ESTRATEGIAEMPRESARIAL

TEMA1:BasesdelaDireccinEstratgica TEMA2:AnlisisdelaActividadCompetitiva TEMA3:Definicindelaestrategia TEMA4:Procesodeimplantacindelaestrategia TEMA5:Elcambioylaestrategiaempresarial Bibliografa

TEMA1:BasesdelaDireccinEstratgica
1.INTRODUCCIN 2.OBJETIVOS 3.LAEMPRESA.DEFINICIN 1.Conceptoformaldeempresa 2.Conceptodeempresaconsiderandodosfases 3.Estructuracinydimensionesdeobjetivos 4.Conflictosentreobjetivos 5.Direccinempresarialorientadaalosobjetivos 4.LACULTURAEMPRESARIALYELLIDERAZGO 1.Influenciadelaspropiedadessocioculturales 2.Culturanacionalyculturadeempresa 3.Definicindelaculturaempresarial 4.Unaculturaovariassubculturas?Tipologadelasculturasempresariales 5.Enfoquepsicoanalticodelliderazgo 5.LAIDENTIDADENLAEMPRESA 1.Unaetapaindispensable:laAuditoradeIdentidad 2.Conceptodeenfoque 6.UNMARCOPARAELANLISISDELAESTRATEGIA 1.Laplanificacinestratgica 2.Elprocesoestratgico 3.Metodologasyanlisis 7.MAPASPARAELANLISISESTRATGICO

1.INTRODUCCIN
ElconceptoEstrategiaEmpresarialtienedosacepcionesbsicas: Comosustantivo:Estrategiavieneasignificaruncursodeaccinqueconduceaunobjetivoderelevancia paralasupervivenciayellogrodelaventajacompetitivadelaempresauorganizacin.Laestrategiasuele vincularsealosaspectosligadosallargoplazoyalosobjetivosdesupervivencia.Puedeobservarse,sibien comosealanmuchosautoresyrecalcaGarridoBuj,losobjetivossonalgodiferentealaestrategia,que objetivosyestrategiaestnfuertementeligados. Comoadjetivo:Seutilizaaplicadoadireccin,planificacin,objetivos,etc.,sealandoalgodegran relevancia,queinvolucrarecursoscrticosyquesevinculaallargoplazoyalasupervivenciadelaempresa. Deformasimilaratantosotrosconceptosligadosalaorganizacindeempresas,elconceptodeestrategia naceenelmbitomilitarysetrasladarecientemente(aos6070)aldelaempresaysugestin. Coneltiemposehaconstituido,enrelacinconlaestrategiaempresarial,uncuerpodedoctrina,extensoy amplio,peroavecesinsuficientementeintegrado.Estecuerpodedoctrinaysuaplicacinalaempresaha idoevolucionando,adaptndosealasnuevasrealidadesyhaalcanzadounarelevancianotoriay ascendente.Sehadotadodenuevasconceptualizaciones,acepciones,mtodos,modelos,herramientasy procedimientos.Todoestohadadolugaraenfoquesdeabsolutointersyactualidadparalagestindelas organizaciones. Sinembargo,estecuerpodedoctrinaqueevolucionahacindosemsconsistente,formalizadoytil,noes nimuchomenosdelosmsevolucionadosycompletos,quedandoporrealizarseimportantesesfuerzos paradesarrollarherramientas,mtodosymodelosdeanlisisestratgicosligadosalaempresa. AlaparquelaAdministracindeEmpresas,hapasadodeenfoquesdesupuestavalidezgeneralouniversal aotros,contingenciales,deaplicacinparticular,dependiendodelascaractersticasparticularesque presentacadasituacinconcreta.Sicambianlascircunstanciasinternasdelaempresa(recursosy capacidades,objetivos,filosofaycultura,etc.)olasexternas(competencia,clientes,proveedores, instituciones,situacineconmicaysocial,costumbresygustos,etc.)parecelgicoquelaestrategiadeba adaptarseaellas,siloquedeseaesmanteneroaumentarlaventajacompetitiva. Estoscambiosinternosyexternossonunadelascaractersticasfundamentalesdelosescenariosactuales dondelaempresasemueveyconsiguesusobjetivos.Elproyectodeempresadebedesarrollarseenun hbitatenelqueocompiteporlasupervivenciaolaexcelencia,obiendesarrollaestrategiasde colaboracin,enbaseaalcanzaracuerdosonegociacionesconlacompetencia.Laempresadebeelegiruno delosdoscursosbsicosdeaccinenfuncindesusinteresesydelaexistenciadeincentivospara competirydelaactituddelacompetenciaencuantoalaposibilidaddellegaraacuerdosventajososy slidos. Ademsdeloyasealado,tambinlasituacindelosmercadosylaevolucindelatecnologasonfactores queinfluyensobrelaeleccindelasestrategiasdeempresa.Tantascontingenciasyvariacionesdelos escenariosdecompetencia,invalidanlosmodelosdeaplicacinuniversalycercenanlosciclosdevalidezde losmismos,porloqueesobligadasuadaptacin,correccin,modulacinorediseo. Estosmodelos,adems,debenadaptarsealasvariacionesenlaformulacindeobjetivos,loqueocurreen funcindelosinteresesdelaempresa,loscambiosensuscapacidadesyrecursosyenelcomportamiento delosstakeholders(clientes,proveedores,competencia,instituciones,etc.),lasposibilidadeseincentivos paracoludiryquelosacuerdosserespetenocompetirylasvariacionesenlosescenariossocioeconmicos yenlatecnologa.

Ademsdelproblemadelcambioexistenotrosquehacenlaconsecucindeobjetivosporpartedela empresaespecialmentecompleja;entreellosestelproblemadelaincertidumbre.Enentornos,mbitoso escenariosconincertidumbreenlosquesuelemoverselaempresa,noesfcilrealizarestimaciones precisas,yaqueapartirdesituacionesdeorigen,similares,sepuedendarresultadosfinalesdistintos,con loquepreverlasconsecuenciasdedeterminadasmedidasyactuaciones,sehaceimprecisa.Sehace,en consecuencia,difcilseleccionarlaestrategiaadecuadaydebeacudirseamedirlaincertidumbre,calcular riesgos,utilizarlaexperienciaolaintuicin,etc. Porotraparte,esprecisosealarqueelestudiodelentornoydelasituacindelmercadoydela competenciasehaceunpasoobligadodelprocesoestratgico.Dehecho,laestrategiarelacionala empresaconsuentorno,analizalasinteraccionesylarespuestadelentornoanteundeterminadocursode accin. Adems,laestrategiaenglobaaspectosligadosalaobtencinyaplicacinderecursosinternos(capital fsico,capitalhumano,materiales,informacinyconocimiento,tecnologa,etc.)acadaunadelas actividadesyaccionesqueconllevaelprocesoestratgico.Realmente,stedelosrecursosesunproblema situadoentrelaestrategia(largoplazo)yeltctico(cortoplazo)avecesdenominadologstico. Losconceptosdeestrategia,logstica,tcticayoperativapuedenaplicarsealosdistintosnivelesde decisindelaempresa,desdelaaltadireccin,ladireccinfuncional,alosmandosintermediosy operativos.Loqueparaunnivelsetratadeunaspectotctico,paraelnivelinmediatoinferiorpasaaserun aspectoestratgicodesuactividad. HablardeEstrategia,comosealaGarrido,eshablarentrminosglobalesydelaformaenlaquefijar rumbosdecomportamiento.Parececlaroqueestaslneasdeaccinvanamarcarenprofundidadloque laempresavaasignificarenelfuturo.Laestrategiahacereferenciaalaslneasocursosdeaccinque conducenalaconsecucindeobjetivosrelevantesquegaranticenlasupervivenciadelaempresa. Laestrategiapuededisearsecomounprocesotendenteaidentificaryformalizarvasycursosdeaccin. Nosiempreexisteunprocesoformalyexplcito,peroalmenossidebenexistircursosdeaccin identificablesqueconduzcanalosobjetivosfundamentalesdelaempresa.Aunquecomosehasealadola formalizacindelaestrategianoesalgoimprescindible,sinembargo,sparecequesehacedeseabletoda vezquepresentaalgunasventajas:

Permiteserconocidaeidentificadaportodosydelamismamanera. Estableceunmtodoparadisear,implementaryevaluarlasestrategias,quepuedeseguirsesin esfuerzoencadanuevoproceso. Facilitalarevisinperidicaysuadaptacinaloscambios. Posibilitalaprofundizacinenelanlisisylaverificacindesubondad.

