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REVISTA ACADMICA SO MARCOS
PROCESSO DE PRODUO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA YARA BRASIL FERTILIZANTES S.A. Silvio Roberto Souza de Souza 1 Fernanda de Almeida Batista 2 RESUMO A empresa Yara Brasil Fertilizantes tem sua unidade misturadora de Porto Alegre com um grande potencial em desenvolver sua produtividade, porm atualmente a empresa vem sofrendo com o baixo rendimento produtivo, o que est impactando nos rendimentos da unidade, bem como sua permanncia no quadro produtivo do grupo. O objetivo desta pesquisa sugerir a adoo de aes no processo atual para obter nveis de produtividade compatveis com os recursos da empresa. Analisando os dados e fatos coletados no fluxo do processo da empresa, foi possvel identificar oportunidades de melhoria nas operaes realizadas. Fatores como a falta de padronizao de processos, ferramental atualizado, layout adequado, mo de obra qualificada e controle produtivo vem contribuindo para que a empresa tenha uma produtividade aqum da expectativa. De acordo com a bibliografia embasada em autores consagrados, foi possvel identificar aes que podero permitir a reverso deste cenrio produtivo atual, viabilizando as possveis reestruturaes necessrias. Baseado nas necessidades evidenciadas na empresa e nas medidas necessrias a serem tomadas atravs da metodologia consultada, so propostas melhorias a serem aplicadas, a fim de elevar o desempenho contnuo de produo. Dentre elas, a aplicao de um novo layout na empresa para reduo de desperdcios no carregamento de matria prima, contaminao por armazenagem e tempo de percurso percorrido pela p carregadeira, incluso de treinamentos e manuais com procedimentos especficos para o desenvolvimento das atividades e acompanhamento semanal da equipe sob os indicadores de desempenho aplicados para acompanhamento contnuo. Palavras-chave: Produtividade. Processo. Desempenho. Reestruturao. 1. INTRODUO A produtividade um dos fatores mais decisivos de uma organizao. Para que ela tenha seu desempenho produtivo de acordo com o esperado,
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Especialista em Administrao da Produo UFRGS, Especialista em Finanas - PUCRS, professor da Faculdade Luterana So Marcos, e-mail: silviorss@yahoo.com.br. 2 Bacharel em Administrao pela Faculdade Luterana So Marcos, e-mail: fernanda.batista@yara.com.
RASM, Alvorada, ano 2, n.2, p. 39-66, jul./dez. 2012 Disponvel em: <http://www.saomarcos.com.br/ojs>
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preciso estar focado em vrios fatores que traro os objetivos desejados, relacionados lucratividade, desempenho e crescimento da empresa. Neste artigo, apresentado o caso da empresa Yara Brasil Fertilizantes, onde sua produtividade est abaixo dos nveis esperados, por consequncia de fatores do processo que devero ser revistos, para que a empresa consiga voltar a ter seus nveis de produo estveis e conseguir fazer mais com menos. A Yara S.A. uma empresa que produz e comercializa fertilizantes nitrogenados. Seu portflio de produtos composto por 12 tipos de fertilizantes que podem ser aplicados em at 30 tipos de produes agrcolas. A empresa atua em mais de 72 pases e representada no Brasil por 09 fbricas misturadoras, sendo uma delas a unidade situada em Porto Alegre (UMPOA Unidade Misturadora de Porto Alegre). A fbrica de Porto Alegre considerada a maior misturadora da empresa no Brasil, com seus 50.000m, tem a capacidade de produzir at 956 toneladas de seus produtos por ms de acordo com a capacidade de seus processos. No entanto, a unidade vem apresentando nos ltimos meses, uma significativa reduo em seus ndices de lucro e produtividade, produzindo apenas o total de 515 toneladas ms. A empresa trabalha com um enfoque global, com programas de participao de lucros junto aos colaboradores visando produtividade/qualidade, liderana no mercado nacional de fertilizantes e o crescimento da empresa no pas como um todo. O impacto gerado pela perda de produtividade est afetando diretamente os resultados financeiros da empresa, o que implica na reduo de lucros. Se este cenrio se mantiver, cogitada a possibilidade de remanejo da fbrica. De acordo com este cenrio, quais aes seriam necessrias adotar para obter um ndice de produtividade adequado atingindo resultados prximos aos limites da capacidade de produo, permitidos pelos recursos de manufatura da empresa? Este artigo tem por objetivo propor a adoo de aes no processo produtivo para minimizar os tempos envolvidos e reduzir perdas, para obter resultados prximos a sua capacidade terica de manufatura. Para alcanar esta reduo de tempos e perdas ser preciso desenvolver especificamente os seguintes objetivos: Avaliar o mapa do processo de produo dos fertilizantes nitrogenados; Identificar o tempo relacionado a cada etapa do processo; Sugerir o redesenho do processo para obter nveis de produtividade compatveis com os recursos de manufatura e reduo de desperdcios; Estabelecer indicadores que possibilitem maior controle e uma melhoria contnua de produo da fbrica. A pesquisa foi desenvolvida nas reas de logstica, produo, estoque e planejamento, reas estas onde o processo desenvolvido e aplicado. Foi objeto da pesquisa para este artigo, todos os produtos que compe o portflio da unidade, os equipamentos bem como os gerentes, tcnicos e operadores que atuam no processo produtivo.
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A pesquisa foi desenvolvida no perodo de maio de 2011 junho de 2012. No houve participao da pesquisa das reas da contabilidade, exportao, jurdico, financeira, compras, almoxarifado e vendas. Muitas das empresas de manufatura adotam princpios e conceitos da cincia da administrao para obter resultados adequados atravs de seus recursos. Segundo Dennis (2008) a produo Lean, tambm conhecida como o Sistema Toyota de Produo, representa fazer mais com menos - menos tempo, menos espao, menos esforo humano, menos maquinaria, menos material e ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem.. Bem como descreve em seu artigo Womack (2011), o lean significa local onde que as coisas acontecem. o local onde h um grupo de pessoas ou equipes interessadas em gerar valor para algum. Chama-se isso de Value Stream ou corrente de valor. As prticas que voc usa para gerar valor no interessam para o Lean; o importante primeiramente gerar valor. Respeitar as pessoas, evitar desperdcios e melhorar continuamente so tambm muito importantes, mas o principal atender o propsito da sua Value Stream, perpetuando a existncia da organizao. A unidade est consciente de que h necessidade de adotar novos procedimentos, e por consequncia, alterar seus processos atravs de intervenes significativas para obter resultados compatveis com as demais unidades do grupo. Esta pesquisa identificou as possveis disfunes nos processos atuais e as perdas que implicam em custos elevados. 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Produtividade De acordo com Gaither e Frazier (2002) a quantidade de produo desenvolvida na empresa est relacionada a quantidade de recursos utilizados para que esta seja desenvolvida. A produtividade est totalmente relacionada a estes fatores que podem ser identificadas como uma varivel da produo. Gaither e Frazier (2002) definem que quanto menos recursos disponveis na empresa para produzir sejam utilizados para manter ou aumentar a produo, pode-se considerar este fator de reduo de uso de recursos um aumento de produtividade. Isto significa que conseguimos fazer mais com menos. Conforme Gaither e Fraizer:
