Elaboracion de Proyectos de Cooperacion Cultural

Diseo y elaboracin de proyectos de cooperacin cultural
Alfons Martinell
Organizacin de Estados Iberoamericanos

Para la Educacin, la Ciencia y la Cultura

Secretario General Francisco Pin Secretaria General Adjunta Mara del Rosario Fernndez Santamara Director General de Programacin Hugo Camacho Director General de Recursos para la Cooperacin Carlos H. Gmez Director de la Comisin Permanente de Planificacin Daniel Gonzlez Coordinador del programa Iberoamrica: unidad cultural en la diversidad Fernando Rueda
para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (OEI), 2001

Bravo Murillo, 38 28015 Madrid Espaa Correo electrnico: oeimad@oei.es http://www.oei.es/ Diseo Bravo Lofish Imprime FotoJAE, S. A. Ferraz, 82 28008 Madrid ISBN: 84-7666-126-6 Depsito Legal: M. 12.922-2001
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna parte o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro y otros medios, sin el permiso previo y por escrito del titular del copyright. La OEI no se responsabiliza de las opiniones expresadas en este volumen ni comparte necesariamente las ideas manifestadas en el mismo.
Este libro ha sido impreso en papel reciclado al 100%
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Presentacin
ndice
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1. Gestionar por proyectos 1.1 1.2 1.3 Introduccin a la gestin por proyectos en el sector cultural Elaborar un proyecto cultural Proyectos de cooperacin cultural
2. Elaboracin del proyecto 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 Etapas del diseo y la elaboracin de un proyecto Origen o punto de partida del proyecto de cooperacin Anlisis interno de la/s organizacin/es promotora/s Antecedentes de cooperacin internos y externos Idea inicial-objetivo general del proyecto Contexto de la/s organizacin/es promotora/s Otros contextos de cooperacin Contenidos y objetivos del proyecto Agentes promotores Agentes contrapartes de la cooperacin Modelo de gestin
3. Disear la ejecucin 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Factores de gestin para la ejecucin del proyecto Planificacin y programacin Factores jurdicos Estructura organizativa y recursos humanos Infraestructuras y factores tcnicos Gestin de la imagen, la comunicacin Gestin de las relaciones Economa del proyecto Proceso de evaluacin
Anexo I. Factores especficos variables Anexo II. Factores ticos y deontolgicos Anexo III. Otros aspectos de la gestin por proyectos Bibliografa
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Presentacin
Los materiales que constituyen esta publicacin son el producto conjunto de una prctica cotidiana en la direccin de proyectos culturales y la necesaria reflexin de nuestra accin formativa en mbitos profesionales y universitarios. Nuestro ejercicio profesional, en la dcada de los ochenta en la Espaa democrtica, nos oblig a una doble funcin: la gestin y direccin de instituciones culturales y la creacin de una incipiente estructura de capacitacin. Esta combinacin nos forz a una rpida conceptualizacin de la experiencia diaria entre iguales y a ejercer una funcin formadora de los nuevos gestores culturales de las polticas territoriales a escala local y regional. A partir de 1986, en el marco del Centro de Estudios y Recursos Culturales de Barcelona, iniciamos un proceso de formacin de nivel directivo que desemboc en el primer posgrado universitario en gestin cultural de Espaa. De esas primeras promociones fuimos registrando diferentes problemas, situaciones y variables a tener en cuenta en la gestin de proyectos culturales; estos apuntes dieron paso a una primera reflexin sobre el tema de la especificidad de la gestin cultural. Dichos materiales constituyeron unos primeros documentos formativos sobre el tema y la base del contenido de esta publicacin. La relacin con los alumnos, en la aplicacin de este material, nos sirvi para contrastar en la prctica sus contenidos y valorar los efectos de este planteamiento. Una primera constatacin de este trabajo evidenciaba que, siguiendo estas propuestas, nuestros alumnos se vean obligados a un trabajo intelectual y documental muchos ms amplio que el simple proyecto tcnico. Su resultado se traduca en unos documentos muy completos, con ms fundamentacin poltica y territorial, y obligaba a una reflexin intelectual ms all del simple ejercicio de la tcnica del proyecto.
DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL
Esta experiencia nos situ en un mbito de trabajo prctico, considerando el proyecto como una herramienta de reflexin y gestin institucional capaz de generar conocimiento 1 en la lnea de las nuevas concepciones de la gestin. En esta posicin pretendamos un trabajo por proyectos amplio, reflexivo y adaptado a la justificacin del sector cultural, rehuyendo una concepcin que considera el proyecto como un apndice del trmite administrativo o un instrumento nicamente al servicio de la administracin econmica. Nuestro enfoque pretende encontrar un equilibrio entre una visin ms conceptual y otra ms tcnica. A partir del trabajo formativo en el Observatorio Interarts de Barcelona (1995), consideramos conveniente avanzar en los conceptos de internacionalizacin, ante los cambios en nuestra sociedad y los efectos de la mundializacin. El desarrollo de una perspectiva de cooperacin cultural internacional nos oblig a replantear el tema en una nueva situacin. Rpidamente observamos la importancia e imprescindibilidad del proyecto en la gestin cultural en contextos internacionales, adaptando la reflexin de la gestin cultural por proyectos en nuevos escenarios. En este marco presentamos estos materiales con toda la modestia de un instrumento que sirva para buscar la especificidad de la gestin cultural frente a otros campos de la gestin. No tiene ninguna pretensin normativa ni metodolgica, como explicamos en el captulo 1, sino de relatar una lgica de accin/reflexin en el marco de la elaboracin de proyectos, con un nfasis en las peculiaridades del sector cultural. Consideramos una aportacin abierta y sugerente a la crtica y a la adaptacin en contextos amplios, de los cuales nos agradara recibir opiniones y sugerencias que nos permitieran un avance en las bases de la cooperacin cultural internacional. Nuestra pretensin es difundir unas reflexiones sobre el tema, pero no podemos olvidar que esta aportacin se realiza desde una realidad concreta y no puede abarcar las innumerables situaciones y realidades de las culturas y formas de todos los pases iberoamericanos. Esperamos que sea un aporte abierto a un intercambio y transferencia ms amplio. Deseamos que estos materiales puedan ser de utilidad a los gestores culturales, formadores y responsables institucionales para fomentar los valores de la cooperacin cultural con equidad.
1 El mundo actual est en constante cambio. En estos desrdenes, gestionar significa reaccionar a este cambio continuo, percibirlo y evaluarlo, decidir acciones para ponerse en marcha y actuar. Esta accin se convierte ella misma en una parte del flujo de los acontecimientos, ideas y cambios que conllevan nuevas percepciones, evaluaciones y futuras acciones (Checkland, P. B.).
PRESENTACIN
La existencia de mejores proyectos nos permitir elevar el nivel profesional de la gestin cultural y una mayor integracin de la cultura en las polticas de los organismos competentes. Agradezco a todos mis compaeros en el trayecto formativo, a los alumnos de los cursos y seminarios que me han aportado una gran parte de estas reflexiones y a la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura, que en su programa Iberoamrica: unidad cultural en la diversidad, me ha permitido trabajar con un amplio grupo de responsables culturales de diferentes pases, y con este encargo me ha obligado a sistematizar estas reflexiones dispersas. Alfons Martinell
Gestionar por proyectos

La prctica sin pensamiento lleva a la rutina o a la improvisacin, pero el pensamiento sin prctica lleva a la endogamia y al aislamiento. Antoni Castells
Introduccin a la gestin por proyectos 1.1 en el sector cultural

Tradicionalmente el mbito de la accin cultural se ha construido y conceptualizado a partir de la prctica, o desde una reflexin centrada prioritariamente en la accin, que ha condicionado enormemente la gestin cultural y sus instrumentos tcnicos. La necesidad de respuesta a situaciones concretas, demandas o problemticas ha creado un cierto estilo de intervencin que podramos denominar activista, que se caracteriza por la intensidad presencial y la poca concrecin formal de su programacin previa o planificacin. Con esta opinin no pretendemos situar la accin cultural como una forma de intervenir que no valora la programacin ni el proyecto, sino que se encuentra en el cruce de dos dinmicas diferentes: La necesidad de respuesta puntual debido a sus propias caractersticas de inmediatez de la actividad. La preocupacin de todos sus actores por conseguir un nivel de programacin, diseo y planificacin que permita trabajar con una cierta perspectiva. En esta situacin, los agentes culturales expresan su aspiracin de encontrar unos referentes que permitan construir una metodologa de elaboracin de proyectos en la intervencin cultural. Muchas veces, con la pretensin un tanto mgica de encontrar unos elementos tcnicos externos que solucionen las dificultades de concrecin y formalizacin de las opciones de un grupo o una organizacin. Dicho de otra manera, disponer de unas recetas que solucionen todos los proble-
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mas de gestin y resuelvan los problemas tcnicos y las dificultades de concrecin que representa un proyecto, a corto y medio plazo, de una organizacin cultural. Despus de unos aos de experiencia en gestin cultural, consideramos necesaria una reflexin sobre algunas de las imprecisiones que existen con relacin a sus especificidades y sus formas de intervencin. Y, en este marco, reflexionar sobre si es posible establecer una metodologa propia sobre la elaboracin de proyectos en este campo. En esta primera aproximacin presentamos las siguientes consideraciones: a) La amplitud de los campos de accin de la gestin cultural, las caractersticas de sus destinatarios, las realidades territoriales de su entorno, las tipologas de las organizaciones que intervienen, etctera, no nos permiten plantear una metodologa propia y general para todas las posibilidades de diseo y programacin del sector cultural (por ejemplo, las diferencias entre los distintos mbitos de la cultura: artes escnicas, patrimonio, artes visuales, etc.). En el diseo de proyectos de gestin cultural intervienen unas variables que pueden influir notablemente en su orientacin. Por ejemplo, las caractersticas individuales y grupales de los promotores tendrn un peso especfico en la forma de disear un proyecto. No podemos olvidar que este tipo de intervencin est condicionado por un factor de personalidad, entendido como conjunto de elementos personales que influyen positiva y negativamente en el marco de la intervencin. La variable de los recursos humanos de un proyecto, en sus diferentes niveles, es fundamental para precisar los objetivos y las intencionalidades, pero tambin para establecer una forma de elaboracin y diseo de proyectos. La procedencia pluridisciplinar de los equipos humanos en el sector cultural tambin influye en esta dificultad de encontrar referentes metodolgicos comunes. Otro elemento fundamental se puede observar en las caractersticas de la organizacin gestora o impulsora del proyecto. Desde su forma jurdica, sus antecedentes, su composicin o finalidades sociales. La estructura organizativa condicionar y posibilitar los elementos que puedan configurar una metodologa y una forma de concretar sus acciones 1. Diferentes organizaciones pueden preten-
b)
c)
1 Como ejemplo, podemos afirmar que la elaboracin de proyectos de gestin cultural ser diferente si se realiza desde la administracin pblica (comunidades autnomas, diputaciones, ayuntamientos, etc.), desde el asociacionismo sin nimo de lucro o desde el sector privado.
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GESTIONAR POR PROYECTOS
der unas mismas finalidades u objetivos, pero la forma de concretar, justificar y formalizar el proyecto estar condicionada por sus especificidades que adquieren condicin de variable a tener en cuenta. El sector cultural se caracteriza tanto por la heterogeneidad de sus organizaciones como de sus estructuras, las cuales presentan una gran dificultad de encontrar referentes comunes en la manera de formalizar la accin y la toma de decisiones. En este sentido, nos hemos de plantear una primera cuestin.
Existe una metodologa propia de elaboracin 1.1.1 de proyectos culturales?

No podemos afirmar que exista una metodologa propia aplicable a nivel general a todos los campos y posibilidades de la gestin cultural. Hemos de tener en cuenta las mltiples variables que influyen en una forma de plantear los proyectos. El profesional ha de adquirir una capacidad de elaboracin de proyectos que le permita definir sus opciones individuales de acuerdo con el encargo profesional que recibe, pero tambin ha de aportar esta perspectiva a la confeccin de una forma propia en la organizacin en la que trabaje. Las posibilidades de considerar una metodologa de elaboracin de proyectos culturales no la podemos establecer desde un punto de vista conceptual o terico, porque no conocemos suficientes elementos para afirmar la existencia de un mtodo propio adaptable al abanico y diversidad del mundo cultural. Como formadores podemos transmitir reflexiones, experiencias, ejemplos y tcnicas, pero nunca con la pretensin de creernos con el dominio de una metodologa propia en este campo. A pesar de estas afirmaciones, cada profesional va estableciendo un conjunto de elementos y conceptos de acuerdo con sus valores y lgica personal. En este sentido, hemos observado cmo se puede construir una metodologa personal a partir de la confluencia entre integracin de unas tcnicas o instrumentos y las caractersticas personales (experiencia, habilidades, etc.). Tambin se pueden aplicar en este mismo sentido las opciones de los equipos de trabajo, o el establecimiento de unas pautas propias en una organizacin como elemento de unificacin e identificacin. En estas situaciones, el mtodo de elaboracin de proyectos se sita como una exigencia de la organizacin o equipo de trabajo interno.
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Por otro lado, ciertas organizaciones estatales e internacionales requieren la presentacin de proyectos en el marco de una metodologa que proponen los convocantes (AECI, CE, etc.). En este caso existe un mtodo de trabajo, pero supeditado a la exigencia organizativa ms que a una metodologa general basada en conceptos tericos.
Condicionantes de la elaboracin 1.1.2 de proyectos culturales

En la elaboracin de proyectos es necesario adquirir una capacidad de presentacin lgica de la opcin, justificacin y accin que se pretende llevar a cabo. Por esta razn se han realizado esfuerzos en sistematizar este proceso, pero en ningn momento encontramos los elementos que nos permitan afirmar la existencia de una metodologa propia y general. Principalmente porque estar condicionada por los diferentes niveles que inciden notablemente en la forma en que se disear un proyecto de acuerdo con el siguiente esquema:
1. NIVEL PERSONAL-PROFESIONAL Aportaciones individuales de las personas. Caractersticas diferenciadas de los profesionales. Aspectos creativos e ideolgicos. Capacidades de innovacin. Disciplinas de la formacin bsica. 2. NIVEL GRUPAL-EQUIPO Criterios comunes de equipo. Caractersticas del equipo: equipo pluridisciplinar, etc. Forma de trabajo. Estilos de direccin y liderazgo. Experiencia en el campo. 3. NIVEL INSTITUCIONAL-ORGANIZACIN Opciones de la organizacin en sus finalidades. Cultura organizativa, valores y misin. Metodologas propias de elaboracin de proyectos que la identifiquen. Imagen corporativa. 4. NIVEL FORMAL-LEGAL Adecuacin a las formas jurdicas. Requisitos de las normas administrativas. Requerimientos del encargo.
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El anlisis de estos niveles que inciden en los procedimientos y formas de elaborar proyectos nos evidencia la dificultad de establecer una metodologa especfica y general para la elaboracin y diseo de proyectos o programas en la gestin cultural. Los profesionales, equipos y organizaciones han de construir sus propias formas de accin y decidir aquellas opciones metodolgicas ms significativas para el contenido o la imagen de su institucin. A travs de un proyecto podemos realizar una lectura ms profunda de sus profesionales o de la organizacin que lo promueve. Hemos de defender un amplio nivel de libertad y, sobre todo, de creatividad e innovacin, que estn ntimamente unidos a las finalidades de la cultura, y a las necesidades sociales a las que quiere responder, como del sentido profundo del proyecto. A pesar de estas opiniones, hemos de manifestar que en la actualidad disponemos de experiencias, materiales, ejemplos y elementos tcnicos que nos pueden servir para la elaboracin de proyectos. Consideramos conveniente presentar diferentes formas o lneas argumentales de elaboracin que permitan a cada uno construir su propia forma original de disear sus proyectos, pero rehuyendo la pretensin intelectual de construir un mtodo.
1.2 Elaborar un proyecto cultural

La idea de proyecto est presente en diferentes niveles de la vida social actual. La palabra proyecto, extrada del urbanismo y de la industria, se utiliza en diferentes sentidos u orientaciones. Su incorporacin en los campos social, educativo y cultural responde a la necesidad de concisin de los procesos de intervencin social. Adquiere ms importancia con la configuracin de nuevas profesiones especficas, la emergencia de organizaciones sociales, la evolucin del Estado del Bienestar y el aumento de las relaciones internacionales. Pero, sobre todo, en la bsqueda de la eficacia y la eficiencia del trabajo profesional en la gestin de polticas sociales y culturales pblicas.
1.2.1 Sentido de la accin de proyectar

