta mais rpida As aes do concorrente_ Comunicao menos distorcida e mais rpida_ ;anuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia_ 3romoo das sinergias dentro da empresa_ +levao da moral na ger*ncia geral_ Criao do foco nas necessidades do cliente e no nos procedimentos internos_ Aumento da produtividade dos gerentes#

Eta1as do 1roH$to d$ do'#si3i#g 3ara atingir os ob)etivos seguem$se as seguintes etapas/


3lane)amento_ :efinio de metas_ +laborao de princ!pios bsicos_ Coleta de fatos_ Identificao de oportunidades_ 3lane)amento de melhorias_ +xecuo#

O pro)eto de :o2nsizing envolve tamb"m/


Anlise dos custos e da evoluo de indicadores Avaliao do valor agregado ao produto +liminao de posies e n!veis hierrquicos 4implificao da estrutura Anlise da viabilidade de terceirizao de servios 7eavaliaao dos crit"rios de anlise do desempenho pessoal

:R5POS O5 E/5IPES O trabalho em equipe continua sendo a vantagem competitiva definitiva Z precisamente por ser to poderoso e ao mesmo tempo to raroR# O trabalho em equipe supostamente combina os talentos dos indiv!duos para gerar algo mais do que " poss!vel com cada indiv!duo tomado em separadoR# 'o h dados que comprovem quando surgiu a id"ia de reunir indiv!duos em grupos em prol de um ob)etivo comum mas sabe$se que esta concepo de equipe existe h muito tempo desde que se comeou a pensar no processo do trabalho# Os professores da <aculdade de ;edicina da Sniversidade <ederal de ;inas Uerais Carlos 8aroldo 3iancastelli 8orcio 3ereira de <aria e ;ar!lia 7ezende da 4ilveira do :epartamento de +nfermagem Aplicada da mesma universidade fizeram um artigo sobre o trabalho em equipe# 1 eles colocam que a id"ia da equipe adv"m/

F>

:a necessidade hist&rica do homem de somar esforos para alcanar ob)etivos que isoladamente no seriam alcanados ou seriam de forma mais trabalhosa ou inadequada_ :a imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo moderno t*m imposto ao processo de produo gerando relaes de depend*ncia ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos ob)etivos#

QO trabalho em equipe portanto pode ser entendido como uma estrat"gia concebida pelo homem para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao do trabalhadorR afirmam os autores do estudo# ;as antes de discutir as questes que envolvem o trabalho em equipe e a import?ncia do mesmo para o sucesso da organizao " preciso diferenciar o grupo da equipe# 4im so duas coisas diferentes# :e acordo com Carlos -asso s&cio$ diretor da Consultoria C7 -asso toda equipe " um grupo por"m nem todo grupo " uma equipe# QUrupo " um con)unto de pessoas com ob)etivos comuns em geral se reBnem por afinidades# O respeito e os benef!cios psicol&gicos que os membros encontram em geral produzem resultados de aceitveis a bons# 'o entanto este grupo no " uma equipe# , +quipe " um con)unto de pessoas com ob)etivos comuns atuando no cumprimento de metas espec!ficas# A formao da equipe deve considerar as compet*ncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas# O respeito aos princ!pios da equipe a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdepend*ncia entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo# @ isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipeR# A 3sic&loga consultora empresarial 4uz^ <leur^ exemplifica grupo e equipe da seguinte forma/ QUrupo so todas as pessoas que vo ao cinema para assistir ao mesmo filme# +las no se conhecem no interagem entre si mas o ob)etivo " o mesmo/ assistir ao filme# , equipe pode ser o elenco do filme/ todos trabalham )untos para atingir uma meta espec!fica que " fazer um bom trabalho um bom filmeR# <azer com que todas as pessoas da organizao caminhem na mesma direo no " to dif!cil quanto parece# @ necessrio muita estrat"gia ob)etivos definidos comunicao eficaz feedbac=s constantes e lideranas compartilhadas# Q+ste " o ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance onde todas as potencialidades so usadas da melhor formaR# ;as infelizmente muitas empresas amargam casos de insucesso com suas equipes de trabalho# Os ob)etivos finais no so alcanados todos se sentem entediados e no fim contribuem pouco para a organizao# 4egue a baixo algumas dicas do que precisa ser feito para se ter uma equipe eficaz/ :efina claramente a misso os valores da empresa as metas e ob)etivos da equipe# 6odos t*m que saber qual o ob)etivo do trabalho para que o esforo se)a feito na mesma direo# Cada pessoa tem que estar ligada ao significado maior do trabalho que " o ob)etivo que foi definido e ver o mesmo como um desafio# A comunicao clara " fundamental para alcanar esse ob)etivo# ;elhor errar pelo excesso de comunicao )amais pela falta# 7espeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe# +quipes so formadas de pessoas que t*m hist&rias de vida conhecimentos e

