Calidad Total

Indice 1. 2. Evolucin de Calidad 3. 4. la 5. De . Antecedentes del Concepto Definicin de la calidad Precursores de Calidad Administracin La Calidad Calidad Total !T"m#

1. Antecedentes La historia de est ligada con la los tiempos hombre al armas, alimentos y vestido caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. la humanidad directamente calidad desde ms remotos, el construir sus elaborar sus fabricar su observa las

La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el a o !"#$ %.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de &ammurabi, cuya regla ' !!( estableca )ue *si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado*. Los fenicios tambin utili+aban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. ,urante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se populari+ la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin -las sedas de damasco, la porcelana china, etc.. ,ado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor )ue es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de pie+as )ue iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especiali+acin del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es reali+ada por el mismo operario -el objeto de la inspeccin simplemente se alaba los productos )ue no se ajustaban a los estndares deseados.. % fines del siglo /0/ y durante las tres primeras dcadas del siglo // el objetivo es produccin. Con las aportaciones de 1aylor, la funcin de inspeccin se separa de la produccin2 los productos se caracteri+an por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms e3igente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organi+acin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario )ue se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. ,urante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran n4mero de trabajadores por uno de los capataces de produccin2 como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin. Las necesidades de la enorme produccin en masa re)ueridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de e3tensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organi+aciones de inspeccin. %

los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llev al control total de la calidad. 5olo cuando las empresas empe+aron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto )ue fuera lo suficiente efica+ como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hi+o posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, anali+ar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario. %dems, proporcion la estructura en la )ue las primeras herramientas del control -estadsticas de calidad. pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, e)uipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

2. Evolucin del concepto de calidad Es por esto, )ue el termino de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante se alar6 Etapa Concepto &acer las cosas bien independientemente del coste o esfuer+o necesario para ello. 7inalidad

%rtesanal

5atisfacer al cliente. 5atisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto 4nico.

1eora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las e3pectativas del cliente.

5atisfacer tanto al cliente e3terno como interno. 5er altamente competitivo. 8ejora Continua

Calidad 1otal Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio )ue se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organi+acin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido 4nicamente en uno de los re)uisitos esenciales del producto sino )ue en la actualidad es un factor estratgico clave del )ue dependen la mayor parte de las organi+aciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3. Definicin de la calidad La calidad es un concepto )ue ha ido variando con los a os y )ue e3iste una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones )ue com4nmente son utili+adas en la actualidad. La calidad es6 9 5atisfacer plenamente las necesidades del cliente. 9 Cumplir las e3pectativas del cliente y algunas ms. 9 ,espertar nuevas necesidades del cliente. 9 Lograr productos y servicios con cero defectos. 9 &acer bien las cosas desde la primera ve+. 9 ,ise ar, producir y entregar un producto de satisfaccin total. 9 :roducir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. 9 ,ar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. 9 5onrer a pesar de las adversidades. 9 ;na categora tendiente siempre a la e3celencia. 9 Calidad no es un problema, es una solucin.

El concepto de Calidad seg4n6 Ed<ards ,eming6 =la calidad no es otra cosa ms )ue =;na serie de cuestionamiento hacia una mejora continua>. ,r. ?. ?uran6 la calidad es =La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente>. @aoru 0shiAa<a define a la calidad como6 =,esarrollar, dise ar, manufacturar y mantener un producto de calidad )ue sea el ms econmico, el 4til y siempre satisfactorio para el consumidor>. Bafael :icolo, ,irector Ceneral de &e<lett :acAard6 define =La calidad, no como un concepto aislado, ni )ue se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores )ue se presentan en el medio ambiente, as como en otros )ue se ad)uieren con esfuer+os y disciplina>. Con lo anterior se puede concluir )ue la calidad se define como =;n proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, )ue satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad>.

4. Precursores de la calidad ,r. Ed<ard ,eming -"($$D"((E. Es inevitable poder empe+ar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El ,r. ,eming aprendi desde muy pe)ue o )ue las cosas )ue se hacen bien desde el principio acaban bien. En "(#$, lo )ue ?apn )uera, lo tena Estados ;nidos2 simultneamente, FGu tena los Estados ;nidos pero no )ueraH La respuesta, I. Ed<ard ,eming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad 1otal. 0gnorado por las corporaciones americanas, ,eming fue a ?apn en "(#$ a la edad de J( y ense a los administradores, ingenieros y cientficos ?aponeses como producir calidad. 1reinta a os despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena KLC, titulado, *5i ?apn puede, por)ue nosotros no* corporaciones como 7ord, Ceneral 8otors y ,o< Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de ,eming. La vida de ,eming se torn un torbellino de consultas y conferencias. %mpliamente solicitado luego )ue ,eming comparti sus ahora famosos *"J puntos* y *M pecados mortales* con algunas de las corporaciones ms grandes de %mrica. 5us estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio ,eming, otorgado por primera ve+ en ?apn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de ,eming fue caracteri+ada por la pobre+a y el trabajo duro. Kaci el "J de octubre de "($$, en 5iou3 City, 0o<a. 5u padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en :o<ell, Iyoming, lo cual hi+o mudar a la familia a dicha ciudad cuando ,eming tena siete a os. Nivieron en una casa humilde donde el preocuparse por )ue seria su pr3ima comida era parte de su rgimen diario. ,eming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, ,eming se fue de :o<ell a la edad de "M hacia Laraman, a la ;niversidad de Iyoming donde estudio ingeniera. Becibi un :h. , en 7sicas 8atemticas en la ;niversidad de Oale en "(!M donde fue empleado como profesor. ,eming recibi muchas ofertas en la industria privada y tom un empleo trabajando para el ,epartamento de %gricultura en Iashington, ,.C. 7ue ac donde ,eming conoci a su esposa, Lola 5harpe, con )uien se caso en "(E!, y fue presentado con su gua, Ialter 5he<hart, un estadstico para Laboratorios Lell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus ense an+as. ,urante la 5egunda Cuerra 8undial, ,eming ense o a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas )ue pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. 7ue este trabajo el )ue atrajo la atencin de los ?aponeses. ,espus de la guerra, la ;nin ?aponesa de Cientficos e 0ngenieros busc a ,eming. En julio de "(#$, ,eming se reuni con la ;nin )uien lo present con los administradores principales de las compa as japonesas. ,urante los pr3imos treinta a os, ,eming dedicara su tiempo y esfuer+o a la ense an+a de los ?aponeses y *transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio*. F:or )u fue ,eming un 3ito en ?apn y desconocido en %mricaH ,eming fue invitado a ?apn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. %l seguir la filosofa de ,eming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. 1an impresionados por este cambio, el Emperador &orohito condecor a ,eming con la 8edalla del 1esoro 5agrado de ?apn en su 5egundo Crado. La mencin deca *El pueblo de ?apn atribuyen el renacimiento de la industria ?aponesa y su 3ito mundial a Ed ,eming*. Ko fue sino hasta la transmisin de un documental por KLC en ?unio de "(P$ detallando el 3ito industrial de ?apn )ue las corporaciones %mericanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los :residentes de las corporaciones comen+aron a consultar con ,eming acerca de negocios. Encontraron )ue las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones %mericanas no funcionaban. Los principios de ,eming establecan )ue mediante el uso de mediciones estadsticas, una compa a podra ser capa+ de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. % travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce :untos y 5iete :ecados 8ortales, las compa as estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Qbviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los )ue estaban acostumbrados las corporaciones %mericanas2 de a)u, la resistencia a las ideas de ,eming.