Acontinuacin,seprecisanalgunasdelascaractersticasdeseablesdeunaestrategia:fcilmenterevisable, controlable,modificable,participativa,abiertaanuevasincorporaciones,gil,formalizable,novulnerable, fcildetransmitir,sencillayentendibleportodos,flexible,bienorientada,potente,robusta,consistentey coherente,medible,unvoca,integrable,respetuosaconelmedio. Sesueleafirmarquelapotencialidaddelaplanificacinestratgicaestenquesuponeunmtodo sistemticoycompletodeanlisisquepermiteconoceryreflexionarsobrelarealidaddelaempresa. Aunqueesciertoquenegociospocoformalizados,meditadosoplanificados,tienenxito,porqueexplotan oportunidadesnicas,estehechonoinvalidaelasertogeneralquerecomiendaprocesosformalizadosde planificacinestratgica.

Enesteprimertemasepresentaunprembuloenelqueseincluyenaspectosligadosdeformasustanciala laestrategiaempresarial,aunquenoformenparterealdelamisma,comoeselcasodelosobjetivosyde losresultados,parececlaroquelaestrategiaesuncursodeaccinoprocesoqueconduceaalcanzarlos objetivosfundamentalesdelaempresayque,portanto,partedeellosyterminaenellos,paracomprobar querealmentesehanalcanzado.Sinundiseoefectivodelosobjetivosysinquelaestrategiaseformule enfuncindeellos,noesposiblequestafuncioneadecuadamente. Ademsdelosobjetivos,losaspectosligadosalaculturayalaidentidaddelaempresa,influyeny,en parte,determinanlaformulacindelaestrategiaadecuada.Aunquetampoco,comoenelcasodelos objetivos,formanpartedelaempresa,setratadepasospreviosobligadosaliniciodelprocesoestratgico. Eldiseodelosobjetivos,metas,filosofa,culturaeidentidaddelaempresavanacondicionar,tantocomo losaspectosexternosligadosalentorno,laformulacin,laimplementacinyelcontroldelasestrategias. Porltimo,enesteprimertemaseabordanlasherramientasymtodosdisponiblesparaoptimizar,o cuandomenosmejorar,laefectividaddelasdiferentesfasesdelprocesoestratgico:diseo,formulaciny seleccindeestrategias,implantacindelasmismasymedicinyseguimientodelosplanesdeaccinyde losresultados.Sepresentanlosdiferentestiposdematricesdelanlisisestratgicoyseamplanauna herramientaespecialmentetil:losmapasestratgicos.stosseutilizanparaformalizarlaformulacinde estrategiasyladeterminacindelosgrandestemasestratgicos. Estostemassonligadosconlosdiferentesplanesdeaccinqueconcretarnlosdiferentescursosdeaccin quepermitirnllevaracabolasestrategias.Tambindichostemasestratgicossonligadosconelcuadro demandoalosefectosdepodermedirlosresultadosdelosplanesdeaccincomparandostosconlos objetivosdelaempresa.

2.OBJETIVOS
Elobjetivobsicodeesteprimertema,esabordaraspectospreviosyfundamentalesalprocesode estrategia,presentarconceptoselementalesdeplanificacinyprocesoestratgicosyaportarunconjunto deherramientastilesparaelanlisisylaoptimizacindelprocesoestratgicoenlaempresa. Comoobjetivosconcretosdeestetema,puedensealarselossiguientes:

Aportarunaprimeradefinicinoperativadeestrategiaatravsdesusprincipalescaractersticas. Queentreellasestnelhacerreferenciaallargoplazoyaaspectosligadosconlasupervivenciade laempresa. Sealarlasdificultadesquesepresentancuandosepretendeformularoimplementaruna estrategia,debidoaloscambiosqueseproducendentroyfueradelaempresayalescenariode incertidumbre,especialmentealargoplazo,enelquesemuevenlasempresasactuales. Entenderqueesecambioaceleradoalqueestnsometidaslasempresascondicionalaestrategia, queaparececomoalgocontingente,quedependedelassituacinydelescenarioyqueevoluciona deformasimilaracomoelentornoyelinteriordelaempresalohacen. Comprenderqueelformalizarelprocesoestratgico,objetivodelpresentemdulo,esalgo efectivoparalaempresa,aunquesupongaunesfuerzo,aveces,considerable,todavezque representaunmtodoyunsistemaquepuedesercomprendidoyvaloradoportodala organizacin,sinloquenoesposiblequelosplanesdeaccinconcretosfuncionen.Ese compromisodelaorganizacinconrelacinalaestrategia,esquizslafundamentalcondicinpara queelprocesoestratgicotengaxito. Apreciarlaimportanciadeunbuendiseodelosobjetivosdelaempresaylarelacinexistente entredichosobjetivosylaescaladevaloresdelaempresaydelentorno. Valorarlacultura,lafilosofaylaidentidaddelaempresa,comoelementoscaractersticosbsicos delamisma,cuyaconsideracindebeimpregnartodoelprocesoestratgico,yaqueenelfondose trata,nimsnimenos,quedeunprocesoquesedesarrollaenlaorganizacinyqueseve involucradoporlascoordenadasenqueestasemueve. Aprenderautilizaradecuadamentelasdiferentesherramientasdelanlisisdelprocesoestratgico, sinlasquenoesposiblealcanzarcuotasdeefectividadenlaimplementacindelasestrategias.

3.LAEMPRESA.DEFINICIN
3.1Conceptoformaldeempresa Enlainterpretacindelaempresacomoobjetoformalodeconocimientodelaeconomaempresarial,no setratadequesepuedaanalizardeformaestticalaempresa,sinolaformaenlaquelaempresase adaptaalassituacionescambiantes,queescuandosurgeelproblemaeconmicoempresarial. Elanlisisdeesteprocesodeadaptacinsirvedebasepara: 1. Construirtodoelanlisistericoquepermita:
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Describir Explicar Pronosticar

culeslaincidenciadeeseprocesodecambioenlapropiainstitucinempresarial,obienensus procesosempresariales. 2. Quelateoraeconmicadelaempresafaciliteunsistemadeinformacinquepermitadar respuestaalosproblemasqueafectanalaconfiguracinyalquehacerempresarialdeformaque sedispongadecapacidadpara:

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Diagnosticarlaevolucindelainstitucin,desuorganizacinydesusprocesos. Calcularlasalternativasexistentes,estrategias,segnelobjetivoquesepersigayconforme aloscriteriosquesehayandefinidoparapoderseleccionarestasalternativas. Configuraresteprocesodecambio,bienaniveldelainstitucinempresarialcomo organizacin,obiencomoproceso. Valorarlosprocesos,ascomoelgradodexitoofracasodelasinstituciones. Evaluarinstrumentosytcnicasy,conello,seleccionaradecuadamentelasms convenientesparacadasituacinconcreta. Disearescenariosenentornosinciertos. Adoptardecisionesempresariales,ascomoconocerlasposibilidadesdesu implementacin.

