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FACULDADE SERRA DA MESA COORDENAO E EXTENSO DE PESQUISA E PS GRADUAO PS GRADUAO EM GESTO EMPRESARIAL

Rodrigo de Freitas Amorim

O Planejamento Estratgico
Instrumento da Gesto Empresarial Para o Sucesso das Organizaes em um Mercado Competitivo

Uruau 2010

Rodrigo de Freitas Amorim

O Planejamento Estratgico
Instrumento da Gesto Empresarial Para o Sucesso das Organizaes em um Mercado Competitivo

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para obteno do grau de especialista em Gesto Empresarial, pela Coordenao e Extenso de Pesquisa e Ps-Graduao, da Faculdade Serra da Mesa FASEM, orientado pelo Prof. Msc. Jess Silva de Arajo.

Uruau 2010

Rodrigo de Freitas Amorim

O Planejamento Estratgico
Instrumento da Gesto Empresarial Para o Sucesso das Organizaes em um Mercado Competitivo

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para obteno do grau de especialista em Gesto Empresarial, pela Coordenao de Extenso, Pesquisa e Ps-Graduao, da Faculdade Serra da Mesa FASEM, orientado pelo Prof. Msc. Jess Silva de Arajo.

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O Planejamento Estratgico
Instrumento da Gesto Empresarial Para o Sucesso das Organizaes em um Mercado Competitivo* Rodrigo de Freitas Amorim**
RESUMO: O presente artigo tem como objetivo apresentar o planejamento estratgico como instrumento eficaz da gesto empresarial para o sucesso das organizaes em mercados altamente competitivos, a partir da contextualizao do cenrio mundial para a economia marcada pela globalizao e suas subseqentes transformaes. apresentada uma conceituao sobre o que o planejamento estratgico, sua importncia para o sucesso das organizaes, e uma descrio panormica das metodologias mais correntes para a elaborao, implementao e controle do planejamento estratgico.
Palavras chaves: planejamento estratgico mercado competitivo empresas e organizaes
sucesso.

1. INTRODUO

O fenmeno da globalizao provocou vrias mudanas na forma de organizao das instituies sociais existentes no mundo. Mudanas de ordem social, cultural, religiosa, polticas e, especialmente, econmicas com a abertura de novos mercados em mbito internacional e novas maneiras de estruturar, desenvolver e organizar as empresas. A globalizao fez nascer um mercado altamente competitivo exigindo de seus atores maior capacidade de gesto e certa dose de criatividade. O advento da Internet vem redimensionando os mercados, afetando bruscamente as economias e a forma de organizao das empresas. As novas tecnologias de informao e comunicao transformam no s os hbitos pessoais dos indivduos e as agendas sociais como imprimem s empresas uma necessidade vital de adequao ao novo ambiente a fim de continuarem vivas em um mercado altamente competitivo. Esse cenrio requer novos modelos de gesto empresarial adequados s exigncias de um mercado altamente competitivo. Modelos que reformulem

Artigo apresentado como trabalho de concluso do curso da Especializao em Gesto Empresarial pela Faculdade Serra da Mesa FASEM, CEPPG. ** Bacharel em Teologia pelo Seminrio Presbiteriano Brasil Central SPBC (1999), Licenciado em Pedagogia pela Universidade Federal de Gois UFG (1999), Especialista em Metodologia do Ensino Superior pela Universidade Estadual de Gois UEG (2001). Professor de Metodologia da Pesquisa Cientfica e administrador da plataforma Moodle de ensino distncia da Faculdade Serra da Mesa. E-mail: rodrigoamorim.fasem@hotmail.com.

