LA PLANEACIN INTERACTIVA EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

William Mantilla Crdenas*

*Asesor y consultor en 29 instituciones de educacin bsica, media y superior del sector pblico y privado en Colombia. Director de la Escuela de Posgrados. Ponente, conferencista, panelista y tallerista en diferentes congresos de investigacin, con temas relacionados a la gestin y gerencia de organizaciones educativas. Tiene 18 producciones intelectuales, como: Redes pedaggicas para el desarrollo de la investigacin educativa; Investigacin para la transformacin de la gestin en las organizaciones educativas, entre muchas otras.
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n este artculo se compendian las ideas fundamentales de planeacin estratgica interactiva y una experiencia ilustrativa, retomada de las seis experiencias analizadas en diferentes instituciones de educacin bsica en Colombia. Se demuestra la necesidad de comprender que la aplicacin de modelos administrativos para la educacin no puede ser mecanicista aunque su incorporacin se constituye en un dilogo de saberes entre la educacin y las ciencias de la administracin. En este mismo sentido, surge de los actores educativos la necesidad de interactuar para construir su horizonte institucional como un proceso de sentido colectivo que pueda ser activado en la realidad institucional. Esta interaccin es visible en organiOctubre-Diciembre 2006

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zaciones educativas que han logrado disear, construir, activar el desarrollo de sus acciones en torno a criterios y prcticas comunes que les permiten cumplir con su metas y sentirse exitosas en su gestin. Palabras clave Planeacin estratgica, organizacin, educacin, interaccin Parte I. Sobre la planeacin y su aplicacin en organizaciones educativas
El contexto de la planeacin tradicional

La planeacin es en la actualidad una actividad, en cierto sentido, comn en las sociedades y organizaciones humanas. Es comn porque se efecta en diferentes contextos, situaciones y sobre diversos referentes. Se realiza la planeacin de un pas, de una organizacin y en alguna forma, guardadas las proporciones, pensar un proyecto de vida tambin evidencia formas de planeacin. Desde el siglo XVII, la planeacin ha signicado un proyecto elaborado e implica una continuidad ordenada de operaciones destinada a lograr un objetivo (Aktouf, 1998: 116). Pero en otro sentido, la planeacin no es algo comn, sino que representa un conjunto de acciones bastante complejas. Es ms, en las ciencias administrativas la planeacin representa un
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paradigma en el sentido de una forma de comprender la administracin. Las prcticas de planeacin pueden estar referidas a contextos muy diversos con diferentes niveles de sistematizacin y formalizacin. Esta situacin se reeja en que los autores formulan conceptos de planeacin, sin embargo subsiste una heterogeneidad en dichos conceptos. Sin poder pasar revisin a todos ellos, a lo largo de este escrito se plantean algunas de las posiciones ms representativas y signicativas para el contexto de las organizaciones educativas. En cuanto a los referentes, algunos autores conciben la planeacin vinculada a los procesos de desarrollo de un pas y otros, la mayora, la vinculan a las empresas. La Enciclopedia internacional de las ciencias sociales, plantea que la planicacin es una actividad que realizan todas las instituciones, entre ellas las empresas y los gobiernos. En consecuencia se plantean diferentes aplicaciones de la planeacin que, segn su punto de referencia, son por ejemplo: planicacin del desarrollo, considerada como aquella importante en economas de empresa privada; planicacin social sobre recursos e instituciones sociales, una planicacin regional y urbana, una planicacin de los recursos y planicacin del bienestar como aquella que se hace sobre los servicios sociales (Sills, 1974. Vol. 8:191 y ss.). Sin embargo, el punto al cual se reere esta exposicin es el de las organizaciones humanas que abarcan a las organizaciones empresariales.
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Esta eleccin se basa en que la evolucin de las teoras de la planeacin y sus aplicaciones, tiene all su origen y mayor desarrollo. Pero, hay algo ms especco. El mayor nfasis se hace en la planeacin estratgica con una mirada enfocada desde las organizaciones educativas. Esta mirada desde lo educativo no signica que se trata de aplicar modelos administrativos al contexto educativo. Se trata en cambio, de reconstruir una mirada de lo que podramos llamar provisionalmente el punto de vista administrativo. En algunos casos, esto signica que se puedan hacer aportes a las teoras administrativas desde lo educativo para su aplicacin a otras organizaciones. De esta manera, es posible que no slo las organizaciones educativas