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Delplanteamientodelafilosofaempresarialsurge,comoprimerpasodecisivoenlaPolticaEconmicade laEmpresa,ladefinicindelosobjetivos;seplanteaelproblemacadavezmsimportantedela determinacindelosobjetivos,ademsdelosreferentesalsistemaempresarialensuconjunto,acadauno delossubsistemaseinclusopuedellegaracadaunodeloselementosdelaempresa Enlaactuacinempresarial,interesansolamenteaquellasdecisionesquellevanaalcanzarlosobjetivos propuestos.Porello,deentrelasdistintasalternativasseeligeaquellaquemejoralcanzaelobjetivo.En estesentidosehabladeobjetivoscomoelestadofinalquesepersiguedeunobjetoosituacin,loque constituyeobiendefinelanormadecomportamientodelindividuoogrupodeindividuosquequieren alcanzareseestadofuturo.

Todalaactuacineconmicaenlaempresa,tantoaniveldeindividuocomodeorganizacin,acta orientadaaobjetivos,yes,precisamente,elproblemaenlaempresa,dequenosetratadeunobjetivo, sinodevarios.Porejemplo:recortarlostiemposdefabricacin,obtenermejorcalidadennuestros productos,invertirenI+Dalfinaldelao... Laimportanciadelosobjetivosnovienedefinidasloporfijareseestadofinal,sinoporquetodaactuacin empresarialconstituyeunacadenaparcialdeobjetivosmedios,loquesignificaelplantearseconuna orientacin(objetivo)laasignacindelosrecursosdisponibles(medios).Portanto,laconcepcindelos objetivosconstituyenecesariamentelabasepara: 1. Formularsubobjetivosuobjetivosdelossubsistemas. 2. Determinarloscriteriosdeeleccin. 3. Definirlasreglasdedecisinoreglasdecomportamientoenlaactuacineconmica. 3.2Conceptodeempresaconsiderandodosfases Existenautoresqueproponenunmismomodelo,perocondosfases,alahoradedefinirlaempresa: 1. Modeloeconmicodelaempresa,enelsentidodecentrarelconceptodeempresaenla combinacindefactoresdeformaquesederespuestaaloscriteriosdeeficienciasocioeconmica enlaasignacindelosrecursos.Esteconceptodeempresa,queconstituyelaprimerafase,posee lascaractersticassiguientes:
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Todoelanlisiseconmicoseorientaalacombinacindelosfactores. Sebuscalaracionalidadenlaasignacindefactoressegnlosprogramasdeproductosy servicios. Ladefinicindelosobjetivossebasa,porunlado,enlaestructuradelosfactores,ypor tanto,sonconsecuenciadelaincidenciadelasdistintasfuncionesdirectivas,financierasy deinformacin.

Todalaestructuraqueconstituyelabasedeesteconceptodeempresaydesucorrespondiente clculoeconmicohasidodefinidademaneramuyavanzadaentornoalossiguientessistemas tericos: a. b. c. d. e. f. g. Laempresa,portanto,puededefinirseenestainterpretacineconmicacomotodaactividadde combinacindefactores,cuyoscomportamientosestndefinidosporsuspropiasestructuras,en primerlugar,yporelentornoencuantoafectaaladisposicindelosfactoresdeproduccin,as comoalacolocacindesusprogramasdeproductosyservicios. Teoradelaempresa. Teoradelaproduccin. Teoradecostes. Teoradecombinacindefactores. Teoradeinversinydefinanciacin. Teoraderecursoshumanos. Teoraeconmicadelaorganizacin.

2. Modelocorporativodelaempresa,conceptoqueseasignaaldefinirunainstitucinempresarial, organizada,queseencuentrarelacionadaentreelsistemaqueconfiguraelentornoempresarial,la sociedadylaunidadsingulareconmicaqueeslaempresa.Cuandosehabladeentornosesignifica unconceptomsamplioquenicamenteelmercado,yaquesteesunapartedelmismo. Laempresacomocorporacin,portanto,seentroncaenunampliosistemadelentornosocietario, poltico,econmicosocialyecolgicoquedefineunaestructurademercados,yqueconfigurael gradodecompetitividadodeaperturadelosmismos. Laempresacomocorporacincoordinaconelentorno,yesenelentornodondedefinelos criteriosparaconfigurarsuorganizacininterna,supropiadivisindetrabajoylaformade realizarla. Porconsiguiente,lacorporacincoordinaconelentornomediantesudimensincorporativa: a. Lafilosofaempresarialdefineelsistemadevaloresconelqueseidentificalaempresa.De ahsededucenloscriteriosconlosquelaempresaseleccionaentornosymercados, ademsdeestablecerloscriteriosconlosqueseestablecenloscomportamientosyconlos queseintegraenesosentornos.Lafilosofaempresarialgeneralareferenciaparala culturadelaempresa.As,silosentornossonaltamentecompetitivosseprecisardeotra culturaempresarialenlaorganizacindelaempresa,totalmentediferenciadadelcasoen quesetienenentornoscerradosypococompetitivos.Lafilosofaportantointegra:

Elsistemadevaloresdelaempresa. Loscomportamientosbajolosqueacta. Losentornosqueconsiderainteresantesparaesaempresa. Descubrirlasoportunidadesqueconsideraqueexistenenesosentornos. Determinarconquvaloresseintegralaempresaenesosentornos. Setrataporconsiguiente,enesteproceso,dedefinicindelafilosofaempresarial, dedefinirlabaseparadarorientacin.

b. Alpropiotiempo,definidalafilosofaempresarial,sedefinenlasnormas,valoresy comportamientosquedebieranregirdentrodelaempresa,esdecir,haciadndedebe orientarselaculturadelaempresa. c. Unavezdefinidalafilosofaempresarialcomovisindereferenciadelmanagementyla culturaempresarial,sedebedefinireltercerelementodeladimensincorporativadela empresa:laestrategiaempresarial.

Fig.1.Engranajeentrelafilosofa,laculturaylaestrategiaempresariales.

3.3Estructuracinydimensionesdeobjetivos Unaclasificacinenumerativadeposiblesobjetivosempresarialeseslaqueserecogeenelsiguiente esquema. ESTRUCTURACIN

Fig.2.Nivelesdeobjetivos DIMENSIONES Unobjetivoempresarialparaseroperativo,asuniveljerrquico,deberesponderauncontenido multidimensionaly,ello,enlassiguientesdimensiones:

Encuantoasucontenidocuantitativoycualitativo. Encuantoalgradoomedidaenlaquesedeseealcanzarelobjetivo. Encuantoalperododetiempoyespacioenelquesetienequerealizar.

Estastresdimensionesconstituyenloscriteriosparaestructurarunobjetivo.Estadimensionalidadnose realizadeformasimultnea,sinoqueserealizaenvariospasos,enlosquenuevamenteseperfeccionael objetivopasandodemerasformulacionesgeneralesaformulacionesoperativas,oviceversa,yello,enbase alanlisisentornoaestastresdimensiones. A. Encuantoalcontenidodelobjetivo: Puedenser:

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Monetarios

Absolutos:Beneficio. Relativos:Beneficiosobreelcapital,pagatorio,calculatorio,...

Nomonetarios:Imagen,prestigio,poder,reconocimientosocial

B. Gradoderealizacinperseguidadelobjetivo: Labsquedadeestosnivelesdeexigenciaysudeterminacinconstituyenelsegundoelemento estructuraldetodoobjetivo.Puederesumirseestesegundocomponenteenlostrminos siguientes: 1. Ademsdeladeterminacindeculdebeserelcontenidodeunobjetivo,tiene quedefinirseenqugradoquierealcanzarse.LaTeoraTradicionalresuelveeste problemaintentandomaximizarominimizarelcontenidodelobjetivo,porloque sesuelehablartambindeoptimizacinalcumplirseconlasrestricciones impuestas. 2. Elsujetodecisorpuedeinterrumpireseproceso,cuandoconsideraquehallegadoa unosnivelesdeexigenciaosatisfaccinsuficientes.Setratadeunaformulacinde objetivosconlmites,loquellevaaterminarelprocesodebsquedaylimitalas necesidadesdeinformacin.Puedenser:

Puntuales:R.O.I.=10%. DeIntervalos=10%<R.O.I.>15%.

