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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
R349 Reichel, Harduin. / Treinamento e Desenvolvimento. /
Harduin Reichel. Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2008.
196 p.
ISBN: 978-85-387-0132-3
1. Administrao de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacio-
nal. 3. Recursos Humanos. I. Ttulo.
CDD 658.3
Capa: IESDE Brasil S.A.
Crdito da imagem: IESDE Brasil S.A.
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Doutor em Desenvolvimento Local pela Universidad
Complutense de Madrid Espanha (UCM). Mestre em So-
ciologia pela Universidade Lomas de Zamora Argentina
(ULZ). Especialista em Metodologia do Ensino Superior
pela Universidade do Rio Grande do Sul (URGS). Especialis-
ta em Administrao de Empresas pelas Faculdades Unidas
Catlicas do Mato Grosso (FUCMT/INPG). Especialista em
Administrao de Recursos Humanos pelas FUCMT/INPG.
Especialista em Administrao de Marketing e do Comr-
cio Exterior pela Universidade Catlica Dom Bosco (UCDB/
INPG). Especialista em Comrcio Exterior e Negcios Inter-
nacionais (UCDB/INPG). Graduado em Administrao pela
Faculdade de Administrao e Economia (FAE) Curitiba.
Harduin Reichel
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Apresentao
Este livro tem por proposta apresentar a importn-
cia do setor de treinamento e desenvolvimento de talen-
tos humanos como condio obrigatria para a empresa
manter a competitividade no mercado por meio da inova-
o constante.
Vivendo em cenrios adversos, em que a concorrncia
e a inovao em todos os segmentos da cincia e da tec-
nologia afetam a vida diria das organizaes, urgente
estruturar um setor de treinamento e desenvolvimento de
pessoas moderno e gil, que implante uma educao per-
manente como condio bsica para a equipe adquirir uma
alta capacidade de construir-se positivamente frente s ad-
versidades dos novos tempos.
Nas empresas modernas, o setor treinamento e de-
senvolvimento visto como um ponto estratgico, pois
em toda implantao de novos produtos, novos proces-
sos, novos mercados exige-se um potencial humano com-
petitivo, preparado para o sucesso da empresa.
A empresa competitiva necessita obter conhecimen-
to para perpetuar-se, mas o acmulo por si s no agrega
valor ao que j existe. Somente o conhecimento utilizado
no dia-a-dia produz riquezas. Isto , quanto mais desen-
volvido for o empregado, mais novas habilidades e infor-
maes ele adquire. Isso, agregado ao produto ou servio,
d origem a novas solues para a empresa. Assim sendo,
melhores sero os produtos e servios e obviamente o
lucro ser uma consequncia disso.
notrio que atualmente no mais sufciente uma
organizao ter uma equipe que apenas assegure a pro-
dutividade e a lucratividade dos produtos e servios, que
correm o risco de fcar obsoletos rapidamente. Vivemos
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num tempo de descontinuidades generalizadas, que acon-
tecem no mundo corporativo em intervalos de tempo cada
vez menores, infuenciadas por mudanas econmicas, so-
ciais e pela ao da competio internacional. Grande parte
dessas descontinuidades no pode ser prevista por plane-
jamentos estratgicos, que acabam fcando mais fexveis e
vislumbrando horizontes de tempo mais curtos. cada vez
mais importante, portanto, planejar considerando prazos
menores e saber inovar o tempo todo na rea de treina-
mento e desenvolvimento em virtude de o quadro de pes-
soas da empresa ter que enfrentar inmeros desafos.
Podemos afrmar que o treinamento e desenvolvi-
mento de pessoas a mais poderosa das ferramentas da
administrao para transformaes nas organizaes. Vi-
vemos hoje um tempo de mudanas e de mudanas cada
vez mais rpidas. O desfo preparar pessoas para a con-
duo de uma empresa prspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): para
aumentar a efccia humana nas organizaes, torna-se
necessrio intervir no nvel sistmico por meio de aborda-
gens educacionais.
Os desafos para o setor de treinamento so enormes,
uma rea que necessita renovar-se constantemente, pois
inmeros desafos surgem a cada dia. Novas tecnologias
de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas re-
ferncias e paradigmas no mundo dos negcios tornam
tudo mais complexo administrao, exigindo muito pla-
nejamento e determinao.
Bons estudos!
