EVALUACIN DE COMPETENCIA EN EL

TRABA1O



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PREFACIO (PGINA IX)

Este libro tiene cuatro objetivos:

1. Resumir 20 aos de investigacion empleando la metodologia de la evaluacion de
competence en el trabajo (ECT) de McClelland/ McBer. Este libro incluye el Diccionario
McBer de Competencias y hallazgos provenientes de 286 estudios de trabajos empresariales,
tecnicos y proIesionales, de ventas, de servicios humanos y gerenciales de organizaciones
industriales, gubernamentales, militares, de cuidados a la salud, educativas y religiosas.

2. Detallar la Iorma en que se realizan los estudios ECT.

3. Describir 'el estado del arte en lo que se reIiere a las aplicaciones de las investigaciones
ECT a la administracion de recursos humanos: reclutamiento, evaluacion, seleccion,
planeacion de sucesiones, establecimiento de planes de carrera, administracion del
desempeo, entrenamiento y desarrollo, paga basada en la competencia y sistemas de
inIormacion integrados de recursos humanos.

4. Sugerir tendencias y aplicaciones Iuturas para la investigacion de competencia a la luz de
cuestiones de la administracion de los recursos humanos tales como: economias de
'inIormacion, mercados de trabajo mas competidos para trabajadores con conocimientos
clave, diversidad y globalizacion. Los topicos incluyen las competencias mas Irecuentemente
identiIicadas en los estudios desde la perspectiva de su importancia para el Iuturo,
'globalizacion de la base de datos del modelo de competencia; el incremento en la
utilizacion de los sistemas expertos de inteligencia artiIicial; y las aplicaciones sociales de los
metodos de investigacion de competencia.

Este libro esta dividido en cinco partes:

La Parte I es una breve resea historica del movimiento de la competencia en la psicologia
industrial/organizacional y deIine el termino competencia.

La Parte II enumera, deIine y da criterios de caliIicacion para las competencias que
predicen un desempeo superior en la mayoria de los trabajos. Esta parte incluye un
diccionario generico de competencias para las 21 competencias que se encontro
distinguieron con mas Irecuencia a las personas con desempeo promedio de las que se
desempean de Iorma superior en 286 estudios de trabajos de nivel medio a alto.

La Parte III proporciona instrucciones para disear estudios de competencia, realizar
Entrevistas de Eventos Conductuales, analizar datos para desarrollar modelos de
competencia. Aun cuando la implementacion real de este metodo requiere entrenamiento y
practica que esta mas alla del alcance de este libro, esta parte del libro proporcionara una
revision util para decidir que tan apropiado es esta aproximacion en una situacion
determinada.
Aquellos lectores que no esten muy interesados en metodos de investigacion o en
entrevistas de seleccion pueden optar por no leer u hojear esta parte y continuar con los
modelos genericos o hallazgos de las investigaciones en la Parte IV.
1

La Parte IJ presenta los hallazgos de las competencias que pueden predecir el exito en
trabajos de ventas, tecnicos/proIesionales, de servicios y ayuda, gerenciales y
empresariales. Para ilustrar al lector en el tipo de hallazgos que los modelos de
competencias producen, las descripciones de nuestros hallazgos de los Capitulos 13 al 16
seran generales e impresionistas. El Capitulo 17 que habla sobre empresarios, presentara
los hallazgos obtenidos de un estudio internacional de empresarios Iinanciado
publicamente con algunos detalles estadisticos.

La Parte J describe los usos de los datos de competencias en la administracion de recursos
humanos: reclutamiento, seleccion, colocacion, planeacion de sucesiones, desarrollo y
establecimiento de planes de carrera, paga basada en la competencia y sistemas de
inIormacion integrados para la administracion de los recursos humanos, en la sociedad; y
en el Iuturo.


Este libro es el primero de los tres que planeamos sobre el analisis de la base de datos
de competencias. El segundo volumen sera un detallado analisis estadistico utilizando
tecnicas de analisis Iactorial y por agrupacion. El tercer volumen proporcionara una
'instruccion programada con instrucciones, ejemplos, y examenes de practica que los
lectores podrian utilizar para ensearse a si mismos a codiIicar competencias con un grado
aceptable de conIiabilidad inter-caliIicadores.
Hemos escrito este libro para proIesionales de los recursos humanos, gerentes y
lectores en general que esten interesados. Con excepcion del Capitulo 17, que presenta datos
hasta ahora sin publicar sobre los empresarios, se ha limitado el empleo de la estadistica para
calcular medias y Irecuencias. Se han proporcionado reIerencias para guiar al lector
academico hacia la literatura tecnica relevante.
Nuestra investigacion de competencias es en gran parte un trabajo todavia en proceso.
Mas de 100 investigadores en 24 paises estan aumentado modelos de competencias a la base
de datos a una tasa de dos por semana. Hemos estado revisando el Diccionario de
Competencias cada tres meses para incorporar nuevos hallazgos. La produccion de nuevos
conocimientos continuara y probablemente se acelerara.
Ya que este primer libro 'congela nuestros hallazgos en un determinado punto del
tiempo, Noviembre de 1991, le damos la bienvenida a las preguntas que los investigadores de
competencias nos puedan hacer sobre nuestros hallazgos mas recientes -y las contribuciones
que puedan hacer a la base de datos de modelos de competencias que estamos construyendo.
Nos pueden localizar en McBer and Company, 137 Newbury Street, Boston MA 02116 USA,
617-437-7080 y el FAX 617-437-9417.

LYLE SPENCER
SIGNE SPENCER
Boston, Massachusetts




CONTENIDO (PGINA XI)


PARTE I El Concepto de Competence
2

Captulo 1: Introduccion
Captulo 2: DeIinicion de una 'Competencia

PARTE II Un diccionario de Competencia

Captulo 3: Desarrollando un Diccionario de Competencia
Captulo 4: Logro y Accion
Captulo 5: Servicios Humanos y de Ayuda
Captulo 6: La Agrupacion de Impacto e InIluencia
Captulo 7: Gerencial
Captulo 8: Cognitivo
Captulo 9: EIicacia Personal

PARTE III Desarrollando un Modelo

Captulo 10: Diseando Estudios de Competencia
Captulo 11: Realizando la Entrevista de Eventos Conductuales
Captulo 12: Desarrollando un Modelo de Competencia

PARTE IV Hallazgos: Modelos de Competencia Genericos

Captulo 13: Tecnicos y ProIesionales
Captulo 14: Vendedores
Captulo 15: Trabajadores de Servicios Humanos y de Ayuda
Captulo 16: Gerentes
Captulo 17: Empresarios

PARTE V Aplicaciones Basadas en la Competencia

Captulo 18: Seleccion: Evaluacion y aparejamiento de personas con trabajos para
Reclutamiento, Colocacion, Retencion, y Promocion
Captulo 19: Administracion del Desempeo
Captulo 20: Planeacion de Sucesiones
Captulo 21: Desarrollo y Establecimiento de Planes de Carrera
Captulo 22: Paga
Captulo 23: Sistemas de InIormacion Integrados para la Administracion de los Recursos
Humanos
Captulo 24: Aplicaciones en la Sociedad
Captulo 25: El Futuro de la Administracion de los Recursos Humanos Basada en la
Competencia

Bibliografa

Indice

PARTE I EL CONCEPTO DE COMPETENCE

CAPITULO 1
3
INTRODUCCIN
-)21# !34%$%%),#


En 1973, publique un articulo, 'Midiendo la Competence en lugar de la Inteligencia(1)
(Testing Ior Competence Rather Than Intelligence- es el titulo original en Ingles), al que se le
ha dado el credito o se le ha culpado por la inauguracion del movimiento de la competencia
en psicologia. (2) En este articulo, revise estudios indicando que las pruebas de contenido
tradicionales de aptitudes academicas y de conocimientos, junto con las caliIicaciones
escolares y los titulos obtenidos:

1. No predecian el desempeo en el trabajo o el exito en la vida
2. Estaban Irecuentemente prejuiciados en contra de las minorias, mujeres y personas de
estratos socioeconomicos bajos.(3)

Estos hallazgos me llevaron a buscar los metodos de investigacion que me permitieran
identiIicar las variables 'de competencia, que predijeran el desempeo en el trabajo y que no
estuvieran prejuiciadas (o al menos, Iueran menos prejuiciadas) por la raza, el genero, o los
Iactores socioeconomicos. Los mas importantes de estos metodos Iueron:

1. Utili:acion de Muestras de Criterio. Este metodo compara a gente que claramente han
tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con el
Iin de poder identiIicar aquellas caracteristicas que se encuentran asociadas con el exito.

2. Identificacion de Conductas v Pensamientos Operantes Causalmente Relacionadas con
Resultados Exitosos. Esto es, que las mediciones de competencias deberian involucrar
situaciones abiertas en las que un individuo tiene que generar alguna conducta, en distincion a
las mediciones 'respondientes tales como el auto-reporte y las pruebas de opcion multiple,
que requieren la eleccion de una de varias bien deIinidas respuestas alternativas a situaciones
cuidadosamente estructuradas. Las situaciones de la vida cotidiana y del trabajo raras veces
presentan tales condiciones de prueba. Antes bien, el mejor predictor de lo que una persona
pueda hacer y de hecho hara es lo que el o ella espontaneamente dice o piensa en una
situacion desestructurada- o ha hecho en situaciones similares del pasado.

Los primeros ensayos con estos metodos se llevaron a cabo con los OIiciales de
InIormacion del Departamento de Estado de los Estados Unidos (Servicio de Relaciones
Exteriores) (4) y con los trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts (5).
El estudio del Departamento de Estado vale la pena ser relatado ya que ilustra el proceso de
identiIicacion de la competencia.
A principios de la decada de los 70`s el Departamento de Estado de los Estados
Unidos se acerco a McBer and Company para pedir ayuda en la seleccion de los nuevos
oIiciales de inIormacion del Servicio Exterior (FSIOs). Estos jovenes diplomaticos
representan a los Estados Unidos en paises extranjeros. Ellos proveen de personal a las
bibliotecas, organizan eventos culturales y dan platicas sobre los Estados Unidos a grupos
locales. En realidad su trabajo consiste en hacer que la mayor cantidad de personas quieran a
los Estados Unidos y que apoyen sus politicas. En 1970, casi la totalidad de los FSIOs eran
varones de raza blanca.
Tradicionalmente, el Departamento de Estado habia seleccionado a sus OIiciales de
InIormacion del Servicio Exterior empleando un examen para OIiciales del Servicio Exterior.
Este examen estaba basado en las destrezas que los oIiciales veteranos consideraban que un
4
diplomatico moderno necesitaba- conocimientos esenciales de las artes liberales y la cultura:
Historia Americana, civilizacion occidental, uso del Ingles, y especialidades tales como la
economia y gobierno.
El examen, sin embargo, tenia sus grandes desventajas. Primero, ya que las pruebas
requerian de caliIicaciones extremadamente altas para pasar, era diIicil que Iueran aprobadas
por las minorias y las personas provenientes de otras culturas menos privilegiadas. Segundo,
un detallado estudio preparado por el Dr. Kenneth Clark encontro que las caliIicaciones de los
aspirantes en la Bateria de Pruebas de Aptitudes Generales FSIO (FSIO General Aptitude
Test Battery) o en la Prueba de Conocimientos Generales Basicos (General Background
Knowledge Test) no predecian el exito que se tendria al ocupar un cargo de FSIO, como era
valorado posteriormente con el desempeo en el trabajo (6), al menos no en los muy altos
niveles necesarios para considerar ser nombrado un FSIO. La Iorma en que un joven FSIO se
desenvolvia en Etiopia no podia ser predecirse por un vocabulario muy elevado o por altas
caliIicaciones en pruebas de aptitudes. Dada la Ialta de relacion entre las caliIicaciones en
estas pruebas y el exito en el trabajo, su uso potencialmente representaba un acto de
discriminacion ilegal y entorpecia al Servicio de InIormacion de los Estados Unidos en el
cumplimiento de sus Iunciones ya que sus oIiciales no representaban realmente el papel de las
minorias en la 'vida americana.
Nuestro reto era contestar esta pregunta. Si las medidas tradicionales de aptitudes no
predicen el desempeo en el trabajo, que es lo que si lo predice? Nuestra aproximacion Iue,
primero, solicitar una muestra de criterio: personas que claramente tenian un desempeo
superior, y una muestra contrastante de personas que tuvieran un desempeo promedio y/o
bajo. Le pedimos al Departamento de Estado que nos dijera quienes eran los mejores FSIOs y
que nos proporcionara un grupo de comparacion.
El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrellas, los jovenes
diplomaticos mas brillantes y eIicaces. Estas personas, a los ojos de sus jeIes, compaeros y
clientes, eran los representantes de los Estados Unidos mas eIicaces en el extranjero. El grupo
de desempeo promedio incluia a personas que hacian su trabajo tan solo lo suIicientemente
bien para no ser despedidos.
Segundo, desarrollamos una tecnica llamada la Entrevista de Eventos Conductuales
(EEC)(7). Originalmente, esperabamos observar a los diplomaticos de desempeo superior y
a los de desempeo promedio en su trabajo diario, para poder determinar que era lo que los
mejores hacian que no estaban haciendo los mediocres. Esta aproximacion era demasiado
cara y poco practica como para desarrollarla en un estudio mundial. Asi que llegamos a la
idea de hacer que la gente nos relatara de Iorma muy detallada lo que hacian en las
situaciones mas criticas con los que se enIrentaban en sus trabajos. El proceso de las
Entrevistas de Eventos Conductuales hace que los sujetos nos describan tres sucesos cumbres
y tres Iracasos grandes a manera de una historia corta. El entrevistador actua como un
reportero de investigacion haciendo las siguientes preguntas:
Que te condujo a la situacion? Quien estaba involucrado? Que pensabas, sentias y querias
lograr al manejar la situacion? Que Iue lo que a Iin de cuentas hiciste? Que sucedio?
Cuales Iueron los resultados del incidente? Estas entrevistas nos dieron algunos cientos de
historias cortas de las situaciones mas diIiciles con las que un joven diplomatico tiene que
enIrentarse en su trabajo en un pais extranjero.
La EEC combina en esencia el metodo del incidente critico de Flanagan (8) con el
procedimiento de sondeo del Test de Apercepcion Tematica (TAT) desarrollados a lo largo de
mas de 30 aos en el estudio de la motivacion (9). Sin embargo, mientras que Flanagan
estaba interesado en los elementos de las tareas de un trabajo, nosotros estabamos interesados
en las caracteristicas de la gente que hacian bien su trabajo.
5
Tercero, nosotros analizamos tematicamente las transcripciones de las EEC de los
FSIOs con desempeo superior y los menos eIicaces para identiIicar las caracteristicas que
eran diIerentes entre las dos muestras, de Iorma general aquellas conductas mostradas por las
personas con desempeo superior y que no eran mostradas por las personas con un
desempeo promedio. Tales diIerencias tematicas son tipicamente traducidas a deIiniciones
de caliIicacion objetiva, que pueden ser conIiablemente codiIicadas por diIerentes
observadores.
Las transcripciones de las EEC son entonces caliIicadas de acuerdo a estas
deIiniciones un metodo utilizado ya por mucho tiempo para medir la motivacion (10)
denominado actualmente 'ACEV siglas para Analisis de Contenido de Expresion Verbal (-
en Ingles CAVE siglas para Content Analisis oI Verbal Expression) (11). La codiIicacion
ACEV permite a los investigadores contar (medir empiricamente) y probar la signiIicacion
estadistica de las diIerencias entre las caracteristicas mostradas por las personas con
desempeo superior y las que tienen un desempeo promedio en varios trabajos. Este metodo
Iue utilizado ampliamente en un estudio subsecuente de las competencias que caracterizaban
a diplomaticos excepcionales en el Servicio Exterior regular (12).
Las caracteristicas de competencia que diIerenciaban a los oIiciales de inIormacion
con desempeo superior de los que tenian un desempeo promedio incluian las siguientes:

Sensibilidad Interpersonal Multi-Cultural. La habilidad de escuchar lo que las gentes de
otras culturas realmente estan diciendo o queriendo decir, y de predecir como reaccionaran.
Por ejemplo, un FSIO conto la siguiente historia:

Yo era un oIicial de asuntos culturales en AIrica del Norte. Un dia recibi una orden de Washington que
decia que debia mostrar una pelicula que presentaba a un politico Norteamericano que yo sabia era visto como
hostil a la postura de esta nacion. Sabia que si mostraba la pelicula, el lugar seria quemado por alrededor de 500
estudiantes de izquierda enojados. Washington creia que la pelicula era maravillosa pero para los habitantes de
la nacion seria oIensiva. Lo que tenia que hacer era hallar la manera de mostrar la pelicula para que la Embajada
le pudiera decir a Washington que ya lo habiamos hecho, sin oIender a nadie en el pais...Se me ocurrio la idea de
pasarla en un dia Iestivo cuando nadie asistiria.

Este joven diplomatico tenia la sensibilidad social suIiciente como para saber como
habria de reaccionar la poblacion del pais y tambien sabia como manejarla en su propia
organizacion.

Expectativas Positivas de los Dems. Una Iuerte creencia en la dignidad y valor subyacente
en los demas, y la habilidad de mantener esta perspectiva positiva en situaciones de estres.
Por ejemplo, otro diplomatico conto el haber mantenido lazos amistosos con lideres
estudiantiles radicales que habian amenazado con quemar su biblioteca de la Agencia de
InIormacion de los Estados Unidos (USIA).

... a pesar de los problemas que habiamos tenido con ellos, yo nunca deje de querer y respetar a los
lideres estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a ser
los lideres de un pais muy cambiado. Yo podia entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,
hacernos Irente y hasta corrernos del lugar -aun cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! Asi que se los
dije y los invite a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trate de que me
escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que Iueran mas los que entendieran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de lo lideres estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!

Rapidez al Aprender Redes Polticas. La habilidad para dilucidar muy rapidamente quien
inIluye a quien y cuales son los interese politicos de cada persona. Por ejemplo, un FSIO con
desempeo superior dijo haber ido a un pais AIricano y rapidamente haber deducido que era
6
'el sobrino de amante del asistente ejecutivo del primer ministro quien tenia en sus manos el
establecimiento de las politicas petroleras de ese pais. Entonces el FSIO diligentemente
consiguio una invitacion a una Iiesta en donde podria conocer a ese sobrino y empezar a
presionarlo.

Estas tres competencias, y otras destrezas no-academicas tales como la habilidad para
generar ideas de promocion, aparecian con mucha mas Irecuencia en las ideas y en las
acciones de los FSIOs con desempeo superior. Los FSIOs, en cambio, o no reportaron
incidentes en los que habian mostrado estas habilidades o bien, contaron historias en las que
estas habilidades no aparecian. Por ejemplo, los FSIOs con desempeo promedio
describieron situaciones que resultaron contraproducentes porque no habian previsto las
consecuencias politicas de una accion (Ialta de sensibilidad social y de vision politica). Era
mucho mas Irecuente que las EEC de los que tenian un desempeo promedio tuvieran
comentarios negativos y hasta 'bromas racistas acerca de los 'clientes de su pais anIitrion.
El paso Iinal era validar el modelo de competencia (es decir, probar que podia predecir
quien seria un buen FSIO, y que no discriminaba injustamente sobre la base de raza, genero,
antecedentes culturales, o experiencias educativas irrelevantes). Esto se hizo de dos maneras.
Primero, identiIicamos una nueva muestra de FSIOs excepcionales y promedios.
Entrevistamos a estos diplomaticos utilizando el metodo de la EEC y caliIicamos sus historias
para ver si mostraban las competencias criticas. Las competencias que, una vez mas,
aparecian con mas Irecuencia en las historias de las personas con desempeo superior Iueron
consideradas validadas, y por ende predictores precisos de las destrezas necesarias para ser un
buen FSIO.
Segundo, se encontraron nuevas Iormas de pruebas para medir las competencias. Por
ejemplo, el PerIil de Sensibilidad No-Verbal (PONS son las siglas en Ingles que signiIican
ProIile oI Non-Verbal Sensibility) mide adecuadamente la empatia y la sensibilidad social
(13). Esta prueba es una grabacion de gente hablando emotivamente acerca de varias
situaciones. Estos breves pasajes de conversaciones emotivas han sido modiIicadas por un
Iiltro electronico para que el oyente pueda escuchar la emocion pero no pueda discernir las
palabras. Despues de escuchar cada segmento de platica, a los sujetos se les hacen preguntas
tales como 'Este es un hombre que (a) esta hablando de su divorcio o (b) esta discutiendo
con un subordinado? Las personas que tienen mas empatia son capaces de escuchar las
diIerencias entre la aIliccion o el dolor de la primera situacion y el coraje o enojo de la
segunda.
Esta prueba Iue administrada a FSIOs tanto de desempeo superior como a los de
desempeo promedio. Los FSIOs con desempeo superior Iueron mas capaces de
'sintonizarse con los sentimientos de los demas. Las caliIicaciones en el PONS no Iueron
distintas debido a la raza, al genero o a los antecedentes culturales de los FSIOs.
Posteriores investigaciones que utilizaron este metodo de evaluacion de competencias
condujeron a la deIinicion de competence y a los procedimientos estandar para realizar
estudios de investigacion de competencia, que son descritos en este libro.
En 1991, mas de 100 investigadores en 24 paises estaban utilizando el metodo de
evaluacion de competencias. 20 aos de experiencia con el metodo han generado una base de
datos mundial de modelos de competencia, un diccionario generico de competencia, escalas
de 'diIerencias apenas perceptibles (DAP) para muchas competencias, comparaciones multi-
culturales, y nuevos hallazgos acerca del papel que juegan la motivacion de Logro y la
busqueda de inIormacion en la prediccion del desempeo en el trabajo. Estas y muchas otra
innovaciones y aplicaciones de la metodologia de competencias son presentados en los
proximos capitulos.
7
El movimiento de la competencia en el trabajo ha ido mas alla de la Iorma en que los
psicologos hacen su ya tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el trabajo
correcto. Anteriormente, los psicologos identiIicaban las tareas necesarias para un trabajo
(como las destrezas motrices indispensables para manejar un remolque o un aeroplano),
construian pruebas para medir las destrezas necesarias para realizar las tareas, realizaban
analisis Iactoriales de las caliIicaciones de ejecucion de esas pruebas tras haberse asegurado
que las caliIicaciones eran conIiables, y despues intentaban correlacionar las caliIicaciones de
los Iactores con el exito en el trabajo -por cierto, que sin mucho exito. En esencia, la
psicologia industrial/organizacional tradicional empezo haciendo analisis separados de la
persona y del trabajo, y trataba despues de embonarlos. Esta aproximacion ha tenido sus
mayores exitos en la prediccion del desempeo academico a partir de pruebas del tipo escolar,
pero ha resultado ser un tanto inadecuada para en la prediccion del desempeo en trabajos de
alto nivel, tan importantes para las empresas modernas.
En la aproximacion trabajo-competencia, el analisis empieza con la persona en el
trabajo, no hace presuposiciones de las caracteristicas necesarias para desempear
adecuadamente un trabajo, y determina de las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertas
cuales de las caracteristicas humanas se hallan asociadas con el exito en el trabajo. El metodo
de competencia enIatiza la validez relacionada con el criterio: que es lo que realmente causa
un desempeo superior en el trabajo, y no cuales Iactores describen de manera mas conIiable
todas las caracteristicas de una persona, con la esperanza de alguna de ellas se relacione con
el desempeo en el trabajo.
Las competencias identiIicadas por el proceso de competencia son sensibles al
contexto (por ejemplo, describen lo que los empresarios exitosos de la India en realidad hacen
en sus organizaciones y en su cultura, y no lo que las teorias Occidentales de Psicologia o
Administracion dicen que es necesario para alcanzar el exito). La seleccion basada en la
competencia predice un desempeo superior en el trabajo y retencion -ambos con un valor
economico signiIicativo para las organizaciones- sin prejuicios de raza, edad, genero, o
demograIicos.
La aproximacion de la competencia proporciona un metodo de recursos humanos
ampliamente aplicable a la seleccion, al establecimiento de planes de carrera, de valoracion
del desempeo, y desarrollo en los aos venideros llenos de retos.

NOTAS

1. McClelland, D. C. (1973), Testing Ior competence rather than Ior intelligence, American Psvchologist, 28, 1-
14.

2. Barrett, G. V., & Depinet, R. L. (1991), A reconsideration oI testing Ior competence rather than intelligence,
American Psvchologist, 46 (10), 1012-1024.

3. Barrett & Depinet, op. cit., han puesto en duda estos hallazgos, citando varios estudios meta-analiticos
recientes que indican que las caliIicaciones de las pruebas de inteligencia si predicen el desempeo en una
variedad de trabajos. En: McClelland, D. C. (en prensa) The knowledge testing-educational complex strikes
back. American Psvchologist, Yo replico, 'Si cambiara algo en el articulo de 1973, seria para describir mas
cuidadosamente la cuestion de las competencias de umbral...la inteligencia puede ser del tipo de una variable
con umbral (pero) una vez que una persona tiene cierto nivel minimo de inteligencia, el desempeo mas alla de
ese punto no esta correlacionado con sus habilidad.
Hasta donde se, las pruebas de conocimiento todavia estan siendo utilizadas para descartar candidatos
minoritarios injustamente debido a sus antecedentes discapacitados, que podrian hacer un trabajo perIectamente
como seria mostrado con pruebas validas de competencia, cuando no hay absolutamente ninguna evidencia que
demuestre que las caliIicaciones en pruebas de habilidades a este nivel estan de alguna manera relacionadas con
un desempeo superior en el trabajo.

8
4. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving oIIicer selection Ior the Ioreign service, Boston: McBer.

5. McClelland, D. C., & Fiske, S. T. (1974), Report to the Executive Officer of Manpower Affairs on validation
of a human service worker test. Boston: McBer.

6. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972), Improving oIIicer selection Ior the Ioreign service, Boston:
McBer.

7. McClelland, D. C., & Dailey, C. (1972) , op. cit. Tambien vea McClelland, D. (l976), A guide to fob
competence assessment, Boston: McBer.

8. Flanagan, J. C. (1954) The critical incident technique, Psvchological Bulletin, 51, 327-358.

9. McClelland, D. C., (1989), Human Motivation, Cambridge, UK: Cambridge University Press.

10. Atkinson, J. W. (Edi.) (1958), Motives in fantasv, action and societv, Nueva York: Van Nostrand.

11. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988) Pessimistic explanatory style in the
historical record, American Psvchologist, 43, (9), 673-682.

12. McClelland, D. C., Klemp, G. O., Jr., & Miron, D. (1977), Competency requirements oI senior and mid-
level positions in the Department oI State, Boston: McBer.

13. Rosenthal, R. (Edi.) (1979) Skill in non-verbal communication, Cambridge, MA: Oelgeschlager.


CAPITULO 2
DEFINICIN DE UNA ~COMPETENCIA
(PGINA 9)


Una competencia es una caracteristica subyacente de un individuo que esta causalmente
relacionada a un criterio reIerenciado como eIectivo y/o un desempeo superior en un trabajo
o en una situacion.
Caracteristica subvacente signiIica que una competencia es una parte relativamente
proIunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en
una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.
Causalmente relacionada signiIica que una competencia causa o predice la conducta y
el desempeo.
Criterio referenciado signiIica que la competencia realmente predice quien hace algo
bien o mal, como es medido en un criterio especiIico o estandar. Ejemplos de criterios son el
volumen de ventas en dolares para un vendedor o el numero de clientes que permanecen
'sobrios para un consejero especializado en el tratamiento del abuso del alcohol.
Las secciones que siguen en este capitulo discuten cada una de las partes de esta
deIinicion: caracteristica subyacente, causalmente relacionada y criterio reIerenciado.

CARACTERISTICAS SUBYACENTES

Las competencias son caracteristicas subyacentes de las personas e indican ' los
modos en que una persona se comporta o piensa, generaliza a traves de las situaciones, y que
persisten por un periodo razonablemente largo (1).

CINCO TIPOS DE CARACTERISTICAS DE COMPETENCIA

9
1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causan
accion. Los motivos 'impulsan, dirigen y seleccionan (2) la conducta hacia ciertas acciones
o metas y la alejan de otras.

Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se Iijan a si mismos metas
desaIiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacion
para hacer algo mejor.

2. Rasgos. Caracteristicas Iisicas y respuestas consistentes a situaciones o inIormacion.

Ejemplo: El tiempo de reaccion y buena vision son rasgos Iisicos de competencia de los
pilotos de combate.

El auto-control emocional y la iniciativa son 'respuestas consistentes a situaciones de un
tipo mas complejo. Algunas personas no 'explotan con los demas y si actuan 'mas alla de
su deber para resolver problemas bajo estres. Estas rasgos de competencia son
caracteristicos de los administradores exitosos.
Los motivos y las competencias son 'rasgos maestros operantes intrinsecos o auto-
iniciados que predicen lo que las personas haran en sus trabajos a un largo plazo sin
supervision estricta.

3. Auto-Concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona.

Ejemplo: Auto-conIianza, la creencia de una persona de que podra ser eIicaz en casi
cualquier situacion, es una parte del concepto del selI de esa persona.

Los valores de una persona son motivos respondientes o reIlejos que predicen lo que hara a
corto plazo en situaciones en las que otros estan a cargo. (3). Por ejemplo, es mas Irecuente
que alguien que valora el ser lider exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que una
determinada tarea o trabajo 'sera una prueba de su habilidad de liderazgo. Las personas que
valoran pertenecer a 'la gerencia pero a quienes intrinsecamente no les gusta o
espontaneamente piensan en inIluenciar a otros en un nivel de motivos Irecuentemente logran
ascender a puestos gerenciales pero despues Iracasan.

4. Conocimiento. InIormacion que una persona tiene en areas de contenido especiIico.

Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los musculos y nervios del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. Las caliIicaciones en las pruebas de
conocimiento Irecuentemente Iallan al predecir el desempeo laboral porque no miden los
conocimientos y las destrezas en la Iorma en que son realmente usadas en el trabajo. Primero,
muchas pruebas de conocimiento miden los conocimientos memorizados sin una
comprension cabal, cuando lo que es verdaderamente importante es la habilidad para
encontrar inIormacion. La memorizacion de hechos especiIicos es mucho menos importante
que el saber donde encontrarlos cuando sea necesario. Segundo, las pruebas de conocimiento
son 'respondientes. Miden la habilidad de los examinados para elegir cual de las varias
opciones es la respuesta correcta, pero no si una persona puede actuar sobre la base del
conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de elegir cual de los cinco items es una
argumentacion eIicaz es muy diIerente a la habilidad de hacer Irente a un conIlicto y
10
argumentar persuasivamente. Finalmente, en el mejor de los casos, las pruebas de
conocimiento predicen lo que una persona puede hacer, no lo que hara.

5. Destreza. La habilidad de ejecutar una cierta tarea Iisica o mental.

Ejemplo: La destreza Iisica de un dentista para tapar una muela sin lastimar el nervio; la
habilidad de un programador de computadoras para organizar 50,000 lineas de codigos en un
orden secuencial logico.

Las competencias mentales o de destrezas cognitivas incluyen el pensamiento analitico
(procesamiento de datos y conocimiento, determinacion de causas-eIectos, organizacion de
datos y planes) y pensamiento conceptual (reconocimiento de patrones en datos complejos).

El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones practicas para la planeacion de
los recursos humanos. Como se ilustra en la Figura 2-1, las competencias de conocimiento y
de destrezas tienden a ser caracteristicas visibles y superIiciales de las personas. Las
competencias de auto-concepto, de rasgo y de motivos son mas 'proIundas, estan mas
escondidas y son el centro de la personalidad.
Las competencias de conocimiento superIicial y de destreza son relativamente Iaciles
de desarrollar; el entrenamiento es la manera mas eIectiva en cuanto al costo para garantizar
las habilidades de los empleados.
Las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo en la base del iceberg de la
personalidad son las mas diIiciles de evaluar y de desarrollar; es mas eIectivo en cuanto al
costo el seleccionar para estas caracteristicas.


Figura 2-1 Competencias Centrales y SuperIiciales (Pagina 11)

El Modelo del Iceberg (The Iceberg Model)
Visible (Visible)
Escondido (Hidden)
Destreza (Skill)
Conocimiento (Knowledge)
Auto-Concepto (SelI-Concept)
Rasgo (Trait)
Motivo (Motive)


Superficie (Surface)
Mas Iacilmente desarrollado (Most easily developed)
Personalidad Nuclear (Core) (Core Personality)
Mas diIiciles para desarrollar (Most diIIicult to develop)
Conocimiento (Knowledge) Destreza (Skill)
Actitudes, Valores (Attitudes, Values) Auto-Concepto (SelI-Concept)
Motivo, Rasgo (Motive, Trait)

PGINA 12

Las competencias de auto-concepto se hallan en algun lugar intermedio. Las actitudes
y los valores tales como la auto-conIianza (el verse a si mismo como un 'gerente en lugar de
11
un 'tecnico/proIesional) pueden cambiarse con el entrenamiento, psicoterapia, y/o
experiencias positivas de desarrollo, aunque con tiempo y no sin diIicultades.
Muchas organizaciones seleccionan sobre la base de competencias de conocimiento
superIicial y de destreza ('contratamos administradores de empresas de buenas escuelas) y
ya sea que asuman que los reclutas poseen las competencias de motivo y rasgo subyacentes o
bien que estas se pueden inculcarse mediante una buena administracion. Lo opuesto es
probablemente mas eIectivo en cuanto al costo: las organizaciones probablemente deberian
seleccionar para las competencias de motivos nucleares (core) y de rasgo y ensear los
conocimientos y destrezas necesarias para realizar trabajos especiIicos. O como alguna vez
dijo un director de personal, 'puedes ensear a un pavo a escalar un arbol pero es mas Iacil
contratar a una ardilla.
En trabajos complejos, las competencias son mas importantes en la prediccion de un
desempeo superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o titulos
obtenidos. Esto se debe a un 'eIecto de rango restringido. En puestos tecnicos de alto nivel,
puestos de marketing, puestos proIesionales y puestos gerenciales, casi todos tienen un C. I.
de 120 o mas y un posgrado de alguna buena universidad. Lo que distingue a los de
desempeo superior en estos puestos es la motivacion, las destrezas interpersonales, y
destrezas politicas, todas ellas competencias. Asi los estudios de competencia son las
maneras mas eIectivas en cuanto al costo de proveer de personal a estos puestos.

RELACIONES CAUSALES

Las competencias de motivo, rasgo y auto-concepto predicen acciones conductuales de
destreza, las que a su vez predicen los resultados en el desempeo, como se muestra en el
modelo de Ilujo causal motivo/rasgo ---~ conducta---~ resultado de la Figura 2 -2.
Las competencias siempre incluyen una intencion que es el motivo o la Iuerza del
rasgo que causa la accion hacia un resultado. Por ejemplo, las competencias de conocimiento
y de destrezas invariablemente incluyen a una competencia de motivo, rasgo o auto-concepto
que proporcionan el impulso 'empuje para que se utilizada el conocimiento o la destreza.
La conducta sin intencion no deIine una competencia. Un ejemplo es la
'administracion deambulatoria. Sin saber por que un gerente esta deambulando, no puedes
saber, cual si es que hay alguna, competencia esta siendo maniIestada. La intencion del
gerente puede ser aburrimiento, calambres, el monitorear el trabajo para ver si la calidad es
alta, o un deseo de 'ser visible para las tropas.
Las conductas de accion pueden incluir al pensamiento, en donde el pensamiento
precede y predice una conducta. Algunos ejemplos son los motivos (por ejemplo, pensar en
hacer algo mejor), planear, o pensamientos de resolucion de problemas.
Los modelos de Ilujo causal pueden usarse para hacer analisis de 'evaluacion del
riesgo. Por ejemplo, siguiendo las Ilechas causales de la Figura 2-2, una organizacion que
no selecciona para, desarrolla o despierta la motivacion de Logro en sus empleados pude
esperar menos mejoria en los resultados Iinancieros, productividad, calidad y menos
productos y servicios.

FIGURA 2-2 (PGINA 13)

'Intencion ('Intent)
Caracteristicas Personales (Personal Characteristics)
Motivo (Motive)
Rasgo (Trait)
Auto-Concepto (SelI-Concept)
12
Conocimiento (Knowledge)
'Accion ('Action)
Conducta (Behavior)
Destreza (Skill)
'Resultado (Outcome)
Desempeo en el Trabajo (Job PerIormance)

Ejemplo: Motivo de Logro (Example: Achievement Motivation)
Motivo de Logro (Achievement Motivation)
'Estar Mejorando ('Doing Better)
Competencia con Estandares de Excelencia (Competetion with Standards oI Excellence)
Realizacion Unica (Unique Accomplishment)
Establecimiento de Metas, Responsabilidad Personal, Utilizacion de la Retroalimentacion (
Goal Setting, Personal Responsibility, Use oI Feedback)
Toma Calculada de Riesgos (Calculated Risk taking)
Mejoria Continua (Continuous Improvement)
Calidad. Productividad, Ventas, Ganancias (Quality, Productivity, Sales, Earnings)
Innovacion (Innovation)
Nuevos Productos, Servicios y Procesos (New Products, Service, and Processes)

REFERENCIA DE CRITERIO

La reIerencia de criterio es critica para nuestra deIinicion de competence. Una caracteristica
no es una competencia a menos que prediga algo significativo en el mundo real. El psicologo
William James dijo que la primera regla para los cientiIicos deberia ser 'Una diIerencia que
no hace una diIerencia no es una diIerencia. Una caracteristica o un titulo recibido que no
hace una diIerencia en el desempeo no es una competencia y no deberia ser utilizada para
evaluar a las personas.
Los criterios mas Irecuentemente utilizados en los estudios de competencia son:

Desempeo Superior. Esto es deIinido estadisticamente como un desviacion estandar por
encima del desempeo promedio (vea la Figura 2-3), toscamente el nivel logrado por la
persona numero uno de cada diez en una situacion de trabajo dada.
Desempeo EIicaz. Esto usualmente signiIica el nivel de trabajo minimo aceptable, el
punto de corte inIerior, por debajo del cual un empleado ya no seria considerado
competente para hacer el trabajo.



FIGURA 2-3 LO QUE VALE UN DESEMPEO SUPERIOR
(PGINA 14)

1 Desviacion estandar (D. E.) en el desempeo vale 19-120 de valor agregado a los
resultados (por ejemplo, para trabajos de alta complejidad 1 D. E. vale el 48 del salario.

50 $52, 000 13.5 $148, 000 86.5 -1 D. E. 1 D. E.
-48 salario 48 salario

0 .52 x salario Salario $100, 000 1.48 x salario
13


Valor en Productividad de 1 D. E. (Productivity value of 1 S. D.)
Trabajos de baja complejidad (Low-complexity jobs) 19
Trabajos de complejidad media (Moderate-complexity jobs) 32
Trabajos de alta complejidad (High-complexity jobs) 48
Ventas (Sales) 48-120

Adaptado de J. E. Hunter, F. L. Schmidt y M. K. Judiesch, 'Individual DiIIerences in Output Variability as a
Function oI Job Complexity, Journal of Applied Psvchologv 75 (1990), 28-42.

'Una desviacion estandar se utiliza para deIinir al desempeo superior por dos
razones. Primero, muchos estudios de investigacion han documentado el valor economico de
este nivel de desempeo a las organizaciones. Dependiendo de la complejidad del trabajo, el
valor de una desviacion estandar por encima de la media es de l9 al 48 por ciento de los
resultados para trabajos sin ventas, y del 48 al 120 por ciento para ventas (4) (vea la Figura 2-
3). Un estimado minimo de del valor economico del desempeo superior puede calcularse al
tomar estos porcentajes y multiplicarlos por el salario promedio anual para ese trabajo. De
hecho, este procedimiento del estimado global seriamente subvalua trabajos que producen
ingresos o activos signiIicativos. por ejemplo, una encuesta reciente de 44 Iirmas del Sudeste
estadounidense (5) encontro que los vendedores superiores (que ganaban un promedio de $41,
777), vendian en promedio $6.7 millones y los que tenian un desempeo promedio vendian en
promedio 3 $3 millones. El grupo superior vendia 123 por ciento mas que la gente con
desempeo promedio, una diIerencia que valia no el 120 sino 8, 857 por ciento (o 89 veces)
el sueldo promedio de los empleados.
Estos datos dejan entrever el valor economico practico de un modelo de competencia
que puede ayudar a una Iirma encontrar hasta un vendedor superior adicional $3.7 millones-
un beneIicio que puede justiIicar una inversion considerable en la investigacion de
competencia.
Segundo, para mejorar el desempeo, las organizaciones debieran usar las
caracteristicas de las personas con un desempeo superior como su 'molde o 'bosquejo,
para la seleccion y el desarrollo de los empleados. El no hacerlo asi es esencialmente
seleccionar y entrenar mediocridad- el nivel de desempeo promedio actual de una
organizacion.

CATEGORIZANDO LAS COMPETENCIAS

Las competencias pueden dividirse en dos categorias, 'de umbral y 'distintivas de acuerdo
al criterio de desempeo en el trabajo que predigan.

Competencias de Umbral. Estas son las caracteristicas esenciales (usualmente
conocimiento o destrezas basicas, tales como la habilidad de lectura) que cualquiera en un
trabajo necesita para ser minimamente eIicaces pero que no distinguen a las personas con
un desempeo superior de aquellas con un desempeo promedio. Una competencia de
umbral para un vendedor es el conocimiento del producto o la habilidad de hacer Iacturas.


Competencias Distintivas. Estos Iactores distinguen a una persona con desempeo
superior de aquellas con un desempeo promedio. Por ejemplo, la orientacion hacia el
logro expresada en el hecho de que una persona se Iije metas mas elevadas que aquellas
14
exigidas por la organizacion, es una competencia que distingue a un vendedor superior de
uno promedio.


NOTAS

1. Guion, R. M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. En M. D. Dunnette & L. M. Hough
(Eds.), Handbook of industrial and organi:ational psvchologv, (p. 335), Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.

2. La deIinicion tecnica de un motivo es una 'preocupacion recurrente por un estado meta, o condicion, que
aparece en la Iantasia, que impulsa, dirige y selecciona la conducta de un individuo. McClelland, D. C. (1971),
Assessing human motivation, Nueva York: General Learning Press.

3. McClelland, D. C., Koester, R., & Weinberger, J. (1990) , How do implicit and selI-attributed motives
diIIer? Psvchological Review, 96, 690-702.

4. Hunter, J. E., Schmidt, F. L., Judiesch, M. K. (1990), Individual diIIerences in output variability as a Iunction
oI job complexity, Journal of Applied Psvchologv, 75, (1). 28-42.

5. Sloan, S., & Spencer, L. M. (1991, Febrero 28), Participant Survev Results. Hav Salesforce Effectiveness
Seminar, Atlanta: Hay Management Consultants.


PARTE II UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA

CAPITULO 3
DESARROLLANDO UN DICCIONARIO DE COMPETENCIA
(PGINA 19)

DESARROLLO DEL DICCIONARIO

En 1981, nuestro colega Richard Boyatzis reanalizo los datos originales (esto es, las
transcripciones de entrevistas de eventos conductuales) de algunos estudios de competencia
de gerentes y encontro un conjunto de competencias que distinguian consistentemente a los
gerentes superiores a traves de las organizaciones y Iunciones. (1) Un intento anterior de
'ponderar las competencias (sobre una base conceptual mas que empirica) Iue hecho por
Boyatzis y colegas en McBer (2). Animados por su exito en la identiIicacion de
competencias 'genericas, decidimos en 1989 examinar las competencias encontradas en la
totalidad de los mas de 200 trabajos para los existian modelos de competencia. Utilizamos
los reportes de los estudios (denominados 'modelos) como la base de nuestro analisis.
Consideramos cada reporte como un estudio cualitativo de las caracteristicas de las personas
con desempeo superior en ese trabajo.
Los reportes de los modelos de competencia (estudios basados en las Entrevistas de
Eventos Conductuales de las caracteristicas distintivas de las personas con desempeo
superior en un trabajo) (3) estan generalmente organizados en agrupaciones (clusters) o
grupos de competencias distintivas (generalmente alrededor de tres o seis agrupaciones,
similares a las agrupaciones en el diccionario que sigue a continuacion). Cada agrupacion
contiene de dos a cinco competencias, similares a aquellas descritas en el diccionario. Cada
competencia tiene una deIinicion narrativa ademas de tres a seis indicadores conductuales, o
maneras conductuales especiIicas de demostrar la competencia en el trabajo.
15
Con Irecuencia, cada competencia o indicador conductual se ilustra con un ejemplo
tipico tomado de las entrevistas de las personas con desempeo superior. La mayoria de los
reportes incluyeron pruebas-t de la signiIicancia estadistica de cada competencia pero no de la
signiIicancia de cada indicador conductual al interior de la competencia.
Para comparar todos los modelos, los hallazgos necesitaban traducirse a un 'lenguaje
comun. Este paso es similar a la codiIicacion de los hallazgos para cada estudio en un meta-
analisis cuantitativo.
El analisis de la muestra completa de los modelos de competencia se baso en los
indicadores conductuales, el 'minimo comun denominador, o la unidad de observacion mas
pequea directamente comparable a traves de todos los modelos. Esta aproximacion Iue
necesaria porque los estudios desarrollados a lo largo de mas de 20 aos y por mas de 100
investigadores diIerentes empleaban muchos nombres diIerentes para competencias similares.
Se hizo una lista de todos los indicadores conductuales que aparecian en los 286
modelos de competencia. Se identiIicaron aproximadamente 760 distintos tipos de conductas.
De estos, 360 indicadores deIinian 21 competencias que daban cuenta del 80 al 98 por ciento
de las conductas reportadas en cada modelo. Los 400 indicadores conductuales restantes,
describian competencias poco observadas, denominadas 'unicas en la discusion que sigue a
continuacion. La lista de los 360 indicadores conductales constituyeron un diccionario
preliminar.
Todos los modelos de competencia Iueron codiIicados para todos los indicadores
conductuales que aparecian en el diccionario. La mayoria de los modelos contenian de 50 a
150 indicadores.
Utilizando los datos de las Entrevistas de Eventos Conductuales, capturamos 286
modelos (4) en una base de datos. Esta muestra incluye 187 (66) estudios estadounidenses
y 98 (34) estudios realizados en otros 20 paises o estudios multinacionales, con ocupantes
de puestos en 3 a 10 paises.
Los modelos de competencia en la base de datos incluyen trabajos
tecnicos/proIesionales, de servicios humanos, empresariales, de ventas/mercadeo/intercambio,
y gerenciales de organizaciones industriales, gubernamentales, militares, de cuidados a la
salud, educativas, y religiosas. En donde existen varios estudios de un trabajo comun, se le
puede pedir a la base de datos que produzca modelos de competencia genericos (por ejemplo,
para gerentes de cuidados a la salud, vendedores de alta tecnologia, o consultores/instructores
internos). La base de datos tambien puede probar las similitudes entre los diIerentes niveles
de una misma Iamilia de trabajos, diIerentes tipos de trabajos, o estudios de trabajos de
diIerentes medios. Por ejemplo, se ha hallado que las competencias necesarias para un
desempeo superior en trabajos similares, son esencialmente las mismas en todo el mundo.
(El capitulo 17 proporciona datos de competencia comparativos para estudios realizados en
America Latina, AIrica, y Asia).

ESCALAS DE COMPETENCIA DE DIFERENCIAS APENAS PERCEPTIBLES
(DAP)

En el proceso de codiIicacion, encontramos que el mismo tipo de conducta era exhibido en
algunos ejemplos con mas intensidad, mas integramente o con mas alcance que en otros. Por
ejemplo, algunas historias de Logro mencionaron muchos mas pasos de accion que otras.
Otras estaban dirigidas a un problema mucho mas grande (mas dinero y trabajos), o
describian soluciones mas nuevas e innovadores a los problemas. Probamos varias Iormas de
notacion de las diIerencias en intensidad que encontramos en ejemplos de la 'misma
competencia en diIerentes trabajos. Los indicadores conductuales de competencia parecian
16
tener propiedades 'ponderables`. una clara progresion de niveles mas bafos a mas altos en
una o mas dimensiones.
Para aclarar estas escalas de competencia, se recolectaron 50 ejemplos
(transcripciones palabra por palabra) de cada competencia provenientes de varios trabajos, y
clasiIicados cualitativamente (Q-sorted) por varios investigadores de acuerdo al mayor o
menor grado en que indicaban la competencia en cuestion. Los ejemplos Iueron ordenados
en columnas o en cuadriculados segun su peso relativo, o Iuerza y aumentando dimensiones
conIorme Iuera necesario. Los investigadores leyeron ejemplos en cada columna y Iila y
anotaron indicadores que describian las semejanzas de los ejemplos en cada columna. Este
proceso dio como resultado escalas de diIerencias apenas perceptibles (DAP) para cada
competencia.


DIMENSIONES DE LAS ESCALAS DE COMPETENCIA

Debido a que las competencias Iueron derivadas empiricamente, las dimensiones
subyacentes oscilan de acuerdo a las variaciones que nosotros observamos en los datos
originales (esto es, citas de las personas con desempeo superior). Muchas competencias
tienen mas de una dimension. Algunas dimensiones tipicas son:

Intensidad o Integridad de la Accin. La escala primaria o principal de la mayoria de las
competencias (etiquetada 'A) describe la intensidad de la intencion (o caracteristica
personal) involucrada y la integridad de las acciones tomadas para realizar esa intencion. Por
ejemplo, algunas historias de Orientacion hacia el Logro Iueron mas Iuertes ya que
involucraban la toma de riegos empresariales en lugar de solo querer hacer bien un trabajo.

Tamao del Impacto. La amplitud del impacto describe el numero y posicion de las
personas impactadas, o el tamao del proyecto aIectado. Por ejemplo, el uso de una
competencia puede impactar a un subordinado, a un par, a un jeIe, al gerente general de la
organizacion o hasta lideres nacionales o internacionales. El impacto tambien puede hacer
alusion al tamao del problema enIrentado, desde algo que aIecte al desempeo de una sola
persona hasta un proyecto que aIecte la Iorma en que toda una organizacion Iunciona. Para
la mayoria de las competencias, el tamao del impacto (o 'amplitud) es la segunda escala o
escala 'B.
El tamao del trabajo o el nivel organizacional aIecta Iuertemente esta dimension, y es
util con mas Irecuencia en la comparacion de trabajos mas que en la comparacion de
individuos dentro del mismo trabajo. Algunos trabajos permiten un impacto de mucho mayor
alcance. Sin embargo, una diIerencia de uno o dos puntos en las escalas de tamao del
impacto pueden distinguir a una persona con desempeo superior. Los que tienen un
desempeo superior en algunos trabajos, se enIrentan a problemas ligeramente mas grandes
que los que constituyen sus responsabilidades Iormales en el trabajo, mientras que los de
desempeo promedio se concentran en tareas ligeramente mas pequeas que las que
constituyen sus responsabilidades Iormales en el trabajo.

Complejidad. La complejidad de la conducta (por ejemplo, tomar en cuenta a mas personas,
datos conceptos o causas) es la escala primaria en unas cuantas competencias, principalmente
las competencias de 'Pensamiento.

Cantidad de Esfuerzo. La cantidad de esIuerzo o tiempo adicional involucrado en un
designio es una segunda dimension para algunas competencias.
17

Dimensiones Unicas. Algunas competencias tienen competencias unicas. Por ejemplo, la
auto-conIianza tiene una segunda escala, Manejando el Fracaso, que describe como una
persona se recupera de algun reves y evita los pensamientos depresivos. La Iniciativa tiene
una dimension temporal: que tanto toma en cuenta una persona el Iuturo en sus percepciones
y actos. En niveles mas altos, las personas con desempeo superior ven mas hacia el Iuturo y
planean o actuan basados en su vision, por ejemplo, actuar en el presente para evitar
problemas o crear oportunidades que pueden tomar aos en realizarse.
La mayoria de las deIiniciones de competencia tienen dos o tres dimensiones. Por
ejemplo, la deIinicion de Orientacion hacia el Logro tiene tres escalas:

A. Intensidad e Integridad de las Acciones Motivados por el Logro.

B. Impacto del Logro (tamao del problema o del eIecto en la organizacion).

C. Grado de Innovacion.

Los ejemplos de competencia pueden mostrar cualquier combinacion de Iuerza en una
dimension y un impacto moderado o bajo en otras dimensiones. Las diIerencias entre los
personas con desempeo promedio y las que tienen un desempeo excelso se encuentran casi
completamente en la escala 'A o principal.
Las escalas de competencia se han reIinado y modiIicado por la inIormacion que han
proporcionado colegas y clientes en el transcurso de poco mas de dos aos dedicados al
desarrollo de mas de 30 nuevos modelos de competencia.
Los ejemplos en el diccionario estan tomados de entrevistas reales con personas que
tienen un desempeo superior en muchos trabajos. Los detalles han sido alterados para
mantener la conIidencialidad del puesto y del entrevistado, ademas los ejemplos han sido
editados para hacerlos mas claros y concisos, pero las palabras y Irases codiIicables no han
sido alteradas.

INTRODUCCIN AL DICCIONARIO DE COMPETENCIA

AGRUPACIONES DE COMPETENCIA
(PGINA 22)

Las competencias han sido agrupadas sobre la base de la intencion subyacente, que es
un nivel de analisis intermedio a los motivos sociales proIundamente arraigados y las
conductas superIiciales. Una intencion es especiIica a una circunstancia en particular y es
mas eIimera y superIicial que un motivo o una disposicion subyacente.
Las conductas competentes pueden ser impulsadas por un motivo social o una
combinacion de ellos. Por ejemplo, la intencion de desarrollar la destreza de una subordinada
y prepararla para promoverla puede estar motivada por el Poder ('Quiero tener un impacto
sobre ella), por el Logro ('Si ella pudiera hacer X, Y, y Z, nos ahorrariamos n cantidad de
tiempo o de dolares) o por la AIiliacion ('Si ayudo a que se desarrolle y la promuevo, ella
me querra y pensara que soy un jeIe estupendo) o por una combinacion de estos motivos.

PONDERACIN Y NUMERACIN DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA

Cada deIinicion de competencia va acompaada de una tabla que contiene la escala completa.
Las escalas varian en longitud ya que estan derivadas empiricamente: Encontramos mas
18
variacion en algunas competencias que en otras. Los niveles de escalas estan ordenados por
su intensidad, complejidad, etc.; y cada nivel puede ser distinguido (por codiIicadores
entrenados) del nivel precedente y de los siguientes niveles (5). El sistema de numeracion
esta diseado para que el 0 siempre sea un punto neutro. Algunas competencias tienen puntos
negativos. Estos representan conductas observadas en las personas con un desempeo
promedio pero no en las personas con desempeo superior, y que de hecho, son conductas
perjudiciales para lograr un desempeo superior. Los puntos negativos son utiles en el
desarrollo (como ejemplos de que evitar) y algunas veces en la seleccion (como 'banderas
rojas que cuestionan la adecuacion de un candidato a un puesto en el que esa competencia es
critica).

UNA NOTA DE ADVERTENCIA

El Diccionario de Competencia presenta competencias en una Iorma generica, en escalas
diseadas para cubrir una amplia variedad de trabajos, y para que pudieran ser adaptadas para
muchas aplicaciones. Algunas advertencias son por lo tanto, necesarias.

1. Las Escalas del Diccionario Generico son Aplicables a Todos los Trabafos -v a Ninguno
de Manera Precisa. Muchas competencias pueden ser irrelevantes para cualquier trabajo
dado. Aun en los casos en que una competencia sea critica para un trabajo, varios niveles de
escala pueden ser irrelevantes. Un reclutamiento, seleccion, entrenamiento y valoracion del
desempeo eIectivo requieren de un estudio de competencia para determinar el umbral y los
niveles distintivos de cada competencia critica. De otra manera, el usuario corre el riesgo de
seleccionar o entrenar caracteristicas que no predicen el desempeo en el trabajo. Por
ejemplo, una persona puede seleccionar niveles de competencia mas altos que los necesarios,
ignorando de esta manera candidatos potencialmente excelentes en Iavor de candidatos
sobrecaliIicados que no estaran satisIechos con el trabajo. Las escalas genericas agilizan y
aaden precision a los estudios de competencia, pero de ninguna manera suplen a la
investigacion.

2. Las Escalas Representan Solamente las 21 Competencias Mas Comunes. La mayoria de
los trabajos requieren capacidades poco comunes o unicas u otras caracteristicas que no estan
consideradas adecuadamente o ni siquiera estan consideradas en las escalas genericas. Las
competencias unicas representan del 2 a mas del 20 por ciento de un trabajo, dependiendo del
puesto estudiado. Las escalas de competencia genericas estan mejor adaptadas para los
tipicos puestos gerenciales y de ventas, y peor adaptadas para maestros de preescolar y
cientiIicos creativos.
Muchos trabajos requieren combinaciones unicas de competencias utilizadas
simultaneamente. Por ejemplo, los consultores de desarrollo organizacional utilizan un alto
nivel de Auto-Control combinado con niveles moderados de Pensamiento Conceptual o
Analitico y altos niveles de Destrezas para InIluenciar en la conduccion de sesiones de
resolucion de conIlictos.

3. Niveles mas Altos en una Escala No Son Necesariamente Mefores. Las escalas estan
diseadas para reIlejar la intensidad, integridad o complejidad de la expresion de cada
competencia. En la mayoria de los casos, alguien que se desempea en un nivel mas alto de
una escala tambien sera capaz en los niveles mas bajos. Cada trabajo tiene un punto optimo
en cada escala. Una persona que obtiene una puntuacion mucho mas alta que el nivel optimo
para un trabajo podra tener la misma cantidad de problemas que alguien que obtiene una
19
puntuacion mucho mas baja. De ahi que sea importante determinar el mefor nivel para cada
trabajo, y no asumir que un nivel mas alto contribuira a un mejor desempeo.

4. Se Necesita Entrenamiento v Practica para Codificar las Conductas Confiablemente. La
Parte II de este libro esta encaminada a darle a los lectores cierto entendimiento de los
metodos y los hallazgos. No suple a un manual completo de codiIicacion, al entrenamiento y
a la practica en la aplicacion.

NOTAS

1. Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager. A model for effective performance, Nueva York. Wilev-
Interscience.

2. Jobs Ior the Future (1986), Executive report of fobs for Connecticuts future, Sommerville, MA: Jobs Ior the
Future. Vea la Figura 24-1 para un ejemplo.

3. La descripcion que sigue a continuacion se aplica a todos los modelos creados antes de 1991. Los modelos
mas recientes siguen un Iormato diIerente que incorpora escalas ordinales o niveles de soIisticacion para cada
competencia y que indica el nivel o el rango de niveles tipicos en cada competencia tanto para las personas con
desempeo promedio como para los que tienen un desempeo superior.

4. Fueron examinados otros 700 modelos de competencia basados en analisis de sistemas expertos pero carecian
de los detalles narrativos necesarios para codiIicar los indicadores conductuales especiIicos.

5. Estas escalas son escalas ordinales pero no de intervalos. Tenemos la experiencia y la evidencia como para
indicar que los niveles, en la manera en que son aplicados por codiIicadores entrenados, estan en el orden
correcto. Sin embargo, la distancia entre pares adyacentes de niveles pueden no ser siempre iguales: Por
ejemplo, puede haber mas diIerencia entre los niveles 2 y 3 de Innovacion que entre los niveles 4 y 5 de
Liderazgo Grupal.


CAPITULO 4

LOGRO Y ACCIN
(PGINA 25)

La esencia de esta agrupacion es un sesgo hacia la accion, dirigida mas hacia el Logro de
tareas que al impacto sobre otras personas. Sin embargo, las acciones para inIluir o dirigir
otras personas para mejorar la productividad o para obtener mejores resultados son caliIicadas
tanto en las competencias de Logro como para el Impacto y la InIluencia. Aun cuando la
Busqueda de InIormacion e Iniciativa pueden utilizarse para apoyar cualquier competencia o
intencion, estas competencias se combinan mas Irecuentemente con la Orientacion hacia el
Logro.

ORIENTACIN HACIA EL LOGRO (OHL)

La Orientacion hacia el Logro es una preocupacion para trabajar bien o para competir con un
estandar de excelencia. Este estandar puede ser el desempeo anterior propio del individuo
(esIorzandose para mejorar); una medida objetiva (orientacion hacia los resultados); el
desempeo de otros (competitividad), metas desaIiantes Iijadas por el individuo; o incluso lo
que cualquiera ha hecho (innovacion).
Otros titulos para la Orientacion hacia el Logro incluyen:

20
Orientacion hacia los Resultados
Orientacion hacia la EIicacia
Preocupacion por los Estandares
Concentracion en la Mejoria
Sentido Empresarial (Entrepreneurship)
Optimizacion de la Utilizacion de los Recursos

La escala de Orientacion hacia el Logro (Tabla 4-1) tiene tres dimensiones. La
primera dimension representa (A) intensidad e integridad de una accion (que va desde el
querer hacer un trabajo adecuadamente hasta la realizacion de esIuerzos empresariales
concienzudos). La segunda dimension (B) representa la amplitud -el grado en el que la
empresa se ve aIectada (desde parte del trabajo propio de un individuo hasta el
Iuncionamiento completo de la organizacion). La tercera dimension (C) es la de innovacion:
Que tan nuevas y diIerentes son las acciones o ideas de un individuo, en el contexto del
trabajo y de la organizacion.
Algunas conductas comunes que expresan la Orientacion hacia el Logro son:

Trabafar para Cumplir con un Estandar Fifado por la Gerencia (por ejemplo, se ajusta al
presupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisitos de calidad).
Fifar v Actuar para Alcan:ar Metas Desafiantes para Si mismo o para Otros 8 por
ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15 en 6 meses). 'DesaIiantes
signiIica que hay una probabilidad cercana al 50 de en realidad alcanzar esa meta -Ialta
mucho, pero no es Iantasioso o imposible.
Hacer Analisis de Costo-Beneficio. Tomar decisiones, o Iijar prioridades basadas en
consideraciones explicitas de la ganancia potencial, rentabilidad de la inversion, o analisis
de costo-beneIicio.
Tomar Riesgos Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable de
recursos y/o tiempo (aun cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar
algo nuevo, alcanzar una meta desaIiante (por ejemplo, inicia nuevos productos o
servicios, modiIica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realiza
acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de
mercado, coloca su produccion o servicio anticipadamente).

Los ejemplos de Orientacion hacia el Logro incluyen:

A mi siempre me gusta ver que es lo que he hecho a lo largo del ao con las cuentas que yo manejo.
Este ao. . . medi el valor agregado a cada una de las cuentas en los ultimos diez aos. (OHL A.3, B.1)

En Marzo, cuando me entrevistaron para ver si me quedaba con el trabajo, ya debiamos $350,000 y
teniamos un plan de negocios para ganar $700,000 ese primer ao. Eso signiIicaba que teniamos que hacer
$1,050,000 en los ultimos nueve meses del ao. . . Hicimos $1,200,00. (OHL A.3, implica A.8 tambien, B.5)

Valore el costo de poner el anuncio y considere que era lo que podiamos ganar en lo que se reIiere al
negocio si lo poniamos. En otras palabras, cuantos clientes potenciales generaria y cuantos en realidad serian
clientes. El anuncio aumentaria nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no habia nada seguro, parecia ser
una buena jugada. (OHL A.6, B.3)


Es posible tener una caliIicacion relativamente alta en OHL sin tener un trabajo
grande. Han sido observado nios con altos niveles de OHL, aunque con impactos pequeos.
Las personas en trabajos de bajo nivel, incluyendo conserjes y obreros de Iabricas han sido
21
vistos actuando en un nivel 4 o 5 (encontrando maneras de mejorar su desempeo, o Iijandose
sus propias metas) y haciendo analisis de costo-beneIicio (aun cuando carezcan de la
autoridad para implementar sus ideas):

Un encargado de envios identiIico que su compaia realizaba suIicientes negocios con Federal Express
tanto para obtener descuentos por volumen como para que les dieran una terminal de computadora para hacer y
rastrear sus ordenes de envio, lo que les ahorraria $30,000. Se acerco al Gerente General a su salida del trabajo
y tomo la iniciativa de convencerlo exitosamente de que hiciera este cambio sealandole los beneIicios.

Los circulos de calidad son, en parte, un intento de organizar y utilizar la motivacion
de Logro de los empleados de bajo nivel. La toma de riesgos empresariales en los empleados
de mas bajo nivel se observa mas Irecuentemente Iuera del trabajo, en negocios pequeos. La
Orientacion hacia el Logro usualmente se reIiere al desempeo propio de un individuo. (1)
Sin embargo, tambien se puede expresar en terminos de mediciones, mejorias o metas Iijadas
para el desempeo de otras personas (usualmente subordinados o estudiantes) o para todo el
equipo de un individuo. En estos casos, la necesidad de logro subyacente en la persona se
mezcla con o se modiIica por una necesidad subyacente de inIluenciar a otros.

NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

El uso eIicaz de la Orientacion hacia el Logro (OHL A.3 y mas alto) usualmente
implica el uso concomitante de:

Iniciativa
Busqueda de InIormacion (especialmente en los niveles A.6 y mas altos)
Pensamiento Analitico o Conceptual y Flexibilidad (para Innovacion, dimension C)


El aparejamiento optimo de personas con los requisitos de trabajo para lograr un
desempeo mejorado implica una combinacion de un Logro A.4 (o posiblemente mas alto),
niveles altos de Comprension Interpersonal (una perspectiva equilibrada de las debilidades y
Iortalezas especiIicas de los demas), y un nivel moderado de Pensamiento Analitico.

PREOCUPACIN POR EL ORDEN, LA CALIDAD Y LA EXACTITUD (PO)

La Preocupacion por el Orden reIleja una pulsion subyacente para reducir la incertidumbre en
el medio circundante. Otros titulos para la Preocupacion por el Orden, la Calidad, y la
Exactitud incluyen:

Monitoreo
Preocupacion por la Claridad
Deseo por Reducir la Incertidumbre
Mantener Registros

La Preocupacion por el Orden (Tabla 4-2) tiene una sola dimension que expresa la
complejidad de las acciones realizadas para mantener o incrementar el orden en el medio, que
oscila desde el mantener una area de trabajo ordenada y una preocupacion general por la
claridad hasta montar nuevos y complejos sistemas para incrementar el orden y la calidad de
los datos. Se expresa por:

22
El monitoreo y la revision de trabajo o inIormacion
El insistir en la claridad de los roles y las Iunciones
El montar y mantener sistemas de inIormacion

La Preocupacion por el Orden se relaciona con la Orientacion hacia el Logro
expresada como una preocupacion por el mantenimiento de estandares de exactitud y calidad,
entre otros.
Esta escala ocasionalmente Iunciona como un predictor negativo; en algunos trabajos,
particularmente en los puestos gerenciales altos, se asocia una mayor Preocupacion por el
Orden con las personas de desempeo promedio mas que con las de desempeo superior. En
estos casos, la PO implica el concentrarse en cuestiones y problemas mas pequeos que los
que son apropiados para estos trabajos.

Yo mismo hice el escrito, transcribi y revise los Iolletos para asegurarme de que estaban bien. (PO 3)

A lo largo del dia revise como iban las cosas. Sali y observe a los mecanicos para asegurarme de que
estaban haciendo las cosas correctamente. A algunos mecanicos no les molesta, pero otros me llaman 'el perro
ovejero . Pero ese es mi trabajo -y si eso es lo que debo hacer para que salgan bien las cosas, lo seguire
haciendo. (PO 4)

Dedique mucho tiempo a mejorar el Ilujo de la documentacion y la manipulacion del material. . . Yo
necesitaba un sistema para manejar los datos y la retroalimentacion de inIormacion. Monte un sistema para que
pudiera visualizar donde se encontraban la mayor cantidad de volumenes de cada area . (PO 6)




NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Preocupacion por el Orden esta relacionada con los niveles mas bajos de Orientacion
hacia el Logro, expresada como una preocupacion con el mantenimiento de estandares de
exactitud y calidad, entre otras.
La Preocupacion por el Orden puede apoyar a algunos de los mas altos niveles de
Directividad y a niveles moderados de Desarrollo de los Demas al proporcionar datos exactos
para una retroalimentacion para el desarrollo o para conIrontar problemas de desempeo o
monitorear directivamente el desempeo de las personas.
Un nivel bajo de Pensamiento Analitico esta implicado en los niveles bajos a
moderados de PO y por lo menos un nivel moderado en los niveles mas altos de PO.


INICIATIVA (INT)

La iniciativa es la preIerencia para tomar accion. La iniciativa es hacer mas de lo que
es exigido o esperado en el trabajo, hacer cosas que nadie ha pedido, que mejoraran o
realzaran los resultados del trabajo y evitaran problemas, o encontrar o crear nuevas
oportunidades. Otros titulos para la Iniciativa incluyen:

Sesgo hacia la Accion
Decisividad
Orientacion Estrategica hacia el Futuro
Asirse de Oportunidades
23
Ser Proactivo

En los puestos gerenciales, la Iniciativa se expresa en terminos de acciones tomadas en
el presente para evitar problemas o crear oportunidades en algun momento del Iuturo. La
escala primaria de la Iniciativa (A) es una escala de lapsos temporales que oscila desde el
completar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad) hasta actuar en el
presente sobre problemas u oportunidades que no seran realizados completamente en los aos
venideros. La segunda dimension (B) de la iniciativa involucra un esfuer:o discrecional. el
esIuerzo adicional o no exigido dedicado a completar tareas relacionadas con el trabajo. Esta
dimension puede diIerenciar a las personas con un desempeo superior en practicamente
cualquier trabajo.
La planeacion rutinaria (hacer un presupuesto o plan de negocio anual) no se incluye
dentro de la Iniciativa. El pensamiento anticipado incluido en la escala de Iniciativa es un
reconocimiento perceptivo espontaneo, no programado de los problemas que estan por venir v
despues la toma de una accion apropiada. Accion apropiada signiIica, por lo menos,
recolectar inIormacion pertinente. El solo pensar anticipadamente sin hacer nada no se toma
en cuenta, sin importar a cuantos aos se adelanto el individuo o que tan perceptivo o
apegado a la realidad haya estado.
Esta dimension temporal de la Iniciativa se relaciona con el trabajo de Eliot Jacques y
de Gillian Stamp sobre la temporalidad del criterio en los puestos gerenciales (2). Nuestra
observacion va en el sentido de que las personas con un desempeo superior operan con un
lapso temporal mas largo que las personas con un desempeo promedio en el mismo puesto.
La Iniciativa Irecuentemente aparece como:

Persistencia, el no rendirse cuando se debe enIrentar obstaculos o rechazo
El reconocer y el asir las oportunidades
Un desempeo mucho mejor que el exigido por el trabajo
El anticiparse y prepararse para oportunidades especiIicas o problemas que no son obvios
para los demas.

Habiamos tenido muchos problemas con las valvulas en los ultimos aos, y yo ya me habia empezado a
preocupar. Aunque no me estaba directamente asignado, me meti en el asunto. Ya habia alguien trabajando en
el asunto, pero senti que si le podia echar una mano o algo parecido, juntos podriamos resolver el problema. Asi
que me reuni con el ingeniero que estaba encargado del trabajo y discutimos las posibilidades. ( INT A.4, B.4)

Le presente una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto. Rechazo mi idea pero
no presento ninguna otra alternativa. Ya que tenia que cumplir con un programa, implemente la idea, y
Iunciono, y despues no hubo ninguna discusion (INT A.4, B.5)

Lo que veia venir era una multitud de esos llamados clientes de bienes y servicios diciendonos que o los
ayudaramos o nos quedaramos con nuestras cosas, porque no servian. Claro que los ibamos a ayudar. Y podia
vernos hasta el cuello con este tipo de peticiones. Asi que lo que estaba buscando y encontre Iue un metodo con
el que pudieramos manejar eso. (INT A.5)

Con este tipo de crecimiento, con la cantidad de competidores que tenemos, teniamos que hacer algo
para permanecer en el negocio. Asi que estaba trabajando en varios proyectos para diversiIicar nuestra base de
clientes un poco. Habia proyectos muy parecidos a los que ya estabamos haciendo, areas en las que teniamos
capacidades. Estaba tratando de capitalizar nuestras Iortalezas. (INT A.4, B.4)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Iniciativa apoya muchas otras competencias:
24

Orientacion hacia el Logro
Impacto e InIluencia
Construccion de Relaciones
Pericia Tecnica
Orientacion hacia el Servicio a Clientes
Desarrollo de los Demas
Liderazgo Grupal

La Iniciativa A.5 y mas alta (reconocer y actuar sobre oportunidades o problemas
Iuturos) implica por lo menos un nivel de bajo a moderado de Pensamiento Analitico o
Pensamiento Conceptual.
La Busqueda de InIormacion y los niveles mas altos de Pensamiento Analitico o
Conceptual pueden considerarse como casos especiales de Iniciativa -Iniciativa Intelectual.

BUSQUEDA DE INFORMACIN (INFO)

Una curiosidad subyacente, un deseo por saber mas acerca de las cosas, personas, o
cuestiones impulsa a la Busqueda de InIormacion. La Busqueda de InIormacion implica
hacer un esIuerzo para hacerse de mas inIormacion, no aceptar las situaciones 'como parecen
a simple vista. La Busqueda de InIormacion tambien ha sido llamada:

DeIinicion de Problemas
Concentracion en el Diagnostico
Sensibilidad al Cliente/Mercado
Busqueda mas ProIunda

La Busqueda de InIormacion tiene una sola dimension de esIuerzo (Tabla 4-4)
expresada como que tan lejos va el individuo para buscar inIormacion (que oscila desde
preguntarle directamente a la gente involucrada, hasta hacer una investigacion exhaustiva, o a
involucrar a otros para que busquen inIormacion.)
La Busqueda de InIormacion implica ir mas alla de las preguntas de rutina. Incluye:

'Escarbar o presionar para tener inIormacion exacta o resolver discrepancias haciendo
una serie de preguntas
'Escudriar en busca de oportunidades potenciales o inIormacion diversa que pueda ser
de utilidad en el Iuturo
El ir personalmente a ver el avion, la Iabrica, el barco, las instalaciones del cliente, el
negocio del aspirante al prestamo, el salon de clases, los examenes reprobados de los
alumnos o cualquier otra situacion relacionada con el trabajo.

(Un Iuncionario de un banco comercial cuando Iue rechazada un prestamo que el habia estado
trabajando): Estaba sencillamente desolado. No podia haber sido peor. Por supuesto que el cliente no estaba
enterado de todo esto. Asi que inmediatamente empece a buscarle la vuelta a esta barricada y contacte a los
miembros del comite de politicas del banco inIormalmente para determinar las bases logicas de esto. (INFO 1)

Despues de haberme dicho que no era suIicientemente bueno, personalmente Iui a inspeccionar el avion
(INFO 2)

Cuando iba a venir a una inspeccion mayor, le hable a mi amigo Joe alla en Kansas
quien habia trabajado con previamente, para ver como era, que consideraba importante.
25
Averige que el era en los negocios muy claridoso y le gustaba todo en terminos de costos y ganancias asi que
prepare mi presentacion para que estuviera dirigida hacia los puntos cruciales.

(Un subdirector llama a padres de Iamilia elegidos al azar en Iorma regular para ver como esta el
ambiente escolar.) Le dije, 'Lo que quiero que me diga son sus percepciones de como se esta aclimatando su
hijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, rumores que haya
escuchado. . . (INFO 6)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Busqueda de InIormacion con respecto a Iuturas oportunidades potenciales o
problemas apoyan una Iniciativa A. 4 o mas alta, dependiendo en que tan en el Iuturo es
probable que la inIormacion sea util.
La Busqueda de InIormacion es absolutamente crucial tanto para los niveles mas altos
de Iniciativa como para algunas otras competencias. De hecho, la Busqueda de InIormacion
es una de las caracteristicas que mas prevalecen en las personas con un desempeo superior
en una gran cantidad de trabajos y se incluye de alguna manera en la mayor parte de sus
incidentes criticos.
La Adquisicion de Pericia (Tecnica) (PER C) es un caso especial de Busqueda de
InIormacion.
La Busqueda de InIormacion es un prerequisito o un primer paso para:

La Iniciativa
El Pensamiento Conceptual
El Pensamiento Analitico
La Comprension Interpersonal
La Pericia Tecnica
La Orientacion hacia el Servicio a Clientes (A.6 y mas alta)
El Trabajo en Equipo y la Cooperacion (nivel 4)



NOTAS

1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, Nueva
York: Appleton-Century-CroIts.
2. Jacques, E. (1989), Requisite organi:ation, Arlington, VA: Cason Hall.


TABLA 4-1 ESCALA DE ORIENTACIN HACIA EL LOGRO (OHL)
(PGINAS 26 Y 27)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. INTENSIDAD E INTEGRIDAD DE LAS ACCIONES MOTIVADAS POR EL
LOGRO

A. -1 Sin Estandares de Excelencia para el Trabafo. No muestra una preocupacion especial por el trabajo,
hace solo lo que le es pedido (puede estar preocupado por cuestiones no propias del trabajo tales como la vida
social, el status, los pasatiempos, la Iamilia, el deporte, las amistades). En las entrevistas esto puede aparecer
26
como una inhabilidad para dar historias vividas o detalladas acerca del trabajo, aunado con un entusiasmo en la
descripcion de alguna actividad extra-laboral.

A. 0 Concentrado en la Tarea. Trabaja duro, pero no muestra evidencia de tener un estandar de excelencia
para los resultados del trabajo.

A. 1 Quiere hacer el Trabafo Adecuadamente. Trabaja hacia estandares de excelencia implicitos. Trata de
hacer bien o adecuadamente el trabajo. Puede expresar Irustracion respecto al desperdicio o a la ineIicacia (por
ejemplo, se queja del tiempo desperdiciado y quiere hacer algo mejor) pero no causa mejorias especiIicas.

A. 2 Trabafa para Cumplir con los Estandares de Otros. Trabaja par cumplir con un estandar Iijado por la
gerencia (por ejemplo, se ajusta a un presupuesto, cumple con las cuotas de venta, y con los requisitos de
calidad).

A. 3 Crea su Propia Medida de Excelencia. Utiliza sus propios metodos especiIicos para medir y comparar
los resultados a la luz de un estandar de excelencia (no impuesto por la gerencia); por ejemplo, $ gastado,
caliIicaciones, el dejar atras a otros en cuanto al desempeo, el tiempo dedicado a algo, tasas de desperdicio,
ganarle a la competencia, etc.; o Iija metas que son vagas o poco desaIiantes Nota para caliIicar: se caliIican
aqui las metas que no cumplen con el criterio para el nivel 5.

A. 4 Mefora el Desempeo. Hace cambios especiIicos en el sistema o en sus propios metodos de trabajo
para mejorar el desempeo. (por ejemplo, hace algo mejor, mas rapido, a un menor costo, mas eIicazmente,
mejora la calidad, la satisIaccion del cliente, la moral, los ingresos), sin Iijarse ninguna meta especiIica.

A. 5 Fifa Metas Desafiantes. Fija y actua para alcanzar metas desaIiantes para si mismo o para otros (por
ejemplo, 'mejorar ventas/calidad/productividad en un 15 en 6 meses). 'DesaIiantes signiIica que hay una
probabilidad cercana al 50 de en realidad alcanzar esa meta -Ialta mucho, pero no es Iantasioso o imposible.
El Iijar y actuar para alcanzar metas desaIiantes se caliIica aun si las metas no se alcanzan en realidad. El Iijar
metas menos precisas, que seguramente se alcanzaran y claramente no son desaIiantes no se toma en cuenta. O
cita medidas especiIicas de desempeo de linea base comparandolas con un mejor desempeo en un punto
posterior en tiempo: 'Cuando me hice cargo, la eIicacia estaba a un 20 -ahora ya llego a un 85.

A. 6 Hace Analisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, Iija prioridades, o escoge metas sobre la base de
las entradas y los resultados: hace consideraciones explicitas de las ganancias potenciales, rentabilidad de la
inversion o analisis de costo-beneIicio.

A. 7 Toma Riesgos Empresariales Calculados. Destina una cantidad considerable de recursos y/o tiempo
(aun cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desaIiante
(por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modiIica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la
par de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de
mercado, coloca su produccion o servicio anticipadamente, etc.); o en el caso de Logro por los Demas, alienta y
apoya a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales.

A. 8 Persiste en sus Esfuer:os Empresariales. Toma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempo
aun ante obstaculos para alcanzar una meta empresarial, o completa exitosamente esIuerzos empresariales
concienzudos.

B. IMPACTO DEL LOGRO (APLICA UNICAMENTE PARA CALIFICACIONES DE
LOGRO DE 3 O MS ALTAS)

B. 1 Desempeo Individual Unicamente. Trabaja para mejorar su eIicacia mediante tecnicas de manejo del
tiempo, buenos metodos personales de trabajo, etc. Incluye esIuerzos para mejorar la eIicacia personal de
alguna otra persona (un subordinado clave, secretaria, etc.)

B. 2 Afecta a Una o Dos Personas. Puede hacer un pequeo compromiso economico.

B. 3 Afecta a un Equipo de Trabafo (4-15 Personas). Puede lograr una venta o un compromiso Iinanciero
de tamao moderado. Trabaja para crear un sistema mas eIiciente, hace que otros trabajen mas eIicientemente.
(OHL Otros), mejora el desempeo grupal (OHL Grupal).
27

B. 4 Afecta a un Departamento (mas de 15 personas). Puede lograr una venta de gran tamao o un
compromiso Iinanciero comparable.

B. 5 Afecta a una Firma de Mediano Tamao Completamente. (o a una division de una firma mas grande).

B. 6 Afecta una Firma Grande Completamente.

B. 7 Afecta a una Industria Completa.

C. GRADO DE INNOVACIN (APLICA UNICAMENTE PARA CALIFICACIONES
DE LOGRO DE 3 O MS ALTAS)`

C. 0 No hace cosas nuevas.

C. 1 Nuevo para el Trabafo o para la Unidad de Trabafo. Hace cosas (para mejorar el desempeo) que no
se han hecho en ese trabajo previamente, pero que pueden haberse hecho en algun otro lado dentro de la
organizacion.

C. 2 Nuevo para la Organi:acion. Mejora el desempeo al hacer algo nuevo y diIerente (que no se ha hecho
en la compaia aunque no es necesariamente nuevo para la industria).

C. 3 Nuevo para la Industria. Mejora el desempeo al hacer cosas que son unicas, que son 'la ultima,
nuevas para la industria.

C. 4 Transformacion. Hace cosas que son tan nuevas y eIicaces que transIorman a toda una industria (por
ejemplo, la transIormacion de la industria de las computadoras personales por Apple, el desarrollo de
transistores por Schockley que dio paso a la industria electronica, la transIormacion de la industria automotriz
por Henry Ford). Este nivel por deIinicion, es visto solo en muy raras ocasiones.

CaliIique unicamente los intentos de cumplir con o exceder algun estandar de excelencia. Una innovacion no
necesariamente tiene que ser exitosa para que sea una expresion de la Orientacion hacia el Logro, pero si debe
expresar un intento por mejorar el desempeo, hacer las cosas mejor de alguna Iorma.


TABLA 4-2 ESCALA DE PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD (PO)
(PGINA 30)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

-1 Falta de Orden. Carece de preocupacion por el orden, a pesar de problemas ocasionados por el
desorden.

0 No Aplicable. El mantener el orden activamente no es necesario, o alguien mas lo hace, o se nota una
Ialta de preocupacion por el orden pero no ocasiona problemas.

1 Mantiene una Area de Trabafo Ordenada. Mantiene una area de trabajo ordenada con escritorio,
archiveros, herramientas y demas en buen estado.

2 Muestra una Preocupacion General por el Orden v la Claridad. Trabaja para lograr la claridad -quiere
los roles, expectativas, datos perIectamente claros y preIeriblemente por escrito.

3 Revisa su Propio Trabafo. Revisa dos veces la exactitud de la inIormacion o su propio trabajo.

4 Monitorea el Trabafo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de los demas, revisa asegurandose de
que se han seguido los procedimientos. O lleva registros claros y detallados de su propio trabajo o del de los
demas.

28
5 Monitorea Datos o Provectos. Monitorea el avance de un proyecto con respecto a objetivos o Iechas
limite. Monitorea datos, descubre debilidades o datos Ialtantes, y busca inIormacion para mantener el orden,
preocupacion general por incrementar el orden en los sistemas existentes.

6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y utiliza sistemas para organizar y mantener registrada la inIormacion.

7 Desarrolla Sistemas Complefos. Monta y hecha andar nuevos, detallados y complejos sistemas para
incrementar el orden e incrementar la calidad de los datos. O deduce nuevas necesidades (que no tienen que ver
con el orden) del desorden percibido.



TABLA 4-3 ESCALA DE INICIATIVA (INT)
(PGINA 32)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL


A. ESCALA TEMPORAL

A. -1 Piensa Solamente en el Pasado. Pierde o dejar de actuar en oportunidades claras.

A. 0 No Aplicable o No Toma Iniciativa.

A. 1 Muestra Persistencia. Persiste -da dos o mas pasos para vencer obstaculos o rechazos. dimension
temporal: una tarea o labor del pasado a traves de acciones actuales. No se rinde Iacilmente cuando las cosas
no marchan bien.

A. 2 Encara Oportunidades o Problemas Actuales. Reconoce y actua en oportunidades del presente o
encara problemas del presente (usualmente terminados en 1 o 2 dias).

A. 3 Es Decisivo en una Crisis. Actua rapidamente y decisivamente en una crisis (en donde la norma es
esperar, 'estudiar, y desear que el problema se resuelva por si mismo).

A. 4 Actua Anticipadamente hasta por 2 Meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales
mediante un esIuerzo adicional unico (nuevo programa, viajes especiales, etc.) que ocurren en un marco de
tiempo de 1 o 2 meses.

A. 5 Actua Anticipadamente por 3-12 Meses. Anticipa y se prepara para oportunidades especiIicas o
problemas que no son obvios para los demas. Toma acciones para crear una oportunidad o para evitar una crisis
Iutura, anticipandose desde 3 a 12 meses.

A. 6 Actua Anticipadamente por 1 - 2 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurriran de 1 a 2 aos en el
Iuturo y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.

A. 7 Actua Anticipadamente por 2 - 5 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurriran de 2 a 5 aos en el
Iuturo y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.

A. 8 Actua Anticipadamente por 5-10 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurriran de 5 a 10 aos en el
Iuturo y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.

A. 9 Actua Anticipadamente por 10 Aos o Mas. Se anticipa a situaciones que ocurriran a mas de 10 aos
en el Iuturo y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.


B. AUTO-MOTIVACIN, CANTIDAD DE ESFUERZO DISCRECIONAL

29
B. -1 Evita el Trabafo Exigido. Elude o trata de evitar el trabajo.

B. 0 No Aplicable o Ausente. Requiere de supervision constante.

B. 1 Trabafa de Forma Independiente. Realiza sus labores sin supervision constante.

B. 2 Esfuer:o Adicional. Trabaja horas adicionales, noches, Iines de semana, etc. segun sea necesario, para
terminar alguna tarea cuando no se le ha pedido que lo haga.

B. 3 Hace Mas de lo que se le Pide. Excede la descripcion de su trabajo, por ejemplo, se impone tareas
adicionales.

B. 4 Hace Mucho Mas de lo que se le Pide. Inicia y desarrolla nuevos proyectos.

B. 5 Reali:a Esfuer:os Extraordinarios, Heroicos. Actua sin una autoridad Iormal, acepta riesgos
personales, rompe las reglas (si es necesario) para hacer su trabajo (el enIasis debe estar sobre el cumplir con las
necesidades del trabajo y no en una rebeldia en contra de las normas).

B. 6 Involucra a los Demas. Involucra a los demas en esIuerzos adicionales poco usuales (por ejemplo,
alinea a Iamiliares, compaeros de trabajo, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).


TABLA 4 -4 ESCALA DE BUSQUEDA DE INFORMACIN (INF)
(PGINA 35)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

0 Ninguna. No busca inIormacion adicional acerca de una situacion, mas alla de la que ha sido
proporcionada.

1 Hace Preguntas. Hace preguntas directas a las personas disponibles inmediatamente (o personas que
estuvieron directamente involucradas en la situacion aun si no estuvieron presentes Iisicamente), consulta las
Iuentes disponibles. Tome en cuenta que aun en las situaciones de crisis, las personas con un desempeo
superior necesitan un momento para reunir toda la inIormacion inmediatamente disponible antes de actuar.

2 Investiga Personalmente. Acude personalmente a ver el avion, la Iabrica, el barco, las instalaciones del
cliente, el negocio del aspirante al prestamo, el salon de clases, los examenes reprobados de los estudiantes, u
otro problema. Interroga a aquellos mas cercanos al problema cuando otros pudieran ignorar a estas personas.

3 Escarba mas Profundamente. Hace una serie de preguntas de sondeo para dar con la raiz de una
situacion o problema.

4 Llama o Contacta a Otros. Llama a personas no involucradas personalmente para tener su punto de
vista, inIormacion antecedente, experiencia (esto es Irecuentemente, pero no necesariamente una Iorma de
utilizacion de relaciones establecidas con anterioridad).

5 Reali:a Investigaciones. Hace un esIuerzo sistematico a lo largo de un periodo de tiempo limitado por
obtener los datos o la retroalimentacion necesaria; o lleva acabo una investigacion Iormal utilizando periodicos,
revistas, u otros recursos. Si la inIormacion existente son datos o conocimientos tecnicos o el esIuerzo
sistematico implica un curso, caliIique en cambio, la Pericia Tecnica C).

6 Utili:a sus Propios Sistemas que aun Funcionan. Ha establecido personalmente sistemas o habitos que
siguen Iuncionando para reunir inIormacion (puede incluir la 'administracion deambulatoria, reuniones
inIormales llevadas a cabo con regularidad, etc., si estas son utilizadas especiIicamente para reunir inIormacion.

7 Involucra a los Demas. Involucra a otros que normalmente no estarian involucrados y hace que
busquen inIormacion. No caliIique el delegar investigaciones o busquedas de inIormacion a subordinados; esta
caliIicacion es por involucrar a personas que normalmente no lo estarian.
30



CAPITULO 5
SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
(PGINA 37)

La agrupacion de los Servicios Humanos y de Ayuda involucra el proposito de cumplir con
las necesidades de alguien mas; el 'entonarse con las preocupaciones, intereses, y
necesidades del otro (Comprension Interpersonal) y el trabajar para cumplir con esas
necesidades (Orientacion hacia el Servicio a Clientes). Esto implica necesidades subyacentes
de Poder y de AIiliacion mucho mas Iuertes que en las otras agrupaciones.
Aun cuando la Comprension Interpersonal puede Iuncionar independientemente, es
tambien el cimiento de niveles mas altos de Servicio a Clientes. La Comprension
Interpersonal tambien se utiliza para apoyar las competencias en las agrupaciones de Impacto
y las agrupaciones Gerenciales.


COMPRENSIN INTERPERSONAL (CI)

La Comprension Interpersonal implica el querer entender a otras personas. Es la habilidad de
escuchar con precision y de entender los pensamientos, sentimientos y preocupaciones no
habladas o parcialmente expresadas de los demas. Los 'demas a los que aqui hacemos
reIerencia se reIiere a individuos, o clases de individuos en las que se asume que todos los
miembros tienen relativamente los mismos sentimientos y preocupaciones ('mis supervisores
de primera linea se sintieron ignorados y 'El grupo respondio entusiastamente pero tenia
algunas reservas en cuanto a. . .).
La sensibilidad multi-cultural, que cada vez se vuelve mas importante, es un caso
especial de comprension interpersonal, a traves de barreras culturales. Frecuentemente
incluye cantidades considerables de Busqueda de InIormacion.
La Comprension Interpersonal tambien ha sido llamada:

Empatia
Escuchar
Sensibilidad para con Otros
Conciencia de los Sentimientos de los Demas
Comprension Diagnostica

La Escala de Comprension Interpersonal (Tabla 5-1) tiene dos dimensiones. La
Complejidad o ProIundidad en la Comprension de los demas (A) que va desde el entender
signiIicados explicitos o emociones obvias hasta el entender las causas complejas y ocultas de
la conducta actual. Escuchar y Responder a los demas (B), (cantidad de esIuerzo puesto para
escuchar y responder a los demas) va desde una escucha basica para explicar la conducta de la
gente en el pasado hasta el ir mas alla para ayudar a la gente con diIicultades personales o
interpersonales.
La Comprension Interpersonal usualmente se demuestra en:

El percibir el humor o los sentimientos de los demas.
El utilizar el entendimiento logrado mediante la escucha y la observacion para predecir y
prepararse para las reacciones de los demas.
31
El entender las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de los demas
El entender las causas de las actitudes, patrones de conducta, o problemas que son
subyacentes y mostrados a un largo plazo:

Una boca 'colgada y ojos tristes signiIicaban que este tipo estaba deprimido. (CI A.1, B.1)

Los paises tienen diIerentes costumbres. Cuando te subes a un barco, en cierta Iorma estas tratando de ser un
diplomatico, porque tu representas al gobierno de los Estados Unidos, y ellos a algun gobierno extranjero. Asi
que cuando esta persona se quito los zapatos, yo no iba a entrar detras de el con zapatos para pescar. Yo me
quite los zapatos y camine sobre el puente en calcetines. No se me quito nada y me ayudo a llevarme mejor con
esta persona. (CI A.3, B.4)
(Maestra/alumna sobre la educacion continua) Fue muy diIicil y muy doloroso que Mary escribiera su plan de
titulacion. Cuando tienes el auto-concepto de 'ser nada, y despues empiezas a mirar hacia atras y te das cuenta
de toda la experiencia con la que cuentas y te empiezas a dar cuenta que realmente eres algo y que puedes ser
algo, el darte cuenta de todo esto puede ser muy diIicil y doloroso. Y Iue doloroso en ese sentido para Mary.
Ella estaba viendo todo lo que habia aprendido y pensando: 'Dios mio, he desperdiciado todo esto. Es
demasiado tarde? (CI A.5, B.1).


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Comprension Interpersonal se esta apoyada en la Busqueda de Informacion
incluyendo la observacion, cuestionamiento directo, busqueda de inIormacion indirecta
(mediante terceras personas, evidencia indirecta) y varias tacticas para poner a prueba las
hipotesis que uno se ha Iormulado.
La Comprension Interpersonal Iorma una cimentacion indispensable para niveles mas
altos de Impacto e InIluencia y de Orientacion hacia el Servicio a Clientes. La eIicacia del
Servicio a Clientes y del Impacto e InIluencia esta limitada por la proIundidad del
entendimiento preciso. En las historias de las personas con un desempeo superior, la
Compresion Interpersonal esta entretejida con el Impacto e InIluencia o con el Servicio a
Clientes en la misma accion o incidente.
La Comprension Interpersonal tambien apoya al Desarrollo de los Demas, Conciencia
Organizacional, Trabajo en Equipo y Cooperacion, y Construccion de Relaciones.
La Comprension Interpersonal B.4 (actua para ayudar a los demas) implica una
cantidad moderada de Iniciativa y se halla muy cercana al Impacto y a la InIluencia; la
diIerencia estriba en que en el Impacto e InIluencia, el orador sabe que es lo quiere lograr
para si mismo en la situacion, mientras que aqui la intencion es simplemente el ser de ayuda o
sensible, no ganar ventaja de alguna otra Iorma o avanzar en cumplimiento de algun proposito
o meta.
La Comprension Interpersonal implica al primer nivel de Flexibilidad (FLX A.1)
solamente si el punto de vista o intereses del orador estan en conIlicto con los de la persona a
la que escucha. Sin embargo, el nivel CI B.4 (accion sensible) si implica algo de Flexibilidad.


ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES (OSC)

La Orientacion hacia el Servicio a Clientes implica un deseo de ayudar o servir a otros, de
cumplir con sus necesidades. SigniIica el concentrar esIuerzos en el descubrimiento y
cumplimiento de las necesidades del consumidor o del cliente. Es similar en proIundidad a la
Comprension Interpersonal y en algunas ocasiones pueden ser paralelas al Impacto e
InIluencia, solo que aqui el punto Iocal es primero, entender las necesidades de los demas (en
oposicion al entendimiento general de los pensamientos, sentimientos o conducta) y despues
32
hacer algo para ayudar o servir a los demas (mas que inIluenciarlos para que apoyen los
propositos o metas que han sido Iijadas por la persona que provoca la inIluencia).
El 'cliente puede ser un verdadero cliente o consumidor o pueden ser consumidores
Iinales al interior de la misma organizacion. En algunos casos puede haber mas de un grupo
de clientes. Por ejemplo, los maestros pueden mostrar Orientacion hacia el Servicio a
Clientes a los estudiantes a los padres de Iamilia, los lideres religiosos a sus congregaciones o
a su ministerio exterior (los enIermos, los pobres, los huerIanos, etc.). En tales casos, es
algunas veces util usar dos escalas de OSC, una para cada grupo de clientes.
La Orientacion hacia el Servicio a Clientes ha sido llamada:

Orientacion hacia la Ayuda y al Servicio
Concentracion en las Necesidades del Cliente
Asociandose con el Cliente
Concentracion en los Consumidores Finales
Atencion a la SatisIaccion del Paciente

La Escala de Orientacion hacia el Servicio a Clientes (Tabla 5-2) tiene dos
dimensiones. La primera dimension (A) es intensidad de motivo e integridad de accion con el
actuar como el consejero de conIianza o partidario del cliente como la accion completa. Una
segunda dimension (B) es la cantidad de esIuerzo o iniciativa que se dedica en Iavor del
cliente, que va desde acciones que requieren solo unos cuantos momentos de mas; a lograr
que otros realicen esIuerzos en Iorma voluntaria en Iavor del cliente; o bien hasta, esIuerzos
extraordinarios (por ejemplo, un consejero de una agencia de trabajo puso en marcha y dirigio
un programa de entrenamiento para aspirantes a puestos que duraba de 2 a 3 horas, 4 dias a la
semana por varios meses; un vendedor de Iertilizantes/semillas se hizo cargo y dirigio la
tienda de alimentos para ganado de un cliente por mas de una semana cuando el cliente
repentinamente cayo enIermo y tuvo que ser hospitalizado.)
Algunas indicaciones mas tipicas de la Orientacion hacia el Servicio a Clientes
incluyen:

Busca inIormacion acerca de las necesidades subyacentes reales de los clientes, mas alla de
aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los productos y servicios disponibles
(o bien, hechos a la medida)
Se responsabiliza personalmente por la correccion de problemas de servicio a clientes.
Corrige problemas rapidamente y sin estar a la deIensiva
Actua como un consejero de conIianza, actua sobre la base de una opinion independiente
de las necesidades, problemas/oportunidades y posibilidades de implementacion del cliente
Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los problemas del cliente:

Una clienta estaba teniendo algunas diIicultades para que se le diera un vale de devolucion. Ella vino a mi
porque dijo que nuestro gerente de operaciones habia sido grosero con ella. Estoy seguro que eso Iue solo un
malentendido porque eso seria una conducta muy poco usual para el. De cualquier manera, me disculpe, le
ayude a que se le diera su vale y la tranquilice. Solamente me llevo unos cuantos segundos poner en orden la
situacion, y salio sintiendose mejor que cuando entro. (OSC A.3, B.1)

(Durante una negociacion diIicil para este cliente) Cuando iba a visitar a un amigo a Londres, le llamaba al
cliente los Sabados y le decia, 'Como esta, Sr. C . . . como van las cosas, que piensa de . . . '. Eso le hacia sentir
como si yo estuviera realmente en su nomina . . . que ellos eran por sobre todo, lo mas importante.

Este cliente en particular estaba teniendo algunas diIicultades Iinancieras y yo habia desarrollado una relacion
muy estrecha con el a traves de los aos como un amigo, socio de negocios y vendedor. El valoraba mi opinion
33
basado en esta relacion. Yo habia estado trabajando con el por varios aos y tratando de realinear su negocio y
ayudarlo para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. El se habia dedicado
predominantemente a las operaciones de mayoreo. Lo convenci de que deberia concentrar sus esIuerzos en las
ventas al menudeo, quiza eliminar algunas rutas que no redituaban, simpliIicar su negocio y que se concentrara
en lo que le podria reportar las mayores ganancias. (OSC A.8, B.3) Tambien vea las caliIicaciones de
Construccion de Relaciones


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Orientacion hacia el Servicio a Clientes se apoya en la Busqueda de InIormacion y
la Comprension Interpersonal.
La Iniciativa es una parte tan importante para la Orientacion hacia el Servicio a
Clientes que las escalas B (esIuerzo) son virtualmente identicas. Ademas, OSC A.6 y mas
alto implica niveles moderados en la dimension temporal de la Iniciativa.
La Orientacion hacia el Logro se expresa Irecuentemente en relacion al
Iuncionamiento mejorado de la organizacion de un cliente (OSC A.5 y mas alto).
Los niveles mas altos de Servicio a Clientes (A.6 a A.8) implican:

Busqueda de InIormacion
Pensamiento Conceptual o Analitico (al menos en niveles bajos a moderados)
Compresion Interpersonal u Organizacional (en niveles moderados a altos)
Ya sea Pericia Tecnica o Vision para los Negocios, o ambas, dependiendo de la naturaleza
u contenido del producto o servicio
Un nivel de moderado a alto de Construccion de Relaciones. En algunos puestos altamente
orientados al cliente (como el de un gerente de relaciones con la clientela) la Construccion
de Relaciones y el Servicio a Cliente son reciprocas: El uso de cada competencia implica
y reIuerza a la otra.


TABLA 5 - 1 ESCALA DE COMPRENSIN INTERPERSONAL (CI)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. PROFUNDIDAD EN LA COMPRENSIN DE LOS DEMS

A. -1 Falta de Entendimiento. No logra entender o se sorprende de los sentimientos o acciones de los demas;
o ve a los demas en terminos de estereotipos raciales, culturales o de genero.
A. 0 No Aplicable. O bien no muestra conciencia de los demas, pero sin evidencia de malentendidos graves.
Este nivel usualmente se encuentra en combinacion con la Persuasion Directa (IMPACTO nivel A-2 y 3).
A. 1 Entiende va sea la Emocion o el Contenido. Entiende ya sea emociones presentes o contenidos
explicitos, pero no ambos a la vez.
A. 2 Entiende tanto la Emocion como el Contenido. Entiende tanto la emociones presentes como contenidos
explicitos.
A. 3 Entiende Significados. Entiende pensamientos, preocupaciones, o sentimientos no hablados y actuales;
o hace que otros de buena voluntad, hagan cosas deseadas por el orador.
A. 4 Entiende Cuestiones Subvacentes. Entiende problemas subyacentes: la razon de los sentimientos,
conductas, preocupaciones actuales y a largo plazo; o bien , presenta un punto de vista equilibrado de las
Iortalezas y de las debilidades especiIicas de alguien.
A. 5 Entiende Cuestiones Subvacentes Complefas. Entiende las causas complejas de las actitudes, patrones
de conducta o problemas que son subyacentes y mostradas a un largo plazo.

B. ESCUCHAR Y RESPONDER A LOS DEMS
34

B. -1 No Compasivo. OIende a los demas, hace que 'se cierren.
B. 0 No Aplicable o No Hace Ningun Intento por Escuchar.
B. 1 Escucha. Capta las pistas de los sentimientos o signiIicados de los demas, o escucha cuando los demas
se le acercan. Puede hacer preguntas para conIirmar el diagnostico del orador. Emplea el entendimiento para
explicar la conducta pasada de los demas.
B. 2 Se hace Disponible para Escuchar. Deja 'una puerta abierta, hace esIuerzos adicionales para incitar a
la conversacion, o activamente busca entender (con Irecuencia para inIluir, desarrollar, ayudar o dirigir a los
demas).
B. 3 Predice las Respuestas de los Demas. El utilizar el entendimiento logrado mediante la escucha y la
observacion para predecir y prepararse para las reacciones de los demas.
B. 4 Escucha Sensiblemente. ReIleja las preocupaciones de la gente, es Iacil hablar con el; responde a la
preocupaciones de la gente alterando su conducta en una Iorma util y sensible.
B. 5 Actua para avudar. Ayuda a la gente con problemas demostrados u observados. Nota para CaliIicar:
Tambien considere Desarrollo de los Demas, Orientacion hacia el Servicio a Clientes, o 'Saber-como y Pericia.
Si la intencion es claramente de desarrollo, utilice el servicio a clientes; o si el problema es tecnico, caliIique la
comprension en la escala A de CI y la accion en la otra competencia. Si la intencion y el contexto no involucra
claramente a una de las otras competencias, caliIique la accion aqui. La diIerencia entre una accion sensible y el
Impacto e InIluencia es que aqui el orador no entra a la situacion con sus propios propositos o metas, sino que
responde (Ilexiblemente) a las necesidades o a la situacion de los demas.





TABLA 5-2 ESCALA DE ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES
(PGINA 41)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. CONCENTRACIN EN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

A. -3 Expresa Expectativas Negativas de los Clientes. Hace comentarios globales negativos de los clientes,
culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye comentarios racistas o sexistas de los clientes. Nota para
caliIicar: comentarios negativos que son objetivamente ciertos (esto es por ejemplo,, 'aqui esta un criminal
acerca de un cliente que Iue encarcelado por Iraude) no se caliIican aqui.
A. -2 Expresa Falta de Claridad. Poco claro con respecto a las necesidades del cliente y de los detalles de su
participacion en ellas. ('No estaba muy seguro para que era esta junta, 'nunca estuve realmente seguro de que
era lo que queria el cliente exactamente) sin dar pasos para aclarar la situacion.
A. -1 Se Concentra en sus Propias Habilidades. Desea mostrar al cliente hechos, o se concentra en sus
propias habilidades o en las de su compaia mas que en las necesidades del cliente.
A. 0 Otorga el Servicio Minimo Requerido. Da una respuesta inmediata 'sacada de la manga a las
preguntas del cliente sin indagar en busca de las necesidades o problemas del cliente o considerando el contexto
de la pregunta del cliente.
A. 1 Seguimiento. Da seguimiento a las preguntas, peticiones, quejas del cliente. Mantiene al cliente al dia
en cuanto al avance de los proyectos (pero no indaga en las cuestiones o problemas subyacentes del cliente).
A. 2 Mantiene una Comunicacion Clara con el Cliente en cuanto a Expectativas Mutuas. Monitorea la
satisIaccion del cliente. Distribuye inIormacion util a los clientes. Otorga un servicio, amistoso y alegre.
A. 3 Se Responsabili:a Personalmente. Corrige los problemas de servicio a clientes rapidamente y sin estar
a la deIensiva.
A. 4 Se Hace Totalmente Disponible para el Cliente. Es especialmente util cuando un cliente esta
atravesando por un periodo critico. Da a un cliente el numero teleIonico de su casa u otra Iorma de
comunicarse, o puede quedarse algun tiempo adicional en el negocio del cliente. Este nivel puede ser
irrelevante para algunos puestos y criticos para otros, dependiendo de la estructura de la situacion.
A. 5 Actua para Meforar las Cosas. Hace intentos concretos para agregarle valor al cliente, de hacer
mejorar las cosas de alguna Iorma para el cliente. Expresa expectativas positivas del cliente.
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A. 6 Se Dirige hacia las Necesidades Subvacentes. Busca inIormacion acerca de las necesidades
subyacentes reales de los clientes, mas alla de aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los productos
y servicios disponibles (o bien, hechos a la medida).
A. 7 Emplea una Perspectiva a Largo Pla:o. Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los
problemas del cliente. Puede dejar a un lado los costos inmediatos en beneIicio del cliente. Puede iniciar
acciones que crean un exito visible para el cliente y despues darle el credito de ese exito al cliente.
A. 8 Actua como un Consefero de Confian:a. Construye una opinion independiente de las necesidades,
problemas/oportunidades, y posibilidades de implementacion del cliente. Actua sobre la base de esta opinion
(por ejemplo, recomienda las aproximaciones apropiadas que son nuevas y diIerentes de aquellas pedidas por el
cliente). Se involucra intimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. El Iuncionamiento eIectivo
en este nivel depende de la construccion de una relacion exitosa a lo largo de un periodo de tiempo). Puede
alentar al cliente para que conIronte cuestiones diIiciles.
A. 9 Actua como Partidario del Cliente. Se situa del lado del cliente en contra de la propia organizacion con
un beneIicio a largo plazo para la propia organizacion (por ejemplo, aconseja al cliente para que no se sobrepase
en las compras -manteniendo de esta Iorma la viabilidad del cliente para el Iuturo-); u obliga a su propia
administracion para que resuelva problemas relacionados con el cliente. Se situa del lado del cliente en quejas
bien Iundamentadas con respecto al trato que la propia compaia le da al cliente.


B. INICIATIVA (ESFUERZO DISCRECIONAL) PARA AYUDAR O SERVIR A
OTROS

B. -1 Bloquea las Acciones de los Demas. Puede hacer comentarios negativos acerca de los clientes o puede
mostrar resentimiento hacia los clientes problematicos.
B. 0 No Toma Accion. Puede inventar excusas, 'No me podia hacer cargo de eso porque . . .
B. 1 Toma Acciones de Rutina o Requeridas. Tiene conciencia de cumplir con las necesidades del cliente.
B. 2 Reali:a Esfuer:os Adicionales para ser Util. Realiza acciones mas que rutinarias por si mismo. (hasta
el doble del esIuerzo y tiempo normal).
B. 3 Reali:a un Gran Esfuer:o Adicional para Cumplir con las Necesidades de los Demas. De 2 a 6 veces
el esIuerzo y tiempo normal.
B. 4 Involucra a los demas en la Toma de Acciones No Rutinarias para Cumplir con las Necesidades de
Alguien Mas.
B. 5 Reali:a Esfuer:os Extraordinarios. Utiliza su tiempo libre o trabaja por varias semanas para ayudar a
los demas, o lleva a cabo tareas o esIuerzos que claramente van mas alla del la descripcion normal del trabajo.



CAPITULO 6
LA AGRUPACIN DE IMPACTO E INFLUENCIA
(PGINA NUMERO 44)

La agrupacion de InIluencia reIleja la preocupacion subyacente del individuo por sus eIectos
sobre los demas, conocido como necesidad de Poder (1). La motivacion 'de poder que
energetiza una conducta eIicaz generalmente es inIluenciada por la consideracion del bien de
la organizacion o el de los demas. No hemos hallado a las personas con un mejor desempeo,
persiguiendo su propio status, prestigio o ganancia a costa de los demas o de la organizacion.
En todas las competencias, las intenciones o acciones que son el nucleo de los niveles
positivos deben estar razonablemente socializadas -el eIecto deseado deber ser en pos un bien
general, o al menos no daino. La competencia sin misericordia al interior de una
organizacion o el utilizar la inIluencia para sacar un provecho personal a costa de la
organizacion en su conjunto, se caliIican en puntos negativos para Impacto e InIluencia.

IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)

36
El Impacto e InIluencia expresan una intencion por persuadir, convencer, inIluenciar o
impresionar a otros, para que apoyen los propositos o las metas del orador, o el deseo de tener
un impacto o eIecto especiIico sobre los demas.
La diIerencia critica entre la InIluencia y el Impacto y las acciones sensibles en la
Comprension Interpersonal y en la Orientacion hacia el Servicio a Clientes es que en la
InIluencia y en el Impacto, el orador posee sus propios propositos o metas, un tipo especiIico
de impresion que desea dar o un curso de accion que el o ella desea que otros adopten.
El Impacto y la InIluencia tambien han sido llamados:
InIluencia Estrategica
Administracion Impresionista
'Actuacion (Showmanship)
Persuasion Dirigida (hacia un Objetivo)
InIluencia Colaboradora

Impacto e InIluencia (Tabla 6-1) tiene dos dimensiones. La dimension principal (A)
describe el numero o la complejidad de las acciones tomadas para inIluir a otros, que va desde
una presentacion directa a un complejo de estrategias hechas a la medida que involucran
varios pasos o a gente adicional. La dimension secundaria (B), considera la amplitud del
impacto: desde una sola persona, pasando por la organizacion en su totalidad, hasta el mundo
industrial o eventos politicos.
Cuando el Impacto e InIluencia se emplean sobre otros individuos (esto es, con poca
amplitud) se halla apoyada por la Comprension Interpersonal. Es diIicil o imposible inIluir a
otros eIicaz o consistentemente sin entender a los demas. Similarmente, el individuo requiere
de Conciencia Organizacional para inIluenciar organizaciones eIicazmente (IMP con gran
amplitud).
Algunos indicadores comunes de Impacto e InIluencia incluyen:

Anticipa el eIecto de una accion o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del orador
Hace uso de la razon, datos, hechos y ciIras
Forma coaliciones politicas, construye apoyo 'detras del escenario para las ideas
Deliberadamente da y retiene inIormacion para tener eIectos especiIicos
Utiliza las 'destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo:

Ya que va a comprar una pieza, por que no redecorar todo el cuarto? Puede obtener una buena cantidad de
muebles por su dinero. Ya que ha ido tan lejos, bien podria arreglar el cuarto de Iorma bonita. (IMP A.2, B.1)

Cuando empece por primera vez en ese trabajo, tenia muy poca preparacion Iormal. Queria dar una impresion
muy proIesional y Iormal para que nadie ni siquiera pusiera en duda mi preparacion. Siempre me recogia el
pelo, vestia un traje muy conservador, tacones bajos y demas. . . Cuando demostre que era buena en el trabajo
entonces ya no Iui tan estricta.

Sabia que enIureceria a dos de los tres generales involucrados en esta adquisicion si mandabamos las cartas al
Congreso, pero tambien sabia que pondria Iin a las adquisiciones provenientes de una sola Iuente. Ciertamente,
tan pronto como las cartas llegaron al Pentagono todo paro y se supo que todo habia sido detenido. Claro, que
lo que recibi despues Iue una llamada del General recordandome a mi progenitora, porque estoy
seguro que habia sido castigado por su jeIe. Accion dramatica el mandar cartas de protesta al Congreso y
entendimiento de la cadena causal de la conducta de los demas, que llevo a la prediccion de una llamada
teleIonica obscena; tambien incluye Conciencia Organizacional. (IMP A.5, B.8, ademas, CI A.4, B.1)

Sabia que era tan importante el reclutar a su esposa como el reclutarlo a el. Me asegure de que viera la marina, y despues le
presente a algunos de mis amigos del club hipico. Hace que sus amigos impresionen a la esposa para que ella a su vez
inIluyera a su esposo para que se incorporara a la compaia del orador (IMP A.8, B.1)

37
(Asesor dando a un grupo de directores, incluyendo a un director de mercadotecnia hostil, una resea de un plan para
reducir la Iuerza laboral) Pense, si me lanzo y digo directamente que una area en la que de Iorma obvia no habia ocurrido
nada era la de Mercadotecnia, recibiria mil y una buenas razones del director de por que no se habia hecho nada o por que
habia querido que las cosas siguieran igual. Asi que empece por el Director Administrativo y dije: 'Bueno pues, hay seis
personas en tu departamento y seis secretarias y no hemos reducido de ninguna manera esos numeros. Por que no hemos
reducido el numero de sus secretarias? Por que no hemos empezado con esto en tu departamento? Eso inmediatamente
dejo mal parados a todos, no esperaban que yo pusiera en duda a sus secretarias. . . Asi que eso me dio la oportunidad,
mientras todavia estaban mal parados, de examinar al Departamento de Mercadotecnia. Y como el Director de Ventas
todavia se estaba haciendo el listo un poco, no esperaba la pregunta de su Departamento de Mercadotecnia. Asi que, dos de
los otros directores . . . se ensaaron con este pobre tipo (el Director de Ventas) porque no habia hecho que su Director de
Mercadotecnia redujera el personal de su departamento que consideraba como sacrosanto. Asi que al Iinal del dia habiamos
logrado lo que queriamos, pero por una ruta un tanto torturaste. Eso lo disIrute. (IMP A.8, B.2)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

Impacto e InIluencia (A.4 y mas alto) incluye Comprension Interpersonal. El uso eIicaz de la
inIluencia se basa en una Comprension Interpersonal precisa. Las personas algunas veces
inIluencian e intervienen cuando carecen de entendimiento, pero los eIectos tienden a ser
impredecibles, descontrolados, y no caracteristicos de un desempeo superior. La Conciencia
Organizacional es el cimiento del Impacto e InIluencia con una mayor amplitud de Impacto
(el extremo alto de la escala B) de la misma Iorma que la Comprension Interpersonal es el
cimiento del Impacto e InIluencia a un nivel individual (extremo bajo de la escala B).
El empleo de Estrategias de InIluencia (IMP A.6 a A.8) implica un nivel moderado de
Pensamiento Analitico o Conceptual ademas de algo de Flexibilidad.
La Iniciativa Irecuentemente apoya a la InIluencia, y puede tomarse Iniciativa para la
InIluencia e Impacto asi como para otros propositos.
La Construccion de Relaciones a menudo apoya al nivel organizacional de Impacto e
InIluencia (de B.3 en adelante), proporcionando tanto inIormacion como la base para Iormar
alianzas y para la inIluencia indirecta.
Las competencias gerenciales expuestas en el Capitulo 7 (Desarrollo de los Demas,
Trabajo en Equipo y Cooperacion, y Liderazgo de Grupo) pueden considerarse como casos
especiIicos de Impacto e InIluencia, cada uno de ellas expresando propositos diIerentes y
especiIicos. La Directividad no es un caso especial de InIluencia, ya que la intencion ahi es
generalmente no la de inIluenciar o persuadir, sino mas bien imponer los propios deseos y
voluntad sobre otros.


CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO)

La Conciencia Organizacional se reIiere a la habilidad del individuo para entender las
relaciones de poder en su propia organizacion o en otras organizaciones (de clientes,
proveedores, etc.), y en los niveles mas altos, el lugar ocupado por la organizacion en el
mundo exterior. Esto incluye la habilidad para identiIicar quienes son las personas que en
realidad toman las decisiones y los individuos que los pueden inIluenciar; y para predecir
como los nuevos eventos o situaciones aIectaran a los individuos y a los grupos al interior de
la organizacion, o el lugar de la organizacion en relacion a los mercados, organizaciones y
politica nacional o internacional.
Esta escala es paralela a la escala de Comprension Interpersonal, solo que aqui el Ioco
es la organizacion mas que los individuos. Obviamente, al menos niveles moderados de
Comprension Interpersonal contribuirian a la Conciencia Organizacional, pero las dos
caracteristicas no necesariamente dependen la una de la otra. En particular los 'animales
politicos pueden no escuchar a la gente que les comunica inIormacion irrelevante para sus
38
propios propositos y Irecuentemente se les acusa de carecer de acciones sensibles (tambien
denominado 'sensibilidad a los sentimientos de los demas).
Esta escala puede reIerirse ya sea a la conciencia y al impacto al interior de la propia
organizacion del individuo (codiIicada como COI) o a la conciencia y al impacto sobre otras
organizaciones (de consumidores, clientes, proveedores, etc., codiIicada como COE).
En varios estudios la Conciencia Organizacional ha sido llamada:
'Burlando la Organizacion
Trayendo consigo a los Demas
Conciencia de las Organizaciones de los Clientes
Utilizando la Cadena de Mando
Astucia Politica

La dimension principal (A) de la Escala de Conciencia Organizacional (Tabla 6-2) es
la de complejidad o proIundidad del entendimiento: el numero de Iactores que el individuo
toma en cuenta al intentar entender a una organizacion. La proIundidad del entendimiento de
una organizacion va desde el entender una cadena de mando Iormal hasta entender cuestiones
subyacentes a largo plazo. La dimension de amplitud (B) mide el tamao de la organizacion
que el individuo logra entender, y es la misma que la escala de Amplitud (B) empleada en el
Impacto e InIluencia (vea la Tabla 6-1).
Algunos indicadores tipicos de la Conciencia Organizacional incluyen:

Entiende las estructuras inIormales de la organizacion (identiIica a los actores clave,
inIluenciadores de decisiones clave, etc.)
Reconoce impedimentos organizacionales no comunicados abiertamente -lo que es posible
e imposible en determinados momentos y en determinados puestos.
Reconoce y se dirige hacia los problemas, oportunidades, o Iuerzas politicas que aIectan a
la organizacion:

(Un Vendedor Tecnico, acerca de la Iorma en que se manejaba una propuesta en la compaia de uno de
sus clientes) Sabia que no tendriamos la oportunidad de ver esa propuesta sino hasta que Iuera aprobada. La
Iueron mandado hacia arriba en la jerarquia administrativa y no pudimos ver la version Iinal hasta despues de
que Iue un hecho. Fue solo una decision de politicas por su parte -abordaba algunos asuntos delicados, algunos
de sus centros se cerrarian por completo y nuestro equipo nuevo seria instalado en su centro de computo, asi que
habria mucha gente cuyos puestos serian transIeridos. Tambien tenian muchos problemas sindicales y yo creo
que pensaban que entre menos publicidad tuviera esta propuesta, mejor. (COE A.3, B.3)

(Asesor describiendo la organizacion de un cliente) El nuevo Gerente General que Iue importado a principios
del ao pasado, me Iue dicho, que era de una clase totalmente diIerente. La pregunta que siempre me hago con
respecto a ese puesto es, Es esta la ultima movida de esta persona? Es decir, se les ha menospreciado o los han
puesto ahi para que se entrenen para algo mas en el Iuturo? Esta persona en particular es el heredero del
Director Ejecutivo por lo que conclui que era de altos vuelos. Por lo que inmediatamente supe que debia
conocerlo y que el era nuestra gran oportunidad. Estaba platicando con el Gerente de Recursos Humanos, un
dia, tratando de que pudiera concertar una cita con el Gerente General. . . (COE A.4, B.3)

El antiguo procedimiento para era quiza menos utilizado que el que ahora tenemos. La causa
principal de esto (el desuso en el que ha caido el sistema) era la Iorma en que se habia conIormado -era una
presion mayor sobre un grupo de personas. . . no habia mucho esIuerzo en equipo porque al gerente de mas alto
nivel le gustaba imponerse a las demas personas, mas que dejarlos tener un punto de vista, imponia su propio
punto de vista directamente. (COI A.5, B.2)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

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Un apoyo decisivo para la Conciencia Organizacional es la Busqueda de InIormacion -
incluyendo a la observacion, al cuestionamiento directo, busqueda de inIormacion indirecta
(de terceras personas, evidencia indirecta), y varias tacticas para probar hipotesis.
La Construccion de Relaciones es algunas veces una base para la Conciencia
Organizacional e InIluencia: Proporciona una Iuente de inIormacion y entendimiento asi
como la base para Iormar alianzas y tener cooperacion a la hora de inIluenciar.
La Conciencia Organizacional apoya los niveles organizacionales de Impacto e
InIluencia (B.3 y mas alto). Tambien puede apoyar el Liderazgo Grupal y al Trabajo en
Equipo y Cooperacion.


CONSTRUCCIN DE RELACIONES (CR)

La Construccion de Relaciones es trabajar para crear o mantener una relacion amistosa y
calida o redes de contactos con gentes que son, o pueden ser algun dia, utiles para lograr
metas relacionadas con el trabafo. Algunas veces el proposito instrumental es explicito
como en los ejemplos que siguen a continuacion:

Mirando hacia el Iuturo, probablemente este y el proximo ao estare viajando a Maryland, porque quiero
desarrollar una mejor relacion con la hija, con la idea de que cuando cumpla 18 aos y reciba el dinero quiera
Iormar un Iideicomiso y nos nombre como Iideicomisarios.

Yo cultive la relacion con el porque queria conocer a su jeIe, y si era posible lograr una demostracion.

Algunas veces el proposito instrumental es menos explicito y se sobreentiende por las
personas que Iueron escogidas para desarrollar una relacion con ellas. La competencia de
Construccion de Relaciones siempre incluye algun proposito (posiblemente a largo plazo)
relacionado con el trabajo: El construir relaciones amistosas puramente por un beneIicio
propio es una competencia diIerente (Interes de AIiliacion), que no esta incluida en el
diccionario generico.
En varios modelos, la Construccion de Relaciones ha sido llamada:

Formacion de Redes
Utilizacion de los Recursos
Desarrollo de Contactos
Contactos Personales
Preocupacion por las Relaciones con la Clientela
Habilidad para Establecer Rapport

La Construccion de Relaciones pude expresarse ya sea al interior de la propia
organizacion (codiIicada como CRI) o con gente de otras organizaciones o de la comunidad
(codiIicada como CRE).
Ya que en muchos trabajos no se requieren niveles altos de Construccion de
Relaciones, esta escala es un buen ejemplo de la aIirmacion de que mas alto en la escala no es
necesariamente mejor. Si tenemos algunos estudios en los que relaciones personales muy
estrechas con colegas y clientes, caracterizaron a las personas con un mejor desempeo. (por
ejemplo, trabajos de gerentes de relaciones con el cliente). Sin embargo, el conjuntar la vida
personal con los negocios exitosamente requiere de cuidados, disciplina y delicadezas mas
alla del alcance de este libro.
La dimension principal (A) de la Escala de Construccion de Relaciones (Tabla 6-3) es
la cercania o intimidad de las relaciones, que van desde ninguna, pasando por relaciones de
40
trabajo Iormales (esto es, limitadas a discutir temas relacionados con el trabajo) hasta
amistades personales muy cercanas que involucran a miembros de las Iamilias. La segunda
dimension (B) describe el tamao o la extension de la red de relaciones construidas. Esta
escala es la misma que la escala de Amplitud para el Impacto e InIluencia y para la
Conciencia Organizacional (vea la Tabla 6-1). Las entrevistas no siempre dan inIormacion
suIiciente para caliIicar la dimension de Amplitud para la Construccion de Relaciones.
Algunos indicadores de conducta tipicos incluyen:

'Trabajar conscientemente en la construccion de rapport, el ir mas alla para construir
rapport
El establecer Iacilmente rapport (esto puede observarse directamente por los
entrevistadores
Compartir inIormacion personal para crear un campo en comun o una mutualidad
'Formacion de Redes o establecer relaciones amistosas con mucha gente que algun dia
podrian ser consultados para obtener inIormacion o cualquier otra ayuda

Comenzo como una conversacion de rutina -como estaba el, como estaba yo, porque no lo habia visto en
alrededor de un mes. Despues le pregunte si podia buscar en los armarios en donde guardaba las piezas de
repuesto, para ver que era lo que tenia. Hice una lista de lo que necesitaba y de lo que a el le habia sobrado, y
me permitio quedarme con las partes. (CRI A.2, B.1)

Yo personalmente decidi hablar con el jeIe de operaciones, quien era el cliente, y le dije que queria platicar con
todas sus personas clave en la junta y despues personalmente camine alrededor para conocer a cuanta gente
pudiera y dedique 10-15 minutos a hablar de tonterias con ellos, diciendoles quien era yo y que era lo que
haciamos. Y aunque tuvimos algunos problemas pequeos con la gente durante esta intervencion, yo
personalmente no tuve ningun problema de importancia con la gente. (CRI A.4, B.3)

Nos dedicamos al entretenimiento. Tuvimos una noche de estreno en la opera el Sabado pasado por la noche y
teniamos una mesa para 20 personas en la que estaba la mejor gente con sus esposas y esposos, estuvieron ahi
como hasta las 3:00 A.M. Fue una magniIica, magniIica publicidad. (CR A.6, B.4 o mas alto)

Fui con Eduardo D. , el OIicial en JeIe de Inversiones, quien habia sido un muy buen amigo mio, y le dije,
'Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llamo a su jeIe (quien normalmente no hacia este tipo de cosas), y
Iue de mucha ayuda. Este es un ejemplo de acudir a una relacion o red previamente existente. Este tipo de
ejemplo, prevalece mas en los datos que en este conjunto, porque estos ejemplos son Irecuentemente diIiciles de
caliIicar. (CR A.8).


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

Niveles moderados de Comprension Interpersonal y de Impacto e InIluencia estan implicados
en la Construccion de Relaciones, ya que la intencion de Construccion de Relaciones es tener
un impacto general y a largo plazo sobre los demas. La Comprension Interpersonal es
necesaria para entender cual es la mejor manera de hacer amistad con alguien.
Un nivel moderado de Iniciativa esta implicado en la Construccion de Relaciones
(hacer cosas hoy para construir recursos para ayudar a encontrar oportunidades Iuturas y para
resolver problemas Iuturos).
Una vez que las relaciones o las redes han sido establecidas o continuan, contribuyen
en gran medida a los altos niveles de Impacto e InIluencia, especialmente al inIluenciar
organizaciones.
La Construccion de Relaciones generalmente esta implicada en los niveles mas altos
de Orientacion hacia el Servicio a Clientes (el grado de conIianza que esta involucrado
generalmente se construye con el tiempo, aun cuando los contactos pueden ser Iormales (esto
41
es, CROA.2 o A.3)). A la inversa, el otorgar un estupendo servicio a clientes puede dar lugar
al inicio de una relacion.

NOTA

1. McClelland, D. C. (1975), Power. The inner experience, Nueva York: Irvington.



TABLA 6-1 ESCALA DE IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)
PGINA 46

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL
A. ACCIONES TOMADAS PARA INFLUENCIAR A LOS DEMS

A. -1 Poder Personali:ado. Competencia sin misericordia al interior de la organizacion, preocupacion por el
estatus personal sin importar el dao a la organizacion.
A. 0 No Aplicable. O no hace ningun intento por inIluenciar o persuadir a los demas.
A. 1 Afirma Tener La Intencion Pero No Toma Acciones Concretas. Desea tener un impacto o eIecto
especiIico, externa una preocupacion por la reputacion, el estatus v la apariencia.
A. 2 Toma una Sola Accion para Persuadir. No hace ningun esIuerzo aparente por adaptarse al nivel o a los
intereses del auditorio. Utiliza la persuasion directa en una discusion o en una presentacion (por ejemplo, hace
uso de la razon, datos, propositos generales; utiliza ejemplos concretos, ayudas visuales, demostraciones, etc.).
A. 3 Toma una Accion de Dos Pasos para Persuadir. No realiza ninguna adaptacion aparente con el Iin de
adaptarse al nivel o a los intereses del auditorio. Incluye tratamiento cuidadoso de los datos en su presentacion o
hace dos o mas argumentos diIerentes de los puntos en una presentacion o en una discusion.
A. 4 Calcula el Impacto de Sus Acciones o Palabras. Adapta una presentacion o discusion para que resulte
atractiva al nivel o al interes de los demas. Anticipa el eIecto de una accion o de otro detalle en la imagen que la
gente tiene del orador.
A. 5 Calcula una Accion Dramatica. Modela la conducta deseada en los demas o toma una accion bien
pensada o una accion dramatica para tener un impacto especiIico. Nota para caliIicar: Amenazas o muestras de
enojo no cuentan como acciones dramaticas para inIluenciar: Vea Directividad Nivel A-8.
A. 6 Toma Dos Pasos para Influenciar. Con cada uno de los pasos adaptados para auditorio especiIico o
planeada para tener un eIecto especiIico o anticipa y se prepara para las reacciones de los demas.
A. 7 Tres Acciones o Influencia Indirecta. Utiliza expertos o otras terceras personas para inIluenciar; o toma
tres acciones diIerentes o hace argumentos complejos y en etapas. Forma coaliciones politicas, construye apoyo
'detras del escenario para las ideas, deliberadamente da y retiene inIormacion para tener eIectos especiIicos,
utiliza las 'destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo.
A. 8 Estrategias Complefas de Influencia. Utiliza estrategias complejas de inIluencia especialmente
diseadas para situaciones individuales (por ejemplo, utilizando cadenas de inIluencia indirecta -hacer que A le
muestre a B para que B le diga tal y cual cosa a C), estructurar las situaciones o trabajos o cambiar la estructura
organizacional para Iomentar las conductas deseadas; utiliza maniobras politicas complejas para alcanzar una
meta o tener un eIecto. Este nivel de complejidad de acciones esta usualmente asociado con los niveles 4, 5 y 6
de Comprension Interpersonal, o con los niveles correspondientes de Conciencia Organizacional.


B. AMPLITUD DE LA INFLUENCIA, DEL ENTENDIMIENTO O DE LAS REDES
(En la propia organizacin o en otra)
B. 1 Alguna Otra Persona
B. 2 Unidad de Trabafo o Equipo de Provecto
B. 3 Departamento
B. 4 Division o Firma de Mediano Tamao Completamente
B. 5 Organi:acion Grande en su Totalidad,
B. 6 Organi:aciones Gubernamentales, Politicas o Profesionales Municipales
B. 7 Organi:aciones Gubernamentales, Politicas o Profesionales Estatales
B. 8 Organi:aciones Politicas, Gubernamentales, o Profesionales Nacionales
42
B. 9 Organi:aciones Gubernamentales, Politicas o Profesionales Internacionales


TABLA 6-2 ESCALA DE CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO)`
(PGINA NUMERO 49)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. PROFUNDIDAD DEL ENTENDIMIENTO DE UNA ORGANIZACIN

A. -1 Malentiende la Estructura Organi:acional. Comete errores ('mete la pata)
A. 0 Apolitico. Responde a peticiones explicitas, se concentra en su propio trabajo e ignora o desdea la
'politica empresarial.
A. 1 Entiende la Estructura Formal. Reconoce o describe (utiliza) la estructura Iormal o jerarquia en una
organizacion, 'cadena de mando, poder otorgado por el puesto, reglas y reglamentos; Procedimientos de
Operaciones estandar, etc.
A. 2 Entiende la Estructura Informal. Entiende y puede usar las estructuras inIormales (identiIica a los
actores clave, inIluenciadores de decisiones, etc.).
A. 3 Entiende el Ambiente v la Cultura. Reconoce impedimentos organizacionales no comunicados
abiertamente -lo que es posible e imposible en determinado momento y en determinado puesto. Reconoce y
emplea la cultura corporativa, y el lenguaje, etc., que seran mejor vistos.
A. 4 Entiende la Politica Organi:acional. Entiende, describe (o manipula) el poder actual y las relaciones
politicas al interior de una organizacion, (alianzas, rivalidades).
A. 5 Entiende Cuestiones Organi:acionales Subvacentes. Entiende (y se dirige hacia) las razones de la
actual conducta organizacional o los problemas, oportunidades y Iuerzas politicas subyacentes que aIectan a la
organizacion. O, describe la estructura Iuncional subyacente de la organizacion.
A. 6 Entiende Cuestiones Subvacentes a Largo - Pla:o. Entiende (y se dirige hacia) problemas,
oportunidades o Iuerzas politicas subyacentes a largo plazo que aIectan a la organizacion en relacion al mundo
exterior,

Para la escala de amplitud (B), vea la Tabla 6-1.



TABLA 6-3 ESCALA DE CONSTRUCCIN DE RELACIONES (CR)`
(PGINA NUMERO 52)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. ESTRECHEZ DE LA RELACIN CONSTRUIDA.

A. 0 Evita el Contacto. Aislado, evita las interacciones sociales.
A. 1 Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras propuestas amistosas de los demas, pero no hace
invitaciones o no hace esIuerzos adicionales para establecer relaciones de trabajo.
A. 2 Hace Contactos Relacionados con el Trabafo. Mantiene relaciones Iormales de trabajo
(predominantemente reducidas a temas relacionados con el trabajo, no necesariamente Iormales en tono, estilo o
estructura). Incluye platicas no estructuradas de temas relacionados con el trabajo.
A. 3 Hace Contactos Informales Ocasionales. Ocasionalmente inca relaciones inIormales o casuales en el
trabajo, platicas acerca de los nios, deportes, noticias, etc.
A. 4 Construve Rapport. Frecuentemente inicia contactos inIormales o casuales en el trabajo con sus
clientes o compaeros. Hace un esIuerzo consciente por construir rapport.
A. 5 Hace Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o continua con relaciones amistosas con
compaeros o clientes Iuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc.
A. 6 Hace Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente inicia o continua relaciones amistosas con
compaeros o clientes Iuera del trabajo, en clubes, restaurantes, etc.
A. 7 Hace Contactos Familiares v de Hogar. Ocasionalmente invita a sus compaeros o clientes a su hogar
o bien va a la de ellos.
43
A. 8 Establece Relaciones Personales Estrechas. Frecuentemente recibe a compaeros o clientes en su casa.
Se hacen amigos estrechos; o utiliza a amistades personales para expandir su red de negocios.


Para la subescala de amplitud (B), vea la Tabla 6-1.








CAPITULO 7
GERENCIAL
(PGINA NUMERO 54)


Las Competencias Gerenciales son un subconjunto especializado de las competencias de
Impacto e InIluencia, que expresan el proposito de tener ciertos eIectos especiIicos. Estos
propositos especiIicos (desarrollar a los demas, dirigir a los demas, mejorar el trabajo en
equipo y la cooperacion) son particularmente importantes para los gerentes. Estan bien
desarrollados en el diccionario generico ya que son muy comunes entre los gerentes y entre
otras personas a quienes hemos estudiado.

DESARROLLO DE LOS DEMS (DES)

El Desarrollo de los Demas es una version especial del Impacto e InIluencia, en la que la
intencion es ensear o Iomentar el desarrollo de una o mas personas. Una autentica intencion
de Iomentar el aprendizaje o desarrollo de los demas y un nivel apropiado de analisis de
necesidades estan implicados en cada uno de los niveles positivos de Desarrollo de los
Demas. La esencia de esta competencia yace en la intencion de desarrollo y el eIecto mas que
en un rol Iormal. El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para
cumplir con los requisitos corporativos o estatutarios (o el hacer promociones principalmente
para satisIacer las demandas del negocio) no expresan la intencion de desarrollar a los demas
y no se caliIica en esta escala. Por otro lado, es posible trabajar para promover el desarrollo
de pares, clientes y hasta de superiores.
Conductas similares a las de esta escala, pero sin la intencion de ensear, entrenar, o
desarrollar a la otra persona, pueden caliIicarse en Directividad, Comprension Interpersonal,
Impacto e InIluencia, o Trabajo en Equipo y Cooperacion.
El Desarrollo de los Demas tambien ha sido llamado:

Enseanza y Aprendizaje
Asegurando el Crecimiento y el Desarrollo de Subordinados
Coaching a los Demas
Aprecio Positivo Realista
Proporcionando Apoyo

La dimension principal (A) del Desarrollo de los Demas (Tabla 7-1) es la intensidad e
integridad de la accion para desarrollar a los demas, que va desde el mantener expectativas
44
positivas acerca del potencial de alguien mas, hasta el promover a personas sobre la base de
un desarrollo exitoso. La segunda dimension (B) combina el numero de personas
desarrolladas y su relacion al orador, que va desde el desarrollo de un subordinado, pasando
por el desarrollar un supervisor o a un cliente hasta el desarrollar a grupos grandes de gentes
de varios niveles.
Algunas conductas que expresan el Desarrollo de los Demas incluyen:

Expresa expectativas positivas de los demas, aun en casos 'diIiciles. Cree que los demas
quieren y pueden aprender
Da instrucciones o demostraciones con razones o Iundamentos como parte de las
estrategias de entrenamiento
Da retroalimentacion negativa en terminos conductuales mas que personales, y expresa
expectativas positivas con respecto al desempeo Iuturo o da sugerencias individualizadas
para el mejoramiento
IdentiIica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y disea o establece nuevos
programas o materiales para satisIacerla.
Delega tareas o responsabilidades con el proposito de desarrollar las habilidades de los
demas

(Un oIicial no comisionado, acerca de sus oIiciales comisionados) Tengo que ensearles a los oIiciales menores
la Iorma en que deben dirigirme . . les digo, 'Tu estas a cargo del barco y yo estoy cuidandote todo este equipo;
tienes derecho a saber como van Iuncionando. Preguntame. Y pideme que te ayude cuando pueda. En poco
tiempo me dicen, 'JeIe, como va el ? Puedes alinearlo?. . . Esto Iue lo que hice esta vez.
Percatese de que este es un ejemplo del desarrollo de los superiores de uno. (DES A.2, B.7)

Inmediatamente me di cuenta de que habia residuos de marijuana en el cenicero, pero queria que mi asistente los
viera por si mismo. Solamente lo regaaba si sentia que se estaba desviando. Realmente queria que la hiciera
por si mismo. Me Iije para ver como iba a reaccionar. (Des A.6, B.1)

Me inquiete por el hecho de que el departamento no sabia nada acerca de las leyes de bienes y raices y que
estaban haciendo preguntas tontas. Como resultado de eso, prepare dos seminarios que abarcaban alrededor de
15 clausulas y les dije, 'Esto es para lo que estan ahi, esto es lo que tienen que hacer si no estan ahi, esto es lo
que tienen que hacer si estan ahi. Asi que trate de ensearles lo que deberian de estar buscando en un
instrumento y si estaban cumpliendo con eso. Me gusta continuar con esto. (DES A.7, B.5)

Tambien delegue algo de la responsabilidad de preparar la junta de Impacto a mi subdirector. Las metas y los
objetivos de la junta Iueron discutidos con el subdirector. Despues se invito al subdirector para que estuviera en
la junta matutina, que generalmente yo y/o el asesor dirigimos. Despues el subdirector se hizo cargo de dirigir la
junta y yo no estaba presente. Asi que Iue entrenamiento. (DES A.8, B.1)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

El Desarrollo de los Demas (A.4 y mas alto) implica por lo menos un nivel moderado de
Comprension Interpersonal para reconocer y responder a las necesidades de desarrollo y las
Iortalezas especiIicas de los demas.
DES A.7 (Diseo de nuevos programas y materiales) implica por lo menos un nivel
moderado de Pensamiento Conceptual y pude incluir un nivel relativamente alto, dependiendo
del tamao y de que tan 'innovadores son los nuevos materiales. Tambien implica algo de
Innovacion (Orientacion hacia el Logro C).
Cuando el desarrollar a los demas no es una parte explicita del trabajo, los niveles A.6
y mas altos implican niveles de moderados a altos de Iniciativa.

45

DIRECTIVIDAD: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER OTORGADO POR EL
PUESTO (DIR)


La Directividad expresa la intencion del individuo por hacer que los demas cumplan con sus
deseos. La conducta directiva posee la tonalidad de 'decirle a las demas personas lo que
deben hacer. La tonalidad va desde Iirme y directivo hasta demandante e incluso
amenazante. Los intentos por razonar con, persuadir, o convencer a los demas para que
cumplan se caliIican como Impacto e InIluencia , no como Directividad. Para caliIicar en los
niveles positivos, el poder personal o el poder otorgado por el puesto del individuo debe
usarse apropiada y eIectivamente, teniendo en mente el beneIicio a largo plazo de la
organizacion. El uso caprichoso o inapropiado del poder otorgado por el puesto no se
incluyen en esta competencia, asi como no son caracteristicas de un desempeo superior.
La Directividad tambien puede llamarse:

Decisividad
Utilizacion del Poder
Utilizacion de InIluencia Agresiva
Firmeza en Hacer Cumplir los Estandares de Calidad
Control del Salon de Clases y Disciplina

Aun cuando la Directividad aparece mas claramente en las relaciones de JeIe a
Subordinado, la asertividad tambien puede ser mostrada por otro tipo de empleados (por
ejemplo, una secretaria haciendo arreglos con un hotel, comedor, proveedor, DIR A.2 o A.3;
u vendedor pidiendo asertivamente que se le mande una pedido de una talla especiIica DIR
A.4 o A.5),
La dimension principal (A) de la Directividad (Tabla 7-2) es la intensidad del tono
asertivo, que va desde peticiones claras, pasando por muestras (deliberadas y controladas) de
enojo, hasta despedir a la gente cuando sea necesario sin culpa o indecision. La dimension de
amplitud (numero y rango de las personas dirigidas) es la misma que en el Desarrollo de los
Demas (Vea la Tabla 7-1).
Los trabajos de bajo nivel pueden no proporcionar oportunidades para mostrar altos
niveles de Directividad. Sin embargo, hemos visto casos en los que las personas con un
desempeo superior eran ocasionalmente altamente asertivas con sus jeIes o clientes,
conIrontandolos en cuestiones diIiciles de desempeo y demas. Esto es mas aceptable cuando
esta combinado con altos niveles de Orientacion hacia el Logro (Orientacion hacia los
Resultados) o bien, altos niveles de Orientacion hacia el Servicio a Clientes, o ambos.
La Directividad no es el estilo diario de los gerentes superiores. Es empleada
selectivamente, con un alto impacto en ciertas situaciones (particularmente crisis y
situaciones de cambio radical, y cuando se enIrenta a un desempeo pobre que no responde a
los esIuerzos de desarrollo).
Algunas conductas directivas tipicas incluyen:

ConIronta a los demas abierta y directamente respecto a problemas de desempeo
Fija estandares unilateralmente; exige un desempeo, calidad, o recursos elevados; insiste
en el cumplimiento de sus propias ordenes o peticiones en un estilo que no da lugar a
rodeos o a disparates
46
Firmemente dice que 'No a peticiones poco razonables, o Iija limites a la conducta de los
demas
Da instrucciones detalladas, asigna tareas para que se cumpla con el trabajo o para estar
disponible para prioridades mas altas


Despues dije, 'quiero que este equipo se haga cargo de la mesa de arena, quiero que este equipo escriba el
parraIo uno y dos, yo escribire el parraIo tres, y quiero que este equipo haga el parraIo cuatro y cinco. Quiero
que los tengan terminados para tal Iecha para que los pueda revisar y hacerlo. Quiero que tu coordines esto,
escoge a la gente para que lo haga. (DIR A.2, B.2)

Fui muy directo con el. Yo ya habia hecho el pedido, pero Iinalmente quedo en, 'Don quiero el pedido, y yo
habia propuesto una cantidad especiIica. . . diez mil cassettes. (DIR A.5, B.7)

Dije: 'He observado que has estado Ialtando al menos un dia a la semana. Eso probablemente sea muy, muy
diIicil para los alumnos. Cual es el problema y que vas a hacer para resolverlo? (DIR A.6, B.1)

Le dije a la gente que esta no era una junta para discutir. . . que les iba a decir algo y que no habria un espacio
para preguntas y respuestas. Que despues, si realmente querian pasar a platicar conmigo individualmente, que
estaria encantado de hacerlo. Les dije que a mi personalmente no me importaba como les caian las demas
personas desde un punto de vista racial o de personalidad, siempre y cuando no lo mezclaran con los asuntos de
la planta. Pero que cuando empezaron a traer prejuicios a la planta y desorganizo las labores, que se volvio un
asunto de importancia para mi. Ni su supervisor ni yo ibamos a soportar las amenazas o los acosos. Si
implicaba echar a la reja. . . . despedir a algunos personas . . que eso seria exactamente lo que ibamos a hacer.
Despues me Iui de alli. (DIR A.7, B.3)

Fije metas de desempeo muy especiIicas para ellos. Si las metas eran cumplidas consistentemente, el PC no
estaria dentro de la publicamente conocida 'docena sucia. Si las metas no se alcanzaban, el PC seria
despedido. Por otro lado, tenia algunos super productores . . . de hecho habia una gran diIerencia entre el
productor numero 13 y el productor numero 14, asi que Iorme 'mi docena consentida me los lleve a un club de
la ciudad a cenar y la pasamos muy bien.CaliIica DIR A.5 por monitoreo intrusivo; tambien DIR a.7 por
emplear la recompensa y el castigo para controlar el desempeo; DIR A.9 por despedir a las personas con un
desempeo pobre.

Le dije que queria ver algunos cambios substanciales. Y regreso con respuestas a mis preguntas que solo lo
satisIacian a el y que eran muy poco substanciales. Asi que lo despedi. (DIR A.9, B.1)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS


La Directividad puede ser una combinacion de una alta Orientacion hacia el Logro ya sea con
la Ialta de destreza en Impacto e InIluencia o en una situacion determinada en el que el usar
esas destrezas no sea necesario.
Un nivel moderado de Auto-ConIianza esta implicado en la Directividad.
La Orientacion hacia el Logro puede hallarse en historias que involucran el insistir en
o el hacer cumplir altos estandares de desempeo.
La Iniciativa A.3 (responde rapida y decisivamente en una crisis) Irecuentemente
involucra Directividad si la situacion requiere de las acciones de mas de una persona.


TRABA1O EN EQUIPO Y COOPERACIN (TE)

El Trabajo en Equipo y la Cooperacion implican una intencion autentica por trabajar en
cooperacion con otras personas, Iormar parte de un equipo, trabajar conjuntamente en
47
oposicion a trabajar de Iorma separada o competitiva. La Escala para Trabajo en Equipo y
Cooperacion pude ser considerada siempre que el sujeto sea miembro de un grupo de
personas que funcionan como un equipo. La pertenencia a un equipo no necesariamente debe
estar deIinida Iormalmente -personas de diIerentes niveles y departamentos que se comunican
entre ellos para solucionar un problema o para completar un proyecto estan Iuncionando
como un equipo. Un equipo pude ser cualquier cosa entre una Iuerza laboral de tres personas
y la tripulacion de un barco de guerra.
El Trabajo en Equipo y la Cooperacion puede mostrarse en cualquier rol al interior de
un equipo; el individuo no necesariamente debe ser un lider o estar en un puesto de autoridad
Iormal. Alguien que tiene autoridad Iormal pero que actua en una Iorma participativa o
Iunciona a la manera de un Iacilitador de grupos esta utilizando el Trabajo en Equipo y la
Cooperacion.
El Trabajo en Equipo y la Cooperacion tambien ha sido llamada:

Administracion de Grupos
Facilitacion de Grupos
Resolucion de ConIlictos
Dirigiendo el Clima de la Sucursal
Motivando a los Demas

La dimension principal (A) del Trabajo en Equipo y Cooperacion (Tabla 7-3) es la
intensidad y la cabalidad de la accion tomada para Iomentar el trabajo en equipo, que va
desde la simple cooperacion, pasando por el hacer la parte que le corresponde a uno, hasta
acciones tomadas para levantar la moral del grupo o para resolver conIlictos grupales. Esta
escala mide los esIuerzos para Iomentar el trabajo en equipo o para resolver conIlictos en un
grupo, no aquellos para realizar alguna tarea o meta grupal. La escala de amplitud (B) mide
el tamao del equipo (desde Iuerzas laborales pequeas hasta organizaciones completas) y
una tercera dimension (C) se reIiere a la cantidad de esIuerzo o iniciativa tomada para
Iomentar el trabajo en equipo.
Algunas conductas tipicas ediIicadoras de equipos incluyen:

Incitar la expresion de ideas y opiniones para ayudar el la conIormacion de decisiones y
planes especiIicos
Mantiene a la gente inIormada y al dia respecto al proceso del grupo, comparte toda la
inIormacion relevante o util
Expresa expectativas positivas de los demas
Da reconocimiento publico a los demas por sus logros
Alienta y da poder a los demas, los hace sentir Iuertes o importantes:

(En la planta de un gerente de alto nivel, un supervisor de primera linea inexperto, habia manejado mal un
incidente que ocurrio en una situacion de emergencia. El gerente realizo acciones correctivas): Hice que el
supervisor de primera linea escribiera todo lo que recordaba del incidente. Hable con mi jeIe y le expuse mi
plan. Hable con el departamento de Relaciones Industriales . . . ellos hicieron algunas sugerencias. Le pedi a mi
jeIe que llamara a la gente que habia estado involucrada . . . vinieron a la planta y yo hable con ellos. Hable con
el Presidente Sindical. Asi, el orador continuo con este procedimiento, cada vez que ocurria algun otro suceso,
inIormaba a todos los que debian saberlo. (TE A.2, B.4, C.2)

El area en la que estabamos trabajando estaba muy pantanosa. Una pequea capa de tierra compacta. . . y una
vez que me lo explico, me dijo, 'Ahora que entiendes el problema, tienes que ser mas cuidadoso, y entonces yo
dije, 'Que crees que deba hacer?. El respondio, 'Bueno pues arruinaste aquella parte, ahora ve a
48
componerla. Yo dije, 'Esta bien. Asi que Iui y lo compuse. Tambien caliIica para Manejando el Fracaso:
reconoce y corrige los propios errores. (TE A.4)

Tenia algunos vendedores que habian excedido por mucho sus metas. Pense que habian hecho un muy buen
trabajo y se los hice saber. Tambien les hice mucha 'Iiesta en la junta de ventas. Queria que todos supieran
que habian hecho un buen trabajo. (TE A.5)

Les dije a los operadores temporales que teniamos mucho trabajo atrasado debido a este cese de operaciones.
Los veiamos como parte de nuestra area de operaciones y unidad de operaciones. . . nuestra intencion era la de
trabajar en equipo. Queriamos saber de cualquier problema que tuvieran. Despues mi supervisor de primera
linea y yo los llevamos por un recorrido del area. (TE A.6, B.2)

En general, estaba intentando Iormar un espiritu de camaraderia y ser un tanto cuanto social (al hacer que
personas de distintas partes de la Iirma se conocieran). (TE A.6, B.5)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

El Trabajo en Equipo (A.3 y mas alto) usualmente implica por lo menos niveles bajos de
Comprension Interpersonal y de Impacto e InIluencia.
Una Auto-ConIianza eIicaz B (Manejando el Fracaso) esta asociada con el Trabajo en
Equipo en varios ejemplos.
El Trabajo en Equipo puede apoyar a los niveles organizacionales de Impacto e
InIluencia (IMP B.3 y mas altos).
El Trabajo en Equipo es similar a la orientacion hacia el Desarrollo de los Demas, y
Irecuentemente se hallan combinadas en los modelos.


LIDERAZGO GRUPAL (LG)

El Liderazgo Grupal es la intencion de jugar un papel como lider de un equipo o cualquier
otro grupo. Implica el deseo de dirigir a otros. El Liderazgo Grupal generalmente, pero
ciertamente no siempre, es mostrado mediante un puesto de autoridad Iormal. Por esto, la
totalidad de esta escala, tiene un aspecto relacionado con el tamao del trabajo.
Frecuentemente se combina con el Trabajo en Equipo, especialmente por los ejecutivos y
gerentes de mas alto nivel.
Como sucede con la Directividad, el liderazgo debe ser empleado de una Iorma
razonablemente responsable: El utilizar el liderazgo para obtener una ganancia personal, para
causas indignas, o en una Iorma que va en contra del proposito de la organizacion no se
caliIica en esta escala.
El Liderazgo Grupal tambien ha sido llamado:

Tomando el Mando
Estar a Cargo
Vision
Administracion y Motivacion del Grupo
Formando un Sentido de Proposito Grupal
Preocupacion Autentica por los Subordinados


La dimension principal (A) de la escala de Liderazgo Grupal (Tabla 7-4) es la intensidad e
integridad del papel de lider, que va desde simplemente el dirigir las juntas, hasta el poseer
49
un verdadero carisma -el inspirar y energetizar a otros mediante una vision convincente y
liderazgo. Las dimensiones de amplitud (B) (tamao del equipo) y de esIuerzo/iniciativa (C)
son las mismas que para el Trabajo en Equipo (Tabla 7-3).
Algunas conductas tipicas del Liderazgo incluyen:

InIorma a la gente: Permite que la gente aIectada por una decision sepa que es lo que esta
pasando
Hace un esIuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo con justicia
Utiliza estrategias complejas para Iomentar la moral y la productividad del grupo
(decisiones de contratacion y de despido, tareas grupales, entrenamiento cruzado, etc.)
Se asegura de que las necesidades practicas del grupo se satisIagan. Este nivel se observa
Irecuentemente en situaciones militares o en las Iabricas, pero tambien se aplica a la
obtencion de recursos menos tangibles para los subordinados proIesionales o gerenciales
Se asegura de que los demas se integren a la mision, metas, propositos, clima, tono y
politicas del lider:


Yo organice estas juntas de planeacion, desarrolle las minutas, y le pedi a los directores que reunieran datos e
hicieran presentaciones sobre sus respectivas areas. Despues las discutimos. Todos oyeron las discusiones
acerca de la inIormacion Iinanciera, del mercado, acerca de los planes de ingenieria y manuIactura. El de
Iinanzas estuvo expuesto al mercado, y vice versa. Sirvio como una educacion cruzada y dio lugar a una mayor
cooperacion. Tambien caliIica para Desarrollo de los Demas (LG A.4, B.2, C.2)

Esta organizacion era parecida a los Yankees de Nueva York. Tenia nueve estrellas, pero no un equipo. Nos
reuniamos y acordabamos en hacer algo, y despues cada quien regresaba a su departamento y hacian sus propias
actividades. Asi que Iije como la prioridad numero uno, la coordinacion e integracion. Para hacer que la gente
adquiriera nuevos habitos y actitudes, Iormaba equipos con gente de investigacion y desarrollo, de
mercadotecnia, etc., y les daba alguna tarea signiIicativa que sencillamente no podia ser resulta a menos que
trabajaran estrechamente unos con otros. Solo hasta que vi que sus habitos y actitudes estaban cambiando Iue
cuando realmente empece a preguntarle a todo el grupo administrativo como podriamos romper todas las
barreras que estaban interIiriendo con nuestra productividad. Pare ese entonces ya estaban sensibilizados. Ya
veian la necesidad de cooperar e integrarse y podrian contribuir con algunas buenas ideas. Tambien caliIica
para Comprension Interpersonal e Impacto e InIluencia: Diagnostica los patrones de conducta a largo plazo de
los demas y utiliza una serie de acciones -Iormar varios equipos y proyectos y despues encarar la situacion
directamente para cambiar la situacion para alentar la cooperacion (LG A.5, B.3, C.2)

Tenemos a personal en nuestro negocio que estan muy mal pagados por las contribuciones que hacen. Estoy
trabajando en un plan de compensacion mediante el cual obtendrian una porcion de las utilidades obtenidas por
alguna mejoria en su area. Por ejemplo, si ahorramos dinero en las operaciones, entonces los de operaciones
reciben una parte de estas ganancias. Esa parte sale de mi bono de Iin de ao, pero estoy convencido de que se
les debe incluir a la hora de repartir las utilidades. Ellos ayudan a que se gane asi que se deberia compartir con
ellos. (LG A.3 y A.5)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

Un nivel moderado de Impacto e InIluencia esta implicado en LG A.3 y mas alto.
LG A.4 es un alto nivel de Impacto e InIluencia aplicado especiIicamente a la meta de
Iomentar el trabajo en equipo y la eIicacia de los equipos.
Para los gerentes, la Orientacion hacia el Logro puede expresarse mediante las
realizaciones grupales y despues el Liderazgo Grupal y la Orientacion hacia el Logro pueden
hallarse entretejidas (por ejemplo, un gerente asume el papel de un lider para lograr que el
grupo haga algo).
50
Niveles moderados de Construccion de Relaciones, de Conciencia Organizacional, y
de Impacto e InIluencia contribuyen a la eIicacia del Liderazgo Grupal. A decir verdad, toda
la escala de Liderazgo Grupal puede ser concebida como la elaboracion de una Iorma
particular de inIluencia organizacional.




TABLA 7-1 ESCALA DE DESARROLLO DE LOS DEMS (DES)
(PGINA NUMERO 55)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. INTENSIDAD DE LA ORIENTACIN HACIA EL DESARROLLO E
INTEGRIDAD DE LAS ACCIONES DE DESARROLLO

A. -1 Desalienta. Expresa expectativas personales estereotipicas o negativas, muestra resentimiento hacia sus
subordinados, estudiantes, clientes. Tiene un estilo de administracion que 'marca el paso.
A. 0 No Aplicable o no Hace Esfuer:os Explicitos por Desarrollar a los Demas. Se concentra en hacer su
propio trabajo adecuadamente, en dar un buen ejemplo.
A. 1 Expresa Expectativas Positivas de los Demas. Hace comentarios positivos acerca de las habilidades o
potencialidades de los demas aun en los casos 'diIiciles. Cree que los demas quieren y pueden aprender.
A. 2 Da Instrucciones Detalladas, v/o Demostraciones en el trabafo. Dice como hacer el trabajo, da
sugerencias especiIicas utiles.
A. 3 Da Ra:ones o Otros Tipos de Apovo. Da instrucciones o demostraciones con razones o Iundamentos
como parte de las estrategias de entrenamiento; o da apoyo o asistencia practica, para hacer el trabajo mas
sencillo (esto es, oIrece recursos adicionales, herramientas, inIormacion o consejos especializados). Hace
preguntas, hace examenes, o utiliza otros metodos para veriIicar que los demas han entendido las explicaciones
o las instrucciones.
A. 4 Da Retroalimentacion Especifica Positiva o Me:clada para Propositos de Desarrollo.
A. 5 Tranquili:a v Alienta. Tranquiliza a los demas despues de un reves. Da retroalimentacion negativa en
terminos conductuales mas que en terminos personales, y expresa expectativas positivas con respecto al
desempeo Iuturo o da sugerencias individualizadas para el mejoramiento; o descompone tareas diIiciles en
componentes mas pequeos, o utiliza otras estrategias.
A. 6 Reali:a Coaching o Entrenamiento a Largo Pla:o. Organiza tareas apropiadas y utiles, entrenamiento
Iormal, u otras experiencias con el proposito de Iomentar el aprendizaje y el desarrollo de la otra persona.
Incluye el que las personar resuelvan problemas por si mismos para que realmente sepan como, en vez de
simplemente darles la respuesta. El entrenamiento Iormal realizado simplemente para cubrir los requisitos
corporativos o gubernamentales no cuentan aqui.
A. 7 Crea Nueva Ensean:a/Entrenamiento. IdentiIica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y
disea o establece nuevos programas o materiales para satisIacerlas; disea aproximaciones signiIicativamente
nuevas a los materiales de enseanza tradicionales; u organiza experiencias exitosas para que los demas
desarrollen sus destrezas y conIianza.
A. 8 Delega Completamente Despues de evaluar la competencia de los subordinados, delega la
responsabilidad y la autoridad completamente, con la libertad de realizar una tarea en su propio modo,
incluyendo la oportunidad de cometer y aprender de los errores en ambientes y situaciones no criticos.
A. 9 Recompensa al Buen Desarrollo. Promueve o arregla las promociones para subordinados
especialmente competentes como una recompensa o como una experiencia de desarrollo; o da otras recompensas
por un buen desempeo. Esta conducta esta como un rango alto ya que generalmente un individuo primero debe
haber desarrollado adecuadamente a la gente para despues poder recompensarlos por haber respondido
adecuadamente.


B. NUMERO Y RANGO DE LA GENTE DESARROLLADA O DIRIGIDA

B. 1 Un Subordinado (o estudiante, o cliente en un contexto de asesoria)
51
B. 2 Jarios (2-6) Subordinados.
B. 3 Muchos (mas de 6) Subordinados.
B. 4 Un Par (incluve proveedores, colegas, etc.)
B. 5 Jarios (2-6) Pares.
B. 6 Muchos Pares.
B. 7 Un Superior o Consumidor (o cliente en un contexto de consumo).
B. 8 Mas de un Superior o Consumidor.
B. 9 Grupos grandes (mas de 200) de Diferentes Niveles.


Notas para caliIicar: Un nivel apropiado de analisis de necesidades esta implicado en cada nivel: Los esIuerzos
de Desarrollo que son claramente inapropiados o mal encausados no cuentan en esta escala. Los esIuerzos de
Desarrollo no necesariamente tienen que ser exitosos para que cuenten, pero no deben ser claramente
inapropiados.
El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los requisitos corporativos o
estatutarios (o promociones hechas para satisIacer principalmente las necesidades del negocio) no expresan la
intencion de desarrollar a los demas y no se caliIican en esta escala.



TABLA 7-2 ESCALA DE DIRECTIVIDAD (DIR)`
(PGINA NUMERO 59)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD

A. -1 Es Pasivo. Cede ante las peticiones de los demas aun cuando el hacerlo interIiera con hacer y terminar
su trabajo principal. Esta mas preocupado con el ser estimado (o, no alterar o enojar a los demas gente) que con
el hacer de Iorma apropiada el trabajo. Puede tener miedo de molestar o enIadar a los demas.
A. 0 No Da Ordenes. O no da instrucciones cuando le son pedidas (o no es necesaria para este puesto).
Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser imprecisos con los requisitos aun cuando se les este
preguntando directamente. Un sintoma tipico es que los subordinados se quejen de que no saben lo que
determinada persona quiere que hagan.
A. 1 Da Instrucciones Basicas v de Rutina. Da instrucciones adecuadas, Iija las necesidades y requisitos de
una Iorma relativamente clara.
A. 2 Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para estar libre para consideraciones mas
valiosas o de mas largo alcance, o da instrucciones con detalles muy especiIicos. Si el delegar se hace por el
bien del desarrollo de habilidades o del conocimiento de los demas, caliIique como Desarrollo de los Demas. Si
el delegar se hace con el proposito de erigirse como lider vea Liderazgo Grupal. Aqui la intencion de Iorma
general es sencillamente el terminar el trabajo. Las personas con un desempeo superior algunas veces
muestran este nivel cuando carecen de una autoridad Iormal, pero cuando nadie mas esta al mando.
A. 3 Habla Asertivamente. Firmemente dice que 'No a peticiones poco razonables o Iija limites a la
conducta de los demas. Puede manipular las situaciones para limitar las opciones de los demas, o para Iorzarlos
que pongan a disposicion los recursos deseados.
A. 4 Exige un Desempeo Elevado. Fija estandares unilateralmente; exige un desempeo, calidad, recursos
elevados; insiste en el cumplimiento de sus ordenes o peticiones, en un estilo que no da lugar a rodeos o
disparates.
A. 5 Monitorea de Forma Obvia el Desempeo. Monitorea intrusiva (o publicamente) el desempeo de los
demas comparandolo con estandares claros (por ejemplo, Pega en un lugar visible los resultados de ventas, junto
a las metas del individuo con los deIicits remarcados con rojo.
A. 6 Confronta a los Demas. ConIronta a los demas publica y directamente con respecto a problemas de
desempeo. Si una discusion incluye alentar, expectativas positivas con respecto al desempeo en el Iuturo, o
sugerencias utiles y especiIicas para el mejoramiento, caliIique como Orientacion hacia el Desarrollo, nivel 5.
A. 7 Expone las Consecuencias de la Conducta. Emplea el castigo y la recompensa para controlar la
conducta (por ejemplo, 'Si te desempeas adecuadamente, te recompensare, si no . . .).
52
A. 8 Utili:a las Muestras Controladas de Enofo o Amena:as para Lograr que se Cumpla con Algo. Grita,
amenaza, 'Haz eso otra vez y te CORRERE. No caliIique si el enojo es descontrolado, o el orador expresa
remordimientos o menciona consecuencias negativas.
A. 9 Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de Personas con un Desempeo Pobre. Sin indecisiones
indebidas, despues de que han Iallado los esIuerzos apropiados por hacer que mejoren y despues de que se han
seguido los procedimientos legales correspondientes. No caliIique si el orador expresa conIlicto o
remordimientos.


Para la subescala de amplitud (B), vea la Tabla 7-1.


TABLA 7-3 ESCALA DE TRABA1O EN EQUIPO Y COOPERACIN (TE)
(PGINA 61)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. INTENSIDAD DEL FOMENTO AL TRABA1O EN EQUIPO

A. -1 No Coopera. Desordenado, causa problemas.
A. 0 Neutral. Neutral, pasivo, no participa, o no es miembro de ningun equipo.
A. 1 Coopera. Participa con mucho gusto, apoya las decisiones grupales, 'es un buen jugador del equipo,
hace la parte que le corresponde del trabajo.
A. 2 Comparte Informacion. Mantiene a la gente inIormada y al dia respecto al proceso del grupo, comparte
toda la inIormacion relevante o util.
A. 3 Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los demas. Habla de los miembros
del equipo en terminos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los demas haciendo uso de la razon.
A. 4 Pide Entradas (Informacion). Valora autenticamente las entradas y la pericia de los demas, esta
dispuesto a aprender de los demas (especialmente de los subordinados). Incita la expresion de ideas y opiniones
para ayudar en la conIormacion de planes y decisiones especiIicos. Invita a todos los miembros de un grupo a
que contribuyan a un proceso.
A. 5 Da Poder a los Demas. Publicamente les da reconocimiento a los que se han desempeado
adecuadamente. Alienta y les da poder a los demas, los hace sentir Iuertes o importantes.
A. 6 Construve Equipos. Actua para Iomentar un clima amistoso, una alta moral y la cooperacion (organiza
Iiestas, reuniones, crea simbolos de identidad grupal). Protege y Iomenta la reputacion del grupo enIrente de
personas ajenas.
A. 7 Resuelve Conflictos. Saca a la luz los conIlictos que hay en el grupo y alienta o Iacilita una solucion
beneIica de los conIlictos (debe involucrar acciones para resolver el conIlicto, no para esconderlos, o para evitar
el tema).

B. TAMAO DEL EQUIPO INVOLUCRADO`

B. 1 Grupos Pequeos e Informales de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o amistosos Este nivel
pocas veces se caliIica en las situaciones de trabajo pero puede ser util en la seleccion o en los recien
graduados.
B. 2 Una Fuer:a Laborales o Equipo Temporal.
B. 3 Un Grupo de Trabafo que Continua Funcionando o un Departamento Pequeo. Puede incluir a un
grupo de subordinados que son por si mismos jeIes de departamentos, si las actividades de liderazgo no aIectan
directamente a sus empleados.
B. 4 Un Departamento Grande Completo. (aproximadamente 16- 50 gentes).
B. 5 Una Division de una Firma Grande. O una Iirma mediana completa.
B. 6 Una Firma Grande Completa.


C. CANTIDAD DE ESFUERZO O INICIATIVA PARA FOMENTAR EL TRABA1O
EN EQUIPO

53
C. 0 No Hace Esfuer:os Adicionales.
C. 1 Hace Mas de las Acciones de Rutina por Si Mismo. (Hasta 4 llamadas adicionales, conversaciones o
acciones).
C. 2 Hace Mucho Mas de las Acciones de Rutina por Si Mismo (5-15 acciones)
C. 3 Hace Esfuer:os Extraordinarios. (en su tiempo libre o a lo largo de varios meses).
C. 4 Logra que los Demas Hagan Acciones No-Rutinarias, Sostener Juntas Adicionales, etc. CaliIique esto
para pares, superiores o gente en otras organizaciones. No caliIique por delegar algunas acciones personales a
los subordinados a menos que la accion del subordinado este claramente Iuera de la descripcion normal del
trabajo. Iniciativas que involucran la ayuda extraordinaria de subordinados se caliIican en los niveles 3. 4 o 5.
C. 5 Involucra a los Demas en Esfuer:os Extraordinarios.


CaliIique el tamao del grupo directamente aIectado por la cooperacion o Iacilitacion de la persona. Para
gente en puestos organizacionales mas altos, caliIique para toda la organizacion solo cuando han sido aIectadas
(o las acciones han sido destinadas a) la mayoria de las personas en la organizacion. Si el sujeto esta trabajando
con gerentes, cuente a los gerentes en si , no a todos sus subordinados. Cuando tenga dudas o los datos no sean
claros, caliIique en el nivel 3 - Un Grupo de Trabajo que Continua Funcionando o un Departamento Pequeo.


TABLA 7-4 ESCALA DE LIDERAZGO GRUPAL (LG)`
PGINA NUMERO 65

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. FUERZA DEL PAPEL DE LIDER

A. -1 Abdica. Se niega o es incapaz de dirigir, por ejemplo, no da instrucciones o aIirmaciones acerca de la
mision cuando los subordinados las necesitan.
A. 0 No Aplicable. El trabajo no requiere de liderazgo.
A. 1 Dirige las Juntas. Dirige las juntas -expone los propositos y los objetivos, controla el tiempo, deja
tareas, etc.
A. 2 Informa a la Gente. Deja que las personas aIectadas sepan que es lo que esta pasando. Se asegura de
que el grupo posee toda la inIormacion necesaria. Puede explicar lar razones por las que se tomo una decision.
A. 3 Utili:a la Autoridad con Justicia. Utiliza la autoridad Iormal y el poder en una Iorma justa y equitativa.
Hace un esIuerzo personal por tratar a todos los miembros de un grupo justamente.
A. 4 Fomenta la Eficacia Grupal. Utiliza estrategias complejas para Iomentar la moral y la productividad
del grupo (decisiones de contratacion y de despido, tareas grupales, entrenamiento cruzado, etc.) Nota para
caliIicar: ejemplos verdaderamente complejos, que se caliIicarian en la mitad superior de Comprension
Interpersonal y/o Impacto e InIluencia, tambien deberian de ser caliIicados en esas escalas.
A. 5 Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputacion en relacion a la organizacion (tomada como un
todo), o a la comunidad: consigue al personal, recursos, o inIormacion necesaria para el grupo. Se asegura de
que se satisIagan las necesidades practicas del grupo. Este nivel Irecuentemente se observa en situaciones
militares o en las Iabricas, pero tambien se aplica a la obtencion de recursos menos tangibles para los
subordinados proIesionales o gerenciales.
A. 6 Se Erige a Si Mismo como el Lider. Se asegura de que los demas se integren a la mision, metas,
propositos, clima, tono y politicas del lider. 'Da un buen ejemplo (esto es, modela la conducta deseada). Se
asegura de que las tareas grupales sean terminadas (es un lider creible).
A. 7 Difunde una Jision Convincente. Posee un carisma autentico, diIunde una vision convincente que
emociona, entusiasma y compromete al grupo con la mision grupal. (Los ejemplos de este nivel son raros y es
comun que tengan que ser inIeridos de los resultados de las actividades, de los reportes hechos por los demas, y
de las observaciones e impresiones del entrevistador mas que de citas directas).


Para las escalas de amplitud (B) y la de esIuerzo/iniciativa (C) , vea la Tabla 7-3.




54



CAPITULO 8
COGNITIVO
(PGINA NUMERO 67)


Las competencias cognitivas Iuncionan como una version intelectual de la Iniciativa: el
individuo trabaja para llegar a entender una situacion, tarea, problema, oportunidad, o cuerpo
de conocimientos. Como la Iniciativa, generalmente se considera en relacion a la orientacion
hacia las tareas u Orientacion hacia el Logro, pero tambien puede usarse exclusivamente para
apoyar a la InIluencia e Impacto o a las competencias Gerenciales (dilucidar estrategias
complejas para inIluenciar a los demas).
Las escalas de Pensamiento Conceptual y Analitico miden la inteligencia practica o
inteligencia aplicada: el grado al cual una individuo que esta desempeandose no acepta una
situacion critica o problema como parece a simple vista o como es concebida por los demas,
sino que llega a su propio entendimiento en un nivel mas proIundo o complejo. La
observacion y/o la busqueda de inIormacion son prerequisitos necesarios.
Estas escalas no miden directamente la inteligencia basica (aunque un cierto nivel de
CI puede ser un requisito de umbral para cada nivel en la escala), sino mas bien la tendencia
del individuo a aplicar esa inteligencia de una Iorma util a las situaciones de trabajo, de
agregarle valor a su desempeo en ese trabajo. Estas escalas miden una combinacion de
habilidad y de motivacion.
Existe una burda correlacion entre el PA y PC y el tamao del trabajo, para las
personas con un desempeo superior, en una variedad de trabafos. Las personas con un
desempeo superior en trabajos mas complejos o grandes piensan sobre sus problemas de
trabajo en Iormas mas complejas que las personas con un desempeo superior en puestos
menos demandantes. Tambien piensan en problemas mas grandes, con un impacto
organizacional mayor. Sin embargo, seria perIectamente posible que un oIicial del Guarda
Costa con un desempeo superior obtuviera una mejor caliIicacion en estas escalas que un
Iuncionario de prestamos comerciales ( o cualquier otro Iuncionario bancario) con un
desempeo promedio aun cuando las 'herramientas del oIicio intelectuales del Iuncionario
de prestamos son por mucho, mas complejas que las del oIicial del Guarda Costa.
Winter, McClelland, y Stewart (1) desarrollaron un sistema de caliIicacion para
respuestas tipo-ensayo para comparar y contrastar las preguntas y para hacer un analisis de
una tarea de argumentacion que exigia que el sujeto construyera argumentos a Iavor y en
contra de un enunciado controversial. Fischer (2) ha desarrollado una escala para medir
destrezas cognitivas de acuerdo al numero de conceptos coordinados simultaneamente. Hay
una burda correspondencia entre el sistema de caliIicacion de Winter, McClelland y Stewart,
los niveles de destreza cognitiva de Fischer, y nuestros primeros intentos de organizar todas
las destrezas cognitivas en una sola escala. Hemos conservado como competencias separadas
al Pensamiento Analitico y al Pensamiento Conceptual debido a que en muchos estudios
solamente se hallo una de las dos destrezas cognitivas.
Tome nota de que los siguientes ejemplos Iueron tomados de las Entrevistas de
Eventos Conductuales de las personas con un desempeo superior. De ahi que representan el
nivel de complejidad espontaneamente expresado en la conversacion con un entrevistador que
no era un experto tecnico en el campo del entrevistado. No necesariamente representan el
nivel mas alto o mas complejo al que la persona se desempea conIiablemente. El
55
Pensamiento Analitico y el Pensamiento Conceptual tienen los mismos nexos con las demas
competencias. Estos son descritas al Iinal de la seccion de Pensamiento Conceptual.


PENSAMIENTO ANALITICO (PA)


El Pensamiento Analitico es entender una situacion descomponiendola en sus partes mas
pequeas, o rastreando las implicaciones de una situacion en una Iorma causal paso por paso.
El Pensamiento Analitico incluye el organizar las partes de un problema o de una situacion en
un modo sistematico; hacer comparaciones sistematicas de diIerentes aspectos o rasgos; el
Iijar prioridades sobre una base racional; identiIicar secuencias temporales, relaciones
causales o relaciones Si----~Entonces.
El Pensamiento Analitico tambien ha sido llamado:

Pensar para Si Mismo
Inteligencia Practica
Analizando Problemas
Razonando
Destreza en la Planeacion

La dimension subyacente de la Escala de Pensamiento Analitico (Tabla 8-1) es la
complejidad: el numero de causas, razones consecuencias o pasos de acciones diIerentes
incluidos en el analisis, que va desde la elaboracion de una simple lista hasta analisis
complejos de los diIerentes niveles de una situacion. La segunda dimension (B) es la
amplitud, o el tamao del problema analizado.
Algunos indicadores conductuales comunes del Pensamiento Analitico incluyen:

Fija prioridades para las tareas por orden de importancia
Descompone una tarea compleja en partes mas Iaciles de manejar, de manera sistematica
Reconoce varias causas probables de eventos, o varias consecuencias de las acciones
Anticipa obstaculos y piensa anticipadamente acerca de los pasos siguientes
Usa varias tecnicas analiticas para identiIicar varias soluciones y ponderar el valor de cada
una de ellas:

Debido al esIuerzo masivo que estaba haciendo cada unidad, las unidades no tenian los supervisores suIicientes
para hacerse cargo del trabajo. (PA A.2, B.2)

Estuve involucrado con la mayor parte de esto porque todo lo que escuchaba conducia a otro aspecto del
problema en conjunto. Teniamos pedidos de ventas poco claros y eso Iue por lo que la ingenieria no estaba
terminada, y eso Iue por lo que estabamos haciendo la ingenieria el mismo dia que estabamos enviando el
proyecto, y eso Iue por lo que perdiamos mucho tiempo retrabajando. Y eso era por lo que nuestro marco de
ganancias no lucia bien y por lo que estabamos perdiendo envios. Y eso era por lo que nuestros consumidores
no estaban contentos. (PA A.4, B.3)

Vi los resultados de laboratorio del proceso y note que estabamos por encima de las especiIicaciones. Fui con el
supervisor de primera linea y le dije que teniamos que incrementar la temperatura para cumplir con la
especiIicacion. El dijo, 'Si nos regimos por las especiIicaciones se sobrecalentara y tendremos que parar la
produccion. El reiniciar es mucho trabajo para los operadores, y despues no podran alcanzar sus objetivos
anuales. Estaba tratando de saber que tanto del problema era que no querian dar el esIuerzo adicional necesario
para hacer el producto bien la primera vez, y que tanto era una preocupacion autentica por no alcanzar sus
objetivos anuales si tenian que cumplir con las especiIicaciones. Esto me llevo a hablar con Mercadotecnia.
56
Averige que habiamos perdido a un cliente importante por que el producto no cumplia con las especiIicaciones.
Fui con un quimico, quien se dio cuenta que Mercadotecnia le habia dicho al cliente que podia mezclar el
producto con un porcentaje diIerente de agua de lo que habiamos aIirmado. En conclusion: teniamos a un
consumidor con un problema importante que se habia presentado por un periodo breve del ao. realmente valia
la pena el estres y la agonia por los que pasariamos en nuestras operaciones diarias y la baja en la productividad
de la unidad por cumplir con la especiIicacion . . . o podria resolverse en el campo de aplicacion? Le sugerimos
al cliente que usaran agua Iria y ventiladores durante los dos meses del ao que se presentaba el problema. (PA
A.5, B.2)


PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PC)

El Pensamiento Conceptual es el entender una situacion o un problema al ir juntando todas las
partes, al ver todo el cuadro. Incluye el identiIicar patrones o conexiones entre las situaciones
que no estan relacionadas de manera obvia; identiIicar cuestiones clave o subyacentes de una
situacion compleja. El Pensamiento Conceptual es utilizar el razonamiento creativo,
conceptual o inductivo para aplicar los conceptos existentes (niveles A.1-A.3) o para deIinir
conceptos nuevos (A.5-A.7).
El Pensamiento Conceptual tambien es denominado:

Utilizacion de Conceptos
Reconocimiento de Patrones
Insight
Pensamiento Critico
DeIinicion de Problemas
Habilidad para Generar Teorias

En la dimension principal (A) de la Escala de Pensamiento Conceptual (Tabla 8-2),
hay dos cuestiones basicas: la complejidad de proceso de pensamiento y su originalidad, que
va desde el utilizar reglas practicas basicas hasta crear nuevas teorias que explican situaciones
complejas. En la escala de Pensamiento Conceptual, los conceptos previamente aprendidos
ocupan la porcion baja de la escala, y los conceptos originales la porcion mas alta de la
escala. En cada seccion, las ideas mas complejas (las que coordinan mas Iactores) son mas
altas que las ideas simples. La segunda dimension (B) es la de amplitud, o el tamao del
problema analizado, y es igual a la escala de amplitud del Pensamiento Analitico (vea la
Tabla 8-1).
Algunas descripciones conductuales comunes del Pensamiento Conceptual incluyen:

Utiliza reglas practicas, el sentido comun, y las experiencias pasadas para identiIicar los
problemas o las situaciones
Ve las diIerencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado
anteriormente
Aplica y modiIica apropiadamente conceptos o metodos complejos ya aprendidos
IdentiIica las relaciones utiles entre los datos complejos de areas no relacionadas:


Ya entendi! El (oIicial al mando de otro barco) esta haciendo la misma jugada que nosotros le hicimos a otro
barco durante un ejercicio en . Vaya que se va a llevar una sorpresa! (PC A.1, B.2)

Hice un analisis de campo de Iuerzas despues de presentarle los datos. Utilice ese tipo de proceso de
pensamiento para conocer las Iortalezas y las debilidades de la organizacion. Esto se caliIica para Pensamiento
57
Conceptual porque es una aplicacion de un concepto complejo aprendio, aun cuando el nombre del conjunto de
conceptos interrelacionados es 'analisis de de . (PC A.3, B.3)

Sabia que era lo que se necesitaba para esta area de aplicacion, y sabia que tipo de producto era el que los
competidores estaban promocionando. Era peligroso. Despues supe de este otro material, y me di cuenta que
este material no tenia ninguna de las deIiciencias que tenia el otro. No era inIlamable, por ejemplo. De ahi que
a mi me parecia bastante obvio que solo debimos tomar nuestro material y emplearlo en esta area de aplicacion.
Lo intente, y resulto! (Pc A.6 B.4)

Si te Iijas en y particularmente en este grupo, encontraras que las divisiones con mas exito han
crecido internamente. Si te Iijas en las divisiones que tienen pocos problemas, veras que varios gerentes
generales han sido rotados cada par de aos; pero las divisiones mas exitosas han tenido gerentes a largo plazo.
Tambien hay divisiones, como las que Iabrican un producto exclusivo, en donde no habra una diIerencia sea
quien sea el gerente general, a menos que sea una persona completamente incompetente. Construye un modelo
de administracion de las divisiones exitosas y explica las 'excepciones como divisiones que Iabrican productos
exclusivos. (PC A:7, B.4).

Un vendedor de alto nivel (que vendia proyectos a gran escala en los niveles corporativos mas altos) ocupaba
una entrevista completa de 3 horas para explicar su teoria de las cumbres y valles de la venta y como se
relacionaba se relacionaban con la diIerencia entre 'vender y 'asociar/escuchar/satisIacer las necesidades del
cliente. Describio dos sistemas auto-perpetuantes, ilustro cada posibilidad en cada sistema con una historia
detallada, y despues expuso como ir de una a la otra. En las cumbres, uno vende algo, y 'de repente tienes la
conIianza, el entusiasmo, el aura de exito que te permite elevar la interaccion -el contacto visual o la quimica o
como se llame- que te permite llegar al otro nivel. Parte de ese nivel mas alto es Iijar condiciones de negocios
muy Iormales: si evades, si suavizas las cuestiones diIiciles, entonces no te estas comportando Iormalmente con
el . . .. Esta auto-conIianza incrementada permite al vendedor decir 'no de una Iorma eIicaz a las peticiones
poco razonables y hasta enIrentar a los clientes con problemas aun no solucionados. Permite al vendedor
reconocer y aprovechar las raras excepciones a los procedimientos normales. Y esto, a su vez, conduce a mas
ventas, lo que completa el sistema. Tambien describio un sistema inverso en el que la baja en las ventas de uno,
llevan a una disminucion en la auto-conIianza y el intentar a toda costa vender, lo que conduce interacciones
negativas con los clientes y mas ventas perdidas. (PC A.7)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

El Pensamiento Analitico o Conceptual usualmente se basan en una Busqueda de InIormacion
previa o concurrente.
Tambien implican una cierta cantidad de Iniciativa intelectual o cognitiva.
Por lo menos se necesitan niveles moderados de Pensamiento Conceptual o Analitico
para apoyar los niveles mas altos de Impacto e InIluencia Interpersonal u Organizacional.
El Pensamiento Conceptual y/o Pensamiento Analitico tambien apoya a los niveles
mas altos de Orientacion hacia el Servicio a Clientes y Pericia Tecnica, y Irecuentemente
estan involucrados en los niveles innovadores o empresariales de Orientacion hacia el Logro.


PERICIA TCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL(PER)

La Pericia incluye tanto la maestria sobre un cuerpo de conocimientos relacionados
con el trabajo (que puede ser tecnico, proIesional, o gerencial), y tambien la motivacion para
ampliar, utilizar y distribuir el conocimiento relacionado con el trabajo a los demas.
La Pericia tambien ha sido llamada:

Conciencia Legal
Conocimiento del Producto
Imagen de Ayudante Experto
58
Destreza Diagnostica
Compromiso por Aprender

Hay cuatro dimensiones para la Escala de Pericia Tecnica/ProIesional/Gerencial
(Tabla 8-3). La proIundidad del Conocimiento (A) se describe en terminos de titulos
educativos Iormales, aun cuando una maestria equivalente lograda por la experiencia laboral o
el estudio inIormal tambien se incluye en cada nivel. La amplitud (B) es la direccion y
pericia organizacional necesaria para dirigir o coordinar o integrar a gente diversa, Iunciones
organizacionales, y unidades para lograr objetivos comunes. Esta pericia puede demostrarse
en papeles de direccion de la linea de produccion, de las Iunciones del personal, de
equipos/proyectos (por ejemplo, los lideres de equipos/proyectos pueden coordinar el trabajo
de los demas y ser los responsables de la entrega del producto, programa, y costo, pero no
tener reportes permanentes) (3). La Adquisicion de la Pericia (C) mide el esIuerzo por
mantener y adquirir la pericia, que va desde un simple mantenimiento hasta esIuerzos vastos
por tener una maestria sobre nuevos campos. La dimension de Distribucion de la Pericia (D)
es la intensidad (y el alcance resultante) del papel del tecnico experto.
La Adquisicion y la Distribucion de la Pericia dependen de la motivacion o la
disposicion tanto como de el conocimiento tecnico involucrado. Estos dos aspectos de la
Pericia son cruciales para traducir el conocimiento tecnico en resultados organizacionales
eIicaces. A menos que el individuo tenga la motivacion para mantener o mejorar su
conocimiento tecnico, este rapidamente se hace obsoleto. Sin la disposicion por parte del
sujeto para usar y distribuir el conocimiento, es de poca utilidad para la organizacion.
La Necesidad de Poder es probable que sea el motivo subyacente de la distribucion de
la pericia, con el poder personalizado en el extremo negativo y acaparador de la escala y el
poder socializado en el extremo positivo y compartido.
Algunos indicadores conductuales incluyen:

Actua para mantener destrezas y conocimientos vigentes
Muestra curiosidad mediante la exploracion mas alla del campo inmediato
Se oIrece para ayudar a los demas a solucionar problemas tecnicos
Toma cursos o se ensea a si mismo materias (relacionadas con el trabajo)
Activamente sale Iuera como un misionero tecnico o como un agente del cambio para
esparcir nueva tecnologia:


Cada dia trato de aprender algo nuevo sobre el producto para siempre saber algo que nadie mas sabe (PER C.1)

Alguien en la escuela estaba experimentando con una aproximacion al idioma que me gustaba, asi que Iui a los
cursos relevantes, para inIormarme y leer la literatura apropiada. (PER C.3)

Elabore un paquete sobre el reenlistamiento y lo que he hecho es mandarle una copia al Departamento de la
Armada para que lo disemine a la gente que este interesada en el tipo de cosas que hace un oIicial de
enlistamiento. (PER D.1)

Dije, 'Soy una especie de consultor Ilotante; si alguno de ustedes tiene problemas en cualquier punto, tome un
descanso, vayan por mi, y pidanme que vaya a su grupo. (PER D.3)

Me encante esta nueva Iorma de , asegurate de que todos los demas lo conozcan, habla sobre el en
las conversaciones, acorrala a las personas para platicarles. Me encontre a Joe en el pasillo esta maana y le dije
todo acerca de el. Y, es tan emocionante, que la gente estan realmente empezando a usar este nuevo metodo y
les Iunciona! (PER D.4)

59

NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Adquisicion de la Pericia (PER C) es realmente un caso especial de la Busqueda de
InIormacion, y todos los niveles de Adquisicion de Pericia implican un nivel correspondiente
de Busqueda de la InIormacion.
La Adquisicion de la Pericia por si misma apoya a la Distribucion de la Pericia (no
puedes distribuir la pericia que no posees) y Irecuentemente (pero no siempre) apoya al
Pensamiento Analitico sobre problemas tecnicos, y niveles mas altos de Orientacion hacia el
Logro, especialmente actividades que involucran la innovacion.
La Distribucion de La Pericia (PER D) puede ser empleada como una estrategia para
Impacto e InIluencia, o para ayudar a establecer Liderazgo Grupal. Si la pericia tecnica es
compleja, entonces se requiere de Pensamiento Analitico y Conceptual para apoyar en su
adquisicion y distribucion.
La Innovacion (OHL C) puede estar involucrada en la Distribucion de la Pericia, pero
una persona tambien pude distribuir y deIender las innovaciones hechas por otros.


NOTAS

1. Winter, D. G., McClelland, D. C., y Stewart, A. J., (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.

2. Fischer, K. W., Hand, H. H., y Russell, S. (1984), The development oI abstractions in adolescence and
adulthood. En M. L. Commons et al. (Eds), Bevond formal operations. Late adolescent and adult cognitive
development, Nueva York: Praeger.

3. Estas dos escalas Iueron tomadas del sistema de evaluacion de trabajos de Hay. Vea Bellak, A. O. (1981),
The Hay Guide Chart-ProIile Method oI Job Evaluation. En M. Rock (Ed), The compensation handbook (2a.
ed.), Nueva York: McGraw-Hill. Estas escalas son mejor evaluadas Iuera de la Entrevista de Eventos
Conductuales. Se incluyen en las competencias genericas como requisitos de umbral (necesarias para un
desempeo promedio asi como un desempeo superior) y para Iacilitar las comparaciones entre trabajos para
aplicaciones en la seleccion.



TABLA 8-1 ESCALA DE PENSAMIENTO ANALITICO (PA)
(PGINA NUMERO 69)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A! COMPLE1IDAD DEL ANLISIS
A. 0 No Aplicable o Ninguno. Realiza cada cosa conIorme va surgiendo, responde a necesidades o
peticiones inmediatas; o el trabajo es organizado por alguien mas.
A. 1 Descompone los Problemas. Descompone los problemas a una lista de tareas o actividades sencillas.
A. 2 Je las Relaciones Basicas. Analiza las relaciones entre unas cuantas partes de un problema o situacion.
Hace nexos causales sencillos (A causa B) o analiza los pros y los contras de una decision. Fija prioridades por
orden de importancia.
A. 3 Je Relaciones Multiples. Analiza las relaciones entre varias partes de un problema o situacion.
Descompone una tarea compleja en partes mas Iaciles de manejar, de Iorma sistematica. Reconoce varias causas
probables de eventos, o varias consecuencias de las acciones. Generalmente anticipa los obstaculos y piensa
anticipadamente acerca de los pasos siguientes.
60
A. 4 Hace Planes o Analisis Complefos. Sistematicamente descompone a un problema complejo o proceso
en sus partes componentes. Utiliza varias tecnicas para descomponer los problemas complejos para llegar a una
solucion; o hace grandes cadenas de conexiones causales.
A. 5 Hace Planes o Analisis Muv Complefos. Sistematicamente descompone a los problemas
multidimensionales o procesos en sus partes componentes; o utiliza varias tecnicas analiticas para identiIicar
varias soluciones y pondera el valor de cada una de ellas.
A. 6 Hace Planes o Analisis Extremadamente Complefos. Organiza, saca la secuencia de, y analiza sistemas
interdependientes extremadamente complejos.


B. TAMAO DEL PROBLEMA ENCARADO`

B. 1 Concierne al Desempeo de Una o Dos Personas
B. 2 Concierne a Una Unidad de Trabafo Pequea. O concierne a una venta de tamao moderado, o un
aspecto del desempeo de una unidad mas grande.
B. 3 Concierne a Un Problema Actual. Puede involucrar a una unidad de trabajo de tamao moderado,
varias ventas, o una venta muy grande.
B. 4 Concierne al Desempeo en Su Confunto. Involucra al desempeo de una division principal o de una
compaia de tamao pequeo en su totalidad.
B. 5 Concierne al Desempeo a Largo Pla:o. Se relaciona a una division principal o una compaia
completa en un ambiente complejo (cambios economicos o demograIicos, grandes mejorias, etc.).


Aunque esta escala se relaciona Iuertemente con el tamao del trabajo, tambien es importante al considerar la
colocacion, ya que un salto muy grande en el tamao del problema puede sobrecargar la capacidad analitica o
conceptual de una persona.


TABLA 8-2 ESCALA DE PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PC)`
(PGINA NUMERO 71)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL.

A. COMPLE1IDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS

A. 0 No Utili:a Conceptos Abstractos. Piensa muy concretamente.
A. 1 Utili:a Reglas Basicas. Utiliza reglas practicas, el sentido comun, y las experiencias pasadas para
identiIicar de problemas o situaciones. Ve similaridades esenciales entre las situaciones actuales y las pasadas.

A. 2 Reconoce Patrones. Observa discrepancias, tendencias, e interrelaciones en los datos o ve las
diIerencias cruciales entre las situaciones actuales y las cosas que han pasado anteriormente.
A. 3 Aplica Conceptos Complefos. (Por ejemplo, 'analisis de causas-raices, 'analisis de portaIolios,
'seleccion natural); o aplica el conocimiento de discrepancias, tendencias y relaciones anteriores para
considerar situaciones diIerentes. Aplica y modiIica apropiadamente conceptos o metodos complejos ya
aprendidos.
A. 4 Simplifica la Complefidad. Reune ideas, cuestiones y observaciones en un solo concepto complejo o en
una presentacion clara. IdentiIica una cuestion clave en una situacion compleja.
A. 5 Crea Nuevos Conceptos. IdentiIica problemas y situaciones que no son obvias para los demas y que no
Iueron aprendidas de la educacion o experiencia anterior.
A. 6 Crea Nuevos Conceptos para Cuestiones Complefas. Formula una explicacion util para problemas,
situaciones, u oportunidades complejos. Genera y prueba multiples conceptos, hipotesis, o explicaciones para
una situacion dada; o identiIica relaciones utiles entre los datos complejos de areas no relacionadas.
A. 7 Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teorias que explican una situacion o un problema
complejo y da razon de los datos discrepantes.

Para la subescala de amplitud (B), vea la Tabla 8-1.
TABLA 8-3 ESCALA DE PERICIA TCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL (PER)
61
(PGINA NUMERO 74)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. PROFUNDIDAD DEL CONOCIMIENTO`

A. 1 Primario. Realiza tareas sencillas y repetitivas que tipicamente se aprenden en unas cuantas horas o en
unos cuantos dias. Ejemplos: obrero manual sin destreza, aIanador.
A. 2 Jocacional Elemental. Realiza una variedad de tareas que tipicamente siguen secuencias establecidas y
requieren de varias semanas a unos cuantos meses para hacerse completamente habil. Ejemplo: obrero manual
con semi-destrezas, puestos de oIicinista a un nivel de ingreso.
A. 3 Jocacional. Realiza una variedad de deberes que requieren algo de planeacion y organizacion para
lograr completarlos eIicazmente; tipicamente requiere una educacion a nivel preparatoria, o equivalente y de seis
meses a dos aos de experiencia. Ejemplos: control de inventarios, apoyo tecnico, trabajo secretarial,
actividades de creditos y cobranzas, coordinacion logistica, manejo de computadoras).
A. 4 Jocacional Avan:ada. Realiza multiples tareas complejas con un nivel de destreza avanzado, que
requieren de una planeacion y organizacion cuidadosa para lograr resultados Iinales . Tipicamente requiere de
entrenamiento especializado en cursos o experiencia laboral de alrededor de dos o cuatro aos. Ejemplos:
tecnicos, supervisor de oIicinistas, supervisor de obreros.
A. 5 Profesional Basica. Proporciona servicios proIesionales o gerenciales (por ejemplo, disea e
implementa programas Iormales o politicas o proporciona liderazgo o consejos especializados a otros
proIesionales o gerentes). Usualmente requiere de educacion Iormal tal como universidad o un grado
proIesional a un nivel de ingreso, o su equivalente; o destrezas vocacionales avanzadas complementadas por
varios aos de experiencia en el trabajo. Ejemplos: contador, ingeniero, quimico, abogado, gerente,
administrador de ventas.
A. 6 Profesional Experimentado. Proporciona servicios proIesionales o gerenciales muy avanzados o
especializados. Tipicamente requiere de un vasto entrenamiento (por ejemplo, un posgrado: Maestria,
Doctorado) seguido de varios aos de experiencia aplicada en un campo especializado o tecnico. Ejemplos:
cirujano, abogado Iiscal, jeIe de departamento, gerente de operaciones de alto nivel.
A. 7 Maestria Profesional/Especiali:ada. El resultado principal del trabajo es la pericia o un liderazgo
tecnico que se considera como de autoridad en un campo tecnico o proIesional al interior de la organizacion.
Ejemplos: cientiIico de alto nivel, gerente general, director de personal, CEO.
A. 8 Autoridad Eminente. Autoridad reconocida nacional/internacionalmente en un campo proIesional o
cientiIico singularmente complejo (por ejemplo, cientiIico de muy alto nivel)


B. AMPLITUD DE LA PERICIA GERENCIAL

B. 1 Ninguna. Contribuidor individual sin la responsabilidad de coordinar o supervisar el trabajo de los
demas.
B. 2 Unidad de Trabafo/Funcion Homogenea.

Linea: Supervisor de primera linea de una unidad de trabajo en la que los empleados desempean
actividades similares. (por ejemplo, supervisor de una produccion, grupo de trabajo de oIicina o proIesional;
gerente de ventas de area; departamento de una tienda de autoservicio)
Personal: Integra servicios relacionados con el personal (por ejemplo, planeacion de produccion,
analisis Iinanciero, y planeacion.
Equipo/Proyecto: Lider de proyecto/equipo con una unidad homogenea (por ejemplo, lider de
operadores, lider del equipo de desarrollo de soItware).

B. 3 Departamento/Heterogeneo/Multi-Funcional

Linea: Dirige varias unidades de trabajo o proyectos dirigidos por supervisores subordinados (por
ejemplo, gerencia regional de ventas, dirigir una pequea planta)
Personal: Dirige Iunciones -Iinanzas, recursos humanos- que aIectan una unidad del negocio
Equipo/Proyecto: Dirige al equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades de trabajo.

B. 4 Jarios Departamentos/Unidades de Trabafo Heterogeneas.
62

Linea: Dirige una planta, distrito, o sucursal, incluyendo varios departamentos o Iunciones (por
ejemplo, Iinanzas, produccion, mercadotecnia, y recursos humanos) dirigidos por supervisores subordinados
(por ejemplo, gerente de distrito de ventas, CEO de una Iirma pequea).
Personal: Integra varias Iunciones del personal (por ejemplo, cuestiones Iinancieras y administrativas,
o eventos que aIectan a una unidad de negocios en de una division.
Equipo/Proyecto: Coordina grandes equipos multidisciplinarios o proyectos dirigidos por supervisores
subordinados.

B. 5 Amplio -Unidad de Negocios.

Linea: Dirige (Gerente o Presidente General) de una unidad de negocios, subsidiario en una division o
grupo, CEO de una Iirma de tamao moderado.
Personal: dirige el Iuncionamiento de una empresa, por ejemplo, Vice Presidente de Finanzas,
Mercadotecnia, Recursos Humanos.
Equipo/Proyecto: dirige un proyecto grande o producto en un nivel de unidad de negocios coordinador
de investigacion y desarrollo, produccion, Iinanzas, mercadotecnia recursos humanos.

B. 6 Amplio -Division, Grupo de Negocios Estrategico.

Linea: Dirige una division o un grupo de negocios (presidente o vice presidente ejecutivo de una
corporacion grande), CEO de un Iirma de tamao comparable.
Personal: Matriz Corporativa o Vice Presidentes Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (JeIes
Iinancieros, InIormacion, etc. OIiciales, Mercadotecnia, ManuIactura, Recursos Humanos, planeacion
estrategica corporativa, uniones y adquisiciones)
Equipo/Proyecto: Dirige proyectos enormes (de mas de $100 millones) (por ejemplo, compra de armas
militares)

B. 7 Amplio -CEO v COOs de Grandes Corporaciones

Dirige una organizacion grande, compleja y con multiples divisiones.


C. ADQUISICIN DE LA PERICIA

C. -1 Resiste. Evita agregar al conocimiento existente, o tiene el sindrome de 'no Iue inventado aqui.
Resiste a las nuevas ideas y tecnicas.
C. 0 Neutral. No esta preocupado con el agregar al conocimiento tecnico, pero tampoco se resiste
activamente.
C. 1 Mantiene Conocimientos Tecnicos Actuales. Toma conciencia de la ultima inIormacion, activamente
mantiene sus destrezas al dia.
C. 2 Amplia su Base de Conocimientos. Adquiere nueva inIormacion en un nivel menor (esto es, nueva
inIormacion sobre un proyecto existente), exhibe una curiosidad activa por descubrir nuevas cosas, explora mas
alla del campo inmediato de uno.
C. 3 Adquiere Conocimiento Nuevo o Diferente. Hace grandes esIuerzos por adquirir nuevas destrezas y
conocimientos, o mantiene una red amplia de contactos tecnicos/proIesionales para mantenerse al corriente de
las ultimas ideas.


D. DISTRIBUCIN DE LA PERICIA

D. -1 Acapara. Retiene conocimientos tecnicos, mantiene en secreto las mejorias tecnicas.
D. 0 No Aplicable. No posee ningun conocimiento especial que compartir.
D. 1 Responde Preguntas. Distribuye inIormacion actual en el papel de experto.
D. 2 Aplica el Conocimiento Tecnico para Lograr un Impacto Adicional. Va mas alla de sencillamente
contestar una pregunta. (esto es, para inIluenciar a un cliente): o ayuda a resolver los problemas tecnicos de los
demas.
63
D.3 Ofrece Avuda Tecnica. Es un 'consultor Ilotante, que oIrece pericia personal para mejorar el
desempeo, o resolver los problemas tecnicos de los demas.
D. 4 Aboga Por v Difunde Nueva Tecnologia. Activamente sale Iuera como un misionero tecnico o como un
agente del cambio para esparcir nueva tecnologia al interior de la compaia.
D. 5 Publica Nueva Tecnologia. Publica articulos sobre nueva tecnologia o nuevos metodos en revistas
tecnicas o proIesionales.


Aunque la proIundidad del conocimiento se describe en terminos de los titulos educativos Iormales, una
maestria equivalente lograda por la experiencia laboral o el estudio inIormal se incluye en cada nivel.




CAPITULO 9
EFICACIA PERSONAL
(PGINA 78)


Las competencias de EIicacia Personal comparten caracteristicas comunes mas que un tipo de
proposito. Todas ellas reIlejan algun aspecto de la madurez de un individuo en relacion con
los demas y el trabajo. Estas competencias controlan la eIicacia del desempeo de un
individuo al manejar presiones y diIicultades ambientales inmediatas. Apoyan la eIicacia de
las demas competencias en relacion con el ambiente.

El Auto-Control permite a una persona mantener su desempeo bajo condiciones
estresantes u hostiles.
La Auto-ConIianza permite a una persona mantener su desempeo Irente a retos
intimidantes, escepticismo e indiIerencia.
La Flexibilidad permite a una persona adaptar sus propositos a circunstancias imprevistas.
El Compromiso Organizacional alinea las acciones y las intenciones de una persona con
las de la organizacion.

AUTO-CONTROL (ACT)

El Auto-Control es la habilidad de mantener las emociones bajo control y de contener
acciones negativas cuando emergen, cuando se enIrenta con oposicion u hostilidad de los
demas, o cuando se esta trabajando bajo condiciones de estres.
El Auto-Control se halla mas Irecuentemente en los puestos gerenciales de bajo nivel
y en ciertos puestos de contribucion individual con altos indices de estres. Es mencionado
menos Irecuentemente por los gerentes de alto nivel con un desempeo superior. Esto puede
deberse a que los ejecutivos se enIrentan a situaciones estresantes inmediatas con menos
Irecuencia, o porque ya que un individuo ha llegado a ese nivel, el Auto-Control se hecho tan
arraigado que ya no se le toma en cuenta o ya no es totalmente consciente. (Los mejores
ejecutivos no hablan del Auto-Control, solo lo emplean).
El Auto-Control ha sido llamado:

Estamina
Resistencia al Estres
Manteniendo la Calma
No Ser Provocado Facilmente

64
La dimension de la Escala de Auto-Control (Tabla 9-1) es la de intensidad, y del
alcance del control ejercido como resultado, que va desde un control minimo del individuo
sobre si mismo mediante la evitacion de acciones negativas, pasando por el controlarse para
ser capaz de mejorar una situacion, hasta el calmar o controlar las reacciones de los demas asi
como las propias.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:

No es impulsivo
Resiste la tentacion de involucrarse inapropiadamente
Permanece calmado en situaciones estresantes
Encuentra salidas aceptables para el estres
Responde constructivamente a los problemas aun bajo estres

Algunos de mis mejores amigos estan en la tienda, pero no puedes ser un buen 'cuate de esa Iorma y mantener
tu credibilidad (ACT 1)

Sabia que me estaba sonrojando por que yo, tu sabes, estaba haciendo todo lo que podia para contenerme. . . no
dije o hice nada. (ACT 2)

Estaba verdaderamente muy enojado. Pero, tu sabes, tuve que contenerme. Queria darle un golpe en la nariz.
Asi, que solo dije, 'Mira, tu sabes, este Iue lo que paso. Este es el proceso. Aqui es donde yo creo que salio
mal. Dado el lugar en el que estamos, que vamos a hacer para resolver esto? (ACT 5)

Un bote estaba navegando por todo el puerto, y la tripulacion estaba gritandole al barco en el que yo iba, y
maldiciendonos. Fui hacia ellos y les dije que ibamos a realizar una inspeccion. Un tipo traia un bat de beisbol;
el dijo; 'Los vamos a mandar al hospital: Este tipo estaba bastante grandulon -alrededor de 6 pies con 3
pulgadas, y 250 libras mas o menos. Habia otras dos personas con el que nos estaban gritando y maldiciendo.
Estaba tratando de hallar la manera de subir al otro bote y calmar la situacion. En ese momento Iui por mi
macana; pense que seria mas Iacil bloquear un golpe si la traia. Mientras regresamos para hace la inspeccion,
platique con la gente que me acompaaba, de como ibamos a subirnos. Le dije a una persona que subiriamos
juntos y que queria que tuviera cuidado y que se mantuviera alerta. El hombre con el bat de beisbol nos seguia
gritando. Le dije 'Calmese. Yo me calme y trataba de calmarlo a el tambien. Y si se calmo un poco. Todo
termino con una inspeccion exitosa. (ACT 6)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

El Auto-Control esta mas relacionado con la situacion que con las otras competencias.
Algunas veces se encuentra junto con la Directividad (al conIrontar un desempeo pobre) y
con el Impacto e InIluencia o Trabajo en Equipo (al dirigir las interacciones de un grupo).


AUTO-CONFIANZA (ACF)

La Auto-ConIianza es la creencia de una persona en su propia capacidad para realizar una
tarea. Esto incluye la expresion de conIianza por parte de la persona al enIrentarse con
circunstancias cada vez mas desaIiantes, en llegar a decisiones o en Iormarse opiniones, y en
el manejo constructivo de los Iracasos.
La Auto-ConIianza es un componente de la mayoria de los modelos de las personas
con un desempeo superior. Que la Auto-ConIianza sea una variable independiente o un
resultado se presta todavia a discusion: Es alguien exitoso porque tiene auto-conIianza o
tiene auto-conIianza porque es exitoso? Ambos casos pueden ser ciertos, en un ciclo auto-
perpetuante positivo.
65
La Auto-ConIianza tambien ha sido llamada:

Decisividad
Fuerza Yoica
Independencia
Auto-Concepto Fuerte
Disposicion a Hacerse Responsable (Especialmente para la escala B)

La dimension principal de la Escala de Auto-ConIianza (Tabla 8-2) es la intensidad
medida por cuantos desaIios o riesgos tiene el sujeto la conIianza de enIrentar, que va desde
el Iuncionamiento independiente en una situacion de trabajo normal hasta la de
comprometerse a realizar tareas extremadamente riesgosas o desaIiar al jeIe o a los clientes.
Manejando el Fracaso (B) es una dimension unica que combina el hacerse personalmente
responsables con causas de Iracasos corregibles.
Manejando el Fracaso esta relacionado con la desesperanza aprendida y el optimismo
aprendido descritos por Peterson y Seligman (1). Seligman y sus colaboradores han
encontrado que 1) explicaciones externas, 2)especiIicas o limitadas, y 3) temporales de los
eventos negativos predicen la salud mental, el exito en las ventas, y otros resultados positivos.
Nuestros hallazgos para la mayoria de los puestos de ventas coinciden con los hallazgos de
Seligman. Para los gerentes y algunos puestos de asesoria en ventas separamos las dimension
interna/externa de las otras dos dimensiones. En los puestos administrativos, el tener un estilo
explicatorio interno (pero especiIico y temporal) caracteriza a las personas con un desempeo
superior. Los mejores gerentes ven a los Iracasos como debidos a errores especiIicos y
corregibles que ellos han causado. En las ventas y en otros trabajos en donde los Iracasos
repetidos o los rechazos son inevitables, el atribuir muchos de esos Iracasos a Iactores
externos caracterizan a las personas con un desempeo superior y pueden proteger en contra
de la depresion y del agotamiento.
La Irecuencia de las explicaciones de los eventos negativos tambien pueden distinguir
a las personas con un desempeo promedio y a las que tienen un desempeo superior.
Peterson sugiere que el estilo mas saludable es hacer pocas o ningunas atribuciones de
cualquier tipo ('nunca explicar) (2). En los puestos de ventas con una alta tasa de rechazo,
las personas con un desempeo superior sencillamente describen intentos de ventas no
exitosos y despues inmediatamente hablan de lo que hicieron despues; mientras que las
personas con un desempeo promedio continuamente vuelven a la pregunta de por que
perdieron esa venta, oIreciendo diIerentes posibilidades, o repitiendo lo que ya habian dicho.
Algunas descripciones conductuales comunes de la Auto-ConIianza incluyen:

Toma o actua sobre las decisiones aun a pesar del desacuerdo de los demas
Se presenta a si mismo de una Iorma energica o impresionante
AIirma tener conIianza en sus juicios o habilidades
Expresa su propia postura claramente y con conIianza en los conIlictos con sus superiores
Se responsabiliza personalmente por los errores, Iracasos, o reveses
Aprende de los errores, analiza su propio desempeo para entender los Iracasos y para
mejorar su desempeo Iuturo.

Creo que lo que paso (con la perdida de una cuenta) Iue que debido a que la competencia era tan solida, como
que perdimos contacto con el (gerente de operaciones) -y no importa quien sea, tienes que tener ese contacto
personal. La competencia debio haber estado acariciando al tipo, este representante debio haberlo estado
trabajando por dos o tres aos, mas o menos en el tiempo por el que Iirmamos el trato de la pelicula que resulto
mala. Este tipo estaba ya cansado, y despues llego yo, y yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo cuentas.
66
Es decir, cualquiera pude hacer sus cuentas de la Iorma en que mejor le parezca, y el las hizo en contra de
nosotros. (ACF B. -1: Un vendedor de con un alto desempeo).

Puedes decir que soy un viejo mandon. . . pero el personal y los chicos no sabian que hacer y (en esa situacion)
tenia que hacerme cargo. (ACF A.2)

Tenia los datos, sabia que yo tenia la razon, asi que no me sentia que estaba mal decirle a mi jeIa que ella estaba
muy equivocada en esta ocasion. (ACF A.5)

El beneIiciario se enojo mucho con el banco, hablo con X y se quejo. Yo estaba equivocado. Debi haber hecho
un seguimiento. El Departamento de Operaciones tambien debio haber hecho un seguimiento, pero no puedo
echarles la culpa, porque la principal responsabilidad era mia. Desde entonces, me aseguro de hacer un
seguimiento en esa clase de cosas. (ACF B.2)

(Dirigiendose al jeIe) Bueno, pues si esta muy ocupado para ir a visitar al cliente, pues puede irse despidiendo
de un trabajo en hardware de $150 millones.

En una demostracion espectacular de auto-conIianza, uno de nuestros sujetos interrumpio la entrevista para decir
que tenia que ir a acabar un importante experimento, cuyos resultados tenian que entregarse en la administracion
40 minutos despues. Cuando se le cuestiono si alcanzaria a terminarlo, el dijo, 'Oh, se que va a Iuncionar.
Media hora despues, regreso y dijo tranquilamente que si habia Iuncionado y que habia 'resuelto un gran
problema para la administracion. (ACF A.6)


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Auto-ConIianza y Manejando el Fracaso no parecen estar relacionados con las
competencias especiIicas, sino mas bien apoyan el uso eIicaz y continuo de todas las
competencias.


FLEXIBILIDAD (FLX)


La Flexibilidad es la habilidad para adaptarse a y trabajar eIicazmente con una variedad de
situaciones, individuos, o grupos. Es la habilidad de entender y valorar perspectivas
diIerentes y opuestas de una cuestion, de adaptar una aproximacion a medida que cambian las
necesidades de una situacion, y de cambiar o aceptar Iacilmente los cambios que ocurren en
la organizacion o en los requisitos del trabajo.
La Flexibilidad permite a las personas con un desempeo superior, adaptar otras
destrezas y competencias a las necesidades de la situacion. El cimiento es la habilidad para
percibir objetivamente la situacion, incluyendo los puntos de vista de los demas. La
Flexibilidad tambien es denominada:

Adaptabilidad
Habilidad para Cambiar
Objetividad Perceptual (especialmente para el nivel 1)
Mantenerse Objetivo
Elasticidad

La Escala de Flexibilidad (Tabla 9-3) tiene dos dimensiones: Amplitud del Cambio
(A) que va desde las propias opiniones hasta adaptarse a las estrategias organizacionales;
Velocidad de la Accion (B) va desde lento hasta instantaneo.
67
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:

Reconoce la validez de puntos de vista opuestos
Se adapta Iacilmente a cambios en el trabajo
Aplica Ilexiblemente reglas o procedimientos, dependiendo de la situacion individual, para
lograr los objetivos mas amplios de la organizacion
Cambia su propia conducta o aproximacion para ajustarse a la situacion:

Estaba decepcionado porque creia que era muy claro desde un punto de vista economico. Pero cuando no
estuvo de acuerdo la administracion, pense que debia haber algun razonamiento que respaldara su decision, y
que teniamos que buscar otras alternativas (FLX A.1)

(Despues de haber negociado arduamente un programa de estudios independiente con una estudiante) Ella me
llamo y dijo 'No voy a poder hacer esto, realmente no creo que pueda completar este proyecto
independientemente. Queria saber si podia esperar y hacer este proyecto en conjuncion con una clase que
oIreceria el proximo parcial. Bueno, me intereso el hecho de que ella habia identiIicado la probable clase, y que
se habia comunicado conmigo, y no sencillamente dejo ir todo el proyecto. Asi que dije, 'Esta bien, lo podemos
hacer de esa manera. Y el proximo parcial en realidad si se inscribio en la clase. (FLX A.2, B.4)

(A la mitad de una presentacion de ventas) Me di cuenta que habian literalmente cortado partes de la
presentacion en lugar de traerla completa. Asi que tuve que darle Iuncionalidad y Iorma a la presentacion justo a
la mitad de ella. Se sorprendieron de que habiamos tenido exito a pesar del desastre. (FLX A.3, B.5)

Si le das muchas cosas que la mayoria de los OIiciales Ejecutivos (OX) tienen que hacer, no las hace muy bien.
Asi que eso, ademas de tomar en cuenta que han reducido los requisitos de tiempo en el servicio, para pasar de
Teniente Segundo a Teniente Primero y luego 0a Capitan, mientras que solia llevarte 4 aos y medio para ser
Capitan, ahora solo te lleva tres desde el momento en que entras al Ejercito. Pense sobre ello y dije, 'Bueno,
muchos Tenientes van a tener problemas porque los van a hacer Capitanes y van a querer que sepan mucho mas
de lo que saben. Asi que tome a un Lider de Peloton y lo hice OIicial Motorizado, que es un deber de los OX.
Tome a otro Lider de Peloton, y lo hice OIicial de Seguridad Fisica, OIicial NBC, que tambien es un deber de
los OX. Y asi, casi reparti todos los deberes OX del JeIe de Personal para seguir teniendo contacto con todos
estos muchachos. (FLX A.5, B.1)



NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

La Flexibilidad (A.1) es un prerequisito para los niveles moderados y altos de Comprension
Interpersonal y para Servicio a Clientes cuando las actitudes o los intereses del orador entran
en conIlicto con los de los otros, o cuando los otros son de un origen cultural diIerente.
La Flexibilidad apoya al Impacto e InIluencia eIicaz y a las competencias gerenciales.







COMPROMISO ORGANIZACIONAL (CMO)

El Compromiso Organizacional es la habilidad y disposicion del individuo para alinear su
conducta con las necesidades, prioridades, y metas de la organizacion, de actuar en Iormas
que Iomenten las metas organizacionales o satisIagan necesidades organizacionales. Puede
68
aparecer como el poner una mision organizacional por encima de las propias preIerencias, o
por encima de las prioridades del papel desempeado como proIesional.
El Compromiso Organizacional se presenta Irecuentemente en los puestos de asesoria
en donde puede existir un conIlicto implicito entre la identidad proIesional del individuo y los
senderos de la organizacion. Tambien se presenta en organizaciones con un Iuerte mision (la
milicia, escuelas).
La habilidad para encontrar nuevos senderos para una organizacion no se incluye en
esta competencia. El crear una nueva vision es una combinacion unica de Pensamiento
Conceptual y motivacion de poder socializada. El implementar una nueva vision involucra el
Liderazgo Grupal, un estilo Gerencial Autoritativo ademas de otras competencias necesarias
(3).
El Compromiso Organizacional tambien ha sido llamado:

Preocupacion para los Negocios
Orientacion hacia la Mision
Vision
Compromiso con la Mision de Mando

La Escala de Compromiso con la Organizacion tiene una sola dimension (Tabla 9-4)
de intensidad del compromiso, medido como el tamao de los sacriIicios hechos en beneIicio
de la organizacion, que va desde el llegas puntual, vestirse y comportarse apropiadamente,
hasta hacer que otros (usualmente el departamento del individuo) se unan en sacriIicar el
bienestar de su departamento en beneIicio de la organizacion en su conjunto.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:

Estar dispuesto a ayudar a sus colegas a que terminen sus tareas.
Alinear sus propias actividades y prioridades para satisIacer necesidades organizacionales
Entender la necesidad de la cooperacion para alcanzar objetivos organizacionales mas
grandes
Elegir satisIacer necesidades organizacionales en lugar de perseguir intereses
proIesionales:


(OIicial al mando de un hospital del Ejercito) Siento que el militar en servicio activo es el primero en este
negocio -que, a pesar de la prestigiosa gente jubilada que tenemos, mi prioridad es con los jovenes de la
Armada que llegan enIermos. El o ella deben recibir un tratamiento de primera clase. Hice algunos esIuerzos
por cambiar algunas cosas para asegurarme que asi Iuera. Una de las cosas que hice Iue establecer un servicio
de Medicina Militar, que combina la seccion de examinacion Iisica, la seccion de hospitalizacion para militares y
las secciones de vacunaciones, para poder darle a la poblacion activa un mejor servicio y para reducir el tiempo
que estaban Iuera de sus trabajos. (CMO 3)

(Investigador) Nosotros tres nos dimos cuenta que no podiamos dedicar un ao a un programa de pruebas,
debido a las necesidades del negocio. Por razones de politica, supimos que podia alejarnos a los lobos
por tres o cuatro meses. Mas alla de este punto la justiIicacion de hacer investigacion seria sobrepasada por las
necesidades de produccion. Esto, aun a pesar de que al investigador le hubiera encantado poder hacer un
programa de pruebas investigativo muy completo. (CMO 4)

Tome una decision un tanto controversial y me lleve a una de nuestras gentes de y la converti en
una especialista general en . Todos me decian, 'Por que hiciste eso? Realmente no lo
necesitamos. La mande a Londres y un tipo, D. N., me dijo, 'Sabes cuanto te va a costar? Pero se Iue a
Londres y regreso. Ahora ella ya tiene algo de credibilidad. Este ao la mande a un viaje por todo el mundo.
Mi gente de aqui me ha estado molestando. Y sin embargo, el unico lugar en donde nuestros esIuerzos
internacionales estan rindiendo Irutos de acuerdo a es aqui. (CMO 5)
69


NEXOS CON OTRAS COMPETENCIAS

En los niveles altos (3 y mas altos) el Compromiso Organizacional esta apoyado por el
Pensamiento Conceptual (para entender y hacer conexiones con la mision de la organizacion),
la Flexibilidad (para adaptar las prioridades y estrategias personales y que se ajusten a la
organizacion), y para los niveles 5 y 6, Auto-ConIianza para sostener decisiones poco
populares.
Los niveles 5 y 6 estan parcialmente relacionados con el tamao del trabajo: Hasta ese
punto, el Compromiso Organizacional puede mostrarse en la mayoria de los puestos.
El Compromiso Organizacional generalmente no apoya a competencias especiIicas:
Es un puente para unir los esIuerzos del individuo y las necesidades de la organizacion.


OTRAS CARACTERISTICAS Y COMPETENCIAS PERSONALES

Las competencias genericas hasta ahora abordadas cobren de un 80 a un 95 por ciento de las
caracteristicas distintivas de las personas con un desempeo superior en la mayoria de los
trabajos que se estudiaron. Las competencias restantes, caen en tres categorias generales:
conductas unicas que expresan competencias genericas; competencias que observamos
repetidamente pero no lo suIiciente como para convertirse en competencias genericas, y
competencias que son verdaderamente unicas a un trabajo o tipo de trabajo especiIico.
Algunas de las competencias unicas mas comunes son:

Preferencia Ocupacional. Realmente disIrutar el trabajo de uno, gozarlo.
Auto-Evaluacion Jera:. Conocer las Iortalezas y las debilidades de uno y utilizar las
Iortalezas eIicazmente al mismo tiempo que se compensan las debilidades
Interes de Afiliacion. Interes autentico en y disIrutar de, las demas personas (encontrado
en los buenos maestros y gerentes de relaciones con el cliente)
Destre:as de Escritura. Habilidad para escribir adecuadamente
Envisionar (Creatividad Jisionaria). Habilidad para crear un nuevo entendimiento de la
mision de una organizacion, el pensar en una nueva vision para un grupo.
Comunicaciones Ascendentes. El mantener al jeIe de uno inIormado de todos los
desarrollos importantes, tanto buenas como malas noticias
Estilo de Aprendi:afe v Comunicacion Concreto. Aprendizaje por medio de una
experiencia directa y practica, comunicarse proporcionando experiencias directas,
demostraciones y demas.
Bafo Miedo al Recha:o. No sentirse preocupado por si les agrada o no a los demas.
Cabalidad. Mostrar integridad y atencion a los detalles.

Algunas de las competencias menos comunes son:
Resiste las invasiones hechas a su propia area de responsabilidades (OIiciales del Ejercito
InIeriores)
Uso no conIlictuado de la Posicion y del Poder Simbolico: Explicitamente hace uso de su
rango para vencer resistencia (OIiciales del Ejercito)
Establece mecanismos para obtener retroalimentacion (directores de escuelas)
70
Conciencia Legal: Consciente de las leyes y de los limites de la autoridad legal, se
aproxima a las inspecciones de manera de que se pueda construir un caso a todas costas
legal (OIiciales de Inspeccion del Guarda Costas)
Consciente de la Seguridad: Consciente de posibles amenazas de robo, toma acciones para
hacer las instalaciones mas seguras (gerentes bancarios)
Tiene una relacion estable con una compaera/esposa/novia independiente (ayudantes en
los botes)
Sentido del humor (enIermeras)
Respeta la conIidencialidad de la inIormacion privada (enIermeras, banqueros)
Visualizacion Estructural Dinamica: Construye y manipula imagenes mentales tri-
dimensionales con gran detalle (cientiIicos de investigacion creativa)
Conocimiento Tecnico con Bases Amplias: Hace uso de disciplinas muy variadas en lugar
de una sola especialidad (cientiIicos de investigacion creativa).


Estas competencias especiales e inusuales son muy interesantes, pueden ser criticas en
ciertos trabajos, y pueden descubrirse mediante las entrevistas.


NOTAS

1. Seligman, M. (1991), Learned optimism, Nueva York: KnopI; Peterson C., Seligman, M. E., & Vaillant, G.
E. (l988), Pessimistic explanatory style is a risk Iactor Ior physical illness: A thirty-Iive-year-longitudinal study,
Journal of Personalitv and Social Psvchologv, 55(1), 23-27.

2. Zullow, H. M., Oettingen, G., Peterson, C., & Seligman, M. E. (1988), Pessimistic explanatory style in the
historical record, American Psvchologist, 43(9), 673-682.

3. Para mas detalles sobre la creacion de una nueva vision organizacional, vea Kelner, S. P. (l992), Jisionarv
leadership workshop, Boston: McBer.


TABLA 9-1 ESCALA DE AUTO-CONTROL (ACT)
(PGINA NUMERO 79)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL


-1 Pierde el Control. Sus propias emociones interIieren con la eIicacia en el trabajo. Cita a la Irustracion
y/o a otras emociones negativas y expresa sentimientos inapropiadamente; o se involucra inapropiadamente de
manera personal con los subordinados, pares o clientes; o se agota (se colapsa) cuando esta bajo estres.
0 Evita el Estres. Evita a la gente o a las situaciones que provocan emociones negativas
1 Resiste la Tentacion. Resiste la tentacion de involucrarse inapropiadamente o de conducta impulsiva.
2 Controla Emociones. Siente emociones Iuertes, como el enojo, Irustracion extrema o estres; controla
estas emociones, pero no realiza acciones constructivas.
3 Responde Tranquilamente. Siente emociones Iuertes, tales como el enojo o la Irustracion extrema;
controla estas emociones y continua la discusion u otro proceso relativamente tranquilo.
4 Manefa el Estres Efica:mente. Utiliza tecnicas de manejo del estres para controlar reacciones, evitar el
agotamiento, lidiar con estresores continuos eIicazmente.
5 Responde Constructivamente. Controla emociones Iuertes u otro estres y realiza acciones para
responder constructivamente a la Iuente de los problemas.
6 Calma a los Demas. En situaciones muy estresantes, calma a los demas al mismo tiempo que controla
sus propias emociones.
71


TABLA 9-2 ESCALA DE AUTO-CONFIANZA (ACF)
(PGINA NUMERO 82)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. AUTO-SEGURIDAD

A. -1 Sin Poder. Sus aIirmaciones carecen de conIianza, cuestiona su propia habilidad de una Iorma
generalizada o expresa 'Ialta de poder o 'desesperanza. Evita la desaprobacion o el conIlicto (con un impacto
daino sobre su desempeo laboral). Tiene una presentacion notablemente debil, es 'miedoso.
A. 0 No Aplicable, o Evita los Desafios. Complace a los demas. Carece de conIianza.
A. 1 Se Presenta a Si Mismo con Confian:a. toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervision
constante.
A. 2 Se Presenta a Si Mismo de una Forma Energica o Impresionante. Toma o actua sobre decisiones aun a
pesar el desacuerdo de los demas, o Iuera del area de su autoridad explicita. Si los que no estan de acuerdo son
superiores o clientes, o si la accion involucra el quebrantar las reglas para hacer el trabajo, caliIique en el nivel
5
A. 3 Afirma Tener Confian:a en Su Propia Habilidad. Se ve a si mismo como un experto, se campara o
compara Iavorablemente sus habilidades respecto a los demas. Se ve a si mismo como un agente causal,
provocador de movimiento principal, catalizador, originador. AIirma tener conIianza en sus juicios.
A. 4 Justifica sus Pretensiones de Auto-Confian:a. Expresa claramente su postura en los conIlictos. Sus
acciones apoyan o justiIican la expresion verbal de la auto-conIianza.
A. 5 Se Ofrece para Encarar Desafios. Le gustan o se emociona con las tareas desaIiantes. Busca tener
responsabilidades adicionales.
Expresa no estar de acuerdo con administradores o clientes que son amables o que tienen tacto, expresa
su postura claramente y con conIianza en los conIlictos con superiores.
A. 6 Se Pone a Si Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. ConIronta a la administracion o a los
clientes rudamente, o elige hacerse cargo de tareas extremadamente desaIiantes.

B. MANE1ANDO EL FRACASO

B. -2 Se Culpa a Si Mismo de una Forma Global v Permanente. Hace explicaciones personales/internas con
un tono de 'esta es mi Iorma de ser en oposicion a 'este es el error que cometi. Cualquier atribucion personal
o interna que expresa un sentido de desesperanza, inhabilidad para cambiar, o permanencia se caliIican aqui.
Nota para caliIicar: Cualquier indicacion o proposito de cambiar, estrategias para el cambio, 'Nunca lo volvere
a hacer, o 'la proxima vez yo . . . descaliIicaria a un ejemplo de esta categoria.
B. -1 Racionali:a o Culpa a los Demas o a las Circunstancias por el Fracaso. Este indicador es
caracteristica de las personas con un desempeo superior en puestos de ventas y algunos otros puestos que
involucran una alta Irecuencia de Iracaso. Se puede ver a si mismo como una victima.
B. 0 No Aplicable, o No Observada.
B. 1 Acepta Responsabilidad. Admite Iracasos o reveses en una Iorma especiIica y no global: 'Yo juzgue
mal a la situacion.
B. 2 Aprende de sus Propios Errores. Analiza su propio desempeo para entender los Iracasos y para
mejorar el desempeo Iuturo. Las explicaciones que caliIican aqui deben ser corregibles: Las caracteristicas de
personalidad tales como 'porque soy timido, 'Soy descuidado se caliIican aqui solo si se menciona
explicitamente maneras de meforar el desempeo (vea Niveles -2, -1, y 1 para explicaciones sin menciones de
maneras de mejorar.)
B. 3 Admite Ante los Demas Sus Propios Errores v Actua para Corregir Problemas.


TABLA 9-3 ESCALA DE FLEXIBILIDAD (FLX)
(PGINA NUMERO 85)


72
NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

A. AMPLITUD DEL CAMBIO

A. -1 Contraproducentemente Sostiene sus Opiniones/Tacticas/Aproximaciones. A pesar de los problemas
obvios, retiene el mismo punto de vista, no reconoce los puntos de vista de los demas como validos.
A. 0 Siempre Sigue los Procedimientos.
A. 1 Je las Situaciones Obfetivamente. Reconoce la validez de los puntos de vista de los demas.
A. 2 Aplica las Reglas o los Procedimientos Flexiblemente. Dependiendo de la situacion individual, adapta
acciones para lograr los objetivos mas amplios de la organizacion. O suple a los demas al realizar las tareas de
los compaeros de trabajo segun sea necesario durante una emergencia.
A. 3 Adapta las Tacticas a la Situacion o a las Reacciones de los Demas. Cambia su propia conducta o
aproximacion para ajustarse a la situacion.
A. 4 Adapta sus Propias Estrategias, Metas o Provectos a las Situaciones.
A. 5 Reali:a Adaptaciones Organi:acionales. Hace ajustes pequeos o a corto plazo en su propia compaia
o en la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacion.
A. 6 Adapta Estrategias. Hace ajustes grandes o a largo plazo en su propia organizacion o en la del cliente
en respuesta a las necesidades de la situacion. (Este nivel implica varias competencias de InIluencia, y
probablemente competencias Gerenciales, Cognitivas o de Logro).


B. VELOCIDAD DE LA ACCIN

B. 1 Cambios a Largo Pla:o, Estudiados, o Planeados (mas de un mes).
B. 2 Plan a Corto Pla:o para Cambiar (1 semana-1 mes)
B. 3 Cambio Rapido. (menos de una semana) Esta es la caliIicacion por deIault si el ejemplo un marco
temporal poco claro.
B. 4 Cambio Agil. (en un dia).
B. 5 Accion Instantanea o Decision para Actuar. 'Cambia en un segundo.



TABLA 9-4 ESCALA DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL (CMO)
(PGINA NUMERO 87)

NIVEL DESCRIPCIN CONDUCTUAL

-1 Hace Caso Omiso. Hace caso omiso o rebeldemente desaIia las normas organizacionales.
0 No Aplicable, o Esfuer:o Minimo. Realiza el esIuerzo minimo para encajar o realiza lo minimo
requerido para conservar su trabajo.
1 Esfuer:o Activo. Realiza un esIuerzo activo por encajar, vestirse adecuadamente, y respeta las normas
organizacionales.
2 Modela Conductas de 'Ciudadania de la Organi:acion.` Muestra lealtad, disposicion para ayudar a
que sus colegas terminen sus tareas, respeta los deseos de las autoridades.
3 Sentido de Proposito -Expresa Compromiso. Entiende y activamente apoya la mision y las metas de la
organizacion; alinea sus propias actividades y prioridades para satisIacer las necesidades organizacionales;
entiende la necesidad de la cooperacion para alcanzar objetivos organizacionales mas amplios.
4 Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Antepone las necesidades organizacionales a sus
necesidades personales; hace sacriIicios personales para satisIacer las necesidades de la organizacion por encima
de la identidad proIesional, preIerencias y preocupaciones Iamiliares.
5 Toma Decisiones Impopulares. Sostiene decisiones que beneIician a la organizacion aun si son
impopulares o controversiales.
6 Sacrifica el Bienestar de la Unidad en Beneficio de la Organi:acion. SacriIica el bienestar a corto
plazo de su propio departamento en beneIicio de un bien a largo plazo para la organizacion. (por ejemplo,
voluntariamente acepta reducciones o despidos en su propio grupo, acepta realizar tareas adicionales, etc.); pide
a los demas que hagan sacriIicios para satisIacer necesidades organizacionales mas grandes.

73

PARTE III
DESARROLLANDO UN MODELO


CAPITULO 10
DISEANDO ESTUDIOS DE COMPETENCIA
(PGINA NUMERO 93)


Este capitulo describe tres metodos alternativos para el diseo de estudios de competencia:

A. El diseo de estudio clasico usando muestras del criterio
B. Un diseo de estudio corto usando paneles de expertos
C. Estudios de un solo ocupante y puestos Iuturos en donde no hay suIicientes
ocupantes de puestos como para oIrecer muestras de personas con un desempeo superior y
promedio.

TRABA1O PREPARATORIO

Antes de comenzar una investigacion de competencia, una organizacion necesita identiIicar
los puestos que seran estudiados -idealmente puestos que tienen un alto valor en relacion a los
planes estrategicos de la organizacion y la estructura para llevar a cabo esos planes. El
analisis de estos Iactores usualmente se hace revisando los planes de negocio y entrevistando
a los lideres.

Definiendo una Estrategia Organizacional

Este proceso se reIiere a los pasos que una organizacion toma para identiIicar sus metas y sus
Iactores criticos de exito y para desarrollar planes estrategicos para alcanzar las metas. Por
ejemplo, si la Compaia X identiIica a la unidad estrategica de negocios Y como una Iuente
signiIicativa de gran parte del crecimiento Iuturo de la Iirma, la suposicion es que el
crecimiento depende la habilidad de la Iirma para atraer, desarrollar, y contratar
administradores innovadores con destrezas empresariales para la unidad Y.

Estructura/Diseo Organizacional

Este Iactor se reIiere a como la Iirma se organizara para llevar a cabo sus planes, con el
enIasis sobre la identiIicacion de puestos criticos. Puestos criticos son aquellos puestos de
cuyo valor agregado depende el exito o Iracaso de la Iirma y que son ocupados por las
personas que determinaran las diIerencias en el exito de la Iirma. Tipicamente estos son los
puestos que deIinen la estrategia y direccion, o llevan la responsabilidad por el logro de
resultados estrategicos, por el control de recursos criticos (mano de obra, capital y tecnologia)
o para dirigir la relaciones con los mercados clave o clientes. Los estudios de competencia (y
administracion de los recursos humanos en general) son mas costeables cuando se concentran
en estos puestos de mayor valor agregado.
Este paso preparatorio es mas critico para los estudios clasicos completos (Metodo A),
que son relativamente caros. Los estudios basados en paneles de expertos (Metodo B) son
mas convenientes para analizar grandes cantidades o puestos menos criticos.

74

PASOS EN EL DISEO DE ESTUDIOS CLSICOS DE COMPETENCIA

Esta seccion presenta la version clasica completa de un estudio de competencia. Las variantes
para los paneles de expertos y de un solo ocupante o puestos Iuturos se discuten casi al Iinal
de este capitulo.
Los estudios clasicos de competencia incluyen los seis pasos mostrados en la Figura
10-1:

1. DeIinir criterios de eIicacia para el desempeo.
2. IdentiIicar una muestra del criterio
3. Recolectar los datos
4. Analizar los datos y desarrollar un modelo de competencia
5. Validar el modelo de competencia
6. Preparar las aplicaciones del modelo de competencia

Un estudio de competencia completo se lleva de dos a tres meses, dependiendo de la
logistica de la programacion y conduccion de las Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC),
y requiere de alrededor de 30 dias-persona. Una regla practica es presupuestar uno y medio
dias-persona por cada EEC: medio dia para conducir la EEC, medio dia para codiIicarla, y un
medio dia adicional para la Iormacion de conceptos, elaboracion del reporte, y administracion
del proyecto.


Paso 1. Definir Criterios de Eficacia para el Desempeo


El primero y mas importante paso en un estudio de competencia es identiIicar los criterios o
medidas que deIinen un desempeo superior o eIicaz en el puesto por ser estudiado. Los
criterios ideales son medidas de resultados 'duras(objetivas) tales como datos de ventas o
ganancias para los administradores de negocios, o patentes y publicaciones para los
cientiIicos de investigacion.


FIGURA 10-1 PROCESO DE EVALUACIN DE COMPETENCIA EN EL PUESTO
(PGINA NUMERO 95)


1) DEFINIR
CRITERIOS DE EFICACIA PARA EL DESEMPEO
Datos 'duros: ventas, ganancias, medidas de productividad
Nombramientos recibidos de los supervisores
CaliIicaciones de los pares
CaliIicaciones de los subordinados (por ejemplo, estilos gerenciales, moral)
CaliIicaciones de los clientes

2) IDENTIFICAR
MUESTRA DEL CRITERIO
Personas con un desempeo superior
Personas con un desempeo promedio
75

3) RECOLECTAR DATOS
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
PANELES
ENCUESTAS CALIFICACIONES DE 360
BASE DE DATOS DE SISTEMAS EXPERTOS
OBSERVACIN

4) IDENTIFICAR
TAREAS DE LOS TRABA1OS
REQUISITOS DE COMPETENCIA DE LOS PUESTOS
Elementos del puesto que la persona tiene que desempear
Caracteristicas de las personas que realizan adecuadamente el trabajo: 'Modelo de
Competencia

5) VALIDAR EL MODELO DE COMPETENCIA
Entrevistas de Eventos Conductuales
Pruebas -------------~ Segunda Muestra del Criterio
CaliIicaciones de los Centros de Evaluacion

6) APLICACIONES
Seleccion
Entrenamiento
Desarrollo proIesional
Valoracion del desempeo
Planeacion de Sucesiones
Evaluacion de programas de entrenamiento, de desarrollo proIesional

Para los oIiciales militares un buen criterio serian los resultados del desempeo se su unidad,
tales como las caliIicaciones en combates de inspeccion o las tasas de reenlistamiento. Para
los trabajadores de servicios humanos, los mejores criterios son los resultados del cliente. Por
ejemplo, los consejeros especializados en el tratamiento del alcoholismo, la mejor medida
del desempeo es el porcentaje de clientes que continuan siendo 'abstemios, tienen un
trabajo estable, y no han sido arrestados por ebriedad al ao de haberse terminado la
consejeria.
Algunas veces es necesario desarrollar criterios para un puesto. Por ejemplo, para
identiIicar a los medicos eIicaces, un medida del diagnostico y tratamiento preciso podria ser
desarrollada. Un panel de medicos expertos evaluarian los sintomas de un grupo de pacientes
y Iormularian un diagnostico y un plan de tratamiento. Entonces se le pediria a una muestra
de medicos que examinaran a los mismos pacientes. El criterio para los medicos superiores
seria que tanto concordaron los diagnosticos y planes de tratamiento de este grupo con los de
los expertos.
Las simulaciones de competitividad tambien pueden ser usadas como criterios del
desempeo. Un ejemplo seria unidades militares participando en juegos de guerra altamente
realistas. Los lideres de las unidades que consistentemente ganan las batallas simuladas
serian considerados como oIiciales superiores.
Si no estan disponibles datos duros, se pueden emplear los nombramientos o
caliIicaciones de los jeIes, pares, subordinados, y/o consumidores y clientes. La investigacion
(1) indica que las caliIicaciones de los pares tienen una alta validez relacionada con el
criterio, esto es, que si predicen resultados duros del desempeo en el puesto. Los estudios
76
consistentemente muestran que los subordinados de los gerentes con un desempeo superior
reportan tener una moral mas elevada, medido por las encuestas del clima organizacional o
satisIaccion con el trabajo. (2)
DeIinir los criterios de eIicacia -y el criterio de eIicacia apropiado- para un puesto es
extremadamente importante. Un modelo de competencia basado en las personas con un
desempeo superior no puede ser mejor que los criterios sobre los cuales esta gente Iue
seleccionada. Si se emplean los criterios incorrectos (por ejemplo, popularidad personal en
lugar de desempeo), el modelo identiIicara a las competencias incorrectas.

Paso 2. Identificar una Muestra del Criterio


Los criterios de eIicacia del puesto o las caliIicaciones desarrolladas en el Paso 1 son
empleados para identiIicar a un claro grupo de superestrellas y un grupo de comparacion de
personas con un desempeo promedio. Un tercer grupo de personas con un desempeo pobre
(ineIicaces o incompetentes) tambien puede utilizarse si el proposito del estudio es establecer
los niveles de competencia que predicen el exito minimo en un puesto (por ejemplo, para
establecer una caliIicacion de corte para la contratacion).
En algunas organizaciones, es imposible politicamente obtener una muestra de
personas que hacen un trabajo de baja calidad. Los supervisores insisten en que 'no hay
oIiciales malos, que los 'malos medicos no trabajan en este hospital, o que ellos 'despiden
a la gente que tiene un mal desempeo. Algunas veces hasta es diIicil que la gente
identiIique a colegas con un desempeo promedio. Cuando se le diga 'toda nuestra gente es
buena, el entrevistador puede consentir levemente, pero decir 'Si, pero algunos deben ser
especialmente destacados -quienes son los mefores?`
Los criterios duros y nombramientos y caliIicaciones recopilados en el Paso 1 son
invaluables en la identiIicacion de una buena muestra del criterio. Los nombramientos solo
identiIican a las dos o tres personas que tienen un desempeo mas alto. La mejor manera de
estar absolutamente seguro de que ha identiIicado a las mejores superestrellas es utilizar
varios criterios y escoger solo a aquellas personas que han obtenido altas caliIicaciones en
todos los criterios.
Algunos empleados tienen buenas caliIicaciones en los criterios duros tales como las
ventas, pero son tan insensibles o ingenuos politicamente que hacen enojar a sus
administradores o a sus compaeros de trabajo. Otros pueden tener caliIicaciones altas sobre
la base de su personalidad pero realmente no les gusta su trabajo. Es probable que esta gente
no sea promovida o ni siquiera conserven su trabajo. Las verdaderas superestrellas son a los
que les va bien en los criterios duros v a quienes sus jeIes los perciben como un 'allegado v
que es autenticamente estimado y respetado por los compaeros de trabajo, subordinados y
clientes.


Algunas veces las verdaderas estrellas son aquellas que reciben altas caliIicaciones en
dos criterios diIerentes. Por ejemplo, algunos oIiciales de la Marina lograron tener altas
caliIicaciones de inspeccion al hacer trabajar tanto a sus gentes que la mayoria de ellos
dejaron el servicio tan pronto como el barco regreso al puerto. Durante los periodos en los
que la Marina tiene una escasez severa de personal, una muy importante medida de un buen
oIicial es la tasa de retencion de la unidad -el numero de marineros que trabajan para un
oIicial y que deciden quedarse en el servicio. La verdadera marca de un oIicial de la Marina
superestrella es el obtener caliIicaciones altas en todas las inspecciones v una tripulacion con
una moral elevada y con una tasa de retencion tambien alta. Si un oIicial tenia altas
77
caliIicaciones en ambas medidas v era caliIicado como altamente promocionable por su jeIe,
se colocaba al oIicial en el grupo de superestrellas.
Idealmente, cada muestra de puestos bajo estudio deberia incluir al menos 20 sujetos:
12 personas con un alto desempeo y 8 con un desempeo promedio. Este numero permite
pruebas estadisticas sencillas de las hipotesis acerca de las competencias (tales como pruebas-
t, chi-cuadrada, ANOVA, o Analisis Funcional Discriminativo de la diIerencia entre el nivel
medio del desempeo de los sujetos superiores en comparacion con los sujetos promedio).
Muestras no estadisticas mas pequeas (por ejemplo, seis personas con un desempeo
superior y tres personas con un desempeo promedio) pueden proporcionar datos cualitativos
valiosos de la expresion de las competencias en una organizacion dada, como podria ser la
Iorma en que se utiliza eIicazmente la inIluencia en un trabajo especiIico. Las muestras
pequeas deberian incluir dos personas con un desempeo superior por cada 1.5 personas con
un desempeo promedio. Una regla de la investigacion de competencia es 'siempre aprendes
mas de las superestrellas.


Paso 3. Recolectar los Datos


Los metodos de recoleccion de datos varian segun que estilo de modelo de competencia se
este empleando. Se utilizan seis Iuentes y metodos de recoleccion de datos para desarrollar
modelos de competencia clasicos: (a) entrevistas de eventos conductuales, (b) paneles de
expertos, (c) encuestas, (d) base de datos de 'sistemas expertos de modelos de competencia,
(e) analisis de laboral de tareas/Iunciones, (I) observacion directa. Aqui se incluye una
descripcion de cada metodo de recoleccion junto con sus ventajas y desventajas.

Datos tipo (a) Entrevistas de Eventos Conductuales. Las personas con un desempeo
superior y las personas con un desempeo promedio son entrevistadas usando la tecnica a
proIundidad de las 'Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) desarrollada por David
McClelland, un proIesor de psicologia en la Universidad de Harvard, y colegas de McBer y
Compaia. (3)
La EEC se deriva del Metodo del Incidente Critico de Flanagan (4). Las entrevistas de
'Incidente Critico le piden a la gente que identiIique y describa las situaciones mas criticas
con las que se han tenido que enIrentar en sus trabajos. El entrevistador pregunta cual era la
situacion o la tarea, quien estaba involucrado, que hizo el entrevistado, y cual Iue el resultado.
El metodo de la EEC de McClelland va mas alla del de Flanagan en dos Iormas
importantes: El metodo de la EEC incluye el procedimiento de sondeo del 'Test de
Apercepcion Tematica (TAT) que aportan datos acerca de la personalidad y del 'estilo
cognitivo del entrevistado (por ejemplo, lo que piensan, sienten v quieren lograr al manejar
la situacion). Esto permite al entrevistador medir competencias tales como la motivacion de
logro o Iormas logicas de pensamiento y de resolver problemas.
El metodo de Flanangan, como los analisis de puestos-tareas, identiIican aspectos del
trabajo. El metodo de la EEC de McClelland identiIica las competencias necesarias para
hacer adecuadamente el trabajo. El pedirle a la gente que se concentre en las situaciones mas
criticas a las que se han enIrentado produce datos sobre las habilidades y competencias mas
importantes. Los entrevistados cuentan vividas 'historias cortas acerca de como manejaron
las partes mas importantes y diIiciles de sus trabajos, y, al hacerlo, revelan sus competencias
para hacer el trabajo.

Ventajas de Mtodo de la EEC
78

Identificacion Empirica de Competencias Mas Alla o Diferentes de las Generadas por
Otros Metodos de Recoleccion de datos. Los datos de las EEC son por mucho los mas
valiosos para validar hipotesis de competencia generadas por otros metodos y para
descubrir nuevas competencias.
Precision Acerca de Como Se Expresan las Competencias. Esto se reIiere no solo al 'uso
de la inIluencia sino a como se usa la inIluencia para lidiar con una situacion especiIica
en el clima politico de una organizacion determinada.
Identificacion de Algoritmos. Los datos de EEC pueden mostrar exactamente como
manejan las personas con un desempeo superior las tareas laborales o problemas
especiIicos. Por ejemplo, la Marina queria ayudar a los oIiciales a manejar cuestiones
raciales. El metodo de las EEC se utilizo para pedirle a los oIiciales superiores y promedio
que describieran el incidente de relaciones raciales mas diIicil al que se habian enIrentado.
El analisis de alrededor de 60 historias de situaciones volatiles revelo ocho acciones
especiIicas que realizaban los oIiciales superestrellas para ya sea evitar los conIlictos
raciales o para lidiar con ellos rapida, justa, y eIicazmente. Estos pasos de accion podian
entonces ser enseados a los otros oIiciales.
Libres de Sesgos Raciales, de Genero, v Culturales. La aproximacion de las EEC ha sido
adoptado por muchas organizaciones porque es valido predictivamente sin estar sesgado en
contra de los aspirantes minoritarios.
Generacion de Datos para Evaluacion, Entrenamiento v Establecimiento de Planes de
Carrera. Las entrevistas de eventos conductuales proporcionan descripciones muy
especiIicas de conductas laborales eIicaces e ineIicaces que pueden mostrar y ensear a los
demas que hacer -y que no hacer- en el trabajo. Un producto secundario de estas
entrevistas es la riqueza de historias cortas vivaces acerca de situaciones laborales y
problemas que pueden utilizarse para desarrollar estudios de casos relevantes,
simulaciones, actuacion de roles para el entrenamiento. Los planes de carrera del
entrevistado pueden ser delineadas y puede hacer una estimacion de cuando, donde y como
adquirieron competencias clave.


Desventajas del Mtodo de las EEC

Tiempo v Costo. Una EEC realizada adecuadamente requiere de un dia persona para
conducirla y analizarla: de una hora y media para conducirla, mas tres horas para
analizarla. Los costos por la transcripcion son de alrededor de $100.
Requisitos de Especiali:acion. Los entrevistados deben ser entrenados y 'calibrados y
recibir retroalimentacion de control de calidad para obtener buenos datos.
Tareas del Trabafo Omitidas. Debido a que la EEC se centra en los incidentes de trabajo
criticos, los datos de las EEC pueden omitir aspectos menos importantes pero aun asi
relevantes de un trabajo.
Poco Practico para el Analisis de Muchos Trabafos. Los requisitos de tiempo laboral,
costos, y de especializacion hacen a los estudios de EEC poco practicos para analizar un
gran numero de trabajos.

Datos Tipo (b) Paneles de Expertos. Se le pide a un panel de expertos que haga una lluvia
de ideas de las caracteristicas personales que los empleados necesitan para desempear un
trabajo en un adecuado (minimamente aceptable, o de umbral, nivel) y en un nivel superior.
79
Estos expertos pueden ser los supervisores del puesto que se esta estudiando, personas
que se desempean como superestrellas, o expertos externos, quiza proIesionales de los
recursos humanos que conocen bien el trabajo. (Los ocupantes promedio no deben ser
incluidos en estos paneles ya que, por deIinicion no saben lo que se necesita para lograr un
desempeo superior). El panel de expertos hace un jerarquia de prioridades de las
caracteristica segun su importancia para el exito en el trabajo.

Ventajas de los Paneles de Expertos.

Recoleccion rapida y eIiciente de una gran cantidad de datos valiosos.
Los miembros del panel adquieren conocimientos sobre los conceptos de competencia,
metodos de evaluacion, y variables; y su participacion puede desarrollar un consenso sobre
y apoyar los hallazgos de los estudios.

Desventajas de los Paneles de Expertos

Posible Identificacion de Cuestiones Maternales o de Tradicion Popular. Tales cuestiones
suenan bien y reIlejan las tradiciones de la organizacion pero no predicen el desempeo
competente. Por ejemplo, mientras que los lideres militares veteranos, Iirmemente creian
que el 'valor moral era extremadamente importante para ser un buen oIicial, las EEC
indicaron lo contrario. En mas de mil incidentes criticos de los OIiciales de la Armada y
de la Marina, el hacer una eleccion moral o etica Iue mencionado solo unas cuantas veces.
Los oIiciales no tenian que enIrentarse muy a menudo con cuestiones morales, no
pensaban que estas decisiones Iueran criticas para hacer su trabajo, o (lo que indico el
estudio) las consideran como cuestiones gerenciales mas que morales. Una variante del
metodo de las EEC Iue utilizada para encontrar cuales eran las competencias eticas y
morales que los oIiciales militares verdaderamente utilizaban. En lugar del procedimiento
usual de dejar que los entrevistados se concentraran en lo que ellos pensaban que eran los
incidentes mas criticos del trabajo, esta vez se les pidio a los entrevistados que relataran la
decision moral o etica mas diIicil que habian tenido que tomar en sus carreras. El analisis
de estos incidentes mostro una vez mas que las competencias gerenciales eran el verdadero
punto.
Omision de Factores de Competencia Criticos para los Cuales los Miembros del Panel
Carecen de Jocabulario Psicologico o Tecnico. Por ejemplo, los vendedores de muebles
superiores tienen una competencia llamada 'evocar imagineria visual y tactil, que
signiIica que ellos piensan en terminos de color (malva, talpa, oxido) y texturas (sedoso,
rasposo, grumoso). Tambien pueden hacer que sus clientes piensen en estos terminos y
por lo tanto dirigir al prospecto hacia la compra de muebles especiIicos. Los paneles de
expertos pueden no conocer un concepto tal como 'evocar imagineria y por ende, omitir
una competencia importante.
La experiencia indica que las hipotesis de los expertos acerca de las competencias
necesarias para hacer un trabajo son precisas en un 50 al ser comparadas con los datos de
las EEC. Los expertos sugieren competencias que no son validadas por los datos de las EEC
el 25 por ciento de las veces, y tambien omiten competencias encontradas en los analisis de
los datos de las EEC en un 25 de las veces. Por esta razon, las competencias se veriIican
mejor con los datos de las EEC o con los de la observacion directa.

Datos Tipo (c) Encuestas. Los miembros de los paneles de expertos y otros en la
organizacion caliIican items de competencia (competencias o indicadores conductuales) de
80
acuerdo a su importancia para un desempeo laboral eIicaz, con que Irecuencia se necesita la
competencia, y cosas por el estilo.
Tipicamente, una encuesta se concentra en una sola destreza a la vez y pregunta:

1. Que tanto distingue la destre:a a las personas con un desempeo superior de las que
tienen un desempeo promedio. Por ejemplo, ya que la orientacion hacia el logro distingue
a los vendedores superestrellas de los promedio, esta seria una competencia importante
para seleccionar o ensear a los vendedores potenciales.
2. Si es probable el fracaso si los empleados no poseen las destre:a. Por ejemplo, la
honestidad y operaciones numericas basicas son competencias importantes para los cajeros
bancarios.
3. Que tan ra:onable es esperar que las nuevas contrataciones posean esta caracteristica.
Por ejemplo, conocimientos de productos especiIicos puede ser esencial para un vendedor
de alta tecnologia, pero no es realista esperar que muchos aspirantes posean estos
conocimientos exclusivos.
4. Si se puede desarrollar la destre:a. La Orientacion hacia el Logro y la iniciativa son
diIiciles de desarrollar, por ejemplo, mientras que el conocimiento de productos
especiIicos es Iacil de ensear.

El analisis de las caliIicaciones de las caracteristicas de desempeo estadisticamente
proporciona una jerarquia por rango de las destrezas de acuerdo a su importancia para un
desempeo superior y la probabilidad de que seran prioridades para la seleccion de recursos
humanos, entrenamiento, o esIuerzos para el diseo de puestos.


Lineamientos para Desarrollar los Items de las Encuestas de Competencia

IdentiIicar conductas o caracteristicas del ocupante del puesto, no de las tareas del trabajo.
Proporcionar descripciones cortas y sencillas, no mas de 100.
Los que contestan deben ser los gerentes de las gentes que estan haciendo el trabajo,
personas con un desempeo superior en el trabajo, y expertos externos que conocen bien el
trabajo.

Ventajas de las Encuestas

Este metodo Iacilita la recoleccion rapida y barata de datos suIicientes para los analisis
estadisticos. Se pueden estudiar eIicazmente un gran numero de trabajos y en diIerentes
momentos para identiIicar tendencias en los requisitos de competencia.
El llenar una encuesta permite a muchos empleados tener una entrada y crea un consenso
para los hallazgos de los estudios.
Desventajas de las Encuestas

Los datos se limitan a items y conceptos incluidos en la encuesta y por lo tanto,
Irecuentemente omiten competencias que no Iueron incluidas por los que construyeron la
encuesta. Las encuestas no pueden identiIicar competencias nuevas o proporcionar
inIormacion detallada de los matices de competencia expresados por diIerentes gentes en
diIerentes partes de la organizacion.
81
El metodo puede ser ineIiciente. Las encuestas Irecuentemente hacen las mismas
preguntas sobre todos desde los CEO hasta los aIanadores, cuando solo un subconjunto de
items son relevantes para el trabajo que va a ser estudiado.

Datos Tipo (d) Sistemas ~Expertos Computarizados. Un sistema experto computarizado
puede plantear preguntas a los investigadores, gerentes, u otros expertos. Estas preguntas son
capturadas en una base de conocimientos extensa de las competencias identiIicadas por
estudios anteriores. El sistema experto dirige el proceso de analisis y proporciona una
descripcion detallada de las competencias necesarias para un desempeo adecuado y superior.
(El diseo de los sistemas expertos computarizados se discute con gran detalle en el Capitulo
23.)

Ventajas de los Sistemas Expertos

Acceso a los Datos. El tener acceso a unos cientos de estudios de competencia en la base
de datos puede proporcionar datos de comparacion para hacer una prueba real de las
competencias sugeridas por otros metodos de recoleccion de datos (por ejemplo, incluir
competencias halladas en otros estudios de un trabajo cuando han sido omitidos en el
estudio reciente).
Eficiencia. Al servir como cuestionarios 'inteligentes, los sistemas expertos rapidamente
reducen las preguntas a aquellas que son relevantes para el trabajo que se esta analizando,
en lugar de evocar respuestas a todas las preguntas de las personas que contestan como lo
hacen las encuestas
Productividad. Los analisis de sistemas expertos pueden proporcionar en un hora lo que
otros metodos de estudios de competencia producen en dias o semanas. Los sistemas
expertos no requieren expertos altamente entrenados, ahorrando tiempo y costos.

Desventajas de los Sistemas Expertos

Los datos dependen de la precision de las respetas a las preguntas (esto es, los sistemas
expertos estan sujetos a problemas de 'basura de entrada --------~ basura de salida). Esto
tambien es cierto con los paneles, encuestas y otras Iuentes de datos, pero los sistemas
expertos computarizados pueden ser mas vulnerables cuando son empleados en un
ambiente sin supervision.
Este metodo puede pasar por alto competencias especializadas que no estan en la base de
datos. Como los cuestionarios, los sistemas expertos pueden encontrar solo aquellas
competencias que han sido capturadas en el programa. No pueden descubrir nuevas
competencias o las matices especiIicas a una organizacion de una competencia conocida.
El costo del hardware y del soItware puede ser prohibitivo (aun cuando con la
computadoras personales estos costos raras veces exceden tres dias de tiempo de asesoria
especializada.


Datos tipo (e) Anlisis Laboral de Tareas/Funciones. Los empleados u observadores
enlistan detalladamente cada tarea, Iuncion, o accion que desempea el ocupante del puesto
en un periodo dado de tiempo. Los datos son recolectados usando cuestionarios escritos,
diarios de tiempo, entrevistas individuales o de paneles, u observacion directa.

Ventajas de los Anlisis Laborales de Tareas/Funciones
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Produce descripciones muy completas del trabajo utiles para el diseo de puestos, analisis
compensativo, y por inIerencia, algunos analisis de competencia. Por ejemplo,
especiIicacion de las tareas tecnicas necesarias en un trabajo y pueden ser usados para
deducir las destrezas cognitivas necesarias para el trabajo.
Proporciona datos para satisIacer los Lineamientos UniIormes sobre los Reglamentos para
los Procedimientos de Seleccion de Empleados (UniIorm Guidelines on Employee
Selection Procedures regulations) (6), que algunos interpretan para pedir inIormacion en
las encuestas sobre la Irecuencia e importancia de las tareas en un trabajo..
Puede validar o elaborar los datos recolectados por otros metodos. El analisis laboral de
Tareas/Funciones puede servir como una comprobacion util de la evidencia de las EEC. Si
una tarea de un trabajo no aparece naturalmente en los datos de las EEC, las EEC
subsecuentes pueden cuestionar estas tareas. Por ejemplo, el papeleo es parte del trabajo
de un vendedor, pero muy pocos vendedores lo mencionan en sus incidentes criticos.
Particularmente las superestrellas relatan historias en las que se vende. Si un grupo de
entrenamiento para ventas deseara mas inIormacion acerca de las competencias que los
vendedores necesitan para tener su papeleo en orden, una pregunta de la EEC puede pedir
un ejemplo de cuando el hacer -o no hacer- el papeleo relacionado con el trabajo produjo
una verdadera diIerencia en el desempeo.

Desventajas del Anlisis Laboral de Tareas/Funciones

Proporciona caracteristicas del trabafo en lugar de las de las personas que hacen bien su
trabajo.
Las listas de tareas tienden a ser muy detalladas (por ejemplo, 3,002 movimientos
necesarios para manjar un carro) como para ser practicas y no separan las tareas realmente
importantes de las actividades de rutina.

Datos Tipo (f) Observacin Directa. Los empleados son observados directamente al
desempear tareas de trabajo (criticas), y sus conductas son codiIicadas buscando
competencias.

Ventaja de la Observacin Directa

Es una buena marea de identiIicar o comprobar competencias sugeridas por los datos de
paneles, encuestas, y entrevistas de eventos conductuales. Por ejemplo, los datos de
encuesta sugirieron que los lideres militares que permitian 'inIluencia de mas bajo nivel
tenian unidades con un mejor desempeo. ('InIluencia de mas bajo nivel signiIica el
pedirle a personas enlistadas inIormacion o consejos, cuando el soldado sabia mas de una
tarea que el oIicial.) La observacion directa que a continuacion se presenta sobre un
incidente critico 'en vivo puede apoyar el que la inIluencia de mas bajo nivel sea un a
competencia necesaria para lideres de batalla.

La Armada entrena a sus soldados en batallas simuladas muy reales llamadas ejercicios 'REALTRAIN
('ENTRENAMIENTOREAL). Un grupo de soldados ataca una colina, y otro grupo la deIiende. Los soldados
visten ropa que cambia de color si son 'disparados por los oponentes, cuyas armas disparan un rayo de luz
benigno.
Al observar una batalla REALTRAIN desde la colina de la unidad deIensiva, uno de los autores, vio en
uno de los lados un cuchicheo privado y solitario, 'Hombre, nos van a hacer pedazos, nos van a hacer
PEDAZOS.
83
Cuando se le pregunto por que, el dijo, 'Nadie esta cubriendo mi costado, esta parte de la colina. El
enemigo va a subir por aqui, y nos va a despedazar.
Cuando se le pregunto por que no le decia al capitan, el dijo, 'De nada serviria -ese tonto Soldado
Retirado de Batalla (SOB -Soldier OII Battle-) nunca escucha nada de lo que yo le digo.
Claro que, 30 segundos despues de que habia comenzado la batalla, los atacantes subieron por la parte
sin deIensa de la colina y 'destrozaron a los deIensores.


La observacion de varios incidentes de este tipo llevaron a los investigadores a la
conclusion de que la receptividad a la inIluencia de mas bajo nivel, era una competencia
valida. Los lideres de combate superestrella escuchaban la inIormacion proporcionada por
sus tropas; los lideres 'perdedores no lo hacian.


Desventajas de la Observacin Directa


Es costosa e ineIiciente. La mayoria de la gente experimenta solo unos cuantos incidentes
criticos al ao en su trabajo. Se llevara mucho tiempo de observacion para tener una
oportunidad de ver algo importante. Como los analisis laborales de tarea, la observacion
puede implicar el desechar mucha 'paja para encontrar unos cuantos 'granos de
competencia.
Realizadas correctamente, el metodo de las EEC recopila inIormacion de incidentes
criticos equivalente a los datos de la observacion directa, pero con mucho mas eIicacia. Una
entrevista de 60 - 90 minutos puede producir casi tanta inIormacion util como una semana de
observacion intensa o un ao de actividad laboral regular.
La observacion directa es mas eIicaz como una corroboracion de los datos de
competencia de los analisis de las EEC si esta claro que es lo que se esta buscando. El
incidente sobre la inIluencia de mas bajo nivel muestra como verdaderamente puede cambiar
las cosas en un combate.


Paso 4. Analizar los Datos y Desarrollar un Modelo de Competencia


En este paso, los datos provenientes de todas las Iuentes y metodos son analizados para
identiIicar las competencias de personalidad y destrezas que distinguen a las personas con un
desempeo superior de las que tienen un desempeo promedio. Este proceso se llama
generacion de hipotesis, analisis tematico, o Iormacion de conceptos.
Dos o mas analistas entrenados, comienzan por colocar lado a lado los datos
provenientes de las personas con un desempeo superior y de las que tienen un desempeo
promedio. Luego, buscan las diIerencias -motivos, destrezas y otras competencias que
muestran las personas con alto desempeo y no las personas con un desempeo promedio o
vice versa. La busqueda se hace de dos maneras: Primero, cualquier motivo, pensamiento o
conducta que es igual a una deIinicion en el diccionario de competencia se codiIica.
Segundo, se toma nota de los temas que no aparecen en el diccionario estandar.
La identiIicacion de nuevos temas de competencia en los eventos conductuales es el
paso mas diIicil y creativo del proceso de analisis.
Un ejemplo es el par de comentarios que a continuacion se muestran provenientes de
un diplomatico superior y de un diplomatico promedio.

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Diplomatico A

A pesar de los problemas que habiamos tenido con ellos, yo nunca deje de querer y respetar a los lideres
estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a ser los
lideres de un pais muy cambiado. Yo podia entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,
hacernos Irente y hasta corrernos del lugar -aun cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! Asi que se los
dije y los invite a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trate de que me
escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que Iueran mas los que entendieran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de lo lideres estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!


Diplomatico B

Yo Iinalmente llegue a la conclusion de que (la gente de un pais X) eran estupidos, tontos y sin motivaciones.
Seguia tratando de programar las clases de Ingles, para que estos nios pudieran aprender el suIiciente Ingles
como para que pudieran irse a los Estados Unidos a estudiar, que era lo que todos decian que deseaban. Pero se
presentaban cada vez menos. Asi que Iinalmente cancele las clases. Que puedes hacer con gente asi?


Las diIerencias son obvias. El diplomatico superior expresa expectativas positivas y
una empatia precisa hacia los demas, una persona con un desempeo promedio no lo hace.
Estas competencias predicen un desempeo superior. En el estudio del Departamento
de Estado, los analistas encontraron las mismos patrones positivos y negativos en las historias
de varios cientos de diplomaticos superestrellas y de diplomaticos promedio.
Los analistas reIinan la deIinicion de las competencias observadas en los eventos
conductuales hasta que cada una de ellas pueda ser reconocida con un grado de conIiabilidad
inter-caliIicadores aceptable. 'ConIiabilidad inter-caliIicador signiIica que dos o mas
personas pueden leer la misma historia y acordar en si contiene o no una competencia. Las
historias son repetidamente estimadas o caliIicadas hasta que la conIiabilidad inter-
caliIicadores alcanza los estandares deseados. La codiIicacion empirica de las entrevistas se
puede hacer con una alta conIiabilidad inter-caliIicador Rs .80-.907 y proporciona datos
cuantitativos que pueden ser usados en pruebas estadisticas de signiIicancia estandares.
La tarea Iinal es desarrollar una guia de codiIicacion conductual que describa las
competencias predictoras de el desempeo en el trabajo. Esta guia de codiIicacion deIine a
cada competencia y los criterios para caliIicarlas y proporciona ejemplos de EEC de cuando
una competencia es mostrada o no. Las competencias medidas en intervalos de diIerencias a
penas perceptibles (DAP) permiten una deIinicion precisa de los requisitos de competencia en
el trabajo, asi como la evaluacion de individuos en cualquier nivel de la Iamilia de trabajos.
La guia de codiIicacion proporciona el modelo de competencia para el trabajo. Este modelo
puede usarse en la seleccion, entrenamiento, valoracion del desempeo, establecimiento de
planes de carrera y cosas por el estilo.



Paso 5. Validar el Modelo de Competencia


El modelo de competencia derivado en el Paso 4 pude validarse en tres Iormas.
Primero, el investigador puede recolectar datos de las EEC con una segunda muestra
del criterio de superestrellas y personas con un desempeo promedio. Las historias de las
EEC de la segunda muestra son caliIicadas para ver si el modelo de competencia basado en el
primer estudio predice quienes seran las personas con un desempeo superior y quienes las
personas con un desempeo promedio. Esta aproximacion es denominada 'validacion
85
cruzada concurrente, lo cual signiIica que el modelo de competencia se prueba viendo si
predice el desempeo de las personas de un segundo grupo en un punto en el tiempo actual
(current).
Segundo, se pueden desarrollar pruebas para medir las competencias descritas por el
modelo de competencia y ser usadas para examinar a la gente de una segunda muestra del
criterio de personas con un desempeo superior y promedio. Alternativamente, se puede
pedir a los gerentes y a otros observadores con conocimientos que caliIiquen y que
clasiIiquen a los miembros de la segunda muestra del criterio sobre la base de sus
competencias utilizando Iormas de caliIicacion o clasiIicaciones cualitativas. Si el modelo de
competencia y las pruebas o Iormas de caliIicacion son validas, las superestrellas de la
segunda muestra recibiran caliIicaciones mas altas en estas pruebas y Iormas de caliIicacion.
A esto se le llama 'validacion concurrente de constructos, que signiIica que diIerentes
constructos o medidas, las pruebas de competencia, son utilizadas para predecir el desempeo
de gente en un cierto punto en el tiempo.
La tercera y mas poderosa Iorma de validar un modelo de competencia es la de
seleccionar (utilizando pruebas o datos de las EEC) o entrenar a la gente usando estas
competencias y ver si la gente en realidad se desempea mejor en el Iuturo. A esto se le
llama 'validez predictiva porque se espera que el modelo de competencia prediga como se
va a desempear la gente. Esto es lo que no hace la educacion tradicional, las caliIicaciones
escolares, las caliIicaciones en las pruebas, y los titulos obtenidos- predecir el desempeo
laboral real o el exito en la vida.
Claramente, la validez predictiva es la ultima palabra en la seleccion y en el
entrenamiento. Los empresarios quieren usar criterios que predigan que a la gente contratada
les va a ir bien en el trabajo. Los entrenadores quieren ensear destrezas que permitiran a la
gente hacer bien su trabajo.


Paso 6. Preparar las Aplicaciones del Modelo de Competencia


Una vez validado, un modelo de competencia puede usarse en una variedad de Iormas. En la
Parte V, 'Aplicaciones, mostramos como los datos de competencia pueden ser usados para
disear entrevistas de seleccion, pruebas, y centros de evaluacion para la seleccion,
establecimiento de planes de carrera, administracion del desempeo, planeacion de
sucesiones, entrenamiento y desarrollo, compensacion y sistemas de inIormacion
administrativos.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones
las que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c) es
Iacil de desarrollar (por ejemplo, conocimientos de productos especiIicos para un vendedor)
es una prioridad en el entrenamiento a un nivel de ingreso.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) de Iorma realista, se pueden hacer contrataciones
basandose en ella, y (c) es diIicil de desarrollar (por ejemplo, orientacion hacia el logro) es
una prioridad para la seleccion.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) que de Iorma realista no se pueden hacer
contrataciones basandose en ella, y (c) puede ser desarrollada (por ejemplo, como introducir
un producto innovador) es una prioridad para el entrenamiento avanzado.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones
las que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c) es
86
diIicil de desarrollar (por ejemplo, como operar cierto equipo tecnico militar altamente
especializado que requiere una buena cantidad de soItware) sugiere la necesidad de un
rediseo del trabajo o de la herramienta para una mayor 'simpatia hacia el usuario.



UN PROCESO DE MODELO COMPETENCIA CORTO
BASADO EN LOS PANELES DE EXPERTOS


Un proceso corto de evaluacion de competencia en el trabajo (ECT) que utiliza
principalmente datos de un panel de expertos consiste de estos pasos (vea Figura 10-2)


FIGURA 10-2 PROCESO CORTO DE MODELO DE COMPETENCIA
(PGINA 107)


1) PANEL DE EXPERTO
A. IDENTIFICA (LLUVIA DE IDEAS)
TRABA1O TRABA1O ACTUAL TRABA1OS FUTUROS
-Responsabilidades
-Medidas de Resultados (utilizadas para identificar a la muestra del criterio)
COMPETENCIAS
- Competencias de lnea base (de umbral): esenciales, Tienen que ver con el trabajo
-Superior: Competencias que distinguen a las personas con un desempeo superior
OBSTCULOS PARA EL DESEMPEO
B. LLENA CUESTIONARIO DE REQUISITOS DE COMPETENCIA (CRC)
EN EL TRABA1O
C. RESPONDE A LAS PREGUNTAS DEL SISTEMA EXPERTO EN GRUPO
(llegando a un consenso cuando hay desacuerdos)


2) CONDUCIR ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES







3) ANLISIS DE DATOS

MATRIZ DE ~XITOS A TRAVS DE LOS MTODOS
COMPETENCIA SISTEMA EXPERTO CRC PANEL EEC SUMARIO
1. LOGRO x x x x x
2. INICIATIVA x x xxx x xx xx


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NUEVAS 1. x ?
COMPETENCIAS 2. x x x x



4) VALIDACIN


Paso 1. Convocar Paneles de Expertos

Para cada trabajo blanco o la Iamilia de trabajos, los especialistas en recursos humanos con
conocimientos, gerentes y ocupantes de puestos con un desempeo superior identiIican:

a. Responsabilidades cruciales. Los deberes mas importantes, responsabilidades, y resultados
de produccion o de servicios.

b. Medidas de Resultados. Para estas responsabilidades que pueden ser usadas para
identiIicar a las personas con un desempeo superior en el trabajo.
Idealmente los criterios son medidas de resultados duras tales como datos de
productividad. En ausencia de estos criterios, las caliIicaciones de los supervisores, pares (si
los pares tienen la oportunidad de observar su mutuo desempeo), subordinados (por ejemplo,
una encuesta del clima organizacional) y/o de clientes, pueden ser utiles. Aun si no se
identiIica una muestra del criterio, estos datos son utiles para disear sistemas de
administracion del desempeo y para concentrar al panel en los resultados clave del trabajo
cuando se estan identiIicando caracteristicas que predicen la obtencion de estos resultados.

c. Opcional Planes de carrera que tipicamente dirigen al trabajo.

d. Las Competencias que los empleados necesitan para desempearse en el trabajo en
(i) en un nivel de linea base o 'de umbral, y
(ii) en un nivel superior.


Los miembros del panel de expertos tambien pueden:

e. Llenar un Cuestionario de Requisitos de Competencia (CRC), una encuesta que evalua las
competencias necesarias para un desempeo de umbral y un desempeo superior en el trabajo.

f. Responder en grupo a las preguntas planteadas por es 'sistema experto` computarizado.


Paso 2. Opcional Conducir Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC)

Si es posible unos cuantos ocupantes superiores son entrevistados para conIirmar y
proporcionar ejemplos que corroboren las competencias identiIicadas por el panel de
expertos. Las EEC son lo mas valioso en la identiIicacion de los matices de como las
88
competencias son expresadas en la cultura y contexto particular de la organizacion. Por
ejemplo, un panel, una encuesta o un sistema experto puede identiIicar 'Utiliza Estrategias de
InIluencia como una competencia, pero no como, cuando v como se observan las estrategias
de inIluencia eIicaces en esta organizacion en particular. Incluso una EEC puede
proporcionar la riqueza de detalles para hacer que las competencias identiIicadas 'cobren
vida con los detalles suIicientes como para que sean utiles para aplicarse en la seleccion y en
el entrenamiento.


Paso 3. Analizar Datos y Desarrollar un Modelo de Competencia


Los datos de paneles de expertos, encuestas, sistemas expertos, y EEC son analizadas en
cuanto a su contenido para identiIicar conductas y caracteristicas de personalidad que (a)
distinguen a los ocupantes de puestos superiores de los promedio, o (b) que son demostradas
por todos los ocupantes que estan desempeandose adecuadamente en el trabajo.


Paso 4. Validar el Modelo de Competencia


Un modelo de competencia puede ser rapidamente validado caliIicando o jerarquizando una
muestra del criterio de personas con un desempeo superior y promedio en las competencias
identiIicadas en el Paso 3 y conIirmando que las personas con un desempeo superior estan
clasiIicadas en un lugar mas alto que los promedio en lo que se reIiere a las competencias.

Resultados de una ECT corta. Los resultados de una ECT corta son una o mas
descripciones del trabajo 'Modelos de Competencia que incluyen:

a. Proposito v Contenido del trabajo/Iamilia de trabajos: Tareas, responsabilidades y
medidas de desempeo para el trabajo caliIicado en cuanto a su nivel, Irecuencia e
importancia en una Iorma que pueda ser usada para comparar el contenido del trabajo con
otros trabajos.

b. Opcional Carreras Profesionales para el trabajo, con algun estimado de cuando,
donde y como son desarrolladas las competencias cruciales en el trabajo.

c. Requisitos de Competencia. Las destrezas y caracteristicas necesarias para un
desempeo adecuado y superior en el trabajo.

El proceso de modelo de competencia corto (sin EEC) puede ser terminado en un dia.
Los datos de los paneles, encuestas y sistemas expertos son recolectados en la maana,
analizados en la tarde y el reporte de la descripcion del trabajo/modelo de competencia
preparado al Iinal del dia. Tales modelos carecen de la riqueza y validacion de un evaluacion
de competencia en el trabajo completa con Entrevistas de Eventos Conductuales pero pueden
proporcionar inIormacion valiosa en un corto tiempo.


ESTUDIANDO TRABA1OS FUTUROS O TRABA1OS DE UN SOLO OCUPANTE

89

La determinacion de requisitos de competencia para trabajos futuros y trabajos de un solo
ocupante en los que puede haber solo un ocupante o el trabajo que se esta deIiniendo todavia
no existe, plantea algunos desaIios especiales. Como pueden determinarse las competencias
para estos trabajos?


Trabajos Futuros

Tres aproximaciones para estudiar trabajos Iuturos (en orden inverso de deseabilidad) son (a)
'adivinaestimados de los paneles de expertos, (b) extrapolacion de elementos de trabajos con
correlaciones de competencia conocidas, y (c) muestreo de empleados que realizan
actualmente trabajos analogos.

Paneles de Expertos. Un analisis de trabajos Iuturos por parte de paneles de expertos es
similar al descrito para el Proceso de Modelo de Competencia Corto. Los expertos primero
hacen una lista de las responsabilidades, medidas de resultados y competencias de los trabajos
actuales mas similares en la organizacion, luego identiIican las responsabilidades y
competencias que es probable que sean necesarias para lo(s) trabajo(s) futuro(s). Los
expertos pueden incluso construir ambientes de incidentes criticos para los trabajos Iuturos
imaginando situaciones tipicas a las que se tendra que enIrentar una persona en el trabajo
Iuturo y luego identiIicar las competencias necesarias para manejar estas situaciones
eIicazmente.

Extrapolacin de Elementos de Trabajo Conocidos <---> Correlaciones de Competencia.
Los elementos o responsabilidades para trabajos Iuturos pueden incluir competencias ya
identiIicadas por una anterior investigacion de competencias. Los modelos de competencia
para un trabajo Iuturo pueden armarse a partir de estos elementos. Por ejemplo, una Iirma de
telecomunicaciones estadounidense necesitaba un modelo para representantes de
mercadotecnia de alto nivel capaces de ganarse la aprobacion del gobierno Europeo y
oIiciales de la comunidad para poder vender equipo de telecomunicaciones en el Mercado
Comun Europeo. Sin personal o experiencia en el extranjero, la Iirma no tenia personas con
un desempeo superior o promedio que estudiar.
Un analisis de este Iuturo trabajo como 'embajador tecnico indicaba que combinaria
elementos de trabajos diplomaticos y de ventas de alta tecnologia. Modelos de Competencias
ya existian tanto para los diplomaticos como para los vendedores de alta tecnologia. Del
modelo diplomatico, las competencias del trabajo como 'embajador tecnico incluian
'sensibilidad interpersonal multi-cultural, 'ajuste al extranjero (adaptabilidad, gusto por lo
novedoso, resistencia al estres causado por vivir en el extranjero), y 'rapidez en el aprendizaje
de las redes politicas (extranjeras); del modelo de ventas de alta tecnologia, las competencias
incluian 'orientacion hacia el logro, y 'destrezas de asesoria en ventas.


Anlisis de Trabajos Anlogos Existentes. La mejor manera de identiIicar los requisitos de
competencia para trabajos Iuturos es (a) estudiar a las personas con un desempeo superior en
trabajos actuales similares, despues (b) utilizar estudios de economia laboral para extrapolar
cuanta gente sera contratada para estos puestos, de ahi de que necesitan los requisitos de
competencias, en puntos Iuturos del tiempo.
Por ejemplo, los 'ingenieros del conocimiento (personas que obtienen inIormacion de
expertos humanos y traducen su pericia en 'sistemas expertos de inteligencia artiIicial
90
computarizados) ahora representan menos del 1 por ciento de los empleados en el
procesamiento de datos pero se espera que representen el 20 por ciento de los trabajos de
procesamiento de datos despues del ao 2000. Un estudio de competencia pude demostrar
que los 'ingenieros del conocimiento superiores tienen tanto competencias cognitivas en un
nivel alto como reconocimiento de patrones, conceptualizacion y pensamiento analitico (la
habilidad de reconocer y expresar algoritmos para la solucion de problemas utilizados por los
expertos humanos en reglas 'si -----~entonces programables en las computadoras) y las
destrezas interpersonales de entrevista necesarias para establecer rapport con e interrogar a
expertos las materias .(8)
Estos hallazgos sugieren criterios de seleccion y entrenamiento para el personal especializado
en el procesamiento de datos que sera contratado y desarrollado en la proxima decada.
Aun si una organizacion no tiene a la gente con las competencias necesarias para
realizar un trabajo Iuturo, puede ser que otra gente ya este haciendo ese trabajo en otra
organizacion. Por ejemplo, una caja popular en un vecindario poco transitado deseaba
convertirse en un banco comercial orientado hacia el marketing. Sus gerentes de sucursal
existentes eran caballeros amables de sesenta aos de edad que sellaban las libretas de cuentas
de viejitas y charlaban de nietos. La caja popular queria gerentes de sucursal orientados hacia
el marketing que pudieran vender a los clientes con cuentas de ahorro servicios Iinancieros
adicionales (esto es, venderle a la viejita un Iideicomiso para sus nietos).
La caja popular no queria a nadie con las competencias de un gerente de sucursal
multi-vendedor agresivo. Asi que le dio una concesion a una asociacion de industrias
bancarias, que despues contrato a una Iirma de asesoria para que estudiara a los gerentes de
sucursal superiores de los bancos que la caja popular habia identiIicado como los mejores en
marketing de toda el area (esto es, las superestrellas de sus competidores Iuturos).
Una pregunta Iinal del analisis de competencias de trabajos Iuturos es si las
caracteristicas que predicen el desempeo superior en 1990 aun predeciran el desempeo
superior en el ao 2001. La codiIicacion de Iuentes de datos historicos (9) y estudios
longitudinales en la Marina estadounidense entre 1967 y 1987 (10) sugiere que, mientras los
indicadores conductuales (por ejemplo, usa la computadora para realizar analisis
Iactoriales) para las competencias pueden cambiar, las competencias subyacentes (por
ejemplo, 'pensamiento conceptual) no lo hacen. La Orientacion hacia el Logro tiene la
misma precision predictiva para las actividad en la Grecia de los aos 300 A. C. que en
muchas culturas de 1991, aun cuando las practicas de negocios obviamente han cambiado.
Pasajes extraidos al azar de los Comentarios Gaulicos de Cesar, del ao 30 a.C., codiIicados
para las competencias de liderazgo y las competencias gerenciales mostradas por oIiciales
militares superiores contemporaneos, ubican a Cesar en un nivel 'alto superior a pesar de
cambios obvios en la tecnologia militar. Los modelos de competencia son dinamicos en el
sentido de que, aunque la Iorma en que ser realizan las tareas es probable que cambien, las
competencias nucleares motivacionales, interpersonales, y cognitivas que predicen el exito
permanecen iguales a traves del tiempo.


Estudios de Competencia de Trabajos de un Solo Ocupante

La competencias para trabajos de un solo ocupante pueden determinarse al reunir datos de la
gente clave (dependencias) que interactuan con la persona en el trabajo. Un modelo Iue
creado para el Vice Presidente de Recursos Humanos de cierto hospital. Este puesto estaba
vacio; el ocupante habia sido despedido. Las competencias para este trabajo Iueron
identiIicadas al conducir EEC con los superiores (el CEO del hospital y los directores), pares
(otros vice presidentes de Iunciones y de operaciones), subordinados clave y clientes (lideres
91
del sindicato y miembros prominentes de la comunidad que trataban cuestiones de recursos
humanos con el hospital). Se les pidio a los que respondieron que identiIicaran incidentes
criticos en los que habian visto a vice presidentes de recursos humanos ser particularmente
eIicaces o ineIicaces. Si no podian pensar en incidentes que involucraban a un ocupante de
puesto anterior, se les pedia a los que contestaban que citaran cualquier incidente que
involucrara a vice presidentes de recursos humanos del area de cuidados a la salud.
Por ejemplo, cuando se le pidio que citara un ejemplo de un desempeo eIicaz,
despues de una larga pausa, el CEO dijo:

Bueno, habia una junta muy tensa con el personal de enIermeria, que estaban a punto de hacer una
huelga. . . X (el anterior vice presidente de recursos humanos) entro y conto un chiste. Todos se rieron, y eso
como que rompio el hielo . . . la junta estuvo mucho menos tensa despues de eso.

Cuando le Iueron pedidos ejemplos de desempeo ineIicaz, el CEO inmediatamente
recordo dos incidentes:

La peor cosa que haya visto a X hacer Iue su absolutamente desastrosa presentacion en nuestro retiro
para altos gerentes 'vision para el Iuturo. Todos teniamos que presentar lo que cada quien de pensaba de hacia
a donde nos dirigiriamos en los proximos 10 aos, basados en los estudios demograIicos de la Iuerza laboral, y
en las tendencias economicas, tecnologicas, industriales, del mercado, etc. X era el tipo de persona que vive en
el 'ahora -yo no creo que pudiera pensar mas alla de la proxima semana. Asi que hizo que su personal le
escribiera un discurso -pero no se molesto en leerlo antes de darlo! Se apeno a si mismo -y a todos nosotros. Y
despues, cuando recibio retroalimentacion negativa, su reaccion Iue ir con su personal y castigarlos por haberle
escrito un discurso malo.

Otro incidente vergonzoso: La hija de uno de nuestros Directores, un hombre muy importante en esta
parte del estado, mando su solicitud de empleo. Aparentemente Recursos Humanos la perdio. Despues para
empeorar las cosas, llamo varias veces y nadie respondia a sus llamadas! Me entere de esto cuando su padre me
llamo a mi. Eso no es lo que, o como, quieres oir acerca la Iorma en que tu grupo de RH esta Iuncionando.

Cuando le Iue pedido un incidente critico que involucrara a cualquier Vice Presidente
de Recursos Humanos del area de cuidados a la salud, el CEO dijo:

El mejor que conozco -el jeIe del sistema de salud de la universidad- verdaderamente piensa
anticipadamente y ha hecho algunas contrataciones de personal increiblemente innovadoras. No podia conseguir
suIicientes enIermeras caliIicadas aqui, asi que penso en reclutarlas de las escuelas de medicina y de enIermeria
de la India: Se dio cuenta que podia conseguir gente de primer nivel que pensaban que una la posibilidad de
venir a los Estados Unidos y ganar $12,000 al ao era una 'oportunidad que pocas veces se presentaba.
Incluso trabajo mucho con Inmigracion para conseguirles tarjetas verdes (permisos de residencia y de trabajo en
los Estados Unidos) al presionar a los representantes del congreso diciendoles que solo de esta manera podrian
tener mejores cuidados para sus electores ancianos. . .

No es diIicil identiIicar las competencias importantes para el CEO (u otras personas
que respondan) a partir de estos incidentes criticos; pensamiento estrategico, preocupacion
por el impacto, orientacion hacia el servicio a clientes, preocupacion por la calidad, grado de
innovacion, destrezas para la inIluencia politica. Se pueden preparar estudios de
competencias razonablemente completos y precisos utilizando el Proceso de Modelo de
Competencia Corto y EEC modiIicadas con las dependencias clave de un trabajo, aunque sea
un trabajo de un solo ocupante -y vacio.


NOTAS


92
1. Lewin,, A. Y., & Zwany, A. (1976), Peer nominations. A model, literature critique, and a paradigm for
research, SpringIield, VA: National Technical InIormation Service; Kane, J., & Lawler, E. (1979), Methods oI
peer assessment, Psvchological Bulletin, 85, (3), 555-586.

2. Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers. Issues in person-fob/person-organi:ation fit,
Articulo presentado en la ConIerencia de Evaluacion de Personal (Personnel Testing) de la ConIerencia de
Primavera del Sur de CaliIornia. Ontario, CA.

3. McClelland, D. (1976), A guide to fob competence assessment, Boston: McBer.

4. Flanagan, J. C. (1954), The critical incident technique. Psvchological Bulletin, 51 (4), 327-358.

5. Austin, A. W., Inouye, C. J. & Korn, W. S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program, Los
Angeles: University oI CaliIornia, Los Angeles.

6. UniIorm Guidelines on Employee Selection Procedures, (1978), Federal Register, 43 (166), 38290-38309.

7. Boyatzis, R. (1982), The competent manager, Nueva York: Wiley. Tambien vea los datos sobre
conIiabilidad en la codiIicacion de entrevistas en el Capitulo 18.

8. McGraw, K. L., & Harbison-Briggs, K. H. (1989), Knowledge acquisition. Principles and guidelines,
Englewood CliIIs, NJ: Prentice-Hall.

9. McClelland, D. C. (1976), The achieving societv, Nueva York: Irvington; Zullow, H. M., Oettingen, G.,
Peterson, C., & Seligman, M. E. (1998), Pessimistic explanatory style in the historical record, American
Psvchologist, 43, (9), 673-682.

10. McBer (1987). A historv of the U. S. Navv Leadership and Managemente Education and Training Program,
Boston. McBer.



CAPITULO 11
REALIZANDO LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
(PGINA NUMERO 114)


Este capitulo explica como el metodo de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) diIiere
de los metodos de entrevista tradicionales y proporciona instrucciones paso por paso de como
realizar una EEC.
La Entrevista de Eventos Conductuales es el corazon del proceso de Evaluacion de
Competencia en el Trabajo. Los datos de las EEC son la Iuente mas rica de hipotesis acerca
de competencias que predicen un desempeo en el trabajo superior o eIectivo. Para hacer una
investigacion de competencia, es esencial saber como realizar y analizar una EEC.
Ademas, las EEC realizadas apropiadamente pueden usarse a manera de pruebas
psicometricas para evaluar competencias para la seleccion y otras aplicaciones de los recursos
humanos (vea el Capitulo 18).


MTODOS DE ENTREVISTA TRADICIONALES

Los metodos de entrevista tradicionales no Iuncionan bien para identiIicar competencias.
Numerosos estudios han mostrado que las entrevistas de seleccion inestructuradas y no-
conductuales poseen poco poder para predecir quien hara un buen trabajo (1). El sondeo
tradicional en las entrevistas como 'Cuentame de tus antecedentes, 'Cuales son tus
93
Iortalezas y tus debilidades? 'Que trabajos te han gustado y cuales no te han gustado? son
ineIicaces por dos razones:
Primero, la mayoria de la gente no conoce cuales son en realidad sus competencias,
Iortalezas y debilidades, o incluso gustos en cuanto a trabajos . No es inusual encontrar
gerentes que con Iranqueza creen que su Iortaleza mas grande es 'tratar con la gente en
realidad son desagradables u poco dignos de conIianza para sus compaeros de trabajo.
Artistas que dicen 'odiar los negocios y que piensan que el vender es 'degradante pueden
volverse vendedores de primera categoria -si tienen una alta motivacion de logro. El
psicologo de Harvard Chris Argyris ha mostrado que las 'teorias de accion a las que se
adhiere la gente (lo que dicen que hacen) no tienen relacion con sus 'teorias en uso (lo que
realmente hacen) (2).
Segundo, la gente puede no revelar sus motivos o habilidades reales. La mayoria de
las preguntas de las entrevistas son 'conducentes y la mayoria de la gente es capaz de dar la
respuesta 'socialmente deseable: lo que ellos piensan que el entrevistador quiere oir. Como
resultado, los autoreportes de la gente acerca de sus antecedentes, Iortalezas, y preIerencias
no proporcionan inIormacion conIiable de sus competencias.
El principio basico de la aproximacion de la competencia es que lo que la gente piensa
o dice acerca de sus motivos o destre:as no es creible. Solamente lo que verdaderamente
hacen en los incidentes mas criticos a los que se han enIrentado ha de ser creido. El proposito
del metodo de la EEC es el de ir mas alla de lo que la gente dice que hace para encontrar lo
que en realidad hacen. Esto se logra al pedirle a la gente que describa como se comportaron
en realidad en incidentes especiIicos. Los siguiente ejemplos de entrevistas pueden ayudar a
explicar esta diIerencia.

Ejemplo 1

Se les ha dicho a la mayoria de los gerentes en las industrias que debieran ser lideres 'de la
Teoria Y, democraticos y participativos. Debieran escuchar, dejar que los subordinados
participen de las decisiones, y administrar por consenso. Esta es la 'teoria de accion a la que
se adhieren, como creen que administrar. Una entrevista con un gerente puede ser mas o
menos asi:

GERENTE DE VENTAS: Yo administro participativamente, hago que mi gente trabaje en
conjunto, comparto inIormacion con ellos y tomo en cuenta sus entradas. eso es lo que hace
un buen equipo!

ENTREVISTADOR (utilizando el metodo de la EEC): Puede hablarme de un incidente
especiIico en el que usted administro participativamente?

GERENTE DE VENTAS: Pero claro. Las ventas estaban muy bajas en nuestra region
Noreste. Reuni todos los datos de ventas divididos por distritos, viaje hasta alla y le
convoque una junta. Le dije a mis gerentes de distrito, 'Estos resultados hablan por si
mismos. Son terribles. Y van a cambiar, o habra mucha menos gente sentada en esta mesa la
proxima vez que convoque una junta. La pelota ya esta en su terreno de juego. Como van a
jugarla?

ENTREVISTADOR: Este es un ejemplo de su administracion 'participativa?

GERENTE DE VENTAS: Bueno, si. Convoque a una junta, o no? Les di toda la
inIormacion que tenia, y la responsabilidad para que trabajaran sobre de ella.
94

A decir verdad, la aproximacion del gerente es todo menos participativa. El trata de
motivar a sus subordinados, amenazandolos.

Ejemplo 2

En la milicia, la teoria de administracion a la que se adhiere es totalmente opuesta. Se espera
que los lideres sean autoritarios, que den ordenes directas que sean inmediatamente acatadas.
Una entrevista con un lider militar puede ser mas o menos asi:

OFICIAL MILITAR: Cuando te haces cargo de un comando, tienes que pisar Iuerte de
inmediato. Es como un jardin de nios: Si la maestra no muestra quien es el jeIe desde el
primer dia, los nios no la respetaran y nunca tendra algun control sobre la clase. Asi que
llego rudo, los espanto -y castigo a cualquiera que no capte el mensaje. Creo que si no creas
un poco de temor, nunca se te respetara.

ENTREVISTADOR (utilizando el metodo de la EEC) Puede darme un ejemplo especiIico
de algun momento en el que uso esta aproximacion?

OFICIAL: Claro. Cuando me hice cargo de aqui, el barco hacia poco que habia salido de una
reparacion masiva en el astillero. Todavia estaba desastroso, tierra y escombro por todos
lados. Como oIicial de armas, tengo que mantener 33 o quiza 34 espacios. Solamente tenia 4
hombres y el capitan me estaba correteando para que tuviera todo en orden para una
inspeccion general en unas cuantas semanas. Mis hombres estaban trabajando 16 horas al dia,
en sus manos y rodillas, en un calor tremendo, limando y pintando. Estaban completamente
desmoralizados -pensaban que era inutil.

ENTREVISTADOR: Que Iue lo que hizo?

OFICIAL: Bueno pues, convoque a una junta y les explique la jerarquia de Maslow. Usted
sabe, de como tienes que hacer los trabajos pesados de muy bajo nivel antes de poder hacer
los de mayor nivel con los que te sientes orgulloso de ti mismo. Les pregunte si tenian
algunas ideas. Uno de mis jeIes dijo que sabia de algunos marineros de otro departamento
que no estaban haciendo nada y que podriamos usar. Eso Iue justamente lo que hice. Cree un
plan viable que le plantee al capitan. Yo tambien puse mi granito de arena -les demostre que
no era tan orgulloso como para hacer algo del trabajo. Tienes que ser visible. Una vez que
llevabamos 3-4 espacios limpios, vieron que no era desesperado y la moral empezo a subir.
Ahora esta por los cielos -y obtuvimos el maximo en la inspeccion!

ENTREVISTADOR: Eso es un ejemplo de 'pisar Iuerte?

OFICIAL: Pero claro que lo es. Supieron quien era el jeIe desde el momento en que llegue.

A decir verdad, el estilo de administracion del oIicial, si no participativo, es
diIicilmente la aproximacion autoritaria que dice utiliza.
En ambos ejemplos, lo que la persona piensa que es su estilo de administracion es
casi el opuesto de como se comporta en realidad. Los sondeos de las entrevistas tradicionales
('Dime como administras) no produce inIormacion util. Al preguntar por el incidente real y
un ejemplo muy detallado de una conducta real, el metodo de la EEC ser acerca mucho mas a
la verdad.
95


Estrategias Tradicionales de Entrevistas y Sus Problemas

El Localizador de Hechos. El localizador de hechos pide inIormacion especiIica de los
antecedentes de las personas. El sondeo tipico incluye 'Cual Iue tu promedio de
caliIicaciones en la universidad? 'Dirigias a cuanta gente? Que tipo de curso diseaste?
El problema con los hechos de este tipo es que dicen poco de los motivos, valores,
auto-concepto o destrezas cognitivas de la persona. No revelan nada acerca de por que la
persona recibio caliIicaciones buenas o malas, que lo motiva, o como se comporta en
situaciones criticas. Los sondeos de localizacion de hechos controlan las respuestas del
entrevistado. Estas pueden ser datos, pero no hacen reIerencia a muchas competencias
importantes.

El Terapeuta. El terapeuta pregunta acerca de los sentimientos, actitudes y motivos
subyacentes. Algunos sondeos tipicos son 'dime acerca de ti mismo. . . seguido de algunos
'espejeos de los que esta diciendo el entrevistado: 'Asi que en esa situacion tu te sentiste . .
.
Los datos de los entrevistadores terapeutas dependen mucho de la interpretacion del
terapeuta acerca de las reacciones del entrevistado, y estas interpretaciones son notablemente
poco conIiables. Los datos de 'sentimientos dicen poco acerca de lo que una persona puede
hacer o de lo que en realidad hace. Una persona puede tener sentimientos negativos respecto
a una tarea pero puede realizarla adecuadamente porque el o ella tiene una alta motivacion de
logro o porque esta altamente capacitada. Otra persona puede tener muy buenos sentimientos
respecto a tarea o de su habilidad en ella, pero en realidad, carece tanto de la motivacion
como de la destreza para esa tarea. Desde el punto de vista de la evaluacion de la
competencia, el sentimiento puede ser irrelevante. Las competencias son el motivo de logro y
la destreza -y el terapeuta se perdera de estas.

El Terico. El teorico le pregunta a la gente acerca de las creencias o valores a los que se
adhieren, acerca de como hacen las cosas. Algunos sondeos tipicos son 'Por que tu . . .?
El problema con esta aproximacion es que es que obtiene teorias o racionalizaciones
despues-de-los-hechos de por que una persona piensa que hizo algo, y no las conductas
reales. Como se mostro en los ejemplos precedentes, las teorias de la gente acerca de lo que
hacen tiene una escasa relacion con sus conductas o competencias reales. Siempre que una
persona empieza con 'Mi aproximacion general de la administracion (o cualquier otra cosa)
es . . . sea muy esceptico; pida un ejemplo especiIico.

El Adivinador. El adivinador le pregunta a la gente lo que haria en situaciones Iuturas (o
hipoteticas). Algunos sondeos tipicos son 'Que haria si. . . ' El adivinador es el teorico
proyectado hacia el Iuturo. Las creencias de la gente acerca de lo que piensan que harian son
tan poco conIiables como las teorias de por que hicieron algo en el pasado. Los entrevistados
astutos dicen lo que creen que el adivinador quiere oir.

El Vendedor. El vendedor trata de ganar adeptos para su punto de vista haciendo preguntas
conducentes. Un sonde tipico es: 'No crees que esta es la Iorma la mejor Iorma de
hacerlo? Las preguntas conducentes ponen las palabras en las bocas de los demas. Los
datos obtenidos de esta manera reIlejan lo que el entrevistador cree o haria, no lo que el
entrevistado puede y de hecho se comporta.
96
La Entrevista de Eventos Conductuales esta diseada para evitar estos problemas de
las entrevistas tradicionales.

COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (3)

El objetivo de la EEC es el de obtener descripciones muy detalladas acerca de como una
persona hace su trabajo. El entrevistador hace otras preguntas, pero estas estan diseadas
para preparar el terreno o conducir a la gente que proporcionen 'cortas historias de
incidentes criticos. El trabajo de entrevistador es el de hacer que se relaten historias
completas que describan conductas, pensamientos, y acciones especiIicas que el entrevistado
en realidad ha mostrado.
Debido a que la mayoria de los proIesionales de personal han sido entrenados en
alguna de estas aproximaciones tradicionales, la EEC puede no ser tan sencillo como suena.
Los habitos de entrevista pueden ser diIiciles de dejar, particularmente para los psicologos y
demas personas entrenadas en los metodos del asesoramiento. (4)

Preparndose para la EEC

Los siguientes lineamientos pueden ayudar a los entrevistadores a que se preparen para
realizar una EEC:

1. Saber A Quien Le Ja A Estar Hablando. Aprendase el nombre de la persona a quien va
estar entrevistando y como pronunciarlo adecuadamente, el titulo del puesto que ocupa y algo
involucrado en el trabajo, y lo que hace la organizacion de la persona.

Los entrevistadores no deben, sin embargo, saber si la persona a la que estan
entrevistando esta considerada como una persona con un desempeo superior o con un
desempeo promedio. Esto puede sesgar la entrevista. Si la persona es una superestrella
conocida, puede hacer preguntas conducentes que le den una oportunidad desigual para decir
lo bueno que son. Si han sido identiIicados como promedio, puede no entrevistarlos con el
mismo interes o apoyo y por lo tanto limitar las oportunidades para que proporcionen datos
utiles.

2. Disponer De Un Lugar Privado Y De 11/2 - 2 Horas de Tiempo Ininterrumpido Para la
Entrevista. Las entrevistas no deben llevarse a cabo en un lugar en el que otros puedan
escuchar. Puede ser mejor que la entrevista se lleve a cabo lejos de la oIicina del entrevistado
y lejos de las interrupciones del teleIono o de los visitantes.

3. Arreglar Que Se Grabe La Entrevista. Cuando sea posible, grabe las EEC y haga
transcripciones de las EEC. Ademas de ser mucho menos trabajo para el entrevistador, las
transcripciones de las EEC son invaluables para capturar los matices exactos de los motivos y
de los procesos de pensamiento del entrevistado. Las notas del entrevistador Irecuentemente
pierden ricos detalles que pueden ayudar a identiIicar competencias. Las notas tienden a ser
mas la version del entrevistador de los hechos mas que la del entrevistado. Las
transcripciones de EEC tambien pueden proporcionar una Iuente valiosa de materiales para
entrenamiento, tales como estudios de casos, actuacion de papeles y simulaciones.
Cuando se toma en cuenta al entrevistador, el entrevistado y el tiempo de
transcripcion, cada EEC representa una inversion de unos cuantos cientos dolares. Bien vale
la pena usar una grabadora buena, con baterias y cassettes nuevos. Revisela antes de la
97
entrevista y revisela tambien con el entrevistado para asegurarse de que esta Iuncionando. El
etiquetar los cassettes en el momento puede evitar conIusiones despues.


4. Sepa Que Ja A Decir. Memorice los guiones proporcionados en las siguientes secciones
para cada uno de los pasos de la Entrevista de Eventos Conductuales. Los entrevistadores han
encontrado que el preparar un apuntador que les recuerde que decir en cada paso es muy util
para aprender a hacer una EEC y para resumir los datos.

Bosquejo de la Entrevista de Eventos Conductuales

Las EEC contienen cinco pasos. La mayor parte de la entrevista debiera enIocarse sobre el
Paso 3 -los eventos conductuales en si mismos. Los pasos son como siguen:

1. Introduccion v Explicacion. Introducirse a si mismo y explicar el proposito y el Iormato
de la entrevista.

Opcional 1a. Travectoria de Carrera. Preguntar acerca de la educacion del
entrevistado y experiencias laborales pasadas.

2. Responsabilidades Laborales. Hacer que el entrevistado describa sus tareas laborales y
responsabilidades de mayor importancia.

3. Eventos Conductuales. Pedirle al entrevistado que describa, en detalle, los cinco o seis
situaciones mas importantes por las que el o ella ha pasado en el trabajo -dos o tres 'puntos
altos o exitos rotundos, y dos o tres 'puntos bajos o Iracasos clave.

4. Caracteristicas Necesarias Para Hacer el Trabafo. Pedirle al entrevistado que describa lo
que el o ella piensa que se necesita para hacer el trabajo eIicazmente.

5. Conclusion v Resumen. Agradecerle al entrevistado por su tiempo y resumir los incidentes
clave y hallazgos de la entrevista.

Descripcin de los Pasos de la EEC

Aqui estan los objetivos detallados y las aIirmaciones y preguntas que pueden servir como un
guion para cada uno de los pasos de la EEC. Tambien se proporcionan indicadores sobre la
tecnica y una seccion para solucion de problemas para cada uno de los pasos.

Paso 1. Introduccin y Explicacin. El proposito real de este paso en la EEC es el de
establecer un sentido de conIianza mutua y buena voluntad entre usted y el entrevistado para
que este relajado, abierto, y listo para hablarle. Los objetivos especiIicos son:

1. Tranquilice al Entrevistado. Introduzcase de una Iorma apacible y amistosa.

2. Motive al Entrevistado para que Participe. Explique el proposito y el Iormato de
la entrevista. La mayoria de la gente desea saber por que se le esta entrevistando y para que
seran utilizadas sus respuestas. Puede decir:

98
El proposito de esta entrevista es la de (o mas personalmente, ' Se me ha pedido que trate de) hallar
que es lo que se necesita para hacer su trabajo. La manera en que hacemos esto es preguntandole a gente como
usted -aquellos que en realidad estan haciendo el trabajo- como lo hacen. Ha sido seleccionado por (la
organizacion, su supervisor, etc.) como alguien que me puede decir lo que necesito saber acerca del tipo de
trabajo que usted hace. Debido a que obviamente usted es el experto respecto a lo que se necesita para hacer su
trabajo, todo lo que hare es hacerle algunas preguntas acerca de como usted hace su trabajo. La mejor manera
que hemos encontrado de hacer esto es la de pedirle que describa algunos de los incidentes mas importantes con
los que usted se ha topado sus trabajos- cuales eran las situaciones y lo que usted hizo en realidad.

Alternativamente, le puede dar al entrevistado un bosquejo impreso de la EEC y decir:

Le estare preguntando acerca de sus deberes y sus responsabilidades; y acerca de algunos de los
'incidentes criticos: algunos incidentes 'altos o de exito, y algunos incidentes 'bajos o de Iracaso que usted
haya tenido desde hace 12 o 18 meses a la Iecha. Hemos encontrado que es util darle algunos minutos para que
reIlexione y para que escriba rapidamente sus responsabilidades mas importantes y algunos incidentes criticos
en este bosquejo.
Le voy a dar algunos minutos para que piensa mientras me preparo.

Ocupese arreglando su grabadora y teniendo sus notas listas para evitar darle la idea al
entrevistado de que esta impacientemente apresurandolo. Cuando el o ella levante su vista del
bosquejo, continue:

3. Enfatice la Confidencialidad de las Respuestas. Explique como can a ser utilizados los
datos y quienes los veran. Puede decir:

Todo lo que diga en esta entrevista sera estrictamente conIidencial y no sera mostrado a nadie mas de su
organizacion. Sus datos seran transcritos 'ciegamente sin su nombre o el de ninguna otra persona - y seran
incluidos con los datos de todas las demas personas que estamos entrevistando.

4. Pida Permiso para Grabar. Puede decir:

Con su permiso, me gustaria grabar la entrevista para poder ponerle mas atencion y no tener que tomar
tantas notas. De nueva cuenta, todo lo que diga sera conIidencial. Pero si existe cualquier cosa que no quiera
decir de manera oIicial y no quiere que lo grabe, hagamelo saber y apagare la grabadora.

Haga una breve pausa, para ver si hay alguna objecion, y despues diga inmediata y
entusiastamente:

Bueno, pues entonces voy a prender la grabadora y podemos empezar.

Casi todos dan esta autorizacion y rapidamente olvidan la grabadora.


Indicadores sobre la Tcnica

Establezca conIianza con la otra persona explicandole abiertamente quien es usted, que es
lo que hace y por que, y despues pidiendole ayuda a la otra persona. Si usted es abierto,
inIormal y amistoso, el entrevistado es probable que responda de la misma manera.
El pedirle a alguien sus puntos de vista minimiza la diIerencia en estatus entre el
entrevistado y usted como 'investigador experto. El asumir el papel de un 'encuestador
y el estar autenticamente interesado establecera su respeto por el conocimiento del
entrevistado y el valor de lo que el o ella tiene que decir. El tratar al entrevistado como un
experto en su propio trabajo le otorga poder -lo hace sentir Iuerte, seguro, y en control. La
99
mayoria de la gente encuentra que es recompensante hablar de si mismos, de sus trabajos y
de lo que conocen bien.


Problemas y Cmo Solucionarlos

El entrevistado esta nervioso o preocupado acerca de por que a el o ella 'se les hizo a
parte para ser entrevistados.

Para lidiar con esto, repita el proposito de la entrevista, enIatizando que el para
obtener datos acerca del trabajo y no para evaluar al entrevistador personalmente. Asegurele
a la persona que el o ella es solo una de las muchas personas entrevistadas. Otorgue poder al
entrevistado reconociendo su pericia.
Opcionalmente, dependiendo de la curiosidad del entrevistado, puede decir:

Esto es parte de un programa de investigacion que debiera conducir a una mejor seleccion y
entrenamiento para el trabajo. Si podemos identiIicar las destrezas y habilidades que usted utiliza en su trabajo,
seleccionaremos y entrenaremos mejor a gente con trabajos como el suyo.

El entrevistado esta preocupado con la conIidencialidad o esta incomodo con el uso de la
grabadora.

Para lidiar con esto, repita la promesa de la conIidencialidad y lo que se hara con los
datos de la entrevista. EnIatice que la grabadora es solo para ayudarle a tomar notas. OIrezca
a apagarla si el entrevistado lo pide.
Puede decir:

Todo lo que diga sera estrictamente conIidencial. Los datos de su entrevista seran recolectados sin
nombre, y con los datos de todos los demas con quienes hablaremos. La grabadora es solamente para ayudarme
a tomar notas. Si existe cualquiera cosa delicada que desee decir 'ExtraoIicialmente , apagare la grabadora.

Paso Opcional 1a. Trayectorias de Carrera. El objetivo de este paso es identiIicar los
trabajos, la educacion, y las experiencias de la vida 'nutritivas que podrian haber
desarrollado las competencias del entrevistado para realizar su trabajo actual. Estos datos
pueden ser utiles en el diseo de trayectorias de carrera y sistemas de planeacion de
sucesiones.
Esta localizacion de hechos tambien puede ser una Iorma poco amenazante de animar
al entrevistado a que empiece a hablar de lo que el o ella hacen actualmente o han hecho en el
trabajo. Ocasionalmente los entrevistados mencionaran un suceso principal del pasado que
ellos sienten tuvo una inIluencia vital en su personalidad o en su vida. Usted podria preguntar
mas acerca de este evento, utilizandolo como un incidente critico.
Las preguntas especiIicas se podrian enIocar en los antecedentes educativos, trabafos
principales antes del trabajo actual y sus responsabilidades mas importantes, y como el
entrevistado consiguio el trabafo actual.

Indicadores sobre la Tcnica

Mantenga esta parte de la entrevista breve (5-10 minutos).
Concentre la entrevista en platicar acerca de la experiencia laboral de el o ella.
Busque pensamientos respecto a metas y direcciones en su carrera y patrones de conducta
en la Iorma en que la persona ha hecho elecciones en lo que respecta a su carrera.
100
Concentrese en el trabajo actual de la persona.


Paso 2. Responsabilidades Laborales. Las preguntas especiIicas de esta seccion estan
dirigidas hacia lo que la persona en realidad hace y con quien en su trabajo actual.

1. 'Cual es el titulo del puesto del trabajo que actualmente realiza?
2. 'A quien le reporta? Tome nota del titulo y/o puesto del supervisor. Puede decir, 'No
necesito el nombre de el o de ella, solo su titulo.
3. 'Quien le reporta a usted? Tome nota de los titulos o puestos de las personas que le
reportan directamente al entrevistado. Una vez mas usted puede decir que no necesita
nombres, solo los puestos de sus subordinados.
4. 'Cuales son sus principales tareas o responsabilidades? Que es lo que actualmente
hace? Si la persona tiene diIicultades para enumerar los principales tareas o
responsabilidades, puede replantear la pregunta la pregunta para ser aun mas especiIico.
5. ' Por ejemplo, que es lo que hace en un dia, semana o mes dado?


Indicadores sobre la Tcnica.

No se lleve mas de 10 o 15 minutos en este parte de la entrevista.
'Entrene a la persona en concentrarse sobre conductas laborales especiIicas.

Puede hacer esto al hacer preguntas clariIicadoras y pidiendo ejemplos especiIicos.
Por ejemplo, un capitan de policias puede decir, 'Bueno, pues yo superviso a los tenientes.
Por lo que usted le pide que explique un poco mas a lo que se reIiere con 'supervisar y que
es lo que realmente esta involucrado al supervisar. La respuesta puede variar desde el leer
los reportes escritos por los subordinados hasta trabajar con ellos en las situaciones criticas.
Similarmente, si una persona de asesoria dice, 'Yo preparo planes estrategicos de
largo alcance. Usted debiera preguntar que es lo que el o ella hace para preparar un plan.
De nueva cuenta, las respuestas pueden variar desde tareas que requieren destrezas muy
diIerentes, pasando por leer reportes tecnicos hasta entrevistar a los ejecutivos de mas alto
nivel.

Hacer que la gente le clariIique palabras conIusas.

Frecuentemente en el curso de la descripcion de un trabajo, los entrevistados
emplearan tecnicismos y acronimos o decir cosas que lo intriguen y que usted desea que se le
clariIiquen. Por ejemplo, un tecnico en radares de aeronaves dice, 'Yo reparo 'cajas negras
102DZ FCS.
Siempre pida el signiIicado de cualquier cosa que no entienda. 'Que es una caja
negra 102DZ FCS? Que signiIica FCS? Los entrevistadores 'ingenuos Irecuentemente
obtienen mejores datos de las personas cuando hacen muchas preguntas.

Pida detalles moderados para que le quede claro cuanto tiempo dedica la persona a las
actividades.
Escuche para encontrar posibles incidentes sobre los que quisiera preguntarle al
entrevistado si el o ella tienen diIicultades en recordar incidentes criticos.
101
Utilice la descripcion del de las tareas y responsabilidades laborales del entrevistado para
lograr una transicion 'natural hacia la descripcion de un incidente critico.

Los entrevistados Irecuentemente empiezan a relatar un incidente critico por si
mismos: 'Yo manejo todas las crisis de mantenimiento de la empresa -por ejemplo, justo la
semana pasada. . . ' Los entrevistados usualmente mencionan alguna responsabilidad que
dirige naturalmente hacia un incidente critico. Un enunciado como 'Lo mas diIicil que tengo
que hacer es ser la persona que dice NO a las peticiones de presupuestos. . . le oIrece una
entrada natural para preguntar, 'Me puede dar algun ejemplo especiIico de algun momento en
que dijo que NO y que Iue particularmente diIicil?


Problemas y Cmo Manejarlos

El entrevistado continua enlistando demasiadas tareas o responsabilidades.

Para lidiar con esto, puede interrumpir al entrevistado y pedirle un ejemplo especiIico.
Puede decir, 'Pude escoger una de sus tareas o responsabilidades mas importantes y darme un
ejemplo especiIico de como lo manejo? O mas especiIicamente, 'Usted menciono que tiene
que tiene que tomar todas las decisiones de contratacion diIiciles. Puede pensar en una
decision particularmente diIicil que haya tenido que tomar, y contarme acerca de ella?

Paso 3. Eventos Conductuales. El objetivo central de la EEC es lograr que el entrevistado
describa con detalles por lo menos cuatro y preIeriblemente seis historias completas de
incidentes criticos. Algunos entrevistados proporcionan tan pocos como cuatro incidentes y
otros tantos como diez. Esta seccion debiera tomar la mayor parte del tiempo de la entrevista
y debiera proporcionar detalles especiIicos. Una buena regla practica es que usted suIicientes
detalles si puede esceniIicar una video cinta (con doblaje de los pensamientos del
entrevistado) del incidente sin tener que inventarse mucha parte de el.
Si las descripcion de las responsabilidades laborales que ha hecho el entrevistado no
ha conducido de Iorma natural hacia la descripcion de un evento, usted puede decir:

Ahora. quiero que recuerde un ejemplo completo del tipo de cosas que usted hace en su trabajo. Pude
pensar en momento o situacion especiIica en la que le haya ido particularmente bien, o en la que se sintio
particularmente eIicaz. . . un punto alto?

Para tener la historia completa, necesita tener respuesta para estas cinco preguntas clave:

1. 'Cual Iue la situacion? Cuales Iueron los eventos que lo originaron?
2. 'Quien estaba involucrado?
3. 'Que penso, sintio o deseaba hacer usted (el entrevistado) en la situacion? Aqui esta
particularmente interesado en las percepciones y sentimientos de la persona con respecto a la
situacion y a las personas involucradas en el.

Que estaba pensando la persona acerca de los demas (por ejemplo, positiva o
negativamente?) o acerca de la situacion (por ejemplo, pensamientos que solucionen
problemas?)?
Que estaba sintiendo la persona? (por ejemplo, asustado, conIiado, emocionado?)
Que queria hacer la persona -que lo o la motivaba en la situacion (por ejemplo, hacer algo
mejor, impresionar al jeIe)?
102
4. 'Que Iue lo que hiciste o dijiste en realidad? Aqui esta interesado en las destrezas que la
persona mostro.
5. 'Cual Iue el resultado? Que sucedio?

Indicadores sobre la Tcnica -Qu hacer?

Empiece con un Evento Positivo. A la mayoria de la gente se les hace mas Iacil hablar
acerca de sus puntos altos o exitos, momentos en que se sintieron eIicaces. El sealar la
Iorma en que el o ella han hecho algo bien tiende a otorgar poder, haciendolos sentir mas
conIiados y listos para hablar.
Obtenga la Historia en la Secuencia Temporal Correcta. Trate de que el entrevistado
comience por el principio y que lo lleve a lo largo de la historia conIorme se despliega. De
otra manera, se pude conIundir acerca de los que paso y quien hizo que cosa. Esto puede
ser diIicil, porque el entrevistado usualmente comienza por recordar el resultado del
evento. Piense en una linea temporal que corra desde un punto de inicio hasta un punto
terminal. No continue hasta que esten ambos claros. Puede decir:

Ese es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. Ahora, me puede guiar a traves de el,
empezando por el principio, y continuando con el Iinal. para que pueda entender que paso y en que orden?

Complete todos los huecos en la narracion pidiendole al entrevistado que le de los
datos que Ialtan para completar la historia.
Si el entrevistado le da un incidente complejo, pregunta acerca de los subincidentes
mas importantes o memorables al interior del incidente. Por ejemplo, si el o ella dice, ' A lo
largo de los tres aos pasados mejore, vendi, especialice, desarrolle e instale un sistema de
control de inventarios de $50 millones en nuestras 90 oIicinas en todo el mundo, usted puede
preguntar:

Cual Iue el paso individual mas importante en el proyecto tomado en su totalidad? Que es lo mas
memorable para usted?

La respuesta probablemente sera: 'La presentacion que hice para el Consejo de
Directores en la que les pedi los $50 millones!
Cuando el entrevistado identiIique un subincidente critico, continue haciendole las
preguntas de la EEC: 'Que origino la presentacion . . . y demas.

Haga Preguntas que Orienten al Entrevistado hacia la Discusion de una Situacion Real.
Concentre al entrevistado sobre acontecimientos reales del pasado mas que sobre
respuestas hipoteticas, IilosoIias, abstracciones, y conductas a las que se adhiere.


Siempre sondee las respuestas a las que se adhiere o las hipoteticas pidiendo un
ejemplo especiIico. Por ejemplo, si el entrevistado dice: 'Soy un gerente participativo. . .
inmediatamente pida un ejemplo de algun momento en que el o ella hayan administrado
participativamente. Si el entrevistado inicia una Irase con 'Usualmente yo . . . ' o
'Generalmente. . . inmediatamente pida un ejemplo de cuando el ella hicieron eso o de lo
que en realidad el o ella hicieron en el incidente. Si el entrevistado dice, 'Si se negaran a
seguirme, yo tendria. . . inmediatamente pida un ejemplo de cuando el o ella hicieron cuando
una persona o grupo se negaron a seguirlo.

103
Sondee en busca de especiIicos. Al hacer EEC, sea un reportero de investigacion,
continuamente en busca de los hechos: 'Quien dijo eso? Donde sucedio esto? Como la
convenciste? Que sucedio despues? El preguntar acerca del tiempo, lugar y humor
Irecuentemente ayuda a que el entrevistado recuerde el episodio, debido a que usualmente
todo lo que la persona ha guardado en su mente es alguna huella de como salio todo, que es lo
que de cualquier manera el o ella le dijeron desde el principio.

Mantenga sus preguntas cortas -no mas de 6 o 10 palabras -y conjugadas en pasado.
Frecuentemente, todo lo que tiene que preguntar es 'Quien hizo esto? 'Que sucedio?
'Como hiciste eso? 'Cuando lo hiciste? 'Que estaba pasando por tu mente en ese
momento? Utilice el 'por que con cuidado: Frecuentemente da pie a que una persona de su
teoria de la situacion y no lo que en realidad hizo el o ella. Similarmente, las preguntas en
presente ('Que hace en esa situacion?) y en Iuturo (Que hara la proxima vez?) invita a
que se den respuestas hipoteticas. Las preguntas mayores de un enunciado tienden a
conIundir y bloquear a los entrevistados o se vuelven preguntas conducentes, que sesgan sus
respuestas.

Sondee el 'nosotros preguntando 'Quien, especiIicamente? para saber que Iue lo
que hizo la persona por si sola. Los entrevistados Irecuentemente diran cosas como
'Entonces nosotros Iuimos hasta lo mas arriba y se lo vendimos al jeIe. Usted deberia
preguntar 'Quien es nosotros? Quien Iue? Cual Iue su papel/parte en ello? Que
exactamente Iue lo que hizo? (por ejemplo, para preparar el reporte, hacer la presentacion)

Pida a los entrevistados que recreen lo que la gente dijo en las situaciones mediante un
Iormato de 'dialogo dramatico como el guion de una obra:

El dijo:
Ella contesto:
Entonces el dijo:

Usted puede preguntar:

'Que Iue exactamente lo que le dijo a el?
'Como respodio/reacciono a eso?
'Que Iue lo que dijo entonces?

Si el entrevistador dice no poder recordar las palabras exactas, diga: 'Solo dame el
sabor de la conversacion. Que tipo de cosas dijiste? El hacer que los entrevistados recreen
el dialogo casi siempre dispara el recuerdo de las conductas que sucedieron realmente.

Sondee en Busca de los Pensamientos Detras de las Acciones. Sondee en busca de los
procesos de pensamiento en la solucion de problemas tecnicos, reconocimiento de
patrones, planeacion estrategica. En trabajos de 'trabajadores con conocimiento el 75 por
ciento o mas del trabajo es pensar. Aun en trabajos mas sencillos, muchas conductas son
'encubiertas. Por ejemplo, un mecanico automotriz ajusta tornillos cuando monta
neumaticos. La parte importante de la tarea es saber cuando el tornillo esta lo
suficientemente apretado. Los buenos mecanicos tendran un algoritmo o una regla:
'Aprieta el tornillo manualmente, luego unos tres cuartos de vuelta con una llave. Un
cuarto de pulgada menos y el tornillo se aIloja, un cuarto de vuelta mas y se barre -y la
104
llanta se saldra del carro. Una buena investigacion de competencia identiIica estos
algoritmos. Usted puede preguntar:

'Como lo supiste hacer? Ese Iue el caso?
'Como llegaste a esa conclusion?
'Que estabas pensando en ese momento?

En el Iuturo, la investigacion de competencia es probable que se asemeje mucho a la
'ingenieria de conocimiento: el proceso de identiIicar el pensamiento de los expertos
humanos para desarrollar sistemas expertos computarizados.(5)

Refuerce las Respuestas Utiles de los Entrevistadores. De reconocimiento a los buenos
incidentes, detalladas descripciones conductuales, y demas. Algunas gentes necesitan
mucho aliento y estimulacion para realmente adentrarse en el proceso de relatar una buena
historia. Asegurese de que esta continuamente dando al entrevistado bastante reIuerzo por
lo que el o ella esta contandole. Puede reirse con el entrevistado, hasta contar sus propias
historias, si es necesario, para mantener el Ilujo de la platica inIormal y placentero.
Constantemente reIuerce la ayuda que el o ella le esta brindando al aclarar lo que sucede
en este trabajo. Puede consentir con su cabeza y sonreir, continuamente decir 'um, hum o
'Esto es exactamente el tipo de incidente o detalle que estoy buscando.
Gracias al reIorzamiento continuo, usted puede 'entrenar al entrevistado para que
proporcione inIormacion en Iorma de incidentes criticos. Cerca del Iinal del primer incidente
la mayoria de los entrevistados captan que es lo que usted esta buscando. Esto hace los
incidentes subsiguientes mas Iaciles de obtener.

Entienda que la Entrevista Puede Ser una Experiencia Emotiva para el Entrevistado. El
platicar acerca de exitos criticos -y particularmente de Iracasos- puede despertar
sentimientos Iuertes en una persona. Frecuentemente un entrevistado dira, 'Tu sabes,
realmente nunca voltee hacia atras y mire a toda la experiencia de esta manera. Si la
persona se esta involucrando emocionalmente, puede necesitar dejar de sondear y
simpatizar con o simplemente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se
clama.


Indicadores sobre la Tcnica -Qu no hacer?

Evite las Preguntas que Orienten al Entrevistado hacia Abstracciones. Respuestas
hipoteticas, el IilosoIar, y las teorias adheridas no sirven al proposito de la Entrevista de
Eventos Conductuales. Las preguntas Iormuladas en presente, en Iuturo y en el
condicional son particularmente peligrosas. Por ejemplo:

Preguntas de por que conjugadas en presente: 'Por que hace eso?
Una pregunta mejor: 'Que estaba pasando por su mente cuando hizo eso?

Preguntas hipoteticas: 'Que podria haber hecho?
Una pregunta mejor: 'Que Iue lo que hizo?

Preguntas de la teoria a la que se adhiere o preguntas de valor: 'Cual es su aproximacion
usual? 'Como es que generalmente entrevista a alguien? 'En que es en lo que se Iija
105
cuando selecciona a alguien? 'Como maneja los problemas en el area de servicio?
'Como disciplina a la gente?
Una pregunta mejor: En todos los casos deberia pedir un incidente real: 'Digame de alguien
con el que tuvo una entrevista particularmente buena o mala. 'Podria darme un ejemplo de
alguien a quien disciplino -que lo condujo a la situacion? Quien estaba involucrado?

No Utilice Preguntas Conducentes o Salte a Conclusiones. No ponga palabras (las suyas)
en la boca del entrevistado. Por ejemplo, si pregunta, 'Asi que usted trato de inIluenciarla.
. . esta incitando al entrevistado a que le diga acerca de su motivacion o destreza en el uso
del poder. En el incidente real, el entrevistado podria no haber pensado o deseado
inIluenciar en ningun momento a otra persona. Su pregunta conducente puede sesgar los
datos de la entrevista al introducir una competencia que el entrevistado realmente no
posee. Similarmente, el saltar a conclusiones diciendole al entrevistado 'asi que tuvo exito
vendiendo el prospecto puede conducir a la persona a decirle lo que quiere oir y darle un
resultado del incidente que no sucedio. No asuma que sabe lo que esta pasando, o quien
estaba involucrado, a menos que el entrevistado especiIicamente lo mencione. Cuando en
duda, sondee!

No 'Espefee` o Parafrasee lo que el Entrevistado Dice. Aun cuando los consejeros 'no
directivos estan entrenados para usar esta tecnica, el utilizar un enunciado que espejee
(por ejemplo, 'Asi que usted trato de ayudarlo?) en el mejor de los casos no lo lleva a
ninguna inIormacion adicional y en el peor de los casos puede resultar ser una pregunta
conducente. Es mejor responder con un 'um, hum que no compromete y despues hacer
una pregunta de investigacion (por ejemplo, 'Como, exactamente, hizo eso?).

La unica excepcion a esta regla es al tratar con un entrevistado que este
emocionalmente perturbado. En este caso, usted podria necesitar reIlejar de un modo
'terapeutico hasta que la persona este lista para continuar. Trate de orientar las entrevistas
de lo que son sus sentimientos en el presente a los que el o ella sintio en el momento del
incidente:

ENTREVISTADO: Todos me estaban atacando. . .
ENTREVISTADOR: Como se sintio en ese momento (en el del incidente . . .)?