FF

experi*ncias bem diferentes# @ papel do l!der aceitar e estimular as diferenas fazendo com que cada um d* o seu melhor# 'o time de futebol por exemplo cada )ogador tem um talento que o difere dos demais/ assim deve ser na equipe de trabalho sempre todos tendo como alvo o mesmo gol# +stabelea os pap"is# 4e os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou papel a desempenhar dificilmente vo poder atingir o ob)etivo comum# 3ode ser necessrio treinar as pessoas_ " papel do l!der identificar se existe ou no a necessidade de treinamento# ;otive e reconhea os talentos# Com o tempo " natural que a equipe perca o entusiasmo do comeo# @ preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros fiquem olhando# @ fundamental saber o que cada membro est fazendo de valor e reconhecer a performance de cada integrante# 'o permita no entanto que algu"m solte a mxima/ Q+u ) fiz a minha parteR# Aprenda a lidar com o conflito# +m um grupo " inevitvel que ha)a choque de opinies personalidades e estilos# O desafio " saber valorizar a diferena e tornar os inevitveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades# 1embre$se/ Cooperar " diferente de competir# Avalie e monitore# O monitoramento do trabalho e dos resultados " fundamental para que cada integrante saiba como est o seu desempenho em que e como pode melhorar# Informaes incompletas podem acabar com o trabalho de qualquer equipe#

LIDERANA Sm impacto muito forte tem sido desencadeado sobre as organizaes em funo da magnitude intensidade e velocidade das mudanas em um mundo globalizado# ;as foi no QpapelR da liderana que as mudanas causaram a maior exig*ncia por novos m"todos e t"cnicas para gerenciar as equipes# Assim em conting*ncia As presses por modificaes radicais no contexto empresarial surge como necessidade inexorvel a criao de equipes de trabalho que exigem do l!der um novo caminho de atuao# A cultura organizacional vem sendo levada a mudar por foras inerentes ao avano do conhecimento# Assim a economia do mundo dos neg&cios assumiu um novo padro# :e uma era de base industrial passou$se para uma "poca onde a economia est respaldada pela informao# +sta " a mudana mais marcante e que pressiona as empresas para uma nova postura estrat"gica# 'as atuais perspectivas do mercado quer quanto aos clientes externos ou internos as organizaes hierrquicas com lideranas autocrticas estruturadas burocratizadas e funcionais esto perdendo espao para as que investem no aprendizado incessante de sua fora de trabalho flexibilizando as aes para que as pessoas fiquem comprometidas com a organizao de forma a ter uma dedicao quase fantica em busca de uma melhoria cont!nua ) que elas se sentem como parceiras do neg&cio# Sm l!der imposto pela autoridade do seu cargo sendo um administrador um supervisor um diretor ou o pr&prio dono da empresa que atua

FO

sempre no estado Qdo +u 3aiR inflex!vel e autocrtico incapaz de confiar nas pessoas valoriz$las ou delegar$lhes poderes est ultrapassado# A arte de liderar tem chamado a ateno do homem desde o in!cio da sua hist&ria# 8ouve "pocas em que ser l!der era sin%nimo de ter pulso forte ou mesmo falar com autoridade# 8o)e no entanto a liderana segue outros passos e o l!der passou a ser visto como algu"m capaz de dialogar com os membros de sua equipe e saber mudar sua estrat"gia de atuao sempre que for necessrio# HJivemos na h+ra da Interdepend*nciah comandada por um novo tipo de l!der com compet*ncias para identificar e capitalizar aspectos comuns capazes de unir as pessoasH# A liderana motivacional pode ser identificada atrav"s de um l!der com habilidades de levar outras pessoas a fazerem o que elas no querem e ainda gostarem disso# +sta frase define bem o que se)a um l!der motivacional# Algu"m capaz de conduzir um grupo com igual empenho e entusiasmo pelo mesmo ob)etivo# Algu"m capaz de vislumbrar e desenvolver qualidades extraordinrias em pessoas comuns alocando$as nas funes certas aquelas em que podem exercer seus talentos# +nfim algu"m capaz de inspirar as pessoas# As principais regras para ser um l!der motivador " compartilhar o poder a informao o compromisso e o resultado# O bom l!der sabe que sempre tem algo a aprender# 3or isso cultiva a humildade# +le mant"m sua equipe informada plane)a estrategicamente e define tticas em con)unto# Comemora o sucesso e debate o fracasso 3or trs de uma equipe motivada sempre existe um bom l!der pois boas equipes com uma liderana fraca ou se desintegram ou t*m a liderana substitu!da# , um bom l!der " capaz de transformar disc&rdia em unio apatia em entusiasmo pre)u!zo em lucro ressentimento em sorriso# ;as no existem l!deres solitrios# 4e o l!der est s& na verdade no est liderando ningu"m# O l!der de sucesso deve possuir a capacidade de colocar$se no lugar de seu pessoal de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas# +le no precisa concordar com essa viso mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista# O l!der bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e " evidente dispe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes A sua posio# Outros %nus da liderana " assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores# Caso um subalterno cometa um erro talvez por incompet*ncia o l!der deve considerar que foi ele quem falhou# 4e o l!der tentar mudar a direo dessa responsabilidade no continuar liderando e dar insegurana a seus seguidores# O clich* do l!der "/ IAJ r$s1o#sabilidad$ mi#DaI)

