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CAUSAS E EFEITOS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL / TURNOVER: Estudo de caso de uma microempresa do setor de educao

ANA PAULA PINHEIRO

DERCIA ANTUNES DE SOUZA derciaantunes@uol.com.br FATEC

Resumo:O presente trabalho tem por objetivo geral analisar as causas e os efeitos do turnover em uma microempresa do segmento educacional. E como objetivo especfico, identificar os motivos e as reas que ocorreram o turnover. Trata-se de um estudo descritivo-exploratrio, com abordagem qualitativa, realizado mediante pesquisa de campo. O instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista representada por um roteiro de perguntas semi estruturadas que possibilitou uma abordagem mais ampla sobre o assunto em questo. Realizou-se entrevista com o gestor da rea responsvel pelas contrataes e demisses de funcionrios e com o contador da escola de cursos profissionalizantes. Na anlise dos resultados, constatou-se que ocorreram 67,9% de pedidos de demisso ensejados pelos motivos de mudana de emprego e presso no trabalho. Verificou-se tambm que, as reas que mais ocorreram demisses foi a rea comercial seguido da rea administrativa. Por fim, constatou-se que os gastos com rescises trabalhistas dos colaboradores superaram a receita do ano 2012. Conclui-se, portanto que o alto ndice de rotatividade de pessoal ocorrido no perodo de 2008 a 2012 est relacionada a m gesto de pessoas e a falta de planejamento, o que ocasionou o encerramento das atividades da empresa. Palavras Chave: Turnover - Gesto de Pessoas - Organizao - Rotatividade - Recursos humanos

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1. INTRODUO A gesto de pessoas vem passando por constante mudana desde o avano da tecnologia, pois com acesso rpido as informaes, a competitividade toma conta do mercado de trabalho. Outra mudana significativa que contribuiu para as transformaes no mercado de trabalho foi a globalizao, pois este fenmeno pode ser entendido como um processo econmico e social que estabeleceu uma integrao entre os pases e as pessoas do mundo. Com o advento da globalizao, o conhecimento passou a ser um diferencial exigido e requerido pelas organizaes e os colaboradores passaram a ser um dos principais ativos. As empresas tm necessidade de investir cada vez mais em recursos humanos, acrescentando conhecimento em seu capital, sendo que as pessoas com suas respectivas habilidades, competncias e comportamento, exercem papel extremamente importante nas organizaes. Devido a acirrada competitividade no mercado de trabalho, as empresas, visando reter seus talentos humanos, procuram evitar a rotatividade de pessoal ou turnover. Turnover ou rotatividade de pessoal refere-se a relao entre as admisses e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntria ou involuntria, em um determinado perodo. Pode-se afirmar que a rotatividade de pessoal influencia significativamente os processos e resultados das empresas, pois um aspecto muito importante na dinmica organizacional (CHIAVENATO, 2010). Neste contexto Mobley (1992, p. 30), indica que a alta rotatividade reflete na produo, no clima organizacional e no relacionamento interpessoal. Esse mesmo autor afirma que o ndice de rotatividade muito baixo no sadio para as organizaes, pois indica que a organizao est parada e no revitaliza ou modifica a sua mo de obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e consequentemente, novos talentos entrem na organizao, portanto, deve-se verificar o equilbrio de entrada e sadas de colaboradores de uma determinada empresa. relevante conhecer os aspectos do turnover, por se tratar de um fenmeno que gera custos e desgastes nas empresas, torna-se necessrio detectar as causas e determinantes que levam a rotatividade de pessoal para evitar maiores problemas. O custo com a rotatividade de pessoal, muitas vezes, no conhecido pela organizao e, por isso, no controlado. Sendo assim, este trabalho tem como propsito obter a resposta para o seguinte problema: Qual o impacto financeiro do turnover em uma microempresa do segmento educacional? O objetivo geral deste artigo analisar as causas e os efeitos da rotatividade de pessoal / turnover em uma microempresa do segmento educacional. E tem-se como objetivos especficos: Verificar as reas que mais ocorreram o turnover; identificar as causas e motivos do turnover; e, caracterizar a empresa objeto de estudo. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1 GESTO DE PESSOAS Segundo Frana (2006, p.3) Gesto de Pessoas o conjunto de foras humanas para atividades produtivas gerenciais e estratgicas dentro de um ambiente organizacional. Os elementos que caracterizam esse conjunto de foras humanas e que estimulam a dinmica da Gesto de Pessoas so: potencial, interao, compromisso, inovao, fora de trabalho e

