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Direito do Trabalho e Empresa - Plano de Aula -

REPOSIO

Gesto de Projetos Internacionais


Autor: Flvio Luiz

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Gesto de Projetos Internacionais - Sumrio SUMRIO Plano de Aula Apresentaes


........................................................................................ 03 ........................................................................................ 07

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Plano de Aula

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Gesto de Projetos Internacionais - Plano de Aula CURSO: REPOSIES DISCIPLINA: Gesto de Projetos Internacionais (24h) PROFESSOR: Flavio Luiz SHORT BIO: Possui graduao em Engenharia Eltrica pela Universidade de Pernambuco (2000). certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (2010). Atualmente consultor de implantao de sistemas de gerenciamento corporativo de projetos na iPM Consult. Tem experincia na rea de Engenharia Eltrica, com nfase em Telecomunicaes, atuando principalmente nos seguintes temas: gerncia de redes, testes de sistemas e software, gerenciamento de projetos e gerenciamento da qualidade. Titulao completa: Engenheiro Parceria Ibmec

Gesto de Projetos Internacionais (24h) Objetivos Proporcionar noes de como os padres de gerenciamento de projetos e a cooperao em projetos internacionais pode ser um sucesso. Discutir aspectos da importncia do conhecimento das diversidades culturais de forma de trabalho e liderana em projetos internacionais Tpicos abordados 1) 2) 3) 4) Padres em gerenciamento de projetos internacionais Abordagens globais em projetos de larga escala Modelo de gesto de equipes em projetos globais Estudo da influncia de diferentes culturas de liderana e de trabalho no

desempenho de equipes de projetos internacionais

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Gesto de Projetos Internacionais - Plano de Aula BIBLIOGRAFIA-BSICA:

BINDER, Jean. Global Project Management: Communication, Collaboration and Management Across Borders. Gower Publishing. 2007. KERZNER, Harold. Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence. John Wiley & Sons. 2006.

RODRIGUES, Ivete. Cultura e Desempenho de Equipes em Projetos Globais: Achieving Global Excellence. Tese de doutorado. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade USP. So Paulo, 2010.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: HASS, Kathleen B. Managing Complex Projects: A New Model. Management Concepts. 2009. ICCPM (2011). Complex Project Management; Global Perspectives and the Strategic Agenda to 2025 Complex Project Management Task Force Report. O. Bodrova & N. Mallory (Eds), Canberra: International Centre for Complex Project Management. KERZNER, Harold. Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence. John Wiley & Sons. 2006. LIENTZ, Bennet. REA, Kathryn. International Project Management. ButterworthHeinemann. 2003. CUMMINS, T. (2013) YouTube Video. Contracts & Collaboration. . Downloaded 10 OCTOBER, 2013 from http://www.youtube.com/watch?v=JUDemm0QIDM

AVALIAO Trabalho Final

PESO 100

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Programas Executivos em Parceira Plano de Aula


DATA TPICO ABORDADO OBJETIVO(S) DA AULA ATIVIDADE(S) PREPARAO PRVIA RECURSOS NECESSRIOS 1) Padres internacionais em gerenciamento de projetos Obter noes sobre como os padres de gerenciamento de projetos esto sendo usados no mundo Aula expositiva Debate Estudo de Bibliografia Bsica Projetor Multimdia Equipamento de Som Aula expositiva Debate Estudo de Bibliografia Bsica Projetor Multimdia Equipamento de Som Aula expositiva Debate Estudo de Bibliografia Bsica Projetor Multimdia Equipamento de Som Aula expositiva Debate Avaliao Estudo de Bibliografia Bsica Impresso de Avaliao Final Projetor Multimdia Equipamento de Som

Aula 01

Aula 02

2) Abordagens globais em projetos de larga escala

Obter noes de como atingir alto desempenho em projetos globais e complexos com efetivo gerenciamento de stakeholders Compreender caractersticas predominantes da gesto de equipes em projetos globais

Aula 03

3) Modelo de gesto de equipes em projetos globais

Aula 04

4) Estudo da influncia de diferentes culturas de liderana e de trabalho no desempenho de equipes de projetos internacionais 5) Avaliao Final

Analisar aspectos comparativos em diversos projetos internacionais, percebendo a influncia de caractersticas culturais no desempenho alto ou baixo da equipe

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GESTODEPROJETOS INTERNACIONAIS

Professor: Flvio Luiz

Gerenciamento de Projetos Internacionais


Objetivos Proporcionar noes de como os padres de gerenciamento de projetos e a cooperao em projetos internacionais pode ser um sucesso. Discutir aspectos da importncia do conhecimento das diversidades culturais de forma de trabalho e liderana em projetos internacionais.

Tpicos Abordados 1) Padres em gerenciamento de projetos internacionais 2) Abordagens globais em projetos de larga escala 3) Modelo de gesto de equipes em projetos globais 4) Estudo da influncia de diferentes culturas de liderana e de trabalho no desempenho de equipes de projetos internacionais.

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Gerenciamento de Projetos Internacionais


Apresentao Flvio Luiz, PMP flavio.luiz@ipmconsult.ca Engenheiro Eltrico UPE MBA em Gesto Empresarial CEDEPE +20 anos Telecomunicaes, Indstria, P&D, Tecnologia da Informao Consultor em Gerenciamento de Projetos

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Primeiro Debate E Voc? Qual o seu nome? Qual sua ocupao? O que voc entende por projetos internacionais? Em que tipo de projetos participa em sua organizao?

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Projetos Internacionais x Globais


Um projeto um esforo progressivo e temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (PMBoK 5a Ed)

E Voc? Qual o seu nome? Qual sua ocupao? O que voc entende por projetos internacionais? Em que tipo de projetos, participa em sua organizao?

Projetos Internacionais x Globais


Principais caractersticas Envolve vrios locais, entidades, organizaes e/ou unidades de negcios, realizado por indivduos e equipes de diferentes contextos culturais e/ou nacionalidades, tornando o seu gerenciamento mais complexo. Exemplos Um grande projeto de construo em um pas que envolve vrios subempreiteiros de diferentes pases Fuso de operaes de duas empresas de pases diferentes Uma organizao est implementando novos sistemas e tecnologia em suas unidades de negcios em diversas regies e pases Uma campanha internacional de marketing para entrada de um novo produto no mercado ou expanso da base de consumidores

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Projetos Tradicionais x Globais

Outras Definies e Especificidades de Projetos Globais


Definio: projetos que envolvem indivduos, equipes e organizaes oriundas de diversos contextos culturais Especificidades: Distncia fsica (geogrfica, calendrio, fuso horrio), distncia psquica (lingustica, cultural, emocional, regulatria, normativa) Definio: estruturas temporrias que visam atingir um objetivo comum por meio da colaborao horizontal dentro de uma organizao ou entre organizaes e que envolvem mltiplas localidades, entidades, organizaes e unidades de negcio Especificidades: Mltiplas e variadas culturas nacionais, variaes culturais organizacionais devido a fatores locais e histria da organizao em cada localidade e maior complexidade devido multiplicidade de processos de gesto, que requerem conhecimento e suporte local Definio: so projetos nos quais os stakeholders (fornecedores, parceiros, financiadores, clientes ou contratantes internacionais) esto espalhados por diferentes pases

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Atributos de Projetos Globais

Tipologia de Projetos Globais


Segundo BINDER (2007): Projetos Internacionais Distribudos em diversos pases Projetos Virtuais Equipe composta por equipes geograficamente dispersas (do mesmo pas ou de pases diferentes) que trabalham em organizaes diferentes Projetos Globais Combinam as caractersticas de Projetos Internacionais e Virtuais

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Gerenciamento de Projetos no mundo


PMI (Project Management Institute) PMBoK (Project Management Body of Knowledge) IPMA (International Project Management Association) ICB (International Competence Baseline) OGC (Office of Government Commerce) PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) ISO (International Standardization Organization) ISO 21500 (Project Management) Agile Project Management XP (eXtreaming Programming) SCRUM Waterfall PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) Handbook

Vantagens e Desafios em Projetos Globais


VANTAGENS o o o o o o o o Acesso a novas tecnologias Possibilidade de atrair os melhores profissionais independente do seu local de origem Maior conhecimento da necessidade dos consumidores Possibilidade de melhor aproveitamento das diferenas de fuso horrio (24h de trabalho por dia) Maior flexibilidade Aumento da produtividade Facilidade de realocao de profissionais Reduo de custos, por meio de uma menor necessidade de espao fsico e de viagens DESAFIOS o o o o o o o o o o o o o o Ambiente multinacional de negcios Entendimento de diferentes normas, regulamentos governamentais, polticas e fatores econmicos Alto grau de incerteza Adaptao da cultura organizacional Adaptao da estrutura organizacional Adaptao do trabalho em funo de fuso horrio Manejar diversidade de cultura, valores, crenas, estilos de liderana Lidar com as diferenas lingusticas Estabelecer a identidade da equipe Construo de confiana e respeito entre profissionais de diferentes nacionalidades Gerenciar conflitos a distncia Prover treinamento em comunicao intercultural Prover tecnologias de informao Custos de licenciamentos e implantao de softwares colaborativos

Fonte: BINDER, Jean Adaptao de RODRIGUES, Ivete

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Framework para gesto de projetos globais


Gesto de Equipes Globais: que envolve aspectos como colaborao, liderana, construo de confiana, resoluo de conflitos e comunicao distncia Comunicao Global: envolve a anlise de stakeholders globais e desenvolvimento de canais de comunicao Estrutura Global: envolve a aquisio de um conhecimento organizacional que permita aprimorar os projetos globais, tais como novas estruturas organizacionais, seleo internacional de recursos humanos, escritrios de projetos globais, entre outros Ferramentas de Colaborao: desenvolvimento de estratgias para implementao de ferramentas de colaborao, tanto sncronas quanto assncronas, tais como email, telefone, udio e vdeo-conferncias, alm de compartilhamento de documentos e informaes por portais na internet Tcnicas de Colaborao: envolve encontros virtuais, reunies presenciais, tcnicas de gesto de conhecimento e sistemas de informao

Framework para gesto de projetos globais

Fonte: BINDER, Jean Adaptao de RODRIGUES, Ivete

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Facilitadores e Barreiras ao Desempenho de Equipes de Projetos


FACILITADORES o o o o o o o o o o o Clareza dos Planos e Objetivos do Projeto Inteligncia emocional dos integrantes da equipe do projeto Boas relaes interpessoais e compartilhamento de valores Bom estilo de liderana e credibilidade do gerente de projeto Envolvimento e suporte da gerncia Potencial de crescimento profissional Trabalho estimulante e interessante do ponto de vista profissional Visibilidade e prioridade do projeto Conduo tcnica apropriada do projeto Equipe composta por indivduos qualificados e competentes Reconhecimento do senso de comprometimento BARREIRAS o o o o o o o o o o o o o Problemas de comunicao Conflitos entre os membros da equipe ou entre a equipe e a organizao Percepes diferentes dos objetivos e prioridades entre os membros da equipe Baixo nvel de qualificao do gerente do projeto ou lder da equipe Baixo nvel de confiana, respeito e credibilidade em relao ao lder da equipe Recursos insuficientes Reconhecimentos e recompensas insuficientes Falta de desafios e interesse Falta de suporte e envolvimento da alta gerncia Falta de definio de responsabilidades dos membros da equipe Falta de comprometimento da equipe Objetivos e prioridades conflitantes Ambiente de trabalho instvel, insegurana em relao ao emprego, ansiedades

Fonte: Nurick e Thamhain (2006) Traduo de RODRIGUES, Ivete (2010)

Caractersticas de Equipes de Alto Desempenho a) Grau em que a empresa adota ideias geradas pelas equipes b) Atendimento das expectativas dos usurios c) Satisfao resultante da equipe d) Capacidade de adaptao a novas condies e) Contribuio para a capacitao da empresa

Fonte: SBRAGIA (1993) Citado por RODRIGUES, Ivete (2010)

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Fatores Crticos de Sucesso de Equipes de Projetos


TAREFAS o o o o o o Visibilidade e prioridade do projeto Clareza dos objetivos para a equipe Proviso de liderana e orientao tcnica Qualificao tcnica do pessoal para as tarefas Adequao da distribuio do trabalho Inexistncia de interrupes externas PESSOAS o o o o o o o Autonomia e liberdade de ao das pessoas Satisfao e realizao profissional Confiana e esprito de equipe Qualidade das Comunicaes Baixo nvel de conflitos e lutas por poder Designaes de trabalho no ameaadoras Envolvimento adequado com o projeto, desde o seu incio ORGANIZAO o o o o o o o Estabilidade e segurana organizacionais Continuidade e estabilidade do projeto Suficincia de recursos e infraestrutura tcnica Envolvimento e suporte da alta administrao Credibilidade dos lderes tcnicos Adequao do sistema de avaliao e reconhecimento Disponibilidade e ateno do pessoal de apoio

Fonte: SBRAGIA (1993) Citado por RODRIGUES, Ivete (2010)

Processos de Gesto de Recursos Humanos


a) Planejamento dos Recursos Humanos: envolve a definio de funes e responsabilidades, o organograma do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal. b) Contratao e mobilizao da equipe do projeto: a etapa de obteno dos recursos necessrios para terminar o projeto. c) Desenvolvimento da equipe do projeto: busca melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar as atividades do projeto. d) Gerenciamento da equipe: envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecimento de feedback, a resoluo de problemas e a coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
Fonte: PMBoK Guide (2008)

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Etapas de Formao da Equipe do Projeto


1. Planejamento
Definir os departamentos que participaro do projeto Verificar quais so os acordos de trabalho vigentes Identificar as relaes hierrquicas formais e informais existentes entre os potenciais membros da equipe Identificar diferenas culturais ou de idioma que afetaro as relaes de trabalho Verificar a distncia que separa as pessoas e decidir se ser usada uma equipe co-localizada, distribuda ou virtual Examinar Normas e legislaes vigentes nos pases envolvidos Com base nessas informaes, preparar o organograma do projeto, a matriz de funes e responsabilidades e o plano de gerenciamento do projeto.

2. Mobilizao e Contratao
Negociao com os departamentos Verificao de pessoas disponveis Definir as competncias e o grau de experincia necessrios para se trabalhar no projeto Verificar o interesse dessas pessoas em trabalhar no projeto Definir o custo de cada pessoa para o projeto, especialmente se for externa Fonte: PMBoK Guide (2008) organizao.

Etapas de Formao da Equipe do Projeto


3. Desenvolvimento
Desenvolvimento de habilidades interpessoais: criatividade, inovao, facilitao de grupos, entre outras Treinamentos para aprimorar as competncias dos membros da equipe do projeto Reunies e atividades de integrao Estmulo comunicao entre os membros da equipe Definio de normas e regras bsicas relativas ao comportamento aceitvel dos membros da equipe do projeto Reconhecimento e premiaes.

4. Gerenciamento
Resoluo de problemas e conflitos Acompanhamento do desempenho da equipe Coordenao de mudanas de pessoal.

Fonte: PMBoK Guide (2008)

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Recomendaes para Equipes Globais


Incio do Projeto
Envolvimento da equipe desde o incio do projeto, a fim de criar um ambiente favorvel ao desempenho do projeto, pois as pessoas se sentem mais comprometidas com o resultado a ser alcanado; Definio do processo de trabalho e da estrutura da equipe: inclui a definio apropriada das interfaces, responsabilidades frente s tarefas, relaes de autoridade, canais de comunicao e protocolos de trabalho. Ferramentas tradicionais como project charter, organograma do projeto e matriz de responsabilidades so teis para este processo; Desenvolvimento de interfaces organizacionais: importante promover a interdisciplinaridade e deixar claras as ligaes entre as diferentes tarefas a serem executadas pela equipe do projeto; Alocao e organizao das equipes: importante que a liderana seja cuidadosamente definida no incio do projeto, pois a credibilidade do lder do projeto junto equipe, alta gerncia e demais partes interessadas crucial para o gerenciamento e integrao das diferentes tarefas que so necessrias consecuo do projeto;
Fonte: Nurick e Thamhain (2006))

Recomendaes para Equipes Globais


Incio do Projeto (continuao)
Comunicao das metas e objetivos organizacionais: a contribuio de cada indivduo s metas e objetivos organizacionais precisam estar claras para toda a equipe; Construo de uma imagem de alto desempenho: a visibilidade, a imagem e um sistema de premiao para participantes do projeto so cruciais para atrair profissionais qualificados; Definio de canais de comunicao efetivos; Garantia de suporte da alta gerncia.

