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RESUMO

Numa poca muito competitiva, as empresas buscam alcanar e manterem-se no topo de seu seguimento. Entretanto, quase nunca as empresas possuem conhecimento tcnico e especfico para trabalhar algumas atividades, principalmente aquela que no faz parte do seu negcio. Neste contexto, que a terceirizao de atividades logsticas torna-se uma vantagem competitiva, abrindo oportunidade para uma nova tendncia: o operador logstico, especializado em desempenhar atividades logsticas, agregando valor s mesmas e possibilitando que as empresas possam cada vez mais dedicar-se ao seu foco de negcio. Porm, a deciso de assumir as funes deve ser muito bem criteriosa, pois se feita erradamente, pode acabar fazendo a empresa contratante perder negcios e espao no mercado. Palavras-chave: operador logstico, terceirizao de servios, competitividade.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A integrao logstica .............................................................................20 Figura 2 Tpica cadeia de suprimentos ................................................................22 Figura 3 Evoluo da terceirizao logstica .........................................................24 Figura 4 Evoluo dos prestadores de servios logsticos ...................................35 Figura 5 Centro de Distribuio em Anhanguera .................................................53 Figura 6 Centro de Distribuio de Barueri ..........................................................54 Figura 7 Centro de Distribuio de Barueri II .......................................................55 Figura 8 Centro de Distribuio de Canoas ..........................................................56 Figura 9 Centro de Distribuio de Curitiba ..........................................................57 Figura 10 Equipamentos da Mesquita Solues ................................................... 62 Figura 11 rea destinada as operaes da Dow ....................................................64 .

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Motivos para terceirizar ........................................................................30 Quadro 2 Comparao entre prestadores de servios tradicionais e operadores logsticos.........................................................................36

SUMRIO 1 INTRODUO ......................................................................................................12 1.1 Objetivo ..............................................................................................................13 1.2 Justificativa.........................................................................................................13 1.3 Metodologia .......................................................................................................14 2 LOGSTICA........ ..................................................................................................15 2.1 Evoluo da logstica ........................................................................................16 2.2.1 Primeira Fase Perodo antes de 1950 .........................................................17 2.2.2 Segunda Fase Perodo de 1950 1970 ......................................................17 2.2.1 Terceira Fase Perodo de 1970 - 1990 ........................................................18 2.2.2 Quarta Fase Perodo aps 1990 .................................................................18 2.2 Logstica Integrada ............................................................................................19 2.3 Cadeia de Suprimentos .....................................................................................20 3 TERCEIRIZAO ................................................................................................23 3.1 Terceirizao de servios logsticos ..................................................................24 3.2 Dificuldades e benefcios no processo de terceirizao ....................................26 3.3 Motivao para terceirizar .................................................................................28 4 OPERADOR LOGSTICO .....................................................................................31 4.1 Definio ...........................................................................................................31 4.2 Evoluo dos operadores logsticos ..................................................................34 4.3 Atividades bsicas do operador logstico ........................................................ . 36 4.4 Classificao do operador logstico ...................................................................38 4.5 Processo de Seleo do operador logstico ......................................................39 4.6 O contrato logstico ......................................................................................... . 42 4.7 Vantagens e desvantagens na contratao do operador logstico ....................43 4.8 Problemas enfrentados pelo setor .....................................................................45 5 ESTUDO DE CASO ........................................................................................... . 48 5.1 Mclane do Brasil .............................................................................................. . 48 5.1.1 Histrico da empresa .................................................................................... . 49 5.1.2 Clientes ........................................................................................................ . 50

5.1.3 Colaboradores .............................................................................................. . 51 5.1.4 Estratgia de negcios ................................................................................. . 52