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criatividade. Foras estas que justificam a intensidade da participao humana dentro da organizao. Vergara (2012, p. 10) relata a importncia do tema gesto de pessoas quando afirma que: gesto de pessoas um tema de maior importncia, primeiro porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas e, segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero se no houver pessoas a definir lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. Dito de outra maneira, empresas no nascem da terra, no cu ou no mar, elas so construes sociais. Com isto percebe-se que no h desenvolvimento de atividades dentro de uma empresa sem a colaborao humana salientando a importncia da gesto de pessoas. De acordo com Chiavenato (2020, p. 9), recursos humanos o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho. O ser humano fundamental dentro de uma organizao sadia e segundo Xavier (2006, p. 23), a base para uma boa gesto de pessoas : Acreditar no ser humano e seu potencial; Estimular os liderados a darem o melhor de si e atingirem padres de desempenho mais elevados; Gostar de ajudar as pessoas a se desenvolverem e atingirem metas cada vez mais desafiadoras; Assumir o papel de comando e a responsabilidade que da advm; Adotar condutas que mantenham um vnculo emocional construtivo com as pessoas respeito, apoio, orientao. Por outro lado, a gesto de pessoas deve atentar-se a vontade do candidato ao entrar no emprego visando de acordo com Ferreira e Siqueira (2005, p. 51), que quando do ingresso em uma organizao, o empregado assume a responsabilidade de respeitar suas normas, valores e cultura, alm de se dispor a desempenhar atividades pertinentes ao cargo que ocupa. A retribuio pelos trabalhos realizados a contrapartida da empresa, beneficiada pelos servios prestados por esta pessoa, deixando visvel uma troca de favores entre empregados e empregadores. Com intensidade cada vez maior, as organizaes passam a investir na gesto de pessoas, que vai alm dos conhecidos e tradicionais processos burocrticos de recursos humanos. Mais do que selecionar, contratar, cuidar dos benefcios e da folha de pagamento, a nova administrao de recursos humanos tem uma viso ampla do negcio, participar do planejamento estratgico e trabalhar pelo crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organizao (SOUZA, PAIXO E SOUZA, 2011, p. 49). Pode-se afirmar que investir na gesto de pessoas pode ajudar a evitar diversos fenmenos negativos empresa, como por exemplo, o turnover. Neste contexto, de acordo com Cardozo (2005, p. 9), as pessoas so recursos indispensveis para o crescimento e desenvolvimento das organizaes. preciso que seus administradores deem ateno a Gesto do Turnover, ou seja, administrar a rotatividade de pessoal da organizao.