Acompanhamento e Controle do Projeto


Construir o comprometimento com o plano do projeto, seus objetivos e resultados esperados; Gerenciar conflitos e problemas; Conduzir sesses de desenvolvimento da equipe, tais como brainstorming, troca de experincia, criando uma atmosfera informal e relaxada para discutir as necessidades do projeto; Prover direo e liderana; Reduzir a complexidade de gesto; Promover continuamente uma cultura de suporte e envolvimento dos indivduos.
Fonte: Nurick e Thamhain (2006))

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A influncia da dimenso Cultural em Projetos


Cada pas, de acordo com o modelo proposto por Hofstede, apresenta diferentes resultados para cada uma das dimenses:
1) Relao com a autoridade 2) Concepo do eu (relao do indivduo com a sociedade; conceito de masculinidade e feminilidade) 3) Formas de gerir conflitos, incluindo o controle da agresso e a expresso de sentimentos.

As dimenses so chamadas de:


a) b) c) d) e) Distncia Hierrquica (IDH) Individualismo versus Coletivismo (IDV) Masculinidade versus Feminilidade (IMAS) Controle da incerteza (ICI) Orientao a longo-prazo e orientao a curto-prazo (IOP)

Fonte: HOFSTEDE (2003)

Dimenses Culturais
Distncia Hierrquica:
a medida do grau de aceitao, por aqueles que tm menos poder nas instituies e organizaes de um pas, de uma repartio desigual de poder (HOFSTEDE, 2003, p. 42). As instituies so os elementos fundamentais de uma sociedade, tais como a famlia, a escola e a comunidade e a organizao so os locais de trabalho. A distncia hierrquica medida a partir de sistemas de valores daqueles que detm menos poder e a diviso do poder normalmente explicada por aqueles que detm mais poder, os chamados lideres. Neste sentido fundamental destacar que a autoridade s sobrevive quando correspondida pela subordinao. Os ndices de distncia hierrquica informam as relaes de dependncia em um determinado pas. Nos pases onde a distncia hierrquica baixa, a dependncia dos subordinados em relao a suas chefias limitada. Nos pases onde o ndice elevado, existe uma dependncia considervel dos subordinados em relao s suas chefias.

Fonte: HOFSTEDE (2003)

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Dimenses Culturais
Individualismo e Coletivismo:
O individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laos entre os indivduos so pouco firmes. Cada um deve ocupar-se de si mesmo e da famlia mais prxima. O coletivismo caracteriza as sociedades nas quais as pessoas so integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que a protegem para toda a vida em troca de uma lealdade inquestionvel. Naturalmente o grau de individualismo varia dentro de cada pas e entre pases.

Fonte: HOFSTEDE (2003)

Dimenses Culturais
Masculinidade e Feminilidade:
So as diferenas referentes ao comportamento de autoafirmao e comportamento modesto, respectivamente. De acordo com a informao sobre as diferenas entre sociedades relacionadas com esta dimenso, pode-se defini-la da seguinte forma: sero ditas masculinas as sociedades onde os papis so nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto a mulher deve ser mais modesta , terna e preocupada com a qualidade de vida); so femininas aquelas onde os papis sociais dos sexos se sobrepem (tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida). As culturas masculinas e femininas criam igualmente diferentes modelos de chefes. O chefe masculino revela autoafirmao, deciso e agressivo (nas culturas masculinas este adjetivo tem conotao positiva). Toma suas decises sozinho, com base em fatos, mais do que apoiado na deciso grupal. No tem importncia que ele seja ligeiramente machista. Numa sociedade feminina o chefe menos visvel, atua mais por intuio do que por deciso e est habituado a procurar consenso..

Fonte: HOFSTEDE (2003)

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Dimenses Culturais
ndice de Controle de Incerteza
As normas e as leis fazem parte dos meios utilizados pelas sociedades a fim de evitar as incertezas no comportamento dos seus membros. Isto bastante visvel no local de trabalho. Nos pases de elevado ndice de controle da incerteza (ICI) existem numerosas leis, formais e informais, que controlam os direitos e obrigaes de empregados e assalariados. Numerosos regulamentos internos controlam o processo de trabalho, ainda que a este nvel a distncia hierrquica desempenhe tambm um papel. Quando um indivduo se desloca de um pas de baixo controle de incertezas para outro onde esse ndice elevado, torna-se difcil compreender que os regulamentos, ainda que sejam ineficazes, satisfazem a necessidade emocional de estrutura formal: o que se passa na realidade menos importante do que a satisfao dessa necessidade. Nos pases de baixo controle de incertezas parece existir uma averso emocional face s regras formais. S se estabelecem normas em casos de absoluta necessidade. Os membros destas sociedades orgulham-se de poder resolver um grande nmero de problemas sem necessidade de normas formais.