3. Enunaorganizacinempresariallabsquedadeobjetivosptimosnoexiste,ya quenuncasesabrnlasalternativasanexistentes(descubrimientode alternativas)y,adems,setropiezaconunaampliaseriedefactoresrestrictivosde poder,informacinyotraslimitacionesqueimponenladeterminacindeniveles deexigenciaydelamejorsolucinposible. C. Perodoyespaciodevalidezdelobjetivo: Comoterceroponenteestructuraltenemoslafijacindelperodoalqueserefiereelobjetivoyel espacioolugardondeserealiza.Ladefinicinestticadeunobjetivonotienesentido,porloque serefierealarealidadempresarial.Solamentecuandosecaracterizaunobjetivoconelperodode tiempoenelquesedeberealizar,sedispondrdeunobjetivooperativo.Ladimensintemporal puedereferirseaunfechaconcretaoaunperododetiempo.Enelprimercaso,sehabladeuna fijacinpuntualy,enelsegundocaso,setieneunadeterminacinperidica. Encuantoaladuracindeltiempo,sedistingueentreobjetivosalargoplazo,amedioplazoya largoplazo,noexistiendocriteriosnicosparadefinirtalesplazos.Estadiferenciavaradeactividad aactividadeinclusodelapropiacoyunturayestructuraempresarial.Porloqueencadacaso deberfijarseelperododetiempoquecorrespondeaunadefinicindealargoplazo,medioy corto.Unaaproximacinpuedeser:cortoplazocomomximohasta12meses,plazomediohasta tresocuatroaos,plazolargoapartirdetresocuatroaos. Sepuedendistinguir,portanto,lossiguientescomponentes: a. Sepuedefijarunperododetiempoounmomentocomoreferencia. b. Segnsetengaencuentaonoeltranscursodetiemposetiene:

 Fig.3.Modelosenfuncindeltiempo. 3.4Conflictosentreobjetivos Lasrelacionespredominantesentreobjetivossonlasdecomplementariedadocongruenciaylas conflictivasoconcurrentes.Cuandodosomsobjetivossoncomplementarios,laproblemticaque presentanesdefinirsusdimensionesyestablecersubjetivamentelarelacinentreellos. Unasituacinmuydistintaeslaquecorrespondeaobjetivosensituacindeconcurrenciauobjetivosen conflicto,estoes,cuandolarealizacindeunovaenperjuiciodelarealizacindelotro. Laconcurrenciaentreobjetivosseproducecuandoexistenvariosobjetivos.Elconflictoentreobjetivos puedeserintrapersonalointerpersonal.Porltimo,sedebenbuscarsolucionesparalosconflictosentre objetivos. Estaproblemticapuedetratarsedelasiguienteforma: 1. Actuacionesposiblescuandoexistenvariosobjetivos. 2. Conflictosintrapersonaleseinterpersonales. 3. Planteamientostericosparalasolucindeconflictos. 1.Actuacionesposiblescuandoexistenvariosobjetivos: Cuandoseplanteaconflictividadentrevariosobjetivos,puedeactuarsesegnlossiguientes planteamientos: a. Sepuedenremitirvariosobjetivosreducindolosaunosoloquesetratadeoptimizar,estoes, reducirelproblemadeobjetivosalplanteamientotericoclsico,queenestecaso,elobjetivoms representativo,ynicoposible,seraeldelbeneficioanivelglobaldelaactividadempresarial. b. Sepuederealizarunavaloracincomparativadelosobjetivos,buscandoculdeentrelosdistintos objetivoseselmsrelevante.Deestamanera,setratadequeesteobjetivoalcanceelptimo.Se tratadelaactuacindeconcederabsolutaprioridadaundeterminadoobjetivo. c. Asignaraunobjetivounaposicindominantesobrelosdems.

d. Unacuartaposibilidaddeactuacin,pararesolverlasituacin,cuandohayvariosobjetivos,esla de:
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Optimizarelobjetivoquesedecidesubjetivamentecomoelmsimportante. Minimizando,obienmaximizando,losvaloresparalosrestantesobjetivosenformade asignarlesniveldesatisfaccinobiendeexigencia,queactuarancomovaloresumbrales. Sienesteplanteamientosellegaaadmitircomoaceptableelqueentrelosobjetivos existanrelacioneslineales,puedeentoncesresolverseconayudadelmtodode programacinlineal.

2.Conflictosintraeinterpersonales: Entodoanlisisdeobjetivosmultivariablesdeunaorganizacin,debedistinguirse,siexisteunsolocentro dedecisionesosiexistenvarioscentrosdetomadedecisiones.Aunque,sibien,elinterssecentraeneste segundogrupo,analicemosbrevementetambinelprimero. Cuandosetieneunslocentrodedecisionesyexistenvariosobjetivosqueseencuentranentresen situacindeconflictosdeobjetivosintrapersonales,estosconflictossondetrestipos: a. Conflictodeequivalenciaquesecaracteriza,porqueambaspartesposeenelmismovaloryla mismaimportanciasubjetiva. b. Conflictodeambivalenciaqueincidenconlamismafuerzaenelsujetodecisor,unoensentido positivoyotroensentidonegativo;porejemplo,amayorbeneficiomayorriesgo. c. Conflictodenegaciones,cuandoelentedecisorseencuentracondosovariosobjetivoscon valoracionesnegativasdesemejanteimportanciayadecidirdeentreellas. Enelcasodeunasituacinenlaqueexistenvariosobjetivosyvarioscentrosdedecisin,yestosobjetivos seencuentranentresenconflicto,tenemosconflictoentreobjetivosinterpersonales.Estaproblemticase recogefundamentalmenteenlamodernateoradelaorganizacin. Losconflictosquesurgenentrelosdistintosobjetivospuedenplantearseendosformas:

Obien,sesoslayanoseocultanmediantenormasimpuestasdecomportamiento,estoes,se imponeunadelascoalicionesconunsistemadepreferencias. Obien,sellevaaunaintegracindeobjetivos,enlaquesemantienenlacolisinentreobjetivosde losdistintossistemasdefrecuencias,yenunprocesodebsquedasellegaacompromisosde objetivosquedefinanlosnivelesdeexigencia.

Sinduda,estasegundaalternativaconstituyelabasedelosmodernossistemasdedireccin,peroan quedanunaseriedeproblemaspendientesparapoderdarunamayoroperatividadaesteplanteamiento. 3.Planteamientostericosparalasolucindelosconflictos: Losplanteamientosmsdestacablesson: a. Laponderacindelosobjetivos. b. Ordenacinjerrquicaentreobjetivos.

