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Unidade III

Unidade III
5 ADMINISTRaO POR OBJETIVOS E TEORIa COMPORTaMENTaL 5.1 Administrao por objetivos APO

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Como decorrncia da teoria neoclssica da administrao, discorre da gesto centrada em resultados. A teoria neoclssica alterou o foco das atividades meios para as atividades ns da organizao, bem como para os seus objetivos e alvos estratgicos. A questo da administrao mudou do Como administrar? para o Por que administrar?. A primeira questo prevalecia nos postulados clssicos, teoria cientfica e teoria clssica, que enfatizavam em como fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor), porque estas teorias almejavam alcanar a eficincia. Com a APO, passou-se a dar nfase em fazer o trabalho certo, ou seja, o trabalho mais relevante para se alcanar os objetivos da organizao, em outras palavras: para alcanar a eficcia. A execuo tomou a posio que sempre deveria ter tido: a de meio para o alcance dos fins organizacionais, em vez de ser considerado um fim em si mesmo. A APO identicada pelo seu pragmatismo e constitui um modelo de gesto muito difundido. Surge em 1954, quando Peter F. Drucker lana o livro The practice of management (Prtica de administrao de empresas), onde caracterizada pela primeira vez esta abordagem. A teoria direciona os esforos dos gestores para a soluo de problemas, pois entende-se que os fundamentos da administrao esto enraizados nos mtodos a serem adotados para identicar e solucionar problemas dos mais simples e cotidianos at os mais complexos que podem envolver todas as reas da organizao. O relacionamento entre os subordinados e as cheas mudou da prevalncia hierrquica para um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais equilibrado foi alcanado por meio do estabelecimento de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do comprometimento de ambos para a consecuo destes resultados. O nvel de envolvimento das equipes passou a ser imprescindvel para a eficincia e eficcia gerencial. O envolvimento deve aumentar e se intensificar at se tornar um comprometimento pessoal com a eficincia nas atividades e com a eficcia na realizao dos objetivos estabelecidos. 72

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Saiba mais Consulte o site abaixo, para um artigo a respeito de qualidade de vida no trabalho, onde se evidencia a importncia do envolvimento e comprometimento nas relaes intrnsecas a uma empresa: <http://www.perspectivasonline.com.br/revista/2008vol2n6/ volume%202(6)%20artigo14.pdf>. Como as metas so estabelecidas conjuntamente entre chefes e subordinados, faz-se necessrio denir meios para monitoramento do desempenho tanto de um como de outro. Os indicadores de desempenho de produtividade, custos, qualidade, rapidez, conabilidade e exibilidade devem ser aplicados com preciso e permitir o acompanhamento e embasamento da tomada de decises, ajustando-se assim, os procedimentos em todos os nveis hierrquicos. O principal que os resultados estejam sempre sendo buscados. E por todos. A APO integra todos os nveis de objetivos organizacionais, desde os objetivos estratgicos que so globais e envolvem a organizao como um todo, passando pelos objetivos tticos que focalizam o planejamento e aes no mbito das reas funcionais da organizao, e nalizando com os objetivos operacionais, que so transformados em metas e planos de ao, viabilizando a realizao ordenada do trabalho necessrio. O planejamento participativo, coordenado pela alta administrao e com o comprometimento e participao de todos os colaboradores, produz uma vantagem muito fragrante, relativa clara comunicao e o fcil entendimento dos objetivos e estratgias que devem ser levados a cabo por todos os funcionrios-parceiros. Evita-se, desta forma, desentendimentos e interpretaes distorcidas das polticas, diretrizes e estratgias organizacionais, bem como dos procedimentos derivados dos planos que devero ser implementados. Lembrete A APO o sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho individual, em todos os nveis administrativos. O processo da APO pode ser uma operao de guerra para ser implantado e operado no cotidiano da empresa. Para facilitar o seu entendimento, pode-se resumi-lo a: Estabelecimentos de metas e objetivos organizacionais. Desenvolvimento do plano de ao. 73

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Reviso peridica. Avaliao peridica. A administrao por objetivos de natureza mais pragmtica e voltada para resultados. Isto condiciona os colaboradores a pensar e agir em funo de fatos, dados reais e sem perder o foco de suas metas. Os procedimentos convergentes para o alvo estratgico tornam a atuao na empresa muito mais satisfatria. E se os objetivos individuais estiverem alinhados com os objetivos organizacionais, o nvel de comprometimento e motivao dos colaboradores torna-se incomensurvel. As principais vantagens apresentadas pelo mtodo resumem-se a: Concentrao de esforos na eccia organizacional. Controle do desempenho e identicao de oportunidades de melhorias. Dinmicas organizacionais especicando as responsabilidades. Melhoria da comunicao e identicao de necessidades de treinamentos. Aperfeioamento do sistema de avaliao, alm de promoo e remunerao mais equitativas, com base no desempenho.

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Saiba mais Na obra indicada abaixo, o guru da administrao Peter Drucker antev os desaos que surgiam para o sculo XXI. Leitura essencial pra quem pensa hoje a administrao, assim como para os que comeam a trilhar os caminhos desta rea de atuao. Livro: Desaos gerenciais do sculo XXI. Autor: Peter F. Drucker. Editora: Thomson Learning. Ano: 1999.

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5.2 Teoria comportamental

Figura 40 Abraham Maslow (1908-1970).

Foi inuenciado por grandes pensadores, como Peter Drucker e McGregor, voltando-se para o estudo das organizaes empresariais. Foi escolhido o humanista do ano no nal da dcada de 1960, pela Associao Americana de Psicologia. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administrao, em contrapartida aos preceitos das teorias normativas e prescritas anteriormente enunciadas (a teoria clssica, a teoria das relaes humanas e a teoria burocrtica), passou a dar nfase nas pessoas, mas no com uma viso restritiva e sim com uma abordagem ampla e holstica do ambiente organizacional, bem mais prxima da realidade das empresas. 5.2.1 A motivao A teoria comportamental apresenta estudos voltados a compreender o comportamento humano dentro das organizaes, ou seja, o que leva o colaborador a agir de uma forma ou de outra. O estudo da motivao a base para o entendimento de uma fora signicativa, que inuencia o comportamento humano. A motivao pode ser entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforos, voltados para a conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais e se dispem a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. um fenmeno individual, cada indivduo tem suas caractersticas prprias e deve assim ser tratado. A cada estmulo, o indivduo escolher um comportamento a ser empregado. Com isso, cabe ao gestor criar condies favorveis para que os seus colaboradores sintam-se motivados a agir em prol da consecuo dos objetivos estabelecidos. No se pode mensurar a motivao, no como ela ser objeto de instrumentos de medio. Sendo assim, mede-se o comportamento motivado, a ao e as foras internas e externas que inuenciam na escolha do procedimento. 75

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Representante, com galhardia, da rea de psicologia, norte-americano que contribuiu decisivamente para o desenvolvimento da corrente behaviorista, que influenciou todas as reas de estudos da poca. Na dcada de 1930 desenvolveu a pirmide das necessidades humanas, que resultaram na conhecida pirmide de Maslow. Foi defensor da idia de que as necessidades humanas deveriam ser satisfeitas em ordem crescente na hierarquia estabelecida. Primeiramente, deveriam ser satisfeitas as necessidades fisiolgicas, as mais bsicas. Obtido este resultado, seria necessrio satisfazer as de segurana e assim sucessivamente.

