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III SEMEAD

O PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO RAMO IMOBILIRIO: UM ESTUDO EXPLORATRIO


Martinho Isnard Ribeiro de Almeida(*) Ernesto Michelangelo Giglio(**) RESUMO O objetivo deste artigo desenvolver algumas consideraes a respeito do planejamento estratgico das empresas do ramo imobilirio. Apoiados em reflexes e pesquisa sobre empresa do ramo, os autores discutem o grau de desenvolvimento das empresas neste negcio, bem como a adequao de um instrumento de planejamento estratgico. Para a compreenso e discusso utilizamos o referencial terico de Fischmann e Almeida (91). Para a coleta de dados utilizamos a metodologia de entrevista aberta, conforme definida por Gil (91). Para a construo metodolgica utilizamos os conceitos de Bardin (77). Como estudo exploratrio investigamos a histria do planejamento estratgico de uma construtora de So Paulo. Os dados mostraram a dificuldade do raciocnio estratgico e sua implantao, mesmo quando a empresa conta com algumas pessoas que conhecem o assunto. A pesquisa sugere a necessidade de uma maior divulgao e organizao do planejamento estratgico para os empresrios da rea, o que os levaria a substituir o modelo empirista que caracteriza o raciocnio e ao atuais.

(*)

(**)

Mestre e Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Professor da FEA/USP, onde ministra cursos nos nveis de graduao e ps-graduao. E-mail: martinho@usp.br. Professor da Faculdade de Economia e Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo e da Escola Superior de Propaganda e Marketing. Graduado em Psicologia, com Mestrado em Administrao. E-mail: ernestogiglio@originet.com.

INTRODUO
Nas definies clssicas de Administrao (Hampton,92:9), esta tem sido descrita como o planejamento, organizao, direo e controle de recursos necessrios para se atingir certos objetivos, geralmente financeiros. A evoluo dos modos de administrar uma empresa descrita em vrios manuais. Modelos comparativos com outras representaes sociais tem sido utilizados, como por exemplo, no livro de Morgan (96). Neste, o autor faz comparaes dos modos administrativos com figuras, tais como mquina (como se a empresa fosse uma mquina), modelos organicistas, neurais, psicanalticos, entre outros. A maneira de planejar e agir estaria em conformidade com esse ponto de vista inicial. A palavra planejamento, portanto, est desde o incio vinculada s aes do Administrador. A expresso Planejamento estratgico, porm, tem uma histria mais recente, datando da dcada de 60, quando a competitividade comeou a aumentar. Boa parte dos ramos de negcios, inclusive no Brasil, adotou o raciocnio do planejamento estratgico, buscando sua sobrevivencia no mercado. Ramos como o hoteleiro, supermercadista, automotivo, eletro-eletrnico so alguns exemplos. Entendemos que o ramo imobilirio, porm, continuou parado no tempo, com pouca renovao de estrutura das empresas, ou modelos de vendas, ou uso de ferramentas de marketing. A parte que mais parece avanar neste ramo a tecnologia de construo. Neste sentido, procuramos desenvolver um trabalho de planejamento estratgico de uma empresa do ramo imobilirio. Como exemplo, recolhemos os dados de uma construtora de porte mdio, atuando fortemente na zona oeste da cidade de S. Paulo. Este trabalho visou tambm verificar a validade do modelo de planejamento estratgico criado por Martinho1, quando aplicado na rea imobiliria. O mercado imobilirio um dos ramos do imenso mercado da construo civil. O conjunto de negcios que o formam tem sido chamado de Construbusiness. Trata-se do segundo segmento do pas, ficando atrs apenas da indstria de transformao, que engloba os setores automobilstico, petroqumico e metalrgico (Yasbeck,97). Segundo dados de especialistas na rea imobiliria e financeira (Newman, 97), o mercado imobilirio dever dobrar de tamanho com a entrada em vigor do novo modelo de crdito habitacional, baseado no mercado secundrio de hipotecas. No ano de 96, o setor movimentou US$ 4,3 bilhes de dlares, contra US$ 4,7 bilhes em 97. Com a nova sistemtica, projeta-se para 98, um movimento de US$ 8 bilhes. Em 97, foram comercializados em So Paulo 11.706 imveis novos, o que corresponde a um crescimento de 14,3% com relao a 96. Ao nvel Brasil, no entanto, o deficit habitacional continua alto, girando ao redor de 6 milhes de unidades, das quais 26% esto no sudoeste. Adaptando-se realidade do comprador, os preos cairam 20%, em 97, comparados aos preos de 96. O Grfico 1 mostra a mdia anual de comercializao de apartamentos novos na cidade de S. Paulo (vendas em funo das ofertas).