5.1.5 Estrutura da empresa ................................................................................... . 53 5.1.5.1 Centro de Distribuio Anhanguera (SP) ................................................... . 53 5.1.5.2 Centro de Distribuio Barueri (SP) ........................................................... . 54 5.1.5.3 Centro de Distribuio Barueri II (SP) ........................................................ . 54 5.1.5.4 Centro de Distribuio Canoas (RS) .......................................................... . 55 5.1.5.5 Centro de Distribuio Curitiba (PR) .......................................................... . 56 5.1.6 Estudo Final ................................................................................................. . 57 5.2 Mesquita Solues Logsticas ......................................................................... . 59 5.2.1 Histrico ....................................................................................................... . 60 5.2.2 Estrutura ....................................................................................................... . 61 5.2.2.1 Centro de Distribuio ............................................................................... . 61 5.2.2.2 Portos Secos e Instalaes Porturias Alfandegada (IPA) ........................ . 62 5.2.3 Estudo Final ................................................................................................. . 63 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. . 66 REFERNCIAS ..................................................................................................... . 67

1 INTRODUO Atualmente o scio-poltico-econmico mundial globalizado, a competitividade na busca por liderana faz com que as empresas concentrem seu foco de negcio a fim de conseguir e manter novos clientes. As empresas que no possuem conhecimento logstico em suas atividades podem contar com a experincia de um operador qualificado, mas ao mesmo tempo ele pode ajudar a empresa a melhorar sua participao em um comrcio altamente competitivo possibilita o mesmo dedicarse especialmente ao seu foco de negcio que no caso da indstria a produo, citado por Novaes (2001, p.320):
A terceirizao de servios logsticos constitui, principalmente para as sociedades comerciais, uma forma de atingir novos mercados e oferecer um melhor nvel de servio aos clientes. Nesse ambiente, as empresas buscam identificar as melhores formas de satisfazer seus clientes e sustentar ou ampliar seu mercado.

Contudo, as empresas devem conhecer a sua principal importncia das atividades logsticas percebendo que um dos fatores chave para a competio e que para a empresa super vantajoso transferir essas funes, principalmente, quando a mesma no possui estrutura ou competncia.
Para Ballou (1993, p. 23) vencer tempo e distncia na movimentao de bens ou na entrega de servio de forma eficaz e eficiente a tarefa do profissional de logstica.

Portanto, uma empresa onde o foco a produo, nem sempre ela consegue desempenhar suas atividades com eficincia, desta forma dispor de um operador logstico segundo Novaes (2001, p. 318) contratar pacotes cada vez mais, servios com maior valor agregado e forte contedo informacional. A deciso da terceirizao das atividades e contratar um operador logstico devem ser cuidadosamente tomados com muita cautela pela empresa, pois se a empresa tomar a deciso precipitada pode fazer com que perca espao em um mercado to competitivo.

1.1 Objetivo
O trabalho busca focar a importncia do Operador Logstico em assumir o trabalho aos quais as indstrias no possuem conhecimentos especficos e tcnicos, possibilitando elas concentrarem seus esforos no seu negcio, ou seja, sua produo. Dizendo suas vantagens e desvantagens de transferir suas funes visando competitividade.

1.2 Justificativa
Em um mercado cada vez mais competitivo, muitas vezes necessrio, que indstrias utilizem meios que possibilitem a maior competitividade visando manter-se e/ou alcanar a liderana. Uma alternativa utilizar o Operador Logstico como facilitador assumindo processos e fazendo com que as empresas foquem e se comprometam mais nas suas atividades.

1.3 Metodologia
O desenvolvimento deste trabalho vo ser realizadas pesquisas bibliogrficas, em revistas do ramo, artigos cientficos e um estudo de caso com os Operadores Logsticos e Mesquita Solues e Mclane.