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Quando est relacionada a recompensas emocionais e psicolgicas como posio social e respeito, a motivao est muito ligada ao resultado da interao com os superiores hierrquicos e denominada motivao intrnseca. J a motivao extrnseca identicada quando impulsionada por recompensas tangveis como remunerao, benefcios, melhoria de cargo e est mais ligada ao contexto do ambiente de trabalho. Denomina-se ciclo motivacional o processo de estmulo que encabeado pelo superior hierrquico, que tem o papel de encaminhar o indivduo na direo do alcance dos resultados planejados. H um estmulo inicial, que pode derivar do lder hierrquico ou de outras condies favorveis. Recebido o estmulo, este impulso ser utilizado como propulso pelo indivduo, de forma a fazer frente s suas necessidades identificadas, gerando-se uma tenso e uma grande vontade de atuar. A partir deste ponto, assume-se uma atitude proativa diante dos problemas j delimitados e tomam-se as decises necessrias. Porm, somente a deciso no suficiente: preciso muito esforo, persistncia e dedicao para agir e fazer acontecer. A vontade determinante para que os procedimentos definidos sejam levados a cabo, custe o que custar. De outra forma, os efeitos desejados s sero alcanados ao acaso. Este ciclo se divide em seis etapas, iniciando-se nas necessidades individuais no satisfeitas, o que gera uma procura de alternativas para satisfazer essas necessidades; escolhe-se ento uma das alternativas para se alcanar o objetivo desejado e toma-se uma atitude. Ou seja, parte-se para a ao propriamente dita. Por ltimo, avaliam-se cada ao praticada e verificam-se as medidas corretivas a serem tomadas, da mesma forma que se apontam as aes efetivas que lograram xito na empreitada. Desta forma, o ciclo motivacional fecha-se e repete-se, sendo realimentado pelos xitos e pelos ajustes necessrios em forma de novos estmulos motivacionais. Espera-se, mais positivos que negativos.

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Estmulo

Necessidade, tenso, vontade

Atitude Postura Deciso

Avaliao

Ao

Esforo

Comportamento motivado
Figura 41 Ciclo motivacional. (Autoria prpria.)

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5.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Os estudos de Abraham Maslow direcionaram as atenes para o comportamento humano com base na motivao. A partir de um escalonamento das necessidades, estruturou a sua conhecida pirmide das necessidades humanas.

Autorrealizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Figura 42 Pirmide de necessidades de Maslow. (Autoria prpria.)

As necessidades humanas segundo Maslow so a manifestao dos estmulos internos que demonstram as tendncias do indivduo em atuar ou se retrair diante de determinadas situaes, ou mesmo, interessar-se por um bem ou a realizao de um trabalho. Estas necessidades foram hierarquicamente ordenadas e abrangem cinco nveis distintos. Os nveis servem como referncia para as prioridades de necessidades a serem satisfeitas de baixo para cima. Ao satisfazer um nvel de necessidades, passa-se automaticamente a ansiar pela satisfao das necessidades do prximo nvel. No primeiro nvel, depara-se com as necessidades siolgicas, que corresponde s necessidades mais bsicas do ser humano, as de sobrevivncia. Inclui alimento, gua, oxignio, sono, sexo, entre outras. Nascem com o ser humano, portanto, so instintivas. Exemplo: as primeiras comunicaes de um beb com a me so por meio do choro, demonstrando suas necessidades de alimento, calor e outras necessidades bsicas. No nvel acima, surgem as necessidades de segurana. O indivduo busca proteo contra ameaas e privaes. Estabelecem-se as relaes com a empresa, famlia e com outras pessoas, gerando uma dependncia em funo da manuteno da estabilidade e sensao de segurana. Exemplo: o homem no consegue pensar claramente se no tiver o mnimo de certeza de como vai manter-se na semana ou meses seguintes. Por isso, muito importante a estabilidade no emprego, como condio mnima para o acesso vida e poder ter outras aspiraes. Para tanto, o indivduo deve sentir-se seguro no trabalho. J as necessidades sociais, ou de pertencer, atende a uma caracterstica humana de compor um grupo social. Fazer parte, conviver e relacionar-se socialmente, tambm, uma questo de sobrevivncia humana. O homem um ser social. 77

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A partir do momento em que o homem aceito socialmente em diversos grupos sociais, a prxima etapa a cumprir a da necessidade de estima. Nesta fase de necessidades, no basta pertencer ao grupo. necessrio resgatar a sua individualidade dentro do grupo. Procura-se o destaque individual, seja por uma virtude, caracterstica fsica, uma destreza motora ou intelectual. A aquisio do status dentro do grupo se faz necessria para satisfazer o ego humano. A no obteno desta posio reconhecida pelo grupo causa frustraes e sentimentos de inferioridade diante dos demais membros. No topo da pirmide esto as necessidades de autorrealizao a satisfazer. Em um processo de internalizao da busca por satisfao, o ser humano encontra o desejo de explorar e demonstrar suas potencialidades humanas. Trata-se de expressar sua potencialidade por meio de uma obra prpria e exclusivamente arquitetada. Exemplo: Transmisso dos seus conhecimentos, por meio do ensino ou preparao de um substituto, projeto e construo da casa dos sonhos, aquisio e velejamento em embarcao prpria, elaborao e publicao de um livro e outras realizaes. Quando um gestor consegue identicar em que estgio de necessidade est o seu colaborador, ter mais possibilidades de descobrir quais as condies de trabalho, estmulos pessoais e clima prossional devero ser criados e oferecidos de forma a inuenciar positivamente o seu comportamento. O acerto nas escolhas propiciar condies para o colaborador assumir um comportamento motivado, de forma evolutiva e intensa. 5.2.3 Teorias motivacionais A. Teoria ERC de Alderfer Com base na teoria de necessidades de Maslow, foi enunciada pelo psiclogo Clayton Alderfer e vem reforar que a motivao humana pode ser calibrada de acordo com uma hierarquia de necessidade. Porm, no de forma linear e progressiva, como arma o primeiro. As pessoas oscilam aleatoriamente entre as camadas da pirmide e a qualquer momento uma delas pode sair do topo e retornar para as necessidades da base da pirmide. Apresenta trs fatores essenciais para a motivao humana: necessidade existencial, necessidade de relacionamento e necessidade de crescimento.
Fatores essenciais de Alderfer Necessidades existenciais Necessidades de relacionamento Necessidades de crescimento Correspondentes s necessidades bsicas de Maslow, ou seja, instintivas e relacionadas sobrevivncia do indivduo. Necessidade social do ser humano. Estabelecimento dos relacionamentos interpessoais, ou seja, pertencer aos grupos sociais e prtica da sociabilidade. Necessidade do ser humano em destacar-se pelas suas potencialidades, criando, sugerindo, participando e colaborando com o grupo social e com a humanidade. Quadro 9 Os fatores essenciais de Alderfer.

