1.

1 EL LIDERAZGO

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las accciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lider es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un sobordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.
Papel del lder y Formacin para lderes.
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio. La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, lderes que eliminen la confusin y la incertidumbre. El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia. La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas. A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los dems

frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante las demandas del medio. Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras. Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.

Rasgos del lder Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces: 1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados. 2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas. 3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen. 4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones prcticas. 5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo. 6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo. El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin formal y la experiencia. La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo. El papel del lder en la empresa FUNCIONES:Al lder se le asigna una serie de funciones:

1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades. 2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta. 3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. 4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa. 5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime. 6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula. 7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes. Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos actuales. Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el ayudar al crecimiento de los lderes. La formacin se encuentra estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos crezcan en beneficio de la organizacin. La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo se pueda ensear. Los escpticos tienden a visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que los lderes nacen, no se crean.

1.1.2. El liderazgo en el trabajo y en la vida

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.).

Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables. Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un sprint alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificacin: El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores.

Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es. Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones. Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar escrupulosamente. Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento. Al final de la semana evaluar en qu medida ha cumplido los objetivos propuestos y en qu medida estos le permiten avanzar hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto. En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo. No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 9 de la maana a 10 de la noche. Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.

Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

1.2. Aspectos claves en la direccin de personas

1.2.1. Habilidades: Iniciativa, proactividad, Innovacin y creatividad.

1.2.2. Funcin directiva y de mando

FUNCIN DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante su autoridad personal.

Planificacin directiva La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin.

Organizacin directiva La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible desecharla.

Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas.

La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.

Delegacin directiva No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos;

Si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educarlos.

Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, autoridad y responsabilidades a otro.

Funcin Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.

Autoridad Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

Responsabilidad Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas.

Centralizacin Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa.

Descentralizacin Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.

Control directivo Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar.

Definiciones

Funcin del control directivo Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas de realizacin o ya terminado

Problema 1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se apeguen a los planes y normas prestablecidas.

Sntoma 1. Costos excesivos de operacin. 2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos. 3. Falta de exactitud:

En cifras de registro En cifras estadsticas En informacin general

4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos. 5. Falta de oportunidad:

En la atencin al pblico

6. En la presentacin y recepcin de informacin

En el registro de las operaciones En el trmite de las operaciones

1.2.3. Los estilos de direccin

LOS ESTILOS DE DIRECCIN

La palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que indica preeminencia.

La direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin y la superacin.

Importancia

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Etapas de direccin

Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente. Con fines metodolgicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Ntese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integracin como parte del proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administracin. En este caso se considera etapa de la direccin, porque una de las funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Constituye una funcin que se inherente a los gerentes, una decisin puede variar en trascendencia y connotacin: por ejemplo: la implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado

Integracin Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales as como humanos.

Motivacin Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se realicen adecuadamente

.Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiados y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:

La productividad del personal para lograr objetivos La observacin de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativas a la supervisin, es la que crearon blake y mouton. Definicin real de direccin

Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Otras definiciones: Koontz y O` Donnell adoptan el trmino de direccin definiendo esta como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

Fayol define la direccin indirectamente al sealar una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad en intereses de la empresa.

Chester Barnard considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo la esencia de la administracin es coordinar, lo que busca todo el administrador. La direccin es necesaria dentro de esa coordinacin. Adems no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine. Su importancia con relacin a los dems elementos La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe subordinar y ordenar todo los dems elementos.

Fases o etapas La direccin de una empresa supone:

Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros. Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, auxiliares, etc. Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

Estilos de direccin

Participativo:

Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e

incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Democrtico: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz. <<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados. Paternalista: participacin. Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la

organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones. Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas,

bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LDERES Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la madera necesaria. Ms bien, no suelen tener nada de lderes. Analicemos esta frase: el lder nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicacin. Hay caractersticas para

el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.

El lder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal. El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse.

1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegacin y el control

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y EL CONTROL TIPOS DE GERENCIA LA RED GERENCIAL El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos. Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la informacin sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos cientficos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron las dos dimensiones del inters del liderazgo por las personas y el inters

en la produccin; sin embargo, un conjunto de trminos diferentes para las ahora familiares orientacin al trabajo y orientacin al trabajo y orientacin al empleado. Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.

Alto 9

Administracin 1,9 (gerencia sociable) consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin

Administracin 9,9 (gerencia democrtica) la consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia una meta comn dentro de la organizacin

8 7 6 Administracin5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades por producir con el mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente

5 4 3 Administracin 1,1 (Gerencia mediocre) El mnimo esfuerzo para el Administracin 9,1 (Gerencia autoritaria) Eficiencia en el trabajo resulta al

trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin 2 bajo 1 1 bajo 2 3 4 5

mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso.

6 7 8 9 Alto

Los siguientes estilos de liderazgo son (sealados en cuadros sombrados numerados dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones por parte de gerentes practicantes:

Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente mnimo por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este es un estilo de administracin disminuida o un estilo administrativo dejar hacer. Casilla 1.9. Este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que demuestra tanto inters por los empleados, mientras que pone una atencin mnima en que se haga el trabajo, ser muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo quiz no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo administrativo de club social. Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no sera lderes populares. Casilla 9.9. Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas; representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prcticamente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin democrtico de equipo. Casilla 5.5. Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo

caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administracin de la empresa por una persona.

Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la orientacin al trabajo y la orientacin a las personas. La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial, se ha presentado en una seccin separada en este captulo debido a que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. Ha demostrado ser una herramienta til y popular para lograr una perceptiva ms compleja de liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes. Los cientficos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas las teoras de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas; principalmente, qu el liderazgo no tiene nicamente dos dimensiones. El enfoque de contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, contina siendo una herramienta muy utilizada.

Liderazgo El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como: el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir

la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Pera que se aplica este trmino? Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. Delegacin Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros

Ventajas:

Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar: 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegacin Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al

subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del proceso de delegacin.

Obstculos para el proceso de delegacin Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en unas empresas se clasifican en tres categoras generales:

Obstculos relacionados con el supervisor Obstculos relacionados con los subordinados Obstculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la ejecucin de estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajo confortable.

La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, la eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo de hacer.

Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.

Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario.

Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes requieren una caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos.

Tres tipos de control. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la

accin de ejecutar los planes e incluye la direcion, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Control preliminar. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello. Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador

de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

DIFERENCIAS Los lderes:

ENTRE

LDERES

GERENTES

Se anticipan al cambio Inspiran el compromiso a la misin Transforman entre paradigmas Tienen seguidores, son eficaces con las personas

Facultan autoridad Evalan en forma cualitativa Piensan de manera global Pueden no ser buenos gerentes Reaccionan al cambio Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas Tienen empleados Son eficientes con los sistemas Delegan funciones Miden en forma cuantitativa Piensan de manera lineal Pueden no ser buenos lderes

Los Gerentes:

1.2.5. Errores bsicos en la direccin

ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

Errores bsicos:

No tener objetivos claros. Carecer de prioridades. No medir los trabajos que se realizan. Ser ms hacedor que director. Escasa orientacin al cliente. No captar las oportunidades de negocio. Funcionar por autoridad jerrquica.

Decidir sin la suficiente informacin. Escasa sensibilidad hacia los colaboradores. Falta de afn por mejorar.

No tener objetivos claros: Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos veleta que van por la vida profesional segn les sople el viento, actan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades: Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor aadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan: No hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si hemos logrado nuestros propsitos es midindolos con indicadores determinados al afecto y comparndolos con los objetivos establecidos.

Ser ms hacedor que director: Hay multitud de directivos que les encanta hacer, estar en todas las salsas, realizar mejor que los colaboradores el trabajo que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.

Escasa orientacin al cliente Las exigencias cada vez ms apremiantes del mercado y de los clientes externos hacia que prestemos obligatoriamente una mayor atencin a las necesidades y demandas de stos. Pero qu pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del cliente, sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en autnticos reinos de taifas.

No captar las oportunidades de negocio Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los problemas que el da a da les presenta. Su orientacin es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos, Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

Funcionar por autoridad jerrquica Todava hay jefes anclados en el pasado cuya forma de direccin se basa en el poder que ostentan en la organizacin, o sea, a travs de su autoridad jerrquica. El ordeno y mando. La presin sin control y la imposicin son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.

Decidir sin la suficiente informacin: EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el da a da a 200 kilmetros por hora, no tiene tiempo para pensar y en consecuencia, tomar las decisiones sin la correspondiente reflexin. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo una accin con la adecuada informacin que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuicin y con grandes niveles de riesgo.

Escasa sensibilidad hacia los colaboradores: A pesar de lo que se habla de la importancia de las personas, de ser el activo ms valioso de las organizaciones, es muy fcil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios de produccin de los que tratan de sacar el mximo provecho. No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de control. La sensibilidad hace referencia a estar prximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas complejas.

Falta de afn por mejorar Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situacin en que se hallan, faltos de ambicin, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos. Quienes no tengan afn por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y no se levanten cada maana con el propsito de hacer algo nuevo y mejor, estn muertos en vida.

1.3. Liderazgo y trabajo en equipo

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra organizacin para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. El liderazgo es el proceso de realizacin de un grupo de personas, convirtindolo en un equipo que genera resultados. TIPOS DE LIDERAZGO: AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda. PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones. CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a modificacin para que el grupo pueda hacer preguntas. PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos parmetros. EL LIDERAZGO MODERNO Los jefes modernos estn prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas tcnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras, que ya analizamos anteriormente.

