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La importancia del liderazgo en las organizaciones

Resumen
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones, ya sea sociales, polticas hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el lder en la organizaci n nace o se hace, es indudable !ue gente lder es "alorada en su empresa por ser impulsor y generador de "alor agregado en ella. Algunos especialistas "en al liderazgo como una acti"idad amplia y "isionaria !ue trata de discernir la competencia y "alores ca- ractersticos de una organizaci n. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspecti"as# como cualidad personal del lder y como una $unci n dentro de una organizaci n, comunidad o sociedad. La segunda perspecti"a es la !ue tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo !ue se puede entender al liderazgo como un proceso de interacci n entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su in$luencia personal y poder, las energas, potencialidades y acti"idades de un grupo, para alcanzar una meta com%n a $in de trans$ormar tanto a la empresa como a las personas !ue colaboran en ella.

Abstract
&he concept o$ leadership has recei"ed 'ide co"erage due to its importance in the history o$ organizations, be they social, political, or e"en military. (t has al'ays been the sub)ect o$ a lot o$ debate among ma)or businesses. *o'e"er, 'hether or not a leaders o$ an organization are born or made, there is no doubt that they are esteemed in their businesses $or stimulating and generating added "alue therein. Some specialists percei"e leadership as a broad and "isionary acti"ity that tries to discern the competent and characteristic "alues o$ an organization. (n this sense, leadership can be interpreted and analyzed $rom t'o "ie'points# as a personal trait o$ the leader and, as a $unction 'ithin an organization, community or society. (n the present study, the second perspecti"e tends to be gi"en greater emphasis in terms o$ a study o$ leadership 'hich can be construed as a process o$ interaction bet'een people in 'hich one o$ them, in "irtue o$ personal in$luence and po'er, guides the energies, potential and acti"ities o$ a group, to achie"e a common goal 'ith a "ie' to trans$orming both the business as 'ell as the people 'ho 'or+ there together.

Rsum
,n a beaucoup parl de leadership du $ait de son importance dans l-histoire des organisations !u-elles soient sociales, politi!ues "oire m.me militaires. /eci a tou- )ours t un su)et de dbat parmi les 0rands des a$$aires, cependant, sans considrer si le leader dans l-organisation est un leader n ou le de"ient, il "a sans dire !ue les leaders sont "aloriss dans leurs entreprises car ils stimulent, propulsent l-entreprise et y gn1rent de la "aleur a)oute. /ertains spcialistes "oient le leadership comme une ample acti"it "isionnaire !ui s-e$$orce de discerner la concurrence et les "aleurs caractristi!ues d-une organisation. Dans ce sens, on peut analyser et interprter le lea- dership depuis deu2 perspecti"es # comme la !ualit personnelle du leader et comme une $onction 3 l-intrieur d-une organisation, d-une communaut ou d-une socit. La deu2i1me perspecti"e est celle !ui semble prdominer comme tude du lea- dership, si l-on comprend ce th1me comme un procd d-interaction entre des per- sonnes parmi les!uelles l-une d-entre elles dirige, de par son in$luence personnelle et son pou"oir, les nergies, les potentialits et les acti"its d-un groupe pour atteindre un ob)ecti$ commun a$in de trans$ormer autant l-entreprise !ue le personnel.

4 5ara 0uadalupe 6oriega 0 mez

Palabras clave: lder, rasgos, teoras

(ntroducci n
4 7ro$esor-(n"estigador, (nstituto de /iencias Sociales y *umanidades, 8ni"ersidad &ecnol gica de la 5i2teca

La primera in"estigaci n emprica del liderazgo $ue publicada en 9:;<, los principales impulsos en ese campo se produ)eron durante la 7rimera 0uerra 5undial, cuyo inters era identi$icar las caractersticas del liderazgo y la $orma en !ue los hombres ascienden a posiciones directi-