Voluntad de concrecin de la intervencin o intercambio por parte de quien la ejecuta.
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Delimitacin de la accin dentro del conjunto de la intervencin en general. Definicin de las opciones y voluntades de una organizacin. Anticipacin a los hechos por la va del diseo del proyecto. Voluntad de visibilidad de una accin concreta y de presentacin formal. Principio de eficacia por la capacidad de seguimiento, control y evaluacin. Posibilidad de autonoma por la ejecucin de un proyecto establecido previamente. Estas implicaciones responden a la necesidad de evolucin del sector de la cultura, su justificacin social y el desarrollo de equipos profesionales.
2 1.2.2 Perspectivas del proyecto cultural
La elaboracin del proyecto es un proceso de reflexin por el cual se concretan con detalle las intencionalidades de una intervencin (en el proyecto encontramos una buena relacin entre teora y prctica). El proyecto demuestra una capacidad de previsin y anticipacin a una situacin estudiada, diagnosticada o analizada (es una forma de anticiparse a uno mismo; si hay proyecto, hay posibilidad). El proyecto es un resultado formalizado que permite conocer y presentar las opciones de intervencin (un instrumento para la negociacin, la participacin y la cogestin). El proyecto es una herramienta de gestin que permite organizar la ejecucin y realizar un proceso de evaluacin completo (una nueva visin de la gestin y la direccin).
2 Utilizamos el concepto proyecto como el resultado de la elaboracin de una intervencin. Preferimos esta denominacin por el sentido de diseo de la accin y, sobre todo, en el proceso de creacin y formalizacin. El resultado de la accin de proyectar puede ser un plan, programa, accin, etc., de acuerdo con las denominaciones al uso en un entorno determinado o el alcance de su contenido.
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El proyecto es un instrumento de trabajo en equipo que permite disponer de una informacin detallada de la accin comn de todos sus miembros (una herramienta para compartir un fin con autonoma). El proyecto es una forma de exteriorizacin de unas ideas, voluntades e interpretaciones de una situacin determinada (un sistema explcito de presentar los valores de una organizacin). El proyecto tiene una dimensin temporal; es el diseo en el presente de una posible accin en un futuro prximo (por el propio hecho de plantearlo se convierte en un fin a conseguir y en una exigencia). En ese sentido, el proyecto puede adquirir diferentes dimensiones intelectuales de acuerdo con las caractersticas de la organizacin y sus equipos humanos. A partir de la elaboracin de criterios sobre diseos de proyectos, una organizacin perfila el estilo u orientacin que le pretende dar para ello, es decir, establece unos criterios del sentido que tendr para el equipo humano el proyecto. Ortega y Gasset afirmaba que el proyecto es lo que hay que hacer, es decir, aquello que alguien se plantea como realizable y factible, y que por el propio hecho de planterselo se convierte en un fin, en un objetivo a conseguir y en una cierta exigencia de poner todos los elementos para conseguirlo. En otro sentido, Heidegger habla de que el proyecto se convierte en una forma de anticipacin a uno mismo, es decir, el proyecto siempre es anterior a la posibilidad misma, y slo en la medida en que hay proyecto hay posibilidad. Desde esta reflexin, entendemos que el proyecto es una forma de ir construyendo el referente conceptual de la posibilidad y, sobre todo, es el gusto por la anticipacin, por la innovacin y, bsicamente, por el trabajo previo a la ejecucin en s mismo. Podemos ver en ese sentido el proyecto como un lugar de una cierta recreacin intelectual que permite, de alguna manera, construir un referente que ser importante en el momento de llevarlo a cabo. Esta es una reflexin interesante en el campo de la cultura, donde se acostumbran a elaborar muchos proyectos que no son realizables, pero que tienen su valor intelectual por el proceso en el que se estn llevando a cabo. En la lnea de lo que decamos anteriormente, para Sartre el proyecto es un lugar de reflexin filosfica. De esta manera, el proyecto se entiende como algo abierto que nunca se acaba de construir del todo porque dejara de serlo. Es interesante esta aportacin para el mundo de la gestin, donde entendemos el proyecto como un diseo de una accin a realizar en un futuro, pero tambin
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somos conscientes de que constantemente habr de revisarse para adecuarla al entorno. Otros autores hablan del dinamismo entre la accin y la reflexin como elemento de actualizacin permanente del proyecto. Son importantes estas apreciaciones en el campo de la cultura, ya que podemos disear un proyecto pero la realidad nos dir de alguna manera que lo hemos de reorientar constantemente porque no es predecible todo lo que puede pasar en fenmenos culturales.
PROYECTO Teora
Prctica
Desde un punto de vista de la evaluacin de proyectos se habla siempre de los efectos no previstos, muchas veces ms importantes que los previstos, y podemos observar cmo se requiere un equipo humano que constantemente est adecuando el proyecto y tomando decisiones. En esta lnea se sitan los modelos ms modernos de gestin y planificacin estratgica, en los que lo ms importante es la calidad del resultado y no la adecuacin de la accin a lo que est previamente diseado, crtica que Mintzberg hace en la actualidad al excesivo tecnocraticismo de la planificacin estratgica que no permite la adecuacin al entorno. La realidad no es el proyecto, sino su adecuacin al contexto donde se desenvuelve, y, por tanto, su planificacin ha de permitir una adaptabilidad constante. La evolucin de las estructuras organizativas y las demandas que desde diferentes instancias se realiza a la cultura reclaman un nivel tcnico ms amplio de los profesionales y las organizaciones sociales. El proyecto, como concrecin de unas opciones, se ha convertido en un elemento imprescindible en el trmite administrativo, la negociacin y la comunicacin social.
1.2.3 Funciones del proyecto

En la realidad de las organizaciones culturales el proyecto se ha convertido en un elemento imprescindible que adquiere diferentes utilidades y funciones: El proyecto como forma de organizacin y gestin interna de las organizaciones.
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El proyecto es un instrumento necesario para las relaciones institucionales. La aplicacin y el desarrollo de una poltica requieren unas unidades de accin e intervencin que se concretan en proyectos. La cogestin entre diferentes agentes requiere una formalizacin de la accin en comn que se soporta basndose en proyectos formalizados. La cooperacin internacional no puede funcionar sin una estructura de proyectos. La metodologa del trabajo en red requiere el proyecto como contenido al enlace y la interactividad. No podemos olvidar la importancia del proyecto en el trabajo creativo y la produccin artstica.
1.3 Proyectos de cooperacin cultural

Cuando una persona decide compartir con otras una actividad, una vocacin o un proyecto concreto, se desarrollan unos procesos de socializacin e intercambio muy importantes. Formar parte de una opcin colectiva es un paso que generalmente realizamos en espacios de proximidad, y este es un valor de lo local. Es necesario el contacto y un conjunto de vivencias de pertenencia para sentirse en el marco de unas interacciones conjuntas de una organizacin o asociacin. Estos procesos han sido importantes en la construccin de conceptos de comunidad e identidad, y aportan un conjunto de elementos para desarrollar y conseguir una ciudadana democrtica. Nadie puede negar que la forma en que estos procesos se realiza en la actualidad no tiene nada que ver con la tradicin cultural y la metodologa de trabajo de las administraciones culturales en nuestros pases. Con el debido respeto a estos procesos, hemos de reflexionar sobre las realidades actuales y encontrar caminos crticos para su lectura, as como buscar las formas de evolucin de nuestro tejido asociativo en el marco de una sociedad compleja. Es bien conocida la reflexin recurrente sobre los cambios en nuestra sociedad. A pesar de que en muchas de nuestras actividades y cotidianidad todo
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sigue igual, algo est pasando en estructuras ms amplias y que afectan a la convivencia ciudadana. Algunas estructuras de socializacin, preferentemente entre los jvenes, estn evolucionando y transformndose profundamente. Tambin es verdad que se puede sobrevivir a esta situacin solamente ignorando estos procesos o evitando plantearse objetivos en estos nuevos contextos. El problema no est en sobrevivir ante estos nuevos escenarios, ya que uno puede evitar parte de sus repercusiones, sino en el coste a corto o medio plazo de la desconexin con un conjunto de nuevas situaciones que la era de la informacin nos plantea. Por un lado, las repercusiones en nuestras organizaciones de no entrar en estos nuevos escenarios. Las repercusiones negativas y defensivas en los valores que evitan este intercambio. Y en las repercusiones individuales de las personas que componen la organizacin. En este contexto de reflexin, entre las particularidades de nuestros antecedentes y la necesaria adecuacin a una nueva sociedad, nos encontramos inmersos en un mar de posibilidades, dudas y, sobre todo, incertidumbres. Donde los procesos de globalizacin aceleran unos procesos de interdependencia entre diferentes realidades como nunca se haban dado en nuestro planeta. Se ha hablado con mucha intensidad sobre que estos cambios tienen una de sus expresiones en las posibilidades de Internet y las nuevas tecnologas de la informacin. Pero se ha reflexionado poco sobre las nuevas habilidades de un trabajo con mucha ms proyeccin internacional y global. De poco sirve situar tu proyecto en Internet si no existe una vocacin y capacidad de orientar tu accin en una perspectiva ms amplia. Tanto desde una orientacin de estar presente en lo global, como en la aceptacin que esta relacin e informacin van a obligarte a cambiar tu estructura, tus valores y tu forma de actuar. La cooperacin y el intercambio obligan a navegar desde nuestras identidades a la bsqueda de nuevos enfoques o contextos, atravesando mares profundos de nuevas formas, y a cuestionarnos nuestros propios valores con relacin a otros. Una voluntad de trabajar en cooperacin implica aceptar el reto de confrontacin de tu proyecto con otras informaciones ms amplias del contexto local. En este sentido, los que procedemos del campo cultural hemos visto cmo nuestras propias realidades se encontraban en serias dificultades cuando se planteaban un espacio de actuacin en un contexto ms global. Los gestores culturales, del mbito asociativo, pblico o empresarial, estn percibiendo la necesidad de un profundo cambio de mentalidad con relacin a los conceptos de cooperacin cultural, y la conveniencia de una nueva habilidad o competencia tcnica alrededor del trabajo en diferentes contextos. En este sentido pretendemos reflexionar sobre esta nueva dimensin de los responsables de las organizaciones
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culturales ante la metodologa del trabajo en red y la necesidad de proyectos de cooperacin cultural internacional.
Una nueva competencia organizativa: 1.3.1 el trabajo en red

Consideramos que el trabajo en red adquiere, en estos momentos, una dimensin imprescindible para el desarrollo de las organizaciones sociales y culturales. Y ha de profundizarse ms en los aspectos ms conceptuales, tericos e ideolgicos de esta perspectiva. En esta lnea, nos alejamos de considerar el trabajo en red nicamente como un elemento tecnolgico del funcionamiento formal de una organizacin. No tiene sentido si slo se juega a la tcnica sin un cambio profundo de las concepciones, valores y finalidades de la propia organizacin. La opcin de trabajo en red es la aceptacin a la apertura de la organizacin a lo global desde las propias opciones e identidades. Es abrir las puertas al intercambio, la informacin y a ms conocimiento compartido. Y en este proceso los propios fundamentos de la organizacin han de entrar en crisis, se han de poner en duda cuando se ponen en contacto con otras realidades y saberes. En este sentido, la metodologa del trabajo en red nos abre a nuevos escenarios que van a potenciar el futuro de la organizacin y a encontrar nuevas formas de regulacin. El trabajo en red es una respuesta a los procesos de mundializacin y permite participar en lo que hemos denominado globalizacin ascendente, es decir, en la aportacin desde lo local a las esferas de lo internacional. Las organizaciones, ante este nuevo contexto, se encuentran en la encrucijada de una nueva mentalidad de trabajo, donde los esquemas ms clsicos del asociacionismo tradicional y de las formas tecnocrticas de la gestin cultural se han de confrontar con nuevas formas de intercambio y participacin. Y en este proceso, las estructuras formales, el ejercicio de poder y el trabajo colectivo han de encontrar nuevas formas y sistemas de estructurarse. Una nueva cultura organizativa est aqu para quedarse, excepto que uno decida quedar al margen de todo y asumir el precio de esta aparente tranquilidad.
Qu aporta el trabajo en red 1.3.2 a una organizacin cultural?

Las redes son estructuras emergentes que se configuran a partir de las iniciativas de individuos, pequeos grupos o asociaciones que tienen intereses comunes o pueden compartir algunos valores.
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Su funcin principal es incrementar el flujo de informacin y comunicacin alrededor de ideas y experiencias. Las redes fomentan la movilidad de las personas y grupos para un conocimiento mutuo y apoyar sus propios proyectos, realidades profesionales, el desarrollo educativo e incrementar las posibilidades. A partir de este contacto entre organizaciones con objetivos compartidos, las redes evolucionan hacia estructuras ms complejas y adelantadas que pueden concretarse en organizaciones formalmente legalizadas. A pesar de esto, las redes buscan un principio de ligereza en su funcionamiento y evitan estructuras pesadas que puedan generar un exceso de burocracia y centralismo. La mayora de redes, en el campo asociativo y cultural, se constituyen a partir de estructuras democrticas el mximo de horizontales, evitando un exceso de jerarquizacin. Su composicin la forman diferentes partes que han decidido colaborar libremente sin una direccin central. Entre sus posibilidades las redes pueden convertirse en agentes sociales colaboradores necesarios para el debate de una poltica determinada. Su accin puede aportar referentes conceptuales e intelectuales para resolver algunos problemas e incidir en la toma de decisiones. Tambin pueden actuar como grupos de presin en algunos casos. Por esta razn, la gestin de las redes se aproxima ms al concepto de poltica (en un sentido amplio) que al concepto de administracin clsica. Por su ubicuidad, las redes tienen una gran utilidad en el funcionamiento de las sociedades complejas. De la misma manera se ha experimentado sobre su eficacia en situaciones concretas, ya que permiten una gran variedad de actividades y funciones relacionadas con la gestin de recursos, comunicacin y proyectos de cooperacin. En un mundo interdependiente, donde emergen nuevos contextos y nuevas realidades geopolticas, las redes tienen un gran valor de contribucin a las nuevas cohesiones territoriales, reforzando los valores de la comunicacin intercultural a partir de su conocimiento mutuo y aportando elementos para la lucha contra el racismo y la xenofobia.
La cooperacin cultural, 1.3.3 las redes y los proyectos

Por todas estas razones, hemos de plantearnos una nueva mentalidad en la gestin de las organizaciones culturales. Asumiendo el riesgo de cambiar
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nuestros funcionamientos internos para entrar en esta nueva era de interdependencia, abriendo nuestras prcticas a otras realidades y jugando en un contexto de interconexin. La participacin en redes internacionales han de convertirse en una herramienta de incorporacin de nuestra experiencia en contextos ms amplios. De esta manera introduciremos los antdotos necesarios al estancamiento, a la endogamia y la anomia. En este marco de reflexin, la gestin por proyectos es imprescindible. No podemos entender el intercambio, la pertenencia a redes, el trabajo internacional sin un elemento metodolgico que nos permita la circulacin por estos contextos diferentes. La necesidad de proyectos en el campo de la cooperacin cultural internacional nos ha de permitir disponer de mecanismos de intervencin en los procesos de globalizacin y evidenciar el gran patrimonio de la humanidad, como nos recuerda la UNESCO, nuestra diversidad creativa.
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Elaboracin del proyecto
Etapas del diseo y la elaboracin 2.1 de un proyecto

En el diseo de un proyecto hemos de diferenciar dos tipos de ciclos. Por un lado, las etapas del proceso de elaboracin de un proyecto y, por otro lado, el ciclo de gestin de un proyecto. En este captulo vamos a presentar estos dos desarrollos con la intencin de ordenar el sistema de formalizacin de las opciones a proponer.
2.1.1 Etapas de la elaboracin de un proyecto

El proceso de elaboracin de un proyecto comporta unos pasos e itinerarios que requieren una actitud y un proceso intelectual diferente. En cada una de estas etapas el equipo redactor trabaja sobre niveles de reflexin, creatividad y definicin distintos que han de permitir un proceso conducente a la produccin final de la propuesta que se incluye en el proyecto. En la dinmica de elaboracin, la persona que lidera el proceso o el propio equipo han de ser conscientes del nivel de aportacin que reclama cada etapa. Los medios y sistemas de trabajo sern diferentes en cada momento del proceso metodolgico. Esta diferencia se ha de reflejar en la dinmica de trabajo y en la predisposicin de todos en el nivel de reflexin sobre el proyecto.
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Etapas del proyecto