,eming se hi+o disponible a la %mrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los pr3imos trece a os de su vida. %un)ue muri en "((E, su trabajo aun vive. 5logans de misin, tales como el de 7ord * Calidad es el primer trabajo*, son reconocidos en la industria2 cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum2 y la abreviacin 1G8 -1otal Guality 8anagement. es ampliamente conocido y com4nmente utili+ado a travs de la %mrica corporativa. FEs el mundo un mejor lugar gracias a ,emingH Corporaciones e industrias )uienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado )ue lo siguiente es cierto6 si los principios de ,eming estn en su sitio y funcionan con su negocio, *la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor*. Los clientes obtienen productos de calidad, las compa as obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y ense an+as de Ed ,eming. @aoru 0shiAa<a El gur4 de la calidad @aoru 0shiAa<a, naci en la ciudad de 1oAio, ?apn en el a o de "("#, es graduado de la ;niversidad de 1oAio. 0shiAa<a es hoy conocido como uno de los ms famosos gur4s de la calidad mundial. La teora de 0shiAa<a era manufacturar a bajo costo. ,entro de su filosofa de calidad l dice )ue la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, dise ar, manufacturar y mantener un producto de calidad. %lgunos efectos dentro de empresas )ue se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. @aoru 0shiAa<a tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas )ue son6 grfica de pareto, diagrama de causaD efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de 5che<hart. %lgunos de sus libros ms conocidos son6*Gue es el C1C*, *Cua de control de calidad*, *&erramientas de Control de Calidad*. ,esarrollo de la calidad @aoru 0shiAa<a dice )ue practicar el control de calidad -C1C. es desarrollar, dise ar, manufacturar y mantener un producto de calidad )ue sea l ms econmico, l mas 4til y siempre satisfactorio para el consumidor. 0shiAa<a fue profesor en la ;niversidad de 1oAio y fundador de la ;nion of ?apanese 5cientists and Engineers -;?5E., esta se ocupaba de promover la calidad dentro de ?apn durante la poca de la postDguerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. 0shiAa<a inicio los crculos de calidad en la *Kippon 1elegraph and Cable* en el a o de "(R!. ,efini a los clientes como internos y e3ternos a las organi+aciones. La carrera de @aoru 0shiAa<a en algunas formas es paralela a la historia econmica del ?apn contemporanio. 0shiAa<a, como el ?apn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico )ue los %mericanos desarrollaron. :ero justo como los logros econmicos del ?apn no son limitados a imitar productos e3tranjeros, los logros de calidad del ?apn e 0shiAa<a en particular van mas all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible )ue la contribucin ms importante de 0shiAa<a haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. :ara los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino )ue tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. ;no de los logros ms importantes de la vida de @aoru 0shiAa<a fue contribuir al 3ito de los crculos de calidad. El diagrama de causa D efecto, frecuentemente llamado el diagrama de 0shiAa<a, posiblemente es el diagrama )ue lo hi+o mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa )ue puede ser fcilmente utili+ada para anali+ar y resolver problemas, es tan simple )ue cual)uier persona lo puede aplicar. % pesar )ue los crculos de calidad se desarrollaron primero en ?apn, se e3pandieron a ms de #$ pases, una e3pansin )ue 0shiAa<a jams se hubiera imaginado. Qriginalmente, 0shiAa<a crea )ue los crculos dependan de factores 4nicos )ue se encontraban en la sociedad japonesa. :ero despus de ver crculos crendose en 1ai<n y Corea del 5ur, l teori+ )ue los crculos de calidad pueden desarrollarse en cual)uier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utili+ara el alfabeto Chino. El ra+onamiento de 0shiAa<a era )ue el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases. En &o< to Qperate GC Circle %ctivities, 0shiAa<a llama a los altos directivos y a los obreros como la asociacin de papasDmaestros en los crculos de calidad. % pesar de )ue los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. 0shiAa<a siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin. %poyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del ?apn -CIGC.. El CIGC )ue en ingles es companyD<ide )uality control es muy bien descrita en el libro *Ihat is 1otal Guality ControlH 1he ?apanese Iay*. El trabajo de 0shiAa<a con los altos directivos y el CIGC curo dcadas. % finales de los a os #$ y principios de los R$ el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa )ue se llama6 %nnual Guality Control Conference for 1op 8anagement en "(RE. Como miembro del comit para el premio ,eming, 0shiAa<a desarrollo una auditoria rigurosa )ue determina cuales compa as son candidatas para el premio ,eming. ,icha auditoria re)uiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. ,e acuerdo a 0shiAa<a el saber de la gente )ue la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio )ue el ganador puede recibir.

@aoru 0shiAa<a fue chairman del consejo editorial mensual *5tatistical Guality Control* y *Beports of 5tatistical %pplications Besearch*, @aoru 0shiAa<a tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. 0shiAa<a estuvo involucrado en actividades de la estandari+acin internacional y japonesa a principios de los #$. En su discurso al recibir la medalla 5he<hart ,0shiAa<a llamo estandari+acin y control de calidad como *dos ruedas de un mismo carro*. 5u nfasis puede ser sorprendente para algunos )ue piensan )ue los estndares no se pueden cambiar, )ue piensan )ue son rgidos. :ero 0shiAa<a dice )ue los estndares necesitan cambiar La %5G estableci la medalla 0shiAa<a en el a o de "((E para reorgani+ar el lidera+go del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a 0shiAa<a a una persona o grupo )ue mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. % travs de su carrera, 0shiAa<a trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa. Estilos y etapas de un proceso continuo )ue tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empe+ando por el *n4mero uno* de la empresa. En "(R$, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en ?apn D 5tatistical Guality ControlD, naci la idea de crear una bandera )ue representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons )ue transformara las bases del management en todo el mundo. El dise o surgi de un certamen entre estudiantes de Lellas %rtes de la ;niversidad de 1oAio. Era simple y contundente a la ve+, pero tena un inconveniente6 el color elegido fue el a+ul de la bandera de las Kaciones ;nidas )ue, sometido al obvio test de calidad, demostr la desventaja de deste irse rpidamente. 0naceptable. Los japoneses anali+aron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin6 optaran por el mismo colorado de la bandera del ?apn. La fbrica de tinturas )ue garanti+aba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la *G* sobre fondo blanco del emblema de la calidad. :rimera leccin importante6 uno de los factores )ue distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la consistencia. EL 80L%CBQ ?%:QKE5. %ntecesor de la calidad total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los E$ con la aplicacin, en los laboratorios de la Lell, de un cuadro ideado por I.%. 5he<hart, a travs del cual se anali+aban las desviaciones de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables -*chances causes*. y a las )ue resultaban de factores susceptibles de ser modificados -*assignable causes*.. La 5egunda Cuerra 8undial actu como catali+ador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de material blico. 5e publicaron los Estndares de Calidad SD" estadounidenses, )ue los ingleses nacionali+aron como Lritish Estndares "$$P y sumaron a los L5 R$$ de "(E#, producto del trabajo estadstico de E.5. :earson. Besultaron tan efectivos )ue, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de %lemania. :or entonces, ?apn estaba aplicando en sus empresas el mtodo 1aylor, o el management por especialistas, como lo describiera @aoru 0shiAa<a, padre del control de calidad total en su pas. El profesor @aoru 0shiAa<a, uno de los padres de la Calidad 1otal en ?apn, se alaba6 *El Control 1otal de Calidad empie+a con educacin y termina con educacin. :ara promoverlo con la participacin de todos, hay )ue dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin2 por tanto hay )ue cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. :ara lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra ve+.* El control estadstico de calidad moderno empe+ a aplicarse en ?apn en mayo de "(JR, cuando las fuer+as de ocupacin de los Estados ;nidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron )ue el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. 0ntrodujeron los mtodos norteamericanos, cuyo empleo se generali+. Kacieron organismos oficiales de calidad como la ?apan 5tandards %ssociation -?5%., en "(J#, y privados como la ?apanese ;nion of 5cientists and Engineers -?;5E., al a o siguiente. Empe+aron a organi+arse los primeros cursos y conferencias, *importando* la bibliografa. En ese primer ciclo )ued demostrado )ue uno de los elementos decisivos para el 3ito de cual)uier proceso de calidad es el factor humano. %lgo )ue hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante. 5in negar los valores objetivos de mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de dise ar un perfil propio. Iilliam Quchi Iilliam Quchi es autor de la teora S6 Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Quchi anali+a la utilidad de aplicar el enfo)ue directivo japons en el mbito norteamericano. 8otivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. 5u objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales )ue fuesen independientes de los principios propios de la cultura )ue ayudasen a determinar )ue poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. 5eg4n el autor, =la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso> lo cual es considerado la base de su teora. La teora S proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma )ue trabajen ms efica+mente en e)uipo. Las lecciones bsicas de esta teora )ue pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organi+aciones son6 T Confian+a en la gente y de sta para la organi+acin T %tencin puesta en las sutile+as de las relaciones humanas T Belaciones sociales ms estrechas

La conclusin principal de Quchi es )ue la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo )ue l considera )ue s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as 3ito en la gestin de las organi+aciones. 5in embargo, reconoce )ue los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora.