aprendan de los principios administrativos bsicos de las organizaciones en general, sino que las organizaciones empresariales tambin aprendan de la educacin en varios aspectos, como el nivel crtico o la participacin, para un mejor desarrollo organizacional. El planteamiento se hace en relacin con cinco puntos de la planeacin estratgica: la concepcin, los componentes, la organizacin, el proceso y los resultados de la planeacin estratgica. Como la planeacin estratgica guarda relaciones con el sentido de la planeacin en general, se introducen varios puntos, que slo se presentan como una ampliacin o un antecedente. El siguiente esquema resume la ruta de la planeacin desde la planeacin tradicional a la planeacin estratgica Interactiva.
3Sistemtica 3Documental 3Poco evaluable 3Poco retadora 3Prospectiva
FORMAL

SUBPROCESO DEL PRINCIPIO DE FAYOL

Prever Dirigir Controlar

TRADICIONAL

Planeacin

ESTRATGICA

INFORMAL

DIMENSIONES

INTERACTIVA
Genera el sentido de la organizacin (horizonte institucional) Inspira la accin y acerca al deber ser Modifica condiciones interna se adecua a condiciones externas

HConcepcin HComponentes HOrganizacin HProceso HResultados

3Sin documento 3Catica 3Poco evaluable 3Creativa 3Coyuntural

Tiene sentido para la organizacin Es un proceso permanente en la accin Genera resultados evaluables

Se produce desde la interaccin interna de los actores organizacionales

I E

Produce relaciones adecuadas y activas con el medio externo

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Elementos de la planeacin tradicional

Las cuatro actividades bsicas del proceso administrativo son: planear, organizar, dirigir y controlar. En este ciclo reconocido desde Fayol, la planeacin signica prever. Se utiliza en el sentido de hacer proyecciones con base en informacin para lograr un cierto dominio del futuro y conducirse en el presente segn lo deseado. Su inuencia en las teoras administrativas fue en crecimiento y se convirti, durante toda la primera mitad de nuestro siglo y hasta principios de los ochenta, en el ncleo, en el arma casi absoluta de la correcta y verdadera administracin. Con su acompaante obligada, la estrategia fue siempre la palabra clave del xito empresarial (Aktouf, 1998: 115). Muchas empresas se hicieron exitosas al aplicar procesos de planeacin y, sin embargo, no todas las que aplicaron sus principios lograron xitos fulgurantes, en contraste con otras organizaciones que nunca recurrieron a algn tipo de prctica sistemtica de planeacin. Esto muestra que el uso de la planeacin puede resultar extremadamente til y provechoso, pero no puede convertirse en una panacea o en un requisito monocausal de obligado xito.
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En el ciclo planteado por Fayol, la planeacin representa la locomotora que mueve el tren de actividades de la organizacin. Es el tronco fundamental del que crecen las ramas de la organizacin (Stoner y otros, 1996: 287). Al ser un proceso continuo y un conjunto sistemtico de decisiones la planeacin reeja los cambios en el entorno y tambin su adaptacin a ellos. Por esto tiene una relacin directa con el aprendizaje en la organizacin. La caracterstica fundamental de la planeacin tradicional es la linealidad y la organizacin jerrquica de su procedimiento. La planeacin va ligada de una forma de pensar, es decir, de unos procesos de pensamiento. Tal vez por esto se haya sostenido durante mucho tiempo que la planeacin es una compleja decisin anticipada o algo que hacemos antes de efectuar una accin: La planeacin, por ser un trabajo mental, es de ndole intelectual. Los hechos correspondientes a la situacin que se considera se relacionan con la experiencia y el conocimiento de quien hace uso de ella. Se necesita reexionar y ayudar a la imaginacin para elaborar un modelo completo de las actividades a desarrollar (dem: 4).
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ANTICIPACIN INTUITIVA
1. Se desarrolla en la mente de una sola persona. 2. Puede o no resultar en una serie de planes escritos. 3. Su perspectiva de tiempo es corta. 4. Se basa en el pasado, el instinto y la autorreflexin.
La idea de interaccin en la planeacin estratgica

