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ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO PELA QUALIDADE

GERÊNCIA PARTICIPATIVA.... SOCORRO !!!


OU DESISTO !!! 5S JÁ.....

Agosto/2002

Prof. Rogério Nunes da Silva


e-mail: nunesrogerio@uol.com.br
DISCIPLNA: GESTÃO PELA QUALIDADE – AD039

EMENTA

1. A Gestão da Qualidade na Administração das Empresas.


2. Histórico e conceitos da Gestão e Controle da Qualidade Total.
3. Sistema e Estrutura Organizacional da Qualidade.
4. Implementação de um Programa de Gestão da Qualidade na Empresa.
5. Planejamento Estratégico, Gerencial e Operacional da Qualidade.
6. Desenvolvimento e conscientização dos Recursos Humanos.
7. Método de Análise e Melhoria de Processos – MAMP.
8. Garantia da Qualidade e Normalização.

OBJETIVOS

Capacitar o aluno para atuar na implementação da gestão pela qualidade, gerenciando os


sistemas da qualidade com o objetivo de desenvolver o potencial competitivo e a imagem
da empresa diante do mercado, por meio de um planejamento efetivo que assegure o
alcance das metas e dos resultados previstos. Um Sistema da Qualidade bem monitorado
garante que os padrões de qualidade dos produtos e dos serviços sejam considerados em
todas as etapas do processo, proporcionando a confiabilidade aos clientes.

REFERÊNCIAS

1. CAMPOS, V. Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total. 5ª ed., Fundação


Christiano Ottoni. RJ: Bloch, 1992.
2. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. 2ª ed., SP: Pioneira, 1994.
3. KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. 11ª ed., SP:
Gente, 1993.
4. LEBOEUF, Michael. Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. RJ: Harbra.
5. RIBEIRO, Haroldo. 5S – Housekeeping: Um Roteiro para uma Implantação Bem
Sucedida. 2ª ed., Salvador: Casa da Qualidade, 1994.

2
1 - DEFINIÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE:

Gerenciamento do plano estratégico das ações para a implantação, o controle e a


garantia do Sistema da Qualidade com foco no mercado, visando o aumento da
competitividade e o fortalecimento da imagem da empresa através do aperfeiçoamento e
otimização dos processos de fabricação e de comercialização, contemplados por um bom
ambiente de trabalho.

1.1 - Objetivos:

• Promover o comprometimento dos colaboradores em adotar a filosofia da qualidade em


suas atividades e no ambiente de trabalho.
• Monitorar os padrões de qualidade dos produtos e dos processos, visando garantir que
os fatores e requisitos de competitividade do mercado sejam considerados em todas as
etapas do sistema.

1.2 - Princípios da Gestão pela Qualidade:

• O sistema da qualidade é orientado para o mercado: clientes, fornecedores e


comunidade.
• A qualidade é obrigação de todos, mas a responsabilidade é da alta gerência.
• Conceito de cadeia cliente-fornecedor em todas as fases dos processos da empresa.
• A prevenção das falhas e das não-conformidades é uma das metas principais do sistema
da qualidade.
• Fazer certo desde a primeira vez.
• Incentivo ao trabalho em equipe.
• Conceito de autocontrole da qualidade em cada atividade.
• Conceito de custo da Qualidade: Qualidade é investimento.

ÊNFASE NA PREVENÇÃO:

Se você encontrar e corrigir um problema no seu


setor de trabalho Custa 1
Se um problema for encontrado e corrigido
dentro da própria empresa, mas depois de sair do Custa 10 vezes mais
seu setor de trabalho
Se um problema for corrigido após o produto sair
da empresa Custa 100 vezes mais

Quanto mais cedo você encontrar um defeito, menor será o custo da correção.
A prevenção é mais barata que a detecção.
Qualidade custa dinheiro.
A não qualidade custa mais.

3
1.3 - Os 14 Princípios Administrativos de Deming 1:

1. Constância de propósitos para a melhoria dos processos.


2. Adoção da filosofia da qualidade.
3. Independência da inspeção em massa:
Uma rotina de inspeção à 100% para melhorar a qualidade equivale a planejar defeitos.
4. Consideração da medida qualidade, além do preço, na aprovação do orçamento.
• Melhoria constante do sistema de produção e serviço: a qualidade é construída
desde o projeto do produto até sua utilização - qualidade na fonte.
5. Melhorar continuamente o sistema de produção e de serviço.
6. Instituição do treinamento em todos os níveis.
7. Adoção da liderança como a principal função da administração.
8. Eliminação do medo.
9. Rompimento das barreiras entre as áreas e os setores.
10. Eliminação de slogans, exortações e metas que prejudiquem a qualidade.
11. Suprimir as quotas numéricas que dividem o pessoal
12. Remoção das barreiras quer privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem
executado.
13. Estímulo da formação do pessoal através de um sólido programa de Educação e
treinamento.
14. Motivação da iniciativa de transformação.

2 - GESTÃO PELA QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS:

A gestão da qualidade no contexto da administração da empresa constitui um fator


fundamental para o alcance das metas estratégicas de mercado que estabelecem o
planejamento estratégico, gerencial e operacional, considerando a estrutura organizacional
da qualidade como o alicerce do sistema gerencial da empresa direcionado para o ambiente
interno e externo.
O processo de gestão da qualidade aprimora as ações das principais funções
administrativas em uma empresa, quais sejam o planejamento, controle e análise, por meio
de um modelo que integra todas as áreas da empresa na direção dos objetivos estratégicos
definidos pelas necessidades de mercado.

3 - HISTÓRICO DA GESTÃO PELA QUALIDADE:

A gestão da qualidade começou a se desenvolver a partir de 1950 no Japão. A


corrente da qualidade é conhecida como o modelo japonês ou controle da qualidade total no
Japão (TQC) com foco no cliente.
Após a 2ª Guerra Mundial surgiu a necessidade de adaptação da indústria às novas
exigências, aos novos problemas administrativos e sociais, defronte às mudanças nos
cenários econômicos e políticos mundiais em virtude das seqüelas da guerra.
As primeiras ações do movimento do TQC começaram com a segunda visita ao
Japão em 1950, de William Edwards Deming, americano, Ph.D em Física e discípulo do
estatístico Walter A. Shewhart da Bell Telephone Laboratories.

1
DEMING, W. Edward. Qualidade: A Revolução da Administração, RJ, Ed. Marques Saraiva, 1990.
4
“Deming foi convidado pela União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union
of Japanese Scientists and Engineers - JUSE) para ministrar um curso para pesquisadores,
gerentes de fábrica e engenheiros japoneses sobre métodos de controle da qualidade”.
Deming disseminou, basicamente, pelas empresas japonesas o conceito de foco no
processo, através do controle estatístico do processo (CEP) e o chamado ciclo de Deming
ou PDCA (Plan, Do, Check, Act) que contempla o conceito japonês do aperfeiçoamento
contínuo (Kaizen).
A tese de Deming preconiza que a qualidade melhora a produtividade e a posição
competitiva da organização, partindo do pressuposto que a qualidade é função do projeto,
da conformidade e do processo de comercialização.
Deming afirmou que a qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia
em cada fase do processo com foco na satisfação, quanto às expectativas do cliente em
relação à utilização do produto ou serviço.
Joseph M. Juran foi outro americano, Engenheiro Eletricista, Ph.D em Direito, que
também contribuiu para o desenvolvimento do TQC no Japão. Juran visitou o Japão em
1954, a convite da JUSE para organizar seminários para administradores da alta e média
gerência com o objetivo de expor uma visão mais ampla sobre as funções necessárias para
promover a Qualidade em toda organização, marcando uma transição nas atividades de
controle da qualidade nas empresas japonesas.
“A visita de Juran introduziu o conceito de que o controle da qualidade devia ser
encarado como uma ferramenta de administração, estabelecendo assim, os princípios da
Qualidade Total” (ISHIKAWA, 1993:19). Juran enfatizou o custo, a gestão e o
planejamento estratégico da qualidade desde o projeto, definindo a Qualidade como sendo a
adequação ao uso, em função do desempenho dos produtos ou serviços.
Vale destacar, a participação de Kaoru Ishikawa, japonês e químico, na melhoria da
qualidade nas empresas japonesas. Ishikawa (1993) formalizou o conhecido círculo de
controle da qualidade (CCQ) em 1962, que consiste na formação de pequenos grupos de
pessoas para executar atividades de controle da qualidade na empresa, voluntariamente,
com o objetivo de eliminar causas de variabilidade e de problemas nos processos e de
aperfeiçoar os sistemas através de projetos de melhorias. Os princípios do CCQ foram
divulgados e disseminados no Japão com o auxílio da mídia de massa por meio de
publicações, seminários, cursos por correspondência, etc.
Para Ishikawa (1993:43), a definição da Qualidade é desenvolver, projetar, produzir
e comercializar produtos com qualidade, mais econômicos, mais úteis e sempre
satisfatórios para o consumidor. Ishikawa criou a célebre frase o processo seguinte é o
cliente, a qual incorporou o princípio de cliente-fornecedor nas etapas dos processos das
empresas, ampliando a visão focalizada na colaboração dos funcionários.
Outro americano que se deve ressaltar, foi Armand V. Feigenbaum, Engenheiro
Eletricista, que enunciou o conceito de controle da qualidade total em seu livro “Total
Quality Control: Engineering and Management”, publicado em 1961. “Feigenbaum definiu
o TQC como sendo um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da
qualidade, da sua manutenção e dos esforços de melhoria da qualidade para permitir
produção e serviços aos níveis mais econômicos, considerando a satisfação total do
consumidor” (ISHIKAWA, 1993:93-94).
No período de 1950 a 1960, o controle estatístico do processo e o CCQ foram as
atividades principais no sentido de melhorar a qualidade dos produtos, através da melhoria

