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E s t r a t e g i a d e C o mu n i c a c i n o E s t r a t e g i a
c o n C o mu n i c a c i n ?



1. Introduccin
2. El proceso estratgico

1. Introduccin
No basta con elaborar una estrategia de comunicacin, sino que es necesario concebir la
comunicacin como un componente de la estrategia de la empresa.
El tema de la comunicacin organizacional es difundido ampliamente en la actualidad. Hacer una
bsqueda en Internet de artculos, documentos, materiales que traten, desde los elementos
tericos, hasta las experiencias prcticas ms recientes, el proceso de comunicacin que tiene
lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difcil.
Un anlisis de esa amplia informacin nos dice que, an cuando se intenta lo contrario, la
comunicacin organizacional se presenta como un fenmeno que se estudia para conocerlo y/o
para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa,
es decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratgicos.
Es as que, en la prctica, el especialista en comunicacin de las organizaciones empresariales
dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la comunicacin de la
empresa con sus pblicos. Para ello segmenta y caracteriza los pblicos/target, realiza estudios
de imagen, auditoras de comunicacin interna, para despus proponer a la alta direccin una
estrategia de comunicacin en la que han quedado definidos los objetivos de comunicacin, los
destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentacin y
el presupuesto.
A partir de esa prctica es como si la lgica que funcionara fuera que la alta direccin le dice a
estos especialistas: "He aqu la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero
no logramos los resultados que queremos, ahora te toca a ti, a travs de una estrategia de
comunicacin tratar de arreglar las cosas".
Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicacin debe ser tratada como
parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los anlisis desde su inicio y debe ser
concebida como un componente del sistema. Si desde que se estn llevando a cabo los primeros
pasos del proceso estratgico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicacin, tanto
interna como externa, bien poco se podr lograr cuando el especialista intente despus
"arreglar las cosas".
2. El proceso estratgico
Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definicin o actualizacin
de la MISIN y la VISIN.
Se puede definir como MISIN: "el propsito fundamental por el que fue establecida la
Organizacin, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relacin a los diferentes
grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecer a la sociedad en
general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa".
La VISIN consiste en "proyectar, en base a la situacin actual de la empresa, el lugar en el
mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ms
aos".

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La MISIN y la VISIN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propsito y ese
futuro deseado.
Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente", se deben considerar en su
elaboracin estos siete aspectos:
1. Credibilidad
2. Contexto
3. Contenido
4. Claridad
5. Continuidad y consistencia
6. Canales de comunicacin.
7. Capacidad del auditorio.
Parecera que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misin y la Visin acten
como gua, como elementos orientadores de la estrategia y que as sern comprendidos,
aceptados y, por tanto, modificarn actitudes tanto del pblico interno como del pblico externo
de la empresa.

Pero el asunto es mucho ms complejo. Remontmonos al origen del modelo de comunicacin
ms difundido: el modelo de Shannon. En la dcada del 40 se elabor y dio a conocer, en
diversos mbitos, un modelo terico que fue denominado inicialmente Teora de la Informacin.

Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo blico realizado por los aliados para
derrotar al eje nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisin de
instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si stas haban sido captadas. Por supuesto,
buscando la manera de codificar estos mensajes para que an cuando el enemigo los
interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo bsico era el de Emisor - Medio - Receptor,
con el aadido de la retroalimentacin. El modelo ms detallado inclua el o los codificadores, el
canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Informacin, de
Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente ciberntica,
o sistema de manejo de mquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.
Este modelo es tomado, en la dcada del 50, por los cientficos sociales y transformado en
modelo terico de comunicacin.

Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ros, Director de la Especializacin en
Comunicacin para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumn, Argentina, seala:
"Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las
estructuras ms verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar
rdenes, que por supuesto sern acatadas sin cuestionamiento alguno; enva mensajes del que
tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante
al dominado, del que sabe al ignorante, de la cspide a la base de la pirmide. Son mensajes
para una "caja negra": si la respuesta es positiva recibir algn tipo de gratificacin; si es
negativa, una sancin. Tenemos as una nomenclatura militar. El receptor es denominado
"pblico objetivo" o "blanco" y, claro est, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le
disparan los caonazos de carcter comunicativo ms poderosos de que se dispone. Se tira a
matar. Es parte del fundamento ideolgico del modelo".

Este anlisis de Calvelos Ros, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de
comunicacin y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de
elaboracin de la Misin y la Visin.
1. Credibilidad.
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ah que
sea necesario:
o Lograr la amplia participacin del personal de la empresa en la elaboracin de la
Misin y la Visin.
o Contar con informacin acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y
los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos
esenciales de la Misin y la Visin.