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2.2. CONCEITO DE TURNOVER Turnover um termo em ingls que define o movimento de entrada e sada dos colaboradores em uma organizao, independentemente de ter sido motivado pelo empregador ou por deciso do empregado. Como sinnimo, na lngua portuguesa, temos o termo rotatividade (SILVEIRA, 2011, p. 10). Segundo Eckert, Mecca, Denic, Giacomet (2011, p. 4), nos dias atuais, quando h muitas vagas de emprego, a busca por melhores oportunidades e salrio, aumenta, levando os empregados a trocarem de emprego, e estas sadas de empregados so o que chamamos de turnover. O turnover sada de colaboradores de uma empresa e a substituio dos mesmos. Dessa forma, a rotatividade nas empresas pode ocorrer por iniciativa pessoal ou da empresa. Segundo Chiavenato (2010, p. 88) a rotatividade de pessoal (ou turnover) o resultado da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. Ainda neste contexto, Chiavenato (2010, p. 89) descreve que a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, as entradas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. Marras (2011, p. 50) define rotatividade (ou turnover) como o nmero de empregados desligados da empresa em um determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de efetivos. A rotatividade expressa por um nmero ndice, que recebe o nome de ndice de rotatividade. O fenmeno da rotatividade de pessoal revela-se fonte de preocupao das empresas em um cenrio de competio globalizada. Sendo assim, a competitividade implica oferecer qualidade de servios e produtos, reforando a importncia da poltica de administrao de pessoal que possibilite a permanncia de profissionais na empresa, desenvolvendo trabalhos com eficincia e eficcia. Assim, a ocorrncia da rotatividade pode ser a ponta do iceberg de distores na poltica de recursos humanos (FERREIRA, FREIRE, 2001, p. 178). As razes para o desligamento podem ser diversas, por exemplo: os indivduos podem solicitar sua demisso por descontentamento com alguma poltica da empresa, falta de motivao, ou busca de uma melhor colocao profissional. Por outro lado, a empresa tambm se coloca no direito de buscar profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procurar pela inovao e reforma profissional de seus colaboradores. (MEDEIROS; ALVES; RIBEIRO, 2012 p. 118). Entretanto, Chiavenato (2010 p. 90) indica que:
A rotatividade no causa, mas o efeito de algumas variveis internas e externas. Dentre as variveis externas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc. Dentre as polticas internas esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece , o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so responsveis por boa parte dessas variveis internas.

2.3. TURNOVER E O IMPACTO FINANCEIRO NAS EMPRESAS Segundo Eckert et al. (2011, p. 5), uma das principais consequncias geradas pelo turnover so os custos. importante conhecer os custos econmicos e financeiros envolvidos na entidade para ver o quanto a empresa perde ou deixa de ganhar com a entrada e sada de

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colaboradores. A sada de colaborador, reposio e treinamento para o novo colaborador geram custos para a empresa, financeiros e econmicos. Os custos econmicos geralmente no so avaliados pelas empresas. Para determinar custos necessrio aplicar frmulas que possibilitam avaliar taxas altas ou baixas de rotatividade. Para melhor compreender e controlar o turnover necessrio conhecer a causa que pode levar o surgimento da inteno do indivduo em deixar a organizao (VANDENBERG, 1999 apud FERREIRA, SIQUEIRA, 2005, p. 50). Para compreender os custos com demisses, a empresa deve compreender as relaes desde a entrevista at o desligamento do colaborador. Segundo Xavier (2006, p. 117): Num clculo simples, poderamos dizer que a admisso de um colaborador, em empresa organizada que busca processos racionais de seleo, tem um custo que varia de um a dois salrios do admitido. Some-se a isso o tempo de treinamento inicial no trabalho, no qual o novo colaborador ser pouco produtivo. E os custos trabalhistas da demisso tm de ser includos: 40% sobre o fundo de garantia, aviso prvio e outros. Por fim, somem-se os gastos que o perodo da demisso acarreta, com a ruptura das funes.Ainda sobre os custos do turnover, Eckertet al. (2011 p. 7) indica que:
Os custos na rea de Recursos Humanos com uma admisso de colaborador comea acontecer desde o momento em que se procura um colaborador no mercado de trabalho. No recrutamento, a empresa tem que ir buscar colaboradores fora da empresa, e a busca destes so feitas atravs de anncios em jornais, rdio entre outros. A partir do anncio, j comeam acontecer os custos com a admisso. Recrutados os colaboradores, h o tempo em que um profissional faz as entrevistas, testagem psicolgica, material de expediente gasto neste processo. Estes so mais alguns custos ocultos para fins de anlise de custo. Selecionado o candidato, este dever fazer o exame mdico custeado pela empresa. O colaborador contratado passa ento por um perodo de aprendizagem em que um profissional o treina durante determinado perodo, refletindo este processo na produtividade.

Torna-se relevante apurar os custos relacionados a todas as atividades da empresa e no seria diferente a anlise de custos na gesto de pessoas. Uma das frmulas mais usadas para mensurar o turnover a proposta por Chiavenato (2010, p. 90), que divide o nmero de desligamentos das pessoas durante o perodo com o n mdio de colaboradores existentes. Esta frmula funciona como um mecanismo para calcular apenas as sadas de pessoas na organizao. N de colaboradores desligados _________________________ Efetivo mdio da organizao

De acordo com o Ministrio do Trabalho (2012), os gestores tambm podem contar com exemplos de clculos no site do ministrio do trabalho como segue abaixo.

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Tabela 2: Frmulas para calcular o ndice de rotatividade Taxa de rotatividade Mede o percentual dos trabalhadores substitudos mensalmente em relao ao estoque vigente no primeiro dia do ms, em nvel geogrfico e setorial, mas no em nvel ocupacional. Assim, esse indicador, em virtude da forma agregada como calculado, no permite quantificar a substituio dos trabalhadores com o mesmo perfil ocupacional. O clculo da taxa de rotatividade mensal obtido utilizando o menor valor entre o total de admisses e desligamentos sobre o total de empregos no 1 dia do ms.

TR (t) = mnimo ( A(t) , D(t) ) x 100 E(t) Onde:


TR = taxa de rotatividade do ms t A(t) = total de admisses no ms t D(t) = total de desligamentos no ms t E(t) = total de empregos no 1 dia do ms Fonte: Ministrio do Trabalho (2012)

O ndice de rotatividade definido por vrios autores, sendo que Pontes (1996), afirma que, um ndice de turnover adequado pode ser prximo ou menor que 10% ao ano, significando um ndice pouco menor que 1% ao ms. (PONTES, 1996 apud CARDOZO; 2005 p. 45). Definio esta que ser usada como parmetro de medida do clculo de rotatividade no estudo de caso da empresa Assis Cursos. 2.4. HISTRICO DA EMPRESA EM PESQUISA. O objeto de pesquisa deste trabalho a empresa Assis Cursos, que foi fundada em 28/03/2008 na cidade de Bragana Paulista, localizada na Rua Coronel Joo Leme, n 532, Centro, SP. Esta empresa uma franquia de uma escola de cursos profissionalizantes e idiomas que est neste mercado 18 anos com sua primeira escola aberta em 1995 na cidade de Guarulhos pelos irmos Ramon e Marcelo Ansio. O proprietrio desta Franquia de Bragana Paulista participou de uma feira de Franchising em So Paulo no ano de 2007, onde se motivou a se tornar um franqueado. Aps conhecer o plano de negcio da franquia, o mesmo colocou em prtica o seu empreendimento, pois ficou fascinado com o domnio de mercado da escola Assis Cursos que na poca estava em ascenso com mais de 50 escolas prprias e mais de 100 franquias por todo Brasil. A partir de Janeiro de 2008, no mesmo perodo tambm haviam sido realizadas as primeiras contrataes no seu quadro de colaboradores. Alguns permaneceram e foram formalizados a partir de sua inaugurao e outros dispensados por se tratar de divulgao de abertura da escola. Mas a inexperincia do proprietrio causou-lhe srios problemas de gesto, no sendo diferente com a gesto de pessoas, quando sua empresa gerou um fluxo alto de rotatividade dos colaboradores, pois em 4 (quatro) anos de empresa ele obteve a passagem de 193

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colaboradores, que tinha a capacidade para 17 (dezessete) mensais. Hoje a empresa est em processo de fechamento, pois no suportou o impacto financeiro segundo o entrevistado. 3. METODOLOGIA A presente pesquisa tem um carter exploratrio-descritivo, com abordagem qualitativa, j que tem como objetivo analisar as causas e os efeitos do turnover em uma microempresa do segmento educacional. Seu carter exploratrio se deve ao fato de ter como objetivo primordial ampliar a compreenso das pesquisadoras, em relao ao fenmeno investigado (SELLTIZ et. al., 1974). Seu carter descritivo, por sua vez, decorre do fato de permitir a descrio da unidade de estudo, constituda por uma empresa, cujo mbito foi estudado o fenmeno (GIL, 2007). Foi realizada a pesquisa de campo, que segundo Marconi e Lakatos (2005), consiste na procura de resposta para uma hiptese que se queira comprovar, ou a descoberta de novos fenmenos, objetivando conseguir informaes e/ou conhecimentos acerca de um problema. Para tanto, realizou-se entrevistas com o gestor da rea responsvel pelas contrataes e demisses de funcionrios e com o contador responsvel pelos registros e desligamentos de funcionrios. A pesquisa foi realizada na empresa Assis Cursos instalada na cidade de Bragana Paulista desde 2008 e com encerramento de suas atividades em dezembro de 2012. Trata-se de uma escola de cursos profissionalizantes que possua uma mdia de 30 funcionrios. 4. ANLISE DOS RESULTADOS Os resultados aqui apresentados foram extrados de uma entrevista com o Gestor da rea de contrataes e desligamentos da empresa Assis Cursos e com dados fornecidos pelo contador do escritrio de contabilidade da empresa, uma escola de cursos profissionalizantes instalada na cidade de Bragana Paulista desde 2008 com finalizao de atividades em 2012. O intuito da entrevista coletar os dados referentes aos motivos de sada da empresa, se a forma de sada voluntaria ou involuntria, o tempo de permanecia na empresa. Os dados coletados so: as receitas anuais de 2008 a 2012, custos totais com colaboradores de 2008 a 2012 e custos totais com rescises tambm de 2008 a 2012. Cujo principal motivo conhecer os motivos da rotatividade de pessoal desta empresa e em qual setor mais ocorreu os desligamentos. A Assis Cursos uma microempresa na rea de cursos profissionalizantes, uma franquia do Grupo Assis Cursos, foi aberta por Michel Assis Mendes de Oliveira em Abril de 2008 na cidade de Bragana, este que foi responsvel pelas respostas da entrevista e responsvel pela entrega dos dados fornecidos pelo setor da contabilidade. 4.1. COLETA DE DADOS A empresa Assis Cursos forneceu informaes sobre seus colaboradores desde sua abertura at seu fechamento e a contabilidade da empresa forneceu os dados contbeis do mesmo perodo (2008 a 2012). Os itens que compem os dados fornecidos pela empresa so: O nome dos colaboradores Departamento (Comercial, Administrativo e Coordenao)

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Funo (Advogada, Assistente Comercial, Assistente de Cobrana, Auxiliar de Escritrio, Auxiliar de Orientao, Auxiliar de Limpeza/copa, Diretor (a), Gerente Administrativa, Gerente Comercial e Gerente de Coordenao) Data de entrada e sada Motivo da sada (Corte de colaboradores, Insatisfao com o trabalho, Mudana de Emprego, Pessoal e Presso). Forma de sada (pedido de demisso eu demitido) Os itens que compem os dados fornecidos pela contabilidade so: Custo total anual com colaboradores Custo total anual com rescises Receita total anual

Os dados avaliados na tabela 1 referem-se ao nmero de funcionrios demitidos e o nmero de funcionrios que solicitaram demisso. Tabela 1: Nmero de colaboradores que pediram demisso e que foram demitidos Sada de colaboradores Total de colaboradores Demitidos Pedido de demisso Total Fonte: Dados da pesquisa (2013). 193 62 131 100% 32,1% 67,9% 100%

Pode-se observar que o nmero de pedidos de demisso o dobro em relao ao nmero de demitidos, podendo verificar que as pessoas que trabalhavam nesta organizao se mostravam insatisfeitas e solicitavam a sada. Portanto, verifica-se a importncia de se investigar as causas do turnover, tomando conhecimento destas e agindo de forma a solucionar os fatores que causam este fenmeno na organizao. Na tabela seguinte observa-se o setor e a funo que mais ocorreram estas sadas. Tabela 2: Motivos de sada da empresa Contar de Motivo da sada 2008 Corte de colaboradores Insatisfao com o trabalho 11 Mudana de Emprego Pessoal Presso 14 Total geral 36 Fonte: Dados da pesquisa (2013). 11

2009 4 9 22 1 22 58

2010 2011 2012 Total geral 3 12 26 6 16 63 8 2 6 19 3 9 2 3 1 2 17 19 34 70 10 60 193

% 10% 18% 36% 5% 31% 100%

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De acordo com a tabela 2 o motivo que mais gerou a sada do colaborador, foi a mudana de emprego, demonstrando que o dinamismo do mercado de trabalho est acirrado, devendo o gestor de recursos humanos se atentar as mudanas e buscar manter o colaborador na sua empresa, antes de perder sua mo de obra qualificada para a concorrncia. Em segundo lugar verifica-se o motivo de presso, que pressupe um tratamento de cobranas, observando logo abaixo que este ocorre com mais intensidade na rea comercial, onde os colaboradores so cobrados a vender e sempre cumprir as metas estabelecidas. O terceiro fator e com valor significativo a insatisfao com o trabalho, que parte tanto do empregador com seu colaborador, quanto do colaborador com seu empregador, portanto, um fator preocupante, pois se o colaborador no pede demisso, o mesmo pode comear a forjar formas de ser demitido. Na tabela a seguir, foram agrupadas as sadas dos colaboradores por departamento e por ano.

Tabela 3: Sadas por departamento. Contar de Departamento Administrativo Comercial Coordenao Direo Limpeza Total geral 36 58 2008 2009 3 29 3 1 2 63 19 1 17 6 43 9 2010 2011 2012 Total geral % 6 52 3 4 10 5 7 5 4 26 139 24 1 3 193 13% 72% 12% 1% 2% 100%

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

O setor que mais sofreu com o alto ndice de sadas foi o comercial, representando 72% do total de sadas. O ano em que mais ocorreu no mesmo setor, foi no ano de 2010, diferente do setor da coordenao que obteve maior sada em 2009 e do setor administrativo que obteve maior sada em 2012. Analisando estes dados possvel verificar que o fator motivao est correlacionado a permanncia do colaborador na empresa, pois os dados salariais de um empregado na rea comercial so superiores aos da rea administrativa, no entanto, a presso que os colaboradores sofrem na rea comercial, pode ser um causador significativo nas sadas dos mesmos, deixando de lado at a possibilidade de maiores ganhos. O quadro abaixo demonstra os motivos de sada em cada departamento.

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Quadro 1: Relao de motivos de sada por departamentos Motivos de sada por departamento Rtulos de Linha 2008 2009 2010 2011 Administrativo 3 6 6 4 Corte de colaboradores 1 2 Insatisfao com o trabalho 1 2 1 Mudana de Emprego 1 2 3 3 Pessoal 1 Presso 1 1 Comercial 29 43 52 10 Corte de colaboradores 1 1 Insatisfao com o trabalho 9 5 10 Mudana de Emprego 10 17 20 4 Pessoal 5 Presso 10 20 16 6 Coordenao 3 9 3 5 Corte de colaboradores 2 3 Insatisfao com o trabalho 1 2 Mudana de Emprego 3 3 1 Pessoal 1 1 Presso 2 1 Direo 1 Presso 1 Limpeza 2 Corte de colaboradores Insatisfao com o trabalho 1 Pessoal 1 Total geral 36 58 63 19 Fonte: Dados da pesquisa (2013).

2012 7 4 1 1 1 5 1 1 1 2 4 3 1

1 1

17

Total geral 26 7 5 10 2 2 139 3 25 52 5 54 24 8 3 8 2 3 1 1 3 1 1 1 193

% 100% 27% 19% 38% 8% 8% 100% 2% 18% 37% 4% 39% 100% 33% 13% 33% 8% 13% 100% 100% 100% 33% 33% 33%

Neste quadro, subdividido por setores e motivos de sadas, verifica-se que o maior ndice de sada est na rea comercial, que desde a abertura do estabelecimento at o fechamento obteve um movimento de 139 pessoas, enquanto que na rea administrativa que est em segundo lugar, com 26 pessoas. Inicialmente necessrio calcular a rotatividade, portanto, o perodo adotado foi de um ano, sendo que os anos utilizados so 2008, 2009, 2010, 2011 e 2012. A frmula adotada a proposta por Chiavenato (2010, p. 90) que divide o nmero de desligamentos das pessoas durante o perodo com o n mdio de colaboradores existentes.