:hilip Crosby Korteamericano, creador del concepto =cero defectos>-C,. es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. 7ue director de calidad en la 0nternational 1elephone and 1elegraph -011., donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. Ul desarroll un concepto denominado los =%bsolutos de la calidad total, cuyos principios son6 "V La calidad se define como cumplimiento de re)uisitos !V El sistema de calidad es la prevencin EV El estndar de reali+acin es cero defectos JV La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo )ue respecta a la direccin, =estableci> un modelo )ue l llama de =administracin preventiva> y ,efinicin 5istema Estndar 8edida 1odo trabajo es un proceso Qtra parte interesante de su filosofa es la )ue dice )ue hay tres mitos sobre la calidad y )ue se describen as6 :rimero6 = La calidad es intangible2 calidad es bondad>. :or ello, se habla de =alta calidad>, =calidad de e3portacin>, producto bueno o malo, servicio e3celente o psimo. :ara cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto. 5egundo6 =La calidad es costosa>. % travs de este mito creemos )ue reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios )ue no cumplen con sus normas. La falacia estriba en )ue la calidad es gratis6 no cuesta ensamblar bien un auto )ue hacerlo mal2 no cuesta ms surtir bien un pedido )ue despacharlo e)uivocado, no cuesta mas programar bien )ue mal. Lo )ue cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos2 lo )ue cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado2 lo )ue cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes2 lo )ue cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad2 por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores )ue =hacerlo bien desde la primera ve+>, y no habr un =punto de e)uilibrio> entre beneficios y costo de calidad. 1ercero6 =Los defectos y errores son inevitables>. Kos hemos acostumbrado a esta falsedad6 aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente2 es decir, cada da somos ms apticos y mediocres. ,r. ?oseph 8. ?uran. Kaci el !J de diciembre de "($J en la ciudad de Lraila, entonces y ahora parte de Bumania.Qbservador astuto, oyente, atento, brillante, sinteti+ador, pronosticador, persistente, ?uran ha sido llamado el padre de la calidad *gur4* de la calidad y el hombre )uien *ense o calidad a los japoneses*. Gui+s lo ms importante, es )ue es reconocido como la persona )uien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. 5u plan fue hacerlo todo6 filosofa, escritura, lectura y consulta. &oy ?uran enfoca su atencin en una nueva misin6 repara la deuda )ue siente )ue le debe al pas )ue le brinda la gran oportunidad y el 3ito e3cepcional. Calidad seg4n ?uran tiene m4ltiples significados. ,os de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad6 5e refiere a la ausencia de deficiencias )ue adopta la forma de6 Betraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es * adecuacin al uso*. La 8isin de ?uran y la :lanificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfo)ue de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfo)ue de la planificacin de la calidad. 5uministrar formacin sobre como planificar la calidad, utili+ando el nuevo enfo)ue. %sistir al personal de la empresa para replanificar a)uellos procesos insistentes )ue poseen deficiencias de calidad inaceptables -caminar por toda la empresa.. %sistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos e3istentes y de la formacin correspondiente. %sistir al personal de la empresa para utili+ar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma )ue se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos -la triloga de ?uran. estn interrelacionados. 1odo comien+a con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuer+as operativas los medios para producir productos )ue puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y dise os nuevos para los bienes. ;na ve+ )ue se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuer+as operativas. 5u trabajo es producir el producto. %l ir al proceso, vemos )ue el proceso es deficiente6 se pierde el !$W del esfuer+o operativo, por)ue el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica por)ue el proceso se planifico as. Lajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuer+as operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En ve+ de ello, lo )ue hacen es reali+ar el control de calidad para evitar )ue las cosas empeoren. 5i echamos una mirada alrededor, pronto vemos )ue esos tres procesos -planificacin, control, y mejora. han estado presentes durante alg4n tiempo. 5e han utili+ado en las finan+as durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normali+ada. Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades. :laneacin de la calidad. Es a)uel proceso en el )ue se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capa+ de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin. Control de la calidad. Es el )ue permite comparar las metas de calidad con la reali+acin de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. 8ejora de la calidad. Es el )ue rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempe o y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de a)uellos )ue se han planteado para las operaciones.

5. Administracin de la calidad

5ignificado de la %dministracin de la Calidad La administracin de la calidad es la funcin organi+acional cuyo objetivo es la prevencin de defectos. La responsabilidad de la administracin de la calidad seg4n 7ergenbraurn -"(PE. son las siguientes6 %cumular, anali+ar y elaborar informes de los costos de la calidad.

1. 2. 3. 4. 5.

Establecer metas y programas de reduccin de los costos de la calidad 0mplantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por lnea de producto. Establecer objetivos y programas para el componente organi+acional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.

6. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo. 7. Qrgani+ar el trabajo de control de calidad y contratar personal idneo para dicha organi+acin. 8. ,ifundir los procedimientos para hacer )ue opere el control de calidad. 9. Lograr la aceptacin, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad )ue se le asigne. 10. 0ntegrar a todos los empleados en el componente organi+acional del control de calidad y reali+ar

mediciones de la

efectividad par determinar la contribucin de la funcin del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compa a. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se dise a, produce y mantiene al menor costo posible. En la figura )ue se presenta a continuacin se resumen las funciones de la administracin de la calidad6

7unciones de la %dministracin en el 5istema de Calidad -7uente6 5chilling, E. =1he role of 5tratistics in the 8anagement of Guality>Guality :rogress. Nol "M, KV P, pag, EE, "(PJ.

0ngeniera de la calidad Es una rama de la ingeniera )ue interviene en las actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad mas importante es la implementacin de programas de control de calidad. La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin mediante el establecimiento de mtodos &ay tres tcnicas principales )ue se emplean en ingeniera de Calidad6 Elaboracin de polticas de Calidad6 se ala los lmites dentro del cual se tomarn todas las acciones relativas )ue se necesitan para alcan+ar los objetivos de la calidad. Esta poltica es la pauta )ue gua y gobierna todas las decisiones administrativas en las reas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspeccin, etc. El anlisis de la calidad del producto6 consiste en descomponer la situacin problemtica de la calidad y luego sinteti+ar los segmentos en un todo. La planeacin de las operaciones de calidad6 comprende la aplicacin de tcnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de accin propuesto y los mtodos para lograr el resultado deseado. El propsito principal de la planeacin es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mnimo de calidad. Entre las actividades )ue conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la calidad tenemos6

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Capacitacin Kormas de calidad 0nstalaciones para medicin anlisis 8todos y procedimientos 8aterial disconforme Bevisin del programa de la calidad

%dministracin Estratgica de la calidad La empresa moderna es un sistema complejo en el )ue se toman decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la produccin, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentacin. Las personas de todos los niveles de la organi+acin, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la lnea de produccin tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final. La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administracin. ,erming propuso "J puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad6

1. 8ejorar el producto o servicio y planear para el futuro 2. %doptar una nueva actitud 3. Eliminar la dependencia de la inspeccin en masa 4. 8ejorar la calidad de los materiales )ue se reciben 5. Encontrar los problemas 6. 0nstituir mtodos modernos de capacitacin 7. 0nstituir mtodos modernos de supervisin 8. ,esterrar el miedo 9. ,erribar las barreras 10. Eliminar las metas numricas. ,esechar los carteles y lemas dirigidos a la fuer+a
aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos.

de trabajo donde se le e3horta a

11. Eliminar las normas de trabajo )ue prescriben cuotas numricas 12. Eliminar los obstculos al orgullo 13. 0nstituir un programa vigoroso de capacitacin y reinstruccin 14. Crear una estructura apropiada
Evoluciones del producto ;na evolucin, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones de inspeccin y verificacin mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de evaluacin relativas a la aceptacin de los productos de la compa a. ;n programa de evaluacin debe incluir planes para los puntos de inspeccin, implantacin, mtodos, instrucciones, re)uisitos, procedimientos y registros. El ingeniero de la calidad debe establecer tambin un sistema de revisin para determinar peridicamente )ue tan bien se siguen las instrucciones y )ue tan efectivo es el programa para alcan+ar sus metas. ;na ve+ )ue comien+a el ciclo deben elaborarse planes de seguimientos )ue incluyan la revisin de instrucciones, la modificacin de e)uipo cuando se necesite y la evaluacin peridica para fortalecer los puntos dbiles. %nlisis de las fallas Las fallas pueden rastrearse hasta sus races mediante la simple investigacin da la lnea u observacin fsica. 5in embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente particular pero el mtodo de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al anlisis de las fallas para locali+ar con precisin el problema. %dems de una evaluacin detallada y estricta, el anlisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un abrasivo o con otros medios para permitir el e3amen visual, el anlisis con microscopio o la e3ploracin con el microscopio electrnico, la espectroscopia, evaluaciones trmicas con termmetros, pruebas con rayos /, pruebas )umicas, etc. 0nstruccin y capacitacin en calidad 5e considera )ue la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre vivencia econmica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente, sistema , instruccin y capacitacin, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitacin de todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitacin formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados mas hbiles y con mas conocimientos. E El programa de capacitacin debe incluir a los directivos de mayor jerar)ua, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores. 7eigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instruccin en calidad6 F Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitacin )ue la compa a da a los empleados para )ue ad)uieran los conocimientos y habilidades laborales especficos )ue se necesitan para el dise o, construccin y mantenimiento de la buena calidadH F Cual es el efecto neto )ue las influencias informales diarias en el trabajo producidas por la e3periencia , contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitacin en calidad en una compa a, tienen en lo )ue el personal piensa acerca de la calidadH F Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuer+os de la compa a para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y mtodos del control de calidadH &ay cuatro principios bsicos para elaborar un programa de capacitacin en control de calidad6

1. 2.

8antener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compa a relacionados con la calidad. 5e debe poner nfasis en el material prctico y significativo, as como en el estudio de casos. Cuando se elaboran los programas de capacitacin en control de calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de lnea, especialmente en lo )ue se refiere al alcance de material )ue se utili+ara en los programas.

3. 4.

:uesto )ue las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian, nunca se puede considerar terminada la instruccin en cuanto a mtodos y tcnicas de control de calidad. Los programas de capacitacin se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los ma)uinistas especiali+ados. ,ado )ue los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organi+acin, los cursos del programa de capacitacin en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.

0ntereses del consumidor ;n consumidor es el individuo )ue compra un producto para consumo o uso personal. ,ebido a )ue los consumidores de hoy estn mas conscientes del valor )ue sus predecesores y tal ve+ con un nivel escolar mas alto son mas e3igentes. 0nsisten en )ue las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su opinin la calidad y seguridad del producto no son satisfactoria. Esto estableci el antecedente de la nueva fuer+a principal de la economa el consumismo. 5e considera )ue los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de informacin. Las fallas )ue no siempre se destacan durante el proceso de fabricacin proporcionan una base para la accin correctiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fallas ya )ue estn incrementan los costos y representan una amena+a para las ventas. ,ebido a esta preocupacin se reali+o una serie de mejoras en los productos con el propsito de aumentar su comerciali+acin y reducir las prdidas por fallas. Las demandas de garanta, las auditorias del producto y la elaboracin metdica de los informes de fallas de los servicios, proporcionan una fuente confiable de datos relativos a la falla. Estos informes deben contener datos referentes a la locali+acin del consumidor, descripcin del problema, n4mero de parte y n4mero de serie, reparaciones necesarias y costos estimados de stas. 5eguridad del producto En esta normas se anali+an con mucho detalle aspectos relativos al control de materiales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de control de calidad, control de laboratorio, documentacin y otros aspectos mas. En "(RR el Congreso de los Estados ;nidos aprob la Kational 1raffic and 8otor Nehicle 5afety %ct. Belativa a la seguridad de los automviles. La Consumer :roduct 5afety %ct., de "(M! fue la segunda ley importante relativa a la seguridad del producto. Besponsabilidad por el producto Laresponsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupacin principal de la industria. En los tribunales todava se debate por los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teoras de responsabilidad. ;n producto se considera defectuoso por alguna de cuatrio ra+ones6 su dise o, su construccin, por no e3hibir advertencias adecuadas y por no conformarse a una garanta e3presa. La ley por responsabilidad del producto se complica por el hecho de )ue en la mayora de los estados una sola reclamacin se puede basar tanto en las teoras del agravio como en las teoras del contrato. :rograma %dministrativo :ara 8ejorar La Calidad 8otivacin La teora de la motivacin )ue mas com4nmente se menciona es la de la pirmide de las necesidades creada por %braham 8aslo<. ,e acuerdo con esta teora las necesidades se clasifican en cinco categoras fundamentales, )ue comien+a con las necesidades biolgicas de la motivacin y continua hasta los ordenes superiores como la autoestima y la autorreali+acin ;na funcin importante del gerente de calidad consiste en actuar como un motivador. El gerente puede au3iliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de metas cmo lograrlas y les proporciona una atmsfera )ue condu+ca al trabajo productivo. Lista de necesidades de 8cCregor Kecesidades fisiolgicas- por ejemplo6 alimento, abrigo, sobre vivencia bsica.. En una economa industrial esto incluye las necesidades de subsistencia mnima. Kecesidades de seguridad- por ejemplo, una ve+ )ue se alcan+a un nivel de subsistencia, la necesidad de mantenerse en ese nivel . Kecesidades sociales- por ejemplo, la necesidad de pertenecer a un grupo y de ser aceptado. Kecesidades del ego- por ejemplo, la necesidad de auto respeto y del respeto de los dems. Kecesidades de autorreali+acin- por ejemplo, el impulso creador y de auto e3presin. 7ormas usuales de motivacin para la calidad Qportunidad de aumentar los ingresos por medio de una bonificacin por un buen trabajo 5eguridad en el trabajo

Beferirse al empleado como un miembro del e)uipo 7omentar el orgullo por la forma de reali+ar el trabajo, para lograr una buena calificacin Qportunidad para proponer ideas originales y para participar en la creacin de planes novedosos y efectivos.

:irmide de las necesidades y formas de motivacin para mejorar la calidad Los principios bsicos siguientes, proporcionan conocimientos )ue permitirn a los gerentes iniciar programas de motivacin6

La motivacin es interna La mayora de las metas se definen y limitan por el propio sujeto La motivacin y el comportamiento se aprenden ,ebido a )ue el comportamiento se aprende, se puede cambiar La motivacin es especifica del individuo La fuer+a o el deseo de lograr una meta depende de )ue el empleado la considere alcan+able ;na manera de hacer )ue una meta sea alcan+able consiste en desglosarla por etapas mas pe)ue as y mas fciles La motivacin se puede inducir mediante el refor+amiento positivo y negativo y mediante la retroalimentacin El refor+amiento y la retroalimentacin se deben dar de manera inmediata, siempre )ue sea posible :ara )ue el refor+amiento positivo sea efectivo debe ser continuo en especial cuando se intenta cambiar el comportamiento

Qrgani+acin La organi+acin se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidad y relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinacin estructural, tanto vertical como hori+ontalmente, )ue facilita la relacin de trabajo y de los objetivos. Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organi+acin )ue sirven para ilustrar el alcance de la funcin de organi+acin y )ue permite identificar los problemas organi+acionales bsicos. %lgunos de los instrumentos de organi+acin incluye los siguientes6

1.

