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A INFLUNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS
EMPRESAS E NAS PESSOAS


Rufina Gustmann Vieira
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Curso de Especializao em Gesto Estratgica em Recursos Humanos
Instituto Catarinense de Ps-Graduao - ICPG

Shirley Piccolo Vieira
Mestre em Engenharia de Produo


Resumo


Uma grande mudana de mentalidade das empresas coloca as pessoas em lugar de destaque.
Nenhuma empresa atinge o sucesso se no tiver pessoas satisfeitas trabalhando para elas.
Cada vez mais as empresas esto preocupadas com o bem-estar das pessoas. O fator humano
tem sido considerado o grande diferencial das empresas para vencer a competitividade.
Atualmente, para que as organizaes consigam conquistar bons resultados, preciso
oferecer algo mais do que uma remunerao atraente para deixar os colaboradores
comprometidos. essencial investir em atividades que visem melhoria da qualidade de vida
dos funcionrios e atitudes que busquem o aperfeioamento do ambiente de trabalho. Da a
importncia da avaliao do Clima Organizacional, tema que ser abordado neste artigo.


Palavras-Chave: Clima Organizacional - Fator Humano Pesquisas de Clima Satisfao
no Trabalho.


1. INTRODUO

Segundo Chiavenato (1999), as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando
dentro de organizaes. E as organizaes, por sua vez, dependem das pessoas para poderem
funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho absorve considervel tempo de vida e de
esforo das pessoas que dele dependem para sua subsistncia e sucesso pessoais. Crescer na
vida e ser bem-sucedido quase sempre significam crescer dentro das organizaes. De outro
lado, as organizaes dependem direta e inevitavelmente das pessoas para operar, produzir
seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos
globais e estratgicos. Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas
que lhes do vida, dinmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das
partes depende da outra. Trata-se de uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios
para ambas as partes.

As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as
organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. Assim, deparamo-nos com uma
questo a ser pesquisada: Qual o perfil de uma Organizao com um bom Clima
Organizacional?

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Com o tema A influncia do clima organizacional nas empresas e nas pessoas, que
objetiva verificar como as pessoas se sentem nas organizaes, a maneira como elas
interagem entre si, com os clientes ou com elementos externos e a influncia disto para a
empresa e para elas prprias visando melhoria no trabalho e no relacionamento interpessoal,
procuramos abordar o clima organizacional tomando como fonte do problema a seguinte
questo: a satisfao no trabalho. Isto porque, medida que a pessoa adquire experincias de
trabalho em vrias empresas, constata a diferena entre cada uma delas. medida que os anos
vo passando, ela se preocupa mais com o prazer no trabalho porque, no incio da vida
profissional, o principal objetivo o aprendizado, j que no tem experincia alguma. Mas
quando esta adquirida, a pessoa necessita de novos desafios e de um trabalho que lhe d
prazer.

Tomando como premissa que o clima importante numa organizao, que nem todas
as empresas ainda se deram conta disto e que nem todas sabem de que forma alcanar este
ideal, esperamos, por meio deste trabalho, esclarecer o papel de cada um na obteno de um
clima favorvel ao desenvolvimento do potencial humano para o trabalho. Consideramos,
ainda, que o empresrio e os seus funcionrios precisam trabalhar em sinergia para que a
empresa alcance o sucesso, e o funcionrio, a satisfao no trabalho.


2. CLIMA ORGANIZACIONAL


2.1 CONCEITUAO

Para tornar mais compreensvel a abordagem do tema em questo, importante a
definio de Clima Organizacional. De acordo com Chiavenato (1999, p. 440),

O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as
outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de
satisfao com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradvel,
receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradvel, agressivo, frio e
alienante em outro extremo.

Segundo Oliveira (1995, p. 47),

Clima interno o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo em curto espao de
tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre das decises e aes
pretendidas pela empresa, postas em prtica ou no, e/ou das reaes dos
empregados a essas aes ou perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido
influenciado por acontecimentos externos e/ou internos empresa, e pode ser
origem de desdobramentos em novos acontecimentos, decises e aes internas.