[...] quando o custo de um recurso se eleva, se os lucros tiverem de se manter os mesmos, deve ocorrer alguma combinao de aumento da produo, diminuda quantidade de recursos utilizados, ou elevaes de preos dos produtos ou servios. Por exemplo, quando os ndices salariais se elevam, ou mais produo deve ser realizada em cada hora de trabalho, ou os preos de produtos e servios devem se elevar para que os lucros no caiam. (2002, p.458).
O cenrio apresentado por Gaither e Fraizer (2002) pode ser complementado com a teoria de Lustosa, Mesquita Quelhas e Oliveira (2008) onde o sistema Just in Time (JIT) indica que uma das forma de reduzir os
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custos dos recursos utilizados a avaliao e reduo de desperdcios na produo, pois no se deve gastar energia com nada que no agrega valor ao produto final. Reduzindo os desperdcios, o custo dos recursos decai possibilitando o equilbrio relacionado ao lucro. Complementando, Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008) salientam que em sistemas de produo de empresas, a lgica produzir apenas o que lhe encomendado. O sistema japons JIT foca em reduo de desperdcios e as premissas utilizadas para este objetivo estabelecer -se a padronizao da produo, reorganizao dos layouts, reduo dos tempos de preparao e mo de obra capacitada. 2.2 Indicadores de produtividade De acordo com Gaither e Frazier (2002), a produtividade de um recurso deve ser medida de acordo com a quantia de produtos ou servios por ele realizado em um determinado perodo, dividido pela quantia existente de recursos para desenvolver esta produo.
Figura1. Frmula da produtividade. Fonte: Gaither e Frazier (2002, p.457).
A aplicao da frmula acima possvel de ser inserida em vrios centros de produtividade com diferentes gneros e porte da empresa. Como exemplo, podemos utilizar na produo da empresa Yara Brasil Fertilizantes S.A, onde, de acordo com a frmula de Gaither e Frazier (2002), teramos sua produtividade igual a quantia de sacos ou quilos de fertilizantes produzidos em um determinado perodo, dividido pelo nmero de mquinas e pessoas envolvidas no processo. Ou tambm em uma empresa no ramo caladista, onde sua produtividade seria medida atravs do nmero de pares de sapatos produzidos em um determinado perodo, dividido pelo nmero de mquinas e pessoas envolvidas. Dando continuidade a seu raciocnio, Gaither e Frazier (2002) sintetizam que possvel e necessrio medir a produtividade dos recursos de uma empresa em um determinado perodo de tempo. Medidas como as citadas a seguir podem ser utilizadas como indicadores: Capital: Nmero de produtos produzidos dividido pelo valor do ativo; Materiais: Nmero de produtos produzidos dividido pelo dinheiro gasto em materiais; Mo de obra direta: Nmero de produtos produzidos dividido pelas horas de mo de obra direta; Gastos gerais: Nmero de produtos produzidos dividido pelo dinheiro despendido com gastos gerais. Para Gaither e Frazier (2002), possvel substituir integralmente ou parte dos recursos utilizados na produo por outros recursos que apresentem
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melhor desempenho, porm deve ser levado em considerao no apenas as condies do recurso sob anlise, mas sim a cadeia produtiva como um todo para que seja identificado a eficincia de tal mudana no sistema de produo. Complementando Gaither e Fraizer (2002), torna-se necessrio estabelecer medidas de desempenho para alcanar o objetivo proposto, sendo assim, para Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008, p. 12) importante estabelecer medidas de desempenho:
a melhoria contnua deve ser buscada por todos na organizao e cria um ambiente de busca de novas e melhores maneiras de produzir, alm de evitar que se fique esttico diante de um mercado em constante mutao. Para saber quanto uma organizao acompanha o mercado, importante estabelecer medidas de desempenho baseadas em cinco objetivos: qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo.
As medidas de desempenho apresentadas por Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008) demonstram o quanto preciso ter controle da produo e conhecer seus processos detalhadamente, para que sejam estabelecidos os objetivos pertinentes para alcanar as melhorias pretendidas. Conhecer as capacidades de produo da empresa um dos pontos fundamentais, para que se tenha o mapeamento da produtividade do processo. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), a capacidade projetada teoricamente para um processo de produo, onde os tempos envolvidos esto em velocidade mxima, dificilmente alcanado devido a paradas de manuteno, dificuldades tcnicas de programao e, se preciso, setup para outros produtos. Estes fatores devem ser levados em considerao e devem ser evidenciados no momento de avaliao dos indicadores de produtividade, como folgas ou restries a serem trabalhadas. O tempo real da produo deve ser denominado capacidade efetiva de produo. Dando continuidade, Slack, Chambers e Johnston (2002, p.351) ressaltam que:
[...] a proporo entre o volume de produo realmente conseguido por uma operao e sua capacidade de projeto e entre a sada (output) real e sua capacidade efetiva respectivamente chamada utilizao e eficincia da planta.
Slack, Chambers e Johnston (2002) apresentam as seguintes frmulas para a teoria acima:
Figura 2: Frmula para utilizao e eficincia produtiva. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p.351)
2.2.1 Produtividade de Mo de obra Segundo Gaither e Frazier (2002), no h frmulas definidas para explicar o comportamento humano em seu habitat de trabalho e sua produtividade em particular. Porm, procurando entender mais sobre este