Evite Preguntas que Limiten el Dominio del Entrevistado de los Temas. Por ejemplo, evite
este tipo de enunciados: 'Digame de un incidente critico en el que tuvo que manejar un
problema con personas:

En los estudios de investigacion de competencias en los que las EEC son utilizadas
para generar hipotesis (para identiIicar competencias importantes para hacer un trabajo), es
mejor pescar con la red mas grande posible (esto es, pida simplemente un incidente critico sin
limitar el incidente a 'tratar con la gente). Lo que los entrevistado eligen para hablar es lo
que preponderante para ellos; lo que ellos consideran 'critico es una pista importante a sus
competencias. Usualmente la eleccion de incidentes criticos de las personas con un
desempeo superior y de las que tienen un desempeo promedio es tan diIerente que parece
como si tuvieran diIerentes trabajos. Por ejemplo, los vendedores promedio hablan de
mantener su papeleria en orden; los estrella hablan de sus contactos con los clientes. Los
gerentes de operaciones promedio hablan de conIlictos interpersonales; los estrella hablan de
planear. Los jeIes de ingenieros promedio hablan de solucionar problemas de ingenieria; los
106
estrella hablan de estrategias de inIluencia y de politica organizacional. (Una excepcion ha
esta regla son las EEC 'Iocales empleadas para evaluar competencias especiIicas para la
seleccion, discutidas en el Capitulo 18).

Obteniendo Eventos Conductuales Adicionales. Una vez que el entrevistado ha descrito el
primer incidente critico, el objetivo es obtener cuatro o cinco mas. Haga la transicion al
segundo incidente reIorzando a la persona por la historia que el o ella acaban de contar.
Puede decir, 'Eso es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. . . Pude
pensar en otro momento o situacion laboral en la que las cosas salieron particularmente bien o
Iueron particularmente diIiciles. (Esto le da al entrevistado la opcion de contar ya sea una
experiencia positiva o negativa.) Si especiIicamente desea un incidente de Iracaso o punto
bajo, puede decir, 'Eso me ayuda a entender mucho mejor lo que hace en su trabajo. Ahora,
puede pensar en una instancia en la que usted siente que no Iue tan eIicaz caz como podria
haber sido, en el que las cosas no salieron bien, cuando estaba particularmente Irustrado -un
verdadero punto bajo?
Si el entrevistado se rehusa, puede agregar, 'Estamos interesados en sus peores
experiencias, las situaciones mas diIiciles que ha tenido que enIrentar, porque estas son las
cosas para las que queremos preparar a que se enIrenten las personas que tendran este
trabajo.
El pedir experiencias particularmente 'diIiciles o 'Irustrantes es una Iorma
indirecta util de obtener incidentes ineIicaces o de Iracaso.
Cuando el entrevistado recuerde un incidente especiIico, usted desea de nueva cuenta
tener una historia completa, usando las preguntas clave:
'Cual Iue la situacion?
'Quien estaba involucrado?
'Que penso, sintio o queria lograr?
'Que hizo o dijo?
' Cual Iue el resultado -que sucedio?

Indicadores sobre la Tcnica

Quedese con una Situacion a la Je:. No permita que el entrevistado cambie el tema o
vaya de un incidente a otro hasta que usted tenga un evento conductual completo.
Busque Patrones. A medida que el entrevistado le diga incidentes adicionales, usted esta
aprendiendo cosas de el o de ella. Debe hacer preguntas que veriIiquen o que chequeen
dos veces las inIerencias que usted esta empezando a extraer de las competencias de el o
de ella. Por ejemplo, si varios de los incidentes de un entrevistado tratan de situaciones de
conIlicto, usted puede estar alerta para sondear como la persona se siente, ve y maneja a
los demas en un conIlicto.


Problemas y Cmo Manejarlos

El Entrevistado no Puede Pensar en un Evento Especifico. Ocasionalmente usted puede
encontrarse con una persona que se bloquea cuando usted pide un ejemplo de algo que
salio particularmente bien o mal. El entrevistado simplemente parece que no puede pensar
en nada importante. El o ella pueden empezar a Irustrarse o a irritarse al no poder hacer lo
que usted desea. En este caso usted debe usar otras aproximaciones para hacer que el
entrevistado hable.
107
Cosas que puede hacer:
Cuente una experiencia propia en el Iormato de una historia de evento conductual para
ilustrar el tipo de material que desea.
De un ejemplo de un buen evento conductual de alguna otra persona que haya
entrevistado con la que el entrevistado puede empatizar (pero tenga cuidado de no conducir al
entrevistado demasiado).
Haga reIerencia a algo que el entrevistado haya dicho anteriormente en la entrevista
(por ejemplo, cuando enumero las responsabilidades o en el contexto de otra entrevista).
Usted puede decir:

Con anterioridad menciono que usted tiene que disciplinar a gente . . .
Me gustaria regresar a algo que dijo con anterioridad. Me podria decir mas acerca de eso?

Pregunte, 'Hay cualquier otra cosa que usted haga en su trabajo,? 'Hubo cualquier
otra cosa que haya hecho durante ese tiempo?, o 'Trabaja con cualquier otra persona?
Cuando el entrevistado recuerde algo, deje que lo describa en terminos generales por algunos
momentos, despues delimite diciendo, 'Podria darme un ejemplo especiIico? o 'Podria
contarme de algun momento especiIico en el que hizo eso/lidio con esa persona?
Permanezca callado. El entrevistado usualmente rompera el silencio con nuevo
material.
Continue con el paso 4 y pregunte 'Que piensa que se necesita para hacer este
trabajo? Que buscaria en una persona si Iuera a contratar a alguien para que haga lo que
usted hace? Cuando el entrevistado mencione algo (por ejemplo, 'integridad o 'O tengo
que ser bueno con los numeros), inmediatamente pida un ejemplo: 'Puede pensar en alguna
situacion laboral en la que necesito integridad/ser bueno con los numeros? Continue con el
Iormato de incidente critico.

Jaguedad. El entrevistado habla y habla de su IilosoIia respecto a como hacer el trabajo,
como el o ella solucionan los problemas, permaneciendo en un nivel abstracto o
discutiendo situaciones hipoteticas sin decirle lo que el o ella en realidad hicieron en
alguna situacion especifica v real. Aqui usted debe 'bajar al entrevistado de sus
abstracciones y hacer que el o ella se concentren y le cuenten de un evento concreto:
ENTREVISTADO: Creo en tratar a los subordinados con respeto.
ENTREVISTADOR: Puede pensar en un momento especiIico en el que trato a los
subordinados con respeto? o Puede pensar en algun subordinado al que trato con respeto?

El Entrevistado esta Preocupando con la Confidencialidad. El o ella 'se cierran, se
hacen evasivos u hostiles, o se niegan a contestar porque no quieren revelar material
conIidencial acerca de si mismos o de otras personas. Haga sentir seguro al entrevistado y
proporcionele alguna manera de continuar contando el incidente sin perder detalles
cruciales pero sin tampoco violar la conIidencialidad. Puede decir:

No necesito los nombres de nadie. Solo digame lo que paso, (o) Esta bien disIrazar el nombre de la
organizacion o de las personas; Solo estoy interesado en los que basicamente sucedio y la parte que usted jugo
en ello.

Escuche respetuosamente a las preocupaciones de la persona con respecto a la entrevista,
simpatizando o reIlejando lo que el o ella esta sintiendo, como lo haria con un entrevistado
que se pusiera demasiado emotivo. Cuando la persona ha sacado sus emociones, continue la
entrevista pidiendole que siga en donde se habia quedado.
108

El Entrevistado 'Se Lleva` la Entrevista. Entrevistados especialmente dominantes y
articulados -super vendedores y gerentes de muy alto nivel- Irecuentemente presentan un
bombardeo de platica muy persuasiva. Siguen y siguen con grandes generalizaciones
acerca del estado de los negocios o del mundo, de su IilosoIia administrativa, y cosas
parecidas. Todo esto es, por supuesto, inutil desde el punto de vista de la EEC. Cosas que
puede hacer:

Interrumpa al entrevistado. Sea muy directo con lo que desea. Puede decir, 'Necesito
que me relate un incidente especifico en el que estuvo personalmente involucrado, algo que
haya sucedido en realidad. Necesito que me lo cuente en Iorma de 'historia corta.
EspeciIicamente, necesito saber cual era la situacion, quien estaba involucrado . . . (mencione
cada una de las preguntas clave de la EEC). Siga interrumpiendo (amablemente) hasta que
el entrevistado se concentre en un solo incidente.

Pida ejemplos (vea las sugerencias para manejar la vaguedad, arriba).

El Entrevistado le Pide Consefos. El entrevistado puede tratar de obtener su
retroalimentacion o sus conclusiones (por ejemplo, 'Alguna vez ha estado en una
situacion como esa? Que deberia haber hecho? Como piensa que lo maneje?). No se
defe llevar. Cualquier cosa que diga es probable que arroje respuestas hipoteticas ('Lo
que podria haberse hecho) o que se convierta en una sesion de abstracciones. Trate de
devolver la pregunta del entrevistado en Iorma de otro incidente: 'Alguna vez usted se ha
enIrentado con ese problema? Como lo manejo aquella vez?


Paso 4. Caractersticas Necesarias Para Hacer el Trabajo. Este paso tiene dos objetivos:

1. Obtener incidentes criticos adicionales en areas que tal vez no habian sido examinadas.

2. Defar al entrevistado sintiendose fuerte v apreciado pidiendole su opinion experta.

Que decir:

La ultima cosa que quisiera preguntarle es, que caracteristicas, conocimientos, destrezas o habilidades
piensa que son necesarias para hacer su trabajo. Si usted estuviera contratando o entrenando a alguien para que
hiciera su trabajo, que buscaria en el o en ella?

Esta pregunta parece que pide las hipotetizaciones que el metodo de la EEC trata de
evitar. De hecho, es una estrategia para obtener incidentes criticos que pueden echar luz
sobre algunas de los valores a los que se adhiere la organizacion o que son propias del
Iolklore.
Si el entrevistado menciona alguna caracteristica que a usted le gustaria rastrear, usted
puede usualmente hacer que el entrevistado le de algun incidente critico pidiendo algun
ejemplo de cuando el o ella la usaron en el trabajo. Por ejemplo, si el entrevistado dice, 'En
este trabajo, tienes que mantenerte calmado bajo presion, usted puede decir, 'Puede pensar
de un momento particularmente presionante en el trabajo en el que mantenerse calmado -o
haber pedido la calma- hizo una gran diIerencia? Continue con el sondeo estandar del
incidente critico.

109
Indicadores sobre la Tcnica

El Entrevistado No Puede Pensar en Ningun Conocimiento o Caracteristica de Destre:a
Necesaria para Hacer el Trabafo. Si tiene suIicientes incidentes, termine la entrevista en
este punto. Si no, continue el sondeo animando al entrevistado. Puede decir, 'Que piensa
que sabe, que destrezas tiene, que le permiten hacer el trabajo adecuadamente?
El Entrevistado Da Caracteristicas Jagas, Generales o Fantasiosas. Pida un ejemplo
especiIico de como el entrevistado ha usado en realidad la caracteristica, o de como ha
hecho una diIerencia, en el trabajo. Frecuentemente encontrara que lo que la persona
quiere decir con una caracteristica es muy diIerente de como suena.

Paso 5. Conclusin y Resumen

Conclusion. Concluya la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por
la 'valiosa inIormacion. Tal vez necesite 'enIriar al entrevistado simpatizando con su
situacion; por ejemplo, si la persona esta en un trabajo que no le gusta o en el que claramente
no le esta yendo bien. Trate de dejar al entrevistado sintiendose lo mas Iuerte o valorado que
sea posible.
Escritura del Resumen. Despues de que ha terminado la entrevista es una buena idea
sentarse tranquilamente una hora y resumir lo que ha aprendido. Si hay tiempo, este es el
mejor momento para transcribir la entrevista, mientras su memoria todavia esta Iresca. Esto
puede incluir una breve caracterizacion de la persona que acaba de entrevistar. Utilice el
resumen para deIinir cosas acerca de las cuales todavia no esta muy seguro. Anote las
hipotesis que puede tener respecto a las competencias necesarias para hacer el trabajo, para
que pueda checarlas en entrevistas posteriores.
Resuma los datos de la entrevista.

1. Introduccion v Descripcion de los Deberes v Responsabilidades. Anote el nombre
del entrevistado, trabajo, titulo y demas. Enliste las responsabilidades a manera de un
bosquejo. Agregue cualquier ejemplo dado para cada tarea o responsabilidad a manera de una
narracion. Escriba todo en primera persona, como si el entrevistado estuviera hablando, y
utilice las palabras del entrevistado tanto como sea posible.

2. Eventos Conductuales. Cheque la grabadora para asegurarse de que tiene todos los
datos. Si ha Iallado la grabadora, escriba los eventos conductuales inmediatamente despues
de la entrevista; dictelos si es posible. Entre mas espere, lo menos que recordara, aun con las
mejores notas. Trate cada evento como si Iuera una buena historia que quisiera contar,
incluyendo las respuestas a las preguntas claves de la EEC:

Que origino la situacion?
Quienes eran las personas involucradas?
Que penso, sintio, o queria hacer en la situacion el entrevistado? Que Iue lo que el
entrevistado en realidad hizo?
Cual Iue el resultado?

De nueva cuenta, use las palabras del entrevistado tanto como sea posible.

3. Caracteristicas de la Persona que se Desempeara. Enliste las caracteristicas de la
persona que se desempeara a manera de bosquejo. Escriba los ejemplos dados para cada una
110
de las caracteristicas a manera de una narracion. Utilice las palabras del entrevistado tanto
como sea posible. Escriba los eventos conductuales adicionales que surgieron de las
'Caracteristicas de la Persona que Desempeara, como lo hizo en el Paso 2.

4. Resumen e Interpretacion. En esta seccion, registre observaciones miscelaneas:
temas en la entrevista, sus impresiones, opiniones y conclusiones tentativas. Estas notas lo
ayudaran a identiIicar competencias cuando analice los datos de sus entrevistas EEC. Anote
lo siguiente, si es relevante, junto con cualquier otra observacion que parezca aplicable:

La apariencia Iisica del entrevistado y de su oIicina (Por ejemplo, arreglada/desarreglada).
El estilo de conversacion del entrevistado.
Palabras y Irases que el entrevistado uso repetidamente.
Como le hizo sentir el entrevistado (por ejemplo, incomodo/relajado); y lo que el o ella
estaban haciendo para que surtiera este eIecto.
Cualquier diIicultad que tubo al tratar de relajar al entrevistado o hacerlo hablar de puntos
altos o bajos.
La Iorma en que el entrevistado manejo a los entrevistados en su presencia.
El tipo de materiales que el entrevistado saco para que usted los viera.
Las conclusiones del entrevistado respecto a los eventos y las personas.
Como el entrevistado parece manejar situaciones diIerentes de maneras similares.
Cualquier cosa que pareciera que Ialtaba o que estaba Iuera de lugar en la entrevista,
comparado con otras personas en el mismo trabajo a quien ha entrevistado.
Cualquier sondeo que tuvo resultados interesantes.

Sientase en libertad de caracterizar la entrevista en su mejor estilo de 'evaluacion de
personalidad; de un ejemplo que ilustre su conclusion.
Trate de determinar que competencias demostro la persona en la entrevista que le
dicen algo de como el o ella trabaja.
El siguiente capitulo le mostrara como analizar los datos de las EEC para identiIicar
las competencias que las personas necesitan para hacer el trabajo adecuadamente.

NOTAS

1. MayIield, E. C. (1964), The selection interview: A re-evaluation oI published research. Personnel
Psvchologv, 17, 239-249.

2. Argyris. C., & Schon D. A. (1974), Theorv in practice. Increasing professional effectiveness, San
Francisco: Jossey-Bass.

3. Basado en McClelland, D. C. (1976), Guide to behavioral event interviewing, Boston: McBer;
McBer. (1981, 1992), Interviewing for competence, Boston: McBer.

4. La mayoria de la gente puede, sin embargo, aprender a hacer EEC lo suIicientemente bien como
para realizar investigaciones de ECT. Esto requiere de dos dias de entrenamiento intensivo, con coaching y
retroalimentacion de un instructor de EEC certiIicado. La instruccion y certiIicacion en Entrevistas de Eventos
Conductuales estan a su disposicion en McBer y Compaia, 137 Newbury Street, Boston, MA 02116, 617-437-
7080, y las oIicinas Hay/McBer en 30 paises.

5. Vea las estrategias de indagacion en McGraw, K. L., & Harbison-Briggs, K. (1989), Knowledge
acquisition. Principles and guidelines. Englewood CliIIs, NJ: Prentice-Hall. Se pueden encontrar ejemplos
interesantes de 'estrategias de indagacion para identiIicar los procesos de pensamiento en los trabajos clasicos
de Jean Piaget Piaget, J. (1965), The childs conception of the world, Totowa, NJ: LittleIield, Adams; La
111
'ciencia en accion de Chris Argyris Argyris, C., Putnam, R., & Smith D. M. (1987), Action Science, San
Francisco, CA: Jossey-Bass; Los metodos de 'algoritmizacion de Lev Landa Landa, L. (1974),
Algorithmi:ation in learning and instruction, Englewood CliIIs, NJ: Learning Technology Publications; y en
psicologia cognitiva moderna, por ejemplo, Perkins, D. N. (1981), The minds best work, Cambridge, MA:
Harvard University Press; Perkins, D. N. (1986), Knowledge as design, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Todos involucran el analisis del 'pensamiento en voz alta de las personas mientras desempeaban conductas,
resolvian problemas, o recordaban experiencias para identiIicar competencias cognitivas.


CAPITULO 12
DESARROLLANDO UN MODELO DE COMPETENCIA
(PGINA NUMERO 135)


Este capitulo describe como desarrollar un modelo de competencia a partir de Entrevistas de
Eventos Conductuales (EEC), encuestas, paneles, sistemas expertos, y datos de observacion.


ANALIZANDO DATOS DE ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES

La investigacion para desarrollar modelos de competencia es una aproximacion del tipo
'descubrimiento de una teoria apuntalada.(1) Para descubrir competencias, trabajamos de
atras hacia adelante a partir del criterio -desempeo superior o eIectivo en un trabajo- para
identiIicar las caracteristicas de las personas que trabajan en estos niveles.
Dos metodos de 'analisis tematico son usados para identiIicar competencias en los
datos de EEC: (1) codiIicacion de transcripciones de la entrevistas para competencias
conocidas, utilizando el Diccionario de Competencia; y (2) conceptualizacion de nuevos
temas de competencia a partir de las narraciones de la entrevista. El analisis tematico es la
parte mas diIicil y creativa del proceso de analisis de competencia.


Anlisis Temtico

Analisis Tematico es el proceso de identiIicar temas o patrones en los datos brutos. Esta
habilidad es en si misma dos niveles de la competencia de Pensamiento Conceptual:

Uso de Conceptos (PC A.1 a A.3) es la habilidad de reconocer o aplicar un concepto va
conocido de un estudio o investigacion anterior. Un ejemplo de Uso de Conceptos es la
habilidad para codiIicar las transcripciones de EEC para los niveles de competencia
descritos en el Diccionario de Competencia proporcionado de los Capitulos 3 al 9.
Creacion de Conceptos (PC A. 4 a A. 7) o 'Conceptualizacion es la habilidad de
reconocer un patron e inventar un nuevo concepto para darle sentido a los datos brutos.
Por ejemplo, considere los siguientes breves incidentes de la vida de Bill:


1. De nio, Bill siempre desarmaba cosas mecanicas y las arreglaba.
2. Bill era capitan del equipo de beisbol de su preparatoria.
3. Bill se salio de la escuela e ingreso a la Marina porque 'estaba cansado de la escuela.
4. Bill era considerado como el mejor mecanico en su grupo de trabajo. Sus compaeros de
trabajo le pedian orientacion y ayuda.
112
5. Bill rechazo una promocion y dejo la Marina porque no queria tener que asistir a una
escuela de entrenamiento tecnico avanzada.


Que nos dicen estos cinco incidentes de Bill?
Parece haber ciertos patrones o temas en la vida de Bill. Los datos (mostrados en
italicas a la izquierda) de los incidentes criticos de Bill sugieren los tres temas de la derecha:


5,31#$,6$ -)6"& #$ 7("8" 9$.)
1

4

2

4

3


5

Bill siempre desarmaba
cosas y las arreglaba.
Bill era considerado como
el mefor mecanico.
Bill era capitan del equipo
de beisbol.
Sus compaeros le pedian
orientacion v avuda.
Bill se salio de la escuela
porque estaba 'cansado de
la escuela`
Bill no queria tener que
atender a una escuela.
A Bill le gustan y es bueno
con las cosas mecanicas.


Bill es un lider.



A Bill no le gusta la
educacion Iormal.


La identiIicacion de estos temas es un ejemplo de conceptualizacion en el analisis tematico:
Tienes que reconocer o inventar conceptos tales como 'bueno para las cosas mecanicas o
'no le gusta la escuela para darle sentido a los datos de Bill. El conocer estos temas podria
ayudarle en la toma de mejores decisiones de personal respecto a Bill. Por ejemplo,
probablemente no lo recomendaria para un curso avanzado de programacion de computadoras
pero podria tomarlo en cuenta para ascenderlo a capataz de un equipo de mantenimiento.

Identificando Competencias: Qu buscar

Un modo sistematico de organizar un analisis tematico de los datos de competencia es ver
como personas superiores y promedio contestan cada una de la preguntas cruciales en las
EEC.

1. Situacion. Hablan de diIerentes tipos de cosas en sus EEC los superiores y los
promedio? Se concentran en diIerentes partes del trabajo?
Ejemplo: vendedores, oficiales bancarios

Los superiores hablan de vender.

Vi a la junta de revision anual como una
oportunidad para vender mas servicios.
Los promedio hablan de la administracion
-conservando en orden el papeleo.
Estaba verdaderamente preocupado de que
todos los preparativos para la junta de
revision anual estuvieran bien -que la gente
tuviera sus reservaciones.

113
Las competencias de auto-concepto son indicados con Irecuencia por la Iorma en que
la gente piensa de sus trabajos (por ejemplo, 'Soy un vendedor vs. 'Soy un
administrador).

2. Quien esta involucrado. Hay diIerencias entre la Iorma en que los superiores y
los promedio ven su envolvimiento con las personas o con el equipo? Muestran una
consideracion positiva o negativa hacia los demas?

Ejemplo: programadores de computadoras

Los superiores hablan de las necesidades
de sus clientes (orientacion hacia el usario)

Escuche oirlo decir que el necesitaba todos
los datos en un Iormato sencillo que
pudiera caber en una pagina.
Los promedio hablan de maquinas, no de
gente (orientacion hacia el hardware)

El compilador BASIC de Hp 3000/30 era
muy lento, asi que directamente me Iui a
una rutina de lenguaje de maquina.

Ejemplo: conseferos en el tratamiento del abuso del alcohol, diplomaticos, consultores

Los superiores expresan consideracion
positiva v expectativas de sus clientes.

Ella la estaba pasando muy mal, pero sabia
que era una persona fuerte que iba a poder
salir adelante.
Los promedio expresan sentimientos
negativos hacia sus clientes.

Aceptalo -nos llega la peor gentu:a- no
hay mucho que podamos hacer por ellos.


3. Pensamientos. Hay diIerencias entre los superiores y promedio en la Iorma en
que piensan, usan conceptos o conocimientos, le dan sentido a los datos complejo, recuerdan
detalles, organizan las cosas en un orden logico?

Ejemplo: consultores

Los Superiores tienen altas caliIicaciones
en Pensamiento Conceptual. Ven temas y
patrones en datos complejos.

Teniamos alrededor de 40 agendas con tal
vez 500 observaciones -Yo los redufe a 5
problemas cruciales a los que el equipo de
trabajo se estaba enIrentando.
Los promedio no pueden darle sentido a
los datos complejos.

Nos llegaron los datos de la encuesta en un
Iormato de seis pulgadas, cientos de
paginas de estadisticas. No podia sacar
nada de ellas, asi que terminamos
tirandolas.

Ejemplo: gerentes de manufactura, oficiales militares, pilotos

Los Superiores tienen una elevada
atencion a los detalles. Ellos piensan en
registros y son capaces de marcar varias
cuestiones relacionadas con la planeacion
de tareas; tambien tienen una elevado
pensamiento logico, jerarquizando a las
tareas segun su orden de importancia y
Los promedio hablan de las tareas en
terminos vagos y generales, parecen
sentirse arrollados con los detalles, y no
jerarquizan o programan las tareas por
detalles, o en un orden logico.


114
programandolas en un orden logico.

Habia 20 pasos necesarios para preparar
para la inspeccion el sistema de bombeo de
combustible de aviacion: (1). . . , (2). . .
menciona los 20 Yo los ferarquice y puse
a dos equipos a trabajar en los mas
diIiciles. Tambien, yo vi varios pasos que
podrian hacerse al mismo tiempo, asi que
Iormule un programa que nos pudiera
terminar en el menos tiempo posible.


Estoy en un estado continuo de crisis
administrativa. No hay ninguna Iorma de
planear anticipadamente, asi que solo me
enfrento con los cosas dia por dia.



Contrariamente, la gente creativa superior piensan en Iorma divergente, no logica-

Ejemplo: diseadores creativos

Los superiores se desbordan de ideas en
una especie de orden al azar y sin
descanso.

Wow- una vez que lo empece a visualizar-
pintado de verde, cubierto de terciopelo,
con un vibrador integrado, etc.
Los promedio piensan logicamente,
convergentemente, siguen lo estipulado.

Yo se que hay tres Iormas basicas para ese
vestido -tengo el manual de diseo justo a
mi lado.

4. Motivacion. Hablan los superiores y los promedio de desear cosas diIerentes? Ven las
situaciones en terminos diIerentes?

Ejemplo: empresarios de negocios pequeos

Los superiores piensan acerca del logro,
hacer cosas mejor comparando con las
metas.

Fije mi meta en el 110 de los minimos,
por el desaIio que esto implicaba, -el ao
pasado cubri mi minimo y volver a hacer
solo eso no parecia muy divertido.
Los promedio piensan acerca del poder,
inIluenciar a los demas, incrementar su
status.

Yo sabia que la Iorma de impresionar a la
competencia era poner un espectaculo
llamativo, con una stand muy grande en la
Ieria comercio, asi que los hice, a pesar de
que verdaderamente no lo podia costear.

Contrariamente, los gerentes superiores piensan acerca del poder, no en los logros
individuales (hacer la tarea por si mismos) o aIiliacion (hacer que les agrade a las demas
personas).

Ejemplo: gerentes, oficiales militares

Los superiores piensan en influenciar a los
demas para terminar los trabajos.

Quite todos los obstaculos -Queria
Los promedio piensan acerca de agradarle
a los demas o en desear hacer el trabajo
adecuadamente por si mismos.

115
persuadirlos para que trabajaran horas
adicionales para terminar el trabajo. Hice
un llamamiento a su orgullo pero inclui
una amena:a disIrazada acerca de como
nos quedariamos todos sin trabajo si
perdiamos el contrato.
No podia pedirle que se quedara -era el
cumpleaos de su nio. De esa Iorma solo
logras no agradarle a los demas. Dije,
que diablos? Yo lo podia hacer mas
rapido v mefor por mi mismo que si
tuviera que decirles como hacerlo.


5. Sentimientos. DiIieren los superiores y los promedio en sus sentimientos o en la
Iorma en que expresan o controlan sus sentimientos?

Ejemplo: gerentes, oficiales militares

Los superiores muestran un elevado auto-
control emocional.

Sabia que me estaba enojando, asi que sali
por caIe y camine un poco hasta que me
calme. Cuando regrese a la junta, estaba
tranquilo y ecuanime.
Los promedio no controlan sus emociones.

Avente mis papeles al suelo, pegue en el
escritorio y le dije que se largara
inmediatamente.

6. Acciones. Reali:an cosas diIerentes los superiores y los promedio o muestran
diIerentes destrezas al enIrentar situaciones o personas similares?

Ejemplo: empresarios, gerentes, superestrellas en casi todos los ambitos

Los superiores son proactivos. tienen
iniciativa -acciones no de rutina para
alcanzar objetivos o solucionar problemas-
y persisten (intentan dos o mas acciones
para vencer obstaculos) cuando son
bloqueado.

Queria que se le transIiriera -era una buena
chica y yo queria quedarme con ella.
Llame a Personal; ellos dijeron 'de
ninguna manera. Llame al Corporativo,
me dijeron lo mismo. Continue haciendo
la peticion. Luego me acorde que tenia un
amigo en Texas que tenia una palanca y
que me debia una. Le llame y el
inmediatamente logro que procediera.
Los promedio son reaccionarios: tienden a
no intentar acciones no de rutina, y se dan
por vencidos mas que persistir cuando son
bloqueados.

Mande el pedido a traves de los canales.
Personal dijo que no. Pacientemente le
explique que no habia mucho que pudiera
hacer -estaba Iuera de mi alcance.

Ejemplo: trabafadores de servicios humanos

Los superiores muestran destrezas
interpersonales de escucha, empatia
particularmente precisa, sensibilidad y
comprension hacia los sentimientos de los
demas.
Los promedio no entienden, captan o
muestran sensibilidad hacia los
sentimientos de los demas.

No tenia ni la menor idea de lo que le
116

El parecia estar disgustado. -Yo podia ver
que estaba sufriendo. Me puse a su
disposicion para que platicara con alguien.
estaba pasando -creo, que a algunas
personas sencillamente no se nos da.

7. Resultados. Producen diIerentes resultados los superiores y los promedio?

Ejemplo: consultores, gerentes

Los superiores logran resultados para sus
organizaciones (poder socializado) y/o
usan el poder en una Iorma que les da
poder a los demas.

Arregle todo para que les dieran el credito
a todos -realmente motivo al equipo, y le
Iue ve razonablemente bien a nuestra
unidad.
Los promedio logran resultados para si
mismos, utilizando el poder en una Iorma
que hace sentir a los demas que el
consultor o el gerente es poderoso.

Me asegure de que me tocara la tarea mas
jugosa a mi, la hice bien, y me gane el
prestigio. Los demas tenian envidia, lo
cual es su problema.

8. Otras Caracteristicas. Rasgos o competencias no expresadas en la EEC pueden ser
aparentes para el entrevistador, incluyendo:

a. Apariencia Fisica. Se ven diIerentes los superiores de los promedio, visten
diIerente, y parecen tener 'carisma o 'presencia de mando en contra de una Ialta de
impacto?

Ejemplo: diplomaticos, capitanes de policia

Los superiores tienen 'presencia de
mando -son grandes, imponentes,
impecablemente vestidos, de apariencia
distinguida.
Los promedio no impresionan con su
apariencia.


b. Ambiente Fisico, Materiales, 'Cachivaches`. DiIieren los superiores y los
promedio en aquellos ambientes bajo su control, tales como oIicinas, recursos, accesorios?


Ejemplo: gerentes de manufactura, oficiales militares

Los superiores mostraron muchos recursos
para planear; listas 'por hacer, registros
(seguimiento y monitoreo) Iormas y
archivos, graIicas PERT, etc.
Los promedio no mostraron muchos
recurso para planear.

c. Grado de Articulacion/Estilo de Conversacion/Fluide: Jerbal

Ejemplo: oficiales gubernamentales de alto nivel, decanos de universidades, v presidentes

Los superiores eran encantadores, Los promedio tenian problemas al hablar,
117
espontaneos, Iacil y persuasivamente
daban detalles, historias coloridas, y
parecian que disIrutaban de la
conversacion.
recordando y contar incidentes, eran
ambiguos, usaban 'mmm, aaa
Irecuentemente a lo largo de su
conversacion y parecian incomodos en la
conversacion.

Interesantemente, en un estudio de personal de servicios publicos, la articulacion estaba
asociada negativamente con el desempeo. El personal que 'tenia buena labia resultaron ser
los promedio.
Como lo ilustran estos ejemplos, el analisis tematico es una comparacion y
contrastacion continua de personas con un desempeo promedio y un desempeo superior.
Cualquier diIerencia pude sugerir una competencia.
Puede ser util organizar las observaciones de las diIerencias en categorias generales
como estas tres.

Cognitivo/Intelectual. Destrezas involucradas en la creacion, obtencion o utilizacion de la
inIormacion; aprender de la experiencia, objetivamente analizar los datos, o pensar
detenidamente las alternativas para la accion. Uso de conceptos, conceptualizacion,
pensamiento analitico, pensamiento logico y pensamiento divergente son competencias
cognitvas/intelectuales.
Interpersonal. Destrezas involucradas en la comunicacion con, comprension e inIluencia
de los demas, tales como empatia precisa, consideracion positiva y expectativas,
articulacion y habilidad para hablar en publico son competencias interpersonales.
Motivacional. Las necesidades o pulsiones que causan que las personas deseen y hagan
cosas diIerentes; motivos de logro, aIiliacion y poder; y auto-control emocional y
competencias de motivacion.

Las competencias precedentes ilustran que buscar en un analisis tematico. Estos
ejemplos proporcionan varios conceptos que pueden usarse diagnosticamente al analizar las
transcripciones de las EEC.
La deIinicion precisa de competencias todavia requiere de una considerable habilidad
de conceptualizacion. Matices sutiles en lo que signiIica una competencia o como se expresa
son criticas en la identiIicacion de lo que verdaderamente implica el hacer un trabajo
adecuadamente.
Por ejemplo, las personas con un desempeo superior pueden parecer ser mas
persistentes que las personas con un desempeo promedio. Sin embargo, es importante
deIinir los tipos de persistencia involucrados. La persistencia deriva de una necesidad
motivacional de poder -el deseo de inIluenciar a las personas o estar en lo correcto? O es
una especie de ordenacion que insiste en atar los cabos sueltos? O es simplemente el gusto
por la rutina, por hace cosas en una manera estandar? Este nivel mas proIundo de analisis es
absolutamente esencial para identiIicar las competencias correctas.
Tambien es importante para distinguir el grado o Iuerza de la competencia necesaria.
Algunas competencias son curvilineas: el tener muy poco de una competencia hace que la
persona Iracase, pero el tener demasiado tambien predice el Iracaso. Por ejemplo, un cierto
nivel de destrezas de oIicina son necesarias para un trabajador social eIicaz. Muy poca
competence en el llenado de Iormas signiIica que los clientes no recibiran sus pagos de
asistencia social. Pero los trabajadores sociales con demasiado interes en el procesamiento de
Iormas dedican muy poco tiempo con las clientes como para servirles adecuadamente y eran
118
vistos como Irios y burocraticos. El identiIicar el grado justo de destreza administrativa en
este caso es critico para entender que se necesita para ser un trabajador social eIicaz.


Identificando Competencias: Cmo Buscar


La siguiente aproximacion grupal ha mostrado ser de ayuda para los investigadores en
la identiIicacion de competencias. Esta aproximacion consiste en tres pasos de analisis y
cuatro de validacion:

Pasos de Anlisis

1. Formar el Equipo de Analisis. Idealmente, un equipo de analisis tematico de competencias
deberia incluir al menos a cuatro personas que condujeron las EEC para el estudio. Si se
emplearon menos entrevistadores, personas que no Iungieron como entrevistadores pero
que tienen experiencia en el analisis tematicos tambien son adecuadas. Los entrevistadores
se preIieren porque la sola experiencia de haber entrevistado y observado a los sujetos en
sus ambientes de trabajo, los hacen a los miembros del equipo mas sensibles a los matices,
el lenguaje y la cultura de las personas y del trabajo bajo estudio.
2. Analisis Individual de las Entrevistas. Los miembros del equipo de analisis trabajan en
parejas. Cada analista recibe transcripciones de las EEC de una mezcla de cuatro a seis
entrevistados superiores y promedio extraidos de una muestra de la mitad de las entrevistas
realizadas (cuando menos 10). Los analistas deberan recibir algunas de sus propias
entrevistas algunas hechas por otros miembros del equipo. Esto minimiza el sesgo del
analista y sin embargo asegura una variedad de perspectivas de analisis.
Trabajando de Iorma independiente, cada analista lee cada transcripcion asignada e
identiIica temas de competencia. Una buena practica es la de subrayar todo en una entrevista
que pudiera sugerir un tema de competencia. Cualquier competencia reconocida del
diccionario de competencia es anotada o codiIicada, en el margen de la transcripcion del otro
lado de las palabras subrayadas. Los analistas usan sus propias palabras para los temas y/o la
abreviatura de la competencia y su nivel.
Un metodo de codiIicacion de alta tecnologia utiliza un procesador de palabras con
ventanas multiples. La transcripcion esta en una ventana y el diccionario de competencia en
otra. Los ejemplos de competencias se pueden copiar de la transcripcion al diccionario para
proporcionar ejemplos particulares de cada nivel de competencia codiIicado. El diccionario
por si mismo se puede hacer a la medida al ajustar de las deIiniciones de las competencias y
los niveles de competencia para que describan los datos que estan siendo codiIicados.
La Tabla 12-1 ilustra un analisis de 'primer corte de un incidente de un estudio de
maestros de nivel proIesional. Tome nota de los temas que parecen surgir: 've los problemas
del estudiante y 'sensibilidad a los sentimientos del estudiante.
La 'Sensibilidad a los sentimientos del estudiante es una version de la Comprension
Interpersonal, que incluye competencias tales como empatia precisa y sensibilidad no verbal
que se conocen predicen el exito en una variedad de trabajos de servicio humano.
'Conectando las tareas academicas a los intereses del estudiante, sin embargo, es nueva: una
competencia unica, tal vez al trabajo de la enseanza. La identiIicacion de esta competencia
en los datos brutos de un incidente critico es un ejemplo de Creacion de Conceptos. Si es
validado, puede volverse una un concepto de competencia conocido utilizable en otros
analisis tematicos. Por ejemplo, se puede encontrar que los gerentes eIicaces son capaces de
119
discernir los sentimientos de sus subordinados, y despues asignarles tareas sobre la base de
sus emociones o intereses.
Un incidente, accion, u oracion puede ser codiIicada para mas de una competencia.
Por ejemplo, 'Los convenci para que lo hicieran mefor se codiIica tanto para las
competencias de Impacto e InIluencia como para las de Logro. Palabras especiIicas
relacionadas con cada competencia codiIicada deberian ser subrayadas. Las historias de las
personas con un desempeo superior Irecuentemente incluyen 'moleculas de competencia -
varias competencias utilizadas conjuntamente para realizar una tarea o lidiar con situaciones
diIiciles. Estas combinaciones, o algoritmos, proporcionan inIormacion importante acerca de
como las personas con un desempeo superior obtienen resultados mejores al promedio y son
muy utiles cuando se aplica al modelo al desarrollo o al mejoramiento del desempeo.
Las competencias son codiIicadas cada vez que aparecen, proporcionando datos de la
Irecuencia asi como el nivel en la escala. Por ejemplo, una diIerencia entre vendedores con
un desempeo superior y un desempeo promedio es la Irecuencia con la que localizan y se
aprovecha de las oportunidades. Las personas con un desempeo promedio pueden relatar
uno o dos de tales ejemplos en una entrevista de investigacion de dos horas, mientras que las
personas con un desempeo superior relatan de seis a ocho. El nivel en la escala o
codiIicacion, de cada una de estas historias puede ser el mismo, pero la Irecuencia mas
elevada de la conducta conduce a mejores resultados.
Los temas de competencia son resumidos en un Registro de Temas con tarjetas de 5
pulgadas por 8, o, si se usa un procesador de palabras, directamente a manera de notas en el
diccionario. El numero de la pagina de la transcripcion en la que se encontro evidencia para
la competencia se anota a lado de tema. Se utiliza marcas para anotar con que Irecuencia se
expresa un tema. Los numeros de pagina con los mejores ejemplos de cada tema deberan ser
encerrados en un circulo (o copiados al diccionario). Cuando cada analista ha leido las cuatro
o seis transcripciones de las EEC inicialmente asignadas, intercambian transcripciones con el
analista con el que esta aparejado e individualmente analiza cada transcripcion nueva del
mismo modo. Este proceso genera el mayor numero posible de conceptos de competencia
utilizando las perspectivas de todos los miembros del equipo.
Los analistas tambien deberan anotar los algoritmos: las reglas practicas de las
personas con un desempeo superior, conductas o estrategias para manejar tareas del trabajo o
situaciones importantes. Los algoritmos no son competencias, pero son usualmente evidencia
de dos o mas competencias usadas conjuntamente o en una secuencia.
Un algoritmo pude ir desde lo sencillo - 'atornille a mano el tornillo, y despues unos
tres cuartos de vuelta con una llave - a lo complejo (un diagrama de Ilujo de los pasos
necesarios para desempear una operacion diIicil).
La Tabla 12-2 muestra las diIerencia en competencia interpersonal y cognitiva entre
un tecnico en reparacion de equipo de alta tecnologia con un desempeo superior y uno con
un desempeo promedio.

Competencias Interpersonales. El tecnico en reparacion promedio primero examina la
maquina. El tecnico superior primero entrevista al operador de la maquina descompuesta,
con mucho tacto, cuidando de hablar con el lenguaje del operador en lugar de lenguaje
tecnico y de simpatizar con el operador que esta Irenetico por no poder terminar su trabajo.
Los mejores tecnicos en reparacion utilizan una estrategia de interrogacion con preguntas
que evocan hechos asociados con la descompostura de la maquina que pude ayudar a
diagnosticar el problema.
Despues de arreglar la maquina, el tecnico en reparacion promedio se despide. El
tecnico superior se queda para ensear al operador como evitar el problema en el Iuturo y/o
como arreglarlo por si mismo.
120

Competencias Cognitivas. El tecnico promedio usa una estrategia de busqueda lineal, esto
es, empieza probando en el primer punto en que la maquina pudo haber dejado de
Iuncionar, luego el punto 2, el punto 3, y asi sucesivamente, hasta que se encuentra el
problema. El tecnico superior usa hipotesis Si ------~Entonces para deducir los problemas
a partir del patron de sintomas del desperIecto, despues trata de hacer arreglos rapidos.
Frecuentemente esto permite al tecnico brincar a la solucion correcta y evitar sesiones de
pruebas diagnosticas demasiado largas. Cuando los mejores tecnicos hacen una evaluacion
diagnostica utilizan una secuencia de busqueda 'de mitades: esto es, empiezan a la mitad
del ciclo de operacion de la maquina y prueban hacia delante y hacia atras. Esto reduce a
la mitad los posibles puntos de desperIectos. Despues prueban la mitad del sistema que
tiene el desperIecto, reduciendo de nueva cuenta el tiempo de busqueda a la mitad. Este
proceso conduce al problema de manera geometrica y es mucho mas eIicaz que una
busqueda lineal.
La Figura 12-1 muestra un algoritmo cognitivo-aIectivo para vendedores por teleIono
con un desempeo superior en comparacion con los que tienen un desempeo promedio.
Todos los vendedores por teleIono se topan con un rechazo Irecuente. Los vendedores
promedio se siente indeIensos (aIecto), piensan acerca de que tan desesperado o malo es su
trabajo, compaia, producto, o servicio (cognicion), y responde con una conducta de 'huida
(por ejemplo, irse temprano a su casa y tomarse unas copas para evitar los sentimientos de
rechazo). Las personas con un desempeo superior no sienten nada (no reportan emociones
cuando son rechazados), piensan en como solucionar el problema ('Podria decir que estoy
hablando internamente dando el nombre de pila del prospecto y no tener que pasar por la
secretaria) , despues responder con una conducta orientada hacia las metas: 'Asi que hice 1,
2, 3 . . .
Los algoritmos pueden usarse para construir pruebas especiIicas, tales como la Auto-
ConIianza B (Manejando el Fracaso: ausencia de miedo ante el rechazo y de estilo
explicatorio depresivo). Los algoritmos son mas utiles para desarrollar entrenamientos que
enseen a las nuevas contrataciones o a los empleados promedio las conductas de las personas
con un desempeo superior (por ejemplo, solucion de problemas eIicaz, 'superando la
renuencia en las llamadas entrenando -esencialmente terapia cognitiva para la depresion-
para los vendedores por teleIono.

3. Definicion de Competencias por parte del Equipo de Analisis Tematico. El equipo
de analisis se reune en sesiones de todo un dia para discutir y documentar los temas de
competencia identiIicados en el analisis individual de las transcripciones. Cada analista en
turno describe los temas que encontro. Cada tema discutido debera ser caracteristico de las
personas con un desempeo superior como un grupo (temas positivos), caracteristicos de las
personas con un desempeo promedio como un grupo (temas negativos) o caracteristico de
todos los que se desempean como un grupo (temas de umbral). Los temas sugeridos por los
miembros del equipo deberian ser expresados en terminos conductuales especiIicos. La
evidencia para estos temas se leera de la transcripcion y/o sera colocada en agendas.
Las competencias unicas, aquellas que no estan en el diccionario generico, son
discutidas y despues ya sea que se agreguen al diccionario de competencia a manera de un
nivel hecho a la medida de una competencia conocida o como una nueva competencia. Las
competencias nuevas se pueden presentar como la simple presencia/ausencia de indicadores
conductuales, o preIerentemente, a manera de escalas de diIerencias apenas perceptibles
similares a las del diccionario de competencia (vea las instrucciones en el Capitulo 3,
Desarrollando un Diccionario de Competencia, para desarrollar escalas DAP).
121
Los miembros del equipo de analisis reducen los temas de competencia grupales a la
menor cantidad de agrupaciones de competencias que puedan incluir a todos los temas
hallados. Usualmente los analistas solos habran usado diIerentes palabras para describir
temas y/o competencias unicas conceptualizadas en maneras un tanto diIerentes. La
verdadera tarea de la junta de deIinicion de competencia de los analistas es la de discutir y
acordar en las mejores palabras o etiquetas para describir cada agrupacion de competencias y
cada tema.

El juicio, la experiencia y la comprension de las necesidades del cliente son necesarias
para pesar e integrar los datos codiIicados con respecto a un diccionario generico. Las
preguntas que deberan considerarse incluyen:

Son los datos creibles? Comprobar cualquier valor raro o Ialtante.
Estan ciertas competencias combinadas en patrones? Por ejemplo, todo o casi todo el
pensamiento analitico en un modelo de ventas puede ser acerca de Impacto e InIluencia o
de Conciencia Organizacional, pero esto es muy diIerente de un modelo tecnico en el que
la mayoria del pensamiento analitico es sobre cuestiones tecnicas.
Cuales competencias son las mas importantes? El grado de importancia es una
combinacion de la Irecuencia de una competencia, las consecuencias de su ausencia, los
beneIicios de su presencia, y su necesidad Iutura, dados los senderos estrategicos de la
compaia. Algun discernimiento sobre los resultados de los incidentes en los que las
competencias Iueron exhibidas o ausentes es util.
Existe un patron en el modo de ocurrencia de la competencia? Esta presente en la mayor
parte de las personas con un desempeo superior, o en solo algunos cuantos? Esta
ausente en la mayor parte de las personas con un desempeo promedio, o en solo unas
cuantas?
Que competencias y que niveles contienen la mayor parte de los datos? Competencias o
niveles irrelevantes o vistos en muy raras ocasiones, son eliminadas. Las listas inacabables
de competencias son menos utiles que listas mas cortas y mejor enIocadas en los asuntos
esenciales. Una buena regla practica es el magico numero 7 mas menos 2 de Miller (2).
Los modelos de competencia eIicaces listan las 5 a 9 competencias mas importantes.
Que papel juega la competencia en el trabajo que se esta estudiando? La Iniciativa
consiste en 'aprovecharse de las oportunidades y de 'prevenir problemas o es
primordialmente 'prevenir problemas? Preguntas similares debieran ser consideradas
para cada competencia y el indicador conductual reescrito para reIlejar como son exhibidas
en el trabajo. Por ejemplo, la Tabla 12-3 presenta un Modelo de Competencia desarrollado
para maestros de proIesional. Tome nota de que las competencias en este modelo son muy
diIerentes de las escalas genericas. Los niveles de las escalas del Diccionario Generico
estan hechas para que cubran la mayor cantidad de trabajos posibles. Estas deIiniciones no
pueden dar la precision y la direccion esenciales para un modelo que sera usado para el
desarrollo o el mejoramiento del desempeo.

Los resultados del equipo de analisis son resumidos en un Modelo de Competencia,
como es mostrado en la Tabla 12-3. Las guia de codiIicacion de competencia son
organizados por agrupaciones de competencia, competencias, e indicadores conductuales.
Los indicadores conductuales del nivel de competencia, con ejemplos, proporcionan los
criterios para codiIicar la presencia de una competencia en la transcripcion de una EEC.


122
Pasos de Validacin. Si el modelo de competencia ha de ser usado para la investigacion o
para la seleccion, se pueden usar pasos adicionales de validacion para reIinar el Diccionario
del Modelo de Competencia y desarrollar la conIiabilidad inter-caliIicador.

4. Prueba Preliminar del Sistema de Codificacion de Competencia. Codificacion
Individual. Las parejas del equipo de analisis reciben copias de la guia de codiIicacion y
copias de transcripciones de EEC sin codiIicar. Cada analista codiIica las transcripciones que
se le asignaron, indicando la abreviatura de la guia de codiIicacion despues de cada nota en la
transcripcion como se muestra en la Tabla 12-1.

5. El Equipo de Analisis se Reune para Conciliar su Codificacion. Las parejas del
equipo de analisis se reunen para discutir su codiIicacion, conciliar las diIerencias y acordar
en la codiIicacion para cada transcripcion de la entrevista. Este proceso tiene como resultado
un mayor reIinamiento de la Guia de CodiIicacion. Por ejemplo, los criterios para reconocer
cuando una competencia esta presente son reIinados para incrementar la conIiabilidad de
codiIicador. El borrador de la guia de codiIicacion se modiIica para que incluya estos
reIinamientos.

6. Analisis Estadistico de la Muestra Preliminar de EEC. La codiIicacion de las
entrevistas se analiza estadisticamente para ver (a) los codiIicadores han llegado a un nivel
aceptable de conIiabilidad inter-caliIicador, y (b) cuales temas son los que mejor distinguen a
las personas con un desempeo superior de las personas con un desempeo promedio. Los
temas que estan presentes tanto en las personas con un desempeo superior como en las que
tienen un desempeo promedio se identiIican como competencias de umbral.
Los Pasos 5 y 6 se pueden repetir varias veces hasta que las deIiniciones de la Guia de
CodiIicacion de Competencia estan lo suIicientemente detalladas como para establecer
conIiabilidad inter-calIicador y para diIerenciar a las personas con un desempeo superior de
las que tienen un desempeo promedio.

7. Codificando el Restante de la Muestra de EEC. La Guia de CodiIicacion revisada
se valida caliIicando el resto de las transcripciones de las EEC (esto es, las transcripciones
que no Iueron consideradas en los Pasos 1-5). Dos miembros del equipo de entrevistas
nuclear son los que normalmente se seleccionan para caliIicar estas transcripciones de las
entrevistas. Los codiIicadores de Iorma independiente caliIican estas transcripciones a ciegas
(esto es, no saben si la transcripcion que estan caliIicando es la de una persona con un
desempeo superior o la de una persona con un desempeo promedio). Se reunen solamente
para discutir casos problema o ejemplos que son diIiciles de codiIicar.

8. Analisis Estadistico Final. Se realizan analisis estadisticos a las caliIicaciones
dadas a las transcripciones de las EEC de la muestra de validacion para ver si las
competencias de la Guia de CodiIicacion verdaderamente diIerencian a los superiores de los
promedio. La Tabla 12-4 muestra un analisis estadistico para maestros de proIesional. Se
caliIican despues los datos de todas las entrevistas para reIinar y agrupar aun mas a las
competencias.

9. Preparacion de la Guia de Codificacion Final para el Trabafo. Se prepara la Guia
de CodiIicacion de Competencia Iinal. Contiene deIiniciones precisas de cada competencia
con reglas detalladas y ejemplos de las transcripciones de las EEC.


123
ANALIZANDO LOS DATOS DE PANELES, DE ENCUESTAS, DE SISTEMAS
EXPERTOS Y DE OBSERVACIONES

Se utilizan los datos de paneles, de encuestas, de sistemas expertos y de observaciones para
corroborar los hallazgos del analisis de las EEC y agregar (selectivamente) alguna
competencia Ialtante. La Tabla 12-5 muestra la matriz de una hoja de calculo de las Iuentes
de datos. Las competencias identiIicadas por cada Iuente de datos se clasiIican como alto (3),
medio (2), bajo (1), o ausente (0) en cuanto importancia en la prediccion del desempeo
promedio y superior en el trabajo. Las Iuentes de datos pueden ser ponderadas de acuerdo a
la conIianza del investigador en el metodo de recoleccion de datos utilizado en el estudio.
Por ejemplo, en la Tabla 12-5, los datos de las EEC reciben un 2; datos del Panel 1.5; y datos
de Encuestas y de Sistemas Expertos 1. La hoja de calculo puede usarse para calcular una
caliIicacion global para cada competencia, desde 0 (no presente) hasta 1.00 (presente y
clasiIicada como 'alto en importancia por todas las Iuentes de datos), y clasiIicar las
competencias necesarias para un desempeo de adecuado a superior en un orden decreciente
en importancia. La conIianza mas elevada del analista puede ser puesta en aquellas
competencias que todas las Iuentes de datos indican que son importantes para hacer un trabajo
adecuadamente.
Las discrepancias en los datos provenientes de varias Iuentes de datos proporcionan
inIormacion util. Por ejemplo, el sistema experto puede indicar que una competencia deberia
estar presente pero no se encuentra en las EEC, los paneles o los datos de encuestas de una
organizacion. Ya que el sistema experto hace reIerencia de una base de datos de todos los
analisis anteriores de trabajos similares en otras organizaciones, esto signiIica que aun las
personas con un desempeo superior en la organizacion de un cliente carecen de una
competencia que otras personas superiores -probablemente en organizaciones competitivas-
tienen. Esto es inteligencia competitiva valiosa para la organizacion del cliente: tendra que
seleccionar o entrenar la competencia Ialtante para mantenerse competitivo.
Si los datos del Panel o de las Encuestas -las mejores estimaciones de los requisitos
para un trabajo de una organizacion- indican que una competencia es importante, pero no
aparece en las EEC de las personas con un desempeo superior, puede ser una competencia
adoptada que en realidad no es necesaria para hace adecuadamente el trabajo, una
competencia que sera necesaria en el Iuturo o una competencia reprimida por la
administracion o la cultura de la organizacion. En estos casos, los sistemas expertos puede
servir para romper el empate. Si indica que la competencia es necesaria para hacer trabajos
similares, la competencia deberia ser considerada para la seleccion y el entrenamiento Iuturo.
Si la evidencia sugiere que los Iactores organizacionales estan reprimiendo una o mas
competencias necesaria(s), intervenciones en cuanto al entrenamiento de la gerencia o
desarrollo organizacional pueden ser lo indicado. Si no es necesaria, la competencia es un
valor adoptado en la organizacion pero que en realidad no es necesaria para un desempeo
eIicaz o superior.
FORMATO RECOMENDADO PARA LOS REPORTES DEL MODELO DE
COMPETENCIA


A continuacion de una breve descripcion del metodo de estudio, las competencias deben
presentarse por agrupacion. Las competencias pueden ser agrupadas en una de varias
maneras. Las opciones incluyen:

Por agrupacion del diccionario. Como en los Capitulos 3 a 9: relacionadas con el Logro,
relacionadas con el Poder, Cognitivas, Interpersonales (aIiliacion), Auto- Control.
124
Por tarea de trabafo o responsabilidad. Por ejemplo, un modelo para un supervisor de
primer nivel agrupo competencias en terminos de control -a si mismo, otra persona mas, y
grupos:
Agrupacion 1. Se Controla a Si Mismo. (n Logro, estilo de solucion de problemas -
competencias internas a la persona, que no involucran a los demas)
Agrupacion 2. Controla a Alguien Mas. (preparacion, inIluencia 1 a 1, y destrezas
interpersonales).
Agrupacion 3. Controla a los Demas (destrezas de inIluencia a grupos)
Por secuencia logica en tiempo. Por ejemplo, pasos sucesivos en 'ventas en asesoria:
una secuencia logica como primero obtener los datos, despues conjuntar los datos en
patrones con sentido, y demas:
Agrupacion 1. Ventas en asesoria
Competencia 1. Recopila inIormacion de muchas y variadas Iuentes
(Busqueda de InIormacion, Iniciativa)
Indicador 1. Llama a x amigo en la industria cada 2 semanas para ver 'que
hay de nuevo?
Competencia '. IdentiIica nuevas necesidades del mercado/oportunidades
(Conceptualizacion, Reconocimiento de Patrones)


Idealmente, cada competencia deberia estar en una escala de intervalos de DAP, con
una deIinicion de indicador conductual para cada nivel v uno o mas ejemplos del nivel de
competencia de los datos de las EEC, con las palabras caliIicadas subrayadas o resaltadas. La
importancia de los ejemplos no puede ser enIatizada demasiado. Ejemplos palabra por
palabra hacen que el modelo de competencia 'cobre vida. Los ejemplos expresan los
matices de como una competencia es utilizada para un trabajo en la cultura y el medio
particular de una organizacion. Las anecdotas que ilustran como las personas con un
desempeo superior manejan las situaciones mas diIiciles en sus trabajos proporcionan
material convincente para comunicar los hallazgos de los estudios y para el entrenamiento.
Las GraIicas o las tablas pueden usarse para mostrar la como diIieren las competencias
de las personas con un desempeo superior de las de los promedio. Se puede usar una hoja de
calculo como la de la Tabla 12-5 para comparar las competencias identiIicadas por diIerentes
metodos de recoleccion de datos. La Figura 12-2 muestra las diIerencias entre gerentes de
programas de 'calidad total tanto en el nivel como en la Irecuencia de la Orientacion hacia el
Servicio a Clientes.
Los analisis de los datos adicionales que pueden agregar valor incluyen:


Una matriz de Responsabilidad de Trabajo por Competencia que muestre cuales son las
competencias necesarias para hacer cada parte del trabajo. Esta relacion de competencias a
conductas y resultados laborales tambien puede mostrarse en un modelo de 'Ilujo causal
como el de la Tabla 2-2. Las graIicas de Competencias por Responsabilidad de Trabajo
pueden usarse hacer una evaluacion del riesgo: las consecuencias en desempeo del
trabajo si Ialta una competencia.
Algoritmos, o reglas practicas especiIicas o trucos del oIicio que usan las personas con un
desempeo superior para obtener resultados. (Los Algoritmos utilizado por los tecnicos en
reparacion de alta tecnologia se muestran en la Tabla 12-2.)
Obstaculos para un desempeo mejorado como la administracion, estructura o Iactores
culturales de la organizacion que pueden reprimir la expresion de una competencia en
125
trabajos actuales o Iuturos. Los estudios de competencia , especialmente los datos de las
EEC proporcionan inIormacion de mucho valor para el diagnostico organizacional. Si
estos datos sugieren la necesidad de cambios en la administracion, estructura, desarrollo
organizacional, estos problemas deberian abordarse en el reporte.


Los reportes de Competencia deberian concluir con las recomendaciones para
aplicaciones en los recursos humanos que pueden agregarle valor a la organizacion. Ejemplos
los usos de los datos de competencia en la seleccion, administracion del desempeo,
planeacion de sucesiones, desarrollo, compensacion, y en sistemas de inIormacion se incluyen
en la Parte V.


NOTAS

1. Vea Glaser, B. & Straus, A. (1967), The discoverv of grounded theorv, Chicago: Aldine; Staus, A. & Corbin,
J. (1990), Basics of qualitative research. Grounded theorv procedures and tecniques, Newbury Park, CA: Sage.

2. Miller, G. A. (1956), The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity Ior
processing inIormation. Psvchological Review, 63, 81-97.


TABLA 12-1 CODIFICACIN/ANLISIS TEMTICO DE UNA TRANSCRIPCIN
DE EEC.
(PGINA NUMERO 143)

Incidente Notas del Analista
Entrevistado p. 9
Tengo un estudiante, una mujer negra, que esta
teniendo diIicultades. Tenia un verdadero deseo
por aprender -Es decir, realmente estaba tratando
de salir adelante. Pero tenia problemas con la
articulacion. Uno de los requisitos del curso era un
ensayo. Crei que iba a ser un verdadero problema
para ella. Estabamos en un viaje de estudio, y vi
que ella estaba sola. Asi que me puse a su lo lado,
lo menos intrusivamente que podia, y le dije unas
cuantas trivialidades:
'Como te va Maggie? 'Como te sientes?
'Cual es tu reaccion? Ella me dijo, 'Es curioso
que preguntes porque ese pasto que nos sealaste,
realmente trajo a mi memoria recuerdos que casi
olvidaba.
Ahora el pasto del que ella hablaba era del tipo de
pasto con lar orillas Iilosas y es uno de las
principales plantas que evitan que la arena se
erosione. Asi que algo de lo que esto me dijo, era
que habia aprendido algo del pasto! Pero la Iorma
en la que lo dijo era una tan llena de sentimientos
que no pude evitar decir, 'Bueno, si no te molesta
contarme la historia, cual Iue tu recuerdo? Y ella
me dijo, 'La Iorma en que crece me recordo a los
plantios de algodon alla en mi natal Mississippi; me
acuerdo de mi madre recogiendo el algodon hasta
que ya casi ni se podia enderezar y me acuerdo que

Ve los problemas del estudiante (CI A3)
Expectativas positivas, consideracion (DES 1)
Ve los problemas del estudiante (CI A3)

Ve los problemas del estudiante (CI A3)





Alienta al estudiante a platicar (INFO 1, CI B2)




Sensible a los sentimientos del estudiante (CI A1)


Nota cuando el estudiante aprende algo
Nota, es sensible a los sentimientos de los
estudiante
Empatia precisa (CI A2)
Alienta al estudiante a hablar de sus sentimientos
(INFO 1, B2)



126
de nia, me llevaban a los plantios para ayudarme a
recolectar el algodon y esa Iue la razon por la que
parti, tratando de probar mi valor, viniendo a
Chicago.
Eso, como que me llego, y dije; 'bueno, ya has
decidido de que vas a hablar en tu ensayo? Ella
dijo, 'No, estoy verdaderamente preocupada.
Ahora, nunca me hubiera dicho que estaba
preocupada por eso. Asi que dije, 'Por que no
hablas del pasto y lo relacionas con los plantios de
algodon y lo relacionas con el cambio, porque ya
no estas en los plantios de algodon, pero tu madre
si, y eso es cambio, es adaptacion, es crecimiento,
es desarrollo. Bueno, sus ojos se abrieron como
dolares de plata y ella dijo, 'Oh, estoy contenta de
que hayas dicho eso. Y termino haciendo eso, y le
Iue extremadamente bien.




Sensible a los sentimientos del estudiante (CI A2)
Alienta al estudiante a hablar de sus sentimientos
(INFO 1, B2)
Sensible a los sentimientos de los demas (CI a2)
Conecta las tareas academicas a la experiencia del
estudiante (CI B4? DES 6?); UNICO: hace que las
tareas tengan sentido . Sensible a los sentimientos
de los estudiantes (CI A3, B3)
'Le da poder al estudiante -lo hace sentir Iuerte
(DES 5)
Consideracion positiva/Nota cuando al estudiante le
va bien (DES 1)


(El primer corte del Analisis Tematico anotando todos los temas de un maestro de proIesional que pudieran sugerir competencias de un
incidente critico.)


TABLA 12-2 COMPETENCIAS DE UN TCNICO EN REPARACIN DE ALTA
TECNOLOGIA
(PGINA NUMERO 146)

Promedio Superior
Paso N: Diagnstico
Mira la maquina











Paso K: Arreglar
Secuencia de Busqueda Lineal



Paso X: Despedida
'Adios

Entrevista al operador crucial
Habla el lenguaje del operador
Interactua con tacto: 'Tranquiliza
(consideracion positiva, empatia precisa)
~Estrategia de Interrogacion Pistas
asociadas con el desperIecto ('ruidos,
arrojar humo azul)
Escucha con Precision:
a) IdentiIica palabras clave
b) Responde positivamente


Intenta arreglos rapidos (hipotetiza)
Secuencia de Busqueda por mitades



Ensea a los operadores cruciales
Como prevenir los problemas
Como arreglar el problema


FIGURA 12-1 AUTO-CONFIANZA EN VENTAS POR TELFONO

Estimulo -----~ AIecto ----~~ Cognicion ----~Accion
127
Promedio: Rechazo ----~Depresion -----~ Culpa -A si mismo ----~Ninguna o de Huida
Desesperanza -Producto (se va temprano a
-Trabajo (imposible) a la casa)
(sin solucion del problema)


Superior: Rechazo ----~(Ninguna) ----~ Solucion de Problemas ----~ Iniciativa
'X no Iunciono: podria 'Asi que hice. . .
intentar 1. 2. 3 . . . ' 1.
2.
3.


TABLA 12-3 MODELO DE COMPETENCIA PARA MAESTROS Y ASESORES DE
PROGRAMAS ACADMICOS NO TRADICIONALES
(PGINA NUMERO 149)

Competencias Indicadores
1. Orientacion centrada en el estudiante

a. Tiene Expectativas Positivas de los
Estudiantes

















b. Atiende a las Preocupaciones de los
Estudiantes
() Consideracion positiva: expresa el punto de
vista de que los estudiantes promedio son capaces;
identiIica y aIirma las capacidades de otros.

() Expresa el punto de vistas de que los
estudiantes son capaces de cambiar.

() Permite modiIicaciones iniciadas por los
estudiantes del contrato de aprendizaje cuando son
consistentes con los objetivos de aprendizaje de los
estudiantes.

(-) Consideracion negativa: expresa el punto de
vista de que los estudiantes son estupidos e
incapaces de cambiar; trata a los estudiantes con
desden; identiIica las debilidades de los estudiantes
sin sugerir para ayudarlos.

(-) Expresa estereotipos negativos de los demas, sus
personalidades o sus potenciales.

() Es accesible: se pone a la disposicion de los
estudiantes de habilidad promedio asi como a los
de una habilidad superior.

() Expresa el tener conciencia de los sentimientos
de los estudiantes.

(-) No recuerda detalles de los puntos 'altos y
'bajos al tratar con los estudiantes de Iorma
individual.

(-) Antepone sus propias preocupaciones, bienestar,
u objetivos a los de los estudiantes.

(-) Se identiIica con los estandares de instituciones
de elite o tradicionales.
128


TABLA 12-4 ANLISIS ESTADISTICO DE LAS COMPETENCIAS DE MAESTROS
DE PROFESIONAL
(PGINA NUMERO 150)


Fortaleza de la Competencia SigniIicancia
(prueba-t)
Competencia Muestra de estudio
(n16)
Muestra de Control
(n14)
Muestra Total (n30)
1. Orientacion centrada
en el estudiante
a. Tiene expectativas
positivas de los
estudiantes.
b. Atiende a las
preocupaciones de los
estudiantes.
2. Orientacion de
aprendizaje humanista.
a. Valora el proceso
de enseanza.
b. Concibe al
conocimiento
especializado como un
recurso.
3. Creacion de un
contexto que conducente
al aprendizaje de los
adultos.
a. Trabaja para
entender los marcos de
reIerencia de los
estudiantes.
b. Trabaja para
establecer un rapport
mutuo.
c. Responsabiliza a los
estudiantes en cuanto a
sus mejores intereses de
aprendizaje.
4. Anclando los objetos
de aprendizaje en un
analisis de las
necesidades de los
estudiantes.
a. Activamente busca
inIormacion acerca de
sus estudiantes
b. Diagnostica.
c. Prescribe acciones.
5. Facilitando el
proceso de aprendizaje.
a. Conecta la
pedagogia a las
preocupaciones de sus
estudiantes.



3.8

3.7




3.8

0.8







3.3



2.6


1.9








3.6


4.3
3.8


3.9


4.3



-2.9

-2.5




0.9

-0.3







1.1



0.4


-0.4








0.9


1.3
1.1


1.6


0.7



4.91

3.99




4.28

3.51







3.48


3.24



4.43








3.97


3.96
3.53


3.03


4.80
129
b. Estructura procesos
para Iacilitar el
aprendizaje activo de sus
estudiantes.
c. Se adapta a las
exigencias de la
situacion.
d. Responde a claves
no verbales.



1.3


1.8



0.1


0.5



3.33


2.25

Probabilidades unilaterales: p .01.



TABLA 12-5 HO1A DE CLCULO: INTEGRACIN DE LOS DATOS DEL
MODELO DE COMPETENCIA
(PGINA NUMERO 152)

Competencia EEC Encuesta Panel Sistema
Experto
Sumario
Rango L 1, H3 L 0, H 1.0 0, L 1, H3 0, L 1; H3 L 0, H1.0
Promedio o
Superior
P S P S P S P S P S
TE 2 2 1 1 1.5 1.5 1 1 16.5 16.5
DIVISOR
Pulsion de
Logro
2 3 0.611 1 1 3 3 3 0. 536 1.00
Iniciativa 1 3 0.72 0.85 2 3 1 3 0.498 0.934
Orden y
Organizacion
1 2 0.44 0.2 2 1 1 2 0.430 0.453

FIGURA 12-2 DIFERENCIA ENTRE GERENTES DE CALIDAD TOTAL
SUPERIORES Y PROMEDIO
(PGINA NUMERO 154)


ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO A CLIENTES (CUSTOMER SERVICE
ORIENTATION)
NIVEL (LEVEL)
CREA OPORTUNIDADES PARA INICIAR CAMBIOS QUE ESTA DENTRO DE LOS
INTERESES A LARGO PLAZO DE LOS CLIENTES (CREATES OPORTUNITIES TO
INICIATE CHANGES IN CUSTOMER`S BEST INTEREST)
SE RESPONSABILIZA PERSONALMENTE POR CORREGIR LOS PROBLEMAS DEL
SERVICIO A CLIENTES (TAKES PERSONAL RESPONSIBILITY FOR CORRECTING
CUSTOMER SERVICE PROBLEMS)
FRECUENCIA POR ENTREVISTA (FREQUENCY PER INTERVIEW)
MEDIA Y RANGO DE LOS PROMEDIO (AVERAGE MEAN AND RANGE)
MEDIA Y RANGO DE LAS ESTRELLAS (STARS MEAN AND RANGE)
X MEDIA (MEAN)


PARTE IV HALLAZGOS: MODELOS DE COMPETENCIA GENRICOS

CAPITULO 13
TCNICOS Y PROFESIONALES
130
(PGINA NUMERO 159)

INTRODUCCIN A LOS CAPITULOS 13 A 17

La mayoria de los modelos originales especiIicaban unicamente aquellas conductas
que distinguian al desempeo superior del desempeo promedio. Las conductas y
caracteristicas discutidas eran mas comunes en las personas con un desempeo superior que
en las que tenian un desempeo promedio. La ausencia de una caracteristica en un modelo
puede signiIicar que o la caracteristica era irrelevante para el puesto o que era un requisito
minimo, encontrado en todos los que ocupaban el puesto. Usualmente tenemos algun sentido
de cual es el caso, basado en la lectura de las transcripciones promedio y en el panel de
discusiones que precedio a muchos modelos.
Debido a que la mayoria de los modelos recientes especiIican las caracteristicas del
desempeo promedio (de umbral, minimo-requerido, tipico) asi como del desempeo
superior, esta Iuente de incertidumbre sera eliminada en el Iuturo.
Los modelos genericos no le quedaran bien a un puesto especiIico, sino que se
pretende que Iormen una base de comparacion entre grupos. Los modelos genericos tambien
son utilizados para que proporcionen una comparacion entre nuevos modelos (esto es, 'este
trabajo diIiere del puesto de gerente de ventas comun en este sentido). La comparacion de
modelos de numerosos puestos similares de diIerentes compaias y de diIerentes aos
proporcionan una manera de validar los resultados. Si se encuentra que las mismas
cualidades caracterizan a los supervisores de primer nivel superiores en una amplia variedad
de situaciones, podemos conIiar de la validez de esos hallazgos.

PROCEDIMIENTO PARA CODIFICAR MODELOS

Los modelos de competencia originales estaban cada uno organizados en 3 a 6
agrupaciones que contenian de 12 a 27 competencias, cada una con 3 a 7 indicadores
conductuales ademas de ejemplos (citas de las entrevistas), descripciones y explicaciones.
Algunos ejemplos tenian muchos ejemplos y muchas explicaciones mientras que otros tenian
pocas o ningunas explicaciones, descripciones, y/o ejemplos.
Los modelos de competencia existentes estaban codiIicados para una lista de 350
indicadores conductuales genericos. Estos indicadores despues se aparejaron con las escalas
de DiIerencias Apenas Perceptibles dados en la Parte II. Un equipo de codiIicadores
entrenados, cada uno de ellos especialistas en una agrupacion de competencias, tambien
codiIicaron el modelo completo (indicadores conductuales, comentarios, ejemplos, etc.)
directamente para las escalas genericas. Estos modelos codiIicados (renotados) estaban
entonces listos para ser comparados unos con otros. Al renotar los modelos de competencia
originales, se utilizaron los siguientes procedimientos:

Los indicadores conductuales, ejemplos, y descripciones Iueron todos codiIicados para
todas las competencias. El titulo de la competencia original Iue utilizado como una pista
de la intencion de los escritores del modelo, pero no como una restriccion. Una
competencia llamada 'Administracion de Grupo que incluia indicadores de la escala de
Liderazgo seria codiIicada para ambas competencias. Un unico indicador conductual
podria ser codiIicado para dos competencias: 'Busca las ideas y las entradas de los demas
para poder mejorar la productividad grupal seria codiIicada tanto para Trabajo en Equipo
('Busca las entradas de los demas. . .) y por Orientacion hacia el Logro ('. . .para poder
mejorar la productividad grupal). La Orientacion hacia el Logro Iue codiIicada tanto para
productividad personal y para esIuerzos para mejorar el desempeo del equipo, grupo o de
131
los demas. El manual de codiIicacion Iinal distinguia entre Orientacion hacia el Logro
personal y orientado hacia los demas (socializado).
El manual de codiIicacion en su totalidad Iue dividido en cinco grupos de competencias
relacionadas, codiIicados por alguien que se especializaba en ese grupo. Esto permitio una
mayor precision y tambien incremento el conteo de Irecuencia de la codiIicacion ya que
los especialistas notaban niveles bajos de una competencia en historias con un tema central
que mostraba un nivel mas alto de otra competencia.
La competencia original era la unidad utilizada para registrar las conductas renotadas.
Cada indicador conductual era registrado solo una vez por competencia original (aunque si
un indicador conductual aparecia en mas de una competencia original, se registraba otra
vez). Asi si la misma conducta estaba listada como un indicador, era descrito y despues
aparecia en dos ejemplos, todo en la misma competencia original, de todas maneras seria
listado una sola vez. Esta regla compensaba la diIerencia en detalles en los reportes. (Aun
con esta regla, algunos modelos tenian 2 o 3 veces mas puntos de observacion que otros).
Tambien hacia la codiIicacion mas conIiable.


INTERPRETACIN DE LA FRECUENCIA DE LOS INDICADORES

La mayoria de las competencias originales, cuando codiIicadas para las listas
genericas, contenian elementos de varias competencias genericas. Por esto y porque cada
nivel de la escala (indicadores conductuales) estaban codiIicadas para cada una de las
competencias en las que aparecia, un indicador dado o un nivel de la escala puede no aparecer
del todo o puede aparecer muchas veces en la codiIicacion de un modelo. Uno o muchos de
los niveles de la escala (indicadores conductuales) de una competencia dada pueden
codiIicarse para un modelo. Ademas, los escritores del modelo tendian a tratar de arreglar sus
competencias para que hubiera casi siempre numeros pares de ejemplos de cada competencia.
Si la mayoria de los ejemplos eran de pensamiento, habria varias competencias cognitivas con
distinciones Iinas, mientras que todos los esIuerzos por inIluenciar podrian ser amontonadas
en una competencia. Si el trabajo es principalmente acerca de relaciones con los clientes,
podria haber dos o tres competencias que cabrian en la Escala de Servicios al Cliente generica
(esto es, 'Concentrandose en las Necesidades de los clientes, 'Asociandose con el Cliente,
y 'Agregando Valor al Sistema de Clientes). Estos Iactores signiIican que el numero
(Irecuencia) de indicadores o niveles de escala para una competencia dada da una indicacion
de la importancia de esa competencia para un desempeo superior en ese trabajo.
La discusion de tipos de trabajo especiIicos en los siguientes capitulos esta basada en
un analisis de indicadores conductuales genericos y niveles de escala de un numero de
modelos para cada categoria. En estos analisis, todos los indicadores de todos los modelos
relevantes Iueron sumados y Iueron usados los porcentajes de la suma total para el conteo de
la Irecuencia. Modelos mas ricos, de los que estaban disponibles mas detalles, tenian mas
indicadores conductuales genericos y recibian relativamente mas peso que los modelos mas
escasos. Este pesaje parecia apropiado ya que tenemos mas conIianza en la precision de la
lectura de los modelos ricos en ejemplos y en descripcion.
La utilizacion del porcentaje del modelo como la medida de Irecuencia hace mas Iacil
la comparacion entre modelos con diIerentes niveles de detalle, pero parcialmente oscurece la
comparacion entre trabajos sencillos y complejos, en donde un trabajo puede en realidad
necesitar mas competencias que el otro trabajo. En este caso, el porcentaje de Irecuencia de
otras competencias sera disminuido en Iuerza a medida que se incluyen competencias
adicionales.
132
Aun cuando en los siguientes capitulos utilizamos la Irecuencia de indicadores como
el reIlejo de la importancia de la competencia, en la practica real la importancia de la
competencia es una combinacion de la Irecuencia y de un juicio proIesional en relacion a:

Las consecuencias negativas al carecer de la competencia
La importancia de los beneIicios de utilizar la competencia en este trabajo
Los Iuturos requisitos del trabajo, dados los cambios previsibles en el ambiente de trabajo
y en la direccion estrategica de la compaia

Tecnicos/ProIesionales se deIinen como contribuidores individuales cuyo trabajo involucra el
uso de conocimiento tecnico (en oposicion a los servicios humanos). Los trabajos estudiados
incluyen programadores de soItware, ingenieros, cientiIicos que desarrollan investigacion
aplicada, y un trabajo tecnico en un departamento de Iideicomisos de un banco.
Los Tecnicos/ProIesionales se enIrentan principalmente a problemas que conciernen a
maquinas, numeros o procesos Iisicos, mas que procesos y problemas interpersonales. Dado
este enIoque, es intrigante que enteramente un cuarto de las caracteristicas distintivas caen
dentro de las agrupaciones interpersonales y gerenciales. Los mejores Tecnicos/ProIesionales
de 'ciencias exactas utilizan destrezas interpersonales y trabajo en equipo para realizar sus
trabajos tecnicos.
MODELO GENRICO PARA CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES

Ya que este modelo incluye una gran variedad de trabajadores con conocimientos, su
principal uso es el de contrastar las competencias del trabajador con conocimiento en general
con las del gerente, proIesional de los servicios humanos, vendedor, y demas.
Las competencias se discuten en el orden descendente de importancia en la distincion
de proIesionales tecnicos superiores (vea la Tabla 13-1). Al interior de cada competencia,
tambien se describen conductas tipicas especiIicas en un orden descendente de importancia.
La 'importancia se mide por la Irecuencia con la que la competencia aparecio en un grupo
de modelos de Tecnicos/ProIesionales.



Orientacin Hacia el Logro

La orientacion hacia el Logro es la caracteristica que por si sola que mas Irecuentemente
distingue a los contribuidores tecnicos superiores. El principal enIoque es en la medicion del
desempeo o resultados a la luz de un estandar de excelencia (OHL A.3) y en mejorar los
resultados o el desempeo de alguna manera (OHL A.4):

Parte de un trabajo de ingenieria es hacer pronosticos, y algo que siempre he tratado de hacer es
regresar y ver que tan preciso Iui en mis pronosticos. Y tu puedes revisar la realidad, o lo verdadero versus tu
pronostico, o prediccion. Si lo verdadero es un tanto diIerente de mi prediccion, siempre he hecho el esIuerzo
por regresarme y ver por que. Porque tal vez pueda aprender a hacer mejores predicciones en el Iuturo.

El cumplir con estandares especiIicos, incluyendo Iechas limite (OHL A.2), tambien
es comun. Algunos puestos incluyen el Iijar metas desaIiantes pero alcanzables (OHL A.5).
Algunas veces estas metas son recalcadas por una competencia amistosa tal como apuestas en
quien alcanzara la meta desaIiante primero, y unas cuantas incluyen analisis de costo-
beneIicio (OHL A.6). Un ingeniero en perIoraciones creo un procedimiento que disminuia el
tiempo pasado en el sitio del pozo de 10 dias a 3:
133

Me sentia muy eIicaz ahi. Nos ahorramos varios cientos de miles de dolares en cada pozo -cuatro
pozos: eso es medio millon de dolares. Te estas ahorrando 20 por ciento del costo total. Hemos hecho
probablemente 20 pozos hasta ahora. Nos hemos ahorrado alrededor de $2 millones.

Para cientiIicos e investigadores proIesionales, un Iuerte deseo por innovar -probar
nuevas y diIerentes (mejores) maneras de hacer las cosas es critico (OHL C.2-4):

. . . Trabaje todo el dia y se logro algo de progreso, pero no es emocionante para mi. Los que es
emocionante es hacer algo nuevo en el laboratorio -algo que te lleve a la ciencia nueva.

Impacto e Influencia

La competencia de Impacto e InIluencia es uno de los distintivos de los
Tecnicos/ProIesionales superiores que con mas Irecuencia se mencionan. Los
Tecnicos/ProIesionales principalmente usan la Persuasion Directa (IMP A.2), apoyado por
datos, ejemplos concretos o demostraciones, hechos y ciIras, y presentacion graIica:

La Administracion estaba buscando servicios poco redituables para eliminarlos y llegaron a la
conclusion de que una de las cosas que querian eliminar eran los servicios de . Pude conjuntar un
analisis que mostraba que este servicio era en realidad muy redituable. Asi que presente mi analisis al
departamento del contralor del banco, que veriIico su precision, y la gerencia de alto nivel pudo llegar a la
misma conclusion a la que yo habia llegado.

Los tecnicos proIesionales superiores hacen a la medida sus comentarios o
presentaciones con respecto a las reacciones anticipadas de los escuchas (IMP A.4):

Cuando estaba planeando la presentacion, yo sabia que era para una junta de la gerencia, asi que la hice
con una perspectiva general. No queria proIundizar demasiado en los datos reales y en los calculos que habia
generado, sino mas bien dar conclusiones y evidencia clave.


Tambien estan preocupados con el impacto de sus ideas y con el establecimiento de
credibilidad proIesional. En las entrevistas, los ingenieros en soItware superiores algunos
veces expresaron una preocupacion explicita con la imagen. Por ejemplo, un ingeniero en
soItware que habia estado involucrado en un proyecto que llevo mas tiempo del esperado
externo una preocupacion en relacion a como era percibido por su jeIe. Describiendo otra
situacion, cuando habia sido retrasado por un sistema de tiempo-compartido sobrecargado,
este ingeniero en soItware volvio a expresar esta preocupacion.
Las estrategias de inIluencia mas sutiles eran raras en este grupo. La mayor parte del
contenido del la InIluencia y el Impacto se centraba en cuestiones tecnicas: cuales tenian las
prioridades mas altas, como deberian ser abordadas, y en la presentacion de los hallazgos.

Pensamiento Conceptual y Pensamiento Analtico

Estas dos competencias combinadas serian el distintivo mas Irecuente de las estrellas entre los
Tecnicos/ProIesionales. Las competencias cognitivas Iueron mencionadas con mas
Irecuencia en este grupo de trabajos que en muchos otros. Dentro de este grupo, la variedad y
Iuerza de las competencias cognitivas se relaciona al grado de orientacion hacia la
investigacion cientiIica del puesto.
Los trabajos de proIesionales tecnicos requieren tanto de Pensamiento Analitico logico
deductivo como de Pensamiento Conceptual logico: El Pensamiento Analitico aparece mas
134
Irecuentemente como el descomponer tareas en sus partes componentes de una Iorma racional
y sistematica:

. . . Asi que teniamos el persistente problema. Hicimos una lista de alrededor de 20 cosas que pensamos
que podrian ser y nos propusimos tratar de resolverlas, y nosotros basicamente leimos la lista y empezamos con
las cosas mas Iaciles. Redujimos la lista a alrededor de 5 cuestiones relativamente rapido y revisamos una y otra
vez en busca de lo que podria estar mal desde el punto de vista tecnico y despues llegamos a 2 cuestiones que
yo pensaba que podrian ser el problema. Fue una toma de decisiones muy especiIica -pusimos todo sobre la
mesa y despues lo revisamos.

El Pensamiento Analitico tambien aparece como el anticiparse a y planear para los
obstaculos o ver las implicaciones y consecuencias de las situaciones:

El proceso de venderle a un cliente basado en tu interpretacion de su necesidad es basicamente el ser
capaz de pensar en un nivel mas bajo al que el ha estado pensando, de plantear las pequeas preguntas tecnicas o
cuestiones acerca de su problema. Tu estas resolviendo su problema en Iormas que hacen mas Iacil tu trabajo.
Tu recolectas la inIormacion y la escribes sobre un pedazo de papel y dices, 'Aqui estan las razones, justo aqui .
. . ' Tambien caliIica para Impacto e InIluencia.

El Pensamiento Conceptual mas inductivo es igualmente importante, ver las
conexiones y patrones que otros no ven; condensar grandes cantidades de inIormacion en
Iormas utiles; identiIicar acciones clave para resolver una situacion oscura; identiIicar los
problemas subyacentes:

Una maana estaba aqui sentado pensando en el graIito y sus propiedades. Despues pense en el estado
del tiempo seco. No me pregunten por que se me ocurrieron estos dos pensamientos excepto por que hacia
mucho calor aqui. Empece a pensar en la humedad , en lo seco y en el graIito y la Iorma en que lo conjunte Iue
relacionandolo con un Ienomeno un tanto lejano. Empece a pensar en las Iortalezas voladoras de la Segunda
Guerra Mundial que volaba a grandes alturas, en donde las ametralladoras de torreta y los sistemas electricos
empezaban a Iallar. Eran las escobillas del generador quemandose y era una situacion de emergencia. Asi que
sentado aqui la maana del Sabado, pensando en la humedad y en el graIito juntos, pensaba que tal vez habia
otros eIectos de la humedad sobre el graIito. . . (cuando no tengo una solucion para un problema) prendo la
computadora en la mente y dejo que los discos de memoria den vueltas un rato.


El Pensamiento Conceptual tambien implica el conjuntar inIormacion de diIerentes
areas (una aplicacion poco usual o poco rutinaria de un principio o de un procedimiento):

Hicimos lo que se denomina . Es comun en los pozos de gas pero nadie que yo conociera lo
habia hecho antes en un pozo de petroleo. Parecia como si el concepto Iuera el mismo, tratar de determinar cual
era la presion maxima en el Iondo del agujero, tratar de determinar cual era la presion en el Iondo del agujero
que se producia.


El Pensamiento Analitico puede ser predominante en terminos de Irecuencia pero no,
tal vez, en terminos de importancia. En ambos casos la mayoria de los ejemplos pertenecen
cerca o justo por encima de la mitad de la escala. La mayor parte del contenido es tecnico,
aunque unos cuantos ejemplos incluyeron eIectos organizacionales o politicos.


Iniciativa

La Iniciativa aparece como Tenacidad o Perseverancia al continuar con un problema diIicil
hasta que has sido completado (INT A.1, B. 2-3):
135

Todavia recuerdo que despues del medio dia mi compaero de trabajo y yo habiamos estado
platicando. Nos emocionamos mucho. El tenia algo de material, yo tenia una licuadora y dijimos, 'Por Dios,
vamos a exprimirle algo de esa cosa!

Este entusiasmo hacia el experimento y la recompensa en la inmediatez de la
retroalimentacion explica un tanto la persistencia en la resolucion de problemas:

Tratamos alrededor de 50 Iormas de hacerlo. Tres Iuncionaron. Casi podrias oler que iba a Iuncionar.
Solo era cuestion de ver de que Iorma Iuncionaria.

La Iniciativa es tambien una cuestion de tomar ventaja de las oportunidades actuales o
enIrentarse a problemas actuales antes de ser obligado a hacerlo (INT A.2), y de actuar en
oportunidades Iuturas o problemas (INT A. 4-5):

Teniamos un problema de polvo desde hace varios aos. Yo habia oido de el cuando estaba en mi
puesto anterior, y deseaba Iuertemente poder hacer algo. Aunque hice mi mayor esIuerzo, sabia que no tenia la
pericia necesaria -necesitaba a alguien de aIuera que mi ayudara, me diera una recomendacion. Hice eso y
Iunciono. Redujimos el polvo en por lo menos un 50 o un 90 por ciento.

La Iniciativa mas Irecuentemente se halla en terminos de ir mas alla del esIuerzo
exigido o esperado para hacer el trabajo, aun cuando algunos modelos mencionan el
sobrepasar a la autoridad Iormal para realizar una tarea:

Yo presente la idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto. El rechazo la idea pero
no presento ninguna alternativa. Ya que tenia que cumplir con un programa, implemente la idea, y Iunciono, y
despues de eso no hubo ninguna discusion.

Ademas, muchos modelos mencionaron el hacerse cargo de tareas que claramente
estan Iuera de la descripcion del trabajo. Los investigadores superiores piensan acerca de los
problemas relacionados con el trabajo aun Iuera de el y se les ocurren soluciones en
momentos y lugares inesperados.


Auto-Confianza

La Auto-ConIianza es la principal caracteristica personal de los Tecnicos ProIesionales
superiores. Se observa mas Irecuentemente como:

ConIianza en los juicios proIesionales de uno mismo (ACF A.3)
Una preIerencia por o el disIrute de desaIios diIiciles en el campo proIesional. (ACF A.4)
La mayor parte de la auto-conIianza de los modelos parecia estar relacionada con destrezas
proIesionales o tecnicas, juicio.
Busqueda activa de independencia y responsabilidad en el trabajo proIesional de uno
mismo. (ACF A.5)

Cuando se le pregunto, 'Lo puedes hacer? el respondio, 'No veo porque no. Tenemos tres
semanas! (Otro equipo habia tratado de resolver este problema sin exito a lo largo de 6 meses.)

Cuando llegue aqui por primera vez, mi jeIe hablo conmigo y estaba verdaderamente preocupado por
que iba a ser un ingeniero de operaciones de asesoria -iba a estar en el mismo nivel que otros que habian estado
trabajando con la compaia ya por mucho tiempo y que eran muy conocedores y yo era basicamente un
principiante. El estaba preocupado con si iba poder manejar eso. Claro, yo teniendo una total auto-conIianza y
136
pensando, 'No hay ningun problema -realmente lo voy a disIrutar. y dije que no habria ningun problema (y
salio todo bien).

Los Tecnicos ProIesionales superiores muestran una amplia variedad de otras
cualidades de madurez personal tales como Flexibilidad y Habilidad para aprender de los
errores, pero no en patrones Iuertes o consistentes.

Comprensin Interpersonal

La Comprension Interpersonal aparece como una sensibilidad relativamente basica hacia las
actitudes, intereses, y sentimientos de los demas (CI A.1 a 3). Se usa para hacer
presentaciones a la medida y para adaptar presentaciones (y otras comunicaciones inIormales)
y algunas veces para ayudar a entender las necesidades de los clientes o de los consumidores
Iinales:

Este perIorador habia trabajado en estas plataIormas por 30 o 40 aos. Tu no puedes llegar con una
persona asi y ensearle a taladrar a menos que quieras tener que salirte de un pozo de lodo despues.

Preocupacin por el Orden y la Calidad

La Preocupacion por el Orden, la Precision y la Claridad Iue encontrada con mayor Irecuencia
que en la mayoria de los demas trabajos (alrededor del 5 de los indicadores). Estaba
principalmente enIocada hacia la claridad en beneIicio de la comunicacion y/o reIerencias
Iuturas. Una preocupacion general por el orden y claridad de los roles, expectativas y tareas,
predomino en la mayoria de los modelos (PO 1 y 2):

Yo habia estado trabajando con los geologos de produccion que son los responsables del pozo, y les
pregunte si ya habian conjuntado un programa de pruebas. Ellos dijeron, 'Bueno, no especiIicamente. Como
parte de mi experiencia en el negocio, habia visto que siempre es util tener las cosas muy explicitamente y por
escrito -me imagino que como en cualquier puesto altamente tecnico. Asi que solo les dije, 'Bueno, quieren
que yo conjunte uno? Y ellos dijeron, 'Si, adelante. Asi que basicamente me explaye con mis conocimientos
adquiridos en el extranjero y arme una base paso por paso de lo que se necesitaba para probar ese pozo.

El revisar dos veces la inIormacion o precision y el monitorear la calidad de los datos
tambien se encontro en la mayoria de los modelos (PO 4-5). Algunos modelos incluian el
diseo de nuevos sistemas para incrementar el orden o mejorar la calidad de los datos (PO 6).
Este nivel Iue encontrado en la mayoria de los proIesionales en computacion y soItware.

Mi papel en el programa de pruebas era el de planear, establecer, ejecutar y completar el programa,
despues, escribir un reporte que resumiera toda la actividad. He visto muchas cosas no ser documentadas. La
gente en el Iuturo no se beneIician del conocimiento ganado, porque se queda en la cabeza de alguien, y
Irecuentemente esa persona ya no esta disponible.

Bsqueda de Informacin

La Busqueda de InIormacion entre los Tecnicos ProIesionales aparecio a lo largo de toda una
gama desde hacer preguntas hasta una investigacion exhaustiva y el involucrar a otros que
normalmente no estarian involucrados. Estaba estrechamente unida a la Iormacion de redes
entre investigadores.

Trabajo en Equipo y Cooperacin

137
El trabajo en equipo y la cooperacion es por mucho la competencia 'gerencial mas Iuerte
entre los Tecnicos ProIesionales. Se hace mucho trabajo tecnico en equipo o involucra una
coordinacion estrecha con otras areas. La habilidad para Iomentar un espiritu de cooperacion
pidiendo de una Iorma autentica las entradas de otros (TE 4) y dandole credito y otorgando
poder a los demas es importante (TE 5):

Bueno, yo conozco a toda la gente de piso asi que iba con ellos y les preguntaba como estaba
Iuncionando este equipo ahorita. Soy amigo de todos ellos. Solo tendriamos un dialogo amistoso. La gente que
tenemos en la mayoria de estas areas han estado ahi por algun tiempo. Tienen mucha experiencia con el equipo.
. . La mayoria de los capataces tienen ya algo de tiempo. . . Entre el capataz y el bombeador, y tal vez el
mecanico local, seras capaz de decir rapidamente donde esta el problema y que pasaria si cambiaras cualquier
cosa.

Pericia

La Pericia Tecnica aparece Irecuentemente en los proIesionales en computacion y soItware.
El conocimiento tecnico esta implicito en muchos ejemplos de pensamiento analitico,
iniciativa y de logro. Una amplia base de conocimiento tecnicos (incluyendo un
conocimiento sobre algunos temas mas o menos periIericos) parece estar asociado a las
soluciones innovadoras.
Los mejores Tecnicos ProIesionales se distinguen por su disposicion para usar el
conocimiento tecnico para ayudar a los demas a solucionar problemas (PER D.2), y por un
entusiasmo en los aspectos tecnicos del trabajo (un indicador unico en la pericia tecnica):

Creo que la parte divertida del negocio para mi es la parte logica. Me encanta mirar la documentacion
de los pozos. Esto viene desde que era un nio. Me encantaba mirar los mapas de las carreteras, y una buena
parte de este trabajo es manejar con graIicos en las paredes, mapas de grosor y datos de presion.

Ellos tambien activamente mantienen y expanden su conocimiento tecnico a traves de
publicaciones, conIerencias, cursos, y medios inIormales (PER C.2-3)

Orientacin hacia el Servicio a Clientes

La Orientacion hacia el Servicio a Clientes es expresada (especialmente por los mejores
proIesionales de sistemas de inIormacion) en la toma de cuidado para identiIicar las
verdaderas necesidades de los consumidores Iinales, y en el enIocar el trabajo hacia
soluciones que hacen Irente a las necesidades de los 'consumidores internos (OSC 6):

Trabajo estrechamente con los gerentes en terminos de ajustar el programa para satisIacer sus
necesidades.

Otras Competencias

Los Tecnicos ProIesionales superiores muestran una amplia variedad de otras
cualidades de madurez personal tales como la Flexibilidad y la habilidad para aprender de los
errores, pero no en un patron Iuerte o consistente.
La Directividad/Asertividad se menciona en mas de la mitad de los modelos,
generalmente como el aIirmar la postura de uno o limites con Iuerza (DIR 3-4). Esta
caracteristica parece estar relacionada con la Auto-ConIianza mas que con las destrezas
gerenciales en si.
Lidera:go Grupal, Desarrollo de los Demas y resolucion de conIlictos (TE 7)
aparecen con Iuerza en unos cuantos modelos Tecnicos ProIesionales, y no aparecen ni una
138
sola vez en otros modelos. Estas son competencias especiIicas a ciertas situaciones u
organizaciones mas que caracteristicas de la proIesion en su totalidad. Cuando el Desarrollo
de los Demas si aparece, cubre una amplia gama, incluyendo el voluntariamente organizar
clases para ensear antecedentes tecnicos o destrezas a otros (DES 6 y 7).
Construccion de Relaciones o Iormacion de redes con colegas proIesionales
(Irecuentemente Iuera de la organizacion) Iue enIatisado en algunos modelos y no Iue
mencionado en otros. Parece que los modelos mas orientados hacia la investigacion cientiIica
se concentraron mas en la Iormacion de redes y en hacer lluvia de ideas con colegas:

Asi que hice esto investigando entre la comunidad cientiIica y llamandole a Phillip C. y Andy J. para
determinar que tipo de trabajo era el que ellos estaban llevando acabo en esta area y cuales eran sus intereses.
Despues pense en el tipo de experimentos que yo sabia hacer, y de lo que seria de interes.

Estos hallazgos son consistentes con las investigaciones que muestran que los
proIesionales superiores son 'altos comunicadores (1) en las 'universidades invisibles (2)
(redes) de sus campos.
Los tecnicos/proIesionales de ciencia mas aplicada pueden Iormar redes con colegas
internos de la misma linea. En ambos casos, el Ilujo de inIormacion (mas que de Iavores o de
inIluencia) es la intencion principal al Iormar las redes.

GERENTES DE LOS TCNICOS/PROFESIONALES

Estos gerentes se ven muy parecidos a los demas gerentes. El moverse desde un
puesto tecnico proIesional hacia un puesto gerencia requiere del desarrollo de competencias
interpersonales y gerenciales, especialmente Comprension Interpersonal, Impacto e
InIluencia, y Trabajo en Equipo y Cooperacion.
La Orientacion hacia el Logro y Pericia Tecnica tienen que ser trasladadas desde el
uso personal y ser 'socializadas o trasladadas hacia el apoyo de los demas. Un peligro para
nuevos gerentes tecnicos o de investigacion, como los nuevos gerentes de ventas, es que ellos
retendran mucho de su rol como un contribuidor individual. Por ejemplo, los gerentes de
investigacion promedios se 'hacen cargo de los proyectos cuando hay diIicultades, mas que
usar su pericia para pensar en las preguntas que guiaran e inspiraran a sus subordinados para
que resuelvan las diIicultades por si mismos.

NOTAS

1. Shapero, A. (1989), Managing professional people. Understanding creative performance (pp. 137 II.)
Nueva York: Free Press; Pelz, D. C. & Andrews, F. M., (1976), Scientists in organi:ations (pp. 35-53), Ann
Arbor, MI: Instituto para la Investigacion Social, Universidad de Michigan.

2. Crane, D. (1972), Invisible colleges, Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago.


TABLA 13-1 MODELO DE COMPETENCIA GENRICO PARA TCNICOS
PROFESIONALES
(PGINA NUMERO 163)

Peso Competencia
XXXXXX


Orientacion hacia el Logro
Mide el desempeo
Mejora los resultados
139



XXXXX






XXXX




XXXX





XXXX



XXX



XXX



XX




XX



XX



XX



Fija metas desaIiantes
Innova

Impacto e Influencia
Usa la persuasion directa, hechos y ciIras
Da presentaciones hechas a la medida a los
escuchas
Muestra una preocupacion con la
reputacion proIesional

Pensamiento Conceptual
Reconoce acciones clave, problemas
subyacentes
Hace conexiones y patrones

Pensamiento Analitico
Anticipa obstaculos
Descompone problemas sistematicamente
Llega a conclusiones logicas
Ve consecuencias, implicaciones

Iniciativa
Persiste en la solucion de problemas
Encara problemas antes de que se le pida

Auto-Confian:a
Expresa conIianza en sus propios juicios
Busca desaIios e independencia

Comprension Interpersonal
Comprende las actitudes, intereses,
necesidades de los demas

Preocupacion por el Orden
Busca claridad en los roles e inIormacion
Revisa la claridad del trabajo o
inIormacion
Lleva registros

Busqueda de Informacion
Contacta muchas Iuentes
Lee publicaciones, etc.

Trabafo en Equipo v Cooperacion
Realiza lluvias de ideas, pide entradas
Le da credito a los demas

Pericia
Expande y usa el conocimiento tecnico
DisIruta del trabajo tecnico; comparte la
140

X
pericia

Orientacion hacia el Servicio a Clientes
Descubre y satisIace las necesidades
subyacentes

'Peso se reIiere a la Irecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen
un desempeo promedio. Vea la p. 160, 'Interpretacion de la Frecuencia de los Indicadores.




CAPITULO 14
VENDEDORES
(PGINA NUMERO 171)


Las competencias de los vendedores superiores varian de acuerdo a la duracion y complejidad
del ciclo de ventas, las caracteristicas de la compaia, de la region, del producto, y del tipo de
cliente.
Los puestos de ventas pueden colocarse en un continuum representando la longitud y
la complejidad del ciclo de ventas (el tiempo y el numero de interacciones entre el contacto
inicial y la terminacion de la venta). Por ejemplo, los vendedores por teleIono trabajan en un
ciclo extremadamente corto (mucho menos de una hora), mientras que los consultantes,
oIiciales bancarios, y 'gerentes de relaciones con el cliente son vendedores de ciclo largo.
La caracteristica de los puestos de ventas de ciclo corto, intermedio y largo se enlistan
en la Tabla 14-1. Los modelos considerados incluyen:

Jentas de Ciclo Corto. Vendedores por teleIono y de ventas por menudeo.
Jentas de Ciclo Intermedio. Ventas no-tecnicas repetidas a negocios: Recubrimientos y
productos quimicos, libros de textos, espacio para anuncios, productos al menudeo para ser
vendidos por el cliente.
Jentas Tecnicas de Ciclo Largo. Computadoras, sistemas de computacion, otra
maquinaria compleja para negocios, intervenciones de consultoria.
Jentas Financieras. Seguros, corredores de bolsa, oIiciales de Iideicomisos bancarios,
otros vendedores bancarios que venden instrumentos Iinancieros.

Los clientes van desde individuos (ventas al menudeo) y pequeos negocios hasta
corporaciones grandes y agencias gubernamentales. El tamao de la venta en nuestra muestra
va desde unos cuantos cientos hasta millones de dolares.
Las competencias de los vendedores superiores se describen en un orden descendente
de Irecuencia en el modelo generico mostrado en la Tabla 14-2.

MODELO GENRICO DE VENDEDORES

Las agrupaciones de competencia mas importantes para los vendedores son la agrupacion de
Logro y Accion y la agrupacion de Impacto Interpersonal y de InIluencia. Estas dos
agrupaciones se mencionan con aproximadamente igual Irecuencia y ambas son esenciales
para el exito en las ventas. Aun cuando hay mas indicadores y ejemplos para Impacto e
InIluencia, la Orientacion hacia el Logro es en realidad igual de importante. En estudios
recientes sobre vendedores incluyendo grandes numeros de personas con un desempeo
141
promedio, los vendedores con un desempeo promedio carecian mas de Orientacion hacia el
Logro que de Impacto e InIluencia.

Impacto e Influencia

El inIluenciar a los demas -expresamente para que compren el producto de uno- ocupa la
mayor parte del tiempo del vendedor y por lo tanto la mayor cantidad de indicadores
conductuales. En los vendedores superiores, la competencia de Impacto e InIluencia puede
Iuncionar al nivel de destreza, y puede en realidad estar impulsada por un motivo de Logro
subyacente. Los vendedores que desean alcanzar metas desaIiantes aprenden a inIluenciar a
los demas eIicazmente.
La mayoria de las estrategias de inIluencia son relativamente directas.

Estrategias Comunes a Todos los Puestos de Ventas

Preocupacion por establecer credibilidad o dejar algun otro tipo especiIico de impresion
(incluyendo el uso de los detalles del vestido, lenguaje, alrededores, etc. para dejar una
impresion; IMP A.4). Esta competencia es particularmente crucial cuando se vende
interculturalmente (por ejemplo, Americanos vendiendo en Asia), pero tambien aparece en
Iormas mas leves al interior de las culturas:

Algunas veces tratas con gente de las Iabricas, en donde si tienes que quitarte el saco y arremangarte la
camisa, lo haces. Yo entraba sin el portaIolios y sin la elegancia, y les decia, 'Hey, como estan hoy? Quieren
un hot-dog del puesto que esta cruzando la calle? Vamos a comernos uno juntos. En lo que respecta al
vestido, yo se que si voy a ir con un hombre que vista pantalones vaqueros y camisa de Iranela, no me voy a
poner mi traje azul de tres piezas, sino que asumo un papel intermedio.

Entender y enIrentar las cuestiones y preocupaciones mas importantes del cliente (aqui es
donde especialmente la comprension interpersonal entra en juego; IMP A.4):

Yo queria que (el cliente) comprara diez veces mas de lo que normalmente compra, pero yo pense que
si lo haria porque yo iba a darle descuentos adicionales, y le haria demostraciones y garantizarle exposiciones.
Tenia las tres bases cubiertas para asegurarme de que la venta seria lo suIicientemente buena como para eliminar
la preocupacion del contador de tener demasiado inventario. tambien muestra niveles moderados de OHL.

Usar a expertos o a otras terceras personas para inIluenciar al cliente (IMP A.7):

La proxima vez que lo visite, lleve a mi Gerente de Distrito y a un especialista en mercadotecnia
conmigo para hacerle saber que lo estabamos tomando en serio. Me sonrio un poco y mas tarde me dijo que me
estaba probando al no darme el tiempo que queria para reunirme con el. Pero como yo habia traido a estas otras
gentes conmigo, mostraba que nuestra compaia estaba realmente interesada en su negocio y desde entonces me
tomo en serio y Iuimos capaces de sentarnos y platicar.

Seleccionar y probar la inIormacion que sera dada (no mencionado en los modelos
Iinancieros y puede ser contraproducente o no etico en ambitos Iinancieros; IMP A.7):

Ella dijo, 'Quiero que saquen la maquina ahora. En lugar de desaIiarla, yo dije, 'Okey, dejame ir otra
vez a Servicio y les dije exactamente lo que iba a hacer. Les dije, 'Yo me voy a hacer cargo de eso por
ustedes. Algunas veces eso signiIica que te van a dar la misma maquina arreglada, en lugar de que te den una
nueva maquina. Pero a ellos les gusto que dijera que me iba a hacer cargo del problema.

Entender como los demas perciben al vendedor, prediciendo el eIecto de acciones o
aIirmaciones especiIicas (IMP A.4):
142

Yo pienso que la gente quiere oir 'sistemas; ellos no quieren oir, 'El equipo es bueno, sino mas bien,
'Como le puede ayudar este sistema? Asi que empezamos a hablar de eso. A mi tampoco me gusta sacar los
Iolletos en este punto, porque despues ellos se involucran en el Iolleto y ya no te escuchan.

Ventas de Ciclo-Largo

Usar los datos y la inIormacion eIicazmente, incluyendo el prepararse cuidadosamente
antes de una presentacion (IMP A.3 o IMP A.6 si esta hecho a la medida de un publico
especiIico):

Prepare lo que iba a decir de antemano. Discuti los pasos en nuestra presentacion con mi gerente y el
(tecnico especialista). Tome notas. Trate de anticipar las preguntas. Hice una lista de todos los contactos en
esta parte del pais. Inclui a quien contactar para creditos, como hacer pedidos, y demas.

Sealar los beneIicios de la propuesta al cliente. Esta conducta bien puede ser un requisito
de linea base en otras ventas, pero puede ser descuidada por los vendedores tecnicos
promedio al entusiasmarse con los detalles tecnicos de su producto:

Yo seale las ventajas del producto. . . Reducimos las cuotas de reposicion, lo cual reduce los dolares-
le quitamos dolares al producto por ellos. Es mucho mas barato de mantener que el producto viejo, y les seale.
'Hey, usted sabe que bajamos tanto asi los costos y dije, 'Eso va a signiIicar la mitad del precio. El me miro
y me dijo, 'Wow. Yo tambien dije, 'Encima de eso, las cuotas de lavado se reducen por dos tercios y eso es
mucha agua y le dije cuantos galones por minuto iba a ser. Asi que el estaba muy impresionado con eso.

Utilizar acciones o demostraciones dramaticas para enIatizar algo. Hay una elegancia
teatral en las presentaciones o demostraciones de muchos de los mejores vendedores
tecnicos (IMP A.5):

Me lleve casi un dia completo tratando de arreglar (la pieza de equipo) con trozos y pedazos que habia
conseguido en la localidad, y Iinalmente el motor se quemo y tuvimos que conseguir otra mezcladora portatil de
otra planta. . . Una cosa que quisiera sealar es que ellos estaban verdaderamente asombrados con que una
Persona de la ABC se arremangara su camisa, escarbar, se ensuciara y trabajara en el equipo de alguien mas. Yo
realmente no tenia nada que ver con la parte de la ABC. Ellos realmente no consideraban que era mi
responsabilidad y agradecieron todas estas cosas. Ellos no tenian idea de que podrian recibir todo este apoyo de
la ABC tambien demuestra Servicio a Clientes.

Estrategias de inIluencia hechas a la medida de una situacion en particular:

Yo solo me sente ahi y tome medidas verdaderamente detalladas del espacio en el que seria colocada la
maquina y les mostre, 'La podrian mover aqui, por x numero de pulgadas -eso seria grandioso. Y usted sabe, de
esa Iorma tendra un buen Ilujo de traIico de usuarios. El va a tener todo este espacio adicional en donde la
maquina vieja solia estar.


La competencia de impacto e inIluencia parece ser especialmente importante para las
ventas a los negocios (un 22-29 de los indicadores) y un diIerenciador un tanto menor
para las ventas Iinancieras y al menudeo (12-17 de estos modelos).