Punto de partida Etapa de anlisis Etapa de definicin Etapa de concrecin Etapa de elaboracin y diseo Etapa de sntesis y formalizacin
2.1.1.1 El punto de origen del proceso de elaboracin de un proyecto Definir el origen o el elemento desencadenante del proceso de elaboracin de un proyecto permite situar a todos los participantes en el contexto general de la elaboracin. En esta etapa se estudian los condicionantes que pueden influir en el proceso y las expectativas que se han generado a partir de diferentes inputs. Este aspecto lo vamos a desarrollar ms en el captulo 5 de este cuaderno. 2.1.1.2 Etapa de anlisis de todos los elementos del proyecto Una vez definido el origen, la elaboracin del proyecto entra en una etapa amplia que se caracteriza por una apertura de perspectiva en relacin con las posibles informaciones que pueden ayudar en el proceso de formalizacin. En este momento es importante una buena organizacin, valorando el coste de una excesiva dispersin, pero a la vez una actitud de curiosidad intelectual por una amplio nivel de informaciones y conocimientos. Podemos destacar: Anlisis de datos del contexto. Bsqueda de documentacin. Aportaciones tericas. Informacin sobre otras experiencias. Buenas prcticas en el mbito del proyecto.
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ELABORACIN DEL PROYECTO
Contactos con otros profesionales u organizaciones. Asesoramientos. Diagnsticos, estudios e investigaciones en el campo. El conjunto de las aportaciones recibidas se ha de seleccionar y clasificar para su posterior uso durante las otras etapas del proyecto. Las informaciones recibidas pueden tener una utilidad ms all del propio proyecto, y a veces aportan nuevas ideas para otros proyectos. Al final de esta etapa disponemos de un nivel de informacin y conocimiento mnimos para abordar el proyecto. En algunos casos, cuando se trata de grupos con experiencia y muy especializados, la informacin de esta etapa ya se dispone, fruto de la dinmica cotidiana, y no requiere el mismo trabajo que en proyectos ms innovadores. 2.1.1.3 Etapa de definicin A partir de la informacin disponible se entra en una etapa de definicin donde se dibuja el esquema bsico del proyecto. Las primeras decisiones requieren tomar opcin por una de las que han emergido en el perodo de anlisis. Al final de esta etapa se dispone del contenido general del proyecto, se han definido sus objetivos generales y las hiptesis bsicas, as como un primer esquema de los efectos deseados. 2.1.1.4 Etapa de concrecin Sobre el objetivo general del proyecto se construye el guin de su diseo y las lneas argumentales que han de conducir al producto final. Es una etapa donde el principio de realidad y el estudio de viabilidad han de estar presentes para no perder de vista la presentacin de un proyecto operativo. En el trabajo en equipo se definen las lneas generales de trabajo, se distribuyen las responsabilidades y se plantea el estilo o personalidad de nuestro diseo. Tambin han de estudiarse las correlaciones entre las diferentes partes del proyecto (por ejemplo, entre objetivos y presupuesto, etc.). 2.1.1.5 Elaboracin, redaccin y diseo del proyecto A partir de las primeras decisiones nos encontramos en el ncleo del proceso en la definicin final del proyecto. Esta etapa se caracteriza por su doble perspectiva; por un lado, los aspectos creativos e intelectuales de presentacin de las propuestas y, por otro, la expresin de estas ideas en clave de comprensin de los destinatarios. Se busca una coherencia entre las partes y se vuelven a plantear los aspectos de viabilidad de sus propuestas. Tambin evidencia los puntos fuertes y dbiles de las argumentaciones, as como las dificultades y retos que plantea. Al final disponemos del documento del proyecto en todos sus aspectos y contenidos.
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2.1.1.6 Formalizacin y visualizacin Finalmente, el proyecto disea la forma con la que se quiere presentar a partir de diferentes estrategias de carcter comunicativo como de los elementos fundamentales a resaltar. En esta etapa tambin se han de valorar las partes del proyecto que se presentan a diferentes instancias y las argumentaciones de defensa de sus contenidos. Por otra parte, tambin se han de incorporar todos los elementos comunicativos a nivel de presentacin grfica, multimedia, defensa oral, etc.
2.1.2 Ciclo de gestin de un proyecto

La presentacin de un proyecto ha de incorporar un ciclo de gestin, el cual a la vez nos permite disponer de un guin para la elaboracin de los contenidos de un proyecto. A continuacin presentamos unos esquemas del ciclo de elaboracin y gestin de un proyecto que van a servir de marco general para presentar cada uno de sus elementos en los prximos captulos de este cuaderno.
Antecedentes Origen o punto de partida Condicionantes
Identificacin
Idea inicial Hiptesis
Diagnstico
Definicin proyecto
Contenidos Objetivos
Opciones
Gestin
Modelo de gestin
Organizaciones
Factores de gestin
Ejecucin Control Resultados-Impacto Evaluacin
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En este esquema dibujamos el ciclo bsico de gestin de un proyecto desde el plano del proceso de elaboracin y diseo, que es el objetivo principal de esta publicacin. Por otro lado, podramos diferenciar este ciclo del proceso de gestin y aplicacin de un proyecto. A continuacin presentamos un esquema ms amplio que contempla todos los elementos que vamos a desarrollar en los prximos captulos. Este enfoque se orienta a la gestin de un proyecto de cooperacin, por lo cual el ncleo central del proyecto se encuentra entre dos dinmicas.
Antecedentes Origen o punto de partida Condicionantes
Anlisis interno organizacin promotora Identificacin Idea inicial Hiptesis
Antecedentes de cooparacin
Diagnstico
Contexto Organizacin promotora Definicin proyecto Contenidos Objetivos
Otros contextos
Opciones
Agente/s promotores Modelo de gestin
Agentes contrapartes
Gestin Planificacin Legislacin Estructura Recursos Humanos Infraestructura
Organizaciones
Factores de gestin
Planificacin Legislacin Estructura Recursos Humanos Infraestructura
Control
Ejecucin Resultados-Impacto
Evaluacin
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2.2 del proyecto de cooperacin

Uno de los factores que influye ms en los procesos de elaboracin de proyectos en el sector cultural, y que muchas veces no le damos importancia, es la identificacin de su origen. Entendemos por punto de partida aquellas condiciones desencadenantes o influyentes que pueden afectar el inicio de la elaboracin y han de tenerse en cuenta para valorar sus efectos. Al elaborar un proyecto no podemos aplicar una metodologa o preparar un proceso sin estudiar con detalle el conjunto de situaciones que han motivado, influenciado, y a veces inspirado, el diseo de una intervencin determinada. La identificacin del punto de partida representa un nivel de observacin y sensibilidad que permite realizar una propuesta adaptable a la realidad donde se ha de inscribir. La reflexin sobre el origen y el punto de partida del proyecto nos permite un primer nivel de conocimiento sobre las situaciones que pueden condicionar (positiva o negativamente) nuestro diseo. El anlisis de los elementos recopilados en el grfico siguiente nos proporcionan una informacin que ha de integrarse en el proceso de elaboracin. Podemos afirmar que un mismo contenido de proyecto tiene un proceso de elaboracin y diseo diferentes, de acuerdo con las caractersticas de este punto cero y sus antecedentes. Aunque no es habitual esta reflexin, nos parece importante incluirla para la consideracin del redactor de un proyecto. En la prctica profesional estos elementos condicionan mucho el diseo de un proyecto. A nivel orientativo podemos reflexionar sobre algunos de los siguientes extremos que pueden ser el origen de un proyecto:
Origen o punto de partida
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1. Condicionamiento e influencias desde la perspectiva del agente promotor/redactor del proyecto

1.1 Proyectos que desarrollan una pol- Generalmente est contemplada en una normativa, contica establecida por un organismo vocatoria con unas orientaciones mnimas. local, estatal, continental o interna- Se refiere a una temtica especfica ms o menos gecional. neral. Presenta unos requisitos administrativos y legales mnimos a cumplir. Se dispone de libertad de propuesta dentro de los cauces generales temticos. Control externo del proyecto a partir de las condiciones de la convocatoria. . 1.2 Proyectos que surgen del encargo Por lo general, el contenido del proyecto est definido profesional individual o institucional. por la organizacin promotora. Existe una relacin de profesional-cliente. Condiciones previamente establecidas. El nivel de libertad y creatividad dentro del encargo ha de satisfacer las expectativas del promotor. . 1.3 Proyectos que desarrollan una ini- Nivel de libertad y creatividad muy alto. Permite trabajar ciativa individual, grupal o institucon muchas posibilidades de innovacin en el diseo. cional. Acostumbra a tener un significado especial para las personas u organizaciones que lo crean. Generalmente se elabora el proyecto sin tener en cuenta su viabilidad o financiamiento. Puede correr un alto nivel de riesgo. . 1.4 Proyectos que responden a una Proyecto respuesta a la percepcin o diagnstico de una demanda expresada o a una probledemanda, necesidad o problemtica. mtica diagnosticada. Requiere un estudio contextual importante. Se diferencia si aporta respuestas clsicas o presenta nuevas formas de afrontar las situaciones. Proyecto que busca soluciones claras y explcitas. Est condicionado por el nivel de aceptacin e interpretaciones de la problemtica por la institucin promotora o convocante. . 1.5 Proyectos que responden al desa- Parecida al 1.3, pero que incorpora la necesidad de nuerrollo o crecimiento de la propia vos campos y actuaciones para el desarrollo futuro de la organizacin. organizacin. Puede orientarse hacia la expansin: territorial, temtica o cuantitativa de la realidad de la organizacin. Tambin puede ser un ejercicio de investigacin de nuevos campos, espacios, mercado y en una cierta orientacin prospectiva. . 1.6 Proyectos que responden al desa- Proyectos participados fruto de los procesos de orientarrollo de una voluntad asociativa. cin de una asociacin con la participacin de todos sus miembros.
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1. Condicionamiento e influencias desde la perspectiva del agente promotor/redactor del proyecto (cont.)
Muchas veces responden a prepararse para nuevas situaciones. Han de ser muy consensuados y requieren procesos de elaboracin muy largos y contrastados (comisiones). Existen ciertas resistencias al cambio y a la innovacin por el propio efecto de la vida asociativa y los proceso de toma de decisiones. . 1.7 Proyectos de iniciativa empren- Puede asimilarse al 1.3 o 1.4, pero presenta algunas diferencias significativas. dedora de desarrollo de nuevos Se puede plantear desde la voluntad de un proyecto que campos. no tiene antecedentes tanto en el tema como en el equipo de trabajo. Por ejemplo, se pueden incluir los proyectos realizados en el fomento de grupos emprendedores para la aplicacin de nuevas organizaciones, empresas o servicios. Tambin es una forma de trabajo con una libertad de estudio de prospectiva y de apertura a nuevas realidades.
2. Condicionamiento a los proyectos resultado del desarrollo participativo

2.1 Proyectos que surgen de las iniciati- Proyectos que surgen de los participantes o usuarios de vas de los agentes participantes. los servicios o de la actividad de las organizaciones. Se pueden relacionar con el punto 1.4, pero adquieren unas caractersticas especficas por buscar una participacin no estructurada por no existir organizacin formal establecida. 2.2 Proyectos que canalizan demandas Proyectos que responden a dinmicas ascendentes de de diferentes colectivos territoriales. carcter territorial, donde la bsqueda de soluciones se orienta a un espacio concreto. Proyectos que se integran en polticas socioculturales o dirigidas desde equipamientos polivalentes donde conviven diferentes grupos u organizaciones sociales. Proyectos de integracin de las diferentes partes y de una cierta interlocucin entre la realidad territorial y los centros de decisin. 2.3 Proyectos de proceso de multiplica- Proyectos de participacin social que conducen a la elacin y desarrollo organizativo local. boracin de planes y proyectos a nivel global en el mbito local. Planes estratgicos o planificaciones de desarrollo global. Fomento y expansin de experiencias significativas o experimentales en otros espacios del territorio.
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3. Influencias de los antecedentes contextuales

3.1 Antecedentes histricos significati- Proyectos que surgen a partir de la influencia, reconocivos de su contexto territorial y geomiento o prestigio de los antecedentes territoriales tanto poltico. a nivel positivo como negativo. Proyectos con una gran carga de continuidad o de cambio de acuerdo con la interpretacin que se le quiera dar a escala real o simblica a los antecedentes. 3.2 Antecedentes institucionales del Influencia de los antecedentes institucionales en la elaagente promotor. boracin, diseo y aprobacin de un proyecto. Los antecedentes pueden ser un punto fuerte o dbil de acuerdo con la realidad. Tanto en una como en otra situacin, el punto de origen se ve enormemente influenciado por estos antecedentes. 3.3 Antecedentes personales y grupales Parecido al punto anterior, pero orientado al aspecto perde los promotores. sonal humano de los redactores del proyecto. En este aspecto se trata de analizar las posibilidades y lmites del factor humano. Tiene su significacin cuando se pueden aprovechar las caractersticas individuales o incorporar personas especficas de acuerdo con las caractersticas del proyecto. 3.4 Experiencias similares anteriores. Anlisis del nivel de experimentalidad del proyecto. Estudio de experiencias anteriores que puedan orientar en proyectos y aprovechar sus enseanzas.
3.5 Nivel de innovacin en su marco Estudio del posible impacto del proyecto en su contexto territorial. social, poltico y cultural. El nivel de innovacin o ruptura puede ser una elemento positivo o negativo, pero ha de reflexionarse sobre su funcin en el conjunto de los antecedentes de su entorno. 3.6 Estados de opinin en relacin con No podemos olvidar el efecto de los estados de opinin la temtica del proyecto. social en el proceso de un proyecto. En este sentido hemos de analizar el grado de sensibilidad de los medios o la necesidad de incidir en la creacin de estados de opinin favorables. La oportunidad de un proyecto puede medirse, muchas veces, por el estado de opinin reinante.
La identificacin del origen del proyecto, qu condiciones e influencias nos evidencia? Valores predominantes en los factores desencadenantes del proceso de elaboracin del proyecto. Existe un estado de opinin claro y explcito entre todos los participantes del tipo de origen del proyecto?
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2.3 organizacin/es promotora/s
Anlisis interno de la/s
El proyecto, cuando pretende adaptarse a una realidad factible, no se puede construir o disear al margen de la realidad de la organizacin que va a asumir su desarrollo. Se trata del clsico proceso de detectar los lmites y posibilidades que han de conocerse para ponderar los contenidos, objetivos y prioridades de nuestra accin. Si el proyecto se ha de llevar a cabo, es necesario situar las potencialidades reales y los cambios o adaptaciones que hemos de procurar para poder realizarlo. En primer lugar, estudiamos la organizacin o institucin que asume el papel de promotor principal y redactor del proyecto inicial. Esta decisin puede ser innecesaria cuando trabajamos explcitamente en la entidad promotora. En los casos del inicio de un proyecto nuevo a partir de diferentes iniciativas o promotores podemos estudiar la organizacin ms idnea de acuerdo con la finalidad y las perspectivas de futuro del proyecto. Otras veces podemos considerar la conveniencia de constituir un nuevo organismo o forma jurdica a partir de la participacin de diferentes entidades, de los propios promotores u otras personas fsicas. Esta reflexin se concretar en el apartado del esquema de trabajo, cuando se define esta decisin en clave de gestin. Este proceso lo podemos realizar a partir del siguiente guin:
Identificacin de la organizacin/es 2.3.1 que va/n a asumir el papel de promotor principal

Decidir la organizacin o institucin que liderar el proyecto como promotor del mismo dentro de las posibilidades existentes. Cuando no exista una organizacin legalmente constituida, es recomendable estudiar la conveniencia de crear una nueva o integrarse en una en funcionamiento. En la mayora de los casos, un proyecto nace en el seno de una organizacin; en este caso se trata de realizar un proceso de reflexin interna para diagnosticar la situacin previa para afrontar el proyecto que se est diseando. A este efecto se pueden utilizar diferentes metodologas al uso.
1 Este apartado adquiere ms importancia cuando el diseo del proyecto se realiza desde una organizacin en funcionamiento. Cuando se efecta desde una organizacin o grupo que se inicia, tambin es necesario realizarlo desde la perspectiva del anlisis del grupo emprendedor.
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2.3.2 Trayectoria de la organizacin promotora

A los efectos de la presentacin de un proyecto en el marco de una convocatoria, concurso, etc., el currculo de la organizacin se convierte en una tarjeta de presentacin muy importante. No podemos olvidar que en algunas normativas reclaman un mnimo de experiencia o demostrar la existencia en el sector en un perodo de unos aos para evitar la creacin de organizaciones para concursar. Cuando un proyecto responde a un encargo profesional o requiere la bsqueda de patrocinio, la memoria de la organizacin es una garanta significativa. En este apartado podemos observar: Antigedad y experiencia anterior. Incidencia en su sector cultural de referencia. Imagen, prestigio. Tipo de actividad desarrollada. Nivel de relaciones exteriores: continentales e internacionales. Contactos con otras organizaciones del sector y pertenencia a redes y coordinaciones.
Anlisis de la estructura formal y funcionamiento 2.3.3 interno de la organizacin

En el anlisis interno tpico se acostumbra a realizar una reflexin sobre la propia estructura para situar el nuevo proyecto en su organigrama o prever los cambios que va a producir en el funcionamiento actual. En algunos casos un nuevo proyecto representa una nueva etapa de la organizacin o la consolidacin de una estructura provisional. Este examen se ha de realizar teniendo en cuenta las especificidades de cada organizacin, pero podramos proponer: Forma jurdica de la organizacin. Finalidad y objetivos. Organigrama. Toma de decisiones. Comunicacin interna. Sistemas de planificacin.
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2.3.4 Recursos disponibles