Para Bergamini e Coda (1997, p. 98), Clima Organizacional nada mais do que
indicador do nvel de satisfao (ou de insatisfao) experimentado pelos empregados no
trabalho.

Clima, assim como o tempo meteorolgico, no esttico e sem mudanas. Contudo,
como em qualquer lugar, o clima nico em cada organizao. Ao contrrio do tempo
meteorolgico, o mais importante que ns estamos envolvidos em criar nosso clima
organizacional diariamente, ou seja, atuamos como agentes.


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2.2 O FATOR HUMANO NAS ORGANIZAES

De acordo com Chiavenato (1999), o fator humano tem sido o responsvel pela
excelncia de organizaes bem-sucedidas; por isso a importncia do fator humano em plena
era da informao. O grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas,
obtido por intermdio das pessoas que nelas trabalham.

As organizaes so conjuntos de pessoas. So as pessoas que produzem, vendem,
prestam atendimento ao cliente, tomam decises, lideram, supervisionam, gerenciam e
dirigem os negcios das empresas. Ao falarmos em organizaes, inevitavelmente falamos em
pessoas que as representam, que as vivificam e que lhes do personalidade prpria.

A maneira como as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam,
melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e administram os negcios das empresas varia
em grandes dimenses. E essa variao depende, em grande parte, das polticas e diretrizes
das organizaes a respeito de como lidar com as pessoas em suas atividades. A tendncia que
hoje se verifica a administrao com as pessoas. uma nova viso das pessoas no mais
como um recurso organizacional, um objeto servil, mas fundamentalmente como um sujeito
ativo e provocador de decises, empreendedor das aes e criador da inovao dentro das
organizaes. Mais do que isso, um agente proativo dotado de viso prpria e, sobretudo, de
inteligncia, a mais avanada habilidade humana.

A organizao competitiva se caracteriza pela capacidade de escolher e manter
adequadamente as pessoas em sua rea de atuao profissional, mantendo-as satisfeitas ao
longo do tempo. Para manter as pessoas na organizao e, mais do que isso, satisfeitas e
motivadas para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais, so importantes
alguns cuidados especiais, entre os quais destacam-se os estilos de gerncia, as relaes com
os empregados e os programas de higiene e segurana do trabalho, visando proporcionar um
ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho agradvel e seguro.

Em algumas organizaes, os processos de manuteno de pessoas so deficientes,
pois so baseados na padronizao: as pessoas so tratadas com padres de generalidade, com
ntido desprezo pelas suas diferenas e caractersticas individuais. Ainda utilizam o modelo de
ordem e de obedincia s cegas, com nfase na disciplina rgida por meio de regras e de
regulamentos impostos s pessoas quanto disciplina e ao desempenho na organizao.

Em outras organizaes, os processos de manuteno de pessoas so sofisticados e
desenvolvidos, do nfase liberdade e autonomia das pessoas, bem como privilegiam a
diferenciao e a diversidade, baseando-se nas diferenas individuais. A vida organizacional
estruturada de forma a propiciar condies para a auto-realizao e a satisfao das pessoas.

As pessoas requerem ateno e acompanhamento, pois enfrentam vrias
eventualidades internas e externas e esto sujeitas a uma multiplicidade de problemas
pessoais, familiares, financeiros, de sade e preocupaes diversas. So problemas variados
que afetam o desempenho das pessoas. Algumas conseguem administr-los sozinhas; outras
no, tornando-se funcionrios problemticos. Os problemas pessoais podem afetar o
comportamento de trabalho dos funcionrios. de interesse da organizao motivar e
proporcionar assistncia aos funcionrios nestas situaes.

Para Chiavenato (2002, p. 73), As organizaes dependem de pessoas para
proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e control-las e
para faz-las operar e funcionar.
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Para Gil (2001, p. 15),

Os administradores de recursos humanos de hoje j no podem considerar os
empregados como meros recursos de que a organizao pode dispor a seu bel-
prazer. Precisam trat-los como pessoas que impulsionam a organizao, como
parceiros que nela investem seu capital humano e que tm a legtima expectativa de
retorno de seu investimento.