Qrganigrama6 mediante el organigrama se muestra la estructura formal de la organi+acin, se define la jerar)ua de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la organi+acin. El tipo de organigrama )ue se utilice depende del tipo de compa a.

Qrganigrama de la calidad del personal de una planta

Gerente de fabrica

Inspector de distribucin

Inspectores de l nea !uper"isor de inspeccin Inspector de re"isin Inspector de #efe $bser"adores del control de procesos %&cnico de 'arant a de la calidad In'eniero de proceso Gerente de 'arant a de la calidad

i.
2. 3. 4. 5.

:olticas6 En las polticas de una organi+acin se incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinacin estructural al concertar el trabajo de los individuos para lograr los objetivos.

:rocedimientos6 establecen una metodologa estandar entre los elementos de una organi+acin2 definen la autoridad, responsabilidad, obligacin de rendir cuentas y las relaciones de comunicacin de cada empleado y ejecutivo de la empresa, y proporcionan la coordinacin vertical y hori+ontal de la organi+acin. Bevisin6 permite determinar si los sistema de control funcionan como se desea, descubrir si hay duplicacin de esfuer+os o interrupciones en la comunicacin. Comits6 proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de vista. :ueden tambin consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar las actividades de m4ltiples funciones ,escripcin de puestos6 se indica )ue tareas corresponden a cada puesto. 5irven a la funcin organi+acional de especificar las actividades de la fuer+a de trabajo y definir responsabilidades.

Cero defectos La implantacin de un programa de cero defecto -C,. es una tarea compleja )ue consiste no solo en la aplicacin de la teora, sino tambin en el uso del anlisis de sensibilidad. ,ado )ue las variables y parmetros )ue se necesitan para construir un transportador espacial son un tanto diferente de los )ue se usan para producir un cortador de papas, )uien planea un programa debe tener la capacidad para utili+ar ciertos conceptos bsicos y luego adaptar el programa a la situacin de )ue se trate. Ko obstante es mediante la tcnica C,, cuya idea central es la de orientar y cambiar las actitudes de los empleados, )ue la administracin puede lograr el raro milagro de reducir los costos a la ve+ )ue mejorar la calidad de la produccin. El propsito de un programa C, es eliminar los defectos. :or lo general los defectos o errores de los obreros son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes6

I. II. III.

Ko saber como reali+ar correctamente la operacin Ko contar con los medios apropiados para reali+ar correctamente las operaciones Ko esmerarse para reali+ar correctamente las operaciones

Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones normales, como capacitacin apropiada y el reempla+amiento de las herramientas. El tercero se relaciona bsicamente con la actitud del empleado. Es el cambio de esta actitud lo )ue constituye el punto focal de todos los programas C,. La efectividad con la )ue se logre ese cambio determina el 3ito o fracaso del programa.

5istema de informacin de la calidad Es un mtodo organi+ado para reunir, almacenar, anali+ar y comunicar la informacin referente a la calidad, )ue ayuda a las personas )ue toman decisiones en todos los niveles. ,ados )ue los productos son mas complejos )ue en el pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone mas nfasis en la aptitud para el uso )ue en la conformacin a las especificaciones. La informacin )ue re)uiere un sistema de informacin de la calidad incluye6

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

,atos sobre la investigacin de mercadeo relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio )ue se le proporcionan y de los resultados de la e3periencia del cliente. ,atos de prueba del dise o del producto, como son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las partes y componentes )ue se reciben de los proveedores. 0nformacin sobre la evaluacin del dise o para la calidad, como son las predicciones de confiabilidad y los anlisis de los modos de fallas y efectos. 0nformacin sobre las partes y materiales )ue se compran, como son los datos de inspeccin de recepcin o informacin de las encuestas entre proveedores. ,atos de los procesos, por ejemplo, de fabricacin o inspeccin. ,atos de inspeccin del campo, como informacin sobre la garanta y )uejas. Besultados de las revisiones, como por ejemplo del producto y del sistema.

%lgunos factores fundamentales )ue se deben considerar cuando se dise a un sistema de informacin de la calidad son6 ,elinear con claridad el propsito, funciones y objetivos del sistema %segurar la aprobacin y apoyo slidos de la alta direccin :onerse en contacto con todos las posibles usuarios tales como la administracin general, departamentos de compras, produccin e ingeniera. ,eterminar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer a os usuarios 0dentificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no alteradas Considerar el uso de presentaciones tabulares, grficas e histogramas 5uministrar res4menes administrativos como son los informes detallados y los informes por recepcin ,efinir las funciones del sistema de informacin como son los costos de dise o y operacin ,eterminar con )ue frecuencia se necesitan los informes y )uienes los re)uieren. %segurar la capacitacin adecuada del personal de evaluacin para familiari+arlos con los nuevos cdigos, definiciones y formas de entradas.

. Calidad total ! T$% # ,efinicin de Calidad 1otal

La Calidad 1otal es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones )ue ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad )ue se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a :roduccin. :osteriormente nace el %seguramiento de la Calidad, fase )ue persigue garanti+ar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. 7inalmente se llega a lo )ue hoy en da se conoce como Calidad 1otal, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de 8ejora Continua y )ue incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes6

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y e3pectativas del cliente -interno y e3terno.. ,esarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa -implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin..

X X X

1otal compromiso de la ,ireccin y un lidera+go activo de todo el e)uipo directivo. :articipacin de todos los miembros de la organi+acin y fomento del trabajo en e)uipo hacia una Cestin de Calidad 1otal. 0nvolucracin del proveedor en el sistema de Calidad 1otal de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. 0dentificacin y Cestin de los :rocesos Clave de la organi+acin, superando las barreras departamentales y estructurales )ue esconden dichos procesos. 1oma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. ,ominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad 1otal proporciona una concepcin global )ue fomenta la 8ejora Continua en la organi+acin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del e3terno. :odemos definir esta filosofa del siguiente modo6 Cestin -el cuerpo directivo est totalmente comprometido. de la Calidad -los re)uerimientos del cliente son comprendidos y asumidos e3actamente. 1otal -todo miembro de la organi+acin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible.. 0mportancia Estratgica de la Calidad 1otal La Calidad total es una estrategia )ue busca garanti+ar, a largo pla+o, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organi+acin optimi+ando su competitividad, mediante6 el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el personal , bajo nuevos estilos de lidera+go2 siendo la estrategia )ue bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. :ara ser competitiva a largo pla+o y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un enfo)ue global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. :ues ser e3celente en el mbito local ya no es suficiente2 para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. :ara adoptar con 3ito esta estrategia es necesario )ue la organi+acin ponga en prctica un proceso de mejoramiento permanente. ,esarrollo del personal y su participacin 5eleccin e 0nduccin El proceso de conversin de personas comunes y corrientes a trabajadores e3celentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas )ue muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio )ue se proponga. :ara esto el proceso de seleccin no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos tcnicos y e3periencia )ue se e3igen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con6 Y capacidad creativa y de lidera+go, Y polivalencia para despe ar mas de una funcin, Y habilidad para trabajar en e)uipo, Y habilidad para comunicarse e interrelacionarse y Y capacidad para mejorar y reconocer errores etc. Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica dise ar un perfil ms e3igente pero ms interesante ya )ue deber contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad 1otal. )ue en el pasado no se han considerado, salvo e3cepciones. En el conte3to de la Calidad 1otal se recomienda )ue la seleccin de personal nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y )ue los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y