FP

DINAMICA COM5NICATI9A K)L I#ibi !o &omo 9$#&=-la

A inibio em 3sicologia " uma das chamadas condutas de defesa# +m geral estas condutas so assumidas pelo homem quando real ou imaginariamente v* em perigo a integridade do seu ego# Cuase na totalidade dos casos o perigo " imaginrio no importa qual se)a# 'o entanto as inibies manifestam$se como se o perigo fosse real ou ainda mais forte# 3or outro lado a maioria das inibies manifestam$se de um modo bastante dissimulado# @ pouco not&rio que uma pessoa se)a por exemplo pouco expressiva ou exageradamente cuidadosa de sua apar*ncia 5como tomar cinco banhos por dia9# +stas manifestaes so condutas de defesa mas no so socialmente percebidas ou quando so no atrapalham o conv!vio# ;as quando as manifestaes se manifestam em orat&ria so percebidas facilmente# 'o comeo quando a pessoa reconhece suas limitaes para falar em pBblico " perfeitamente poss!vel que decorram de certos problemas de ordem t"cnica# +stes problemas podem ser superados num curso de orat&ria sem maiores dificuldades# ;as uma vez que o n!vel t"cnico ) no oferece mais barreiras sobrev"m uma inibio causada pela responsabilidade a qual " conveniente manter para no correr o risco de transformar$se num enganador# O orador deve ser absolutamente responsvel pelo que expe e se isso lhe provoca uma poro de sintomas de ordem psicol&gica melhor ainda uma vez que serviro como um eficiente controle de sua segurana em relao ao que expe# 'o entanto " necessrio adquirir t"cnica suficiente para que estes sintomas no alterem a bonita e correta expresso daquilo que o orador pretende realmente expor# 'enhuma dificuldade faz com que o orador deixe de falar todas so superveis# 4e uma completa mudez lamentavelmente for acrescentada a elas ser preciso encontrar outro tipo de soluo longe do alcance dos cursos# Com certeza nenhum orador dominou a eloq`*ncia quando comeou a expor em pBblico# A eloq`*ncia " como uma planta que deve ser cultivada cuidadosamente com responsabilidade e esforo# 3ortanto mos a obra# Os sintomas mais comuns que podem surgir ao enfrentar o pBblico sem a pretenso de esgotar a lista so/ a9 6ranspirao fria na palma das mos_ b9 4ensao de sufocamento e afogamento_ c9 Uarganta e boca secas_ d9 ,oelhos tr*mulos_ e9 Joz tr*mula articulao defeituosa_ f9 4ensao de vazio no est%mago_ g9 4ensao de frio e palidez_ h9 'o saber o eu fazer com as mos_ i9 ;ovimentos incoerentes de braos e pernas# Os conselhos que oferecemos na seq`*ncia no so panac"ias definitivas# Joc* deve considerar que as condutas de defesa no so necessrias mas so inevitveis# Jivemos numa sociedade agressiva e a personalidade cria em seu FW

redor uma carapaa de hbitos e costumes f!sicos e mentais para defender$se deixando uma marca que no desaparece# Cuando esta carapaa no s& impede o ingresso de efeitos nocivos para a personalidade mas tamb"m o impedem de manifestar$se e comunicar$se livremente " hora de resolver o problema# a9 +nxugue cuidadosamente a mos e antes de falar umedea$as com lcool# b9 7espire profundamente e com pausas tendo especial ateno ao expirar# c9 Coloque uma pitada de sal sob a l!ngua para evitar a sensao de secura# d9 <aa algum tipo de relaxamento anterior a palestra# e9 3rocure agir com naturalidade# f9 Confie em voc* mesmo# +m resumo a dificuldades causadas por inibio aparecem quando o orador presta ateno aos seus temores# Concentre$se no tema prepare$se conscientemente estude$o pense no pBblico com afeto e sinceridade e esta energia ser$ lhe$ devolvida com acr"scimo# K)K MEDO ORA T@RIO - COMO EN,RENTM-LO

