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Liderana, Motivao e Ambiente Feliz

O papel profissional um dos que toma a maior parte do tempo de nossa existncia. Para alcanar a felicidade no trabalho, necessrio investir em aes que favoream a criao de um clima motivador e harmonioso. Para auxiliar queles que atuam como l!deres, foram selecionadas al"umas dicas partir de nosso alfabeto. A - ATUAO O #mbito de atuao dos l!deres permeia toda a or"ani$ao. %s decises tomadas &unto sua equipe afetam o resultado "eral, se&a de forma positiva ou ne"ativa. B - BOTES E A!!A"#UE %o assumir o papel de liderana, o profissional alavanca uma srie de competncias essenciais que, colocadas a servio da or"ani$ao, tornam'se sua base profissional. $ - $OM%ET&"$'AS ESSE"$'A'S (apacidade para plane&ar, or"ani$ar, coordenar, monitorar e controlar processos constituem as competncias essenciais para os novos perfis de l!deres. - ELE(AO ) o ato de transferir para os colaboradores a responsabilidade pelo desempenho de uma, ou vrias, tarefas. (abe ao l!der verificar se a pessoa que vai execut'la possui as competncias para tal, orientar e acompanhar resultados, de forma a "arantir que a tarefa se&a reali$ada com efetividade. F - FU"O *iderar obter al"um tipo de resultado atravs do esforo de uma equipe. + uma diferena fundamental no trabalho operacional e no de liderana. ,nquanto no primeiro existe a responsabilidade pela execuo, ao liderar, a responsabilidade maior auxiliar a equipe para trabalhar com mais eficcia, provendo a mesma dos recursos necessrios para atin"ir resultados. ( - (E!&"$'A E !EU"'ES %s reunies so ferramentas que precisam ser bem administradas. -evem conter uma pauta, que indica os ob&etivos, quem participa, horrio de in!cio e trmino e temas a serem discutidos. .% pauta deve ser conhecida pelos participantes antes da reali$ao da reunio/. ,m uma reunio tambm precisa haver mem0ria, que o re"istro das decises tomadas e quem ficou responsvel por qual parte. ) - )O!*!'OS O l!der que fa$ hora extra, passa o fim de semana resolvendo problemas de trabalho e s0 atua em seu papel profissional, no bem visto pelas or"ani$aes. 1al comportamento indica dificuldades pessoais com o

plane&amento e n!vel insuficiente de qualidade de vida. %teno administrao do tempo2 ' - '"+EO E ,"'MO O l!der no um super'homem. 3o entanto ele o responsvel pela ener"i$ao de sua equipe. %o assumir o car"o, ele tambm assume os encar"os. + - +UST'A (abe ao l!der definir quem merece promoes, distines e qualquer tipo de b4nus em vi"or na empresa. -a mesma forma, oferecer feedback de realinhamento de posturas de responsabilidade "erencial. 5sar de ponderao, bom senso, tica e &ustia so fundamentais. L - L' E!A" O %ESSOAS 6erencie os processos e lidere as pessoas. %liada s prticas efetivas de "erenciamento, a habilidade em liderar pessoas fa$ parte de sua cartilha. Por ser o elo entre a alta direo e os colaboradores, precisa ouvir, orientar e informar, mantendo um clima de trabalho favorvel, onde as pessoas se sintam respeitadas e qualificadas. M - METAS Passos para a definio de metas, se"undo Peter (usins7 '%sse"ure clare$a em todas as metas "erais de seu departamento8setor. '-elimite metas individuais. '-iscuta e ne"ocie as metas com as pessoas envolvidas. '-escreva cada meta em termos de aes, .o que cada um deve fa$er/, resultados .o que se espera ao final das aes/ e padres .o que ser avaliado/. " - "E(O$'AO 5ma das competncias exi"idas em sua funo a ne"ociao. % todo momento as oportunidades sur"em e devem ser aproveitadas. %o contrrio do que pensam al"umas pessoas, a ne"ociao no est presente somente quando esto envolvidos valores financeiros. O cotidiano feito de diversos espaos ne"ociais que, se bem aproveitados, contribuem para as boas relaes profissionais e interpessoais. O - O!'E"TAO 9empre que um novo empreendimento for lanado .ou um novo empre"ado for contratado/, certifique'se de que as pessoas possuem as informaes necessrias para desenvolver o trabalho. :nforme o tempo necessrio para demonstrar os resultados. %borde cada questo relevante ao contexto, reforando a compreenso "lobal. Pea feedbac; e verifique se h d<vidas. % - %LA"E+AME"TO Os itens bsicos do plane&amento so7 traar ob&etivos .onde quero che"ar/, definir metas .transformar os ob&etivos em aes quantificveis que respondam

s per"untas quanto, quando e com qu/, criar acompanhamento de metas e verificar os resultados.

instrumentos

de

# - #UAL' A E 6arantir a qualidade dos produtos e servios, bem como um ambiente favorvel a tal, fa$ parte da rotina "erencial. %dote a filosofia KAIZEN .melhorar sempre/ e use as ferramentas e metodolo"ias de qualidade dispon!veis em sua empresa. ! - !ESULTA OS O foco das aes de liderana deve estar nos resultados e no nas pequenas tarefas e atividades do dia'a'dia. S - SE"S'B'L' A E %"ir com sensibilidade na identificao e administrao de conflitos torna o l!der um ponto de referncia para sua equipe. O conflito "eralmente sur"e quando contratos so quebrados. *o"o, necessrio manter uma boa comunicao e adotar aes coerentes com os tratos .formais ou informais/. T - T!ATOS Os tratos so pequenas ne"ociaes informais ou formais, onde o l!der e os colaboradores a&ustam suas necessidades e as necessidades or"ani$acionais, de forma que maximi$em os resultados de trabalho. U - U!(&"$'A O tempo no pra. O l!der precisa acompanhar a velocidade das mudanas, a"indo com flexibilidade e a&udando sua empresa a fa$er o diferencial. % lei do mar;etin" .o primeiro sempre lembrado/, orienta o l!der no processo de inovao. - - -'SO E FUTU!O O l!der precisa manter um p no presente e outro nas tendncias que podero influenciar o futuro da empresa na qual atua. Procurar formas de ampliar sua percepo e, obter as informaes que o auxiliem na leitura dos diversos cenrios, que fa$em interface com o seu trabalho, so boas alternativas para focar sua viso de futuro. . - .'%A" O O AB$E *!'O 5ma forma de trilhar os caminhos da liderana zipar .compactar/ as dicas acima e coloc'las em prtica.