Conforme Fiorelli (2000, p. 112, 113),

A pessoa traz Organizao sua bagagem psicolgica, conhecimentos,
caractersticas, preconceitos, experincias anteriores. O indivduo afeta a Organizao
e recebe sua influncia, modificando seus comportamentos, atitudes e viso de
mundo, como conseqncia do desempenho de papis e das experincias
compartilhadas nas diversas interaes.


2.3 POR QUE AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL?

Existem vrios fatores que comprovam a importncia da avaliao do clima
organizacional. Entre eles podemos citar:

- porque ele pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das pessoas;
- porque pode ser decisivo na capacidade da organizao em atrair e reter talentos;
- porque pode ser modificado;
- porque um importante indicador da satisfao dos membros da empresa em relao a
diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como as
polticas de Recursos Humanos, modelo de gesto, misso da empresa, processo de
comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa;
- porque pode apontar tanto as origens de problemas j constatados, permitindo, dessa
forma, uma interveno corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais,
permitindo uma ao proativa e evitando, assim, a ocorrncia dos mesmos;
- porque no h como traar diagnsticos a respeito do ambiente construdo pelas
pessoas, por suas crenas e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de maneira
cientfica, esta perturbadora e instvel realidade organizacional;
- porque o clima mais perceptvel que as fontes que o originaram;
- porque tanto as organizaes como as pessoas variam intensamente.

O contrato psicolgico entre empregado e empregador deve se alterar profundamente
com as facilidades de comunicaes da Internet porque as regras de empregabilidade, a
fidelidade, a confiana, as formas de tratamento com as pessoas, a valorizao do empregado
como ser humano e o lado oposto da moeda que obriga as organizaes a procurar e reter
talentos oferece uma justificativa mais do que necessria para o desenvolvimento de pesquisas
a respeito do clima organizacional.


2.4 PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A melhor forma de se medir o clima organizacional de uma organizao atravs da
Pesquisa de Clima Organizacional. De acordo com Chiavenato (1999, p. 440), As pesquisas
de clima organizacional procuram coligir informaes sobre o campo psicolgico que envolve
o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensao pessoal neste contexto.
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Segundo Oliveira (1995, p. 70), As pesquisas de clima so feitas geralmente por meio
de questionrios e/ou entrevistas, tentando-se obter as opinies dos empregados acerca de
vrios itens sobre os quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa.

De acordo com Bergamini e Coda (1997, p. 99),
A Pesquisa de Clima Organizacional o instrumento pelo qual possvel atender
mais de perto s necessidades da organizao e do quadro de funcionrios sua
disposio, medida que caracteriza tendncias de sua satisfao ou de insatisfao,
tomando por base a consulta generalizada aos diferentes colaboradores da empresa.
A Pesquisa de Clima Organizacional um levantamento de opinies que caracteriza
uma representao da realidade organizacional consciente, uma vez que retrata o que
as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado momento na organizao
enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza tornar claras as percepes dos
funcionrios sobre temas e itens que, caso apresentem distores indesejveis,
afetam negativamente o nvel de satisfao dos funcionrios na situao de trabalho.

Kahale (2003, p. 1) comenta que uma pesquisa de clima organizacional

um instrumento voltado para anlise do ambiente interno a partir do
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos crticos
que configuram o momento motivacional dos funcionrios da empresa atravs da
apurao de seus pontos fortes, deficincias, expectativas e aspiraes.

Ass etapas na pesquisa de clima interno (Oliveira, 1995, p. 107) so:
1. Preparao obteno de informaes mais precisas sobre o problema a ser
focalizado e instrumentao conceitual sobre o mesmo.
2. Plano e metodologia de pesquisa formulao das questes de pesquisa ou
hipteses a serem examinadas e escolha da seqncia de aes a ser seguida, dos
mtodos de trabalho, meios de interpretao dos resultados, inclusive procedimentos
de amostragem, construo dos instrumentos de avaliao, questionrios, etc.
3. Execuo da pesquisa coleta dos dados.
4. Interpretao dos dados preparao e anlise dos dados recolhidos e
tentativa de dar respostas s questes de pesquisa.
5. Concluses tericas estabelecimento dos limites de validade das evidncias
levantadas, possivelmente fazendo afirmaes generalizadoras e indicando sua
relao com a teoria existente.