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Acrescentam-se mais alguns aspectos da exibilidade do indivduo ao transitar pelos nveis de necessidades. Existe uma frustrao quando o indivduo no consegue vencer as diculdades para satisfazer-se em determinado nvel, o que pode ocasionar um movimento regressivo para o nvel 78

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imediatamente inferior. Da mesma forma que mais de um nvel de necessidades pode ser almejado e buscado, simultaneamente, por quaisquer indivduos. B. Teoria da realizao ou das necessidades adquiridas de McClelland Trata as necessidades de forma emergente. Ou seja, entende-se que as necessidades humanas podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas, de acordo com as experincias do indivduo durante sua vida. A partir da sua interao com os ambientes fsico e social, possibilita uma curva de experincia, onde acumulam-se conhecimentos e evoluem as suas necessidades. A seguir, apresentam-se as necessidades identicadas por McClelland: Necessidade de realizao: aspiraes de se destacar pelas suas potencialidades. Prevalece o desejo de ser o melhor, mais eciente e buscar a excelncia no que faz. Necessidade de empreender, correndo riscos calculados, assumindo responsabilidade e estabelecendo e alcanando os seus objetivos. Necessidade de poder: Necessidade de fazer prevalecer a sua vontade em detrimento da vontade dos outros. Vontade de assumir o controle das situaes, inuenciando os demais para a consecuo dos resultados desejados ou comuns. Desenvolver e exercitar um grande poder pessoal de persuaso, destinando-se assuno de postos de liderana. Necessidade de aliao: Necessidade social humana. Desejo de relacionamento social, interpessoais, de amizades. Nesta fase, os relacionamentos so duradouros e muitas vezes priorizados em excesso, deixam em segundo plano a realizao do trabalho. O que importa o relacionamento intenso e satisfatrio com os demais membros do grupo. Para a efetiva gesto do processo de satisfao de suas necessidades, o indivduo tem necessidade de muitos e conveis feedbacks, para que haja um reforo positivo, em prol de sua busca pela plenitude. O importante neste processo o estabelecimento de objetivos e metas desaadoras e que estimulem e motivem o indivduo a enfrentar as barreiras, conquistar, e a partir da, sentir-se pleno e satisfeito. C. Teoria da expectao de Victor Vroom A teoria da expectao, desenvolvida em 1964, baseia-se na viso econmica do ser humano. Destacam-se os interesses envolvidos nas escolhas dos indivduos em relao s suas atividades, de acordo com o que for prioritrio no momento da escolha. Algumas armaes sobre o comportamento do homem na organizao, so fundamentais para o entendimento desta teoria. So elas: A combinao de inuncias do ntimo do indivduo e do ambiente onde convive, que determinam o seu grau de motivao. Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao. 79

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Os desejos e objetivos so diferentes para cada um dos indivduos. A deciso sobre as alternativas oferecidas baseia-se nas expectativas sobre o resultado que o comportamento escolhido vai gerar.
Fora do desejo de alcanar objetivos individuais Relao percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Capacidade percebida de inuenciar o prprio nvel de desempenho Figura 43 Modelo motivacional de Vroom. Expectativas

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Motivao

Valncia

Instrumentalidade

Os componentes principais da teoria se esboam por meio de trs categorias, a saber: expectativa, valncia e instrumentalidade. A expectativa consiste nos esforos reunidos no intuito de conduzir o colaborador aos resultados almejados. a crena do colaborador na efetividade destes esforos que o induz a continuar e a perseverar. Valncia a intensidade do desejo de um indivduo, em funo do alcance de resultados especcos, no que tange ao valor percebido por ele, pela relao entre a sua produtividade e os incentivos e recompensas aferidos. J a instrumentalidade refere-se ao desempenho que pode imprimir e a grandeza proporcional da recompensa percebida. Se a dedicao for devidamente remunerada, a relao positiva e incentivadora; caso contrrio, no. Embora no devidamente testada, a teoria apresentou um jogo de interesses em que o indivduo vai continuar se empenhando cada vez mais, se perceber que seus esforos esto sendo recompensados. Por um excesso de racionalidade o indivduo sempre vai pesar a relao custo-benefcio antes de decidir qual alternativa de comportamento ir escolher. D. Teoria da equidade de Stacy Adams Comparando as recompensas com as dos seus colegas de trabalho, os trabalhadores almejam a justia de tratamento nas organizaes. Esta justia denomina-se equidade de tratamento. Corresponde relao entre a produo de trabalho que o indivduo oferece, em comparao e com as devidas recompensas recebidas e a situao equivalente de seus outros colegas. 80

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Saiba mais Leia o texto Gesto do desempenho humano: um estudo de caso em um Hospital Geral de Fortaleza (CE), disponvel em: http://www.scielosp. org/scielo.php?pid=S1413-81232010000700040&script=sci_arttext A relao de comparao social inversa a inequidade, que ocorre quando o sentimento de desigualdade e diferena de tratamentos que a empresa dispensa aos diversos colaboradores gera uma sensao de frustrao e desmotivao naqueles que se sentem injustiados. E. Teoria do reforo de Skinner A teoria do reforo est fundamentada no princpio dos reforos positivo e negativo. Para estimular comportamentos considerados bons, que surtem efeitos positivos, o gestor deve utilizar-se de reforos positivos para estimular a intensicao e continuidade destes comportamentos. Existem diversas formas de distribuir o reforo positivo: premiaes, promoes, um elogio a um trabalho bem feito e o reconhecimento manifestado, oral ou por escrito, de um trabalho bem realizado. So os motivadores agrantemente apresentados, expostos e publicados que incentivam o colaborador e o induzem atitude de alto desempenho. Esta teoria prega que o reforo condiciona o indivduo, afetando o seu comportamento. De acordo com a experimentao de prazer e dor, positivo e negativo, o colaborador responder aos estmulos, fornecidos pelo gestor, quando ter o comportamento ruim desencorajado pelo reforo negativo e vice-versa. 5.2.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg Partindo dos estudos da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, Herzberg discordou de vrios aspectos enunciados. Quando Maslow afirmou que as necessidades humanas so internas, Herzberg concorda. Porm, ele ir discordar da afirmao de que a insatisfao humana provm de fatores extrnsecos do trabalho e a satisfao provm dos fatores intrnsecos.
Fatores motivacionais Trabalho em si Realizao Reconhecimento Progresso prossional Responsabilidade Fatores higinicos Condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais

Figura 44 Os dois fatores de Herzberg.