2 LOGSTICA Da origem de seu conceito at nos dias atuais a logstica, por sua vez, vem se tornando para as empresas um elemento de muita importncia. Segundo Novaes (2001, p.31) na sua origem, o conceito de logstica estava essencialmente ligado s operaes militares, pois na guerra existia a necessidade de otimizar a reposio e o deslocamento dos suprimentos. Com o passar do tempo o conceito foi se tornando mais amplo e uma outra concepo entrou em vigor, e passou a existir a integrao de diversas reas envolvidas na produo industrial, layout do armazm, recolocao de produtos em depsito, transportes, distribuio, seleo de fornecedores e clientes externos. A partir dessa concepo percebe-se que a logstica est com grande importncia estratgica dentro das empresas e assim aumentando sua participao em diversos setores. Logstica trata-se de todos os processos de movimentao e armazenagem que facilitam a movimentao de produto desde o seu ponto de aquisio de matria-prima at o seu ponto de consumo final, assim sendo, como dos fluxos de informao onde colocam os produtos em movimento, com o propsito de aperfeioar os nveis de servio mais adequados aos clientes a um custo razovel. Entretanto, em um conceito mais atual, Ballou (2001, p.21) refere-se logstica como: O processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as exigncias dos clientes. J de acordo com o Council of Logistics Management apud Novaes (2001, p.36) a logstica: o processo de planejar, programar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor.

2.1 A Evoluo da Logstica A logstica desenvolveu-se de forma gradativa ao longo dos anos tornando-se uma ferramenta de muita importncia para as empresas que buscam novos mercados e destaque em um cenrio altamente competitivo. Quando se trata do perodo de evoluo da logstica h uma enorme divergncia entre os autores, pois cada um deles a evoluo ocorre em perodos separados. Conforme Ballou (1993, p.28) o desenvolvimento histrico da logstica desmembra-se em trs eras: antes de 1950, 1950-1970 e aps 1970. J para Ching (2001, p.20) esse mesmo processo de desenvolvimento se d em quatro fases: antes de 1950, 1950-1970, 1970-1990 e aps 1990. J, segundo Novaes (2001, p. 41) a evoluo da logstica divide-se em quatro fases, sendo a primeira definida como atuao segmentada, a segunda como integrao rgida, a terceira como integrao flexvel e finalmente a quarta fase correspondente ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM). 2.1.1 1 Fase Antes de 1950 Neste perodo no existia uma filosofia que conduzisse logstica. Algumas atividades logsticas eram desempenhadas por outros departamentos da empresa como cita Ballou (1993, p. 28): O transporte era encontrado frequentemente sob o comando gerencial da produo; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanas ou produo; e o processamento de pedidos era controlado por finanas ou vendas. No perodo da Segunda Guerra Mundial surgiram as atividades logsticas militares o que para muitos foi o comeo dos conceitos logsticos utilizados hoje, e devido a esse fato foi que em 1945, vrias empresas j haviam realocado suas atividades logsticas sob a responsabilidade de uma nica gerncia. 2.1.2 2 Fase De 1950-1970 O perodo de 1950 at 1970 marcou a poca de decolagem da teoria e da prtica da logstica (BALLOU, 1993, p. 29). Somente nos anos seguintes da realizao de um bom estudo para a verificao do desempenho do transporte areo na distribuio de produtos, que se viu a importncia a avaliao do menor custo considerando no somente os custos do transporte, mas o frete, os estoques e a movimentao. Esta compensao de um tipo de custo por outro ficou conhecida como o conceito do custo total. Ele tornou-se importante argumento para o reagrupamento lgico de atividades dentro das empresas e tambm auxiliou a explicar a reorganizao em torno das atividades de distribuio que estava ocorrendo em algumas poucas empresas pioneiras. (BALLOU, 1993, p. 30).