O relatrio final da pesquisa: o produto final de todo o trabalho de pesquisa
realizado a apresentao do relatrio final. Assim, o relatrio final de pesquisa
deve ser direto, prtico, sucinto, redigido em termos compreensveis para os leitores.
Este relatrio deve conter principalmente: qual foi o problema analisado, o que se
apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que se deve fazer.

Referente ao item dois, metodologia de pesquisa, alguns elementos do comportamento
organizacional que podero compor as hipteses de pesquisa so: comunicao, grau de
autonomia, treinamento/educao, ambiente fsico, cargos e salrios, mecanismos de
participao, conflito, poder, benefcios sociais, contedo do trabalho, diviso do trabalho,
natureza das relaes interpessoais, anlise de desempenho, controle, disposio para a
mudana/ resistncia mudana, criatividade / capacidade de inovao, senso crtico, estilos
de liderana, grau de identificao cargo x perfil pessoal, centralizao x descentralizao,
grau de formalizao, habilidade para trabalho em equipe, qualificao multifuncional,
motivao, desenvolvimento humano e qualidade de vida.

De acordo com Mello (2003), a pesquisa de clima organizacional o meio mais eficaz
de entender o que os colaboradores querem, o que esperam e por que continuam na empresa.
um instrumento que, se bem aplicado, possibilita um diagnstico preciso e o mapeamento
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da satisfao, fidelidade e compromisso das pessoas que trabalham na empresa. Para que ela
alcance os objetivos propostos, alguns pontos so importantes em um processo de pesquisa de
clima:

- informar o pblico-alvo que haver uma pesquisa, divulgar por todos os canais
disponveis e motivar a participao de todos;
- evitar aplicar a pesquisa em amostras predeterminadas, pois uma provvel fonte de
informaes erradas;
- conduzir o processo por meio de um consultor ou consultoria independente, pois faz
com que as aes tenham mais credibilidade e d mais certeza da confidencialidade
dos dados e do anonimato do respondente;
- indispensvel obter o compromisso do corpo gerencial da empresa;
- identificar as segmentaes desejadas, pois s assim se podero obter resultados
aplicveis a cada rea da empresa, nvel hierrquico, tempo de casa, funo etc;
- evitar aborrecer quem est sendo pesquisado com um questionrio muito longo. Deve-
se partir do princpio de que nunca se conseguir perguntar tudo o que necessrio;
ento se deve focar as questes nos atributos mais importantes, na viso geral da
empresa;
- agrupar os atributos em blocos: Planejamento, Imagem, Liderana, etc. Facilita a
anlise e identifica melhor quais dos processos internos devem ser priorizados nas
aes de melhoria;
- utilizar uma escala com nmero par de intervalos, forando o respondente a se
posicionar favoravelmente ou desfavoravelmente em relao ao atributo;
- no olhar os dados, mas as informaes que eles trazem e as correlaes entre as
respostas. Existem diversos tipos de anlises estatsticas que enriquecem o relatrio
final e esclarecem uma srie de porqus;
- divulgar os resultados da pesquisa para todos os empregados;
- aps ter sido feito o diagnstico, importante a colaborao da consultoria na
recomendao das aes de melhoria. Uma viso externa sempre deve ser bem-vinda;
- fazer um plano de ao possvel de ser realizado e com um degrau de cada vez, ou
seja, no querer fazer tudo de uma s vez, mas em etapas definidas, para que seja
possvel realizar todas as aes previstas;
- executar e comunicar o que foi feito para toda a empresa;
- a pesquisa, alm de um instrumento de diagnstico, tambm um elemento
motivador. Deve-se ter sempre em mente que o sentimento do empregado deve ser:
eles ouviram o que eu tinha para dizer, me comunicaram os resultados, fizeram aes
para melhorar e participei destas aes;
- repetir periodicamente a pesquisa. A cada ano e meio bom prazo para se
solidificarem aes implantadas.

No mais, deve-se acreditar que as pessoas tm vontade de serem melhores. S
necessrio criar as condies, que elas mesmas sero os agentes de mudana.