A emoo pode afetar negativamente o ser humano produzindo$lhe ira temor ou tristeza# Al"m disso o confronto que muitas pessoas fazem a muitas emoes no se d num plano real seno imaginrio# HOutorgam plena ateno ao temor reforam o sentimento negativo ou deixam uma tend*ncia negativa que os acompanha de forma permanenteH# 'o campo da orat&ria este problema gera um temor paralisante que impede o uso correto da palavra# +ste problema to generalizado " perfeitamente supervel praticando com entusiasmo e deciso estes procedimentos/

K)K)* Solu !o a N>v$l M$#tal Obtenha confiana em voc* mesmo# A vontade mediante a ao pode transformar o sentimento/ se uma pessoa estiver triste pode comear a sorrir caso assim queira# Ap&s um tempo passar da tristeza A alegria# Conhecendo esta arma que " como um poder oculto da mente podemos utiliz$la para alcanar uma maior confiana# 4e a pro)etarmos no campo da orat&ria eis o que devemos fazer/ assim como o nadador aprendeu a nadar na gua J+'KA 4SA4 I'I-Ii+4 O7A6V7IA4 <A1A':O# A experi*ncia " simples/ fale nos lugares que at" ho)e lhe causaram inibies e ap&s um tempo essa atitude se far naturalmente# j Auto$sugesto/ ;uito relacionado ao item anterior no que se refere A obteno de maior confiana# A auto$sugesto prope a mudana/ vencer e eliminar esse problema# ComoG 6oda noite e em qualquer momento do dia fechar os olhos e imagine a pessoa que dese)ar!amos ser# Isto " devemos nos imaginar agindo tal como n&s gostar!amos de agir# 6emos que expressar essa imagem com uma frase como por exemplo HJou a procura do sucesso e nada me deterH ou H, falta pouco para atingir o sucessoH# 'o utilizar nunca frases como H:aqui a pouco vou deixar de ser acanhadoH

FY

'a expresso no deve aparecer o nosso problema# Atitude mental/ A maioria dos oradores aumentam seu medo pensando nos seus poss!veis erros H4er que vou errarGH H4er que vo zombar de mimGH# A atitude mental envolve/ a9 Ocupar a mente em outra atividade# +vite a emisso de id"ias de temor e comece a recepcionar ob)etos# +xemplo/ concentre a ateno numa cadeira ou pessoa do audit&rio e observe$a penetrando no seu interior# 4& o fato de deixar de emitir id"ias negativas produz tranq`ilidade# b9 :iferente apreciao do sucesso# :evemos colocar *nfase na parte positiva que representa a exposio# c9 :escobrir e alterar a id"ia perturbadora# :e que se trataG Cual " a sua razo de serG Com quais e quantas id"ias importantes acham$se associadosG 8 quanto tempoG 4abendo do problema podemos aplicar o princ!pio seguinte# d9 +sforar$se pela tend*ncia contrria# +ste ponto est relacionado com o da autoconfiana# Antes de atuar devemos assumir a luta no pensamento e vencer primeiramente nesse campo# +ste pensamento antecipado nos levar a triunfos psicol&gicos que posteriormente refletir$se$o na realidade# K)K)( Solu !o a N>v$l ,>si&o O medo orat&rio provoca uma paralisao no f!sico# +sta tenso muscular deve ser desfeita mediante o relaxamento# Antes de comear a falar respire diafragmaticamente de forma lenta e profunda arrume os seus pap"is limpe o quadro# +sta suave atividade f!sica lhe permitir atingir o controle do seu corpo#

K)K). Solu !o a N>v$l Elaborativo Sma das melhores garantias para vencer o medo orat&rio " a correta preparao do tema# 3rocure material pesquise o seu plano memorize a sua palestra submeta$se ao )ulgamento de outros repita$a muitas vezes procure saber os costumes do seu audit&rio seu n!vel intelectual suas prefer*ncias# Atitud$s B-si&as M$#tais 3ense que voc* " cora)oso ao enfrentar o perigo de falar_ outro no seu lugar teria fugido# +squea o pBblico pense que no " importante que a Bnica que realmente merece ateno " a palestra e que voc* a domina perfeitamente# Convena$se de que falar em pBblico 5para grandes audit&rios9 " a mesma coisa que falar para um pequeno )u!zo 5audit&rio restrito 9# FN

ROSTO O rosto deve traduzir para os espectadores a nossa viso e interpretao do texto# O pBblico deve HlerH sem dificuldade o que queremos transmitir# +xercitar os mBsculos faciais " uma forma de exercitar nossa flexibilidade# As expresses faciais so signos dos nossos pensamentos# A flexibilidade do rosto a)uda a HsegurarH a plat"ia a captar o interesse do pBblico# O rosto deve exprimir verdade fora# 'o levante muito o queixo porque essa postura pode ser entendida como arrog?ncia# Conserve o t%nus da energia mas treine at" conseguir tornar mais flex!veis os mBsculos faciais possibilitando transmitir sentimentos# @ necessrio administrar os mBsculos faciais# 6reinar qual a melhor forma expressiva# +ste )ogo fision%mico quando bem desenvolvido promove maior empatia com os espectadores# As expresses faciais devem ser reflexos bem produzidos do que sentimos e pensamos# 6udo a favor da id"ia clara criativa e precisa# ;arcar os sentimentos " uma forma de valorizar as id"ias a serem transmitidas# POST5RA Cuando estamos nos comunicando precisamos sentir nosso corpo muito firme no cho# Imagine um fio que sai da terra passa pelas pernas pela cabea e alcana o teto# @ um fio flex!vel mas firme que sustenta muito bem a estrutura corporal e evita que ela desmonte conferindo maior dom!nio f!sico e permitindo uma dana equilibrada e harmoniosa de gestos# Os p"s e pernas devem ficar paralelos sem forar a linha do quadril# 3rocure no os enri)ecer dando uma ligeira quebradinha nos )oelhos# ;anter a cabea erguida e a espinha ereta mas sem rigidez# ;ovimente$se em direo A plat"ia com gestos harm%nicos pois a imobilidade aumenta a tenso interna# M!os Sma das perguntas mais freq`entes do comunicador "/ onde devo colocar as mosG 'o cotidiano no ficamos preocupados com seu uso/ elas simplesmente nos a)udam a expressar sentimentos realizam tarefas e do vida As id"ias# :este modo porque nos incomodamos com elas durante as apresentaesG 4uas mos podem ficar abaixadas at" que voc* precise delas para a)udar a transmitir uma id"ia# 4e voc* estiver tranq`ilo seus gestos sero mais espont?neos e daro mais cor e vida As mensagens# K)K)A Os $rros mais &omu#s 19Movim$#ta !o D$sord$#ada2 <icar movimentando as pernas para frente para trs e para os lados desordenadamente# +m casos mais graves o orador tamb"m bate os p"s no cho quase marcao r!tmica# FX

>9A1oio I#&orr$to2 Apoiar$se )ogando o peso do corpo totalmente sobre a perna direita# 3ode ocorrer ainda que alguns oradores modificam a posio de descanso da perna da esquerda para a direita e vice$versa com tal freq`*ncia que mais se parecem danarinos# Abrir demais a perna como se fosse um compasso faz do orador uma figura grotesca# 6amb"m " incorreto ficar o tempo prolongado com os p"s )untos_ este posicionamento retira o equil!brio epimpede a mobilidade# F9Em +orma d$ I4I2 +sta postura se d mais comumente quando o orador pode apoiar$se com as mos sobre uma mesa cadeira pedestal de microfone ou tribuna e " mais comum quando o orador est sentado# O9A#imal E#Haulado2 O orador fala andando constantemente de um lado para o outro do espao dispon!vel# 3arece um animal en)aulado de uma ponta a outra de seu cativeiro# ;uito comum entre os professores que vivem a caminhar da porta da sala at" a )anela as vezes at" sem olhar para os alunos# 3ode$se contar quantos quil%metros percorrem numa aula ou numa palestra NOA :a#gorra2 'esta movimentao de pernas o corpo do orador parece uma gangorra# Ap&ia todo corpo nos calcanhares levantando a ponta dos p"s em seguida inclina$se lentamente para frente erguendo os calcanhares e apoiando$se totalmente sobre a ponta dos p"s e assim fica o tempo todo nesse vai e vem# :eterminados oradores chegam a aperfeioar o defeito quando encontram um apoio# Ap&iam$se com as mos# Evit$2 Andar nervosamente de um lado para o outro_ <icar sentado ou esttico todo o tempo_ <icar curvado ou r!gido em demasia_ -alanar$se com freq`*ncia de um lado para outro_ Uesticular descompassadamente ou em desacordo com a fala_ :ar as costas para a plat"ia enquanto fala_ Uesticular de maneira a demonstrar ironia ou deboche_ ;anter expresso de t"dio raiva ou desinteresse_ 4uspirar como se estivesse cansado_ Olhar assustado continuamente para o teto e para o cho para um ponto perdido no espao ou para apenas uma pessoa_ j Apoiar$se em m&veis ou em apenas uma das pernas_ <icar com as duas mos na cintura_ -rincar com ob)etos ou segurar lpis e canetas_ +sfregar o nariz ou os olhos_ Coar$se ou assoar$se_ Colocar as mos nos bolsos atrs da cabea ou entrelaar os dedos atrs das costas_ Arrumar os cabelos a todo o momento_ Curvar$se para frente transmitindo id"ia de cansao e des?nimo_ Agir com afetao gesticulando exageradamente com movimentos mec?nicos e estereotipados de forma teatral_ <umar mascar chicletes ou chupar balas_