12 10 8 6 4 2 0 90 91 92 7,6 5,5 5,1

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11,7 8,8 9,2 8

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Grfico 1 - Evoluo das Porcentagens de Vendas de Imveis Novos, em Funo da Oferta, no Perodo de 90 a 97, na Grande So Paulo {(Vendas/Ofertas) x 100} 2
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O Mercado Imobilirio
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O modelo ser explicitado mais adiante e ainda no foi publicado.

D. Neuman, Construo Civil puxa ciclo de crescimento in Jornal O Estado de So Paulo, 8/9/97. 2

Para atender os consumidores, o mercado imobilirio brasileiro composto de 150 mil corretores; 30 mil imobilirias cadastradas. S em So Paulo, so 50 mil corretores e 19 mil imobilirias. Estes nmeros grandiosos, porm, no tem ensejado estudos cientficos e de mercado voltados para o planejamento estratgico. Em conversas informais, com gerentes de imobilirias temos abordado o assunto do planejamento e recebemos informaes de que o modo primordial de tomada de decises est no acmulo de prtica dos decisores. Mesmo conceitos bsicos de Marketing, tais como segmentao e diferenciao ainda no esto desenvolvidos. No aspecto segmentao, por exemplo, existem varaveis bem definidas no mercado. O negcio pode ser segmentado pelo nmero de dormitrios na unidade, pela regio, pelo uso do imvel (comercial, ou residencial), pelo sistema de financiamento, pelo tempo de existncia do imvel (lanamento, ou usado). Estas variveis combinam-se multifatorialmente e as empresas acabam seguindo vrios cruzamentos. So raras as imobilirias e construtoras especialistas. Sobre a busca de diferenciao, outro conceito muito utilizado em Marketing, o mercado no tem apresentado muitos casos criativos e marcantes, nem ao nvel de produtos, nem de marca, nem de servios, muito embora as empresas de comercializao estejam constantemente nos meios de comunicao de massa. Um outro aspecto importante do negcio a logstica de vendas. No ramo imobilirio predomina a tcnica de distribuir os corretores pelos plantes, alocando os mais produtivos para os lanamentos e deixando os considerados mais fracos para uma segunda etapa de vendas. Com algumas raras excees, por exemplo, utilizando mala direta, a venda caracteriza-se por uma passividade das empresas, esperando que os consumidores cheguem aos seus plantes. Como os compradores no tm tempo para visitar durante a semana, o final de semana considerado o ponto alto das vendas. Nos outros dias, o corretor utiliza o seu tempo para confirmar interesses, assinar contratos, convencer inseguros e outras tarefas de sustentao.

Como podemos notar neste breve quadro de situao do mercado e aes, estamos diante de altos investimentos de todos os participantes, mas com estratgias, vendas e atendimento, ainda, pouco desenvolvidos, quando comparados com ramos como o automotivo, ou de seguros.