2.5 INFLUNCIA DA LIDERANA NO CLIMA ORGANIZACIONAL

Gehringer (2003, p. 2) afirma que o lder

tem sempre que ter em mente que uma ponte e no um muro. O verdadeiro lder
facilita a vida de todo mundo, uma ponte entre os problemas de seus subordinados
e as devidas solues. A verdadeira liderana, aquela realmente consistente e
duradoura, s existe quando h respeito mtuo entre o lder e o subordinado.
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De acordo com Segundo (2003, p. 5),

cabe ao lder, por meio de suas aes junto equipe de trabalho, gerar
oportunidades para realizao das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e criar
desafios que motivam e energizam. O clima organizacional reflete, ento, uma
tendncia ou inclinao relacionada percepo das pessoas que trabalham em uma
equipe, sendo, desta forma, um indicador de eficcia da liderana.

Conforme Segundo (2003, p. 16),

O papel da liderana na gesto de clima organizacional requer o exerccio de
importantes funes como: estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar e
promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam
dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados. As investigaes e
pesquisas realizadas acerca do tema confirmam a correlao direta entre Liderana e
Clima Organizacional. No entanto, a questo no pode ser vista de uma forma to
simplista, uma vez que envolve muitas variveis, valendo destacar que a base sobre
a qual se apia este processo a credibilidade que, por sua vez, est alicerada na
coerncia entre o que proposto pela Organizao (discurso) e suas aes efetivas
(prtica). Cabe liderana zelar por esta coerncia. Outra constatao que no h
uma receita ou prescrio de um melhor estilo de liderana isoladamente. O
melhor estilo e o que melhor favorecer o clima aquele mais ajustado cultura, aos
propsitos e principalmente Momento da Organizao.

Fiorelli (2000) destaca que o lder transforma um grupo desarticulado em equipe
coesa. O lder mantm atado o lao emocional. O lder possui o poder de fortalecer ou
enfraquecer os vnculos emocionais que do consistncia equipe. Ao lder cabe conciliar
diferentes pontos de vista, evitando os conflitos entre os membros da equipe, e dirigir o
trabalho para metas estabelecidas.

Kahale (2003) afirma que muito importante que as lideranas de uma empresa sejam
conscientes de seu papel perante a motivao de seus subordinados. O lder no os motivar
diretamente, mas ser o responsvel direto por criar as condies bsicas para que o
subordinado possa encontr-la.


2.6 AS PESQUISAS DE CLIMA E O SEU IMPACTO NAS ORGANIZAES

Os empresrios sintonizados com a realidade atual encaram com bons olhos as
pesquisas de clima, pois sabem que o principal capital da empresa so os seus talentos e se
eles estiverem satisfeitos, com certeza a empresa tende a ser competitiva. J os empresrios
que administram a sua empresa como se administrava h alguns anos, com a idia de que o
principal e nico objetivo da empresa o lucro e que os funcionrios so um mero meio para
este fim, no esto preocupados com a satisfao dos seus funcionrios e, com certeza, no se
preocupam em avaliar como os seus funcionrios esto se sentindo. Parece incrvel que este
tipo de empresa ainda exista; mas elas existem, sim.

Segundo Kahale (2003, p. 2), esta atitude da empresa, de fazer a pesquisa de clima,
eleva bastante o ndice de motivao dos funcionrios. Sentem-se participando, sentem-se
ouvidos e respeitados em suas opinies. A crena na empresa se eleva sensivelmente.

Para que as pesquisas gerem algum resultado ou mudana concreta, elas devem ser
feitas de maneira sria e adequada, demonstrando o resultado para todos os colaboradores que
participaram da mesma e atacando os pontos crticos indicados na pesquisa. Mas, se nada
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for feito com os resultados, a pesquisa ter efeito inverso: a descrena na empresa tende a
aumentar e a relao dos colaboradores com a empresa passa a ser de grande desconfiana.

De acordo com Kahale (2003, p. 25),

um clima organizacional bem trabalhado pode trazer alguns benefcios para a
organizao: reteno de talentos; diminuio do ndice de doenas psicossomticas;
treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado; alta
produtividade, melhoria na comunicao interna da empresa, aumento no
comprometimento dos funcionrios com a empresa (sentem-se responsveis por ela
co-autores); credibilidade; integrao unio; adequao do processo de seleo /
premiao e outros.