3.5Direccinempresarialorientadaalosobjetivos Aunqueseadeformaescueta,esconvenienteas,resaltaraquelcampodeaplicacinmssignificativodela estructuracindeunsistemadeobjetivos:ladireccinporobjetivos.Estadireccindelaempresa,enbase deunaconcepcindescentralizadadedecisiones,descansaenlassiguientespremisas: 1. Solamentesejustificalaorganizacinylaconfiguracindesubsistemascuandosuactuacin contribuyealaconsecucindelosobjetivosglobalesdelaempresa.Estoes,larealizacindelos objetivosdelosdistintossubsistemas,obiendeloselementosdelaorganizacinnojustificasu actuacin,siestanollevaalarealizacindelosobjetivosquepersigueelconjuntodela organizacin. 2. Elsistemadeobjetivosdebeconstituirsesobrelabasedeunreducidonmerodeobjetivosbasey desarrollarestosoperativamenteparalosdistintosnivelesdedireccin.Loquesignificaquela estructuradeobjetivosaniveldecadasubsistema,obienelementodelaorganizacin,nodebeser muyamplia,antes,alcontrario,debetratarsedereduciralmenornmeroposibledeobjetivos paraquerecojanloscontenidosdeotros,estoes,queseproduzcaunaintegracindeobjetivos. Elloimplica: a. Quelosobjetivosseancuantitativos. b. Quelosobjetivosdelasunidadesparcialesseancontrolablesy,ello,ancuandolos objetivosgeneralesdelaempresanolosean. 3. Unodelosaspectosmsdecisivosenunadireccinporobjetivoseselqueenelprocesode transformacindelosobjetivosglobalesenobjetivosparcialesseconsigaenestosltimos,una fuerzamotivadora,tantoporloqueserefierealcontenidorespectoalresponsable,comotambin paraqueseaalcanzableenunperododetiemponomuylargo,generalmente,comomximo,de unao.Esteperododetiempovara,naturalmente,segnlosnivelesjerrquicosenlaempresa. Porello,puedesealarseque: a. Losobjetivossealadosseanverdaderamenterealizablesconlosmediosdequese dispone.Todoloquerebaseestasituacininvalidatodadireccinporsistemadeobjetivos yadems,incluso,puedeconstituirunelementodesintegradorenunaorganizacin. b. Losobjetivosalargoplazodebendesglosarseenobjetivosacortoplazo. c. Esnecesarioque,ademsdedisponerdelosmedios,sedispongadelainformacinqueen cantidadycalidadserequieraparaunaactuacinptima. d. Tambinesnecesariodotarconelpoderadecuadoparaimplantarlasdecisionesencuanto alaaplicacindelosmedios Sinduda,unadelasaplicacionesmsdirectasdelaconstruccindeunsistemadeobjetivoseslade conseguir,noslounadescentralizacin,sinoprecisamenteladelograrformasdeactuacinms participativas.

4.LACULTURAEMPRESARIALYELLIDERAZGO
4.1Influenciadelaspropiedadessocioculturales Unaempresaestconstituidapormiembrosque,antetodo,sonagentessociales.Cuandounindividuo llegaatrabajaralaempresa,cualquieraqueseasufuncin,traeconsigosuspropiedadessocioculturales, supropiahistoriaysuhabitus(bagajecultural).Elhabitusfuncionacomounsistemadenormas,mso menosconscientementeintegrado. Sinosinteresamosporlosdirectivos,constatamosque,adiferenteshabitus,correspondenprcticas empresarialesyestilosdegestindistintos.Unindividuodeterminado,enfuncindelaspropiedades sociales(edad,sexo,titulacin,etc.)quelocaracterizan,vaaestarmejoropeorarmadoparaparticiparen lasluchasdepoder. Cadaorganizacinpuedeserconsideradacomounmercadoqueatribuyeunvalormsomenos importanteaunapropiedadsocial.Cuandolaposesindeunapropiedadprocurabeneficiosaquienla tiene,seconsideraentoncesqueestapropiedadconstituyeunaformadecapital.Podemosdistinguirtres formasprincipalesdecapital: a. Elcapitalcultural,relacionadoconelresultadodelapedagogaprocedentedelmediofamiliar. b. Elcapitaleconmico,relacionadoconelpatrimonioylosingresosdelosindividuos. c. Elcapitalsocial,elroldelapersona(lasinterrelacionesconlosdems). Segnlasorganizaciones,estasdiferentesespeciesdecapitalpuedentenerunmayoromenor rendimiento. 4.2Culturanacionalyculturadeempresa Laculturadeunaempresanodeberaestudiarseindependientementedelaculturadelospasesenlosque operanidelaculturanacionaldelpasdeorigen. Laestructuradetodaorganizacinestmarcadaporlaculturanacionaldesusmiembros.Porejemplo: Ningunaculturahallegadotanlejosenlasimbolizacindelaideologadelaempresa;labandera,el organigrama,loscantoscolectivosylagimnasiamatinalformanunconjuntocoherenteconloscrculosde calidad,elkanbanoelringisei(preparacincolectivadelasdecisiones).Cadaempresatienesu personalidadyestdotadadeunaculturaqueleespropia. 4.3Definicindelaculturaempresarial Lasinvestigacionesylaprcticadurantelosaosochentaponendemanifiestodosenfoquesbastante diferentes.Elprimerovelaculturacomounsubsistemainternodelconjuntodelaempresa,quepermitea losindividuosadaptarseasuentorno.Elsegundoenfoquevelaempresacomounacultura,esdecir,como unsistemadeconocimientos,quecadaunodesusmiembrospuedeinterpretarmediantemecanismos mentales.Mientrasqueelprimerenfoqueesdescriptivoysecontentaavecesconelaborardealgnmodo lalistadelosrasgosdepersonalidaddelaempresa,elsegundonosdaaccesoaladinmicadeunsistema socialentodasucomplejidad. Laculturaeselconjuntodelashiptesisfundamentalesqueungrupodadohainventado,descubiertoo constituido,aprendiendoaresolversusproblemasdeadaptacinasuentornoydeintegracininterna.

Elcontenidoyelfuncionamientodelaculturapuedensercomprendidosadistintosniveles:

Lascreencias,valoresynormasqueprevalecenenlosgrupos. Losmitosehistoriassobrelaorganizacin. Losritoscolectivos. Lostabes,laszonasoscuras.

4.4Unaculturaovariassubculturas?Tipologadelasculturasempresariales 4.4.1T.DealyA.Kennedy Midenelnivelderiesgo(bajoyalto)ylarapidezenconocerlosresultadosdelaaccin(despacioyrpido). Deaqusurgencuatrotiposdeculturaempresarial,quesereflejanenlaFigura4.

Fig.4.Tiposdeculturaempresarial. Estosautoressonpuramentedescriptivos.Noexplicanloqueocurreenlamentedelaspersonas. 4.4.2W.Ouchi Paraesteautor,unfactormuyimportanteeselintercambiodebienesyservicios.Existentrestiposde mecanismosytresreglasdeintercambio. 1. Unmecanismodemercado:Formacindeunprecioycontratobasadoeneseprecio.Ej.:contrato entreelequipodeftbolyunjugador. 2. Unmecanismoburocrtico:Elaboracin. 3. Unmecanismodeclan:Observadoenlasempresasjaponesas.Losinteresesdelosindividuosyde laempresaconverjan.

Ouchiaadedoscategorasmsdecultura,basadasenelliderazgo:

Adhocracia:enlaquelamodaderegulacinpreferidaeslaideologayellderesdetipo carismtico,dinmico,idealista,orientadohaciaelexteriorylaexpansin.Ej.:Empresasfamiliares. Puederesultarfrgilyaquenoexistelainmortalidaddelpadrefundador. Poderporconsenso.Rasgos:

o

Laempresaespermeablealasinfluenciasdelpodersuperioryaseaeldelaadministracin, eldelaempresamatriz). Elpoderenlaempresaesejercidodeunamaneraannima,difusaydespersonalizada.