SISTEMTICO
1. Involucra la participacin de varias personas. 2. El resultado del esfuerzo total es una serie de planes escritos. 3. Su perspectiva de tiempo parte del momento hacia el futuro. 4. Se basa en la investigacin y la deliberacin con otros. ajuste que lleva a la coherencia entre lo planeado y los resultados esperados. Mientras la planeacin reactiva convierte los problemas existentes en objetivos de planeacin, la planeacin prospectiva convierte las metas en su referencia concreta, la planeacin inactiva se mantiene en el presente, la planeacin interactiva promueve una mirada hacia arriba y una accin en el presente. En este sentido, cobran mayor valor de planeacin las oportunidades y las fortalezas de la organizacin: Ms que pensar en el futuro, se hace el futuro (Gudez, 1995:79). Aqu no se hace un salto sobre el futuro sino una accin que permite alcanzarlo en cada instante. La relacin vertical con el instante no supone un sesgo a favor del presente sino una nueva forma de relacionarlos en la accin. Como se dijo anteriormente, la planeacin es un proceso que se sucede en etapas bsicas. Estas etapas se conciben, segn los autores, de forma lineal o de forma simultnea. Las dos
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La interaccin en la planeacin comprende dos referentes complementarios. El primero de ellos es la interaccin entre los tiempos que supone la planeacin y el segundo es la interaccin como la participacin de las personas de la organizacin en todos los procesos. En una primera parte se hace nfasis en el referente del tiempo y luego en la interaccin entre las personas cuya forma bsica es el trabajo en equipo. Para Gudez, la nueva concepcin de la planeacin se fundamenta en principios generales que tienen relacin directa con el tiempo y el espacio. En relacin con el tiempo, la planeacin estratgica promueve una relacin vertical con el instante (Gudez, 1995:77). Se trata de acercar la organizacin al deber ser desde la prctica diaria. Esta bsqueda dene la organizacin en permanente
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formas tienen cosas en comn. Pero Las diferencias entre la planeacin su secuencialidad es diferente. tradicional o normativa y la planeacin estratgica se resumen en el siguiente cuadro basado en Poggi (1995) y Gudez (1996):

PLANEACIN TRADICIONAL

PLANEACIN ESTRATGICA

Se formula a partir de respuestas defini- Se apoya sobre preguntas actualizadas tivas Se basa en normas de lo que debe ser Se basa en la realidad de lo posible