5
da qualidade dos processos, que resultou em redução do índice de defeitos e melhoria do
desempenho dos produtos.
A partir de 1960, surgiu o conceito de controle da Qualidade Total, caracterizado
pelos princípios da garantia e dos sistemas da qualidade com ênfase na prevenção,
estabelecendo que a responsabilidade pela qualidade deve ser ampliada do setor de controle
da qualidade, que executa as atividades de inspeção e controle, para todos os setores da
empresa desde a relação com os fornecedores até os serviços de pós-venda a nível da
avaliação do feedback dos clientes. No organograma da empresa, é incorporado o
departamento de garantia da qualidade com a atribuição de organizar as atividades e ações
de implantação dos sistemas da qualidade em todas as áreas.
A partir da década de 1970, a indústria japonesa começou a ganhar o mercado
internacional na fabricação de produtos eletrônicos de grande consumo, como a televisão,
máquinas fotográficas, relógios, videocassetes e componentes eletrônicos, através de uma
estratégia baseada na inovação em termos da diversificação e da utilidade dos produtos, na
qualidade e em preços mais acessíveis para o consumidor. Na década de 1980, a ofensiva
comercial japonesa se estendeu aos automóveis, à informática, à química fina e, atualmente,
ao comércio internacional e serviços financeiros.
As características administrativas das empresas japonesas também contribuíram
para esses resultados, como o sistema de emprego vitalício, encontrado nas grandes
empresas, que proporciona segurança no emprego e um baixo índice de rotatividade de
pessoal, resultando em um desenvolvimento contínuo da capacidade, da moral e da
produtividade dos recursos humanos. A disparidade social dentro da empresa japonesa é
pequena, devido ao Japão possuir uma baixa estratificação por classes, o que propicia uma
menor distância dos níveis sociais entre os empregados em virtude do senso de
solidariedade e do relacionamento menos antagônico entre a alta e média gerência e o
pessoal operacional dos menores níveis hierárquicos da empresa.
No início da década de 1980, as empresas americanas começaram a aplicar o
modelo japonês, visando recuperar mercado que haviam perdido nos setores em que as
empresas japonesas passaram a dominar. Nessa época, William Ouchi, de descendência
japonesa, formulou a teoria Z, com enfoque no comportamento e no ambiente
organizacional.
A International Standardization Organization (ISO) consolida, em 1987, as normas
da série ISO 9000, se tornando um padrão de referência internacional para a implantação da
gestão, garantia e sistemas da qualidade, através da definição dos requisitos necessários
para que uma organização obtenha uma certificação, garantindo que os padrões de
qualidade sejam mantidos em todas as áreas da organização através de sistemas da
qualidade, controlados pela documentação da qualidade, envolvendo diversos tipos de
normas.
As normas da série ISO 9000 obtiveram uma repercussão imediata na comunidade
européia, sendo adotadas como parte da política comercial, o que suscitou o
reconhecimento do êxito dessas normas e sua aceitação aos demais países, em virtude da
necessidade de intercâmbio comercial diante da globalização da economia.
No contexto da qualidade total, o atendimento às normas da série ISO 9000
representa uma das fases mais importantes para uma organização atingir o chamado padrão
de excelência, não assegurando nenhuma posição de destaque junto ao mercado, mesmo
porque, atualmente a certificação pela ISO 9000 já é considerada um requisito básico em
alguns setores, ou seja, o fato de uma empresa possuir a certificação não significa uma
6
grande vantagem diante da concorrência, com exceção de empresas que exportam seus
produtos e de empresas que fazem parte de setores, cujo índice de certificação é
considerado baixo, como é o caso da indústria têxtil e de confecção.
O movimento do TQC e a implantação de sistemas da qualidade, visando a
certificação pelas normas da série ISO 9000, começaram a se difundir, amplamente, pelas
empresas no Brasil, a partir do final da década de 1980. “A primeira versão das normas ISO
9000 foi editada no Brasil em junho de 1990, denominadas série NB 9000 ou NBR 19000,
que após a revisão de 1994 passou a se designar NBR ISO 9000”2.
No início da década de 1990, foi instituído pelo governo, como instrumento para
elaboração de políticas industriais, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP), com o propósito de conscientizar os diversos setores da economia do país da
necessidade de melhorar o nível de competitividade da indústria nacional diante do
processo de abertura de mercado e da globalização do comércio internacional.
No âmbito do PBQP, um fato importante foi a criação dos subcomitês setoriais em
1991, no sentido de incentivar o desenvolvimento das indústrias em função do cenário de
cada setor. No do contexto da qualidade, houve a criação do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), baseado no Prêmio Malcolm Baldrige dos Estados Unidos3. Os critérios do PNQ,
por sua ampla abrangência em termos de requisitos da qualidade, estão sendo utilizados por
muitas empresas, mesmo não participando do processo de premiação, como referência na
implementação de programas de reestruturação organizacional.
As ações do PBQP foram fundamentais na divulgação da necessidade de
incrementar o nível de competitividade da indústria nacional, alcançando uma ampla
difusão que tem mobilizado os agentes econômicos e sociais envolvidos no processo de
modernização da sociedade industrial brasileira. Um exemplo disso, é o número crescente
de empresas certificadas pelas normas da série ISO 9000 nos últimos anos.
É notório afirmar que esse movimento nacional foi crucial no desenvolvimento da
competitividade industrial no Japão com a contribuição da JUSE e nos Estados Unidos com
a atuação da American Society for Quality Control (ASQC), em termos da disseminação
dos métodos e técnicas de gestão da qualidade.

2
ABNT, CB-25, CTI, “Programa de Disseminação das Normas de Gestão da Qualidade - Aspectos
Estratégicos e Gerenciais das Normas NBR ISO 9000”, Seminário Nacional, RJ, 1994, p. 14.
3
Prêmio Nacional de Qualidade estabelecido em 1987 pelo governo americano.
7
3.1 - Evolução da Gestão pela Qualidade:

Japão
Qualidade
1950

1960 Japão
(Qualidade Total: TQC, TQM)
1980
USA
1982 4 Tigres Asiáticos
Europa
1985 (1988: Normas da Série ISO 9000)
1990 Países em Desenvolvimento
(Brasil - PBQP)
1994
1ª Revisão das Normas da Série ISO 9000

2000 2ª Revisão das Normas da Série ISO 9000

1950 a 1970 ➔ Controle Estatístico do Processo, CCQ:


Ênfase na Qualidade do processo e do produto.

1970 a 1990 ➔ Garantia da Qualidade, Sistemas da Qualidade, ISO 9000 e Times da


Qualidade:
Ênfase na prevenção e na organização.
Conceito de “Homem Organizacional e Participativo”

1990 a 2000 ➔ Reengenharia, ISO 14000, Sociedade da Informação.


Ênfase na reestruturação dos processos e na tecnologia da informação
aplicada aos sistemas organizacionais.
Maior preocupação com o meio ambiente ➔ ISO 14000.

2000 a "?" ➔ Gestão do conhecimento e Inteligência Competitiva.


Conceito de “Homem Comprometido e Versátil”
Gestão Estratégica do Negócio para a competitividade ➔ Ênfase na
conquista de novos segmentos de mercado.
8
@ Internet ➔ Mudanças nos hábitos de consumo ➔ Revolução do comércio, varejo e do
marketing.
Produtos e serviços personalizados ➔ Pró-consumo ➔ Definição do acabamento dos
produtos pelos clientes.
Gestão do Conhecimento ➔ Manter a base de conhecimentos vitais para a
competitividade de forma sistemática.
Maior Interação entre as empresas e as instituições de ensino e de pesquisa.

3.2 - Definições da Qualidade:

ISO 8402:
☞ "A totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que pesam em
sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas e implícitas".

☞ W. Edwards Deming, Físico, PhD em Física:


 Foco no Processo - CEP 
“Qualidade é o nível de satisfação do cliente”

☞Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista, PhD em Direito:


 Foco na Gestão e Planejamento da Qualidade: Trilogia - Planejamento, Controle e
Melhoria 
“Qualidade é adequação ao uso”

☞Armand V. Feigenbaum, Engenheiro Eletricista:


 Foco no Sistema - Princípios do “TQC “
“A Qualidade deve ser construída e fabricada desde o projeto”

☞Kaoru Ishikawa, Químico:


 Foco na aplicação prática - CCQ e Ferramentas da Qualidade 
“Qualidade é desenvolver, criar e fabricar produtos/serviços mais econômicos,
úteis e satisfatórios para o cliente”

☞ Definição Japonesa:
“Qualidade é o nível de satisfação de todos: clientes, colaboradores, fornecedores,
acionaistas e a comunidade”.

☞ "Qualidade é tornar os clientes felizes, conquistando-os e superando permanentemente


as suas expectativas no atendimento de suas necessidades. Qualidade é encantar o
cliente".

☞ "Qualidade é conquistar os segmentos de mercado contemplados pelas oportunidades


de negócio da organização, superando permanentemente as expectativas dos clientes,
através da modernização e inovação dos processos industriais e comerciais”.
Prof. Rogério Nunes da Silva

9
☞ Chegará uma hora em que todos conseguirão satisfazer o cliente em termos de
qualidade do produto, do serviço e do atendimento. Entretanto, quem inovar e
surpreender o cliente, conquistará sua confiança e lealdade.

4 - PRINCÍPIOS DO KAIZEN e TQC:

4.1 - Kaizen:

"Conceito da administração japonesa que significa o contínuo melhoramento com o


envolvimento e a obrigação de todos. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de
vida - seja no trabalho, na sociedade ou na família - merece ser constantemente melhorado"
4
.
O Kaizen preconiza que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido realizado em algum lugar da empresa.

4.2 - TQC - Total Quality Control:

Ações de melhorias da qualidade, em todas as áreas da empresa, orientadas para o


processo de funcionamento do sistema organizacional da qualidade com o planejamento e
controle das atividades de forma a garantir a filosofia do Kaizen na empresa.

4.3 - A Questão dos Paradigmas:

"Quando um novo Paradigma surge, o que existe vai a zero e seu sucesso de ontem
não assegura o sucesso de amanhã".

• O que é difícil hoje poderá ser o padrão amanhã.


• Os paradigmas filtram novas experiências e novos conhecimentos.
• Paradigma econômico ou determinismo econômico: Em primeiro lugar está a economia
e depois o resto.
• Paradigma tecnológico: A incorporação de novas tecnologias é complexa e requer altos
investimentos.
• Determinismo tecnológico: A mudança no padrão de comportamento dos processos e
das pessoas causada por sistemas informatizados incorporados em benefício do sistema,
mas fora do foco do cliente.

4.3.1 - Algumas barreiras para a mudança de paradigmas:

• Ausência de conhecimento, tecnologia ou técnica.


• Falta de percepção para a necessidade da mudança.
• Não há desejo de mudar (inércia).
• Resistência a novas idéias que anulam o que as pessoas acreditam ser certo e definitivo;
• Falta de coragem e habilidade para efetuar as mudanças;
• Falta de visão para enxergar os benefícios decorrentes da mudança.

4
IMAI, Masaaki. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo, 3ª ed., SP, IMAM, 1990.
10
4.4 - Contexto do Cliente:

O princípio do TQC considera que o sistema da qualidade é formado por uma


cadeia de fornecedores e clientes, onde quando uma pessoa fornece ou executa alguma
operação anterior em um processo é considerado fornecedor e quando alguém recebe um
resultado de uma atividade qualquer, seja uma matéria-prima, um produto semi-acabado ou
acabado, um serviço, uma informação, um atendimento, etc. é considerado um cliente.
Em todo o ciclo dos processos em uma empresa, ora alguém é fornecedor e outra é
cliente e cada posição requer postura e responsabilidades de acordo com cada situação.
Cliente é qualquer pessoa ou organização impactada direta ou indiretamente por um
resultado de um processo, seja um produto, um serviço, uma informação, etc. Os clientes
internos são as pessoas que possuem algum vínculo com a empresa que fornece os
resultados de seus processos aos clientes externos. Os clientes externos são as pessoas ou
organizações que recebem os resultados dos processos e não possuem vínculo com a
empresa.
Os produtos e serviços das empresas são os meios pelos quais os clientes satisfazem
suas necessidades, seus desejos e suas possibilidades. Na realidade, o cliente não compra
produtos e serviços e sim, a satisfação de suas necessidades através das funções e utilidades
que representa valor.

4.5 - A satisfação do cliente deve atender a 7 requisitos:

• Gradação adequada ➔ Índice da categoria ou classe relacionada com os aspectos e


características que cobre diferentes conjuntos de necessidades para produtos e serviços
oferecidos para o mesmo uso funcional.
• Qualidade do Produto ➔ Atendimento aos requisitos e padrões de qualidade definidos
pelo cliente.
• Custo ➔ Preço compatível com o valor da utilização do produto.
• Atendimento ➔ Presteza, Competência, Cortesia, Comunicação e Adaptabilidade.
• Moral ➔ Confiança, Credibilidade e Imagem.
• Prazo ➔ Cumprimento dos prazos de entrega dos produtos ou serviços.
• Segurança ➔ Atendimento às normas de segurança durante a vida útil do produto.

4.5.1 - Equação da Qualidade: Qp = Qr – Qe onde,

Qp = Qualidade percebida pelo cliente;


Qr = Qualidade real: o que realmente é fornecido ao cliente;
Qe = Qualidade esperada: o que foi negociado com o cliente.

Quando:

Qp < 0 - Qr < Qe ➜
O cliente está insatisfeito:

Qp = 0 - Qr = Qe ➜
O cliente está satisfeito quanto suas expectativas:

11
Qp > 0 - Qr > Qe ➜
O cliente está encantado pela superação das expectativas: ☺
• "O que importa não é o que você diz ou o que você mostra, e sim o que as pessoas
percebem"
• "A noção da Qualidade depende da percepção de cada um".

4.5.2 - Ações para garantir a total satisfação dos clientes:

Identifique claramente seus clientes, suas expectativas e necessidades.


Melhore o atendimento ao cliente.
Conheça-os melhor do que eles próprios.
Avalie sistematicamente os clientes.
Incentive a aproximação e a parceria com os clientes.
Supere as necessidades e expectativas dos clientes.
Mude os rumos da empresa na direção que o cliente indicar.

4.5.3 - Por que o cliente em 1º lugar ? 5

NA EMPRESA TÍPICA:
Somente 4% dos clientes insatisfeitos reclamam
Os 96% restantes simplesmente deixam de comprar
Somente 9% voltam a fazer negócio

POR QUE OS CLIENTES VÃO EMBORA ?


8% se mudam ou desenvolvem relações com outros fornecedores
9% se retiram por razões competitivas
14% se acham descontentes com o produto
68% se retiram em virtude de uma atitude de indiferença, com relação ao cliente.

UM CLIENTE INSATISFEITO:
Contará a cerca de 8 à 10 pessoas a sua experiência
1 em cada 5 contará o fato a vinte outros

QUANDO RECLAMAM, OS CLIENTES SÓ FARÃO NEGÓCIOS NOVAMENTE SE:


A queixa for resolvida a seu favor (7 em cada 10)
Tudo for resolvido na hora (95%)
Um cliente satisfeito contará a 5 pessoas sobre a sua experiência favorável

"Uuma empresa gasta, em média, 6 vezes mais para atrair novos clientes do que gastaria para
manter os antigos".
4.5.4 - A qualidade do atendimento ao cliente:

5
Michael Leboeuf, Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. RJ: Harbra.

12
A qualidade do atendimento depende dos seguintes critérios:

Presteza, Competência, Cortesia, Confiabilidade, Credibilidade, Segurança, Comunicação,


Adaptabilidade e Imagem.

Pesquisas indicam que 70% dos Clientes mudam de fornecedor devido a Qualidade do
Atendimento prestado e apenas 30% mudam por causa da Qualidade do Produto/Serviço.

4.6 - Cultura da empresa:

“A cultura organizacional é um conjunto de crenças, expectativas, valores e


maneiras de agir que cada organização adota consciente ou inconscientemente ao longo do
tempo, condicionando fortemente o pensamento e o comportamento de seus membros.
Essas crenças e valores produzem regras de conduta que configuram o comportamento dos
indivíduos e dos grupos dentro da organização”6.

• Uma cultura é estável quando as normas refletem os valores do grupo. Quando isso não
acontece ocorre conflitos e discordâncias nas relações interpessoais, pois cada um se
organiza para achar meios de lidar da forma mais eficaz com seus ambientes e recursos
disponíveis.
• O conflito entre o que cada um de nós deseja como indivíduo e os interesses do grupo ao
qual pertencemos explica e define como as pessoas se relacionam entre si. Acerca dessa
questão, podemos deixar uma pergunta para reflexão: “Relacionamo-nos descobrindo o
que cada um de nós quer individualmente e depois, tentamos negociar as diferenças,
priorizando alguns conceitos comuns e coletivos, ou relacionamo-nos de maneira
inversa?”.

“Caso você mergulhe muito fundo em qualquer problema, você encontrará pessoas.”
J. WatsonWilson 7

4.6.1 - Gestão pela qualidade vs. Cultura da empresa.

A cultura da organização é um fator de gerência crucial para a sobrevivência do


negócio. A cultura da organização é um sistema de crenças e valores que interagem com as
pessoas, as estruturas de gestão e os sistemas de controle, produzindo normas de
comportamento.
A Qualidade é, antes de tudo, um problema cultural e político, não exclusivamente
técnico, pois se refere a valores, à liderança e ao poder.
O sucesso de qualquer programa de implantação de um novo modelo de
gerenciamento da Qualidade depende fundamentalmente da evolução da cultura na
empresa, principalmente no que concerne ao modo de administrar da gerência,
comportamento e relações interpessoais, face aos valores concebidos pelos princípios da
Qualidade Total.

6
Idalberto Chiavenato. Teoria Geral da Administração. vol. 2, SP: Makron Books, 1993.
7
WILSON, J. Watson. The Growth of a Company - A Psychological Case Study. Advanced
Management Journal, 1966.
13
4.6.2 - Cultura hierárquica - 3 grupos: alta gerência, supervisão e piso de
fábrica.

* Grupo da alta gerência:


A cultura da alta gerência, pela sua posição hierárquica, tende a prevalecer sobre os
grupos restantes, sendo que o grupo do piso de fábrica geralmente possui o menor
poder de decisão.

* Grupo da supervisão:
Precisa ser bilíngüe, pois deve atuar como mediador e negociador para conciliar os
objetivos da alta gerência com as necessidades e anseios do piso de fábrica.

A Gestão pela Qualidade Total visa reduzir a discrepância existente entre esses
grupos e uniformizar os valores e as crenças para promover a evolução da cultura geral da
empresa no sentido de melhorar o ambiente e modernizar a administração.
O comprometimento, a participação e a liderança da gerência no processo de
implantação de um Sistema da Qualidade são condições vitais para a obtenção de
resultados satisfatórios, visto que a sensibilização dos funcionários depende da
credibilidade nas decisões e ações da gerência, em resposta às expectativas geradas em
torno da divulgação dos princípios da Qualidade.
Para evoluir a cultura em prol da Qualidade do ambiente e dos processos das
empresas é necessário envolver e obter a confiança dos funcionários através de resultados
veementes promovidos por ações práticas sob o ponto de vista do pessoal, principalmente
do piso de fábrica, pois é notório que um bom ambiente estimula os indivíduos a se
comportarem de forma saudável, melhorando as relações interpessoais.

5 - SISTEMA DA QUALIDADE:

O sistema da qualidade em uma empresa é formado pela estrutura organizacional


definida pelas responsabilidades, procedimentos e recursos que visa a interação de todas as
áreas, tornando eficaz a implantação da gestão da qualidade.
O conceito puro de sistema é um conjunto de elementos interdependentes e
interligados para formar um todo, apresentando propriedades e características próprias que
não são encontradas em nenhum dos elementos isolados. Assim, a perspectiva sistêmica
mostra que a organização deve ser administrada como um todo complexo.
O enfoque sistêmico preconiza um conjunto de subsistemas, cada qual com seus
programas, planos, ações e medidas de avaliação necessários para alcançar os objetivos
centrais. Em face disso, é fundamental avaliar e conciliar os objetivos de cada segmento do
sistema com os objetivos globais do sistema como um todo.
Os Sistemas de Gerenciamento da Qualidade contribuem, essencialmente, no
desenvolvimento da competitividade e reputação da empresa. Um Sistema de
Gerenciamento da Qualidade efetivo e bem monitorado garante que os requisitos dos
clientes são considerados em todos os estágios, garantindo um projeto confiável,
perfomance adequada, fornecimento preciso e serviço eficiente, levando ao aumento da
confiança do cliente e incorporando credibilidade ao produto final.
14
Partindo do pressuposto de que a eficiência da organização depende da cooperação
de seus membros na direção dos objetivos comuns da empresa, torna-se necessário um
sistema da qualidade que promova a interação entre as pessoas, os setores e as áreas através
de processos sistemáticos de comunicação que estimule a cooperação.
Um dos fatores críticos da estrutura organizacional tradicional observada na maioria
das empresas é o distanciamento a nível formal entre as atividades de gerenciamento e as
atividades operacionais, sobretudo da produção, em termos de participação nas decisões.
Esse fator possui uma forte relação com o sistema de produção adotado, o estilo de gerência
e de supervisão e o perfil dos funcionários.
Uma das ferramentas mais eficientes na implementação de sistemas da qualidade é a
implantação das normas da série ISO 9000, visto que o atendimento aos requisitos
identificados pela norma aplicada constitui a base do sistema, onde a normalização é um
dos pontos-chave, no que concerne a organização e a garantia dos resultados acerca da
qualidade dos processos e dos produtos.

5.1 – Estrutura Organizacional da Qualidade:

Um sistema da qualidade requer uma estrutura organizacional que oriente as ações,


fornecendo uma interligação entre as áreas de maneira que qualquer mudança em qualquer
elemento do sistema ou subsistema seja avaliada sob a ótica de toda e qualquer
interdependência e conseqüência em todos os setores e níveis, pois um objetivo de um
elemento ou subsistema pode provocar uma reação contrária no sistema como um todo, ou
seja, o melhor modo para um subsistema pode não ser o modo ótimo para todo o sistema
como resultado final. Uma redução de custo ou despesa mal avaliada em um segmento do
sistema pode acarretar em aumento do custo total do sistema, por causa das repercussões
que trará para outros segmentos.
A base organizacional da qualidade na empresa deve compreender uma estrutura
cujo sistema possua uma formalização necessária de modo que qualquer alteração realizada
em uma atividade de um processo relacionada direta ou indiretamente com as outras
atividades da empresa seja avaliada pelos representantes de cada etapa dos processos, no
sentido de elaborar um planejamento de ação. Por exemplo, quando da implantação de um
novo sistema da produção, da instalação de um novo equipamento, um novo plano de
incentivo, etc., a estrutura do sistema deve garantir que serão avaliadas e discutidas todas as
conseqüências e todas as ações necessárias para se obter os resultados esperados.
A estrutura organizacional da qualidade deve ser instituída por ações paralelas à
estrutura organizacional formal da empresa. Essa estrutura paralela deve ser mais ágil, onde
a hierarquia tradicional cede lugar a coordenação de equipes de trabalho com o intuito de
solucionar problemas, elaborar projetos de melhorias de produtos e processos, ambiente de
trabalho, etc. A estrutura organizacional da qualidade compreende basicamente três níveis
hierárquicos: Comitê da qualidade, Equipe principal (pessoas-chave) e times da qualidade,
conforme ilustrado na figura 1.

15
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE:

COMITÊ DA QUALIDADE
Representação da Alta Gerência
Diretorias-Chave

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Avaliação do Definição do Negócio, Missão, Valores, Apoio do Comitê:
Comitê: Visão, Política e Metas Estratégias. Formalização do
Aprovação dos  Longo Prazo  programa da
Projetos e das
qualidade.
sugestões da
Recursos para a
equipe principal. Gerência da Qualidade implantação dos
Coordenação projetos.

EQUIPE PRINCIPAL
Pessoas-Chave
Representação da média gerência
 Todos os Setores 

PLANEJAMENTO GERENCIAL:
Desdobramento da Política, Metas,
Plano de Ações e Projeto de Melhorias.

Objetivos e Metas da Qualidade. Expectativas e Sugestões de Melhorias.

Ação 1 Ação 2 Ação 3 Ação n


Time 1 Time 2 Time 3 Time n
Fig. 1

TIMES DA QUALIDADE OU DE IMPLANTAÇÃO


Representação Setorial/Operacional

Umas das primeiras medidas para se desenvolver um sistema organizacional da


qualidade na empresa é a própria organização, em geral, das ações de rotina, da
documentação básica dos processos de administração, de fabricação (ficha técnica, ordem
de fabricação, registros da qualidade, controle de estoque, etc.) e de comercialização, das
instalações, dos postos de trabalho, etc., pois a maioria dos problemas do sistema é
resultante das estruturas dos processos e das falhas de comunicação.

16
No contexto da estratégica, a gestão da qualidade enfatiza o enfoque nos clientes, tanto
os externos quanto os internos, considerando inclusive os fornecedores em posição de cliente.
O planejamento estratégico da qualidade propõe uma análise sistemática e detalhada do perfil,
das necessidades e expectativas do consumidor final com o principal objetivo de definir de
maneira eficaz os padrões e requisitos de qualidade dos produtos e processos.
As atividades do Programa da Qualidade devem ser consideradas parte de um processo
paralelo às funções primordiais da organização e, sobretudo, não podem ser contagiadas por
efeitos como pressões, sanções e regras, característicos da estrutura organizacional tradicional
que podem comprometer o sucesso do Programa.

5.2 – Programa da Qualidade Total:

Um dos principais planos da gestão da qualidade é a implantação do programa da


qualidade total. As atividades desse programa devem ser consideradas parte de um processo
paralelo às funções primordiais da organização e, sobretudo, não podem ser contagiado por
efeitos como pressões, sanções e regras, característicos da estrutura organizacional tradicional
que podem comprometer o sucesso do Programa.

5.2.1 – Objetivos do Programa da Qualidade:

♦ Implementar um sistema da qualidade na empresa, visando a melhoria do nível da


qualidade dos processos, produtos e atendimento aos clientes através de uma estrutura
organizacional dinâmica e eficaz.
♦ Conscientizar a alta gerência da empresa sobre a importância da Gestão pela Qualidade
Total como fator de sobrevivência, de desenvolvimento e evolução dos negócios da
organização.
♦ Apresentar os conceitos, princípios, ferramentas e metodologia de implantação da
Qualidade Total de forma que a empresa possa utilizá-los eficazmente.
♦ Capacitar a equipe principal na implementação e avaliação das atividades do programa.

5.3 - Etapas para a implantação do Programa da Qualidade:

1ª ETAPA - CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA E DA EQUIPE


PRINCIPAL:

5.3.1- Reunião com a diretoria para a sensibilização e comprometimento em


apoiar as atividades do programa:
- Conceitos e princípios da gestão da qualidade.
- Formação do comitê da qualidade com representação da diretoria.
- Planejamento estratégico da qualidade.
- Indicação da equipe principal com representação da gerência e supervisão de
cada setor.
- Plano de implementação do programa da Qualidade.

17
5.3.2 – Conscientização e Treinamento da equipe principal da Qualidade:
- Conceitos e princípios da gestão da qualidade.
- Satisfação dos colaboradores e clientes.
- Gerência do processo.
- Principais etapas do programa da qualidade.
- Plano e cronograma operacional do programa.
5.3.3 – Seminário para conscientização dos funcionários:
- Conceitos e princípios da qualidade total.
- Conceito de cliente interno e externo.
- Importância do programa para a melhoria da qualidade dos produtos, processos
e ambiente de trabalho.

2ª ETAPA - PLANEJAMENTO GERENCIAL E OPERACIONAL:


• Identificação das necessidades e expectativas em cada área e elaboração do
plano das ações de implementação do programa.

5.3.4 - Pesquisa de mercado e ambiente interno:


- Pesquisa de satisfação e expectativas dos colaboradores.
- Pesquisa de mercado – Identificação dos clientes e concorrentes.
- Identificação dos processos críticos, necessidades e expectativas.
- Definição dos padrões de qualidade dos processos e produtos.
- Estabelecimento das prioridades, objetivos e metas de melhorias.
- Definição das ações de melhorias.

5.3.5 - Planejamento operacional:


- Formação dos times da qualidade.
- Plano de ações e projetos de melhorias para atingir os padrões e metas de
Qualidade em cada setor.
- Matriz de responsabilidades.
- Definição do cronograma para o desenvolvimento das atividades de melhorias.

5.3.6 - Implantação do programa 5 S:


- Levantamento da situação atual.
- Plano de implantação.

5.3.7 - Método de análise e melhoria dos processos:


- Aplicação das ferramentas da qualidade.
- Identificação das causas dos problemas.
- Definição dos indicadores e metas da qualidade e desempenho

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3 ª ETAPA - DESENVOLVIMENTO DAS AÇÕES, GERÊNCIA PARTICIPATIVA
E ORGANIZAÇÃO GERAL:

5.3.8 – Implantação das ações de melhorias definidas no planejamento


operacional.

5.3.9 - Desenvolvimento dos recursos humanos:


- Valorização do trabalho.
- Capacitação e treinamento.
- Plano de Motivação.

5.3.10 - Gerência Participativa:


- Incentivo à manifestação de idéias e opiniões.
- Participação nos processos decisórios.

4ª ETAPA - GARANTIA E MANUTENÇÃO DA QUALIDADE:

5.3.11 - Normalização e documentação da qualidade:


- Definição dos processos para normalização.
- Processo de elaboração e implantação de normas.
- Manual da qualidade.

5.3.12 - Auditoria do Sistema da Qualidade:


- Processo de avaliação do funcionamento do sistema da qualidade.
- Avaliação dos fornecedores.

5.4 - Resultados esperados com a implantação do programa

• Percepção dos clientes em relação às ações da gestão da qualidade na empresa;


• Melhoria do nível da qualidade dos produtos/serviços e, principalmente, do atendimento
ao cliente;
• Maior preocupação dos empregados com a satisfação dos clientes;
• Maior motivação dos empregados;
• Melhor integração entre os setores;
• Melhor relacionamento interpessoal;
• Melhoria da comunicação;
• Maior comprometimento das pessoas-chave;
• Maior participação nas decisões;
• Melhoria da organização, arrumação, limpeza e segurança, em virtude da aplicação do
programa 5S;
• Redução dos custos e do retrabalho;
• Melhor relação com os clientes e fornecedores.
• Aumento do vínculo dos funcionários com a empresa.

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5.5 - Principais dificuldades na implantação do Programa da qualidade na
empresa:

• Dificuldade em adotar novas formas de organização dos processos de maneira


sistemática.
• Envolvimento por parte dos empregados devido à ausência de comprometimento.
• Acompanhamento do Cronograma planejado.
• Mudança da visão estreita para a visão ampla do negócio (Visão empreendedora).
• Ausência de Constância de propósitos.
• Solução prematura dos problemas sem eliminar todas as causas.
• Sazonalidade do volume de vendas.
• Alto índice de rotatividade.
• Distância hierárquica acentuada entre a alta gerência e o piso de fábrica.
• Dificuldade em investir em tecnologia e recursos humanos.
• Dificuldade em definir padrões e especificações precisas da qualidade.

5.6 - Responsabilidades do comitê da qualidade:

• Conhecer os princípios e os fundamentos da Gestão da Qualidade Total;


• Incorporar os princípios da Gestão da Qualidade ao Planejamento Estratégico da
empresa;
• Assegurar que o desdobramento da política da Qualidade reflita corretamente as
intenções da organização;
• Garantir que a estrutura organizacional da Gestão da Qualidade esteja em harmonia
com a estratégia dos negócios da organização;
• Conduzir a equipe principal para a implantação eficaz do Programa da Qualidade Total;
• Assegurar a coordenação e a continuidade das ações para a Qualidade;
• Formalizar a estrutura, as ações e as responsabilidades para a Qualidade;
• Encorajar a transparência das informações;
• Liderar, participar e avaliar o processo da Qualidade;
• Proporcionar recursos e apoio na implantação da Qualidade.

6 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE:

O Planejamento Estratégico e Gerencial da Qualidade é considerado atividade


fundamental para o Programa. O Planejamento constitui um processo dinâmico, necessitando
ser constantemente reavaliado de acordo com as eventuais alterações nas prioridades e no
desenvolvimento das atividades, visto que a Qualidade é um alvo móvel.
O método clássico para concepção de uma estratégia segue a abordagem top-down ,
ou seja, as diretrizes e objetivos gerais são definidos pela alta gerência e são implementadas
pela média gerência, supervisão e níveis operacionais sob a avaliação e controle da alta
gerência.
A abordagem da gestão estratégica da qualidade também preconiza que a
responsabilidade em formular as estratégias amplas da empresa são do comitê da qualidade,
porém com a oportunidade da equipe principal avaliar, discutir e até mesmo sugerir

20
alterações acerca das estratégias. O planejamento da implementação das estratégias é
elaborado pelos representantes de todos os setores (equipe principal), no qual é estabelecido
os objetivos, metas e ações setoriais que devem ser operacionalizadas pelos times da
qualidade.
Seguindo os princípios da gestão participativa, o planejamento estratégico deve ser
apresentado e discutido com os representantes da média gerência e da supervisão dos níveis
operacionais, pois é de suma importância as opiniões das pessoas envolvidas diretamente
nos processos.
O planejamento estratégico é um processo contínuo e sistemático para tomar
decisões atuais com o maior conhecimento possível do futuro, medindo-se o resultado
através de uma reavaliação constante das prioridades.

• O objetivo é verificar os novos empreendimentos, tecnologias e mercados aos quais a


empresa deverá dedicar-se a longo prazo.
• O planejamento estratégico não opera com decisões futuras, e sim com o que há de
futuro nas decisões atuais.
• O planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar riscos.
• É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos.

6.1 - Principais fases do planejamento estratégico:

1- Definição do Negócio da empresa ➔ Visão ampla, segundo as oportunidades de


mercado;
2- Missão da Qualidade ➔ A missão da qualidade orienta e delimita a atuação da
empresa no ambiente de mercado, definindo a que ela se propõe. Exprime a razão da
sua existência. Uma boa definição de missão deve contemplar clientes finais,
intermediários e internos, fornecedores, a comunidade, ou seja, todos aqueles que
estão envolvidos direta ou indiretamente com as atividades da empresa.
3- Valores ➔ Identificação da cultura tradicional da empresa que resgata e exprime as
crenças, os mitos, o estilo de conduta e postura que foram construídos desde a origem
do negócio.
4- Visão de Futuro ➔ Define a expectativa de futuro da empresa diante da missão da
qualidade que deve se tornar um alvo a ser perseguido.
5- Política da Qualidade ➔ Exprime as intenções, os objetivos e o compromisso da
empresa em relação às ações da qualidade na empresa, visando a melhoria da
imagem, dos padrões, do desempenho e do ambiente interno.
6- Desdobramento da Política da Qualidade ➔ Identificação das áreas e dos processos-
chave que devem ser considerados como pontos críticos e fatores de sucesso, os quais
definirão as diretrizes para a elaboração do planejamento gerencial.
7- Diretrizes e metas estratégicas da Qualidade ➔ Definição das diretrizes e metas da
qualidade estabelecidas pela alta gerência, como base e foco da gestão da qualidade.
8- Plano mestre de implementação do programa da qualidade na empresa.

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6.1.1 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE
EMPRESA: VESTE BEM - RAMO: ROUPA SOCIAL MASCULINA

1. Definição de Negócio:
• Atuação no ramo de moda com elegância.

2. Missão:
• Promover o pleno desenvolvimento dos colaboradores no ambiente de trabalho e
familiar, à nível profissional e social, estabelecendo um vínculo mais estreito, de
maneira a evoluírem junto com a empresa para compartilharem dos frutos e benefícios.
• Estabelecer um vínculo de parceria com os clientes e fornecedores com o objetivo de
desenvolvimento bilateral.

3. Valores:
• A Veste Bem valoriza o empenho, a dedicação, a iniciativa e a disciplina dos seus
colaboradores junto a empresa, no sentido de formar um espírito de equipe.
• A Veste Bem valoriza a preservação da sua tradição de idoneidade e credibilidade junto
aos seus clientes, fornecedores e colaboradores que foi construída desde a sua fundação.
• A Veste Bem acredita que sua tradição pela busca da qualidade e os valores que foram
instituídos pelos dirigentes em toda sua história deve fazer parte da evolução
tecnológica de seus processos.

4. Visão de Futuro:
• Ser líder no segmento de moda masculina, estabelecendo um diferencial de seus
produtos e serviços em relação aos concorrentes.

5. Política da Qualidade:
• A Veste Bem trabalha para surpreender as expectativas de seus clientes através da
perseguição de um padrão de excelência em seus produtos, serviços, prazos e custos
que é alcançado com o aperfeiçoamento de seus colaboradores, processos e tecnologia
de recursos e equipamentos. A empresa promove, com isso, um ambiente saudável e
motivador que é agregado à sua imagem no mercado.

6. Desdobramento da Política da Qualidade:


• Estabelecer um canal de comunicação efetivo entre o pessoal dos setores e a gerência da
empresa.
• Instituir sua imagem no mercado através do fortalecimento de suas marcas.
• Desenvolver novos produtos e segmentos de mercado com o objetivo de ampliar suas
oportunidades de negócio.

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POLÍTICA DA QUALIDADE DO McDonald’s: www.mcdonalds.com.br
SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE
A SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE É A RAZÃO DE SER DO McDonald’s

• Tudo que o McDonald's faz visa à satisfação total do cliente. Para oferecer o melhor ao
consumidor, a empresa realiza pesquisas para conhecer o perfil e as necessidades de
seus clientes.

• Foi ouvindo os consumidores que o McDonald's lançou o Cheddar McMeltTM e


ampliou a oferta de bebidas, oferecendo sucos de laranja e maracujá e refrigerantes diet.
Da mesma forma, é a partir da análise das pesquisas com os clientes que são definidas
necessidades como a abertura de espaços específicos para crianças nos restaurantes.

• Todos os parceiros do Sistema McDonald's, franqueados e fornecedores, estão


comprometidos com a melhoria permanente dos serviços e com o desenvolvimento de
novos produtos. A perspectiva, como sempre, é a Satisfação Total do Cliente.

© 2001 McDonald's Corporation. Todos os direitos reservados


Política de Privacidade do McDonald's

7 – Planejamento Gerencial da Qualidade:

O planejamento gerencial da qualidade é realizado pela equipe principal com a


identificação das necessidades, das expectativas e dos pontos críticos dos processos, bem
como das oportunidades de melhorias para incrementar o nível da qualidade em cada área,
sob o ponto de vista dos clientes, colaboradores e fornecedores.
A primeira fase consiste na identificação dos clientes e definição das suas
necessidades e expectativas em relação aos produtos e serviços. Esta fase é realizada
através de uma análise do histórico e cenário atual do comportamento do mercado e de uma
pesquisa de satisfação que inclui os colaboradores.
A análise da situação e tendências da concorrência é fundamental no auxílio da
definição das ações de melhorias do processo e produto, visto que os resultados devem
superar os padrões de qualidade oferecidos pelos concorrentes aos clientes. Essa avaliação
e comparação de desempenho da concorrência pode ser realizada utilizando a técnica do
benchmarking.

7.1 – Resumo das principais etapas do Planejamento Gerencial:

1. Identificação sistemática dos clientes.


2. Definição das suas necessidades e expectativas em relação aos produtos e serviços.
3. Pesquisa de satisfação com os colaboradores e clientes.
4. Pesquisa de mercado.
5. Análise da situação, das tendências e comparação com a concorrência.

23
6. Identificar os processos críticos que precisam ser melhorados
7. Identificar os fatores e características dos produtos e processos que podem elevar os
padrões de qualidade.
8. Estabelecer as prioridades, os objetivos e as metas de melhorias.
9. Definir as ações para cada área, setor ou processo.
10. Formação dos times da Qualidade.
11. Indicação das ações para cada time da Qualidade.

7.2 – Pesquisa de mercado:

A investigação e pesquisa de mercado consiste na identificação e avaliação


sistemática dos clientes em termos de perfil, características e tendências de
comportamentos intrínsecos e extrínsecos, frente às alterações e evoluções dos ambientes e
grupos sociais, nos quais convivem as pessoas. Essas informações servem de base para o
detalhamento dos segmentos e nichos de mercado, dos públicos-alvo, através da análise das
necessidades e expectativas conscientes e inconscientes dos consumidores, as quais
acionam ou auxiliam nas funções de criação, inovação, design, desenvolvimento de
produtos, marketing e comercialização.
Por conseguinte, a investigação do mercado consumidor tem como objetivo o
estudo e a análise das variáveis que influenciam o modelo geral de ação da empresa no
mercado. A primeira etapa consiste na análise do mercado onde a empresa atuará,
compreendendo os fatores demográficos, econômicos, sociais e geográficos em um
momento determinado e a definição dos padrões de variáveis no tempo.

As principais fases da pesquisa de mercado são:

1- Identificação e relação dos clientes reais e potenciais, levantamento e análise das


necessidades dos clientes, localização dos ambientes, estudo da demografia,
identificação dos produtos que compram e consomem e quais as razões, relação dos
produtos e serviços que mais procuram, definição dos meios para alcançá-los e
influenciá-los.
• Definição do que os clientes procuram, precisam saber, de quais são seus valores
e de que forma podemos alcançá-los.
• Esses pontos de pesquisa se desdobram em função de variáveis que definem os
públicos-alvo, como: posição geográfica, clima, sexo, faixa etária, poder
aquisitivo, hábitos e costumes, cultura, etc.;
• As necessidades dos clientes apresentam características que distinguem as formas
de como elas são expressas. Segundo Juran (1994), os principais tipos de
necessidades podem ser:
* Declaradas - necessidades expressas objetivamente pelos consumidores.
* Reais - necessidades que identificam o que realmente os clientes
precisam.
* Percebidas - necessidades conscientes que não são declaradas pelos
consumidores por algum motivo.

24
* Latentes - necessidades não percebidas pelos consumidores, mas que se
tornam claras quando é apresentado um produto que resgata essas
necessidades.
* Atribuíveis a uso inesperado – necessidades que surgem por consequencia
de alguma situação imprevista.

• Como descobrir as necessidades dos clientes?


* Ser um cliente.
* Estudar o comportamento dos clientes.
* Comunicar-se e aproximar-se dos os clientes.
* Simular o uso pelos clientes.
* Analisar as reclamações dos clientes.
* Analisar os efeitos da satisfação e insatisfação com o produto.

2- Análise das transformações do meio ambiente, do mercado e da concorrência capazes


de influenciar o comportamento dos clientes e consumidores e as funções da empresa;
3- Definição dos produtos e serviços que são capazes de gerar resultados significativos e
quais recursos e esforços devem ser destinados a esses resultados;
4- Análise dos pontos em que os concorrentes estão melhores no mercado;
5- Verificação dos pontos fortes e fracos da empresa em relação aos requisitos do
mercado consumidor e à concorrência;

A avaliação e a pesquisa acerca do comportamento do consumidor e do conseqüente


potencial de mercado deve levar em conta as necessidades e desejos das pessoas
relacionadas com os produtos, atitudes e hábitos pessoais e de consumo, os efeitos do
consciente coletivo, diante de questões como: o que induz uma pessoa a comprar ou
preferir uma marca ou um tipo de produto em relação aos outros? o que convence o
consumidor da necessidade de um produto? o que mais atrai os consumidores a procurar
um determinado tipo de produto? até que ponto ou nível esta atração está vinculada ao
estímulo proporcionado por campanhas de propaganda, publicidade e promoções, pela
imagem das marcas dos produtos, pela conveniência em termos de localização geográfica,
formas atrativas de pagamento e crédito, facilidade no processo de compra (telefone,
representação, internet, etc.)?
O cliente é surpreendido pela diferenciação do produto que consiste no processo de
inovação ou diversificação. A empresa deve conceitualizar um produto com uma identidade
definida e percebida pelo consumidor. O conceito e o design do produto deve avaliar o
consumidor de maneira a indicar a necessidade de elaborar uma estratégia que leve em
conta todas as perspectivas de diferenciação que o consumidor possa perceber em relação
aos produtos.

As questões básicas que relacionam cada produto com as necessidades e expectativas


do consumidor são:

• Como o consumidor percebe o produto?


• O que descobre o consumidor com o produto?
• O que espera o consumidor do produto?

25
• O que torna o produto vulnerável competitivamente?
• Quanto tempo o produto pode sobreviver em concorrência?
• Quais os motivos que fazem os clientes deixarem de comprar ou mudarem de marca ou
fornecedor e o inverso.
• Quanto o produto pode contribuir para a rentabilidade da empresa?
• Quanto o produto contribui para a minimização dos riscos?
• Tendência no surgimento de necessidades decorrentes do uso dos produtos (ex.:
produtos complementares e acessórios);
• Tendência no uso de produtos que eliminam ou substituem a necessidade de uso de
outros produtos;
• Determinação do ciclo de vida dos produtos, associado ao comportamento do mercado
consumidor.

7.3 – Plano de Ação:

A partir dos resultados da pesquisa de mercado e da avaliação da satisfação dos


colaboradores e dos clientes, a equipe principal identifica quais são os processos críticos
que precisam ser melhorados e quais fatores e critérios que podem ser incrementados nos
produtos e serviços, em função das necessidades e expectativas dos clientes, elevando os
padrões de qualidade.
A seguir se estabelece as prioridades, os objetivos e as metas de melhorias que são
desmembrados em ações para cada área ou processo.

7.4 – Times da Qualidade:

Os times da qualidade são formados para pôr em prática o plano de ação de


melhorias, visando atingir os padrões e metas da qualidade em cada atividade. Cada time da
qualidade, de acordo com as características, será responsável por uma ação ou projeto de
melhoria específico.

Principais Características dos Times da Qualidade:

• São pequenos grupos de colaboradores (de 4 a 8 pessoas) que, independentemente da


rotina diária, planejam, sugerem e executam ações voltadas para a qualidade.
• São constituídos por pessoas motivadas para esse trabalho que se apresentam
voluntariamente ou são escolhidas pelos colegas.
• Os Times da Qualidade são representativos da empresa como um todo e não de um
determinado setor.
• Não possuem chefe, mas um líder, eleito pelos participantes, que atua como facilitador do
grupo.
• Os Times da Qualidade que tratam de assuntos específicos devem ser formados pelas
pessoas diretamente a eles ligadas.
• Um Time da Qualidade pode se desdobrar em dois ou mais Times, incorporando novos
colaboradores.

26
• Os Times da Qualidade são equipes de implantação efetiva das ações de melhorias dos
padrões de qualidade dos processos e produtos, considerados como o nível operacional da
estrutura organizacional da gestão da qualidade na empresa.
• Apesar de voluntários, os Times da Qualidade são reconhecidos formalmente pelo comitê e
pela equipe principal e seus objetivos e resultados das ações são divulgados em toda a
empresa.
• Os Times da Qualidade reúnem-se durante o horário de expediente, já que suas tarefas são
parte integrante do trabalho na empresa.
• As sugestões de melhorias propostas pelos Times da Qualidade devem ser implantadas com
o apoio da equipe principal.
• A gerência pode participar dos Times da Qualidade, mas não convém que participem de
Times que tratem de assuntos muito específicos.

7.5 – Programa 5 S:

O programa 5S ou Housekeeping foi desenvolvido no Japão, logo após a Segunda


Guerra Mundial como instrumento para combater a falta de organização nas fábricas. O
nome “5S” está associado a cinco palavras em japonês que começam com S. Quando da
tradução para o português, não se encontrou palavras iniciadas com S que tivessem o
mesmo significado dos ideogramas em japonês. A melhor maneira de exoressar o mesmo
sentido foi acrescentar a expressão “Senso de” que significa exercitar a capacidade de
apreciar, julgar e entender.
O programa 5S é uma importante ferramenta para a conscientização e envolvimento
dos colaboradores no programa de Gestão da Qualidade. Por sua simplicidade de execução,
constitui uma ação com poder de abrir caminho para o processo de mudança de hábitos na
empresa, auxiliando na organização geral. O programa constitui cinco princípios aplicados
em seqüência, visando a melhoria das condições e do ambiente de trabalho.

Os 5 princípios do programa:

1º S: Seiri – Senso de Seleção, Utilização e Arrumação:

Identificação e classificação de todos os materiais de trabalho e descarte dos


desnecessários, eliminando os excessos de ferramentas, equipamentos, utensílios, móveis,
papéis, itens desatualizados (almoxarifados e estoques no processo), etc.

Benefícios:
• Economia de espaço e redução dos custos de estoques.
• Eliminação do consumo excessivo de materiais.
• Redução dos riscos de acidentes
• Redução do desperdício de materiais.

2º S: Seiton – Senso de Ordenação:

Organização de todos os materiais de trabalho, equipamentos e informações com a


definição de locais apropriados e critérios para estocá-los ou dispô-los, facilitando a

27
localização, acesso e uso de modo que qualquer pessoa possa encontrá-los rapidamente a
qualquer tempo.

Benefícios:

• Rapidez e facilidade na busca dos materiais.


• Otimiza o uso de máquinas, materiais, ferramentas, etc., principalmente na preparação
das máquinas (set-up).
• Maior controle sobre a utilização dos materiais.
• Redução dos riscos de acidentes.

3º S: Seisou – Senso de Limpeza:

Melhoria da limpeza, da aparência e da conservação nas áreas de trabalho,


eliminando a sujeira e objetos estranhos.

Benefícios:

• Melhoria do ambiente de trabalho, tornand-o agradável.


• Melhoria do relacionamento interpessoal.
• Prevenção de acidentes.
• Eliminação de desperdícios pela má conservação.
• Permite que equipamentos e ferramentas estejam em perfeitas condições de uso.

4º S: Seiketsu – Senso de Asseio, Higiene e Saúde:

Atenção focalizada na criação de condições favoráveis à saúde física e mental,


garantindo um ambiente saudável livre de poluição com boas condições sanitárias nas áreas
comuns, lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc. A orientação para o zelo da higiene
pessoal é fundamental neste senso.

Benefícios:

• Redução dos efeitos dos agentes poluentes.


• Redução do risco de doenças funcionais.
• Melhoria das condições de trabalho.
• Redução do tempo improdutivo dos colaboradores.
• Redução das condições inseguras.
• Melhoria do aspecto visual do ambiente.

5º S: Shitsuke – Senso de Autodisciplina (Educação e Obediência):

Desenvolver o cumprimento regular das normas e condutas, visando melhorar a


qualidade de vida dos companheiros de trabalho. A obediência aos itens anteriores deve

28
tornar-se um hábito. Todos os funcionários têm a responsabilidade de seguir estes
princípios no trabalho e no lar, mesmo que ninguém esteja observando ou exigindo.
A prática deste senso é constatada pela observação e avaliação da rotina
estabelecida na implantação dos quatro anteriores.
A implantação deste senso contribui para a melhoria contínua da organização e do
ambiente de trabalho através da consolidação dos conceitos aprendidos a praticados no
programa 5 S.

Condições Para Aplicar O Programa 5s:


• Este programa deve ser colocado em prática por todos os níveis hierárquicos e em todas
as áreas, envolvendo todos os colaboradores.
• Antes de iniciar a aplicação dos 5S, deve ser feito um levantamento da situação de todas
as áreas, através de fotos, vídeos e anotações.
• Outra ação necessária antes da implantação do programa é o estabelecimento de
objetivos, metas e planos de ação com prazos bem definidos.
• Implantar um senso de cada vez.
• Iniciar a implantação no setor da empresa considerado mais crítico e assim por diante.
A implantação do programa 5S representa um suporte preliminar, no sentido de
conscientizar as pessoas da importância da organização geral do trabalho e da necessidade
de manter essa organização através do comprometimento e responsabilidade de cada um.

"LIMPAR É TRABALHO DE UM. MANTER


LIMPO É OBRIGAÇÃO DE TODOS".