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assunto, a fim de sanar as incertezas sobre improdutividade humana pode-se apontar que o desempenho do empregado no trabalho, tecnologia, mquinas, ferramentas e mtodos de trabalho sustentam e auxiliam o trabalho e qualidade do produto so fatores essenciais para que a empresa alcance um alto ndice de produtividade em mo de obra. 2.3 Processo de produo De acordo com Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008), a busca por melhorias e excelncia na produo est ligada ao planejamento e controle da produo (PCP). Atualmente um fator que influencia de forma competitiva no mercado onde a empresa est inserida, viabilizando o conhecimento detalhado do cho de fbrica, suas necessidades de melhorias, possveis estratgias de produo e remanejo. Com esta viso holstica dos fatos, possvel viabilizar as tomadas de deciso corretas para o futuro da empresa com relao a sua produo. Para Gaither e Frazier (2002), o aumento da produtividade, capacidade de produo de forma avanada e as possveis redues de desperdcios identificadas no processo para que se possa reduzir custos. Est objetivada nos processo de anlise e nos mtodos de trabalho. 2.3.1 Anlise do Processo Gaither e Frazier (2002) definem que para realizar a anlise dos processos de produo deve-se seguir 10 passos principais que permitem uma anlise com dados mais detalhados e um melhor parecer sobre o cenrio apresentado. Para um melhor entendimento observe os 10 passos para anlise do processo produtivo na Figura 3:
Figura 3 : Mtodos para levantamento de dados sobre o processo produtivo. Fonte: Gaither e Frazier (2002, p.457).
Segundo Gaither e Frazier (2002), os principais pontos a serem levados em considerao na anlise do mtodo proposto como melhoria, para verificar sua viabilidade, : se este mtodo elimina arquivos ou procedimentos
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desnecessrios. O novo processo resume e d praticidade ao procedimento a ser executado. eliminada a utilizao de colaboradores envolvidos no processo. 2.3.2 A importncia da padronizao Para Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008, p. 21):
O processo repetitivo em lote apresenta volume mdio de bens e servios padronizados em lote, cada lote seguindo na srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores forem realizadas. relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mo de obra polivalente visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda.
Nos processos por lote a produo pode ser relativamente otimizada por ter a condio de trabalho flexvel, podendo ser explorado em tempos, custos, qualidade, ou seja, um sistema lean de produo. 2.4 Fluxo de Produo e Layouts Para Lustosa, Mesquita, Quelhas e Oliveira (2008) o projeto de layout uma responsabilidade do sistema de produo, pois est ligado diretamente demanda, variedade, padronizao dos produtos e quantidades a serem produzidas. Subentende-se que os modelos de layout adotados no processo produtivo afetam diretamente seu desempenho. Cabe a cada tipo de processo produtivo desenvolver e adotar seu layout, conforme sua necessidade de produo. 2.4.1 Layout por Processo De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a razo para se utilizar o layout por processo a convenincia de se ter os processos e recursos utilizados todos juntos em um nico local, para que o manuseio com o material e a operao seja mais eficiente. Complementando Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 205), informam que o principal ponto a ser entendido que alterando a localizao de vrios processos em um sistema de produo, altera-se o padro de fluxo de trfego para o processo como um todo. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p.217):
H algumas informaes sobre layout por processo que devem ser levadas em considerao: a rea requerida por centro de trabalho; as restries sobre a forma de rea a ser alocada para cada centro de trabalho; nvel e a direo do fluxo entre cada par de centros de trabalho (por exemplo, nmero de jornadas, nmero de carregamentos, ou RASM, Alvorada, ano 2, n.2, p. 39-66, jul./dez. 2012 Disponvel em: <http://www.saomarcos.com.br/ojs>
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custo do fluxo por unidade de distncia percorrida); quo desejvel manter centros de trabalho prximos entre si ou prximos de algum ponto fixo do layout.
Das informaes apresentadas, os dois ltimos itens so os de maior impacto, pois ambos influenciam nos tempos relacionados a produo direta no processo. Outras medidas podem ser tomadas para identificar a relao entre os centros de trabalho, como a carta de relacionamentos evidenciada no conceito mencionado por Slack, Chambers e Johnston :
[...] Uma carta de relacionamentos indica o quo desejvel manter partes de centros juntos uns dos outros. de particular importncia na maioria das empresas que alguns departamentos sejam mantidos juntos. Assim como em algumas atividades especficas h departamentos que devem ficar longe um dos outros como reas de atividades com barulho ou rudo com reas que as atividades exigem concentrao. (2002, p. 218).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), o principal motivo de organizar os layouts por processo, a reduo de custos que isso traz empresa. Atravs de um processo, a otimizao de seus custos, requer observao e metodologia para que se desenvolva de acordo com as necessidades do negcio, trazendo os resultados esperados. Slack, Chambers e Johnston (2002), sintetizam tambm que em algumas operaes o foco nem sempre para reduzir o custo e sim otimizar a receita para este processo, podendo ser aplicada em outras melhorias na rea e o impacto em outras estaes de trabalho. 3. MTODO DA PESQUISA Existem vrios tipos de pesquisas, sendo que, para o presente estudo, foi levado em considerao a classificao quanto aos fins e quanto aos meios. (VERGARA, 2000). No estudo de caso desenvolvido, foram aplicadas as formas descritivas, explicativas e exploratrias, para atingir os objetivos da pesquisa. Quanto aos meios, os recursos de pesquisa e as tcnicas pertinentes para uso foram divididos em quatro categorias: bibliogrfica, documental, estudo de caso e pesquisa de campo. O estudo realizado tem seu universo de pesquisa definido na fbrica da empresa, limitando-se aos dados relacionados as etapas do processo produtivo analisado. Seleo dos sujeitos o conjunto de pessoas que viabilizam o desenvolvimento da pesquisa, realizando a disponibilidade de dados da empresa e acesso aos recursos necessrios para este desenvolvimento (FURAST, 2006). Os sujeitos escolhidos no estudo so aqueles ligados diretamente aos processos da rea de produo da empresa e que desta forma contriburam com informaes importantes para a concluso da pesquisa, sendo 02 engenheiros de produo, 01 analista de operaes logstica, 02