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Os fatores de higiene so fatores ambientais extrnsecos, que evitam a insatisfao e esto relacionados com aspectos externos ao contedo do cargo, ou seja, o contexto do cargo. So eles: o ambiente empresarial, as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios, vida pessoal, status e relacionamentos sociais. Enquanto isso, os fatores de motivao so intrnsecos ao cargo, sendo associados a sentimentos positivos relacionados com o contedo do cargo, como por exemplo, o sentimento do colaborador em relao ao cargo, o trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento e nvel de responsabilidades. Para Herzberg, a insatisfao no a mesma coisa que a no satisfao, uma vez que pode-se no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no estar satisfeito. A metodologia empregada nesta teoria muito criticada por ser muito restrita ao modelo adotado. Quando tudo reconsiderado fora deste modelo, surgem muitas discrepncias. As suposies de que dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma nica direo faz muito pouco sentido. A chave da motivao, segundo Herzberg, est na reestruturao e enriquecimento dos cargos, quer seja horizontalmente, ao atribuir responsabilidades que antes pertenciam a um superior hierrquico e conjuntamente redistribuir responsabilidades menores aos cargos no nvel inferior da escala, ou seja verticalmente, quando agrega-se ao cargo tanto atribuies do posto de trabalho que antecede ao seu, no processo de atividades, quanto do posto que est sua frente, aumentando o seu nvel de responsabilidade. 5.2.5 Teorias X e Y de McGregor Grande pensador, Douglas McGregor, era economista e foi professor de Harvard. PHD em psicologia social, sendo tambm professor do MIT Massachussets Institute of Tecnology. McGregor escreveu The human side of enterprise (O lado humano das organizaes), em 1960, e deniu as teorias X e Y, nas quais, procurou nortear as relaes entre as empresas e seus trabalhadores. Segundo a teoria X, as pessoas no gostam do trabalho e o evitariam se pudessem. J a teoria Y defende que o esforo fsico e mental so naturais para o ser humano. Sendo que o ser humano proativo e auto-gerido no trabalho.

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Figura 45 Douglas McGregor (1906-1964).

As teorias comportamentais primam por abordar diversos estilos administrativos, moldados de acordo com as caractersticas do corpo da equipe liderada. A contribuio de McGregor foi analisar dois tipos de equipes a serem gerenciadas e, com base nelas, desenvolveu as teorias X e Y. A teoria X parte do princpio de que o homem no afeito ao trabalho. Em uma viso muito prxima da teoria cientca de Taylor, bem como da teoria clssica de Fayol, o trabalho deveria ser muito bem 82

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planejado e acompanhado de perto pelos gestores seno, no seria realizado. Ou, ento, seria realizado de forma insatisfatria.
Teoria X Indivduos Indolente e preguioso por natureza. No gosta de assumir responsabilidade. Egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se aos da organizao. Prefere ser dirigido. Resiste a mudanas. Dependente ao extremo. Liderana ideal Rgida e autocrtica. Acompanhamento passo a passo do trabalho. Superviso acirrada. Direo dos esforos individuais em prol dos objetivos organizacionais. Controle minucioso das aes. Persuaso e modicao de comportamentos. Prtica da remunerao como motivao.

Quadro 10 A teoria X de McGregor.

A teoria Y trata da moderna concepo de administrao. Fundamenta-se na eliminao de preconceitos e na assuno da complexidade e boa inteno natural da personalidade humana.
Teoria Y Indivduos Tm prazer em trabalhar. Comprometidos com as necessidades da empresa. Motivados e com comportamentos adequados. Responsveis. Autocontrole e autodirigido. Aceita os desaos da mudana. Flexvel. Independente e empreendedor. Liderana ideal Flexvel e participativa. Preocupado em compartilhar os objetivos individuais e organizacionais. Descentralizador. Prtica do empowerment. Liberal e democrtico. Informa e toma conhecimento das mudanas necessrias. Incentivador e comprometido com o desenvolvimento das pessoas.

Quadro 11 A teoria Y de McGregor.

Saiba mais Nesta sopa de letrinhas, ainda cabe a teoria Z, de William Ouchi. Para conhec-la, leia o texto contido no link abaixo: http://www.rausp.usp.br/ download.asp?le=1903067.pdf

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6 A ORGaNIZaO PaRTE 1 6.1 Projeto organizacional

A organizao da empresa denida como o agrupamento da funes e recursos, de forma a alcanar os objetivos e resultados estabelecidos. Organizar consiste em uma atividade administrativa voltada para a obteno da otimizao dos recursos humanos (RH), recursos materiais (RM), e recursos tecnolgicos (RT), utilizando-se de tcnicas cientcas envolvendo aspectos comportamentais e instrumentais, dos ambientes interno e externo da entidade. A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das divises da organizao. O termo organizao tem sido empregado como sinnimo de arranjo, sequenciamento e ecincia. Porm, nesta tratativa, a organizao deve ser compreendida no apenas pela viso estrutural e seus cargos denidos pelos respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade e aspectos culturais. Segundo Daft (2002), as organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligados ao ambiente externo. E Daft (2002) dir, tambm, que a importncia das organizaes consiste em: Aportar recursos para alcanar metas e resultados desejados. Gerar bens e servios com ecincia. Promover a inovao. Aplicar tecnologia avanada de fabricao e de informao. Adaptar-se e inuenciar o ambiente turbulento e em transformao constante. Agregar valor para os acionistas, clientes e colaboradores. Enfrentar os crescentes desaos da diversidade, tica, motivao e sinergia entre os colaboradores. As organizaes so tratadas, tambm, como sistemas-empresas e Daft (2002) distingue o estudo das organizaes entre sistemas abertos e fechados. Por sistemas fechados entende-se aqueles que no dependeriam de seu ambiente; eles seriam autnomos, encerrados e isolados do mundo externo. Este tipo de sistema uma co, no sendo 84

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vivel sua existncia. A nica maneira de encar-lo como aquele que mantm apenas uma relao restrita com o seu ambiente. J os sistemas abertos tangem s organizaes que devem interagir intensamente com o ambiente para sobreviver. Importa e exporta recursos para o ambiente, modicando-o e devendo se modicar continuamente para se adaptar a este ambiente dinmico e mutvel. 6.1.1 Congurao organizacional Em uma estrutura proposta por Henry Mintzberg (apud Daft, 2002), sugere-se que a organizao possua os seguintes componentes: o ncleo tcnico, o suporte tcnico, o suporte administrativo e a administrao. O ncleo tcnico corresponde ao nvel operacional da organizao, abrangendo o pessoal que realiza o trabalho bsico da organizao, desempenhando o papel do subsistema da produo. So responsveis pela gerao dos produtos e servios, por meio do processamento das matrias primas e insumos. O suporte tcnico atende a necessidade de atualizao de conhecimentos, informaes e mudanas de expectativas dos clientes e do mercado em geral. Responde pela exibilidade diante do ambiente externo, por meio do acompanhamento das mudanas e inovaes tecnolgicas e identicao de oportunidades e ameaas. Participam destas atividades os tcnicos e pesquisadores da empresa. J o suporte administrativo cuida da padronizao das atividades e da manuteno dos nveis de funcionamento da operao. Conserva a organizao, incluindo os seus elementos fsicos e humanos, incluindo as atividades ligadas gesto de recursos humanos, nanas, gesto de servios, entre outras. Enquanto isso, a administrao, que se apresenta como um subsistema distinto dos demais, abrange a alta e a mdia gesto da empresa. Coordena e integra as outras reas por meio da denio, implementao e controle das polticas, diretrizes e estratgias organizacionais. Estratgica e principal usuria dos resultados dos sistemas de informao da organizao, dimensiona e controla os objetivos e estratgias da corporao como um todo. 6.1.2 Dimenses do projeto organizacional Ao projetar uma organizao, deve-se cuidar do estabelecimento de regras e normas de funcionamento para prever acontecimentos futuros e municiar os colaboradores, supervisores e gestores de instrumentos para atuarem, formalmente, e enfrent-los. Diversas dimenses so consideradas, pois os acontecimentos exigiro um bom entendimento das foras e fraquezas internas, bem como das regras e normas que no podem ser muito rgidas para no engessar a organizao e nem muito elsticas que impossibilitem o controle e denio clara dos procedimentos a serem adotados. Outro aspecto importante tange diviso do trabalho e atribuio de responsabilidades, que possibilitaro a prossionalizao e especializao dos agentes que decidiro, planejaro e executaro o trabalho para o qual se destina a organizao. 85