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Sumrio
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas ..............................................11
O impacto das mudanas organizacionais no treinamento ..................................................... 11
Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo .............................................................. 26
Estratgias de treinamento e o ciclo de vida dos negcios ..................35
Caracterizao do ciclo de vida das organizaes e anlise das etapas da empresa ...... 35
Cultura organizacional e o treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................ 48
Mtodos e tcnicas de treinamento efcazes no meio empresarial ......57
Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado ............................................................. 57
Quando e como aplicar abordagens metodolgicas .................................................................. 64
Avaliao sistemtica dos resultados do treinamento e desenvolvimento ........................ 68
O gestor de treinamento como
facilitador no desenvolvimento de pessoas ...............................................77
Funo e competncias para atuaes bem-sucedidas............................................................. 77
A evoluo de Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes ...................................... 80
Planejamento e organizao dos contedos e eventos de treinamento ............................ 87
Mecanismos de avaliao e validao do treinamento .........................95
Mtodos e tcnicas de avaliao de programas ........................................................................... 95
Anlise do desempenho do participante e a
efccia do programa atravs de instrumentos especfcos de avaliao ............................ 98
Como criar e utilizar os instrumentos de avaliao ...................................................................102
Treinamentos tcnicos e comportamentais ............................................. 111
A importncia do treinamento tcnico e comportamental ...................................................111
Habilidades voltadas para obter resultados .................................................................................114
Caractersticas da aprendizagem .....................................................................................................118
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Formas de aplicao de T&D e seus benefcios ....................................... 125
Programao de treinamento ............................................................................................................125
Planejamento do treinamento ..........................................................................................................128
Tecnologia educacional do treinamento .......................................................................................130
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento ................... 141
Relao instrutor e aprendizagem ...................................................................................................142
Mediao de sesses de aprendizagem ........................................................................................143
Fatores do autodesenvolvimento ....................................................................................................145
Processo de controle do treinamento
e seus benefcios para a empresa ................................................................ 155
Ferramentas de controle e a normatizao do treinamento ..................................................155
Balanced Scorecard (BSC) e o treinamento ....................................................................................157
Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade diretrizes para treinamento ............................158
Gesto de competncias como ferramenta de controle do treinamento .........................161
Tratamentos dos dados levantados sobre o treinamento.......................................................162
Custo e investimento em treinamento ...................................................... 169
Planejamento dos custos de treinamento ....................................................................................169
Reduzindo custos de treinamento ...................................................................................................170
Tcnicas instrucionais e o custo de treinamento ........................................................................172
Anlise custo-benefcio do treinamento .......................................................................................176
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Fatores que contribuem
para o sucesso do treinamento
Objetivo: Apresentar os fatores que infuenciam a execuo do treinamento.
O sucesso das aes de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) est diretamente
vinculado forma como o conhecimento construdo. Sabe-se que aprender a apren-
der um longo caminho a ser percorrido e envolve o ato de interao social. Isso sig-
nifca que, para construir sua prpria existncia, o indivduo precisa da socializao,
portanto, no planejamento do treinamento, necessrio que haja um vnculo de in-
terao social com as novas habilidades aprendidas e a forma como o treinamento
conduzido. Segundo Vygotsky (1989, p. 18), o verdadeiro curso do desenvolvimento
do pensamento no vai do individual para o socializado, mas do social para o individu-
al. Como nas empresas ocorrem inmeras formas de relaes humanas, importante
que no planejamento do treinamento elas sejam utilizadas delas para disseminar os
conhecimentos, informaes, novas formas de processos e trabalho.
O desenvolvimento de pessoas na realidade ensinar as pessoas a compreen-
der. No momento em que ela compreende, constri conhecimentos, faz ligaes com
outras aprendizagens. Portanto, a construo de conhecimentos no um ato solitrio,
mas sim um ato que envolve formas de conhecimentos anteriores e muito dilogo.
Para compreender melhor os fatores que contribuem para o sucesso do treina-
mento fundamental que estudemos:
as diversas relaes que podem existir entre instrutor e aprendizagem;
as tcnicas de mediar sesses de aprendizagem; e
os fatores do autodesenvolvimento.
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Relao instrutor e aprendizagem
de fundamental importncia que analisemos as relaes instrutor e aprendiza-
gem, pois nelas residem grande parte do sucesso de um programa de T&D.