OD

K)P

A1ar=#&ia ,>si&a

Telar pela apar*ncia f!sica e bem estar mental determina muitas vezes melhores chances profissionais# @ muito importante para um comunicador tra)ar$se de maneira condizente com a ocasio e estar atento As regras do grupo social para o qual far a apresentao# @ necessrio observar muito para acertar mais# BANTES DE SER O59IDO< 9OCQ R 9ISTOS 6anto para homens como para mulheres sugerimos que usem roupas de excelente acabamento bem cortadas limpas passadas e conservadas confortveis adequadas ao momento# @ importante aliar simplicidade A eleg?ncia# Algumas dicas/ Para Dom$#s2 e +star muito bem barbeado_ e 4e houver dBvidas quanto a roupa a usar opte pelo terno mas verifique se ele " adequado A temperatura e ao local da apresentao_ e :ecidindo retirar o palet& no tire a gravata e nem arregace as mangas da camisa# Para mulD$r$s2 e 4e)am discretas no uso de )&ias bi)uterias roupas salto# 3ortanto evite roupas muito )ustas e curtas decotes grandes estampados cores berrantes ou descoordenadas cintos excessivamente apertados ou saltos alt!ssimos_ e Os cabelos precisam estar bem tingidos e cortados no cobrindo o rosto# 3enteados ex&ticos " contra indicado pois desvia a ateno do grupo# e A maquiagem deve ser suave# OS TRA8ES NO DE9EM ,ALAR MAIS ALTO /5E S5AS PALA9RAS) K)T Co#trol$ do :ru1o

Sm instrutor de treinamento provavelmente passar por muitas situaes dif!ceis com relao ao dom!nio da turma# 4eguem aqui algumas dicas para facilitar suas apresentaes/ a9 A pessoa que fala demais ou quer falar sozinha/ $ Interrompa com habilidade# $ 1imite o seu tempo para falar_ $ 'o olhe para a pessoa ao formular a pergunta dirigindo$se a outro participante_ $ ;ostre$lhe que os outros tamb"m querem oportunidade para expor suas id"ias#

O1

b9 A pessoa que dese)a impor sua opinio a todos $ o Hsabe$tudoH/ $ ;antenha$se calmo# $ 'o tente venc*$la pois pode parecer antiptico# $6ransforme suas afirmaes em perguntas gerais dando oportunidade ao grupo para destru!$las# $+ncora)e os outros participantes a comentar suas observaes livremente# $+leve a confiana do grupo em si mesmo para que no se influenciem por esse tipo de participante# c9 O contestador $ aquele que se ope ao ponto de vista de todos/ $ 3rocure descobrir porque ele " to hostil# $ 3ermita que o grupo HcaiaH sobre ele redistribuindo as perguntas# $ 7ea)uste suas opinies A fim de deix$las mais aceitveis# $ 4e poss!vel faa$o ver que est em minoria# d9 O indiv!duo t!mido/ $ Chame$o pelo nome para que ele expresse sua opinio# <aa uma pergunta simples que ele possa responder# +logie$o# $ +ncontre algo que ele possa colaborar na reunio# e9 A pessoa que )ulga que o instrutor est tentando ensinar seu trabalho e se ressente disso# $ <aa$o sentir que sua experi*ncia pode ser Btil para os outros e que o ob)etivo " o interc?mbio de id"ias# f9 O participante desinteressado2 $ <aa$lhe perguntas que afetem diretamente seu trabalho# $ 3ergunte sua opinio a respeito de algum aspecto da reunio ou do trabalho que est interessado# $ Cite alguma coisa do seu setor de trabalho e apresente isso como bom exemplo# h9 O cochichador/ $ 3ea$lhe que fale alto para que todos ouam# g9 A pessoa que tem um rancor pessoal/ $ +vite discusses sobre seu aborrecimento particular# $ +xplique que qualquer problema deve ser discutido da melhor forma poss!vel# $ :iga que no ir comentar nenhum caso pessoal# $ 4e o rancor " entre duas pessoas do grupo procure evitar que discutam e se necessrio transfira uma para outro grupo#