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programadores que do viabilidade ao acesso a dados da empresa e 25 safristas que respondero o questionrio fechado. A pesquisa tem carter qualitativo e quantitativo por acessibilidade devido natureza das operaes a serem analisadas, desta forma os dados podero ser apresentados de forma mais clara e concisa e facilitando a anlise e na evidncia do problema. Para Lakatos (2007), a coleta de dados significa a busca de recursos contundentes para a resoluo de um problema a ser estudado. Foram utilizadas as tcnicas de entrevista para obter informaes pontuais e especficas do processo, tambm observaes e anotaes foram realizadas para identificar a realidade dos fatos. Um questionrio amplo foi aplicado aos sujeitos da pesquisa para obter dados reais dos processos e obtidos relatrios extrados do sistema operacional da empresa. As formas adotadas para apresentar os dados extrados so atravs de tabelas, figuras e grficos, para proporcionar uma melhor compreenso das informaes apresentadas. Todo o mtodo pode apresentar limitaes. Nesta pesquisa, a apresentao de informaes pode ter havido a omisso de certos fatos e dados, que se evidenciadas, poderiam ser prejudiciais para algum dos sujeitos em seu mbito profissional. Porm estas limitaes no invalidam a confiabilidade dos resultados da pesquisa, pois a metodologia e as tcnicas utilizadas impossibilitaram a manipulao equivocada de informaes, em virtude da triangulao das evidncias encontradas. 4. DESENVOLVIMENTO Fundada em 1903 pelo fsico noruegus Kristian Birkeland, a empresa Hydro Agri, especialista em fertilizantes nitrogenados, foi crescendo no mercado europeu e a demanda do produto foi se desenvolvendo em outros continentes. Nos anos 60, no Brasil o desenvolvimento agrcola estava em alta e a necessidade de aperfeioar a qualidade dos produtos fez com que a procura por fertilizantes fosse crescendo na realidade do agricultor e aumentando as oportunidades da Hydro Agri se desenvolver no Brasil. Em meados do ano de 2000, a Hydro Agri adquiriu a empresa familiar Adubos Trevo, tornando-se ento Yara Brasil. A empresa tornou-se uma das maiores no ramo de fertilizantes no Brasil, tendo uma quota de 9% de marketing share do mercado domstico de fertilizantes. Em 2006 outro passo importantssimo para a Yara no Brasil, foi a aquisio da empresa Fertibrs. A empresa passa ento a ser a segunda maior empresa de fertilizantes do pas. Em 2008 a Yara anuncia o novo CEO - Ole Jrgen Haslestad. Porm, no Brasil, devido crise financeira e outros acontecimentos negativos que ocorreram ao mesmo tempo, como a variao cambial, oscilao do preo das matrias-primas e reduo do consumo de fertilizantes no mercado brasileiro, a Yara Brasil fecha o ano com prejuzo recorde e se v obrigada a mudar a estratgia de crescimento e modelo de negcio para seguir em frente. As mudanas apontadas pelo CEO conseguiram erguer a empresa no segundo semestre de 2010, trazendo pontos positivos nesse ano e a projeo
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favorvel para 2011. Neste ano a empresa j est apontando seus lucros e, sem sombra de dvidas, recuperou-se da crise que a abalou seriamente em 2008. Porm, quando ainda se recuperava da crise de 2008 a unidade misturadora situada em Porto Alegre/RS, em 2009 passa por um acidental incndio que destruiu 50% da fbrica. Tendo que produzir com apenas a metade de seu espao fsico e com o processo de reconstruo em andamento, a fbrica sofreu um impacto irreparvel no desenvolvimento de suas atividades e, por consequncia, na capacidade produtiva do local. Alm deste lamentvel incidente, durante o processo de reconstruo da fbrica foi possvel identificar inmeros processos produtivos que esto contribuindo para uma baixa produtividade, situaes que estende-se at os dias e hoje. 4.1 Processo Atual A empresa considerada uma das mais conceituadas no mercado nacional de fertilizantes e seu processo de produo se mantm com os mesmos processos, desde o incio de suas atividades, com demanda produtiva constante e com mo de obra de baixo custo. O processo de produo tem seu incio no porto de Porto Alegre, onde recebe o desembarque da matria prima com origem da unidade fabril de Rio Grande/RS ou de fornecedores nacionais e internacionais. Os tempos para que cada etapa do processo se concluam no definido formalmente. Observa-se que, normalmente, no fluxo do processo, h indisponibilidade de boxes para armazenar a matria prima adotada no processo produtivo. Com a fbrica prxima ao per, a variabilidade na qualidade da matria prima constante, pois a absoro de umidade afeta sua qualidade, a matria prima segregada para no contaminar as demais, esta situao provoca ocupao de recursos, como os boxes de armazenamento. utilizada uma p carregadeira para levar matria prima aos misturadores. Aps a produo nos misturadores, a matria prima ensacada e levada ao modal de transporte que a conduzir ao cliente final. 4.2 Fluxograma do Processo de Produo Como se pode observar na descrio do processo atual, a produtividade da empresa depende de vrias estaes de trabalho at chegar em seu estgio final de produo. As etapas so repetitivas e dependentes umas das outras, estando representadas no fluxograma Figura 4.
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Figura 4: Fluxograma do processo produtivo. Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
A Figura 5 apresenta uma viso holstica do processo na fbrica, e para que as operaes de cada etapa na unidade misturadora sejam concretizadas necessrio considerar alguns fatores que influenciam na sua realizao, como: condies do clima, disponibilidade de recursos fabris em condies de trabalho e espao fsico organizado.
Figura 5: Processo de produo da empresa desde o inicio da descarga da matria prima at sua insero no modal de transporte para entrega no cliente. Fonte: O autor. RASM, Alvorada, ano 2, n.2, p. 39-66, jul./dez. 2012 Disponvel em: <http://www.saomarcos.com.br/ojs>
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Figura 10: Processo produtivo com imagens cotidianas do processo. Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
Na Figura 5/1 possvel visualizar as dependncias da fbrica, com os boxes de armazenagem de matria prima, p carregadeira e o misturador, Na Figura 5/2 possvel visualizar um misturador utilizado no processo produtivo da empresa, aguardando a matria prima, na Figura 5/3 a p carregadeira est despejando matria prima no misturador a fim de inicializar seu processo de produo. Na imagem da Figura 5/4 podemos visualizar a programao do misturador no sistema SoFer3 de acordo com a planta da fbrica. Na Figura 5/5 a imagem da mquina de programao que encontra-se na cabine ao lado dos misturadores. Na imagem da Figura 5/6 a forma de organizao dos pedidos a serem produzidos na fbrica que ficam na cabine do programador. Na Figura 5/7 apresenta o setor de sacaria onde realizada a colagem de etiquetas para o produto que est sendo produzido. Na Figura 5/8 o processo de transporte atravs de esteira para o modal de transporte que levar o produto final ao cliente. 5. ANLISE DOS DADOS Na Figura 6, destacado em vermelho, verificam-se as principais informaes sobre a utilizao da mquina misturadora para seu processo de produo.
SoFer = Software de Formulao Enterprise Resource Planning
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Figura 6: Tela do sistema SoFer de produo com destaque nos principais dados de produo. Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
Neste processo o item 04 demonstra que a mquina est produzindo 27 toneladas do produto. A fbrica em questo identificada no topo da pgina, no item 01 por POA1MC, que significa POA1 = Unidade Porto Alegre, MC = misturador C, logo abaixo no item 03, segue a quantidade e tolerncias para a formulao do produto, no item 05 informado quantidade de cada matriaprima utilizada para as 27 toneladas programadas, no item 02 est o intervalo de tempo de cada ciclo da mquina. Observa -se que h um intervalo de 3.600 segundos, o que equivale a 1 hora de pausa. Esta pausa identificada no sistema refere-se ao tempo de operao da retro escavadeira para buscar matria-prima nos boxes de armazenagem e transportar at o misturador. 5.1 Utilizao da P Carregadeira O trabalho da retro escavadeira depende da programao do misturador, pois para ser operada necessita do comando de busca da matria prima. Em um turno de 8 horas trabalhadas, a retro escavadeira opera para 3 misturadores, sendo que, em sua p cabe em torno de 1ton do material. A quantidade a ser colocada no misturador de acordo com o pedido solicitado, podendo variar de acordo com a demanda. Para que seja colocada a quantia correta de matria prima no misturador, o operador recebe da cabine de comando uma folha com a quantidade e tipos de materiais a serem abastecidos conforme a Tabela 1:
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Fonte: Sistema Operacional SoFer.
A Tabela 1 identifica em um perodo de 8 horas de trabalho, o nmero de demandas solicitadas pela cabine de comando para os misturadores. No misturador 01, para o pedido de 18,032 ton., a p carregadeira realiza o processo de coleta 19 vezes o que gera um tempo de 1 hora de parada . Isso ocorre para os demais misturadores. 5.2 Recursos Utilizados Para um melhor entendimento das capacidades produtivas da empresa, a Figura 7 apresenta as quantidades de recursos da empresa para o desenvolvimento de suas atividades.
QUANTIDADE DE RECURSOS DA EMPRESA Recurso Quant Recurso Ferramentas Mo de obra Misturador 1 1 Safrista Misturador 2 1 Engenheiro de produo logstica Misturador 3 1 Engenheiro de produo fabril Retro escavadeira 1 Analista de PCP P carregadeira 2 Operador de PCP Carro adaptado para veiculao de matria 1 Expedio prima Empilhadeira 1 Administrativo Guilhotina profissional 1 Mecnico Sistema Sofer de otimizao de frmulas 1 Fiscal Engenheiro Qumico Lona Sptica com compressor de ar para 2 armazenagem Sistema SoFer de produo Empacotadora 3 4 1 Sistema SAP mdulo Fiscal Quant. 25 1 1 1 2 5 1 1 1 1 1
Figura 7: Recursos da empresa e suas quantidades Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
Estes so os recursos de manufatura considerados para avaliar a capacidade total produtiva da empresa. Igualmente estes itens so responsveis pelos resultados que a empresa deseja alcanar sua programao, planejamento e controle. O gerenciamento destes recursos permitiro obter resultados estimados de capacidade, tanto otimizando estimativas, quanto evidenciando suas limitaes. Os tempos de paradas para manuteno destes itens acabam afetando o resultado de produtividade. Para evidenciar as capacidades reais de produo preciso utilizar indicadores de produtividade que transformem em dados tangveis. Utilizando a frmula da produtividade Gaither e Frazier (2002) relacionado produtividade, possvel obter esta informao. Apresenta-se
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SAP = Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.
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esta analise levando em considerao a produo de 100 toneladas de produo para os dados vinculados abaixo. Para ter uma viso geral do processo na fbrica, observa-se, nos Quadros 01, 02 e 03 as operaes de modo detalhado em ordem cronolgica para produo de 100 toneladas e seus respectivos custos.
Tabela 2: Custos relativos s etapas do processo
A CUSTOS E OS TEMPOS RELATIVOS S ETAPAS DO PROCESSO DE 100 TONELADAS
Etapa do Processo (operaes) 1 Atividade Desembarque da matria prima no per Insero de matria prima no Box de armazenagem Analise de qualidade de matria prima Coleta de matria prima no Box de armazenamento Programao do misturador Liberao misturador do Recurso utilizado Escavadeir a hidrulica com brao alongado Carro adaptado para veiculao de matria prima Laboratrio Custo do processo R$ 10.300,00 R$ 1.600,00 h 1h Tempo Informaes Adicionais 4 Custo relativo desembarque. a
Custo de manuteno dividido por cada 100 toneladas Custo relativo a mo de obra de engenheiro qumico Custo de mo de obra + aluguel da p carregadeira Custo de obra/hora Custo de obra/hora mo mo de de
R$
2.300,00
2h
P carregadeira Sistema Sofer otimizao frmulas Sistema Sofer otimizao frmulas Misturador de de de de
R$
6.900,00
2h
5 6 7
R$ R$ R$
12,00 12,00 20.500,00
30min 10min 4h
Mistura das matrias primas Recorte das etiquetas para sacaria do produto em produo Etiquetagem de sacaria Ensaque Transporte sob esteira para modal de transporte final Liberao produto expedir de para
Custo de manuteno e ferramental Custo de manuteno e ferramental + mo de obra Custo de mo de obra de 3 safristas R$ 700,00 cada. Custo de manuteno e ferramental + mo de obra Custo de manuteno e ferramental + mo de obra Custo relativo a manutenes do software preventivas + mo de obra Custo relativo a manutenes do software preventivas + mo de obra Custo relativo a manutenes da balana preventivas + mo de obra Custo relativo a manutenes do software preventivas + mo de obra
Guilhotina
R$
900,00
1h
9 10
Mo de Obra Empacotadora
R$ R$
2.100,00 7.900,00
1h40mi n 2h
11
Empilhadeira Sistema Sofer otimizao frmulas de de
R$
5.700,00
4h
12
R$
1.375,00
20min
13
Emisso de nota fiscal Pesagem caminho Liberao Nota fiscal do
Sistema SAP mdulo Fiscal
R$
1.375,00
10min
14
Balana
R$
1.375,00
37min
15
de
Sistema SAP mdulo Fiscal
R$
1.375,00
5min
Total: R$ 63.724,00
Tempo de Caminho Crtico: 16,77h
Fonte: Sistema operacional SAP.
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Tabela 3: Custos para uso de energia eltrica.