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Unidade III
As dimenses estruturais fornecem rtulos para descrever as caractersticas internas de uma organizao, criando bases para medir e comparar as organizaes.
Dimenses estruturais Formalizao Volume de documentao escrita da organizao. Procedimentos, descries de cargos, manuais e normas. Nvel de burocracia da organizao. Diviso do trabalho, nvel de separao das tarefas na organizao do trabalho. Especializao Se a especializao for intensa, o funcionrio desempenhar um leque estreito de tarefas, porm, com mais domnio. Ao contrrio, os funcionrios desempenharo um nmero maior de tarefas, podendo no ter um domnio maior. Dene quem se reporta a quem. A hierarquia retratada nas linhas verticais da organizao. Quanto mais estreitos forem os limites de controle, mais alta ser a hierarquia. Se forem mais amplos, a hierarquia ser mais baixa. Refere-se ao nvel hierrquico que ter a autoridade para a tomada de deciso. Se h centralizao, os nveis mais altos detero o poder de decidir. Se no houver centralizao, o poder ser distribudo pelos nveis hierrquicos inferiores, proporcionalmente. Centralizar ou descentralizar depende da situao e do contexto em que se encontra a empresa, sendo melhor descentralizar, de forma geral. Nvel de educao formal e de treinamento dos funcionrios. Considera-se o nmero mdio de anos de formao dos funcionrios. As taxas incluem o grau administrativo, grau de assessoria prossional, grau burocrtico, proporo de mo de obra direta e de mo de obra indireta. Quadro 12 As dimenses estruturais do projeto organizacional.

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Hierarquia de autoridade

Centralizao

Prossionalismo Relaes (taxas) de pessoal

As dimenses contextuais caracterizam toda a organizao, inclusive seu porte, tecnologia, ambiente e metas. Descrevem o ajuste organizacional que inuencia e molda as dimenses estruturais. Compreendem um conjunto de elementos superpostos subjacentes estrutura e aos processos de trabalho de uma organizao.
Dimenses contextuais Tamanho Tecnologia organizacional Magnitude da organizao em termos do nmero de pessoas na organizao, tamanho da instalao, volume produzido, faturamento, lucro. A nfase maior aqui dada ao nmero de pessoas na organizao. Aes tcnicas e conhecimentos utilizados nas operaes da organizao. Relaciona-se fabricao dos produtos ou servios da organizao. So os sistemas de informao (ERP, CRM outros), automao (industrial, de varejo, de servios) e robtica. Natureza do subsistema de produo. Entre os elementos principais esto a indstria, o governo, os clientes, fornecedores, sociedade em geral, concorrentes, no concorrentes e empresas parceiras. Instituies que no pertencem organizao, mas que tm uma intensa interao com a mesma, afetando e sendo afetadas pelas alteraes que nela ocorrem. Denem o propsito e as tcnicas competitivas que as distinguem das outras organizaes. A estratgia pode ser traduzida em um plano de ao. As metas e estratgicas denem o escopo das operaes e o relacionamento com os clientes, fornecedores e funcionrios. Conjunto de valores, crenas, conhecimentos e normas essenciais compartilhados pelos funcionrios da organizao. Cultura Reetem-se no comportamento tico, compromisso com e dos funcionrios, ecincia e eccia nos servios. No escrita, mas pode ser identicada nas histrias, slogans, cerimnias, maneiras de vestir e layout dos escritrios. Quadro 13 As dimenses contextuais do projeto organizacional.

Ambiente

Metas e estratgias

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Se forem considerados corretamente estes termos, viabilizar-se-o as funes bsicas de uma organizao, bem como o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa, para que seja bem denida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas pelos gestores.
6.2 Elaborao da estrutura organizacional

A estrutura organizacional dinmica e no esttica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema de trabalho. A estrutura organizacional deve ser elaborada, considerando as funes de administrao, como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: Identicar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades. Proporcionar aos empregados de todos os nveis: informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to ecaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real. medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais. motivao para desempenhar to bem quanto possvel. Segundo Oliveira (1992), o desenvolvimento da estrutura deve considerar os fatores condicionantes externos que vo afetar a congurao dos seus componentes, bem como os nveis de atuao dos gestores e de tomadas de decises, que so denominados nveis de inuncia. Na implantao integral ou de alteraes pontuais, muito importante a participao de todos os funcionrios da empresa no processo. Com isso haver um maior comprometimento, integrao e motivao dos colaboradores. Faz-se muito necessria a avaliao da estrutura organizacional implantada, considerando-se o alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as inuncias dos aspectos formais e informais. 87

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Segundo Oliveira (1992), a estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Unidade III
Existem importantes fatores internos que inuenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa. Segundo Peter Drucker (apud Oliveira, 1992), contam-se: Os tipos de objetivos estabelecidos: organizacionais e individuais. Atividades e estratgias necessrias. Ordenamento dos procedimentos para gerar os bens ou servios que satisfaam membros e clientes. As funes administrativas. O nvel de habilidades dos colaboradores. Limitaes tecnolgicas. As necessidades sociais dos membros da empresa. O porte da empresa. Segundo Drucker, os elementos e as mudanas no ambiente externo, foras poderosas que do forma natureza das relaes externas, devem ser considerados. Apresenta-se agora um mtodo para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, que considera como mais adequado a anlise de seus fatores condicionantes, elementos componentes e nveis de inuncia, conforme apresentado a seguir. De acordo com Vasconcelos (1972), para o delineamento da estrutura organizacional, deve-se considerar e desenvolver: Componentes da estrutura organizacional. Condicionantes para a formao e adaptao. Nveis de inuncia existentes na estrutura. 6.2.1 Fatores condicionantes da estrutura Caros alunos, de acordo com Oliveira (1972), existem diversos fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional, formatando o seu perl, tamanho, nvel de complexidade, exibilidade necessria para enfrentar os desaos externos, bem com os tipos de departamentalizao a serem adotados para melhor atender s demandas do mercado.

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Recursos humanos Ambiente externo Sistema de autoridade Amplitude e controle Nveis hierrquicos Delegao Centralizao/descentralizao Nveis de inuncia Estratgico, ttico, operacional Sistema de decises Dados Informaes Decises Aes Resultados Objetivos Estratgias Sistema de comunicao O qu? Como? Quando? Por qu? Quanto? De quem/Para quem? . . . comunicar! ! Recursos tecnolgicos

Sistema de responsabilidades Departamentalizao Linha e assessoria Atribuio de atividades

Figura 46 Estrutura organizacional.