2.1.3 3 Fase De 1970-1990 De 1970 at 1990, a logstica passou por um amadurecimento de forma muito lenta. Algumas mudanas na economia influenciaram o processo fazendo com que as empresas passassem a se preocupar mais com a gesto de suprimentos. Nos anos 80, a logstica comeou um processo de desenvolvimento mais rpido como cita Ching (2001, p. 25): O desenvolvimento da logstica tornou-se revolucionrio em virtude de fatores, como exploso da tecnologia da informao, alteraes estruturais surgidas nos negcios e na economia dos pases emergentes, formao de blocos econmicos e no fenmeno da globalizao. 2.1.4 4 Fase Aps 1990 Em 1990 at os dias de hoje, as empresas da cadeia de suprimento passaram a tratar a logstica de forma estratgica. A logstica passou a ser usada como um fator de diferencial em um mercado de alta competio, onde necessitam se mantiver na liderana de seu seguimento. Na ltima fase surgem outros elementos como postponement (postergao), empresas online, o interesse pela Logstica Reversa e o surgimento de uma concepo no tratamento dos problemas logsticos, o SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). 2.2 A Logstica Integrada No mercado competitivo e estratgico, existe a necessidade de integrao dentre os elementos da cadeia de suprimentos, pois desta maneira poder garantir o alcance de suas metas e aumentar seu nvel de servio. De acordo com Fleury (2003, p. 35) para que a Logstica possa ser trabalhada de forma integrada deve ser considerada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com a finalidade de atingir um objetivo comum. A logstica integrada est vinculada ao fluxo de informaes e de materiais, como ilustrado na figura 1.

Figura 1: A Integrao logstica (Bowersox e Closs, 2001). Logstica deve integrar a empresa e seus clientes e fornecedores, nesse processo se do desde as informaes fornecidas pelo cliente at o momento em que o produto est pronto para ser entregue, como descreve Bowersox (2001, p. 43): As informaes so recebidas de clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previses e pedidos. As informaes so filtradas em planos especficos de compras e de produo. No momento do suprimento de produtos e materiais, iniciado um fluxo de bens e de valor agregado que resulta, por fim, na transferncia de propriedade de produtos acabados aos clientes.

2.3 A Cadeia de Suprimentos


A cadeia de suprimentos deu inicio a partir do momento em que o cliente tem a necessidade de ter um determinado produto e finaliza quando o cliente recebe e paga pelo produto. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes (CHOPRA, MEINDL, 2003, p. 4). Segundo Harrison (2003, p.27) em uma cadeia de suprimento como um todo vai desde produtos primrios at a venda do produto final para o consumidor final. J para Novaes (2001, p.38): O longo caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor atravs do varejista, constitui a cadeia de suprimento. Pode-se analisar uma cadeia de suprimento como uma srie de procedimentos vinculados, onde fornecedores de matria-prima entregam produtos diretamente para a indstria e ao mesmo tempo os fabricantes de componentes que podem fabricar produtos em paralelo com as indstrias, em sequencia as indstrias passam os produtos j acabados para os varejistas e em paralelo para os atacadistas e distribuidores que vendem em quantidades bem maiores que o varejo at chegar ao consumidor final. Algumas empresas visando liderana sempre buscam novas estratgias para manter-se em um mercado muito competitivo. Como cita Novaes (2001, p. 40) concentram suas atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes, e adquirindo externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia central. Com essa nova estratgia, as empresas conseguem participar de forma muito mais atuante no mercado, mas para haver parceria sempre necessrio ter entre os participantes da cadeia de suprimento harmonia e confiana entre si.

Figura 2: Tpica cadeia de suprimentos (Novaes, 2001).

3 A TERCEIRIZAO A terceirizao refere-se ao de transferir para os terceiros responsabilidades pelas atividades que at ento eram desempenhadas internamente. Pode-se entender que a terceirizao o processo de subcontratao de outras empresas para que assumam as funes que no so primordiais para o andamento do negcio. Segundo Lima (2004, p. 25) a terceirizao um processo de gesto pelo qual algumas atividades so repassadas para terceiros, com os quais se estabelece uma relao de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua. Nos anos 80, vrias indstrias mudaram radicalmente suas estruturas de manufatura como uma resposta estratgica para a globalizao de mercados e para o aumento da sua competio. As empresas que antes desempenhavam todas as suas atividades buscam, de forma estratgica, empenhar-se apenas em suas atividades principais terceirizando as funes que no so de sua competncia. De acordo com Moura et al (2004, p. 230) esse processo mudar ainda mais, pois muitos ganhos esto a disposio atravs da tecnologia aperfeioada, eliminao de pessoal duplicado e eliminao de desperdcio no processo. H diversos fatores que levam uma empresa a terceirizar suas atividades, que pode ser desde a reduo de custos e do investimento em ativos at a aquisio de maior flexibilidade nas