N de colaboradores desligados _________________________ Efetivo mdio da organizao

Foram apresentados os seguintes resultados expostos na tabela abaixo:

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Tabela 4: ndice de rotatividade anual. Ano ndice de rotatividade 2008 1,16 2009 1,81 2010 1,94 2011 1,9 2012 1 Total 7,81 Fonte: Dados da pesquisa (2013). Grfico 1: ndice de rotatividade anual.

Fonte: Dados da pesquisa (2013). Observa- se que no ano de 2008 o ndice de turnover foi de 1,16 (116%), no ano de 2009 foi de 1,81 (181%), no ano de 2010 foi de 1,94 (194%), onde alcana o maior pico de rotatividade caindo para 1,90 (190%) em 2011 e se estabilizando em 2012, momento em que a empresa finaliza suas atividades. De acordo com Pontes (1996), um ndice de turnover pode ser prximo ou menor que 10% ao ano, sendo assim conforme mostra o grfico acima, considera-se que a Instituio possui ndices acima do adequado e que estes merecem ateno. Na tabela abaixo foi levantado a receita total anual e o custo total com colaboradores incluindo salrios, frias, dcimos terceiros, benefcios e impostos. Sendo estes de 2008 a 2012. Tabela 5: Dados da contabilidade sobre as receitas e despesas com colaboradores. Ano Receita total Custo Total Func. Saldo final % 128,41 2008 R$ 217.909,72 R$ 279.811,76 -R$ 61.902,04 63,31 2009 R$ 522.311,27 R$ 330.690,03 R$ 191.621,24 65,74 2010 R$ 438.871,80 R$ 288.521,31 R$ 150.350,49 97,30 2011 R$ 201.055,32 R$ 195.621,71 R$ 5.433,61 321,91 2012 R$ 31.668,72 R$ 101.946,28 -R$ 70.277,56 R$ 1.411.816,83 R$ 1.196.591,09 R$ 215.225,74 Total Fonte: Dados da pesquisa (2013). Diante destes dados possvel perceber que o custo com a gesto de pessoas deve ser controlado e planejado, pois j no primeiro ano, os gastos superaram as receitas e a empresa no pagaria nem suas outras despesas se no solicitasse capital de terceiros (emprstimos,

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dinheiro de bens de famlia, entre outros). E mesmo quando estes gastos com colaboradores so cobertos, os mesmos correspondiam a maior porcentagem de custos da empresa ficando sempre acima de 60%. No ltimo ano as receitas reduziram de tal forma que o custo com colaboradores chegou a alcanar 322% da receita. Hoje, a empresa est em fase de fechamento, portanto, no h mais colaboradores na empresa e a rotatividade de pessoal contribui com os custos que poderiam ser evitados e controlados com uma boa gesto de pessoas. Na tabela abaixo consta a receita total anual e o custo total com rescises referente ao perodo de 2008 a 2012. Tabela 6: Relao dos custos com resciso Ano Receita total 2008 R$ 217.909,72 2009 R$ 522.311,27 2010 R$ 438.871,80 2011 R$ 201.055,32 2012 R$ 31.668,72 R$ 1.411.816,83 Total Fonte: Dados da pesquisa (2013).

Custo Rescises R$ 31.405,64 R$ 48.543,31 R$ 52.036,73 R$ 24.835,75 R$ 10.975,77 R$ 167.797,20