A. Fator humano O ser humano um elemento especial a ser considerado, pois interno e externo ao mesmo tempo, representando o aspecto social da organizao e tornando-a imprevisvel. Por mais cuidado que se tenha para elaborar as normas, os processos e a estrutura, o ser humano, ao ser inserido, desestabiliza-se e se torna um foco de falhas e erros, ao mesmo tempo que pode modicar, ajustar e criar solues que perpetuam a organizao. O gestor administra com e por meio de pessoas. As pessoas realizam os trabalhos necessrios ao alcance dos objetivos estabelecidos. A eccia e ecincia, ou seja, a efetividade de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca, pertinente aos seus componentes e caractersticas internas; do valor e da integrao dos homens que nela atuam. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eciente, o importante o comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenharo as suas funes. O coeciente humano, que atribui a qualidade, exibilidade e capacidade inovativa da estrutura, um produto dos seguintes fatores: Valor dos homens, agregveis s organizaes. 89

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Unidade III
O conhecimento, que eles possuem da estrutura. A sua motivao, com a qual fazem a estrutura funcionar da melhor forma possvel. O precursor clssico, Henry Fayol, apresentou as qualidades humanas necessrias para atuar como gestor nas organizaes, cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Consideram-se as seguintes capacidades:
de comando

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tcnicas

administrativa

de cooperao

de integrao

Figura 47 As capacidades do administrador. (Autoria prpria.)

B. Fator ambiente externo A anlise do ambiente externo uma questo bsica para o desenvolvimento de qualquer pensamento estratgico empresarial. Por meio desta anlise, identicam-se as oportunidades que se podem aproveitar, bem como as ameaas a serem enfrentadas para o crescimento organizacional e, at mesmo, para a sobrevivncia da organizao. Aplicvel na fase inicial de criao da organizao e da sua estratgia poca do seu nascimento, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente, que devem ser consideradas como relevantes para efeito de uma reestruturao ou aos ajustes necessrios s demandas do ambiente.
Macroambiente
Tecnologia Legislao Microambiente Concorrente Cultura Ambiente

Fornecedor Poltica

Organizao

Cliente Natureza

Governo Economia Demograa

Figura 48 Representao grca de fatores de ambiente externo organizao. (Autoria prpria.)

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Outro aspecto a considerar, relacionando o fator ambiente externo e a estrutura organizacional, o da anlise do uxo de decises, na qual so identicadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre todos eles. Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise: Determinar de quais pessoas, na sociedade, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender. Determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa. Determinar como a informao necessria administrada, registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. C. Fator sistema de objetivos e estratgias Os objetivos so os alvos que a organizao pretende atingir a curto, mdio ou longo prazos, sendo que sero atingidos mediante o estudo e denio das estratgias, ou seja, os caminhos a trilhar para, a partir da situao onde se encontra, seguir rumo aos objetivos denidos. O fator sistema de objetivos e estratgias tem inuncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem denidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. D. Fator tecnologia Segundo Vasconcelos (1972), o fator tecnolgico corresponde ao conjunto de informaes e conhecimentos a serem absorvidos e armazenados pela organizao e que sero utilizados para operacionalizar as atividades da empresa de forma a atingir os objetivos estabelecidos. Dado o avano e constante evoluo dos conhecimentos, este fator ganha vulto e exige um dinamismo maior da organizao, para que possa acompanhar os incrementos tecnolgicos, avali-los e internalizar aqueles que faro a diferena na operacionalizao eficaz que se pretende desempenhar. 6.2.2 Componentes da estrutura sistema de responsabilidade Os componentes do macrossistema que compe a estrutura organizacional so os sistemas encarregados pela sua montagem e funcionamento. Os quatro elementos componentes da estrutura organizacional distribuem e organizam o trabalho, denem as normas que atribuiro poder e aladas pelos nveis hierrquicos, da mesma forma que delineiam e estabelecem os modos da comunicao formal e as linhas gerais do processo decisrio de certa organizao. Ao analisar o sistema de responsabilidade, deve-se considerar, primeiramente, que a organizao um termo utilizado de forma abreviada para designar organizao do trabalho, resultado da alocao de atividades e constitudo por: 91

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Unidade III
Departamentalizao. Linha e assessoria. Atribuies das atividades das unidades organizacionais. Entende-se por responsabilidade as obrigaes que uma pessoa tem de fazer alguma tarefa e prestar conta a algum. Sendo assim, o sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972). Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda. Ou seja, a responsabilidade no se delega. A. Departamentalizao Os tipos de estrutura organizacional so resultantes da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada o subcomponente mais conhecido pelos funcionrios da empresa. o agrupamento, de acordo com um critrio especco de homogeneidade, das atividades recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em rgos da estrutura. O organograma a representao grca de determinados aspectos da estrutura organizacional, embora esta representao grca no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional, apenas os mais visveis e palpveis. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As mais tradicionais so: Departamentalizao por quantidade. Departamentalizao funcional. Departamentalizao territorial (ou geogrca). Departamentalizao por produtos (ou servios). Departamentalizao por clientes. Departamentalizao mista. Entre as adaptativas e inovativas, encontramos: Departamentalizao por projeto. Departamentalizao matricial. 92

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
A.1 Departamentalizao por quantidade As pessoas so agrupadas em funes no diferenciadas, bastando nominar a funo e quanticar os membros alocados. Estes colaboradores alocados, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. A sua aplicabilidade muito restrita e limitada a atividades no nvel operacional. Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido a: Desenvolvimento dos recursos humanos. Trabalhos de equipe especializada so mais ecientes que os que se baseiam em nmero de pessoas. No atender s exigncias dos nveis intermedirios e superiores da organizao. At nos nveis inferiores da hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.
Diretoria de produo

Gerncia de materiais

Gerncia de usinagem

Gerncia de montagem

Superviso 9

Superviso 13

Superviso 8

Figura 49 Representao grca de departamentalizao por quantidade. (Autoria prpria.)

Vantagem A simplicidade para entendimento, elaborao, alterao e implementao. Desvantagem A simplicidade, no podendo se implementada em nveis mais elevados da estrutura, devido s complexidades e especicidades, cando legada ao nvel mais bsico e operacional. A.2 Departamentalizao funcional O agrupamento baseia-se nas funes criadas pelo terico clssico, Henry Fayol, que originalmente foram designadas como: tcnicas (produo), comerciais, nanceiras, contbil, segurana e administrativas. Predomina nas estruturas organizacionais, at os dias de hoje, devido ao seu bom resultado em situaes estveis e o nvel de especializao que proposto para os colaboradores que ocupam os 93

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Unidade III
postos de trabalho. Fundamentado na diviso do trabalho e especializao, comum mesmo mesclado a outras departamentalizaes mais exveis e versteis.
Diretoria geral

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Gerncia nanceira

Gerncia de produo

Gerncia de vendas

Figura 50 Representao grca de departamentalizao funcional. (Autoria prpria.)