operaes logsticas e a expanso do mercado. H tambm circunstncias em que a terceirizao das atividades logsticas o meio para aprimorar as tecnologias de informaes utilizadas. (WANKE, 2004, p. 2) 3.1 A Terceirizao de servios logsticos A terceirizao um setor que ao passar do tempo vem se aprimorando e se transformando de maneira a ocupar cada vez mais espao no mercado. De acordo com Novaes (2001, p. 318) o crescimento desse setor resultado da propenso cada vez mais intensa de as empresas terceirizarem servios de maneira geral, quando antes os realizavam por conta prpria. 3.2 Dificuldades e benefcios no Processo de Terceirizao O processo de terceirizao vem aumentando de forma gradativa tornando-se cada vez mais uma das principais estratgias das empresas que buscam a liderana no atual mercado competitivo. Desta maneira, a terceirizar, de acordo com sua importncia, deve ser tomada com cautela sendo analisados seus benefcios e dificuldades ao longo de todo o processo. Dentre vrias dificuldades no processo de terceirizao podemos apontar, de acordo com Macohin (2001, p. 90): a dificuldade de estabelecer parcerias, a possibilidade de engendrar um novo concorrente, resistncias internas e a dependncia de fornecedores. Quando a empresa terceiriza seus processos deve tentar estabelecer ao mximo um relacionamento confivel com a empresa subcontratada, pois dessa forma conseguir perceber muito mais benefcios com o processo de terceirizao na empresa. Existe a possibilidade de com esses processos criar um novo concorrente que se d devido integrao do prestador com o cliente, assim como devido transferncia de tecnologia em parte ou na totalidade do processo de produo. De acordo com Macohin (2001, p. 91) o problema pode ser resolvido se as empresas selecionarem adequadamente os segmentos que devero ser terceirizados e as empresas prestadoras de servios logsticos. Existem tambm as resistncias internas, que ocorrem pelo fato das empresas ao terceirizarem seus processos diminurem seu quadro de funcionrios ou quando no fazem isso modificam cargos, salrios e planejamento de carreira dentro da empresa, alterando a identidade de cada um e fazendo com que essas medidas sejam consideradas extremamente sensveis na tomada de deciso. A falta efetiva de parceria com o prestador de servio ou at mesmo a falta de clareza no processo de subordinao pode trazer, como descreve Macohin (2001, p. 91), insegurana quanto ao suprimento, escoamento ou fornecimento dos processos. Entretanto, o estabelecimento de parcerias ou mesmo condies estabelecidas em comum acordo pode criar um ambiente de confiana e segurana entre o contratante e o prestador de servio. Desta forma, do momento em que a empresa decide terceirizar at o momento da terceirizao, deve-se analisar minuciosamente aspectos como quais atividades realmente devese terceirizar e a escolha correta do prestador de servios, somente assim a mesma poder obter resultados positivos no processo. No que tange os diversos benefcios gerados com a terceirizao de atividades logsticas, pode-se citar, de acordo com Lynch apud Franco (2005, p. 27), o retorno sobre ativos, a