Como concrecin del anterior anlisis, el diseo de un nuevo proyecto reclama el estudio de los recursos disponibles en este momento. Los datos de este proceso nos han de servir para predecir las nuevas necesidades e incorporar los tipos y costes necesarios para afrontar el cambio que va a provocar el proyecto. Existe una relacin entre la rentabilidad de los recursos disponibles y el clculo de los recursos que se han de incorporar en el nuevo proyecto. Recursos humanos. Recursos econmicos, financiacin. Recursos infraestructurales y tcnicos. Recursos telemticos y comunicativos.
Conclusiones del anlisis interno 2.3.5 de la organizacin promotora

Terminamos este anlisis con un diagnstico preciso sobre los aspectos positivos-negativos, fortalezas-debilidades, etc., para el desarrollo del proyecto de cooperacin cultural que se propone.
Disponemos de una organizacin en condiciones para asumir el proyecto? Hemos de constituir o legalizar una estructura organizativa nueva? La organizacin promotora tiene antecedentes en el campo? Su estructura organizativa puede asumir el proyecto? Qu cambios ha de realizar para integrar el proyecto en sus finalidades? La organizacin promotora dispone de relaciones, contactos, interlocuciones con el sector temtico del proyecto? Disponemos de recursos para asumir el proceso de diseo y promocin del proyecto? La organizacin puede asumir el proyecto en el marco de sus recursos materiales disponibles? Cules son las aportaciones del nuevo proyecto a la dinmica actual y futura de la organizacin?
2.4 internos y externos
Antecedentes de cooperacin
Abordar un proyecto de cooperacin requiere un proceso de reflexin que supera el tpico anlisis interno de gestin realizado en el captulo anterior.
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Cuando hablamos de cooperacin es imprescindible disponer de iniciativas de otros agentes, capacidad de interlocucin y niveles de relacin con posibles contrapartes. Por otro lado, los proyectos de cooperacin se inscriben como resultado de un proceso de conexiones y trabajo en red o, en el caso de instituciones especficas de cooperacin y relaciones internacionales, como el resultado de antecedentes claros. Cuando proponemos un nuevo proyecto sin experiencia previa ser necesario profundizar mucho ms en estos aspectos. Para realizar este anlisis proponemos los siguientes aspectos:
Anlisis de experiencias de cooperacin 2.4.1 en el contexto de referencia

La novedad de las acciones en el campo de la cooperacin cultural internacional nos obliga a desarrollar una actividad de sensibilizacin en este campo. Por esta razn, es necesario estudiar el paisaje de la cooperacin cultural a nivel del entorno ms prximo a los promotores como de los otros contextos de cooperacin. El grado de consolidacin de estas actividades representa un factor determinante para preevaluar la dimensin del proyecto y su viabilidad futura. Se trata de realizar un anlisis de situacin del sector a escala interna y externa. Experiencias y proyectos similares preexistentes: internos/externos. Funcionamiento y situacin actual. Anlisis de experiencias en el sector cultural en relacin con los contenidos del proyecto.
Identificacin de organismos de cooperacin 2.4.2 relacionados con la temtica

Una forma de situarse en estos antecedentes de cooperacin se puede realizar a partir de un conocimiento de las instancias que inciden en dinmicas de cooperacin. Los cambios de los ltimos aos han evidenciado que esta funcin ya no es patrimonio del Estado, y existe un gran nmero de instituciones que inciden directa o indirectamente en el fomento a la cooperacin. Su identificacin nos permite conocer las potencialidades, los canales de cooperacin establecidos como posibles vas de financiacin del proyecto. Estos organismos pueden ser supraestatales, estatales, continentales, locales, organizaciones no gubernamentales, fundaciones, etc.
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2.4.3 Anlisis de los recursos para la cooperacin

En el mismo sentido del apartado anterior, es imprescindible disponer de una informacin actualizada y amplia sobre los recursos disponibles. Esta informacin nos ha de permitir diagnosticar las tendencias y prioridades de las polticas de las instituciones de fomento a la cooperacin y situar nuestro proyecto en estas perspectivas: Recursos econmicos: subvenciones, convenios, ayudas, becas, crditos, etc. Recursos de relacin e interlocucin: asociaciones profesionales o artsticas, centros de documentacin especializados, redes de intercambio, centros de formacin. Recursos materiales e infraestructurales: centros de encuentro, alojamiento, etc., centros de comunicacin, centros difusores.
Conclusiones y diagnstico sobre los 2.4.4 antecedentes de cooperacin del proyecto

Posibilidades y lmites para el desarrollo del proyecto de cooperacin cultural, con especial detalle del marco de relaciones institucionales y potencialidades de recursos disponibles.
La organizacin promotora tiene experiencia en el campo de la cooperacin cultural? Disponemos de contactos con experiencias similares a nuestra propuesta? Disponemos de contactos de cooperacin en el rea geopoltica de referencia? Disponemos de contactos de cooperacin en el sector cultural de referencia? Existen verdaderas contrapartes dispuestas a trabajar y compartir el proyecto de cooperacin? Tenemos informacin de todos los organismos relacionados con la cooperacin y las regiones territoriales de referencia? Hemos trabajo con ellas?, nos identifican como una organizacin con capacidad? Qu posible financiacin dispone el contenido y los objetivos del proyecto? Disponemos de contactos y relaciones con redes de cooperacin cultural, centros especializados o agencias de interlocucin? Qu aportaciones materiales e infraestructuras podemos disponer para el lanzamiento del proyecto de cooperacin cultural?
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2.5 Idea inicial-objetivo general del proyecto

La definicin inicial del objetivo general, o idea bsica, del proyecto permite al equipo redactor una primera percepcin o imagen de qu trata lo que estn trabajando. Estas primeras ideas ayudan al proceso de relacin y tanteo con los contextos donde se pretende inscribir y avanzar en el diseo de los contenidos y objetivos. Tambin podemos utilizar como informacin, un tanto ordenada, las ideas que estamos utilizando en este proceso inicial de valoracin de sus posibilidades. Muchas veces en esta primera fase se abandona el proceso o se ir configurando, y transformando, la idea inicial en un dilogo interactivo con los contextos de referencia. De la idea inicial a la redaccin de los contenidos y objetivos hay un itinerario creativo e intelectual que nos ha de ayudar en acertar nuestra opcin de proyecto. Es difcil proponer un guin general para este nivel de trabajo del proyecto, porque se ha de adaptar a cada realidad. A pesar de todo, sugerimos los siguientes puntos. Esta idea inicial tiene su origen en que hemos analizado estos elementos y, despus de un proceso de reflexin, nos ha de permitir realizar lo que denominamos esquema general del anteproyecto, que responde a unas conclusiones realizadas a partir de:
Diagnstico y anlisis de la realidad 2.5.1 en la que el proyecto tiende a intervenir

A partir de las aportaciones del anlisis interno y los antecedentes de cooperacin surge un conjunto de ideas que puede coincidir con las intuiciones originales o presentar nuevos campos de intervencin. Estas ideas han de convertirse en el material del primer debate entre el equipo de trabajo o con las personas que realizan un encargo para valorar su idoneidad y su viabilidad.
Tipologa de necesidad, demanda o problemtica 2.5.2 en la que se fundamentan las ideas del proyecto
El contacto con proyectos que responden a necesidades o problemticas especficas sugiere unas formas de respuesta o solucin que el proyecto va a
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introducir en sus postulados. La bsqueda de respuestas creativas e innovadoras representa un valor aadido al proyecto y forma parte de incidir en procesos de renovacin de respuestas clsicas. En el sector de la cultura este elemento adquiere ms importancia por el valor de la ruptura y la innovacin, aunque este aspecto muchas veces no sea valorado adecuadamente.
REALIDAD CONTEXTO
DIAGNSTICO HIPTESIS IDEAS DEL
ORIGEN O PUNTO DE PARTIDA
PROYECTO
Tampoco hemos de olvidar el clculo del riesgo cuando se apuesta por planteamientos innovadores.
Esquema de las respuestas y efectos 2.5.3 principales que propone

Fruto del anterior proceso las ideas centrales del proyecto se construyen a partir de sus postulados y de una primera evaluacin de sus posibles efectos. Ms concretamente, de los efectos estimados de acuerdo con este planteamiento inicial. A lo largo del proceso de diseo del proyecto estos efectos se van a perfilar y concretar ms para llegar a considerar unos objetivos concretos adecuados y unos indicadores de evaluacin. Es importante recalcar la necesidad de plantearse las ideas centrales del proyecto a partir de problemas reales con soluciones adecuadas. Este elemento es una de las bases del xito del proyecto, ya que se acostumbra a considerar la innovacin y creatividad en proyectos culturales sin tener en cuenta la realidad del contexto donde se interviene.
2.5.4 Hiptesis iniciales en las que se inscribe

Como consecuencia de este proceso, y a partir de las ideas centrales del proyecto, es necesario definir un primer nivel de hiptesis de intervencin que
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servir para un posterior desarrollo dentro de los enfoques integrados y marco lgico. Estas hiptesis plantean una primera visin sobre los considerandos del proyecto y su relacin con los efectos de la intervencin o accin prevista.
2.5.5 Descripcin de la idea inicial del proyecto

Al final del proyecto, el equipo redactor y las instancias de decisin presentan una idea inicial del proyecto, que se ha de resumir a partir de todo un proceso de reflexin que hemos realizado anteriormente. Esta idea se presenta como una sntesis que incorpora lo ms sustancial en clave de visibilidad de las opciones que posteriormente van a desarrollarse en la redaccin del proyecto. Es un primer nivel de presentacin que puede convertirse en una primera exposicin ante las instancias que nos han encargado el diseo. Un boceto con las claves de su desarrollo posterior, pero con una amplia documentacin adjunta que nos permite argumentar y fundamentar nuestras ideas.
2.5.6 Elaboracin de un esquema de anteproyecto

Estos datos y reflexiones nos han de permitir un primer ejercicio de concrecin. A partir de las ideas y sugerencias recibidas se puede elaborar un primer boceto que disee el perfil general de las intencionalidades del proyecto. Este documento nos permitir el trabajo de intercambio con el equipo de redaccin, trabajar todos con los mismos supuestos y negociar con los centros de decisin. Este primer esquema se convierte en documento inicial y se modificar de acuerdo con las otras fases de la elaboracin y el diseo.
Esquema general del anteproyecto del proyecto 1. Nombre o denominacin provisional. 2. Breve descripcin inicial y genrica de que se trata. 3. Antecedentes. 4. Objetivo o finalidad general.
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5. Contextos territoriales de referencia-reas geopolticas. 6. Agentes contrapartes, redes de referencia e interlocuciones. 7. Caractersticas del contenido-producto-servicio: sector cultural-tipo de actividad, etc. 8. Origen del proyecto. 9. Modelo de gestin. 10. Marco jurdico de la estructura organizativa. 11. Posibles fuentes de financiacin. 12. Anlisis de recursos internos-externos. 13. Datos cuantitativos de referencia: volumen, capacidad, duracin, alcance, etctera. 14. Otras caractersticas especficas. 15. Observaciones.
2.6 promotora/s
Contexto de la/s organizacin/es
Entendemos por contexto el conjunto complejo de circunstancias, factores y variables que circunscriben una realidad en la que se pretende intervenir. El contexto explica, de forma singular, una situacin que rodea, influye y explica las caractersticas nicas del entorno donde se va a inscribir un proyecto y las posibles interdependencias con otros subsistemas con los que ha de coexistir. En esta lectura optamos por una concepcin del sector cultural como un sistema intensivo en complejidad 2, por lo cual no existen modelos aplicables de forma descontextualizada en cualquier realidad.
2 El pensamiento sobre la complejidad debe considerarse un mtodo para comprender la diversidad, Castells, M. (1997): La era de la informacin, tomo I, Madrid, Alianza, pg. 91.
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Como ya hemos presentado en las fases anteriores, un proyecto slo se puede construir a partir de un proceso de conocimiento, anlisis y diagnstico de su propio contexto, desde la formulacin singular de una propuesta. Por esta razn, las reflexiones sobre el contexto, prximo y global, nos permiten construir un referente conceptual importante en la elaboracin de una poltica cultural, como nos dice Edgar Morin: El conocimiento pertinente es aquel que es capaz de situar toda informacin en su contexto, y, si es posible, dentro del conjunto donde la misma se inscribe. Se puede decir incluso que el conocimiento progresa principalmente, no por sofisticacin, formalizacin y abstraccin, sino por la capacidad de contextualizar y globalizar 3. En este marco de reflexin consideramos importante un juicio sobre el contexto que rodea la realidad de la organizacin promotora para evitar la redaccin y diseo de proyectos sin tener en cuenta esta fuente de conocimiento. Pero sobre todo para encontrar una buena relacin entre un proyecto para un contexto, un contexto que necesita un proyecto y evitar la elaboracin de proyectos descontextualizados, que por desgracia abundan en el campo de la cooperacin internacional. En la gestin cultural territorial siempre hemos presentado la necesidad del dilogo entre el contexto y el proyecto como una base de validacin de una propuesta y una garanta de eficacia, tal y como se dibuja en el siguiente esquema.
O
CO NT
CO
E NT
XT
EX
TO
PROYECTO
CO NT EX TO
O XT TE N CO
Pero en el campo de la cooperacin cultural internacional la realidad es ms compleja porque los proyectos se pretenden inscribir en la relacin entre dos contextos. En este caso, el dilogo entre dos contextos va a convertirse en una finalidad del propio proyecto y en un vnculo de relacin. Por esta razn, los proyectos de
3
Morin, E. (1999): La tte bien faite. Repenser la rforme. Rformer la pense, Ed. Seuil,
Pars.
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cooperacin cultural han de entenderse de forma muy diferente a otras prcticas de cooperacin (ayuda humanitaria, cooperacin para el desarrollo, etc.), las cuales muchas veces se presentan en forma unidireccional. La cooperacin cultural slo puede entenderse en una dinmica bidireccional, por su propio contenido y finalidad.
Contexto en cooperacin
Contexto promotor
PROYECTO
El proyecto como elemento de relacin e intercambio entre contextos
En tal sentido vamos a desarrollar estos planteamientos en el presente y en el prximo captulo. A continuacin presentamos los elementos que pueden ilustrar la reflexin sobre el contexto de la organizacin promotora.
Finalidades sociales del contexto 2.6.1 promotor que orientan el proyecto

Tipo de finalidades sociales en que se enmarca el proyecto. Justificacin de la opcin de los destinatarios del proyecto como sujetos de una accin. Caractersticas, necesidades, demanda o problemtica que pretende cubrir el proyecto y su tratamiento como finalidad social mayoritariamente aceptada.
Fundamentacin bsica 2.6.2 del proyecto

Declaraciones, convenciones o acuerdos supraestatales relacionados con el contenido del proyecto. Polticas culturales globales relacionadas con el contenido del proyecto.
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Tratamiento de los contenidos del proyecto en textos legislativos bsicos: Constitucin, jurisprudencia constitucional, estatutos, etc. Lneas argumentales que relacionan la finalidad con el proyecto. Bases ideolgicas. Bases legislativas y documentales que justifican el proyecto. Bases histricas que justifican el proyecto. Estudios sociolgicos, de mentalidades, etc., que pueden documentar el proyecto. Grado de sensibilidad social, estados de opinin, etc.
Dinmica territorial 2.6.3 del contexto promotor

Caractersticas generales del entorno territorial. Entorno territorial, datos demogrficos, sectores econmicos, indicadores econmicos, datos sociolgicos, hbitos de consumo cultural, grado de centralismo y su relacin con la periferia-entorno, relaciones con otros territorios, comunicaciones con los centros administrativos/ econmicos y culturales prximos.
Anlisis de las dinmicas 2.6.4 territorio-cultura

Grado de identidad cultural del marco territorial, fenmenos extraordinarios en el territorio que influyen en el proceso de identificacin, tipos de relaciones interculturales dominantes en el marco territorial, relacin de la dinmica cultural con los procesos econmicos, situacin del mercado cultural, desequilibrios existentes en el desarrollo cultural territorial, situacin actual con relacin a referentes histricos recientes.
Relaciones entre desarrollo 2.6.5 econmico y polticas culturales

Anlisis y comparacin de los datos con relacin a la situacin de desarrollo econmico en que se encuentra el territorio, integracin
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de las polticas culturales territoriales en parmetros de desarrollo global, estrategias y medios para fomentar la integracin del campo cultural en el desarrollo econmico, o viceversa.
Dinmica sectorial del contenido 2.6.6 del proyecto de cooperacin

Definicin del sector cultural. Sector principal de actividad. Subsectores de actividad. Dimensin social: Valor simblico en la sociedad. Presencia histrica/factor de innovacin en la vida social. Presencia en los programas culturales. Presencia en los hbitos de consumo cultural. Presencia en los medios de comunicacin.
Dimensin jurdica: legislacin y normativa especfica que regula el sector. Dimensin industrial: identificacin de procesos industriales. Dimensin profesional: agentes que intervienen en el sector, perfiles y nmero de profesionales. Dimensin econmica: volumen de negocios directo del sector, volumen de negocios indirecto de sectores relacionados, volumen ocupacional del sector. Dimensin infraestructural: creacin, produccin, distribucin, difusin/exhibicin/venta, formacin, estudio, otros (festivales, eventos...). Interconexin con otros sectores: sectores culturales, otros sectores de actividad.
Encuadre en el contexto 2.6.7 de las polticas culturales