B CUSTO DE ENERGIA ELETRICA PARA A PRODUO DE 100 TONELADAS Tempo de utilizao 18,3hs 18,3hs 18,3hs 18,3hs 18,3hs 18,3hs Consumo (%) 25% 25% 25% 7% 10% 8% Custo R$ 17.156,25 R$ 17.156,25 R$ 17.156,25 R$ 4.597,87 R$ 6.862,50 R$ 5.695,87
Misturador1 Misturador2 Misturador3 Expedio Escritrio Fbrica (corredores + luminrias externas) Total: R$ 68.624,99
Fonte: Sistema operacional SAP. Tabela 4: Custos de salubridade e manuteno.

C - OUTROS CUSTOS A SEREM CONSIDERADOS PARA A PRODUO DE 100 TONELADAS Tempo Custo Observao Manuteno dos R$ 3.0 Mo de obra + 16hs Boxes 00,00 ferramental Salubridade dos R$ 15. Mdia do custo para * colaboradores 000,00 30 colaboradores/fbrica Total: R$ 18.000,00
Fonte: Sistema operacional SAP.
Somando os custos de A + B + C obteremos o custo fixo de R$150.348,99 para produo de 100 toneladas na fbrica. Considera-se apenas as condies de mo de obra no processo, ferramental, manuteno, embarque e desembarque relacionado ao tempo de processo. Realizando a aplicao deste custo para a produo de um dos produtos de maior venda, responsvel por 84% do fluxo de produo da fbrica, o produto YaraMila tem seu valor original em R$ 814,52 (sem margem de vendas) para 50Kg do produto, onde, 2.000,00 sacos de 50kg multiplicados pelo valor unitrio atingem o valor de R$ 1.629.040,00 Aplicando a frmula de Gaither e Frazier (2002) para 100 toneladas do produto, veja os valores extrados:
Figura 8: Aplicao da frmula da produtividade Fonte: Gaither e Frazier (2002)
De acordo com a aplicao da frmula acima, podemos identificar que a produtividade igual a 665g por cada R$ 1,00 gasto atualmente. 5.3 Medidas de Desempenho - Qualidade / Flexibilidade / Confiabilidade / Velocidade
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De acordo com a acessibilidade UMPOA na rea de produo no perodo de pesquisa, foi possvel avaliar o perodo de 10 meses de produo, foram considerados os indicadores de desempenho estipulados pela matriz norueguesa para a fbrica (qualidade, flexibilidade, confiabilidade e velocidade), de acordo com os estudos de controladoria e planejamento desenvolvidos para as atividades executadas. 5.3.1Qualidade Parmetro considerado pela matriz norueguesa da empresa como indicador de qualidade para a produo o processo para atingir um desperdcio mximo de 5%. Observa-se que em 10 meses analisados de produo, houve um desperdcio mdio de 6,3% para os seguintes itens: retirada de matria prima das chatas no per, coleta de matria prima para os misturadores e contaminao no transporte e armazenamento.
Figura 9: ndices de Qualidade Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
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Tabela 5: Clculo de identificao do desperdcio de matria prima.
Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
Na Tabela 5 est identificado que houve uma diferena de 1,3% de desperdcio esperado pela empresa e, por este motivo, houve a perda de 15,6 toneladas de matria prima. 5.3.2 Flexibilidade A fim de se adaptar as estratgias da empresa e as situaes emergenciais, necessrio considerar uma margem de segurana quanto quantidade de matria prima disponvel para o processo. Para isso, a flexibilidade crucial na produo, considerando a margem estabelecida pela matriz norueguesa de 10% extra para atrasos no per e condies climticas adversas ou desperdcios. Constata-se a mdia de 9,2%, cujo valor no compromete o andamento do processo produtivo.
Figura 10: ndices de flexibilidade Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
5.3.3 Confiabilidade Este indicador de desempenho estipulado para a programao das mquinas, onde estimada a produtividade em 2,3 dias para produo de 100 toneladas. A venda dos produtos e prazos de entrega ser comercializada dentro destas condies. Para o cenrio atual, necessrio saber se todos os pedidos esto sendo produzidos nos prazos comercializados. Foram analisados, durante 09 meses, pedidos implantados desde o momento de sua entrada na produo at sua liberao de entrega para viabilizar a mdia de atrasos em dias deste indicador de desempenho. Estes dados demonstram que
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o atraso na produo constante e que a produtividade das mquinas no est sendo otimizada de maneira correta, pois se h atraso de at 3 dias na produo de 1 ms, significa que haver 130,434 toneladas a menos produzidas (2,3 dias para 100 toneladas).
Figura 11: ndices de Confiabilidade Mdia de dias de atraso por ms. Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
5.3.4 Velocidade O lead time5 estimado para o ciclo de produo da empresa est ligado aos indicadores de desempenho: confiabilidade e velocidade do processo. necessrio que ambos estejam de acordo com as estratgias da empresa e com a otimizao dos recursos disponibilizados. Se as tarefas forem realizadas em menor tempo gerando mais produtividade e menor custo, os recursos da empresa estaro sendo otimizados e, com isso, produzindo mais com menos. Para identificar se este indicador est sendo atingido de forma otimizada, foi analisado o perodo de nove meses para identificarmos a mdia relativa a velocidade de produo de 100 toneladas.
Lead Time = Tempo compreendido entre a primeira atividade at a ltima de um processo produtivo com vrias atividades. RASM, Alvorada, ano 2, n.2, p. 39-66, jul./dez. 2012 Disponvel em: <http://www.saomarcos.com.br/ojs>
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Figura 12: ndices de Velocidade Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
A Figura 12 destaca que, de acordo com a programao da empresa, o ideal que os pedidos, neste perodo, seguissem um determinado nmero de dias para ser realizado porm esta produo est sendo realizada em um tempo acima do esperado. Estes ndices indicam que em nove meses, perderam-se em mdia, 5,96 dias de produo, o que gera o desperdcio mdio de 27,777 toneladas por ms. 5.4 Eficincia Atual da Planta Para que possamos obter dados reais do que a fbrica tem como eficincia em produo e quanto est sendo utilizada em produo, aplicamos a frmula de Slack, Chambers e Johnston (2002). De acordo com os dados extrados no sistema SoFer de produo.
Figura 13: Aplicao da frmula de utilizao e eficincia. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).
A produo de 100 toneladas realizada atualmente em 18,4 horas, a empresa trabalha 22 dias ao turno de 8 horas dirias. A capacidade atual est representada na Figura 20, onde 100 toneladas divididas por 18,4 de trabalho significa 5,434,78 toneladas por hora.
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A eficincia est baseada na produtividade de 22 dias de trabalho a 8 horas dirias. Sendo assim, ter de produzir 956,521 toneladas em 176 horas, o que origina o resultado de 5.434,78 toneladas por hora, pois esta a capacidade terica do projeto. Produtivamente a utilizao da fbrica diferente do esperado, onde atualmente so produzidos 515 toneladas em 176 horas, o que resulta em 2.926,13 toneladas por hora. Estes resultados identificam a produtividade atual da UMPOA, tendo sua eficincia em 53,84% destacados pela diviso do resultado ideal para o atual. 5.5 Paradas na Produo Todas as paradas que no esto programadas na produo da empresa, causam atraso na entrega do produto final. As paradas no programadas ocasionam atrasos na produo e por consequncia na entrega de pedidos. Ferramentas utilizadas para o controle da produo acabam no sendo implantadas, pois o ritmo de trabalho acaba sendo de urgncia e a prioridade focada no trmino de produo dos pedidos, inviabilizando o desenvolvimento de atividades que possam trazer melhorias no processo. Para que haja um melhor entendimento destas situaes que afetam a produo, foram verificados os ndices de paradas na fbrica durante 22 dias de produo, sendo identificados os seguintes registros.
Figura 14: Relao de paradas na produo com seus principais motivos. Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
Os registros destacados na Figura 14 identificam a perda mdia de 44 horas de produo. Levando em considerao a produo de 100 toneladas
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em 18,4 horas, possvel mensurar que houve uma perda de produo em 239,13 toneladas. 5.6 Layout O layout das empresas deve estar totalmente ligado a otimizao dos recursos e reduo de custos de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), sendo assim, se torna essencial a verificao do tempo utilizado para cada percurso realizado para as atividades na fbrica.
Figura 15: Identificao das atividades e etapas do processo. Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes S.A