Fonte: HOFSTEDE (2003)

Dimenses Culturais
ndice de Orientao de Prazo
Essa dimenso percebida tem uma relao direta com as mentalidades ocidentais e orientais. Na primeira, identificou-se uma orientao para o curto prazo e, na segunda, uma orientao para o longo prazo. Na orientao para o curto prazo verifica-se o respeito pelas tradies que acaba por refletir o respeito pelas obrigaes sociais e o apelo ao status. Neste sentido, h presso social para no se ser menos do que um vizinho, o que implica em taxas baixas de poupana e uma preocupao com resultados imediatos. J na orientao para o longo prazo h a adaptao das tradies ao contexto moderno, o que se reflete em um respeito pelas obrigaes sociais dentro de determinados limites. Verifica-se uma postura austera e de economia de recursos associada a uma vontade de subordinar-se a si mesmo em face de um objetivo superior.

Fonte: HOFSTEDE (2003)

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Projeto GLOBE 9 Dimenses Culturais


Em um projeto denominado GLOBE, financiado pela National Research Foundation, pesquisadores de diferentes universidades e de diferentes pases, tais como Wharton School of Management (EUA), University of Calgary (Canad), University of Mariland (EUA) e outras, esto estudando as inter-relaes entre cultura social, cultura organizacional e liderana organizacional em 61 naes. Embora reconhea que no h uma definio universalmente aceita, o projeto adota como conceito de cultura: cultura o compartilhamento de motivaes, valores, crenas, identidades e interpretaes de eventos significativos, que resultam da experincia comum dos membros de determinados coletivos e que so transmitidas atravs das geraes (House et al, 2002).

Projeto GLOBE 9 Dimenses Culturais


1) Distncia do Poder (Power Distance): o grau pelo qual os membros de um coletivo esperam que o poder seja distribudo de forma igualitria. 2) Controle da Incerteza (Uncertainty Avoidance): a extenso pela qual a sociedade, organizao ou grupo confia nas normas, regras e procedimentos como forma de minimizar a imprevisibilidade de eventos futuros. 3) Orientao Humana (Human Orientation): o grau pelo qual o coletivo encoraja e premia os indivduos a serem justos, altrustas, generosos, cuidadosos e gentis uns com os outros; 4) Coletivismo I (Collectivism I): o grau pelo grau a organizao e as prticas sociais encorajam e premiam as aes coletivas e a distribuio coletiva de recursos. 5) Coletivismo II (Collectivism II): o grau pelo qual os indivduos expressam orgulho, lealdade e coeso em suas organizaes e famlias.

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Projeto GLOBE 9 Dimenses Culturais


6) Assertividade (Assertiveness): O grau pelo qual os indivduos so assertivos, confrontadores e agressivos em sua relao com os outros. 7) Igualitarismo de gnero (Gender Egalitarianism): O grau pelo qual o coletivo minimiza a desigualdade de gnero. 8) Orientao para o Futuro (Future Orientation): a extenso pela qual os indivduos esto engajados num comportamento orientado para o futuro. 9) Orientao para Resultados (Performance Orientation): o grau pelo qual o coletivo encoraja e premia membros de um grupo pelo aprimoramento e excelncia de seus resultados.

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15 empresas multinacionais brasileiras com 34 projetos Globais Setores Econmicos

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Tipos de Projetos

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Tipos de Equipe quanto a distncia Geogrfica

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Tipos de Equipe quanto a distncia Organizacional

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Tamanho da Equipe

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Satisfao da Equipe

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Criatividade das Equipes

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Comprometimento das Equipes

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Confiana entre os membros das Equipes

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Comparao entre indicadores humanos de desempenho

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Desempenho quanto a PRAZO

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Desempenho quanto a CUSTOS e QUALIDADE

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Comparao de Indicadores de Desempenho Humano e Tcnico das Equipes

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Aspectos Culturais Proximidade Hierrquica das Equipes

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Aspectos Culturais Coletivismo das Equipes

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Aspectos Culturais Feminilidade das Equipes

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Aspectos Culturais Propenso ao Risco

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Relao entre Desempenho da Equipe e Aspectos Culturais

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

Framework para Gerenciamento de Equipes Globais

Fonte: Ivete RODRIGUES (2010)

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Flvio Luiz de Oliveira e Silva, PMP flsilva.eng@gmail.com

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