Podemos utilizar um bom material didtico, um lugar estupendo, e com todos
os equipamentos necessrios para acontecer o treinamento, mas se a relao instru-
tor/aprendizagem e indivduo/grupo falharem, todo o processo de desenvolvimento
fcar prejudicado.
A aprendizagem o processo pelo qual o indivduo adquire informaes, habi-
lidades, atitudes, valores, envolvendo sempre a intuio social, por meios de contato
com a realidade, o meio ambiente e o dilogo com outras pessoas, sendo necessrias
condies facilitadoras e determinantes.
Macian (1987, p. 28) diz que a aprendizagem, como compreenso por meio da
experincia, inclui a aquisio de novos entendimentos e modos de pensar, transfor-
mando as experincias em algo signifcativo.
Uma das melhores formas de entender essa relao analisar a questo aprendiz
e instrutor.
Seguem algumas formas de agir como aprendiz e instrutor:
Aprendiz Instrutor
Estar motivado. Criar situaes estimuladoras, respeitando as caractersticas do treinando.
Mesmo que o treinamento se repita muitas vezes, cada turma nova reage de
forma muito especfca, exigindo diferentes adaptaes do programa.
Aprendiz Instrutor
Possuir pr-requisitos necessrios assimila-
o dos novos conhecimentos.
Diagnosticar o potencial do aprendiz e dosar a pro-
fundidade da informao a partir desse potencial.
Revelar as dvidas em uma forma de comu-
nicao clara e objetiva.
Manter-se fel realidade do aprendiz, dar e solici-
tar feedback.
Examinar, cultivar e memorizar as mensa-
gens recebidas.
Apontar objetivos realistas, sempre passveis de
reformulao, para serem analisadas pelo aprendiz
ou mesmo formulados mediante atuao conjun-
ta instrutor e treinando, conferncia fnal das ses-
ses, se tais objetivos foram efetivamente atingi-
dos, apontar, solicitar e registrar relaes entre as
tarefas, dar e pedir exemplos, testar e comprovar
aptides.
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Aprendiz Instrutor
Tomar parte ativa no processo, dando res-
postas operativas.
Fazer perguntas, pedir reorganizao de condutas
em situaes novas e tarefas desafadoras, variar os
treinos.
Alternar perodos de estudo com perodos
de descanso prtica distribuda.
Considerar o problema da fadiga e da monotonia,
priorizando mais o seu papel na aprendizagem do
que a necessidade de cumprir programas, horrios
e cronogramas.
Transferir conhecimentos de uma situao
para outra.
Quebrar rotinas e comportamentos habituais, pro-
vocando a aplicao de conhecimentos.
Em outras palavras, a aprendizagem s se efetiva realmente quando provoca a
transferncia de conhecimento, permitindo que solues sejam encaminhadas para
um problema de um determinado contexto, permitindo o esclarecimento de dvidas
e indicando caminhos em contextos diferentes.
Mediao de sesses de aprendizagem
Entre os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento, est a forma
como os conhecimentos so repassados aos treinandos. Existem inmeras formas de
aprendizagem de adultos, porm tudo deve ser medido e planejado para que os re-
sultados sejam os melhores possveis para a empresa. Assim sendo, outra forma de
analisar a relao de aprendizagem entender que o instrutor passa a ser um media-
dor do processo de ensino-aprendizagem. Nessa situao, existe um respeito mtuo,
ningum sabe mais do que ningum. So posies em que, num momento, um est
na funo de conduzir a mais conhecimentos, juntando com experincias do grupo, e
o outro est na fgura de ser conduzido.
Podemos traduzir sesses de aprendizagem como simplesmente aulas, porm
isso nos remete a um procedimento tradicional e com conotao pedaggica no
muito adequada para treinamentos corporativos. Portanto, mediar sesses de apren-
dizagem uma das competncias que todo instrutor, educador, treinador e professor
precisa possuir.
Independente do nome que se queira dar, aquele que ministra aulas, de professor
passa a ser, na moderna pedagogia, um mediador de ensino e aprendizagem. Mas o
que signifca realmente mediar?
Segundo o dicionrio Aurlio, temos: mediar fcar no meio de dois pontos; in-
tervir como rbitro ou juiz. Para o dicionrio Houaiss, mediador aquele que serve de
intermedirio, de elo.
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Na ao educativa, quais so os dois pontos entre os quais o mediador fcar?
Qual ser o elo intermedirio?