ascensos del personal de la propia empresa. Es importante )ue en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas )ue permitan apreciar el grado de identificacin con las actitudes )ue se desean. Concluida la 5ELECC0QK viene el proceso de 0K,;CC0QK )ue consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organi+acin, como son6 la visin, la misin, valores y las polticas de calidad. Esto de ser posible debe ser e3plicado por el m3imo directivo como suelen hacerlo las organi+aciones )ue vienen implantando procesos de Calidad 1otal. En esta etapa las personas seleccionadas debern recibir toda la informacin general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotacin de cargos prevista etc. ,eben ser presentados ante )uienes sern sus compa eros de trabajo, a fin de )ue cono+ca a sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de 0nduccin para )ue el trabajador nuevo logre involucrarse y ad)uiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad 1otal. :ara una buena labor de 0nduccin la empresa deber organi+ar y preparar con la debida anticipacin toda la documentacin )ue es re)uerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotacin de cargos, etc. Educacin y capacitacin Es necesario )ue la empresa estructure adecuadamente su :lan de Capacitacin en Calidad, destinado a todos los niveles de la organi+acin, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organi+acin. La elaboracin de este :lan debe estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad 1otal, debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, )ue ejerce el lidera+go a nivel de toda la organi+acin. Los objetivos de la capacitacin deben6 Y E3plicar )ue es y en )ue consiste el proceso de Calidad 1otal2 Y :romover la adopcin de valores de la cultura de calidad2 Y ,esarrollar habilidades de lidera+go y Y &abilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. :ara el :lan de Capacitacin es necesario contar con la participacin del %sesor. Las primeras acciones de capacitacin deben orientarse a los %ltos ,irectivos, debiendo cubrir temas como la 7ilosofa de la Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Lidera+go, 1cnicas de trabajo en e)uipo, 1cnicas para la 5olucin Estructurada de :roblemas y posteriormente otras tcnicas ms avan+adas. 1odos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad 1otal, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser menor2 mas bien debe prestarse mas atencin a las 1cnicas para el 8ejoramiento. La capacitacin en Calidad 1otal debe buscar no slo la ad)uisicin de nuevos conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. ,ebe tenerse en cuenta )ue ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se re)uiere de una accin permanente en la )ue se refuerce el aprendi+aje con la prctica vinculada a su propio trabajo. :ara )ue la capacitacin sea efectiva debe ser tericoD prctica, emplear ejemplos de la propia organi+acin o similares, ser dosificada, capacitar en a)uello )ue va a ser utili+ado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. Creacin de un ambiente propicio % travs de un buen :lan de Capacitacin y Entrenamiento del personal podemos lograr )ue este ad)uiera los conocimientos y habilidades. 5in embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. :ara )ue las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones )ue eviten la desmotivacin y faciliten la reali+acin del trabajo. :or lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo eliminando todos los dems factores )ue causan desmotivacin como los )ue refiere 7redericA &er+berg en su teora Z&igiene y 8otivacinZ y en el cual se ala6 D :olticas, normas y procedimientos inadecuados. D 1rato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compa eros. D 5alarios con falta de e)uidad. D 0nestabilidad laboral. D :olticas de control inadecuadas. D 1emor y b4s)ueda de culpables. D 5obrecarga de trabajo. D 0napropiada evaluacin del desempe o.

D :rocesos deficientes y engorrosos. D Bivalidades y 7avoritismos, etc. La eliminacin de estos factores si bien, como dice &er+berg no motivan2 sin embargo su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin. % continuacin se proponen algunas acciones para generar motivacin y compromiso6 %precio6 5ignifica hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, despla+arse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difciles, darles las gracias por sus esfuer+os. 5entido de :ertenencia6 &acindolos trabajar en e)uipo, los har sentir motivados y comprometidos. :articipacin6 :ara canali+ar sugerencias y mejorando su propio trabajo, as como para la solucin problemas. ,elegacin y %utonoma6 Esta es una de las formas mas eficaces para lograr un alto grado de motivacin y compromiso. 5ignifica otorgar a los trabajadores para mejorar procesos. Beconocimiento6 5e basa en el principio de )ue debe e3istir una diferencia entre )uien se esfuer+a en hacer bien las cosas y )uien no obra as. ,e esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuer+a su comportamiento en favor de la calidad. Qtros de los puntos )ue propicia un ambiente es el trabajo en e)uipo, el cual se acostumbra a englobar formas de colaboracin )ue abarcan un espectro muy amplio2 desde la ayuda mutua entre dos jefes de seccin )ue colaboran en un asunto )ue afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comit de ,irectivos. ,iferencia entre E)uipo y Crupo. Y ;n Crupo se define como una colectividad de personas con una caracterstica com4n, como por ejemplo los compa eros de trabajo, los lectores de una Liblioteca, los miembros de un Club, etc. Y ;n E)uipo es un grupo de personas con una misin u objetivo com4n )ue trabaja coordinadamente con la participacin de todos los miembros bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.. La misin de un e)uipo no se limita a una tarea especifica, tambin se refiriere a objetivos generales como el desempe o de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en e)uipo y no individualmente cada persona se preocupa no slo por hacer bien su trabajo sino por)ue los dems hagan lo mismo. ,e esta manera si uno ve )ue alguien tiene problemas le proporciona ayuda por )ue )uiere )ue el trabajo salga bien para el beneficio mutuo. El trabajo en e)uipo en todos los niveles de la organi+acin implica )ue las personas basen sus relaciones en la confian+a y el apoyo mutuo, la comunicacin espontnea, la comprensin y la identificacin con los objetivos de la organi+acin. El trabajo en e)uipo re)uiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los dems. Cuando se da el verdadero trabajo en e)uipo se obtienen los siguientes comportamientos6 Y 5e ofrece ayuda a los compa eros sin )ue estos lo soliciten. Y 5e solicita ideas a otros dndoles el crdito y reconocimiento. Y 5e trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solucin de problemas. Y 5e acepta sugerencias y se reali+a crticas constructivas. Y 7omenta la b4s)ueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la prctica. Y Cenera identificacin de las personas con los principios, valores e intereses de la organi+acin y prelacin de los objetivos colectivos sobre los individuales. Y Cenera colaboracin, confian+a y solidaridad entre compa eros. Y ,esarrolla habilidades multifuncionales. Y 7acilita la ,elegacin de autoridad y autonoma. Y Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones. Y 7acilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Y Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentacin y soporte entre personas )ue manejan distintas disciplinas. Las formas mas comunes de trabajo en e)uipo son6 Consejo de Calidad6 Es el responsable de establecer las directivas para la implantacin de la Calidad 1otal, aprobar los planes y brindar el apoyo re)uerido.

Crupos :rimarios6 Besponsable de dise ar, implantar y mejorar los procesos al nivel de una rea determinada2 esta conformado por el ?efe del rea y un cierto n4mero de trabajadores )ue dependen directamente del. E)uipos de 8ejoramiento6 5on e)uipos nombrados por la empresa para reali+ar un proyecto determinado de mejora para la empresa. Crculos de Calidad. 5on e)uipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones similares al e)uipo de mejoramiento )ue aplicando tcnicas de control de calidad resuelven problemas de su rea o de sus puestos de trabajo. Comits de %seguramiento6 5on e)uipos constituidos por representantes de las diferentes reas )ue influencian el buen desempe o de un proceso. 5u funcin es asegurar la 5%1057%CC0QK de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones. E)uipos %utodirigidos6 5on e)uipos de personas responsables de un proceso operativo completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas solo a jefes. :ara poner en funcionamiento los e)uipos de trabajo, es necesario )ue se organicen convenientemente. En general un e)uipo debe estar integrado por un directivo, un 7acilitador, el lder y los miembros. En algunos casos el lder puede ser el directivo. Y El directivo es el patrocinador )ue promueve la conformacin del e)uipo. 0dentifica las necesidades del e)uipo y le brinda las facilidades administrativas. Y El 7acilitador es generalmente un asesor e3terno y propiamente no forma parte del e)uipo, pero debe participar en las reuniones y es )uien se encarga de la capacitacin en las herramientas y tcnicas de Calidad 1otal como las habilidades de lidera+go, el trabajo en e)uipo , etc. Y El lder es )uien dirige al e)uipo. Es la persona con mas e3periencia y mas comprometido con la empresa. ,ebe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros, coordinar la documentacin, definir el plan de accin, buscar la participacin los miembros en forma e)uitativa y buscar el consenso en las decisiones. Y Los miembros del e)uipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. ,eben ser conocedores de los detalles del proceso a mejorar. 1ienen )ue estar interesados en reali+ar esfuer+os para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar con su inteligencia, e3periencia y creatividad.