produtividade do pessoal, a reduo de custos e os servios a clientes e servios especializados. Quando a empresa terceiriza seu processo e consequentemente passa a utilizar armazns e equipamentos do prestador de servios, permite atingir de acordo com Ballou (2001), um dos principais objetivos da logstica, ou seja, a reduo de investimentos em ativos. J em relao a produtividade do pessoal, como descreve Lynch apud Franco (2005, p. 28), trata-se do fato de todos os funcionrios estarem voltados para o foco de negcio central da empresa, desta maneira a mesma se preocupar apenas com o treinamento e a qualificao de uma quantidade menor de funcionrios. A diminuio dos custos, por sua vez, nem sempre ocorrer como a empresa espera, porm um dos principais motivos levados em conta no momento em que a empresa decide terceirizar. J em relao aos servios prestado a clientes, a terceirizao das atividades logsticas torna-se uma aliada na prestao dos mesmos, considerando o fato dos clientes estarem cada vez mais exigentes no que diz respeito a entregas e na qualidade do produto, neste caso, os servios especializados, tm se tornado a regra e no a exceo para servir empresas de forma efetiva (FRANCO, 2005, p. 28). 3.3 Motivao para a terceirizao No momento em que a empresa decide terceirizar parte ou a totalidade de seus processos, a mesma deve levar em considerao alguns aspectos. A priori, como descreve Fleury (2003, p. 316), a terceirizao pode apresentar uma srie de ganhos, como reduo de ativos e do custo de mo-de-obra, o aumento da flexibilidade para modificao de capacidade, o acesso a tecnologia de ponta, alm da possibilidade de se concentrar nas atividades-chave. Porm, antes mesmo da empresa decidir optar pela terceirizao de suas atividades, necessrio que identifique as suas reais necessidades, pois a possibilidade de que essa deciso no seja a mais adequada muito grande e, desta forma, os resultados podem no ser os esperados pela organizao. O processo de terceirizao deve ser precedido por um estudo tcnico preliminar, devendo ter incio a partir da anlise da cadeia de suprimento, na qual a empresa est inserida, desde os fornecedores de matrias-primas, componentes e insumos, at o cliente final, e o detalhamento de todas as atividades da operao logstica passveis de terceirizao, inclusive seus custos, e ndices de produtividade, entre outros indicadores. (MOURA et al, 2003, p.307). De acordo com Moura (2003, p. 307) os motivos que levam uma empresa a terceirizar suas atividades logsticas so divididas em caractersticas mensurveis e as no mensurveis. Dentre as caractersticas mensurveis podem ser consideradas a reduo de custos e a substituio dos custos fixos por variveis; j os no mensurveis, por exemplo, so os esforos direcionados para o prprio negcio. Segundo pesquisa do Outsourcing Institute apud Dornier et al (2000, p. 264) foram citadas pelas empresas as cinco maiores razes estratgicas e as cinco maiores razes tticas que levam a mesma a terceirizar seus servios. Dentre as razes estratgicas pode-se destacar: visar melhorar seu foco de negcio; obter acesso a capacidade de nvel mundial; acelerar os benefcios de reengenharia; compartilhar os riscos; e liberar recursos para outras finalidades. E, entre as razes tticas foram destacadas: reduzir ou controlar os custos de operao; tornar disponveis os fundos de capital; gerar disponveis os fundos de capital; gerar a introduo de capital; compensar a falta de recursos

internos; e melhorar a gesto de funes difceis ou fora de controle. J uma pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Logstica apud Fleury (2003, p. 317) dentre todos os motivos para a terceirizao das atividades logsticas o motivo mais freqente a reduo dos custos logsticos.