Vantagens Maior estabilidade, segurana. Especializao do trabalho. Otimizao dos recursos empresariais, por serem utilizados por especialistas em suas reas especcas. Desvantagens No apropriada para situaes que exijam mudanas constantes e complexas. Comunicao deciente entre as reas. Formao de feudos, o que diculta o relacionamento entre as reas. Viso parcial da empresa devido concentrao em reas especcas. A.3 Departamentalizao territorial/geogrca Quando o aproveitamento das oportunidades regionais est acima das questes funcionais e de outras questes organizacionais, a departamentalizao geogrfica assume um papel estratgico incomensurvel. Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. A equipe deve ser recrutada e selecionada na regio, para preservar as facilidades culturais e de costumes regionais, que facilitaro a interao e integrao com o mercado local. Justifica-se a sua adoo pela compensao dos custos estruturais com a maior proximidade, em todos os aspectos, com as oportunidades e nichos de mercados especialmente distribudos nas regies espalhadas pelo pas e pelo mundo globalizado.

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Diretoria comercial

Gerncia 01. Norte

Gerncia 13. Leste

Gerncia 25. Norte

Figura 51 Representao grca de departamentalizao geogrca/territorial. (Autoria prpria.)

Vantagens Explorao e aproveitamento das operaes e oportunidades locais ou regionais. Ao e reao imediata diante de desaos e problemas regionais. Desvantagens Duplicao de instalaes, a qualquer descuido de planejamento. Especializao regional s custas da integrao corporativa. A.4 Departamentalizao divisional por produtos/servios A especializao nas categorias de produtos pode se tornar o ponto de ruptura na estrutura funcional e passar a ser o diferencial competitivo da operao como um todo. A departamentalizao divisional por produtos e servios corresponde ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de produtos ou servios da empresa. A inteno ter instalaes e pessoal capacitado para lidar com questes mercadolgicas, tcnicas e culturais inerentes a cada grupo de produtos que ser disponibilizado no mercado. A seguir, apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalizao por produtos.
Diretoria geral

Diviso plsticos

Diviso pigmentos

Diviso qumica

Figura 52 Representao grca de departamentalizao por produtos. (Autoria prpria.)

Vantagens Coordenao dos resultados por grupos de produtos e/ou servios. Conhecimentos especcos e treinamento dos funcionrios por grupos ou tipos de produtos/ servios. 95

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Unidade III
Condies favorveis a inovaes e criatividade. Desvantagens Diculdade de implementao de polticas e diretrizes corporativas. Pode ocorrer aumento exagerado do poder dos gerentes de produtos, causando desestabilizao da estrutura. A.5 Departamentalizao divisional por clientes O cliente assumiu o controle das organizaes, pois o incio e o m do processo operacional. Cada vez mais exigente, deseja obter qualidade, com maior rapidez, conabilidade, exibilidade e com o melhor preo. o chamado cliente tirano, que pode ser delizado, porm, deve ser conquistado a cada dia e, mais precisamente, a cada transao com a empresa. Na departamentalizao divisional por clientes, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. As suas preferncias, expectativas e critrios para deciso de compra sero acompanhados e tratados com a prioridade devida. Como a diviso menor que o todo organizacional, as decises estratgicas e as alteraes de procedimentos necessrias sero tomadas com mais rapidez e correo. Vantagens Favorece a empresa a tirar proveito das condies de grupos de clientes. Reconhecimento e atendimento efetivo dos clientes.
Diretoria comercial

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Depto. feminino

Depto. masculino

Depto. infantil

Figura 53 Representao grca de departamentalizao por clientes. (Autoria prpria.)

Desvantagens Exigncia de tratamento especial do restante da empresa, por parte do gerente de carteira de clientes. Pode causar uma utilizao inadequada de recursos e equipamentos. A.6 Departamentalizao por projetos Para fazer frente aos crescentes desaos do mercado, que exigem exibilidade e atendimento de necessidades especcas dos clientes, surgiu esta modalidade: a departamentalizao por projetos, 96

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
que prope que as atividades, recursos e pessoas sejam agrupadas para atender demandas especcas e temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao do trabalho e o atendimento da especicao, de acordo com o oramento de recursos, tempo e qualidade. O projeto um trabalho com datas de incio e trmino, com produto nal previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos, outros projetos, ou liberados.
Diretoria geral

Gerncia nanceira

Gerncia comercial

Gerncia projetos

Projeto Eurameris Projeto Telecom Projeto Bamer Figura 54 Representao grca de departamentalizao por projetos. (Autoria prpria.)

Vantagens Alto grau de responsabilidade e comprometimento da equipe de projeto. Adaptabilidade e versatilidade, sem a necessidade de alterar a estrutura. Melhor atendimento a oramento, prazos, qualidade e necessidades do cliente. Desvantagens Possibilidade de gerao de situao de recursos ociosos ou de recursos escassos/faltantes. Diculdade de relacionamento com o restante da empresa. Possibilidade de decincia gerencial, dado o tamanho da equipe, complexidade da estrutura ou do trabalho. A.7 Departamentalizao matricial Visando o aproveitamento de todas as vantagens e a diminuio ou eliminao das diculdades de dois tipos de departamentalizao, juntaram-se dois ou mais tipos de departamentalizao para a 97

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Unidade III
elaborao desta estrutura. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. O princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol, na teoria clssica da administrao, em 1916, no seu livro Administrao industrial e geral, que preconiza uma nica liderana clara e inequvoca, conita-se com a situao de dupla liderana apresentada, a funcional e a de projetos. No entanto, o conito interno pode ser evitado se a organizao tiver adquirido certa maturidade e existir clara denio de atribuies de autoridade e responsabilidade a de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalizao matricial prope a responsabilidade compartilhada, exige alto nvel de conana mtua e capacidade de improvisao na tomada de decises. Dessa forma, importante o desenvolvimento de competncias de liderana dos elementos da alta gesto, que inuenciam signicativamente a intensidade de conitos desse tipo de departamentalizao. Quando se congura um quadro de maturidade e exibilidade situacional das lideranas, os conitos de sobreposio de autoridade tendem a ser minimizados e administrados com ecincia. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram ecazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientco e com prazos determinados para sua realizao. Os motivos que conduziram a departamentalizao funcional a diculdades e fracassos, nestas circunstncias foram: Baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas. Falta de um coordenador geral de projeto que tivesse viso sucientemente ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes. Falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total. Vantagens Maior aprimoramento tcnico da equipe de trabalho. Coordenao coerente da equipe e dos recursos. Melhor atendimento a oramento, prazos, qualidade e necessidades do cliente. Desvantagens Conitos de interesses entre os responsveis funcionais e os de projetos. Dupla subordinao, que pode resultar em dupla insubordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes. 98

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Diretoria geral Gerncia engenharia mecnica Gerncia engenharia eltrica

Gerncia de projetos Projeto Eurameris Projeto Telecom Projeto Bamer

Recursos materiais humanos tecnolgicos

Recursos materiais humanos tecnolgicos

Figura 55 Representao grca de departamentalizao matricial. (Autoria prpria.)

A.8 Departamentalizao mista o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.
Diretoria geral

Gerncia adm. e nanceira

Gerncia comercial Diviso Norte Diviso Leste Diviso Sul

Gerncia de projetos Projeto Eurameris Projeto Telecom Projeto Bamer

Tesouraria Contas a pagar e a receber Contbil

Figura 56 Representao grca de departamentalizao mista. (Autoria prpria.)