Enfo)ue a los clientes La identificacin de los clientes de una organi+acin debe iniciarse averiguando donde se encuentran los clientes e3ternos y cuales son sus necesidades. % partir de all crear una obsesin por atender y e3ceder sus necesidades y e3pectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfaccin para conseguir su lealtad, la )ue debe medirse en trminos de como los clientes vuelven a ad)uirir los productos y servicios, y la recomendacin )ue hacen a otros para )ue los ad)uieran. :ara satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfaccin o de )uejas, es necesario asumir una actitud proactiva )ue condu+ca a identificar los atributos de calidad )ue tienen impacto en la satisfaccin y deleitan a sus clientes. Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir )ue en los productos y servicios )ue ad)uieren hay una relacin de CQ51QD LEKE70C0Q )ue les resulta favorable. ;n primer aspecto para un enfo)ue al cliente consiste en definir y difundir la visin de la organi+acin orientada a la satisfaccin de los clientes. El enfo)ue a los clientes va a definir las polticas de calidad y estas deben guiar las relaciones con los clientes. Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos6

,espliegue de los re)uerimientos a las reas involucradas. 0nformacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse con la organi+acin. 7acilidades para )ue el cliente e3prese sus sugerencias, )uejas y reclamos. %tencin de las )uejas. 8edicin de las satisfaccin de los clientes. Carantas, etc.

,espus de establecerse por escrito la visin y polticas relacionadas con los clientes e3ternos se debe difundir y e3plicar adecuadamente. Esta labor debe hacerse en el proceso de induccin del personal nuevo, en las acciones de capacitacin, en las relaciones jefeDsubordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc. :ero lo mas importante es

%segurar su aplicacion. :ara satisfacer las necesidades y e3pectativas de los clientes tanto e3ternos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica principalmente6

0dentificacin y segmentacin de los clientes 0dentificacin de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes. Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes Qbtener de ellos sus apreciaciones de desempe o.

En la mayora de las organi+aciones e3isten dos tipos de clientes e3ternos6 ;suarios finales6 son a)uellos )ue consumen o utili+an el producto o servicio. Clientes 0ntermedios6 son a)uellos )ue hacen )ue el producto o servicio este disponible para el usuario final. :ara )ue una organi+acin logre conocer con precisin a sus clientes es necesario )ue efect4e una segmentacin en grupos homogneos, ya )ue no todos tienen las mismas necesidades y e3pectativas. :ara identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como6

Guienes son los clientes de nuestros productos y serviciosH Guienes son los usuarios finalesH Cual es su distribucin por edades, se3o, escolaridad, ingresos,etc,H Cuando usan nuestro productoH Cual es si distribucin geogrficaH Gue uso le dan a nuestros productos y serviciosH Como los usanH

Es recomendable utili+ar para la segmentacin estrategias de mercadeo utili+ando factores como tama o, capacidad econmica, entre otros. Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y e3pectativas presentes y futuras. 1ambin es necesario identificar el grado de satisfaccin de los clientes con la empresa y con la competencia2 para lo cual debe recurrirse a la tcnica del LenchmarAing. :or otro lado la empresa debe contar con un sistema efica+ )ue le permita conocer adems de los aspectos negativos en relacin con la calidad, los atributos de calidad )ue verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la vo+ del cliente. :ara ello se puede hacer uso combinado de diferentes tcnicas como6

Entrevistas. 5esiones de Crupo 7oco-grupos de clientes con caractersticas similares. Encuestas de satisfaccin de los clientes -telefnicas o visitndolo. Qbservaciones del cliente cuando usa el producto. Qbservaciones recibidas del personal de servicio de soporte. Estudios de mercado. %nlisis de la competencia. %nlisis de )uejas, reclamos y sugerencias.

Los estudios para conocer la vo+ de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o espordica, sino )ue debe responder a acciones planificadas y sistemticas. 1odo esto nos permitirn conocer6

Los atributos de calidad )ue son importantes para sus clientes. Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos. La comparacin con la competencia. Las )uejas manifestadas a cerca de los atributos.

Con la informacin proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estar en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo )ue hay )ue hacer para lograr la satisfaccin de los clientes.

%l respecto el ,r. ?uran, se ala )ue este proceso establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para alcan+arlas. %grega )ue la planificacin para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandari+ados )ue se resume en los siguientes6

1. 2. 3. 4. 5.

0dentificar los clientes tanto e3ternos como internos. ,eterminar las necesidades de los clientes. ,esarrollar las caractersticas de los productos en relacin con las necesidades de los clientes. Establecer metas para las caractersticas de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir la metas de los productos. Comprobar )ue el proceso es capa+ de funcionar en condiciones operativas.

LenchmarAing. El LenchmarAing es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se anali+an y se incorporan a la operativa interna de la empresa. ,entro de la definicin de LenchmarAing como proceso clave de gestin a aplicar en la organi+acin para mejorar su posicin de lidera+go encontramos varios elementos clave6

Competencia, )ue incluye un competidor interno, una organi+acin admirada dentro del mismo sector o una organi+acin admirada dentro de cual)uier otro sector. 8edicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa LenchmarA, o punto de referencia )ue vamos a tomar como organi+acin )ue posee las mejores cualidades en un campo determinado. Bepresenta mucho ms )ue un %nlisis de la Competencia, e3aminndose no slo lo )ue se produce sino cmo se produce, o una 0nvestigacin de 8ercado, estudiando no slo la aceptacin de la organi+acin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compa as )ue satisfacen las necesidades del cliente. 5atisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. %pertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo )ue hay otras formas, y tal ve+ mejores, de reali+ar las cosas. 8ejora Continua6 el LenchmarAing es un proceso continuo de gestin y autoDmejora.

E3isten varios tipos de LenchmarAing6 0nterno6 utili+ando a la misma empresa como base de partida para compararnos con otros. Competitivo6 estudiando lo )ue la competencia hace y cmo lo hace. 7uera del sector6 descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas., 7uncional -comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas. :rocesos de Kegocio6 centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio. ;n proyecto de LenchmarAing suele seguir las siguientes etapas6 :reparacin6 0dentificacin del objeto del estudio y medicin propia. ,escubrimiento de hechos6 0nvestigacin sobre las mejores prcticas. ,esarrollo de acciones6 0ncorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia 8onitori+acin y recalibracin.

Belacin con los proveedores e3ternos Las principales asociacin clienteDproveedor puede e3presarse principalmente en las siguientes dimensiones6 ,esarrollo de nuevos productos6 La empresa debe lograr )ue el proveedor le brinde su apoyo en el desarrollo de un nuevo producto, adecuando las caractersticas de las provisiones y aportando sugerencias 4tiles en relacin con los procesos, tecnologas, etc. 1ecnologa6 En este aspecto es importante el intercambio de informacin )ue facilite a ambas partes el proceso de industriali+acin. Costos6 La empresa y sus proveedores deben coordinar el desarrollo de programas de reduccin de costos, en el marco del proceso de mejora continua.