Polticas culturales de los diferentes agentes:
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Programas de polticas culturales y documentos que los expliciten, de nivel internacional a local. Inicio de las polticas culturales vigentes e identificacin de sus fases. Evolucin y cambios sustanciales en la orientacin de los programas con respecto a la situacin inicial-actual. Grado de explicitacin y publicidad de los documentos de polticas culturales. Resultados constatados. Poltica cultural dominante: Tipo y descripcin de la poltica cultural dominante. Valoracin del grado de intervencin de los diferentes agentes. Poltica cultural de cooperacin cultural. Polticas de cooperacin internacional.
Relacin de las polticas culturales con otras polticas existentes en el territorio (educativas, sociales, empleo, infraestructuras, etc.). Tendencias y contenidos ms importantes en el desarrollo de las polticas culturales.
2.7 de cooperacin
Otros contextos
Este captulo se puede realizar de forma paralela al anterior siguiendo un mismo proceso, pero adaptado a la realidad del contexto de cooperacin. Es evidente que del contexto prximo, o de pertenencia, disponemos de ms informacin y hemos de realizar un esfuerzo en el proceso de justificacin del proyecto en el mbito de los dos contextos a relacionar. A pesar de esto, el conocimiento, aunque sea general, del contexto de cooperacin nos permite valorar las diferencias y particularidades con las que nos vamos a encontrar en la gestin del proyecto. Cuando presentamos el proyecto en organismos internacionales o de cooperacin, es importante demostrar el conocimiento del contexto de las contrapartes. Este trabajo puede realizarse solicitando informacin a los otros agentes de cooperacin a partir de un simple cuestionario, respetando las diferencias y los niveles de informacin.
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Teniendo en cuenta que ya hemos expuesto muchos de los puntos que consideramos interesantes para esta parte del proyecto, a continuacin presentamos algunas de las reflexiones especficas y dejamos para el criterio de cada uno la aplicacin, o no, de algunas de las propuestas. En esta parte del proyecto insistimos en la necesidad de una adaptacin a la realidad de cada pas, con la sensibilidad, respeto y tica necesarios para crear un clima de entendimiento, base de toda cooperacin. Sin olvidar que muchas de las propuestas responden ms a nuestra experiencia que a un anlisis sobre los puntos generales del examen del contexto a escala internacional.
Definicin y concrecin 2.7.1 del contexto/s de cooperacin

La precisin de los contextos de cooperacin tiene una importancia en el desarrollo del proyecto, principalmente cuando estos son mltiples y variados. En los casos de las relaciones entre dos ciudades, regiones y pases, esta definicin es ms sencilla, pero cuando un proyecto se plantea con diferentes socios, de diferentes pases y con realidades muy diferentes, el nivel de complejidad aumenta. Estas variables sern de gran utilidad para valorar el nivel de dificultad de la gestin del proyecto y de sus costes.
Finalidades sociales y culturales a nivel 2.7.2 internacional o supranacional que justifican el proyecto
El aumento de acuerdos internacionales y el desarrollo de los derechos humanos nos aportan elementos polticos e ideolgicos para una mayor definicin de finalidades sociales compartidas. Estas documentaciones nos presentan elementos argumentales para la justificacin del proyecto en este marco de relaciones internacionales que nos permiten salir del simple inters particular entre dos partes en cooperacin. El proyecto de declaracin de derechos culturales desarrollando la declaracin de los derechos humanos en este sector ha de ser una fuente de inspiracin de los valores universales que ha de situar la cooperacin cultural en un mundo en globalizacin.
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Documentacin, datos, declaraciones, etc., 2.7.3 que argumentan el proyecto

El proyecto de cooperacin propone una relacin entre contextos diferentes que se ha de documentar y explicar en clave de situar la propuesta en el ncleo de la comparacin. A este fin nos inspiramos en las declaraciones de carcter general (Cumbres Iberoamericanas, etc.), acuerdos bilaterales de los pases, propuestas de nuevas regiones geopolticas (MERCOSUR, Pacto Andino, Unin Europea, Nafta, etc.). El conjunto de esta documentacin adquiere importancia para la justificacin del proyecto pero, tambin, aporta informaciones muy importantes para la gestin del mismo. Y el grado de relacin general y cultural entre las realidades territoriales en cooperacin.
Caractersticas territoriales de las zonas 2.7.4 geopolticas de cooperacin

Informacin y anlisis comparativo de las realidades territoriales y sus influencias en el contenido del proyecto (ver 2.6.3).
Estudio de las diferencias y similitudes entre los sectores 2.7.5 culturales de las dos realidades territoriales a relacionar
Un nivel de profundizacin nos ha de aportar datos sobre la realidad del sector cultural de referencia (artes escnicas, artes visuales, patrimonio, etc.) y su importancia para el desarrollo de nuestras propuestas (ver 2.6.6).
Nivel de comunicaciones e interlocucin 2.7.6 entre los dos contextos

Para finalizar, es conveniente disponer de datos sobre la situacin de las comunicaciones entre los dos contextos en cooperacin y valorar su impacto en el desarrollo del proyecto. De la misma manera, el estudio de interlocutores, logstica y servicios auxiliares necesarios para una buena gestin.
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2.8 del proyecto
Contenidos y objetivos
ANTECEDENTES
Contexto A
ORIGEN
Contexto B
PROYECTO
A partir de las diferentes instancias de anlisis previo disponemos de un conjunto de informacin necesaria para entrar en la parte nuclear del proceso de elaboracin y diseo del proyecto. Coincide con la fase de concrecin de todo este proceso y responde al qu metodolgico? En esta parte es de gran utilidad el instrumento del Marco Lgico desarrollado por diferentes organismos de cooperacin. En este caso hemos realizado una adaptacin a la realidad del sector cultural limitada al proceso de elaboracin, ya que este instrumento tambin se aplica como control de la ejecucin.
Descripcin general 2.8.1 del proyecto

Ttulo, denominacin. Esquema general de los contenidos. Breve descripcin del proyecto (descriptor).
Objetivos 2.8.2 del proyecto

Descripcin de los objetivos generales: representan el nivel superior de definicin y responden a la idea original o al conjunto del proble-
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ma planteado. Estos objetivos generales pueden compartirse con otros proyectos, pero han de situar el marco amplio de la intervencin de nuestra propuesta. Descripcin de los objetivos especficos: representan el nivel de concrecin realizable en el marco de la gestin y el perodo de ejecucin del proyecto. Han de redactarse en clave de operatividad fcilmente transportable al nivel de planificacin y gestin. Otros objetivos de la institucin promotora relacionados con el proyecto. En muchos casos, los objetivos o finalidades de los promotores tambin tienen una influencia y pueden ser de gran inters en el estudio del impacto. Es decir, la dificultad de discernir entre los efectos del proyecto y los efectos del valor aadido de la organizacin promotora.
Resultados 2.8.3 y actividades

La puesta en marcha de los objetivos se ejecuta a travs de acciones o actividades que han de precisarse para una evaluacin de sus costes, gestin y evaluacin. Cada objetivo especfico incorpora un conjunto de actividades para su desarrollo. La suma de estas actividades ha de permitir conseguir los enunciados del objetivo. Para una buena ejecucin es preciso disear los resultados previstos en cada uno de los objetivos especficos que se han de plantear a un nivel de operatividad y claridad objetiva para ayudar al proceso de evaluacin.
Previsin de evaluacin, 2.8.4 seguimiento y control

Objetivos de la evaluacin, consecuencias previstas, criterios de evaluacin de las instituciones subvencionadoras. Previsin de mtodos de evaluacin: Evaluacin experimental (comparacin con una realidad en la que no se ha intervenido). Evaluacin reflexiva (comparacin antes-despus). Evaluacin transversal (comparacin con otros proyectos parecidos). Evalua-
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cin de opinin (de expertos). Evaluacin del proceso. Evaluacin de resultados. Evaluacin de impacto. Indicadores de evaluacin y control de los objetivos especficos. Es preciso establecer unos indicadores verificables de acuerdo con la pretensin del proyecto. Incorporacin de los valores de referencia: niveles cuantitativos y cualitativos. Mecanismos de seguimiento del proyecto y controles de la gestin. Agentes evaluadores: Tipo de evaluacin: interna, externa, mixta, etc. Protagonistas ms importantes entre los agentes que participan.
Hiptesis y marco conceptual/terico 2.8.5 de referencia

Hiptesis general del proyecto. Hiptesis de cada uno de los objetivos especficos. Referentes tericos relacionados con el contenido del proyecto. (No es siempre aplicable y algunas veces se incorpora en la justificacin). Investigaciones y estudios relacionados con el proyecto. Fundamentacin conceptual.
Anlisis del grado de adecuacin, es decir, principio 2.8.6 de realidad, de los objetivos del proyecto con relacin a la situacin de su contexto
Este anlisis ha de permitir realizar un estudio de viabilidad posterior a la formulacin de los objetivos. Los elementos de este estudio dependen de las caractersticas del contenido y de las prioridades polticas, es decir, una viabilidad desde la perspectiva de las instituciones que han de financiar el proyecto. Por otro lado, existe la posibilidad de verificacin si el proyecto incide directamente en el problema diagnosticado y en la poblacin a quien va dirigido, es decir, provoca los cambios anunciados.
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Grado de readaptacin del proyecto o programa en funcin 2.8.7 de las posibilidades de aprobacin, realizacin, etc.
Teniendo en cuenta el perodo de tiempo entre el diseo y la ejecucin, que en el campo de la cooperacin internacional es mayor que en otros campos, es necesario prever la capacidad interna del diseo de readaptarse por diferentes causas (limitacin presupuestaria, cambio del escenario poltico, cambios de los socios contrapartes, etc.).
Grado de innovacin o de carcter 2.8.8 experimental del proyecto

Una variable a tener en cuenta en este proceso de diseo, y sus posibles incidencias en la ejecucin, es el nivel de innovacin o experimentalidad de la propuesta del proyecto. Valoramos este extremo por las dificultades de diseos innovadores frente a formas de cooperacin muy utilizadas y experimentadas que no implican ms complejidad que el simple procedimiento. Cuando se dan estas circunstancias, el riesgo aumenta y es conveniente disponer de sistemas de advertencia y estrategias adecuadas a su reorientacin. El grado de innovacin es un factor importante en el sector cultural y un factor de xito e impacto significativo.
Identificacin genrica 2.8.9 de los destinatarios

Denominacin, clasificacin sobre la base de unas caractersticas especficas. Cuantificacin (en nmero de personas o en % a partir de una poblacin definida).
En la descripcin del proyecto se explicitan bien las finalidades del proyecto? La hiptesis del proyecto es fcilmente aplicable? Los objetivos propuestos son ejecutables para las organizaciones promotoras? Hemos previsto un sistema de evaluacin accesible y realizable? Disponemos de capacidades internas en la organizacin para desarrollar los objetivos? Qu cambios exige a la organizacin el desarrollo de estos objetivos? Es asumible? Qu aspectos de los objetivos o contenidos del proyecto reclaman formacin y capacitacin interna del equipo de trabajo? Al final una reflexin, lo podemos llevar a cabo?
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2.9 Agentes promotores

Por agentes entendemos las organizaciones o grupos de personas que asumen el papel de actores en la gestin del proyecto. Un agente, si quiere llevar a cabo una intervencin, es una organizacin o institucin con capacidad jurdica para asumir sus compromisos (privada, pblica o asociativa). A pesar de esto se puede dar el caso de iniciativas muy personales o profesionales (creadores, profesionales independientes, etc.), pero siempre contemplado desde la perspectiva de la capacidad institucional y legal de asumir un proyecto. En el captulo del anlisis interno ya realizbamos una primera aproximacin sobre el promotor del proyecto. En este momento se concretan todos los aspectos relacionados con el compromiso y responsabilidad de los promotores. Agentes iniciadores del proyecto: agente/s de quien/es surge la idea, descripcin, tipo y estatuto jurdico en su caso. Finalidad que persigue/n los agentes. Agente que asume el liderazgo o la direccin. Otros agentes que intervienen: grado de participacin en la financiacin, en la gestin, etc. Nivel de corresponsabilizacin o gestin compartida con otros agentes. Fase en la que interviene cada uno de ellos: idea o propuesta inicial, elaboracin, ejecucin, financiacin y evaluacin. Tipo de relaciones que mantiene entre los agentes: espordica o permanente, formal (reglamentada o no) e informal.
Se ha concretado de forma clara y explcita el agente principal (lder) del proyecto? Se han formalizado las relaciones con otros agentes promotores? Existen documentos detallando la distribucin de funciones o tareas entre los agentes? Se han establecido sistemas de interconexin y mantenimiento de la informacin entre los agentes promotores? Es posible el trabajo conjunto: coordinacin, cogestin, consulta, etc.? Qu acciones hemos de desarrollar para mantenernos a un buen nivel de articulacin entre los agentes promotores?
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2.10 de la cooperacin
Agentes contrapartes
En la misma lnea de los agentes promotores, en los proyectos de cooperacin es necesario definir los agentes asociados con los cuales se va a desarrollar el proyecto de cooperacin. En primer lugar, es necesario disponer de unos socios adecuados a la realidad de la propuesta y de las reas territoriales de referencia.
Identificacin de los agentes 2.10.1 contrapartes en la cooperacin

La identificacin de los agentes se puede situar en una fase previa del proyecto, cuando este es el resultado de la relacin continuada. Pero cuando se abre camino en un nuevo mbito o rea, la identificacin incorpora una tarea de bsqueda idnea a partir de diferentes estrategias. mbitos geogrficos. Localizacin. Validacin y garantas.
Valoracin de la funcin 2.10.2 que pueden desarrollar

De acuerdo con los objetivos y el contenido del proyecto, es necesario establecer, por medio del intercambio y la negociacin, la funcin que pueden desarrollar de acuerdo con la realidad interna de cada socio. mbitos culturales de procedencia. Experiencia en cooperacin cultural. Resultados y experiencias ms significativos. Valoracin de su viabilidad en el proyecto. Grado de compromiso-implicacin en los objetivos del proyecto.
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Nivel de relaciones entre ellos. Pertenencia a redes y coordinaciones de proyectos culturales. Funciones y responsabilidades que pueden asumir en el proyecto. Nivel de recursos materiales, humanos e infraestructurales para la gestin del proyecto de cooperacin.
Disponemos de agentes contrapartes?, los conocemos?, tenemos experiencias anteriores? Existen vnculos o relaciones formales establecidas? En qu grado o nivel los agentes contrapartes estn interesados en los contenidos del proyecto? Se pueden valorar sus aportaciones reales al proyecto? Qu acciones hemos de desarrollar para reforzar las estructuras de los agentes contrapartes? Disponemos de estructuras o redes que nos unan o relacionen? Tienen experiencia en cooperacin cultural internacional? Cuando existen varios agentes contrapartes, se conocen entre ellos?, han realizado proyectos anteriormente?
2.11 Modelo de gestin

Para la ejecucin de un proyecto es imprescindible decidir la forma de gestin ms idnea de acuerdo con sus contenidos y objetivos. La mayora de las veces este modelo de gestin ya viene condicionado por la estructura de la organizacin promotora, pero siempre requiere una adecuacin de su estructura por la incorporacin de unas nuevas tareas. En otros casos, cuando un proyecto se inicia de cero, se han de tomar decisiones al respeto, para lo cual los procesos de anlisis interno y la reflexin sobre los agentes nos aportarn muchos datos y consideraciones.
Decisin del modelo 2.11.1 de gestin

Proponemos una reflexin sobre el modelo de gestin ms adecuado al contenido del proyecto teniendo en cuenta todos los elementos contextuales. Un primer nivel de decisin se decide si este proyecto se va a realizar desde
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estructuras de la administracin pblica (en sus diferentes formas), desde lgicas privadas o desde estructuras asociativas o del tercer sector. Criterio poltico con relacin a la participacin, a la gestin delegada, a la eficacia, etc. Valoracin de la relacin contenidos y modelo de gestin. Criterios jurdicos, econmicos, organizativos, etc. Tipo de legislacin a la que se acoge: local, nacional, internacional.
Anlisis del modelo de gestin 2.11.2 que adopta el proyecto