O treinando e o conhecimento?
As oportunidades de aprendizagem e o treinando?
As situaes de aprendizagem e o grupo de participantes?
O indivduo e o grupo?
A vontade de aprender e as oportunidades de aprendizagem?
O planejamento e os fatos do dia-a-dia?
A minha verdade e a verdade do outro?
O nvel de domnio das competncias exigido pelo mercado de trabalho e o
nvel de domnio das competncias pelos alunos?
Esses so alguns pontos que necessitam de elos, de mediao. A competncia de
mediar necessria ao negociador, ao vendedor, ao poltico, ao educador. Portanto a
arte de desenvolver um bom treinamento est diretamente ligada com a capacidade
de o instrutor saber mediar.
Mediar criar pontes, possibilidades de ligao
Uma das responsabilidades como mediador criar condies para que os par-
ticipantes do treinamento estabeleam ligaes, faam conexes entre o que eles j
conhecem previamente e as aprendizagens.
Grande parte da tarefa de um instrutor ser mediar as relaes entre integrantes
do grupo de aprendizagem. Nesse estabelecer de elos, uma tarefa fundamental ser
possibilitar a troca do conhecimento j existente entre eles e motiv-los na busca co-
letiva da superao.
Aprender a mediar um desses processos de desenvolvimento que nunca tem
porto de chegada. No horizonte, sempre h mais alm.
A complexa competncia de mediar a aprendizagem envolve algumas compe-
tncias constituintes. As mais importantes podem ser anunciadas em termos de tare-
fas fundamentais da mediao, tais como as relacionadas a seguir:
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adaptar e implementar um plano de trabalho do instrutor;
planejar as sesses de ensino e aprendizagem;
liderar a mediao, envolvendo a valorizao do saber do outro, a negociao,
a comunicao clara, o saber ouvir;
promover a refexo e a sntese das concluses sobre as situaes de aprendi-
zagem desenvolvidas.
O mediador deve saber estruturar as aulas de tal forma que induza os seus trei-
nandos a buscar o conhecimento individualmente ou em grupo, dentro de uma forma
de autodesenvolvimento, isto , deve transformar cada aluno num autodidata.
Macian (1987, p. 28) ensina que o treinamento deve ser conduzido sempre no
sentido de promover um modelo constante de autodesenvolvimento e crescimento
pessoal, no qual o papel a ser desempenhado pelo instrutor apenas o de estimulador
ou o de facilitar a aprendizagem.
Fatores do autodesenvolvimento
Autodesenvolvimento ser o professor de si mesmo, buscar conhecimentos e
novas habilidades por seu prprio esforo, necessitando de pouca ou nenhuma orien-
tao. Tem o mesmo signifcado de autodidata. Segundo o dicionrio Michaelis, au-
todidata a pessoa que dirige livremente o processo de ensino, que se instrui por si
mesma, sem professores. Podemos tambm dizer que a pessoa que tem a capaci-
dade de aprender algo sem ter um professor ou mestre lhe ensinando ou instruindo
aulas. A pessoa, com seu prprio esforo, busca e pesquisa o material necessrio para
sua aprendizagem.O termo vem do grego autoddaktos. Que ou quem aprendeu ou
aprende por si, sem auxlio de professores.
Para galgarmos carreiras e espaos nas empresas, preciso todo o esforo para
vencer os obstculos e a concorrncia. Por isso, importante o constante aprimora-
mento independentemente de programas vinculados empresa. Quem sai na frente e
busca adquirir novas informaes tem as melhores oportunidades para subir degraus
mais altos da hierarquia das organizaes. Conhecer a si mesmo um processo que
nunca termina. O famoso jargo cada um tem que gerenciar sua prpria carreira
uma realidade, afnal, ns somos responsveis por nossa carreira. O autoconhecimen-
to fortalece a pessoa, deixando-a mais segura, alm de fazer com que reconhea que
sozinha consegue suprir suas necessidades de conhecimento, agilidade e inovao,
exigidas pelo novo modelo da economia mundial.
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Para Boog (1999, p. 428), autodesenvolvimento responsabilizar-se pelo projeto
do prprio crescimento, ser o agente transformador e diretor da carreira e da vida.
Nos ltimos anos, buscamos seguir a regra de encantar o cliente. No processo
de autodesenvolvimento, somos nossos prprios clientes. Supe-se que essa preo-
cupao com o nosso encantamento seja da mesma importncia quando tratamos
dos clientes.