% 14% 9% 12% 12% 35%

Na tabela acima referente aos custos com resciso, verifica-se que as rescises causavam impactos desde 9% do faturamento em 2009 at 35% quando a porcentagem foi a maior em 2012. 5. CONSIDERAES FINAIS O objetivo geral deste artigo foi identificar a causa e o efeito da rotatividade de pessoal. Verificou-se que o maior motivo de sada dos colaboradores foi a mudana de emprego com 37% do total de sadas, justificando o dinamismo do mercado e a busca por melhor oferta de trabalho. O segundo maior fator detectado como motivo de sada de colaboradores da empresa foi a presso no trabalho com 31%, e ambos no setor comercial que possibilita a sugesto de uma gerencia dinmica e envolvida com o crescimento geral da organizao, mas tambm com a sugesto de lderes preocupados com o crescimento pessoal de cada colaborador, para que este se sinta motivado e se entregue as conquistas das metas. Com os dados fornecidos pelo gestor da empresa e pelo contador, foi possvel verificar que no primeiro e no ltimo ano a empresa no conseguiu sanar suas dvidas, pois os gastos com colaboradores superam a receita do ano, isto ocorreu em 2008 e em 2012. Com isto possvel afirmar que a m gesto de pessoas e a falta de planejamento foram um dos causadores do fechamento desta empresa. As organizaes precisam levar em considerao que a melhor forma de reter seus talentos mantendo-os motivados e desafiados e deve em primeiro lugar, acreditar na capacidade das pessoas em contribuir para o crescimento da empresa. Agindo diferente das organizaes tradicionais, as empresas visionrias no controlam pessoas, e sim, os resultados. Em primeiro lugar, bons lderes visionam as possibilidades que cada um tem de realizar seus objetivos e acreditar na unio dos esforos das pessoas para contribuir positivamente para a empresa. O Turnover no pode ser analisado de forma mais clara, pois as informaes obtidas foram anuais, mas os ndices ainda sim, foram altos em torno de 1,16 (116%) a 1,94 (194%).

Gesto e Tecnologia para a Competitividade

23.24.25 de Outubro de 2013


Portanto, diante de tais evidncias, mesmo no existindo um ndice ideal de mensurao da rotatividade de pessoal, pode-se afirmar que planejar e administrar bem os recursos humanos pode evitar os fenmenos que trazem fatores negativos a empresa. 6. REFERNCIAS CARDOZO, Carla Andria; Gesto do turnover, Novo Hamburgo, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ECKERT, Alex; MECCA, M. S. ; DENICOL, M. S. G. M. ; GIACOMET, M. O. As motivaes e os reflexos do turnover em termos contbeis e econmicos numa entidade sem fins lucrativos no municpio gaucham de Caxias do Sul. In: XIII Conveno de Contabilidade do Rio Grande do Sul, 2011. FERREIRA, Maria Luiza Conceio Bisi, SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Antecedentes de inteno de rotatividade: estudo de um modelo psicossocial. Organizaes em contexto, ano 1, n. 2, dezembro de 2005. FERREIRA, Mrio Csar e FREIRE, Odala Novais; Carga de Trabalho e Rotatividade na Funo de Frentista. RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001. LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. Comportamento Organizacional: Conceito e prticas. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2006. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 14 Ed. Editora Saraiva, 2011. MEDEIROS, Rochele Kaline Reis de; ALVES, Rafaela da Cunha; RIBEIRO, Sidney Roberto S. Turnover: Uma anlise dos fatores que contribuem para a deciso de sair da empresa dos colaboradores da alfa comrcio ltda. Revista Connexio 2012. MINISTRIO DO TRABALHO. Disponvel em: (http://www3.mte.gov.br/pdet/o_pdet/reg_admin/caged/apres_caged.asp). Acesso em: 03 de Maio 2013. MOBLEY, William H. Turnover: causas, consequncias e controle. Porto Alegre: Ortiz, 1992. SILVEIRA, Cibele Cardoso da; Analise de turnover na Qumica Brasil Ltda. Porto Alegre 2011. SOUZA. Drcia Antunes de; PAIXO, Claudiane Reis; SOUZA, Edna Alves B. Benefcios e dificuldades encontradas no processo de seleo de pessoas: uma anlise do modelo de seleo por competncias, sob a tica de profissionais da rea de gesto de pessoas. Gesto & Regionalidade - Vol. 27 - N 80 - mai-ago/2011. TACHIZAWA, Takesshy; FERREIRA, Victor Claudio Paradela; FORTUNA, Antonio Alfredo Mello. Gesto com pessoas: Uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. VERGARA, Sylvia C. Gesto de Pessoas. 11 Ed. So Paulo: Atlas, 2012. XAVIER, Ricardo. Gesto de pessoas na prtica: Os desafios e as solues. So Paulo, editora Gente, 2006.

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