4.7 Vantagens e desvantagens na contratao do operador logstico Em um cenrio de alta competio, crescente complexidade operacional e sofisticao tecnolgica, contribui de forma decisiva para aumentar a demanda de operadores logsticos (Fleury, 1999), tornando o papel dos mesmos de vital importncia nos resultados da empresa. A contratao de operadores logsticos pode oferecer para as empresas vantagens bsicas em relao aos custos e qualidade nos servios oferecidos, porm, de acordo com Fleury (1999, p. 6), alm dessas vantagens os operadores logsticos tm o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes, em pelos menos trs dimenses: reduo de investimentos em ativos, foco na atividade central do negcio e maior flexibilidade operacional. De acordo com o mesmo autor, no momento em que a empresa transfere suas operaes logsticas para um operador especializado, a mesma tem a possibilidade de reduzir investimentos, a saber: em pessoal, em armazenagem, frota, em tecnologia, ou seja, fatores nos quais reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimentos da empresa. Com a acirrada competio das empresas em busca de manterem-se e conquistarem a liderana, a terceirizao se tornou interessante, pelo fato das empresas estarem delegando uma importante parte da empresa para um operador especializado, que vai melhorar sua competitividade e, ao mesmo tempo, permitir que a mesma se dedique ao foco de atividade central do negcio. A flexibilidade operacional, como descreve Fleury (1999, p. 6), a capacidade de se adaptar rapidamente de flutuaes de preos e demanda, e a diferentes exigncias do mercado. Neste contexto, no momento que as atividades so transferidas a um terceiro, a empresa transforma custos fixos em variveis, reduzindo seu ponto de equilbrio e ganhando, desta maneira, flexibilidade operacional. No entanto, a contratao do operador logstico, pode gerar alm de muitas vantagens, algumas desvantagens para a empresa contratante, tais como: perder acesso a informaes chave do mercado, a incapacidade do operador logstico cumprir as metas combinadas e dependncia excessiva da empresa contratante ao operador logstico. Em relao ao primeiro aspecto, as empresa no momento em que terceirizam suas atividades deixam de ter o contato dirio e direto com clientes e fornecedores, desta maneira, conforme descreve Fleury (1999, p. 7), a mesma corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanas necessrias em relao ao mercado. Um segundo problema, a incapacidade do operador logstico de cumprir as metas combinadas com o contratante (FLEURY, 1999). Muitas vezes, o operador logstico no tem capacidade de desempenhar algumas funes, ou mesmo no possuem estrutura suficiente para cumprir prazos e nveis de servio, porm, o operador promete mais do que possvel alcanar gerando problemas que necessitam serem administrados para evitar desconfortos ainda maiores para ambas as empresas. Uma outra desvantagem a excessiva dependncia da empresa contratante ao operador logstico, pois no momento em que a mesma transfere suas atividades logsticas, sua estrutura

gerencial e operacional passa a ser gerenciado pelo operador logstico, desta maneira, de acordo com Fleury (1999, p. 7), informaes e know-how, mudana de fornecedores, ou mesmo o retorno a uma operao interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa contratante. Para que o processo de terceirizao das atividades logsticas resulte em sucesso, a empresa deve analisar as vantagens oferecidas pelo operador logstico e, sobretudo, avaliar que tipo de servio terceirizar e principalmente, com quem terceirizar. CONSIDERAES FINAIS Pode-se concluir no presente estudo, o importante papel desempenhado pelo operador logstico na cadeia de suprimento, principalmente em atividades, nas quais algumas empresas no possuem conhecimento tcnico e especfico para desempenhar. Entretanto, de acordo com o estudo realizado, para que as transferncias destas atividades resultem em sucesso, se faz necessrio um estudo rigoroso, por parte da empresa contratante, de quais servios devem ser terceirizados e quem ser o melhor candidato a desempenhar tais funes, de acordo com as reais expectativas da empresa. Percebe-se que o mercado dos operadores logsticos tem crescido de forma ordenada, possibilitando que algumas empresas terceirizem suas atividades e se dediquem ao seu foco de negcio, pois desta forma se tornaro mais competitivas em um mercado altamente globalizado e, sobretudo elevando nveis de servios. Porm, mesmo vivendo um crescimento acelerado, o setor dos operadores logsticos ainda necessita de muitos investimentos, tanto do setor pblico quanto do privado, a fim de solucionar problemas e trazer desenvolvimento para o setor e para a economia do pas.

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