Mas as pessoas sempre buscam desculpas que expliquem esse descaso consigo
mesmo, dizem que a vida fca sem graa quando tudo planejado, que no se pode ter
tudo com o que se sonha e a que culpa da carreira mal-sucedida da empresa em que
trabalha, que no investe em treinamento, e assim por diante.
Autodesenvolver-se desmontar essas desculpas. Essa delegao de responsabi-
lidades sobre as prprias carreiras e desenvolvimentos, juntamente com a necessidade
de mudanas, traz aos profssionais de T&D uma misso desafadora.
Conforme Boog (1999, p. 429), pode-se observar que, na histria recente, o T&D
era um simples transmissor de informaes. As estruturas eram rgidas e os contextos
concretos. Atualmente, h um cenrio fexvel dentro das empresas. O T&D tem o papel
encorajador de propor autonomia e ser um agente de mudana.
O autor tambm afrma:
[...] existiu um tempo no qual fomos obrigados (os profssionais de treinamento) a desaprender,
provocar desconforto, provocar incndios, conviver com a incerteza como regra e propiciar condies
para as empresas para que os clientes vivessem o mesmo processo. Assim mesmo, ainda cabe uma
refexo aos profssionais educadores: estaremos prontos para incentivar o autodesenvolvimento
de nossos clientes internos
1
e abrir mo do poder de defnir contedos de aprendizagem para eles?
(BOOG, 1999, p. 429)
Ser difcil para as empresas, sozinhas, provocarem e direcionarem os proces-
sos de aprendizagem e desaprendizagem necessrios ao crescimento das empresas.
O processo de crescimento das equipes de trabalho no descarta a necessidade de
mudanas individuais, muito pelo contrrio, so essenciais. preciso incentivar aes
individuais de desenvolvimento, ao rumo pessoal de crescimento, direo da prpria
carreira e escolhas.
Podemos considerar o processo de desaprendizagem o momento em que os em-
pregados se acostumam no seu posto de trabalho e nada mais aprendem, fcam estag-
nados. Com isso, surge a desatualizao, que provoca prejuzos para a empresa.
Boog (1999, p. 430) nos fornece algumas ideias para estimular uma cultura de
autodesenvolvimento.
1
Dentro de uma linguagem moderna, os clientes internos so todos os empregados da empresa. Dentro dessa concepo, a gesto de pessoas uma presta-
dora de servios para os empregados. Nota do autor. T
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estimular as organizaes a ter o autodesenvolvimento como um indicador de
desempenho claro, explcito e formal;
recompensar claramente as aes de autodesenvolvimento;
incluir nas aes de T&D, formais ou no, momentos de refexes individuais e
elaborao de planos de desenvolvimento. Disseminar o conceito de corres-
ponsabilidades no processo de desenvolvimento entre os colaboradores e os
rgos formais de desenvolvimento;
promover reunies informais peridicas para discusso de projetos de vida;
utilizar os meios de circulao de informaes disponveis nas organizaes
para tornar visveis aes de colaboradores que exercitam a cidadania dentro
e fora das organizaes;
sensibilizar os gestores a estimular o autodesenvolvimento de seus seguido-
res e avali-los por isso. Trabalhar abertamente a questo do medo de perder
poder que o desenvolvimento das pessoas pode provocar nos gestores das
organizaes estratifcadas;
disponibilizar as informaes dos bancos de dados e planos de carreira nas
organizaes que j tm esses processos sistematizados;
exercitar autodesenvolvimento nas equipes de T&D. Lembrando Paulo Freire:
Quem educa o educador?
Para Vergara (2003, p. 67), a busca do autoconhecimento certamente conduz ao
autodesenvolvimento. Ambos provavelmente permitiro entender as motivaes pes-
soais e a dos colegas de trabalho, e, a partir da, contribuir, via estmulos, para que tal
motivao realmente conduza ao que a empresa espera.
O profssional que valoriza a prpria carreira no aguarda necessariamente a
empresa oferecer um treinamento, palestra, seminrio. Ele deve direcionar suas pers-
pectivas de crescimento e desenvolvimento para que tenha mais um diferencial com-
petitivo. No geral, o ser humano busca o conhecimento, o reconhecimento e a autorre-
alizao, o que no diferente do campo profssional. A empresa no deixa de possuir
sua parcela de responsabilidade, mas deixa de ser a dona absoluta do destino de seus
empregados e passa a ter um papel mais colaborativo e orientador no processo de
desenvolvimento de seus recursos humanos.