4.5Enfoquepsicoanalticodelliderazgo Podemosdistinguirvariosmodosderelacinsegnelgradodemadurezpsquicadelosindividuos.Si consideramoslarelacindeestosconsigomismos,conelotroylasdiferentesposibilidadesqueseofrecen alaenergapsquicadeinstaurarlarelacin,podemosdescribircuatrograndestiposdecomportamiento psquicoymental,queseestudiarnenlosprrafossiguientes. 4.5.1Ldernarcisistasegnsuactuacinenlaorganizacin Secaracterizasobretodoporungradodeautonomamuygrandeysucomportamientoestorientado hacialaconservacindesmismo.Loquelevaaayudararealizargrandesproyectoseimponersealos demsvaaserelamorquesientehaciasmismo. Loscomponentesnarcisistasdesupersonalidadleprotegendelasagresionesdelmundoexterioryle permitentriunfarfcilmentesobresusadversarios.Elyodeestoslderesdisponedeunaelevadacantidad deagresividad,quesemanifiestaenelhechodeestarpreparadosparalaaccin. Elnarcisistasesientesituadoenelcentrodelmundo;losdemsestnahparaservirleytrabajarensus proyectos,ynoalainversa.Suscualidadesinconscientesdeterminanprofundamentesucomportamiento. Percibenpocodesuentorno.Notienenencuentalamuerteydescartanasusposiblessucesores(siempre lesvealgnfallo). Elldernarcisistaesperatambindesuentornolaclamaylapaz.Intentareproducirlapazquesienteun nioalladodesumadre.Loscolaboradoresdirectosdeesteldercarismticodebenestarasuservicio.El ldercarismticonotienefavoritos(sialgunoslocreen,estnperdidos,yaqueelldersesienteamenazado porlarivalidad. 4.5.2Lderposesivosegnsuactuacinenlaorganizacin Tienelacapacidaddereaccionarenrgicamente,estableciendounarelacinespecialconelotro.Elrasgo distintivodeesteldereseldeposesin,esdecir,deseateneralaspersonasparautilizarlasenbeneficio propio,esdecir,lasusa,manipula,lasconsideracomoobjetos. Todapersonaqueseopongaycontradigaaestetipodelderdeberdesaparecerdelentornodeste.

4.5.3Lderseductorsegnsuactuacinenlaorganizacin Inviertelamayorpartedesuenergapsquicaensuvidaafectivayemocional:enquerer,perosobretodo enserqueridoporlosquelerodean.Unldercomosteejerceunaextraafascinacinenelentorno,al queseducemediantelapalabra:sabeconseguirelacercamientodesuscolaboradores(seconvierteenun dolorodeadodesusseguidores,yaquedemuestraquelopuedeylosabetodo). Estelderpuedesertantocarismticocomoencontraseenlasituacincontraria,esdecir,intentarseducir alosdirectivosquelehanllevadoalpoder. Ellderseductorplanteaestrategiasparadominarlaorganizacinyeselcentrodelaidentidad organizativa. 4.5.4Ldersabiosegnsuactuacinenlaorganizacin Esunadultoquerespetalapersonalidaddelosseresconlosqueserelaciona.Suejerciciodepoderno amenazaalotro,peropuedesertemidoporsuscolaboradores.Esbenevolente,severoyjusto. Noencontramosconfrecuenciaaestetipodelderenlasorganizaciones,pero,cuandostedirige,se sientequeelpadreestpresente,escuchandoatodos.Creaunagrancalidadalentornoquelerodea. Estetipodelderpermiteestrategiasdedesarrolloycrecimiento.Graciasasumadurez,facilitalacarrera desuscolaboradores,queasuvezpodrndirigir.

5.LAIDENTIDADENLAEMPRESA
5.1Unaetapaindispensable:laAuditoradeIdentidad LaAuditoradeIdentidadsecaracterizaalmenosdetresmaneras:

Esnecesariamentecompleja,debidoaladiversidaddeobjetosquedebecubrir. Escomplicadadellevaracabo,yaquesedirigealaesenciadelaempresa. Alefectuarundiagnstico,sevaaactuarsobrelaidentidad,porlotantonosehacedistincin entrelafasedediagnsticoylafasedeintervencin.

LaAuditoradeIdentidadseinteresaenunprimermomentoporlahistoriadelaempresa.Laempresa tieneunahistoria,yestovaainfluirenelpresentedelamisma.Muchasvecesdecisiones,hechos...que hantenidolugarenelpasadodelaempresa,nosvanaservirparatomardecisionesenelpresente. Podemosdecir,tambin,queesportadoradeunsaberacumulado,queesunodelospilaresdesu identidad(laidentidadorganizativaesunproductodeltiempo),yquelaexperienciaquesevaadquiriendo atravsdeltiemponosvaaayudaraentreverelfuturodenuestraorganizacin. LaAuditoradeIdentidadcomprendetambinunaencuestaetnogrficadelaempresa(etnografa:ciencia quetieneporobjetoelestudioydescripcindelasrazasopueblos).Esdecir,sevaahacerunestudioen profundidaddelosactoresquecomponenlaorganizacinydesuactividaddentrodelamisma. Porltimo,podemosdecirque,larelacinentreelanalista,losactoresylaentidadestanimportantecomo elcontenidodelainformacinrecogida,yaquecadaunovaareaccionardeunaformadiferenteanteel sistemaorganizativodado. 5.2Conceptodeenfoque Esimportanteconocerelconceptodeenfoqueparaproponerunatipologadelasidentidadesdela empresa. Ademsdesuremuneracin,unindividuodebeencontrarunamotivacinparticularensutrabajopara poderdedicarsealycumplirloconprofesionalidad,yestantomscuantosunivelderemuneracinyde responsabilidadseaelevado.Elprocesodeenfoqueeselmecanismoquecanalizalaenergadelos individuosenlaorganizacinhaciaobjetivos,referenciasyunsistemadevaloreshomogneos. Elenfoquedelaidentidaddeunaorganizacinpuedeasdefinirsecomounprocesodinmicoporelcual lasaspiracionesylasaccionesdelosmiembrosdeunamismaorganizacinconvergenhaciaun determinadoatributo,vertebrandoaslaidentidad. Elconceptodeenfoqueesimportante,yaquepermiteanalizarmejorlaidentidaddeunaorganizaciny, sobretodo,actuarsobreellaparahacerlacompatibleconlosmovimientosestratgicosbuscados. Numerosassituacionesempresarialestiendenademostrarqueelobjetodeenfoquedelaidentidadpuede ser:

Unproductoounreadenegocioquefundamentelaactividadprofesionaldelaempresay,en consecuencia,deaquellosquetrabajanenella. Unmododecomportamientoodecapacidadesparticulares. Undirectivo,unldercarismticooungrupodedirectivosenelquesereconocetodalaempresay traselcualhacebloque.