postulados tradicionais de gesto voltados para economias estveis, de poucas mudanas e transformaes, em que se podiam prever com certa facilidade as tendncias para os cenrios futuros. Da decorre os questionamentos: como sobreviver em mercados altamente competitivos? Quais as responsabilidades dos gestores das organizaes para a adequao de suas empresas s atuais mudanas econmicas? O que os tericos das cincias administrativas propem como caminho vivel para as empresas? Diante desta realidade atual os estudiosos tm apontado para o planejamento estratgico como uma das principais ferramentas de gesto empresarial para o sucesso das empresas e organizaes em mercados altamente competitivos. A necessidade de um planejamento estratgico estruturado e formal vem se tornando condio primaz para a sustentabilidade e rentabilidade das empresas contemporneas. Segundo Kaplan e Norton (2002) a era da informao requer ferramentas que trabalhem os ativos intangveis (relacionamento com os clientes, habilidades e conhecimentos dos empregados, marca, tecnologias da informao, cultura organizacional, dentre outros), diferentemente da era industrial que criava valor simplesmente transformando a matria prima em produto acabado para um mercado consumidor definido. Hoje, os ativos intangveis so

imprescindveis para a competitividade das empresas. preciso uma ferramenta eficiente e eficaz para relacionar os ativos tangveis e intangveis numa posio de competitividade para as empresas. Esta ferramenta o planejamento estratgico e esse o objetivo deste trabalho, apontar como o planejamento estratgico pode ser um diferencial para o sucesso das empresas em mercados altamente competitivos.

2. CONCEITUAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Para compreendermos o planejamento estratgico interessante entender a etimologia da palavra estratgia, que vem do grego stratos, que significa exrcito, mais ago, que quer dizer liderana ou comando, se referindo inicialmente a arte do general" de comandar o seu exrcito contra os seus adversrios (LOBATO, 2009).1 A metfora do general explicita a necessidade de liderana e comando para o sucesso das empresas no desenvolvimento e
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Veja o livro de Sun Tsun, A Arte da Guerra.

implementao de suas estratgias, alm de enfatizar o contexto de competio com os concorrentes que lutam por fatias cada vez menores do mercado consumidor. Por conseguinte, o planejamento estratgico implica a necessidade do desenvolvimento de competncias de liderana e comando dos colaboradores e das situaes que cerceiam as empresas. Segundo Peter Wright,
... estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Pode-se encarar estratgia de trs pontos de vantagem: (1) a formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); (2) implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao); e (3) controle estratgico (modificar ou a estratgia, ou sua implementao, para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados). (2000, p. 24)

Para

Michael

Porter,

idealizador

da

escola

do

posicionamento

estratgico,2 a estratgia no nem a busca da melhor maneira absoluta de competir nem a tentativa de ser tudo para o cliente. (...) a estratgia define uma forma de competio que oferece valor singular em determinado conjunto de usos ou para determinado conjunto de clientes. (2002, p. 44). Uma vez compreendido o conceito de estratgia podemos conceituar o planejamento estratgico. Pensemos nas organizaes a partir da imagem de uma pirmide, em que a base seja a parte operacional, o meio seja a parte ttica e o topo seja a parte estratgica. Para cada parte da pirmide requer-se uma forma de planejamento de maneira integrada e articulada com as demais partes a fim de que a organizao alcance os resultados almejados. Contudo, a parte estratgica, o topo da pirmide que tem a responsabilidade de nortear os rumos das demais partes cabendo ao planejamento estratgico ditar todas as nuances necessrias ao direcionamento da empresa para o cumprimento de sua viso, misso e valores. Conforme Fischmann e Almeida (2009) definem, planejamento

estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. (p. 25)
A escola do posicionamento tornou-se uma das escolas de planejamento mais influentes do mundo, dominando a cena a partir de 1980, quanto Porter publicou Competitive Strategy. (...) A premissa central da escola do posicionamento a escolha de uma posio no mercado. (...) A organizao deve escolher uma estratgia genrica de competio diferenciao em produto, liderana em custos ou enfoque e defender sua posio no mercado contra suas concorrentes. (LOBATO, 2009, p. 32)
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Oliveira constri um conceito em que a dimenso do futuro visualizada como varivel relacionada s aes do presente, apesar de no poder ser dominada com exatido. Ele afirma que,
... o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa, independentemente, de vontade especfica de seus executivos. (...) o exrcito sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. (2008, p. 4,5)