O>

i9 O vagaroso/ $ Auxilie$o sempre que poss!vel e pea ao grupo que faa o mesmo# )9 O acelerado/ $ :*$lhe tarefa extra# $ Stilize$se dele para a)ud$lo com os mais vagarosos# +xerc!cio/ Cada aluno deve preparar uma breve apresentao contando algo que aconteceu na sua vida utilizando todas as ferramentas vistas em orat&ria#

Rti&a A avaliao da responsabilidade social de uma organizao envolve seu relacionamento com o mundo externo/ "tica " um termo mais geral que envolve tanto os relacionamentos internos quando os externos como o estudo do modo pelo qual nossas decises afetam outras pessoas# 6amb"m " o estudo dos direitos e dos deveres das pessoas das regras morais que as pessoas aplicam ao tomar decises da natureza das relaes entre as pessoas# Algumas Ra30$s 1ara a Em1r$sa s$r Rti&a O comportamento :tico por parte da empresa " esperado e exigido pela sociedade# +le " a Bnica forma de obteno de lucro respaldo da moral# +sta impe que a empresa a)a com "tica em todos os seus relacionamentos especialmente com clientes fornecedores competidores e seu mercado empregados governo e pBblico em geral# 4& a expectativa acima e sua qualificao como Bnica forma moral de obter lucro ) deveriam ser razes suficientes para que uma empresa se convencesse a agir com "tica# ;as h ainda outras razes# Sma empresa "tica incorre em custos menores do que uma anti"tica# A empresa "tica no faz pagamentos irregulares ou imorais como subornos compensaes indevidas e outros# +xatamente por no faz*$las ela consegue colocagr em prtica uma avaliao de desempenho de suas reas operacionais mais precisa do que a emg presa anti"tica# Sm exemplo da dificuldade de avaliar o desempenho quando no se age com "tica est na possibilidade de aceitao de desculpas de que uma venda no pode ser realizada porque o concorrente ofereceu um suborno maior ao cliente# Ao estabelecer como regra e praticar uma conduta "tica a empresa coloca$se em posio de exigir o mesmo de seus empregados " OF

administradores# :esse modo pode cobrar$Ihes maior lealdade e de$ dicao# O ato de emprestar o seu trabalho a uma organizao que age com "tica constitui$se para o empregado em uma compensao abstrata de valor incalculvel# A atuao com "tica faz com que os direitos de terceiros se)am sempre respeitados pela empresa# Com isso o lucro gerado para o acionista no fica su)eito a conting*ncias futuras como por exemplo condenaes por procedimentos indevidos# Os procedimentos "ticos facilitam e solidificam os laos de parceria empresarial quer com clientes quer com fornecedores quer ainda com s&cios efetivos ou potenciais# Isso ocorre em funo do respeito que um agente "tico gera em seus parceiros# A prtica da "tica insere$se no rol dos deveres relativos A responsabilidade social dos agentes econ%micos# 8 um consenso entre )uristas fil&sofos economistas administradores empresrios e pBblico em geral de que a empresa " responsvel por a)udar a melhorar continuamente a sociedade da qual obt"m lucro# +ssa responsabilidade no " apenas material mas tamb"m abstrata consubstanciada na adoo e prtica dos preceitos "ticos#

Por %u$ Adotar um C?digo d$ Rti&a I#t$r#o

Ao decidir adotar a postura "tica em seus relacionamentos defendemos que a empresa deve fazer constar sua determinao de um documento interno cu)a denominao propomos que se)a C&digo de @tica As pessoas que integram uma organizao possuem formaes culturais e cient!ficas diferentes experi*ncias sociais diferentes e opinies diferentes sobre os fatos da vida# A empresa moderna atua em cenrios cada vez mais comple$ xos praticando operaes inovadoras mesmo quando repetem atividades antigas# O C&digo de @tica tem a misso de padronizar e formalizar o entendimento da organizao empresarial em seus diversos relacionamentos e operaes# A exist*ncia do C&digo de @tica evita que os )ulgamentos sub)etivos deturpem impeam ou restrin)am a aplicao plena dos princ!pios# Al"m disso o C&digo de "tica quando adotado implantado de forma correta e regularmente obedecido pode constituir uma prova legal da determinao da administrao da empresa de seguir os preceitos nele refletidos# Como +a3$r uma Orga#i3a !o ob$d$&$r ao C?digo d$ Rti&a OO