Capacitacin6 El comprador debe propiciar y apoyar el desarrollo de acciones capacitacin y entrenamiento en aspectos relacionados con la calidad y el proceso de mejoramiento continuo, as como brindar asistencia tcnica a sus proveedores2 a fin de )ue estos cumplan con todos los re)uisitos y se logre establecer la confian+a en la relacin cliente proveedor. Logstica6 En este aspecto se trata de lograr )ue se produ+can entregas justo a tiempo, reduciendo los stocAs tanto por parte de los proveedores como por parte del cliente. Esto e3ige fle3ibilidad de los procesos productivos y mejora de la fiabilidad para garanti+ar la provisin de mercancas y servicios en el largo pla+o y una capacidad de respuesta adecuada. 0nformacin6 ,ebe establecerse un sistema )ue permita una comunicacin oportuna y efica+ entre el cliente y el proveedor, )ue facilite la coordinacin de los programas de produccin as como las entregas concertadas y la facturacin. 0nversiones6 % medida )ue la unin entre el comprador y su proveedor se va consolidando, es posible )ue la empresa cliente realice ciertas inversiones para mejorar los materiales y dems suministros del proveedor, con plena confian+a de las partes involucradas. Control de proceso6 La unin )ue se logra entre el cliente y el proveedor permite, y adems se hace necesario, )ue cono+ca y efect4e inspecciones a los procesos del proveedor2 e incluso el comprador puede participar en calidad de invitado en las auditorias del sistema de calidad )ue reali+a el proveedor. :lanes de largo pla+o6 La asociacin entre el cliente y su proveedor permite )ue ambos estable+can en com4n estrategias y objetivos de mejora dentro de una perspectiva de largo pla+o. En este sentido, a las personas encargadas de las compras les corresponde la tarea de promover y facilitar este intercambio y desarrollar un papel clave de coordinadores. Esta estrategia debe llevar a reducir el numero de proveedores por cada tipo de material o componente )ue una empresa compre. Las principales actividades )ue se recomienda reali+ar para consolidar una estrategia de asociacin o unin entre una organi+acin y su proveedor6 5egmentacin, evaluacin y seleccin de los mejores proveedores6 Con referencia a la seleccin de proveedores el ,r. 0shiAa<a se ala )ue esta debe empe+ar con la peticin de muestras a un gran n4mero de aspirantes. ;n aspecto a resaltar en los planteamientos de este e3perto es )ue nunca hace referencia al precio. El objetivo es reducir progresivamente al mnimo el n4mero de proveedores por cada tipo de insumo o servicio re)uerido, estableciendo con estos una relacin de largo pla+o de mutua conveniencia y lealtad. ,esde el punto de vista de la Calidad 1otal se considera )ue el proveedor debe reunir tres re)uisitos importantes6 un buen producto, un buen sistema de control de calidad y una buena direccin o sistema de gestin. El proveedor debe demostrar capacidad para integrar innovaciones tecnolgicas y ser consciente de las obligaciones en cuanto a6 precio, oportunidad en las entregas y adems del respeto por los secretos de la empresa. ,esarrollo de un 5istema de mejora de las Comunicaciones Nisitas a las instalaciones de los proveedores 0nvitaciones a los proveedores seleccionados a conocer la empresa. Evaluacin de proveedores bajo Kormas 05Q ($$$ Establecimiento de un sistema de medicin del desempe o de los proveedores. 0nvolucramiento de los proveedores en la solucin de problemas y en el mejoramiento de los procesos. Esta accin implica comprometer al personal del proveedor en los e)uipos de mejoramiento encargados de eliminar los problemas )ue se presentan con respecto al manejo de los insumos y en el asesoramiento en el mejor aprovechamiento de los mismos. %poyo en la implantacin de calidad certificada para eliminar las inspecciones en la recepcin. E3tensin del programa de Calidad 1otal y de la Calidad Certificada hacia todos los proveedores. Establecimiento de un programa de entregas justo a tiempo La reali+acin de estas y otras actividades deben desarrollarse en forma progresiva y en correspondencia con las etapas del proceso de mejoramiento hacia la Calidad 1otal. En otros trminos deben ser debidamente planeadas y desde luego concertadas con el proveedor. Es importante, por otro lado, )ue el proveedor comprenda la filosofa de la empresa cliente y )ue esta a su ve+ estudie y comprenda la filosofa de sus proveedores. En todo esto es importante tener en cuenta )ue el proveedor oportunamente estimulado y apoyado puede dar una contribucin insustituible de creatividad e innovacin tecnolgica en los suministros de su competencia y puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos. :or ello una empresa debe compartir con sus proveedores a)uellas e3periencias )ue se relacionan con el proceso de mejoramiento hacia la Calidad 1otal.

&erramientas bsicas para la solucin de :roblemas Entre estas herramientas podemos se alar6 ". La &oja de Becogida de ,atos6 tambin llamada &oja de Begistro, Nerificacin, Che)ueo o Cotejo. 5irve para reunir y clasificar las informaciones seg4n determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. ;na ve+ )ue se ha establecido el fenmeno )ue se re)uiere estudiar e identificadas las categoras )ue lo caracteri+an, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial es de los datos es )ue el propsito este claro y )ue los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y reali+arla de forma )ue puedan ser usadas fcilmente y anali+arlos automticamente. ,e modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones6

,e distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos -peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.. ,e clasificacin de artculos defectuosos. ,e locali+acin de defectos en las pie+as. ,e causas de os defectos. ,e verificacin de che)ueo o tareas de mantenimiento.

;na ve+ )ue se ha fijado las ra+ones para recopilar los datos, es importante )ue se analice las siguientes cuestiones6 La informacin es cuantitativa o cualitativa. Como, se recogern los datos y en )ue tipo de documentos se har. Como se utili+ar la informacin recopilada. Como se anali+ar. Guien se encargar de la recogida de datos. Con )ue frecuencia se va a anali+ar. ,onde se va a efectuar.

!. ,iagrama de :areto6 Es una herramienta )ue se utili+a para priori+ar los problemas o las causas )ue los genera. El nombre de :areto fue dado por el ,r. ?uran en honor del economista italiano Nilfredo :areto -"PJPD"(!E. )uien reali+o un estudio sobre la distribucin de la ri)ue+a, en el cual descubri )ue la minora de la poblacin posea la mayor parte de la ri)ue+a y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la ri)ue+a. El ,r. ?uran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo )ue hoy se conoce como la regla P$[!$. 5eg4n este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir )ue el !$W de las causas resuelven el P$W del problema y el P$W de las causas solo resuelven el !$W del problema.

E. El histograma6 ilustra la frecuencia con la )ue ocurren cosas o eventos relacionados entre si. 5e usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. 5e trata de un instrumento de sntesis muy potente ya )ue es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno.

El histograma se usa para6

Qbtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. 8ostrar el resultado de un cambio en el sistema 0dentificar anormalidades e3aminando la forma Comparar la variabilidad con los limites de especificacin.

J. ,iagrama Causa y Efecto6 Es una de las tcnicas mas 4tiles para el anlisis de las causas de un problema. 5e suele llamar *diagrama de espina de pescado* o diagrama de 0shiAa<a. El diagrama causa[efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de un proceso. Es un e3celente instrumento para el anlisis del trabajo en grupo y )ue permite su aplicacin a temas como el estudio de un caso, determinacin de causas de la avera de una instalacin elctrica, etc. 5e compone de un rectngulo )ue se sit4a a la derecha y donde se escribe el resultado final -efecto o consecuencia. y al )ue llega una flecha desde la i+)uierda. Qtras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la mas grande, )ue es la columna vertebral. 5e representan lneas oblicuas )ue reflejan las principales causas )ue influyen se alando a la flecha principal. cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias )ue indican subcausas y, en la medida )ue el anlisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones pueden ampliarse. En la practica para elaborar un diagrama de causa[efecto se suele emplear mayormente el modelo de las cuatro o seis 8 -J8, o R8., o de las J:, seg4n la cantidad de elementos )ue se pueda incluir en el anlisis de causa.

#. ,iagrama de ,ispersin6 relaciones posibles entre dos variables. :or ejemplo la relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pie+a metlica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de telfono, etc. Los diagramas de dispersin pueden ser6

,e Correlacin :ositiva6 5e caracteri+an por)ue al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. ;n ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos.

,e Correlacin Kegativa6 5ucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. ;n ejemplo es el entrenamiento )ue se le da al personal y la disminucin de errores )ue se consiguen en el desempe o de sus funciones. ,e Correlacin Ko Lineal. Ko hay relacin de dependencia entre las dos variables.

R. Crfico de Control6 5e utili+an para estudiar la variacin de un proceso y determinar a )ue obedece esta variacin. ;n grfico de Control es una grfica lineal en la )ue se han determinado estadsticamente un limite superior -limite de control superior. y un limite inferior -limite inferior de control. a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los limites de control proveen se ales estadsticas para )ue la administracin act4e, indicando la separacin entre la variacin com4n y la variacin especial. Estos grficos son muy 4tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. ;n grfico de control muestra6

8uestra si un proceso esta bajo control o no. 0ndica resultados )ue re)uieren una e3plicacin. ,efine los limites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los pr3imos pasos en un proceso de mejora.