&emas de /iencia y &ecnologa

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"as. Despus de sta poca se dio el $en meno de la industrializaci n !ue aunado al desarrollo de grandes organizaciones burocrCticas en las acti"idades de negocios y del gobierno, pro"oc la necesidad de un nue"o liderazgo.9 En muchas organizaciones, las personas !ue estCn a cargo de los puestos directi"os por lo general ascien- den a esa posici n, debido a !ue son $amiliares de los dueDos, as como tambin en la poltica se aplica este tipo de prCcticasE por tal raz n a%n no se acepta la idea de !ue las posiciones directi"as deben ser otorgadas en base al mrito y no por el nacimiento. Los primeros estudios sobre liderazgo estu"ieron en$ocados a encontrar los rasgos psicol gicos inherentes a los lderes e$icacesE caractersticas como inteligencia, "oluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad $ueron las mCs aceptadas, pero su "alidaci n en las organizaciones al pasar el tiempo result in$ructuosa. 8na segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble $actor Festudian el comportamiento del lderG, estas teoras tienen como n%cleo central la "ariable autoritarismo-democracia, de$inida como el grado de participaci n !ue el )e$e otorga a sus subordinados en la b%s!ueda de alternati"as y toma de las decisiones.= Los estudios de Elton 5ayo $ueron $undamentales para esta corriente y dieron origen a un gran n%mero de in"estigaciones. &odas consideraban dos $actores para el 2ito del liderazgo, a saber, el grado de autoritarismo-democracia y la satis$acci n !ue produca en los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a !ue no se identi$icaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados "ariaban de acuerdo a las di$erentes circunstancias. En la dcada de los ?;-s, la Re"oluci n /ient$ico&cnica tra)o un giro pro$undo en el mundo de la direcci n, pues los traba)adores re!ueran de un mayor ni"el de conocimientos y habilidades para mane)ar nue"as tecnologas. AdemCs la nue"a industria demandaba !ue el lder desarrollara nue"os atributos

@a. Ed. 7rentice *all, 52ico, 9:::, pp. ><L

9 Hiedler, Hred Ed'ard. ILiderazgo y Administraci n E$ecti"aJ. =K. Ed. &rillas, 52ico, 9::A, pp. 99-9= = Robbins Stephen 7. I/omportamiento ,rganizacionalJ. 26
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sobre todo le llam

orientado hacia los

recursos humanos, tales

como

moti"aci n, delegaci n de autoridad, etc. A este estilo de liderazgo se Liderazgo Situa- cional, el cual como el nombre lo menciona toma la situaci n como un elemento adicional a in$luir en la e$icacia del liderazgo.

(mportancia.
Las organizaciones dependen, para crecer y per- durar del liderazgo de sus dirigentes y esto es "Clido para las !ue tienen $ines de lucro y las !ue no. Ma !ue las organizaciones dependen del lder, necesitamos "er !u aspectos de ste son importantes. 8n buen lder debe reunir personal. 7ero el lder no s lo debe cumplir con estas con- diciones, la prudencia, tambin debe cumplir con ciertas "irtudes !ue lo "an a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas "irtudes son templanza, )usticia y la $ortaleza. La tarea del lder no es tan $Ccil, debe ser capaz de tener muy buena comunicaci n y una capacidad de integraci n, es hacer !ue los miembros de la organizaci n liberen su energa para el logro de un ob)eti"o com%n. La comunicaci n cumple un rol protag nico pues permite transmitir lo !ue estC den- tro de nosotros tal como lo sentimos. M la integraci n permite realizar acciones e$icientes en $orma con)unta y sin descone2iones. NCsicamente el liderazgo consiste en una $orma de ser, pues el lder se "a $ormando da a da# en la pasi n por la misi n, en la acci n y en los "alores $undamen- tales. AdemCs un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino !ue debe otros, ser humilde y considerarse sustituible. 7or lo !ue podemos de$inir al liderazgo como un proceso de interacci n entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su in$luencia personal y poder, las energas, potencialidades y acti"idades de un grupo, para alcanzar una meta en com%n a $in de trans$ormar tanto a la empresa como a las personas !ue colaboran en ella.> En resumen el liderazgo es importante ya !ue capacidad de un )e$e para es "ital para la super"i"encia de cual!uier organizaci n. Es importante, por ser la e2pandir el poder hacia cuatro condicionesE compromiso con la misi n, comunicaci n de la "isi n, con$ianza en s mismo e integridad

> /hC"ez, 5artnez 0usta"o. IAdminstrate *oy J, 0rupo 0asca-Sicco. 52ico =;;?, n%mero 9<>, pp. =;