Ventas Corporativas (Ciclo Intermedio y Largo). Estos modelos incluyen Conciencia
Organizacional (irrelevante para las ventas al menudeo) como una base para las Estrategias de
InIluencia de amplio impacto. Dependiendo de la estructura para la toma de decisiones de los
clientes, la conciencia organizacional puede representar tanto como un 16 por ciento de los
diIerenciadores de un desempeo superior. Los clientes cuyos cuerpos para la toma de
143
decisiones son comites complejos tales como los distritos escolares que compran libros de
texto requieren la maxima conciencia organizacional de sus vendedores:

Yo desarrolle una jerarquia de la gente dentro de la cuenta para determinar a quien le deberiamos estar
vendiendo (el producto). Se ideo rapidamente que un Vice Presidente ejecutivo quien era relativamente nuevo
en el consejo era una verdadera estrella en ascenso y un 'hijo consentido de presidente de la corporacion. El
era el que realmente tomaba las decisiones: tenia 'carta blanca del presidente para que la decision no tuviera
que tomarse desde mas arriba. Encontramos que el Iomentar una relacion con el era muy para nuestro beneIicio-
y yo creo que en esencia Iue la clave de la venta.

Orientacin Hacia el Logro

Aunque mencionada con menos Irecuencia que el Impacto y la InIluencia, la Orientacion
hacia el Logro puede ser mas importante para un desempeo superior. Los estudios que
involucraban mediciones de los motivos subyacentes (por ejemplo, Ejercicio de la Figura
Historia) mas que pensamientos y conductas relacionadas con el trabajo han enIatizado la
importancia de la necesidad de Logro en los vendedores (1).
La Orientacion hacia el Logro empieza con la auto-administracion (OHL B.1) para
todos los tipos de vendedores: el Iijar para si mismo metas desaIiantes pero alcanzables
(usualmente mas altas que las Iijadas por la administracion) (OHL A.5) y el uso eIicaz del
tiempo de uno (OHL A.4, B.1). El disIrutar la competencia se menciona en unos cuantos
modelos de ventas:

Yo puedo hacer mejores cosas que para ayudar al cliente.

Era realmente un juego de ver si podia hacer que mis cartas lucieran mejor que las cartas del consejero
de inversiones.

Ventas al Menudeo. Los vendedores superiores pueden turnar a los prospectos poco
probables a otros vendedores y estan preocupados con utilizar su tiempo productivamente
(OHL A.4):

Cuando hay poco trabajo, yo arreglo los aparadores, repaso mis conocimientos de los productos,
escribo notas de agradecimiento.

Ventas de Ciclo Intermedio y Largo. De Orientacion hacia el Logro, un porcentaje mas
grande del modelo que aquel para las ventas al menudeo, se enIoca en mejorar la operacion
del cliente (OHL A.4, B.2-3) asi como sobre la eIicacia personal, e incluye orientacion hacia
los resultados, analisis de costo beneIicio, y algunas veces toma de riesgos calculados
(especialmente para aquellos vendedores en puestos que les permite negociar):

Podria entrar a un millon de X tiendas de aqui a la eternidad y recibir todas las palmadas en la espalda
que quisiera, pero yo realmente puedo hacer negocios con una cuenta como la de una cadena de tiendas
grande. Ahi es donde estaba la accion. Siempre es Iacil entrar a lugares pequeos en donde conoces a la gente
y te dan una taza de caIe; pero eso no era un verdadero desaIio orientacion hacia los resultados, concentracion
en las ganancias potenciales.

Yo diria que les he ahorrado unas seis o siete horas en su dia, haciendo lo que ellos estaban haciendo.
Eso signiIica muchos arreglos y clasiIicaciones que ellos hacian con el sistema de pero que no tienen
que hacer con el nuestro, asi que a ella le encanto.

Ventas de Ciclo Largo. Dirigir los esIuerzos o tomar decisiones basandose en el mayor
potencial de ganancias (estado de perdidas y ganancias) (OHL A.6):
144

El punto es que no debes tomar una postura arbitraria. Como yo lo veo, si tenemos un programa o una
politica y el cliente desea algo diIerente y esta dispuesto a responsabilizarse personalmente por la accion y
proteger al banco, si vamos a ganar dinero, entonces deberiamos darle lo que desea tambien muestra
Ilexibilidad.

Iniciativa

La Iniciativa en los vendedores Irecuentemente toma la Iorma de Tenacidad y Persistencia:
tratar una y otra vez, (tal vez de distintas maneras), dedicando largas horas, no rindiendose
aunque se le rechace (INT A.1, B.2):

Le puedo decir que yo no tengo un dia laboral de ocho horas. Estaba despierto esta maana a las dos
terminando mi propuesta -llamo a las tiendas durante el dia y preparo mis programas y presentaciones en la
noche.

Veia al tipo un promedio de una vez cada 10 dias tanto asi que se harto de recibir mis llamadas.

Ventas de Ciclo Intermedio y Largo. La Iniciativa incluye el aprovecharse de la
oportunidades, tomar acciones inmediatas para lidiar con las amenazas competitivas , y
generalmente hacer mas de lo que requiere el trabajo (INT A.2-4, B.2). Un oIicial de
Iideicomisos hasta logro venderle una cuenta a su doctor mientras estaba hospitalizado con
una grave enIermedad; otro, al Iinal de nuestra entrevista, le pregunto al entrevistador si el
tenia un testamento -para este oIicial todos eran clientes potenciales:

Asi que le dije a el el dueo de la tienda, 'Aunque tienes un mostrador de acabados IotograIicos, por
que no poner un estante cerca de la caja registradora para darle a sus clientes una segunda oportunidad de
comprar rollos IotograIicos? La gente entra a una tienda de comestibles, no buscando con Irecuencia productos
IotograIicos asi que no siempre iran al mostrador de productos IotograIicos. Pero mientras estan pagando, bien
podrian pensar: 'Por que no compro un rollo?

Comprensin Interpersonal

La Comprension Interpersonal (la habilidad de entender las actitudes, intereses, necesidades y
perspectivas de los demas y de interpretar su conducta no-verbal) es una parte importante de
todos los modelos de ventas. Es el Iundamento esencial de tanto el Impacto InIluencia como
de la Orientacion hacia el Servicio a Clientes. La comprension se utiliza para explicar y
predecir la conducta de los demas (CI B.1 y 3) para poder inIluenciarlos o servirles mejor:

Por las miradas que se estaban dando entre ellos, sabia que estaba a punto de perderlos a los dos. (CI
A.1)

Ventas de Ciclo Largo. En algunas ventas mayores, el vendedor superior necesita coordinar
los esIuerzos de varias personas (tecnicos expertos, gente de creditos y de asuntos Iinancieros,
etc.) como si Iueran un equipo. En estos casos, la habilidad para aparejar los colegas a los
clientes, utilizando la sensibilidad hacia el estilo tanto del colega como del cliente, distingue a
las personas con un desempeo superior.

Orientacin Hacia el Servicio a Clientes

La Orientacion hacia el Servicio a Clientes, que desde a un servicio rapido y cortes hasta
asumir el rol de consejero en las decisiones importantes del cliente, es una parte pequea
(5-6) pero esencial de los modelos de ventas. La esencia del servicio a clientes es darse el
145
tiempo para descubrir las necesidades reales del cliente y aparejarlas con los productos y o
servicios (OSC A.6) y hacer un esIuerzo adicional para satisIacer las necesidades del cliente
(OSC A.4, B.2):

Era importante que Iuncionara el nuevo equipo, asi que me quede con la cuenta, justo como mis
representantes de apoyo al cliente lo hicieron, para asegurarme de que se estaba entrenando correctamente a la
gente y para asegurarme de que deseaban este cambio de equipo. . . yo estaba ahi personalmente para Iacilitar el
cambio. Y la cuenta realmente me lo agradecio.

Cuando decidimos dejar de hacer transIerencias de acciones, yo personalmente le hable a los clientes
grandes. Decidi que algunas de las gentes iban a querer que les hiciera algunas recomendaciones para sus
transIerencias asi que visite varios bancos de Nueva York y unos cuantos en FiladelIia y evalue a todos ellos e
hice mis recomendaciones. La mayoria de las cuentas aceptaron mis recomendaciones. Tambien inventamos un
programa de computacion para ayudar en la conversion.

Ventas de Ciclo Largo y Tcnicas. El vendedor superior asume el rol de consejero de
conIianza del cliente (OSC A.8). Obviamente, para asumir este rol con el tiempo, uno debe
tener conocimiento tanto del producto como del negocio de los clientes. En algunos casos,
este rol se extiende hacia tomar partido con el cliente en quejas bien Iundamentas en contra de
la compaia del vendedor o de aconsejar al cliente para que no haga un pedido mas grande del
que comodamente pueda absorber (OSC A.9):

Este cliente en particular estaba teniendo algunas diIicultades Iinancieras y yo habia desarrollado una relacion
muy estrecha con el a traves de los aos como un amigo, socio de negocios y vendedor. El valoraba mi opinion
basado en esta relacion. Yo habia estado trabajando con el por varios aos y tratando de realinear su negocio y
ayudarlo para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. El se habia dedicado
predominantemente al mayoreo en . Lo convenci de que deberia concentrar sus esIuerzos en las
ventas al menudeo, quiza eliminar algunas rutas que no redituaban, simpliIicar su negocio y que se concentrara
en lo que le podria reportar las mayores ganancias.

Auto-Confianza

La Auto-ConIianza (en el nivel de expresar la conIianza en la propio habilidad y de tener una
actitud conIiada hacia nuevas situaciones desaIiantes) es la caracteristica personal dominante
para los vendedores. Parece ser mas critica en aquellos modelos en los que la pericia tecnica
es menos importante:

Soy el mejor .

Repentinamente me encontre siendo el gerente de cuentas de uno de los bancos mas grandes del
mundo! Otra compaia de computadoras tambien estaba tratando de entrar por primera vez a este banco. Fue
un tanto arrollador, pero lo vi de esta manera: Hare mi mayor esIuerzo, y tal vez me haga de un verdadero
sentido del logro.

Manejando el Fracaso (una subescala de la Auto-ConIianza) describe la manera que
tiene el individuo de explicar y entender las derrotas, Iracasos y rechazos y es parte de
muchos, pero no todos, los modelos de ventas. Todos los tipos de vendedores tienden a
explicar el rechazo de Iormas 'optimistas: como algo a corto plazo y limitado en su alcance.
Los vendedores dan una mezcla de explicaciones internas (es algo que hice o que no hice) y
explicaciones externas (la competencia llego primero, el cliente no me escucho. . . ). Las
explicaciones internas por parte de las personas con un desempeo superior se acompaan
usualmente de planes para mejorar.

146
Ventas de Ciclo Muy Corto (con Rechazos Frecuentes). Las personas con un desempeo
superior muestran poca preocupacion o sentimientos con respecto al rechazo y utilizan
principalmente explicaciones externas (ACF B.1) si es que del todo dan alguna explicacion.
La Irecuencia de cualquier explicacion entre las personas con un desempeo estrella es bajo.
Las personas con un desempeo promedio, en contraste, hablan y hablan de las diIerentes
razones posibles por perder cada cuenta:

Ellos no entendieron mi presentacion porque eran idiotas. . . no hay que darles perlas a los puercos.

Creo que lo que paso con la perdida de una cuenta Iue que debido a que la competencia era tan solida,
como que perdimos contacto con el gerente de operaciones -y no importa quien sea, tienes que tener ese
contacto personal. La competencia debio haber estado acariciando al tipo, este representante debio haberlo
estado trabajando por dos o tres aos, mas o menos en el tiempo por el que Iirmamos el trato de la pelicula que
resulto mala. Este tipo estaba ya cansado, y despues llego yo, y yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo
cuentas. Es decir, cualquiera pude hacer sus cuentas de la Iorma en que mejor le parezca, y el las hizo en contra
de nosotros.

Ventas de Ciclo Intermedio a Largo y Asesores. La balanza se inclina hacia una mezcla
equitativa de explicaciones externas e internas (toma de responsabilidad) a medida que el
ciclo de ventas se hace mas largo. El tomar responsabilidad parece ir junto a una relacion de
asesoria y de conIianza con el cliente.

Vendedores Financieros. Un estilo explicatorio interno, en el que toma responsabilidad
(parecido al de los gerentes) es el que mejor caracteriza a los vendedores Iinancieros:

El beneIiciario se enojo mucho con el banco, hablo con X y se quejo. Yo estaba equivocado. Debi
haber hecho un seguimiento. El Departamento de Operaciones tambien debio haber hecho un seguimiento, pero
no puedo echarles la culpa, porque la principal responsabilidad era mia. La proxima vez hare es seguimiento de
este tipo de cosas.

Construccin de Relaciones

Tradicionalmente se piensa que la Construccion de Relaciones es una parte principal de las
ventas. Esto es cierto para algunos tipos de ventas, particularmente aquellas que venden
productos maduros y del tipo de comodidades. Las venas altamente tecnicas o de asesoria
dependen menos de la Construccion de Relaciones y mas en el Servicio a Clientes y en la
Pericia Tecnica. Incluye la construccion del rapport (CR A.4):

Estaba hablando con uno de mis clientes y dije que si tiras vino sobre el Herculon se limpiara
Iacilmente. El me dijo que el hacia su propio vino en casa, asi que hablamos por un tiempo de la Iorma de hacer
vino.

Algunas veces, incluye una vasta Iormacion de redes (CR B.3 y mas alto):

Trataba de conocer a cuanta gente pudiera. Solo llegaba -platicaba con los tipos de la imprenta, otros
contactos. Pidiendo hablar con gente de Compras. El ser presentado. Una persona te presentara a otra y esta a
su vez te presentara a otra. . . asi es como se hacen los negocios.

Tambien esta involucrado el mantener y hablarle a amistades relacionadas con el
trabajo:

Fui con Eduardo D. , el OIicial en JeIe de Inversiones, quien habia sido un muy buen amigo mio, y le
dije, 'Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llamo a su jeIe (quien normalmente no hacia este tipo de
cosas), y Iue de mucha ayuda.
147

Ciclos de Ventas Cortos, con Ventas Repetitivas. Estos puestos dependen mas Iuertemente
en la construccion de relaciones personales con los clientes:

Lo que he estado haciendo en los pasados seis meses es volver a hacer contacto con este tipo, lo he
invitado a un juego de beisbol, me sente junto a el en una comida. . . tratando de hacerme cuate de el. No hable
con el acerca de nada relacionado con su equipo o con su trabajo. . . solo queria ser su amigo.

Pensamiento Analtico

Para ventas tecnicas de ciclo largo y Iinancieras, el pensamiento analitico puede involucrar
procesos tecnicos, de solucion de problemas, o mejorar procesos para los clientes. De otra
Iorma, el contenido es generalmente sobre como entender e inIluir al cliente. La mayoria de
los ejemplos tambien contienen Impacto e InIluencia, InIluencia Organizacional, u
Orientacion hacia el Servicio a Clientes. El Pensamiento Analitico por parte de los
vendedores esta en generalmente en un nivel de complejidad de basico a moderado. Algunos
indicadores tipicos son:

Hacer inIerencias acerca de las preIerencias o consideraciones de los clientes:

. . . el estaba muy resistente. Sin embargo, las hojas de registro lo intrigaron. 'Podria conseguir un
block de estas? pregunto. Me dije a mi mismo, 'Bueno al menos ya se que el quiere algo de nosotros. . . Yo
dije, 'No, la verdad no, estas vienen con el servicio, pero pensemos en que mas nosotros le podemos ayudar.
Despues platicamos de X y eventualmente el me dijo, 'Bueno , si comprara N entonces yo no podria. .
. 'Esperame, pense, 'El ya esta hablando de N aun cuando yo no se lo he mencionado
especiIicamente. El verdaderamente debe querer comprar.

Se anticipa y prepara para los obstaculos (generalmente las reacciones de otra gente):

Sabia que iba a ser algo diIicil, asi que entre ahi desde el primer momento con mi declaracion de
beneIicios, las cantidades en dolares, el costo neto del , mi programa de propagandas, y el programa
completo del consejo.

Ventas de Ciclo Largo y Tcnicas. Se utiliza un razonamiento mas complejo, que toma
varios Iactores en cuenta, para resolver problemas tecnicos y para crear estrategias de
inIluencia:

Algunas de las sugerencias que yo hice Iueron incorporadas al diseo. . . yo los convenci de que si
incrementaban el tamao de sus tanques a un nivel mas alto, ellos no tendrian que instalar otro tanque a un nivel
mas bajo. Yo primero tuve que venderle la idea a dos supervisores y despues convencer al gerente de la planta
regional que seria mas costeable. . .

Pensamiento Conceptual

El Pensamiento Conceptual se encuentra mas Irecuentemente en los niveles basicos:
utilizando reglas practicas, reconociendo patrones o consistencias en sus interacciones (PC
A.1):

Estos tipos, solo les interesa el precio y cuando podras enviarlo. No quieres dedicar los primeros 15
minutos hablando de nada importante si solo tienen 5 minutos. Asi, que en lugar de esto, yo llego con las listas
de precio y les digo, 'Esto es lo que puedo hacer por ustedes esta semana. Cuantas quieren ordenar? y
despues tomo el pedido. Todo en 5 minutos.


148
Ventas de Ciclo Intermedio y Largo. Estos puestos requieren reconocer acciones clave para
resolver un problema o para concluir una negociacion (PC A.4):

En ese punto sugeri que buscara a este otro contratista, pensando en que realmente podria jugar a uno
en contra del otro. SI el contratista X mas grande supiera que estaba negociando con el otro contratista Ioraneo,
estaria en una mejor posicion para pedir mas dinero para su negocio.

Aun cuando la mayor parte de los ejemplos de ventas estan en un nivel bajo a
moderado de complejidad, algunos ejecutivos de alto nivel han construido teorias muy
complejas de los ciclos de ventas o estrategias muy complejas para inIluir las organizaciones
de sus clientes.

Bsqueda de Informacin

La Busqueda de InIormacion acerca de los productos, clientes, clientes potenciales, sus
necesidades, y acerca de la competencia es parte de todo modelo de ventas:

Todos los dias trato de aprender algo nuevo acerca de un producto para que siempre sepa algo que
nadie mas sepa.

El es un tipo muy poco presuntuoso mantiene un muy bajo perIil. Pero averige que tiene un portaIolio
de acciones de alrededor de $400, 000; tiene alrededor de $200, 000 invertido en CDs; y tambien posee cierto
numero de propiedades .

Ventas de Ciclo Largo. Los vendedores de ciclos largos superiores es mas probable que
hagan preguntas directas y que 'escarben mas alla de los que es obvio (INFO 3), tal vez por
que sus clientes tienen mas incentivos para Iingir o por que tienen necesidades mas
proIundamente escondidas:

Me sente una tarde con el y discuti el Ilujo de actividades en su planta. Le pedi que a grandes rasgos
me dijera cuantas hace en un dia promedio, una semana promedio y un mes promedio -para
hacer estas extensiones- y le pregunte cuales eran sus metas y sus expectativas en terminos de crecimiento.
Bosquejamos a que se traduciria eso en los meses y aos subsecuentes que estarian por venir. Despues vimos
como su crecimiento impactaria sus actuales instalaciones de procesamiento, su equipo, y su plan. Se hizo muy
evidente, una vez que tome nota de sus calculos, que estaria muy en una estrechez de productividad, en relacion
a , si es que Iuera tan exitoso como el deseaba.

Pericia Tcnica

Ventas de Ciclo Corto (al Menudeo). La Pericia se observa como el buscar conocimientos
adicionales sobre los productos (PER C.1).

Ventas Intermedias (No Tcnicas). El saber-como tecnico no se enlista como un distintivo
de las personas con un desempeo superior. Esto no signiIica que un cierto nivel de pericia
(al menos conocimientos sobre los productos) no sea necesario para mantenerse en un puesto
de ventas, pero no solo eso, dado la linea base requerida, los conocimientos tecnicos
adicionales no es lo que hacen la diIerencia entre un desempeo promedio y un desempeo
estrella.

Ventas de Ciclo Largo (Tcnicas). La Pericia Tecnica es un requisito de umbral. Mientras
que este conocimiento y la disposicion para usarlo para ayudar a los demas a resolver sus
problemas es util en el establecimiento relaciones con credibilidad y en apoyar el rol de
consejero con el cliente, la Pericia Tecnica en si misma no se encontro que distinguiera
149
mucho entre personas con un desempeo superior y entre las que tenian un desempeo
promedio.
Las competencias gerenciales son generalmente no relevantes para las ventas, con
excepcion de la Directividad y Asertividad.

Directividad y Asertividad

Ventas de Ciclo Corto e Intermedio. De Iorma interesante, esta competencia no distinguio
a los vendedores superiores en los puestos de ventas corporativos menos tecnicos. Es posible
que en esos puestos las personas con un desempeo promedio son lo suIicientemente directos
(el estereotipo de un vendedor agresivo).

Ventas de Ciclo Largo y Financieras. Los vendedores superiores son mas capaces de decir
no a una peticion poco razonable por parte de un cliente y de cerrar de una Iorma directa y
asertiva (DIR A.4-5, B.7). Los asesores superiores tambien pueden conIrontar directamente
al cliente en lo reIerente a problemas de desempeo (DIR A.6, B.7):

(Un oIicial de Iideicomisos describe como conIronto a los hijos de un Iallecido, que continuamente no
respondian a las cartas de inIormacion sobre los Iondos del legado) Finalmente les mande a todos ellos cartas
registradas y les dije que esperaba que estuvieran en el banco en determinada Iecha y hora, y que si no se
presentaban no tendria otra alternativa mas que demandarlos. Y si se presentaron todos, con su abogado y
contadores.

Le dije, 'Frank, necesito que me devuelvas estos pedidos, Iirmados; y si esperas que integres el sistema
para Iinales de este ao, este es la Iecha en la que necesito el pedido. Le pregunte sin rodeos, 'Para cuando
esperas que podras hacer todo esto?
Y el dijo, 'Tenemos que ir a nuestra gerencia. . . . Debe llevarse unas dos o tres semanas para tener una
respuesta.
Le dije, 'En dos semanas y media regresare, y nos sentaremos a platicar sobre eso.

GERENTES DE VENTAS

Los modelos para gerentes de ventas se parecen mas a los otros gerentes que a los
vendedores. Esto es en parte, porque una competence razonable como vendedor es
usualmente un prerrequisito para los puestos como gerentes de ventas; asi las caracteristicas
de un vendedor superior se dan por hecho en los puestos como gerentes de ventas. Los
modelos de gerentes de ventas, entonces, representan las competencias adicionales necesarias
para tener exito como un gerente de ventas.
Se necesita ligeramente mas y mas altos niveles de tanto Orientacion hacia el Logro
como de Comprension Interpersonal al cambiar de un puesto de ventas a uno de gerente de
ventas.
La Orientacion hacia el Logro necesita ser redirigida de un desempeo personal hacia
un desempeo grupal con mas enIasis en el estado de perdidas y de ganancias. Un ejemplo,
de varios modelos de gerentes de ventas de alto nivel, es el dirigir los esIuerzos de desarrollo
y de apoyo hacia los vendedores con un desempeo superior porque ellos produciran los
mejores resultados por el esIuerzo.
La Comprension Interpersonal ahora se aplica principalmente a las relaciones del
gerente con sus vendedores y en el entender las necesidades ahora un tanto mas
proIundamente que con los clientes.
Todas las demas competencias decrecen un tanto en importancia, para dar cabida a la
agrupacion gerencial, que se convierte en la mas importante.
150
El Desarrollo de los Demas por parte de los gerentes de ventas se enIoca sobre la
instruccion -dar retroalimentacion, sugerencias, apoyo y estimulo. Frecuentemente se
expresan expectativas positivas de los vendedores.
El Trabajo en Equipo se concentra en la moral general, el trabajo en equipo y el
espiritu de equipo, dando reconocimiento a los demas, etc. Mientras que uno modelo incluyo
varios indicadores de resolucion de conIlictos, las mayoria no menciono los conIlictos.
El peso recae principalmente sobre el Desarrollo de los Demas y sobre el Trabajo en
Equipo y Cooperacion, con poco liderazgo y un poco mas de directividad que para los
vendedores. La Directividad de los gerentes se enIoca sobre el conIrontar los problemas de
desempeo, con la necesidad ocasional de despedir a las personas con un desempeo pobre.

NOTAS

1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, Nueva
York: Appleton-Century-CroIts; McClelland, D. C. (1976), The achieving societv, Nueva York: Irvington.





TABLA 14-1 CARACTERISTICAS DE LOS PUESTOS DE VENTAS DE CICLOS
LARGOS Y CORTOS
(PGINA NUMERO 172)

Ciclo Corto Ciclo Intermedio Ciclo Largo
La mayoria de los puestos
al menudeo

Comprador unico


Impacto personal
solamente, o impacto muy
pequeo sobre negocios

Interacciones cortas,
usualmente una sola vez




Muchisimos clientes

Poco $ por venta

Rechazo muy Irecuente

Productos variados, no
hechos a la medida,
instalacion sencilla
Algo de menudeo, muchas
ventas a negocios

Usualmente un comprador
unico o un pequeo grupo

Impacto de bajo a moderado
sobre negocios


Interacciones breves y
repetidas, Irecuentemente
de Iorma regular



Muchos clientes

Moderado $ por venta

Cantidad de rechazo
variado

Otros vendedores oIrecen
productos similares; no
Ventas complejas a
negocios

Muchas inIluencias para la
compra

Gran impacto sobre el
negocio del cliente


Relaciones complejas, a
largo plazo; estrechamente
involucrado en las
decisiones del cliente y en
la implementacion

Menos clientes

Muy grande $ por venta

Rechazo menos Irecuente

Productos tecnicos
complejos; pueden ser
hechos a la medida,
151
tecnicamente complejos instalados y con apoyo.


TABLA 14-2 MODELO DE COMPETENCIA GENRICO PARA VENDEDORES
(PGINA NUMERO 173)

Peso Competencia
XXXXXXXXXX







XXXXX






XXXXX




XXX





XXX









XXX




XX

Impacto e Influencia
Establece credibilidad
EnIrenta las cuestiones, preocupaciones
del cliente
InIluencia indirecta
Predice el eIecto de las propias palabras y
acciones

Orientacion Hacia el Logro
Se Iija metas desaIiantes alcanzables
Usa tiempo eIicazmente
(Mejora las operaciones del cliente)
(Se enIoca sobre oportunidades potenciales
de ganancia)

Iniciativa
Persiste, no se rinde Iacilmente
Aprovecha las oportunidades
(Responde a las amenazas competitivas)

Comprension Interpersonal
Entiende la conducta no-verbal
Entiende las actitudes, signiIicados de los
demas
Predice las reacciones de los demas

Orientacion Hacia el Servicio a Clientes
Hace esIuerzos adicionales para satisIacer
las necesidades de los clientes
Descubre y satisIace las necesidades
subyacentes de los clientes
Da seguimiento a las llamadas y a las
quejas de los clientes
(Se convierte en un consejero de conIianza
para los clientes)

Auto-Confian:a
ConIiado en sus propias habilidades
Asume desaIios
Estilo optimista

Construccion de Relaciones
Mantiene amistades relacionadas con el
152



XX



XX




XX


XX



Umbral
trabajo
Tiene y utiliza redes de contactos

Pensamiento Analitico
Anticipa y se prepara para los obstaculos
Piensa en varias explicaciones o planes

Pensamiento Conceptual
Utiliza reglas practicas
Se percata de las similaridades entre el
presente y el pasado

Busqueda de Informacion
Obtiene inIormacion de muchas Iuentes

(Conciencia Organi:acional)
Entiende el Iuncionamiento de la
organizacion del cliente

Pericia Tecnica
Posee conocimientos tecnicos o sobre los
productos que son relevantes


'Peso se reIiere a la Irecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen
un desempeo promedio. Vea la p. 160, 'Interpretacion de la Frecuencia de los Indicadores.

Nota: Los apartados en parentesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.




CAPITULO 15
TRABA1ADORES DE SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
(PGINA NUMERO 185)

Cada uno de los trabajos en este capitulo se enIocan en intervenciones que ayudan a la gente,
mas que en resultados de negocios o en procesos tecnicos. Los puestos estudiados incluyen
enIermeras, medicos, maestros en todos los niveles desde pre-primaria hasta universidad,
asesores de eIicacia organizacional (internos a la organizacion), y consejeros especializados
en el tratamiento del abuso del alcohol. Esto es una amplia variedad de trabajos con muchas
diIerencias al interior del grupo tanto en conocimientos proIesionales como en competencias
especiIicas. Por ejemplo, los trabajos de servicios humanos y de ayuda se dividen en dos
grupos: aquellos que enIatizan el cuidar de otros y aquellos que enIatizan el inIluenciar a
otros. La gente superior en los trabajos de servicios humanos y de ayuda 'que cuidan es
probable que tengan un perIil motivacional 'de ayuda: Logro moderado, mas alta
AIiliacion, y un motivo de Poder moderado (1). Los ayudantes 'que inIluencian -maestros,
clerigos, y trabajadores sociales -es mas probable que tengan un Logro bajo-moderado, alta
AIiliacion, y aun mas altos motivos de Poder (2).
153
Sin embargo, un modelo generico del grupo completo puede ilustrar como la amplitud
y el enIoque de las competencias para este tipo general de trabajos diIiere del otros tipos
generales de trabajos como gerencias, ventas y tecnicos proIesionales.
Aun cuando ninguna de las competencias de eIicacia personal (Auto-Control, Auto-
ConIianza, Flexibilidad, Compromiso Organizacional, y varias competencias unicas de
madurez personal tales como Auto-Evaluacion Veraz y PreIerencia Ocupacional) por si solas
Iueron las mas importantes, la agrupacion de EIicacia Personal contiene alrededor de un
cuarto de los indicadores conductuales para los proIesionales de los servicios humanos en
conjunto. En contraste, en otros modelos genericos, la agrupacion de EIicacia Personal
representa alrededor de un octavo o menos del modelo y es una de las agrupaciones mas
pequeas, en lugar de ser la agrupacion mayor. Este enIasis hace algo de sentido en que estas
gentes se estan usando a si mismos, sus respuestas, actitudes, creencias como una herramienta
integral en sus trabajos.
La importancia de las competencias gerenciales de Desarrollo de los Demas, Trabajo
en Equipo y Directividad era intrigante, ya que ninguno de estos trabajos incluidos en esta
muestra involucraban responsabilidades gerenciales Iormales (los estudios sobre supervisoras
de enIermeras Iueron excluidos, por ejemplo). En un sentido, maestros, enIermeras y
consejeros si 'administran a sus estudiantes o pacientes, No se encontraron indicadores
gerenciales en el modelo de los medicos.
La agrupacion de Logro y Accion se observa con menos Irecuencia en los
proIesionales en servicios humanos que en muchos otros tipos de trabajos. Nuestro
sentimiento es que en este caso es porque estas competencias no se usan en gran medida mas
que porque sean requisitos de umbral.


MODELO GENRICO DE PROFESIONALES EN SERVICIOS HUMANOS Y DE
AYUDA

Las competencias de los trabajadores superiores en servicios humanos y de ayuda, en un
orden descendente de importancia, se enlistan en la Tabla 15-1 y se discuten posteriormente.
Los indicadores se discuten en un orden descendente en cuanto a Irecuencia.

Impacto e Influencia

Aun cuando el Impacto e InIluencia es por si sola la competencia mas grande aqui, como en
los modelos de ventas, en este modelo representa una proporcion relativamente pequea de
los indicadores (alrededor del 10, comparado con alrededor del 20 del modelo para
vendedores).
Los proIesionales en servicios humanos usan muchos metodos de inIluencia
interpersonal, dependiendo de la situacion. Los mas comunes son:

Trabajar para establecer credibilidad, para lograr que los demas conIien en la habilidad y
en los juicios de uno (asesores y medicos; IMP A.4)
Utilizar estrategias de inIluencia sutiles e individualizadas que pueden involucrar a padres,
otros estudiantes, o sistemas de recompensa (asesores, algunos maestros, y enIermeras;
IMP A.7)
Adecuar el lenguaje al publico (maestros y asesores; IMP A.4)
Utilizar ejemplos concretos o demostraciones para explicar (maestros y enIermeras; IMP
A.2):
154

Le pregunte, 'Quieres estar a cargo de la manguera toda tu vida? Si quieres hacer cualquier otra cosa
en el departamento de bomberos, vas a necesitar un grado academico, y las destrezas que aprenderas en este
programa te van a ser utiles. El no veia como algo de lo que estaria estudiando en este programa curricular le
iba ser de utilidad en el servicio de bomberos. Para economia, le explique, que lo que sucedia en la economia
aIectaba el presupuesto del servicio publico y le recorde que el programa de prevencion de incendios en la
escuela habia sido cancelado porque se habia retirado el presupuesto. Le dije, 'Tienes que saber por que sucede
eso. Tambien tienes que entender la relacion entre las cuestiones sociales, gubernamentales y como Iunciona el
gobierno en las empresas privadas.

Dando un subordinado retroalimentacion a un gerente Asi que cubri todos los puntos, todas las
preguntas por ella, y le mostre cuales eran las respuestas, y las cosas que eran mas problematicas era como ella
trataba e interactuaba con la gente. . . Pense cuidadosamente en cuanto deberia mostrar -para no hacerla muy
deIensiva y alienarla pero al mismo tiempo comunicarle cual era la cuestion.

Otras estrategias de comunicacion tales como gesticulaciones dramaticas,
modulaciones de voz, humor y tacto se usan segun sea apropiado.

Desarrollo de los Dems

El Desarrollo de los Demas era la competencia gerencial mas Irecuente. Aun cuando
uno esperaria encontrar esto entre los maestros, las mejores enIermeras tambien mostraban
grandes cantidades de Desarrollo de los Demas (dirigido principalmente hacia los pacientes,
las Iamilias de los pacientes, ocasionalmente hacia otras enIermeras). Tanto los maestros
como las enIermeras exhibieron serie completa de destrezas para el desarrollo. Los
consejeros para el tratamiento del alcoholismo y asesores organizacionales tambien
exhibieron esIuerzos para el desarrollo hacia sus clientes, tales esIuerzos constituyeron
alrededor de 1 de cada 20 indicadores.

Asesor de organizaciones militares Cuando nos sentamos alla Iuera, me sente y instrui al JeIe. Sabia
que el era el Ioco, le di algunos indicadores sobre lo que deberia decir y lo que no para que no cerrara la
discusion.

Las cualidades especiales de Desarrollo de los Demas mostradas por los mejores
maestros Iueron programas innovadores o Iormas de ensear (DES A.7), Ilexibilidad en
permitir a los estudiantes que utilicen Iormas individualizadas aprendizaje o de satisIacer los
requisitos. Mas Irecuentemente, la distincion recae en las creencias sobre los estudiantes que
tiene el maestro (DES A.1), y la Iorma en que estas expectativas positivas dan Iorma a la
retroalimentacion que da el maestro a los estudiantes y el esIuerzo que el maestro esta
dispuesto a hacer:

Ya sea que pasen un examen exigido o no, los estudiantes Irecuentemente no saben cuales son sus
problemas. Asi que invito a cualquiera que haya hecho el examen a mi oIicina y me siento con el examen, y les
digo en donde les ha ido bien y en donde es en lo que tienen que trabajar.

A un estudiante suIriendo de un bloqueo de escritor, que Iinalmente habia entregado un ensayo
despues de varias sesiones de asesoria: Era solamente un parraIo. Se suponia que deberian ser tres hojas, pero
era tan bueno que decidi que lo aceptaria. Le dije eso. Y explique, 'Es corto, pero es muy bueno. Tenia
coherencia y unidad, y no habian problemas gramaticales o de estilo.

En contraste, las personas con un desempeo promedio expresan expectativas
negativas, que despues justiIican el hacer menos esIuerzo (DES A.1)

155
El (el cliente) era un hombre muy conIundido. Nunca conocia a alguien que estuviera tan mal. El no
podia hacer Irente a los problemas; el parecia no tener ninguna tecnica de solucion de problemas; el era un
divagador. Gran parte de todo era que el estaba tratando de verme la cara y estaba utilizando eso con otra gente,
tambien, y estuve cerca de rendirme y dejar al tipo en solamente una entrevista.

Comprensin Interpersonal

La Comprension Interpersonal (Empatia) esta relacionada con el Interes de AIiliacion (3) y es
una parte importante de la ayuda y del servicio asimismo es la base de la orientacion hacia el
servicio a clientes y sobre inIluencia e impacto (4). Los indicadores mas Irecuentes son:

Darse tiempo para escuchar los problemas de los demas (personales asi como laborales; CI
B.2)
Percatarse del humor y sentimientos de los demas (CI A.1)
Percatarse de los antecedentes de los demas o marcos de reIerencia y su impacto en sus
actitudes, necesidades e intereses (CI A.4):

Una boca 'colgada y ojos tristes signiIicaban que este tipo estaba deprimido.

Una analogia que describe los pensamientos y sentimientos de un nuevo asesorado El estaba algo
aprehensivo con respecto a lo que estaba haciendo cuando Iue tiempo de hacer el ejercicio acuatico; el no estaba
seguro de que las lecciones de natacion iban a prepararlo totalmente para participar en el maraton a traves del
canal.

Por la Iorma en que los demas se enderezaron en sus sillas, supe que el era el que estaba a cargo. Sabia
que el seria el que tomaria las decisiones acera del Iuturo de nuestro proyecto.

Algunas veces la comprension interpersonal engloba un analisis a proIundidad de la
situacion actual de alguien (CI A.5):

Maestra/alumna sobre la educacion continua Fue muy diIicil y muy doloroso que Mary escribiera su
plan de titulacion. Cuando tienes el auto-concepto de 'ser nada, y despues empiezas a mirar hacia atras y te das
cuenta de toda la experiencia con la que cuentas y te empiezas a dar cuenta que realmente eres algo y que puedes
ser algo, el darte cuenta de todo esto puede ser muy diIicil y doloroso. Y Iue doloroso en ese sentido para Mary.

Auto-Confianza

Los proIesionales en servicios humanos excelsos:

Se introducen a si mismos de una Iorma conIiada y impresionante (ACF A.1-2)
Expresan conIianza en sus habilidades y sus puntos de vista, decision, o juicio (ACF A.3)

La mitad de los modelos incluyeron indicadores o ejemplos de:

DesaIiar, cuestionar u oIrecer sugerencias al jeIe de uno o a otro 'superior (ACF A.5-6):

Yo muy sencillamente le dije al general que si alguien iba a escribir un documento de conceptos, ese
alguien iba a ser yo. El dijo, 'Eso me parece bien.

Un asesor de la armada Estadounidense quien sentia que no estaba obteniendo la inIormacion
verdadera acerca de lo que estaba molestando a un oIicial superior que lo estaba conIrontando El prosiguio con
una serie de cosas que el sentia que lo estaban molestando y mientras lo miraba me solte a carcajadas en uno de
los casos u dije, 'General, con eso parece que me esta tratando de ver la cara.

156
La mitad de los modelos tenian indicadores o ejemplos que incluian un estilo de
explicacion para los eventos negativos interno (toma de responsabilidad) (ACF B.1-3).
Ninguno de los modelos mostraban a las personas con un desempeos superior culpando a los
demas o a las circunstancias por sus Iracasos:

Yo no habia hecho absolutamente nada en el comienzo para tener un compromiso por parte del cliente
para que siguiera el proceso de cuatro pasos. El Iracaso Iue completamente mio, usted sabe yo aceptare toda la
culpa.

La Auto-ConIianza Iue especialmente importante para los medicos, tal vez debido a
las decisiones de mucho peso que deben tomar. La Auto-ConIianza Iue menos importante
para los maestros.
Los indicadores negativos, que son caracteristicos de las personas con un desempeo
promedio pero no de un desempeo superior, incluian el concertarse en las reacciones
internas de uno mismo en una crisis o el anticiparse y prepararse para el Iracaso.

Auto-Control

El Auto-Control es critico para los trabajadores de los servicios humanos mientras enIrentan
crisis, clientes enojados o molestos, y las tentaciones de involucrarse personalmente con los
clientes o estudiantes. El personal de servicios humanos excelso no permiten que sus propias
emociones interIieran con su desempeo, sino que responden constructivamente a la situacion
(ACT 5). De nueva cuenta, esta competencia Iue mas importante para los trabajadores en
ambientes medicos (medicos, enIermeras, consejeros especializados en el tratamiento del
abuso del alcohol) quienes se enIrentan a las tensiones mas severas:

El trato de desgarrar mis habilidades, yo ignore la hostilidad y le pregunte, 'Por que es por lo que esta
aqui?

En este ejemplo negativo, un asesor perdio el control con sus pares y como resultado dao
severamente su relacion con ellos. Asi que Iinalmente estalle; me enoje mucho y dije, 'No hay trabajo en
equipo aqui, no hemos hecho absolutamente nada. Cada quien esta siguiendo su propio camino.

Otras Competencias de Eficacia Personal


Auto-Evaluacin Veraz. Aun cuando los proIesionales en servicios humanos no permiten
que sus emociones interIieran con su desempeo en las crisis o bajo tensiones diarias, ellos no
ignoran sus sentimientos. Ellos examinan sus propias experiencias, creencias, reacciones, y
errores para poder aprender de ellos (encontrado ocho veces en ocho modelos):

La leccion que aprendi es que deberia haber permitido que otras personas lo manejaran con mayor
anticipacion. . . yo no soy Dios.

. . . y Iue la primera vez que trabaje en una organizacion integrada enteramente por mujeres y Iue muy
diIicil al principio porque estaba volteando para todos lados y estaba distraido con todas las mujeres de ahi. Yo
no estaba pensando en lo que verdaderamente deberia estar haciendo. Fue una educacion en lo reIerente a como
trabajar con mujeres.

Ellos identiIican sus propias debilidades y deIiciencias para poder buscar ayuda en
esas areas o bien, prevenir que esas debilidades obstaculicen su trabajo.

157
Preferencia Ocupacional y Compromiso Organizacional. El disIrute intrinseco de su
trabajo y un Iuerte compromiso con el proceso del aprendizaje y a la mision de su escuela
caracterizo a los mejores maestros:

Es un gran gusto trabajar con estudiantes que estan empezando a sobrellevar las cosa que los habian
estado retrasando!

Eso Iue un momento muy especial para mi. Aqui esta una mujer que es muy brillante, muy capaz, que
Iacilmente podria pasar nuestro programa y sacar absolutamente nada de el excepto el titulo. Ella llego aqui
diciendo, 'Tengo un marido, una Iamilia, todo lo que quiero es un grado universitario. Pero ella Iue capaz de ir
mas alla de lo que penso que podria sacar de nuestro programa. . . le enseo a verse a si misma como alguien
que sabe algo y es capaz de compartirlo con los demas. Eso Iue Iabuloso!

Inters de Afiliacin (5). Los maestros y las enIermeras son, hasta ahora, los unicos
modelos en los que un interes de aIiliacion genuino, no instrumental (AIiliacion Positiva) (6)
caracteriza al desempeo superior. Muchos otros modelos tienen elementos de un interes
altruista en la demas gente, pero en otros puestos el interes intrinseco en los demas se moldea
para servir algun proposito instrumental (construir redes de contactos utiles, inIluenciar a los
demas para algun proposito laboral). En otros puestos, demasiado interes en los demas puede
distraer a uno de la Iuncion principal del puesto o puede hacer diIicil el Iijar limites, negar
peticiones, y cosas por el estilo (7).
En la enseanza, enIermeria y consejeria, el ayudar a los demas es el punto del trabajo,
y una valoracion genuina hacia la demas gente caracteriza a las personas con el mejor
desempeo. Aunque algunas veces el interes de aIiliacion lleva a los maestros o a los demas
a establecer relaciones interpersonales con los estudiantes o clientes Iuera del ambiente
proIesional, mas Irecuentemente se expresa como una conciencia en el progreso de los
individuos despues de que la enseanza o alguna otra Iuncion proIesional ha concluido:

El se Iue a terminar la universidad en y ahora esta trabajando en una oIicina de
Servicios Legales con los pobres e indigentes.

Ahora, esta a punto de graduarse con excelencia de .

Las personas con un desempeo promedio, en contraste, expresan una carencia deIinitiva de
interes personal hacia sus clientes o estudiantes.
Estrechamente relacionado con el Interes de AIiliacion esta la expresion de
Expectativas Positivas de los Demas aun en los casos diIiciles. En casi todos los modelos de
los proIesionales en servicios humanos, las personas con el desempeo mas eIicaz expresan
expectativa positivas. Esta actitud se incluye en las escalas de Desarrollo de los Demas y de
Orientacion Hacia el Servicio a Clientes. Aqui, parece ir mas alla de esas circunstancias
especiIicas, y expresar una actitud mas generalizada:

Acerca de un estudiante que paso meses en el alboroto y en la conIusion en lo que respecta a las
expectativas del programa Oh, siempre me he sentido bien acerca de John. No estuve de acuerdo con que no
tuviera esperanza. Ahora bien, una de las razones por las que estoy en este trabajo es que no siento que nadie no
pueda tener esperanzas.


Es mas probable que los proIesionales menos eIicaces menosprecien al menos a
algunos de sus estudiantes o clientes (algunas veces con bromas raciales, etnicas o sexistas) :

. . . La situacion era desesperada. Era obvio que el no habia entendido ninguno de los materiales, y le
dije que no veia nada que pudieramos hacer. Dude que el pudiera escribir algo del tema analiticamente. Yo
158
supongo que yo podria haber discutido que esperaba que el pensara como un Occidental y el no era un
Occidental.

Estas expectativas positivas o negativas son sutilmente comunicadas a los estudiantes
o clientes y pueden dar razon de una parte signiIicativa de la eIicacia del proIesional en un
'eIecto Pygmalion de las proIecias autorrealizadoras. (8) Debido al Iuerte poder de las
expectativas de los maestros sobre el aprendizaje del estudiante, las expectativas positivas son
el nivel basal de la escala de Desarrollo de los Demas.

Pericia Profesional

La Pericia daba cuenta de un quinto del modelo de los medicos. Esto era uno de los raros
casos en los que un desempeo superior estaba caracterizado en gran parte por mas y mejores
conocimientos tecnicos. Los mejores medicos sencillamente saben mas y recuerdan mas y
por lo tanto tienen mas recursos de los que pueden echar mano cuando hacen un diagnostico.
Ellos tambien mantenian y expandian esa base de conocimientos. (9) El mantenerse al dia en
lo reIerente al conocimiento tecnico e ir mas alla para compartirlo tambien caracterizo a las
enIermeras, consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol, asesores, y -en
menor grado- a los maestros. Algunos de los mejores demuestran y comparten su pericia
publicando articulos.

Orientacin Hacia el Servicio a Clientes

Las competencias de ayuda y servicio en su conjunto eran sorprendentemente bajas -solo un
poco mas altas que en los modelos de ventas y alrededor del doble del Irecuentes que en los
gerentes. La baja Irecuencia puede deberse a una combinacion de Iactores. Niveles minimos
de servicio a clientes pueden ser un requisito de umbral (obviadas) y que por lo tanto no se
incluyeron en los modelos. Tambien, hasta un 8 por ciento de los indicadores conductuales
para estos modelos Iueron codiIicados como Unicas no halladas en la lista generica. Muchas
de estas competencias genericas, por ejemplo, la preocupacion de los maestros por hacer el
material academico relevante para los estudiantes, pueden considerarse como versiones
especializadas de la Orientacion hacia el Servicio a Clientes.
La Orientacion hacia el Servicio a Clientes se expresa con mayor Irecuencia como:

El sondear para descubrir las necesidades subyacentes del cliente/paciente/estudiante y
aparejar los servicios disponibles o hechos a la medida a esa necesidad (OSC A.6). Esto
era particularmente comun entre los asesores y los maestros.
El dar seguimiento para asegurarse de que se cumplen las promesas y que las preguntas o
quejas se resuelven.
El operar con una vision a largo plazo de las relaciones y de las necesidades de los demas
(OSC A.7):

Estaba tratando constantemente de aclarar con el gerente general si debiera adoptar un rol bastante
directivo, un rol de liderazgo muy Iuerte o un rol de mas bajo perIil. Decidimos en adoptar un rol de lider, en
iniciar una intervencion organizacional y despues convertirse en un miembro mas del grupo en vez de dedicar
una gran cantidad de tiempo tratando de inIluenciar al grupo completo.

. . .mi Iuncion es idear sugerencias que sean implementables en la organizacion del cliente asi como
tecnicamente correctas.

El lector estaba muy avanzado para el -asi que le di una lista de libros que me gustaban y que podia leer
cuando estaba en su nivel de lectura.
159

Le dije, 'Eso es un problema. . . veamos como vamos a manejar esta propuesta de proyecto. . .
Hablaste con la gente de tu consejo de supervision que deben de tomar una decision sobre esto?

Las expectativas positivas de los demas discutidas bajo otras Competencias de
EIicacia Personal son un apoyo crucial para la Orientacion hacia el Servicio a Clientes.

Trabajo en Equipo y Cooperacin

El Trabajo en Equipo y Cooperacion Iue importante para los asesores y para los maestros de
nios pequeos (que cooperan con padres, otros maestros, y otros proIesionales). No
distinguio a los proIesionales del cuidado medico superiores. La resolucion de conIlictos (TE
A.7) es importante en algunos puestos de asesoria, pero no para otros. Algunos maestros
utilizan un estilo de trabajo en equipo participativo en la interaccion con los estudiantes (TE
A.2-5).
La preocupacion por ayudar a los nios y el deseo de desarrollar sus propias
habilidades condujo a los maestros en un dialogo mutuamente beneIico con otros
proIesionales (TE A.1) tales como terapeutas de lenguaje y psicologos:

Estaba muy contenta de tener la oportunidad de conocer al terapeuta de lenguaje que estaba trabajando
con Joey. Yo explique lo que habia estado haciendo para tratar de ayudar a Joey; lo que creo que Joey es capaz
de hacer; lo que lo he visto lograr. Y el me dijo lo que el habia estado tratando de hacer. El repaso todo lo que
habia notado, por si a caso yo no lo habia hecho. Asi que estamos trabajando en conjunto sobre esto.

Pensamiento Analtico

Entre estos modelos hay una amplia variedad la Irecuencia y complejidad del pensamiento
analitico y conceptual. Pensamos que esta variacion se debe en gran parte a la variacion en
los requisitos cognitivos de este grupo de trabajos. El Pensamiento Analitico aparece como:

IdentiIicar relaciones causales, o utilizar cadenas de inIerencia
Descomponer un problema grande en parte manejables de una Iorma sistematica

Los consejeros pensaban analiticamente acerca de sus clientes, uniendo las
caracteristicas del cliente a las estrategias que con mas probabilidad ayudarian a cada cliente
en particular.

El esta dispuesto cualquier cosa que tu quieras que haga. . . verdaderamente una Ialta de auto-
motivacion. Asi que algunos contratos le ayudarian a realizar algunas cosas.

Los maestros pensaban en las conexiones en el contenido de los temas y como lograr
que este llegara hasta los estudiantes:

La meta del ensayo en el libro era la de pensar de un modo diIerente acerca de la puntuacion y la
discusion progreso hace por que ellos estaban tan renuentes a hablar acerca de la puntuacion, lo que yo a su vez
conecte con el como se les ensea gramatica originalmente, lo cual hizo surgir la idea de que si estos tipos saben
mucho acerca de como escribir, entonces por que son tan terribles los libros de gramatica? Por que estan tan
mal escritos?

Pensamiento Conceptual

160
Los medicos y los asesores organizacionales y, en un menor grado, las enIermeras usan el
Pensamiento Conceptual -el reconocimiento de patrones y la utilizacion o invencion de
conceptos -para entender o diagnosticar situaciones:

Habia unas cuantas gentes que. . . no estaban dispuestas de aduearse de su propia conducta y de su
propia responsabilidad por hacer cualquier cosa de una Iorma diIerente de lo que se hacia, o de lo que hasta
entonces se habia hecho y en una organizacion de ese tamao eso era suIiciente como para bloquear cualquier
trabajo eIicaz.

Yo podia ver que ellos no lo querian hacer porque estaban verdaderamente temerosos de involucrarse
en esto porque ellos sentian que estas dos personas iban un paso adelante de ellos y que lo tomarian en su contra.
Asi que era mucho de miedo por temor a algun tipo de represalias. Yo podia ver esto por las pequeas risas que
echaban cada cierto tiempo y por algunos comentarios que hicieron. . . Ninguno dijo, 'Hey, tengo miedo de
hacer esto, pero habia obvias indicaciones de que habia algo de miedo tambien incluye Comprension
Interpersonal.

Los maestros especialmente en los niveles de preparatoria y de universidad, utilizan el
pensamiento conceptual para hacer conexiones entre el trabajo desarrollado a lo largo del
curso y la vida de sus estudiantes y para hacer el material complejo mas claro y vivido.

Iniciativa

La Iniciativa -el ir mas alla de las exigencias del trabajo y el encarar los problemas antes de
que sean urgentes o inescapables- caracterizan a los consejeros, maestros, y algunos trabajos
de enIermeria. El responder inmediata y activamente a las crisis es mas caracteristico de los
medicos y de los maestros de nios muy pequeos. Sin embargo, la iniciativa en su conjunto
representa menos del 5 por ciento de los indicadores conductuales en estos modelos.

Flexibilidad

La Flexibilidad Iue critica para los maestros y asesores organizacionales, menos para los
consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol y las enIermeras, y no
aparecio en el modelo de los medicos.
La Flexibilidad tipicamente aparece como:

El ver las situaciones objetivamente, reconocer la validez de otros puntos de vista (FLX 1)
El adaptar el estilo o el rol de uno para adecuarlo a las necesidades de las situacion, o
cambiar las tacticas de uno para adecuarlas a las circunstancias (FLX 3). Este nivel
Irecuentemente apoya los esIuerzos de Impacto e InIluencia:

Con este tipo de persona, yo uso el humor. Hasta le he dado una de esas insignias que le das a los
nios. . . Yo haria eso con otros padres tambien puede ser codiIicado para Estrategias de InIluencia.

Un grupo de los mejores asesores de organizaciones militares reconocen que si algun material ha de
llegar hasta los oIiciales en comando, deberan reunir los estandares de la milicia Hablamos de cierto numero de
oportunidades de introducir tecnologia -una mejor Iorma de trabajo- al menos lo que nosotros pensabamos que
era una mejor manera trabajar. Pude plasmar el concepto en un documento de conceptos que parecia ser muy
tradicional. Utilizo todos las tecnicas y aproximaciones de los asesores tradicionales para hacer que me hagan
caso.

Directividad/Asertividad

161
La Directividad/Asertividad Iue de aproximadamente del 3 al 5 por ciento de los modelos
para la mayoria de los proIesionales en servicios humanos, pero Iue de 11 por ciento para los
consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol. La Directividad es mas
Irecuente en los maestros con menos destreza: Los mejores maestros son tan convincentes
y/o han establecido sus limites tan bien que no se concentran en la directividad. Todos los
asesores organizacionales, maestros, y enIermeras:

Fijan limites y expectativas (DIR A.4)
Dicen que no cuando es necesario
En ocasiones le dicen directamente a la gente lo que deben hacer (DIR A.2-3)
ConIrontan la mala conducta u otras violaciones a sus expectativas (DIR A.6):

'Me siento Irustrado y avergonzado al tener que decir esto, pero me parece que ha habido una colusion
entre ustedes dos en este ejercicio. Como las instrucciones explicitamente aIirmaron, ustedes no deberian de
haber recibido ayuda de nadie mas que de un bibliotecario. Ellos Iinalmente admitieron haber colaborado y les
dije, 'Esto no es aceptable. Ustedes dos tienen que regresarse y volver a empezar.

Frecuentemente los maestros Iijan limites por medio de reglas. Estas claramente
establecen, especialmente para los nios mas pequeos, la conducta apropiada en el salon de
clases. Cuando un nio rompe una regla, los maestros superiores explicaran las
consecuencias de sus acciones (DIR A.7):

Tu sabes que no debes andar caminando alrededor del salon durante la hora de la siesta y si intentas
hacer eso, la gente del grupo de trabajo o estudio puede enojarse. Cuando regrese, si estas en una rabieta, yo
voy a dejar que ello la gente del grupo de trabajo o estudio se hagan cargo. No me voy a involucrar. Eso Iue
justo lo que sucedio.

Una destreza directiva unica utilizada por los maestros es redirigir la atencion del nio
hacia una actividad mas constructiva.

Orientacin Hacia el Logro

La Orientacion hacia el Logro es una porcion muy pequea del perIil de los proIesionales en
servicios humanos superiores (menos de un 3 de los indicadores). Cuando si aparece,
usualmente se muestran ya sea por una preocupacion por los estandares de desempeo tales
como el Iijar metas especiIicas para el aprendizaje de los estudiantes o como innovacion -el
encontrar nuevas Iormas creativas de ensear. Es mas Iuerte en los maestros y en los
consejeros en ambiente de negocios y aparece un tanto entre las enIermeras. No estuvo
presente en los modelos militares de los servicios humanos (aunque estuvo presente en otros
modelos militares).


GERENTES DE SERVICIOS HUMANOS

La transicion de un contribuidor individual a un gerente de servicios humanos requiere la
adicion de diIerentes competencias justo como la transicion en otros cambios tambien lo hace.
Mientras que los modelos de los contribuidores individuales en servicios humanos son
bajos en Orientacion hacia el Logro y en Iniciativa, sus gerentes necesitan tanto de estas
competencias como lo hacen otros gerentes. La Orientacion hacia el Logro y el Liderazgo
Grupal, dos de las competencias menos signiIicativas en los modelos de los contribuidores
162
individuales en servicios humanos, son dos de las competencias mas importantes en sus
gerentes y necesitaran ser encontradas o desarrolladas.
Los contribuidores individuales en servicios humanos Irecuentemente muestran varias
competencias gerenciales en relacion a los estudiantes, clientes o pacientes; los gerentes
deben trasladar estas competencias hacia sus subordinados y deben agregar Liderazgo Grupal
y un poco mas de Directividad. Similarmente, la Comprension Interpersonal deber
trasladarse hacia los subordinados.
La agrupacion de Orientacion hacia el Servicio a Clientes y la de EIicacia Personal
reducen su importancia aunque no en el nivel de soIisticacion, posiblemente porque una
dominio razonable de estas competencias pueden obviarse en aquellos que han sido
promovidos a puestos de gerentes de servicios humanos.
La Conciencia Organizacional y la Construccion de Relaciones se agregan a los
modelos gerenciales.


NOTAS

1. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1970), On the dynamics oI the helping relationship, Journal of Applied
Behavioral Science, 6(3), 267-289.

2. Winter, D. G. (1973), The power motive (p. 106 II.), Nueva York: Free Press.

3. Kelner, S. P. (1991), Interpersonal motivation. Positive, cvnical and anxious, disertacion doctoral no
publicada, Universidad de Boston.

4. CarkhuI, R. R. (1973). The art of helping, Amherst, MA: Asociados CarkhuII. Tambien vea CarkhuII, R.
R., & Berenson, B. G. (1976), Teaching as treatment, Amherst, MA: Human Resource Development Press.

5. Boyatzis, R. E. (1972), A two Iactor theory oI aIIiliation motivation, disertacion doctoral no publicada,
Universidad de Harvard.

6. Kelner, S. (1991). Interpersonal motivation: Positive, cynical and anxious, disertacion doctoral no
publicada, Universidad de Boston.

7. Boyatzis, R. E. (1973), The need Ior close relationships and the manager`s job, Boston: McBer.

8. Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968), Pvgmalion in the classroom, Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Tambien vea Livingston, J. S. (1969, Julio-Agosto), Pygmalion in management, Harvard Business Review, 81-
89.

9. El modelo del medico Iue para medicos de cuidados agudos en un ambiente hospitalario. Los doctores con
practica en medicina Iamiliar o en otras especialidades pueden necesitar competencias adicionales, tales como
comprension interpersonal y trato solicito ('maneras al pie de cama), auto-conIianza, y una evaluacion precisa
de sus propias limitaciones para hacer remisiones oportunas a los especialistas.



TABLA 15-1 MODELO DE COMPETENCIA GENRICO PARA LOS
TRABA1ADORES DE AYUDA Y DE SERVICIO
(PGINA NUMERO 186)

Peso Competencia
XXXXX

Impacto e Influencia
Establece credibilidad
163






XXXXX





XXXX









XXX





XXX






XXX










XXX



Hace a la medida las presentaciones,
adecua el lenguaje al publico
Estrategias de InIluencia Individuales
Utiliza ejemplos, humor lenguaje corporal,
voz

Desarrollo de los Demas
Metodos de enseanza innovadores
Respuesta Ilexible a las necesidades
individuales
Creencia en el potencial de los estudiantes

Comprension Interpersonal
Se da tiempo para escuchar los problemas
de los demas
Esta consciente del caracter y sentimientos
de los demas, entiende el lenguaje corporal
Esta consciente de los antecedentes,
intereses y necesidades de los demas
Puede entender situaciones a largo plazo a
proIundidad

Auto-Confian:a
ConIiado de sus propias habilidades y
juicios
Se responsabiliza de problemas y Iracasos
Cuestiona, da sugerencias a sus superiores

Auto-Control
Evita que sus propias emociones
interIieran con su trabajo
Evita involucrarse inapropiadamente con
los clientes, etc.
(Resistente al estres, estamina, humor)

Otras Competencias de Eficacia Personal
Auto-Evaluacion Veraz, aprende de los
errores
PreIerencia Ocupacional: encuentra
disIrutable el trabajo
Compromiso Organizacional: se alinea a
la mision
Interes de AIiliacion: gusta genuinamente
de la gente
Expectativas Positivas de los demas

Pericia Profesional
Expande y utiliza los conocimientos
proIesionales
Medicos con conocimientos medicos mas
164


XXX





XXX



XXX




XX





XX




XX



XX
completos y exhaustivos

Orientacion Hacia el Servicio a Clientes
Descubre y trabaja para satisIacer las
necesidades subyacentes
Da seguimiento a preguntas, pedidos,
quejas

Trabafo en Equipo v Cooperacion
Pide entrada, reconocimiento, y coopera
con los demas

Pensamiento Analitico
Ve relaciones causales, inIerencias
Sistematicamente descompone en partes
los problemas complejos

Pensamiento Conceptual
Reconoce patrones, utiliza conceptos para
diagnosticar las situaciones
Hace conexiones, teorias
SimpliIica, clariIica materiales diIiciles

Iniciativa
Hace mas de lo que se exige en el trabajo
(Responde rapida y decisivamente en las
crisis)

Flexibilidad
Adapta estilo, tacticas para adecuarlas a las
circunstancias

Directividad/Asertividad
Fija limites, dice que no cuando es
necesario
ConIronta problemas de conducta


'Peso se reIiere a la Irecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen
un desempeo promedio. Vea la p. 160, 'Interpretacion de la Frecuencia de los Indicadores.

Nota: Los apartados en parentesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.


CAPITULO 16
GERENTES
(PGINA NUMERO 199)

Los trabajos gerenciales son el grupo mas grande de trabajos que han sido estudiados por los
metodos de la Evaluacion de Competencia en el Trabajo (ECT). Debido a su prevalencia e
165
importancia, los trabajos gerenciales han recibido relativamente mas atencion en el trabajo de
competencia que en otros tipos de trabajos.
Los trabajos gerenciales pueden agruparse de acuerdo a ciertas dimensiones:

Nivel. Desde supervisores de primera linea a ejecutivos
Funcion. Produccion, ventas, mercadotecnia, Iinanzas, ingenieria, recursos humanos
Industria o Ambiente. Militar, cuidados a la salud, educacion, manuIactura

Boyatzis escribio un reanalisis exhaustivo de los datos originales de los primeros
estudios ECT de los gerentes (1), con detalladas comparaciones de gerentes con diIerentes
Iunciones y en diIerentes sectores. En este capitulo, como en los capitulos anteriores,
analizamos los modelos existentes en vez de los datos originales. Aun cuando, nuestros
hallazgos son substancialmente similares a los de Boyatzis, hay algunas variaciones debidas a
los diIerentes niveles de analisis y tambien debido a la inclusion por nuestra parte, de nuevos
datos.
Los gerentes superiores de todos los tipos y niveles comparten un perIil general de
competencias. Los gerentes de todos tipos tambien son mas parecidos los unos a los otros que
en lo que en se parecen a las contribuidores individuales que ellos administran (vendedores,
trabajadores de Iabricas, proIesionales en servicios humanos, tecnicos proIesionales).
Este capitulo presenta un perIil de competencia generico derivado de los modelos de
un serie completa de gerentes. Este perIil generico se adecua de Iorma razonable a todos los
trabajos gerenciales pero a ninguno de Iorma exacta.
La Figura 16-1 muestra la Irecuencia en conjunto de las agrupaciones de competencia
en los gerentes, comparado con las Irecuencias en los tres tipos de contribuidores
individuales.


FIGURA 16-1 COMPARACIN DE LA FRECUENCIA RELATIVA DE LAS
AGRUPACIONES DE COMPETENCIA EN LOS TRES TIPOS DE TRABA1OS DE
CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES Y EN SUS GERENTES
(PGINA NUMERO 200)

CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES (INDIVIDUAL CONTRIBUTORS)

MANAGERS (GERENTES)

TECNICOS/PROFESIONALES (CAPTULO 13) TECHNICAL/PROFESSIONALS
(CHAPTER 13)

VENTAS (CAPTULO 14) SALES (CHAPTER 14)

SERVICIOS HUMANOS (CAPTULO 15) HUMAN SERVICES (CHAPTER 15)

LOGRO Y ACCIN (ACHIEVEMENT AND ACTION)

AYUDA, ORIENTACIN HACIA EL SERVICIO (HELPING, SERVICE ORIENTATION)

INFLUENCIA INTERPERSONAL (INTERPERSONAL INFLUENCE)

166
GERENCIAL (MANAGERIAL)

COGNITIVO (COGNITIVE)

EFICACIA PERSONAL (PERSONAL EFFECTIVENESS)


Aun en este nivel de analisis tan simple, las similaridades entre los niveles de gerentes y las
diIerencias entre gerentes y otros tipos de gerentes son aparentes.
Despues del perIil gerencial generico, discutiremos cada dimension (nivel, Iuncion y
ambiente) y discutiremos las diIerencias entre los varios subgrupos y el perIil generico. No
repetiremos la totalidad del modelo gerencial generico para cada grupo sino que veremos las
variantes sobre ese tema basico. Los gerentes de investigacion y de servicios tecnicos, de
vendedores, y de servicios humanos (educacion y cuidados a la salud) se contrastaron con sus
respectivos subordinados al Iinal de cada capitulo sobre los contribuidores individuales.
Aun cuando todos los modelos de gerentes parecen iguales, esto no es un argumento a
Iavor de la imagen 'multi-usos, puedo administrar todo del gerente. El conocimiento tecnico
y contextual de la Iuncion y del negocio que se esta administrando es un umbral necesario
para un desempeo ra:onable al administrar esa funcion. (2) Sin embargo, mas de esas
mismas competencias no caracterizan al desempeo superior como gerente.


MODELO GERENCIAL GENRICO

El modelo gerencial generico (Tabla 16-1) esta basado en 36 modelos gerenciales diIerentes,
que cubren una amplia serie de niveles (supervisores de primera linea a gerentes generales),
en una serie de Iunciones (produccion, ventas, mercadotecnia, recursos humanos, educativos,
etc.) y ambientes (militares, educativos, cuidados a la salud, industria, servicios Iinancieros,
etc.). El modelo generico hace enIasis sobre las similaridades entre todos los trabajos
gerenciales y proporciona los antecedentes necesarios sobre los que resaltan las caracteristicas
especiales en diIerentes niveles, Iunciones y ambientes. No se pretende que este modelo sea
aplicado a ningun trabajo en particular.
Las competencias y los indicadores o niveles al interior de cada competencia se
enlistan por Irecuencia, con las mas Irecuentes o importantes primero. Aun cuando el
Impacto e InIluencia es la competencia que por si sola es mas grande, las dos agrupaciones
mas grandes (cada una da razon de un cuarto de los indicadores conductuales y ejemplos) son
las competencias de Logro y Accion y las competencias Gerenciales.

Impacto e Influencia

Los mejores gerentes usan el Impacto e InIluencia razonablemente bien socializado para
mejorar el Iuncionamiento de la compaia, no para lograr una un beneIicio propio a costa do
todo.
El Impacto e InIluencia mas Irecuentemente se observa como:

Una preocupacion expresa por el impacto personal -trabajar para establecer credibilidad o
para dar alguna otra impresion especiIica sobre los demas.
Calcular el eIecto de palabras especiIicas o acciones sobre los demas. Ocasionalmente, la
preocupacion por la reputacion de la compaia distingue a los gerentes superiores, pero
167
principalmente es su credibilidad personal o una impresion especiIica la que desean
transmitir (IMP A.6):


Algunas veces deseo dar una impresion de escepticismo sin decir, 'No. Lo hago conscientemente. No
quiero crear la actitud por aqui de 'todo vale o que es extremadamente Iacil tener mi aprobacion, porque la
gente que ha trabajado mucho no pensarian que reconozco el desaIio en lo que ellos estaban tratando de lograr.
Quiero que tengan un sentido, cuando terminen, de que empece siendo un esceptico y de que me han
demostrado que ellos realmente lo pueden lograr. Asi que digo algunas cosas y les hecho algunas miradas -les
hago bromas muy seguido. 'Cuanto va a costar eso? Podemos costearlo` o No es eso demasiado
ambicioso? Nunca lo hago de una Iorma que transmita que no lo pueden lograr, sino que solo lo necesario para
que a ellos les llegue el sentimiento de tener que demostrarme algo.

Son populares varias Iormas de Persuasion Directa entre los gerentes superiores (IMP
A.2, y A.3):

Utilizar datos u otra inIormacion
Sealar los beneIicios a los demas
Utilizar ejemplos concretos, ayudas visuales o demostraciones
Apelar a la razon o a la logica
Varias otras tecnicas de persuasion unicas:

Le dije esto es lo que necesitamos, no podemos hacer todo lo queremos sin ello, que el era el parte
aguas, que estos analisis que estaba haciendo no le hacian a nadie provecho si los mantenia en secreto apela al
bien comun

Adaptar ya sea el contenido o el estilo de las presentaciones de uno a un publico
especiIico (IMP A.4 a A.6) tambien implica un nivel moderado de Comprension
Interpersonal:

Ayude a reescribir el reporte en ultimo minuto. Sencillamente era demasiado complejo. Solo ibamos a
tener la atencion de los gerentes de alto nivel por 40 minutos y sencillamente era demasiado complejo para el
publico en la manera en que estaba escrito.

Las estrategias de inIluencia mas complejas (IMP A.7 o A.8) son relativamente raras
entre los gerentes, apareciendo en menos de la mitad de los modelos como:

Utilizar expertos u otras terceras personas
Hacer cosas para lograr que los demas se sientan dueos de sus propias soluciones:

Hable con ellos de las posibles sugerencias que tenian para las contrataciones de gente que iba a hacer.
Y ellos me dieron un gran cantidad de nombres. Asi que no Iue una impresion demasiado Iuerte para ellos el
que estuviera buscando a gente nueva, porque ellos contribuyeron en lo que a eso respecta. Yo hice todo eso
porque deseaba que otra vez se comprometieran con el cambio.


Orientacin Hacia el Logro

Para los gerentes, la Orientacion hacia el Logro engloba el medir el desempeo, mejorar la
eIicacia o la eIectividad, el Iijar metas, y calcular el costo y los beneIicios para sus
subordinados o equipo, asi como para si mismos de Iorma personal. La mayoria de los
ejemplos involucran el desempeo de alguien mas en algun sentido. Para que los gerentes
sean eIicaces, gran parte de su Orientacion hacia el Logro necesita ser socializada o
168
diseminada para incluir a sus equipos o subordinados, y por lo tanto incluir un elemento de
necesidad de Poder (agrupacion de Impacto e InIluencia).
Los gerentes excelsos con mayor Irecuencia miden sus resultados (o los de sus
subordinados o grupos) y piensan y hablan acerca de estas mediciones (OHL A.3).

Me senti bien ayudando a que el tuviera exito -yo sabia que habia jugado una parte en lograr que el
Iuera un exito: No lo hice un alto productor, pero le di la orientacion adecuada, el medio adecuado. El primer
ao gano como $100, 000, el segundo subio a $400, 000 y este ao estara cerca de los $800, 000. Eso, es
empezar desde abajo.

Virtualmente, todos los modelos gerenciales mencionan a las personas con un mejor
desempeo encontrando mejores, mas rapidas, y mas eIicaces Iormas de hacer las cosas
(OHL A.4):

Cuando me hice cargo de la division, teniamos cuatro modelos basicos de productos en 12 variantes,
que cubrian un parte relativamente pequea del mercado. Reduje el numero de modelos a 3 y las variantes a 8,
haciendo mas grande el grande y el mas pequeo el pequeo. Tuvimos menos problemas de inventario, menos
problemas en la produccion de combustible y cubrimos un segmento mas amplio del mercado.

y Iijando metas especiIicas y desaIiantes (OHL A.5):

Estaba convencido de que este tipo de cuentas seria bueno para el ramo, asi que decidi promoverla.
Queria tener mas cuentas que cualquier otro ramo. Faltaba mucho, pero no era imposible -lo demostramos,
porque lo logramos.

Algunos, pero no todos los modelos de gerentes mencionaron el hacer analisis de
costo-beneIicios (OHL A.6), el tomar riegos empresariales calculados (OHL A.7 y 8), y con
una preocupacion respecto a la innovacion (OHL C.2 y mayor):

El espacio en la plataIorma era extremadamente caro -alrededor de $300, 000 por pie cuadrado. Al
cambiar la solucion quimica utilizada para el sistema de bombeo, el alcance del sistema de bombeo y del dinero
involucrado se redujo en un Iactor de l0. Soy un accionista y eso es solo un ejemplo en los que la compaia de
la que soy en parte dueo, logro evitar gastar una cantidad alrededor de un millon de dolares.


Valore el costo de poner el anuncio y considere que era lo que podiamos ganar en lo que se reIiere al negocio si
lo poniamos. En otras palabras, cuantos clientes potenciales generaria y cuantos en realidad serian clientes. El
anuncio aumentaria nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no habia nada seguro, parecia ser una buena
jugada.

La Orientacion hacia el Logro, conjuntamente con una buena proIundidad en
Comprension Interpersonal, permite a los gerentes hacer aparejamientos trabajos-personas
optimos para mejorar el desempeo (OHL A.4):

Elegi a una mujer para que Iuera el lider del proIesorado en preparacion para la revision de la
acreditacion que era creativa, comprensiva, muy estimada por sus colegas, respetada en el condado, y
trabajadora. Dedicaria horas y horas de su tiempo para cumplir con cualquier tarea que se le encargara. Sabia
que si dirigia los esIuerzos, que haria un trabajo estupendo.

Trabajo en Equipo y Cooperacin

El Trabajo en Equipo y Cooperacion o administracion participativa es la competencia
gerencial mas Irecuentemente mencionada. Frecuentemente se muestra hacia los
169
subordinados de uno como un grupo o equipo pero tambien puede ser utilizada con los pares
o supervisores:

Los gerentes superiores piden las entradas de los demas e involucran a los demas en
cuestiones que los pueden aIectar (TE A.4):

Deje muy en claro que no habia una Iorma estandarizada de hacerlo, y los invite a que exploraran sus
propios metodos de presentacion para la presentacion de sus pensamientos.

Otros querian ayuda en la Iorma en que la planeacion deberia tomar, que era lo que estaba tratando de
evitar, porque queria que ellos identiIicaran su propio esquema.

El Dar credito o reconocimiento y alentando o otorgando poder al grupo (TE A.5) tambien
es importante:

Siempre pego nuestros resultados en las pruebas, sobre la pizarra de inIormacion, pongo una linea en
lugar en el que estamos y pongo un pequeo 'Bravo, , y .

Mas tarde me involucre en el entrenamiento de trabajadores minoritarios que nunca antes habian
trabajado. . . la mayoria de ellos aprendian y . . . enseaban al LMN como crear un buen ambiente de trabajo.


El Trabajar para mejorar el espiritu del grupo y la moral, para desarrollar el trabajo en
equipo y la cooperacion (TE A.6), tambien es bastante Irecuente:

Cuando entre, en realidad habia Pos por ahi sin saber quienes eran sus jeIes, yo inmediatamente
organice las cosas para que todos supieran a quien le reportaban, enIatice la linea de mando. . . tanto la moral
como el desempeo mejoraron.

El resolver conIlictos (TE 7) es muy Iuerte en algunos modelos, y esta virtualmente
ausente en otros, dependiendo de la situacion y de las exigencias del puesto especiIico.
Generalmente, los puestos que requieren negociacion muestran el Nivel 7.

Pensamiento Analtico

El pensar logica y secuencialmente es una caracteristica importante de los gerentes superiores
en todos los niveles. Los gerentes piensan analiticamente acerca de la inIluencia, diIicultades
tecnicas, y acerca de cuestiones relacionadas con el logro. Los indicadores mas Irecuentes
Iueron:

Ve las implicaciones o consecuencias de una situacion o inIormacion (Si ,
entonces )
Analiza situaciones sistematicamente para determinar las causas o consecuencias
Anticipa obstaculos de Iorma realista y planea Iormas de lidiar con ellos
Piensa con anticipacion acerca de los pasos en un proceso, analiza lo que se necesita para
realizar una tarea o alcanzar una meta:

Queriamos ver si podiamos desarrollar el diseo y el proceso de desarrollo para X. Asi que hice que el
gerente de unidad que pusiera por escrito todo lo que habia estado haciendo sobre algunos modelos en el ultimo
par de aos. Despues obtuve algo de cooperacion por parte de mercadotecnia y le dije al Gerente de Planeacion
de Productos adecuado, 'Checa estas cosas y ve si estas Iueron las cosas que tu observaste; si no, que otras
cosas viste que sucedian? Despues hable con el de control de calidad en manuIactura y le dije, 'Tu ten la
misma lista y ve si estas son las cosas que recuerdas. Despues el ingeniero en manuIactura avanzada hablo con
170
ellos. Posteriormente dedique algo de tiempo en escribir todo y Iui con el departamento de personal y dije,
'Quisiera una Iuerza laboral conIormada por esta gente. . . yo voy a poner al y voy a dejar que lo
dirija, pero quiero tener un documento que describa nuestro proceso de desarrollo y de como se autorizara el
trabajo para que se haga el trabajo.

Iniciativa

Se observa la iniciativa con mayor Irecuencia en el ir mas alla de los requisitos laborales para
aprovecharse de una oportunidad o prepararse para un problema u oportunidad Iutura (INT
A.4 y arriba).

Queria contratar gente del tipo de planeacion de Iinanzas, debido a los nuevos esIuerzos de
mercadotecnia. Asi que los tache, averige quienes eran las mejores gentes y las lleve a almorzar, a tomar, y
demas -y me quede con siete productores muy buenos tambien incluye Busqueda de InIormacion y
Construccion de Relaciones.

La Iniciativa al encarar situaciones actuales toman la Iorma de

Aprovecharse de las oportunidades a medida que surgen (INT A.2)
Manejar las crisis pronta y eIicazmente (INT A.3)
Exceder los limites de propia autoridad Iormal (INT B.5):

Habia una Ialta de entendimiento en la alta jerarquia de cual era exactamente nuestra linea de productos
y cuales eran nuestras capacidades tecnicas. Asi que cuando que cuando oi que alguien de la alta gerencia iba a
venir para ver nuestras operaciones, yo pense, 'Fabuloso! Esta es una oportunidad de oro para mostrar en lo
que estabamos contribuyendo y lo que podiamos contribuir a la compaia. Asi que trabajamos arduamente en
nuestra presentacion tambien caliIica para Preocupacion por el Impacto.


Tenacidad y Persistencia en completar una tarea o alcanzar una meta y disponibilidad
para trabajar largas horas segun sea necesario tambien caracteriza a los gerentes superiores
(INT A.1, B.1):

Pedia un taxi a las 5 en punto los Lunes por la maana y agarraba el vuelo de las 6 en punto. Y estaba
en la oIicina a las 7:30. Volaba a casa temprano los Viernes.

Desarrollo de los Dems

Desarrollo de los Demas, la segunda competencia distintiva gerencial, es similar en tono al
Trabajo en Equipo. Ambas competencias implican o aIirman expectativas positivas de los
demas.

Dar retroalimentacion constructiva (DES A.4)
Tranquilizar o alentar despues de las diIicultades (DES A.5) cubrieron mas de un tercio de
los ejemplos:

Empece llevando a cabo revisiones de la valoracion del desempeo cada mes despues de que recibi los
reportes de ese mes. En platicas individuales, le pregunte a mi gente como pensaban que les estaba yendo, y les
dije como los veia yo. Despues les pregunte cuales eran sus objetivos para el mes que entra y les comente cuales
eran mis expectativas -tu sabes, administracion por objetivos pura. Era increible, nunca antes nadie les habia
dicho cuales eran sus trabajos, lo que queriamos, o como les estaba yendo. Una vez que supieron, empezamos a
tener un super desempeo tambien caliIica para Iijar objetivos, OHL A.3.


171
El realizar coaching dando instrucciones, sugerencias, explicaciones y otros apoyos (DES
A.2 y 3) Iue el siguiente estilo mas comun de desarrollo de los demas:

El tenia una tendencia de quedarse al Irente del salon de clases, casi colgado del pizarron o de su
escritorio. Habia estudiantes medio dormidos en la parte trasera del salon. Le pregunte 'Que hay de la
atencion de calidad para ellos? Le dije que tratara de ser mas movil: 'Muevete hacia todos los estudiantes.
Eso los mantiene despiertos.

El dejar labores de desarrollo especiIicas o dar entrenamiento (DES A.6) Iue tambien
caracteristico de los gerentes superiores en muchos modelos. Este entrenamiento no es de
rutina y tampoco es un entrenamiento exigido, sino que esta dirigido hacia las necesidades
de desarrollo de la persona o del puesto:

Todo lo que ella habia estado haciendo era hojeando papeles -tu sabes, alguien queria unos numeros,
asi que ella generaba algunos numeros. Ella nunca habia visto un proyecto completo; siempre eran pequeo
trozos y partes. Asi que yo tenia un proyecto que yo acaba de empezar que pense seria un buen proyecto para
que ella se hiciera cargo. Se lo entregue a ella y le dije que se sintiera en libertad de buscarme cuando tuviera
alguna pregunta para poder hacer que ella tuviera un sentido mas amplio del proceso y empezar a aprender a
administrar un proyecto.

Auto-Confianza

En los gerentes superiores, la Auto-ConIianza aparece bastante pareja en los limites
superiores de la escala e incluye:

ConIianza general en la propia habilidad y juicio (ACF A.1-3)
DisIrute de tareas desaIiantes (ACF A.4)
Cuestionar o desaIiar directamente las acciones de un superior (ACF A.6):

Hey, danos un tiro, danos una oportunidad, dejanos atacar la cuestion del costo. No seremos capaces de
lograrlo con el diseo actual, es demasiado caro y nosotros sabemos cuales son las limitaciones. Tendremos que
verlo como algo enteramente nuevo, pero hasta que lo vea, no se.

Estaba muy contento de asumirlo. Me senti conIiado de que podria encarar el desorden y acomodar la
cosa. . . . tu sabes hacer un trabajo de primera categoria.

Manejando el Fracaso (ACF B) se menciona solo en alrededor de un tercio de los
modelos de gerentes superiores. Cuando si es mencionado, siempre es un estilo 'interno:

Asumir la responsabilidad personal de los Iracasos o problemas (ACF B.1)
Usualmente con la intencion de mejorar el desempeo de alguna manera (ACF B.2)

En algunos ejemplos, los gerentes superiores asumen la responsabilidad personal de
los problemas o Iallos que un observador puede sentir que en realidad no Iueron culpa del
gerente:

El reprobo el examen porque lo estaba sobretrabajando. No estaba pensando.

La presentacion de mi subordinado a la gerencia mas arriba Iue pobre porque no juzgue mal al publico
y le di malos consejos.

Comprensin Interpersonal

La Comprension Interpersonal aparece con mayor Irecuencia como:
172

Entender las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de los demas
Interpretar la conducta no verbal, entender el humor y los sentimientos de los demas
Saber que motiva a los demas
Entender tanto las Iortalezas como las limitaciones de los demas
Entender las razones de la conducta de los demas

Mientras que la Comprension Interpersonal algunas veces se utiliza por si sola, mas
Irecuentemente apoya al Impacto e InIluencia, o a las competencias gerenciales. en el
siguiente ejemplo, un gerente utiliza la Comprension Interpersonal para mejorar el desempeo
de alguien:

Como una persona en entrenamiento era terrible -el no era un vendedor. Pero era bueno con los
detalles, asi que pense que seria bueno como asesor. Yo sentia que el estaba Irustrado y necesitaba tener exito
en algo, pero tambien sabia que su ego iba a ser lastimado. . . . Yo sabia que si lo hacia un asistente de ventas,
alguien en la oIicina iba a pensar que no yo no era justo -y el probablemente se molestaria, porque seria admitir
que no la haria como . Yo pense que a pesar del descontento inicial, la mayoria de la gente lo
veria como la mejor solucion, incluyendo al personal en cuestion. A el le esta yendo estupendamente y esta en
el lugar en donde deberia estar, en lo que se reIiere al trabajo (CI A.4, B.5).

Era una situacion muy diIicil -su esposa tenia una enIermedad terminal y era una gran tension. Hice
todo lo que podia para hacerle las cosas mas Iaciles -es imposible esperar que alguien se puede concentrar con
algo como eso. . . Yo sabia que el sentia mal al no poder rendir a su acostumbrado ritmo, pero que una vez que
esto pasara el iba a estar bien. Cuando regreso, Iue como lo habia dicho. (CI A.4, B.4)

Directividad/Asertividad

La Directividad es una caracteristica distintiva menos Irecuente y es probablemente utilizada
por los gerentes superiores que el Desarrollo de los Demas, pero es importante en ciertas
situaciones. Los niveles mas comunes son:

Asertividad al Iijar limites, decir No cuando sea necesario (DIR A.3) y
Fijar estandares, exigir desempeo (DIR A.4):

Mi predecesor no habia establecido ninguna disciplina en lo que se reIiere a las juntas. Las primeras
juntas que tuve, la gente desordenadamente llegaban tarde y no estaban preparados -ellos no habian terminado
sus reportes ni ordenado sus ideas. Asi que cuando sucedio una tercera vez, me puse energico. Y dije, 'Seoras
y seores, no puedo aceptar esta situacion, pospondre esta junta por dos dias. Lleguen puntuales y esten
preparados o van a suceder cosas malas.

El conIrontar los problemas de desempeo de los demas de una manera clara y directa
distingue a los gerentes en alrededor de la mitad de los modelos (DIR A.6):

El actual distribuidor en el estado no estaba haciendo su trabajo, y este tradicionalmente habia sido un
mercado muy Iuerte, asi que tuve una seria sesion con el distribuidor en la que deje en claro que esperabamos
que el trabajo se hiciera bien, que lo ibamos a hacer bien, que queriamos hacer nuestro trabajo con ellos pero
que esperabamos que ellos tambien hicieran bien su parte.

La habilidad de despedir a las personas con un desempeo pobre cuando sea necesario para
el bien de la compaia aparece mucho menos de lo que uno podria pensar.

En algunos casos, parece que es mas probable que los gerentes promedio hagan uso de
la directividad que los gerentes superiores pero lo hacen menos diestramente.
173

Bsqueda de Informacin

La Busqueda de InIormacion caracteriza a los gerentes asi como otros muchos trabajos.
Frecuentemente se busca la inIormacion para diagnosticar o identiIicar Iuturas oportunidades.
Tipos especiIicos de busqueda de inIormacion son:

Recopilacion sistematica de inIormacion (IN 5)
Busqueda de inIormacion de muchas Iuentes (IN 6)
Salir Iisicamente para ver o tocar la inIormacion (IN 2)

Frecuentemente la busqueda de inIormacion esta integrada a un incidente mas grande:

Algo andaba mal, asi que empece a leer algunos de sus reportes y a preguntarles como hacian sus
problemas. Descubri que ellos no podian dividir porque no podian multiplicar.

La busqueda de inIormacion es Irecuentemente de naturaleza inIormal:

Un subdirector llama a padres de Iamilia elegidos al azar en Iorma regular para ver como esta el
ambiente escolar. Le dije, 'Lo que quiero que me diga son sus percepciones de como se esta aclimatando su
hijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, otros nios. Rumores
que haya escuchado. . .

Liderazgo Grupal

El Liderazgo Grupal es un diIerenciador pequeo de los gerentes superiores; menos del 5 por
ciento de los indicadores se relacionan con el.
Los indicadores mas comunes son:

Fijar y comunicar estandares altos para el desempeo del grupo (que tambien tiene algo de
orientacion hacia el logro socializado) (LG A.6)
Apoyar al grupo en relacion a la organizacion mas grande: obtener los recursos necesarios
para el grupo (LG A.5)

Pensamiento Conceptual

El Pensamiento Conceptual en los gerentes aparece como:

Ver conexiones y patrones que no son obvios para otros
Notar inconsistencias o discrepancias que no son obvias para otros
IdentiIicar rapidamente cuestiones clave o acciones clave en situaciones complejas
Usar analogias o metaIoras vigorosas y originales

Los gerentes superiores piensan acerca de los procesos y decisiones de negocios y
tambien acerca de las estrategias de inIluencia:

Cuando observes esa oIicina, si no ves nada mas que gente hablando por teleIono, entonces no estas
viendo nada. Tienes que ver los canales de distribucion, tuberias, y cuando empiezas a pensarlo de esa manera,
entonces empiezas a pensar de una Iorma mas eIiciente de entregar lo que entregamos, porque eso es todo lo que
somos una tuberia grande. No solo puedes jugar con una parte de esta oIicina sin pensar en la oIicina completa,
o sobre la cuenta en su totalidad en el otro lado, todas las ramiIicaciones. Antes de que hagas un movimiento
ahi, tienes que pensarlo desde principio a Iin.
174

Conciencia Organizacional y Construccin de Relaciones

La Conciencia Organizacional y la Construccion de Relaciones reciben cada una menos del 3
por ciento del total de los indicadores, aunque cada una es por lo menos mencionada en la
mayoria de los modelos gerenciales.

Preocupacin por el Orden

La Preocupacion por el Orden es un diIerenciador poco Irecuente del desempeo superior
como gerente. En muchos modelos, es un indicador negativo: Las personas con un
desempeo promedio lo usan con mas Irecuencia que las estrellas.

Pericia Tcnica

Aun cuando mas Pericia Tecnica u otros conocimientos especializados no son usualmente un
diIerenciador de los gerentes superiores y ejecutivos, esto no signiIica que el antecedente
tecnico y el contexto del Iuncionamiento de un gerente no tiene importancia. De hecho, es la
baso de los juicios que inIorman el uso de las competencias. Asi el saber-como tecnico o de
negocios Irecuentemente se haya sepultado en otras competencias, como se muestra en los
siguientes ejemplos.
El juicio de lo que es realmente una meta desaIiante pero que se puede realizar y lo
que es un riesgo moderado depende de una combinacion de la Orientacion hacia el Logro
subyacente y del conocimiento contextual (en parte tecnica, en parte negocios en general, en
parte especiIico a la organizacion):

Ciertamente la idea de mejorar el no se origino conmigo, pero nosotros realmente no
habiamos desarrollado un plan sobre como lo ibamos a mejorar. . . . Yo me puse detras y lo empuje. . . le di a
cierta gente un pequeo empujon en la direccion correcta, para ver que se lograra.

El Desarrollo de los Demas depende de la posesion de maestria sobre el material y/o
tecnicas por ser enseadas, especialmente debido a que la mayoria de la actividad de
desarrollo diIerencial involucra el proporcionar instruccion inIormal, no mandar a la gente a
un programa de entrenamiento Iormal:

Yo Iui capaz de darle a este grupo una impresion de lo que podrian esperar desde el punto de vista de la
gente -lo que yo pienso es critico- y despues desde el punto de vista del proceso y, en tercer lugar, desde el
punto de vista de la carencia de tecnologia. Porque el hacer X es todavia en gran medida una Iorma de arte.

Similarmente, el Liderazgo Grupal eIicaz depende en parte en el establecimiento de la
credibilidad, algo diIicil de hacer si no sabes de lo que estas hablando.
Las Estrategias de Impacto e InIluencia Irecuentemente tambien dependen de los
conocimientos antecedentes o sobre la reputacion del conocimiento:

Tuve que reevaluar mi relacion de trabajo con mis asociados aqui -como interactuaba con ellos. Al
estar en una compaia por muchos aos desarrollas un cierto rapport, una cierta credibilidad y si eres nuevo en
una compaia no la tienes. . . . una discusion con mi jeIe quien me dijo que no me estaban entiendo tanto como
proporcionaba apoyo. Y despues se me ocurrio que era solo que lo que yo estaba diciendo no necesariamente se
estaban considerando como palabras de sabiduria, porque yo aun no tenia una verdadera credibilidad aqui.

Aun cuando la pericia especial o tecnica es un requisito de umbral, puede convertirse
en 'demasiado de una buena cosa cuando los gerentes dependen de ella en demasia. En este
175
caso, los gerentes promedio tienden a retener demasiado del rol y de la Iuncion de la gente
que ellos administran. Los gerentes de ventas promedio tienden a hacerse cargo de ventas
criticas y dedican demasiado tiempo en tratar directamente con clientes en lugar de instruir,
apoyar y dirigir a sus vendedores. Los gerentes de investigacion promedio tienden a resolver
problemas tecnicos por si ellos mismos, en lugar de estimular a sus subordinados para que
ellos lo hagan.


GERENTES POR NIVEL ORGANIZACIONAL: SUPERVISORES DE PRIMERA
LINEA, GERENTES INTERMEDIOS, Y E1ECUTIVOS

Los gerentes comunmente se dividen en tres niveles: primera linea, intermedios, y alta
gerencia.
Existen dos versiones de supervisores de primera linea, una para gentes que
supervisan empleados contratados por horas (cajeros de bancos, trabajadores de Iabricas,
soldados) y otra para gentes que supervisan empleados tecnicos y proIesionales aislados
(vendedores, investigadores, maestros, tecnicos, programadores de computadoras).
Los 'Gerentes intermedios comprenden a todos los gerentes que caen entre los
supervisores de primera linea y los ejecutivos.
Los 'Ejecutivos tienen:

Titulos como 'Gerente General, 'OIicial en Mando, 'Director, 'Vice Presidente
Dos o mas capas de gerentes debajo de ellos
Responsabilidad de una division grande, multiIacetica al interior de una organizacion muy
grande

Los Ejecutivos en nuestra muestra generalmente no son oIiciales en jeIe ejecutivos
(CEOs), pero tienen la responsabilidad ejecutiva de unidades del tamao de una compaia de
tamao moderado. Nuestra muestra incluye ejecutivos de organizaciones Iinancieras, de
manuIactura, militares y de cuidados a la salud.

Supervisores de Primera Lnea

Los Supervisores de Primera Linea se dividen en supervisores de empleados contratados por
horas y supervisores de trabajadores tecnicos y proIesionales porque aparecen diIerencias
interesantes entre estos grupos. Los supervisores de empleados contratados por horas
muestran una mayor dependencia de las competencias gerenciales y levemente mas de la
agrupacion de logro y accion, mientras que los supervisores de empleados tecnicos y
proIesionales utilizaron las competencias de ayuda y de servicio, de impacto y de inIluencia,
y la de eIicacia personal con mayor Irecuencia que los supervisores de empleados contratados
por horas.

Supervisores de Trabajadores Contratados por Horas. Los supervisores de primera linea
de empleados contratados por horas superiores mostraron una mas cargada concentracion de
la agrupacion gerencial, especialmente de Desarrollo de los Demas. El Desarrollo de los
Demas parece ser similar en la amplitud de los niveles de escalas al modelo gerencial
generico pero se menciona mas como un distintivo de los supervisores superiores.
Posiblemente los supervisores de primera linea promedio no desarrollan a su gente tanto. El
contenido de los esIuerzos de desarrollo de los supervisores de primera linea tienden a ser
176
muy especiIicos y tecnicos (como llenar esta Iorma, instalar esta parte, hacer esta tarea
eIicientemente, etc.) y el estilo de enseanza es muy concreto. El Liderazgo Grupal y Trabajo
en Equipo y Cooperacion son ambas diIerenciadores un tanto mas Iuertes del desempeo
superior en los supervisores de primera linea que en el modelo gerencial generico.
La agrupacion de Logro y Accion aparecieron un tanto menos Irecuentemente para los
supervisores de primera linea que para los gerentes tomados en conjunto. La Orientacion
hacia el Logro se menciono en tan solo dos terceras partes de las veces que en el modelo
integral y Iue encontrada en un nivel levemente inIerior, mas hacia el medir y mejorar el
desempeo.
La Preocupacion por el Orden -vista como monitorear y revisar el trabajo de los
empleados- caracteriza a los supervisores de primera linea superiores, aunque no es un
componente signiIicativo de los otros modelos de los gerentes superiores.
La Busqueda de InIormacion, aunque mencionada en la mayoria de los modelos, cubre
menos del 2 por ciento de los indicadores y parece ser menos importante para el desempeo
superior en estos trabajos que en la mayor parte de los otros trabajos.

Supervisores de Trabajadores Tcnicos y Profesionales. Los supervisores de trabajadores
tecnicos y proIesionales se ven muy parecidos al gerente intermedio generico en el perIil de
competencias. La necesidad 'escondida o de umbral de la pericia tecnica es especialmente
alta en este grupo. Al menos una competencia tecnica razonable se haya implicita en muchos
de los ejemplos de desarrollo, dar retroalimentacion, inIluenciar, y direccion de este grupo de
modelos. En verdad, que es diIicil imaginarse haciendo un excelente trabajo administrando
investigadores sin un entendimiento tecnico de su trabajo o administrando investigadores sin
ser primero un vendedor exitoso. Sin embargo, las competencias que distinguen a los mejores
gerentes no son una capacidad tecnica adicional, sino las competencias gerenciales
adicionales.
La Orientacion hacia el Logro es menos Irecuentemente mencionada como un
distintivo de los gerentes tecnicos/proIesionales de primera linea superiores. Esto es
interesante ya que algunos de los trabajos supervisados son Iuertemente distinguidos por la
Orientacion hacia el Logro (vendedores, investigadores y gentes de soItware para
computadoras) mientras que otros modelos escasamente la mencionan (maestros y otros
trabajadores de servicios humanos). En ambos casos, la Orientacion hacia el Logro da razon
de alrededor del 5 al 8 por ciento de las caracteristicas distintivas de los gerentes superiores,
en comparacion con mas del 11 por ciento de la totalidad de los gerentes.
En el caso de los gerentes de trabajos con alta Orientacion hacia el Logro (ventas.
proIesionales tecnicos), un cierto nivel de Orientacion hacia el Logro parece ser una
caracteristica de umbral. Hasta los gerentes de ventas y gerentes tecnicos promedio son
generalmente reclutados de las Iilas de excelentes vendedores o tecnicos proIesionales y seria
probable que tuvieran niveles bastante altos de Orientacion hacia el Logro. Por otro lado, los
trabajadores de servicios humanos en raras veces mencionan temas relacionados con el logro,
asi que para sus gerentes, la Orientacion hacia el Logro representaria una competencia
agregada.
Las otras competencias en esta agrupacion (Iniciativa y Busqueda de InIormacion)
aparecen con mas o menos la misma Irecuencia que en el modelo generico de gerentes.
Los gerentes superiores de proIesionales son mas Irecuentemente distinguidos por el
Desarrollo de los Demas, Comprension Interpersonal, y Orientacion hacia el Servicio a
Clientes. Estas competencias aparecen en una Iorma muy parecida a la del modelo gerencial
generico, pero un tanto mas de Irecuencia. El Compromiso Organizacional se menciona con
mayor Irecuencia para estos supervisores que para la mayoria de los gerentes, y la Auto-
177
ConIianza se menciona con un tanto menos de Irecuencia que lo acostumbrado para los
gerentes.

Gerentes Intermedios

El perIil para gerentes intermedios es similar al perIil general para gerentes (vea la Figura
16.1). Esto es tanto porque los perIiles Iorman un continuo, con los gerentes intermedios en
el centro (los ejecutivos y los supervisores de primera linea diIieren de los gerentes
intermedios en sentidos opuestos) y porque nuestra muestra contenia mas puestos de gerencia
intermedia que puestos ejecutivos o de primera linea.

Ejecutivos y Gerentes Generales

Los ejecutivos tienen mas indicadores por modelo que los otros gerentes (un promedio de 89
en contra de 71 para intermedios, 61 para gerentes de primera linea). Parecen tener mas
competencias diIerentes e indicadores tomados en conjunto (un repertorio mas amplio de
destrezas) y tambien parecen combinar sus competencias en Iormas mas complejas y en
combinaciones mas intrincadas. Los ejecutivos parecen utilizar mas competencias diIerentes
por incidente que los supervisores de primera linea.
Los ejecutivos tienen mayores puntuaciones en las escalas de impacto y algunas
competencias adicionales entran en juego.
Los ejecutivos con el mas alto desempeo se caracterizan por una Orientacion hacia el
Logro socializada, Conciencia Organizacional, y Construccion de Relaciones con mayor
Irecuencia que la mayoria de los gerentes. Sus modelos se enIocan menos sobre las
competencias Gerenciales y de EIicacia Personal. Debido a que los ejecutivos demuestran
mas competencias tomadas en conjunto, no sentimos que esto representa una disminucion de
la necesidad de madurez personal y destrezas gerenciales en los niveles mas altos de la
administracion, sino que se agregan competencias en otras areas.
Algunas competencias, tales como Preocupacion por el Orden y Auto-Control, estan
virtualmente ausentes de los modelos ejecutivos. No sentimos los ejecutivos superiores
carezcan de estas cualidades, sino que han sido dominadas a tal extremo que son obviadas y
ya no son discutidas. Los ejecutivos promedio pueden tender a enIocarse sobre estas
competencias a un mayor extremo que los mejores ejecutivos.
La agrupacion de competencia mas grande para los ejecutivos es la de Logro y
Accion, y la competencia que por si sola es mas Irecuente en los ejecutivos es la Orientacion
hacia el Logro. Ademas de mencionar temas relacionados con el logro con mucha mayor
Irecuencia que la mayoria de los otros gerentes, los ejecutivos de mas alto desempeo
tambien muestran un nivel en la escala mas alto. Es mas probable que ellos hablen de tomar
riesgos empresariales calculados, apoyar nuevos lanzamientos o nuevas ideas, y calcular el
costo y los beneIicios de una decision que los gerentes intermedios o los supervisores. Los
temas relacionados con logro permean las discusiones de los mejores ejecutivos de como
inIluyen, desarrollan o dirigen a los demas. Ellos utilizan razones de costo-beneIicio para
convencer a los demas asi como para llegar ellos mismos a una decision, ellos Iijan metas
desaIiantes para los demas, y apoyan las ideas de innovacion o ideas empresariales de los
demas. Los mejores ejecutivos tambien muestran Busqueda de InIormacion e Iniciativa con
mayor Irecuencia que los gerentes intermedios, y generalmente miran y actuan por adelantado
en un marco temporal un tanto mas largo. (3)
La Construccion de Relaciones, desarrollar y utilizar una red de contactos (tanto
interiores como exteriores a la organizacion) se menciona en todos los modelos ejecutivos.
178
En algunos casos, una amplia participacion comunitaria o liderazgo caracterizan al ejecutivo
con alto desempeo. Esto parece variar de acuerdo a la organizacion y a la comunidad.
La Conciencia Organizacional se hace mas importante y se menciona con una mayor
Irecuencia en el nivel ejecutivo. Se encuentra en relacion a la propia organizacion del
ejecutivo (utilizar la politica organizacional como un medio para inIluir y dirigir a la
organizacion) y vis--vis Iuera de las organizaciones (clientes, agencias normativas, etc.).
Los indicadores mas comunes en nivel ejecutivo de la InIluencia e Impacto son el
utilizar estrategias sutiles para inIluir a los demas y trabajar para establecer la credibilidad o
reputacion organi:acional.
Se menciona a la Directividad como un distintivo de los ejecutivos superiores con
mayor Irecuencia que en el modelo gerencial generico. En gran parte es observada al decirle
a la gente lo que deben hacer, Iijando expectativas y limites, y conIrontando los problemas de
desempeo directamente. Despidiendo apropiadamente a las personas con un pobre
desempeo que no mejoran tambien se menciona en varios modelos como un distintivo de los
ejecutivos superiores en comparacion con los promedio.


GERENTES POR FUNCIN

Cada modelo de Iuncion contendra gerentes de esa Iuncion en todos los niveles y
seran comparados con el modelo gerencial integral. Solamente aquellas agrupaciones y
competencias que mostraron variaciones notables del modelo generico de gerentes seran
discutidas. La competencias no discutidas en esta seccion seran esencialmente similares a las
del modelo generico descrito con anterioridad.

Gerentes de Ventas

La gente de los gerentes de ventas representan su medio de produccion. De ahi que, su
enIoque este mas cargado sobre lo gente, y la mayor parte de los problemas que ellos
enIrentan involucran el desarrollar y motivar a su gente de Iorma individual y como un
equipo.
El Desarrollo de los Demas aparece con cerca del doble de la Irecuencia en los
modelos de los gerentes de ventas superiores que en los modelos de otros gerentes y esta
empatada con el Impacto e InIluencia en cuanto a la competencia mas Irecuente. Esta
enIocada en mayor parte hacia la el area de la escala de instruccion individual, con un enIasis
particular en dar aliento y recompensa y en el tranquilizar y dar sugerencia utiles para un
mejoramiento Iuturo (DES A.5). Esto puede ser una respuesta al Irecuente rechazo que
experimentan los vendedores.
El Trabajo en Equipo y Cooperacion se observa con la misma Irecuencia que en los
otros modelos de gerentes, pero se concentra en niveles un tanto mas altos de la escala;
promocionar el trabajo en equipo y la buena moral, dar reconocimiento y otorgar poder a los
demas (TE A.5 y A.6) mas que pedir entradas de los demas.
En lo que se reIiere a la Agrupacion de Ayuda y Servicio, tanto la Comprension
Interpersonal como la Orientacion hacia el Servicio a Clientes son mas Irecuentes que lo
acostumbrado para los gerentes. La Comprension Interpersonal es importante para apoyar las
competencias de Desarrollo de los Demas y de Impacto e InIluencia. Aun cuando los mejores
gerentes de ventas lidian con menor Irecuencia con los clientes que los vendedores, ellos de
todas maneras muestran mas Orientacion hacia el Servicio a Clientes que el gerente
promedio.
179
Las competencia Cognitivas representan una porcion mucho menor de las
caracteristicas distintivas de los gerentes de ventas que para la mayoria de los otros gerentes.

Gerentes de Mercadotecnia

La agrupacion gerencial es mucho mas pequea en los gerentes de mercadotecnia que en
cualquier otro grupo de gerentes; todos las demas competencias son un tanto mas grandes,
excepto la agrupacion de ayuda/servicio. Los gerentes de mercadotecnia se parecen mas a los
contribuidores individuales que a la mayoria de los gerentes. Tal vez ellos tienen a Iuncionar
mas de esa manera -concentrarse mas en marcar el paso para un pequeo equipo que en dirigir
e instruir a su gente.
Aun cuando todos estos puestos tienen el titulo de Gerente y tienen subordinados, el
enIoque del trabajo parece ser mas sobre las actividades y Iunciones del mercadeo como un
proceso que en la administracion de los subordinados. Los subordinados en estos
departamentos parecen Iuncionar como asistentes o colegas del gerente mas que como su
principal Ioco de atencion.
Hubo un patron interesante de consistencias en las competencias Unicas en este grupo.
Cada una de las siguientes competencias se encontraron repetidamente:

Estamina y tolerancia al estres y a largas horas de trabajo
Entusiasmo con el producto y/o preocupacion por la imagen del producto
Busqueda de inIormacion en lo que concierne a las actividades de los competidores
EnIoque sobre las Iechas limite, ajustarse a las Iechas limite, algunas veces haciendo
conciliaciones para ajustarse a esas Iechas limite
Estilo de aprendizaje concreto, 'practico

Gerentes de Investigacin y Desarrollo

Los gerentes de Investigacion y Desarrollo (I&D) tienen dos tareas basicas: 'criar y apoyar
a su equipo de contribuidores individuales, dando orientacion tecnica en donde sea necesario;
y dirigir los esIuerzos de su equipo hacia la satisIaccion de las necesidades de los
consumidores Iinales o de los clientes internos. Las diIerencias entre los gerentes de I&D y
los otros gerentes hacen sentido a luz de esta conceptualizacion de su rol: La diIerencia mas
grande es la adicion de la Orientacion hacia el Servicio a Clientes y la Pericia Tecnica.
La Orientacion hacia el Servicio a Clientes aparece con mucha mayor Irecuencia aqui
que con otros gerentes y especialmente Iuerte para aquellos que administran proyectos de
desarrollo de soItware, en donde la simpatia hacia el usuario es una cuestion principal. Otros
gerentes de I&D tambien muestran preocupacion por el cliente interno o el mercado Iinal.
Generalmente la orientacion hacia el servicio a clientes esta en el nivel del descubrimiento de
las necesidades reales del cliente y aparejando los esIuerzos de desarrollo a esas necesidades.
De Iorma interesante, la orientacion hacia el servicio a clientes de los gerentes es mucho mas
alta que la del contribuidor individual tecnico: Pareciera como si el gerente asume este rol
para su departamento.
La Pericia Tecnica tambien se menciona con mucha mayor Irecuencia para los
gerentes de I&D que para otros. Aunque los mejores gerentes evitan marcar el paso al
hacerse cargo de demasiados proyectos individualmente, ellos si usan sus conocimientos
tecnicos no solo para establecer credibilidad sino tambien para ayudar a sus subordinados a
sortear problemas diIiciles o para proporcionar insights tecnicos Irescos. Los gerentes
promedio utilizan demasiado sus conocimientos tecnicos para completar las tareas tecnicas
180
ellos mismos; los gerentes superiores la utilizan para proporcionar perspectivas, Iormular la
pregunta correcta, o para sugerir recursos nuevos utiles o aproximaciones que ayuden a los
subordinados a completar exitosamente proyectos.
En la agrupacion gerencial, el Trabajo en Equipo y Cooperacion se menciona con una
Irecuencia mayor que la acostumbrada, mientras que la Directividad se observa con menos
Irecuencia. El Trabajo en Equipo es vista con mayor Irecuencia como el alentar la iniciativa y
la participacion de los demas y como el dar merito o reconocimiento a los demas, alentar u
otorgandoles poder. En otras palabras, el gerente de investigacion apoya la auto-conIianza de
los investigadores, tanto individualmente como en equipo.
Flexibilidad para adaptar las estrategias gerenciales a las exigencias de la situacion y
en el reconocer lo meritorio de los puntos de vista opositores contribuye a la eIectividad de
las competencias tecnicas y de trabajo en equipo.
El Compromiso Organizacional apoya el servicio a clientes internos al alinear las
propias acciones del gerente con las metas de la organizacion.
La Orientacion hacia el Logro aparece alrededor de la mitad de las veces en estos
modelos que otros modelos de gerentes. Sin embargo, los contribuidores individuales de
investigacion y desarrollo superiores tienen altos niveles de Orientacion hacia el Logro, y en
general, los gerentes de investigacion son tomados de las Iilas de los investigadores
superiores. De ahi que, la Orientacion hacia el Logro puede Ialtar del modelo de los gerentes
porque esta presente en los gerentes promedio asi como en los de las estrellas y por lo tanto
no distingue al desempeo superior. Nuevos modelos que especiIiquen tanto el desempeo
promedio como el superior conIirmaran o disprobaran esta explicacion.

