BENCHMARKING

HISTORIA El Benchmarking o comparacin referencial, naci a partir de la necesidad de las compaas de saber cmo se estn desempeando otras empresas con la finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Corporacin Xerox Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva. En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los costos de produccin de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporacin Xerox estuvo al borde del colapso. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de toda la historia de la corporacin: Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados de los setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial. Habamos perdido todo eso y estbamos peleando por el mercado que nosotros establecimos. Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de despedida fueron: Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde donde estamos. La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tena nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox una ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo especficos ms que algn supuesto de lo que debera ser hecho. De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100 mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de 30.000 por milln de partes a 1.300 por milln; los costos de manufactura disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy en 66 por ciento.

DEFINICIONES El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen. (Raymundo San Nicols) Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

LO QUE ES Y LO QUE NO ES

TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking interno: cuando el benchmarking se aplica dentro de la empresa; por ejemplo, cuando se toman como referencia las prcticas utilizadas por una determinada rea de la empresa, que a diferencia de las otras, est obteniendo excelentes resultados. Benchmarking competitivo: cuando el proceso del benchmarking se aplica con empresas que son competidoras directas de nosotros; se sigue, se evala,

se compara, se identifica y se toma como referencia lo mejor de stas empresas.

Benchmarking funcional o genrico: cuando el benchmarking se aplica con empresas que podran ser o no competidoras directas de la nuestra; se toma como referencia los mejores aspectos de cualquier tipo de empresa que puedan ser aplicados en la nuestra.

VENTAJAS Se puede lograr un mejor entendimiento de los requerimientos y expectativas de los clientes, en base de las realidades en el mercado, determinadas objetivamente. Se puede hacer una mejor planificacin de los propsitos y los objetivos por lograrse en base de lo que est pasando afuera. Se puede mejorar la productividad por medio de un mejor entendimiento de los procesos y lo que producen y cmo resolver los problemas reales. Se puede ser ms competitivo gracias a un conocimiento slido de la competencia y la participacin del personal en nuevas ideas para la empresa que se basan en prcticas y tcnicas probadas en otras partes. DESVENTAJAS Alto costo. Se requiere recurso humano capacitado. Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

ASPECTOS Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos al diseo de sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados. Adems se refiere al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El

desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

ETAPAS Las cinco etapas para un benchmarking de xito propuestas por spendolini. 1. Determinar a que se le har Benchmarking: es importante indentificar que procesos so los que necesitanser estudiados y de donde vendrn las ideas a aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no gastar energa y tiempo en forma innecesaria. Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo, personas, etc. Para una investigacin exitosa. 2. Formar un equipo de Benchmarkimg: luego que hemos definido la primera etapa, es necesario formar un equipo que estar a cargo del proceso de benchmarking en la organizacin. Este trabajo aun cuando puede ser realizado en forma individual, es ms recomendable un equipo, en el cual se asignarn las distintas tareas que permitiran el xito del proceso. 3. Identificar los socios del Benchmarking: aqu se deben identificar las fuentes que proporcionan informacin para llevar a cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras organizaciones o fuentes bibliogrficas, gubernamentales u otras. De esto se van identificando prcticas exitosas en distintas organizaciones que se puedan adaptar a la nuestra. 4. Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking: una vez obtenida la informacin mediante su recopilacin, el equipo debe seleccionar los metodos mas convenientes para la organizacin, es importante que dentro del equipo existan expertos para que la seleccin sea lo ms profecional posible. Despus se contactan las empresas que usen estos mtodos o los aplicado antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes para ser utilizados por la organizacin.

5. Actuar: ya se han detectado las necesidades del cliente (organizacin), ahora terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los lineamientos para actuar en la incorporacin de estos nuevos mecanismos que harn ms eficientes a la organizacin. Se deben incluir recomendaciones para una posterior evaluacin y la continuacin del proceso de benchmarking en la organizacin.

PROCESO: De Robert C. Camp (Xerox) Fase De Planeacin: El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2. Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con qu compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser: Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggy backing (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis: Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

5. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Fase de Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas

metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

Fase de Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. a) Especificacin de la tarea. b) Poner en orden la tarea. c) Asignacin de las necesidades de recursos. d) Establecimiento del programa. e) Determinacin de las responsabilidades. f) Resultados esperados.

g) Supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin la lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10. Recalibrar los benchmark. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. Fase de Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.