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guiar y dirigir. 8na organizaci n puede tener una planeaci n adecuada, control etc. y no sobre"i"ir a la $alta de un lder apropiado, incluso dicha
<

aG La teora de los rasgos supone !ue hay rasgos !ue tienen un rol central en la di$erenciaci n entre las personas !ue son lderes y las !ue no lo son. En estudios posteriores se e2aminaron las di$erencias e2istentes y las resultados para los rasgos pero razones dichos estudios no predicciones de por di$erentes tu"ieron 2ito

organizaci n puede carecer de planeaci n y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

Estilos del liderazgo

Es tarea de todo lder hacer !ue se cumplan las metas de acuerdo a la $orma en !ue se conduce para lograrlas. Los lderes han mostrado muchos en$o!ues di$erentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relaci n con sus seguidores. Los estilos "aran de acuerdo a los deberes !ue debe desempeDar un lder. E2isten tres estilos bCsicos# el lder autoritario, el lder participati"o y el lder liberal. El lder autocrCtico asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendoE moti"a y controla al subalterno. Sin embargo, considera !ue solamente l es capaz. El lder partici- pati"o, utiliza la consulta, sin delegar su derecho a to- mar directrices decisiones $inales a sus y seDala pero el lder espec$icas subalternos

su$iciente como para proporcio- nar resultados coherentes. Estudios mCs recientes identi$icaron di$erentes cualidades !ue poder, madurez poseen los lderes, autocon$ianza, como tolerancia al estrs, moti"aci n por el emocional, integridad, entre otros. La teora conductista se basa en la conducta del lder. 6os dice sobre la conducta !ue adopta el lder para lograr el 2ito sobre todo en las organizaciones. Se hicieron estudios en la 8ni"ersidad de 5ichigan y en la 8ni"ersidad de ,hio, !ue arro)aron resultados muy parecidos. El estudio consisti en entre"istar al personal directi"o de di$erentes empresas con el $in de identi$icar su conducta y c mo in$luye sta en su desempeDo como lder. Los resultados obtenidos en la 8ni"ersidad de 5ichigan dicen !ue hay lderes preocupados por la producci n y lderes preocupados por el personal. &ambin se obser" preocupan por 7or otro lado !ue las personas !ue se su contraparte. ,hio se

consultando ideas y opiniones. 7or %ltimo, tomar decisiones, espera a !ue gua y control.

liberal, delega en sus subalternos la autoridad para los subalternos asuman la responsabilidad por su propia moti"aci n,

el personal, tenan grupos de en la 8ni"ersidad de

&eoras de Liderazgo
7odemos decir !ue el liderazgo adopta dos $ormas# 9G liderazgo $ormal, !ue es el !ue e)ercen las personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de autoridad $ormal dentro de las organizaciones, y =G liderazgo in$ormal, !ue e)ercen las personas !ue llegan a tener in$luencia debido a !ue poseen habilidades especiales !ue satis$acen las necesidades de recursos de otros. 7or ello e2isten "arias teoras !ue nos ayudan a identi$icar el tipo de liderazgo. Oohn Schermerhorn, agrupa el liderazgo de la
A

personas mCs producti"os !ue

llegaron a los mismos resultados, concluyendo !ue un lder adecuado debe tener ambos tipos de conducta para !ue e2ista un e!uilibrio. bG Las perspecti"as situacionales o contingentes reconocen !ue los rasgos y conductas del lder pueden actuar con)untamente con las contingencias situacionales. Ma !ue de acuerdo a la situaci n en la !ue el lder se desen"uel"a necesitarC tener mCs marcado cierto rasgo o conducta, su $orma de ser dependerC de la situaci n en la !ue se encuentre. Los e$ectos de los rasgos aumentarC acorde a su pertinencia para las contingencias situacionales !ue el lder en$renta. Los rasgos en ocasiones tienen relaci n directa con los resultados, o en la distinci n entre los lderes y !uienes no lo son, y algunas "eces podran hacerse notar por su lder. in- $luencia en Dentro de el

siguiente manera# aG perspecti"as de la teora de rasgos y conductistaE bG perspecti"as situacionales o contingentesE y cG nue"as perspecti"as de liderazgo.