A maneira de fazer o C&digo ser cumprido consiste em estabelecer um 3rograma de @tica constitu!do por/ 6reinamento de implantao e reciclagens 5no m!nimo anuaisk dos conceitos constantes do C&digo_ 3rtica de um sistema de reviso e verificao do efetivo cumprimento conforme detalhado na 4egunda 3arte desse trabalho_ Criao de um canal de comunicao destinado a receber e a processar relatos de pessoas 5empregados ou no9 sobre eventuais violaes_ 6omada de atitudes corretivas ou punitivas 5inclusive com demisses quando for o caso ou rescises de contratos com agentes9 em caso de constatao de violaes_ 1uta clara contra os concorrentes anti"ticos inclusive em )u!zo# se necessrio com divulgao interna das aes e resultados# +nquanto a "tica profissional est voltada para as profisses os profissionais as associaes e entidades de classe do setor correspondente a "tica empresarial atinge as empresas e organizaes em geral# A empresa necessita desenvolver$se de tal forma que a "tica a conduta de seus integrantes bem como os valores e convices primrios da organizao se tornem parte de sua cultura# A postura "tica constr&i ou destr&i a reputao de uma empresa# A adoo de um comportamento "tico consagra valor A imagem da empresa# O exemplo deve ser dado pelo l!der# Os seus colaboradores iro seguir o seu exemplo# A atuao baseada em princ!pios "ticos " uma manifestao da responsabilidade social da empresa# Sma empresa ou entidade tem que ser obrigatoriamente percebida como um elemento ativo do contexto social 5cultural pol!tico econ%mico etc9 e esse fato remete a compromissos e responsabilidades que elas 5empresa ou entidade9 devam ter com a sociedade como um todo# O conceito de "tica empresarial ou organizacional 5ou ainda de "tica nos neg&cios9 tem a ver com este processo de insero# A empresa ou entidade devem estar presentes de forma transparente e buscando sempre contribuir para o desenvolvimento comunitrio praticando a cidadania e a responsabilidade social# A "tica social se pratica internamente recrutando e formando profissionais e executivos que compartilham desta filosofia privilegiando a diversidade e o pluralismo relacionando$se de maneira democrtica com os diversos pBblicos adotando o consumo responsvel respeitando as diferenas cultivando a liberdade de expresso e a franqueza nas relaes comerciais# Ainda que se possa filos&fica doutrinria e ideologicamente conceber OP

conceitos distintos para a "tica social h algo que no se pode ser contrariado )amais/ a "tica social " um atributo indispensvel para as organizaes que querem manter$se vivas no mercado e a sociedade est cada vez mais alerta para os desvios de conduta das organizaes# Jaler$se do abuso econ%mico constranger adversrios que exprimem id"ias distintas desrespeitar os funcionrios impondo$lhes condies adversas de trabalho agredir o meio ambiente no priorizar a qualidade na fabricao de produtos ou na prestao de servios e usar procedimentos escusos para obter vantagens a todo custo 5corrupo manipulao de balanos formao de cart"is etc9 so alguns destes desvios que afastam a empresa de sua verdadeira funo social# O trabalho HA "tica nas organizaesH da Coleo 7eflexo do Instituto +thos de +mpresas e 7esponsabilidade 4ocial de maro de >DD1 define atrav"s do extrato a seguir com coer*ncia e adequao o conceito de "tica empresarial como/ H'o sendo a "tica empresarial um valor acrescentado mas intr!nseco da atividade econ%mica e empresarial pois esta atrai para si uma grande quantidade de fatores humanos e os seres humanos conferem ao que realizam inevitavelmente uma dimenso "tica# A empresa enquanto instituio capaz de tomar decises e como con)unto de relaes humanas com uma finalidade determinada ) tem desde seu in!cio uma dimenso "tica# Sma "tica empresarial no consiste somente no conhecimento da "tica mas na sua prtica# + este praticar concretiza$se no campo comum da atuao diria e no apenas em ocasies principais ou excepcionais geradoras de conflitos de consci*ncia# 4er "tico no significa conduzir$se eticamente quando for conveniente mas o tempo todoH# Assegurar a conduta da organizao dentro da viso do conceito exposto " a garantia de estarmos perante empresa com elevada responsabilidade social# /u$st0$s 1ara R$vis!o2 1$ >$ F$ O$ O que " @ticaG Cite algumas razes pelas quais as empresas adotam posturas "ticas# 3orque as empresas devem possuir o c&digo interno de @ticaG O que deve ser feito para que as organizaes obedeam o c&digo de "ticaG

OW

Você também pode gostar