Para Lobato (2009) o pensamento sobre o planejamento estratgico sofre uma crise de paradigmas tendo em vista o novo cenrio mundial de mudanas imprevisveis nos setores sociais, polticos e econmicos. Deste modo, as diversas escolas de pensamento sobre o planejamento estratgico estariam imersas nessa crise. Ele prope, ento, uma gesto estratgica competitiva caracterizada pelo aprendizado advindo das outras escolas e uma busca constante de adequao ao cenrio atual. A gesto estratgica competitiva seria uma abordagem

proeminentemente voltada para a realidade globalizada atual. A atuao global das organizaes contemporneas uma caracterstica chave da escola da gesto estratgica competitiva para o novo ambiente mundial de negcios. (p. 49)3 Independentemente, das diferentes escolas de pensamento sobre o planejamento estratgico e das diversas denominaes que lhe so conferidas, o conceito de planejamento estratgico implica em uma ferramenta da gesto empresarial cujos objetivos esto relacionados ao conhecimento de suas foras e fraquezas no contexto do ambiente interno e, de oportunidades e ameaas relacionadas ao ambiente externo, exigindo dos executivos, administrados, gerentes e diretores das empresas, rduo trabalho de compreenso desses diversos fatores para o estabelecimento de uma filosofia empresarial personificada destinada ao alcance de resultados que promovam o sucesso da empresa. Trata-se de um esforo reflexivo intenso para promoo da sustentabilidade e rentabilidade dos ativos das organizaes. de fato uma questo de sobrevivncia em meio
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No livro Estratgia de Empresas, organizado por Lobato, define-se nove caractersticas da escola de gesto estratgica competitiva, quais sejam: atuao global, proatividade e foco participativo, incentivo criatividade, controle pelo BSC, organizao em UEN, nfase em alianas, sustentabilidade e aprendizagem contnua. Vide figura 2 (LOBATO, 2009, p. 49).

acirrada competio dos mercados da nova economia. como afirma Lobato, para planejar e pensar estrategicamente necessrio um trabalho que harmonize: persistncia, tempo para desenvolvimento do seu estilo estratgico e capacidade inspiradora. (p. 17)

3. IMPORTANCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

No podemos fugir da globalizao e de suas conseqncias para as sociedades e suas economias. Os mercados se entrelaam e interdependem uns dos outros numa incansvel evoluo de novas tecnologias e produtos e servios que so criados a cada dia. Para que as empresas sobrevivam e obtenham xito neste cenrio importante a elaborao, implementao e o controle do planejamento estratgico por parte dos gestores empresariais. Segundo Oliveira (2008), muitas empresas afirmam que tem planejamento estratgico quando, na realidade, no o tm, e nem sabem avaliar esta situao. (p.18) Se tratando em especial de micro e pequenas empresas, muitas no possuem uma definio clara de seus nveis estratgicos, tticos e operacionais, os quais se misturam de acordo com o escopo de negcios, ficando aos proprietrios ou gerentes a funo de estratgica e ttica e aos empregados o operacional. Em algumas microempresas no existem nveis e tudo desempenhado pelo dono que possuiu um ou outro colaborador. Essa realidade, contudo, no exime o empresrio da importncia do planejamento estratgico e de obter melhores resultados com sua elaborao, implementao e controle. Isso posto, observa-se que o planejamento estratgico auxilia a empresa no alcance de seus objetivos, melhorando sua influncia e abrangncia de atuao, por meio de maiores eficincia, eficcia e efetividade.4 A teoria de Carlos Matus (1991), em seu texto O Plano como Aposta exemplifica e fundamenta bem a importncia do planejamento estratgico para as organizaes. Matus afirma que a governabilidade do homem e o seu sucesso em alcanar os resultados almejados esto na aposta que faz atravs do seu plano que pode variar entre o controle e sucesso das variaes relacionadas ao seu ambiente de atuao ou ao descontrole e insucesso em decorrncia do no reconhecimento ou domnio de tais variveis. Seu pensamento parece contraditrio quando afirma
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Para uma maior compreenso dos termos de eficincia, eficcia e efetividade (vide OLIVEIRA, 2008, p. 7,8).

que o plano uma aposta, porm seu raciocnio lgico e fidedigno, uma vez que por mais que se use de instrumentos cientficos, lgicos e mensurveis, no se podem dominar todas as variveis que dominam o ambiente das organizaes, especialmente, as variveis referentes ao ambiente externo, que implicam na participao de outros atores, consequentemente, no se pode dominar os resultados, o que leva explicao o uso do termo aposta pelo autor. Matus (1991) afirma que o plano o produto momentneo do processo pelo qual um ator seleciona uma cadeia de aes para alcanar seus objetivos. Em seu significado mais genrico, podemos fala de plano de ao como algo inevitvel na prtica humana, cuja nica alternativa o domnio da improvisao. (p. 29). Matus nos faz pensar na limitao do homem no sentido de obter-se resultados. Isso nos ensina a combater a prepotncia de que esquemas engenhosamente pensados e montados possam simplesmente trazer os resultados almejados. necessrio compreender que no dominamos tudo, o que no significa que o plano seja ineficaz ou deva ser desprezado como ferramenta fundamental pela busca de excelncia organizacional. Pelo contrrio, ele defende o plano estratgico e sua implementao, porm, critica o determinismo comum em muitas metodologias estratgicas. Afirma que, devemos substituir o clculo determinstico pelo clculo interativo e a fundamentao de apostas em contextos explcitos. Estes contextos explcitos so cenrios possveis do plano. O delineamento do plano converte-se, portanto, numa srie de cadeias de apostas bem ou mal sustentadas em cadeias de argumentos, clculos parciais e pressupostos. (p. 36). Em suma, h uma necessidade de clculo estratgico, especialmente no que diz respeito ao planejamento estratgico, pois
... o clculo estratgico refere-se a pensar estratgias para tornar o plano vivel. Ou seja, articular o deve ser com o pode ser. No basta dispor de um bom delineamento normativo e prescritivo do plano. preciso, alm disso, uma boa estratgia para lidar com os outros jogadores e com as circunstncias que arcam o jogo social. este, exatamente, o problema de saber jogar. Um jogador pode dispor de boas cartas num jogo de baralho, mas, se no souber jog-las, perde para outro que tem cartas inferiores. (p. 37)

Em Matus observamos a importncia e necessidade do planejamento estratgico de forma realstica. Ele deve ser elaborado, implementado e avaliado constantemente, ainda que no se possam determinar com exatido os resultados almejados pelos objetivos e misso da empresa, pode-se com certeza ter um controle maior das probabilidades que cerceiam o processo decisrio e de atuao das empresas no mundo dos negcios globalizados. Enfim, conviver com esta

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dualidade uma exigncia do planejamento estratgico, ao mesmo tempo em que evit-lo ou ignor-lo significa tambm deixar-se deriva das variveis imprevisveis do jogo dos negcios. Michael Porter (2002) demonstra a importncia do planejamento estratgico atravs de seus seis princpios do posicionamento estratgico que: (1) direciona a empresa para o objetivo certo, uma vez que, cria-se valor econmico quando o preo que os clientes esto dispostos a pagar por um produto ou servio superior ao custo de produo. Quando se definem objetivos em termos de volume de vendas ou de liderana na fatia de mercado, supondo que o lucro ser conseqncia imediata, os resultados so ms estratgias. (p. 44) (2) constri proposio de valor e conjunto de benefcios para os clientes diferente do oferecido pelos concorrentes; (3) estabelece uma cadeia de valor especfica: para desenvolver vantagem competitiva sustentvel, a empresa precisa executar atividades diferentes das dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais (p. 44); (4) trade-offs,5 que so os fatores que tornam a empresa nica e singular; (5) definio do modo como a empresa encaixa os elementos de sua atividade, reforando todas as atividades da empresa mutuamente dentre de sua cadeia de valor; e (6) continuidade de direo, uma vez que a constante reinveno da empresa , assim, forte indcio de pensamento estratgico precrio e rumo certo para a mediocridade. (p. 45) Podemos destacar ainda a importncia do planejamento estratgico com base na divulgao e disseminao de sua ampla eficcia no s para as empresas privadas, como tambm para as organizaes pblicas e no governamentais. o que defende Carvalho (2000) em seu artigo, Administrao Estratgica como Norteadora de Excelncia Organizacional Pblica, publicado pelo V Congreso Internacional del CLAD sobre La Reforma del Estado y de La Administracin Pblica, em que demonstra como a estratgia da administrao privada pode ser aplicada e adequada s organizaes pblicas para promover excelncia organizacional. Ele defende no uma reforma do Estado, mas uma readequao do mesmo com vistas busca de resultados, no contexto de um mundo globalizado cada vez mais multifacetado. O processo de mudanas determina uma valorizao cada vez
Do ingls, trade (negcio, comrcio) + offs (para fora de, distante de), significando uma atividade comercial que se distancia das demais, neste caso pela proposio de valor obtida pela empresa para o seu produto ou servio. Um exemplo seria a marca coca-cola que extrapola a simples bebida para ser um estilo de vida.
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maior, pela eficincia e pela eficcia no sentido do aumento da capacidade gerencial para se antecipar as exigncias de um ambiente complexo e em transformao e a construo de novos modelos de gesto que estejam orientados para um raciocnio que conduza a uma postura organizacional estratgica. (p. 2) Para o autor citado o planejamento estratgico de suma importncia para o Estado, que apesar das dificuldades de implementao dos conceitos privados no setor pblico, pode melhorar o Estado com o uso adequado destas ferramentas ao seu ambiente, definindo misso e objetivos voltados para resultados.

4. METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Quando se fala em como fazer o planejamento estratgico da empresa as metodologias variam entre a simples regra de adequar-se s inovaes do mercado at rgidos esquemas de formulrios para serem preenchidos. No existe exatamente uma nica metodologia e necessariamente no h uma que seja a correta. As empresas variam de tamanho, escopo de negcio, diversificao de atividades e de contextos sociais e culturais, o que exige dos estrategistas percia e flexibilidade adequando as metodologias existentes s reais necessidades da empresa. O que se requer de fato que uma dada metodologia proporcione a estruturao do negcio colocando-o no caminho do sucesso. Por exemplo, Eisenhardt e Sull (2002), em seu artigo Estratgia como Regra Simples, publicado pela Harvard Business Review, defendem a tese de que em mercados altamente competitivos e de grandes e rpidas mutaes o planejamento estratgico deve aderir a uma perspectiva de estratgia como regra simples ao invs de se prender lgica dos planejamentos estratgicos tradicionais complexos mais aplicveis a mercados menos instveis do que aos da nova economia. Gordon Shan, Robert Brown e Philip Bromiley (2002), por sua vez, em seu artigo, Histrias Estratgicas, defendem o modelo da 3M das narrativas estratgias. Trata-se de uma metodologia que transforma em narrativa todo o resultado gerado pelo processo do planejamento estratgico. A narrativa deve preparar o cenrio, descrevendo o momento vigente de forma imaginosa e criativa, introduzir o conflito dramtico, narrando os desafios e obstculos ao sucesso e, por fim, chegar a uma

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concluso, indicando como a empresa vai superar tais obstculos e alcanar seus objetivos. Para os autores,
Uma estratgia bem redigida, sob a forma de narrativa, que exponha uma situao difcil e uma soluo inovadora, redundando em aumento da participao no mercado, pode ser empolgante e decerto mais arrebatadora do que a simples incumbncia, sob a forma de tpicos com marcadores, de aumentar a fatia de mercado em 5%. Quando os indivduos se colocam como personagens da histria, seu senso de comprometimento e envolvimento muito maior. Ao transmitir uma imagem vvida da trajetria para o sucesso, os planos narrativos so ferramentas poderosas para motivar e mobilizar toda a organizao. (p. 68)

Apesar das variaes apresentadas acima, basicamente, o planejamento estratgico segue uma metodologia cujos princpios e aspectos so bastante similares. De forma bastante simplificada as metodologias seguem em geral trs etapas: da elaborao, da implementao e do controle e avaliao. Oliveira (2008) prope uma metodologia para a elaborao do planejamento estratgico em quatro fases. Na primeira elabora-se o diagnstico estratgico contendo a identificao da viso, valores, anlise externa, interna e dos concorrentes. Na segunda determina-se a misso da empresa, o estabelecimento de propsitos atuais e potenciais, estruturao e debate de cenrios, estabelecimento da postura estratgica e das macroestratgias e macropolticas. A terceira fase refere-se aos instrumentos prescritivos e quantitativos. Os prescritivos tratam dos objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas, projetos e planos de ao. Os quantitativos tratam das projees econmicas financeiras do planejamento oramentrio, dos recursos necessrios e taxas de retorno, do fluxo de caixa projetado e do balano de caixa projetado. Na quarta e ltima fase faz-se o controle e avaliao que, na verdade, devem acontecer concomitantemente s demais fases do planejamento. Com afirma Oliveira, sempre necessrio que seja analisada a realidade de cada empresa, do seu modelo de gesto, dos seus negcios, produtos e servios, bem como dos fatores do seu ambiente, para que a deciso a respeito da melhor metodologia de planejamento estratgico seja realmente a mais acertada. (p. 56). A gesto estratgica competitiva, um dos modelos mais utilizados atualmente, apresenta a seguinte metodologia conforme a figura 1:

Figura 1 Metodologia Base da Gesto Estratgica Competitiva

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1. Definio do negcio

2. Declarao de viso, misso e valores

3. Anlise do ambiente externo: tendncias, cenrios, oportunidades e ameaas Anlise das cinco foras competitivas 4. Anlise do ambiente interno Elaborao da matriz Swot 5. Formulao da estratgia competitiva e definio da cadeia de valor 6. Implantao e controle: balanced scorecard e planos de ao

Fonte: LOBATO, 2009: 59

A definio do negcio diz respeito s necessidades dos clientes e aos benefcios que eles esperam encontrar na empresa proporcionando satisfao de seus desejos e necessidades. Deste modo, definir o negcio no simplesmente descrever a rea de atuao da empresa, como por exemplo, mercado varejista, instituio financeira, logstica, dentre outros, mas pensar como a rea de atuao da empresa pode atingir os desejos do cliente. Lobato (2009) oferece o exemplo da Nokia, que ao invs de se definir como uma empresa de celulares define seu negcio como conectar pessoas. Dentro da declarao da viso, misso e valores da empresa, procura-se elaborar um esquema norteador e direcionador da empresa em longo prazo. Tratase do que a empresa quer alcanar nos prximos cinco anos. A viso a explicao do que se idealiza para a organizao. (...) expressa a maneira pela qual a organizao deseja ser reconhecida no futuro, uma espcie de sonho que deve ser vivel na implementao e ter um contedo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organizao em torno da construo do futuro almejado (p. 66). A misso a expresso da razo de existncia da organizao, a funo que ela desempenha no mercado, de modo a tornar til sua ao, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ele uma declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organizao em relao a outras no mesmo ramo de negcio (p. 66). E os valores so as crenas

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bsicas que determinam a postura e a tomada de deciso da empresa. So princpios de orientao perenes e essenciais (p. 71). Como exemplo observe o quadro abaixo que uma sintetizao dos vrios exemplos relacionados por Lobato (p. 68-73): Quadro 1 Declarao da Viso, Misso e Valores
Empresa Viso Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios. Misso Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel. Valores tica e transparncia; Excelncia de desempenho; Esprito desenvolvimentista; Responsabilidade econmica, social e ambiental; Respeito vida; Respeito diversidade; Orgulho de ser Vale.

Vale

Petrobrs

Viso 2020: seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

Sadia

Ser a empresa de alimentos mais competitiva do setor no mundo em solues de agregao de valor.

Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas.

A anlise do ambiente externo tem como objetivo compreender os cenrios alternativos que rodeiam a empresa e desafiam-na a ir alm das simples projees de acontecimentos futuros baseados nos fatos presentes. Trata-se de um exerccio contnuo de percepo das oportunidades e ameaas que afetam a organizao. Tal anlise deve iniciar-se pela percepo do ambiente geral que constitudo dos elementos que formam a prpria vida da sociedade, como aspectos demogrficos, econmicos, sociopolticos, tecnolgicos, religiosos, etc. Depois, passa-se para o desenvolvimento de cenrios, que so construes de elos coerentes de hipteses. O objetivo no acertar exatamente o que vai acontecer, at porque isso seria impossvel, mas sim identificar as possveis diferentes situaes que podem ocorrer de tal forma que a organizao possa estar preparada

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para elas. (p. 78) O prximo passo a identificao de oportunidades e ameaas. As oportunidades so situaes ou acontecimentos externos organizao, que podem contribuir positivamente para o exerccio da sua misso e o alcance de sua viso. As ameaas so situaes ou acontecimentos externos organizao, que podem prejudicar o exerccio de sua misso e o alcance de sua viso. (p. 83) Compreendido o ambiente geral passa-se para o ambiente setorial, que o ambiente de atuao relacionado rea de negcio da empresa. Lobato sugere a utilizao do modelo de Porter conhecido como as cinco foras competitivas 6 para compreenso adequada do ambiente setorial. Passa-se, agora, a anlise do ambiente interno, cujo objetivo diagnosticar a situao vigente da organizao em relao s suas foras e fraquezas, suas capacitaes, competncias e questes crticas para o cumprimento de sua misso e seus objetivos com vistas ao sucesso. A anlise deve comear pelo levantamento de todos os recursos disponveis da organizao, sejam eles tangveis ou intangveis, pois a estrutura bsica de funcionamento de uma organizao est baseada nos recursos existentes (p. 95). Ento, devem-se avaliar as capacidades de gerenciamento destes recursos, que est relacionado diretamente ao capital humano utilizado pela empresa. Os recursos no geram a vantagem competitiva por si (...) tudo isso no to relevante se voc no souber utiliz-los bem. (...) A habilidade em gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisvel denominada capacidade. (p. 95) [grifos do autor]. Avaliados os recursos e a capacidade de gerenci-los chega-se compreenso das competncias

essenciais, que no apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas sim uma verdadeira vantagem competitiva sustentvel desenvolvida pela organizao que se distingue dos seus concorrentes e que os mesmos tm dificuldades de imitar devido sua excelncia. Por conseguinte, passa-se ao diagnstico das foras e fraquezas da organizao. A fora, ou ponto forte, uma caracterstica interna da organizao que facilita o exerccio de sua misso e o alcance de seus objetivos. A fraqueza, ou ponto fraco, uma deficincia interna, capaz de prejudicar o exerccio da misso e o

As cinco foras competitivas delineadas por Porter possuem dois aspectos diferentes: trs so explicitamente competitivas, quais sejam: o grau de rivalidade entre as empresas, a ameaa de novos entrantes potenciais e a ameaas dos produtos substitutos, e, duas so cooperativas e competitivas ao mesmo tempo, dependendo da forma que a empresa se posiciona diante delas, quais sejam: o poder de barganha dos compradores e o poder de barganha dos fornecedores. (Vide LOBATO, 2009, p. 85)