< Poontz, *arold, Qeihrich *einz. IAdministraci n# 8na perspecti"a globalJ, 9=K. Ed. 5c0ra'-*ill, 52ico, =;;<, pp. A>= A Schermerhorn, Oohn R.,*unt, I/omportamiento ,rganizacionalJ, Ed. Limusa Qiley, 52ico, =;;< 28
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comportamiento del

estas

perspecti"as e2isten di$erentes modelos de

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los cuales se utilizaran dependiendo la situaci n de traba)o. cG Las nue"as perspecti"as de liderazgo desarrolladas por Nernard Nass F9::;G, se centran en el liderazgo trans$ormacional y en el liderazgo transaccional. cuenta con inspiraci n, consideraci n orgullo, El en$o!ue trans$ormacional, intelectual El y cuatro dimensiones, el carisma, estimulaci n indi"idualizada. carisma

I&odos los modelos de liderazgo son susceptibles de me)orar, pero la %nica manera de saberlo es el proponerlos y aplicarlos. 7ara !ue 52ico se inserte de manera "anguardista en el conte2to mundial, deberC buscar modelos no"edosos y pragmCticos en lo social, lo poltico, lo econ mico y lo administrati"o, !ue se adapten a nuestras caractersticas culturales e hist ricasJ.L /onsidero !ue el tipo de liderazgo !ue mCs aplica a las circunstancias es el 5odelo del Liderazgo Situacional por!ue se adecua a la situaci n a la !ue debe responder, incluso el lder puede de)ar actuar al grupo !ue dirige, por lo !ue este modelo ha despertado gran inters ya !ue recomienda un tipo de liderazgo dinCmico y $le2ible, estCtico. La moti"aci n, a e$ecto la de e2periencia de constantemente, en lugar de y uno la !u capacidad, determinar

proporciona "isi n y sentido de misi n, inspira as como respeto y con$ianza del seguidor. 8na de las caractersticas de este en$o!ue es !ue considera al traba)ador como un indi"iduo pleno y capaz de desarrollarse, y !ue pueda ele"arle sus necesidades y "alores, as como aumentarle la conciencia de lo !ue es importante. Es incrementarle su madurez y moti"aci n para !ue "aya mCs allC de sus propios intereses, sino del grupo se y de la sociedad. En el modelo de los resultados esperados. mucho liderazgo transaccional el lder garantiza metas si consi- guen (ntercambia pre- mios por es$uerzos realizados por sus empleados, aspecto !ue tiene impacto en las personas ya sea por medio de una grati$icaci n o un recono- cimiento, esto moti"a a seguir lugar haciendo bien de promo"er mediante las cosas. El liderazgo el cambio en una transaccional busca mantener la estabilidad, en organizaci n intercambios econ -

los seguidores se deben e"aluar

combinaci n de estilos resulta mCs adecuada para las condiciones $le2ibles y cambiantes. Si el estilo es el adecuado, no s lo moti"arC a los em- pleados, sino !ue tambin ser"irC para su desarrollo pro$esional. 7or tanto, el lder !ue !uiera $ormar a sus seguidores, aumentar su con$ianza y ayudarles a aprender su traba)o tendrC !ue estilo constantemente. Los lderes e$ecti"os deben conocer a su personal lo su$icientemente para dar respuestas apropiadas a las demandas !ue las habilidades cambiantes de sus colaboradores e2igen en todo momento. El lder debe recordar !ue los seguidores como indi"iduos y como grupo desarrollan sus propios patrones de conducta y $ormas de operar Fnormas, costumbres, hCbitosG, pue- de !ue con $recuencia el lder tenga !ue comportarse de modo di$erente con cada uno de sus hombres, por!ue estCn en di$erentes ni"eles de madurez. Sabemos !ue los di$erentes estilos de liderazgo !ue e2isten han sido aplicados alguna "ez con 2ito dentro de las organizaciones, por lo tanto al e2istir tal e"idencia, los lderes Fdirectores, gerentes, administradores, etcG se "en con$undidos sobre !u estilo ocupar. 7or e)emplo, cuando se desarrollaron laboratorios de capacitaci n sobre liderazgo en algunas empresas en EE.88. los alumnos o subordinados, ya ir cambiando de

micos y sociales, con los !ue se logran ob)eti"os espec$icos tanto para los lderes como para los seguidores. &iende a ser transitorio, puesto !ue, una "ez realizada la negociaci n, la relaci n entre las partes termina o se rede$ine. Nusca satis$acer las necesidades indi"iduales de los seguidores como recompensa por realizar una determinada operaci n.?