2.7 FATORES QUE INFLUENCIAM NA OBTENO DE UM CLIMA AGRADVEL

Segundo Kahale (2003), uma premissa bsica deve ser sempre considerada: Ningum
motiva outra pessoa. Cada ser humano se motiva por razes diferentes. O que muito
importante para as organizaes que estas razes devem ser coerentes com sua cultura
interna e atitude perante os funcionrios, que englobem aspectos desde a contratao,
passando pela manuteno do colaborador na empresa e no seu desligamento. Algumas
dimenses-chave pesquisadas pela autora so consideradas como impactantes sobre a
motivao:

- Desafios: todos precisam sentir que suas funes contm desafios a serem vencidos
para que ainda possam ter motivao para execut-las. Quando sentem que j no h
mais desafios nas atividades que executam, ou na empresa que trabalham, que no h
uma mudana, passam a perder o pique e a vontade de fazer bem feito;
- Realizao / Satisfao: preciso gostar do que faz. preciso uma boa dose de
realizao pessoal naquilo que est fazendo;
- Valorizao / Reconhecimento: pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que
vem seu trabalho reconhecido, aumentam a produtividade da organizao;
- Participao: um fator extremamente importante. Qualquer projeto que venha a ser
implantado na empresa precisar contar com um alto grau de participao e
comprometimento dos seus colaboradores;
- Perspectiva de Crescimento Profissional: o sentimento de perspectiva de crescimento
profissional na empresa um grande alavancador e proporciona forte motivao em
seus colaboradores. A possibilidade de crescimento um fator que se expressa no
apenas em uma ascenso dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de
desafios e no aumento de responsabilidades;
- Liderana: o papel do lder e seu estilo de liderana so fundamentais para
desenvolver a satisfao dos funcionrios no trabalho. Contribuem para a motivao
da equipe, o comprometimento dos funcionrios, a confiana na empresa, a segurana
e o sentimento de valorizao do funcionrio, conquistado por meio de feedback,
respeito e credibilidade;
- Integrao: a partir do momento em que o colaborador reconhecido como fator
importante dentro do quadro de competitividade da empresa, surge a necessidade de
formar equipes ligadas de forma profunda e madura ao pensamento e massa crtica
maior da empresa. Equipes integradas ajudam a criar e manter ambientes motivadores
e de grande poder competitivo;
- Reconhecimento financeiro: a questo salarial importante para a motivao, pois est
ligada diretamente satisfao das necessidades bsicas do funcionrio.

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A satisfao no trabalho tambm um assunto bastante abordado por Spector (2002),
pois apesar de as pessoas estarem satisfeitas com seu trabalho de forma geral, isso no
significa que elas estejam felizes com todos os seus aspectos. As pessoas tm sentimentos
diferentes com relao a diversos aspectos de seu trabalho, como seus companheiros, seu
salrio, a natureza do trabalho, seu supervisor. A satisfao no trabalho refere-se aos
sentimentos das pessoas com relao a esses diferentes aspectos.

Existem dois enfoques para o estudo da satisfao no trabalho: o global e o de facetas.
O enfoque global trata da satisfao como um sentimento nico e geral em relao ao
trabalho. O enfoque alternativo o das facetas, ou seja, os diferentes aspectos do trabalho,
como as recompensas (salrios e benefcios), outras pessoas relacionadas a ele (supervisores e
colegas), as condies de trabalho e a natureza do trabalho em si. Facetas comuns da
satisfao no trabalho: salrio, oportunidades de promoo, benefcios, superviso,
companheiros de trabalho, condies de trabalho, natureza do trabalho, comunicao,
segurana.

Esta ltima abordagem mencionada permite uma visualizao mais completa da
satisfao no trabalho. Normalmente, um indivduo tem nveis diferentes de satisfao em
relao a essas vrias facetas; ele pode estar muito insatisfeito com o salrio e os benefcios,
mas estar feliz com a natureza do trabalho e os supervisores. A satisfao no trabalho quase
sempre avaliada perguntando-se s pessoas, por meio de questionrios ou entrevistas, como
elas se sentem em relao ao seu trabalho.