B. Linha e assessoria Os rgos de linha so as unidades organizacionais que tm ao de comando e responsabilizam-se pela gesto dos recursos humanos, materiais e tecnolgicos disponibilizados para o funcionamento das operaes. Tm autoridade e exercitam o seu poder decidindo, cotidianamente, os destinos da organizao. As unidades organizacionais de assessoria no tm ao de comando, no tomam decises sobre os recursos organizacionais, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de linha no desempenho 99

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Unidade III
de suas atividades. Suas opinies e sugestes tcnicas so muito respeitadas e, em geral, acatadas. Porm, quem toma as decises e responde por elas so os gestores dos rgos de linha.
Linha Assessoria

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Linha

Linha

Linha

Linha

Figura 57 Representao grca de organizao linha-staff. (Autoria prpria.)

C. Atribuies de atividades As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho. A especializao est diretamente ligada diviso do trabalho, baseando-se no maior conhecimento dos diversos aspectos necessrios realizao de determinado trabalho. O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivao dos funcionrios devido realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade. Resumo A APO, administrao por objetivos, coroou os postulados neoclssicos, quando, pelo seu pragmatismo, alterou o relacionamento entre os subordinados e as cheas para um relacionamento de parceria. Este relacionamento mais equilibrado foi alcanado por meio do estabelecimento de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento do comprometimento de ambos para a consecuo destes resultados. Alterou-se, tambm, o nvel de envolvimento das equipes, tornando-o mais intenso, at se tornar um comprometimento pessoal com a ecincia nas atividades e com a eccia na realizao dos objetivos organizacionais estabelecidos. O behaviorismo, por meio da teoria comportamental, tem uma importncia fundamental para entender o envolvimento individual 100

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
com os ditames coletivos e organizacionais. O estudo da motivao humana, entendida pela vontade e o desejo de imprimir esforos voltados para a conquista de objetivos e resultados. Estes objetivos ou metas podem ser individuais ou organizacionais e se dispem a atender expectativas e satisfazer certas necessidades. Diversos autores abordaram a motivao humana como a mola propulsora do indivduo nas organizaes. Iniciando por A. Maslow e a pirmide de necessidades humanas, analisada de forma mais simples e direta por Herzberg, possibilitaram a estratificao e a hierarquizao das necessidades humanas. Quando se trata de organizao, refere-se ao conjunto de regras, previamente estabelecidas, que denem o funcionamento da organizao, abrangendo: as responsabilidades, a autoridade, o sistema de decises e o sistema de comunicao. O resumo ou sntese do que a organizao o organograma, que apresenta gracamente aspectos principais da instituio, dentre eles a departamentalizao adotada. A departamentalizao arquitetada de forma a atender s necessidades mercadolgicas, processuais, hierrquicas ou mesmo organizacional da empresa, podendo se apresentar de forma funcional, por quantidade, por clientes, por produtos, regional, por projetos ou mesmo matricial. Exerccios Questo 1 (Adaptada de Enade 2009 Administrao) Um dos principais desaos do lder conseguir a dedicao e o empenho de seus liderados na realizao das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcanar os objetivos organizacionais. A liderana efetiva pressupe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as aes do lder com o objetivo de canalizar os esforos dos liderados.

Figura 58 Evoluo humana.

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Unidade III
correto armar, tendo em conta os conceitos bsicos das teorias da motivao, que: A) A expectativa dos indivduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso uma importante fonte de motivao no trabalho. B) Objetivos genricos e abrangentes, que do margem para diferentes interpretaes e aes, so uma importante fonte de motivao no trabalho. C) Os indivduos tendem a se esforar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultar em recompensas para o grupo. D) Todas as modalidades de recompensas e punies so legtimas, quando seu intuito estimular os esforos individuais em prol dos objetivos organizacionais. E) Todos os indivduos possuem elevadas necessidades de poder e a busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforos individuais. Resposta Correta: Alternativa A. Anlise das alternativas: A) Alternativa correta. Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais so intrnsecos e relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relao ao contedo do cargo, ou seja, o trabalho a ser realizado; a realizao pessoal, por estar empossado; e o reconhecimento decorrente e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode-se afirmar que, quando o cargo rico e desafiador, o colaborador sentir que suas expectativas a respeito de desempenhar bem seu papel e obter sucesso na realizao de suas tarefas serviro como importantes fatores motivacionais. Como o funcionrio estar motivado, o seu gerador interno ser acionado e ele comear a executar a tarefa por ela mesma, pela realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de progresso. B) Alternativa incorreta. Justicativa: Porque liderar consiste em gerar conana e esprito colaborador entre as pessoas para melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, inuenciar e direcionar a um objetivo especco, por meio do oferecimento de atribuies e responsabilidades que as faa sentirem-se motivadas. O fato de no oferecer objetivos claros e especcos aos trabalhadores os tornaro insatisfeitos com a realizao do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivao dos colaboradores. 102

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
C) Alternativa incorreta. Justicativa: Segundo Herzberg, os fatores higinicos so extrnsecos (insatisfacentes), e s previnem a insatisfao, esto relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontram-se as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios e os relacionamentos interpessoais. Logo, a remunerao no um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se esforar mais se este esforo estivesse diretamente ligado, no s ao aumento proporcional de sua remunerao individual, mas principalmente, proporcionalmente ligado. D) Alternativa incorreta. Justicativa: Claramente no, pois para que as recompensas sejam vlidas e legtimas, devem justicar o esforo exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema. J as punies legtimas so aquelas que tm base nas normas e regras estabelecidas na organizao, sendo que o lder exercer o poder legtimo se este sofrer, previamente, o crivo da tica e dos valores coletivos, sem manipulao de informaes e/ou propsitos. E) Alternativa incorreta. Justicativa: Nem todos os indivduos tm manifesta a necessidade de poder. Segundo a pirmide de necessidades de Maslow, depender do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das necessidades de estima (status) e autorrealizao, que o poder para realizar se faz presente nas suas aspiraes. Questo 2 (Adaptada de ENADE 2009) Leia o texto: Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desao ser transformar a estrutura de uma empresa familiar em uma nova estrutura organizacional, fundada em novos valores, como prossionalismo, especializao e diviso formal do trabalho. Carlos sabe que essa no ser uma tarefa fcil, principalmente em funo da resistncia dos gerentes e dos funcionrios do grupo Xambri, que no esto acostumados com regras e regulamentos mais rgidos. Como a empresa estava crescendo e sua conduo estava cando fora de controle, a deciso era dispor especialistas para cada rea da empresa, de forma que estes utilizassem seus conhecimentos para administrar produtivamente os recursos humanos, materiais e tecnolgicos da rea sob sua responsabilidade.

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Unidade III

Departamentalizao

Comercial? Produo?

Diretoria comercial

Projetos? Matriz?

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Gerncia ? Depto. Masculino?

Gerncia ? Regio Norte?

Gerncia ? Diviso Qumica?

Em qual tipo de estrutura/departamentalizao Carlos deve se basear para enfrentar esse desao? A) Linear. B) Por quantidade. C) Funcional. D) Territorial ou geogrca. E) Formal. Resoluo desta questo na Plataforma.

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