Para Boog (2007):
O desenvolvimento um caminho que como todo caminho tem suas adversidades, suas pedras, seus
obstculos. Tem tambm seus prmios. O que mais infuencia o sucesso do desenvolvimento ter:
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uma viso clara do que se deseja alcanar, tanto num prazo mais longo como para os prximos
dois anos;
saber quais conhecimentos e experincias so necessrios, ou seja, o como alcanar a viso de
futuro;
investir para adquirir esses conhecimentos e experincias: ter a disposio de abrir mo de al-
gumas coisas imediatas para poder construir um futuro melhor;
ter a motivao interior, a dedicao e a persistncia necessrias;
ter a coragem e a fora de superar os obstculos que surgiro;
a presena e apoio de um lder estimulador, que pode ser o prprio chefe, um colega ou uma
pessoa que se disponha a ser nosso guia pelos caminhos do desenvolvimento.
A ausncia ou enfraquecimento desses fatores prejudica o desenvolvimento. Mas, esse um
processo que pode ser retomado a qualquer momento.
O autodesenvolvimento a evoluo profssional e pessoal dirigida pelo prprio
indivduo, mas preciso que a pessoa esteja predisposta. Cabe Gesto de Pessoas
preparar-se para deixar de defnir contedos de aprendizagem, incentivar a autonomia
das pessoas e funcionar como um suporte, assumindo o papel de facilitador e orienta-
dor, e no mais de defnir o que melhor para o futuro das pessoas.
Vergara (2003, p. 171) diz que os adultos so responsveis por seu prprio de-
senvolvimento. E quando fala em desenvolvimento considerando-o em todas as di-
menses humanas: fsica, emocional, intelectual, espiritual. O conhecimento que voc
adquire patrimnio seu.
TEXTO COMPLEMENTAR
Snteses quanto ao autodidatismo
(MUSSKOPF, 2005)
Snteses. Eis 20 frases-snteses que nos oferecem mais subsdios para o enten-
dimento do autodidatismo:
auto assim como s existe autocura, tambm s existe a autoeducao;
professor o melhor professor o autodidata: aquele que d um bom
exemplo aos seus alunos;
aluno o melhor aluno o autodidata: aquele que aprende mesmo sem a
presena do professor; T
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aula a melhor aula aquela que ensina como ser uma pessoa autodidata
de assuntos prioritrios;
autonomia o autodidata o sujeito que tirou nota 10 no teste de admis-
so da autonomia intelectual;
fobias para ser autodidata preciso vencer pelo menos estes 3 medos:
bibliofobia, grafofobia e neofobia;
obstculos os dois maiores obstculos para o autodidatismo so: pregui-
a mental e desorganizao;
manias o autodidata tem pelo menos trs manias saudveis: mania de
perguntar, de ler e de anotar;
sade o autodidatismo mantm o crebro em forma, contribui para a fe-
xibilidade mental e deixa a memria em dia;
investimento para ser autodidata preciso investir tempo, dinheiro, espa-
o e sobretudo energia;
mtodo com o passar do tempo, a pessoa autodidata ir desenvolver um
mtodo prprio para estudar;
aproveitamento o universitrio-autodidata aproveita muito mais o curso
do que o estudante tradicional;
valor os saberes acumulados pelo autodidata podem valer mais que um
simples diploma acadmico;
polimatia por meio do autodidatismo possvel conscincia torna-se
uma especialista-generalista;
fnal o autodidatismo, assim como a vida sexual e a tenepes (tarefa ener-
gtica pessoal), para ser praticado at o fnal da vida;
tetica o autodidatismo pode ser tetico, isto , 1% terico e 99% prtico;
completude o autodidata completo aquele que aplica no cotidiano os
conhecimentos que estuda;
vida inteligente a pessoa que faz de seu dia-a-dia um laboratrio e de
sua vida uma escola-evolutiva;
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autopesquisa o nome dado ao autodidatismo cuja matria principal o
prprio autodidata;
autorrenovao faamos de nosso autodidatismo, a mola-propulsora
para nossas renovaes ntimas.
Desafo. Ento? Voc acha que vale a pena investir no desenvolvimento do seu
autodidatismo?