Lanaturalezadelobjetosobreelqueseenfocalaidentidaddeunaempresa,esunavariabledeterminante parasudesarrolloycondicionaengranmedidaeltipodeestrategiaqueunaempresapodremprender conxito. 5.2.1Enfoquecentradoenlaactividad Elenfoquedelaidentidaddeunaempresasobreunnegocio,seacercamuchoalaconcepcintradicional delaprofesin.Laprofesincubreelsaberhaceryelquererhacer.Elnegocio,talcomosepercibeenla empresa,eslafuentedecohesindelgrupoodetodalaorganizacin.Aldefinirsecomopartedela empresa,losindividuossedefinenalmismotiempoejerciendounaprofesin. Unaempresacuyaidentidadestenfocadaalaactividad,convierteatodosupersonalenespecialistadesu negocio.Laimplicacindelosindividuossecentraprimeroenelnegocioyacontinuacinenlaempresa. Queunaempresacentresuidentidadenlaactividadtieneimplicacionesestratgicasmuyimportantes: 1. Enprimerlugar,alcanalizarlaimplicacin,lamotivacinylaenergadelosindividuossobreel productooelnegocioantesquesobrelaempresa,tiendeaintroducirunsesgotcnico.Seaportan elproductomejorastcnicasqueinclusopuedenllegaraserintilesdesdeunpuntodevista competitivooestratgico.Tambinsepuededecirenuncontextocomoste,quelasfunciones tcnicastienenprioridadsobrelascomerciales. 2. Ensegundolugar,podemosdecirqueladiversificacin(Yamaha,Daewoo...)espercibidaenla empresacomoriesgodealejamientoderealizacindelaactividadyaexistente.Eldesarrollode nuevasactividades,cualesquieraqueseansusjustificacioneseconmicas,serrechazado(deuna formaconscienteoinconsciente)porelconjuntodelpersonal. Esterechazosedebealarealizacinpsquicaentrelosindividuosylaactividadtradicionaldelaempresa, peroseexplicatambinporlaprdidaeventualdelacapacidady,portanto,depoderdelosindividuosen lanuevaactividad.Estaltimasituacinesmuyfrecuenteenlosdirectivosdepequeasymedianas empresaquecomprendenlanecesidaddeunadiversificacin,paroalmismotiempolatemen,enla medidaenlaqueladiversificacinlespareceunadisolucindelascapacidadestcnicasquehanasegurado eldesarrollodelaempresay,enconsecuencia,comoundebilitamientodesupropiopoder.Lamayorade losresponsablesdelaempresasearriesgan,delmismomodo,asentirsedesposedosdeunapartedesus atribuciones,desdeelmomentoenelquelasnuevasactividadesnecesitanarecinllegadosalaempresa. 5.2.2Enfoquecentradoenunmododecomportamiento Lanocindemododecomportamientoesmenossimplededefinirydelimitarquelaactividadoprofesin, ysupapeleslaestructuracindelaidentidad. Unmododecomportamientopuedeserdefinidocomo:Unestadoanmicoformadoporunareddereglas, estmulosyprohibiciones,engeneralexplcitos,queorientarnymodelarnelmodoenelquese conducirnlosindividuosenlaorganizacin.Unmododecomportamientoesmenosunconjuntode condicionantesqueseejercensobrelosindividuosystospercibencomotalesqueunaformadeideologa, segregadaporlaorganizacin,alaquelosmiembrosseadhierenmsomenosinconscientemente. Podemoscomprendermsfcilmentelaimportanciadeunmododecomportamientodominanteenla estructuracindelaidentidaddeunaempresadesdeelmomentoenquepercibimoshastaquepuntoeste mododecomportamientoafectalavidacotidianadelosindividuosenlaorganizacin. Existeunagranvariedaddemodosdecomportamientoenlosquepuedencentrarselasidentidadesdelas empresas;comomnimo,encadaempresaexisteunmododecomportamientodominanteespecfico.

Algunasempresassoninnovadoras,oportunistas,arriesgadasotambinperfeccionistasoindividualistas. Estoscalificativossimplistasocultanunmodomuyrealyamenudobastanteprecisodecomportarsey reaccionar,alqueseadaptanlosindividuosdelaempresa. Muchasadministracionesoempresasdeserviciopblicotienenunaidentidadcentradasobreunmodode comportamientoburocrticoqueseapoyaenunconjuntodeprocedimientosconlosquefuncionatodala empresa.Centrarlaidentidadenunmododecomportamientoburocrtico,puedeadaptarseaalgunos tiposdeempresasypermitirlesconseguirunagraneficacia. Centrarlaidentidaddeunaempresaenunmododecomportamientoadaptadoalasexigenciasdesu actividadesunelementoesencialparasuxito.Enelmomentoenquetransformacionesensuactividado ensuentornoimponenalaempresaadoptarnuevosmodosdecomportamiento,elenfoquedesu identidadpasaaserunfrenoconsiderableparasuadaptacin. Delmismomodo,sermuydifcilponerenprcticatodocambioestratgicoqueexijaalaempresa comportamientosnuevos.Unestudiosobrelainternacionalizacindelasempresaspblicasmuestrahasta qupuntoesdifcilponerenprcticaconxitounanuevaverdaderaestrategiainternacional,queexijaa losindividuosquedemuestreniniciativayasumanriesgos,enempresascuyaidentidadestcentradaenun mododecomportamientoburocrtico. 5.2.3Enfoquecentradoenellder Lapersonalidaddelosdirectivoses,comohemosvisto,unelementofundamentaldelaconductadelas empresas.Noes,pues,sorprendenteconstatarqueellderpuedaconstituirenalgunoscasos,unobjetoen elquecentrarlaidentidad.Lamotivacindelosindividuosenunaempresacuyaidentidadestcentrada eneldirectorencuentrasusfundamentosantetodoenlarelacinqueseestableceentreellderycada unodelosindividuosdelaorganizacin.Estarelacinquenotienenecesidaddeserbilaterale individualizadaparafuncionar,estantomsfuertecuandosetratadeundirectivocarismtico. Laprofesinoelproductonosonelmotorprincipaldelaactividaddelosindividuos;lareferenciaala profesinoalproductoyelrestodealgunosmodosdecomportamientoslotienensentidosilos relacionamosconellder,queesquienlosdefine.Enconsecuencia,lasempresascuyaidentidadsecentra enunldersoncapacesdeevolucionesestratgicasmsrpidasymsdiversas,siemprequestassean conducidaseimpulsadasporellderencuestin. Finalmente,unaempresacuyaidentidadestcentradaenellderessusceptibledeexperimentarcrisis gravesarazdeladesaparicindellderodecambiosdedirectivos,siestoscambiosnosehanpreparado muycuidadosamenteyconmuchaantelacin.

6.UNMARCOPARAELANLISISDELAESTRATEGIA
6.1Laplanificacinestratgica Sepuededecirqueesmsomenossobrelosaoscincuenta,cuandoaparecelaestrategiaenelmbitode laorganizacindeempresas,debidosobretodoalnacimientodegrandescompaasydelanecesidadde algnelementocapazdecoordinarelementosalargoplazo. Enunprimermomento,hubodosplanteamientossobreeltema,unodeellosconsiderabaelentornocomo unsimplepresupuestocomobasedeplanificacin,mientrasqueelotrolotomacomoalgodinmico, dondeestnencuentatodossuselementos. SegnMintzbergexistantresfalaciassobrelaplanificacinestratgica:

Falaciadelaindependencia,segnlacuallaestrategiadebeimplicartodaslasreasy departamentosdelaorganizacin. Falaciadelaformalizacin,segnlacualesnecesarioquelaestrategiaprovengadetodala empresa,aunqueescomplicadoconunentornodinmico. Falaciadelaprediccin,segnlacualescomplicadopredecirelentorno,especialmentesiesde unaformaexacta.

Paraqueexistaunaplanificacinestratgicasedebentenerencuentalossiguientesaspectos:

Elprincipalobjetivodebeserlaobtencindeunaventajaconrespectoaloscompetidores. Alolargodeltiemposehapodidoverunaevolucindelagestinestratgica,otorgndoleuna mayorflexibilidad. Lagestinestratgicadifiereconrespectoalasimpleplanificacinenqesdeunnivelsuperiora estaltima.

Lagestinestratgicaseconsideraqueesunplanteamientometdicoparapodercoordinarlasfunciones dentrodeunaempresa,medianteunaseriedeherramientasbasadasenlaexperiencia,anlisiseintuicin delosdirectivosdelaorganizacin. Laplanificacinestratgicaconsisteenladescripcindelapropiaestrategia,siendonecesarioteneruna visinglobaldelaorganizacin,estoimplicaunmanejohbildelaintuicinydelasposibilidadesde negociacindelaempresa. Unabuenaestrategiatraeconsigounfuerteanlisisprevioyunabuenaprediccindeescenarios,enbasea lasposibilidadesdelapropiaorganizacin. Aunqueunadelascosasmsdifcilesserponerenprcticaestaestratgica,debidoalamasqueposible faltadeentendimientoporpartedelosdirigentes,loquehacequeseanecesariounenormeesfuerzode conversindelaorganizacin,dondelasdistintasvisionesdelosdirectivossecentrenenunasola. Adadehoylaestrategiasecentraenunaseriedetcnicasquesirvenparapoderentenderlaposicin actualdelaempresaysusposibilidades. Enunprincipiosetenanencuentanicamenteconceptosexternos,comopuedenserlaleydelaofertay lademanda,sintenerencuentaconceptosinternosdentrodelapropiaempresa,olvidandoporcompleto losconceptosdelamicroeconoma.