Conceito de Planejamento Estratgico A palavra Estratgia vem do grego strategos, que significa o chefe do exrcito. O sentido mais corrente para a Administrao relaciona-se com o caminho que a organizao, como um todo, dever seguir, adaptando-se ao seu meio ambiente. A estratgia, portanto, uma deciso dos diretores da empresa. Para Kotler (94:69) Planejamento Estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao vivel entre os objetivos, experincias e recursos da organizao e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante. O propsito do P.E. moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro. Em Porter (91:13/17), vemos um conceito de P.E. valorizando o nvel concorrencial. Sua noo de concorrente, alis, abrange bem mais do que os concorrentes propriamente ditos: todavia, grande parte da nfase nos processos formais de planejamento estratgico dada indagao destas questes de uma maneira organizada e disciplinada e no a lhes dar uma resposta... A formulao de uma estratgia competitiva deve considerar 4 fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar com sucesso: A- os pontos fortes e fracos da companhia... B- os valores pessoais de uma organizao que so as motivaes e as necessidades dos seus principais executivos e de outras pessoas responsveis pela implementao da estratgia... C- as ameaas e oportunidades que definem o meio competitivo... D- as expectativas da sociedade que se refletem no impacto de fatores como a poltica governamental. Wood (96:21) afirma que o P.E. como conjunto de tcnicas est em baixa, sendo substitudo por prticas mais afinadas com o dia-a-dia da
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empresa: o que teria acontecido com a panacia dos anos 60 e 70? A raiz do problema parece estar no prprio processo, nascido com o mal da fragmentao: a premissa segundo a qual possvel separar pensamento e ao, estratgia e operao, estrategistas e implementadores. Toda uma elite de planejadores foi formada sem contato com a realidade e toda uma gerao de gerentes foi afastada das decises estratgicas. H mais ou menos 10 anos revistas como a BusinessWeek, a Fortune e The Economist passaram a anunciar a falncia do Planejamento Estratgico. Como se percebe, no h consenso nas definies, nem no valor dado ao planejamento estratgico. Do conjunto de artigos sobre planejamento estratgico, encontramos na obra de Fischmann e Almeida (91) uma sistematizao e uma orientao ao mercado brasileiro e aos pequenos empresrios, que os outros no alcanam. Segundo Fischmann e Almeida (91:25) planejamento

estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso e, atravs dessa conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Apesar da semelhana com a definio de Kotler, no desenrolar da obra, encontramos consideraes sobre as condies especficas do mercado brasileiro e orientaes para o pequeno empresrio. Os conceitos destes autores constituem, portanto, nossa base terica. O Planejamento Estratgico oferece a viso de rumo para que o nvel administrativo integre as vrias funes da organizao e para que o nvel operacional tambm se coordene. So as seguintes, as etapas do planejamento estratgico:

avaliao da estratgia vigente

avaliao do ambiente

estabelecimento do perfil estratgico

quantificao dos objetivos

finalizao

Aps a finalizao seguir-se-iam os passos de implementao:

divulgao

preparao da organizao

integrao com o plano ttico

acompanhamento

Para cada um destes passos existem caminhos tericos e ferramentas especialmente construdas, mas no iremos detalh-los neste trabalho.3 Nosso objetivo exploratrio atual consiste em investigar o planejamento estratgico de uma empresa do ramo imobilirio.

Aplicao do modelo de Planejamento Estratgico em uma empresa Para aplicar o planejamento estratgico em uma empresa do setor imobilirio, tivemos acesso a um scio diretor de uma construtora de porte mdio, h muitos anos atuando, especificamente, na zona oeste da cidade de So Paulo. Ao realizarmos a pesquisa utilizamos a metodologia recomendada por Gil (91), deixando a entrevista aberta, seguindo um roteiro semi estruturado, pontuando as dvidas e realizando trs reunies at que o ponto visado estivesse esclare4

Para o leitor interessado recomendamos a bibliografia por assuntos que se encontra ao final do livro de Fischmann e Almeida.

cido. Para a apresentao dos dados utilizamos o roteiro criado pelo professor Martinho Almeida, esclarecido e utilizado como exerccio, em disciplina de Ps-Graduao na FEA- USP. O modelo estabelece que os seguintes pontos devem ser analisados, em seqncia: Histrico da empresa Desempenho e anlise frente aos concorrentes Levantamento dos fatores crticos de sucesso do negcio Estratgia vigente da empresa Anlise do campo de atuao e vocao Anlise ambiental Desenvolvimento de uma nova estratgia A empresa A construtora iniciou suas atividades em 74, contando atualmente com 1 dono, 2 diretores e 2 gerentes de unidades. A pessoa entrevistada filho do dono, com cargo de diretoria, responsvel pela parte financeira dos negcios. Cada empreendimento (prdio) tem um conjunto definido de scios, que bancam o incio do negcio e uma equipe operacional especfica (1 engenheiro, 1 mestre e operrios contratados para aquele prdio). Mais adiante, estaremos detalhando todo o processo do empreendimento.