Se concibe al sujeto de la planificacin Se concibe al sujeto de la planificacin comprometido y partcipe del objeto por fuera del objeto planificado planificado Se formula y acepta desde el centro y Se promueve un proceso de interacciones que admite el contraste y las discredesde arriba pancias Se derivan proposiciones vlidas para Se esclarece con base en una dinmica ecosistmica adaptable a situaciones cualquier entorno cambiantes Se entiende como una mediacin entre Se entiende como una mediacin entre el conocimiento y la accin el conocimiento y la aspiracin Se establece una relacin de dependen- Se representa el futuro como el permanente dominio sobre el presente cia del presente respecto del futuro Se realiza mediante una secuencia de Se fomenta en funcin de una dinmica etapas separadas y lineales flexible, abierta y por fases Se formulan objetivos a partir de la Se formulan objetivos a partir del aprosolucin de problemas vechamiento de las oportunidades No se conciben modificaciones de lo Se concibe que lo que hoy no es posible planeado puede serlo maana Se monta en un pndulo que se mueve Se desplaza entre la incertidumbre y la previsin entre la certeza y la prediccin Se apoya en un modelo de causalidad Se apoya sobre un modelo tipo rompecabezas lineal Se administra sin modificar el estado de Se trata de guiar la organizacin hacia cosas su transformacin
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Esta lgica de la planeacin estratgica ha permitido ir un poco ms all en la comprensin de un proceso complejo que se concibe en relacin con el tiempo histrico y el espacio geopoltico en las organizaciones. En relacin con la primera dimensin Gudez plantea que: la planeacin estratgica signica una relacin vertical con el instante, que supera la visin prospectiva como una prctica adivinatoria del futuro, que implica aprovechar las oportunidades (1995: 77). Otro aspecto bsico de la planeacin sealado por Koontz y Weihrich, es la necesidad de la comprensin de la planeacin por parte de las personas en la organizacin: Para que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas tienen que conocer lo que se espera que ellas cumplan. Esta es la funcin de la planeacin (1993: 47 y 48). Varios enfoques de la planeacin se fundamentan en esta necesidad de realizar procesos cada vez ms participativos y colectivos de planeacin. De esta manera, la idea segn la cual unos planean y otros ejecutan lo planeado, es fuente de dicultades. No slo por la separacin de esta accin al concebirla como una funcin de determinada ocina gerencial, sino por que existen diferentes niveles de planeacin que es necesario tener en cuenta. La planeacin segn niveles, signica entre otras cosas, que todos los miembros de la organizacin estn involucrados. Este se constituye en uno de los aportes ms importantes de la planeacin estratgica. Aunque en un principio se consider la planeacin estratgica como un proceso de nivel global y exclusivamente gerencial,
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dadas las necesidades de coherencia entre los niveles organizacionales se fue pasando a una concepcin de cascada, en el cual el proceso de planeacin se desarrolla desde los niveles superiores a los niveles inferiores (Gudez, 1995:176 y Serna, 1996: 26, ss. y 247). Pero tambin, se debe considerar el proceso inverso (de fuente se podra decir) para la planeacin, en el cual la planeacin es un proceso interactivo en el cual participan todos los miembros tanto para pensar la organizacin y su futuro como para disear las estrategias de accin. Esta es la forma de trabajo ms adecuada para la planeacin estratgica en las organizaciones educativas, donde se requiere la comprensin de la organizacin como totalidad. Con respecto a la organizacin, lo anterior signica que la planeacin es un proceso altamente participativo. O sea, que debe estar acompaado de una gestin estratgica. Varios autores consideran que entre ms alto es el grado de participacin en la planeacin ms fcil ser implementar y desarrollar planes para la organizacin (Steiner, 1995: 76). Con respecto al proceso de la planeacin, signica que es una actividad continua:
La planicacin estratgica debe considerarse como un proceso continuo en el que sin cesar deben confrontarse objetivos y resultados, y aportarse continuamente las correcciones necesarias. En absoluto, se trata de una actividad aislada y cclica que se pueda retomar una vez al ao, una especie de momento particular en el que se pueda prever el desarrollo anual de las operaciones (Aktouf, 1998: 123).

Ms all de concebir la planeacin de manera lineal o con componentes

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simultneos es necesario comprenderla de manera compleja. La complementariedad de los dos referentes de la interaccin en la planeacin muestran la condicin de comprenderla de manera compleja. Existen tres principios que ayudan a pensar la complejidad. El primero, es el dialgico, que muestra la necesidad de colaboracin entre el orden y el desorden para comprender la unidad en la diversidad: Orden y desorden son dos enemigos: uno suprime al otro pero, al mismo tiempo, en ciertos casos, colaboran y producen la organizacin y la complejidad. El principio dialgico, nos permite mantener la dualidad en el seno de la unidad (Morin, 1996: 106). El segundo, es el principio recursivo en los procesos, los cuales se pueden concebir al mismo tiempo, producido y productor. He aqu un ejemplo: La sociedad es producida por las interacciones entre individuos, pero la sociedad una vez producida, retroacta sobre los individuos y los produce (Morin, 1996:107). El tercer principio, se denomina el hologramtico segn el cual: No solamente la parte est en el todo sino que el todo est en la parte (Morin, 1996:107). La idea del holograma va ms all de la perspectiva analtica de reducir todo a partes, as como de la perspectiva holstica, de comprender slo el todo. Se acta mejor si comprendemos que la planeacin es dialgica, recursiva y hologramtica. Lo primero signica que la planeacin construye formas de accin cualitativamente y cada vez ms organizadas. La planeacin estructura el caos organizacional pero se alimenta de ste. La desorganizaOctubre-Diciembre 2006