Gerentes de Produccin

Los gerentes de Produccion, que cubren la serie completa desde gerentes de primera linea
hasta gerentes generales, se parecen mucho al modelo generico de gerentes, con un tanto
menos de enIasis sobre el Impacto e InIluencia.
Existen algunas sutiles diIerencias al interior de la agrupacion gerencial. El
Desarrollo de los Demas y la Directividad representan una porcion un tanto mas pequea que
lo acostumbrado en los modelos de los gerentes de produccion superiores, mientras que las
competencias de Equipo representan a una porcion mas grande del modelo. Se menciona el
Trabajo en Equipo y Cooperacion con una Irecuencia de mas del doble que el Liderazgo
Grupal. En el Trabajo en Equipo y Cooperacion, el mantener a la gente inIormada, clara y al
dia parece muy Irecuentemente como un indicador. El gerente de produccion parece
Iuncionar como la casa de aclaraciones y de inIormacion del equipo, pidiendo entradas y
distribuyendo inIormacion al dia. El Impacto e InIluencia es una porcion mas pequea que la
acostumbrada del modelo del gerente de produccion superior, mientras que la Orientacion
hacia el Logro y la Iniciativa aparecen con una Irecuencia levemente mayor y en niveles
levemente mas altos. Hay un enIasis mayor que el acostumbrado en medir el desempeo en
terminos Iinancieros y en hacer analisis de costo-beneIicios.


GERENTES AGRUPADOS POR AMBIENTE

Gerentes en Servicios Humanos: Escuelas y Hospitales

Los modelos de los gerentes en servicios humanos (directores y otros administradores
educativos, supervisores medicos, y oIiciales en comando de hospitales militares) se parecen
mucho a los otros modelos de los gerentes intermedios. Incluyen mas indicaciones de:
181

Pensamiento Conceptual
Liderazgo de Grupo
Compromiso Organizacional

que la mayoria de los puestos de gerentes intermedios, posiblemente porque es un tanto
menos probable que tengan muchas capas de alta gerencia por encima de ellos y por lo tanto
asumen algunas de las responsabilidades caracteristicas de los ejecutivos.

Gerentes en las Fuerzas Armadas

Los gerentes militares (oIiciales de linea en una variedad de niveles y Iunciones) basicamente
se asemejan a los gerentes civiles, pero la agrupacion Gerencial contiene una proporcion
mayor de los indicadores y ejemplos (alrededor de un tercio de los diIerenciadores
observados, comparados con un cuarto para el sector civil). Todas las competencias
gerenciales son mas Irecuentes en la milicia, pero el Desarrollo de los Demas y el Liderazgo
Grupal muestran las diIerencias mas agudas. Muchos de los esIuerzos de los militares se
dedican al entrenamiento tanto inIormal como Iormal. (Los instructores militares no Iueron
incluidos en esta muestra.) El liderazgo es tambien especialmente importante en la milicia y
combina el Iijar estandares y politicas, y exigir un alto desempeo con la satisIaccion de las
necesidades del equipo (algunas veces necesidades Iisicas de comida, sueo, etc.) y el tratar a
todos con justicia. Estos dos temas del liderazgo (exigir y suministro de cuidados) estan
intimamente entrelazados en los ejemplos de los militares.
La Auto-ConIianza se menciona con menos Irecuencia en los modelos militares que en
los modelos civiles. Tal vez la gran estructura Iormal (reIlejada en una Conciencia
Organizacional levemente mas elevada con un Iuerte enIasis en la estructura Iormal y en la
categoria) aligera algo de la necesidad de tener Auto-ConIianza personal al proporcionar un
mayor apoyo organizacional o estructural. La Auto-ConIianza aparece como una actitud de
'lo puedo hacer y como la disposicion para cuestionar u oIrecer sugerencias a un oIicial
superior, mas que las Iormas civiles de aIirmaciones generales de conIianza en la habilidad o
juicios personales.
La Preocupacion por el Orden y la Calidad aparece con casi el doble de la Irecuencia
que en los modelos civiles. El revisar el trabajo de los demas y el mantener registros claros y
detallados distingue a los oIiciales militares estrella.


NOTAS


1. Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager. A model for effective performance. Nueva York: Wiley.

2. Kotter, J. (1982), The general managers, Nueva York: Free Press.

3. Jacques, E. (1989), Requisite organi:ation, Arlington VA: Cason Hall.



TABLA 16-1 UN MODELO DE COMPETENCIA GENRICO DE LOS GERENTES
(PGINA NUMERO 201)

182
Peso Competencia
XXXXXX
XXXXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXX
XX
XX
XX
XX
XX
Requisito de Base
Impacto e Influencia
Orientacion hacia el Logro
Trabafo en Equipo v Cooperacion
Pensamiento Analitico
Iniciativa
Desarrollo de los Demas
Auto-Confian:a
Directividad/Asertividad
Busqueda de Informacion
Lidera:go Grupal
Pensamiento Conceptual
(Conciencia Organi:acional v
Construccion de Relaciones)
Pericia/Conocimientos Especiali:ados



CAPITULO 17
EMPRESARIOS
(PGINA NUMERO 220)

Numerosos estudios en los pasados 25 aos han mostrado la relacion entre los pensamientos
del motivo de Logro, conductas empresariales y exito en los negocios que se inician y los que
estan en crecimiento. (1)
Cuando la metodologia de la competencia descrita en este libro Iue desarrollada a
principios de los aos 70s, parecia probable que se encontraria que otras competencias a parte
del motivo de logro predecirian el exito empresarial.
En otoo de 1983, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
(AEUDI -USAID son sus siglas en Ingles) Iinancio un estudio intercultural para identiIicar
las 'caracteristicas empresariales personales` (CEPs) (2), estas son, competencias que
predicen Iormacion y exitos en los negocios al interior de una cultura y entre culturas. El
objetivo del estudio era el de replicar y extender la anterior investigacion sobre el motivo de
logro utilizando la nueva metodologia de la evaluacion de competencia.
Un objetivo adicional era el de desarrollar y validar metodos de evaluacion practicos,
y redituables para seleccionar a los empresarios potenciales y aquellos ya con negocios que
con mayor probabilidad utilizaran escasos recursos tales como la educacion y el
Iinanciamiento eIicazmente para generar crecimiento economico, incluyendo ingresos,
trabajos, inversiones de capital, impuestos, asi como los 'eIectos multiplicadores
secundarios que los pequeos negocios exitosos producen en sus comunidades.
El estudio de la USAID proporciona un modelo de competencia generico, valido
interculturalmente para los empresarios y sirve como un ejemplo de un gran estudio de
competencia con analisis de validacion estadistica exhaustivos. (3)


EL ESTUDIO DE COMPETENCIA DE EMPRESARIALIDAD INTERCULTURAL

Una muestra de criterio de exitosos y menos exitosos empresarios Iue identiIicado en tres
paises en desarrollo en America Latina (Ecuador), AIrica (Malawi), y Asia (India). Las
muestras se identiIicaron al buscar candidatos de una variedad de Iuentes con conocimientos,
183
incluyendo bancos, camaras de comercio, ministerios de comercio y Iinanzas, organizaciones
de comercio, y demas, dentro de cada pais.


Los investigadores entrevistaron 12 empresarios superiores y 12 empresarios
promedio en manuIactura, mercadotecnia/comercio y negocios de servicios, para dar un total
de 72 en cada pais y 216 en la muestra completa. Cada empresario debia ser el propietario o
socio en el negocio, haber estado involucrado en el inicio de negocio, y en el negocio por al
menos tres aos.
Cada empresario Iue entrevistado por de dos a tres horas en el idioma nativo
correspondiente. A los empresarios primero se les hizo una coleccion de preguntas estandar
acerca de sus antecedentes personales y de negocios.
Las preguntas sobre los antecedentes incluian:

Aos de educacion
Historia laboral
Otras experiencias relevantes para el negocio actual
Numero de otros negocios iniciados
La educacion del padre y de la madre
Numero de otros miembros de la Iamilia que son propietarios de negocios
Actividades cotidianas del negocio
Numero de horas trabajadas en una semana tipica y si estas son mas o menos de las horas que
se trabajaron previamente como el empleado de alguien mas

Los datos de los negocios incluian:

Productos y servicios
Por cuanto tiempo el empresario ha sido propietario del negocio
Volumen de ventas en el ao pasado
Cambios en el volumen de ventas en los pasados tres aos
Cuanto gano el negocio el ao pasado
Cambios en las ganancias del negocio en los pasados tres aos
Cambios en productos y servicios en los pasados tres aos
Ubicacion de las instalaciones del negocio
Equipo principal de la que se es dueo o de la que se renta
Numero de empleados y sus trabajos
Fuentes de Iinanciamiento

El metodo de la Entrevista de Eventos Conductuales posteriormente Iue usado para
obtener un inIorme detallado de como el empresario inicio el negocio y otras cuatro
situaciones clave (puntos altos y puntos bajos) experimentadas al manejar el negocio.
La mitad de las entrevistas Iueron grabadas en audio, traducidas y transcritas, ya
analizadas para identiIicar las competencias que distinguian a los empresarios superiores de
los promedio. Esto modelo de competencia preliminar Iue validado codiIicando
sistematicamente las transcripciones restantes para cada competencia. El modelo de
competencia Iinal para empresarios se muestra en la Tabla 17-1.
Se utilizaron varios analisis estadisticos para identiIicar las competencias que mejor
distinguian a los empresarios superiores de los promedio.


184



Pruebas T

Se obtuvieron diIerencias signiIicativas para las siguientes competencias:

I. Logro
1. Iniciativa
2. Ve y Actua sobre las Oportunidades
5. Preocupacion por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromiso con el Contrato Laboral
7. Orientacion hacia la EIiciencia
II. Pensamiento y Solucion de Problemas
8. Planeacion Sistematica
V. Dirigiendo y Controlando
15. Asertividad
16. Monitoreo
VI. Orientacion hacia los Demas
19. Reconociendo la Importancia de las Relaciones de Trabajo

SigniIicativamente, no hay diIerencias entre los empresarios superiores y los promedio
en las variables de antecedentes y demograIicas, y solo dos diIerencias menores entre paises
(Acumulando Capital en Malawi y Preocupacion por la Imagen en Ecuador).

Anlisis de Regresin

Efectos de Competencia. Una regresion multiple paso por paso de las competencias a la luz
de las caliIicaciones del criterio empresarial encontro que tres competencias son
signiIicativas: 19 reconoce la importancia de las relaciones de negocios; 2, ve y actua sobre
las oportunidades; y 16, monitoreo.

Efectos del Pas. Para ver si las competencias diIerian por la cultura, se agregaron variables
sin valor para el pais a la lista de predictores. La inclusion de las variables del pais no
aIectaron ni las competencias ni el coeIiciente de correlacion multiple R.
Efectos de los Antecedentes del Empresario y del Negocio. Se realizaron regresiones
multiples con varias combinaciones de las variables de los antecedentes y del negocio con las
competencias. Ninguna de estas variables aIectaron las tres competencias o el coeIiciente de
correlacion multiple R.

Anlisis de Funcin Discriminante

Se realizo un analisis de Iuncion discriminante para probar si los 20 puntajes de competencia
podrian diIerenciar a los empresarios exitosos de los menos exitosos. El programa de analisis
discriminante selecciono variables mediante la minimizacion de la lambda de Wilks. Este
procedimiento paso por paso se detuvo despues de que 10 puntajes de competencia habian
sido capturados para el analisis. En este punto, la correlacion canonica era de .50 (p .0002).
Cuando los resultados de este programa Iueron utilizados para asignar empresarios de muestra
a los grupos de exitosos o menos exitosos, Iueron correctamente clasiIicados el 81.4 por
185
ciento del grupo de menos exitosos, 65.2 por ciento del grupo de exitosos, y 72.7 por ciento
en conjunto.
Se realizaron posteriores analisis discriminantes para ver si la inIormacion de los
antecedentes de los empresarios aadiria a la habilidad de los puntajes de competencia para
predecir el desempeo exitoso. Los resultados obtenidos no diIirieron signiIicativamente de
aquellos que utilizaron por si solos los puntajes de competencia. Los resultados de estos
analisis discriminantes sealan que las competencias y no las variables de antecedentes de los
empresarios diIerencian entre los empresarios exitosos de los menos exitosos.

Anlisis Factorial de los Puntajes de Competencia. Se realizaron varios analisis Iactoriales
sobre los puntajes de competencia. Un analisis inicial de los puntajes de competencia brutos
revelo cuatro Iactores con eigenvalores o valores propios mayores que 1. Se realizaron
analisis subsecuentes para extraer 2, 3, y 4 Iactores.
Si se utiliza un criterio de corte de .5, los Factores I y II incluyen las siguientes
competencias:

Factor I

Logro
1. Iniciativa
2. Persistencia
Pensamiento y Solucion de Problemas
9. Solucion de Problemas
Madurez Personal
10. Auto-ConIianza
12. Reconoce las Propias Limitaciones
InIluencia
13. Persuasion


Factor II

Logro
1. Preocupacion por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromiso con el Contrato Laboral
7. Orientacion hacia la EIiciencia
Pensamiento y Solucion de Problemas
8. Planeacion Sistematica
Madurez Personal
10. Auto-ConIianza
Dirigiendo y Controlando
16. Monitoreo


El Factor I sugiere una personalidad orientada hacia la accion, analitica, dominante
(conIiada y persuasiva), y el Factor II una alta motivacion de logro con destrezas de
implementacion; planear para alcanzar metas y monitorear para obtener retroalimentacion
sobre el progreso hacia las metas.
186
Los empresarios exitosos mostraron signiIicativamente mas de ambos Iactores de
competencia (Orientada hacia la accion, Dominante: t 3.52; p .001; Orientada hacia el
Logro: t 2.63, p .010).

Conclusiones

1. Diferenciacion. Las competencias empresariales personales diIerencian a los empresarios
exitosos de los menos exitosos. Siete competencias en cuatro agrupaciones en el modelo de
competencia empresarial Iueron signiIicativas en la mayoria de los analisis estadisticos:

Logro
1. Iniciativa
2. Ve y Actua Sobre las Oportunidades
3. Persistencia
5. Preocupacion por la Alta Calidad del Trabajo
Madurez Personal
10. Auto-ConIianza
Controlando y Dirigiendo
16. Monitoreo
Orientacion hacia los Demas
19. Reconociendo la Importancia de las Relaciones de Trabajo

2. Identificacion. El metodo de la evaluacion de competencia si identiIica caracteristicas
ademas de la motivacion de logro asociada con el exito empresarial, especiIicamente:

Pensamiento v Solucion de Problemas (competencias cognitivas). Planeacion Sistematica
y Solucion de Problemas.
Madure: Personal. (o rasgos de auto-concepto). Incluye auto-conIianza
Influencia (asociada con la motivacion de poder). Persuasion y construccion de relaciones
de negocio.
Dirigiendo v Controlando. Incluye el monitoreo (de los resultados laborales)

El metodo de la evaluacion de competencia empleado en el estudio intercultural, sin embargo,
si conIirman Iuertemente los hallazgos originales de David McClelland sobre la relacion entre
la motivacion de logro y el exito empresarial.

3. Informacion de los Antecedentes. Los antecedentes empresariales y los datos
demograIicos no distinguen a los empresarios superiores de los promedio. La
empresarialidad es una carrera que brinda 'iguales oportunidades.

4. Consistencia de las Caracteristicas. Las competencias de los empresarios exitosos son
esencialmente las mismas en los tres paises diIerentes. Un conjunto Iinito de caracteristicas
o rasgos parecen predecir la empresarialidad en diIerentes culturas. Estas caracteristicas no
son Iuertemente aIectadas por la pericia antecedente del empresario o la experiencia en el
negocio.


DESARROLLO DE LOS MTODOS DE EVALUACIN EMPRESARIAL

187
Se utilizaron cuatro criterios para seleccionar las competencias para las que serian
desarrollados metodos de evaluacion:

1. Evidencia de que la competencia diIerencio a los empresarios exitosos de los
menos exitosos.

2. Evidencia de que la competencia ocurrio con la Irecuencia suIiciente como para
justiIicar la evaluacion de su presencia en los empresarios existentes o los potenciales.

3. Oportunidad para demostrar la competencia antes de iniciar un negocio alcanzar un
puesto gerencial.

4. Validez de contenido de la competencia y de sus indicadores conductuales a
manera de destrezas necesarias para iniciar o dirigir un negocio.

Se desarrollaron metodos de evaluacion para las siguientes competencias:

Iniciativa Planeacion Sistematica
Ve y Actua sobre las Oportunidades Solucion de Problemas
Persistencia Auto-ConIianza
Busqueda de InIormacion Persuasion
Preocupacion por la Alta Calidad del Trabajo Utilizacion de las Estrategias de InIluencia

Compromiso con el Contrato Laboral Asertividad
Orientacion hacia la EIiciencia

Ademas, la motivacion de logro Iue evaluada a manera de un rasgo de personalidad
subyacente distinto de su expresion conductual en competencias tales como la Incitativa, Ve y
Actua sobre las Oportunidades, Persistencia, Busqueda de InIormacion, Preocupacion por la
Alta Calidad del Trabajo, Compromiso con el Contrato Laboral, y Orientacion hacia la
EIiciencia.
Los objetivos para el desarrollo de los metodos de evaluacion incluyeron:

1. Proporcionar un puntaje sumario valido para predecir el exito empresarial para
ayudar en la toma de decisiones sobre la asignacion de recursos, lease, quien debiera recibir
dinero o entrenamiento para iniciar o dirigir un negocio.

2. Proporcionar datos sobre competencias especiIicas para ser utilizados en los
programas de entrenamiento empresarial en los que la retroalimentacion a los individuos
sobre sus Iortalezas o debilidades en competencias especiIicas resulta util en la identiIicacion
de prioridades de desarrollo.

3. Resistencia a la IalsiIicacion y deseabilidad social (probable cuando los candidatos
saben que los resultados de una prueba van a ser utilizados para decidir quien va a recibir un
prestamo u otros recursos valiosos).

4. Aplicable y aceptable para diversas poblaciones en todos los ambientes
interculturales.

188
5. Facilidad en la administracion y caliIicacion: Los metodos debieran resultar
utilizables con poblaciones analIabetas por asesores sin altos niveles de destreza en la
entrevista o evaluacion psicologica.

Algunos de estos objetivos entran en conIlicto. Las mediciones respondientes, tales
como pruebas de lapiz y papel en los que la gente escoge sus respuestas de varias alternativas
que se dan, son Iaciles de administrar y caliIicar pero estan sujetas a los eIectos de la
IalsiIicacion y de la deseabilidad social. Las mediciones operantes que proporcionan
estimulos consistentes y requieren que la persona que esta contestando la prueba genere una
respuesta unica son menos IalsiIicados con menos Iacilidad pero mas diIiciles de administrar
y caliIicar.
Los metodos de evaluacion con diIerentes Iormatos Iueron desarrollados para
determinar cual podria resultar ser tanto valido como con utilidad practica. Todos los
metodos se desarrollaron para ser administrados oralmente a los evaluados analIabetas. Estos
metodos se describen en las siguientes secciones. (4)

Entrevista de Informacin

Protocolos de entrevistas diIerentes Iueron desarrollados para los empresarios
establecidos y aquellos que se preparaban para iniciar un negocio. Ambas Iormas incluyeron
preguntas sobre los antecedentes del empresario: entrenamiento educativo y tecnico,
negocios anteriores y experiencia empresarial, edad, estado civil, oIicio de los padres,
actividad empresarial por parte de otros miembros de su Iamilia, empresarios conocidos antes
de empezar a planear la apertura del negocio, y razones para iniciar el negocio.
La Entrevista de InIormacion para los empresario existentes tambien incluia preguntas
sobre las ventas, ganancias, ingresos, numero de empleados y la consideracion del empresario
de que tan bien le estaba yendo a su negocio en comparacion con los tres aos pasados. Estos
datos proporcionaron medidas del exito del negocio para validar los metodos de evaluacion.
La entrevista de inIormacion se lleva alrededor de 30 minutos en administrarse.

Entrevista Enfocada

La entrevista enIocada, una version simpliIicada de la Entrevista de Eventos Conductuales
utilizada en la Iase de investigacion del proyecto y descrita en el capitulo 11, pedian al
evaluado que describieran lo que habian hecho en cinco situaciones previas: un momento en
el que ellos habian 'logrado algo por si solos, 'tuvo que lograr que alguien hiciera algo, y
'tuvo diIicultad en lograr que se hiciera algo.
Preguntas de seguimiento especiIicas se proporcionan para cada una de estos sondeos
principales para asegurarse de que los entrevistadores evocaban la inIormacion suIiciente para
caliIicar as competencias blanco. Despues de sondear para obtener detalles de la conducta del
entrevistado y pensamientos en cada situacion, el entrevistado utilizaba una Iorma para anotar
el numero de situaciones en las que la persona presento evidencia de cada competencia.
Las ventajas de la entrevista enIocada son su alta validez y resistencia a los eIectos de
la IalsiIicacion y deseabilidad social. Sus desventajas son la diIicultad en la administracion y
caliIicacion. La entrevista debe ser administrada y caliIicada individualmente, el proceso se
lleva una hora completa. La administracion y la caliIicacion requieren algo de entrenamiento.
La caliIicacion imprecisa es un riesgo potencial para la validez de la prueba.

SYMLOG (Observacin Sistemtica en Niveles Mltiples de Grupos -Systematic
Multiple Level Observation of Groups-)
189
Calificacin de la Entrevista Enfocada

Posterior a la Entrevista EnIocada, los entrevistadores llenaban una Iorma de caliIicacion
adicional, SYMLOG, (5) basados en su interaccion con el entrevistado. La Iorma de
caliIicacion SYMLOG requiere que el entrevistador estime con cuanta Irecuencia el
entrevistado expreso cada una de 26 preocupaciones. Estas preocupaciones se caliIican en
tres dimensiones de la personalidad subyacentes: Poder (dominante vs. sumiso), AIiliacion
(amigable vs. hostil o reservado), y Logro (enIocado hacia las tareas vs. emocional). Las
dimensiones SYMLOG de Poder y Logro estrechamente se parecen a los Iactores de 'Logro
y 'Orientado hacia las Acciones, dominante que se encontro en los estudios de investigacion
que caracterizaban a los empresarios mas exitosos.
Una Iorma de estimacion especial se desarrollo para este proyecto. Se desarrollaron
aIirmaciones que reIlejaran las preocupaciones que se esperaria emergieran en los incidentes
o conducta relatada durante las Entrevistas EnIocadas. Por ejemplo, las primeras tres
aIirmaciones eran:

1. Poder, estatuas, hacer mucho dinero
2. Ser popular, querido, y admirado
3. Trabajo en equipos hacia metas comunes

Despues de realizar la Entrevista EnIocada, el entrevistador estimaba con cuanta
Irecuencia (rara vez, algunas veces, con Irecuencia) el entrevistado expreso cada una de las 26
preocupaciones.
La Forma de Estimacion Symlog se lleva alrededor de 10 minutos en completarse y
caliIicarse.

Cuestionario de Auto-Estimacin

El Cuestionario de Auto-Estimacion consiste en 70 items que describen conductas tipicas. Se
pide a los evaluados que estimen que tan bien cada aIirmacion los describe en una escala de 5
puntos desde 'muy bien hasta 'para nada. De estos items, 65 estan basados en 13
competencias nucleares blanco de la evaluacion. Por ejemplo, un item en la escala de
Iniciativa requiere que se estime esta aIirmacion: 'Hago cosas antes de que claramente se
tengan que hacer. Los cinco items restantes constituyen una escala de deseabilidad social
que se usa para corregir la tendencia de la gente a estimarse a si mismos sobre-
Iavorablemente. Como la Entrevista EnIocada, el Cuestionario de Auto-Estimacion
proporciona caliIicaciones sobre cada una de las competencias blanco.
La ventaja principal del cuestionario de Auto-Estimacion es que es Iacil de administrar
y de caliIicar. Se puede administrar en 30 minutos a un grupo de individuos.
La desventaja principal del Cuestionario de Auto-Estimacion es su susceptibilidad a
los eIectos de deseabilidad social y de IalsiIicacion; es poco probable que sea util en
situaciones en las que el resultado de la prueba determine quien recibe un prestamo o es
admitido a un programa de entrenamiento deseable. Este instrumento es mejor usado en los
cursos de entrenamiento empresarial para ayudar a identiIicar a los participantes a identiIicar
sus propias necesidades de entrenamiento.

El Ejercicio de Situaciones de Negocios

Este cuestionario de 52 items contiene breves descripciones de 20 situaciones a las que un
empresario se puede enIrentar. Despues de cada situacion hay varios items, cada uno de los
190
cuales consiste en un par de pensamientos o acciones alternativas. Por ejemplo, una situacion
de muestra, seguida por un item, seria:

Has visitado a un cliente potencial para ver si el necesita del servicio que tu oIreces. El cliente
potencial te dice muy bruscamente que el no piensa que tu puedas oIrecer lo que necesita.

1. Que harias?
a. Decirle a la persona que tu servicio puede cubrir con exactitud tus necesidades y como esto es.

o

b. Agradecerle a la persona por su tiempo e indicar que esperas que puedas serle de utilidad en el
Iuturo.

Los evaluados seleccionan la alternativa que describe mas de cerca lo que eran en esta
situacion. Para cada item, una de las alternativas se basa en la utilizacion de una competencia
blanco. El Ejercicio de Situaciones de Negocio proporciona un perIil de caliIicaciones en 13
competencias blanco.
En su Iorma escrita, el Ejercicio de Situaciones de Negocio es muy Iacil de
administrar y de caliIicar. Puede ser administrado ambitos grupales en 35 minutos. A
diIerencia de otros instrumentos, puede medir una aptitud para competencias que la persona
ha tenido oportunidades limitadas de demostrar en situaciones de la vida real.
Las desventajas del Ejercicio de Situaciones de Negocio incluyen la IalsiIicacion, la
deseabilidad social, y cargas de lectura o de escucha por parte del evaluado. Cuando la
prueba se administra oralmente, los evaluados tienen que recordar la situacion y ambas
alternativas para hacer una eleccion signiIicativa para cada item. Finalmente, el proceso de
toma de decisiones en las situaciones hipoteticas es artiIicial, ya que la inIormacion acerca de
cada situacion esta limitada a dos o tres enunciados.

El Ejercicio de la Figura-Historia

El Ejercicio de la Figura-Historia es un Test de Apercepcion Tematica (TAT) de seis Iiguras
que mide tres motivos basicos: Logro, AIiliacion, y Poder.
Se pide a los evaluados que observen brevemente cada Iigura y despues escriban (o cuenten)
una historia basada en la Figura. Las pruebas proyectivas presuponen que las historias que la
gente escribe reIlejan sus propias motivaciones subyacentes.
Las historias de los evaluados se codiIicaron utilizando un sistema de caliIicacion
simpliIicado (6) similar al que Iue desarrollado para la Entrevista EnIocada. Los
entrevistadores revisaron estaban o no presentes nueve temas (conductas y pensamientos),
tres asociadas con cada uno de los tres motivos, en las historias. Los puntajes para cada
motivo se suman a lo largo de las historias para dar una caliIicacion total para Logro,
AIiliacion, y Poder.
Una sesion de practica de dos horas se realizo para probar si se podia entrenar a gentes
ingenuas para que usaran este sistema de codiIicacion conIiablemente. Cuatro codiIicadores
lograron una conIiabilidad inter-codiIicador satisIactoria y acuerdo con codiIicadores
expertos.
El Ejercicio de la Figura-Historia es relativamente Iacil de administrar y de caliIicar.
Con sujetos que saben leer y escribir, puede ser administrado en su Iorma escrita, aunque
tiene que ser caliIicada individualmente. Parece menos una prueba que las otras mediciones y
por lo tanto es potencialmente mas divertido de completar. Debido a que las respuestas
191
'correctas no son obvias, los eIectos de la IalsiIicacion y de la deseabilidad social son
aminorados.
Las desventajas del Ejercicio de la Figura-Historia incluyen el entrenamiento
necesario para lograr una caliIicacion conIiable y su susceptibilidad a las inIluencias
situacionales. Las caliIicaciones de la motivacion de Logro es probable que se eleven en las
situaciones que los evaluados perciben como competitivas.

Muestras de Validacin

Se pilotearon metodos de evaluacion en Malawi y en India, revisados, y despues utilizados en
un estudio de validacion mas exhaustivo en la India.

Estudio Piloto de Validacin de los Mtodos de Evaluacin. Se pilotearon metodos de
evaluacion en 45 empresarios exitosos y 45 empresario menos exitosos no entrevistados en la
investigacion inicial; 30 empresarios de inicio con menos de seis meses en el negocio, y 30
empresarios potenciales -gente que habian externado su interes en iniciar un negocio pero que
todavia no lo hacian- en Malawi y en la India. La muestra de validacion piloto se dividio
equitativamente entre negocios de manuIactura, mercadotecnia/comercio y de servicios.
La Entrevista EnIocada diIerencio a los empresarios exitosos de los menos exitosos
tanto en Malawi como en la India. Todas las competencias observadas en cada entrevista se
sumaron para dar una caliIicacion total. En Malawi, la caliIicacion promedio para los
empresarios exitosos Iue de 17.5 comparado con 14.0 para el grupo menos exitoso. En la
India, la caliIicacion total promedio para el grupo mas exitoso Iue de 39.5 comparado con
24.8 para el grupo menos exitoso. El grupo mas exitoso tuvo caliIicaciones mas altas en 12
de los 13 caliIicaciones de competencia.
Las estimaciones SYMLOG tambien diIerenciaron a los empresarios superiores tanto
en Malawi como en la India. En Malawi, las caliIicaciones de Logro Iueron mas altas para el
grupo exitoso (6.0 vs. 4.0), lo mismo para las caliIicaciones de Poder (5.5 vs. 4.4), mientras
que las caliIicaciones de AIiliacion Iueron menores (0.25 vs. 1.8). Los empresarios
superiores de la India obtuvieron caliIicaciones mas altas en las tres caliIicaciones estimadas
Symlog (6.40 vs. 3.75 para Logro, 8.20 vs. 3.75 para AIiliacion, y 6.40 vs. 2.50 para Poder).
Las caliIicaciones en el Ejercicio de la Figura-Historia Iueron levemente mas altos en
los empresarios exitosos en Malawi (3.0 vs. 2.0 para Logro, 3.0 vs. 2.7 para AIiliacion, y 2.8
vs. 2.0 para Poder). En la India, los empresarios esencialmente rechazaron el EFH,
negandose a contar historias o seriamente tomar en cuenta las instrucciones de la prueba.
El Cuestionario de Auto-Estimacion o el Ejercicio de las Situaciones de Negocio
resultaron ser diIiciles de administrar y poco concluyentes: No se encontro ninguna
diIerencia entre los empresarios exitosos y los menos exitosos en estas mediciones de los
evaluados en Malawi o en la India.

Estudio Final de Validacin de los Mtodos de Evaluacin. Versiones revisadas de la
Entrevista de InIormacion y de la Entrevista EnIocada ser administraron a 28 empresarios
potenciales y a 92 empresarios existentes en negocios de manuIactura. (El Cuestionario de
Auto-Estimacion, Ejercicio de Situaciones de Negocio, y el Ejercicio de la Figura-Historia
Iueron eliminados.)

Muestra. Se establecieron criterios para tres grupos de muestras: empresarios exitosos,
promedio y potenciales. Los empresarios exitosos y los empresarios promedio tuvieron que
haber iniciado y estar involucrados en la direccion de un negocio de manuIactura que haya
Iuncionado desde hace 3 a 10 aos.
192
Para ser designado como exitoso, un empresario tenia que haber sido nominado como
sobresaliente por al menos dos organizaciones diIerentes conocedoras de los empresarios en
las areas geograIicas en las entrevistas se estaban realizando. Las organizaciones
nominadoras incluian bancos de desarrollo estatal y privados, institutos de entrenamiento
empresarial, camaras de comercio, y organizaciones de inversion gubernamental y
organizaciones de extension de servicios. Los empresarios promedio tenian que ser
conocidos por al menos una de estas organizaciones pero no nominados como sobresalientes.
Los empresarios potenciales eran personas sin experiencia empresarial previa que habian
mostrado interes en iniciar un negocio aplicando para un prestamo o inscribiendose en un
programa de entrenamiento empresarial.
Para probar la precision de las nominaciones como una variable del criterio, se realizo
un analisis Iactorial de las variables del negocio del empresario. Esto produjo cuatro Iactores
con eigenvalores (valores propios) mayores de uno, tres de los cuales parecian robustos. El
Iactor 1 representaba ventas recientes,; Factor 2, ganancias recientes; y Factor 3 ventas y
ganancias en el segundo ao del negocio (si el negocio habia existido por mas de cuatro
aos). Los puntajes del Iactor Iueron capturados para estos Iactores y sometidos a un
MANOVA (analisis de varianza multivariado) de dos grupos. Ese analisis produjo una
diIerencia altamente signiIicativa entre los dos grupos de empresarios (lambda de Wilks
.692; p .0002). Los contrastes simultaneos indicaron que estos dos grupos eran
signiIicativamente diIerentes con respecto al Factor 1 y el Factor 2 (p .01 en cada caso) pero
que los grupos no diIirieron con respecto al Factor 3 (p .14).
Se entrevisto a un total de 46 empresarios promedio y 46 empresarios exitosos. Las
entrevistas Iueron realizados en Hindu, Ingles, o cualquier otra lengua hablada por tanto el
entrevistador como el empresario. Los entrevistadores no sabian se estaban evaluando a
empresario exitosos o empresarios promedio.
Se comparo al grupo de exitosos y de promedio sobre la base de antecedentes
personales y variables de negocio evaluadas en la Entrevista EnIocada y sobre la base de los
puntajes de competencia y las caliIicaciones de motivos SYMLOG medidos en la Entrevista
EnIocada. El hallazgo mas importante Iue que los empresarios exitosos expresaron
signiIicativamente mas competencias en la Entrevista EnIocada, y mas altos niveles de
motivacion de logro y de motivacion de poder en la codiIicacion SYMLOG de la Entrevista.
Las pruebas T y los analisis de chi-cuadrada encontraron muy pocas diIerencias entre
los grupos sobre la base de antecedentes personales y de variables demograIicas. Los
empresarios exitosos estaban considerados mas arriba en un indice de clase social construida
a partir de algunas variables de los antecedentes, pero esta diIerencia social no daba cuenta de
las diIerencias entre los grupos de exitosos y de promedio.

Anlisis de Diferencias en los Puntajes de Competencia

Se calcularon los promedios y las desviaciones estandar para los dos grupos en cada una de
las 15 competencias. Los empresarios mas exitosos estuvieron signiIicativamente mas altos
que los promedio en 8 de las 15 competencias:

Competence Nivel de Probabilidad
Ve y Actua Sobre las Oportunidades
Persistencia
Busqueda de InIormacion
Preocupacion por la Alta Calidad del
Trabajo
Compromiso con el Contrato Laboral
.035
.007
.000

.054
.050
193
Planeacion Sistematica
Auto-ConIianza
Utilizacion de las Estrategias de InIluencia
.005
.025
.014

Un MANOVA mostro una diIerencia altamente signiIicativa entre los empresarios
mas exitosos y los menos exitosos (lambda de Wilks .638; p .001). Un analisis
discriminante realizado sobre los datos produjo una Iuncion signiIicativa (lambda .638; p
.0013). La Busqueda de InIormacion y la Planeacion Sistematica mostro coeIicientes de
Iuncion discriminante mayores de .4.

Anlisis de Relaciones Entre los Puntajes de Competencia

Un analisis Iactorial de los puntajes de la evaluacion de competencia arrojo cuatro Iactores
con eigenvalores (valores propios) mayores de uno. Una prueba inicial indico que solo los
primeros tres de estos eran robustos. Utilizando un criterio de una carga Iactorial de .5 o
mayor, y colocando la competencia sobre el Iactor en el que demuestra la mayor carga si se
cumple el criterio de .5 mas de una vez, los tres Iactores Iueron deIinidos como:

Factor 1
Iniciativa
Ve y Actua Sobre las Oportunidades
Preocupacion por la Alta Calidad del Trabajo
Compromiso con el Contrato Laboral
Orientacion hacia la EIiciencia
Solucion de Problemas
Auto-ConIianza
Monitoreo
Preocupacion por el Bienestar de los Demas

Este Iactor da razon del 36 por ciento de la varianza, contiene 9 de las 15
competencias, y parece representar una preocupacion proactiva por la calidad y los
estandares.

Factor 2

Persistencia
Asertividad
Utilizacion de las Estrategias de InIluencia

Este Iactor da razon de un 13 por ciento adicional de la variaza y parece representar
una preocupacion persistente por inIluenciar a los demas.

Factor 3

Planeacion Sistematica
Persuasion

Este Iactor da razon de un 8 por ciento adicional de la varianza y parece estar centrado
en la Planeacion Sistematica.

194
Una prueba MANOVA de dos grupos de las diIerencias entre los dos grupos de
empresarios en los tres Iactores resulto altamente signiIicativa (lambda de Wilks .715; p
.00001).

Anlisis de los Puntajes SYMLOG

Los empresarios exitosos estaban signiIicativamente mas altos en las escalas SYMLOG de
Poder y Logro. Un MANOVA de dos grupos de estos datos proporciono apoyo adicional
para este hallazgo (lamda de Wilks .832; p .0012).

Conclusiones

1. Jalidacion. El modelo de competencia de empresarialidad desarrollado en la Fase O del
proyecto esta validado por los datos de las Entrevistas EnIocadas y las estimaciones
SYMLOG sobre una segunda muestra de criterio. Ocho de las quince competencias
evaluadas distinguieron a los empresarios exitosos de los promedio en valores de
signiIicancia estadistica.
2. Aceptabilidad. La Entrevista EnIocada y las estimaciones SYMLOG, aunque requieren de
algo de entrenamiento para ser administradas, son las metodos mas aceptables y eIicaces para
la evaluacion de competencias empresariales.

Los dos instrumentos respondientes, el Cuestionario de Auto-Estimacion y el Ejercicio
de Situaciones de Negocio, no diIerenciaron a los empresarios superiores de los menos
exitosos y resultaron ser largos y diIiciles de administrar. El Ejercicio de la Figura-Historia
TAT tambien Iracaso en las distincion de empresarios superiores y Iue rechazado por la
muestra de la India.

Notas

1. Vea McClelland, D. C. (1976), The achieving societv (Capitulos 6-8), Nueva York: Irvington; McClelland,
D. C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press; o revision de literatura
en Spencer, L. M. (1986, Abril 1), An update on achievement motivation theorv and entrepreneurship, articulo
presentado en el Sminaire Entrepreneurship, cole des Hautes tudes Commericales, L` Universite de
Montreal. Boston: McBer.

2. MansIield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), The identification and
assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries,
Reporte Final: Proyecto No. 936-5314, Desarrollo de la Empresarialidad y Pequeas Empresas, Contrato No.
DAN-5314-C-00-3065-00. Washington, DC: United States Agency Ior International Development; Boston:
McBer.

3. Este capitulo Iue resumido de los reportes preparados por el Doctor en Educacion Richard MansIield, y los
analisis estadisticos realizados por el Doctor en FilosoIia Joseph DuCette; en MansIield, R. S., McClelland, D.
C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), The identification and assessment of competencies and other personal
characteristics of entrepreneurs in developing countries. Reporte Final: Proyecto No. 936-5314, Desarrollo de
la Empresarialidad y Pequeas Empresas, Contrato No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington, DC: United
States Agency Ior International Development; Boston: McBer.

4. Metodos e instrumentos, con instrucciones detallas para la administracion y la caliIicacion, aparecen en el
Apendice A ('Manual Ior Selection and Impact Measures, McBer, Agosto 1985) del MansIield, et. al. Reporte
Final op. cit.

195
5. Basado en un instrumento desarrollado por el ProIesor de Harvard R. F. Bales para la evaluacion de la
conducta interpersonal. Vea Bales, R. F., & Cohen, S. P. (1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press.

6. Para las instrucciones de caliIicacion de la motivacion de Logro y de AIiliacion, vea Atkinson, J. W. (ed.).
(1958), Motives in fantasv, action and societv, Princeton, NJ: Van Nostrand; para caliIicacion de la motivacion
de poder, Winter, D. G. (1973), The power motive, Nueva York: Free Press.


TABLA 17-1 MODELO DE COMPETENCIA GENRICO PARA EMPRESARIOS
(PGINA NUMERO 222)

I. LOGRO
1. Iniciativa
a. Hace cosas antes de que se le pida o que sea obligado por los eventos
b. Actua para extender el negocio hacia nuevas areas, productos, o servicios

2. Ve y Actua Sobre las Oportunidades
a. Ve y actua sobre nuevas oportunidades de negocio
b. Se aprovecha de oportunidades poco usuales para obtener Iinaciamiento,
tierra, espacio de trabajo, o ayuda.

3. Persistencia
a. Realiza acciones repetidas o diIerentes para superar un obstaculo
b. Realiza acciones aun en vistas de un obstaculo signiIicativo

4. Busqueda de InIormacion
a. Hace investigacion personal sobre como proporcionar un producto o servicio
b. Consulta a expertos para consejos de negocio o tecnicos
c. Busca inIormacion o hace preguntas para clariIicar las necesidades de un
proveedor.
d. Personalmente se hace cargo de estudios de mercado, analisis, o
investigacion
e. Utiliza contacto o redes de inIormacion para obtener inIormacion util

5. Preocupacion por la Alta Calidad del Trabajo
a. AIirma tener el deseo de producir o vender un producto o servicio de la mas
alta calidad o de mejor calidad
b. Compara su propio trabajo o el de la compaia Iavorablemente en relacion al de
otros

6. Compromiso con el Contrato Laboral
a. Hace un sacriIicio personal o hace esIuerzos extraordinarios para terminar un
trabajo
b. Acepta la responsabilidad total de los problemas al completar un trabajo para
los clientes
c. Coopera con los trabajadores o trabaja en su lugar para terminar el trabajo
d. Expresa una preocupacion por satisIacer al cliente

7. Orientacion hacia la EIiciencia
a. Busca o encuentra maneras de hacer las cosas mas rapido o a un menor costo
b. Utiliza inIormacion o herramientas de trabajo para mejorar la eIiciencia
196
c. Expresa una preocupacion respecto a los costos vs. beneIicios de alguna
mejoria, cambio, o curso de accion


II. PENSAMIENTO Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
8. Planeacion Sistematica
a. Planea al descomponer una tarea grande es subtareas
b. Desarrolla planes para anticiparse a los obstaculos
c. Evalua alternativas
d. Asume una aproximacion logica y sistematica con respecto a las actividades

9. Solucion de Problemas
a. Cambia a una estrategia alternativa para alcanzar una meta
b. Genera nuevas ideas o soluciones innovadoras

III. MADUREZ PERSONAL
10. Auto-ConIianza
a. Expresa conIianza en su propia habilidad de completar una tarea o vencer
desaIios
b. Se apega a sus propios juicios en vistas de oposicion o una temprana Ialta de
exito
c. Hace algo que el o ella dice ser riesgoso

11. Pericia
a. Tuvo experiencia en la misma area de negocio
b. Posee una Iuerte pericia tecnica en la area de negocio
c. Tuvo destreza en las Iinanzas antes de iniciar el negocio
d. Tuvo destreza en la contabilidad antes de iniciar el negocio
e. Tuvo destreza en produccion antes de iniciar el negocio
I. Tuvo destreza en otras areas de negocio relevantes antes de iniciar el negocio

12. Reconoce las Propias Limitaciones
a. Explicitamente externa una limitacion personal
b. Se dedica a actividades para mejorar las propias habilidades
c. AIirma haber aprendido de un error pasado

IV. INFLUENCIA
13. Persuasion
a. Convence a alguien de comprar un producto o un servicio
b. Convence a alguien de proporcionar Iinaciamiento
c. Convence a alguien de hacer algo mas que a el o ella le gustaria que esa
persona hiciera
d. Asevera la propia competence, conIiabilidad, u otras cualidades personales o
de la compaia
e. Asevera una Iuerte conIianza en los productos o servicios de la propia
compaia

14. Utilizacion de la Estrategias de InIluencia
a. Actua para desarrollar contactos de negocio
b. Emplea a gente inIluyente como agentes para lograr los objetivos de uno
197
c. Selectivamente limita la inIormacion dada a los demas
d. Utiliza una estrategia para inIluenciar o persuadir a los demas


V. DIRIGIENDO Y CONTROLANDO
15. Asertividad
a. ConIronta los problemas con los demas directamente
b. Dice a los demas lo que deben hacer
c. Reprende o disciplina a aquellos que no se desempean como es esperado

16. Monitoreo
a. Desarrolla o utiliza procedimientos para asegurarse de que el trabajo se
termine o que el trabajo satisIace los estandares de calidad

VI. ORIENTACIN HACIA LOS DEMAS
17. Credibilidad, Integridad y Sinceridad
a. EnIatiza su propia honestidad a los demas (por ejemplo, al vender)
b. Actua para asegurar la honestidad o justicia al lidiar con los demas
c. Da seguimiento a las recompensas o sanciones (a empleados, proveedores)
d. Le dice a los clientes que no puede hacer algo (por ejemplo, terminar una
tarea) aun si signiIica una perdida de negocios

18. Preocupacion por el Bienestar de los Demas
a. Realiza acciones para mejorar el bienestar de los empleados
b. Realiza acciones positivas en respuesta las preocupaciones personales de los
empleados
c. Expresa preocupacion acerca del bienestar de los empleados

19. Reconociendo la Importancia de las Relaciones de Trabajo
a. Ve las relaciones interpersonales como un recurso de negocio Iundamental
b. Situa a la buena disposicion a largo plazo por encima de una ganancia a
corto plazo en una relacion de trabajo
c. EnIatiza la importancia de mantener en todo momento la cordialidad o conducta
adecuada con el cliente
d. Actua para construir rapport o relaciones amistosas con el cliente

20. Proporciona Entrenamiento para los Empleados

VII. COMPETENCIAS ADICIONALES
21. Acumulando Capital (Solo en Malawi)
a. Ahorra dinero para invertir en negocios
b. Reinvierte las ganancias en los negocios
22. Preocupacion por la Imagen de Productos y Servicios (Solo en Ecuador)
a. Expresa una preocupacion acerca de como los demas ven su producto,
servicio o compaia
b. Expresa conciencia que los clientes transmiten inIormacion del producto o de
la compaia de boca a boca



198


PARTE V

APLICACIONES BASADAS EN LA COMPETENCIA




CAPITULO 18
SELECCIN: EVALUACIN Y APARE1AMIENTO DE PERSONAS CON
TRABA1OS PARA RECLUTAMIENTO, COLOCACIN, RETENCIN Y
PROMOCIN
(PGINA NUMERO 239)



DEFINICIN

La seleccion es el proceso de aparejar personas y trabajas, ya sea personas Iuera de la
organizacion (reclutamiento y seleccion para nueva contratacion) o dentro (colocacion y
promocion).

SELECCIN BASADA EN LA COMPETENCIA

Los metodos de seleccion basada en la competencia se basan en las siguientes hipotesis:

Entre mejor sea el ajuste entre las exigencias de un trabajo y las competencias del ocupante del puesto,
mejor sera el desempeo en el trabajo y la satisIaccion en el trabajo. (1)

Por lo tanto, el aparejamiento exitoso entre personas y trabajos depende de (1) una
evaluacion precisa de las competencias individuales, (2) modelos de competencia de los
trabajos, y (3) un metodo de evaluacion de la 'bondad del ajuste entre una persona y un
trabajo. el desarrollo de modelos de competencia ha sido descrito en la Parte IV. Este
capitulo discute la evaluacion de competencias individuales y los metodos para probar el
aparejamiento entre personas y trabajos.

CUESTIONES DE ORGANIZACIN

Las siguientes cuestiones sugieren la necesidad de una seleccion basada en la competencia:

Desempeo o Productividad Pobre en un Trabafo Critica. Si el personal de ventas de una
Iirma se esta quedando atras o si su calidad de servicio no esta a la par con la de sus
competidores, la percepcion puede ser: 'Nuestra gente no es tan buena -necesitamos gente
mejor.
La seleccion basada en la competencia puede ser una Iorma de sacar ventaja
competitiva. El mercado para el talento humano es imperIecto. Una Iirma que sabe como
evaluar competencias eIicazmente puede, por ejemplo, contratar administradores de empresas
'subvaluados pero altamente empresariales de escuelas de administracion menos conocidas.
Estos administradores de empresas pueden oIrecer mas valor por el dinero que los mas
199
costosos graduados de Harvard, StanIord, o Wharton. Aqui la seleccion basada en la
competencia es analoga a comprar acciones de bajo precio de pequeas compaias con un
mayor potencial de crecimiento antes de que su valor sea reconocido por el mercado.
Alto Indice de Rotacion/Retencion Pobre. Esto usualmente se debe a una alta tasa de
Iracaso entre las nuevas contrataciones. Por ejemplo, los indices de rotacion en las ventas
a menudeo y de seguros Irecuentemente exceden al 50 por ciento por ao. Es muy costoso
estar trayendo nueva gente, entrenarla, y despues que Iracasen o renuncien porque no estan
contentas en sus trabajos.
La seleccion basada en la competencia aumenta el desempeo y tambien disminuye
los indices de rechazo. Un alto desempeo y satisIaccion a su vez predicen retencion porque
(a) las personas con un buen desempeo no necesitan ser despedidas, y (b) es menos probable
que los empleados satisIechos renuncien. (2) La gente bien aparejada con sus trabajos
intrinsecamente disIrutan mas su trabajo, lo cual produce un mejor clima organizacional.
Planeacion de Sucesiones. Puede haber una necesidad organizacional de identiIicar
nuevas contrataciones con el potencial de convertirse en Iuturos gerentes o lideres.
Largos Tiempos de Curvas de Aprendi:afe. Puede necesitarse de un largo periodo de
entrenamiento antes de que las nuevas contrataciones sean productivas (deIinido como la
productividad promedio de los ocupantes de puestos con experiencia). La seleccion
basada en la competencia puede reducir los periodos de curva de aprendizaje de las nuevas
contrataciones en un 33 a un 50 por ciento. Las nuevas contrataciones con las
competencias para hacer un trabajo se hacen completamente productivas mas rapidamente.
Oportunidades Equitativas para los Candidatos No-tradicionales (no-jovenes, no-blancos
y no-hombres). En tiempos de escasez de trabajadores potenciales y de demograIia
cambiante, la seleccion basada en la competencia no discrimina sobre la base de edad,
raza, o sexo.
Cambio Organi:acional. Cualquier cambio en una organizacion -globalizacion,
privatizacion, crecimiento, cambio cultural, o recortes de personal -involucra el mover a
gente de algunos trabajos hacia otros que ellos deben ser capaces de hacer.
Las organizaciones en globalizacion necesitan saber que empleados tienen las
competencias para desempearse en ambientes extranjeros. Las agencias en privatizacion
necesitan saber que burocratas gubernamentales tienen las competencias para convertirse en
empresarios en un libre mercado. Las Iirmas en crecimiento necesitan saber a quien contratar
para sostener el crecimiento. Las organizaciones en cambio necesitan saber que empleados
tienen las competencias para adaptarse y ser exitosos en su estructura y cultura Iutura. Para
las Iirmas con recorte de personal, la pregunta es a quien retener -que empleados tienen las
competencias para hacer los trabajos mas eIicientemente y con un costo menor.
Determinacion de las Necesidades de Entrenamiento al Entrar. Una brecha entre las
competencias requeridas y lo que organizacion puede contratar indica el entrenamiento que
las nuevas contrataciones necesitaran.


PASOS EN EL DESARROLLO DE UN SISTEMA DE SELECCIN BASADO EN LA
COMPETENCIA

1. Desarrollar Modelo(s) de Competencia para el(los) Trabafo(s) Blanco. Los metodos para
el desarrollo de modelos de competencia han sido descritos de los Capitulos 10 al !2. Una
buena regla es involucrar a la mayor cantidad de gente posible que utilizara el modelo.
Los gerentes que han sido entrenados y han conducido Entrevistas de Eventos
200
Conductuales (EECs) y trabajado con investigadores para identiIicar competencias creen
en el modelo y es mucho mas probable que lo implementen.
2. Seleccionar o Desarrollar Metodos de Evaluacion. Los metodos de seleccion se escogen
de la entrevista, pruebas, centro de evaluacion, biodatos, metodos de estimacion
(discutidos con mas detalle en la siguiente seccion 'Metodos de Evaluacion de
Competencia) sobre la base de costeabilidad (3), Iacilidad en la administracion, y
aceptabilidad por parte de los candidatos. Los metodos validos (por ejemplo, centros de
evaluacion) pueden ser muy costosos y diIiciles de administrar; otros, tales como pruebas,
pueden ser rechazados por los candidatos o una cultura organizacional. La experiencia de
los autores es que la Entrevista de Eventos Conductuales es la herramienta de seleccion
mas costeable. Se aproxima al centro de evaluacion en su validez (4) y sin embargo
requiere de una o dos horas en lugar de uno a dos dias, es Iacil de administrar, y es
aceptable para casi todos.
3. Entrenar Evaluadores en el Metodo de Evaluacion. El personal de la organizacion que
realizara las evaluaciones necesita ser entrenado para hacer las EEC, administrar pruebas,
o dirigir un centro de evaluacion. Nuestra experiencia es que la mayoria puede en dos o
tres dias aprender a conducir y codiIicar una EEC con una conIiabilidad suIiciente como
para tomar decisiones de seleccion eIicaces.
4. Evalua las Competencias de los Candidatos para los Trabafos.
5. Tomar Decisiones de Aparefamiento Trabafo-Persona para la seleccion, colocacion y
promocion (discutido con mayor detalle en la seccion 'Metodos de Aparejamiento de
Trabajo-Persona).
6. Jalidar el Sistema de Seleccion (opcional pero deseable). Cuando sea posible, las
organizaciones deben dar seguimiento al desempeo de las personas seleccionadas
utilizando los metodos de evaluacion de competencia para conIirmar la validez y para
estimar la costeabilidad del metodo.
7. Desarrollar una Base de Datos de Personas v Trabafos Basado en la Competencia v
Sistema de Aparefamiento. Una vez que mas de algunos trabajos han sido estudiados y
personas evaluadas, se necesita una computadora para llevar un registro de las requisitos
de competencias en el trabajo, competencias de los empleados, y datos de aparejamientos
trabajos-personas. El diseo de sistemas de inIormacion en recursos humanos basados en
la competencia se discute en el Capitulo 23.


MTODOS DE EVALUACIN DE COMPETENCIA

La evaluacion de los candidatos puede involucrar una variedad de metodos: Entrevistas de
Eventos Conductuales; pruebas; simulaciones de los centros de evaluacion; biodatos;
revisiones de los reportes de valoracion del desempeo; y estimaciones de los superiores,
pares, y subordinados. Revisiones recientes (5) enlistan los siguientes metodos de evaluacion
en un orden descendente en correlaciones de la validez relacionada con criterios y el
desempeo laboral:

Metodos de Evaluacion r
Centros de evaluacion
Entrevistas (conductuales)
Pruebas de muestras de trabajo
Pruebas de habilidad
Pruebas de personalidad 'modernas
Biodatos
.65
.48-.61
.54
.53
.39
.38
201
ReIerencias
Entrevistas (no-conductuales)
.23
.05-.19


La Tabla 18-1 muestra los metodos de evaluacion que hemos usado con mayor
Irecuencia a traves de los aos para medir las competencias nucleares descritas en los
Capitulos 3 a 9. Los metodos de evaluacion se agrupan de la siguiente manera:

Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC), codiIicadas para las competencias
Pruebas, que miden una o mas competencias, y son ya sea operantes (pruebas que le piden
a la persona que esta siendo evaluada que genere conductas) o respondientes (pruebas que
le piden a la persona que esta siendo evaluada que elija entre una de varias respuestas)
Centros de Evaluacion que proporcionan ejercicios de simulacion que exigen que el
evaluado genere conductas, usualmente en una situacion con otra gente, codiIicados para
una o mas competencias
Biodatos que consisten en hechos acerca de la vida pasada de la persona: educacion,
Iamilia, experiencias laborales, actividades en su tiempo libre, y demas, que proporcionan
evidencia de la expresion de competencias
Estimaciones de las competencias de una persona hechas por gente que lo o la han
observado (por ejemplo, estimaciones de '360 grados hechos por el jeIe, pares,
subordinados, clientes, expertos externos, y hasta miembros de la Iamilia de la persona)



La evaluacion individual de las EEC se puede conducir de exactamente la misma
manera que las EEC de investigacion de respuesta abierta descritas en el Capitulo 11
(cualquier puntos altos de exito o puntos bajos de Iracaso), o enIocadas para dar al
entrevistado una oportunidad de demostrar una competencia especiIica requerida por un
trabajo. Por ejemplo, sondeos para la Pulsion de Logro incluyen, 'Cuentame de alguna vez
en que tu lograste algo por ti mismo, '... acerca de alguna vez en que hiciste algo nuevo.
Los proyectos de seleccion basados en la competencia Irecuentemente incluyen el desarrollo
de protocolos enIocados para las EEC con preguntas para que las haga el entrevistador y
competencias para ser escuchadas y sealadas cuando sean escuchadas.
La Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
La Entrevista de Eventos Conductuales, conducida apropiadamente, puede ser utilizada como
un instrumento psicometrico para evaluar competencias individuales. Numerosos estudios
han mostrado la validez de entrevistas 'conductuales estructuradas en las que se le pide al
entrevistado que describa lo que en realidad el o ella hizo en un trabajo critico o situaciones
de la vida (6). Por ejemplo, las competencias de motivos codiIicadas en las transcripciones
EEC de OIiciales de la Marina se correlacionaron en un r .60 (36 de la varianza) con el
criterio de desempeo mientras que una medicion con una prueba proyectiva de los mismos
motivos se correlaciono tan solo en un r .33 (10 de la varianza). (7) Una explicacion de
este hallazgo es que mientras que una prueba proyectiva mide motivos operantes 'de Iorma
global, (esto es, en todas las areas de la vida), la EEC se enIoca en motivos despertados en
las situaciones de trabafo mas criticas de un individuo (lo que los psicologos llaman una
'presion de necesidad ('need press) especiIica y por lo tanto es un mejor predictor del
desempeo en el trabajo.
202
Un aspecto importante de este y cualquier otro metodo de entrevista estructurada es el
de asegurarse de que a todas las personas que estan siendo evaluadas se les hagan las mismas
preguntas y se les de el mismo tiempo para contestar.
Las EEC de evaluacion individual se codiIican de la misma manera que las EEC de
investigacion descritas en el Capitulo 12. Los codiIicadores pueden trabajar con las
transcripciones escritas (lo mas sencillo), grabaciones en video o en audio, o -si se tiene
mucha experiencia- 'al momento mientras se conduce la EEC.
Las competencias se pueden codiIicar de varias maneras:

Presencia o ausencia nominal (en cualquier punto de la escala de competencia); o
La conIiabilidad inter-calIicador se puede calcular mediante:
1. Acuerdos de categoria utilizando los datos de presencia o ausencia nominal. Se establecen
conIiabilidades de .80-.85 con una Iacilidad considerable utilizando este metodo. (8)
3. Correlacion por rangos se compara a los individuos sobre la base de una caliIicacion de
competencias total (por ejemplo, utilizando la tau de Kendall; la ordenacion en rangos de
los individuos por parte de dos codiIicadores) o coeIiciente de concordancia (mas de dos
codiIicadores). (10)
Las conIiabilidades en la ordenacion por rangos (acuerdo en cual de varios individuos
es el mas alto, el siguiente mas alto, etc., es un orden descendente) son las mas Iaciles de
establecer y se pueden basar en datos ya sea nominales o de intervalos. En cinco estudios
conducidos por el primer autor con entrevistadores en entrenamiento de Europa y Asia
(muchos de los cuales el Ingles no era su primera lengua), un dia de entrenamiento Iue
suIiciente para lograr conIiabilidades inter-caliIicadores de r .85 a 1.00 en la ordenacion por
rangos de tres solicitantes en cinco competencia codiIicadas de EEC grabadas en video en
cierto momento real.


En un intervalo de nivel especiIico: (1) cada vez que se observa en un incidente, (2) una
vez por incidente (con el punto mas alto observado de la escala o el promedio de los
niveles que se codiIicaron), o (3) por transcripcion de la EEC completa (con el punto mas
alto observado de la escala o el promedio de los niveles que se codiIicaron).

Nuestra experiencia indica que el promediar el nivel mas alto de cada competencia
codiIicado en tres incidentes separados proporciona los datos mas estables para la toma de
decisiones de evaluacion.

2. CoeIiciente de correlacion estandar si se utilizan los datos de la escala de intervalos. Se
alcanzaron conIiablilidades inter-caliIicador de .80 (r de Pearson) entre codiIicadores en
entrenamiento expertos despues de 30 horas en un estudio reciente. La validez de la
seleccion se puede mejorar entrenando a los entrevistadores/codiIicadores. Las
investigaciones indican que los codiIicadores entrenados pueden alcanzar altos grados de
conIiabilidad inter-caliIicador (r .95). (9)

El pooling de las caliIicaciones -hacer que varios entrevistadores conduzcan las EEC
con la misma persona y despues compartan y reconcilien o promedien sus caliIicaciones de
competencia para esa persona- tambien puede incrementar la conIiabilidad eIicaz de multiples
codiIicadores cuando se tomen decisiones de eleccion. (11)
Pruebas (12)
203
Muchas pruebas de muestra de trabajo estandares, de habilidad mental y de personalidad
pueden ser utilizadas para medir competencias. Ademas, se han desarrollado pruebas nuevas
de 'inteligencia practica (13) se han desarrollado para medir competencias especiIicas no
evaluadas por las pruebas psicologicas tradicionales. La Tabla 18-1 muestra algunas de las
pruebas utilizadas con mas Irecuencia para medir competencias.
Las pruebas 'operantes, que requieren que el evaluado actue, miden conductas que
son muy diIerentes a las medidas por las pruebas 'respondientes, que le piden al evaluado
que elija de una lista de respuestas. Por ejemplo, hay una gran diIerencia entre la habilidad de
elegir cual de una lista de respuestas representa un argumento eIicaz y el ser capaz de
levantarse en un grupo competitivo y argumentar eIicazmente. Nosotros preIerimos las
pruebas operantes tales como pruebas de muestras de trabajo criticas, que requieren
conductas lo mas cercanas posible a aquellas necesarias en incidentes de trabajo criticos
reales. (Los centros de evaluacion Iuncionan porque miden conductas operantes en ejercicios
similares a las tareas de trabajo reales.) A pesar de esta diIerencia, algunas pruebas
respondientes son medidas validas de competencias.

El EFH puede proporcionar una medicion de los motivos 'moleculares de la
competencia, tales como el perIil gerencial (alto logro, alto poder, aIiliacion menor que el
poder: nLog3nPod4nAIi n Pod) o el perIil de motivos 'integrador de ayuda/servicio (logro
moderado, aIiliacion moderada-alta, poder moderado: nLog2nAIi3nPod2) que se sabe predicen
el exito en estos trabajos. (17)
El Test de Analisis Tematico. Los que lo contestan reciben dos conjuntos de datos
diIerentes o en conIlicto acerca de un tema (por ejemplo, dos criticas opuestas de un
trabajo de arte) y los comparan. Las respuestas se caliIican por las distinciones hechas de
las comparaciones compuestas, la evidencia citada, y la aIirmacion de temas comunes a los
dos conjuntos.
Analisis de Argumentos. Se le da a los evaluados una Iuerte aIirmacion de un punto de
vista de un tema controvertido (por ejemplo, el aborto) y se les pide que escriban un
ensayo que argumente a Iavor o en contra. Despues se les pide que escriban un segundo
ensayo en apoyo al punto de vista opuesto de la cuestion. Las respuestas se caliIican por la
logica disciplinada al exponer contradicciones en los puntos de vista opuestos de los
Las pruebas operantes de competencia incluyen las siguientes:
Efercicio de la Figura-Historia (EFH). Esta es un Test de Apercepcion Tematica (TAT)
escrito que puede ser codiIicado para los motivos de Logro (nLog), AIiliacion (nAIi), y
Poder (nPod), (14), Auto-Control, EIicacia (el sentirse capaz de hacer cosas, en control de
la vida de uno opuesto a sentirse indeIenso o sin poder), (15) poder 'socializado
(inIluencia utilizada para lograr algun bien comun mas grande que uno mismo o de otorgar
poder: el hacer que los demas se sientan Iuertes) opuesto al poder 'personalizado
(inIluencia utilizada para el auto-agrandamiento de la persona, el hacer sentir a los demas
que el o ella es Iuerte). (16)
La Prueba de Jelocidad de Aprendi:afe. Esta prueba a libro abierto requiere que la gente
que esta siendo evaluada resuelva problemas complejas en areas especiIicas del
conocimiento (neuroanatomia, tacticas militares, solucion de problemas de computadoras).
La gente con conocimientos en el area que esta siendo evaluada resuelven mas de los
problemas mas rapidamente porque saben que buscar y como buscar inIormacion
relevante. Por ejemplo, un cirujano puede no recordar el nombre de un nervio obscuro que
debe ser evitado en una operacion compleja, pero sabra que esta ahi y sera capaz de
encontrarlo en un texto de neuroanatomia mas rapidamente que alguien que no ha
estudiado neuroanatomia.
204
argumentos, creacion de temas centrales de ataque o deIensa de los puntos de vista, y
Ilexibilidad intelectual bajo presiones de tiempo o de emociones. (18)
La Jaloracion del Pensamiento Conceptual de Watson-Glaser. Esta es una prueba de
lectura de comprension que mide las competencias de Pensamiento Conceptual:
inIerencia, reconocimiento de suposiciones, deduccion, interpretacion, y evaluacion de
argumentos. Algunos items son deliberadamente controvertidos para probar si las
actitudes o las emociones de los evaluados reducen su habilidad para pensar criticamente
(esto es, una interaccion de las competencias de Auto-Control con las de Pensamiento
Conceptual).
Test de Aptitudes para Programadores. Se le da a los evaluados un pseudo-lenguaje de
computadoras -un conjunto de simbolos, sustantivos y verbos- y se les pide que escriban
complejas ecuaciones matematicas o programas de computadora simulados para procesar
datos. Las respuestas se caliIican por uso de simbolos abstractos, logica, tiempo adecuado,
y secuencias de causa ----~ eIecto (esto es, Pensamiento Analitico).
Prueba de Elaboracion de Horarios para Aerolineas. Se les da a la gente que esta siendo
evaluada un horario de una aerolinea y se le pide que planee un itinerario muy complejo.
Se caliIican las respuestas por su eIicacia: las rutas mas directas, la menor cantidad de
horas desperdiciadas en hacer conexiones, y los tariIas mas bajas posibles (esto es,
Orientacion hacia el Logro, y Pensamiento Analitico). Una variante es la Prueba de
Planeacion v de Elaboracion de Horarios, que requieren que los evaluados construyan una
compleja graIica PERT (Evaluacion de Programa y Revision de Tecnica -Program
Evaluation and Review Technique-) con muchas dependencias para minimizar el tiempo y
costo para completar un proyecto.
Escala de Inteligencia Weschler para Adultos (WAIS). Una prueba de inteligencia clasica
con algunos ejercicios operantes que le piden a los evaluados que organicen datos (Iormas
abstractas, caricaturas) en patrones o secuencias con signiIicado, por ejemplo, caricaturas
en un orden que cuente una historia (pensamiento conceptual).
Rorschach. Se les muestra a los evaluados Iiguras de manchas de tinta y se les pregunta
que es lo que ven -y por que. Las respuestas se pueden caliIicar por aIirmacion de un tema
general y datos de apoyo (partes de la Iigura que sumen un todo), que indica Pensamiento
Analitico o Conceptual, y movimiento (si los evaluados ven Iiguras humanos moviendose
hacia una meta) que puede medir Iniciativa. (19)

Las pruebas 'respondientes de competencia incluyen:

El Cuestionario de Estilo de Atribucion de Seligman. Se puede medir la Auto-ConIianza
de acuerdo a como las personas responden ante el Iracaso: ya sea pesimistamente o en un
'estilo explicatorio depresivo (los Iracasos son globales, persistentes y el resultado de un
deIecto Iundamental en la personalidad de uno: 'Yo siempre hecho a perder todo. . . soy
yo, Yo no sirvo para nada) u optimistamente: ('Pude haberme equivocado esta ve:, pero
he aprendido y lo hare bien en el Iuturo). (20)
Inventarios Jocacional de Strong-Campbell v de Preferencias de Kuder. Estos estan
diseados para medir valores y actividades preIeridas ('Cual de estas preIeriria hacer:
leer un libro o recoger manzanas?) y relacionar esas preIerencias a la de aquellas personas
a quienes les gusta y permanecen en diIerentes tipos de trabajos. (21) La 'preIerencia
ocupacional es una competencia de auto-concepto: Las personas con un desempeo
eIicaz y superior tienden a gustar de sus trabajos y estar 'orientados a sus trabajos. (22)
Tests de Conocimientos. Los examenes tradicionales requieren que los evaluados escojan
una respuesta correcta: 'Cual de las siguientes es la Iormula correcta para el acido
205
sulIurico? Como Iue visto, los tests respondientes de conocimiento rara vez distinguen a
las personas con un desempeo superior de las que tienen un desempeo promedio.
Casos Programados. Se les presenta a los evaluados hechos breves acerca de la vida de
una persona, y despues se les pregunta cual de dos conductas seria la que con mayor
probabilidad la persona mostraria (vea, por ejemplo, el caso de 'Bill en el Capitulo 12).
Esto pone a prueba la comprension interpersonal y el pensamiento conceptual.
Las secuencias de Casos Programados tambien pueden evaluar el prejuicio o
sensibilidad respecto a seales de una cultura extranjero en oposicion a la insensibilidad.
Casi todos los evaluados se vuelven mas precisos en la prediccion de conductas Iuturas a
medida que obtienen mas inIormacion acerca de una persona; sus curva de aprendizaje se
acelera. Se pueden introducir items de prueba en medio de una secuencia de Casos
Programados que den inIormacion acerca de la raza, sexo o cultura de una persona. Por
ejemplo, despues de un numero de items que indican que 'A James le gusta la musica. un
item revela que James es negro. Un items subsecuente pregunta: 'En sus vacaciones, es
mas probable que James haya ido a Vienna a escuchar opera o que haya ido a Las Vegas a
ver una pelea de campeonato? Una persona prejuiciada podria pensar en estereotipos:
'Muchos de los luchadores ganadores son negros; no muchos negros escuchan musica
clasica, y contestar incorrectamente. Las investigaciones indican que la gente con
prejuicios dejan de aprender y comenten una cantidad en aumento de errores despues de
ver un hecho que dispara su prejuicio o estereotipos.
Tests de Personalidad. Estos incluyen el CaliIornia, Edwards, Hogan & Hogan, Jackson,
16 PF, y demas. Los Inventarios de Personalidad miden competencias de auto-
inIormacion (auto-concepto)tales como la dominancia (Impacto e InIluencia), Logro,
sociabilidad, agresion, impulsividad, orden, cooperatividad, liderazgo, busqueda de
novedades, auto-conIianza -hasta Orientacion hacia el Servicio a Clientes.
Las medidas de Auto-Concepto pueden distinguir a las personas con un desempeo
superior de las que tienen un desempeo promedio. Por ejemplo, las caliIicaciones en el
Inventario de la Personalidad de CaliIornia para los gerentes en desarrollo de soItware
superiores en comparacion con los programadores y analistas de sistemas superiores
muestran que los gerentes poseen niveles mas altos de rasgos de la personalidad
'relacionadas con la gente: dominancia, sociabilidad, extroversion, potencial gerencial y
de liderazgo. (23)
Los autores estan probando un nuevo test de personalidad, el Indice de Descripcion
Conductual (Behavioral Description Index -BDI) diseado para medir la totalidad de las
20 competencias nucleares. (24)
Tests de Ra:onamiento de Redes Sociales. Los evaluados ven una grabacion en video de
un proceso grupal complejo (por ejemplo, las deliberaciones del jurado en la clasica
pelicula Doce Hombres Enofados -Twelve Angrv Men). La videocinta se detiene en varios
puntos y se les pregunta a los evaluados: 'Quien inIluye a quien? Como? Si quisieras
inIluenciar a la Persona X, que recursos utilizarias? Estos tests miden Conciencia
Organizacional (pequea), Comprension Interpersonal, ademas del razonamiento de
Impacto e InIluencia (si bien no la conducta real).
Encuesta de Clima Organi:acional Ideal. Los evaluados describen su ambiente
organizacional de trabajo ideal en terminos de la responsabilidad deseada, estandares,
claridad, y compromiso con el equipo (dimensiones que se sabe despiertan lo motivacion
de logro). (25) El clima organizacional deseado de los consultores organizacionales
superiores es signiIicativamente mas alto que el de los consultores promedio. Las
encuestas de los valores de la ciudadania organizacional (y conductas) proporcionan una
medida de las competencias de compromiso organizacional y de preIerencia ocupacional.
206
Perfil de Sensibilidad No-Jerbal (Profile of Nonverbal Sensitivitv -PONS). Los evaluados
escuchan breves grabaciones de conversaciones (extraidas de sesiones de psicoterapia) que
han sido Iiltradas electronicamente para que pueda ser escuchado el tono de vo: pero no asi
las palabras. Se les pide a los evaluados que elijan la emocion expresada en el tono de
voz: triste, enojado, y demas. Los trabajadores de servicios humanos, consultores y
diplomaticos superiores son mas capaces de escuchar el contenido no-verbal del lenguaje
de los demas. (26)
Tests de Seales No-Jerbales. Se les pide a los evaluados que vean Iiguras de dos
personas paradas uno al lado del otro o en Irente y que digan cual de las parejas estan
involucradas en una relacion en oposicion a las que solo estan posando ademas de decir
quien de los dos es el supervisor (jeIe) y quien es el supervisado (subordinado). Las
seales no-verbales en las Iiguras incluyen relajacion en oposicion a posturas tensas,
angulo de los cuerpos (inclinandose uno hacia el otro), distancia entre los cuerpos, edad,
similaridad o diIerencia en la ropa, cantidad de contacto Iisico (tocandose o no), direccion
de la mirada y contacto visual. Las personas con una alta motivacion de AIiliacion y de
Comprension Interpersonal son mas capaces de detectar que parejas estan enamoradas, las
personas con una alta motivacion de Poder (competencias de Impacto e InIluencia) son
mas capaces de identiIicar las relaciones de estatus supervisor-supervisado. (27)

Centros de Evaluacin

Muchos de los ejercicios estandares de los centros de evaluacion pueden ser observados y
codiIicados para las competencias:




Efercicios de 'Canasta de Entrada`. Estos presentan a los evaluados con problemas de
administracion, tales como peticiones de los empleados para tener tiempo libre, decisiones
de asignacion de recursos, conIlictos entre compaeros de trabajo, amenazas del sindicato,
y cosas parecidas. Las respuestas de los sujetos se pueden codiIicar para busqueda de
inIormacion (tratar de obtener inIormacion adicional antes de actuar), pensamiento
analitico (lidiar con los problemas en un orden secuencial logico y que prioritiza),
preocupacion por el orden, utilizacion de conceptos (mencionar las politicas o reglas de
decision que se estan siguiendo) o incluso creacion de conceptos (reconoce patrones
emergentes en los problemas que se le estan presentando y desarrolla una estrategia
'comun para enIrentarlos).
Efercicios v Entrevistas Bafo 'Estres`. Los sujetos pueden ser puestos en situaciones muy
estresantes y ser cuestionados muy intrusivamente respecto a sus motivos y conductas. Por
ejemplo, en un centro de evaluacion bien conocido, que tuvo a su cargo la seleccion de
espias para trabajar en territorio enemigo, los candidatos Iueron encerrados en un cuarto
pequeo con un solo Ioco de luz, despues se les avento por la puerta una nota que les decia
que habian sido capturados entrada la noche IotograIiando documentos en los cuarteles
enemigos. Unos pocos minutos despues, unos hombres vestidos como soldados tiraron la
puerta, quienes despues Iorzadamente interrogaron al sujeto. Estos ejercicios evaluan el
auto-control y destrezas de inIluencia bajo estres.
Presentacion de Platicas de Jision/Estrategia. Se les puede decir a los sujetos que tienen
una hora para preparar una presentacion para el Consejo de Directores sobre (a) la mision,
vision y estrategia de su organizacion, y (b) la mision y estrategia de su equipo de trabajo
en relacion a ella. Se les deja a los sujetos en un cuarto con proyector de acetatos,
rotaIolios, plumas, una variedad de materiales para presentaciones. Sus presentaciones se
207
codiIican para preparacion, destrezas de presentacion orales, Impacto e InIluencia,
Liderazgo Grupal.




Representacion de Roles. Se puede pedir a los sujetos que representen un rol con un
cliente iracundo, un empleado con un pobre desempeo o distraido; inIluenciar a un
prospecto de ventas; o negociar con un vendedor, representante sindical, u oIicial
gubernamental. Las representaciones de roles se pueden disear para medir muchas
competencias; comprension interpersonal, orientacion hacia el servicio a clientes, impacto
e inIluencia, trabajo en equipo y cooperacion, en el desarrollo de soluciones de 'gancia-
ganancia en los conIlictos.

Entrevista de Trabafo. Se les dice a los candidatos que pueden ser seleccionados para uno
de tres puestos y se les dan descripciones de una hoja bastante ambiguas acerca de cada
puesto. El entrevistador despues pregunta: 'Que inIormacion adicional desea respecto a
cualquier puesto? Las respuestas de los sujetos se codiIican para busqueda de
inIormacion y pistas sobre sus motivaciones: Preguntan acerca de la seguridad laboral?
Oportunidades de avanzar? Una oportunidad para innovar? Responsabilidad de dirigir
a otros? Despues de que el sujeto ya no tiene mas preguntas, el entrevistador le da
inIormacion mas detallada (y sorprendente) acerca de cada puesto, y de nueva cuentan le
pregunta al candidato que puesto preIiere ahora y si tiene algunas preguntas adicionales.
Las respuestas pueden ser caliIicadas para Ilexibilidad y auto-control. (28)
Efercicios Grupales sin Lider. A varios sujetos en un grupo se les da a resolver uno o mas
problemas que requieren inIormacion (y algunas veces consensos) de parte de todos los
miembros del equipo. Los problemas pueden ser como dividir un presupuesto limitado, a
quien despedir, o a que vendedor contratar. A cada sujeto se le puede dar un rol (por
ejemplo, 'Tu eres un gerente de produccion y debes obtener $50, 000 para que tu planta
siga en operacion). Las respuestas de los sujetos pueden ser codiIicadas para muchas
competencias: busqueda de inIormacion, comprension interpersonal, impacto e inIluencia,
trabajo en equipo y cooperacion, y liderazgo grupal ( por ejemplo, quien 'se mete al ojo
del huracan para tomar un papel de lider -y con cuanto exito).
Efercicios de 'Busqueda de Tesoros`. Se le da a los sujetos la tarea de obtener objetos
Iisicos inusuales (por ejemplo, una copia de libro de John F. Kennedy Profiles of Courage)
y hechos (por ejemplo, las tariIas de impuestos segun las ganancias de capital en
Luxemburgo) bajo exigencias temporales severas. Las conductas de los sujetos se
caliIican por iniciativa, busqueda de inIormacion, y auto-conIianza (disposicion para hacer
'llamadas a extraos para hacer preguntas absurdas).
Juegos de Produccion en los Negocios. Se les da a los sujetos roles de gerentes o
trabajadores en juegos de competitivos de negocios que requieren el Iijar metas, uso eIicaz
de los recursos y produccion de 'chacharas con altos estandares de calidad bajo
exigencias temporales y presiones competitivas. Los 'Gerentes y trabajadores son
caliIicados para Pulsion de Logro, y las competencias de Preocupacion por el Orden,
Iniciativa, Busqueda de InIormacion, Impacto e InIluencia, Trabajo en Equipo y
Cooperacion, y Liderazgo Grupal.
Efercicios de Conseferia o Coaching a los Pares. Se le da a los sujetos el rol de consejero
y se les pide que ayuden a un colega real a que solucionen un problema o a que integren
datos de evaluacion acerca de el o de ella mismos. Se caliIica a los 'consejeros por
comprension interpersonal, impacto e inIluencia, direccion y desarrollo de las
competencias de los demas.

Una regla basica para los diseos de los centros de evaluacion es que los ejercicios
deben ser lo mas cercanos posible a las situaciones criticas reales a las que un sujeto se
208
enIrentara en su trabajo. (Los incidentes criticos de las Entrevistas de Eventos Conductuales
son una excelente Iuente de ejercicios realistas porque las EECs se enIocan en los las
situaciones mas criticas a las que las personas con el mejor desempeo de una organizacion se
enIrentan en este momento.) Los centros de evaluacion tienen la gran ventaja de requerir
conductas operantes. Si el mejor predictor de la conducta Iutura es la conducta pasada en
situaciones similares, los centros de evaluacion realistas deberian proporcionar datos de
'muestras de trabajo que predeciran el desempeo laboral real.

Biodatos
Las estimaciones de los sujetos por parte de los gerentes, pares, subordinados, clientes y
expertos exteriores (asesores de recursos humanos), y hasta miembros de la Iamilia
(Irecuentemente llamadas estimaciones de '360 grados por la gente 'a todo el rededor de la
persona que esta siendo evaluada) son un metodo cada vez mas popular para medir
competencias.
Algunos de los metodos de estimacion utilizados incluyen:
Clasificacion Q de Competencias. Las competencias o niveles de indicadores
conductuales se le pueden presentar en tarjetas a un observador quien se le pide que
clasiIique las tarjetas en una escala de 'mas caracteristica a 'menos caracteristica de la
persona que esta siendo estimada.

Los datos biograIicos (bio-datos) pueden ser utilizados para predecir algunas competencias.
Por ejemplo, los metodos de evaluacion de competencias Iueron utilizados para estudiar 'la
adaptacion al extranjero la habilidad de los ejecutivos enviados a paises extranjeros para
adaptarse y volverse eIicaces en una cultura diIerente. La muestra de criterio comparo gente
que se ajusto, eran altamente eIicaces, y les encantaban sus tareas extranjeras con aquellos
que eran ineIicaces, odiaban su situacion extranjera, y regresaban a casa. De Iorma poco
sorprendente, algunos de los predictores de las competencias de la adaptacion al extranjero
incluian una considerable cantidad de viajes voluntarios cuando se era joven (por ejemplo, el
haberse ido 'de mochila a Europa cuando en las epocas de estudiante), numero de amigos y
contactos en diIerentes paises, el hablar una o mas lenguas extranjeras, y una Iamilia estable
en la que todos sus miembros gustaban (conyuges e hijos) gustaban de aventuras de viaje con
un alto grado de novedad. (29)

Estimaciones



Cuestionarios de Evaluacion de Competencia. Estos son instrumentos de encuesta que
piden a observadores con conocimiento que estimen al sujeto en las competencias
importantes en un trabajo. Por ejemplo, las escalas de competencia de diIerencias apenas
perceptibles pueden ser utilizadas en un cuestionario que pregunte que nivel en la escala
mejor describe la Iorma en que un sujeto en particular tipicamente se conduce en el
trabajo.
Encuesta a los Clientes. A los consumidores o clientes se les pude pedir que estimen al
personal proveedor sobre las conductas de 'orientacion hacia el servicio a clientes y
competencias relacionadas: comprension interpersonal, iniciativa, desarrollo de los demas.
SYMLOG (Observacion Sistematica en Niveles Multiples de Grupos -Svstematic Multiple-
Level Observation of Groups-). Las competencias de Logro, aIiliacion y poder (impacto e
inIluencia), trabajo en equipo y cooperacion y liderazgo grupal pueden ser estimadas
209
utilizando SYMLOG, una encuesta que mide Dominancia, respuestas Positivas versus
Negativas a los demas, y Orientacion hacia las Tareas -y todas las combinaciones posibles
de estas dimensiones. Las personas con competencias altas en trabajo en equipo y
cooperacion seran estimadas como 'positivas y 'orientada hacia las tareas; los lideres
eIicaces seran estimados como 'dominantes, positivos, y orientados hacia las tareas,
indicando un liderazgo activo hacia metas comunes. (30)
Estilo Gerencial. Un cuestionario del estilo gerencial que caliIique a los gerentes en los
estilos gerenciales coercitivos, autoritativos, aIiliativos, democraticos-participativos, que
marcan el paso, y de coaching proporciona una medida de las competencias de inIluencia e
impacto eIicaz, liderazgo grupal ('autoritativo), trabajo en equipo y cooperacion
('democratico-participativo), y desarrollo de los demas ('coaching) -cuando las
estimaciones son hechas por los subordinados de los gerentes. Los auto-reportes de los
Gerentes respecto a su estilo organizacional no predicen el desempeo eIicaz. (31)
Clima Organi:acional. Las estimaciones del clima organizacional creado por los gerentes
en sus grupos de trabajo -de nueva cuenta son estimaciones hechas por los subordinados-
proporcionan una buena medicion de las competencias de liderazgo grupal. Los
subordinados de los gerentes mas eIicaces consistentemente reportan una mayor
satisIaccion personal en el trabajo y moral. (32)


MTODOS DE APARE1AMIENTO DE TRABA1OS-PERSONAS
FIGURA 18-1 PERFIL DE A1USTE TRABA1O-PERSONA
Innovacion (Innovation)
COGNITIVO (COGNITIVE)

En los sistemas de administracion de recursos humanos basados en la competencia, las
decisiones de seleccion y de colocacion se basan en el 'ajuste o 'aparejamiento entre los
requisitos de competencias del trabafo y las competencia de las personas. La premisa
subyacente es que 'a mejor ajuste entre los requisitos de un trabajo y las competencias de una
persona, mas altos seran el desempeo en el trabajo de la persona y la satisIaccion en el
trabajo. Un alto desempeo y satisIaccion a su vez predicen 1) retencion porque las
personas con un buen desempeo no tienen que ser despedidas; y 2) porque los empleados
satisIechos es menos probable que renuncien.
A manera de ejemplo, la Figura 18-1 muestra el ajuste entre las competencias de un
tecnico proIesional y los requisitos de competencia de su primer trabajo (quimico industrial
de reciente contratacion) y su cuarto trabajo (gerente de una reIineria petrolera). Se puede ver
que esta persona tiene un buen ajuste con su primer trabajo, que en gran medida requiere
competencias de contribuidor individual: orientacion hacia el logro, pericia tecnica y
destrezas cognitivas. Sin embargo, el no tiene un buen ajuste con su cuarto trabajo:

(PGINA NUMERO 255)
______________________________________________________________________

LOGRO (ACHIEVEMENT)
Motivacion (Motivation)
Iniciativa (Initiative)

PERICIA TECNICA (TECHNICAL EXPERTISE)

210
Pensamiento Conceptual (Conceptual Thinking)
Pensamiento Analitico (Analytical Thinking)

INFLUENCIA (INFLUENCE)

Competencias del Individuo (Individual`s Competencies)
Cuarto Trabajo (gerente de reIineria petrolera): competencias requeridas (Fourth Job (oil
reIinery manager): competencies required)

Dos algoritmos cuantitativos del aparejamiento de trabajos-personas son los metodos
de la 'diIerencia absoluta ponderada y de la 'comparacion de perIil. (33) El metodo de la
diIerencia absoluta ponderada calcula que tanto una persona diIiere de los requisitos de
competencia del trabajo en cada una de las competencias, multiplica estas diIerencias con un
peso basado en la importancia de cada competencia, y suma las diIerencias ponderadas para
todas las competencias. La Tabla 18-2 muestra un calculo de la 'diIerencia absoluta
ponderada para los aparejamientos personas-trabajos del quimico industrial y reIineria
petrolera mostrados en la Figura 18-1.

Comprension Interpersonal (Interpersonal Understanding)
Impacto (Impact)
Conciencia Organizacional (Organizational Awareness)
Estrategias de InIluencia (InIluence Strategies)
Leyenda (Legend)
Primer Trabajo (quimico industrial): competencias requeridas (First Job (industrial chemist):
competencies required)


Sus destrezas como contribuidor individual exceden los requisitos del trabajo gerencial , y
carece de las destrezas interpersonales y de inIluencia organizacional necesarias para tener
exito en la alta gerencia.
El algoritmo de aparejamiento trabajos-personas de la 'diIerencia absoluta ponderada
utiliza el valor absoluto de las competencias de la persona y los requisitos de competencia del
trabajo, por ejemplo, 'nivel 2 en contraposicion al 'nivel 6 en la escala de Orientacion
hacia el Logro. El mejor candidato es la persona con la diIerencia total mas pequea de los
requisitos de competencia del trabajo.
Notese que el metodo de la diIerencia absoluta ponderada penaliza a la persona por
tener mas de cualquier competence que un trabajo requiere. Intuitivamente, hace sentido el
que una mayor cantidad de una competence (por ejemplo, muy alta orientacion hacia el logro)
debiera compensar por una menor competence que la que requiere el trabajo en otra
competencia: Se esperaria que una persona muy motivada desarrollara una competencia de
que el o ella carece. La penalizacion por una sobrecaliIicacion proviene de la evidencia de
que la gente con una mayor competence que la que requiere el trabajo pondra mas atencion a
los aspectos malos del trabajo. Por ejemplo, un ingeniero supervisor demasiado alto en la
orientacion hacia el logro se la pasara resolviendo interesantes problemas ingenieriles en
lugar de estar administrando.


TABLA 18-2 ANLISIS DEL VALOR ABSOLUTO PONDERADO DEL
APARE1AMIENTO PERSONA-TRABA1O
211



Competencia
Requerido
por el
Trabajo

CaliIicacion
de la Persona

DiIerencia


95
20.0
Cognitivo
InIluencia


Peso
Valor
Absoluto
Ponderado
PRIMER TRABAJO: QUMICO
INDUSTRIAL

Logro 90 5 3 15.0
Pericia
Tecnica

90

80

-10

2

95 95 0 3 0
55 45 -10 1 10.0
Total 330 45.0
(valor absoluto ponderado/total del trabajo)

AJUSTE
(1 - desajuste)



DE REFINERA
95 45 45.0

Cognitivo

DESAJUSTE 13.6
86.4





CUARTO TRABAJO: GERENTE
PETROLERA

Logro 50 1
Pericia
Tecnica

60

80 20

1

20.0
85 95 10 2 20.0
InIluencia 85 45 40 3 120.0
Total 280 205.0


El metodo de 'comparacion de perIil emplea la importancia relativa de la
competencias individuales comparadas con los requisitos de competencia del trabajo. El
mejor candidato es la persona cuyas competencias estan mas altamente correlacionadas con
las competencias requeridas por el trabajo. Las correlaciones de los aparejamientos trabajos-
personas por comparacion de perIil muestran una validez relacionada con el criterio de entre
.39-.98 con el desempeo en el trabajo, .22 con la satisIaccion en el trabajo, y .19 con la
rotacion. (35)
DESAJUSTE (valor absoluto ponderado/total del trabajo)
73.2
AJUSTE
(1 - desajuste)
26.8

El metodo de la Comparacion de PerIil (34) correlaciona la ordenacion por rangos de
los requisitos de competencia de un trabajo (Q-clasiIicados sobre la base de 'mas importante
a 'menos importante para el desempeo) con el orden de rangos promedio de las
competencias de una persona (Q-clasiIicados sobre la base de 'mas descriptivos a 'menos
descriptivos de la persona mediante el auto-reporte de la misma o de su gerente y un par). El
mejor candidato es la persona con la mas alta correlacion de ordenacion por rangos trabajo-
persona.
La Tabla 18-3 muestra las correlaciones de ordenacion por rangos entre la persona y
los dos trabajos -el quimico industrial a nivel de ingreso y el gerente de la reIineria petrolera
de cuarto nivel mostrados en la Figura 18-1. Esta persona tiene claramente un mejor ajuste
para el trabajo tecnico de contribuidor individual que para el puesto gerencial.
Un gerente de recursos humanos podra utilizar estos datos de aparejamientos
personas-trabajos de varias maneras.

Reclutamiento/Seleccin

212
El buen aparejamiento trabajo-persona entre la persona y el trabajo tecnico/proIesional de
contribuidor individual en un nivel de ingreso mostrado en la Figura 18-1 predice un
desempeo superior y sugiere que el candidato debiera ser contratado.



TABLA 18-3 ANLISIS DEL APARE1AMIENTO TRABA1O-PERSONA CON EL
MTODO DE COMPARACIN DE PERFIL (CORRELACIN`)


Competencia

Rango de la Persona
Rango del Primer
Trabajo
Rango del Cuarto
Trabajo





Logro 1.5 2.5 4
Pericia Tecnica 3 2.5 3
Cognitivo 1.5 1 2
InIluencia 4 4 1

Correlacion de Ordenacion por Rangos Trabajo-Persona:
.85 -.55
Correlacion de Ordenacion por Rangos de Spearman con empates in Non-Parametric Statistics for the Behavioral Sciences, por S. Siegal,
1956. Nueva York: McGraw-Hill.

Los sistemas de reclutamiento y seleccion basados en la competencia usualmente se enIocan sobre los
metodos de pre-seleccion que separan a un numero pequeo de candidatos Iuertes de grandes numeros de
aplicantes rapida y eIicientemente. La evaluacion de recluta involucra desaIios especiales: Los reclutantes
deben de pre-seleccionar a muchos aplicantes en un periodo corto (entrevistas de 30 minutos); los aplicantes que
provienen directamente de la universidad pueden tener poca experiencia laboral sobre la cual basar los juicios, y
demas. De ahi que los sistemas de reclutamiento basados en la competencia enIatizan la identiIicacion de unas
cuantas (3-5) competencias nucleares que cumplen con los siguientes criterios:
Competencias que los aplicantes debieron de haber tenido la oportunidad de desarrollar y
demostrar en sus vidas hasta la Iecha (por ejemplo, iniciativa)
Competencias que es probable que predigan el exito laboral a largo plazo de los candidatos
y que son diIiciles de desarrollar mediante el entrenamiento que brinda el empleador o
mediante la experiencia laboral. Estas incluyen competencias maestras tales como
orientacion hacia el logro o preocupacion por la inIluencia y el impacto, que son mas
costeables seleccionar que desarrollar. Por ejemplo, una Iirma que este contratando
contribuidores individuales tecnicos podria desear reclutar a un 10 por ciento de las nuevas
contrataciones por las competencias de impacto e inIluencia. Al seleccionar algunos
candidatos que no solo tuvieron buenas caliIicaciones en las ciencias sino que tambien
eran capitanes de los equipos deportivos o lideres de las organizaciones estudiantiles, la
Iirma tendria un grupo de empleados tecnicos con las competencias para convertirse en
gerentes en un Iuturo.
Competencias que pueden ser evaluadas de una Iorma conIiable utilizando una Entrevista
de Eventos Conductuales (EEC) corta y enIocada desarrollada para este proposito. Por
ejemplo, si el 'liderazgo grupal colaborativo es una competencia desea, se les puede decir
a los entrevistados, 'Cuentame de alguna vez en la que hiciste que un grupo hiciera algo.
Sus respuestas son despues codiIicadas para construccion de consensos en oposicion a las
conductas adversariales.

Planeacin de Sucesiones y Promocin

213
El pobre aparejamiento entre la persona y el trabajo gerencial de cuarto nivel mostrado en la
Figura 18-1 indica que es poco probable que el candidato sea exitoso en el puesto gerencial y
que no debiera ser promovido.

Los algoritmos de aparejamientos trabajos-personas basados en la competencia tienen muchas
aplicaciones en la planeacion de sucesiones. Se pueden comparar sistematicamente a los candidatos sobre la
base de 'bondad del ajuste con los trabajos que podrian asumir en el Iuturo. Por ejemplo, una regla practica
que se desprende de la Ley de Weber es que un 15 por ciento de diIerencia (en sentido positivo o en sentido
negativo) entre la competence de una persona y los requisitos de competence del trabajo seran por deIinicion
'diIerentes apenas perceptiblemente y debiera de predecir una promocion o colocacion exitosa. Una diIerencia
trabajo-persona del 15 al 32 por ciento (dos diIerencias apenas perceptibles) representan una promocion
desaIiante (o democion signiIicante). Los aparejamientos trabajos-personas mayores a tres diIerencias apenas
perceptibles (32 - 52) seran grandes brechas para una persona, con riesgos de retencion signiIicantes
provenientes del Iracaso si los requisitos del trabajo exceden las competencias de la persona, o de aburrimiento
si las habilidades de la persona exceden las exigencias del trabajo.


Desarrollo-Entrenamiento y Planes de carrera

La comparacion entre las competencias de la persona y los requisitos de competencia del
trabajo de cuarto nivel mostrada en la Figura 18-1 indica que esta persona deberia ser enviada
a entrenamiento en destrezas interpersonales, asignado a trabajos que requieren de las
competencias interpersonales y de inIluencia (por ejemplo, un trabajo de desarrollo en
recursos humanos o relaciones industriales), o ser encomendado a un mentor de quien se sabe
en la organizacion que es un 'maestro en politica corporativa.
Esta persona deberia tener objetivos especiIicos para el desarrollo de competencias
interpersonales y de inIluencia durante cada periodo de desempeo, y deberia ser evaluada en
el desarrollo de estas competencias en cada valoracion del desempeo.


El establecimiento de planes de carrera y los programas de desarrollo (entrenamiento y/o tareas de
desarrollo) basados en la competencia se Iundamentan en las brechas entre las competencias de los empleados y
los requisitos de competencia de sus trabajos presentes o Iuturos, deIinidas por las competencias demostradas
por las personas con un desempeo superior en estos trabajos. Como se muestra en la Figura 18-1, los requisitos
de competencia para un trabajo deIinen un 'molde para el desarrollo. Los empleados que han sido
considerados como carentes en una competencia especiIica pueden ser dirigidos hacia una actividad de
desarrollo especiIica diseada para ensearles la competencia Ialtante, mejorar su desempeo en sus trabajos
actuales, o prepararlos para avanzar hacia trabajos de mas alto nivel en el Iuturo.


Administracin del Desempeo


Paga Basada en la Competencia
Esta persona deberia ser recompensada por el desarrollo de destrezas interpersonales y
de inIluencia proporcionando bonos de merito 'paga por destreza por el desarrollo y
demostracion de estas competencias.


CASOS: IMPACTO DE LA SELECCIN BASADA EN LA COMPETENCIA SOBRE
EL DESEMPEO Y LA RETENCIN.

214
Experimentos que compararon a los vendedores seleccionados sobre la base de las
competencias evaluadas utilizadas EECs con un grupo control de personas seleccionadas
utilizando otros metodos indican que la seleccion basada en la competencia puede mostrar un
retorno a la inversion signiIicativo proveniente del desempeo y de la retencion mejorada
(decremento en la rotacion), como se muestra en la Tabla 18-4.
En el caso de ventas comerciales, 33 vendedores Iueron contratados utilizando el
modelo de las EEC y de la competencia; un grupo control de 41 Iue seleccionado sin
entrevistas conductuales. En los tres aos siguientes, cinco del grupo seleccionado por
competencia renunciaron o Iueron despedidos, comparado con 17 rotaciones en el grupo
control.



TABLA 18-4 IMPACTO DE LA SELECCIN BASADA EN LA COMPETENCIA
SOBRE EL DESEMPEO Y LA ROTACIN
(PGINA NUMERO 260)

Desempeo Rotacion

Grupo de
Ventas () ()
18.7 41
3
$4,200/sem
Control Competencia Control Competencia
()

()
Comerciales 10.5 78 15 -63
Computadoras NA NA (NA) 30 -90
Mayoreo Base 14 14 Base -50 -50
Menudeo $5,000/sem 19 40 20 -50


Los vendedores seleccionados por Competencia incrementaron las ventas un promedio de
18.7 por ciento por cuarto, comparado con un incremento promedio del 10.5 por ciento para
los vendedores en el grupo control. Sobre una base anual, los vendedores seleccionados por
competencia vendieron $91,370 mas que los vendedores del grupo control, un incremento en
las ganancias netas de $2,558,360 ($91,370 x 28 vendedores).

Promedio 37 -63

En el caso del entrenamiento en ventas de computacion, una gran Iirma de
computadoras decidio transIerir varios miles de personal senior ('gente de arriba que cuesta
dinero con una compensacion anual promedio de $50,000 cada uno) para que se convirtieran
en vendedores que ganan dinero.
No todo el personal 'burocrata tiene las competencias para volverse eIicaces en las
ventas: las bajas en personal Iueron del 30 por ciento o 210 de 700 empleados que se
mandaron a entrenamiento en ventas cada ao. Los vendedores bajo entrenamiento que
Iracasaron tres sucesivas pruebas a Iinal de mes Iueron liquidados despues de cuatro meses.
Por si solo en salarios, cada Iracaso le costo a la Iirma $16,667 x 210 Iracasos $3,500,000
por ao. (Esta ciIra es conservadora porque las prestaciones de las personas bajo
entrenamiento y los costos del entrenamiento (instructores, materiales, y supervisores)
tambien se perdieron.)
La Iirma desarrollo un modelo de competencia para vendedores exitosos y lo utilizo
para pre-seleccionar al personal ejecutivo que se admitia al entrenamiento en ventas. Las
bajas en personal Iueron del 3 por ciento o 21 desertores, una reduccion del 90 en los costos
equivalente a $3,150,000.
En el caso de ventas al menudeo, 50 por ciento de las 60 nuevas contrataciones Iueron
seleccionadas sobre la base de las competencias evaluadas utilizando la Entrevista de Eventos
Conductuales y el otro 50 por ciento Iuer seleccionado utilizando los criterios tradicionales de
215
biodatos (un requisito Iue '10 aos de experiencia en las ventas, que esencialmente los
limito a varones blancos de mediana edad, una preocupacion de accion aIirmativa -
regulaciones anti-discriminatorias-). En el ao que siguio a la seleccion, la rotacion del grupo
seleccionado por competencia Iue del 20 por ciento (6 personas abandonaron) y las ventas
promedio, $5,000 por semana. La rotacion en el grupo control Iue del 40 por ciento (12
personas abandonaron) y las ventas promedio, $4,200 por semana. Los beneIicios del sistema
de seleccion basado en la competencia Iueron:

Evitacion del costo de rotacion -6 personas Iueron retenidas a un costo reemplazo de
$20,000 por persona $120,000
Ganacias incrementadas -30 vendedores x $40K adicionales en ventas/ao x 50 de
margen bruto $600K/contribucion anual neta incrementada
Un beneIicio total a un ao de $720,000



1. Caldwell, D.F., & O`Reilly, C.A. (1990), Measuring person-job Iit with a proIile-comparison process,
Journal of Applied Psvchologv, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers.
Issues in person-fob/person organi:ation fit, Articulo presentado en la ConIerencia de Evaluacion de Personal
de la ConIerencia de Primavera del Sur de CaliIornia (Personnel Testing ConIerence oI Southern CaliIornia
Spring ConIerence), Ontario CA.
El retorno sobre los $30,000 invertidos en el estudio de competencia y entrenamiento
en seleccion Iue del 2,300 por ciento. Ademas, el sistema de seleccion basado en la
competencia resulto en la contratacion de mas vendedores mujeres y de los grupos
minoritarios (sin experiencia previa en ventas), solucionando el problema de accion
aIirmativa.
NOTAS


2. Locke, E. A. (1976) The nature and causes oI job satisIaction en M. Dunette (Ed.), Handbook of industrial
and organi:ational psvchologv, Chicago: Rand McNally, 1976, pp. 1328-30; Mowday, R. T., Porter, L. W., &
Steers, R. M. (1982), Emplovee-organi:ation linkages. The psvchologv of commitment, absenteeism, and
turnover, Nueva York: Academic Press; Caldwell (1991), op. cit.

3. Cascio, W. F. (1982), Costing human resources. The financial impact of behavior in organi:ations, Boston:
Kent Publishing; Smith, M. (1988). Calculating the Sterling value oI selection, Guidance and Assessment
Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society, proporcionan metodos para calcular la costeabilidad
de varios metodos de seleccion dados sus costos de administracion y validez relacionada con el criterio.

4. McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982), The leadership motive pattern and long-term success in
management, Journal of Applied Psvchologv, 67(67), 737-743. Tambien Boyle, S. (1988), Can behavioral
interviews produce results? Guidance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological
Society.

5. Smith, M. (1988), Calculating the Sterling value oI selection, Guidance and Assessment Review, 4(1),
Leicester, UK: British Psychological Society; Boyle, S. (1988), Can behavioral interviews produce results?
Gudiance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society.

6. Janz, T. (1982), Initial comparisons oI patterned Behavioral Description interviews versus unstructured
interviews, Journal of Apllied Psvchologv, 67, 557-580.

Opren, C. (1985), Patterned behavior description interviews versus unstructured interviews: A comparative
study, Journal of Applied Psvchologv, 70, 774-776.

216
Latham, G. P., Saari, L. M., Pursell, E. D., & Champion, M. A. (1980), The situational interview, Journal of
Apllied Psvchologv, 65, 422-427.

Latham, G. P., Saari, L. M. (1984), Do people do what they say? Further studies on the situational
interview, Journal of Applied Psvchologv, 69, 569-573.

Latham y Saari reportan algo de exito con una entrevista situacional 'adivindadora del Iuturo que le
pregunta a los entrevistados lo que harian en situaciones laborales; la respuesta correcta es lo que las personas
con un desempeo superior en realidad hicieron en la situacion de prueba. Los estudios de McBer sobre los
oIiciales junior de la Armada Estadounidense y los empresarios de pequeos negocios no replicaron los
hallazgos de Latham y Saari. Nos seguimos sintiendo mas conIiados acerca de los reportes de conductas reales
que sobre aIirmaciones hipoteticas de los que un entrevistado pudiera hacer.

7. Winter, D. G., & Healy, J. M. (1982), An integrated system Ior scoring motives in running text: Reliability,
validity and convergence, Articulo presentado en la American Psychological Association, Los Angeles, 1981;
Departamento de Psicologia, Universidad Wesleyan.

8. Acuerdo de categoria

conIiabilidad 2 x acuerdos (numero de veces que la competencia es caliIicada por ambos codiIicadores)
caliIicada por el codiIicador1 pero no por el codiIicador2 caliIicada por el codiIicador2 pero no por el codiIicador1

Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager. A model for effective performance, Nueva York: Wiley;
Atkinson, J. W. (Ed.), (1958), Motives in fantasv, action and societv, Princeton, NJ: Van Nostrand.

9. Lawton, G. W., & Borman, W. C. (1978), Constructing stimuli with known true scores Ior determining
validity oI rating scales, Proceedings. Sixth Annual Svmposium on Psvchologv in the Department of Defense,
Colorado Springs: Departamento de Ciencias Conductuales y Liderazgo de la Academia de la Fuerza Area
Estadounidense.

10. Siegal, S. (1956), Nonparametric statistics for the behavioral sciences (p. 229). Nueva York: McGraw-
Hill.

11. Rosenthal, R. (1973), Estimating eIIective reliabilities in studies that employ judge`s ratings, Journal of
Clinical Psvchologv, 29, 1-4.
12. Una reIerencia general de pruebas publicadas es Mitchell, J. V. (1985), The ninth mental measurements
vearbook (Vols. I y II), Lincoln, Nebraska: University oI Nebraska Press. InIormacion acerca de pruebas de
competencia que no han sido citadas puede ser obtenida de McBer y Compaia.

Sternberg, R. J. (1986), Intelligence Applied, San Diego: Harcourt, Brace Jovanovich.
14. Atkinson, J. W. (Ed.) (1958), Motives in fantasv, action and societv, Princeton, NJ: Van Nostrand; Winter,
D. G. (1973), The power motive, Nueva York: Free Press.

13. Sternberg R. J. & Wagner, R. K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge, UK: Cambridge University
Press.


Goleman, D. (1981, Enero), The new competency tests: Matching the right people to the right jobs,
Psvchologv Todav, 35-46.


15. Bandura, A. (1986), Social Foundations of thought and action. A social cognitive theorv, Englewood
CliIIs, NJ: Prentice Hall: sistema de codiIicacion de 'auto-eIicacia; Seligman, M. (1991), Learned optimism,
Nueva York; KnopI: sistema de codiIicacion del 'estilo explicatorio depresivo; Jacobs, R. (1991), Moving up
in the corporate ladder. A longitudinal studv of motivation, personalitv and managerial success in women and
men, disertacion doctoral, Universidad de Boston; Boston: Mc Ber; sistema de codiIicacion de 'desesperanza
(Ialta de poder).

16. McClelland, D. C. (1975), Power. The inner experience, Nueva York: Irvington.

217
17. Lawrence, P. R., & Lorsh, J. W. (1967, Noviembre-Diciembre), New management job: The integrator,
Harvard Business Review, 45(6), 142-151; Kolb, D. A. y Boyatzis, R. E. (1970), On the dynamics oI the helping
relationship, Journal of Applied Behavioral Science, 6(3), 267-289.

18. Winter, D. G., McClelland, D. C., & Stewart, A. J: (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.

19. Piotrowski, Z. A., & Rock, M. (1963), The Perceptanalvtic Executive Scale, Nueva York: Grune &
Stratton.

21. Una buena resea de inventarios de intereses vocacionales es Davis R. (1991), Jocational interests, values
and preferences, in M. D. Dunnette & L. M. Hough (1991), Handbook of industrial and organi:ational
psvchologv (Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.

22. Las teorias del ajuste laboral sugieren que los inventarios de intereses vocacionales no deberian relacionarse
con el desempeo, debido a que por deIinicion, el desempeo del grupo de gentes del criterio que permanecen
en una categoria de trabajo se halla normalmente distribuida. Nuestros estudios, sin embargo, han a menudo
encontrado que las personas con un desempeo superior tienen caliIicaciones de preIerencia ocupacional
signiIicativamente mas altas que las personas con un desempeo promedio. Nuestra hipotesis es que las
muestras comparativas de las personas con un desempeo promedio incluyen personas que no estan
temperamentalmente no adaptadas para hacer el trabajo, y que no permaneceran en el. Estas gentes reducen el
promedio de caliIicaciones de preIerencia ocupacional de la muestra de las personas con un desempeo
promedio, produciendo diIerencias estadisticamente signiIicativas entre los grupos promedio y superior.
23. Wiley, R., (1990), MIS Managerial and technical jobs: measured competency diIIerences, Boston: Hay
Management Consultants.



28. Bray, D. W. (1991, Abril 12), Assessment center methodologv in evaluating personal characteristics,
Articulo presentado en la ConIerencia de Evaluacion de Personal de la ConIerencia de Primavera del Sur de
CaliIornia (Personnel Testing ConIerence oI Southern CaliIornia Spring ConIerence), Ontario CA.

32. McBer. (1991), Organi:ational Climate Survev technical manual, Boston: McBer. Tambien vea los
estudios reportados en McClelland, D., & Burnham, D. (1976) Op. cit.

20. Seligman, M. (1990), op. cit.


24. Page, R. C., & DePuga, I. S. (1992, Mayo 2), Development and cross-cultural applications of a
Competencv Assessment Questionnaire, Articulo presentado en la Septima ConIerencia Anual para Psicologia
Industrial y Organizacional (Seventh Annual ConIerence Ior Industrial and Organizational Psychology),
Montreal, Quebec.

25. Litwin, G., & Stringer, R., (1968), Motivation and organi:ation climate, Boston: Harvard Business School
Research Press.
26. Rosenthal, R., Archer, D., Koivunmaki, J. H., DiMatteo, M. R., & Rogers, P. (1974, Enero), Assesing
sensitivity to non-verbal communications: The PONS test, Divison 8 Newsletter, Washington, DC: American
Pychological Association.

27. En Sternberg, R. J. (1986), Intelligence applied (pp.303-315), San Diego: Harcourt, Brace Jovanovich.

29. MansIield, R. S. (1982), Review oI empirical studies on overseas adjustment, en R. S. MansIield (1982),
Advanced Intercultural Relations Workshop, Boston: McBer.

30. Bales, R. F. & Cohen, S. P. (1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press.

31. McBer. (1991), Organi:ational Climate Survev technical manual, Boston: McBer. Tambien vea
McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (1976, Marzo-Abril), Power. The great motivator, Harvard Business
Review, 159-166.
218
33. Page, R. (1991), Job-perosn similarity, Minneapolis, MN: Hay Management Consultants. Page reviso 16
algoritmos de aparejamiento trabajo-persona y concluyo que el metodo de las 'minimas diIerencias producia
resultados iguales a metodos mas complejos tales como la aproximacion de la distancia Euclidiana-D
recomendado en Cronbach, L. J., & Glasser, G. C. (1953), Assessing similarities between proIiles,
Psvchological Bulletin, 50, 456-473.
2



34. Caldwell, D. F., & O`Reilly, C. A. (1990), Measuring person-job Iit with a proIile-comparison process,
Journal of Applied Psvchologv, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers.
Issues in person-fob/person-organi:ation fit, Articulo presentado en la ConIerencia de Evaluacion de Personal
de la ConIerencia de Primavera del Sur de CaliIornia (Personnel Testing ConIerence oI Southern CaliIornia
Spring ConIerence), Ontario CA.

35. Caldwell, D. F. (1991) op. cit.


TABLA 18-1 MTODOS UTILIZADOS PARA EVALUAR COMPETENCIAS
NUCLEARES
(PGINA NUMERO 243-245)



Competencia

Pruebas
Operantes
Respondientes
Centro de
Evaluacion


Biodatos


Estimaciones

1. Auto-
Control
Ejercicio de la
Figura-Historia
(inhibicion de
actividad
Inventario de la
Personalidad de
CaliIornia
(CPI); Jackson;
Edwards; 16 PF
Entrevista,
bajo 'Estres;
ejercicios

EFH (escalas
de eIicacia,
desesperanza)
5. Pericia Velocidad del
Aprendizaje
(caliIicacion de
ahorro)
2. Auto-
ConIianza
Seligman Ejercicios de
Presentacion

3. Compromiso
Organizacional
Strong-
Campbell;
PreIerencia
Kuder; clima
Organizacional;
'ciudadania;
satisIaccion
laboral

4. Flexibilidad Analisis de
Argumentos
Entrevista de
Trabajo de
Bray

Contenido de
Conocimientos
Titulos y
grados
obtenidos

6. Busqueda de
InIormacion
Entrevista de
Trabajo de
Bray; ejercicios
de 'busqueda
de tesoros

7. Pensamiento
Analitico
Aptitudes para
Programadores;
Prueba de
Elaboracion de
Horarios para
Aerolineas

8. Pensamiento Analisis Watson-Glaser Ejercicio de
219
Conceptual Tematico;
Analisis de
Argumentos;
WAIS;
Rorschach;
Casos
Programados
Platicas 'de
plan/vision
estrategica
9. Valores del
motivo de
Logro
EFH codiIicada
para nLog;
Prueba de
Elaboracion de
Horarios para
Aerolineas
Inventario de
Descripcion
Conductual
Hay/McBer;
Jackson;
Edwards;
Cattell 16 PF;
CPI
Juego de
produccion en
los negocios
(eIicacia,
calidad, toma
de riesgos,
innovacion)

10.
Preocupacion
por el Orden
Alpha de la
Armada;
atencion a los
detalles;
Rorschach
11. Iniciativa

13. Orientacion
hacia el
Servicio a
Clientes
EFH (n Poder);
Razonamiento
de Redes
Sociales
InIluencia,
negociacion,
presentacion
SYMLOG
(escala de
dominancia);
Estilo
Gerencial;
Clima
Organizacional
15. Conciencia
Organizacional
Clima
Organizacional
(escala ideal);
ciudadania
organizacional;
Strong-
Campbell,
Kuder

16.
Construccion
de Relaciones
Jackson,
Edwards,
Cattell 16 PF;
Juego de
produccion en
los negocios
(calidad)

Rorschach Ejercicios de
'busqueda de
tesoros; juego
de produccion
en los negocios

12.
Comprension
Interpersonal
Casos
Programados;
Razonamiento
de Redes
Sociales
PerIil de
Sensibilidad
No-Verbal
(PONS)
Ejercicios de
Consejeria
(comprension
interpersonal,
empatia precisa,
calidez,
atuenticidad,
iniciacion)

EFH (perIil de
motivos de
ayuda:
nLog2nAIi3nPo
d2)
Escala de
servicio a
clientes de
Hogan; Strong,-
Campbell
Representacion
de Roles
(cliente
iracundo)
Encuesta de
Servicio a
clientes
14. Impacto e
InIluencia
Jackson,
Edwards,
Cattell 16 PF;
CPI: escalas de
dominancia
ejercicios de


Numero de
contactos,
amigos

17.
Directividad
EFH (n Poder) InIluencia,
ejercicios de
negociacion
SYMLOG
(escala de
dominancia)
220
CPI: escalas de
dominancia
Inventario de
Estilo Gerencial
(escala de
coaching)
19. Trabajo en
Equipo y
Cooperacion


(PGINA NUMERO 264)


Planeacion de Sucesiones. IdentiIicacion de candidatos para reemplazar ocupantes en
otros -usualmente- puestos mas altos
Desarrollo. Entrenamiento, tareas laborales, o relaciones con mentores que incrementan
las competencias de los empleados
18. Desarrollo
de los Demas
Consejeria;
ejercicios de
coaching

EFH (perIil de
motivos
'integrador:
nLog2nAIi3nPo
d2)
Ejercicios
grupales sin
Lider
SYMLOG
(escalas de
positividad, de
tareas)

20. Liderazgo
Grupal
EFH (poder
socializado)
Jackson,
Edwards,
Cattell 16 PF;
CPI: escalas de
dominancia
Ejercicios
grupales sin
Lider;
Presentacion de
'platicas de
vision
SYMLOG
(escalas de
positividad, de
tareas);
Inventario de
Estilo
Gerencial;
encuestas a
subordinados
del Clima
Organizacional




CAPITULO 19
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO 1

Definicin
Un Sistema de Administracion del Desempeo (SAD -PMS son sus siglas en Ingles para
PerIormance Management System) es el ciclo mostrado en la Figura 19-1 de gerentes
trabajando con los subordinados para:

1. Planear el Desempeo. DeIinir responsabilidades y expectativas de trabajo, y Iijar metas u
objetivos para un periodo de desempeo
2. Coach/Administrar. OIrecer retroalimentacion, apoyo, y reIorzar el desarrollo a lo largo
del periodo de desempeo
3. Jalorar el Desempeo. Evaluar Iormalmente el desempeo al termino del periodo de
desempeo

La valoracion del desempeo proporciona inIormacion para otras Iunciones de
personal:

Compensacion. Determinar la paga Iija o basada en el desempeo
Disciplina. Acciones que ameritan un periodo condicional o el despido
221
Travectorias de Carrera. Planear tareas laborales Iuturas diseadas para dar a los
empleados experiencias especiIicas y/o competencias


FIGURA 19-1 UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
GENRICO (SAD)
PGINA NUMERO 265

'Pasos prerequisitorios ('Prerequisite steps)
1. Estrategia de la Organizacion (Organization Strategy)
DeIinicion (DeIinition)
2. Objetivos de la Organizacion (Organization Objectives)
DeIinicion (DeIinition)
3. Objetivo del Gerente/Unidad de Trabajo (Manager/Work Unit Objective)
DeIinicion (DeIinition)

Inicio del Periodo (Start oI Period)
Durante el Periodo (During Period)
Al termino del Periodo (End oI Period)

Planeacion del Desempeo (PerIormance Planning)
DeIinicion de las Responsabilidades y Expectativas de Trabajo (DeIinition oI Job
Responsabilities and Work Expectations)
Establecimiento de Metas (Goal Setting)

Administracion del Desempeo (PerIormance Management)
Observar y Documentar el Desempeo (Observe and Document PerIormance)
Retroalimentacion de 'Coaching ('Coaching Feedback)
Revisar las Expectativas de Trabajo segun sea Necesario (Revise Work Expectations as
Necessary)
Proporcionar Experiencias de Desarrollo (Provide Development Experiences)
ReIorzar la Conducta EIicaz y el Progreso Hacia las Metas (ReinIorce EIIective Behavior
and Progress Toward Goals)

Valoracion del Desempeo (PerIormance Appraisal)
Resultados del Desempeo vs. Expectativas de Trabajo


Aplicaciones a Funciones de Personal (Personnel Function Applications)

'Enjuiciamiento ('Judging)
Salario; Bonos (Salary; Bonus)
Desempeo vs. Lineamientos de Paga por Merito(Merit Pay Guidelines)
Planeacion de Sucesiones (Succession Planning)
Competencias vs. Requisitos de Competencia del Futuro Trabajo (Competencies vs. Future
Job Competency Requirements)
Trayectoria de Carrera, Promociones (Career Track, Promotions)
Disciplina (Discipline)
Conducta vs. Reglas (Behavior vs. Rules)
222
Advertencias, Despido (Warnings, Dismissal)

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO BASADOS EN LA
COMPETENCIA
En aos recientes, el enIasis en los SAD ha sido sobre el desempeo -el 'que de la conducta-
los resultados especiIicos y cuantitativos monetarios, de productividad, o calidad realizados
en el pasado reciente. Se ha enIocado sobre las recompensas (bonos basados en la
competencia, premios por el merito).
En la mayoria de los modelos mixtos, la realizacion de resultados de desempeo es
cuantiIicado, orientado al pasado y ligado a las metas de la unidad, basados en un corto plazo,
y utilizados para tomar decisiones de compensacion. La valoracion de la competencia es mas
cualitativa (aun cuando las escalas de DAP propuestas de los capitulos 3 al 9 pueden medir

'Coaching ('Coaching)
Desarrollo (Development)
Actividades de Desarrollo Formal e InIormal: Entrenamiento, Mentores, Trayectorias de
Carrera, Discusiones (Formal and InIormal Development Activities: Training, Mentoring,
Career Pathing, Discussions)

Competencias vs. Requisitos de Competencia del Actual Trabajo y del Futuro Trabajo
(Present and Future Job Competency Requirements)

Trayectorias de Carrera (Career Pathing)
Discusiones de Aparejamiento Trabajo-Persona, Tareas de Desarrollo (Job-Person Match
Discussions, Developmental Assignments)




En la actualidad, muchas organizaciones se han venido interesando en la
administracion y en la valoracion de la competence -el 'como del desempeo. Estan
buscando mas evaluaciones cualitativas, orientadas hacia el futuro y enIocadas al desempeo.
Una aproximacion del desempeo brinda una perspectiva diIerente a la administracion
del desempeo. El desempeo es visto en terminos de las competencias del proceso que los
empleados usan para realizar sus resultados en el trabajo.
Un SAD que combina planeacion, administracion y valoracion tanto de los resultados
del desempeo como de las conductas de competencia es denominado un 'modelo mixto de
la AD o una aproximacion de 'AD total. Los modelos mixtos evaluan y recompensan tanto
al desempeo como a la competence, tanto lo que los empleados en realidad 'brindaron al
estado de perdidas y ganancias en el ao pasado y como lo hicieron: las caracteristicas que
mostraron que predijeron el desempeo superior en sus trabajos actuales, o en Iuturos
trabajos.
La Figura 19-2 muestra como el desempeo y la competence se balancean en los
modelos mixtos. En un trabajo de linea, la realizacion de resultados de desempeo pude ser
ponderado con un 90 por ciento y la demostracion de conductas de competencia solo un 10
por ciento. En el otro extremo, una Iorma valorativa para un puesto de servicio pude
ponderar a la competence con el 100 por ciento. Los objetivos de desempeo para un trabajo
de staII pude dar igual ponderacion a los resultados y a la demostracion de conductas de
competencia.
223
las competencias en terminos numericos tambien), a un plazo mas largo, orientada al Iuturo, y
utilizada para el desarrollo de los empleados y planeacion de trayectorias de carrera.
COMPETENCIAS ('paga por destrezas)
~Qu del desempeo ~Cmo del desempeo

FIGURA 19-2 APROXIMACIONES DE VALORACIN BASADA EN EL
DESEMPEO Y BASADA EN LA COMPETENCE

En los 'Modelos Mixtos, el desempeo v las competencias son consideradas
(50-90) (10-50)

DESEMPEO ('paga por resultados)
Ms cualitativo Cuantitativo: Ligado a las metas de la
unidad
Marco temporal corto: Un ao,
desempeo pasado
Marco temporal ms largo: Futuro
desempeo en actuales y Iuturos
trabajos
Orientado hacia el Desarrollo (cambio
conductual)
Orientado hacia las recompensas



CUESTIONES ORGANIZACIONALES

Problemas actuales que maniIiestan la necesidad de una administracion del desempeo
basada en la competencia incluyen a los siguientes:

Los estandares de desempeo en el trabajo y los criterios de valoracion son vistos como
desiguales o injustos porque:
Un grupo de trabajadores debe realizar sus labores en un nivel mas alto que otros
trabajadores de trabajos equivalentes para recibir una buena evaluacion o recompensa
Los trabajadores son caliIicados en una 'curva de campana, asi que la mayoria de los
trabajadores son caliIicados como promedio o por debajo del promedio,
independientemente de su nivel absoluto de desempeo
Los resultados esperados no estan bajo el control del trabajador, (por ejemplo,
utilizando un indice de productividad tales como 'toneladas de acero por secretaria)
Los empleados tienen poca entrada en cuanto a las metas de desempeo que se Iijan
para ellos.
La valoracion del desempeo es vista por los gerentes y empleados como un ejercicio
burocratico de 'papeleo que no toman seriamente porque tiene poco impacto sobre el
desempeo de los empleados o su desarrollo.
Los empleados no ven nada en el SAD para ellos -las valoraciones del desempeo no
consideran sus preguntas sobre el desarrollo de destrezas o avance en de carreras.
El sistema de administracion del desempeo tiene poco impacto sobre la actual
administracion; no dirige a los gerentes para que hagan mejor su trabajo o que desarrollen
o proporcionen retroalimentacion a sus empleados.
El sistema de administracion del desempeo no reIleja o reIuerza la estrategia de la
organizacion porque no enIoca la conducta de los empleados a las prioridades estrategicas
como calidad o servicio.
Las estimaciones del desempeo estan inIladas. Si el 95 por ciento de la Iuerza laboral
esta clasiIicada como '4 (muy bien) en una escala de 1 a 5, las estimaciones de los
224
empleados no son de ninguna utilidad para las decisiones de promocion o planeacion de
sucesiones.


Los 'Modelos mixtos de desempeo ademas de SAD de competencia son
particularmente apropiados para:

Ambientes Inciertos. En ambientes inciertos y rapidamente cambiantes, en los que los
resultados no estan bajo el control de los empleados, los objetivos en terminos de
resultados duros son con Irecuencia hechos irrelevantes por los eventos externos (por
ejemplo, los blancos de ventas de petroleo en un ao en el que los precios caen de $35 a
$18 por barril). En tales situaciones, la evaluacion debe estar basada en si los empleados
hicieron todo lo que pudieron, en si demostraron las conductas adecuadas mas que si
realizaron los resultados blanco. Entre menos control tengan los empleados sobre los
resultados, mas debera estar basado el desempeo en la expresion de competencias.
Trabafos Cualitativos/de Proceso de Servicio. En trabajos sin resultados medibles, las
destrezas cualitativas -competencias- son los mejores indicadores del desempeo de los
empleados. Para la tripulacion de cabina de un avion, las conductas de competencias, tales
como sonreir y ser sin excepcion alegres a los pasajeros cansados o descontentos, o
permanecer calmados en las emergencias, son los mejores resultados del trabajo. Entre
mas subjetivos sean los resultados del trabajo, mas importantes es valorar las conductas de
competencia.
Equipos Auto-Dirigidos. En grupos de trabajo en equipo, los resultados individuales
pueden ser menos importantes que la contribucion al proceso grupal. Las competencias de
trabajo en equipo y cooperacion, la habilidad para trabajar bien con diIerentes grupos de
persona, son cada vez mas importantes en las Iuerzas laborales diversiIicadas de la
organizacion global. Aun en trabajos de contribuidor individual de tecnicos/proIesionales,
las 'conductas de ciudadania organizacional predicen el desempeo superior. Por
ejemplo, en un estudio de programadores de computadoras, tres conductas de ciudadania
organizacional (por ejemplo, la disposicion para quedarse despues de las horas
acostumbradas de trabajo para ayudar a un colega a terminar un proyecto) dieron cuenta
del 13 por ciento de la varianza en el desempeo laboral valuado en dolares (10 medidas
de habilidad tecnica dieron cuenta del 63-88 de la varianza). (2) Entre mas importante
sea el desempeo grupal, en oposicion al desempeo individual, mas importante es valorar
las conductas de trabajo en equipo y cooperacion de los trabajadores individuales.
Trabafos Destinados al Desarrollo del Desempeo Futuro. Entre mas acentuen los
objetivos de un trabajo o de una organizacion para los empleados el desarrollo de destrezas
(por ejemplo, puestos de entrenamiento para gerentes), mas deberia basarse la valoracion
en las demostraciones de una competence mejorada.
Estrategias, Focos, o Mercados Organi:acionales Cambiantes. En ambientes y
organizaciones cambiantes, el potencial de los empleados de contribuir a la Iirma en un
Iuturo pude ser visto como mas importante que su desempeo pasado. Por ejemplo, la
habilidad de vender los nuevos productos de una Iirma en el Mercado Comun Europeo
puede ser mas importante que las ventas de los productos mas viejos en los mercados
nacionales. La mayoria de los sistemas de administracion del desempeo estan orientados
hacia el pasado. Entre mas sea el enIasis de una Iirma en el desempeo Iuturo, mas
deberia su SAD acentuar el desarrollo y la valoracion de competencias.


225

PASOS EN EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DEL
DESEMPEO BASADOS EN LA COMPETENCIA

(Superior: 10 mas
alto)

(Aceptable)





2. Desarrollar un sistema de administracion del desempeo siguiendo el 'modelo mixto para
evaluar tanto los resultados del desempeo como las conductas de competencia que predicen
el desempeo en el trabajo.
3. Entrenar a los gerentes y a los empleados en la administracion del desempeo (por
ejemplo, coaching para el mejoramiento del desempeo). El coaching en el desempeo
involucra:
b. La identiIicacion por parte del empleado de los niveles 'deseados de competence
que el o ella quieren desarrollar para satisfacer sus propias metas de desempeo o de avance
en la carrera.


1. IdentiIicar las competencias requeridas para el desempeo superior en los actuales o
Iuturos trabajos (competencias necesarias para implementar un cambio estrategico
deseado).
Para agregar valor, un SAD debera motivar a los empleados a tener un desempeo
mefor que su actual desempeo. La Figura 19-3 muestra una matriz de un SAD basada en
basado en al competencia que proporciona a los empleados un molde para el desempeo
superior. Esta matriz compara los 'actuales resultados, prioridades en tareas, conductas y
niveles de competencia de los empleados que estan siendo valorados con las de las
personas con el mejor desempeo ('deseados) en el trabajo.

FIGURA 19-3 ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
Resultados ------- Tareas Prioritarias/
Conductas
------
Competencias
Deseado

Actual


1.5x


x










a. Acuerdo entre gerente y empleado sobre sus 'actuales niveles de competencia.
Los niveles de competencia de un empleado son mas Iacilmente evaluados con las
estimaciones de '360 grados por colegas 'a todo el rededor del empleado (esto es, por su
jeIe, una muestra de pares, subordinados y clientes que conocen bien el trabajo del empleado).
El promedio de estas estimaciones se compara con la auto-evaluacion de empleado respecto a
sus competencias.
c. Acuerdo de un 'contrato entre el empleado y el gerente sobre
Las metas de desarrollo de competencia del empleado y los pasos de accion
que debera dar para alcanzarlas.
La ayuda y el apoyo que el gerente le dara al empleado
Esta aproximacion de coaching emplea los principios de la teoria del 'cambio auto-
dirigido, que sostiene que los adultos cambian solo cuando
226
Sienten que esta dentro de sus mejores intereses el hacerlo
Se sienten insatisIechos con su situacion existente o nivel de desempeo ('actual)
Estan claros con respecto a una situacion o nivel de desempeo 'deseado
Estan claros con respecto a los pasos de accion que pueden tomar para moverse de la
situacion o nivel de desempeo actual al deseado

Los SAD basados en la competencia trasladan el enIasis de la valoracion de los
resultados organizacionales realizados hacia las conductas del empleado y las competencias
demostradas. El diagnostico y la solucion de problemas para lidiar con el desempeo pobre
cobra esta Iorma: 'Si los resultados no estan en el nivel deseado, de mas prioridad a estas
tareas de trabajo, demuestre estas conductas mas Irecuentemente, y desarrolle estas
competencias (esto es, modele las prioridades de tarea, conductas y niveles de competencia
de las personas con el mejor desempeo en el trabajo).
La adicion de competencias a los sistemas de administracion del desempeo tienen
implicaciones importantes para la gerencia. Los gerentes explicitamente se comprometen a si
mismos a proporcionar a los empleados con el entrenamiento Iormal, coaching y otras
actividades de desarrollo de competencias durante el periodo de desempeo.
El Iactor mas importante en la implementacion de un sistema de administracion del
desempeo basado en la competencia es el de entrenar a los gerentes para que proporcionen
este coaching y asistencia en el desarrollo. (Los estudios de sistemas de administracion del
desempeo eIicaces consistentemente hallan que el entrenamiento es una entrada importante.)
(3) El entrenamiento a los empleados tambien los ayuda a entender como Iuncionan los SAD,
cual es su rol, como deben evaluarse a si mismos, y como elaborar el contrato de actividades
de desarrollo de competencias con sus gerentes.


CASOS

Aeromozas
Una aerolinea Europea buscaba desarrollar un SAD basado en la competencia para
aeromozas que capturara las mejores practicas de servicio a clientes de la aerolinea. Ocho
competencias Iueron identiIicadas: impacto personal, cuidado a clientes, resistencia, eIicacia,
administracion de clientes, trabajo en equipo, y adaptabilidad. Se construyeron escalas de
diIerencias apenas perceptibles de cuatro puntos para cada competencia a partir de incidentes
reales de EEC con aeromozas superiores y promedio. La Figura 19-4 muestra la escala de
'cuidado a clientes.
La Iorma de evaluacion de desempeo incluye tanto las escalas de competencia como
un espacio para registrar evidencia de las estimaciones de incidentes criticos. Los valuadores
estan entrenados para conducir la sesion de valoracion del desempeo basada en la
competencia, dar retroalimentacion y realizar coaching con las aeromozas para que mejoren
su desempeo.


Gerentes de servicio abordo y valuadores independientes desconocidos por las
aeromozas regularmente viaja como pasajeros para observar a las aeromozas y registrar
interacciones de incidentes criticos con los clientes. (Los valuadores tienen la opcion de crear
pequeas situaciones de centros de evaluacion, por ejemplo, empujar a una aeromoza para
que tire caIe sobre sus ropas para ver como las aeromozas manejan la situacion.)

227
FIGURA 19-4 ESCALAS DE ESTIMACIN ANCLADAS EN LA CONDUCTA (BARS
-EN INGLS PARA BEHAVIOR-ANCHORED RATING SCALES)
~DIFERENCIAS APENAS PERCEPTIBLES CON E1EMPLOS CONDUCTUALES

Cuidado a Clientes. Una preocupacion por proporcionar servicio rapido, cortes y atento a
todos los clientes, ademas de la habilidad para entender e interpretar sus preocupaciones y
sentimientos. ConIianza en las propias habilidades para proporcionar ese servicio.

Conductas Tipicas Efemplo(s) de Incidentes Criticos
Emplea una entonacion de voz que
indican los propios sentimientos
negativos, especialmente de enojo,
Irustracion, etc.
Permite que los sentimientos personales
se traslapen con el trabajo.
1.

Construye rapport con los clientes.


Competencia

1. No reconoce las necesidades del cliente, no demuestra regularmente cortesia y alegre hacia
ellos, hace poco esIuerzo por ser de ayuda. Puede demostrar cierta torpeza o Ialta de
conIianza.
Da respuestas negativas a los clientes
sin ningun intento de ayudar (por
ejemplo, 'no tenemos lugar para
colgar).

2.

Provoca cartas de detrimento por parte
de los clientes


2. Es consistentemente cortes y alegre con los clientes, interpreta maniIestaciones obvias de
sus necesidades, tiene conIianza para asistir y proporcionarle servicios a ellos.

Conductas Tipicas Efemplo(s) de Incidentes Criticos
1.

2.

Le gusta ver Ielices a los clientes.
Bromea con los clientes a quienes no les
molesta (y es capaz de notar la
diIerencia).
Conoce las preIerencias de los clientes
regulares.
3. Es consistentemente amable y alegre y hace un esIuerzo especial por satisIacer las
necesidades de los clientes, puede interpretar comunicaciones no verbales y diagnosticar las
necesidades de los clientes cuando no han sido explicitamente maniIestadas. Muestra
228
conIianza en su propia habilidad en nuevas situaciones que no son de rutina pero no es
insuIrible o 'Iantoche.

Efemplo(s) de Incidentes Criticos
Explica todo detalladamente a los
clientes con atemorizados, sentandose
con ellos para tranquilizarlos.
1.

Conductas Tipicas

2.

Regresa regularmente a revisar a ciertos
clientes.
Mira a las caras de los clientes para
buscar signos de ansiedad, conIusion,
etc., al momento de abordar.
4. Es consistentemente cortes y alegre con los clientes aun bajo presion. Interpreta conductas
no-verbales a partir de claves sutiles y tiene un record permanente por exitosamente 'leer a la
gente. Tiene plena conIianza en su propia habilidad con una actitud de 'puedo hacerlo
respecto a las situaciones desaIiantes. Comunica el entusiasmo del trabajo y de la aerolinea.
Conductas Tipicas Efemplo(s) de Incidentes Criticos
1.

2.

Calma a los clientes iracundos,
terminando por hacerlos sentir con
respecto a ese vuelo.
Anticipa problemas potenciales y toma
acciones precautorias (por ejemplo,
hace mas de lo acostumbrado por que
los menores que viajan solos visiten la
cabina de vuelo); destapa las latas de
reIresco de los clientes viejos y
artriticos; le muestra a los ancianos
donde se encuentran las instalaciones
sanitarias y como pueden operarlas sin
antes haberselo pedido.
Recibe cartas de halago de los clientes


Tcnicos Profesionales y Gerentes de una Compaa Petrolera

Una gran compaia petrolera que emplea la seleccion y entrenamiento basado en la
competencia encuesto a los empleados para determinar que tipo de inIormacion ellos, los
empleados, querian en sus inIormes de desempeo. Los empleados pidieron inIormacion que
contestaria a cinco preguntas:

1. Que realice en el periodo de desempeo; esto es, que resultados duros obtuve?
2. Como lo hice; esto es, que competencias demostre? Cuales son mis debilidades y mis
Iortalezas?
229
3. Donde mi situo en relacion con mis pares en terminos de desempeo y competence?
4. Hacia donde vov; esto es, que opciones de trayectorias de carrera tengo? Oportunidades
de promocion? Cambios en trabajos en sentido horizontal que podria ser capaz de
desempear en los proximos cinco aos?
5. Que necesito desarrollar para poder:
a. desempearme mejor en mi actual trabajo; y
b. para prepararme para futuros trabajos?

La Iirma concluyo, 'Si las competencias son herramientas validas de seleccion,
deberian de ser herramientas de valoracion validas e implemento un sistema de valoracion
del desempeo para responder estas cinco preguntas. Se desarrollaron modelos genericos de
competencia para contribuidores individuales tecnicos/proIesionales y gerentes.
La totalidad de los contribuidores individuales son valorados en seis competencias:
iniciativa, auto-conIianza, preocupacion por la eIicacia (esto es, logro), trabajo en equipo,
destrezas tecnicas y conocimientos, y 'entusiasmo por el trabajo.
Los gerentes son valorados en ocho conductas de competencia: Iija estandares altos,
apoya la toma de riesgos, comunica abiertamente, Iomenta el trabajo en equipo, delega y
otorga poder, coaches y desarrolla, reconoce y recompensa, y administra grupos de trabajo
diversiIicados (de grupos minoritarios e internacionales) eIicazmente.
Estas competencias son seleccionadas en los reclutamientos universitarios, se ensean
en los programas de entrenamiento, reIorzadas en intervenciones organizacionales de
desarrollo guiadas por encuestas, y se les da seguimiento en el sistema de inIormacion de
recursos humanos de la Iirma. Todos los programas de recursos humanos (excepto
compensacion) estan integrados, basados en las competencias que la Iirma ha escogido para
cambiar su cultura desde ambiente autoritario del tipo 'mando y control a uno de
otorgamiento de poder a los empleados y alentar la innovacion y la iniciativa empresarial.


Manufactura de Automviles

Un manuIacturador de automoviles que estaba implementando grupos de trabajo auto-
dirigidos buscaba desarrollar un SAD que valorara las competencias de trabajo en equipo y
cooperacion de los empleados. Crucial para la estrategia de la Iirma era eliminar la relacion
de adversarios que tradicionalmente habia sostenido con su sindicato y reemplazarla por una
cultura enIocada al equipo en la que todos trabajaran en conjunto para hacer un carrera de
clase mundial. La Iirma decidio medir los resultados duros (medidas de calidad y
productividad) sobre una base de grupo de trabajo en vez de sobre una base individual, con el
50 por ciento de valoracion de un individuo basada en 3 a 5 estimaciones de revisores pares
con respecto a su demostracion de cinco competencias:

1. Pone en Practica el Involucrarse con el Equipo. Se comunica con otros miembros del
equipo, comparte inIormacion, resuelve conIlictos, y desarrolla las destrezas de otros
miembros.
2. Demuestra Destre:as de Solucion de Problemas v Analiticas. Analiza situaciones,
reconoce problemas potenciales, genera soluciones alternativas, y llega a una solucion.
3. Demuestra Conductas Empresariales. Toma riesgos calculados al desviarse de las
conductas tradicionales y metodos establecidos cuando es adecuado, se adapta Iacilmente
al cambio, pospone la gratiIicacion inmediata para lograr metas organizacionales a largo
plazo.
230
4. Contribuve a la Competitividad Organi:acional. Actua reducir costos, incrementar la
calidad, y usa tecnologia para tomar ventaja competitiva.
5. Demuestra Destre:as de Lidera:go. Proporciona direccion de 'liderazgo grupal a los
demas, sirve como modelo a seguir para los demas, inIluencia a los demas de Iorma
positiva, Iacilita los esIuerzos de los demas por hacer una contribucion a la organizacion.

Ademas de estas competencias, cada empleado identiIica de cuatro a seis
responsabilidades junto con los criterios para evaluar el desempeo en cada una de ellas; estos
criterios son la base para el 50 por ciento restante de la valoracion de una persona.
El ciclo de administracion del desempeo de esta Iirma tiene cinco pasos:

1. Los empleados deben de reunirse con su coordinador de equipo (anteriormente
denominado 'capataz) y acordar en las cuatro a seis responsabilidades del empleado y la
seleccion de dos a cuatro revisores que se convierten en el Equipo de Evaluacion del
empleado. Los revisores pueden provenir de cualquier parte de la Iirma, y hasta de las
organizaciones de los contratistas, distribuidores, o clientes.
2. Los revisores llenan las hojas de trabajo valorativas sobre el empleado que esta siendo
valorado.
3. El Coordinador de Equipo convoca al Equipo de Evaluacion, y este llega a un consenso en
las estimaciones del empleado en las cinco competencias y responsabilidades de trabajo.
El Coordinador registra las estimaciones Iinales y destruye las hojas de trabajo de los
revisores individuales.
4. El Coordinador se reune con el empleado para discutir las estimaciones de los revisores.
El Coordinador y el empleado Iirman y Iechan la hoja de trabajo. Cada quien recibe una
copia.

Los coordinadores de equipo reciben entrenamiento sobre como dar retroalimentacion
eIicaz. Los lineamientos del proceso enIatizan el proposito de coaching del sistema: 'Todo
este proceso tiene la intencion de proporcionarte la ayuda y orientacion que necesitas para
maximizar tus destrezas y que logres tu mejor desempeo.
La caracteristica inusual de este SAD es la utilizacion de las estimaciones de los pares
de las competencias como una parte Iorma de la valoracion.



NOTAS



1. Partes de este capitulo aparecieron por primera vez en Spencer, L. (1991), PerIormance management systems.
En M. Rock & L. A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, Nueva York: McGraw-Hill.
2. Orr, J. M., Mercer, M., & Sackett, P. R. (1989), The role oI prescribed and nonprescribed behaviors in
estimating the dollar value oI perIormance, Journal of Aplied Psvchologv, 74, 34-40.
3. Vea la resea en Spencer (1991), op. cit.





CAPITULO 20
PLANEACIN DE SUCESIONES
231
(PGINA NUMERO 276)


DEFINICIN

La planeacion de sucesiones es un sistema continuo de seleccion de empleados competentes
listos para instalarse en trabajos claves en la organizacion, en caso de que estos queden
vacantes. Los aparejamientos de trabajo-personas se hacen entre los empleados existentes y
los Iuturos trabajos que pudieran asumir. Tradicionalmente, estos Iuturos trabajos son
usualmente puestos de un nivel mas alto. En el ambiente actual de recortes de personal y
cambios organizacionales rapidos, la planeacion de sucesiones puede ser trabajos clave arriba,
en el mismo nivel, o incluso mas abajo del trabajo que el empleado en este momento posee.
Cada vez mas, la planeacion de sucesiones es para cambios laterales de trabajo (por ejemplo,
una Iuncion diIerente, equipo de proyecto, o geograIia).
Los criterios usuales para un sistema de planeacion de sucesiones exitoso incluyen

1. Uno, preIeriblemente dos, candidatos internos bien caliIicados son identiIicados como
listos para asumir cualquiera de los trabajos clave en caso de que quedaran vacantes.
2. Un record de promociones exitosas (u otras colocaciones de trabajo): Pocas gentes
Iracasan.
3. Pocas personas con un desempeo superior han dejado la organizacion por 'Ialta de
oportunidades. (1)


PLANEACIN DE SUCESIONES BASADA EN LA COMPETENCIA

Los sistemas de planeacion de sucesiones basados en la competencia identiIican los requisitos
de competencia para trabajos criticos, evaluan las competencias del candidato, y evaluan los
posibles aparejamientos trabajo-persona. Los 'mapas de progresion de trayectorias de
carrera identiIican trabajos 'alimentadores clave para puestos 'blanco laterales o de mas
alto nivel al interior de una Iamilia de trabajos o entre Iamilias de trabajos.
La Tabla 20-1 muestra siete niveles genericos para linea, Iunciones de staII, y
administracion de equipo/proyecto utilizados en la Pericia-B. escala de competencia de
Amplitud Gerencial.(2) Los trabajos a cualquier nivel particular son puestos alimentadores
para los peldaos mas altos de la escalera de trabajos, y para movimientos laterales hacia
puestos en otras Iamilias de trabajos.
Un sistema de planeacion de sucesiones basado en la competencia evalua cuantos
empleados en que trabajos alimentadores tienen (o tienen el potencial para desarrollar) las
competencias para desempearse adecuadamente en trabajos blanco claves. Existen dos
maneras de hacer esto.
El primero es comparar las competencias de la gente en el trabajo alimentador con los
requisitos de competencia en le trabajo blanco, como Iue hecho en la Figura 18-1 y las Tablas
18-2 y 18-3 para el aparejamiento de un quimico industrial con un trabajo de contribuidor
individual y gerente de unidad de negocio.
El segundo es comparar los requisitos de competencia del trabajo alimentador y el
trabajo blanco utilizando los metodos de diIerencia absoluta ponderada o de comparacion de
perIil discutidos en el Capitulo 18.


232
TABLA 20-1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL GENRICA: TRABA1OS
ALIMENTADORES Y NIVELES
(PGINA NUMERO 277)
Nueva Contratacion
Grupo de trabajo
homogeneo
Lider de
sin
personas que le reporten de
Iorma permanente

Se pueden hacer varias observaciones importantes para estos datos. Primero, el
trabajo de Apoyo Tecnico de primer nivel (el puesto de mas bajo estatus en el nivel uno) es
un aparejamiento tan bueno o mejor (de ahi la tarea de desarrollo de competencia) para los
trabajos de gerente de Diseo, Programa, Proyecto como los son los trabajos de primer nivel
en estas Iamilias de trabajo. (Una razon para este hallazgo: la gente de apoyo tecnico tienen
mas contacto con los clientes y estan mas orientados hacia el servicio, lo cual los hace
mejores gerentes de diseo, de programa y de diseo.)


Linea StaII Equipo/proyecto
1. Contribuidor Individual.
ProIesional con experiencia
1. Contribuidor Individual.
ProIesional con experiencia
Nueva Contratacion
1. Contribuidor Individual.
ProIesional con experiencia
Nueva Contratacion
2. Supervisor de Primera
Linea.
2. Lider Profesional.
Integra el trabajo de otros
proIesionales
2.
Equipo/Trabafo.
3. Departamento.
Administra varias unidades
de trabajo administradas por
supervisores subordinados
3. Gerente de Funcion.
(Iinanzas, recursos
humanos) par una unidad de
negocio pequea
3. Gerente de Provecto.
Coordina a los Lideres de
Equipo/Trabajo de varios
grupos de trabajo
4. Jarios Departamentos.
Administra planta, region,
varios gerentes de Iuncion
4. Jarias Funciones. (por
ejemplo, Iinanzas y
administracion)
4. Gerente de Provecto
Grande. Administra a otros
Gerentes de proyecto
5. Unidad de Negocios.
Presidente o Gerente
General
5. Funcion de mas Alto
Nivel. para un negocio:
Vice Presidente de Finanzas
o Vice Presidente de
Marketing
5. Gerente de Producto
Principal. Coordina todas
las Iunciones-Investigacion
y Desarrollo, marketing,
manuIactura, Recursos
Humanos
6. Division. Administra
muchas unidades de
negocio (por ejemplo, Vice
Presidente de Grupo de una
Iirma grande)
6. Jice Presidente
Efecutivo de la
Corporacion. (por ejemplo,
CFO)
6. Gerente de un Mega-
Provecto. $100 millones o
mas, (por ejemplo, NASA,
adquisicion de armamento
militar)
7. CEO de una
Corporacion Grande.
Organizacion grande,
compleja y con multiples
divisiones


Cualquiera de los metodos pueden ser utilizados para calcular un porcentaje o correlacion
estadistica que muestre la similaridad o la diIerencia en las competencias requeridas por los
dos trabajos. Por ejemplo, la Tabla 20-2 muestra la comunalidad entre trabajos en tres
niveles de Iamilias de tres trabajos.
233
Segundo, los trabajos de gerente de segundo nivel en cualquier Iamilia de trabajo son
aparejamientos igual de buenos, de ahi la preparacion, para los puestos de gerente de tercer
nivel en cualquier Iamilia de trabajo.
Tercero, mientras que hay una brecha signiIicativa entre las competencias requeridas
en los niveles uno y dos, hay muy poca diIerencia entre las competencias requeridas en los
niveles dos y tres. Son en realidad estos trabajos diIerentes? Cuando la comparacion de
perIiles de trabajo muestran pocas diIerencias entre los niveles en la jerarquia de trabajos de
una organizacion, sugiere que la organizacion tiene demasiados estratos gerenciales.

TABLA 20-2 COMPARACIN DE PERFILES DE LAS COMPETENCIAS
REQUERIDAS POR TRABA1OS EN TRES NIVELES DE FAMILIAS DE TRES
TRABA1OS
Nivel Tres

Diseo

.77
.79
Nivel
Programa Proyecto
Nivel Dos
Diseo .77 .75
Programa .72 .79 .71
Proyecto .79 .82
Dos

Diseo Programa
Diseo

Las cuestiones que indican la necesidad de un sistema de planeacion de sucesiones basado en
la competencia incluyen:
Proyecto
Nivel Uno
.54 .44 .56
Programa .53 .53 .64
Proyecto .39 .25 .50
Apoyo Tecnico .56 .60 .65

Correlaciones Globales por Nivel
Trabajos de Nivel Uno con Trabajos de Nivel Dos .69
Trabajos de Nivel Dos con Trabajos de Nivel Tres
.92

Nota: Adaptado de D. F. Caldwell. Soft skills, hard numbers. Issues in person-fob/person organi:ation fit,
Articulo presentado en la ConIerencia de Evaluacion de Personal de la ConIerencia de Primavera del Sur de
CaliIornia (Personnel Testing ConIerence oI Southern CaliIornia Spring ConIerence), Ontario CA. 12 de Abril,
1991.



CUESTIONES ORGANIZACIONALES


Los resultados de promocion o de colocacion son pobres; demasiada gente que es
promovida o transIerida a nuevas responsabilidades Iracasan o renuncian. Los ejemplos
tipicos son el promover al mejor vendedor a gerente de ventas o al mejor tecnico
proIesional a supervisor y despues encontrarse con que el o ella carecen de la comprension
interpersonal y destrezas de inIluencia esenciales.
234
Existe una necesidad de relocalizar a la gente de staII tecnica/proIesional a trabajos de
administracion de marketing o de linea - o a los gerentes de vuelta a los roles de
contribuidor individual en una organizacion que esta recortando a la gerencia de nivel
medio. Las organizaciones 'delgadas oIrecen menos oportunidades de promocion
vertical o de trayectorias de carrera, con el resultado de que la mayoria de la planeacion de
sucesiones se da en un sentido lateral. En las organizaciones que estan recortando su
personal, la pregunta clave para la colocacion puede ser que gerentes han mantenido sus
competencias tecnicas y proIesionales asi que son capaces de regresar a sus roles de
contribuidor individual.
Los cambios organizacionales requieren empleados con competencias diIerentes. Las
Iirmas que se estan globalizando necesitan empleados con las competencias para Iuncionar
en diIerentes partes del mundo. Las organizaciones que se estan privatizando necesitan
determinar cuales burocratas gubernamentales tienen la suIiciente motivacion de logro
para convertirse en empresarios y gente de negocios. Las Iirmas estancadas necesitan
empleados con competencias de innovacion y empresariales para sobrevivir en los
mercados con ciclos de vida de productos mas cortos y con competidores extranjeros de
rapido movimiento. Las Iirmas en recorte de personal necesitan decidir quien se queda y a
quien se le deja ir, esto es, que empleados tienen las competencias para cubrir trabajos
demandantes del tipo de 'la misma cantidad de trabajo con menos gente en la nueva y
mas pequea organizacion.
Las Iusiones, adquisiciones, y reorganizaciones requieren que la Iirma que sobreviva
decida que empleados actuales son necesarios para (cuales) trabajos en la nueva estructura.
Las Iusiones de Iirmas similares Irecuentemente resultan en una organizacion con dos
departamentos de marketing, dos Iuerzas laborales, staII duplicado en muchas Iunciones; la
eIicacia de una Iusion proviene de la eliminacion del personal que esta doble. Como con
las organizaciones con recorte de personal, la pregunta de quien se queda y quien se va se
determina por que empleados tienen las competencias tener exito en los Iuturos trabajos de
la organizacion.

a. Contribuidor Individual, Irecuentemente dividido en dos subgrupos: nueva
contratacion y proIesional con experiencia


PASOS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE PLANEACIN DE
SUCESIONES BASADA EN LA COMPETENCIA

1. Identificar Trabafos Clave. La identiIicacion de estos trabajos en la estructura de la
organizacion -o en la estructura que quiere para el Iuturo usualmente incluye la identiIicacion
de la estrategia de la Iirma, sus trabajos blanco de valor agregado critico y los trabajos
alimentadores clave para estos trabajos blanco. La mayoria de las organizaciones tendran
alguna variante de los siete niveles mostrados en la Tabla 20-1 para Iamilias de trabajo de
linea, de tecnicos/proIesionales, de staII Iuncional, y de gerente de equipo/proyecto. La
progresion vertical en una Iamilia de trabajos es

b. Supervisor funcional de primer nivel, administrar un grupo homogeneo de
contribuidores individuales (por ejemplo, un cambio de ingeniero a jeIe de ingenieros o
programador a lider del equipo de desarrollo de soItware). Para las Iamilias de trabajos de
tecnicos proIesionales Iuncionales y de proyecto, este nivel puede ser el de un lider
proIesional que sirve como lider de equipo temporal, ayuda e integra el trabajo de otros
235
proIesionales, y aconseja a los empleados mas jovenes, pero no tiene personas que le reporten
de Iorma permanente.
c. Gerentes de departamento, funcion o provecto, que administran a los supervisores
o lideres proIesionales de varios grupos de trabajo.

2. Desarrollar Modelos de Competencia para Trabafos Blanco Criticos v Trabafos
Alimentadores. Frecuentemente esto involucra el desarrollo de modelos de competencia para
cada uno de varios peldaos en la escalera de una Iamilia de trabajos. Las EEC conducidas
con cuatro superiores y dos promedio en cada nivel son analizadas para identiIicar las
competencias requeridas para un desempeo superior en el nivel y tambien para apuntalar
como cambian las competencias o crecen a medida que un empleado avance hacia el extremo
superior de la escalera.



d. Gerentes de multiples departamentos o funciones, que administran a varios
departamentos, Iunciones o gerentes de proyecto (por ejemplo, una planta o gerente regional,
o director de Iinanzas y administracion)
e. Gerente general de unidad de negocio, tal como CEO de una Iirma pequea
(menos de $10 millones de dolares en ganancias anuales): gerente Iuncional de mas alto nivel,
tal como Vice Presidente de Marketing o de Finanzas de una Iirma tamao medio ($10-100
millones de dolares en ganancias); o gerente de un gran proyecto
I. Gerente General de Division, tal como CEO de un Iirma de mediano tamao ($10-
100 millones de dolares en ganancias); ejecutivo Iuncional de mas alto nivel en una Iirma
grande ($100 millones de dolares o mas en ganancias), o gerente de un mega proyecto.
g. CEO de una organi:acion grande, complefa v con multiples divisiones

3. Evaluar Candidatos (v los Ocupantes de Trabafos Actuales) a la lu: de las
Competencias para Trabafos Blanco. Como en los programas de seleccion basados en la
competencia, los subpasos son (a) identiIicar los metodos de evaluacion costeables, e (b)
entrenar a los asesores para evaluar los candidatos para (y a los ocupantes en) trabajos blanco.
La evaluacion para la planeacion de sucesiones puede requerir de recursos considerables. En
cada nivel que la organizacion baja en la evaluacion de personas en trabajos alimentadores se
incrementa la poblacion por ser evaluada ((extension del control)
de niveles
). Por ejemplo, si
una extension de control es de siete empleados en un trabajo alimentador para cada nivel mas
alto de trabajo, un nivel hacia abajo requiere 7 evaluaciones, dos niveles: 7 x 7 49
evaluaciones, y tres niveles: 7 x 7 x 7 343 evaluaciones.

4. Tomar Decisiones acerca de los Ocupantes de Trabafos v Candidatos. Los
ocupantes de trabajos son evaluados sobre la competence para hacer sus trabajos y el
potencial para subir en el Iuturo. Las personas usualmente se clasiIican como:
a. Promocionable, ya sea:
(1) Listo ahora, o
(2) Desarrollable (esto es, podria estar listo en el Iuturo si desarrollan
competencias especiIicas al nivel requerido por Iuturos trabajos para los cuales son
candidatos)

b. No Promocionable.
(1) Competente en su trabajo actual, y/o
(2) Tiene el potencial para ser transIerido lateralmente a algun otro trabajo
236
c. No competente en su trabajo actual y no ajusta con otros trabajos en la organizacion
de la Iorma en que estaran en el Iuturo. Estas gentes son candidatos para una jubilacion
anticipada o para ser subcontratados.


Si la organizacion encuentra que no ha nadie promocionable o desarrollable para
trabajos clave, la unica alternativa es reclutar nuevas contrataciones con la competencias que
se necesitan.

5. Desarrollar un Sistema de Informacion par la Administracion de los Recursos
Humanos. La planeacion de sucesiones para mas de unos cuantos puestos es casi seguro que
requerira de un sistema computarizado de recursos humanos para llevar registros de los
requisitos de competencia de todos los trabajos, las competencias de la gente que esta siendo
evaluada, y la evaluacion de los posibles aparejamientos trabajo-persona.

6. Desarrollar un Sistema de Desarrollo/Travectorias de Carrera (Opcional). Los
sistemas de planeacion de sucesiones crean la demanda de sistemas de desarrollo y de
trayectorias de carrera basados en la competencia. Una vez que los empleados comprenden
los requisitos de competencia para puestos mas altos y las brechas entres sus competencias y
las requeridas por el trabajo que quieren, piden entrenamiento u otras actividades de
desarrollo para hacer mas pequea la brecha. Similarmente, una vez que una organizacion
tiene conciencia de las competencias que necesita para ser exitosa y las brechas entre estas
necesidades y las capacidades de su actual personal o de su personal proyectado en el Iuturo,
busca programas de seleccion o de desarrollo para reducir estas brechas.


El diseo de nuevos productos y servicios para intensiIicar su colocacion en el mercado


CASO (3)

Una compaia regional de seguros con una participacion en el mercado en descenso en un
ambiente Iinanciero con cambios rapidos implemento un programa de planeacion de
sucesiones de seis pasos:
1. IdentiIicar la direccion estrategica de la Iirma
2. IdentiIicar las implicaciones de la estrategia de la Iirma en su liderazgo
3. Evaluar las competencias que el CEO (y dueo) tenia -o no tenia
4. DeIinir las dimensiones de competencia criticas que otros miembros del equipo de
gerencia de alto nivel necesitaban tener para que la Iirma Iuera exitosa con su
estrategia.
5. Evaluar a los gerentes de mas alto nivel de la Iirma en estas competencias
6. Pasos de accion: Reclutamiento, desarrollo y decisiones de liquidacion
Direccin Estratgica

La estrategia de la Iirma era la de crecer y diversiIicar el negocio, expandiendose mas
alla de la propiedad regional y de la compaia casual mediante:

237
El desarrollo de alianzas estrategicas con Iirmas similares en otras partes de los Estados
Unidos y todo alrededor del mundo para adquirir y comercializar de manera cruzada
nuevos productos y servicios

Implicaciones de Liderazgo


Orientados hacia las Metas e Impulsados por el Logro. Ejecutivos practicos que pudieran
actuar para implementar la estrategia de la Iirma y mejorar su retorno a la inversion
Evaluacin del CEO
El CEO Iue evaluado como 'el heroe de la pelicula alto en destrezas de pensamiento
conceptual y bueno en la planeacion estrategica, pero no 'practicos, u orientados hacia la
accion. El CEO acepto la idea de que necesitaba ejecutivos con competencias
complementarias a las suyas, gente que tradujera sus grandiosas estrategias en acciones
concretas y hacer que la estrategia suceda.
Evaluacin de los Actuales Ejecutivos

Una tendencia de actuar de una manera auto-dirigida, tomando acciones antes de ser ordenado u
obligado por los eventos; aprovechar las oportunidades, busca inIormacion a proIundidad, y hace
signiIicativamente mas de lo que se le pide.
La implementacion de esta estrategia requeria de ejecutivos senior que Iueran:
Orientados hacia el Mercado e Impulsados por el Mercado. Gente que escuchaba a los
clientes para identiIicar sus necesidades Iuturas, en oposicion a las personas 'orientadas
hacia las operaciones que eran procesadores de ordenes y quejas.
Innovadores. Gente que pudiera imaginarse y desarrollar nuevos productos y servicios.
Constructores de Relaciones. Gente capaz de desarrollar, administrar y cultivar alianzas




Definicin de las Competencias Necesitadas por la Alta Gerencia

Siete competencias Iueron identiIicadas como criticas para el equipo de la alta gerencia:
Auto-ConIianza, Orientacion hacia el Logro, Innovacion, Iniciativa, Dirigiendo a los Demas,
Sensibilidad Interpersonal, y Liderazgo Grupal.


Miembros del equipo de alta gerencia Iueron evaluados en cada competencia, con los
resultados mostrados en una escala en la Figura 20-1 (las letras de la A la K representan cada
una de ellas a un ejecutivo). Se calculo una caliIicacion de competencia total para todos los
ejecutivos como se muestra en la Figura 20-2. Los ejecutivos A, B, y C caliIicaron
positivamente en 3.5 a 4; del F al I tuvieron algunas de las competencias; y del G al K Iueron
en el mejor de los casos cuestionable. La implicacion de este analisis: La Iirma no podia
implementar su estrategia con el equipo de alta gerencia existente.


FIGURA 20-1 ESTIMACIONES DE LOS E1ECUTIVOS EN LA INICIATIVA
(PGINA NUMERO 283)
Iniciativa:

238
++
B (4.5)
E (2.75)
2.5
F (2)
G (2)
1.0 K (1)
Exitosamente utiliza esta competencia en varias situaciones
- Resistente a la utilizacion de esta competencia


FIGURA 20-2 ESTIMACIONES DE LOS E1ECUTIVOS EN EL NIVEL DE
COMPETENCIA TOTAL


5.0
4.5
C (3.54)

E (2.76) Grupo Total (2.80)
I (2.52)


2.0
H (1.77)

5.0 A (5)
4.5
+ 4.0 C (4.0)
3.5 D (3)
Presente 3.0

0/? 2.0
H (1.75) I (1.75) J (1.75)
1.5
-

Codigo:
Se obtienen resultados maximos cuando se utiliza esta competencia
Presente El candidato utilizara esta competencia pero no siempre eIicazmente
0/? No hay indicacion de si el individuo utilizara o no esta competencia


(PGINA NUMERO 284)
Nivel de Competencia Global





4.0
A (4.10)
B (3.74)
3.5
Presente
3.0
F (3.24)
D (3.19)
2.5
0/? G (2.20)
J (2.02)
K (1.74)
1.5
- 1.0


Codigo:
Se obtienen resultados maximos cuando se utiliza esta competencia
Exitosamente utiliza esta competencia en varias situaciones
239
Presente El candidato utilizara esta competencia pero no siempre eIicazmente

Quitar o reemplazar a los ejecutivos K, H, J, y G.
2. Estos niveles son paralelos a los siete estratos que Elliot Jacques dice son universalmente aplicables a todas
las organizaciones. Jacques diIerencia niveles del grado de complejidad cognitiva y del horizonte temporal que
los gerentes en cada nivel deben de ser capaces de manejar -vea Jacques, E. (1989), Requisite organi:ation,
Arlington, VA: Cason-Hall.
DEFINICIN
0/? No hay indicacion de si el individuo utilizara o no esta competencia
- Resistente a la utilizacion de esta competencia


Pasos de Accin

El analisis de planeacion de sucesiones resulto en las siguientes decisiones:

Invertir en el desarrollo de los ejecutivos A, B, C, F, y D, identiIicados como los
participantes clave para el Iuturo en el equipo de la alta gerencia.
Utilizar el modelo de competencia para reclutar y seleccionar a ejecutivos de alto nivel del
exterior que tienen competencias Ialtantes.
Evaluar a los gerentes en los trabajos alimentadores para los puestos de alta gerencia en las
competencias criticas e invertir en el desarrollo de candidatos para los trabajos estrategicos
mas importantes para el Iuturo de la Iirma: Investigacion y Desarrollo, marketing, y
recursos humanos.



NOTAS

1. Vea Mahler, W. R., & Drotter, S. J. (1986), The sucession planning handbook for the chief executive,
Midland Park, NJ: Mahler Publishing.


3. HoIrichter, D., & Myszkowski, G. J. (1989), Development managers who can implement the strategy:
Competency-based sucession planning, En H. E. Glass (Ed.), (1989), Handbook of business strategv. 1898/1990
vearbook, Boston: Warren, Gorham & Lamont; HoIrichter, D. (1990, Abril 1). Comparative competencv
analvsis and recomendations on XYZ Executive Assessments, Articulo presentado en la ConIerencia Anual de la
Sociedad de Planeacion de Recursos Humanos de 1990 (1990 Annual ConIerence oI the Human Resources
Planning Society), Naples, FL.



CAPITULO 21
DESARROLLO Y TRAYECTORIAS DE CARRERA
(PGINA NUMERO 286)



El entrenamiento y las actividades de desarrollo basados en la competencia incluyen a los
programas de entrenamiento Iormal; retroalimentacion de centros de desarrollo; guias de
recursos de auto-desarrollo; auto-instruccion computarizada y asistida por video interactivo;
240
tareas de trabajo; relaciones con mentores; e intervenciones de la estructura, proceso, y
cultura organizacional diseadas para aumentar la competence de un individuo.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO BASADO EN LA COMPETENCIA
Un metodo general para la enseanza de las competencias se ha desarrollado en base a
cuatro teorias de como la gente aprenden y cambian: (1) educacion experiencial en adultos,
(2) adquisicion de motivacion, (3) aprendizaje social, y (4) cambio auto-dirigido.
Observacion Reflexiva (OR). Pensar en que Iue lo que sucedio, lo cual tal vez conduzca a
una modiIicacion en la teoria de una persona o ideas acerca de como comportarse en el
Iuturo

-Catedras (Lectures)

Experiencia Concreta (Concrete Experience)

-Tiempo para pensar ('Thinking time)

Las competencias pueden ser enseadas. La evidencia proporcionada por muchos estudios
indica que incluso las competencias de motivos nucleares tales como orientacion hacia el
logro (1), y rasgos tales como la auto-conIianza ('optimismo aprendido, (2) reduccion en el
estilo explicatorio depresivo, y miedo al Iracaso, (3) auto-concepto de 'origen vs. 'peon)
(4) pueden ser modiIicados.

Teora de la Educacin Experiencial en Adultos

Las aproximaciones de la educacion experiencial (5) sostienen que los adultos aprenden
mejor si son expuestos a las cuatro entradas mostradas en la Figura 21-1:

Conceptuali:acion Abstracta (CA). Una nueva teoria, idea o conjunto de instrucciones de
'como hacerlo
Experimentacion Activa (EA). Poner a prueba en la realidad la teoria abstracta, idea o
instrucciones de como hacer algo
Experiencia Concreta (EC). Retroalimentacion sobre los eIectos de las conductas
experimentales de uno

FIGURA 21-1 ESTILOS DE APRENDIZA1E EN ADULTOS
(PGINA NUMERO 287)
Conceptualizacion Abstracta (Abstract Conceptualization)
-Lecturas (Readings)

Experimentacion Activa (Active Experimentation)
-Simulaciones (Simulations)
-Ejercicios (Exercices)
-Retroalimentacion personal, sentimientos (Personal Ieedback, Ieelings)
Observacion ReIlexiva
-Retroalimentacion Instrumentada (Instrument Ieedback)

241
Aun cuando la gente usualmente preIiere una o dos entradas de aprendizaje sobre las
otras, el aprendizaje en los adultos es mas eIicaz para todos si todas las cuatro entradas siguen
una a la otra, como se muestra en el circulo de la Figura 21-1.
Por ejemplo, para ensear la competencia Desarrollo de los Demas, el instructor
podria dar una catedra de como utilizar el estilo gerencial de 'coaching (CA), despues hace
que los aprendices traten de usar las conductas 'coaching en un juego de negocios sencillo
en el que una persona tiene que dirigir a la otra para que haga algo, por ejemplo, construya
una torre utilizando cubos (EA). Ambos 'el gerente y 'el trabajador experimentan los
eIectos de las conductas gerenciales que ayudan u obstaculizan el completar la tarea (EC).
Despues de la simulacion, los aprendices reIlexionan sobre lo que sirvio y lo que no sirvio
(OR)- y sobre como pueden mejorar su desempeo en una segunda etapa (CA). El ciclo de
aprendizaje reIuerza los conceptos abstractos acerca de como desarrollar la habilidad de otra
persona en el desempeo una tarea y las destrezas interpersonales practicas para lograrlo.

La Teora de la Adquisicin de Motivos de McClelland

En su conocido articulo, 'Toward a Theory oI Motive Acquisition, (6) David McClelland
identiIica 12 principios mediante los cuales la gente puede adquirir o cambiar rasgos
nucleares de la personalidad tales como motivos y auto-concepto. Estos principios pueden
resumirse en cinco entradas:

1. Modelo Conceptual. Se les debe dar a los aprendices un nuevo marco conceptual para
pensar en sus conductas y razones para creer en este nuevo modelo (hallazgos de
investigaciones, reIerencias prestigiosas, conIianza del entrenador, nexos con metas valoradas
por el aprendiz).
McClelland deIine un motivo como 'red asociativa con tonos aIectivos, esto es, un
patron de pensamiento con sentimientos positivos anexos. Para instruir a alguien en la
motivacion de logro, el maestro debe de decirle al aprendiz exactamente que son los
pensamientos de logro-y el pensamiento asociado los 11 elementos del pensamiento motivado
por el logro con resultados placenteros. El pensar en estos 11 pensamientos hace, por
deIinicion, que la persona tenga niveles mas altos en la motivacion de logro.
2. Auto-Evaluacion. Los aprendices deben recibir retroalimentacion sobre que cantidad de la
competencia tienen y como se compara esto con el nivel de competence que les hara tener lo
que desean en la vida (por ejemplo, exito en la administracion).
3. Practica. Los aprendices deben practicar la utilizacion de nuevos pensamientos y
conductas, primero en actividades simuladas y despues cada vez mas en actividades de la vida
real. Por ejemplo, para ayudarlos a aprender la motivacion de logro, los aprendices pueden
practicar cualquier cosa desde hacer el desayuno, amarrarse las agujetas, conducir al trabajo,
y vender su proxima tarea de cliente mientras estan pensando en los 11 pensamientos de
logro.
4. Establecimiento de Metas. Los aprendices deben Iijar metas y planear para la utilizacion
de la competencia en actividades importantes en su vida. El conscientemente Iijarse una meta
y recibir retroalimentacion de si mismo y de los demas Iortalece los pensamientos de motivos
y aumenta la probabilidad de alcanzar la meta.
5. Apovos Sociales. Los aprendices deben tener un ambiente socialmente 'seguro y que
brinde apoyo en el cual aprender, experimentar con, y practicar nuevos pensamientos y
conductas. El aprendizaje se mantiene mejor si, despues del entrenamiento, los aprendices
reciben apoyo y coaching de otros que son valorados (por ejemplo, un jeIe) y de un 'grupo de
reIerencia reIorzante o compaeros aprendices que pueden apoyarse y alentarse entre ellos
para utilizar la nueva competencia. Idealmente, el entrenamiento le da al aprendiz una
242
membresia un nuevo grupo prestigioso que habla un leguaje comun, comparte nuevos valores,
y esta comprometido con el mantener vivo el aprendizaje de los miembros.

Teora del Aprendizaje Social

Teora del Cambio Auto-Dirigido
Energia y direccion para el cambio
La teoria del aprendizaje social (7) sostiene que las personas aprenden destrezas
interpersonales a partir del 'modelamiento conductual: observacion e imitacion de otra
gente que demuestra o modelan conductas exitosas en una situacion. Los metodos del
modelamiento conductual le muestran a los aprendices numerosos ejemplos en vida, pelicula
o video de una persona como el aprendiz desempeando las competencias especiIicas en una
situacion realista. Los aprendices son animados para que imiten o representen el rol del
modelo, por ejemplo, ellos dicen las mismas palabras, con la misma entonacion, dichas por un
actor que representa a un gerente conduciendo una valoracion del desempeo. A los gerentes
aprendiendo a dar platicas de vision carismaticas se les muestran grabaciones de grandes
oradores (por ejemplo, los discursos de Winston Churchill a los britanicos durante la
Segunda Guerra Mundial, la oratoria 'Tengo un Sueo de Martin Luther King, o el discurso
inaugural de John F. Kennedy). Los aprendices entonces tratan de dar entonces una 'platica
de vision suya, 'hechandole crema a sus tacos (esto es, imitando o incluso exagerando los
modales de Churchill, King, o Kennedy). La exageracion ayuda a reducir las inhibiciones al
intentar nuevas conductas: Los aprendices regresan a un estilo mas natural en sus trabajos.
Numerosos estudios han demostrado que el modelamiento de conductas es eIicaz en la
enseanza de destrezas interpersonales diIiciles de articular. (8)


Las investigaciones del cambio auto-dirigido sostiene que los adultos cambian sus conductas
cuando tres condiciones estan presentes:

InsatisIaccion con una condicion existente ('Actual)
Claridad acerca de una condicion deseada ('Ideal o meta)
Claridad acerca de que hacer para moverse de lo Actual a lo Ideal ('Pasos de Accion)


Actual ----------------------------------------~ Ideal
'Discrepancia


La gente cambia solo si sienten que esta dentro de sus mejores intereses el hacerlo.
Los adultos no pueden ser 'cambiados excepto a traves de un proceso que los lleve a sentirse
personalmente insatisIechos con su competencia actual, personalmente claros acerca de
cuales son sus propias metas de competence, y personalmente claros (y conIiados) acerca de
como usar nuevas conductas de competencia. Los aprendices deben de sentir una brecha o
discrepancia entre su nivel actual de competence y su nivel deseado: Es esta brecha la que
proporciona la energia para y direccion para el cambio.
Un corolario de la teoria del cambio auto-dirigido es que la gente no puede ser
cambiada en contra de su voluntad. Los esIuerzos tempranos a la motivacion de logro grupal
para estimular el desarrollo economico en los paises del Tercer Mundo Iueron criticados
como 'lavado de cerebros. Los criticos sentian que los psicologos no tienen ningun derecho
243
de 'entrometerse con las mentes de la gente al ensear el pensamiento de logro a los
agricultores de subsistencia. (En el lenguaje ideologico de aquella epoca, la 'motivacion de
logro era equiparada con el 'capitalismo salvaje.) Se les aseguro a estos criticos que de
hecho, la motivacion de una persona no puede ser cambiada a menos que la persona vea que
esta dentro de sus propios intereses el cambiar. El lavado de cerebros no Iunciona: Los
aprendices de competencia deben querer y trabajar arduamente para desarrollar nuevas
competencias.
Estas cuatro teorias llevaron a una estrategia general de seis pasos para el diseo de
experiencias de aprendizaje de competencias: reconocimiento, comprension, auto-evaluacion,
practica de destrezas, aplicacion al trabajo, y apoyo de seguimiento.

1. Reconocimiento. El objetivo del Paso 1 es hacer que los aprendices se convenzan a
si mismos de que las competencias que seran enseadas si existen y son importantes para
poder ser capaces de hacer su trabajo adecuadamente.
Dos maneras en que los aprendices pueden ser encauzados hacia este reconocimiento
son los casos de 'compara-y-contrasta y las simulaciones duras. Un caso de compara-y-
contrasta les da a los apendices incidentes criticos de una persona con un desempeo superior
y una persona con un desempeo promedio en el trabajo del aprendiz. Se les pregunta a los
aprendices: Cual es la diIerencia entre estas dos personas? Quien es la super-estrella y
quien es la persona con un desempeo promedio- y por que? Que es lo que esta haciendo la
super-estrella que no esta haciendo la persona con un desempeo promedio? Esencialmente
se les pide a los aprendices que hagan un analisis tematico como Iue descrito en el Capitulo
12. Los aprendices observaran, por ejemplo, 'La mujer que es un exito piensa acerca de
hacer las cosas mejor y da muchos mas pasos de accion cuando esta bloqueada. Ellos
inIieren y se demuestran a si mismos la importancia de la motivacion de logro y de la
iniciativa.
Una segunda manera de estimular el reconocimiento es la de involucrar a los
aprendices en simulaciones duras. La simulacion debera ser una situacion o un problema que
se sienta muy real para los participantes y que es lo suIicientemente desaIiante para que ellos
no puedan resolverlo Iacilmente. La respuesta que se espera del aprendiz es: 'Si, este es el
tipo de situaciones a con las que me encuentro en el trabajo, y no, no se como hacerlo bien. . .
(de ahi que) tengo algo que aprender.`
Los casos de compara-y-contrasta y simulaciones de reconocimiento estan diseados
para establecer credibilidad para las competencias y crear una 'discrepancia actual-ideal en
los aprendices que los motive a querer aprender.
2. Comprension. El Paso 2 explica el nuevo concepto de competencia. Se les ensea
a los aprendices exactamente que es la competencia y como hacerlo. Lecturas y catedras
proporcionan el modelo conceptual para la competencia, por ejemplo, los 11 elementos del
pensamiento motivado por el logro o indicadores conductuales y metodos para la persuasion
directa. Demostraciones en vivo o en video proporcionan ejemplos de modelamiento de la
competencia siendo usada en una situacion laboral.


3. Auto-Evaluacion. El Paso 3 le da a los aprendices retroalimentacion de sus propios
niveles de competence a la luz de los niveles que predicen el desempeo superior.
Usualmente una graIica como la mostrada en la Figura 21-1 se utiliza para subrayar las
brechas entre la competencia actual del aprendiz y el ideal mostrado por las personas con un
desempeo superior en el trabajo. Los aprendices para si mismos identiIican lo que sienten
como la discrepancia mas grande y las competencias que tienen la mayoria energia e interes
en aprender.
244

4. Practica de Destre:as/Retroalimentacion. En el Paso 4, los aprendices practican
las conductas de competencia en simulaciones realistas, comparan su desempeo con el
estandar para el desempeo superior, y reciben retroalimentacion de coaching respecto a
como hacerlo mejor. Los aprendices repiten la practica/retroalimentacion cuantas veces
necesiten para alcanzar el estandar superior.


(PGINA NUMERO 291)

5. Aplicacion al Trabafo Establecimiento de Metas. En el Paso 5, los aprendices
establecen metas y desarrollan planes de accion de como exactamente van a utilizar las
nuevas conductas de competencia en sus trabajos reales. La investigacion muestra que el
establecimiento de metas incrementa la probabilidad de alcanzar las metas desde un 5 a 20
por ciento hasta en un 60 y 70 por ciento.(9) El establecimiento de metas resulta en un
incremento en productividad promedio del 19 por ciento. (10) Las metas eIicaces son
especiIicas, medibles, desaIiantes pero con un riesgo moderado, y desIasadas temporalmente.
Los aprendices pueden tambien anticipar los recursos y obstaculos que los podrian ayudar u
obstaculizar para alcanzar su meta; esta planeacion de 'reentrada parece ayudar a que la
gente sobreviva los reveses iniciales.

Recompensar la experimentacion inicial con la utilizacion de nuevas conductas de
competencia.
FIGURA 21-2 RETROALIMENTACIN INDIVIDUAL-BRECHAS DE
COMPETENCIA

Brecha (Gap)
Log (Ach)
Pod (Pow) Auto (SelI)
Cog (Cog) Desempeo Superior (Superior PerIormance)
Admon (Mgmt)
Auto (SelI)



6. Apovo de Seguimiento. Las actividades de seguimiento y de apoyo incluyen:
El compartir las metas y planes de competencia con los supervisores, y elaborar un
contrato con ellos para recibir retroalimentacion y asistencia de coaching en la utilizacion
de nuevas conductas.
Llevar a cabo 'juntas de revision del progreso hacia las metas en las que los aprendices
tienen una reunion, reportan su progreso hacia el logro de sus metas, comparten lo que ha
servido y lo que no, obtienen ideas adicionales de otros entrenadores, y generalmente se
apoyan y alienta entre si.
Establecer grupos de reIerencia reIorzantes de gente entrenada en la competencia, esto es,
una 'masa critica de gentes en cada grupo de trabajo que hablan el mismo lenguaje y se
pueden alentar entre si.



245

Por ejemplo, un aprendiz Iue acreditado como 'aprobado en la motivacion de logro
despues de que el o ella han (1) escrito un plan de accion que contiene todos los 11 elementos
del pensamiento motivado por el logro; (2) sido observados actuando para mejorar la eIicacia
o calidad, de innovar o dejar atras en cuanto al desempeo a un equipo competitivo en una
simulacion de negocio; y (3) documentado haber originado y vendido un nuevo producto,
proceso o procedimiento que aumento las ganancias, eIicacia, calidad, o productividad en su
organizacion.


Midiendo y Acreditando Competencias

John Raven (11) ha observado que la educacion para la competencia se ha retrasado por la
diIicultad en la medicion y acreditacion de las competencias aprendidas. Para los programas
de entrenamiento en administracion basada en la competencia para la Asociacion Americana
de Administracion (American Management Association), Iueron utilizados tres criterios para
medir y acreditar la competence: desempeo en una prueba operante, demostracion de la
competence en una simulacion de centro de evaluacion, y documentacion del desempeo en el
trabajo.
Los programas de entrenamiento basados en la competencia pueden incluir 'proyectos
de aprendizaje con beneIicios directos en los que los aprendices Iijan metas por cumplir
para demostrar la utilizacion de una o mas competencias, desempear su trabajo mejor, o
mejorar los resultados de operacion de la Iirma. Los aprendices no son certiIicados como
habiendo completado el entrenamiento o reconocidos en las competencias hasta que han
enviado los resultados de su proyecto.
Beneficios del Entrenamiento Basado en la Competencia

Los meta-analisis de los estudios de evaluacion del entrenamiento en administracion permiten
estimar el cambio conductual y el valor agregado que el entrenamiento basado en la
competencia puede producir. Burke y Day (12) encontraron que el entrenamiento modelador
de conductas puede cambiar la conducta en .78 de una desviacion estandar y trasladar la curva
en campana de los resultados de perdidas y ganancias tanto como un .64-.67 de una
desviacion estandar, como se muestra en la Figura 21-3. Si una desviacion estandar
representa un desempeo superior en un 48 por ciento en un trabajo complejo como se
discutio en el Capitulo 2, el entrenamiento puede resultar en incrementos en la productividad
signiIicativos (.64-.67 (48) 29-32). Los retornos mas altos son oIrecidos pro el
entrenamiento en administracion del desempeo y administracion general. Estos resultados,
asi como la literatura sobre las intervenciones establecedoras de metas, indican que el
entrenamiento basado en la competencia sera mas eIicaz cuando incluya el establecimiento de
metas para mejorar el desempeo en el estado de perdidas y ganancias.


FIGURA 21-3 VALOR AGREGADO POR EL DESEMPEO BASADO EN LA
COMPETENCIA
(PGINA NUMERO 292)

Desempeo (PerIormance)
El entrenamiento puede trasladar la curva tanto como .6 D.E., lo cual vale .6 x 40 salario
24 salario (Training can shiIt curve as much as .6 S. D., worth .6 x 40 salary 24
salary)
246
.6 D. E. (.6 S. D.)


CUESTIONES ORGANIZACIONALES

Las siguientes cuestiones indican la necesidad de un entrenamiento basado en la competencia:

Una clara necesidad de incrementar el desempeo: 'Nuestros vendedores se estan
quedando atras en relacion con los vendedores de nuestro competidor: Necesitamos darles
mejores destrezas de ventas para hacer que vendan mas.
Un deseo de reducir la curva de tiempo de aprendizaje desde la admision al trabajo hasta la
productividad completa: 'Les lleva demasiado tiempo a nuestras nuevas contrataciones el
acelerar.


OB1ETIVOS
1. Minimizar la curva de tiempo de aprendizaje hasta el 100 de productividad
(productividad promedio de la gente con experiencia en el trabajo)

2. Incrementar la productividad mas alla de linea base del '100: el nivel de
desempeo de la gente superior en el trabajo


FIGURA 21-4 CURVA DE APRENDIZA1E DE DESARROLLO PROFESIONAL
(PGINA NUMERO 293)

Con mejor seleccion, entrenamiento (With better selection, training)
100 (100)
Productividad (Productivity)
Linea Base sin seleccion, entrenamiento (Baseline without selection, training)
Area entre la curva es 'beneIicio del acortamiento de la curva de aprendizaje (Area between
curve is 'beneIit oI shortening learning curve)
Tiempo en meses (Time in months)
0
1er Periodo (1st Period)
4
2o Periodo (2nd Period)
8
3er Periodo (3rd Period)
12

Promedio de ProIesionales: (ProIessionals average:)
-12 meses para volverse completamente (100) productivos (12 months to become Iully
(100) productive)
-50 productividad en su primer ao (50 productivity in their Iirst year)


La Figura 21-4 muestra una curva de aprendizaje tipica para un trabajo de tecnico/proIesional.
Sin entrenamiento Iormal (solamente entrenamiento en el trabajo, la condicion de control),
247
los proIesionales de nueva contratacion se llevan un promedio de un ao para volverse
completamente productivos (con 100 productividad deIinida como el desempeo promedio
de un empleado con experiencia). Las nuevas contrataciones tienen un promedio de 50 por
ciento de productividad durante el periodo de su curva de aprendizaje. (13)
Se puede argumentar que solo existen dos razones para realizar el entrenamiento:
hacer que la gente se acelere (100 productividad) mas rapido o hacer que lleguen a una
velocidad mas alta (esto es, incrementen la productividad mas alla del desempeo promedio
existente).
El entrenamiento basado en la competencia diseado para ensearle a las nuevas
contrataciones todas los algoritmos que las personas con un desempeo superior utilizan para
hacer adecuadamente su trabajo y las competencias subyacentes al desempeo superior
pueden reducir los tiempos de curva de aprendizaje por tercio o por mitad y resultar en un
desempeo promedio mas alto. Porque el entrenamiento basado en la competencia ensea el
molde para el desempeo superior, el desempeo de las personas en entrenamiento puede
aumentarse signiIicativamente (vea la Figura 21-3). (14)
Una necesidad de comunicar, ensear o reIorzar las destrezas necesarias para implementar
la (nueva) vision, estrategia, IilosoIia, de una organizacion, tal como Administracion con
Calidad Total (TQM).
Una necesidad de proporcionar a los empleados la retroalimentacion que necesitan para
tomar decisiones de desarrollo o de trayectorias de carrera. Por ejemplo, las
retroalimentaciones que comparan las competencias que con probabilidad seran requeridas
en Iuturos trabajos con los niveles actuales de competencia de los individuos, puede
motivar a los empleados para que identiIiquen sus necesidades de desarrollo personal.


PASOS EN EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
BASADO EN LA COMPETENCIA

1. Desarrollo de un Modelo de Competencia. Tal modelo debe especiIicar las
competencias necesarias para un desempeo superior en un trabajo presente o Iuturo.
2. Identificacion de Que Competencias son Costeables Entrenar vs. Seleccionar. Las
competencias nucleares y rasgos como motivacion de logro e iniciativa pueden ser
entrenadas, pero puede ser mas costeable contratar a una persona que ya tiene estas
competencias que tratar de inculcar motivacion de logro en alguien que no la tiene. La regla
es: La Seleccion es prepotente sobre el entrenamiento (o, de Iorma mas coloquial, puedes
ensear a un pavo a que trepe un arbol-pero es mas Iacil contratar a una ardilla).
3. Seleccionar las Opciones de Desarrollo Mas Costeables. Las opciones de
desarrollo de competencias incluyen el entrenamiento Iormal basado en la competencia,;
retroalimentacion de centro de desarrollo; guias de recursos de auto-desarrollo; auto-
instruccion computarizada y asistida por video interactivo; tareas de trabajo; relaciones con
mentores; e intervenciones de la estructura, proceso, y cultura organizacional diseadas para
aumentar la competence de un individuo.
Programas de Entrenamiento Basados en la Competencia. Los programas de
entrenamiento basados en la competencia estan diseados y conducidos como cursos en salon
de clases de un dia o dos semanas dirigidos por un entrenador sobresaliente y utilizando todas
las entradas de la educacion experiencial en adultos: lecturas, catedras, demostraciones en
vivo o en video, retroalimentacion instrumentada, representacion de roles y simulaciones, y
ejercicios reIlexivos de auto-evaluacion.
248
Centros de Desarrollo. Los centros de desarrollo son centros de evaluacion de un dia
a dos semanas en los que los participantes se someten a pruebas y son observados en varios
ejercicios (presentaciones, discusion de grupo sin lider, representacion de roles, simulaciones
de negocios competitivos o de negociacion), y despues se les da retroalimentacion sobre las
competencias que han demostrado.
Los centros de desarrollo diIieren de los centros de evaluacion en que su proposito es
el de desarrollar a los participantes mas que proporcionar a la organizacion con datos sobre
los cuales tomar decisiones de contratacion, colocacion, o promocion. Estan basados en la
premisa de que la auto-evaluacion por si misma puede ser suIiciente como para motivar a los
receptores de la retroalimentacion a desarrollar competencias en las que se sienten deIicientes
por si mismos.
Guias de Recursos de Auto-Desarrollo. Las guias de recursos de auto-desarrollo son
prescripciones del tipo 'lee estos libros, toma estos cursos, entabla estas actividades, busca
estas tareas, haz una rotacion desarrolladora en estos trabajos, trabaja para estos mentores
para desarrollar competencias especiIicas. Estas guias son usualmente desarrolladas a la
medida para dar reIerencias de los oIrecimientos de entrenamiento de una organizacion,
oportunidades de trayectorias de carrera, y cursos disponibles en las universidades de la
localidad. El Capitulo 23 muestra como las guias de recursos pueden ser computarizadas y
programadas para generar consejos de desarrollo para cualquier brecha de competencia en el
aparejamiento trabajo-persona.
Entrenamiento Asistido por Computadora v Jideo Interactivo. Los sistemas de auto-
instruccion computarizados y asistidos por video interactivo pueden ensear incluso hasta
competencias interpersonales utilizando tecnicas del modelamiento conductual. (15) Estos
sistemas siguen la aproximacion de reconocimiento, comprension, auto-evaluacion, practica
de destrezas/retroalimentacion, y apoyo de seguimiento. Por ejemplo, un sistema de video
discos interactivo utilizado para ensear destrezas de presentacion consiste de una pantalla de
computadora que presenta situaciones y una camara de television que graba las respuestas del
aprendiz. El sistema presenta las siguientes entradas:

Reconocimiento. Se le muestra al aprendiz un breve video de un prospecto de cliente
diIicil quien pregunta, 'Exactamente que titulo academico tienes? y cierto numero de
otras preguntas diIiciles acerca de la Iirma, producto, politicas de apoyo, y demas del
vendedor. La camara adjunta graba las respuestas titubeantes del vendedor novato.
Comprension. Se le muestra al aprendiz a un vendedor con experiencia que contesta cada
una de las preguntas diIiciles del cliente. La leccion explica exactamente que decir y por
que; es un modelo conceptual de como manejar la presentacion de venta, con todo y guion:
'Si el cliente dice X,` usted puede decir Y.`
Al aprendiz posteriormente se le ensea un sistema de codiIicacion para caliIicar las
respuestas grabadas en video de competencias para las presentaciones. El aprendiz observa
una presentacion, captura en la computadora el nivel de competence con el que el o ella las
caliIicaron, e inmediatamente recibe retroalimentacion inmediata respecto a la caliIicacion
correcta. La computadora continua con los ejercicios de practica/retroalimentacion de
destrezas de caliIicacion de competencia hasta que el aprendiz pueda caliIicar una
presentacion con precision. Este proceso reIuerza el dominio del aprendiz respecto a los
indicadores conductuales que deIinen a una competencia.
Auto-Evaluacion. Se le presenta al aprendiz otro cliente diIicil y se graba su presentacion
de venta y contesta sus preguntas. Despues las caliIicaciones del aprendiz en su
presentacion respecto a las competencias de presentacion, esto es, criticas y recibe
retroalimentacion respecto a su propio desempeo. La computadora registra el progreso
249
del aprendiz y le presenta situaciones mas desaIiantes a medida que sus competencias
aumentan.
Practica de Destre:as/Retroalimentacion. El aprendiz repite los ejercicios de practica de
destrezas/retroalimentacion hasta que el o ella caliIican su desempeo como con el
estandar para el desempeo de una presentacion de venta completamente competente. El
aprendiz entonces lleva la cinta al supervisor del curso o a su gerente para ser certiIicado
como competente en la tarea simulada.
Aplicacion al Trabafo. El aprendiz experimenta con la utilizacion de las competencias
aprendidas en un llamado de ventas conjunto con el supervisor del curso o con su gerente.
El supervisor o gerente certiIican al aprendiz en las competencias demostradas en la
situacion laboral.
Apovo de Seguimiento. El aprendiz puede regresar al sistema de aprendizaje
computarizado en cualquier momento para repasar alguna destreza. Una version de
'sistema de ayuda del programa puede instalarse en las computadoras personales de los
empleados para proporcionar ejemplos de modelamiento de conductas de como manejar
situaciones especiIicas. Por ejemplo, un gerente que tiene dudas acerca de como conducir
una sesion de conIrontacion con un empleado de quien se sospecha que tiene un problema
de drogas puede consultar su computadora y ver a una representacion de roles (con guion)
de un actor-gerente conIrontando a un adicto.

Los sistemas de entrenamiento por computadora y video interactivo son caros
($150,000 a $1 millon de dolares) pero puede justiIicarse su costo cuando grandes cantidades
de empleados necesitan ser entrenados y la curricula del curso es estandar para todas las
personas en entrenamiento.

Tareas de Trabafo de Desarrollo. Se les puede dar a los aprendices tareas de
desarrollo diseadas para ayudarles a desarrollar competencias especiIicas. Por ejemplo, en
una Iirma de petroleo grande, un modelo de competencia encontro que los ingenieros
superiores no solo eran buenos ingenieros sino que tambien eran buenos presentadores. Ellos
literalmente podian quitarse el lodo de las botas en Sumatra, subirse a un avion, volar
alrededor del mundo a la oIicina principal de la Iirma en Nueva York, y dar una presentacion
con la destreza suIiciente como para convencer a un cuarto lleno de ejecutivos en Iinanzas de
que le den $200 millones para el desarrollo de un nuevo campo petrolero.
Para desarrollar a ingenieros de nivel inIerior tecnicamente competentes que carecian
de destrezas de presentacion, la Iirma oIrecio tareas de trabajo como entrenadores o
portavoces dentro del staII de relaciones publicas. Considero que un ao o dos dando
presentaciones de entrenamiento diariamente o breves inIormativos a la prensa podria ensear
hasta al ingeniero mas inarticulado como hablar.
Las trayectorias de carrera que provocan desarrollo ponen a los empleados en una
serie de trabajos de desarrollo sucesivos, para darles experiencia en el extranjero, experiencia
como staII en la oIicina principal de la corporacion, la experiencia practica como gerente de
linea en una planta manuIacturera.
Mentores. Se les puede asignar a los aprendices para que trabajen con un gerente
experimentado quien es un reconocido maestro en una competencia que el aprendiz necesita
desarrollar. Por ejemplo, si alguien carece de conciencia organizacional o de utilizacion de
las competencias de estrategia de inIluencia, se le podria asignar para que trabajara con
alguien conocido por ser un 'animal politico con la expectativa explicita de que el maestro
en politica corporativa realice coaching con el aprendiz aprendiz en sensibilidad y maniobras
politicas. Las Iirmas pueden prestar a aspirantes a ejecutivos que carecen de destrezas
250
politicas a la campaa presidencial de un de politico nacional por un ao para que absorba las
destrezas politicas, haga contactos, y construya relaciones con Iiguras inIluyentes.
Actividades de Desarrollo Externas. Se les puede alentar a los aprendices para que
desarrollen competencias en trabajos como voluntarios o incluso a que tengan un segundo
trabajo Iuera del ambiente de trabajo. Las investigaciones indican que el personal tecnico y
cientiIico Irecuentemente ha aprendido competencias gerenciales en roles de liderazgo Iuera
del trabajo tales como servir de entrenadores en equipos deportivos para nios o dirigiendo
las sesiones de encuentros matrimoniales de su iglesia. (16)
Intervenciones de la Estructura, Proceso, v Cultura Organi:acional. Se pueden
disear intervenciones de las estructura, proceso y cultura organizacionales para aumentar la
competence de los empleados, por ejemplo, programas (17) diseados para aumentar la
motivacion de logro, innovacion y empresarialidad en Iirmas establecidas
Estructura. Formacion de pequeos y autonomos 'nuevos equipos empresariales en
estructuras 'encubadoras o 'de invernadero separados de las practicas de negocios y
administrativas tradicionales de la Iirma, y sin embargo apoyados por expertos en
marketing, Iinanzas y de manuIactura.
Proceso. Programas especiIicos que alientan a los empleados con nuevas ideas a que
envien a un grupo empresarial interno con capital que identiIica ideas y gente para
desarrollo ulterior, despues entrena y apoya a los empresarios y nuevos equipos
empresariales desde el desarrollo del producto hasta introduccion en el mercado.
Clima v Cultura. Un ambiente organizacional que valore las nuevas ideas, apoye la toma
de riesgos calculados, de a los empleados suIiciente responsabilidad y claridad y
recompense los esIuerzos empresariales -todos los Iactores que Litwin and Stringer (18)
han mostrado que despiertan la motivacion de logro en los empleados.
Los programas de desarrollo basado en la competencia mas poderosos coordinan todas
estas opciones de entrenamiento en una intervencion de sistemas en la que todos las entradas
se complementan y reIuerzan entre si.

4. Desarrollar Metodos de Evaluacion v Curriculas de Entrenamiento (en donde sea
aplicable). Los instrumentos de evaluacion de los centros de desarrollo, recursos de
entrenamiento, y auto-desarrollo son desarrollados siguiendo los metodos delineados con
anterioridad para la enseanza de las competencias.
5. Entrenar a los Entrenadores (en donde sea aplicable). Cuando van a ser utilizados
entrenadores sobresalientes para dar entrenamiento basado en la competencia, se les ensea a
estos entrenadores el contenido de las competencias y los destrezas del proceso de desarrollo
de competencias. El entrenamiento a entrenadores es en si mismo un proceso de desarrollo de
competencias: Los entrenadores son preparados utilizando un modelo de competencia basado
en las conductas de los educadores de adultos superiores. (19)
6. Entrenar a los Aprendices.
7. Evaluar los Resultados del Entrenamiento. La evaluacion de los programas de
entrenamiento basados en la competencia deberian incluir la evaluacion del cambio
conductual en el trabajo y resultados 'duros (aumento en las ganancias, productividad,
calidad, o mediciones de servicio a clientes; reduccion en la rotacion, motivos de quejas, y
otros 'problemas de la gente) cuando sea posible. Los estudios de evaluacion indican que el
60 al 70 por ciento de los programas de entrenamiento basados en la competencia muestran
razones de costo-beneIicio positivos y retornos a la inversion si estan apropiadamente
diseados y conducidos. (20)


251
CASOS

Entrenamiento en la Motivacin de Logro para Pequeos Negocios

La mejor evidencia de que las competencias pueden ser enseadas y que el entrenamiento
basado en la competencia generan retornos a la inversion atractivos proviene de los estudios
del entrenamiento en la motivacion de logro para empresarios de pequeos negocios.
Por ejemplo, los empresarios de grupos minoritarios en 10 ciudades de los Estados
Unidos asistieron a un curso de motivacion de logro de ocho dias: (21) una sesion de cinco
dias, seguida por 'juntas de revision del progreso hacia las metas de un dia a los tres, seis, y
nueve meses despues del entrenamiento inicial.
La sesion inicial de cinco dias enseo los elementos del pensamiento motivado por el
logro:

Preocupacion con desempearse mejor y mas eIicazmente
Comparacion de los resultados conseguidos a la luz de un estandar interno de excelencia
Innovacion
Desarrollo de planes de largo alcance
Estimacion de las probabilidades de exito o de Iracaso
Anticipacion de los obstaculos personales y externos
Iniciativa (propension a actuar)
Empleo de la ayuda

Los estudios de casos de empresarios exitosos y sin exito Iueron utilizados para
ilustrar como estos pensamientos condujeron a conductas empresariales tales como:

Establecimiento metas desaIiantes pero con riesgo moderado
Localizacion de oportunidades
Toma de riesgos calculados
Asuncion de responsabilidad personal por la conclusion de las tareas
Buscando y utilizando la retroalimentacion de los expertos para mejorar el desempeo

Los aprendices practicaron estas conductas en simulaciones de negocios realistas,
recibieron retroalimentacion sobre la expresion de competencias, calidad, y resultados
economicos: ventas y ganancias. Al termino del curso, los participantes Iijaron metas y
desarrollaron planes de accion para mejorar sus negocios.
En las juntas de revision del progreso hacia las metas de un dia, las personas bajo
entrenamiento reportaron su progreso hacia las metas establecidas en la sesion de cinco dias.
Ellos discutieron lo que habia Iuncionado, lo que no habia Iuncionado, y recibieron ayuda y
apoyo de los instructores y de los compaeros participantes. Estas juntas de revision Iueron
diseadas para proporcionar un grupo de reIerencia que reIorzara las lecciones de la sesion de
cinco dias.
La Tabla 21-1 muestra las razones de costo-beneIicio y retorno de la inversion de
$287,500 dolares en el programa por parte de la Asociacion Estadounidense de Pequeos
Negocios (U. S: Small Business Association). Comparado con un grupo control de
propietarios de pequeos negocios sin entrenamiento, los empresarios entrenados en el logro
generaron 227 trabajos adicionales produciendo un ingreso adicional para empleados de
$651,00; $615,000 mas ganancias en el negocio, y $484,000 ingresos personales adicionales.
Presuponiendo la tasa marginal de impuestos mas baja, por si solos los impuestos
252
incrementales sobre ingresos adicionales le retornaron la inversion del gobierno de los
Estados Unidos en 9.5 meses. El retorno a la inversion en dos aos Iue del 271 por ciento.
(22)


La Tabla 21-2 muestra el diseo de un curso de liderazgo y administracion basado en
la competencia de dos semanas. El primer modulo del curso introdujo el modelo de
competencia de la Marina Estadounidense, midio el estilo de aprendizaje preIerido por las
personas bajo entrenamiento y los principios de la educacion experiencial, y les dio
retroalimentacion sobre las competencias a la luz del modelo para los lideres de la Marina
superiores.
Educacin y Entrenamiento sobre Liderazgo y Administracin de la Marina de los
Estados Unidos (EELA -LMET- Leadership and Management Education and Training)

A lo largo de mas de 14 aos (1976-1990), la Marina Estadounidense entreno a mas de 200,
000 gente en las competencias de liderazgo y administracion identiIicadas en un estudio de
doble validacion cruzada de oIiciales superiores versus oIiciales promedio y lideres enlistados
en los comandos submarinos, de tierra, y aereos de las Flotas del Atlantico y del PaciIico. (23)
El segundo modulo se enIoco sobre las competencias relacionadas con la motivacion
de logro: el establecer estandares y metas, aumentar la eIicacia y la eIectividad, planear y
monitorear para mejorar las medidas de calidad y productividad militar (por ejemplo, tasas de
preparacion operacional y caliIicaciones de inspeccion tecnica).
Para asegurar la relevancia, las competencias subyacentes tales como la motivacion de
logro Iueron enseadas en el contexto de los metodos de administracion practicos (por
ejemplo, administracion con calidad total (TQM) y tecnicas de mejoramiento de la
productividad). Primero Iue enseada la competencia subyacente, despues los metodos de
administracion en los que la competencia podia ser demostrada.
La razon de esta aproximacion es la siguiente. Uno puede ensear un metodo de
mejoramiento de la calidad por si solo, por ejemplo, el proceso de control estadistico; pero a
menos que el aprendiz este motivado, es poco probable que el o ella utilicen el metodo. El
meforamiento en la calidad y en la productividad tienen que ver en su totalidad con la
motivacion de logro: el mejorar a la luz de estandares de excelencia (calidad) o la eIicacia
existente (productividad). La utilizacion de los metodos de calidad y productividad es mas
probable si la motivacion de logro para emplearlos es despertada. La enseanza del motivo
subyacente con las tecnicas gerenciales hace las competencias abstractas concretas y practicas
y despierta la motivacion para emplear los metodos de administracion.
El tercer modulo de los cursos EELA enseo el prestar atencion interpersonal, la
escucha y las destrezas de sensibilidad. Un hallazgo sorprendente de las investigaciones de
competencia de la Marina Iue que los oIiciales de la Marina dedicaban tanto como el 50 por
ciento de su tiempo para el asesorar a los miembros de la tripulacion adolescentes. El curso
EELA enseo la comprension y sensibilidad interpersonal practica: empatia precisa, calidez
no posesiva, autenticidad, y solucion de problemas de amor, dinero, drogas, alcohol, y
problemas relacionados propios de los adolescentes. Las personas bajo entrenamiento
practicaron la asesoria a 'subordinados aIligidos en representacion de roles tomados
incidentes de asesoria reales reportados en el estudio de investigacion.





253


TABLA 21-2 DISEO DE UN CURSO DE DOS SEMANAS EN LIDERAZGO Y
ADMINISTRACIN BASADO EN LA COMPETENCIA
(PGINA NUMERO 301)

Introduccion Logro Interpersonal Poder Cognitivo Integracion Aplicacion
Elaboracion de
Contratos
Estilo de
Aprendizaje:
'Aprendiendo a
aprender
Retroalimentacion
de Competencia:
Propio vs.
superestrella
Establecimiento
de Metas
Planeacion
Monitoreo
Modulos de
productividad,
calidad,
innovacion, y
empresarialidad
Competencias del
'PerIil de
Motivos de
Ayuda
'
Asesoria
Coaching
Competencias de
inIluencia
Administracion
Presentacion
Formacion de
Redes
Competencias
Analisis
Diagnostico
Conceptualizacion
Solucion de
Problemas
Casos de
'combinacion,
simulaciones
Planeacion:
Establecimiento
de metas,
compromiso

El cuarto modulo de EELA trato de las competencias de poder e inIluencia: el dar
ordenes directas, persuasion asertiva, destrezas de presentacion, Iormacion de redes, y
maniobras politicas en organizaciones militares complejas.
El quinto modulo enseo competencias de pensamiento cognitivo (analitico y
conceptual) mediante el aprendizaje y practica de recoleccion racional de datos, diagnosticos,
identiIicacion de alternativas, y metodos de toma de decisiones basados en los criterios.
El sexto modulo, 'Integracion, le presento a los participantes casos complejos y
simulaciones que requerian de identiIicar, analizar, y solucionar problemas utilizando las
competencias aprendidas. Por ejemplo, una preparacion para un ejercicio de inspeccion
general involucraba la planeacion del equipo, de los recursos materiales y humano; coaching
y asesorar a miembros de la tripulacion; negociacion con las instalaciones de reparaciones del
astillero; recoleccion de datos acerca de los 'puntos debiles de los inspectores; y el liderazgo
total de mucha gente con intereses en conIlicto bajo exigencias temporales severas.
El ejercicio Iinal de aplicacion al trabajo le dio a las personas en entrenamiento todos
los datos disponibles acerca del barco al que serian asignados a continuacion. Las personas
bajo entrenamiento tenian que evaluar las mediciones del desempeo del barco (caliIicaciones
de inspeccion de preparacion para el combate, tasas de preparacion operacional, y registros de
mantenimiento del equipo) y estadisticas de recursos humanos: moral, tasas de AWOL,
inIracciones disciplinarias, y tasas de retencion. Basado en su analisis tuvieron que
identiIicar sus prioridades para su tour de mando: el desempeo del barco y problemas de
recursos humanos y oportunidades sobre las cuales enIocarse. Despues prepararon su
'discurso de llegada abordo, en el que un nuevo oIicial al mando se dirige a la tripulacion de
su barco y expresa su mision y objetivos.
Las personas bajo entrenamiento practicaron su discurso con los pares del curso. Los
discursos Iueron grabados en video y codiIicados para claridad, carisma y el impacto de
'otorgar poder sobre el auditorio. Al Iinal del curso, los oIiciales Iijaron metas y
desarrollaron planes de accion para los pasos que tendrian que tomar para mejorar el
desempeo del barco en los primeros tres meses en sus nuevos trabajos.


NOTAS

1. McClelland, D. C., & Winter, D. (1971). Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press;
Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The EIIects on achievement motivation training on small business,
California Management Review, 21(4), 13-28.; Heckhausen, H., & Krug, S. (1982), Motive modiIication, en A.
Stewart, (Ed.), Motivation and societv, San Francisco, CA: Jossey-Bass.; Varga, K. (1977), Who gains Irom
254
achievement motivation training? Jikalpa. The Journal for Decision Makers, Ahmedabad, India: Insituto
Hindu de Administracion (Indian Institute oI Management), 2, 187-200.

2. Seligman, M. (1991), Learned optimism, Nueva York: KnopI.

3. Heckhausen& Krug, op. cit.

4. deCharms, R. (1968), Personal causation, Nueva York: Academic Press.

5. Los principios de la educacion experiencial en adultos ('andragogia) estan resumidos en Knowles, M.
(1971), The modern practice of adult education. Andragogv versus pedagogv, Nueva York: Association Press.
Se discute la investigacion sobre las cuatro entradas del aprendizaje en Kolb, D. (1984), Experiential Learning,
Englewood CliIIs, NJ: Prentice-Hall.

6. McClelland, D. C. (1965), Toward a theory oI motive acquisition. American Psvchologist, 1965, 20, 321-
333.

7. Bandura, A. (1969), Principles of behavior modification, Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Bandura, A. (1977), Social Learning theorv, Englewood CliIIs, NJ: Prentice-Hall.

8. Latham, G. P., & Saari, L. M. (1979), Application oI social learning theory to training supervisors through
behavior modeling, Journal of Applied Psvchologv, 64, 239-246; Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A
cumulative study oI the eIIectiveness oI managerial training, Journal of Applied Psvchologv, 1986, 71, 232-254.
Tambien vea la revision en Goldstein, I. L. (1991), Training in work organizations. En M. D. Dunnette & L. M.
Hough (1991), Handbook of industrial and organi:ational psvchologv, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press.

9. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1967), Goal setting and selI-directed behavior change, Human Relations, 23
(5), 439-457.
Meyer, Herbert H., Kay, Emanuel, & French, John R. P., Jr. (1964), Split roles in perIormance appraisal,
Harvard Business Review, 43, 124-129.

10. Latham, G. P., & Locke, E. A. (Otoo; 1979) Goal setting: A motivational technique which works,
Organi:ational Dvnamics, 68-80.

11. Raven, J. (1977), Education, values and societv. The obfectives of education and the nature and
development of competence, Londres: H. K. Lewis; Nueva York: Psychological Corp.

12. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study oI the eIIectiveness oI managerial training. Journal
of Applied Psvchologv, 71, 232-245. Estos resultados pueden representar lo maximo que el entrenamiento pude
hacer, porque los Iracasos casi nunca son reportados: Solamente se escriben, publican y meta-analizan los
programas de entrenamiento que Iuncionan. Pero suIicientes estudios muestran que los resultados de esta
magnitud son posibles como para representar estandares que los proIesionales en recursos humanos deberian
luchar por alcanzar.

13. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benfits (pp. 106-109), Nueva York: Wiley.

14. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study oI the eIIectiveness oI managerial training, Journal
of Applied Psvchologv, 71, 232-245.

15. Lambert, C. (1990 Noviembre-Diciembre), The electronic tutor, Harvard Maga:ine, 42-51.

16. DreyIus, C. (1990), Scientists and engineers as eIIective managers: A study oI the development oI
interpersonal abilities, disertacion doctoral no publicada, Case Western Reserve University Weatherhead School
oI Management Department oI Organizational Behavior, Cleveland, OH.

17. Spencer, L. (1989), Stimulating innovation and entrepreneurship in mature organizations, Boston: McBer.

255
18. Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organi:ational climate, Boston; Harvard Business School
Research Press.


19. McBer (1991), Competency-based Training Seminar, Boston: McBer.
20. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benefits, Nueva York: Wiley.

21. Una descripcion detallada de un programa de entrenamiento de la motivacion de logro aparece en
McClelland, D. C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press. Tambien
vea McClelland, D. C. (1965, Noviembre-Diciembre), Achievement motivation can be developed, Harvard
Business Review, 3-20.

22. Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The eIIects oI achievement motivation training on small business,
California Management Review, 21(4), 13-28.

23. Spencer, L. M. (1978, Abril), The Navy Leadership and Management Training Program; A competency-
based approach, Proceedings for the Sixth Svmposium. Psvchologv in the Departament of Defense, Colorado
Springs: U. S. Air Force Academy Department oI Behavioral Sciences and Leadership. Tambien vea McBer,
(1987), A Historv of the U. S. Navv Leadership and Management Education and Training Program, Boston:
McBer.



CAPITULO 22
PAGA
(PGINA NUMERO 304)

Un hombre vale tantos hombres como lenguas hable.
-William Shakespeare

DEFINICIN

Los sistemas de compensacion se reIieren a los metodos utilizados para establecer la paga Iija
y variable para los trabajos en una organizacion. Estos metodos pueden ser ordenadas en un
continuum desde desestructurados hasta altamente estructurados.

No-Sistemas Desestructurados de 'Libre Mercado`. Toda la paga esta establecida por
negociaciones uno a uno entre el empleador y el empleado. Las negociaciones de paga de
'Libre Mercado se encuentran con Irecuencia en las ocupaciones de 'estrellas tales
como musica rock, deportes proIesionales, y banca de inversion.
Sistemas de Categori:acion del Trabafo Completo v por Comparacion Pareada. Los
trabajos son clasiIicados de acuerdo a su grado de diIicultad o importancia para la
organizacion, y los empleados en los trabajos 'mas grandes, diIiciles, y valiosos reciben
una paga mas alta.
Sistemas de Clasificacion. Los trabajos estan rigidamente clasiIicados y, y la gente que los
sustenta son pagados por el nivel y grados a interior de un nivel (por ejemplo, todos los
empleados de 'Nivel 14, grado 3 reciben la misma paga).
Sistemas de Comparacion de Factores Altamente Estructurados. Los trabajos son
analizados en terminos de los requisitos de conocimientos y de destrezas, y la cantidad de
responsabilidad o 'responsabilidad de valores que los empleados asumen. Los Iactores
de conocimiento, destreza , y 'responsabilidad de valores son medidos en escalas
especiIicas, con cada nivel en la escala valiendo un cierto numero de puntos en las
mediciones de trabajos. La suma de estos puntos Iactoriales da un total de puntos para el
256
trabajo. Los totales de puntos para todos los trabajos en la organizacion estan relacionados
con la paga por estadisticas de regresion linear multiple.

Con la excepcion de la aproximacion de 'libre mercado pura, los sistemas de
compensacion intentan cuantiIicar y establecer la paga para los requisitos de competencia de
los trabafos- aun cuando no son a los trabafos sino a las personas a quienes se les paga.

PAGA BASADA EN LA COMPETENCIA

La paga basada en la competencia es compensacion por las caracteristicas
individuales, por destrezas o competencias por sobre y mas arriba de la paga que un trabafo o
un rol organizacional por si mismo establece como mandato. Las caracteristicas individuales
que ameritan mayor paga pueden ser Iactores demograIicos (antigedad, estatus minoritario)
o competencias (experiencia, potencial, creatividad, iniciativa empresarial, lealtad, memoria
institucional, portatilidad, o Iluidez en otros idiomas).
Muchos expertos en compensacion consideran con cautela a la paga por competencia,
creyendo, que 'tan pronto como una Iirma empieza a pagar por caracteristicas que es bonito
tener` y que estan separadas de la responsabilidad de valores en el trabajo que miden el valora
agregado a la Iirma, pierde el control de su sistema de compensacion. . . quedando en el
camino de la corrupcion.
Los problemas con el concepto de paga por competence incluyen la equidad interna y
potencial para ser mal utilizado. Como sera valorada una competencia a la luz de otra? El
miedo es que 'las voces mas Iuertes -los grupos de trabajadores mas inIluyentes o mejor
organizados se encargaran de que sus caracteristicas sean las mas altamente valoradas. Los
sistemas de paga por educacion recompensan a los empleados con la mayor antigedad,
'aquellos que han estado con la compaia el tiempo suIiciente como para haber asistido a la
mayoria de los cursos. Frecuentemente estos cursos no ensean destrezas relevantes para el
desempeo organizacional mejorado. (1)

CUESTIONES ORGANIZACIONALES

Las siguientes cuestiones podrian indicar la necesidad de un sistema de paga basado en la
competencia:

Incapacidad para atraer 'buenos empleados (esto es, mas competentes que el promedio)
La percepcion de que la gente con ciertas competencias agregan mas valor a la Iirma que
aquellos que nos las tienen en trabajos identicos (la persona 'vale tantas personas como
lenguas el (o ella) hablen)
La percepcion de que los sistemas de paga basados en el trabajo son inadecuados cuando el
cambio es tan rapido que el mismo concepto de un 'trabajo (estable) bien podria haber
perdido su signiIicado. En estas situaciones, una persona o tiene muchos 'trabajos o roles
o la 'persona hace al trabajo: el valor agregado a la Iirma es una Iuncion de las
competencias del individuo mas que un puesto diIicil de deIinir.
La necesidad de incentivos para motivar a los empleados para mantener y realzar destrezas
propias del estado del arte, (por ejemplo, en donde el desarrollo y Iuturo potencial de un
empleado vale mas que su actual puesto o desempeo)
Un sistema de evaluacion de trabajo tradicional que parece recompensar la 'construccion
de imperios con las mismisimas cosas que la Iirma trata de evitar: manejar muchos
257
empleados, grandes presupuestos, o bases de activos grandes porque estos valen mas
puntos Iactoriales de 'responsabilidad de valores que pueden justiIicar una paga mas alta
La necesidad de justiIicar la compensacion de trabajadores de conocimiento que no
manejan a mucha gente y activos, por ejemplo:

Antes de que nuestra campaa de 'adecuacion del tamao eliminara su division, Bob solia administrar a 450
personas y un negocio de $25 millones. Ahora el tiene un tercio de secretaria. . . Pero el es la unica persona que
conoce las leyes de reaseguramiento en Luxemburgo de 1992 (y demas pericia clave para nuestro negocio). . .
como le pagamos lo suIiciente como para retenerlo, ahora que ya no tiene los puntos de 'dar cuenta de para
justiIicar su salario?

Sistemas de compensacion altamente estructurados que son caros de desarrollar y mantener
La percepcion de que los sistemas de compensacion altamente estructurados promueven el
burocratismo: jerarquias rigidas, descripciones de trabajos demasiado angostas,
clasiIicaciones laborales restrictivas, lo que reduce la Ilexibilidad organizacional, y son
incompatibles con las estructuras 'planas y empleados 'con poder hacia las que las
organizaciones se dirigen en el Iuturo. Muchas organizaciones estan experimentando con
rangos de paga de 'banda amplia para un trabajo dado o Iamilia de trabajos del 50 al 100
por ciento de la paga minima del puesto.
La percepcion de que los sistemas de paga basados en el trabajo tratan a los empleados
como 'mercancias en lugar de valorar las diIerencias individuales, inhibiendo la iniciativa
y la creatividad del empleado. Los partidarios del sistema de paga basado en la
competencia esperan darle un mayor valor a los 'activos intelectuales que son cada vez
mas importantes en una economia de la inIormacion, y recompensar el desarrollo
individual ademas de competencias tales como la disposicion para colaborar en equipos y
actitudes Ilexibles hacia el cambio.


PASOS EN EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE COMPENSACIN BASADOS EN
LA COMPETENCIA

1. Identificar Factores Clave. IdentiIicar los requisitos de roles de trabafo,
competencias de la persona que predicen el desempeo superior, y resultados del desempeo
en cada nivel de una Iamilia de trabajos. Se pude hacer un diagrama de las bases de la
compensacion utilizando dos ejes, como se muestra en la Figura 22-1.


FIGURA 22-1 VARIABLES DEL SISTEMA DE COMPENSACIN

Entradas (Input)
Salidas (Output)
Mercado Externo (External Market)
INDIVIDUO (INDIVIDUAL)
ORGANIZACIN (ORGANIZATION)
Equidad Interna (Internal Equity)
Paga por Competence (Pay Ior Competence)
Desempeo 'Potencial` ('Potential` PerIormance)
Paga por el Trabafo o Rol (Pay Ior Job or Role)
PAGA BASADA EN EL DESEMPEO (PERFORMANCE-BASED PAY)

258
Nota: Variante de un diagrama propuesto por David Fitt. En H. Murlis & D. Fitt, 'Job evaluation in a changing
world. Personnel Management, Mayo 1991: y H. Murlis & D. Fitt, Evaluating skills, competencies and fobs.
Londres: Hay Management Consultants, (1991)


Un eje es 'individuo a la organizacion y el otro es 'entrada a salida. Los sistemas
de compensacion tradicionales pagan por un trabajo o rol organizacional: requisitos de
entrada organi:acional tales como conocimiento tecnico, solucion de problemas y
responsabilidad de valores (numero de personas y el valor en dolares de los activos
manejados.)
Los sistemas de paga basados en el desempeo complementan el salario base
determinado por el rol organizacional con paga adicional por las salidas organi:acionales:
resultados reales del desempeo, beneIicios economicos que consiguieron para la Iirma.
ejemplos de sistemas puros de paga basada en el desempeo incluyen el pago a destajo y las
comisiones sobre ventas completas: Se les paga a los empleados solo cuando se desempean
y en proporcion directa a su productividad.
Los sistemas de paga basados en la competencia pagan por caracteristicas individuales
de entrada, por la habilidad para agregar valor economico a la Iirma en Iuturo punto en el
tiempo. Note que esta es esencialmente la deIinicion de un activo.
Las decisiones de paga por trabajo organizacional, desempeo y competence
individual estan sujetas ademas a las variables del mercado externo y de equidad interna. Las
caracteristicas individuales (por ejemplo un Administrador de Empresas de una escuela de
administracion de elite) pueden tener precios en el mercado externo mas altos. La equidad
interna (por ejemplo, Administradores de Empresas contratados en aos anteriores) pueden
limitar el precio que una Iirma esta dispuesta a pagar.
La clave para la paga racional basada en la competencia es la claridad con la que se
concibe la diagonal discontinua entre las entradas individuales de competencia y las salidas
organizacionales mostrada en la Figura 22-1. Una clara relacion economica deberia de existir
entre la competencia pagada y el valor economico para la Iirma.

Esta relacion se puede expresar en una ecuacion:
E(v) A p DF
en donde
E(v) el valor esperado en dolares de un candidato
A la cantidad de valor economico en dolares que la competencia de un individuo
puede proporcionar a la Iirma

p la probabilidad de que la Iirma obtendra la cantidad; y
DF el factor de descuento utilizado para encontrar el valor actual de un beneIicio
recibido en algun Iuturo punto en el tiempo.
La cantidad (A) representa el beneIicio economico que la competencia proporcionara;
probabilidad (p), la posibilidad de que la Iirma obtendra el beneIicio; y el Iactor de descuento
(DF), cuando obtendra la Iirma el beneIicio. Un ejemplo es el calculo que un equipo
deportivo proIesional hace en un contrato con un atleta estrella. El equipo debe estimar la
ganancia adicional que el atleta traera a la taquilla y los pagos por anuncios, cuando y por
cuanto tiempo el equipo recibira esta oleada de ganancias, y la probabilidad de que la estrella
jugara por el tiempo que dure el contrato (por ejemplo, que no se lesione o sea de cualquier
otra manera incapaz de desempearse). Una decision para pagar por la 'portatilidad,
'innovatividad, o 'empresarialidad, representa un analisis a la inversion semejante -o
deberia.
259
Los acuerdos laborales por parte de la administracion respecto a la 'multidestreza
proporcionan un ejemplo sencillo de paga basada en la competencia basado en un analisis del
valor economico. Las practicas tradicionales en una autoridad acuiIera Europea requeria que
cuatro artesanos instalaran un medidor de agua: Un trabajador escarbaba un hoyo para un
nuevo medidor de agua, un albail enladrillaba el hoyo, un plomero conectaba las tuberias al
medidor de agua, y un electricista conectaba los cables al medidor. El albail terminaba
enladrillando el hoyo y el trabajador volvia a llenar con tierra el hoyo.
Bajo el acuerdo de 'multidestrezas los instaladores de medidores recibieron
entrenamiento cruzado en las cuatro artes. Despues del entrenamiento, un trabajador
escarbaba el hoyo, enladrillaba, conectaba las tuberias, conectaba los cables, terminaba el
trabajo con los ladrillos y volvia a llenar de tierra el hoyo.
Un analisis de costo-beneIicio del valor en dolares de este ejemplo de multidestrezas
se muestra en la Figura 22-1. Antes de las multidestrezas, cuatro trabajadores tardaban tres
horas para completar la instalacion de un medidor (durante la mayor parte de las tres horas,
tres trabajadores no hacian mas que permanecer mirando al hoyo mientras que una persona
trabajaba), un total de 12 horas persona. Despues de las multidestrezas, un trabajador
terminaba la instalacion completa en cuatro horas, un ahorro de ocho horas persona con un
valor de $85 por instalacion. Un trabajador con multiples destrezas claramente tiene un valor
economico para la organizacion, aun si se le paga mas: A $20 la hora, el trabajador con
multidestrezas ahorra a la empresa 52 por ciento en cada instalacion.
Se pueden desarrollar sistemas de paga basados en la competencia mas complejos
utilizando las ecuaciones de regresion. Las ecuaciones de regresion pueden incluir Iactores
del tamao del trabajo, competencias y de desempeo: (2)

Y 1 (x1) 2(x2) 3(x3) E

en donde
Y paga en dolares
interseccion de y
1(x1) tamao del trabajo
2(x2) competence
3(x3) desempeo
E error de varianza


La utilizacion de competencias en Iormulas de paga requiere una medicion precisa de
estas competencias. Las escalas de diIerencias apenas perceptibles presentadas en los
Capitulos 3 al 9 proporcionan un metodo para cuantiIicar mediciones de competencia para ser
usadas en las ecuaciones de regresion.
La Figura 22-2 muestra un analisis de regresion con el tamao del trabajo en el eje
horizontal y paga y competence en el eje vertical. Un trabajo dado es representado por una
caja bisectada por la linea de regresion relacionada con el tamao del trabajo. La competence
de los ocupantes de los trabajos varian en una distribucion en Iorma de campana alrededor de
la linea de regresion. Una persona menos competente que el promedio deberia ser pagada
menos - y ya sea entrenada o puesta a disposicion. Una persona mas competente que el
promedio deberia de ser pagada mas o promovida a un trabajo mas grande (la caja
entrecortada en la Figura 22-2) que paga mas -en caso de que exista un siguiente trabajo.
Los limites superior e inIerior de la caja de trabajo representan la 'banda amplia tasas
de paga minima a maxima por el trabajo. Los datos citados en el Capitulo 2 para el valor
260
economico del desempeo superior sugieren que estos limites de paga deberian de ser del 19
por ciento, 32 por ciento, 48 por ciento para trabajos simples, moderadamente complejos y
complejos.

TABLA 22-1 1USTIFICACIN COSTO-BENEFICIO DE LA PAGA POR
MULTIDESTREZAS: INSTALACIN DE MEDIDORES DE AGUA

Trabajador: escarba
$10/ hora
Albail: enladrilla
$15/hora
Plomero: conecta tuberias
$15/hora
Electricista: conecta cables
$15/hora

4 trabajadores por 3 horas 12 horas
persona

12 horas @ prom. $13.75/hora
$165/trabajo


-------------~ El trabajador con multidestrezas
hace todas las tareas





1 trabajador por 4 horas 4 horas personas
(200 incremento en productividad)
4 horas @ $ 20/hora $80/trabajo
(52 reduccion en el costo)




FIGURA 22-2 E1ES DE TAMAO DE TRABA1O Y UNIDADES DE COMPETENCIA

Paga (Pay)
Unidades de Competencia Individual (Individual Competency Units)
Promocion (Promotion)
Entrenar/Poner a disposicion (Train/Redeploy)
Unidades de Tamao de Trabajo (Job Size Units)




Los limites en los sistemas de paga basados en la competencia son muy importantes
para prevenir el 'trepamiento de categorias: numeros en aumento de trabajadores a quienes
se les paga mas de lo que contribuyen a la organizacion en ganancias incrementadas o mas
empleados a quienes se les paga en un nivel de competence que los trabajos reales que la
organizacion posee en los que se requiere ese competencia.
Por ejemplo, un Iirma implemento un sistema de paga basada en la competencia con
seis niveles amplios de paga o 'bandas -tecnica, proIesional, supervisor, gerente, ejecutivo, y
ejecutivo senior -y externo su intencion de pagar a los empleados en su nivel de competencia
independientemente del trabajo en el que estuvieran. Un ejecutivo sin subordinados o sin la
responsabilidad de valores propia de un ejecutivo continuo siendo pagado en el nivel
ejecutivo.
Los empleados inmediatamente exigieron que las competencias Iueran deIinidas con
precision y que hubiera 'igualdad en las oportunidades de desarrollo. Mas empleados
tecnicos y proIesionales satisIicieron los requisitos de papeleo de competencias para los
trabajos gerenciales- y exigieron ser pagados como supervisores o gerentes -que la cantidad
261
de tales trabajos existian. La estructura de compensacion de Iirma rapidamente se hicieron
incompetitiva en relacion con sus competidores.
El problema con sistema de 'pago por competencia de esta Iirma Iue que las
'competencias de entrada (terminacion de cursos en una escuela de administracion) que
recompensaba no estaban unidas a las salidas de resultados del desempeo: ingresos
aumentados o ganancias provenientes de una productividad mas alta que podia ser utilizada
para pagar a trabajadores mas competentes.

2. Determinar los Porcentafes Relativos. Decidir los porcentajes relativos de la
compensacion total que la organizacion desea pagar para el rol de trabajo, competence de la
persona, y resultados de desempeo. Los sistemas de pago basados en la competencia
usualmente incluyen los tres Iactores basicos: paga base basada en el trabajo o rol
organizacional, ademas de una paga adicional por las competencias de la persona, ya sea
traidas a la organizacion o adquiridas y demostradas y el, ademas de paga por los resultados
del desempeo individuales, por equipos, u organizacion, como son mostrados en la Figura
22-3. La paga Iija (salario) se establece por la paga base por el trabajo, ademas de una paga
adicional basada en las competencias que una persona trae a la organizacion que predicen un
desempeo mejor que el promedio. La paga variable puede incluir compensacion adicional
por las competencias demostradas en el trabajo o adquiridas en el ('paga por destreza), y
para el desempeo real de la persona, su equipo, o el reparto de utilidades basado en los
resultados economicos de la organizacion.

FIGURA 22-3 COMPONENTES DE TRABA1O, COMPETENCIAS Y RESULTADOS
DE LA PAGA

VARIABLE (VARIABLE)
Resultados (Results)

Competence Individual (Individual Competence)
Paga en el mercado por el trabajo (Market pay Ior the job)

que una persona trae al trabajo (por ejemplo, idiomas, destrezas computacionales, creatividad
motivacion empresarial) (a person brings to the job (e. g., language, computer skills,
cretividad, entreprenuerial motivation))
FI1O (FIXED)
Trabajo en la Organizacion (Rol) (Organization Job (Role))

Organizacion (Organization)
Equipo (Team)
Individual (Individual)
Competencias Individuales Mostradas (Individual Competencies Shown)
-demostradas o (demonstrates or)
-desarrolladas (paga por destrezas adicionales)
120 (120)
100 (100)
80 (80)

Competencias Individuales Traidas (Individual Competencies Brought)
Paga Base (Base Pay)

262


Una tendencia general en la compensacion es la de incrementar los componentes
variables de la paga, por ejemplo, poner de un 20 a un 100 por ciento de la paga 'en riesgo,
condicionado a la demostracion de competence y resultados. (3)

CASOS
Contratando a un Consultor con Competencias de Mrketing y de Ventas

Las nuevas contrataciones en servicio proIesional raras veces venden un trabajo durante los
primeros dos o tres aos. Un candidato a consultor poco usual inicio su entrevista de
contratacion con la siguiente aIirmacion:

Estoy trabajando en 50 compaias de las Fortune 500. Solamente dos de ellas se traslapan con aquellas
con las que su compaia esta trabajando actualmente. General Electric y Mobil. Puedo lograr que entren en al
menos 10 mas en el proximo ao. Asi es como lo voy a hacer. . .

Este candidato proporciono evidencia persuasiva de que ella tenia competencias de
iniciativa empresarial y de ventas poco usuales. (Esta por demas decir que el entrevistador no
le creyo al candidato hasta que ella describio en una Entrevista de Eventos Conductuales
como en realidad habia desarrollado el trabajo en varias corporaciones importantes.) Sin
embargo, el candidato queria $35,000 mas de salario inicial que lo que la Iirma de consultoria
usualmente le pagaba a las nuevas contrataciones.
La Iirma contratante no tenia que responder a la pregunta de paga por competence:
Cuanto vale la competence de ventas empresariales? Una regla practica en las Iirmas de
servicios proIesionales es que un proIesional debe traer a la Iirma tres veces mas que su
salario para costear la paga base, los beneIicios supletorios, y a la gente de arriba (esto es, en
este caso, $105,000 adicionales en un ao).
La Iirma de consultoria hubiera preIerido pagar al consultor un bono de $35,000
despues de que ella ya haya cobrado los $105,000 adicionales. (La paga por desempeo
siempre es preIerible a la paga por competence porque esta exenta de riesgos.) En este caso,
sin embargo, las condiciones del mercado externo no permitian la aproximacion de la paga
por desempeo. El candidato conocia su valor en el mercado y podia exigir la prima de
$35,000 de cualquiera de varias Iirmas.
Los calculos de paga basada en la competencia de la Iirma contratante Iueron los
siguientes:

Cuanto vale la competence de ventas empresariales del candidato? Suponiendo un
rendimiento del 25 por ciento sobre en sus esIuerzos de ventas y un tamao de ventas
promedio de $100,000, las presentaciones a 10 compaias deberian de producir $250, 000.
Cuando recibira la Iirma estos ingresos incrementados? Suponiendo un ciclo de ventas de
seis meses, en el primer ao -eliminando la necesidad de utilizar un Iactor de descuento.
Cual es la probabilidad de que este nuevo consultor entregue estos ingresos
incrementados? La Iirma estimo un 50 por ciento, reconociendo que alguna parte del
riesgo ya habia sido tomado en cuenta suponiendo tan solo un 25 por ciento de rendimiento
en los esIuerzos de ventas. El 50 por ciento de $250,000 es $125,000 -por encima de los
$105,000 del punto de corte parejo (sin ganancias pero sin perdidas) para esta inversion en
competence empresarial.

263
La Iirma de consultoria contrato al candidato con todo y la prima de $35, 000. (Y ella
genero ingresos por mas de $700,000 en su primer ao).

Manufactura de Automviles

Un salario base complejo de paga por rol, paga por competence, paga por desempeo
en equipo, y reparto de las utilidades organizacionales se muestra en la Figura 22-4. Un
manuIacturador de automoviles (vea el caso de sistema de administracion del desempeo
discutido en las paginas 248-250) queria que sus empleados tuvieran una porcion signiIicativa
de su compensacion 'en riesgo para motivar su colaboracion como miembros de un equipo
en hacer la empresa una exito. La Iirma decidio dividir la compensacion de loe empleados en
cuatro Iactores diIerentes:

1. Paga Base por el Rol de Trabafo (entrada organizacional)
2. Competence Individual (entradas). EspeciIicamente las competencias de
colaboracion en equipo son estimados por un 'comite revisor compuesto por el coordinador
de equipo del empleado y sus pares, y terminacion de los programas de entrenamiento para el
desarrollo de estrategias.

FIGURA 22-4 PAGA BASADA EN EL DESEMPEO DE COMPETENCIAS, DEL
EQUIPO Y DE LA ORGANIZACIN
(PGINA NUMERO 313)

Variable (En Riesgo) (Variable (At Risk))
(33)

FIJO (FIXED)
(67)

Presupuesto () (Presupuesto ())
(20)
(20)
(80)

EQUIPO (TEAM)
INDIVIDUAL (INDIVIDUAL)
PAGA BASE (BASE PAY)

50 DESEMPEO EN EQUIPO (Medidas Duras de Productividad, Calidad)
50 COMPETENCIA INDIVIDUAL (Estimado por Pares en el Grupo de Trabajo Auto-
Dirigido)

Desempeo de la Organizacion (Organization PerIormance)
Quiniela de Bonos (Bonus Pool)

3. Desempeo en Equipo (salidas de desempeo). Basado en medidas duras de la
productivdiad y calidad del equipo, tales como numero de carros buenos o partes de carro
producidas por el equipo al costo estandar.
4. Resultados Globales de la Organi:acion (salidas de desempeo). Si la Iirma gano
o no dinero vendiendo automoviles.
264

Como se muestra en la Figura 22-4, la paga base esta establecida en el 80 por ciento
de la tasa en el mercado (100). La quiniela de bonos depende del nivel global de
desempeo presupuestado de la organizacion. Si la Iirma alcanza sus metas de desempeo,
un trabajador puede ganar hasta el 120 por ciento de la tasa en el mercado, o un 50 por ciento
adicional de salario base, si sus competencias individuales son estimadas al 100 por ciento
por su equipo v el equipo alcanza el 100 por ciento de sus metas de productividad y de
calidad. En el nivel esperado de desempeo de la Iirma, el 67 por ciento de la paga es Iija o
garantizada y el 33 por ciento es variable o en riesgo, basado en la competence individual, el
desempeo en equipo y las ganancias organizacionales.
Si la organizacion en su conjunto Iunciona mejor que lo esperado, la quiniela de bonos
y la paga variable puede ser mas grande; si la Iirma no alcanza sus metas, la paga variable
sera menor. Se pondra a prueba este sistema de compensacion cuando la Iirma no alcance sus
metas y la compensacion del trabajador caiga por debajo del 100 por ciento de su tasa en el
mercado.
El caso del 'consultor empresarial proporciona un ejemplo de paga basada en la
competencia incluido en el salario base. El caso del manuIacturero de automoviles es un
ejemplo de paga basada en la competencia como parte de un bono variable relacionado con el
desempeo. Esta paga variable para la competence demostrada esta en algun lugar de la
diagonal entre la competence como una entrada, un potencial para o predictor del desempeo
Iuturo, y el desempeo individual que agrega valor a la Iirma.


NOTAS

1. DuIetel, L. (1991, Julio), Job evaluation is still at the Irontier, Compensation and Benefits Review, Nueva
York: American Management Association.

2. En esta ecuacion, el tamao del trabajo es un eIecto Iijo, y la competence y el desempeo son eIectos
variables -la paga por un trabajo cambio solo de manera gradual a lo largo del tiempo a medida que las
condiciones laborales cambian. Los ocupantes de los trabajos pueden ganar mas dinero al ser promovidos a un
trabajo mas grande, demostrando mas competencias, o produciendo mas resultados de desempeo. Los bonos
por competence y desempeo son paga meritoria que no se agregan a la paga base de un trabajador. La paga por
el trabajo no cambiaria a menos que el trabajo en si cambiara. La paga de conos por la competence en aumento
recompensa a una persona por ganar proIundidad en un trabajo, o 'movilidad interna. . . en un mundo con
poblaciones sobresaturadas de personas mayores, el reconocimiento de la movilidad interna pareceria deseable.
O`Malley, M. (1991), Integrating competencies into compensation planning and salarv administration,
StamIord, CT: Hay Management Consultants.

3. Vea Boyett, J. H., & Conn, H. P. (1991), Workplace 2000 (Capitulo 5), Nueva York: Dutton.










CAPITULO 23
265
SISTEMAS DE INFORMACIN INTEGRADOS PARA LA ADMINISTRACIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
(PGINA NUMERO 315)


DEFINICIN

Un sistema de inIormacion integrado para la administracion de los recursos humanos
(SIIARH -IHRMIS son sus siglas en Ingles para integrated human resource management
inIormation system) es una base de datos compartida por todas las Iunciones de recursos
humanos que proporciona un 'lenguaje comun e integra todos los servicios de recursos
humanos (RH).
SIIARH BASADO EN LA COMPETENCIA

El concepto de un sistema de inIormacion integrado de recursos humanos se muestra en la
Figura 23-1.(1) Un nucleo de base de datos que contiene inIormacion acerca de los requisitos
de competencia de un trabajo y las competencias de la gente es utilizado para todas las
Iunciones de recursos humanos: reclutamiento, seleccion, colocacion, compensacion,
administracion del desempeo, planeacion de sucesiones, y entrenamiento y desarrollo.
Todas las Iunciones emplean el lenguaje comun de las competencias. Los reclutadores
reclutan y seleccionan las competencias requeridas por los trabajos. El entrenamiento y
desarrollo se enIoca sobre aquellas competencias que conducen a un desempeo superior en
los trabajos. La planeacion de sucesiones se hace comparando las competencias de un
empleado con los requisitos de competencia de un Iuturo trabajo. La compensacion incluye
elementos de paga basada en la competencia para alentar a los empleados a que desarrollen
las competencias necesarias. El sistema de valoracion del desempeo evalua las
competencias de los empleados al menos anualmente y captura estos datos en la base de datos
para asegurarse de que el sistema posee evaluaciones al dia de las competencias individuales.


FIGURA 23-1 USOS INTEGRADOS DE UNA BASE DE DATOS DE COMPETENCIA
(PGINA NUMERO 316)

Compensacion (Compensation)
Reclutamiento (Recruitment)
Planeacion de Sucesiones (Succession Planning)
Entrenamiento y Desarrollo (Training and Development)
Seleccion (Selection)
Valoracion del Desempeo (PerIormance Appraisal)


Un sistema de integracion de los recursos humanos integrados incluye:

1. Grafica Organi:acional. Una Iuncion de graIicacion organizacional crea un
registro en base de datos del tipo 'expediente para cada trabajo en la Iirma. Los gerentes
pueden ver, crear y borrar trabajos segun sea necesario. La graIica de organizacion de la
Iirma es actualizada instantaneamente y siempre se mantiene al dia.

266
2. Descripcion v Analisis del Trabafo. Este sistema hace preguntas y permite a los
usuarios introducir datos para desarrollar descripciones de trabajo, perIiles modelos de
competencia de los requisitos para los trabajos, puntos de medicion en el trabajo para la
planeacion de la compensacion.
Descripcion del Trabafo. Una descripcion de trabajo creada por computadora
incluye:

a. Titulo del trabajo (e inIormacion de identiIicacion; por ejemplo, numero del trabajo
reIerenciando el nivel del trabajo, numeracion del CEO hacia abajo, o del nivel de trabajo mas
bajo hacia arriba, y la Iuncion o tarea de la Iamilia de trabajo)
b. Contenido del trabajo: Tareas y Responsabilidades
c. Responsabilidad en valores del trabajo: Estandares de desempeo, u objetivos y
mediciones para el trabajo.
d. Datos de mediciones del trabajo: Utilizados para establecer la compensacion por el
trabajo.
e. Requisitos de competencia: DeIinicion de las destrezas y caracteristicas requeridas
para un desempeo adecuado y superior en el trabajo.

Analisis de los Requisitos de Competencia del Trabafo. Un sistema experto de
analisis de competencia del trabajo hace una serie de preguntas 'ramiIicadas, por ejemplo,
'Este trabajo requiere el trato con personas (mas alla del simple dar y recibir instrucciones e
inIormacion)?
Un 'si como respuesta a esta pregunta desencadena una serie de preguntas
adicionales. Por ejemplo, 'Este trabajo involucra cooperacion en equipo? Manejo de
conIlictos? InIluenciar a los demas? Vender? Enseanza o entrenamiento? Si estas
preguntas son contestadas con 'si, las competencias de Comprension Interpersonal y de
Impacto e InIluencia son marcadas como necesarias para el trabajo.
Un 'no como respuesta a la pregunta de 'trato con las personas, el programa elimina
muchas preguntas de destrezas relacionadas con lo interpersonal y ramiIica hacia la siguiente
pregunta nuclear: 'Este trabajo requiere el logro de objetivos? Un 'si desencadena
preguntas ulteriores, por ejemplo; 'El trabajo requiere. . . desarrollar nuevos productos y
servicios? El cumplimiento de metas desaIiantes, esto es, hacer las cosas mejor de lo que se
ha venido haciendo hacer mejoras continuas en eIicacia y productividad? Un 'si como
respuesta a cualquiera de estas preguntas, marca la orientacion hacia el logro en el nivel
requerido por la tarea de trabajo.
Este 'analizador de requisitos de competencia en el trabajo (tambien descrito en el
Capitulo 10) utiliza una base de datos de muchos modelos de competencia y relaciones de
competencia -------~ tareas para construir un perIil modelo de competencia para el trabajo.
3. Evaluacion de las Personas. Un proceso similar puede ser utilizado para evaluar a
los empleados o las competencias. El sistema puede hacer preguntas acerca del grado en el
que una persona demuestra cada una de las competencias requeridas por un trabajo en
particular. Estas preguntas pueden Iormatearse como protocolo de entrevista de eventos
conductuales enIocada (descritas en el Capitulo 18) o como una Iorma para valoracion del
desempeo basado en la competencia (vea el Capitulo 19).
Consefero de Evaluacion. Una Iuncion de 'consejero de evaluacion tambien puede
recomendar otros metodos de evaluacion, por ejemplo: pruebas, items en las Iormas de
solicitud, o ejercicios de centros de evaluacion y sugerir cuales pueden utilizados par evaluar
a un candidato o aun empleado en competencias especiIicas requeridas por el trabajo.
Consefero de Administracion del Desempeo. un 'consejero de administracion del
desempeo puede generar Iormas de valoracion con escalas para competencias clave
267
requeridas por el trabajo, y puede aconsejar a los gerentes sobre las observaciones de
coaching e instrucciones que pueden ayudar a un empleado en el desarrollo de estas
competencias.
El sistema registra y evalua datos de todos los metodos de evaluacion y Iormas de
valoracion para desarrollar (o actualizar) perIiles de competencia individual, que pueden ser
comparados con los perIiles de requisitos de competencia para varios trabajos.
4. Aparefamiento de Trabafo-Personas. Un sistema experto instalado dentro del
sistema de inIormacion integrado de recursos humanos tambien puede ser utilizado para
evaluar el aparejamiento entre los requisitos de competencia de un trabajo en particular y las
competencias de un individuo. Utilizando los algoritmos de aparejamiento de patrones
discutidos en el Capitulo 18, un usuario puede darle a la computadora una lista de individuos
y hacer que la computadora encuentre a la(s) persona(s) que se ajustan mas a un trabajo en
particular. Este sistema de aparejamiento de trabajo-persona puede ser utilizado para la
seleccion, colocacion en los trabajos, decisiones de promocion y planeacion de sucesiones.
5. Consefos para el Desarrollo. El sistema de aparejamiento de trabajo-persona
tambien puede ser utilizado para la planeacion del desarrollo. Una persona puede ser
aparejada con un trabajo e identiIicadas las brechas entre sus competencias y los requisitos de
competencia del trabajo. Este sistema puede entonces razonar, 'Si hay una brecha en la
competencia X, entonces la persona deberia de desarrollar esta competencia leyendo estos
libros, tomando estos cursos de entrenamiento, trabajando con estos mentores, o trabajando en
estos trabajos de desarrollo. . . La Figura 23-2 muestra una guia de desarrollo creada por
computadora para aumentar las competencias de Impacto e InIluencia.
El sistema experto de 'consejero de desarrollo puede preparar e imprimir un plan de
desarrollo completo para empleados, ya sea para mejorar su desarrollo en su trabajo actual o
para un Iuturo trabajo.
6. Evaluacion de las Necesidades de Entrenamiento. Se le puede pedir a la base de
datos de competence de los empleados acera de los niveles de competence en un trabajo con
multi-ocupantes, un departamento, o algun otro componente de la organizacion. Por ejemplo,
la base de datos puede contestar preguntas tales como 'Cuantos de nuestros vendedores de
nuestra Iuerza de ventas de alta tecnologia posee una competence de Orientacion hacia el
Servicio a Clientes en un Nivel 5 o mas arriba? o 'Cuantos empleados en contabilidad
corporativa tienen la competence para ascender a trabajos de contralores en nuestras
subsidiarias? Estos datos pueden utilizarse para la evaluacion de las necesidades de
entrenamiento (por ejemplo, si pocos vendedores tienen el nivel deseado de orientacion hacia
el servicio a clientes, se alerta al departamento de entrenamiento para que desarrolle
entrenamiento para esta competencia).
7. Gerente de Desarrollo v Travectorias de Carrera. Un SIIARH puede incluir y
rastrear el progreso de los empleados a la luz de los planes de desarrollo y de avance en la
carrera: los cursos de entrenamiento a los que se ha inscrito y completado exitosamente, y
tareas de trabajo de desarrollo y proyectos terminados que certiIican que los empleados han
alcanzado un nivel dado de competence.
8. Administracion. Un SIIARH puede proporcionar ayuda administrativa, llevar los
registros, programar la administracion, hacer pruebas sobre la pantalla y generar reportes, y
entrenamiento basado en la competencia.

CUESTIONES ORGANIZACIONALES

Las cuestiones que enIrenta un sistema integrado de recursos humanos incluyen:

268




FIGURA 23-2 HO1A DE TRABA1O DE PLANEACIN DEL DESARROLLO

OBSTACULOS POTENCIALES



Fragmentacion. En muchas organizaciones, las Iunciones y servicios de recursos
humanos dispares utilizan idiomas y sistemas diIerentes y con Irecuencia conIlictivos. Los
reclutadores reclutan para un conjunto de caracteristicas. Las valoraciones del desempeo
valoran otro conjunto de caracteristicas. El departamento de entrenamiento entrena
todavia un tercer conjunto de conocimientos y destrezas.
Uso Inefica: de Recursos. Resultados de Iragmentacion en el uso ineIicaz de recursos:
computadoras y bases de datos duplicadas, staII duplicado, y conteo de empleados
excesivo. Tambien conIunde a los clientes del sistema de recursos humanos.
Confusion v Mensafes Conflictivos. Los gerentes y empleadores deben de dominar los
diIerentes idiomas y pueden recibir mensajes conIlictivos acerca que es lo importante. Los
mensajes dados por diIerentes Iunciones y servicios en el mejor de los casos no se
reIuerzan el uno al otro, y en el peor de los casos, directamente se hallan en conIlicto.

(PGINA NUMERO 319)

Ejemplo Ilustrativo: ~Mary
Meta de Desarrollo Acciones de Desarrollo Blanco
Temporal
rea de Competencia: Preocupacion con el
Impacto
PASOS DE ACCIN PRACTICA
Estimacion del
Trabajo: 4
Estimacion del
Desarrollo: 2
Meta
Temporal
Global: 6/92
OBJETIVO ESPECFICO
Incrementar mi involucracion diaria y conducta de
inIluencias con otros Iuera de mi unidad,
especialmente con gente que son usuarios actuales
o potenciales de los servicios de la unidad.
Ilustraciones. Yo iniciare varias juntas a la
semana con los jeIes y supervisores de
departamentos para el proposito de mejorar
nuestros servicios y relaciones de trabajo. Me
involucrare en los comites y grupos de Iuerzas
laborales y trabajare para inIluenciar
positivamente la politica y las recomendaciones
sobre la administracion de operaciones.

1. PreIerencia por trabajar en tareas tangibles y
practicas. Estan presentes a todo momento al
interior de una unidad y son Iaciles de enIocarse
en ellas.
2. Carecer de conIianza y destreza para persuadir
e inIluenciar a los otros que no son subordinados.
3. Renuencia para delegar responsabilidades a los
subordinados con solo revisiones periodicas del
progreso y de los resultados.
Tus Propios.
1. Usar un calendario de planeacion semanal, programar al menos
cinco juntas cada semana con otros miembros y supervisores.
Escribire un orden del dia breve para cada junta tomando en cuenta
mis metas y areas de mutuo interes en los negocios.
2. Para ganar algunas buenas ideas para inIluenciar a los demas,
leere The Power Handbook. A Strategic Guide to Organi:ational
and Personal Effectiveness. Resumire muchos puntos que son
especialmente relevantes para mi estilo y necesidades de desarrollo.
3. Atendere un seminario de entrenamiento interno o externo
dirigido al desarrollo de destrezas en la persuasion e inIluencia
personal. Obtendre ayuda de mi coach de desarrollo par identiIicar
el recurso adecuado.
4. Me unire a una Iuerza de tarea especial que proporcionara una
oportunidad constante para presentar ideas y recomendaciones a un
grupo. Planeare acciones de inIluencia especiIicas y buscare la
retroalimentacion del grupo.
Otros.
Jefe. Discutir observaciones acerca de las Iortalezas y debilidades
en el area de inIluir a los demas. Revisar planes de accion,
proporcionar sugerencias, y participar en discusiones de
seguimiento y en revisiones del progreso.
Coach de Desarrollo. Ayudar en la identiIicacion de un seminario
constructor de destreza y hacer los arreglos. Revisar el plan de
accion de desarrollo y hacer sugerencias. Participar en sesiones de
practica conductuales para aumentar la comodidad y el desarrollo
de destrezas.
7/15/91



10/31/91


11/1/91



1/1/92




7/10/91
Cada cuarto


7/7/91
8/23/91
10/9/91
2/7/92


PASOS EN EL DESARROLLO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACIN
PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


1. Identificar Trabafos Clave. Trabajos criticos o de reIerenciacion son identiIicados
y capturados en el SIIARH, utilizando el proceso de deIinicion descrito en el Capitulo 19.
269
Los ejemplos de casos en este capitulo sugieren que las organizaciones no implementan
SIIARH para la organizacion completa a la vez. Si no que, un SIIARH se implementa en una
Iuncion (por ejemplo, hacer 40 analisis de trabajos para una unidad de marketing en Europa),
o solucionar un problema especiIico (por ejemplo, proporcionar datos de planeacion de
sucesiones para los 100 trabajos de mas alto nivel y 200 gentes en la Iirma).
2. Anali:ar los Requisitos de Competencia de los Trabafos Clave. El sistema experto
analizador de trabajos y/o otros metodos de analisis de competencia, por ejemplo, entrevistas
de eventos conductuales, se utilizan para desarrollar modelos de competencia para los
trabajos clave en el sistema. Usualmente una organizacion querra conducir EEC mas a
proIundidad adicionales u otros estudios de modelamiento de competencias para trabajos
clave de 'reIerenciacion y usar estos para calibrar el sistema experto a la organizacion. El
sistema experto es valido cuando arroja el mismo perIil de competencias para un trabajo que
el modelo obtenido por los expertos humanos en competencia.
3. Evaluar las Competencias de Gente Clave. Se desarrollan datos de competencia de
los candidatos o de los empleados que se desempean en trabajos clave, utilizando el sistema
experto asesor de personas.
4. Desarrollar Aplicaciones a la Administracion de los Recursos Humanos. El
sistema experto aparejador de trabajos-personas se conIigura para generar recomendaciones
de seleccion, colocacion, planeacion de sucesiones, evaluacion de las necesidades de
entrenamiento individual o de grupo, y de desarrollo utilizando los recursos de la
organizacion del cliente tales como cursos de entrenamiento oIrecidos internamente o que son
oIrecidos por vendedores externos.

CASOS

Aseguradora a Nivel Nacional

Los ejemplos publicados de los SIIARH estan Iuertemente orientados hacia el analisis de
trabajos para propositos de descripcion de trabajos, clasiIicacion y evaluacion para Iijar la
compensacion. Las Compaias Aseguradoras a Nivel Nacional (2) han desarrollado un
sistema de personal integrado, de cuatro Iases.

Fase 1. Anlisis de Trabajos. Un cuestionario de analisis de trabajos computarizado Iue
desarrollado para recolectar datos sobre 10,000 puestos. Cada trabajo Iue descrito utilizando
seis Iactores del trabajo: planes gerenciales, acciones gerenciales, responsabilidad Iinanciera,
responsabilidad de recursos humanos, conocimiento y contactos, y responsabilidades de toma
de decisiones. Los Iactores de trabajo midieron la extension con la que estos involucraban
varias actividades de tareas:

Acciones Gerenciales. Consejeria, asuntos, legales/regulatorios, supervision
Responsabilidades de Toma de Decisiones. Planeacion de gente, politica corporativa
Responsabilidades Financieras. Gastos de capital, objetivos de ganancias y perdidas
Areas de Conocimiento. Seguros de propiedades y contra perdidas, relaciones corporativas

Fase 2. Desarrollo de Aplicaciones a la Administracin de los Recursos Humanos. Estos
datos de analisis de trabajos Iueron usados para desarrollar metodos de evaluacion de
empleados para:

270
Seleccion. Estimaciones de los supervisores, caliIicaciones de los centros de evaluacion,
guias de entrevista, pruebas
Jaloracion del Desempeo. Evaluacion del desempeo y revisiones del desarrollo de
empleados.
Compensacion. ClasiIicacion de los trabajos y administracion de la paga por merito.
Entrenamiento v Desarrollo. Analisis de necesidades, cursos a dar, caliIicaciones de los
centros de evaluacion, y evaluaciones del entrenamiento

Fase 3. Fuerza Humana y Planeacin de Sucesiones. Los datos de empleados recolectados
por las aplicaciones de RH Iueron agregados para proporcionar inIormacion de planeacion de
los recursos humanos a nivel de toda la organizacion: datos de entrada, rotacion y jubilacion
y disponibilidad de sucesores para trabajos clave.

Fase 4. Planeacin Estratgica de Negocios. Los datos de recursos humanos Iueron
integrados con la mision de la organizacion y con la planeacion de la estrategia. Por ejemplo,
el SIARH podia evaluar si la Aseguradora a Nivel nacional tenia los recursos para
implementar una nueva iniciativa estrategica de ventas.
El sistema de personal integrado de la Aseguradora a Nivel Nacional no esta
explicitamente basado en la competencia en el sentido de la deIinicion de competencias que
se da en este libro, aun cuando las actividades de 'planeacion, 'supervision, y actividades
de tareas de asesoria pueden ser capacidades de los empleados asi como requisitos de trabajo.
En alcance e intencion, sin embargo, el sistema a Nivel nacional es el mejor ejemplo que ha
sido publicado de un SIIARH.


Compaa de Computadoras Estadounidense

Una compaia de computadoras estadounidense importante, adopto una estrategia para
cambiar de la venta de hardware hacia la venta de consultoria de integracion de sistemas. Sus
vendedores y consultores tecnicos necesitaban saber:

1. Plataformas de Hardware v Software. No solo las de la Iirma sino las de otros 100
manuIacturadores- y como enlazar todos estos sistemas en redes locales y areas amplias.
2. Aplicaciones en el Mercado Jertical. Como pueden ser utilizado la integracion de
sistemas en la banca, aseguradoras, gobierno local, manuIactura, y otras industrias para
mejorar la productividad de los clientes.
3. Competencias de Consultoria. Especialmente la colaboracion en equipo en
equipos de trabajo multidisciplinarios con miembros de la Iirma, Iirmas competidoras,
intermediarios, y equipos de reingenieria de los clientes.

La Iirma desarrollo una base de datos con estos tres conjuntos de competencias:
tecnicas, industria (aplicacion vertical), e interpersonal. Un sistema experto aparejador de
trabajos-personas permitio a los gerentes de ventas y de proyectos encontrar a los consultores
que tenian la combinacion de destrezas tecnicas, industriales, e interpersonales para trabajar
en trabajos complejos.
Por ejemplo, un proyecto involucro la Iusion de dos importantes bancos en el Sureste
de los Estados Unidos. El mega-banco resultante se enIrento a la integracion de dos
departamentos de SIA (Sistemas de InIormacion para la Administracion) que utilizaban
diIerentes computadoras y soItware, numerosas operaciones de linea en conIlicto sobre como
271
operaria su Iuturo sistema Iusionado. Los consultores adecuados necesitaban 1) saber como
interIasar dos redes de areas locales de comunicacion por computadora; 2) saber como los
sistemas de imagen podian ser usados para hacer mas rapido el procesamiento de
transacciones en los bancos; y 3) tener las destrezas interpersonales para dar consultoria en un
ambiente altamente politizado.


El encontrar uno o mas consultores que se ajusten a este complejo perIil de trabajo es
un trabajo para un SIIARH. El sistema de la Iirma de computadoras puede accesar sus mas de
1000 consultores en ventas y tecnicos e identiIicar a los empleados con las competencias que
se aparejan con los requisitos del trabajo. Las organizaciones multinacionales en un
ambiente con diversidad y rapidamente cambiante necesitaran de los SIIARH para proveer de
personal a los equipos multidisciplinarios que haran gran parte del 'trabajo de conocimiento
del Iuturo.

NOTAS
1. Nuestro colega Ron Page nos ha ayudado a desarrollar estos conceptos- vea Page, R., & Van De Voort, D.
M. (1989), Job analysis and HR planning. En W. Cascio (Ed.), Human resource planning, emplovment and
placement, Washington, DC: BNA Books.
2. Avner, B. D., & Williams, J. E. (1986, Diciembre 1), Career directions: An integrated personnel system, en
Prentice Hall Personnel Management. Policies and Practices Service, pp. 985-992.




CAPITULO 24
APLICACIONES EN LA SOCIEDAD
(PGINA NUMERO 323)

Este capitulo describe la utilizacion de los metodos de competencia por los estados y el
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (Secretaria del Trabajo) para la planeacion
de las Iuerzas laborales, y discute las implicaciones de esta investigacion para la educacion,
entrenamiento, y crianza de los nios.

PLANEACIN DE LAS FUERZAS DE TRABA1O BASADA EN LA COMPETENCIA

La planeacion de las Iuerzas de trabajo basada en la competencia incluye motivos, auto-
concepto, y competencias cognitivas e interpersonales con las variables demograIicas y de
destrezas tradicionales para el pronostico de mercados laborales.

CUESTIONES

Las agencias de estado y nacionales, como los negocios, tratan de identiIicar los tipos de
trabajos que sus economias oIreceran en el Iuturo y planear la educacion y el entrenamiento
para preparar a los ciudadanos para estos Iuturos trabajos. Las cuestione economicas que
impulsan los estudios de mercados laborales incluyen:

Cambio Iundamental de una economia industrial hacia una de inIormacion, de
'trabajadores de conocimiento, causando la decadencia de las viejas industrias y el
surgimiento de nuevos negocios.
272
Competencia aumentada de otros estados y paises en las nuevas oportunidades de negocios
(por ejemplo, tradicionalmente, la localizacion de nuevas plantas de manuIactura, pero en
el Iuturo, Iirmas nuevas de servicios e inIormacion)
Cambio tecnologico rapido
Transiciones demograIicas, lo cual presenta nuevas poblaciones para educar
Cambios en la estructura de negocios y valores organizacionales hacia una mayor
participacion por parte del trabajador, responsabilidad, e iniciativa.

Todos estos Iactores requieren de trabajadores con conocimiento, destrezas, y competencias.
PASOS EN EL DESARROLLO DE APLICACIONES EN LA SOCIEDAD

La planeacion de Iuerzas laborales basada en la competencia incluye los siguientes pasos: (1)

1. Provectar el Empleo. Proyectar los trabajos que son probables que se pierdan o
sean creados en los proximos 10 a 20 aos. Los modelos economicos complejos toman en
cuenta las tendencias del crecimiento economico a largo plazo, patrones de Iormacion de
nuevos negocios, crecimiento y decadencia en todos los sectores industriales, y tasas de
desempleo para pronosticar el numero de trabajos en cada sector y grupo ocupacional.
2. Provectar la Provision de Fuer:as Laborales a Futuro. Crear una proyeccion a
partir de datos de censos, pronosticos demograIicos, y graduados proyectados de instituciones
educativas del estado.
3. Destre:as v Competencias del Perfil Requerido por Cada Ocupacion. Las
competencias se clasiIican en seis grupos:

a. Psicomotor. El uso de herramientas o procesos para completar tareas
b. Conocimiento Factico. Amplitud y proIundidad del conocimiento necesario para
desempearse eIicazmente. Las competencias psicomotoras y del contenido de
conocimientos son agrupadas conjuntamente como 'destrezas tecnicas.
c. Intelectual/Cognitivo. Pensamiento y razonamiento
d. Interpersonal. Formas en que los trabajadores deben interactuar con los demas
para completar un trabajo.
e. Motivacional. La naturaleza y nivel de la motivacion requerida para hacer el
trabajo

Las escalas de diIerencias apenas perceptibles para cada grupo de competencia se
muestran en la Tabla 24-1. (2)
Las entrevistas, paneles, y encuestas por correos les preguntan a una amplia muestra
de negocios, y lideres gubernamentales, y de educacion acerca de los requisitos de
competencia para cada ocupacion. Por ejemplo, la Figura 24-1 muestra los nuevos trabajos
proyectados para el estado de Connecticut segun su nivel de impacto interpersonal. Los
pronosticos para cada sector ocupacional e industrial son resumidos para la economia estatal
en su totalidad. Por ejemplo, la Figura 24-2 muestra cambios en el numero de trabajos segun
el nivel de competencia requerido para Connecticut de 1984 a 1995.

4. Evaluar los Actuales Programas de Educacion v Entrenamiento. Los educadores,
ejecutivos de negocios, lideres de sindicatos y grupos de la comunidad son encuestados
respecto a sus oIrecimientos actuales de educacion y de entrenamiento, y el grado en el que
estos programas desarrollan competencias especiIicas.
273


TABLA 24-1 ESCALAS DE COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN DE
FUERZAS LABORALES
(PGINA NUMERO 325)

I. PSICOMOTOR
1. Desarrollo de movimientos de bienes a granel.
2. Manipulacion de bienes que requieren coordinacion viso-manual.
3. Manipulacion de bienes con coordinacion viso-manual bajo presiones de tiempo.
4. Manipulacion precisa de bienes o monitorear varios eventos Iisicos o varios
movimientos coordinados precisos bajo presiones de tiempo.
5. Manipulacion precisa de bienes bajo presiones de tiempo en respuesta a situaciones
impredecibles.

II. CONOCIMIENTO FACTICO
1. Sin conocimiento Iactico en particular.
2. Algun conocimiento especializado en una campo en particular.
3. Conocimiento a proIundidad en un campo o cuerpo de inIormacion.
4. Conocimiento a proIundidad en varios campos o cuerpos de inIormacion.

III. INTERPERSONAL
1. Trabajo individual.
2. Trabajo con otros sobre tareas.
3. Trabajo con otros: InIluenciar individuos para que hagan algo.
4. Trabajo con otros: InIluenciar a desconocidos o a un grupo en un patron
establecido de actividades.
5. Trabajo con otros: InIluenciar a un grupo de personas como un todo.

IV. NIVEL INTELECTUAL/COGNITIVO
1. Memoria mecanica (sin comprension).
2. Uso diagnostico de conceptos: Aplicacion e interpretacion.
1. 3. Uso diagnostico de conceptos: Aplicacion e interpretacion que requiere de
percepcion de causacion.
3. Pensamiento sistematico: Percepcion de relaciones causales multiples.
4. Razonamiento sintetico: Formacion de conceptos a traves del reconocimiento de
patrones.

V. MOTIVACIN
1. Seguridad: Subsistencia, dinero.
2. AIiliacion: Deseo de estar/trabajar/interactuar con los demas sobre asuntos que no
sean los relacionados con la tarea.
3. Precision: Deseo de ser preciso, prestarle atencion a los detalles.
4. Integracion: Deseo de coordinar, orquestar el trabajo de los demas.
5. Empresarial: Deseo de hacer cosas nuevas e innovadoras, empezar negocios.
6. InIluencia: Deseo de dirigir, inspirar a los demas a actuar.


5. Anali:ar Desafustes entre los Requisitos de Futuros Trabafos v las Probables
Competencias de los Trabafadores. Los requisitos de competencia en cada grupo industrial y
274
de trabajo se comparan con las competencias proyectadas de los trabajadores. Las brechas o
desajustes entre los requisitos de trabajos y las competencias de los trabajadores son
identiIicadas u utilizadas para planear los programas educativos y de entrenamiento para
desarrollar competencias que los empleados necesitaran en el Iuturo.


FIGURA 4-1 NUEVOS TRABA1OS POR NIVEL INTERPERSONAL
(PGINA NUMERO 326)

Nmero de Nuevos Trabajos Proyectados 1984-1995
6,000 106,000 14,000 59,000 4,000
Descripcin del
Nivel de
Competence

1 2
Trabajo con otros
sobre tareas
3 4 5
Trabajo Individual Trabajo con otros
(inIluenciar
individuos para que
hagan algo)
Trabajo con otros
(inIluenciar a
desconocidos o
inIluenciar un grupo
en un patron
establecido)
Trabajo con otros:
(inIluenciar a un
grupo de personas
como un todo)
Ocupaciones
Operadores de
maquinas de
oIicina/
computadoras
OIicios con metal
Mecanicos
OIicios de
Impresion
Transportacion /
OIicios de Servicios
Publicos
Otros Trabajadores
de OIicio
Transportacion/
Operadores de
Equipo
Trabajadores de la
industria
metalurgica
Operativos
Trabajadores de
Servicios de
Limpieza
Otros Trabajadores
de Servicios
Obreros
Ingenieros
CientiIicos
Tecnicos en ciencia
Tecnicos en salud
Tecnicos Iuera del
ambito de la salud
Especialistas en
Computadoras
Secretarias
Otros trabajadores
de oIicina
Comercializadores
de la Construccion
Trabajadores de
Servicios
Comestibles
Trabajadores de
Servicios Personales
Medicos
Trabajadores
medicos
CientiIicos sociales
Contadores
Cajeros
Trabajadores de
servicios de salud
EnIermeras
LPNs
Abogados/Legistas
Otros trabajadores
ProIesionales
Tecnicos
Gerentes de Ventas
Otros Gerentes y
OIiciales
Ventas de seguros y
bienes raices
Representante de
ventas/ No-tecnicas
Representantes de
ventas/Tecnicas
Otros trabajadores
de ventas
Supervisores de
obreros
Escritores/Artistas
Administradores/Ins
pectores
Fuente: McBer y Compaia Executive Report of Jobs for Connecticuts Future, Enero, 1986 -Tercera
Impresion, Marzo, 1986.



FIGURA 24-2 TRABA1OS POR NIVELES DE COMPETENCIA REQUERIDOS
PARA EL ESTADO DE CONNECTICUT
275
(PGINA NUMERO 327)

Niveles de Competencia Especificos Porcentafe v Cambio Absoluto en los
Trabafos desde 1984 a 1995
PSICOMOTOR
nivel bajo de destrezas psicomotoras (1-3)
cronicidad precisa, alto nivel de destrezas
psicomotoras (4 & 5)
CONOCIMIENTO FACTICO
sin ningun campo particular de conocimiento
(1)
algun conocimiento especializado (2)
conocimiento a proIundidad (3 & 4)
COGNITIVO
memoria mecanica (1)
razonamiento diagnostico (2 & 3)
pensamiento de sistemas (4)
razonamiento sintetico (5)
INTERPERSONAL
trabajando relativamente solo (1)
trabajando con otros (2)
inIluenciando o dirigiendo a otros (3-5)
MOTIVACIN
preocupacion con la seguridad (1)
motivacion para actuar con los demas (2)
precision exacta (3)
integrando y coordinando el trabajo con los
demas (4)
empresarialidad o innovacion (5)
dirigiendo, inspirando o estimulando a otros
(6)

15 (160,000)

11 (29,000)


9 (9,000)
13 (86,000)
17 (94,000)

8 (24,000)
14 (83,000)
18 (51,000)
25 (31,000)

1.5 (6,000)
21 (106,000)
18.5 (77,000)

-1 (-2,000)
23 (78,000)
17 (57,000)

21 (45,000)
11 (5,000)

25 (6,000)

Fuente: McBer y Compaia, 1985 Executive Report of Jobs for Connecticuts Future, Enero, 1986 -Tercera
Impresion, Marzo, 1986.



6. Recomendar Formas de Desarrollar, Fortalecer, o Expandir los Programas
Educativos v de Entrenamiento para Ensear Competencias Necesarias en el Futuro. Se
recomienda curricula para partes claves del sistema de entrega de educacion del estado:
escuelas y universidades publicas y privadas, programas de entrenamiento por parte del
empleador, Iirmas de entrenamiento privadas, y organizaciones comunitarias.

Los pasos en la planeacion de la Iuerza laboral estatal o nacional se asemejan
estrechamente a la aproximacion del aparejamiento trabajo-persona descrito para trabajos
unitarios e individuales en el Capitulo 28.


CASOS
Estado de Connecticut
276

Un proyecto de planeacion de la Iuerza laboral auspiciado por 50 Iirmas de negocios
de Connecticut y Iundaciones encuesto a 200 compaias y a 1,000 lideres de educacion,
trabajo y de gobierno sobre los requisitos de competencia para los Iuturos trabajos.
Los estudios economicos pronostican una disminucion del 15 por ciento en los
trabajos de manuIactura contrarrestada por un aumento del 45 por ciento en los trabajos de
oIicinista, tecnicos, proIesionales, gerenciales y de servicios humanos en los sectores de
servicios de alta tecnologia, comercializacion, Iinanzas, servicios de oIicina, cuidados a la
salud, educacion, y de servicios personales.
El estudio de competencia de Connecticut concluyo:

Las ocupaciones que requieren de altos niveles de competencias cognitivas e interpersonales estan
creciendo con la mavor rapide:.

Seis de las diez ocupaciones que crecen con mayor rapidez requieren altos niveles de competencias
cognitivas e interpersonales. Las ocupaciones que requieren tal orden de competencias cognitivas como el
pensamiento de sistemas (abogados, tecnico) y razonamiento sintetico (conceptual) (medicos, especialistas en
computacion) estan creciendo substancialmente mas que el promedio.

Los trabajos que exigen destrezas interpersonales -que va desde trabajando hasta administrar a otros-
tambien estan creciendo rapidamente. . . las entrevistas con los empleadores indican que, en el Iuturo, las
productividad dependera cada vez mas de los equipos de personas que trabajan en conjunto. Esto incluye
medicos y enIermeras y otros trabajadores medicos que proporcionan cuidados a los paciente, abogados y
asistentes legales que analizan casos, y grupos de gentes trabajando en conjunto en el piso de la planta para
controlar y mantener las maquinas reemplazaran a las lineas de ensamblaje. La fuer:a laboral de Connecticut
necesita avuda en el desarrollo de estas competencias. Los empleadores. . . reportan estar por lo general
satisIechos con los niveles actuales de destrezas tecnicas de sus trabajadores- esto es, conocimiento Iactico y
coordinacion psicomotora. Los empleadores expresan preocupacion, sin embargo, sobre el nivel actual y Iuturo
de destrezas cognitivas e interpersonales. Un numero signiIicativo (45). . . anticipa que los trabajadores
necesitaran destrezas cognitivas de mayor nivel por el ao de 1995. Mas de un tercio sintio que los trabajadores
carecen en este momento de los niveles necesarios de destrezas interpersonales. . . Iactores cada vez mas
importantes que (hacen la) diIerencia entre el desempeo en el trabajo promedio y superior.

La mitad de los que Iueron entrevistados reportaron que los empleados no estan adecuadamente
motivados. Dos de cada cinco tambien anticiparon que las exigencias motivacionales seran signiIicativamente
diIerentes en el Iuturo. . . menos de la mitad de los empleadores y educadores que respondieron estimaron a los
estudiantes como adecuados en sus habilidades para interpretar y sintetizaran inIormacion y resolver problemas.
Tambien se les dio una baja puntuacion a los graduados por motivacion (deIinida como 'deseo de dar un
esIuerzo adicional). (3)


Los maestros de Connecticut se enfocan mas sobre el ensear el dominio de las materias que sobre la
solucion de problemas, 'pensamiento critico,` o destre:as interpersonales. . . menos de uno de cada cinco (de
una muestra de 484 educadores) compartieron su preocupacion acerca de tales destrezas cognitivas como la
habilidad de los estudiantes para pensar logicamente o independientemente, apoyar una argumentacion, o tomar
decisiones y llegar a conclusiones.

Un empleador resumio sus observaciones respecto a las competencias cognitivas,
interpersonales y motivacionales de los empleados recientes: 'Ellos pueden leer, escribir y
comprender mas o menos- el problema es que, ellos no pueden pensar (si les llega algo
nuevo), no pueden llevarse bien con los demas, y no les importa un comino!
El sistema educativo de Connecticut Iue juzgado como inadecuado para responder a
las necesidades de los trabajadores del estado de una competence aumentado.

277
Solo 8 por ciento de los educadores incluyeron el alentar las destrezas de comunicacion a manera de
objetivo; solo 3 por ciento mencionaron la Iutura interaccion de los estudiantes con sus compaeros de trabajo
como sujeta a la preocupacion por parte de los maestros. (4)

Los programas de entrenamiento basados en los empleadores no llegan ni al 20 por
ciento de los trabajadores cada ao. (A nivel nacional, menos de un decimo de la Iuerza
laboral total recibe entrenamiento cada ao.) Los empleados con destrezas tecnicas,
proIesionales, y gerenciales reciben una porcion desproporcionada de entrenamiento. El
entrenamiento tiende a estar estrechamente enIocado sobre los actuales trabajos y productos
de una compaia especiIica mas que sobre las competencias mas ampliamente aplicables a los
Iuturos trabajos (vea la Tabla 24-1), Los programas comunitarios se enIocan sobre tales
necesidades educativas como 'Ingles como segundo lengua. Los sindicatos oIrecen
programas de aprendices y entrenamiento explicito en competencias de negociacion y
arbitraje pero solo llegan a alrededor de 500 trabajadores por ao.
Los Trabajos para el Futuro de Connecticut recomienda 'mejorar la enseanza de
competencias interpersonales, cognitivas, y motivacionales en todos los ambitos
educativos/de entrenamiento.
Se han hecho evaluaciones de competencias similares en los estados de Arkansas,
Colorado, Indiana, Mississippi, Missouri con esencialmente hallazgos similares:

En Missouri y Colorado, las Iirmas consistentemente se quejaron acerca de deIiciencias en 'nuevas
destrezas basicas. . . Para todas las ocupaciones, desde gerente hasta trabajador semi-diestro, las Iirmas querian
ver mejor comunicacion, solucion de problemas, destrezas computacionales y de trabajo en equipo, asi como la
habilidad para Iijar y satisIacer las prioridades. El entrenamiento de estas destrezas de orden mayor Iue juzgado
como la prioridad principal por las Iirmas para todos los tipos de trabajadores. . . (5)

Departamento de Trabajo de los Estados Unidos

En 1991, el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos publico, 'What Work Requires
oI Schools: Un Reporte SCANS (Secretary`s Commission on Achieving Necessary Skills -
Comision del Secretario sobre el Logro de Destrezas Necesarias) para America 2000. (6) El
reporte SCANS resume las principales investigaciones en lo que concierne a un modelo de
competencia para los trabajadores de los Estados Unidos.

9$,#$,31)& :3",;.13)&< Los investigadores SCANS primero resumieron las tendencias en
la economia estadounidense y anticiparon cambios en los trabajos de los Estados Unidos. Las
tendencias economicas relevantes un descenso en la productividad, ganancias e ingresos
estancados de los trabajadores, una transicion masiva de trabajos de manuIactura (que pagan
un promedio de $10.84 por hora) a trabajos de servicio y de menudeo (que pagan de un 9 a
un 37 menos). La Tabla 24-2 muestra cambios esperados en los trabajos de los Estados
Unidos a medida que los lugares de trabajo se mueven de un modelo tradicional a un modelo
de alto desempeo.

4".($6$,31)&< Los investigadores SCANS encuestaron a dueos de negocios, empleados
publicos, oIiciales de sindicato, educadores, trabajadores, y estudiantes para deIinir los
conocimientos, destrezas, y competencias necesarias para desempear trabajos en el Iuturo.
La Comision ulteriormente desarrollo modelos de competencia utilizando 'incidentes
criticos y tareas y herramientas ilustrativas utilizadas en el trabajo. (7) Los modelos se
desarrollaron para 15 trabajos en 5 Iamilias de trabajos:

1. Restaurantes y hoteles (cheIs, recepcionistas, amas de llaves auxiliares)
278
2. ManuIactura y construccion (electricistas, operadores de taladro de control
numerico, operadores de prensa litograIica)
4. Servicios de salud y humanos (tecnicos en registros medicos, enIermeras
certiIicadas, auxiliares de maestras)
(PGINA NUMERO 330)

Produccion en masa
Poder centralizado
Automatizacion Iija
Fragmentacion de tareas


ConIrontacion trabajador-
administracion




ENTRENAMIENTO
Control descentralizado


Cooperacion trabajador-
administracion

Sesiones de entrenamiento
para todos
3. OIicina y Iinanzas (cajeros bancarios, auxiliares de aIianzadores, secretarias)
5. Comercio y Comunicaciones (choIeres de camionetas, vendedores a menudeo,
tecnicos en reparacion de equipo)

TABLA 24-2 CARACTERISTICAS DEL LUGAR DE TRABA1O DE HOY Y DE
MAANA
Modelo Tradicional Modelo de Alto-Desempeo

Largos arranques de
produccion

Control de calidad al Iinal de
la linea

Autoridad investida en el
supervisor

Aceptacion con requisitos
minimos
Trabajadores como un costo

Mercado laboral interno

Avance por antigedad



Minimo para trabajadores de
produccion
Especializada para
trabajadores de oIicios

ESTRATEGIA




PRODUCCIN









CONTRATACIN Y
RECURSOS HUMANOS







ESCALERAS DE
TRABAJO






Produccion Ilexible
Produccion hecha a la
medida

Automatizacion Ilexible
Control de calidad en linea

Equipos de trabajo,
trabajadores con multi-
destrezas
Autoridad delegada al
trabajador

Pre-seleccion para
habilidades en destrezas
basicas
Fuerza laboral como una
inversion

Mercado laboral interno
limitado
Avance por destrezas
certiIicadas



Se buscan destrezas mas
amplias
279

Fuente: 'Competing in the New International Economy. Washington: OIicina de Evaluacion de Tecnologia,
1990.

3. Intermedio. El programar una linea de produccion o un proyecto de construccion
sustancial.
La Tabla 24-4 muestra los niveles 'trabajo-listo de habilidad para un cheI respecto a
las cinco competencias SCANS.

1. Pensamiento Analitico: 7
3. Logro: 6
6. Trabajo en Equipo y Cooperacion: 4
8. Comprension Interpersonal: 2
10. Impacto e InIluencia: 2
12. Conciencia Organizacional: 1


Estos modelos Iueron meta-analizados para identiIicar agrupaciones de competencias
genericas ampliamente aplicables a muchos trabajos y ocupaciones. La Tabla 24-3 muestra
las tres destrezas Iundamentales y caracteristicas personales y cinco competencias que Iueron
identiIicadas.
SCANS ulteriormente deIinio niveles de habilidad (escalas de diIerencias apenas
perceptibles) para cada competencia para cada trabajo. Por ejemplo, la programacion de
recursos tiene cinco niveles:

1. Preparatorio. El programarse a si mismo.
2. Trabafo-Listo. El programar a un equipo pequeo
4. Avan:ado. Desarrollar un programa complejo para un nuevo producto o una
planta de produccion.
5. Especialista. Desarrollar un algoritmo para elaborar los horarios de una aerolinea.

La codiIicacion de las destrezas basicas y competencias SCANS en las escalas
descritas de los capitulos 3 al 9 indican una convergencia considerable. En un orden
descendente de Irecuencia, las destrezas y competencias SCANS codiIican para :
2. Preocupacion por el Orden/Precision/Calidad: 7
A. Orientacion: 5
B. Innovacion: 1
4. Pensamiento Conceptual: 5
5. Desarrollo de los Demas: 4
7. Orientacion hacia el Servicio a Clientes: 3
9. Busqueda de InIormacion: 2
11. Compromiso Organizacional: 3
13. Iniciativa: 1
14. Auto-ConIianza: 1
Las competencias 'unicas mencionadas incluyen la Auto-evaluacion Precisa (1),
Honestidad/Integridad (1), Trabajando con Diversidad Cultural (1), y areas de conocimiento
especiIicas (por ejemplo, utiliza computadoras y otra tecnologia). (8)
SCANS estima que menos del 50 por ciento de los graduados de preparatoria o
equivalente poseen incluso las destrezas basicas de lectura y escritura necesarias para las
280
habilidad 'trabajo-listo. Las competencias no-academicas no se miden, asi que la habilidad
de los graduados en las cinco competencias SCANS se desconoce.

Implicaciones en el Aprendizaje

SCANS concluye con observaciones acerca de como deben cambiar las escuelas para
desarrollar competencias. Estos cambios se resumen en la Tabla 24-5. Cinco materias
nucleares (ingles, matematicas, ciencia, historia y geograIia) seran enseadas en Iormas que
desarrollen destrezas de solucion de problemas y de comprension interpersonal en el contexto
de problemas de la vida real y de trabajo. Un ejemplo de tarea podria ser la de.

Desarrollar un plan que muestre como horario de produccion se puede mantener mientras que se
entrena a un staII en un nuevo procedimiento. Estimar el numero de empleados adicionales o tiempo extra
requerido. Preparar graIicas que expliquen; hacer una presentacion a los otros miembros del equipo. (9)

SCANS recomienda el desarrollo de medidas para 'las evaluaciones Iormales,
comparables a nivel nacional hechas en el cuarto ao de primaria, tercero de secundaria, y
tercero de preparatoria de las habilidades de todos los nios de los estados unidos en las
competencias SCANS. De Iorma mas radical, SCANS convoca a un certificacion de que las
competencias han sido desarrolladas.

SCANS apunta hacia la promocion del desarrollo v el uso de evaluaciones que puedan proporcionar la
base para un nuevo tipo de acreditacion a nivel preparatoria que mida el dominio de competencias, especificas
v aprendibles. Esta aproximacion tiene la intencion de renovar la dignidad del diploma de preparatoria,
dandole un verdadero significado como una marca de competencia.
El certificar las cinco competencias puede tener varios propositos que hasta el momento no se han
logrado. Enla:aran la certificacion de la escuela, con el esfuer:o por parte del estudiante, v con el logro del
estudiante, proporcionaran un incentivo para que estudien los estudiantes, v les daran a los empleadores una
ra:on para poner atencion a los registros escolares. Finalmente proporcionaran una claro blanco de
instruccion v aprendi:afe. La evaluacion, puede entonces meforar el logro, no simplemente medirlo. (10) (Vea
la Tabla 24-3)

El desarrollo por parte de Gran Bretaa de su National Vocational QualiIications
(NVQs -Acreditacion Vocacional Nacional) basado en la competencia; el entrenamiento y la
certiIicacion NVQ a traves de Iirmas, sindicatos y organizaciones educativas y de
entrenamiento; una base de datos nacional de NVQs para unos cuantos cientos de
ocupaciones proporciona un modelo para la implementacion de SCANS en los Estados
Unidos. (11)
Material e Instalaciones. Adquiere, almacena, asigna y utiliza el material o el espacio eIicientemente.


FIGURA 24-3 COMPETENCIAS Y SUS DESTREZAS FUNDAMENTALES
(PGINA NUMERO 333)

CINCO COMPETENCIAS

1. Recursos. IdentiIica, organiza, planea y asigna recursos:
Tiempo. Selecciona actividades relevantes para la meta, las clasiIica por rangos, asigna tiempo, y prepara y
se rige por los programas.
Dinero. Utiliza o prepara presupuestos, hace predicciones, mantiene registros, y hace ajustes para cumplir
los objetivos.
281
Recursos Humanos. Evalua destrezas y distribuye el trabajo segun sea apropiado, evalua el desempeo, y
proporciona retroalimentacion.
Ensea a los Otros Nuevas Destre:as.
Trabafa con Diversidad. Trabaja adecuadamente con gente de antecedentes diversiIicados.
Selecciona Tecnologia. Escoge procedimientos, herramientas o equipo incluyendo computadoras y
tecnologia relacionadas.
Mantiene v Soluciona Problemas con el Equipo. Previene, identiIica, o soluciona problemas con el equipo,
incluyendo computadoras y otras tecnologias.
Escritura. Comunica pensamientos, ideas, inIormacion y mensajes escritos; y crea documentos tales como
cartas, instrucciones, reportes, graIicas y graIicas de Ilujo.
Ra:onamiento. Descubre una regla o principio subyacente a la relacion entre dos o mas objetos y la aplica
cuando soluciona un problema.
2. Interpersonal. Trabajo con otros:
Participa como Miembro de un Equipo. Contribuye al esIuerzo grupal.
Atiende a los Clientes/Consumidores. Trabaja para satisIacer las expectativas de los consumidores.
Eferce Lidera:go. Comunica ideas para justiIicar su postura, persuade y convence a los otros,
responsablemente desaIia los procedimientos y politicas existentes.
Negocia. Trabaja hacia acuerdos que involucran el cambio de recursos, resuelve intereses divergentes.
3. Informacin. Obtiene y utiliza inIormacion:
Obtiene v Evalua Informacion
Organi:a v Mantiene Informacion
Interpreta v Comunica Informacion
Utili:a Computadoras para Procesar Informacion
4. Sistemas. Entiende interrelaciones complejas:
Comprende Sistemas. Conoce como trabajan los sistemas sociales, organizacionales, y tecnologicos y opera
eIectivamente con ellos.
Monitorea v Corrige el Desempeo. Distingue tendencias, predice impactos sobre las operaciones del
sistema, diagnostica el desempeo del sistema, y corrige malos Iuncionamientos.
Mefora o Disea Sistemas. Sugiere modiIicaciones a los sistemas existentes o desarrolla sistemas nuevos o
alternativos para mejorar el desempeo.
5. Tecnologa. Trabaja con una variedad de tecnologias:
Aplica Tecnologia a una Tarea. Comprende la intencion global y procedimientos adecuados para la
instalacion y operacion de equipo.


UNA FUNDAMENTACIN EN TRES PARTES

1. Destrezas Bsicas. Lee, escribe, desempea operaciones aritmeticas y matematicas, escucha y
habla:
Lectura. Localiza, entiende, e interpreta inIormacion escrita en prosa y en documentos tales como manuales,
graIicas y horarios.
Aritmetica/Matematicas. Desempea calculos basicos y se aproxima a los problemas practicos escogiendo
adecuadamente de una variedad de tecnicas matematicas.
Escucha. Recibe, pone atencion a, interpreta, y responde a mensajes verbales y otras seales.
Habla. Organiza ideas y se comunica oralmente.
2. Destrezas de Pensamiento. Piensa creativamente, toma decisiones, soluciona problemas, visualiza,
sabe como aprender, y razona:
Pensamiento Creativo. Genera nuevas ideas.
Toma de Decisiones. EspeciIica metas y obligaciones, genera alternativas, considera riesgos, y evalua y
escoge la mejor alternativa.
Solucion de Problemas. Reconoce problemas e idea e implementa planes de accion.
Jer Cosas en la Mente del Ofo. Organiza y procesa simbolos, Iiguras, graIicas, objetos y otra inIormacion.
Saber Como Aprender. Utiliza tecnicas de aprendizaje eIicientes para adquirir y aplicar nuevos
conocimientos y destrezas.
282
3. Cualidades Personales. ManiIiesta responsabilidad, auto-estima, sociabilidad, auto-administracion,
e integridad y honestidad:
Sociabilidad. Demuestra comprension, amistosidad, adaptabilidad, empatia, y amabilidad en ambientes
grupales.
Auto-Administracion. Se evalua a si mismo de Iorma precisa, Iija metas personales, monitorea el progreso, y
exhibe auto-control.


TABLA 24-4 EL SABER CMO DE SERVICIOS: NIVELES DE COMPETENCIA
ESPERADOS EN EL INICIO DE UNA ESCALERA DE CARRERA

Hoteleria y Servicios Personales
CheI
Competencias





Tecnologia

Escuelas de Maana
Responsabilidad. ManiIiesta un alto nivel de esIuerzo y persevera hacia la satisIaccion de metas.
Auto-Estima. Cree en su propio auto-valor y mantiene una perspectiva positiva de si mismo.
Integridad/Honestidad. Elige cursos de accion eticas.
(PGINA NUMERO 335)
Ejemplos de Niveles Trabajo-Listo
Recursos





Interpersonal






InIormacion


Sistemas





Desarrollar estimaciones de costo y escribir
propuestas para justiIicar el gasto de reponer equipo
de cocina. Desarrollar un horario para la entrega de
equipo para evitar el cierre del restaurante. Leer
planos de construccion y exigencias de instalacion del
manuIacturador para colocar e instalar el equipo en la
cocina.
Participar en sesiones de entrenamiento de equipo y
de solucion de problemas con una plantilla
multicultural de meseros y mesaras. EnIocarse en un
Sabado por la noche venidero cuando un club local a
reservado el restaurante despues de la media noche
para una Iiesta. Tres personas no pueden trabajar y el
equipo tiene que encarar el problema de personal y
prepararse para lidiar con posibles problemas acerca
del costo, calidad de los alimentos, o servicio.
Aprender a usar un programa con hojas de calculo
para estimar el costo de los alimentos de menus
alternativos y especiales del dia. Hacer un menu
semanal e imprimirlo con un soItware de impresion
para oIicinas.
Analizar un 'sistema que determina el tiempo de
espera promedio y maximo para que los clientes se
sienten y reciban su aperitivo y despues la entrada.
ModiIicar el sistema para reducir tanto el tiempo de
espera promedio como maximo en un 20 por ciento,
Determinar el incremento esperado en el numero de
clientes atendidos.
Leer las especiIicaciones y escuchar a vendedores
describir tres hornos en competencia para la cocina.
Escribir un reporte evaluando los hornos y haciendo
una recomendacion. Fijar los controles automaticos
en el horno para preparar un platillo de muestra.

TABLA 24-5 CARACTERISTICAS DE LAS ESCUELAS DE HOY Y DE MAANA
(PGINA NUMERO 335)

Escuelas de Hoy
283

EnIoque en el desarrollo de
destrezas basicas
La examinacion esta
separada de la enseanza


Recitacion evocacion de la
memoria a corto plazo

Los estudiantes trabajan
como individuos
Secuencias jerarquicas -los
basicos antes de los de orden
superior

Supervision por la
administracion


Solo algunos estudiantes
aprenden a pensar
ESTRATEGIA




AMBIENTE DE
APRENDIZAJE

EnIoque en el desarrollo de
destrezas de pensamiento
Los estudiantes activamente
construyen el conocimiento
por si mismos
Orientacion hacia el Logro. El deseo de alcanzar los estandares de excelencia y hacer las
cosas mejor, mejorar el desempeo








ADMINISTRACIN



RESULTADOS

Evaluacion integral al
aprendizaje


Solucion de problemas en
cooperacion
Las destrezas se aprenden en
el contexto real de los
problemas

Centrado en el aprendiz,
dirigido por maestros


Todos los estudiantes
aprenderan a pensar


RESUMEN:
IMPLICACIONES PARA LA EDUCACIN Y LA CRIANZA

La investigacion reportada en este libro, y en los estudios precedentes estatales y nacionales,
sugieren que existen un pequeo numero de competencias que predicen el exito en el trabajo
y en la vida:

Iniciativa. Actuar para alcanzar metas y solucionar o evitar problemas antes de estar
obligado a hacerlo por los eventos
Busqueda de Informacion. El escarbar mas a proIundidad por inIormacion
Pensamiento Conceptual. El hacer sentido de los datos y utilizar algoritmos para
solucionar problemas
Comprension Interpersonal. Escuchar los motivos y sentimientos de los diversos otros
Auto-Confian:a. La creencia de una persona en su propia eIicacia, o habilidad para lograr
metas
Impacto e Influencia. La habilidad de una persona para persuadir a los demas hacia su
propio punto de vista
Colaboratividad. El trabajar eIectivamente con los demas para logra metas comunes

Si estos hallazgos son ciertos, las implicaciones obvias para la educacion y la crianza
es la de desarrollar estas competencias explicitamente, como una parte del curriculum
consciente y dirigido a las metas.

284
Escolaridad

Existen metodos probados para la enseanza de competencias y han sido exhaustivamente
documentados. (12) Unos cuantos ejemplos incluyen:

1. Aprendi:afe por Dominio. Este metodo educativo asume que 'lo que cualquier persona
en el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se les
proporcionan con las condiciones previas y actuales apropiadas del aprendizaje; esto es,
la mayoria de los nios y adultos pueden aprender cualquier cosa si se les proporcionan
instrucciones individualizadas y se les permite proceder a su propio ritmo. Con un
ambiente de apoyo, el 95 por ciento de los aprendices pueden alcanzar un criterio dado si
les permite de un 10 a un 20 por ciento mas de tiempo. Los aprendices son medidos a la
luz de estandares de excelencia objetivos (por ejemplo, el solucionar problemas de
aritmetica de cierta diIicultad, nunca sobre una curva, que deIine a la mayoria de los
estudiantes como mediocres y a algunos como Iracasados). (13)
La curricula del aprendizaje por dominio esta Iundamentalmente estructurada y
permeada por la motivacion de logro. Los aprendices repetidamente se Iijan metas, toman
iniciativa, asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje, y utilizan la
retroalimentacion sobre el desempeo para mejorar a la luz del estandar objetivo.
2. Aprendi:afe por Descubrimiento. Esta aproximacion educativa involucra muchos
proyectos de investigacion en los que los aprendices repetidamente deben buscar
inIormacion y organizar o conceptualizar datos para descubrir los principios o sacar
conclusiones.
La curricula del aprendizaje por descubrimiento implicita y explicitamente ensean
busqueda de inIormacion, pensamiento analitico y conceptual requerido pro los
trabajadores de conocimientos en una economia de inIormacion.
3. Entrenamiento de Destre:as Interpersonales. Este metodo explicitamente ensea
competencias de comprension interpersonal, no en la Irecuentemente ridiculizadas
sesiones 'de sentimientos conmovedores sino como destrezas medibles objetivamente.
Un ejemplo es el entrenamiento de consejeria de pares en los que los aprendices son
caliIicados en escalas DAP de empatia precisa, calidez, autenticidad, e destrezas de
iniciacion. (14)
Otro ejemplo es la comprension interpersonal y las competencias de colaboratividad
explicitamente enseadas en las escuelas Quaker. (Los hijos del autor van a una escuela
Friends, lo que permite Irecuentes oportunidades para la observacion de campo). La
Tradicion de los Friends valora la Iacilitacion de un autentico consenso grupal al que 'se
llega libremente. Se les ensea explicitamente a los nios desde el kindergarden a
entender los sentimientos de los demas y llegar a un consenso en la solucion de conIlictos.
Las peleas de los nios de cinco aos son paradas y se les pregunta a los nios: 'Que
esta sintiendo (el otro nio) en este momento? Que es lo que el o ella quiere? Que
estas sintiendo tu? Que quieres? Que puedes sugerir que les haga hacer las paces?
Estos metodos de comprension interpersonal y de solucion de conIlictos son
diIicilmente revolucionarios o unicos a las escuelas Friends. Lo que es diIerente es que
las escuelas Friends explicitamente ensean comprension interpersonal, trabajo en equipo
y cooperacion, y destrezas de solucion de conIlictos como una parte de su curricula
Iormal.
Los nios reciben cientos de mini-sesiones de entrenamiento basadas en la
competencia, con oportunidades para practicar y recibir retroalimentacion, cada ao desde
kindergarden hasta preparatoria.
285
4. Aprendi:afe Cooperativo. En esta aproximacion educativa, los aprendices trabajan en
equipos sobre tareas de aprendizaje, y/o ensean o Iungen como tutores de otros nios.
La mayoria del trabajo 'del mundo real involucra el trabajo en equipos y el concepto de
que pedirle a un compaero de trabajo por inIormacion o ayuda en la solucion de un
problema es 'hacer trampa y contraproducente sino absurdo.
La curricula del aprendizaje cooperativo explicitamente ensea trabajo en equipo,
colaboracion y el desarrollo de las competencias de los demas. Las oportunidades para el
liderazgo mediante el poder socializado -inIluencia utilizada para ayudar a un grupo a
lograr una meta comun son muchas, sino designadas Iormalmente.
5. Educacion v Entrenamiento para 'Adultos`. Los metodos y ejercicios (descritos en el
Capitulo 21) que tipiIican este metodo tales como la representacion de roles, grupos sin
lider, y simulaciones de juegos de negocios, requieren el uso de muchas competencias
propias de los lugares de trabajo.
El reporte SCANS parece como si casi hiciera un llamado a una escolaridad
secundaria organizada alrededor de un curriculum de 'ingenieria industrial: 'Mira este
proceso de Ilujo de trabajo. Como lo puedes mejorar, hacerlo mas eIiciente? Como
convenceras a tus compaeros de trabajos a que esten de acuerdo con tus sugerencias?
No existe ninguna razon por la que muchos cientos de juegos de negocios y ejercicios de
aprendizaje para adultos desarrollados especiIicamente por los entrenadores industriales y
consultores para ensear competencias para el lugar de trabajo no pueden ser utilizados en
las escuelas primarias y secundarias.
6. Aprendices e Internados. La educacion basada en el lugar de trabajo, utilizando destrezas
basicas y competencias para hacer trabajo real, soluciona problemas reales.
Ninguno de estos metodos son nuevos, pero pocos estan a la disposicion de la
mayoria de los nios en lo Estados Unidos hoy en dia.
La pregunta logica es 'por que John Raven (15) sugiere que mientras la inhabilidad
para medir, y por la tanto acreditar, competencias no academicas ha evitado la adopcion
en la curricula Iormal, el problema real es la Ialta de valores comunes respecto a lo que las
escuelas deben ensear. Por ejemplo, los padres apoyan la idea de ensear 'pensamiento
critico hasta la primera vez en que los hijos de Iorma critica ponen en tela de juicio las
creencias de los padres respecto a al religion, politica, o sexualidad. Muchos padres se
adhieren al desarrollo de iniciativa a independencia, cuando lo que en realidad desean es
deIerencia y obediencia.
Parece haber una renuencia generalizada en las escuelas publicas a ensear cualquier
cosa que pudiera involucrar el 'meterse con las mentes de los nios, lavado de cerebros,
o inculcar un 'humanismo laico. Las competencias motivos, rasgos y auto-concepto se
piensa que son asunto de la Iamilia o iglesia, no educacion publica.
La educacion basada en la competencia tambien se enIrenta a la oposicion en el nivel
de escolaridad de perorado y de postrado. Los intentos repetidos por medir y basar la
acreditacion sobre resultados (lo que los estudiantes en realidad pueden hacer) han sido
rechazados por el proIesorado que no quiere que se le haga responsable.
Por ejemplo, la American Association oI Collegiate Schools oI Business (AACSB -
Asociacion Americana de Escuelas Colegiales de Administracion) propuso examinar a los
estudiantes y acreditar a las escuelas de administracion en base a su habilidad para
desarrollar destrezas 'no-cognitivas, tales como liderazgo y la habilidad para manejar el
estres. (16) La AACSB identiIico 19 competencias en seis categorias: destrezas
administrativas (habilidad para la toma de decisiones), estabilidad del desempeo
(tolerancia a la incertidumbre), motivacion de trabajo (nivel de energia), destrezas
interpersonales (liderazgo), valores de negocio (etica), y habilidad mental general
(pensamiento conceptual). Esta propuesta Iue vetada por el proIesorado tradicional de
286
escuelas de administracion que deseaban seguir enseando conocimientos de contenido
pero no las destrezas reales de la administracion.
Unas cuantas escuelas de administracion (la Case Western Reserve`s Waterhead
School oI Business, es una) han adoptado una aproximacion de competencia con valor
agregado. Los estudiantes son evaluados en sus competencias durante las primeras dos
semanas de su primer ao, y otra vez al Iinal de su segundo ao. Se acredita a los
Maestros en Administracion de Empresas no solo por haber pasado los cursos de
contabilidad, mercadotecnia, y produccion, sino tambien en las competencias de auto-
conIianza, motivacion de logro, y liderazgo. (17)
Los problemas de la enseanza, medicion y acreditacion objetiva de competencias no
academicas estan esencialmente solucionados. La evidencia de que estas competencias
predicen el exito en el trabajo y en la vida es abundante. El desaIio es el de cambiar las
actitudes de los educadores y el publico para que acepten y valoren las competencias
como destrezas no-ideologicas, medibles objetivamente, y enseables necesarias para el
exito en la vida. Las competencias tales como la motivacion de logro y la colaboratividad
debieran ser vistos como materias no diIerentes a las de lectura y aritmetica. Los reportes
de Trabajos para el Futuro (Jobs Ior the Future) y SCANS son pasos hacia este Iinal.
Paternidad

La mayoria de los educadores aceptan el rol principal de los padres y de la Iamilia en el
desarrollo cognitivo y aIectivo de los nios. (18) Los estudios de como se aprenden los
motivos (19) sugieren metodos que los padres pueden utilizar para desarrollar competencias
en sus hijos. Por ejemplo, las practicas de crianza de los hijos que producen nios con altos
niveles de motivacion de logro incluyen el permitir a los hijos una 'espacio de vida grande
(pero no poco realista) y proporcionar a los nios unidades de 'microcoaching.
El espacio de vida es la distancia que se le permite a un nio separarse del cuerpo o de
la vista del padre en varias edades. Se halla que los nios con altos niveles de motivacion de
logro tienen padres que los alentaron a temprana edad par que tuvieran el espacio de vida mas
grande que el nio pudiera soportar. (El permitirle a un nio que asuma riesgos poco realistas
-vagar en la calle o a media ciudad- no produce motivacion de logro). Se esperaba que estos
nios se Iueran caminando a la escuela, asumieran riegos (realistas) en deportes o
pasatiempos, y que asumieran la responsabilidad de labores por si mismos con anterioridad a
la mayoria de los nios. El microcoaching se reIiere a pequeos incidentes de ensear a un
nio a dominar algun aspecto de su ambiente. Los estudios de madres de nios pobres que se
desempeaban en la escuela tan bien como los estudiantes de clase media hallaron que estas
madres proporcionaban muchas mas interacciones de coaching, con explicaciones causales,
que las madres de nios menos exitosos.
Por ejemplo, en un incidente grabado en video, una madre se percata de que su hijo
estaba buscando a tientas la manivela del cajon de un vestidor. Camina hacia su hijo, se
arrodilla junto al nio, ayuda al nio a asir la manivela, despues con su mano sobre la del
bebe, jala el cajon hacia aIuera y hacia adentro unas cuantas veces. La madre suelta la mano
del nio en el instante en que el nio 'aprende como, cuando la cara del nio se llena de una
obvia Ielicidad por haber dominado esta pequea tarea. El nio repetidamente jala el cajon
hacia aIuera y hacia adentro, hacia aIuera y hacia adentro. La madre se mueve a un lado,
cuidadosa de no quitarle a su bebe su 'logro.
En otro ejemplo, dos madres son comparadas en la manera en que le dicen a un nio
que no puede salir sin sus zapatos puestos. Ambos nios preguntan 'Por que?
Una madre responde: 'porque si lo haces, te tranqueo!
287
La otra madre explica: 'Si sales Iuera sin tus zapatos puestos, entonces puedes pisar
un pedazo de vidrio roto y hacerte una cortadita. . . y si te haces una cortadita, entonces yo
tendre que llevarte al doctor. . . y si vas al doctor, (entonces) ella te puede poner una de esas
inyecciones que tanto odias. . . Esta madre repetidamente coaches a su hijo en el
razonamiento si -----~ entonces causal.
Se observa que las madres con nios orientados hacia el logro realizan un microcoach
con sus hijos desde unas 30 hasta unas 100 veces al dia. Esta utilizacion de las competencias
de 'desarrollo de los demas se asemeja al estilo gerencial coaching utilizado por los
supervisores eIectivos para despertar la motivacion de logro en los empleados.
3. Jobs Ior the Future. op. cit. pp. 23, 25.

8. CodiIicado para competencias listadas en las pp. 2-4 a 2-7, Secretary`s Commission on Achieving
Necessary Skills (SCANS) (1991), Skills and tasks for fobs. A SCANS report for America 2000,
Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
El movimiento de la competencia ha visto la reciente publicacion de libros diseados
para ayudar a los padres a desarrollar las competencias de sus hijos. Por ejemplo, Megaskills
(20) de Dorothy Rich, proporciona muchos ejercicios para la enseanza de 10 competencias
nucleares: auto-conIianza, motivacion, esIuerzo, responsabilidad, iniciativa, perseverancia,
solicitud, trabajo en equipo, sentido comun, y solucion de problemas. Rich hace un llamado,
como lo hacen los reportes de Trabajos para el Futuro y SCANS, para una medicion y
enseanza mas explicita de destrezas de motivos, auto-concepto y destrezas cognitivas e
interpersonales.


NOTAS

1. Resumido de los pasos utilizados en los estudios realizados por la McBer y Compaia y Jobs Ior the Future
oI the State oI Connecticut. Jobs Ior the Future (1986), Executive report of fobs for Connecticuts future,
Somerville, MA: Jobs Ior the Future.

2. Boyatzis, R. E. (1984), IdentiIicaction oI skill requirements Ior eIIective job perIormance, Boston: McBer.


4. Jobs Ior the Future. op. cit. p. 33.

5. Pennington, H., Austin, J., & Flynn, E. (1991), Creating a market in education and training: The case oI
missing demand. Somerville, MA: Jobs Ior the Future.

6. Secretary`s Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) (1991), What work requires of schools. A
SCANS report for America 2000, Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
7. SCANS, op. cit., Apendice D, Analisis de Trabajos, p. D-1.


9. SCANS, Skills and Tasks, op. cit., p. 21.

10. SCANS, Skills and Tasks, op. cit., p. 30.

11. InIormacion general y numerosas publicaciones sobre las iniciativas NVQ de Gran Bretaa estan
disponibles del National Council Ior Vocational qualiIications, 222 Euston Road, London NW1, UK.

12. Ejemplos de la enseanza de la motivacion de logro en las escuelas se encuentran en Alshuler, A. S.
(1973), Developing achievement motivation in adolescents, Englewood CliIIs, NJ: Education Technology
Publications; deCharms, R. (1976), Enhancing motivation. Change in the classroom, Nueva York: Irvington;
McClelland, D. C. (1972), What is the eIIect oI achievement motivation training in the schools? Teachers
College Record, 74, 129-145.
288


17. Vea Boyatzis, R. E., Cowen, S. S. & Kolb, D. A. (1992, Mayo), Implementing curriculum reIorm in higher
education: Year one oI the new Weatherhead MBA program, Selection, Boyatzis, R. E. (en prensa), Devolping
the whole student: An MBA required course in managerial assessment and devolpement, Journal of
Management Education, Boyatzis, R. E., (1979) The impact oI an MBA programme on managerial abilities,
Journal of Management Development, 8, 66-76.
18. Vea Goodson, B., & Hess, R. (1975), Parents as teachers of voung children. An evaluative review, Palo
Alto; CA: StanIord University Press: Clark, R. (1983), Familv life and school achievement. Whv poor black
children succeed or fail, Chicago: University oI Chicago Press.
20. Rich, D. (1988), Megaskills, Boston: Houghton MiIIlin.


La mayoria de los observadores estan de acuerdo en que el ambiente de negocios del Iuturo
incluira:








13. Vea Block, J. H. (Ed.) (1971), Masterv Learning. Theorv and practice, Nueva York: Holt, Rinehart &
Winston; y Bloom, B. S. (1976), Human characteristics and school learning, Nueva York: McGraw-Hill.

14. Vea CarkhuII, R. R. (1973), The art of helping, Amherst, MA; CarkhuII Associates; y CarkhuII, R. R., &
Berenson, B. G. (1976), Teaching as treatment. Amherst, MA: Human Resource Development Press.

15. Vea Raven, J. (1981), The most important problem in education is to come to terms with values, Oxford
Review of Education, 7, 3; y Raven, J. (1987, Otoo). Values, diversity and cognitive development, Teachers
College Record, 89, 21-38.
16. A plan to rate B-schools by testing students (1979, Noviembre 19), Business Week, 171-174.



19. Rosen, B. C., & D`Andrade, R. G. (1959), The psychological origins oI achievement motivation,
Sociometrv, 22, 185-218. Tambien vea McClelland, D. C. (1989), Human Motivation, Cambridge, UK:
Cambridge University Press.






CAPITULO 25
EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
BASADO EN LA COMPETENCIA
(PGINA NUMERO 342)

Un ritmo cada vez mayor de cambios tecnologicos y sociales.
Un traslado mayor hacia una economia de inIormacion que requerira de trabajadores
altamente caliIicados en muchas areas del conocimiento.
IntensiIicacion de la competencia global.
Fragmentacion de los mercados a nichos especializados.
Diversidad -empleados y clientes de todas las razas, sexos, paises y culturas del mundo.

Simultaneamente, la Iuerza laboral de los Estados Unidos estara:

Menos preparada educativamente para trabajos tecnicos en economia de inIormacion. (1)
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Menos comprometida con el trabajo y mas preocupada por un 'estilo de vida balanceado
que haga enIasis en la Iamilia y en el descanso.






Lidera:go para el Cambio. La habilidad de comunicar una vision convincente de la
estrategia de la Iirma que hace que las respuestas adaptativas parezcan tanto Iactibles como
deseables para sus accionistas, despertando su motivacion autentica y compromiso; para
actuar como patrocinadores de la innovacion y de la empresarialidad; y para distribuir
optimamente los recursos de la Iirma para implementar cambios Irecuentes.


Para gerentes:




Estas tendencias crearan un mercado laboral apretado para los mas necesitados
trabajadores con conocimiento.
Las organizaciones responderan a estos cambios innovando mas rapidamente,
continuamente mejorando su servicio, calidad, y productividad, y haciendo marketing,
administrando, y motivando a tipos de personas mas variadas. Las organizaciones exitosas
seran menos altas y mas delgadas (tendran menos niveles gerenciales y menos gerentes de
nivel medio), la responsabilidad y la toma de decisiones sera delegada a los trabajadores mas
cerca de los clientes y de la produccion. Se hara mucho trabajo por parte de los trabajadores
con conocimiento, a quienes se les ha otorgado poder en equipos multidisciplinarios
temporales.

COMPETENCIAS IMPORTANTES EN EL FUTURO

Las competencias que los autores (2) y otros investigadores (3) ven como cada vez mas
importantes para los ejecutivos, gerentes, y empleados de estas 'organizaciones del Iuturo
incluyen:

Para Ejecutivos:
Pensamiento Estrategico. La habilidad de comprender rapidamente las tendencias
cambiantes del ambiente, oportunidades del mercado, amenazas competitivas, y las
Iortalezas y debilidades de su propia organizacion, para identiIicar la respuesta estrategica
optima.
Administracion de Relaciones. La habilidad de establecer relaciones con e inIluir sobre
redes complejas de los demas cuya cooperacion es necesaria para que la organizacion del
ejecutivo tenga exito y sobre quienes no tiene ninguna autoridad Iormal: sustentores de un
producto, consumidores, accionistas, representantes de sindicatos, inspectores
gubernamentales a todos los niveles (local, estatal, y Iederal), legisladores, grupos de
interes -en muchos paises. (4)

Flexibilidad. La disposicion y la habilidad de cambiar estructuras gerenciales y procesos
segun sea necesario para implementar las estrategias de cambio de su organizacion.
Implementacion del cambio. Habilidad de 'liderazgo para el cambio (similar a la de los
ejecutivos) para comunicar las necesidades de cambio de la organizacion a los compaeros
de trabajo; y destrezas de 'administracion del cambio: comunicacion, entrenamiento,
Iacilitacion de procesos de grupo, necesarias para implementar cambios en sus grupos de
trabajo
Innovacion Empresarial. La motivacion para 'sustentar nuevos productos, servicios y
procesos de produccion.
290




Motivacion para Trabafar bafo Presiones de Tiempo. Alguna combinacion de
Ilexibilidad, motivacion de logro, resistencia al estres, y compromiso organizacional que
permite a los individuos trabajar bajo crecientes demandas de (nuevos) productos y
servicios en periodos aun mas cortos de tiempo -con Irecuencia expresada como 'Trabajo
mejor bajo presion -el desaIio verdaderamente hace que la sangre corra por mi cuerpo!
Comprension Interpersonal. La habilidad de comprender y valorar las opiniones de una
diversidad de personas.
Otorgando Poder. Conductas gerenciales -compartir inIormacion, pedir
participativamente las ideas de los compaeros de trabajo, Iomentar el desarrollo de los
empleados, delegar responsabilidad signiIicativa, proporcionar retroalimentacion de
coaching, expresar expectativas positivas de los subordinados (sin importar las diIerencias
debidas a la diversidad), premiar las mejorias en el desempeo, -eso hace sentir a los
empleados mas capaces y motivados para asumir responsabilidades mas grandes.
Facilitacion de Equipos. Las destrezas de procesos de grupo necesarias para hacer que
diversos grupos de personas trabajen juntos eIicazmente para lograr una meta comun:
establecer metas y roles con claridad, controlando a los 'parlanchines, invitando a los
miembros silenciosos a que participen, y resolviendo conIlictos.
Ser 'Portatil.` La habilidad de adaptarse rapidamente a y Iuncionar rapidamente en
cualquier ambito extranjero para que un gerente sea transIerible a puestos en Nairobi,
Jakarta, Moscu, o cualquier otra parte del mundo. Las investigaciones indican que esta
competencia este correlacionada con competencias tales como gusto por viajar y por lo
novedoso, resistencia al estres, y comprension interpersonal multi-cultural. (5)

Para Empleados:
Flexibilidad. La predisposicion de ver al cambio como una oportunidad emocionante mas
que como una amenaza, por ejemplo, la adopcion de nueva tecnologia como 'la
oportunidad de fugar con aparatos nuevos, los ultimos v los mefores'`
Motivacion para la Busqueda de Informacion v Habilidad para Aprender. Entusiasmo
autentico con las oportunidades de aprender nuevas destrezas tecnicas e interpersonales
(por ejemplo, la secretaria quien, al pedirsele que aprenda como utilizar un programa de
hojas de calculo y que se haga cargo del departamento de contabilidad, acepta de buena
manera esta peticion como un 'progreso del trabajo en lugar de verlo como una carga
adicional). Esta oportunidad trasciende saber computacion y otras destrezas tecnicas
especiIicas que se cree es probable que los trabajadores Iuturos necesiten; es el impetu para
una aprendizaje a lo largo de toda la vida, de cualquier nuevo conocimiento y destreza
exigida por las necesidades cambiantes de los trabajos Iuturos.
Motivacion de Logro. El impetu para la innovacion y el 'kaizen, el mejoramiento
continuo en calidad y productividad necesaria para satisIacer (o lo que es mejor, dirigir) a
la siempre creciente competencia.
Colaboratividad. La habilidad de trabajar en cooperacion con grupos multidisciplinarios
de compaeros de trabajo diversos: expectativas positivas de los demas, comprension
interpersonal, compromiso organizacional.
Orientacion hacia el Servicio a Clientes. Un deseo autentico de ser de ayuda para los
demas; comprension interpersonal suIiciente como para escuchar las necesidades de los
clientes y su estado emocional; iniciativa suIiciente como para superar obstaculos en la
organizacion del propio empleado con el Iin de solucionar problemas con los clientes.


291
DIRECCIONES FUTURAS PARA LA INVESTIGACIN DE COMPETENCIA

Las Iuturas investigaciones de competencia seran aceleradas por al menos cuatro desarrollos:

1. Crecimiento Rapido de la Base de Datos Mundial de Competencia. Esto producira mas
modelos genericos precisos para un desempeo superior en trabajos economicamente mas
importantes y mas detalles sobre las diIerencias culturales de la expresion de
competencias.
2. Avances en la Medicion. Escalas mas precisas de competencias y mas pruebas operantes
de habilidades no tradicionales produciran mas y mejores metodos de evaluacion y de
acreditacion de competencias.
3. Mefor Entendimiento de la Competencia -Interacciones Situacionales v Reglas de
Combinacion. Los psicologos, como los Iisicos y quimicos, por mucho tiempo han
buscado una 'tabla periodica de los 'elementos nucleares de la personalidad (6). Hemos
hallado un modelo atomico util cuando uno piensa en las competencias.
Indicadores Conductuales, las mas pequeas unidades utiles para la observacion de
competencias, corresponden a los 'atomos. Como se mostro en la discusion del
Diccionario de Competencia previamente en este libro, los indicadores conductuales
pueden ser colocados en orden creciente de la intensidad o integridad de la accion, muy
parecido a los electrones orbitales acomodados de niveles mas bajos a mas altos de
energia.
Competencias corresponden a los 'elementos compuestos de o descritos por varios
indicadores conductuales. Por ejemplo, Orientacion hacia el Logro tiene ocho indicadores
conductuales de 'intensidad, siete de 'impacto, y cinco de 'innovacion.
Las competencias tambien pueden ser moleculas : una combinacion de varias
competencias. Por ejemplo, el 'perIil del motivo de liderazgo, una competencia que
predice el exito gerencial a largo plazo en un negocio, consiste de dos motivos,
motivacion de Logro y motivacion de Poder elevadas (mas altas que la motivacion de
AIiliacion), y un rasgo, Auto-Control. (7). Esta competencia puede describirse en una
Iormula 'quimica (8):

nLog3nPod4(nAIi4)ACT2

en donde
n Log Motivacion de Logro
n Pod Motivacion de Poder
n AIi Motivacion de AIiliacion
ACT Auto-Control

y los subindices 0 a 4 representan la cantidad o el nivel de energia en una escala. 0ninguna,
1moderado-bajo, 2moderado, 3moderado-alto, 4alto.
Las agrupaciones de competencias corresponden a las 'macromoleculas o Iamilias
quimicas: competencias que son Irecuentemente utilizadas en conjunto, o que comparten
un nivel comun. Por ejemplo, tres competencias (Direccion de los Demas, Desarrollo de
los Demas y Liderazgo Grupal) usualmente aparecen juntas en los estudios sobre los
gerentes, asi que se habla de ellas como una agrupacion Gerencial de competencias. Los
motivos y los rasgos pueden ser agrupadas juntas como caracteristicas proIundas de la
gente que maneja y dirige la conducta y que son relativamente diIiciles de ensear o de
cambiar.
292
Mediciones mas precisas tanto de las competencias como de los contextos situacionales
proporcionaran mas algoritmos, esto es SI la situacion laboral S1 , ENTONCES es mas
probable que el uso de las competencias C1, C2, C3, (o de la molecula combinada de
competencias C1C2C3) resulte en un desempeo superior. Varios estudios de investigacion
se estan llevando a cabo para desarrollar una topologia o una tabla periodica de situaciones
laborales, investigar como se expresan las competencias en diIerentes contextos
situacionales, e identiIicar algoritmos y reglas de combinacion.
4. Uso Incrementado de la Seleccion Basada en la Competencia con Diversas Poblaciones.
Mejores metodos de evaluacion de competencia revelaran lo que la gente puede hacer -sin
importar raza, edad, sexo, educacion Iormal, titulos obtenidos, o historias laborales
previas.
Por ejemplo, un experimento de 15 aos Iinanciado por el Fondo para el
Mejoramiento de la Educacion Post-Secundaria (FIPSE -Fund Ior the Improvement oI Post-
Secondary Education y conducida por el Centro de Educacion Experiencial para Adultos
(CAEL -Center Ior Adult Experiential Education) ha hecho pruebas del uso de las
competencias para seleccionar a estudiantes no tradicionales (minorias pobres, mujeres
mayores que se regresan a la educacion despues de criar a sus Iamilias) sobre la base de
competencias evaluadas usando las Entrevistas de Eventos Conductuales. La competencias
predicen el exito en universidades, dan razon de variaciones en el desempeo no predichas
por las pruebas de ingreso a la universidad tradicionales, no discriminan sobre la base de edad
o sexo, y causan un impacto menos adverso sobre la base de raza. (9)
CAEL esta ahora haciendo experimentos con un 'Programa del Potencial de los
Empleados('Employee Potential Program) que usa competencias para seleccionar a
jovenes de 'clases sociales bajas con escasos requisitos cumplidos de trabajo o de educacion
Iormal para trabajos o programas de educacion remedial que los prepara para ser contratados.
Basados en el Programa del Potencial de los Estudiantes, las competencias que deben buscar
los patrones al seleccionar empleados de poblaciones con desventajas incluyen:

Motivacion para Aprender. Motivacion de Logro e iniciativa.
Tenacidad. La perseverancia y Iuerza yoica necesaria para terminar programas de
educacion remedial y/o de entrenamiento laboral.
Compromiso Organi:acional. Motivacion para ajustarse a (adoptar los lineamientos al
vestirse o las conductas laborales, por ejemplo, puntualidad) y quedarse en la organizacion
que ha invertido en el entrenamiento del empleado en lugar de utilizar sus nuevas destrezas
para conseguir trabajo en algun otro lugar.
Destre:as Interpersonales. Comprension, Ilexibilidad, colaboratividad, y orientacion hacia
el servicio a clientes suIicientes como para trabajar eIicazmente con los compaeros de
trabajo y clientes que pueden representar a normas de conducta y culturales muy
diIerentes; y poder socializado y destrezas de inIluencia necesarias para enIrentar y
cambiar actitudes o practicas organizacionales cuando es necesario un ajuste mutuo.
5. Uso de Computadoras v Programas de Inteligencia Artificial. Estos se desarrollaran en
'sistemas de inIormacion integrados de recursos humanos que ayudaran a:


Determinar las necesidades de competencia de los trabajos
Evaluar las competencias de los empleados (por ejemplo, reconocimiento de voces y un
'lenguaje natural para la lingistica de las computadoras pude permitir que una
computadora 'escuche y caliIique -y tal vez hasta conduzca- Entrevistas de Eventos
Conductuales en poco tiempo)
293
Hacer aparejamientos optimos de trabajos-personas utilizando algoritmos cada vez mas
soIisticados de aparejamiento de patrones
Estos servicios estaran en-linea y Iacilmente accesibles para gerentes y empleados
dondequiera que se encuentren. Las computadoras mantendran inventarios al-dia de las
competencias de todas las personas en una organizacion, para que instantaneamente sepa
cuales son y donde estan sus activos humanos para responder a cualquier oportunidad o
cambio en su ambiente.
2. Spencer, L. M. (1991), Job competency assessment, en H. Glass (Ed.), Handbook of business strategv,
Boston: Warren, Gorham & Lambert.

4. Como Iue anticipado por Kotter, J. (1985), Power and influence, Nueva York: Free Press.

5. MansIield, R. S. & MumIord, S. (n. d.), A competency-based approacho to intercultural relations, Boston:
McBer.
6. La idea de los 'atomos (cosas que no pueden ser cortadas o divididas) de la mente humana es una tradicion
en la IilosoIia Occidental que data al menos desde Democrito (en 420 a. C.). Se hace eco de ella en la division
de John Stuart Mill de la mente humana en pensamiento, sentimientos y Iacultades, y en el id, ego y superego de
Sigmund Freud. Tal vez la mas conocida sea el concepto de 'monadas del IilosoIo aleman GottIried Liebnitz:
entidades absolutamente simples, unidades ultimas del ser, de los que las mentes humanas y las almas estan
Proporcionar consejos de asesoria o entrenamiento basado en los vacios que han sido
evaluados entre las competencias que las personas poseen y las que se necesitan para
desempearse adecuadamente en sus trabajos
Proporcionar inIormacion y ayuda a manera de 'pantallas de ayuda incluyendo ejemplos
de 'modelamiento de como manejar una de muchas situaciones interpersonales diIiciles.


CONCLUSIN

La administracion de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a los individuos y a las
organizaciones a que meforen su actual nivel de desempeo. Los metodos de competencia
descritos en este libro se concentran en la identiIicacion de aquellas caracteristicas humanas
medibles y desarrollables que (con buenos aparejamientos trabajos-personas) predicen un
desempeo laboral y una satisIaccion superior -sin sesgos raciales, de edad, de genero,
culturales, y de titulos obtenidos. La aproximacion de la competencia es mas justa, mas libre
y mas eIicaz. Las competencias proporcionan un lenguaje y un metodo comun que puede
integrar todas las Iunciones y servicios de recursos humanos -seleccion, valoracion del
desempeo, establecimiento de planes de carrera y planeacion de sucesiones, entrenamiento y
desarrollo, y compensacion -para ayudar a las personas, Iirmas y hasta sociedades a ser mas
productivas en los desaIiantes aos venideros.

NOTAS

1. Johnson, W. B., & Packer, A. E.(1987), Workforce 2000. Work and workers for the 21st centurv,
Indianapolis: Hudson Institute.

3. Naisbitt, T., & Aburdene, P. (1985) Reinventing the Corporation, Nueva York: Warner Books, (vea
especialmente Capitulo 4, The Skills oI the New InIormation Society, pp. 119I.); Howard, A. (1991, Abril 12,),
New directions Ior human resource practice. En D. W. Bray (Ed.) Working with organi:ations and their
people. A guide to human resources practice, Nueva York: GuilIord Press; y Howard, A. (1991), Personal
Characteristics for a post-industrial societv, Articulo presentado en la ConIerencia de Primavera de Evaluacion
de Personal en el Sur de CaliIornia, Ontario CA.


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hechas. Liebnitz creia que la monadas se desarrollaron independientemente y cualquier interaccion entre ellas
resulto de las 'armonias de coincidencia, no de interacciones causales. Nuestra vision es mas 'quimica y
socio-biologica. Las competencias se agrupan logicamente para causar conductas que tienen un valor
adpatativo: ayudan a las personas a actuar eIicazmente para sobrevivir y prevalecer.


7. McClelland, D. C. (1975), Power. The inner experience, Nueva York: Irvington; McClelland, D. C., &
Boyatzis, R. E. (1982), The Leadership Motive Pattern and long term success in management, Journal of
Applied Psvchologv, 67, 737-743.

8. Le debemos al Dr. John Raven la idea de expresar las competencias en Iormulas 'quimicas.
9. Austin, A. W., Inouye, C. J., & Korn, W. S. (1986), Evaluation of the CAEL Sudent Potential Program, Los
Angeles, Universidad de CaliIornia, Los Angeles.






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