era a confiana no nome do dono e o ponto fraco era a falta de capital. Em 91, o filho do dono comea a ajudar na empresa, a fim de combater o ponto fraco. Esta ajuda extempornea torna-se integral a partir de 95, quando este diretor amplia seu campo de atuao, abarcando no s os aspectos financeiros, mas todo o detalhamento de contratos, tanto com fornecedores, quanto com compradores. neste ano que se constri um primeiro documento de planejamento estratgico da empresa, para o prazo de 1 ano, onde se ressaltava: 1. A busca constante da clareza de objetivos 2. O perfeito conhecimento dos ciclos de longo prazo para se construir um prdio. 3. Definio da empresa como de porte mdio, na viso do dono e filho. Em 96/97, consolida-se a situao financeira da empresa, terminando o ciclo de ataque ao ponto fraco. De 98, em diante, com a situao estvel, os diretores comeam a sonhar um pouco mais alto, com projetos j consolidados para 99 e 2000 e um outro projeto mais ambicioso de planejamento ambiental, sem data confirmada. Por outro lado, e contrrio estes planos, existe a inteno do dono de se aposentar daqui h seis anos, criando uma situao de definio para o filho, em continuar na empresa e ser o nmero 1, ou iniciar outros interesses. Como vemos nestes pargrafos, o raciocnio estratgico ainda incipiente, pois cria caminhos mutuamente exclusivos para a empresa: planos de crescimento (desenvolvendo projetos); planos de manter situao atual (deixando a empresa pronta para ser vendida), ou mesmo planos de fech-la (com a aposentadoria do dono e desistncia do filho).

Histrico da Empresa A construtora nasceu em 74, com 5 scios. Em 76, restaram 2 scios. Em 86 a empresa deixou de operar, mas no fechou. Em 87, o atual dono reativou a empresa, atendendo a um pedido de construo e j em 88, havia decidido dedicarse exclusivamente ao negcio. Nesse mesmo ano, de 88, definiu-se, pela primeira vez, o perfil da empresa: construir prdios de apartamentos, abandonando a trajetria anterior, voltada para prdios comerciais, especialmente agncias bancrias. Neste abandono de uma rea de negcios j podemos notar um incipiente raciocnio estratgico, j que se analisou a tendncia de reverso de construo de agencias bancrias. Nesta poca, o ponto forte da empresa

Desempenho Concorrentes

Anlise

Frente

aos

O entrevistado relata que a anlise de concorrncia realizada basicamente conforme o produto existente e a regio. Significa que cada empreendimento est inserido num ambiente concor5

rencial diferente. Assim, um empreendimento atual de 4 dormitrios, localizado no Alto de Pinheiros s tem dois concorrentes. Ao pedirmos

para o entrevistado comparar os concorrentes desta situao atual obtivemos o seguinte quadro:

Quadro 1 - Caracterizao Resumida de 3 Construtoras Concorrentes, com Produto Semelhante numa Mesma Regio, em S. Paulo
construtora pesquisada empresa concorrente 1 empresa concorrente 2 porte mdio, lanando de 2 a 3 empreendimentos de cada vez

empresa grande, slida, estvel, burocrtica, paulista, atua no Brasil, cerca todos os passos da produo e vendas, atuando em todos os segmentos empresa grande, de origem baiana, com pouca atuao em So Paulo, basicamente com produtos residenciais

Comentado suas afirmaes, diz o entrevistado, que o porte da empresa construtora, seu capital e seu nome no mercado tem um peso relativo; pois o consumidor parece comparar produtos e no empresas. por isso que sua empresa aparece ao lado de duas gigantes do setor. Por outro lado, no ramo imobilirio, o nome da imobiliria mais forte do que o da construtora, quando se trata da venda. conhecimento de senso comum neste ramo que os

consumidores, raramente, conhecem o perfil da construtora.