"AMBIENTE LIMPO NÃO É O QUE MAIS SE


VARRE, MAS O QUE MENOS SE SUJA".
7.7 – Gerência Participativa:

A gerência participativa é uma condição fundamental para o sucesso do programa


da Gestão da Qualidade. As pessoas devem ser estimuladas a participar do processo de
melhoria da qualidade em todos os níveis. O comitê possui a responsabilidade de criar um
ambiente participativo através da adoção de princípios e procedimentos, visando evoluir o
estilo de gerência e relacionamento no ambiente de trabalho.

7.7.1 - Fatores da Gerência Participativa:

• Incentivo à manifestação de idéias e opiniões.


• Compartilhamento e transparência de informações.
• Estímulo a formação de times da qualidade e equipes de trabalho.
• Planejamento de reuniões periódicas das equipes de trabalho.
• Estilo de gerência com foco na liderança e orientação, onde o gerente se comporta
como um facilitador.

O moderno conceito de gerência está associado à capacidade de fazer acontecer,


mobilizar, motivar, debater, transmitir informações, buscar o consenso e orientar os
colaboradores.

29
Quando o gerente se expõe à crítica, passa a sentir o pulso da empresa e a pressão
por mudanças. É difícil enfrentar a mesma platéia sem que os problemas detectados não
tenham sido resolvidos ou pelos menos encaminhados.
Os líderes praticam o que dizem: dão o exemplo. Estão sempre dispostos a pôr a
“mão na massa ou o seu na reta” e estimulam a criação de novos líderes.
Os líderes acreditam e investem no seu pessoal. Treinam, educam, preparam e
ajudam as pessoas a obter desempenho sempre melhor.
O próprio desenvolvimento do sistema organizacional da qualidade, como tende a
reduzir a segregação dos níveis operacionais em termos de participação nos processos
decisórios da empresa, promove condições para manter um certo equilíbrio entre as
relações formais e informais, através da delegação e atribuição de autoridade e
responsabilidade as pessoas que não ocupam posições de chefia, mas que passam a ter
autonomia para agir dentro de seus processos.
A questão da liderança é vital no processo de envolvimento e conscientização dos
funcionários na formação e interação dos subsistemas técnicos e sociais da empresa. O
desafio dos líderes se encontra justamente na função de tornar significativas para as pessoas
as atividades e as mudanças necessárias, mostrando uma preocupação em atender as
necessidades e expectativas reais, em face das deficiências de qualificação, das condições
de trabalho e dos benefícios disponíveis e dos não fornecidos pela empresa.

7.7.2 - Delegação:

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível de onde


ocorre a ação. As pessoas que atendem os clientes não costumam ter o poder de decisão,
são mal remuneradas e possuem deficiências de qualificação. A imagem que o cliente faz
do serviço e do atendimento é formada através desses contatos.
A idéia de delegação tem avançado, podendo induzir a mudanças de estrutura
organizacional, como acontece hoje em algumas grandes empresas que tentam se organizar
em unidades de negócios independentes, dirigidas por empreendedores com flexibilidade
de operação

7.7.3 - Regras para a delegação eficaz:

As 21 regras para uma delegação eficaz constituem a chave para uma liderança de
sucesso. Líderes eficazes são aqueles que incorporam essas regras no seu dia-a-dia de
trabalho.

1. Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo.


2. Divida o poder com os subordinados.
3. Conheça bem os subordinados.
4. Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do subordinado, explique
muito bem o que fazer.
5. Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os subordinados.
6. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente,
mas tome cuidado para não "supersupervisionar".

30
7. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz de realizar.
8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um.
9. Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de uma pessoa, e
preste contas somente a ela.
10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele for questionada.
11. Deixe bem claro as questões sobre as quais os subordinados devem decidir e delegue as
decisões até o menor nível hierárquico possível.
12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os subordinados.
13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizá-las até o fim. Garanta o
tempo necessário para que as realizem.
14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa.
15. Valorize a boa performance dos subordinados.
16. Incentive os subordinados a fazerem perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de
forma a esclarecê-las.
17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas impossíveis
desmotivam.
18. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas.
19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se
realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma
diferente.
20. Evite delegar tarefas: de sua exclusiva responsabilidade ou interesse, de ordem pessoal
ou privada.
21. Delegue tanta responsabilidade quanto possível nas tarefas para subordinados
qualificados.

7.8 - Desenvolvimento dos Recursos Humanos:

O desenvolvimento dos recursos humanos no contexto da gestão pela qualidade


deve compreender os seguintes fatores:

• Valorização do ser humano.


• Capacitação para o trabalho.
• Educação e cultura.
• Motivação no trabalho.
• Satisfação com o trabalho.

As pessoas passam a maior parte do tempo útil de suas vidas na empresa, onde
buscam não apenas remuneração digna, mas espaço e oportunidade de demonstrar suas
aptidões, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos.

7.8.1 - Princípios da Motivação:

• Kurt Lewin: Toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma


predisposição à ação, sem nenhuma direção específica.

31
• O comportamento humano é determinado por necessidades, impulsos, desejos ou
tendências que servem para designar os motivos, podendo ser conscientes ou
inconscientes.
• O comportamento das pessoas em uma organização é causado por fatores ou estímulos
internos e externos que influem decisivamente nesse comportamento:

- Hereditariedade, educação e cultura - personalidade, percepção, atitudes,


motivação, emoções e valores;

- Meio ambiente - estrutura organizacional, sistemas de recompensas e punições,


políticas, pressões, influências dos colegas de trabalho, mudanças tecnológicas,
demandas da família, programas de desenvolvimento de RH, condições de
trabalho e sociais e relacionamento interpessoal.

• A motivação refere-se ao comportamento dirigido aos objetivos que podem satisfazer as


necessidades do indivíduo.

CICLO MOTIVACIONAL:
Compor- FRUSTRAÇÃO
Equilíbrio Estímulo Necessidades Tensão tamento
Interno ou Incentivo e Impulsos ou Ação SATISFAÇÃO

“Motivação implica fazer aquilo que é muito significativo para o indivíduo” 8

7.8.2 - Princípios do Incentivo:

• Incentivos são os estímulos que a organização oferece aos seus funcionários para
manter e/ou aumentar a cooperação ou contribuição. As principais fontes de incentivos
são:

- Salário, Benefícios (sociais e econômicos), Recompensas, Prêmios de


produtividade, Gratificações, Participação nos lucros e Promoções.

• Contribuição é o retorno que cada funcionário oferece à organização que está


relacionado ao trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade e
lealdade.

7.8.3 - Sistemas de incentivos monetários:

• O objetivo é fazer com que o salário de um funcionário varie na proporção de algum


critério de desempenho, seja relativo ao indivíduo, à um grupo de trabalho ou à própria
organização. Estes critérios podem incluir a produtividade, o faturamento, os lucros e a

8
HERZBERG, Frederick. Managers or Animal Trainers?. Management Review, 1971.
32
relação entre custos e benefícios. O pagamento pode ser imediato ou após o decorrer de
um certo período de tempo, como por exemplo nos casos de planos de participação nos
lucros.

• Os sistemas de incentivos monetários possuem implicações comportamentais, pois


podem produzir tanto consequências positivas quanto negativas para os funcionários.
As consequências econômicas são quase sempre positivas, o mesmo não acontecendo
com as psicológicas e sociais.

“Os estudos indicam que as organizações onde a participação nos lucros é abordada de
maneira estratégica e incorporada como uma filosofia de gestão apresentam maiores
possibilidades de terem sucesso.”
Michael Schuster 9

7.8.4 – Conclusões:

• As pessoas são diferentes no que tange à motivação devido ao acúmulo de experiências


pessoais, ao longo das etapas de suas vidas: as necessidades, os valores sociais e os
objetivos variam de indivíduo para indivíduo e no mesmo indivíduo conforme o tempo e
as circunstâncias, produzindo diferentes padrões de comportamento.

• Muitas vezes é difícil identificar as necessidades reais das pessoas, pois elas
normalmente alegam razões diferentes das verdadeiras, pelo não reconhecimento
consciente dessas necessidades. Nesse caso é preciso criar um ambiente para descobrir
o que as pessoas escondem dentro de si.

• Ser Humano é insatisfeito pela própria natureza. O fato de satisfazer uma necessidade
particular hoje não implica que tal necessidade esteja permanentemente resolvida.

• A essência da motivação é fazer com que o indivíduo perceba que o seu trabalho está
ligado a alguma coisa importante para ele.

• Se compreendermos o que leva as pessoas a agir, poderemos influir sobre seu


rendimento.

• “A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar
ligada a um desejo. Uma pessoa não pode jamais motivar outra, o que se pode fazer é
estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação
desejável está diretamente ligada à força de um desejo” 10.

9
SCHUSTER, Michael. Gain Sharing - Do it Right the First Time. Sloan Management Review, 1987.
10
GOOCH, B. G., McDowell, P. J. Use Ansiety to Motivate. Personnel Journal. USA, 1988.
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