Enumerar, especificando, las caractersticas ms importantes: participacin, representatividad, propiedad, etc. Forma jurdica y aspectos ms significativos del modelo seleccionado. Representatividad, participacin, accionistas. Influencia en los contenidos y en la estructura del proyecto. Viabilidad del modelo.
Adaptacin del modelo de gestin a las caractersticas 2.11.3 de cada pas, culturas y antecedentes
Es evidente que las diferencias jurdicas, histricas y culturales influyen enormemente en los modelos de gestin. Sin ahondar en esta afirmacin, se recomienda tener en cuenta esta circunstancia cuando se ha de trabajar con diferentes pases de realidades muy diversas. Esta adaptabilidad reclama un ejercicio muy interesante que puede aportar muchas reflexiones al concepto de cooperacin cultural internacional.
Hemos decidido la estructura de gestin del proyecto? Tiene forma jurdica propia? A qu legislacin, y de qu pas, se acoge? Se han nombrado responsables tcnicos de gestin? Qu relacin va a mantenerse entre la gestin operativa y los agentes participantes? Existe una verdadera capacidad de gestin del modelo seleccionado? Se prev una planificacin ejecutiva del proyecto? El modelo de gestin se adecua a la finalidad, contenidos y objetivos del proyecto?
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Disear la ejecucin
Factores de gestin 3.1 para la ejecucin del proyecto

Hasta este punto hemos realizado un proceso centrado en el anlisis del contexto y las decisiones de las opciones a llevar a cabo en el proyecto que configuran la parte ms importante de la elaboracin desde la perspectiva de diseo de nuestra accin futura. Para ejecutar estos contenidos y objetivos en un contexto determinado, es imprescindible la utilizacin de un conjunto de factores de gestin. Entendidos como cada uno de los elementos tcnicos que nos permitirn conseguir el resultado perseguido. Los factores de gestin actan como variables que, combinadas entre s, permiten influir en unos procesos que facilitan llegar al fin deseado. La gestin es la toma de decisiones entre un conjunto de recursos, posibilidades, tcnicas e instrumentos que se ponen a disposicin de un objetivo final. Gestionar un proyecto implica estar muy relacionado con las posibilidades y oportunidades de su entorno a partir de un sistema de interacciones amplio. Ejecutar un proyecto requiere intervenir en la organizacin gestora, principalmente en los aspectos de aprovechamiento de los recursos y la adopcin de medios y estrategias de ejecucin, control y evaluacin. En sntesis, gestionar un proyecto es actuar y decidir para conseguir los resultados previstos a partir de la mejor articulacin entre recursos, contexto y oportunidades. Los factores concretos de un proyecto varan de acuerdo con cada uno de los puntos tratados anteriormente. Existe una relacin muy intensa entre los contenidos, objetivos, contexto, modelo de gestin, agentes que participan,
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etctera, con las decisiones de los factores de gestin a utilizar. No podemos olvidar que en esta fase de la elaboracin del proyecto hemos de tomar decisiones que van a influir en la forma de gestionar. Tambin hacemos visible nuestras especificidades de gestin y la personalidad de nuestra forma de gestionar. En el diseo del proyecto, los factores de gestin, que vamos a desarrollar a continuacin, representan la capacidad de presentacin y evidencia que los objetivos anunciados disponen de un conjunto de elementos que los hacen gestionables y viables. No es suficiente disponer de buenas ideas, sino de acompaarlas de un plan de gestin que se presente como ejecutable, aportando las garantas que el encargo de direccin va acompaada de un plan de trabajo realizable. Estas consideraciones son de gran importancia para el sector cultural, donde el exceso de discurso muchas veces es una justificacin de la incapacidad de gestin; creemos en un buen equilibrio que nos permita disponer de buenas ideas innovadoras y de estructuras que las hagan posibles. A nivel orientativo, proponemos los elementos presentados en la siguiente tabla:
Planificacin y programacin. Factores jurdicos. Estructura organizativa y recursos humanos. Infraestructuras y factores tcnicos. Gestin de la imagen, comunicacin y las relaciones. Gestin de las relaciones. Economa. Proceso de evaluacin.
FACTORES DE GESTIN DEL PROYECTO O PROGRAMA
ANTECEDENTES
Contexto A
ORIGEN
Contexto B
PROYECTO
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{
EJECUCIN
{
ESTRUCTURA DE GESTIN
DISEAR LA EJECUCIN
3.2 Planificacin y programacin

La temporalizacin de las actividades es una de las primeras variables de la gestin lgica de un proyecto, situar los objetivos en un proceso y en unos perodos determinados. La capacidad de planificacin es un factor importante para la gestin y la eficiencia de la ejecucin. Tambin aporta un nivel de informacin a todos los agentes que cogestionan el proyecto y una gua de trabajo para todo el equipo. Una buena planificacin, en su perspectiva lgica y realizable (real), representa un valor de factibilidad del proyecto y una garanta para los responsables de los proyectos (direccin, patrocinadores, decisores, etc.). En el mbito de trabajo de la cooperacin cultural, la planificacin requiere algunas reflexiones para evitar ciertos desajustes posteriores, que los podemos concretar en estos puntos: Los tiempos en cooperacin cultural tienen una dimensin diferente de la gestin en proximidad. Los ritmos de trabajo estarn condicionados por diferentes elementos de difcil previsin en la etapa de diseo del proyecto. El concepto tiempo tiene unas connotaciones culturales y simblicas, as como la vivencia de la efectividad y el rendimiento. Por esta razn, cuando realizamos proyectos de cooperacin hemos de prever estas circunstancias y conseguir una aproximacin de los dos contextos para evitar las imposiciones de una forma de gestin que procede de modelos culturales. Uno de los valores de la cooperacin cultural estriba en los procesos de intercambio, transferencia e integracin de las realidades en cooperacin. Este factor requiere una alta sensibilidad para trabajar en ritmos diferentes y en una misma planificacin. Los aportes de la planificacin estratgica son necesarios para el desarrollo tcnico del proyectos (siempre de acuerdo con la dimensin y la temporalidad de su contenido). Pero se recomienda una consideracin a la especificidad de los aspectos anteriores y a la realidad del trabajo cultural, el cual puede variar mucho por factores exgenos a la ejecucin del proyecto. Esta variabilidad, unida a la intensidad de efectos personales en su gestin, requiere aplicar modelos de planificacin equilibrada, entre la eficacia y la adaptabilidad a estas circunstancias. Una planificacin blanda y abierta a integrar los cambios no previs-
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tos y el alto nivel de inmediatez que la gestin de la cultura reclama. Por otro lado, las crticas habituales a la planificacin estratgica entendida como un dogma de obligado cumplimiento, sea cual sea la realidad y los cambios de circunstancias, presenta muchas fisuras en relacin con la finalidad de la cooperacin cultural internacional. En este apartado se incorporan todos los aspectos relacionados con la periodicidad del proyecto en sus diferentes fases o etapas. Utilizando diferentes tcnicas y estilos se ha de presentar el desarrollo y distribucin de las acciones de forma ordenada y sistemtica. Los factores de planificacin y programacin garantizan y explican la secuencia de las intervenciones. Representan un nivel grfico de factibilidad del proyecto. Definicin de la tipologa de programacin y planificacin. Ms adecuada a los contenidos y objetivos del proyecto. Reclamada por la convocatoria o el encargo. De acuerdo con el perodo de ejecucin. Previsin de tareas. Identificacin detallada de las tareas a realizar de acuerdo con los objetivos especficos y las actividades a llevar a cabo. Agrupacin de las tareas (funcional, temporal, espacial/geogrfica, usuarios...). Con detalle de las responsabilidades de la organizacin promotora y de las contrapartes. Secuencias de las tareas (simultaneidad a distancia). Asignacin de responsabilidades (relacionada con recursos humanos). Estructuras fijas de la organizacin. Estructuras temporales o puntuales. Flujos de trabajo en red. Criterios de funcionamiento. Sistemas de seguimiento y control en proximidad y a distancia. Puntos crticos del conjunto de la planificacin. Temporalizacin de las tareas. Duracin del proyecto a escala general (distribucin de las diferentes fases). Supeditacin a los requisitos administrativos. Tiempo mximo previsto (general y de cada fase o parte). Tiempo mnimo previsto u obligado por diferentes causas.
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DISEAR LA EJECUCIN
Tiempo ptimo-medio previsible. Cronogramas, diagramas PERT y Roy, camino crtico, curvas de carga, diagrama de Gannt, etc.
3.3 Factores jurdicos

Todo proyecto incorpora unos aspectos que tienen una relacin con marcos y normas jurdicas. Desde la forma legal de la organizacin a la legislacin relacionada con sus contenidos. En los factores jurdicos de gestin realizamos una reflexin sobre su importancia y consecuencias para la gestin del proyecto. Se trata de realizar una recopilacin y ponderar su influencia en los diferentes aspectos relacionados con su organizacin y ejecucin. La importancia de este captulo del proyecto estar ntimamente relacionada con las siguientes variables: Caractersticas de los objetivos con relacin a los resultados previstos y al volumen de su actividad. Tipo de actividades a realizar; por ejemplo: si demandan una magnitud significativa de transacciones econmicas, nivel de complejidad normativa (derechos de autor), circulacin de bienes culturales, riesgo de confrontacin legal, inseguridad, etc. Regiones geopolticas de la cooperacin: por su nivel de complejidad legislativa (USA, Unin Europea), por su inseguridad legal, por su situacin poltica, etc. Por el tipo relaciones diplomticas y legales a nivel bilateral: existencia de representacin gubernamental, legislacin internacional, acuerdos bilaterales, etc. En este captulo el proyecto presenta un nivel de previsin demostrando su capacidad de llevar a cabo sus objetivos y analizando las posibilidades de accin teniendo en cuenta los diferentes aspectos jurdicos relacionados. Para asegurar el xito en el proyecto se requiere una capacidad de prever los hechos y los conflictos de tipo legal que el proyecto de cooperacin puede tener y reducir al
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mximo los imprevistos. Segn el tipo de proyecto, un buen diseo de este captulo representa un elemento fundamental de viabilidad. Forma jurdica del marco institucional del proyecto. Institucin privada, pblica o mixta. Gestin directa o indirecta del servicio pblico. Organismo internacional. Otras frmulas de gestin (si es un proyecto dentro de una gran organizacin).
Forma jurdica de los socios o agentes contrapartes del proyecto. Institucin privada, pblica o mixta. Gestin directa o indirecta del servicio pblico. Organismo internacional. Otras frmulas de gestin (si es un proyecto dentro de una gran organizacin).
Legislacin a escala general del proyecto. Aspectos jurdicos concretos del desarrollo de los objetivos y los contenidos especficos. Marco legislativo general. Tanto del pas de la organizacin promotora como de los diferentes pases de las contrapartes. Otras normas legislativas que afectan el proyecto (econmicas y otras especficas del proyecto, ejemplo: circulacin de obra, derechos de autor, honorarios para extranjeros, etc.). Normas y reglamentacin pblica que afectan al ncleo bsico de los contenidos del proyecto. Otros elementos jurdicos que pueden incidir indirecta o puntualmente en el desarrollo del proyecto. Legislacin y normas jurdicas varias (patrimonio, medio ambiente, contratacin, valor aadido, impuestos renta, aranceles aduaneros, etctera) de otras reas que afectan al proyecto. Reglamentacin jurdica en el campo laboral y el tratamiento de los recursos humanos. Reglamento interno de funcionamiento. Contratacin extranjeros, visas, etc.
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DISEAR LA EJECUCIN
Responsabilidad civil-penal y estrategias en el campo de los seguros y la proteccin jurdica en general. Previsin y gestin de riesgos. Forma de cobertura de los mismos. Seguros que se precisan en las diferentes actividades que se desarrollan en el proyecto (fijas y espordicas o temporales). Estrategias ms adecuadas en cada sector. Aspectos de derecho internacional relacionados con el proyecto.
Estructura organizativa 3.4 y recursos humanos

Desde la perspectiva de la gestin de un proyecto, los factores organizativos y el tratamiento de los recursos humanos representa uno de los ncleos ms trascendentales a tener en cuenta. Por un lado, la necesaria cohesin en el equipo ejecutor del proyecto dentro de las lneas habituales de la direccin de equipos y recursos humanos de cualquier organizacin. Pero en proyectos de cooperacin existe una necesidad de interlocucin con las otras estructuras, equipos y recursos humanos de las contrapartes. Esta caracterstica de la cooperacin comporta un nivel de complejidad ms alto debido al tratamiento de los recursos humanos, que, actuando en el mismo proyecto, proceden de ms de una organizacin con todas sus especificidades. Cuando la dimensin del proyecto reclama nicamente el trabajo conjunto de una o dos personas de cada organizacin, la gestin es ms sencilla, pero cuando han de actuar coordinadamente diferentes equipos es necesario un trabajo de coordinacin y ajuste ms amplio. La interlocucin de diferentes grupos de trabajo, de diversas organizaciones, reclama un esfuerzo de interlocucin basado en metodologas de trabajo en red y en la definicin de sistemas de coordinacin muy concretos. No hemos de olvidar que el xito del proyecto tiene una gran dosis de efecto de personalidad, es decir, de las capacidades de las personas que intervienen y sus competencias y aptitudes. Los proyectos culturales, y ms concreta-
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mente los de cooperacin cultural internacional, requieren un alto nivel de capital humano en todos los aspectos. En este apartado se incluyen todas las propuestas de estructuracin de la organizacin formal que han de permitir el logro de los objetivos. Se puede considerar como uno de los ejes fundamentales para la gestin de un proyecto. Y como uno de los elementos diferenciales con otras organizaciones. En este apartado sern de gran utilidad los aspectos recopilados en los captulos 6 y 7.
Estructura de la organizacin 3.4.1 formal (promotor-contraparte)

Estatuto, reglamento interno, normas de funcionamiento. Organigrama oficial y estructura de funcionamiento de la organizacin promotora. Grado de responsabilidad de los diferentes niveles: liderazgo, direccin y equipo. Anlisis del organigrama: funciones y niveles de responsabilidad. Grado de adecuacin de la responsabilidad a nivel jerrquico. Circuito administrativo interno y externo.
Anlisis de los lmites y posibilidades 3.4.2 de la organizacin (promotor-contraparte)

Anlisis de la organizacin real con relacin al nivel de inputs/outputs, conflictos, comunicacin, poder, etc. Grado de respuesta (anlisis, decisin comunicacin, etc.) entre los diferentes conflictos y nuevas realidades (relacionado con el anlisis interno de la organizacin gestora). Adecuacin de las organizaciones para asumir el proyecto de cooperacin. Estructuras formales de las organizaciones contrapartes. Anlisis de las organizaciones de los otros actores o partes del proyecto.
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DISEAR LA EJECUCIN
Comparacin de las realidades 3.4.3 de las organizaciones cogestoras del proyecto

De acuerdo con la complejidad del proyecto puede ser conveniente un proceso de conocimiento mutuo ms profundo para valorar diferentes elementos a tener en cuenta en la ejecucin. Detallando los aspectos ms significativos de cada organizacin y apreciando sus posibles fortalezas y debilidades, pero sobre todo la aportacin ms idnea de cada una de ellas. En este momento la diferencia puede ser un valor en el grado de conocimiento del otro y promover intercambios en las formas de organizacin a partir de las influencias de dos o ms culturas organizativas diferentes.
Aspectos organizativos a considerar
Organizacin promotora
Otras organizaciones contrapartes
Nmero de personas necesarias 3.4.4 para el desarrollo del proyecto

Estructura permanente. Estructura temporal o puntual. Funciones, perfiles y categoras. Capacidades y formacin. Motivacin. Disponibilidad (movilidad, desplazamiento, etc.).
Criterios y forma de seleccin del personal. Orientaciones 3.4.5 generales del tratamiento de los recursos humanos
Integracin. Trabajo en equipo. Participacin, control de calidad. Estilo de direccin, coordinacin y liderazgo.
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3.4.6 Circulacin de la informacin

Comunicacin interna entre los distintos niveles del organigrama (las que estn ms o menos establecidas). Redes y frmulas de comunicacin externa entre los diferentes agentes participantes (correo electrnico, encuentros presenciales, correo, boletines informativos, etc.). Tipo y contenido de la informacin (circulares, documentos, planes de trabajo, etc.). Operaciones de circulacin de la informacin, situaciones concretas, ms informales, etc. (encuentros, relaciones puntuales, reuniones generales, etc.).
Nivel de formacin permanente que se pretende 3.4.7 ofrecer a nivel interno y externo
Condiciones de trabajo (este punto estara 3.4.8 relacionado con el reglamento interno).
A tener en cuenta las diferencias entre pases y realidades laborales dispares o descontextualizadas. Por ejemplo, puede presentar problemas un proyecto conjunto a partir del trabajo en diversos pases, con niveles retributivos, normativas laborales diferentes, etc. Este aspecto se observa en las diferencias entre las organizaciones en cooperacin cuando se desplazan recursos de un nivel econmico a otra realidad.
Etapas identificables que puedan situar 3.4.9 la organizacin en el momento presente

Descripcin del proceso anterior e historia de la organizacin. Anlisis y valoracin del proceso. Modelo de organizacin al que se aspira (organigrama, funciones, circuitos de informacin y comunicacin). Es importante valorar si la organizacin que emana del proyecto va a consolidarse o se convierte en una estructura temporal.
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DISEAR LA EJECUCIN
Nivel de adecuacin de los objetivos futuros del proyecto con respecto al modelo organizativo antes descrito.
3.5 Infraestructuras y factores tcnicos