Levantamento dos Fatores Crticos de Sucesso do Negcio Ao explicitar os pontos considerados crticos para o sucesso do negcio, o entrevistado apontou os seguintes itens:

Quadro 2 - Parmetros que Definem o Sucesso no Ramo Imobilirio e Comparativo entre 3 Construtoras (os sinais +, - e = indicam se a empresa do nosso entrevistado tem vantagem (+), desvantagem (-), ou est empatada (=) com os concorrentes).

Parmetros padro de acabamento marca da construtora flexibilidade de planta flexibilidade de negociao em vendas definio de produto controle de fluxo de caixa condio inicial de prazo de venda administrao interna

Em relao ao concorrente 1 = + + + =

Em relao ao concorrente 2 + = + = + = = +
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Como se percebe, os pontos fortes da empresa residem em sua definio de produto e flexibilidade de planta. Seus pontos mais fracos estariam no controle de fluxo de caixa, na marca da construtora e na condio inicial de prazo de venda. Em outra reunio, voltando ao assunto, o entrevistado comenta que seus pontos fortes consistem na solidez, nome na regio, estrutura, personalizao do atendimento e imagem forte de honestidade. Sobre os pontos fracos comenta que esto no seu tamanho, inexistencia de Marketing, pouco conhecida em relao s obras que j realizou. Se compararmos as duas sries de informaes veremos que no existe um alto grau de concordncia. Significa que num intervalo de alguns dias, entre uma entrevista e outra, o raciocnio que guia a empresa, quanto aos

concorrentes, pode mudar de foco. No tendo claramente definidos os pontos fortes e fracos de uma empresa, no possvel construir um planejamento estratgico claro.

Anlise do Campo de Atuao e Vocao Nas entrevistas, tambm, colhemos dados que permitem criar um quadro que compara a vocao com o campo de atuao. O campo de atuao explicita a estratgia vigente at o estudo e o campo de vocao inserese mais numa nova viso que o empresrio possa vir a criar aps a aplicao do instrumento de planejamento estratgico. O quadro seguinte possibilita visualizarmos os dois pontos:

Quadro 3 - Comparativo entre o Campo de Atuao e a Vocao de uma Construtora de S. Paulo

campo de atuao

buscar negcios em imveis residenciais e comerciais reformas de agncias bancrias

interseco imveis de mdio e alto padro

imveis em outros locais

vocao

atividades que podero ser cortadas, para adequar a vocao

desenvolvimento atividades que de reas podero ser desenvolvidas

Estratgia Vigente Nas entrevistas detalhou-se as decises importantes que foram tomadas nos ltimos 12 meses, as quais mostram a estratgia vigente. Na rea comercial, mudou-se o sistema de remunerao, com as equipes participando diretamente nos resultados. Na rea de produo, criaram-se equipes autnomas para cada empreendimento. Na rea administrativa, fixou-se um organograma, tarefas e funes mais claras. Na rea de negcios, adotou-se o raciocnio de unidade de negcios, com cada empreendimento devendo administrar seus prprios recursos. Na rea financeira, criaram-se instrumentos mais aprimorados de anlise de fluxo de caixa,
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considerado o ponto nevrlgico do negcio imveis. Finalmente, na rea de marketing pretende-se consolidar a marca com objetos promocionais, marcar presena no Secovi4e estudar a viabilidade de vendas pela internet.

Para entendermos a relao da estratgia, com estas decises e com a produo no negcio de construo, temos que visualizar o fluxo de um empreendimento e as decises importantes em cada momento. Basicamente, a seqncia de um empreendimento :

Quadro 4 - Seqncia de um Empreendimento Padro


OBJETIVO AO

encontrar terreno, conforme parmetros de tamanho e localizao construir um estudo de viabilidade precria oramento detalhado de custos e definio do produto previso de receita por metro quadrado cronograma fsico da obra cronograma financeiro da obra legalizao do empreendimento

visitar terrenos e negociar compra e parcerias anlise rpida das definies de produto e possveis retorno reunies com participantes- scios, fornecedores, imobiliria, agncia de propaganda clculo feito por prtica e no por frmulas construir fluxos de todas as etapas previso de velocidade de vendas: considerada a ao mais importante buscar as autorizaes fiscais 1 ANO DESDE A NEGOCIAO DO TERRENO preparar comunicao e vendas