/onclusiones
/omo se puede obser"ar todas las teoras tienen $ortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades, muchas de estas teoras se han aplicado por mucho tiempo y otras son relati"amente nue"as, las empresas deben lle"ar el proceso de liderazgo basCndose en la teora !ue mCs se adecue a sus necesidades .

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? Lussier, Robert 6., Achua /hristopher H., ILiderazgo. &eora, Aplicaci n y Desarrollo de *abilidadesJ, =K. Ed. &homson Learning, 52ico =;;A, pp. >A:->?;

L Nallina, Ros Hrancisco, I&eora de la Administraci nJ 8n en$o!ue alternati"o. 5c0ra'-*ill, 52ico =;;;, pp. :A

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laborando, determinaban !ue un lder era autoritario o democrCtico por c mo tomaba decisiones y no e2ista la contraparte, pero para otras empresas eso no $uncionaba. 7or otro lado, esta amplia gama de actitudes de liderazgo, y di$erentes en$o!ues resultan adecuados en di$erentes situaciones. 8n lder e2itoso serC a!uel !ue es claramente consciente de estas $uerzas !ue tienen una mayor rele"ancia con relaci n a su comportamiento en un momento dado. Se entiende a s mismo con precisi n, a los indi"iduos y al grupo con el !ue se relacionaE a la compaDa y al amplio medio social en el cual act%a. Asimismo estima la capacidad de sus subordinados para desarrollarse. 7ero sta sensibilidad, o capacidad de comprender no es su$iciente, por lo !ue tendrC !ue comportarse 9::: adecuadamente de acuerdo con sus percepciones. Si se re!uiere direcci n, debe dirigirE si con"iene una considerable libertad de participaci n, tiene proporcionar tal libertad. 7or lo anterior un lder e2itoso no puede ser caracterizado como un lder impositi"o o permisi"o. Es a!ul !ue tiene un buen rcord de e"aluaci n acertada de las $uerzas !ue determinan !u comportamiento de su parte sera el mCs adecuado en un momento dadoE un buen rcord por haber sido e$icaz, de hecho, de actuar de acuerdo con su )uicio. El nue"o milenio ha trans$ormado las prCcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caracte- rsticas !ue el nue"o entorno empresarial demanda de los lderes. Las caractersticas !ue he descrito en este ensayo nos seDalan !ue el lder de hoy debe poseer un per$il muy distinto del lder de hace "arias dcadas, cuyo mayor medida al control y la super"isi n. & A los lderes del Siglo RR( se les e2ige una preparaci n di$erente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. patr n se a)ustaba en !ue 9::A,

Re$erencias NibliogrC$icas
Nallina Ros, HRancisco =;;; &eora de la Administraci n. 8n en$o!ue alternati"o, H/A 5c0ra' *ill, 52ico, pp. :A HieldeR, HRed e. Liderazgo y administraci n e$ecti"a. &rillas, =a. edici n, 52ico, pp. 99-9=. Poontz, *aRold., Qei*Ric* *einz =;;? Administraci n. 8na perspecti"a global. 5c0ra'-*ill, 9=a.edici n, 52ico, pp. A>= lussieR, RoNeRt n., ac*ua c*Ristop*eR H. =;;A Liderazgo. &eora, Aplicaci n y Desarrollo de habilidades, =a. Edici n, &homson Learning, 52ico, pp. >A:->?; RoNNins, step*en p. /omportamiento ,rganizacional, @a. ed. 7ren- tice *all, 52ico, sc*eRmeR*oRn, Oo*n R., Oames *unt =;;< /omportamiento ,rganizacional , Limusa Qiley, 52ico, pp. =:>, =:?, >;=

Re"istas
c*C"ez, maRtnez 0usta"o. =;;? IAdminstrate *oyJ, 0rupo 0asca-Sicco, 52i- co. 5arzo aDo S(, n%mero 9<>, pp. =;