La mayora de proyectos requiere de unos espacios o infraestructuras para realizar sus funciones o como sede central de su organizacin operativa. En este apartado del proyecto se incluyen las necesidades de locales e infraestructuras, de acuerdo con las caractersticas de cada caso. Hemos de incluir la adecuacin de los espacios disponibles, la previsin de nuevos locales, su adecuacin o habilitacin. Tambin las formas de gestin y usos de los mismos, desde los alquileres a las adquisiciones o rehabilitaciones. En otros casos la intervencin se realiza en espacios cedidos por terceros y tendremos que concretar las formas de gestin y uso de acuerdo con las condiciones de su propietario. Otro aspecto a considerar es el equipamiento tcnico indispensable para la realizacin de la finalidad de la intervencin. El equipo redactor de un proyecto tendr que ponderar la importancia de este apartado y dedicar su atencin de acuerdo con su contenido. El contenido de cada proyecto puede necesitar infraestructuras muy diferentes. Desde proyectos muy tericos o de reflexin, al montaje de giras, producciones conjuntas, etc. Una gran variedad de situaciones que pueden dar a este apartado del proyecto una mayor o menor magnitud. La cooperacin, o la gestin de proyectos compartidos, nos obliga a tener en cuenta unas consideraciones especficas: Nivel de disponibilidad de recursos de los diferentes socios del proyecto. Realidad del contexto de cada socio. Diferencias tcnicas y niveles de calidad. Grado de disponibilidad de servicios auxiliares de cada realidad (alojamiento, transporte, seguridad, ayudas tcnicas, etc.). Capacidad de previsin y de movilizacin de recursos, de acuerdo con la realidad del entorno.
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Costes de los mismos servicios, de acuerdo con la oferta y la demanda o el nivel de vida. Necesidades mnimas-ptimas. Umbral de viabilidad. En general, la gestin del espacio y los elementos tcnicos indispensables son unos elementos muy importantes a tener en cuenta en todas las dimensiones que se proponen en los puntos siguientes. Relacin y descripcin de las infraestructuras necesarias en los diferentes aspectos del proyecto. Tanto del agente promotor como de los agentes contrapartes cuando sea necesario: Espacios-locales. Mobiliarios-instalaciones. Equipamiento tecnolgico, ofimtico, maquinaria, etc. Material tcnico propio de las actividades. Material administrativo y otros.
Rgimen de utilizacin y forma de gestin. Propio, alquiler, compra, prstamo/intercambio, otros. Repercusiones jurdicas y econmicas. Grado de fiabilidad y riesgo. Capacidad de inmediatez. Necesidades itinerantes (giras, circuitos, etc.).
Infraestructuras de comunicacin, telemticas, Internet, etc. Previsin de movilidad, adaptabilidad y polivalencia. Mtodos de control de las infraestructuras y equipamiento tcnico.
3.6 Gestin de la imagen, la comunicacin

El diseo de la poltica de comunicacin e imagen que un proyecto u organizacin pretende llevar a cabo adquiere ms inters en una sociedad meditica como la nuestra. La reflexin sobre este elemento ha de adquirir su importancia por la tradicional poca atencin a estos aspectos del propio sector de la cultura.
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La gestin de la imagen y la comunicacin requiere un estudio detallado de la forma y contenido del mensaje que se quiere transmitir. Los redactores de un proyecto han de prever estos aspectos de acuerdo con su finalidad social, sus objetivos y las opciones de la organizacin gestora. Se puede considerar ms importante o no de acuerdo con el contexto y su contenido, pero es necesario su incorporacin al proyecto. Esta fase del proyecto ha de definir la imagen corporativa de las organizaciones gestoras, de los patrocinadores y del proyecto en concreto (si es el caso), de acuerdo con los objetivos y la estrategia de comunicacin en general. A nivel ms concreto, incorpora las campaas de difusin, la publicidad, folletos, carteles, distribucin, web de Internet, etc. Tambin se ha de considerar la presencia en los medios de comunicacin y su oportunidad de acuerdo con la temtica que trate. Imagen corporativa del proyecto. Aspectos ms significativos de la visibilidad de proyectos. Poltica de comunicacin. Definicin de la imagen. Presencia en los medios de comunicacin de masas. Conveniencia de viabilidad de acuerdo con el contenido. Previsin de difusin. Diferentes tipos de difusin planteados (trptico, cartel, radio, carta a entidades, invitacin segn mailing, lderes de opinin, reuniones, etc. Emplazamientos idneos para la difusin segn destinatarios elegidos. Temporalizacin idnea de la difusin. Previsin de mtodo de evaluacin del impacto de la difusin.
3.7 Gestin de las relaciones

En captulos anteriores nos referamos a la importancia de los nexos entre el proyecto y su contexto, desde la perspectiva de la elaboracin de los obje-
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tivos de la intervencin cultural. Una vez establecido el proyecto de actuacin hemos de incorporar las opciones de mantenimiento y potenciacin de estas relaciones. Segn el contenido de un proyecto, este apartado adquiere una gran importancia por su valor intangible y complementario a la accin propiamente dicha. Las relaciones forman parte de la poltica de comunicacin e intercambio con los otros agentes que cogestionan, participan o complementan la accin cultural. Ponderando las caractersticas de cada proyecto, hemos de seleccionar, coordinar y adjudicar a los diferentes niveles de la estructura del proyecto sus funciones de relacin con el exterior. En primer lugar, una reflexin general sobre los contactos y relaciones que es necesario mantener con su entorno ms prximo para conseguir los objetivos deseados. A partir de aqu se pueden establecer diferentes niveles de concrecin de acuerdo con estos principios. Las relaciones requieren un tiempo importante en el trabajo cotidiano de la mayora de personas que trabajan en el proyecto. Su concrecin, definicin, adjudicacin y ordenamiento es un elemento importante de la gestin de un proyecto. Relaciones que el proyecto mantiene con su entorno prximo y con otras entidades, teniendo en cuenta su finalidad global. El proyecto cubre las expectativas que se generan en el entorno: necesidades, carencias, demandas, econmicos, etc. Las finalidades del proyecto estn vinculadas a las finalidades de las entidades del territorio: afinidades poltico-culturales, en el contenido y otras. El proyecto est relacionado con otras reas o departamentos de la administracin y en qu aspectos: econmicos, infraestructurales, etc. Relaciones con los otros socios del proyecto. Relaciones internacionales. Pertenencia a redes, federaciones, etc. Relaciones con los niveles y organizaciones profesionales del campo especfico de intervencin. Existe consulta y asesoramiento con profesionales especializados. Relaciones con otras organizaciones culturales de su mismo campo de intervencin o de contenidos parecidos.
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Relaciones con los otros socios del proyecto. Relaciones con los medios de comunicacin. Indicar cules son las relaciones con los medios de comunicacin, atendiendo a soporte, mbito territorial, propiedad, remuneracin. Relaciones con los usuarios o colectivos destinatarios. Indicar si se prevn y con qu finalidad. Existencia de estudios de opinin del proyecto. Relacin y anlisis con la realidad del mercado del producto o servicio que se realiza. Nivel de competitividad que se observa con otros proyectos implantados en el territorio.
3.8 Economa del proyecto

La gestin de un proyecto se realiza a partir de la buena armonizacin de todos sus recursos. Hemos de considerar como un elemento imprescindible la gestin de los recursos econmicos. Pero tambin tenemos que situarlo en su justo nivel. Cada vez ms se est dando a los recursos econmicos su verdadera dimensin. Hemos observado cmo la existencia nicamente de financiacin no es una causa de xito de una actividad. Pero sin estos recursos es difcil poder llevar a cabo un proyecto. Este captulo requiere la preparacin especializada 1 de algn miembro del equipo, de acuerdo con el volumen de gestin, para su incorporacin con el mximo de fiabilidad y transparencia. Estos aspectos adquieren ms importancia cuando se trata de recursos econmicos pblicos que se han de gestionar de acuerdo con unas normativas especficas.
1 Algunos de los factores de gestin que estamos presentando, y principalmente los econmicos, requieren un nivel tcnico de preparacin que no se puede incluir en este captulo por su extensin y especificidad. Recomendamos la consulta de textos especializados o la formacin en estos campos por parte de los equipos redactores de proyectos.
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En general, podemos concretar los aspectos a desarrollar en la redaccin del presupuesto teniendo en cuenta su financiacin y el detalle de todos los gastos necesarios. Para realizar un presupuesto es necesario disponer de datos sobre los costes anteriores o similares. La gestin econmica est muy condicionada por la estructura jurdica de la organizacin gestora, tal y como reflexionbamos en el punto 3.3, que incide notablemente en su estructura (administracin, sector privado, asociaciones, etc.). Forma de gestin econmica y marco legal al que se acoge. De la administracin pblica. Gestin directa del presupuesto. Patronato, convenio, consorcio, fundacin, instituto y otros. De la empresa privada, igual que para la administracin pblica. De las entidades sin nimo de lucro, igual que para el punto anterior. Otros. Presupuesto del proyecto 2. Detalle de las partidas ms importantes. Adecuacin a modelos de las convocatorias. Plan de tesorera. Procedencia y tipologa de los ingresos econmicos. Financiacin. Directa: presupuesto propio inicial. Indirecta: subvenciones, ayudas, prestaciones, aportaciones, donaciones, patrimonio, derechos y otros. Interna: taquilla, venta de productos, cuotas, abonos y otros. Externa: venta de material, etc. Datos del balance econmico de aos o convocatorias anteriores. Beneficio. Dficit. Prdidas. Valoracin estimativa de los desajustes, en su caso.
2 No indicamos detalle sobre presupuestos por la dificultad de encontrar modelos adaptables a todas las realidades.
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Datos sobre los rendimientos de capital, o en su caso, de rentabilidad social del proyecto en relacin con sus objetivos. Indicadores y criterios ms adecuados. Creacin de puestos de trabajo consolidados. Consolidacin de nuevas inversiones de carcter permanente (equipamientos, etc.). Nivel de amortizacin. Grado de crecimiento econmico. Efectos econmicos secundarios. Datos o reflexiones de la lectura econmica en relacin con los objetivos. Participacin del tejido social en las distintas fases del proyecto. Grado de aceptacin por parte del receptor del proyecto. Induccin a otros proyectos o actividades. Grado de repercusin en los medios de comunicacin. Nivel de implantacin o institucionalizacin (con los debidos crecimientos en los casos de proyectos jvenes en el tiempo, con carcter cclico o anual).
3 3.9 Proceso de evaluacin
En la redaccin de los objetivos hemos incorporado una definicin del tipo y forma de evaluacin que creemos ms adecuada a su contenido. En este apartado hemos de programar la gestin de todo el proceso de evaluacin para que se incorpore como una pieza ms del conjunto del funcionamiento de la intervencin. La evaluacin requiere una organizacin y recursos especficos y, sobre todo, un sistema integrado dentro del conjunto del proyecto. De esta manera la evaluacin es un factor ms de la gestin global de la intervencin, evitando las prcticas habituales de convertirla en un apndice discrecional del funcionamiento de una organizacin.
3 En este captulo nicamente definimos los aspectos de la gestin de la evaluacin sin entrar en enfoques metodolgicos concretos.
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Evaluacin reclamada en la convocatoria o el encargo. Evaluacin de resultados. Grado de consecucin de los objetivos deseados (de acuerdo con los indicadores de evaluacin prefijados). Razones que han permitido o impedido conseguir los objetivos. Estaban bien planteados los objetivos? Evaluacin del proceso.
I
Evolucin de funcionamiento de las diferentes etapas del proceso. Calendario de preparacin de las actividades. Calendario de desarrollo de las actividades. Respuesta de los destinatarios. Organizacin. Recursos humanos, equipo de trabajo. Recursos infraestructurales. Ajuste y control presupuestario. Relaciones con otros agentes. Comunicacin y difusin. Otros.
Aspectos positivos del proceso que deben mantenerse para mejorar el proyecto en el futuro. Aspectos negativos del proceso que deben modificarse para mejorar el proyecto en el futuro.
Evaluacin de impacto (a largo plazo y responsabilidad poltica). Cambios apreciables sobre el contexto general y cultural del proyecto en relacin con lo descrito en los captulos 5 y 9. Aspectos de poltica cultural que deben mantenerse. Aspectos de poltica cultural que deben modificarse. Evaluacin econmica. Balance. Desviaciones presupuestarias.
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Proceso de evaluacin de control y seguimiento.