A chance (maior) do autodidata
(BARELLI, 2003)
Se a virada na vida a partir dos 50 costuma ser precedida pela acumulao de
algum conhecimento no associado profsso, esse conhecimento, por sua vez,
resulta com frequncia de uma atitude autodidata.
O autodidata , antes de mais nada, um curioso. Ele frequenta bibliotecas de
forma sistemtica, sempre se pergunta o porqu das coisas e tenta descobrir as res-
postas por conta prpria. Eles pesquisam em vrios livros, at descobrirem o que
querem saber, afrma Marfsia Lancellotti, diretora tcnica da Biblioteca Mrio de
Andrade, de So Paulo.
O ponto de partida so as enciclopdias ou os dicionrios, mas eles no
param por a. Logo fazem o levantamento bibliogrfco e passam a pesquisar em
livros, jornais, arquivos e em publicaes especfcas. Tambm se valem da troca de
correspondncia.
O meio, por vezes, mais importante do que o fm. Para o autodidata, o pro-
cesso da busca de informao chega a ser mais gratifcante do que a obteno
do dado procurado, acredita Silvia Gasparian Colello, professora da Faculdade de
Educao da USP.
Para pessoas com esse perfl, o livro fonte preferencial de novos conhecimen-
tos. Mesmo a internet, que abriu um vasto campo de pesquisa on-line, no reduziu
o interesse pelo livro entre os autodidatas. Eles sabem que muito da informao
da internet vem do livro, diz Marfsia. Mas a rede importante aliada na busca por
informao. O autodidata sabe que o livro soberano, mas no a sua nica fonte
de informao, afrma.
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A exigncia de diplomas faz com que o autodidata, hoje, canalize seu interes-
se para um hobby, ao contrrio dos antigos, que desenvolviam o seu conhecimen-
to sozinhos e no precisavam de um diploma para flosofar ou criar suas teorias. O
hobby traz a vantagem de ser uma pesquisa descompromissada, em que o ritmo
de estudo e a sua profundidade dada pela disponibilidade de tempo da prpria
pessoa. Em consequncia, eles costumam saber do seu hobby at mais do que da
prpria profsso.
Outros comeam a estudar pela necessidade de complementar a sua forma-
o acadmica fora da sala de aula, diz o professor Alpio Casali, da PUC-SP. Fora da
academia, criam seus prprios mtodos de estudo (ser metdico um trao da per-
sonalidade dos autodidatas) e no abandonam mais a busca pelo autoconhecimen-
to. Alguns acabam se tornando generalistas, daqueles que sabem um pouco sobre
tudo. Mas so uma exceo, acredita Jos Eduardo Soares de Castro, bibliotecrio
e coordenador do Colgio So Paulo. A maioria de conhecedores profundos dos
assuntos que gostam, afrma.
Como algum se torna autodidata? Um bom comeo no abandonar a curio-
sidade infantil, na opinio do professor Srgio Antnio da Silva Leite, da Universida-
de de Campinas (Unicamp). Ele acredita que os autodidatas tiveram, entre a infncia
e a adolescncia, uma relao afetiva, com um professor, parente ou amigo, que lhes
motivou o gosto pelo conhecimento.
ATIVIDADES
Quais so os fatores que contribuem para o sucesso do treinamento? 1.
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Por que o aprender a aprender uma consequncia da relao social? 2.
Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento vai do social para o a.
individual.
Porque o curso do desenvolvimento do conhecimento no uma interao b.
social.
Porque o desenvolvimento do conhecimento numa pessoa independe do c.
curso.
Porque o aprender a aprender uma forma de estudo apenas para a moda- d.
lidade de treinamento.
Quanto relao instrutor e aprendizagem, pode-se afrmar: 3.
mais importante que quaisquer instrumentos pedaggicos. a.
independe da relao, mas, tendo um bom material de apoio, tudo b.
superado.
a relao instrutor e aprendizagem um mecanismo burocrtico peda- c.
ggico.
na moderna pedagogia, a relao entre instrutor e aprendizagem no tem d.
relevncia.
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Gabarito
Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento
Podem contribuir para o sucesso de um treinamento as diversas relaes que 1.
podem existir entre instrutor e aprendizagem, as tcnicas de mediar sesses de
aprendizagem e os fatores do autodesenvolvimento.
A 2.
A 3.
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