cin es la realidad desde la cual se alimenta la planeacin. Digamos que es una lucha permanente por ajustar el desorden pero este tambin es un complemento. Lo recursivo en la planeacin signica que la planeacin es producida y productora. Es producida por las acciones de planeacin que se realizan y produce cambios en la organizacin desde el mismo momento en que se inician dichas acciones. A menudo se piensa desde la planeacin tradicional que los cambios se producen en la fase de aplicacin o de implementacin de los procesos de planeacin. Esto no es as. Los cambios se producen desde el momento mismo en que se realizan las primeras acciones de diseo. En organizaciones educativas en las cuales se ha practicado una planeacin estratgica interactiva en relacin con el tiempo y las personas, los participantes reportan cambios en la cultura organizacional y en los estilos de comunicacin importantes para el desarrollo de la comunidad pedaggica del centro. Por ltimo lo hologramtico signica que las fases de la planeacin no se agotan una tras otra, sino que se mantienen como una holograma. La planeacin debe pensarse como un rompecabezas. La diferencia con los juegos de rompecabezas es que debemos construir la gura que deseamos formar y pensar en la totalidad y las partes al mismo tiempo. Esto en realidad es lo que sucede cuando activamos un proceso de planeacin. Lo ms importante es reconocer que es as por que ayuda a manejar la incertidumbre que se produce por la innovacin del proceso. En el primer momento
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de la planeacin se disea el horizonte de la organizacin. En momentos sucesivos se disean las estrategias y luego las formas de la evaluacin institucional. El proceso de diseo no se agota sino que tambin entra en un proceso de mejoramiento continuo. Pero la planeacin no tiene sentido por s misma. Se ha planteado anteriormente que los primeros resultados de la planeacin estn relacionados con el clima organizacional y la modicacin por las formas de comunicacin. Bsicamente se planea e interacta para obtener resultados. Los resultados de la planeacin son de dos tipos: los resultados intermedios y los resultados directamente relacionados con el mejoramiento organizacional. Denominamos a los primeros resultados intermedios, por estar constituidos por planes o programas y estos, a su vez, deben traducirse en mejoramiento organizacional y ser efectivos en cuanto a su capacidad para fortalecer la misin. Mientras que los segundos son los resultados de estos planes en la organizacin misma. Los productos del proceso de planeacin se caracterizan por estar constituidos de medios para lograr unos nes y son diferentes segn el momento organizacional. Para mostrar la relacin existente entre los productos de la planeacin y los momentos por los cuales pasa una organizacin, se presentan primero estos momentos clave. Una organizacin como cualquier organismo nace se desarrolla y muere. Por esto, sus momentos organizacionales en general son: origen, crecimiento, desarrollo y reestructuracin que lleva al cambio o perecimiento. Segn Sallenave, el ci54

clo de vida que se puede aplicar a los sectores de la empresa se puede representar con una curva (1990: 187). Segn estos momentos organizacionales, dichos productos se concretan en: misin, visin, objetivos globales y valores organizacionales, sin ese inicio o reestructuracin (Introduccin en Sallenave). Estrategias, planes, programas y proyectos, para crecimiento y desarrollo (crecimiento, estancamiento y madurez en Sallenave). Como se puede inferir, el cambio es un factor permanente en la planeacin y se pueden distinguir al menos dos tipos de cambios. Cambios por adaptacin permanente al medio y cambios por amenazas fuertes que producen reestructuraciones. (Este punto es asimilable con el concepto de reingeniera, que no ser tratado aqu). Es decir, toda planeacin es una adaptacin mayor o menor al medio y toda planeacin produce cambios en la organizacin. En muchos casos la planeacin genera crisis en las organizaciones ya que implica adaptarse a nuevas situaciones. Por esto es de vital importancia en situaciones tan cambiantes como las actuales, administrar para el cambio y planear para el mismo. Las condiciones inestables sugieren procesos capaces de superar las dicultades. Por estas razones control, direccin y planeacin son inseparables. En la planeacin estratgica, el producto ms evidente e inicial es el establecimiento de estrategias. Dichas estrategias son adecuadas a la denicin de medios- nes, denicin que ha sido muy discutida en losofa a partir de la que estableciera Weber, ms conocido en los libros de admiOctubre-Diciembre 2006