AT ESTE PONTO PASSA-SE, APROXIMADAMENTE,

incio das vendas

ESTA ETAPA COSTUMA SE ESTENDER POR 6 MESES

construo do prdio

preparar e supervisionar fornecedores e equipes

O TEMPO MDIO DE CONSTRUO DE 2,5 ANOS

entrega do prdio

documentao e incio do condomnio

APS A ENTREGA DO PRDIO A CONSTRUTORA DEVE UMA MANUTENO OBRIGATRIA POR 5 ANOS O TEMPO TOTAL DA LIGAO DA CONSTRUTORA COM O EMPREENDIMENTO DE 9 ANOS

Secovi- Sindicato das empresas de construo civil. 8

Como se percebe, a deciso de um empreendimento envolve a empresa por 9 anos, no mnimo. A conscincia desse tempo e do fluxo do negcio que levou os diretores da construtora s aes comentadas.

Anlise Ambiental O entrevistado tambm realizou uma anlise ambiental, ressaltando as seguintes variveis com maior influncia na organizao: alterao na taxa de juros, alterao nos sistemas de financiamento, quebra de empresas do ramo, poltica local (leis da prefeitura), corrupo fiscal, parceria com fornecedores, prticas dos fornecedores, tecnologia, cultura do brasileiro ( muito exigente).

Desenvolvimento de uma Nova Estratgia Como ltimo ponto, ao reunir todo o material, o entrevistado foi capaz de construir, resumidamente, qual deve ser a estratgia da empresa para os empreendimentos j contratados e para os prximos anos. Afirma, o entrevistado que a empresa precisa se cuidar para no crescer muito, pois tem organizao, est redonda, sem problemas, tem pessoal treinado e tem um programa de fluxo eficiente. Deve focar na construo de imveis residenciais verticais j contratados, de mdio e alto padro; num regime de sociedade com quotistas; com financiamento direto ao comprador. Ao mesmo tempo deve preparar o campo para a construo de imveis residenciais horizontais de alto padro e um plano de desenvolvimento urbanstico.

negcio. Com um crescimento da ordem de 20% nos trs ltimos anos e uma lucratividade ao redor de 20%, difcil entendermos o abandono cientfico e mesmo mercadolgico da rea. Uma possvel explicao estaria no desinteresse dos gerentes do ramo, que preferem a empiria como a chave de deciso.5 Ao encontrarmos uma literatura nacional sobre o procedimento de construo de um planejamento estratgico para pequenas e mdias empresas, procurou-se verificar sua utilidade como diagnstico do grau de desenvolvimento do raciocnio em empresas do ramo imobilirio. A natureza e profundidade dos dados mostraram que o instrumento til para este diagnstico e ajuda os gerentes a construrem estratgias. Utilizando os argumentos de Bardin (77), sobre a possibilidade de falarmos de um grupo, atravs de um representante, buscamos caracterizar o processo decisrio de uma construtora de porte mdio de So Paulo. Utilizando os dados podemos construir algumas concluses. A. Apesar de existir h duas dcadas, o raciocnio estratgico no rotineiro em empresas imobilirias, mesmo que existam pessoas que conheam o assunto. B. No caso da construo de um planejamento estratgico, sua aplicabilidade torna-se difcil, j que as decises podem ser contrrias ao planejamento. o que se depreende da inteno do dono de retirar-se em 6 anos, quando os 2 projetos j contratados ainda estiverem em andamento. C. A possvel existncia de um planejamento estratgico, tal como ocorreu nesta empresa em 95, pode entrar em choque com os pressupostos construdos pela empiria dos decisores. Assim, era desejo do dono continuar a construir agncias bancrias e somente com muito esforo de coleta de evidncias que a rea foi abandonada. Como vimos no relato, a desistncia formal j ocorrera em 88, mas a de fato s ocorreu em 95. O exemplo aborda a im5