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alcance dos objetivos da organizao. (p. 100) As foras e fraquezas vo identificar os fatores crticos de sucesso (FCSs) para a empresa. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negcio que precisam ser muito bem feitas para que a organizao atinja seus objetivos. (p.103) Finalmente, a matriz Swot uma das principais ferramentas para o diagnstico estratgico da empresa, auxiliando no conhecimento e relao das foras e fraquezas s oportunidades e ameaas do ambiente externo. Desta feita, passa-se a formulao da estratgia competitiva que melhor se adqua realidade vigente da organizao com vistas ao cumprimento de sua misso e alcance do sucesso desejado. Neste item, vrias so as propostas tericas para a formulao da estratgia. Cabe ressaltar que independentemente de qual seja a teoria adotada a estratgia visa assegurar vantagens competitivas no mercado onde a organizao atua e assim construir o seu futuro.7 Finalmente, passa-se implementao do planejamento estratgico e seu controle e avaliao. A implementao constitui-se do alistamento dos objetivos centrais da empresa e seus subseqentes planos de ao discriminando-se as metas a serem alcanadas. O controle e avaliao devero ser realizados concomitantemente s outras etapas de elaborao e implementao do planejamento estratgico. A gesto estratgica competitiva sugere a criao de mapas estratgicos por meio da ferramenta do Balanced Scorecard (BSC) para o exerccio de controle e avaliao.8 Com posse dos objetivos deve-se construir o plano de ao, em que se discriminar exatamente o qu, quem, quando, onde, por qu, como e quanto custar a implementao do planejamento estratgico para a empresa. Nas palavras de Lobato, um plano de ao auxilia na demarcao de perodos para observao e acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos, para atingir o objetivo planejado, bem como na implementao de uma soluo para eventuais problemas. (p. 194)

5. CONSIDERAES FINAIS

Para o aprofundamento deste assunto, vide o captulo 6, A formulao da estratgia competitiva, do livro, Estratgia de Empresas, organizado por Lobato pela FVG. 8 Para um aprofundamento sobre o Balanced Scorecard (BSC), sugerimos a leitura do artigo de Robert S. Kaplan e David P. Norton, Enfrentando Problemas com a Estratgia? Mapeie-a, idealizadores do BSC, em Planejamento Estratgico. Harvard Business Review. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. (p.73-94)

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O presente trabalho teve como objetivo apresentar o planejamento estratgico como um instrumento administrativo fundamental para o sucesso das organizaes em mercados altamente competitivos. As evolues tecnolgicas e a velocidade com as economias globais se mesclam e se articulam requerem da gesto empresarial um incessante trabalho de reflexo sobre as prticas das empresas. Prticas tradicionais e conservadoras, preocupadas apenas com a manuteno do negcio em determinado nicho do mercado esto se tornando cada vez mais insustentveis por causa das constantes surpresas e incertezas que a globalizao trs consigo. O planejamento estratgico no uma ferramenta que garantir a infalibilidade das empresas no futuro. Esse raciocnio advm de uma concepo filosfica determinista da sociedade. O planejamento estratgico um processo decisrio e reflexivo que proporciona as organizaes um maior conhecimento de si prprias e do ambiente em que est inserida, com o uso de variadas ferramentas que podem reduzir as incertezas e preparar melhor as empresas para as surpresas comuns nova economia. O planejamento estratgico em si um grande desafio para a gesto empresarial que pode conduzir ao sucesso organizacional. Fica evidenciado atravs desta pesquisa bibliogrfica que qualquer indiferena a este instrumento administrativo deixa a empresa vulnervel s correntes externas e aos problemas internos comuns s organizaes.

Vulnerabilidade tal que poder levar ao fracasso da empresa. Portanto, a suma : em mercados altamente competitivos como os atuais mercados da nova economia globalizada o planejamento estratgico se coloca como condio imperativa para que as organizaes galguem os caminhos da sustentabilidade, rentabilidade e do sucesso.

The Strategic Planning


Instrument of Impresario Management for the Success of Organizations in a Competitive Market
ABSTRACT: The present article has the aims to presentation the strategic planning how an efficient instrument of impresario management for the success of organizations in the highly competitive markets, by the way of contextualization of the world scenery to the economy markups by the globalization and its subsequent transformations. It is explained the conception about what is the strategic planning, its importance for the success of the organizations, and a panoramic description of the more used methodologies to its elaboration, implement and control of the strategic planning. Key words: strategic planning market competitive business and organizations success.

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