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nistracin por su referencia a la burocracia. Dicho trmino en Weber no tiene la connotacin peyorativa de hoy en da. As mismo, tampoco la relacin medios-nes en la consideracin del actuar estratgico que Habermas reconstruye de Weber. El trmino estrategia se deriva del sustantivo francs aparecido en el siglo XIX, stratge que a su vez proviene del griego strategos. Lo ms interesante de la etimologa de la palabra es su relacin con la actividad militar. La palabra proviene de otras dos, stratos (fuerza armada) y agein (guiar, conducir). En lengua griega designaba a los jefes del ejrcito y se aplicaba al arte de hacer evolucionar un ejercito en un escenario de operaciones. An ahora conserva esta acepcin. Aktouf (1998:119), ha recogido diferentes signicados de lo estratgico en administracin. Aqu relacionamos algunas de ellas: Serie de acciones emprendidas por una compaa y decididas en funcin de circunstancias particulares (Van Neuman Morgenstern, 1947). Anlisis de la situacin actual con miras a cambiarla, si es necesario, considerando lo que son o lo que deberan ser nuestros recursos (Drucker, 1958). Serie de planes orientados hacia el futuro y que sirven para prever los cambios y las acciones que se deben emprender para obtener mayor provecho de las oportunidades que pueden ofrecerse, dentro del marco de la misin de la rma (Newman y Logan,1965). Regla de decisin elaborada a partir de la combinacin productos-mercados, de la lnea de creciOctubre-Diciembre 2006

miento y de la competencia distintiva (Ansoff, 1971). Plan global integrado y elaborado con el n de garantizar el logro de los objetivos bsicos de la compaa (Glueck, 1976). Fuerza mediadora entre la empresa y su entorno; fuerza que se expresa en forma de esquemas integrados de series de decisiones tomadas o que se tomarn, para adaptarse al entorno circundante (Mintzberg, 1979). Sin embargo, los usos ms comunes de estrategias estn relacionados con la relacin medios-nes, mientras que otros se centran exclusivamente en los nes (Koontz y Wiehrich, 1993: 93) independientemente de la postura que se tome, las estrategias implican decisiones de mediano y largo plazo. Una de las caractersticas asociadas a las estrategias es su capacidad de prospectiva frente a los cambios. Esto no debe confundirse con una capacidad adivinatoria de las estrategias. Ms bien signica que la organizacin construye ese futuro desde el presente mismo. Por esta razn, las estrategias requieren un nivel de operacionabilidad que las ponga a funcionar en la realidad organizacional. Son varias las crticas que se hacen a la planeacin y especcamente a la planeacin estratgica. Algunos autores concuerdan en reconocer que la planeacin no es la solucin absoluta a los problemas futuros. La sobre planicacin es tan peligrosa como la sub planicacin. Es necesario encontrar un justo medio...(Aktouf, 1998: 125) La sobre planicacin se maniesta en la incapacidad de reaccionar a lo imprevisto de manera rpida
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y tambin en la excesiva tramitacin y papeleo innecesario e improductivo. La sub planicacin impide orientarse hacia unas metas y se mantiene en la incertidumbre y a la deriva del entorno. Otra crtica se orienta desde la racionalidad interna de la planeacin que al derivarse de una concepcin tcnicoeconmica donde todo se transforma en equivalente-dinero suele dejar sin considerar aspectos humanos, sociales y ecolgicos cuyas consecuencias apenas empezamos a entrever. Se trata entonces de lograr unos nes internos, pero se trata tambin de orientarse en un contexto del cual no slo se parte, sino al cual se llega y sobre el cual se tienen consecuencias. Este es un llamado tico a la planicacin estratgica. Pues jugar en el terreno medios nes de la racionalidad estratgica, no puede dejar por fuera la responsabilidad de construir un mundo mejor, para lo cual se requiere una racionalidad orientada tambin al entendimiento, a la comprensin entre los sujetos que interprete, desde unos principios ticos, las seales del mundo. Para una profundizacin de esta crtica se puede consultar a Habermas, (original en alemn, 1968. Traduccin al espaol, 1992) bsicamente en cuanto a la relacin: Trabajo e interaccin. Ms all de las estrategias como resultados intermedios de la planeacin, es conveniente mirar lo que de la planeacin debe reejarse en el cambio organizacional, para el caso especco de las organizaciones educativas. La planeacin estratgica no puede quedarse en un ejercicio que aunque formalmente bien estructurado, no muestre sus resultados en la
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misin, o sea en la esencia misma de la organizacin que son los procesos de enseanza y aprendizaje. Se trata de que todos los esfuerzos de la gestin incidan positivamente en la formacin de los estudiantes. El producto signicativo est centrado en la bsqueda de concordancia entre los procesos acadmicos, pedaggicos y de aprendizaje, con el proceso de planeacin. Para ilustrar lo expuesto sobre la planeacin estratgica interactiva, se presenta esta experiencia de una institucin educativa de Bogot Distrito Capital (Colombia).
Parte II: Experiencia representativa: Colegio Mayor De San Bartolom

El Colegio Mayor de San Bartolom ha realizado una importante y valiosa adaptacin de la planeacin estratgica y la calidad integral a contextos educativos. Este proceso, que direcciona todo el quehacer de la institucin, se desarrolla en tres fases que interactan en una dinmica cclica de planear, ejecutar y evaluar. La primera fase, que corresponde a la planeacin, se alimenta de dos fuentes, a saber: La planeacin de Acodesi: Acodesi es una asociacin que se encarga de orientar el rumbo de los colegios de la Compaa de Jess. Por tanto, produce los lineamientos generales que deben seguir todos los colegios para acercarse, en su accin, al Horizonte de la Comunidad. As, la planeacin de Acodesi es un referente sustantivo para la planeacin del Colegio Mayor de San Bartolom, que articula la primera con sus planes esOctubre-Diciembre 2006

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Plataforma Estratgica: Estructura tratgicos de mediano y largo plazo, con el n de apuntar al logro de los las lneas de accin de forma estratobjetivos globales a nivel de la comu- gica para asegurar el logro de los obnidad y del colegio. jetivos propuestos. Una vez culminada la etapa de plaLa evaluacin institucional neacin, se ejecutan, en su momento, los planes de accin, para seguir con de resultados un proceso de evaluacin permanente La institucin concibe la evaluacin de procesos que utiliza tres estratecomo una forma de desarrollo para la gias: Auto evaluacin: La evaluacin que organizacin, concepcin que ha derealiza cada actor comprometido en el rivado en privilegiar este proceso denproceso sobre su propio desempeo tro del colegio, por lo que se hace de y resultados. manera permanente y llega a todas las Co evaluacin: La evaluacin coninstancias y actividades del plantel. Al nalizar cada semestre se realiza certada y participativa que realiza el una evaluacin ms exhaustiva, que equipo al socializar su experiencia resse analiza concienzudamente, espe- pecto a los resultados obtenidos y los cialmente al terminar el ao lectivo. La esperados. Hetero evaluacin: Recoge la mirada informacin que se deriva de esta evaexterna de otros actores institucionaluacin ser el punto de partida para les sobre el proceso realizado; puede realizar la planeacin de cada rea incluir jefes inmediatos, superiores, funcional y para estructurar los planes padres de familia, empleados, alumde mejoramiento que permitan optiminos, etctera. Usualmente se toma zar el funcionamiento de las mismas y una muestra entre el 15 y el 25% de la el logro de sus objetivos. comunidad educativa. La planeacin de cada rea funcioLa sistematizacin de la informacin nal se articula con los planes estratrecogida est a cargo de cada rea gicos, en una planeacin general que funcional, que se encarga de tomar orientar el quehacer institucional. los elementos ms relevantes para Esta planeacin, al igual que las ancontinuar construyendo sus planes de teriores, debe estructurarse en tres mejoramiento, as como para seguir plataformas que son: optimizando su propio proceso interno Plataforma Diagnstica: Rene toda de planeacin. la informacin sobre el estado actual Una vez terminada esta retroalimende la organizacin y entrega el pun- tacin, cada rea funcional remite a to de partida para trazar las lneas de Gestin Humana los resultados sobre accin. la evaluacin de procesos, y esta rea Plataforma de Gestin: Asegura la se encarga de tomarla como referente parte de gerencia y direccin de la para la planeacin general que se replaneacin, identicando responsa- visa permanentemente- y, luego, para bles y garantizando la administracin iniciar un ciclo ms de esta dinmica: efectiva del proceso. planear ejecutar evaluar.
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Conclusin y proyecciones

uye hacia el mismo sentido organizacional y prepara para la gerencia pluri Toda organizacin requiere de la rea- personal como un proceso, ms que lizacin de procesos de planeacin. como un sujeto. Sin embargo, es frecuente que las organizaciones educativas realicen Bibliografa una programacin anual de sus actividades a la cual denominan planea- AKTOUF, Omar. (1998). La administracin: entre tracin. La planeacin estratgica en dicin y renovacin. Cali: Universidad sus variadas versiones, propia de las del Valle y Gaetan Morin editeur. ciencias administrativas, no se puede FRIGERIO, Graciela; POGGI, Margarita y aplicar como un modelo que se trasla- otras. (1995). Las instituciones educativas: da de manera mecnica a las organicara y ceca. Buenos Aires: Troquel. zaciones educativas. En primer lugar, GUDEZ, Vctor. porque se requiere de la participacin (1995). Gerencia, cultura y educacin. Caracas: Fondo editorial Tropycos. de los miembros de la comunidad peMANTILLA CRDENAS, William. daggica para darle sentido debido a (1999). Diseo y validacin de modeque los docentes no son operarios de los de planeacin gerencia y desarroun sistema sino que son intelectuales llo organizacional para centros edude su quehacer. Permanentemente se cativos de Bogot D.C. (Informe nal) encuentran en reexin sobre su prcCOLIENCIAS-Universidad Externado tica y su contexto organizacional. de Colombia. Bogot D.C. De otra parte, la prctica de cons- MANTILLA CRDENAS, William. (2000). Educacin y gerencia. Bogot truccin del horizonte se constituye D.C.: COLCIENCIAS-UNIVERSIDAD en un ejercicio hermenutico de consEXTERNADO DE COLOMBIA. truccin colectiva de la organizacin SEIBOLD, Jorge SJ. como institucin. Esto no se constiReexiones sobre un nuevo concepto tuye en un mero proceso de gestin de calidad educativa que integre valores y equidad educativa. En: Revista sino que reconsidera el currculo y tieIberoamericana de educacin. Organe efectos profundos en las actividanizacin de Estados Iberoamericanos des acadmicas y en el proyecto ins(OEI). N 23. titucional. Es decir, que modica los SILLS, David. procesos de produccin de la organi(1974). (Dir.). Enciclopedia internaciozacin si se puede comprender as. nal de las ciencias sociales. Madrid: Lo estratgico supera la simple viAguilar. sin de largo plazo o la prioridad, para STEINER, George. (1995). Planeacin estratgica: Lo que convertirse en una imagen hologratodo director debe saber: Mxico: mtica de la organizacin que dene Compaa editorial Continental. el criterio de comprensin colectiva, STONER, James; FREEMAN, Edward y as como tambin la diversidad de GILBERT, Daniel. actuacin como un fractal que dene (1996). Administracin. Mxico: Prentice hall. Sexta edicin. el criterio de accin institucional que
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