CONCLUSES
O objetivo do trabalho consistia em desenvolver o raciocnio de planejamento estratgico numa empresa do ramo imobilirio e analisar a validade do roteiro utilizado para este fim. O estudo torna-se, particularmente, interessante quando verificamos os dados financeiros desse

Vale a pena comentar aqui que mesmo para realizar este trabalho e outros da rea, os autores tem muita dificuldade em encontrar colaboradores. 9

portante questo das influncias e mesmo resistncias que a aplicao do planejamento estratgico pode ocasionar. D. A relao familiar dos participantes pode ser entendida como outra dessas influncias. Por ser o filho do dono, relatou-nos o entrevistado no ter total liberdade para defender suas idias, seguindo o caminho da composio (no sentido poltico), ao invs da confrontao. E. O porte e a caracterstica da empresa tambm parecem influenciar. Uma empresa com poucos decisores, com estrutura familiar, cujo ponto forte est baseada no atendimento do dono teria mesmo que enfrentar a situao da aposentadoria desta pessoa, o que altera o planejamento estratgico. Num prazo mdio, seus dois diretores, pai e filho, precisam decidir o rumo da empresa, pois cada empreendimento ir compromet-la por 9 anos. Este comentrio torna-se importante na medida em que analisamos que o negcio imobilirio, por parte da construtora, tem baixas barreiras de entrada, porm altas barreiras de sada. Esta a explicao do nascimento de pequenas construtoras, que iniciam um empreendimento sem planejamento e se vem em dificuldades para sair, pois existem compromissos com os consumidores, com bancos, com o governo e a opinio pblica. F. Conforme relato do nosso entrevistado, o ponto crucial do negcio est no gerenciamento do fluxo de caixa. Relatou-nos que alguns empresrios no conseguem construir as curvas de custos e receitas, de modo que encontram dificuldades exatamente naquele ponto em que as receitas estabilizam (h uma estagnao nas vendas das unidades) e os custos se elevam muito (geralmente no meio da construo). G. Finalmente, referindo-se, genericamente, s construtoras, relatou o entrevistado, a enorme dificuldade dos empresrios em sistematizar o planejamento e operao dos pontos crticos, tais como definio do produto (que tipo de

prdio e unidade so adequados regio), a definio da velocidade de vendas; a definio dos preos e condies de vendas, a administrao interna dos contratos e estilo de atendimento aos clientes. Estes pontos constituem, segundo o modelo terico adotado, alguns daqueles que so considerados nevrlgicos no planejamento estratgico. Em vista da pesquisa realizada, podemos concluir que o modelo organizado de raciocnio estratgico no faz parte do cotidiano de construtoras e imobilirias.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARDIN, L- Anlise de Contedo, traduo de Lus Antero Reto, Lisboa, Edies 70, 77 FISCHMANN, A. & Almeida, M.I.R.- Planejamento Estratgico na prtica, S. Paulo, Atlas, 2a.ed, 91 GIL, A.- Como elaborar projetos de pesquisa, S.Paulo, Atlas, 91 HAMPTON, D - Administrao contempornea, traduo de Lauro Santos Blandy, 3a.ed, S.Paulo, McGraw Hill, 92 KOTLER,P- Administrao de Marketing, traduo Ailton Bonfim Brando, 4a. ed. S.Paulo, Atlas, 94 MORGAN, G- Imagens da organizao, traduo Ceclia Whitaker Bergamini, S. Paulo, Atlas, 96 NEWMAN, D- Construo civil puxa ciclo de crescimento, Jornal O Estado de S. Paulo, 08-09-97 PORTER, M- Estratgia Competitiva - traduo de Elizabeth Maria do Pinho Braga, 7a. ed, R.Janeiro, Campus, 91 YASBEK, R- Construo emprega 17,5 milhes de brasileiros e representa 19% do PIB, Jornal O Estado de S. Paulo, 29-10-97, p B12 WOOD, T- Uma nau sem rumo in Carta Capital, 26/06/96

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