3. CONSIDERAES FINAIS

Em muitas organizaes, falava-se at h pouco tempo em relaes industriais, uma
viso burocratizada que dava maior importncia para o trabalho e o lucro, deixando as pessoas
em segundo plano.

A tendncia que hoje se verifica administrao com as pessoas, que significa
administrar a organizao juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais
entendem dela e de seu futuro. As organizaes esto tomando conscincia do imenso valor
que as pessoas, se bem motivadas e satisfeitas com o seu trabalho, agregam empresa.

Portanto, as pesquisas de clima so muito importantes para saber como as pessoas se
sentem na organizao. A partir do momento em que existe o mapeamento do ambiente
interno da empresa, possvel atacar efetivamente os principais focos dos problemas,
melhorando o clima de trabalho das pessoas. Alm de atingir o principal objetivo da pesquisa
de clima, que obter o conhecimento real dos problemas, ela aponta tambm os pontos fortes
da empresa.

Na realidade, se cada um fizer a sua parte, a empresa pode ter um bom ambiente de
trabalho. No depende s da empresa; tambm depende das pessoas que nela trabalham.
fundamental o esprito de equipe, a comunicao aberta e a confiana entre todos os membros
da equipe. Equipes s funcionam bem quando tm um objetivo claro, uma causa comum a
todos. O que pode se observar, tambm, que a liderana tem um papel fundamental na
criao de um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas tm prazer em trabalhar, pois os
lderes so responsveis pela integrao da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e
valorizao das pessoas.

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Um clima agradvel no trabalho vantajoso para ambas as partes, funcionrios e
empresa, e o resultado menos estresse, mais prazer em estar na empresa, mais envolvimento
com o trabalho e melhores desempenhos e resultados.

O desafio colocado s empresas em geral investir em um clima organizacional
positivo e sadio para que os resultados qualitativos e quantitativos aconteam. As empresas
precisam compreender que tratar a questo do clima interno como estratgia de gesto
fundamental para o aumento da melhoria da qualidade de vida das pessoas e para o bom
andamento e sucesso do negcio. O clima organizacional um diferencial competitivo, e as
empresas precisam se conscientizar disso para poderem competir adequadamente no mercado
e gerar satisfao interna.

Ambientes onde h um clima organizacional ruim, onde predominam a desmotivao
da equipe, a ausncia de integrao de pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e
pessoas, a ausncia de objetivos individuais e coletivos, a falta de comprometimento das
pessoas com o negcio, a falta de respeito do ser humano, a ausncia da transparncia na
gesto, a comunicao deficiente, a rotatividade elevada, so enormes geradores de problemas
e de custos invisveis para o negcio.

Alis, estes custos sequer so medidos pelas empresas e afetam tanto o relacionamento
interno como o resultado operacional. As empresas precisam investir efetivamente na
melhoria do clima organizacional, adotando prticas de gesto abertas e transparentes que
privilegiem as pessoas na busca do comprometimento e do envolvimento com o negcio. Para
tanto, a gesto da empresa sob este aspecto precisa ser reformulada, adotando ferramentas
modernas de relacionamento e de abertura para que as pessoas possam produzir mais e melhor
e se sintam felizes por estarem ali.

A felicidade de um ambiente organizacional produz resultados significativos em
termos de produtividade do negcio e das pessoas e, com isso, acaba agregando valor ao
negcio. O ganho financeiro e no-financeiro do negcio passa necessariamente pela melhoria
do clima organizacional interno. Apenas necessrio que seus fatores estejam incorporados
aos princpios modernos da gesto da empresa e que todos dentro da organizao tenham a
responsabilidade na sua implementao, desde a alta administrao, gerentes, lderes e todos
os funcionrios.


4. REFERNCIAS


BERGAMINI, Ceclia Whitaker; CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional:
Motivao e Liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 9 Tiragem. Rio de J aneiro: Campus, 1999.

______. Recursos Humanos: Edio Compacta. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

EQUIPE TCNICA DA OBI (Gerncia no Brasil). Coord.: Marco Antonio Oliveira.
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