Desde luego, el lder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de querer el xito en una empresa: La existencia de clientes externos La existencia de clientes internos La motivacin para ambos tipos de clientes Las necesidades de ambos clientes Calidad total o reingeniera TRABAJO EN EQUIPO. El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente, requiere la participacin de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que permita delegar en el compaero parte del trabajo propio, con la seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido. Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que facilita la superacin individual ayudando a los dems mediante la capacidad de entrega, de integracin y tolerancia. Slo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carcter y personalidad. Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es comn en nuestra Sociedad; por ello resulta difcil adaptarnos y sobretodo someternos convencidamente al trabajo en equipo. Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado de las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hbito individualista de creer slo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los compaeros de equipo. Creer que al igual que uno, ellos estn comprometidos con los objetivos de la organizacin y trabajan eficazmente por alcanzarlos. En un equipo de trabajo, la comunicacin debe ser fluida, espontnea y natural. Los sentimientos deben expresarse con respeto a la intimidad y prestigio de cada integrante. Las diferencias de estilo, la forma de comunicar, y los enfoques personales, no deben constituir una interferencia, sino ms bien una oportunidad para enriquecer la unidad del equipo. 5 CARACTERSTICA PARA UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO. 1. Esfuerzo, conductas flexibles y adaptables: es necesario que los componentes se esfuercen y tengan conductas, conocimientos y actitudes flexibles y adaptables, con una predisposicin positiva a la crtica constructiva. 2. Comunicacin clara, concisa y en doble sentido: debe existir una comunicacin en doble sentido entre los componentes y entre estos y los directivos. Esta comunicacin ascendente y descendente debe ser clara y concisa para que sea til, comprensible y no sature el tiempo del que disponen los componentes. 3. Competencias complementarias: los miembros del equipo deben complementarse ente s, no solamente en trminos de sus capacidades profesionales, sino tambin de

su estilo de trabajo. 4. Liderazgo y coordinacin de la actividad colectiva interdependiente: la coordinacin del equipo pasa por la construccin de modelos mentales compartidos y relaciones interpersonales. Tambin es necesario un liderazgo que facilite la planificacin, coordinacin y direccin de las actividades de modo que los componentes estn motivados para esforzarse en las tareas. 5. Apoyo entre los miembros durante la tarea y cohesin: si entre los miembros del equipo se observa un esfuerzo, unas conductas adecuadas, existe apoyo durante la ejecucin de las tareas y se fomenta la cohesin, entonces se desarrollar un espritu de equipo. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las person as se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato. DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y EN GRUPO Ya hemos visto claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se ha mencionado que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo. Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discotequera, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin metas especficas, pero que conducen a un objetivo global. Si trabajamos con un objetivo comn, elevndonos por encima de nuestras individualidades, unificamos criterios y superamos diferencias, habremos aprendido a trabajar en equipo. Gastn Arriagada Rodrguez *

1.3.1. La estrategia de movilizacin de equipos 1.3.2. Lo que los jefes esperan de sus colaboradores y lo que los colaboradores esperan de su jefe

LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el conocimiento del proceso de direccin, estimamos oportuno a continuacin dejar constancia tanto de lo que un jefe espera de sus colaboradores como de lo que stos desean de su jefe. Veamos cada uno de ellos separadamente. Lo que el jefe espera de sus colaboradores Vamos a iniciar por la parte ms sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera de sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones al respecto. La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores principalmente es:

Un buen desempeo de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla. Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que tiene que hacer. Colaboracin co n el jefe y con los compaeros. Dedicacin, implicacin y compromiso. Responsabilidad. Profesionalidad. Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto. Afn de superacin. Lo que los colaboradores esperan de su jefe

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:

Que les dirijan con eficiencia. Que les sealen claramente lo que tienen que hacer. Que les guen hacia objetivos y metas concretas. Delegacin y autonoma. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que les deje hacer. Que no est supervisando continuamente su trabajo. Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su cometido.

Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse seguir por su vala personal.

Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que ms sepa del rea que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender la problemtica de sus colaboradores.

Estmulo y apoyo en los momentos difciles. Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las personas que dependen de ellos.

Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto. Que no les critique a sus espaldas. honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de disciplina que imponen. Una valoracin justa de su actuacin profesional. Los colaboradores no quieren medallas que no se merecen. pero s el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados.

Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha de la empresa que les permita sentirse integrados en la misma. Equilibrio emocional. No estar sujetos al da que tiene el jefe.

1.3.3. Coaching
1.2. ASPECTOS CLAVE EN LA DIRECCION DE PERSONAS

1.2.1. Habilidades: iniciativa, proactividad, innovacin y creatividad Esto toma un papel muy importante en la funcin del lder ya que con estos cuatro aspectos se puede conocer la habilidad que tiene una persona al influir en las dems positivamente (como un lder), y estas habilidades son algunos conceptos clave en la direccin de personas. Iniciativa: iniciativa es aquello que da principio a algo. Se trata del primer paso de un proyecto o del punto de partida de alguna accin, La iniciativa tambin es la cualidad personal que tiende a generar proyectos o propuestas. Una persona con iniciativa es aquella que suele promover emprendimientos la accin de adelantarse a otros en el obrar o en el hablar. En algunas constituciones, la iniciativa popular o ciudadana es un procedimiento que permite la intervencin directa del pueblo en la propuesta y adopcin de medidas legislativas. Lo habitual es que las personas puedan presentar peticiones avaladas por firmas para que un determinado asunto pblico sea sometido a la consideracin poltica. Proactividad: Proactividad es una actitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer, las personas proactivas se mueven por

valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo.