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J.B. Vilhena - vilhena@institutomvc.com.

br
Luis Augusto Costacurta - costacurta@institutomvc.com.br
www.institutomvc.com.br
Universidade Corporativa
Viabilidade, Estratgias e Operao
www.abtd.com.br (11) 5085-2283
Seminrio ABTD
Universidade Corporativa - Viabilidade, Estratgias e Operao
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1. OBJETIVOS
- Desenvolver a competncia crtica sobre o que importante analisar para determinar a viabilidade e a
oportunidade da montagem de uma Universidade Corporativa;
- Apresentar ?a teoria da prtica?, ou seja, os preceitos que conduzem necessidade de implementao do
modelo de Universidade Corporativa: Ambiente de Mercado, Aprendizagem Organizacional, Competncias
Empresariais e Formao Prossional;
- Evidenciar a prtica da teoria?, ou seja, decises e aes que devem ser levadas a cabo para a
implementao de uma Universidade Corporativa (decises estratgicas, tticas e operacionais);
- Discutir, analisar e ajustar as expectativas sobre a Universidade Corporativa;
- Discutir alternativas desenvolvidas e modelos existentes no Brasil e no mundo no campo das
Universidades Corporativas;
- Analisar razes e motivaes que levaram ao fracasso de algumas Universidades Corporativas;
- Sugerir um modelo para integrao de competncias, escolas educacionais e funes nas empresas que
desejam montar uma Universidade Corporativa.
- Apresentar os indicadores para mensurao de resultados e de processo de uma Universidade
Corporativa
2. CONTEDO PROGRAMTICO
- Anal o que uma Universidade Corporativa?
- E o treinamento tradicional, como ca?
- Universidades Corporativas: Benchmarks;
- Estudo de Viabilidade e da Necessidade
- A venda interna;
- Erros mais comuns;
- Aspectos estratgicos
- Centro de Custos ou de Resultados
- Por onde vamos comear? Corporativa? Vendas? Produo?
- Benchmarking (Erros e Acertos)
- Quem Vai Patrocinar?
- Quem Vai Ajudar Internamente?
- Quem Vai Executar as Etapas? Recursos Internos e Externos
- A Quem Vai Atender / Cadeia de Valor? / Executivos? / Colaboradores?
- O Dilema Alvenaria ou Conhecimento
- Unidade de Negcios ou Treinamento?
- Funding / Garantia de Sobrevivncia
- Funes: Treinar, Pesquisar, Guardar, Difundir
- Treinamento = Trabalho?
- O Modelo Jurdico - Empresa parte?
- Mensurar (processo ou resultado?)
- Aspectos operacionais;
- Perspectiva Temporal dos Programas alinhada com o futuro da empresa
- Critrios e Questes sobre Mensurao dos processos e dos resultados
- Certicao: Uma nova Alternativa para Avaliao das UCs
- Construir uma Grife?
- Vender e no Entregar
- Aprender Ensinando / Executivos da Empresa como Professores?
- Metodologias que Estimulem o Fluxo Multidirecional do Conhecimento
- Treinamento Informal como alternativa
- A Ideia do Plano de Ao
- As escolas/trilhas;
- Matriz escolas/competncias/funes;
- Gesto,informatizao/sistemas;
- Implantao;
- 24 Indicadores de Processo e de Resultado de uma UC
- Proposta de um ?modelo? para Universidades Corporativas.
3. METODOLOGIA
Eminentemente participativa, de caractersticas andraggicas, voltada para a integrao do conhecimento
terico com aplicao prtica dos temas abordados.
Passo a passo, desde o estudo de viabilidade, operacionalizao, implantao e mensurao de processos e
de resultados de uma Universidade Corporativa
O produto principal do evento que o participante, no retorno ao trabalho, possa apresentar um Plano de
Ao para desenvolvimento de uma Universidade Corporativa ou para a melhoria da UC existente em sua
empresa.
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4. EXPERINCIAS ANTERIORES EM UNIVERSIDADES CORPORATIVAS (INCLUSIVE REA DE VENDAS)
A) EXPERINCIAS ANTERIORES EM UNIVERSIDADES CORPORATIVAS (INCLUSIVE REA DE VENDAS)
UNIALGAR
GRUPO SAINT-GOBAIN
SEBRAE NACIONAL
LOJAS RENNER
B) MANUAL DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, DE AUTORIA DOS APRESENTADORES
Consultores Responsveis: J. B. Vilhena
Joo Baptista Vilhena, Presidente do Instituto Mvc, Vinte e Nove Anos de Experincia Prossional em
Treinamento Consultoria e Coaching nas reas de Educao Corporativa, Gesto, Marketing. Negociao,
Vendas e Distribuio. Mestre em Administrao Pela fgv e Ps-Graduado em Marketing Pela Espm Rj.
j Atendeu Mais de 200 Empresas Nacionais e Multinacionais de Diversos Setores. Como Palestrante
Participou de Importantes Eventos Nacionais e Internacionais Tais Como Astd (American Society for
Training and Development), nos Eua, em 2006 e 2007 Cbtd (Congresso Brasileiro de Treinamento
e Desenvolvimento) Criarh Abtd e Expovendamais. Coordenador Acadmico do mba em Gesto
Comercial da Fgv, Colunista da Revista Vendamais, Escreve Regularmente Artigos e Resenhas em Veculos
Especializados.
Luis Augusto Costacurta Junqueira
Luiz Augusto Costacurta Junqueira, CEO e scio do Instituto MVC. administrador pela FGV, Coordenador
dos Projetos de Educao Corporativa Seminrios e Palestras nos EUA, Portugal, Uruguai e Paraguai,
Conferencista da ASTD American Society for Training and Development na Conferncia Internacional 2007
e 2010. autor de 11 livros.
Orientaes Gerais
1 Nossa Programao de hoje a seguinte:
09:00 s 10:30 h 1 Parte dos Trabalhos
10:30 s 10:45 h Networking Coffee
10:45 s 13:00 h 2 Parte dos Trabalhos
13:00 s 14:00 h Almoo
14:00 s 15:30 h 3 Parte dos Trabalhos
15:30 s 15:45 h Networking-Coffee
15:45 s 18:00 h 4 Parte dos Trabalhos: atividade
2 Crach O crach um forte elemento de networking. No deixe de us-lo.
3 Certicados Sero disponibilizados eletrnicamente aps o preenchimento da
cha de avaliao.
4 Pagers e Celulares Solicitamos que os alarmes sonoros sejam desligados durante
os trabalhos.
5 Almoo O almoo no est incluso na inscrio.
Obrigado por sua presena e bom evento!!!
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M MA AR RK KE ET TI IN NG G D DE E T TR RI IN NA AM ME EN NT TO O
J JB B V Vi il lh he en na a
L LA A C Co os st ta ac cu ur rt ta a J Ju un nq qu ue ei ir ra a
I In ns st ti it tu ut to o M MV VC C
RESUMO DO CAPTULO

Ainda muito comum encontrar resistncia ao uso do marketing por parte da rea
de RH das organizaes. lgico que, por derivao, essa resistncia acaba sendo
encontrada tambm dentro da rea de T&D.
Acreditamos que isso se deva, principalmente, ao desconhecimento mais profundo
do que seja marketing. Alm disso, muitos no sabem bem para que ele serve ou como
funciona.
Argumentos do tipo vender treinamento completamente diferente de vender
sabonete ou shampoo somente evidenciam que o marketing ainda uma tcnica cercada
de preconceitos por todos os lados. lgico que no se pode vender treinamento como se
vende sabonetes. Afinal so produtos diferentes, destinados a pblicos distintos e que
precisam de tratamento mercadolgico especfico.
Nosso objetivo nesse captulo :
a) definir com maior preciso o que marketing;
b) demonstrar as diferenas existentes entre marketing externo, marketing interno e
marketing de treinamento;
c) evidenciar como o marketing de treinamento pode ser utilizado pela rea de
T&D;
d) oferecer exemplos que permitam ao leitor verificar que o uso do marketing para
promover aes de treinamento possvel e j vem sendo utilizado por muitas
empresas;
e) ampliar o horizonte de utilizao do marketing dentro da rea de T&D,
apresentando novos elementos de anlise mercadolgica.
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Desejamos que voc possa apreciar a leitura e compartilhar conosco suas
concluses.
INTRODUO

O Marketing Empresarial constitudo por um conjunto de aes que visam
convencer o mercado de que as ofertas de uma determinada empresa superam as de seus
concorrentes. Neste tipo de tcnica predomina a mentalidade econmica/mercantil. O que
se espera obter como resultado final a preferncia do consumidor por nossos produtos e
servios. Na continuidade das transaes realizadas com o mercado est a manuteno,
sobrevivncia e crescimento dos negcios.
J em 1954 Peter Drucker mencionava (em seu livro Practices of Management) que,
com a acelerao dos meios de produo, era bem possvel que as organizaes se vissem
obrigadas a aprender a produzir o que o mercado demandasse, ao invs de tentar convencer
o mercado a comprar o que saia de suas linhas de montagem.
Na dcada de 60 Jerome McCarthy sistematizou uma tcnica que tinha por objetivo
compreender as demandas do mercado para poder melhor atende-las. Foi a primeira vez
que se props que as empresas procurassem satisfazer o mercado, ao invs de simplesmente
tentar vender o que produziam. Na metodologia proposta por McCarthy ficava evidente que
era preciso ajustar produto, preo, promoo e praa s demandas dos clientes. Esses 4
elementos que passaram a ser conhecidos como os 4 Ps passaram a ser o foco do
trabalho de todos os profissionais de marketing.
Depois de sucessivas experincias sobre a melhor forma de ajustar os 4 Ps aos
objetivos organizacionais, as organizaes comearam a compreender que no bastava
fazer ofertas ao mercado e tentar seduzi-lo com promessas de satisfao. Era preciso
efetivamente cumprir as promessas feitas.
O grande desafio que os responsveis pelo cumprimento dessas promessas no so
os profissionais de marketing das empresas. So todos os seres humanos que esto
empenhados em lidar com consumidores no dia a dia e que se responsabilizam por fazer a
interface entre a organizao de seus mercados.
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Dessa constatao nasce a necessidade de se pensar em aes de marketing voltadas
para o pblico interno. O objetivo do endomarketing sintonizar e sincronizar os
colaboradores para que possam implementar e operacionalizar as aes empreendidas junto
ao pblico externo.
Essa distino entre marketing externo e marketing interno j nos permite uma
primeira indagao. O marketing de treinamento uma derivao do endomarketing?
Acreditamos que no. Na verdade o marketing de treinamento a tentativa que a rea de
Recursos Humanos faz de tentar vender internamente seus produtos de treinamento e
desenvolvimento.
Embora a palavra vender possa encontrar resistncia por parte de alguns puristas,
inegvel que na empresa contempornea disputamos mercado tanto interna quanto
externamente. Essa disputa comea na definio do budget de treinamento, ocasio em que
concorremos com outras atividades tentando conseguir o volume de verba considerado
necessrio para o correto desempenho da rea de T&D. Continua na medida em que, cada
vez mais, so oferecidos mtodos e tcnicas diferenciados para desenvolver
competncias (alguns desses mtodos alternativos realmente oferecem resultados
mensurveis, outros so apenas formas de fazer prosperar os negcios daqueles que os
comercializam). Depois temos que obter a ateno de nossa clientela para as ofertas que
disponibilizamos e temos que lutar para que a escolha recaia sobre elas. No incomum um
executivo declarar que acredita que aprender muito mais fazendo um retiro no Tibet do
que freqentando um MBA. No vamos discutir quem est certo, mas se o produto que a
rea de T&D tem para vender o MBA, no deve aceitar com facilidade essa mudana de
preferncia.
O Marketing de Treinamento aplica-se, portanto, ao conjunto de trocas
caractersticas de um mercado interno, formado pelos seres humanos que se juntam em
torno dos objetivos de uma dada organizao. A essncia do Marketing de Treinamento a
manuteno, sobrevivncia e crescimento da rea de Recursos Humanos no geral e da
rea de T&D, em especfico.
Essa separao permite em uma primeira abordagem ao tema verificar que o
marketing no se esgota nas aes empresariais voltadas para o mercado externo. Ele tem
aplicabilidade, tambm, nas reas internas da organizao.
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Dentro dessa perspectiva interna ele pode ser usado para alinhar as pessoas com as
estratgias da empresa marketing interno ou para promover a venda de produtos
endgenos para o pblico interno da organizao.
Uma vez que a conscincia mercadolgica esteja totalmente assimilada pelas
organizaes, nada mais lgico do que usar as ferramentas do marketing para vender
internamente produtos e servios. Particularizando a questo para a rea de T&D as aes
empreendidas pela mesma passam a ser vistas como produtos que precisam ser
vendidos para o pblico interno.

1 1. . M Ma ar rk ke et ti in ng g E Em mp pr re es sa ar ri ia al l
MARKETING
EXTERNO:
voltado para
o consumidor
(mercado
externo)
INTERNO: voltado
para os
colaboradores
(empregados e
assemelhados)
DE PRODUTOS
ENDGENOS: voltado para a
venda dos produtos internos
para o pblico interno
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O marketing empresarial tambm chamado de marketing externo ou marketing
tradicional - a via pela qual a maioria das empresas toma contacto com essa tcnica
gerencial. Trata-se de uma aproximao primordial e corresponde fase zero do
desenvolvimento do marketing. Nesta fase predominam transaes do mercado material
que so caractersticas das empresas e dos negcios econmicos.
Nesse estgio embrionrio, O Marketing Institucional (ou seja, de toda a organizao)
ainda no se manifestou, pois todo esforo mercadolgico est concentrado venda de
produtos e servios. Os agentes tpicos desse processo so as empresas que enfrentam uma
competio acirrada pela preferncia do consumidor. Uma vez que toda instituio existe
como meio de atender a uma necessidade relevante dos membros de uma comunidade, o
que caracteriza as empresas que praticam o marketing a permanente busca da satisfao
das necessidades e desejos de seus clientes.
2 2. . M Ma ar rk ke et ti in ng g I In nt te er rn no o o ou u E En nd do om ma ar rk ke et ti in ng g
Algumas organizaes executam atividades que tm como propsito vender
produtos e servios a seu pblico interno. O marketing interno consiste em atividades
empreendidas para criar, manter ou alterar as atitudes e comportamento do pblico interno
(empregados, prestadores de servio, parceiros) de uma organizao. Tanto organizaes
com fins lucrativos quanto as demais praticam o marketing interno de alguma maneira.
Empresas patrocinam aes internas para polir sua imagem junto s diversas reas.
Outras usam esse recurso para sintonizar e sincronizar seus colaboradores com a
necessidade de cumprir as promessas que esto sendo feitas ao mercado (afinal, nada pior
do que um cliente que acredita numa empresa e se frustra ao resolver experimentar seus
produtos e servios).
3 3. . M Ma ar rk ke et ti in ng g d de e T Tr re ei in na am me en nt to o
Continuando na escada evolutiva, algumas empresas estimulam reas especficas a
utilizar ferramentas de marketing para atingir seus objetivos. claro que nem todas as reas
so passveis da utilizao dessas ferramentas. Nossa opinio que uma das reas que mais
pode se beneficiar do marketing para a venda interna de seus produtos e servios a de
Treinamento & Desenvolvimento. Vejamos algumas evidncias dessa idia:
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Direcionamento de Interesse:
Muitas vezes, o interesse provocado por uma idia s efetivado quando se
estabelece uma relao de uso com um bem ou servio. Por exemplo, uma campanha para
analfabetos funcionais sobre a necessidade aprender a ler e escrever s surtir efeito real se
as pessoas tiverem condies objetivas de freqentar um curso de alfabetizao (na maioria
dos casos isso exige que esse curso lhes seja fornecido gratuitamente).
Mesmo que o curso seja oferecido de graa, necessria uma ao paralela do
marketing de treinamento para viabilizar o interesse. preciso vender para os prospects
que essa uma oportunidade que no pode ser ignorada. preciso superar desnimos e
descrenas. Muitos analfabetos acham que se sobreviveram at aqui nessa condio, no
precisam se esforar para melhorar. A situao muito parecida com aquela do passado, na
qual os mdicos acreditavam que no era preciso lavar as mos quando passavam a atender
um novo paciente. Com isso se tornavam o maior e principal vetor de propagao de
infeces hospitalares.
H, tambm, o outro lado da moeda. Neste momento a presso que muitos
empregados vm fazendo para que a organizao lhes financie programas de ps-graduao
bastante intensa. Nem sempre h interesse ou disponibilidade financeira para que esse
investimento seja feito. Direcionar o desejo de aprender do colaborador para seu
engajamento em aes de auto-desenvolvimento ou mesmo para buscar outros colegas
dispostos a compartilhar conhecimentos pode ser o objetivo de uma campanha de
marketing de treinamento.
Mecanismos reguladores de oferta e demanda que influenciem o maior ou menor
uso de produtos devem ser acionados para incentivar ou desestimular determinado
comportamento. O marketing de treinamento a ferramenta indicada para se produzir os
efeitos desejados.
Exemplo
Voltemos a questo do elevado nmero de colaboradores que desejam ser financiados pela
organizao para participarem de programas de MBA oferecidos por renomadas
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instituies. Podemos desenvolver um conjunto de aes de marketing que demonstrem que
sua participao e engajamento na grade de programas oferecidos pela rea de treinamento
produzir melhor efeito sobre a perfomance, pois esses programas so direcionados para as
necessidades especficas da organizao.

Fator de Competitividade
comum que, em algumas empresas, a idia de utilizao do marketing como
ferramenta de venda de programas de T&D seja satanizada. O argumento mais freqente
que T&D no sabonete, logo no depende de marketing para funcionar. Ledo engano.
As organizaes ganham competitividade medida que comeam a fazer uso de recursos
do marketing de treinamento como complemento s suas aes de desenvolvimento de
competncias.
desnecessrio ficar repetindo que a qualificao dos colaboradores fator crtico
de sucesso para qualquer organizao. Mas o problema que, muitas vezes, a rea de
treinamento se limita a preparar uma grade de treinamento e oferece-la para que os
interessados se inscrevam nos cursos que mais lhes atrai.
Na medida em que no desenvolvemos produtos verdadeiramente adequados, o
processo de qualificao dos colaboradores fica prejudicado (lembremos que o Produto o
primeiro dos Ps de marketing). Depois preciso verificar qual o preo que se estar
cobrando do participante. Esse preo no se traduz, necessariamente, em um valor
monetrio. Ele pode ser expresso, pro exemplo, na quantidade de servio se acumular na
mesa do participante e ele ter que dar conta desse servio. Pode tambm ser medido no
nmero de clientes internos que deixaro de ser atendidos ou mesmo no nmero de vendas
que deixaro de ser feitas enquanto o vendedor participa daquele fantstico treinamento
de Tcnicas de Vendas. Alm disso h a questo da praa (localizao ou distribuio).
Onde ser realizado o treinamento? O local de acesso fcil para todos os participantes?
Qual ser a logstica necessria para realizar o trabalho?
Por ltimo embora no menos importante vem a questo da promoo (ou
comunicao, como preferimos chamar esse elemento do composto de marketing) . Qual a
melhor forma de divulgar o treinamento? Como atingir o pblico-alvo sem levar outros
colaboradores a se sentirem preteridos? Qual a melhor mdia?
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Exemplo:
A Saint Gobain deu incio a um arrojado programa de qualificao da fora de
vendas de todas as empresas do grupo. Trata-se da cole de Commerce Saint Gobain.
Nesse trabalho partiu-se da pesquisa dos produtos necessrios para ajudar os vendedores da
companhia a atingir a excelncia em seus trabalhos. Depois calculou-se os investimentos
diretos e indiretos necessrios para viabilizar o empreendimento (no se calculou apenas o
valor monetrio necessrio para contratao de instrutores, instalaes e demais
tangveis, mas tambm foram computados o custo do tempo executivo de cada
participante, o nmero de negcios que poderiam deixar de ser feitos enquanto os
treinamentos estivessem sendo realizados). Toda a questo logstica foi considerada, uma
vez que a populao-alvo da ao est dispersa por todo o Brasil. Garantidos e analisados
todos esses elementos passou-se para a venda interna do projeto, que desde o incio contara
com a total adeso e apoio dos mais altos nveis hierrquicos da organizao.

Auto Sustentao Econmica
Todos sabemos que um dos maiores problemas que temos estabelecer o retorno
sobre o investimento em aes de T&D.
Neste item queremos dar uma abordagem diferente das tradicionais. Vamos
comear falando sobre algoritmos e heurstica. Voc pode estar estranhando essa
abordagem. No para menos. Afinal, esse dois termos do a impresso que se pretende
discutir aqui algum tipo de complicada teoria. Mais uma daquelas idias que os acadmicos
desenvolvem, mas o comum dos mortais jamais ser capaz de colocar em prtica. No
nada disso.
De forma simples e clara o professor Heitor Garcia da UFMG explica o que
significam esses dois termos complicados. Diz ele que um conjunto de regras de operao
que infalivelmente nos leve a um resultado desejado chamado de algoritmo. H o hbito
de usar essa palavra s na matemtica, mas ela um termo geral que designa qualquer
procedimento infalvel para obter determinado resultado previsto.
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Contudo, continua a explicar Heitor Garcia, h casos em que no possvel ou
prtico construir um algoritmo. Para explicar melhor essa idia usa o exemplo do jogo de
xadrez ou poderia ser o de damas, tanto faz no qual quando se tenta descrever a
variedade de possibilidades de jogadas diferentes a partir de certas posies do tabuleiro
chega-se a nmeros to grandes que se consideram infinitos para efeitos prticos. a
chamada exploso combinatria das possibilidades. Nesses casos torna-se impossvel
construir algoritmos que nos dem a soluo inexoravelmente. O que se pode fazer criar
uma funo de avaliao das possibilidades de xito de um certo nmero de jogadas
alternativas e arriscaraquela que aumentaria mais as possibilidades de xito (...) Esses
procedimentos so chamados heursticos e geralmente so baseados em conhecimentos
de especialistas sobre o assunto. No caso do xadrez seriam regras de deciso determinadas
pelo estudo das solues propostas pelos seus grandes mestres.
Se pararmos para pensar um instante sobre o assunto, verificaremos que os
profissionais de T&D vivem procurando o algoritmo que garanta sucesso na busca dos
melhores resultados ao menor custo.
Para particularizar a questo - e traze-la mais para perto de ns - pensemos no
seguinte: at h alguns poucos anos, quando nos deparvamos com uma pessoa que
apresentava deficincia de desempenho, utilizvamos o ento consagrado algoritmo do
treinamento presencial. Afinal nosso objetivo era garantir que aquele colaborador
conseguiria se enquadrar nas rgidas regras do trabalho fabril: disciplina, obedincia,
resistncia fadiga, conformidade com mtodos, uso dos msculos em detrimento do
crebro. O treinamento presencial - que normalmente era voltado para o adestramento de
habilidades e completado apenas com o volume necessrio de conhecimento que permitisse
o desempenho de uma mesma tarefa costumava resolver qualquer problema.
Hoje esse algoritmo no funciona mais. Precisamos pensar no colaborador como
um ser integral (ecolgico, como preferem chamar alguns). Se no passado bastava o
adestramento das habilidades, temperado com algumas pequenas pitadas de
conhecimento, agora preciso tornar essas pessoas multifuncionais, auto-dirigidas e auto-
motivadas, lderes confiantes e instigadores de atitudes proativas. O problema que o
algoritmo do treinamento presencial tradicional no funciona mais em muitos casos.
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As formas, mtodos e mdias que podem ser utilizadas para desenvolver esse
colaborador do sculo XXI so mltiplas. Vo desde o treinamento presencial conduzido de
forma completamente diferente daquela do passado at experincias completamente
diferentes, como assistir a uma pea de teatro especialmente escrita para ressaltar um
conjunto de questes que uma empresa quer discutir com seus colaboradores e findo o
espetculo ser convidado a correlacionar o que acabou de ver com suas experincias
pessoais e, a partir da, tentar imaginar novos desfechos para situaes que foram
caricaturadas durante a apresentao. Isso sem falar no uso da tecnologia de informao
para, num curto espao de tempo, disseminar por toda a organizao um conjunto de
conceitos que possam ser imediatamente operacionalizados.
Todos ns, executivos que precisam produzir e apresentar resultados, j paramos
para nos perguntar sobre como podemos influenciar as pessoas que trabalham conosco. O
que podemos fazer para motiva-las? Quais as melhores ferramentas para o exerccio efetivo
da liderana? Quando vamos aos especialistas normalmente empresas de consultoria e
instituies de ensino costumeiramente somos aconselhados a comprar um dos produtos
de prateleira que a instituio oferece (na maioria das vezes um treinamento presencial
no qual as pessoas tero reafirmados determinados paradigmas que adoraramos ver ser
desafiados). Na falta de algo melhor e condicionados pelo algoritmo do passado
acabamos comprando o que nos foi sugerido. Passado um tempo, vamos aferir os resultados
e descobrimos que ... nada mudou.
O marketing fundamenta-se numa premissa: toda a deciso que tomamos tem que
ser justificada por uma demonstrao de lucros e perdas. Esse fundamento evita que as
organizaes joguem dinheiro fora em aes desnecessrias ou de retorno duvidoso.
preciso trazer essa mentalidade para dentro da rea de T&D, mas sem deixar de
compreender que no existe um algoritmo que permita avaliar o retorno de toda e qualquer
ao. preciso criar indicadores para cada uma delas. Pode ser trabalhoso, mas vale a pena.

Exemplo:
Durante a ASTD 2006 foi apresentado no Frum Ibero Americano o processo e
resultados do Projeto de Certicao dos Gerentes de Negcio da Telefnica Empresas.
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Essa ao, coordenada e conduzida pelo Instituto MVC, consistiu de uma avaliao dos
principais gaps quanto a conhecimentos, habilidades e atitudes dos Gerentes de Negcio da
Telefnica Empresas (assessment), identificao das aes de T&D necessrias para
superar esses gaps, conduo das aes de T&D definidas e posterior verificao de
resultados atingidos atravs de provas e outras atividades de avaliao.
Aps o processo a populao de aproximadamente 150 Gerentes de Negcios pode ser
classificada em nveis 3 nveis diferenciados (specialist, expert e mster). Alm de
instrumento de motivao e ferramenta de identificao de recursos humanos diferenciados,
essa classificao servir para auxiliar na identificao de novas necessidades de T&D bem
como permitir um tratamento diferenciado para as necessidades de desenvolvimento de
cada um dos membros da fora de vendas da Telefnica Empresas.
4 4. . O O A Am mp pl li ia an nd do o o o C Co om mp po os st to o d de e M Ma ar rk ke et ti in ng g n na a r re ea a d de e t tr re ei in na am me en nt to o
Como dissemos anteriormente Jerome McCarthy desenvolveu um modo de
simplificar todos os instrumentos de marketing atravs de uma forma mnemnica
conhecida como 4 Ps: produto, preo, praa (distribuio) e promoo.
O modelo original de McCarthy vem sofrendo ampliaes causadas pela prpria
dinmica da realidade mercadolgica, medida que novas situaes so criadas pela
complexidade das relaes de trocas no mundo contemporneo. Os 4 Ps do composto
mercadolgico aplicavam-se adequadamente ao mundo da oferta maior que a procura, no
qual a empresa possua contato razovel controle sobre a demanda e assim, ainda que
atuando isoladamente, podia influenci-la atravs de acordos comerciais, promoes de
venda, divulgao publicitria e outras aes.
O mundo atual dificilmente poder ser influenciado unicamente pelo uso dos
recursos descritos. Em geral, para provocar alguma mudana nesse ambiente, s empresas
procuram agir atravs de sindicatos, associaes e outros tipos de esforos que isolados em
uma nica organizao no logram obter resultados significativos. Isso colocou em
evidncia outros fatores a serem acrescentados ao Composto Mercadolgico.
Philip Kotler observou que as empresas que desejam operar em determinados
mercados precisam, cada vez mais, dominar a arte de oferecer benefcios a outros pblicos
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que no o consumidor almejado. O autor se refere no apenas s outras foras do micro
ambiente (fornecedores e intermedirios), mas a governos, sindicatos e outros grupos de
interesse que, juntos ou separados, podem bloquear o ingresso da empresa num mercado
lucrativo.
Para Kotler, tais agentes funcionam como porteiros de mercados protegidos e
afirma que, para ter acesso aos mesmos, necessrio fazer uso de mais duas foras que
devem ser adicionais ao Composto de Marketing. Mantendo o recurso mnemnico de usar
palavras comeadas pela letra p, denominou-se Power (Poder) e Public Relations, que
traduzimos por Poltica, no sentido de Poltica de Relacionamento.
Acreditamos que algo semelhante ocorre com o Marketing de Treinamento. Por isso
vamos terminar nosso artigo fazendo algumas reflexes sobre como esses dois novos Ps
podem afetar a rea de T&D.
Poder
a capacidade de uma organizao impor autoridade aos agentes de um ambiente
poltico-institucional. Por meio de apoios negociados com setores decisivos, como a classe
poltica e o empresariado industrial, a empresa fora a sua entrada no mercado, projeta-se
para dentro do mercado. Kotler cita o caso do ingresso da Pepsi-Cola no mercado indiano
de refrigerantes, que havia sido dominado pela Coca-Cola at 1978, quando a empresa
deixou o pas em funo de severas exigncias do governo. Atendendo s reivindicaes
oficiais, a Pepsi obteve apoio poltico para manter exclusividade e impedir o retorno do
concorrente.
O instrumento principal nessa estratgia de atuao o lobby, atividade que busca,
atravs de tcnicas de dilogo e presso sobre as pessoas e instituies que detm o poder,
obter conquistas e posies favorveis aos interesses da organizao.
Mas como fazer isso no universo endgeno das organizaes. simples. Precisamos
vender nossos projetos primeiro para os superiores e depois para os subordinados. Todos
sabemos que o maior inimigo do treinamento o day after. De nada adianta a ao de
treinamento e capacitao ter sido brilhantemente conduzida se no dia seguinte o chefe do
participante diz que aquilo tudo besteira, vamos continuar fazendo o que sempre
fizemos.
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O poder de modificar as pessoas est com quem opera prximo a elas. Se a ao no
foi comprada pela chefia imediata, melhor voltar um passo atrs e fazer a primeira
venda bem feita.
Poltica
o conjunto de aes da empresa para influenciar e conquistar o reconhecimento
por parte dos mercados bloqueados. Procura-se ganhar a simpatia da Opinio Pblica,
atravs de iniciativas que sejam do interesse das comunidades-alvo, como o apoio a causas
sociais, eventos cvicos e manifestaes culturais. O objetivo a criao de condies para
o futuro ingresso no mercado, que pode acontecer inclusive por solicitao do prprio
mercado, que passa a exigir a presena da empresa. Kotler exemplifica a utilizao deste
fator com o ingresso do Citicorp no Estado americano de Maryland, cujas leis restringiam o
universo de operaes financeiras aos bancos originados de outros Estados. Graas a um
projeto de investimento no valor de um milho de dlares que iria gerar cerca de mil
empregos, o Citicorp conseguiu ser o primeiro banco no originrio de Maryland a operar
plenamente todos os servios bancrios no Estado. O instrumento principal nessa estratgia
de atuao a atividade de Relaes Pblicas.
A rea de T&D tem que manter azeitados os canais polticos que lhe d acesso aos
nveis superiores. Tem que participar das decises estratgicas, ao invs de ser um brao
simplesmente operacional. Isso se d atravs da demonstrao inequvoca de como o
treinamento est contribuindo para o sucesso do negcio. Fazer poltica no feio. O feio
agir apenas pensando em promoo pessoal (em detrimento de demonstrar como estamos
contribuindo para a perpetuao da empresa).
Outros acrscimos e adaptaes foram introduzidos, muitos em funo da
especificidade de cada mercado. Para os fins aqui pretendidos, podemos adicionar mais
dois ps, para incluir algumas atividades no incorporadas ao modelo de Kotler: Projeto e
Preparo.
Projeto
A empresa necessita de horizonte mercadolgico, deve ter um projeto de
crescimento. Para definir esse objetivo, precisa desenvolver pesquisas que orientem as
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aes. Precisa ainda de um planejamento minucioso que defina metas, prazos e etapas para
se atingir os objetivos pretendidos.
A pesquisa desenvolvida para avaliar as condies do ambiente institucional,
identificar a posio da empresa no mercado e descobrir oportunidades mercadolgicas.
Para isso, analisa-se o desempenho e a aceitao dos produtos face ao potencial de
consumo, numa avaliao comparativa com a posio dos concorrentes e tendo como
referncia de fundo a situao geral do mercado. Envolve estudos de comportamento,
eventuais mudanas e tendncias nas preferncias do consumidor. A partir do diagnstico
apurado e com base em indcios e na evoluo de fatores sociais, polticos, econmicos e
outros, procura-se prever quais cenrios apresentam probabilidade de ocorrer. Nem sempre
se trata de medir rigorosamente uma realidade, mas de intuir as conseqncias de
acontecimentos passados e presentes. O ferramental de Marketing aqui utilizado formado
por pesquisas de mercado, segmentao de mercado, previso de vendas e outros elementos
de anlise e determinao de probabilidades.
A finalidade do planejamento traar um programa de trabalho para conquistar
posies estratgicas nas reas em que foram identificadas oportunidades de mercado.
Envolve simulao de cenrios provveis e projees mercadolgicas, fixao de objetivos
e prazos, definio de estratgias, elaborao de programas e projetos especficos.
Treinamento por espasmo ou para atender apenas a uma demanda especfica no
costuma funcionar bem. preciso dominar as tcnicas de planejamento, implementao,
gesto e controle. No basta sair fazendo. preciso saber como, quando, quanto e o que se
faz.
Preparo
Para colocar em prtica o seu projeto, a empresa necessita investir em condies
materiais e operacionais que forneam uma estrutura para o arranque do trabalho a ser
desenvolvido. A preparao da base empresarial significa dotar a organizao de recursos
financeiros, equipamentos e sistemas adequados, que permitam competitividade com a
concorrncia, alm de quadros de pessoal capacitado, que acaba integrando o Produto,
quando o bem um servio.
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Os Recursos Humanos constituem, no fundo, o principal de todos os fatores para o
sucesso de um empreendimento. Em ltima instncia, so as pessoas que definem as
estratgias certas, sem as quais um capital significativo, um bom equipamento e um bom
sistema no produziro resultados altura de sua potencialidade. Assim imprescindvel
contar com uma equipe integrada que busque o melhor para a organizao, consciente de
que com isso estar lutando pelo seus interesses. Na falta de uma relao slida de parceria
entre o funcionrio e a organizao, no havendo um sentimento forte de identidade entre
ambos, o funcionrio reluta em vestir a camisa da organizao. Para evitar conflitos
interdepartamentais e outras desavenas, a organizao precisa desenvolver um esforo
interno de articulao.
CONCLUSES
Jamais tivemos a pretenso de esgotar o tema Marketing de Treinamento neste
captulo. O que nos motivou a escrev-lo foi a possibilidade de que o mesmo sirva como
estmulo a discusso do uso de marketing em treinamento. Tambm nos motivou a hiptese
de tentar evitar a satanizao do marketing, evidenciando que seu uso pode e deve ser
promovido em todos os nveis da organizao.`
Num tempo em que a palavra marketeiro soa mais como ofensa do que como
qualificao profissional, gostaramos que voc nos dissese o que achou e como,
eventualmente, poder estar utilizando as idias contidas nesse artigo para melhorar os
resultados de sua empresa.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
LIVROS
Kumar, Nirmalya.
Marketing como Estratgia: uma orientao inovadora e comprovada para o
crescimento e a inovao - Nirmalya Kuma; traduo de Ricardo Bastos Vieira Rio de
Janeir: Elsevier , 2004
Futrell, Charles M.
Vendas Fundamentos e Novas Prticas de Gesto Charles M. Frutell; revisor tcnico
Marcello Chiavone Pontes. So Paulo: Saraiva, 2003
Sina, Amalia
Marketing versus Vendas: cuidado esta briga pode destruir sua empresa / Amalia Sina,
Paulo de Souza So Paulo: Crescente Editorial, 2000
Baker, Michael
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19
Administrao de Marketing Michael J. Backer - Rio de Janeiro Elsevier - 2005
McDonald, Malcolm
Planos de Marketing: planejamento e gesto estratgica: como criar e implementar -
Malcon McDonald; traduo de Arlete Simille Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

How to Market Training and Information- Don Schrello Long Beach- Scherello
Direct Marketing- 1994

Cada Empresa tem o Consultor que Merece- Luiz Augusto Costacurta Junqueira e
Clia Marchioni- So Paulo-Editora Gente- 1999
Sites
www.institutomvc.com.br
www.rhcentral.com.br
www.consultores.com.br
www.golrh.com.br
www.astd.org
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Sua Universidade Corporativa esta precisando inovar?
JB vilhena

Conta a histria que ao defender-se da acusaao de ser impio - durante o
julgamento que o condenaria a morte - Scrates fez a seguinte observaao:

- vs me acusais de nao reconhecer os Deuses, apenas os demnios. Nas nao
sao os demnios os filhos maldosos dos Deuses? Seria o mesmo que dizer que
acredito nos filhos dos cavalos, mas nao nos prprios cavalos.

Recorro a essa metafora para poder afirmar categoricamente que ns do NvC
acreditamos nas Universidades Corporativas. Embora haja muita gente dizendo
que o modelo das UCs morreu, discordamos frontalmente disso. Norreu - ou
morrera em breve - aquele modelo que revive a velha visao de treinamento
como centro de custos e que tem na empresa sua unica fonte de recursos.

Como ignorar a competncia de uma UniAlgar? Lojas Renner? Da Universidade
ANBEv e de tantas outras que de maneira inquestionavel ajudam as
organizaoes que lhes patrocinam a atingir desafiantes objetivos em um mundo
cada vez mais competitivo? Seria uma indiscutivel tolice.

Contudo nossa experincia tem demonstrado que algumas Universidades
Corporativas estao precisando reafirmar-se perante seu publico interno. Nuitas
vezes isso acontece porque se limitam a oferecer uma lista de programas e
garimpar pessoas para deles participar (o que esta ficando cada vez mais dificl).
O papel das UCs nao se resume a isso.

Na nossa opiniao, para voltar a atrair as atenoes para si, as UCs precisam
encontrar formas de evidenciar financeiramente a contribuiao que fazem para o
sucesso do negcio. preciso:

a) ser capaz de demonstrar, de forma inequivoca , quantificada e qualificada,
como cada real investido retorna ao caixa;
b) ser capaz de empolgar o publico-alvo da UC com aoes que evidenciem o
ganho de competncia daqueles que participam de seus programas.

Para a primeira hiptese sugerimos a imediata adoao de duas premissas. A
primeira que seus programas passem a ser avaliados nas quatro dimensoes
propostas por Donald Kirkpatrick. Uma coisa fazer uma avaliaao de reaao
para saber se as pessoas gostaram" do treinamento. Outra verificar se elas
realmente aprenderam o conteudo fornecido. Depois preciso saber se estao
utilizando aquilo que aprenderam. Por ultimo fundamental verificar se a relaao
investimento no treinamento X retorno com a utilizaao daquilo que foi
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aprendido" positiva. Existem metodologias para isso e ns teremos o maior
prazer em discuti-las com voc.

Quanto a questao da empolgaao dos potenciais clientes, frequentemente temos
sido convidados para montar programas de certificaao para Universidades
Corporativas. As vantagens desses programas sao imensas, mas vale a pena
destacar que, ao participar de um Programa de Certificaao as pessoas
vislumbram um processo continuo de desenvolvimento. Como todos sabemos, as
empresas consideradas como melhores para se trabalhar atraem pessoas por
lhes oferecer uma perspectiva de carreira. A Certificaao uma forma de
evidenciar essa intenao.

Por qu?

N N s s, , d do o N Nv vC C, , a ac cr re ed di it ta am mo os s q qu ue e , , a al l m m d de e f fo or rm ma a a ao o, , f fu un nd da am me en nt ta al l o of fe er re ec ce er r a ao os s
p pa ar rt ti ic ci ip pa an nt te es s d de e p pr ro og gr ra am ma as s d de e t tr re ei in na am me en nt to o e e d de es se en nv vo ol lv vi im me en nt to o a al lg go o q qu ue e p pe er rm mi it ta a
q qu ue e, , n no o p pr re es se en nt te e e e n no o f fu ut tu ur ro o, , e es ss sa as s p pe es ss so oa as s s se ej ja am m p pe er rc ce eb bi id da as s d de e f fo or rm ma a
d di if fe er re en nc ci ia ad da a d do os s d de em ma ai is s. . p po or r i is ss so o q qu ue e, , c ca ad da a v ve ez z m ma ai is s, , a ac co on ns se el lh ha am mo os s n no os ss so os s
c cl li ie en nt te es s a a n na ao o i in nv ve es st ti ir r e em m a a o oe es s i is so ol la ad da as s d de e t tr re ei in na am me en nt to o. . N No os ss sa a r re ec co om me en nd da a a ao o
q qu ue e s se ej ja a f fe ei it to o u um m P Pr ro og gr ra am ma a d de e D De es se en nv vo ol lv vi im me en nt to o, , q qu ue e a ab br ra an nj ja a u um m h ho or ri iz zo on nt te e d de e
t te em mp po o m ma ai is s a am mp pl lo o e e q qu ue e, , a ao o f fi in na al l, , p pr ro od du uz za a r re es su ul lt ta ad do os s n na ao o a ap pe en na as s p pa ar ra a a a
e em mp pr re es sa a, , m ma as s t ta am mb b m m p pa ar ra a o o p pa ar rt ti ic ci ip pa an nt te e. .

E E c co om mo o c co on ns se eg gu ui ir r i is ss so o? ?

A Ac cr re ed di it ta am mo os s q qu ue e s se e d de ev va a r re ec co on nh he ec ce er r o os s c co on nh he ec ci im me en nt to os s, , h ha ab bi il li id da ad de es s e e a at ti it tu ud de es s
q qu ue e p pa as ss sa ar ra am m a a s se er r d do om mi in na ad da as s p pe el lo os s p pa ar rt ti ic ci ip pa an nt te es s d do o P Pr ro og gr ra am ma a. . N Na as s e es ss se e
r re ec co on nh he ec ci im me en nt to o n na ao o p po od de e s se er r a ap pe en na as s i in nt te er rn no o, , o ou u s se ej ja a, , o or ri ig gi in na ad do o e e f fi in na al li iz za ad do o n na a
p pr r p pr ri ia a e em mp pr re es sa a. . E El le e t te em m q qu ue e t tr ra an ns sc ce en nd de er r a as s f fr ro on nt te ei ir ra as s d da a o or rg ga an ni iz za a a ao o e e p pa as ss sa ar r
a a s se er r u um m d di if fe er re en nc ci ia al l q qu ue e o os s p pr ro of fi is ss si io on na ai is s p pa as ss sa am m a a t te er r e em m r re el la a a ao o a ao os s s se eu us s
c co on nc co or rr re en nt te es s n no o m me er rc ca ad do o d de e t tr ra ab ba al lh ho o. .

Achamos que vital que os profissionais que foram devidamente capacitados
possam exibir ao mercado um instrumento que evidencie essa capacitaao e
conhecimento tcnico. Nao basta um curriculo bem sucedido (os curriculos
descrevem as vitrias obtidas, mas nao evidenciam a pr-disposiao de continuar
lutando). preciso que haja uma comprovaao cabal de que o profissional esta
preparado para novos desafios. Para isso preciso que tenham sido preparados
e depois testados. E os testes que enfrentaram tem que ser capazes de
evidenciar que aquele elemento , de forma inquestionavel, possuidor das
competncias cognitivas, instrumentais e atitudinais que lhe sao atribuidas.

Pensemos no que significa um certificado !SO para uma empresa. um atestado
de que ela se comporta de acordo com um conjunto de normas universalmente
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aceitas e adotadas. O que significa ser um Nicrosoft Enginer? Significa um
profissional que demonstrou que domina as ferramentas de software
disponibilizadas pela Nicrosoft. Esses sao certificados disputados por muitas
empresas e pessoas. Nas sao gerais, podendo ser obtidos por qualquer um que
se prepare para tal.

Que tipo de certificado sua organizaao fornece aos seus colaboradores internos?
Como ela atesta que eles dominam uma determinada area de competncia? !sso
fica apenas nos registros documentais dos colaboradores?

Achamos que o conceito de certificaao deva ser expandido para alm das
fronteiras internas da organizaao. Acreditamos que uma das maiores evidencias
de uma preparaao bem feita quando o mercado passa a disputar nossos
colaboradores por reconhecer que eles sao os melhores recursos disponiveis (por
mais que isso gere necessidade de aoes de retenao).

Se voc quiser conversar sobre esses assuntos, nos envie um e-mail que teremos
o maior prazer em compartilhar os resultados que temos obtido.

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lane[amenLo LsLraLeglco de 8ecursos Pumanos
- ser que lsso exlsLe mesmo?
!8 vllhena
8ecenLemenLe Llvemos a oporLunldade de conversar com mals de 100 especlallsLas em 1&u
para dlscuLlr se exlsLe mesmo a necessldade de lane[amenLo LsLraLeglco na rea. C ob[eLlvo
desLe arLlgo e comparLllhar com voc algumas concluses a que chegamos naquele enconLro
promovldo pela A81u e pelo lnsLlLuLo MvC.
Lm prlmelro lugar, e preclso lembrar que algumas aLlvldades humanas preclsam de
plane[amenLo. MulLas no. ALlvldades de dla a dla, felLas de forma repeLlLlva e roLlnelra,
raramenLe demandam Lempo e aLeno. Mas exlsLem algumas colsas que fazemos
auLomaLlcamenLe quando deverlamos nos debruar deLldamenLe sobre elas, vlsando
poLenclallzar seus efelLos poslLlvos e/ou neuLrallzar seus efelLos negaLlvos.
Mas vamos comear pelo comeo. C que e plane[ar? ue forma slmples e dlreLa podemos dlzer
que plane[ar e slnnlmo de anLeclpar. or Lrs da ldela de anLeclpar esLo dols concelLos mulLo
lmporLanLes para os gesLores. C prlmelro e o concelLo da efeLlvldade, que slgnlflca consegulr o
mxlmo uLlllzando o mlnlmo de recursos. C segundo e o concelLo de bllndagem, que slgnlflca
Lornar a organlzao - ou rea, LanLo faz - lmune as ameaas do amblenLe.
ensemos, por exemplo, na velha quesLo do oramenLo. Suponhamos que voc se[a
responsvel pelo LrelnamenLo de dez mll pessoas (lsso mesmo, dez mll). Como se LraLa de
proflsslonals de vendas, preclsam conhecer bem os produLos que comerclallzam, bem como
devem domlnar Lecnlcas que lhes permlLam conqulsLar consumldores cada vez mals
reslsLenLes aos apelos seduLores das oferLas. voc deve esLar pensando: mas e dal? L s
monLar uma super lnfraesLruLura, opLar pela mldla mals adequada (provavelmenLe LAu),
arregaar as mangas e comear a Lrabalhar.
Serla realmenLe asslm Lo slmples" no fosse um pequeno deLalhe. C Lurn-over da equlpe e
de 100 ao ano. lsso mesmo, voc Lem que recruLar, seleclonar, Lrelnar, performar e obLer
reLorno do lnvesLlmenLo em LrelnamenLo em apenas 12 meses. ergunLe aos colegas que
Lrabalham nas glganLescas esLruLuras de call CenLer que eles conLam para voc o Lamanho do
desaflo que lsso represenLa.
CuLra colsa e a bllndagem, Lo lmporLanLe em qualquer momenLo, mas especlalmenLe
lmporLanLe duranLe as crlses como a que aLravessamos ho[e. voc [ Leve que enfrenLar um
movlmenLo maclo de demlsso depols de Ler conLraLado aquela consulLorla
especlallzadlsslma em aspecLos comporLamenLals? CuanLas vezes o resulLado obLldo com uma
deLermlnada ao de LrelnamenLo mosLrou-se compleLamenLe dlferenLe do plane[ado?
Se[a para poLenclallzar esforos, se[a para neuLrallzar resulLados adversos, plane[ar e
lmporLanLe.
L a palavra esLraLegla, o que slgnlflca? LsLraLegla e slnnlmo de opes para aLlnglr a um
deLermlnado ob[eLlvo.
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no lmporLa se a orlgem da palavra e grega, romana ou anglo-sax. C fundamenLal e
reconhecer que, para que ha[a esLraLegla e preclso:
a) Cue exlsLam ob[eLlvos especlflcos, mensurvels, aLlnglvels, reallsLas e deflnldos no
Lempo,
b) Cue exlsLa mals de uma forma de aLlnglr a esses ob[eLlvos.
Asslm sendo, ao execuLar o plane[amenLo esLraLeglco o execuLlvo de 8P esLar buscando
anLeclpar as declses que podero assegurar que a rea aLlnglr seus ob[eLlvos.
Mas porque so poucas as reas de 8P que se uLlllzam do plane[amenLo esLraLeglco?
lmaglnamos que algumas resposLas a essa quesLo se[am:
a) uesconheclmenLo
b) lalLa de llderana
c) Medo do conLrole

MulLos gesLores no sabem o que e plane[amenLo, ou acham que so lncompeLenLes para
faz-lo. CuLros sabem que no possuem suflclenLe auLorldade peranLe o grupo para fazer com
que os desaflos esLraLeglcos agora revelados se[am superados. C Lercelro e ulLlmo grupo e
composLo por gesLores que odelam a ldela de vlr a se cobrado no fuLuro pelos seus resulLados.
C lmporLanLe dlsso Ludo e que, no enconLro da A81u, Llvemos a oporLunldade de verlflcar
algumas alLernaLlvas para superar essas dlflculdades.
Se voc acha esse um assunLo lmporLanLe, no perca a oporLunldade de esLar conosco no dla
04 de dezembro, no C81u. naquela ocaslo esLaremos falando sobre venda lnLerna de 1&u e o
assunLo esLraLegla cerLamenLe volLar a ser dlscuLldo.


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MlLos e lnverdades sobre
8Cl em 1relnamenLo
!8 vllhena
C 8C8LLMA
nesses Lempos de crlse, Lodas as reas das organlzaes esLo preocupadas em comprovar de
manelra lnequlvoca" sua conLrlbulo para os resulLados flnancelros do negclo. ara algumas
- vendas, flnanas, produo - lsso e fcll. ara ouLras, produzlr evldnclas dessa conLrlbulo
se Lraduz em um enorme desaflo. A rea de 8P se enconLra no segundo grupo.
C famoso clculo do reLorno sobre lnvesLlmenLo em 8P Leve seu apogeu a mals de 30 anos
aLrs. L posslvel enconLrar LexLos sobre o assunLo escrlLos a parLlr da decada de 60 do seculo
passado (embora nos parea que o prlmelro Lrabalho sobre o Lema Lenha sldo escrlLo em
1933). Lm ouLras palavras, [ faz mulLos anos que se defende a Lese que 8P pode,
evenLualmenLe, provar ser um CenLro de Lucros. Mas nos e nos perlodos de vacas magras"
que a quesLo volLa a Lona com malor vlgor.
reocupados em poder expressar flnancelramenLe o resulLado de suas aes, gesLores de 1&u
Llram a poelra de suas praLelelras e relem clsslcos como Pamblln, Magger, klrkpaLrlck e !ack
hlllps. L comum que mulLos volLem a se enLuslasmar com as ldelas do ur. !ac llLz-enz, auLor de
alguns dos mals conhecldos Lrabalhos acadmlcos sobre clculo de 8Cl em LrelnamenLo.
ve[amos o que llLz-enz aflrma sobre avallao de resulLados de LrelnamenLo:

"O objetlvo Je om esfoto Je ovolloo, vllJo e cooflvel, poe ottlbol om volot
especlflco oo tesoltoJo Je om ptoqtomo Je tteloomeoto slmplesmeote este.
Jemoosttot poe b omo ptovvel cotteloo eotte o eveoto Je tteloomeoto e omo
sobsepoeote moJooo Je poollJoJe, ptoJotlvlJoJe, veoJos oo setvlo.
A metoJoloqlo Jevetlo lmpllcot o seqolote. uoJos os cooJles estobeleclJos, e
ossomloJo poe os oottos fototes so lqools, o efelto obsetvoJo , molto ptovovelmeote,
tesoltoJo Jo tteloomeoto.
Aotes Je comeot o ceosotot ptevlomeote o ossooto, obsetve poe o ptloclplo Je ceLerls
parlbus (toJo o testo seoJo lqool) o fooJomeotoo bslco poto toJos os teototlvos Je
ptovo. pteclsomeote o ptessoposlo poe sosteoto toJos os plooejomeotos Je
oeqclos e soo coosepoeote ovolloo."
Cu se[a, para provar a Lese que e posslvel medlr resulLados de LrelnamenLo em Lermos
esLrlLamenLe flnancelros, o auLor prope um arLlflclo basLanLe uLlllzado nos exerclclos de
modelagem. Crlar um slsLema fechado, lsolado da lnfluncla de qualquer ouLra varlvel que no
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se[a aquela que se esL esLudando. lunclona na Leorla, mas na prLlca ''e fruLo de uma
lnferncla que dlflcllmenLe merecer credlLo.
no quero, com lsso, dlzer que se[a lmposslvel medlr a Laxa de reLorno flnancelro de algumas
aes de 1&u. Se somarmos Lodos os cusLos de um LrelnamenLo de vendas (dlreLos e lndlreLos)
e os dlvldlrmos pelo resulLado adlclonal obLldo em um deLermlnado perlodo aps o
LrelnamenLo, Lalvez possamos aLrlbulr o efelLo gerado ao Lrabalho felLo. Mas como fazer lsso
com um LrelnamenLo sobre LLlca e 8esponsabllldade Soclal"? Somar os cusLos e fcll, mas
como avallar flnancelramenLe o produLo gerado por esse LrelnamenLo?
8aseado em 8orges-Andrade (na mlnha oplnlo o melhor pesqulsador brasllelro sobre o Lema)
aflrmo sem medo que as experlnclas reallzadas para deLermlnar o va|or f|na| das aes de
1&u so escassas e lnconcluslvas. MulLo se evolulu na avallao de processos, mas pouco se fez
de concreLo para medlo de resulLados.

CSSlvLlS AL1L8nA1lvAS uL SCLuC
1enho defendldo que sempre ser posslvel medlr o resulLado de uma ao de LrelnamenLo.
Mas nem sempre esse resulLado poder ser expresso flnancelramenLe. C que fazer enLo?
ueslsLlr de medlr? L claro que no.
Lm prlmelro lugar e preclso pacLuar lnLernamenLe o que se esL procurando medlr. uma
lnLeressanLe plsLa sobre como fazer lsso nos e forneclda pela rea de markeLlng. ara medlr a
efeLlvldade de suas aes mercadolglcas, uma empresa uLlllza vrlos lndlcadores: parLlclpao
de mercado, reLeno da marca, preferncla e saLlsfao dos cllenLes e ouLros mals. lazendo h
anos um Lrabalho messlnlco de caLequese, os proflsslonals de markeLlng [ provaram para as
organlzaes que esse con[unLo de lndlcadores expressa a eflccla do markeLlng. volume de
vendas expressa a eflclncla da ao comerclal.
ara ser mulLo slncero, poucas vezes ve[o a rea de 1&u pacLuando com seu cllenLe lnLerno o
resulLado esperado da ao que val empreender. C que queremos obLer ao flnal de dado
LrelnamenLo:
a) Mudanas no desempenho de cada parLlclpanLe?
b) Mudanas no desempenho do grupo de Lrelnandos?
no prlmelro caso a avallao dever Lomar por base o conLeudo do programa. no segundo,
dever procurar observar o comporLamenLo coleLlvo. Lsse e apenas um exemplo daqullo que
1&u deverla se preocupar em dlscuLlr anLes de pensar em medlr resulLados.
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Lm Lermos prLlcos suglro que, anLes de lnlclar um processo de medlo de resulLados das
aes de LrelnamenLo, voc procure responder as segulnLes quesLes:
a) or que medlr?
Se a unlca moLlvao e LenLar salvar seu pescoo de um posslvel corLe, culdado. ode
ser que o Llro sala pela culaLra e voc acabe convencendo seus superlores que o
lnvesLlmenLo em LrelnamenLo no Lem efeLlvamenLe dado conLrlbulo flnancelra ao
negclo. lsso no serla problema em Lempos normals, aflnal no e para apenas para lsso
que as empresas Lrelnam seus colaboradores. Mas em Lempos de crlse pode ser uma
excelenLe [usLlflcaLlva para um corLe mals profundo e uma economla aparenLemenLe
mals subsLanclal.
Como dlz o CosLacurLa !unquelra - meu sclo e menLor - vale a pena, alnda, lembrar
que a lmagem da rea de LrelnamenLo nem sempre e das mals poslLlvas. rogramas
volLados excluvlsamenLe para dlverso", enLreLenlmenLo, congraamenLo ou crlao
de redes de relaclonamenLo cerLamenLe no conLrlbuem para a melhorla dessa
lmagem". ense bem no que voc andou fazendo anLes de comear uma campanha
lnLerna pela medlo dos resulLados.
b) C que medlr?
Como [ dlssemos, em alguns casos e posslvel assoclar uma ao de LrelnamenLo a
lndlcadores flnancelros. Mas nem sempre. Apenas para fazer uma analogla, pense no
segulnLe: qual o valor flnancelro da fellcldade? Sendo esse o ob[eLlvo malor do ser
humano, ser que seu aLlnglmenLo pode ser medldo em dlares ou reals?
L por lsso que, novamenLe lnsplrado por 8orges-Andrade, proponho 3 dlmenses para
serem medldas:
- 8eaes
- Aprendlzagem
- ComporLamenLo no cargo
- Mudanas provocadas na organlzao
- valor flnal
Lssas dlmenses compem aqullo que o auLor - lnsplrado por Pamblln - chama de
MAlS (modelo de avallao lnLegrado e somaLlvo). klrkpaLrlck fala de 4 nlvels, !ack
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hlllps lhes acrescenLa um qulnLo. Se voc preferlr uLlllz-los, no h problema. no d
e para comear um processo sem saber o que se quer mensurar.
c) Como medlr?
Cue Ludo pode ser medldo, no h duvlda. Lmbora lnexlsLa uma Labela ou regua para
Lal, no e dlflcll medlr o grau de saLlsfao dos cllenLes com nossos produLos e servlos.
lsso e felLo uLlllzando-se lndlcadores que Lodos concordam expressar a grandeza que se
busca avallar. 1rocando em mludos, medlr slgnlflca comparar o resulLado obLldo com o
ob[eLlvo plane[ado.
Lm LrelnamenLo Lambem e asslm que se deve Lrabalhar. uependendo da lnLeno da
ao, e posslvel escolher lndlcadores que expressem se os ob[eLlvos foram ou no
alcanados. Mas e preclso que ha[a consenso quanLo a esses lndlcadores, seno sua
valldade ser quesLlonada e ele poder calr em descredlLo. 1ambem e fundamenLal que
no calamos na LenLao de medlr a" com lnLeno em b". CosLar de um produLo no
slgnlflca que voc Lenha a lnLeno de compr-lo. Lu adoro sorveLe, mas no reglme que
esLou fazendo agora no posso nem pensar em consuml-lo.
L lmporLanLe lembrar que exlsLem dols Llpos de medlo: de processo e de produLo.
Como em quase Ludo na vlda, medlr os dols e fundamenLal para avallar a eflccla de um
LrelnamenLo.
Mas no esqueamos a regra de ouro": so os resulLados dese[ados que deflnem as
formas de medlo. C conLrrlo no funclona.
d) C que fazer com os resulLados?
Mlnha sugesLo e pragmLlca.
roclam-los aos seLe venLos. MosLrando que no somos necessarlamenLe um CenLro
de Lucros, mas que esLamos dando uma efeLlva conLrlbulo para que a organlzao
possa gerar resulLados poslLlvos, preferenclalmenLe de manelra eLlcamenLe defensvel
e soclalmenLe responsvel.
Mas e se os resulLados no forem Lo poslLlvos quanLo lmaglnamos? Lembremo-nos que
s h uma razo para medlrmos as colsas: melhor-las. Se no esLamos performando do
[elLo que preLendlamos, e lmporLanLe lnvesLlgar o que preclsa ser felLo para reverLer a
slLuao.
e) LxlsLem rlscos envolvldos?
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Sempre exlsLem. Mas o rlsco de manLer a rea de 1&u sendo vlsLa como uma calxa
preLa e mulLo malor. C mals lmporLanLe aqul e vender lnLernamenLe" a ldela que as
conLrlbules de 1&u no se expressam necessarlamenLe em Lermos flnancelros.
MulLas so as moedas uLlllzadas pela organlzao para avallar eflclncla, eflccla e
efeLlvldade de suas aes. no se delxe calr na armadllha de que Ludo que lmporLa so
os clfres". Lembremos sempre de eLer urucker que dlzla que lucro e apenas uma das
medldas da compeLncla de uma empresa.
Acho que responder a essas clnco pergunLas e essenclal para a se comear a pensar em
lmplemenLar um slsLema de medlo de resulLados de aes de 1&u. Mas vale a pena colocar
aqul uma quesLo mulLo slmples. voc, proflsslonal de LrelnamenLo, [ pesqulsou [unLo ao seu
cllenLe lnLerno o que ele enLende ser resulLado" de uma ao de LrelnamenLo? Ser que a
moeda que seu cllenLe uLlllza para avallar seus servlos e o reLorno flnancelro? uesconflo
enormemenLe que no!
C que voc pensa sobre Ludo lsso? 1enho ouLras ldelas sobre esse assunLo e gosLarla mulLo de
dlscuLl-las. Caso se[a do seu lnLeresse, me llgue para marcarmos uma conversa pessoal. 1enho
cerLeza que podemos aprender mulLo um com o ouLro.


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lnsplraes orlundas de uma Lrepadelra
!8 vllhena
1enho duas grandes palxes na vlda. llores e muslca (na verdade esLou quase pronLo para aumenLar a
llsLa, colocando andar de moLo pelas esLradas secundrlas de Mlnas Cerals" como uma Lercelra)
8ecenLemenLe uma experlncla com planLas me permlLlu uma curlosa analogla com o mundo das
consulLorlas. Lsse e o Lema que quero comenLar com voc.
Lm feverelro flnalmenLe Lermlnel a reforma da casa em que moro, locallzada em uma pequena cldade
do cenLro-sul mlnelro, chamada Cllvelra. C pro[eLo da arqulLeLa, que flcou uma graclnha, prevla a
planLao de uma Lrepadelra" na garagem, vlsando crlar all uma especle de parede verde.
! de cara eu quls subverLer a ldela, pensando em subsLlLulr a Lrepadelra por um con[unLo de vasos com
samambalas. lellzmenLe Llve o bom senso de conversar com uma especlallsLa no assunLo, que me
expllcou que as samambalas [amals reslsLlrlam ao sol e venLo a que esLarlam exposLas.
Como o argumenLo era convlncenLe, pergunLel que Llpo de Lrepadelra ela me aconselhava a planLar.
Abrlndo um llndo llvro sobre esse Llpo de planLas, mlnha consulLora mosLrou-me uma, com belas
florezlnhas amarelas. Me expllcou que a Lal planLa - chamada popularmenLe de 1amanco de !udla" -
era mulLo reslsLenLe as condles que esLarla exposLa e se ofereceu para encomendar uma muda, culdar
dela enquanLo fosse pequena - planLando-a em um vaso aproprlado - e depols coloc-la no lugar ldeal
para seu desenvolvlmenLo. 1ambem sugerlu que eu colocasse uma especle de Lela onde a planLa deverla
crescer. lsso faclllLarla o processo de consLruo da Lal parede verde.
AcaLel Lodas as recomendaes e conLraLel o servlo da especlallsLa.
Cerca de 3 semanas depols, ela apareceu com um vaso basLanLe grande, no qual sobressala uma
pequena folhagem, que parecla Ler sldo vlslLada por alguma lagarLa famlnLa. lvone expllcou que as
folhas no havlam sldo comldas". Apenas havlam sofrldo um pouco pelo faLo de serem poucas e
esLarem planLadas em um vaso basLanLe adubado. Po[e o pequeno ramo cresceu, [ envolveu Loda a
Lela e comea a pender para o cho. Crelo que em mals Lrs meses Lerel a parede que dese[ava.
L o que esLa hlsLrla Lem a ver com o mundo das consulLorlas?
Lm prlmelro lugar, e mulLo comum que face ao conselho do especlallsLa, ns achemos que Lemos uma
ldela melhor sobre o assunLo. lol lsso que aconLeceu quando eu lnlclalmenLe pensel em subsLlLulr a
Lrepadelra por samambalas, dlsposLo a lgnorar o conselho da arqulLeLa.
CuanLas e quanLas vezes uma organlzao despreza o conselho do especlallsLa que ela mesmo
conLraLou?
8ecenLemenLe passamos por lsso [unLo a um grande cllenLe. A empresa esLava se preparando para um
pro[eLo que poderla revoluclonar sua forma de vender. lomos conLraLados para a[ud-la nesse esforo.
nossa prlmelra recomendao era allcerar a mudana sobre Lrs pllares: deLalhamenLo da esLraLegla,
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compra de slsLemas que pudessem suporLar as novas aes e permlLlsse um melhor conLrole de seus
resulLados, capaclLao dos envolvldos.
ns defendlamos a Lese que era preclso Ler o deLalhamenLo preclso de Ludo que serla necessrlo fazer,
para depols colocar a mo na massa. Mas os execuLlvos da companhla esLavam mulLo preocupados em
evldenclar sua pollLlca de hands on". luno dlsso, acharam que a deflnlo do sofLware e sua
lmplanLao deverla ser felLa anLes. CbsLamos a declso demonsLrando que se LraLava, llLeralmenLe, de
colocar o carro na frenLe dos bols. no fomos ouvldos. 8esulLado? AssusLados com o Lamanho do
lnvesLlmenLo na compra de um possanLe sofLware de C8M (que nem sablam se serla o mals lndlcado) o
board da organlzao decldlu adlar slne dle"Lodo o pro[eLo.
1ambem e comum que acredlLemos ser convlncenLe o ponLo de vlsLa de um especlallsLa, mas, para
economlzar, decldamos usar a praLa da casa" para por as colsas para andar. Lu Lerla felLo algo
semelhanLe se decldlsse comprar a muda, planL-la e depols LenLar fazer com que crescesse.
llco mulLo LrlsLe ao ver que, mulLas vezes, ldelas que Llnham Ludo para dar cerLo llLeralmenLe vo pelo
ralo"por conLa de economlas lnexpresslvas.
nas mlnhas reflexes lembrel de um cllenLe que cerca de dols anos aLrs quls conhecer nossa
meLodologla de cerLlflcao para proflsslonals da rea comerclal. ApresenLamos a ele o pro[eLo que
havlamos desenvolvldo para a 1elefonlca Lmpresas e que ho[e fol lnsLlLuclonallzado para praLlcamenLe
Lodas as reas da companhla. 1lvemos mals algumas reunles para expllcar o modus operandl" para
dlversos membros da dlreLorla, que no demoraram mulLo a aflrmar que all esLava algo que eles vlnham
procurando fazla mulLo Lempo.
assadas algumas semanas, nosso querldo amlgo nos dlsse que a dlreLorla aprovara o pro[eLo, mas
decldlra que ele deverla ser lnLegralmenLe desenvolvldo e lmplemenLado com recursos lnLernos.
1enLamos fazer ver que nossa experLlse evlLarla erros desnecessrlos e consequenLe reLrabalho.
1ambem lembramos que o desenvolvlmenLo de um pro[eLo desse Llpo demanda dlsponlbllldade de mo
de obra, que eles no pareclam Ler. uelxamos claro que nossa fllosofla era de Lransferncla de know-
how, o que permlLlrla que a companhla flzesse como ho[e faz a 1elefonlca, que manLem o pro[eLo sem
preclsar mals de ns. Lle dlsse que concordava, compreendla, mas nada podla fazer. laz cerca de um
ano que o pro[eLo no anda, mas seguramenLe fol gasLo em sua fesLa de lanamenLo mals do que
cusLarlam os nossos servlos.
1ermlnando mlnhas reflexes, flco pensando como algumas colsas pequenlnas acabam por se
Lransformar em algo mulLo malor. Lembro quando o Crupo SalnL-Cobaln nos convldou para parLlclpar
de um pro[eLo de formao e desenvolvlmenLo das reas comerclals das dlversas empresas que
compem o conglomerado. C Lrabalho, que comeou como uma ao de LrelnamenLo, vem fruLlflcando
e ramlflcando. Po[e [ reglsLramos no nosso hlsLrlco de relaclonamenLo dlversos Lrabalhos de
LrelnamenLo e consulLorla con[unLos e Lemos orgulho de Ler conLrlbuldo para que a CuarLzollL (uma das
[las da coroa do Crupo) Lenha sldo reconheclda como uma das melhores empresas para se Lrabalhar no
8rasll.
Sel que o mundo corporaLlvo e asslm mesmo, mas no posso delxar de comparLllhar com voc os
pensamenLos que me vm quando flco olhando o belo [ardlm da enLrada da mlnha casa.
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Como vender os servios de RH
JB Vilhena VP do MVC
Voc sabe o que caviar?
Nunca vi, no comi, eu s ouo falar
Zeca Pagodinho
Pode parecer estranho que um artigo que pretende ser srio comece com o refro de um
conhecido pagode. Mas no toa.
Neste ano de 2004 o MVC viu crescer de forma exponencial a demanda por programas de
treinamento e desenvolvimento na rea vendas. Apenas para ilustrar, fizemos mais de 40
turmas do programa Vendas Consultivas e mais 50 turmas de negociao comercial. Alm
disso, gravamos 6 novos vdeos sobre o assunto e estamos envolvidos em pelo menos
quatro grandes projetos de consultoria para empresas multinacionais importantes no cenrio
comercial brasileiro. No por acaso que o Jos Luiz Meinberg, Cludio Goldberg, Jos
Augusto Wanderley, Francisco Bittencourt e eu estamos doidos para que cheguem os
feriados de Natal e Ano Novo. Afinal, atender a toda essa demanda com a qualidade que
caracteriza os programas do Instituto tarefa rdua.
Mas e onde que entra o caviar?
A questo que, na maioria das vezes, quem nos contrata para esses trabalhos a rea de
RH. E muitas vezes o pessoal de RH no sabe vender seu trabalho para suas reas-cliente.
Parece que nossos contratantes nunca viram e jamais provaram de um programa de vendas.
Eles s ouvem falar.
H alguns meses atrs conduzi na ABTCP um evento aberto para discutir Como vender
servios da rea de RH. Embora o evento tenha sido bastante noticiado, inscreveram-se 8
pessoas. Como continuo acreditando que seja fundamental que a rea que contrata nossos
servios consiga vender seu peixecom maior competncia, listo abaixo algumas reflexes
que fiz com os 8 corajosos participantes do seminrio:
a) Qual o principal diferencial competitivo de RH na viso do cliente?
Para vender preciso saber oferecer benefcios. Nossa prtica tem mostrado que quando
RH tenta vender nossos servios, limita-se a falar das caractersticas ou vantagens da oferta,
ao invs de explicar claramente o que aquela atividade de treinamento e desenvolvimento
capaz de fazer pela rea cliente.
No adianta dizer que aquele treinamento utiliza a metodologia XYZ. Pior ainda dizer
que o treinamento mais barato do mercado. O que o contratante quer que RH explique
porque aquela atividade importante para ele.
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Quando voc - profissional de RH - oferece ao seu cliente interno um determinado servio,
encaminha o foco da oferta para os benefcios da mesma ou fica falando de processos ou de
custo?
b) Que instrumentos voc oferece para que o contratante avalie a sua oferta?
Como sabemos, existem indicadores de produto e de processo. Quando fazemos uma oferta
a uma rea cliente preciso deixar claro como o demandante poder avaliar o investimento
que estar fazendo. Deixar claro que tipo de acompanhamento estar sendo feito para
garantir o retorno do investimento.
Apenas para se ter um exemplo, a partir de 2005 o MVC vai oferecer aos seus clientes mais
um servio diferenciado. Aqueles que precisarem podero contar com a presena de um
profissional de pedagogia durante todo o evento contratado. Esse profissional ser
responsvel por garantir que os participantes sejam acompanhados e monitorados durante
todo o treinamento e, ao final, emitir com a competncia tcnica que a funo lhe
confere um relatrio de aproveitamento do grupo quanto ao contedo ministrado. Dessa
forma a empresa contratante poder fazer o acompanhamento do processo ao invs de
limitar-se a conferir os indicadores de resultado.
Quando voc profissional de RH vai vender seus servios procura evidenciar como o
cliente interno poder acompanhar tanto processo quanto resultados ou se limita a oferecer
um cardpio e esperar que ele faa o pedido?
c) Contorno das objees
Por mais eficaz que tenha sido a sua oferta e por melhores que sejam os instrumentos
oferecidos para que o cliente a avalie, bastante comum que ainda permaneam certas
dvidas na cabea do contratante. Neste momento o profissional de RH tem que estar
preparado para assumir uma postura consultiva e ajudar seu cliente a tomar uma deciso
que seja a melhor para ele (e no a mais simples ou mais econmica de se operacionalizar).
Nessa hora o mais importante fazer como dizem os americanos put yourself in the others
shoes. Ou seja, pense com a cabea do cliente. Se o que ele precisa um treinamento
fortemente voltado para aspectos cognitivos, no adianta ficar insistindo em um trabalho
comportamental. Se a empresa no pratica a venda consultiva, no adianta querer contratar
esse produto apenas porque o ttulo est na moda.
Quando voc profissional de RH inquirido pelo cliente sobre detalhes da oferta,
costuma adotar uma postura consultiva ou defende o que props originalmente com unhas
e dentes?
d) O ps-venda
Trabalho contratado, consultoria devidamente escolhida, ao realizada, pesquisa de reao
apresentando performance do instrutor acima da expectativa. Dever cumprido? Claro que
no.
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Entregar o que foi vendido apenas obrigao. O desafio continuar oferecendo ao cliente
solues para os problemas existentes e inovaes para problemas que ele porventura ainda
sequer se deu conta que tem ou ter.
Pesquisar alternativas, desenvolver produtos junto com fornecedores internos ou externos,
antecipar as necessidades do cliente ao invs de se limitar a atender as demandas originadas
pelo prprio cliente so algumas das competncias requeridas do vendedor do sculo XXI.
Para isso preciso colocar-se ao lado do cliente, participando do seu dia-a-dia,
compreendendo suas dificuldades, construindo solues.
Eu sei que voc profissional de RH vai dizer que no tem tempo para essas coisas. Mas
vou dividir com voc um segredo: praticamente todos os participantes dos nossos
seminrios e treinamentos de venda tambm dizem isso. E voc nos contrata para que os
convenamos exatamente do contrrio. Pense nisso e .... boas vendas.
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Cn1
!8 vllhena
Cuem esLudou qulmlca [ ouvlu falar das famosas Cn1's - condles normals de LemperaLura e
presso. naquela rea a slgla dlz respelLo as condles comumenLe enconLradas na naLureza e que so
as ldeals para a reproduo de deLermlnadas experlnclas.
no MvC ns brlncamos com as mesmas leLras, que passam a assumlr o slgnlflcado de ConsulLorla no,
1relnamenLo ode".
nesse arLlgo eu gosLarla de dlscuLlr com voc porque momenLos de malor lncerLeza - como os que
vlvemos aLualmenLe - provavelmenLe so mals adequados para a conLraLao de Lrabalhos de
consulLorla do que para os de LrelnamenLo.
vou comear pela rea que conheo melhor: a de vendas. no Lenho duvldas de que, nesse momenLo, a
malorla das empresas esL preocupada em descobrlr como manLer os volumes de venda do ano
passado. Cs prognsLlcos so ameaadores. nem a posse do 8arak Cbama parece reverLer o cllma de
balxo asLral que ronda o mundo.
lecho os olhos e lmaglno a dlreLorla de sua empresa reunlda para dlscuLlr as medldas a serem Lomadas.
Cs corLes Lradlclonals so felLos (mulLas vezes dlzem respelLo a despesas lnflmas, mas aflnal Lemos que
dar o exemplo...) mas a pergunLa permanece: o que fazer para vender mals -ou pelo menos para vender
a mesma quanLldade que vendemos no ano passado?
1odos se olham. ue repenLe o ulreLor Comerclal resplra profundamenLe e dlz: no Lem [elLo, preclsamos
balxar os preos. uepols de uma cerLa perplexldade, Lodos comeam, pouco a pouco, a acelLar a
lnevlLabllldade da proposLa. lace ao cllma funereo que se lnsLala, o ulreLor de 8P prope: vamos
abalxar o preo, mas para compensar, procuraremos uma consulLorla que oferea um LrelnamenLo
moLlvaclonal bem baraLlnho e a conLraLamos. uessa forma no delxamos a moral calr".
1odos aplaudem, allvlados, a ldela. Aflnal e sempre bom conLar com uma equlpe Lrelnada. Cal o pano.
no dla segulnLe, nova reunlo. C cllma organlzaclonal azedou compleLamenLe, depols que os corLes de
pessoal - lnevlLvels, segundo a rea flnancelra - foram anunclados. Cs corredores esLo deserLos, pols
as pessoas passaram a se esconder em suas salas, com medo de enconLrar seu chefe e serem demlLldas.
Mals uma vez alguem faz uma proposLa brllhanLe: vamos conLraLar uma empresa bem baraLlnha para
dar um LrelnamenLo para Loda a equlpe. C Lema no lmporLa mulLo. na verdade o ob[eLlvo e mosLrar
que se esLamos Lrelnando as pessoas e porque no preLendemos conLlnuar a demlLl-las.
assa-se uma semana e nova reunlo e convocada. Agora o problema e com a rea de loglsLlca. C corLe
de pessoal afeLou a capacldade operaclonal da rea. Alem dlsso, o adlamenLo da conLraLao do novo
slsLema de suporLe fez com que alguns problemas crnlcos conLlnuassem a aLormenLar os cllenLes.
MulLo se dlscuLe aLe que se chegue a brllhanLe concluso de que no e a falLa de pessoal ou de slsLemas
que esL emperrando o processo. na verdade o que falLa e LrelnamenLo para os remanescenLes.
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L asslm vo se apresenLando os mals dlversos problemas. ara Lodos eles as solues de praxe: corLe,
reduo, adlamenLo, LrelnamenLo, Lar, qulromanLe, pal-de-sanLo e ouLras manhas e arLlmanhas.
C que eu acho curloso e que e mulLo raro que alguem proponha a conLraLao de uma consulLorla para
a[udar a pensar em alLernaLlvas esLraLeglcas para soluclonar os desaflos.
1enho lmpresso que lsso aconLece porque:
a) MulLos execuLlvos acham que, ao conLraLar uma consulLorla, esLo asslnando um aLesLado de
lncompeLncla. Aflnal, se a consulLorla resolver problemas que ele no e capaz de soluclonar,
podem pensar que ele no e Lo bom asslm,
b) MulLas empresas Llveram experlnclas negaLlvas com consulLores, pols conLraLaram pessoas
despreparadas para resolver problemas complexos,
c) MulLas empresas [ulgam o Lrabalho de consulLorla algo caro e moroso,
d) MulLos execuLlvos no esLo preparados para lldar com consulLores, que geralmenLe chegam ao
cllenLe com uma posLura arroganLe do Llpo eu sel a soluo para seus problemas".
lmaglno que conLraLar a consulLorla cerLa, que realmenLe se[a capaz de apresenLar novas e crlaLlvas
solues para cerLas quesLes, deverla ser conslderada uma compeLncla e no o conLrrlo.
1ambem acho que o faLo de Ler Lldo experlnclas negaLlvas no passado no deve servlr de lmpedlLlvo
para LenLar novamenLe a mesma soluo. C ldeal e aprender com os erros e ser mals asserLlvo e seleLlvo
da prxlma vez.
Caro e o que no vale, no cansa de enslnar o meu amlgo !ose Lulz Melnberg. uma consulLorla s e cara
quando no enLrega aqullo que promeLeu. Ao lnves de se negar a conLraL-la, esLabelea regras e
clausulas conLraLuals que proLe[am seus lnLeresses.
llnalmenLe, no Lema os consulLores. AfasLe-se dos arroganLes e aproxlme-se daqueles que
demonsLram lnLeresse nos seus problemas e no apenas no seu dlnhelro.



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CERTIFICAO: O QUE , PARA QUE SERVE E COMO FUNCIONA
JB Vilhena VP do Grupo MVC
Recentemente tem aumentado o nmero de consultas e demandas de programas de treinamento
que permitam a certificao dos participantes. Embora o tema no seja inovador, parece que hoje
as organizaes esto mais preocupadas do que nunca com a verificao dos resultados de seus
investimentos em T&D. Visando permitir que voc reflita sobre as vantagens e desvantagens da
certificao, convidamos que leia esse artigo, inscrito sob forte inspirao de um trabalho
preparado por Joo Carlos Alexim, demonimado A Certificao nos Domnios da Educao
Profissional e do Mercado de Trabalho.
Para facilitar sua compreenso sobre o que Certificao podemos afirmar que essa metodologia
proporciona avaliao mais uniforme e justa do trabalhador, devendo tambm contribuir para
reduo das desigualdades, para evitar o subjetivismo e a discriminao, combatendo a excluso
social e promovendo a cidadania. Mas a idia de "certificar" no nova, ns convivemos com a
prtica de certificar em muitas reas de nosso cotidiano.
O primeiro tipo de certificado que costumeiramente recebemos aquele distribudo na concluso
de cursos. Geralmente, alm do ttulo conquistado, se costumam relacionar os elementos
aprendidos, o tempo dedicado etc. Outro certificado muito conhecido a carteira de motorista, que
atesta que o portador tem a destreza necessria para sair-se bem dirigindo uma viatura
convencional.
Os conselhos de regulao e controle profissionais, tipo CREA e OAB encontram tambm na
Certificao um efetivo instrumento para implementao de seus objetivos. A carteira de afiliado
garante ao cliente que o portador possui o preparo para o exerccio daquela profisso.
So numerosas as definies de Certificao. CINTERFOR/OIT, no projeto de 1975, definia
Certificao Ocupacional como "um processo tendente a reconhecer formalmente as qualificaes
ocupacionais dos trabalhadores, independentemente da forma como foram adquiridas".
Em uma tentativa de englobar os diferentes conceitos, poderamos definir a Certificao como "o
reconhecimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes (competncias), de domnio do
trabalhador, exigidos pelo sistema produtivo, de acordo com padres socialmente definidos,
concedido por entidade reconhecida e/ou autorizada, independentemente do modo como foram
adquiridos e mesmo que no tenha o candidato passado por um processo formal de
ensino/aprendizagem".
A Certificao sempre o reconhecimento de algum mrito ou qualidade e seu contedo costuma
variar segundo as definies, sendo mais comum falar de "conhecimentos, habilidades e atitudes"
que incluem o aspecto intelectual, o de destreza e o comportamental.
importante compreender que se certifica uma qualidade "do trabalhador", de seu domnio. Mas,
embora a posse seja do trabalhador, o contedo definido pelos clientes: o empregador e o
mercado.
Para ter maior eficcia o certificado deve ser fornecido por entidade especializada, reconhecida
pelo mercado (caso no nosso MVC).
Um sistema de Certificao deve idealmente incorporar as seguintes caractersticas:
- ter validade universal e formato nico;
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- ser imparcial e acessvel, para manter credibilidade e permitir transitividade;
- estar conformado por rgos particulares e especializados.
Um processo de Certificao pode, tambm, limitar-se a um aspecto especfico/competncia de
uma ocupao. Significaria selecionar elementos mais relevantes da ocupao, deixando livres
outros de menor expresso.
E, finalmente, a Certificao sendo um reconhecimento em funo do mercado, do sistema
produtivo, no tem por que depender exclusivamente da fonte escolar. Precisa reconhecer o que o
trabalhador adquire diretamente em sua experincia de trabalho.
METODOLOGIA DA CERTIFICAO
Embora no exista uma concepo nica para moldar a Certificao, pode-se considerar que as
seguintes tarefas devem ser cumpridas:
1. definio ou configurao de um marco legal;
2. escolha de metodologia de anlise ocupacional;
3. definio de atividades e instrumentos de avaliao;
4. definio de procedimentos para a certificao;
5. definio de metodologia para transpor os perfis a programas de formao.
O processo parte de uma clara definio do universo operacional, a institucionalizao, a
identificao de contedos ocupacionais, um acordo entre os atores sociais para elevar os perfis
categoria de normas, a elaborao de instrumentos de avaliao e certificao e o desenho de
programas formativos baseados nos perfis.
O PROCESSO DE CERTIFICAO
Um processo tpico de certificao comea pela deciso que deve ser tomada por autoridade do
governo, dos empregadores ou dos trabalhadores sobre a convenincia ou necessidade de criar
um mecanismo de certificao em relao a um determinado universo ocupacional, ou setor da
economia. As razes que ditam essa eleio prendem-se normalmente a questes de qualidade e
segurana. Um produto ou servio precisa ser garantido para ganhar na concorrncia de mercado
ou para obter prestgio junto aos consumidores, ou para entrar em pauta de exportao. O
aumento da concorrncia comercial e a maior exigncia do consumidor tm pressionado pela
qualidade.
Uma vez decidida a adoo da Certificao, um rgo responsvel deve iniciar os estudos para
composio do modelo, que envolve estrutura e procedimentos, incluindo:
1. um rgo de funes normativas, que vai selecionar as ocupaes ou competncias que
sero objeto de certificao, por vezes contratando estudos de campo;
2. um rgo com funes de anlise ocupacional o de competncias;
3. um rgo com funes certificadoras;
4) alm disto, dever dispor diretamente, ou mediante acordo ou contrato, de um rgo de
formao.
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Um sistema ou processo de Certificao pode necessitar, por sua vez, de um atestado, ou
certificado de credenciamento que lhe outorgue um rgo oficial de natureza superior, que
assegure um desempenho apropriado desse sistema ou processo.
COMPONENTES DA CERTIFICAO
1 - Anlise Funcional uma tcnica destinada a identificar as competncias inerentes a uma
funo produtiva dentro de uma empresa, um grupo de empresas, ou todo um setor de produo
ou de servios, que consiste em desagregar funes produtivas confrontando objetivos e
resultados at alcanar a compreenso sobre funes realizveis por uma s pessoa. Uma anlise
funcional parte da seleo de uma rea ocupacional e faz a verificao sucessiva da contribuio
das diferentes funes, das unidades e dos elementos de competncia. Define em seguida o
correspondente campo de aplicao e as evidncias de desempenho. Finalmente, utiliza um guia
de avaliao e se expressa em geral por um mapa funcional ou uma rvore de funes.32
Existem numerosos modelos de anlise funcional/ocupacional. Mas so poucas as variaes entre
eles.
Algumas anlises partem da descrio de um profissional qualificado trabalhando em uma
empresa de ponta no setor e a nfase fica no seu desempenho superior. A anlise descreve o
posto ou a funo em termos de elementos de competncia com critrios que indicam os nveis
requeridos.
O produto da anlise funcional/ ocupacional/de competncias so registros de conhecimentos,
habilidades e comportamentos aplicados no desempenho de uma funo produtiva a partir de
requisitos de qualidade definidos pelo setor produtivo, que servem de base para estabelecimento
dos perfis, standards e normas.
A avaliao, na Certificao, tem as seguintes caractersticas:
centrada em resultados (e no associada a um curso), que devem ser especificados at
se tornarem claros e transparentes;
deve estar vinculada a uma atuao na vida real;
vale por um tempo determinado;
individualizada;
no compara indivduos (sem comparaes estatsticas);
no utiliza escalas;
o indivduo competente ou no (sem escalas de pontuao);
as questes so conhecidas previamente.

Para receber a certificao de uma competncia o candidato deve demonstrar de modo conclusivo
que cumpre todos os critrios de atuao.
Uma caracterstica essencial do sistema a possibilidade de conhecer com exatido o que pode
fazer a pessoa que est sendo avaliada.
O resultado de uma avaliao a certificao ou o encaminhamento do indivduo para
complementar seus dficits registrados no processo.
O ENFOQUE DE COMPETNCIAS
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Se nas iniciativas anteriores a Certificao era destinada ao reconhecimento de ocupaes,
atualmente quase unnime a deciso de adotar um enfoque de competncias, com todos os
problemas que essa escolha possa acarretar.
Na maioria dos casos, na verdade, se adota um enfoque misto, onde um conjunto de
competncias conforma uma ocupao ou funo, ou mesmo um posto de trabalho.
O novo conceito de produo exige uma massa de conhecimentos e atitudes bastante diferentes
das qualificaes formais requeridas pelas organizaes tayloristas de trabalho. Ocorre, em
conseqncia, uma crise nas noes de postos de trabalho e de tarefas. Competncia lana a
ateno sobre a pessoa, mais que sobre o posto, associando qualidades de indivduos e formas de
cooperao intersubjetivos, caractersticas do novo modo de produo, tornando difcil dissociar o
tempo do trabalho do tempo do no-trabalho, o profissional e o pessoal, o pblico e o privado, a
empresa penetrando nos tempos sociais.
Competncia no tem uma definio nica e consensual. A identificao de competncias resulta
igualmente difcil e polmica, acaba instituindo-se por acordo ou por definio operacional.
Para caracterizar competncias citam-se capacidades inatas e adquiridas, como atitudes,
aptides, conhecimentos e habilidades; padres de desempenho definidos pelo mercado de
trabalho; acmulo de experincias individuais (expertise/maestria); conjunto complexo de
conhecimentos e aptides desenvolvido na experincia e na formao.
Pensa-se tambm em competncia associada noo de empregabilidade, o que tem levado
alguns crticos e sobretudo os sindicatos a questionar uma possvel suposio implcita de atribuir
aos prprios trabalhadores a culpa pelo eventual desemprego.
Uma competncia sempre a capacidade de resposta, em forma de desempenho, a uma situao
preestabelecida e definida, mas tambm a situaes irregulares e deve incorporar dimenses
sociais e comportamentais. O desafio do sindicalismo estaria em como integrar as competncias
em uma lgica coletiva.
O contedo tpico de um standard de competncia laboral pode estar assim configurado:
1) descrio da unidade (atividade laboral significante/relevante);
2) descrio do elemento (resultado laboral);
3) critrios de desempenho (qualidade do resultado);
4) evidncias de desempenho (provas concretas);
5) campo de aplicao (mbito, mquinas, relao);
6) conhecimentos (bsicos, tericos);
7) guia para avaliao (como alcanar evidncia).51
Ao contrrio da tradicional, a certificao por competncias apresenta as seguintes caractersticas:
expedida ao final de uma avaliao;
baseada em evidncias de desempenho;
centrada em "standards";
verificao atravs de mecanismos internos e externos;
participao dos atores sociais.
Se a sua empresa j utiliza ou pretende vir a utilizar mecanismos de certificao, entre em contato
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organizao alcance resultados ainda mais relevantes.
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