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1. Contexto.
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un dilogo
abierto. No se trata de persuadir a los pblicos, sino de asumir como misin y visin lo
que esos pblicos esperan de la empresa.
2. Contenido.
Para que tenga un significado para los pblicos de la empresa, adems de los
beneficios, la Misin y la Visin debern expresar los valores esenciales de la empresa,
aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la
sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compartir conocimientos, de
utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio
ambiente.
3. Claridad.
Por supuesto que lo ms importante es que tanto la Misin como la Visin se redacten
con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos cdigos de los interlocutores
(pblico interno y externo).
4. Continuidad Y Consistencia.
No basta con estudiar la frecuencia de repeticin del mensaje, sino que se hace
necesario una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
5. Canales
Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales "desbloqueados". Un
dilogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la
manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios,
de hacer circular la informacin, de aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs
de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos.
6. Capacidad Del Auditorio
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepcin de la elaboracin, porque ms que
un auditorio paciente al que se le presenta una Misin y una Visin elaboradas por otros, ellos
han sido partcipes de su formulacin.

De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser mensajes que la empresa debe comunicar de
manera eficiente a sus pblicos, para ser productos elaborados a travs de un proceso de
comunicacin eficiente.

La principal fuerza de la visin no radica en su descripcin anticipada del futuro, sino en el
proceso colectivo que sustituye el sueo o las indicaciones de una persona, para convertirse en
los deseos factibles y compartidos de un colectivo.

Un segundo paso del proceso estratgico es la elaboracin del Diagnstico Estratgico. En esta
etapa sigue siendo esencial una comunicacin abierta con los pblicos. Puede alguien dudar
que los que mejor y con ms claridad saben describir la esencia de los problemas y los logros de
la empresa son los trabajadores, los clientes?. Hacer un diagnstico sin tomar en consideracin
esos criterios no tendra sentido.

La propia elaboracin del Diagnstico, cuando es a travs de mtodos participativos, va creando
las bases para mejorar los problemas de comunicacin de la empresa. En muchas ocasiones las
estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de direccin de los gerentes, han
propiciado que cada rea y a veces, cada trabajador, slo conozca lo que a l le corresponde
hacer. Por eso no resulta extrao que en el proceso participativo de elaboracin del diagnstico,
cuando se renen especialistas de diferentes reas se den cuenta de que por primera vez estn

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escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los dems. Por eso es
importante aprovechar esos espacios de discusin adems de para identificar Fortalezas,
Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semnticas, cognoscitivas,
sicolgicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de
comunicacin.

Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus de haber identificado
las Areas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a reas de la organizacin estructural
de la empresa, sino que son mbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben
concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa.

De esta manera los Objetivos Estratgicos de la empresa no son la suma de los objetivos de
cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visin de la empresa y
por los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso
de que los miembros del Departamento Econmico se sientan identificados, o vean reflejadas
sus metas slo en aquellos objetivos estratgicos que se refieren a indicadores econmicos; los
del Departamento comercial, slo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto
sucede deja de existir una comunicacin eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le
preocupan "sus objetivos".

El proceso de identificacin de las Areas de Resultados Claves y los Objetivos Estratgicos, debe
ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las reas y niveles
de la empresa. Esto adems crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa"
para ser "los que hemos propuesto".

Un ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el Diseo de la Organizacional, su
estructura. La organizacin debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante
partir de 0, romper paradigmas de especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en
ese momento pasan a ser un obstculo para el logro de la estrategia diseada.
Lo que se requiere es disear una organizacin que:
Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder anticiparse a
los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como informales.
Proporcione la informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del desempeo del
mismo a todos los miembros de la organizacin.
Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las metas de la
organizacin.
Proporcione retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas actuales de la
organizacin.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de las
sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo entre los responsables de las sub-
unidades, anlisis regular del desempeo de las actividades de cada programa o sub-
unidad, as como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades
enmarcadas en un mismo mbito de accin.
En fin, un diseo organizacional que tenga como base una Comunicacin Eficiente.


DATOS DE LA AUTORA

Ivonne Torrente Pons
Mster en Direccin de Empresas. Profesora Asistente del Instituto del Comercio Exterior de
Cuba (INCOMEX)
Miembro del Comit Acadmico del Diplomado de Comunicacin y Relaciones Pblicas.
ablanco1944@hotmail.com