I
Planificacin y gestin del proceso evaluativo. Etapas previstas y su temporalizacin. Direccin y coordinacin del proceso.
Recopilacin de la informacin. Criterios bsicos. Mtodos concretos. Asignacin a personas. Temporalizacin. Tratamiento posterior.
Soportes formales de la evaluacin. Memoria. Seguimiento. Bases de datos. Sesiones grupales. Evaluacin externa.
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Anexo I. Factores especficos variables
En este captulo del proyecto podemos incluir todos aquellos aspectos muy especializados relacionados con los contenidos del proyecto. Es difcil establecer en detalle todas sus posibilidades, que ha de ser una labor del equipo que elabore el proyecto. Nos referimos a la incorporacin al proyecto de factores de otros campos; por ejemplo, si un proyecto tiene relacin con polticas de insercin laboral, social, econmica, etc., tendr que incorporar algunos aspectos relacionados con este campo y un apartado de cmo se gestionar este contenido. De esta manera podemos incluir los factores de gestin ms adecuados a un proyecto. De acuerdo con los contenidos, objetivos o realidad territorial de un proyecto, quiz es necesario proponer otros factores que inciden o tienen importancia significativa en su diseo. Cada vez es ms habitual la confeccin de proyectos culturales unidos o coexistentes con otros campos (turismo, paz, empleo, desarrollo territorial, urbanismo, seguridad, lucha contra la exclusin, etc.) que nos obligan a una doble dinmica. Por un lado, la incorporacin de los factores culturales en otros proyectos con otras lgicas, o la consideracin de otras polticas en el marco de la gestin del proyecto cultural. Esta realidad, que ofrece un amplio abanico de posibilidades, nos obliga a integrar en la gestin del proyecto cultural otros campos que requieren una atencin diferente (por ejemplo, la gestin de un museo con unos servicios: restaurante, tienda, etc., que requieren un tratamiento diferente). Es difcil proponer un guin general que se pueda aplicar a todos los proyectos; slo nos atrevemos a presentar algunas ideas.
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Aspectos relacionados con otros sectores de la vida social que se han de tener en cuenta en algunos proyectos
Factores educativos: cuando el proyecto incluye estrategias educativas o se relaciona con mucha intensidad con el sistema educativo. Factores sociales o compensatorios: cuando el proyecto incluye estrategias de relacin con el trabajo social, la integracin o el tratamiento de los procesos de marginacin. Factores especficos de grupos sociales: tercera edad, inmigracin, multicultaralidad, etc. Etctera.
Aspectos relacionados con otros sectores de la vida socioeconmica que se han de tener en cuenta en algunos proyectos
Factores relacionados con el sector turstico. Factores relacionados con las industrias de comunicacin. Factores relacionados con la industria del ocio. Factores relacionados con los intercambios internacionales. Factores relacionados con conflictos sociales.
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Anexo II. Factores ticos y deontolgicos
El establecimiento de una deontologa propia es lo que caracteriza una profesin, por su propia definicin y por el compromiso social que representa. En el caso de la gestin cultural, no se ha tratado mucho debido a la juventud del sector y quiz por una falta de reflexin profunda que aporte las referencias para un reconocimiento social de la funcin profesional. Tambin podemos suponer que una reflexin de este tipo no es necesaria debido al sentido de cultura (entre lo mgico y lo devoto) y a la falsa ilusin de una misma visin del trabajo cultural. El desarrollo de las polticas culturales, y ciertas utilizaciones de la cultura para otros fines, han evidenciado una crtica profunda en los sistemas de mediacin en el sector cultural. Observando un amplio sistema de valores e ideologas que interviene a travs de la cultura, sin ningn tipo de limitacin o autorregulacin. Este aspecto se ha manifestado ms enrgicamente cuando se ha convertido en un sector con un amplio nmero de profesionales. Proponemos algunas reflexiones con la intencin de iniciar este razonamiento y dejar constancia de la importancia del tema. La deontologa del proyecto se incluye en un amplio apartado que define la orientacin o filosofa de la organizacin y complementa su imagen exterior y el perfil de calidad que se propone. Nivel de integracin de textos fundamentales en sus postulados. Declaraciones, etc., con especial referencia a los derechos fundamentales de un pas y derechos culturales a nivel universal. Filosofa o misin de la organizacin. Valores dominantes. Nivel de coherencia con el contenido del proyecto.
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Deontologa profesional que se exige de acuerdo con los contenidos y finalidades del proyecto (sistema de cdigos internos). Capacidad de compromiso con los otros agentes contrapartes. Grado de aceptacin de situaciones de asimetra. Secreto profesional y funcin. Tratamiento de la documentacin y datos personales. Grado de respeto a otras culturas; a escala general e individual. Legitimidad de la intervencin y caractersticas del agente gestor. Proteccin de los derechos individuales. Garantas al usuario, destinatario o pblico. Perfil de calidad. Atencin a reclamaciones, etc.
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Anexo III. Otros aspectos de la gestin por proyectos
Valores del proyecto
Hemos mantenido una orientacin, en la gestin por proyectos, con una exigencia de reflexin y conceptualizacin muy alta, al mismo tiempo que un nivel tcnico a la bsqueda de la excelencia en la ejecucin. Esta posicin pretende encontrar un equilibrio entre tendencias ms tecnocrticas y mecanicistas y los enfoques disciplinarios. En los primeros captulos resaltbamos la consideracin del proyecto como espacio de elaboracin terica y la necesidad de avanzar en nuevos conceptos capaces de integrar las perspectivas ms cualitativas de la gestin. Estas visiones son de gran importancia en el sector cultural por su alto nivel de intangibles y subjetividades, pero tambin para afrontar unos nuevos paradigmas ms cualitativos de la nueva economa o de la era del acceso, donde el valor de un proyecto no estar ntimamente unido a sus efectos cuantitativos, sino a la plusvala en creacin de conocimiento y otros factores. Esta consideracin nos condujo a la bsqueda de criterios o principios que nos permitieran fundamentar una lectura ms cualitativa y amplia en la elaboracin de indicadores de evaluacin del proyecto en general 1 a escala interna y externa. Consideramos necesario elaborar un marco conceptual sugerente capaz de construir nuevos valores.
Sin abordar los indicadores de evaluacin de los objetivos y actividades que incorpore el pro-
yecto.
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Su utilidad y desarrollo pueden ser muy amplios, pero en el marco de la elaboracin de proyectos sugerimos los siguientes aspectos: Orientar la cultura de la organizacin en la definicin de su misin y su estilo de trabajo. Elaborar principios de trabajo en equipo que permitan desarrollar el proceso de elaboracin a partir de unas constantes. Bases para construir indicadores de evaluacin. La definicin de los principios puede inspirar el proceso de elaboracin de indicadores que se valorar a partir de unos parmetros definidos. Los principios y valores del proyecto aportan elementos para el control o seguimiento de la ejecucin del proyecto y un referente para justificacin y valoracin de los juicios de opinin. Para una mayor racionalidad en la toma de decisiones, la existencia de unos acuerdos concretos sobre principios, valores e indicadores nos permite un rigor en los procesos de direccin. Bsqueda de competitividad por la incorporacin de nuevos valores. La definicin de criterios generales de diseo y elaboracin requiere de opciones claras que aumentan la efectividad de los equipos redactores, los cuales trabajan a partir de ideas y de opciones definidas, lo que fomenta la creatividad y la eficacia. El proceso de elaboracin de valores (en todas sus dimensiones) 2 permite situar la gestin del proyecto en la lnea de opcin que citbamos en los primeros captulos del libro; en este sentido, esta reflexin puede contribuir a la construccin de una deontologa o tica profesional. En este marco presentamos una primera aportacin con la definicin de valores del proyecto a partir de unos principios. Principio de CONCRECIN Por el cual el diseo de un proyecto ha previsto todos los elementos y concreta cada uno de los aspectos necesarios para conseguir los objetivos. Comprensible para todos los sujetos que participan.
2 En esta reflexin sobre los valores no pretendemos agotar el tema y hemos optado por presentar valores orientados a la gestin y el diseo de proyectos, sin olvidar otros valores que tambin pueden incorporarse en el proyecto.
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ANEXO III. OTROS ASPECTOS DE LA GESTIN POR PROYECTOS
El valor de concrecin se observa en el equilibrio entre el detalle del proyecto y los elementos necesarios para ejecutarlo y su nivel de previsin. Principio de ADAPTABILIDAD, ADECUACIN, OPORTUNIDAD Por el cual un proyecto responde a una situacin, oportunidad o problemtica determinadas, y se formula o presenta en el lugar y momento oportuno de acuerdo con las agendas polticas de los diferentes agentes sociales. Su valor estriba en la presentacin del proyecto en el contexto y el momento necesario y con la capacidad de supeditarse a una realidad. Principio de INTEGRACIN, APORTACIN Por el cual un proyecto es el resultado que integra las aportaciones de diferentes miembros del equipo de la organizacin. Sensible a los antecedentes y experiencias anteriores e incorpora opciones de otros agentes o contrapartes. Su valor estar en la amplitud de aportaciones y su capacidad de sntesis como en el nivel de combinacin, reconocimiento de las diferentes fuentes de donde proceden. Principio de RESPONSIVIDAD (capacidad de respuesta) Por el cual todo proyecto intenta responder a una problemtica, necesidad, inters o situacin. Su valor estriba en la medida que el proyecto responde al input, elemento iniciador o desencadenante. Principio de REALISMO, FACTIBILIDAD, VIABILIDAD Por el cual un proyecto se disea para llevarlo a cabo y contempla su operatividad que lo hace viable en todos los aspectos y su capacidad de adaptarse a los cambios. Su valor estar en la capacidad de ejecucin con la mayora de elementos diseados. Principio de OPERATIVIDAD, TEMPORALIDAD Por el cual un proyecto tiene prevista una planificacin que incorpora los plazos necesarios y los diferentes dispositivos operativos para conseguir su fin.
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Su valor estar en la precisin de la previsin de las diferentes fases y la consecucin de los objetivos en los plazos previstos. Principio de AUTONOMA, INDEPENDENCIA Por el cual un proyecto puede funcionar y conseguir sus objetivos con un alto nivel de autonoma de terceros, donde sus responsables consiguen actuar con independencia notable a pesar de las relaciones con otros. El valor se observa en la opcin del proyecto a estructurarse sobre la base de una alta dosis de autonoma. Principio de SIMPLICIDAD, LEVEDAD Por el cual un proyecto consigue el mximo de rendimiento a partir de un mnimo de estructura y un funcionamiento lo ms sencillo posible. Su valor se observa en la facilidad de mantenerse con un coste estructural y material muy ligero. Principio de COMUNICABILIDAD Por el cual un proyecto se convierte en un elemento clave y bsico para la comunicacin de su misin e intenciones a nivel interno y externo. Su valor se observa cuando el diseo del proyecto permite una comunicacin sencilla, efectiva con el exterior. Y cuando es fcil construir un mensaje o imagen a partir del proyecto. Principio de INNOVACIN, EXPERIMENTALIDAD, PROSPECTIVA, ANTICIPACIN, RUPTURA Por el cual un proyecto aporta nuevos enfoques, prcticas, experiencias, novedades, etc., sobre el conjunto de prcticas en un momento o contexto determinado. El valor se observa en la capacidad de innovar y adelantarse a situaciones futuras, aportando elementos de progreso. Principio de VISIBILIDAD Por el cual un proyecto consigue una presencia efectiva en los espacios y niveles sociales o mediticos en los que acta con la mxima naturalidad.
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Su valor estar en la capacidad de conseguir espacio visible e identificable en el entorno/contexto que le corresponde. Principio de MULTIPLICIDAD, TRANSMISIN, GENERALIZACIN Por el cual un proyecto dispone de un valor aadido a la consecucin de sus objetivos por medio de generar procesos de repeticin y extensin de su prctica. Su valor se observa en la transferencia de la experiencia a terceros, en los efectos positivos no previstos y en los referentes que puede aportar a otros proyectos. Principio de COHERENCIA Por el cual el proyecto establece una relacin no conflictiva entre sus objetivos o visiones, sus fuentes de financiacin y el modelo de organizacin interna. Su valor estriba en el equilibrio conceptual entre su prctica y su discurso. Principio de EVALUABILIDAD/VERIFICACIN Por el cual un proyecto tiene previsto un sistema de produccin de informacin y seguimiento capaz de objetivar y formalizar sus propios efectos. Su valor estriba en la disponibilidad y facilidad de acceso a las informaciones de sus resultados y a la transparencia en la presentacin de sus datos.
Puntos crticos de un proyecto
La prctica en la gestin de proyectos nos evidencia la existencia de unos indicadores o variables que aportan una lectura rpida de la proporcin o escenario de nuestra propuesta. La experiencia, en cada uno de los mbitos de la cultura, se sintetiza en la capacidad de diagnstico rpido del tipo de proyecto que analizamos o estamos diseando. Cada sector social (productivo, administracin, servicios, etc.) ha desarrollado unas convenciones que permiten valorar el tipo de organizaciones o proyectos. Por ejemplo, una empresa se puede presentar sintticamente a partir
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de indicadores como facturacin, empleados, exportacin, patrimonio, etc. Lo mismo podramos aplicar a las organizaciones culturales, pero con las debidas adaptaciones y un cierto acuerdo del sector. Desde la perspectiva del diseo de proyectos, tambin podemos ensayar unas variables que pueden ayudar a construir un referente de opinin sobre el tipo de proyecto que tenemos delante. Hemos titulado puntos crticos del proyecto cultural 3 a unas variables de gran importancia que, segn sus circunstancias, pueden evidenciar la complejidad de ejecucin y direccin. Integramos el concepto de punto, momento o situacin de las ciencias experimentales y de algunos conceptos econmicos. Entendemos por punto crtico aquel en que se genera una realidad susceptible de producir cambios significativos. El punto crtico puede desencadenar un escenario muy diferente del anterior y aadir un riesgo de gestin no calculado. En otras ocasiones nos aporta una visin de oportunidad que reclama una nueva forma de llevar a cabo un proyecto. No disponemos de datos para dar indicadores precisos en cada uno de los puntos crticos, pero los podemos presentar y dejar en manos de la prctica de cada gestor cultural de acuerdo con la realidad de su entorno. Puntos crticos del proyecto de cooperacin cultural: TIEMPO Duracin (ptimo-excesivo-insuficiente). Estacional. Servicios permanentes (atencin constante). TAMAO Nmero de personas y organizacin. Presupuesto. Espacios. Destinatarios, pblicos. Cogestores.
GEOGRAFA Local, regional, nacional, internacional. Dispersin.

3
A partir de una conversacin informal con Eduard Delgado.
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Distancias. Trabajo en red. FINANCIAMIENTO Autonoma. Dependencia financiera de terceros. Tipologa de los ingresos. Dependencia pblica. Nivel de patrocinio.
CALIDAD Estndar de calidad establecido. Nivel de exigencia del pblico. Grado de excelencia deseado. CONTENIDO Necesidades a las que responde. Grado de innovacin y experimentalidad. Situacin del mercado. Tipologa de la actividad.
Factores de xito de un proyecto
Al final del proceso es conveniente recordar que todo material, guin propuesta, etc., no puede garantizar un buen proyecto, debido a que todo proceso de diseo y elaboracin depende de las capacidades del equipo humano redactor. Consideramos que la elaboracin de un proyecto adquiere una cierta dimensin de trabajo creativo a partir de las competencias y capacidad de visin de sus autores. En este sentido los valores de oportunidad o idoneidad dependen de factores estratgicos y polticos de difcil previsin. A partir de las reflexiones sobre el xito 4 de un proyecto, proponemos una consideracin a unos factores que influyen en los buenos resultados de un proyecto y que no son variables nicamente de diseo.
4
Ver manual de la Comisin de Comunidades Europeas (1993).
89
Factores de xito de un proyecto: Capacidad de disear proyectos que aborden problemas o necesidades reales. Oportunidad contextual y facilidad de incorporacin a la agenda poltica del momento. Nivel de contactos previos, capacidad de interlocucin, conexin en tramados de redes ms amplias. Capacidad de liderazgo y de toma de decisiones rpidas. Disponibilidad de un equipo humano competente y motivado. Suficiente capacidad organizativa para asumir el proceso de elaboracin y ejecucin. Adecuada planificacin y organizacin de los perodos de diseo y ejecucin. Nivel de prestigio de la organizacin promotora y respeto de los compromisos con los diferentes agentes. Capacidad de generar conocimiento en el propio proceso de elaboracin y ejecucin (know-how).
90
Bibliografa
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Cuadernos de educacin comparada

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Temas de Iberoamrica
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Cuadernos de Iberoamrica
VV.AA. (2001): Ciencia, tecnologa y sociedad: una aproximacin conceptual. OEI (2001): Observatorios de educacin y de trabajo: casos, problemas y propuestas PREZ SEDEO, E. (ed.) (2001): Las mujeres en el sistema de ciencia y tecnologa. Estudio de casos. ABELLO TRUJILLO, I.; ZUBIRA SAMPER, S. de, y TABARES, M. (2001): Conceptos bsicos de administracin y gestin cultural, 2 ed.
Papeles Iberoamericanos
VV.AA. (2001): La Educacin en Valores en Iberoamrica. Foro Iberoamericano sobre Educacin en Valores. Montevideo, Uruguay. 2 al 6 de octubre de 2000. VV.AA. (2001): Educacin y trabajo para grupos desfavorecidos: recomendaciones para la accin.
Serie
Nuevas tecnologas en la educacin

MONTES MENDOZA, R. I. (coord. y comp.) (2001): Globalizacin y nuevas tecnologas: nuevos retos y nuevas reflexiones? (2001): Una pedagoga distinta? Cambios paradigmticos en el proceso educativo. (2001): Las nuevas tecnologas y las instituciones de educacin superior. (2001): Organizacin y reorganizacin del conocimiento.
Otros ttulos
VV.AA. (2001): Elaboracin y seleccin de materiales para la enseanza y aprendizaje de la Historia de Iberoamrica. OEI (2001): Cuadernos de Trabajo sobre Educacin Tcnico Profesional (CD ROM) 1 al 6. OEI-CECC (2001): Establecimiento de estndares para la educacin primaria en Centroamrica (CD ROM). ACEVEDO, J. (2000): La Historia de Iberoamrica desde los nios, vol. 1.

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Colonia Mirador del Loarque Instalaciones del INICE Comayagela Tegucigalpa. Honduras Tel.: (504) 226 86 74 Fax: (504) 226 86 75 oei.teg@sdnhon.org.hn

Elaboracion de Proyectos de Cooperacion Cultural

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Diseo y elaboracin de proyectos de cooperacin cultural

Organizacin de Estados Iberoamericanos

Organizacin de Estados Iberoamericanos

Organizacin de Estados Iberoamericanos

para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (OEI), 2001

Este libro ha sido impreso en papel reciclado al 100%

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

Gestionar por proyectos

Introduccin a la gestin por proyectos 1.1 en el sector cultural

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

GESTIONAR POR PROYECTOS

Existe una metodologa propia de elaboracin 1.1.1 de proyectos culturales?

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

Condicionantes de la elaboracin 1.1.2 de proyectos culturales

GESTIONAR POR PROYECTOS

1.2 Elaborar un proyecto cultural

1.2.1 Sentido de la accin de proyectar

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

2 1.2.2 Perspectivas del proyecto cultural

GESTIONAR POR PROYECTOS

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

1.2.3 Funciones del proyecto

GESTIONAR POR PROYECTOS

1.3 Proyectos de cooperacin cultural

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

GESTIONAR POR PROYECTOS

Una nueva competencia organizativa: 1.3.1 el trabajo en red

Qu aporta el trabajo en red 1.3.2 a una organizacin cultural?

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

La cooperacin cultural, 1.3.3 las redes y los proyectos

GESTIONAR POR PROYECTOS

Elaboracin del proyecto

Etapas del diseo y la elaboracin 2.1 de un proyecto

2.1.1 Etapas de la elaboracin de un proyecto

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

Etapas del proyecto

ELABORACIN DEL PROYECTO

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

2.1.2 Ciclo de gestin de un proyecto

Idea inicial Hiptesis

Ejecucin Control Resultados-Impacto Evaluacin

ELABORACIN DEL PROYECTO

Anlisis interno organizacin promotora Identificacin Idea inicial Hiptesis

Contexto Organizacin promotora Definicin proyecto Contenidos Objetivos

Agente/s promotores Modelo de gestin

Gestin Planificacin Legislacin Estructura Recursos Humanos Infraestructura

Planificacin Legislacin Estructura Recursos Humanos Infraestructura

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

2.2 del proyecto de cooperacin

Origen o punto de partida

ELABORACIN DEL PROYECTO

1. Condicionamiento e influencias desde la perspectiva del agente promotor/redactor del proyecto

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

2. Condicionamiento a los proyectos resultado del desarrollo participativo

ELABORACIN DEL PROYECTO

3. Influencias de los antecedentes contextuales

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL

2.3 organizacin/es promotora/s

Anlisis interno de la/s

Identificacin de la organizacin/es 2.3.1 que va/n a asumir el papel de promotor principal

ELABORACIN DEL PROYECTO

2.3.2 Trayectoria de la organizacin promotora

Anlisis de la estructura formal y funcionamiento 2.3.3 interno de la organizacin

DISEO Y ELABORACIN DE PROYECTOS DE COOPERACIN CULTURAL