Figura 16: Mapeamento das distncias entre departamentos. Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes
No layout acima, a coleta de matria prima (4) est afastada do local para onde dever ser levada. Para levar a matria prima ao misturador a p carregadeira passa pelo departamento de programao e liberao (5) e (6), at chegar rea dos misturadores (7). Este percurso equivale 490m percorridos (ida e volta). Pode-se observar os tempos relacionados sobre o uso da p carregadeira no item 4.3.1 deste artigo, onde utilizado como exemplo o carregamento de 18,032 ton. e a p carregadeira faz este percurso 19 vezes em 1 hora. O caminho ser o mesmo para 18,032 toneladas ou 100 toneladas. O
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que varia a quantia de vezes que a p carregadeira ter de fazer este percurso e, com isso, o tempo utilizado para identificar a matria -prima a ser carregada e a coleta da mesma poder ser diferente. Esta etapa do processo gera as paradas j mencionadas no item 4.3.1 deste artigo e a perda de tempo neste processo gera a no produtividade deste perodo. Para carregar 100 toneladas, a p carregadeira ter de fazer o trajeto 100 vezes o que implica em torno de 5 horas para carregamento. Este tempo de carregamento em processo produtivo equivale a 27,3 toneladas de produo perdidas. Esta reestruturao ter um custo, e para que possa ser medido os ganhos da UMPOA com a nova implantao, foi realizado o oramento sob os itens necessrio, veja o quadro a seguir:
Tabela 6: Oramento para aplicao da melhoria sugerida de layout.
Fonte: Tecsol Agroindustrial Ltda. e PR Select Solues em Informtica Ltda. Adaptado pelo auto.
De acordo com a Tabela 6, o projeto do novo layout ter o custo de R$ 495.000,00. Sendo assim, este valor recuperado no primeiro ms de sua implantao, levando em considerao o ganho da produo de 441 toneladas que estava sendo desperdiada do produto responsvel por 84% da produo (YaraMila) da UMPOA, teremos a produo de 8.820 sacos de 50kg, equivalentes R$ 7.184.066,40, o que gera o ganho de R$ 6.689.066,40. Para que esta implantao se torne vivel e de valia na empresa, ser preciso adotar indicadores de produtividade para dar continuidade no controle do processo produtivo. 6. ANALISE DOS RESULTADOS Estas perdas esto identificadas na Tabela 7, logo abaixo:
Tabela 7: Soma das toneladas desperdiadas nos quesitos agravantes para a ineficncia da planta.
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Fonte: O Autor.
Estes dados indicam que 440,241 toneladas no esto sendo produzidas no processo atual, somando desperdcios de matria prima e tempo, o que contribuem para a identificao dos 46% da ineficincia na produo. Na Tabela 8 est destacado o resumo dos resultados obtidos.
Tabela 8: Resumo dos resultados obtidos na pesquisa.
Fonte: O Autor
7. APLICAO DO QUESTIONRIO A aplicao do questionrio na fbrica, no perodo de dezembro a fevereiro, levantou dados expressivos relacionados as condies de produo. Questes relacionadas aos servios terceirizados foram consideradas unnimes, quando questionado o aproveitamento do recurso e seu impacto no processo produtivo da empresa. Torna-se evidente a falta de padronizao das informaes, quando questionado assuntos referentes a normas, e procedimentos e treinamentos aplicados nas atividades. Este questionrio foi aplicado a gerentes e gestores de produo que apontaram algumas respostas divergentes de seus subordinados, onde so apresentados dados que no coincidem com a real situao dos ndices de produtividade da empresa. Uma vez em que a empresa esteja aplicando toda sua fora fabril no desenvolvimento das atividades, no h desperdcio no processo e desta forma, no haveria baixa produtividade da fbrica como j evidenciado pelos ndices produtivos. Os atrasos na produo em determinadas etapas do processo foram apontados como pontos relevantes para o desenvolvimento das atividades, bem como tempo de parada para manuteno e espao fsico para armazenamento. 7.1 Anlise do Questionrio Antecedendo a aplicao do questionrio, foi mencionado o sigilo e finalidade do material coletado. As perguntas baseadas no cotidiano da fbrica foram apresentadas como assertivas para facilitar o manuseio e dar praticidade ao preenchimento.
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As perguntas realizadas aos 30 participantes foram relacionadas ao seu cotidiano na fbrica, do conhecimento sobre o processo atual e aos mtodos utilizados para o desenvolvimento de suas atividades. Sobre o conhecimento das etapas do processos produtivo da fbrica, 46% reportaram que conhecem parcialmente o processo e 37% informam que conhecem apenas o processo relacionado a suas atribuies. Sendo assim, possvel identificar uma diviso em respostas, onde se evidencia que no h, ao certo, um conhecimento nivelado entre todos os colaboradores. Uma das principais mquinas para produzir o misturador. Foi realizada a pergunta sobre o conhecimento sobre seus tempos de produo, onde foi identificado que 70% o conhecem parcialmente, ou seja, no est claro a funcionalidade do misturador para os colaboradores envolvidos no processo produtivo. Sendo mais especfico sobre as etapas de funcionamento do misturador, foi aplicada a questo relativa a este conhecimento, onde vlido salientar que 23% das pessoas que responderam a questo anterior apontaram que conheciam totalmente o processo do misturador. Nesta questo referente s etapas de funcionamento da mquina, as respostas foram diferentes, tendo 40% informado que h de 2 a 3 processos dirios e 47% informam que h 1 ciclo por dia, o que identifica que o conhecimento apontado por 23% das pessoas no est alinhado. As questes relacionadas a atrasos e paradas na linha de produo evidenciam que o processo sofre muitas paradas. 87% informam que as paradas so frequentes, sendo at 10 paradas por dia com durao de at mais de 10min, 76% informaram que o motivo est relacionado distncia do estoque e matria prima at o misturador. Atravs das questes relacionadas a servios terceirizados como os de operadores de ps carregadeiras, identificada uma falha no processo de otimizao destes recursos, pois 46% dos colaboradores apontam que h perodos de ociosidade. E 57% reconhecem este mau aproveitamento. 73% apontam que atrasos so constantes e que este fator tambm causa impacto na fora de vendas. Foi desenvolvida medida paliativa para os problemas enfrentados quanto a prazos de entrega, utilizando a parceria de outras empresas de fertilizantes. No questionrio realizado, 60% dos colaboradores apontam que esta situao ocorre com frequncia, o que gera custo adicional. Relacionado ao ferramental da empresa, em unanimidade de 90% identificado que as mquinas utilizadas em produo no so adequadas ou de fato no esto de acordo com o esperado pelos colaboradores. Aprofundando um pouco mais no assunto ferramental, identificado com maior preciso que 56% apontam que as ferramentas so velhas e algumas com necessidade de conserto, o que acaba sendo realizado pelos prprios colaboradores. Quanto s mquinas, as paradas para manuteno so delicadas, pois exigem um processo minucioso, por conta dos resduos de matria primas. Podemos identificar que no h um cronograma definido para esta manuteno ocorrer, 39% dizem que a manuteno quinzenal, 37% dizem que so mensais 17% diz ser semestral e 7% informa que anual. De acordo com os dados j analisados, de fcil avaliao as respostas
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relacionadas comunicao interna na empresa. No h processos definidos para aprendizado ou desenvolvimento das atividades, onde 40% das pessoas tiveram conhecimento de suas atividades atravs de um gestor e demais colegas da rea. Outro grupo de 20% informa que aprendeu suas atividades atravs da convivncia e perguntando aos demais como deveriam ser executadas as tarefas. A estratgia da empresa e a rea de produo necessitam de um alinhamento para que o foco nas atividades sejam aprimorados, a fim de obter uma produo mais adequada levando em considerao a forma de aprendizagem atual e aplicando mtodos de aprendizagem, padronizados de modo claro e especfico para cada atividade. 8. CONSIDERAES FINAIS O presente artigo teve como finalidade analisar o processo de produtividade da empresa Yara Brasil Fertilizantes em sua unidade misturadora situada na cidade de Porto Alegre, tendo como principal intuito identificar os fatores que esto gerando o problema de baixa produtividade. Para um melhor entendimento sobre o assunto, este artigo foi fundamentado com conceitos sobre os principais fatores que norteiam o problema abordado. Baseado no conceito de autores consagrados, a identificao da delimitao do tema e objetivos do artigo, foram possveis explanaes a respeito das teorias que se adqua a resoluo do problema apresentado. A problemtica apresentada neste artigo se d ao comparativo de ndices de capacidade da produtividade da fbrica e sua capacidade real que apresenta uma eficincia apenas de 53,84%. Levando em considerao os fatores que foram identificados como responsveis ou agravadores deste cenrio, foi promovido um questionrio com questes relacionadas ao cotidiano da fbrica, tendo como base alguns tpicos como: ferramental, conhecimento do processo, atrasos no processo e manuteno. Para complementar este levantamento de dados, dentro da disponibilidade de acesso rea fabril da unidade, foi realizado um acompanhamento de 10 meses ao processo produtivo da fbrica juntamente com um profissional da rea, a fim de observar o cotidiano, para que fosse viabilizada a comparao de fatos e dados apresentados nas respostas disponibilizadas atravs do questionrio aplicado, bem como a avaliao do processo produtivo realizado na produo. Foram tambm utilizados dados extrados do sistema SoFer de programao de produtividade e dados extrados do sistema SAP relativo a dados de estoque, armazenamento, e custo produtivo. Posteriormente, adotaram-se modelos matemticos fundamentados sobre a demanda de produtividade, adquiridos por meio dos relatrios disponibilizados pela empresa, a fim de identificar os tempos relacionados a cada etapa do processo, para que houvesse a percepo necessria sobre o cenrio atual e os resultados almejados na produo. Para auxiliar o alcance dos objetivos deste artigo, foi realizada uma descrio precisa demonstrada atravs de figuras, relativa distncia de cada etapa do processo e descrio dos caminhos do processo total. Desta forma foi
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possvel analisar os dados quanto a sua acuracidade de acordo com o cenrio atual da empresa e uma viso geral do processo produtivo com relao a demais fatores como layout e qualidade na armazenagem, que tambm influenciam para a otimizao do processo produtivo. Identificou-se que os problemas de produtividade esto relacionados a estrutura dos processos, pois no h uma padronizao e conhecimento nivelados da equipe sob suas atividades e funcionamento da fbrica. Bem como o controle destas atividades e seus ndices de produtividade, antes desta pesquisa para condicionamento deste artigo, no houve pesquisas desenvolvidas sobre este assunto. Sendo assim, no havia um conhecimento holstico de fatores geradores deste baixo desempenho de atividades. Dados como estes so somados a fatores como, falta de organizao e m armazenagem de matrias primas que acabam gerando o desperdcio de material e tempo na produo, elevando os custos do produto final e mo de obra. Com a avaliao deste conjunto de informaes fica ntida a necessidade da adoo de aes para a reestruturao da fbrica, em quesitos como alinhamento de atividades, onde sugerida a adoo de um manual bsico para os colaboradores, a fim de alinhar seus conhecimentos e entendimento sobre a empresa. Tambm vivel aplicar a adeso de cursos dados pelos prprios engenheiros de produo para possibilitar o desenvolvimento especfico do colaborador em suas funes. A Utilizao de p carregadeira deve ser reavaliada. Atualmente a empresa utiliza apenas uma p carregadeira para suas demandas, o que visivelmente torna este recurso sob uma excessiva demanda de carregamentos, que gera atraso na produo. sugerido a modificao deste modo de coleta de matria prima. Sugere-se a insero da adaptao de silos trmicos para a armazenagem de matria prima e adaptao de sua sada, para que seja encaminhada sob gravidade nos compartimentos do misturador automaticamente atravs da mesma lgica utilizada nas mangueiras de insero de matria prima nos boxes. Desta maneira, seriam dispensveis os servios da p carregadeira, reduzindo a contaminao e agravantes climticos, alm da perda de matria prima no momento do carregamento para o misturador. Evitar -se-ia o tempo desperdiado com inmeros carregamentos e mo de obra para o servio. Esta reestruturao impactar no layout da empresa, onde ser possvel aproximar a rea de carregamento da rea de produo. O layout ficar mais claro e compactado em uma rea mais restrita para os colaboradores. A fbrica ter mais espao, o que a possibilitar futuramente, a aquisio de mais mquinas misturadoras para aumentar sua capacidade de produo. Os indicadores aplicados neste artigo vo ao encontro dos indicadores usados na fbrica para medir sua produtividade. Sendo assim sugere-se manter os mesmos para o monitoramento da produo, bem como a aplicao de um indicador de desempenho especfico no novo cenrio proposto. Sendo responsvel pela perda de 239,13 toneladas de produo, as paradas no processo devem ser inseridas como um indicador de desempenho, a fim de identificar a eficincia alcanada com o novo cenrio e eventuais paradas que possam comprometer o desempenho da produo. recomendado empresa utilizar este indicador tambm para mapear as
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paradas para manuteno, a fim de gerar um cronograma para esta atividade, a fim de que possa ser realizada de modo preventivo. imprescindvel o acompanhamento desta aplicabilidade, para que sejam avaliado, os resultados obtidos e possveis ajustes, mudanas e at mesmo, melhorias. Todos os dados coletados, bem como as anlises desenvolvidas para o entendimento deste problema foram destinados empresa, a fim de que possam ser consideradas em seus processos, para que haja a correo das atividades realizadas nas operaes de produo, objetivando o aumento da produtividade. As melhorias sugeridas so muitas e exigiro um rduo trabalho de desenvolvimento, porm a adoo de conceitos do lean, a incorporao do mesmo na produo da empresa significa ter mais com menos o que valida todo o esforo e trabalho relacionado a estas melhorias. recomendado desenvolver continuamente pesquisas de melhoria em processos. Fortalecer o Value Stream na empresa significa o desenvolvimento de uma nova era de administrao ligada a produtividade, para que realmente as mudanas ocorram tornando o processo produtivo mais econmico, organizado e eficiente. REFERNCIAS FURAST, Pedro Augusto. Normas Tcnicas para o Trabalho Cientfico: Elaborao e Formao. 14. Ed. Porto Alegre: Brasil, 2006. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 8. Ed. So Paulo: Pioneira, 2002. LAKATOS Eva Martins. MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da Metodologia Cientfica. 6. Ed. So Paulo: Atlas, 2007. LUSTOSA, Leonardo; MESQUITA, Marco; QUELHAS, Osvaldo; OLIVEIRA, Rodrigo. Planejamento e Controle da Produo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. PASCAL, Dennis. Produo Lean Simplificada. 2. Ed. Porto Alegre: Bookmann, 2008. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 2002. VERGARA Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de pesquisa em Administrao. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 2000. WOMACK, James. Caminhadas pelo Gemba - Gemba Walks. Lean Institute Brasil, 2011. YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. 4. Ed. Porto Alegre: Bookmann, 2010.

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Figura1. Frmula da produtividade. Fonte: Gaither e Frazier (2002, p.457).

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SoFer = Software de Formulao Enterprise Resource Planning

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Fonte: Sistema Operacional SoFer.

SAP = Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.

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12,00 12,00 20.500,00

Empilhadeira Sistema Sofer otimizao frmulas de de

Emisso de nota fiscal Pesagem caminho Liberao Nota fiscal do

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Fonte: Sistema operacional SAP.

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Tabela 3: Custos para uso de energia eltrica.

Fonte: Sistema operacional SAP. Tabela 4: Custos de salubridade e manuteno.

Fonte: Sistema operacional SAP.

Figura 8: Aplicao da frmula da produtividade Fonte: Gaither e Frazier (2002)

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Figura 9: ndices de Qualidade Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes

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Fonte: Gerenciamento de Produo Yara Brasil Fertilizantes

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