TuvoquellegarPorterenlosaosochenta,paraquemediantesumodelosdelascincofuerzas,la estrategiavolvieraaltemadeloseconomistas,aunquenoaclaranadaacercadeporquempresasconun mismoentornoluegotienendistintosresultados. Yaafinalesdelosochentaseproduceunnuevomodelo,enelcualsetomaalaempresacomouncmulo decapacidades.Loquehoyseconocecomorentaeconmicapasaaserelobjetivonmerounodela empresa. Enunmercadoenconstantemovimiento,lanicaformademantenerseafloteespoderrentabilizartus inversiones.Estarentavienedeterminadaporlaventajacompetitivaquehayasidocapazdeponeren marchalaempresa,mediantesuscapacidades,enfuncindelasnecesidadesdeestrategias.Aunquees posiblequeestasseancopiadas,generandounagrancompetencia,encasodequenoseaposiblesu patente. Unavezidentificadaslascompetenciashayqueobservarelexteriorparaidentificarlosposiblesmercados msfavorables.Laimagendemarcahaceposiblecrecerlosingresos,lascapacidadesespecificassu posicindentrodelmercado.Asquelamarcanosdarungranposicionamientoentantoseidentifiqueel mercadoconella. Lastresformasbsicasquetieneunaempresaparapoderprotegersedelacompetenciason:

Colocandobarrerasdeentrada. Mediantelapropiahistoriadelaempresa,difcildecopiar. Utilizandorelacionestcticas,comportamientosoprocedimientosdifcilesdecopiar.

6.2Elprocesoestratgico Parapoderllegaraunaestrategiaconcretaesnecesariohacerunanlisisexhaustivodelasituacin,afin dedecantarseporlamejoropcin. Desdeelpuntodevistadelaenseanzalaempresadeberacentrarseenlossiguientesaspectos: 1. Ladescripcindehechossucedidosenelpasado,conelqueseaprendedelaexperiencia,esdecir, mediantehechosrealessepuedenrectificarerroresdelpasado. 2. Unavezreflexionado,podemosintentarmontarunaseriedesecuencias,enlasquesepamoscomo actuarencadamomento,segnelesquemaquehemosdiseado. 3. Otroaspectomuyimportanteesconoceralaperfeccinlasherramientasquenosvanaayudaren unfuturoaresolversituaciones. 4. Muyimportantetambinessaberelcaminoadecuadoquenosvaallevaratomarladecisinms correctaencadamomento.Estadecisinpuedeserelresultadodeunanlisisprevio,oserfrutode unaintuicin. 5. Finalmente,despusdetodoloanterior,hayqueconstruirunagua,parapoderhacerlaestrategia msadecuada,segnnuestroobjetivoynuestrasposibilidades.

Cuandosehabladeplanteamientosestratgicoshayquehacerreferenciaavariosaspectos:

Laaccinestratgicaesuncaminodeaccinquevapordiferentessitios. Esnecesariohacerlosprocesoslomascompresiblesposible,diseccionanelprocesoenpartesmas sencillas,deunaformasiemprearbitraria. Seutilizaelprocesoparadescribirlasecuenciadefuncionesqueseutilizanentrminosde estrategia.

Fig.5.Estrategiasdeliberadasyemergentes(adaptadodeMintberg,WatersyGarridoBuj).

Fig.6.Unmodelodeplanificacinestratgica(adaptadodeF.DavidyF.GarridoBuj).

6.2.1Haciaunmodelodeprocesoestratgico Haypuntosquesonparecidosentodoslosprocesosestratgicos:

Elentorno(mbitoexternoeinterno). Recursosycapacidades. Enunciacindealternativas. Nombramientodelamsajustada.

Fig.7.Elprocesocclicoderevisinyaprendizajeorganizacional(adaptadodeEden,AckermanyF.Garrido Buj). Yunavezseleccionadalaestrategia,quedanporrealizarlossiguientesprocesos:

Implementacin Monitorizacin Adaptacionesdelaestrategia

Parapoderhacerunabuenaeleccindeunaestrategiaesnecesariovalorarlainformacin,resumirlayver susventajasydesventajasalcompararelentornoconlasposibilidadesreales. Unavezescogidalaaccinarealizar,habrqueprepararlaempresa,paraellolamejormanerade representarelprocesoestratgicoseriamedianteelllamadotriangulobsico(anlisiseleccin implementacin).

Elanlisisestratgicosirveparaconocerlaposicindelaempresaconrespectoalacompetencia.Este anlisisestorientadoaobjetivos,aldescubrimientodenuevasoportunidadesyaldescubrimientodel verdaderopotencialdelaempresa.

Fig.8.Anlisisestratgico,valoresyobjetivos(adaptadoF.GarridoBuj). Unavezrecogidalainformacin,tendrqueelegirselaaccinmsadecuada.Paraellosedebe:

Generaropcionesestratgicas,apartirdelanlisis. Evaluarposibleslneasdetrabajo,consusventajaseinconvenientes. Elegirlamejorestrategia.

Ahorasepasaraalaimplementacin.Paraelloserevisarnlascapacidadesrealesyseadaptarla estructuraalasnuevasacciones.Todoesteprocesoesunprocesocontinuo,comomuestraelsiguiente grafico. Enunprincipio,elanlisisestratgicosebasenelanlisisDAFO(debilidades,amenazas,fortalezasy oportunidades),elcualsigueteniendocomponentesenlosplanteamientosactuales.Noobstante,es preferibleotrotipodemodelocomoeldeladobledimensin:elanlisisdelmedio(externoeinterno)yde laeleccindeladecisin.Enelsiguientegraficopodremosobservarlastresdimensionesdelproceso estratgico.

Fig.9.Planificacinyestrategia(adaptadodeGarridoBuj).

 Fig.10.Lastresdimensionesdelprocesoestratgico(adaptadodeGarridoBuj). Enlosmodelosnuevosdebehaberunanlisisqueademsdegenerarinformacincuantificadapermita hacerpropuestasestratgicas,paracadareaenfuncindesusposibilidadesycaractersticas. 6.2.2Laestrategiaylosnivelesdeplanificacinyanlisis Debidoaquelasorganizacionessondistintasentres,puedenevaluarsedistintosnivelesdeplanificacin deestrategia:

Nivelcorporativo:Serefiereagrandescompaas. Niveloperativo:Relativoalosnegocios.Cadareatienesupropiaestrategia.Serelacionaconla totalidaddelacompaa,porlaasuncindelosobjetivosgenerales. Nivelfuncional:Serefiereaestrategiaspropiasencadaunadelasreasdelacorporacin,siempre enconsonanciaconlosnivelesanteriores.

Lasestrategiasdeestostresnivelespresentancaractersticascomunes(anlisisexternoeinterno)ysegn HaxyMajluftambinpresentanciertasventajasconrespectoalaplanificacinenunsolonivel:

Elprocesopornivelesdescritocontribuyeaunificarlasorientacionesdelaempresa. Ladivisindelaempresamejoragraciasaladisposicindevariosfrentesestratgicos. Seintroduceunmtododeplanificacinparalacompaa. Ayudaalasinteraccionespersonalesdentrodelapropiacorporacin,enriqueciendolacompaay susposiblesobjetivos

Laestrategiacorporativacontieneatodalaorganizacin,mostrndoselaposibilidaddecambiarante posiblesmejorasoamenazas.Laevaluacindelaempresasedebecentrarensuobjetivo,ladivisindelos negociosylamejoradelaintegracinhorizontalyvertical.

 Fig.11.Elprocesodelaestrategiacorporativa(adaptadodeHax,MajlufyGarridoBuj). Enelsiguientenivelsesueledenominaralaestrategia,estrategiadenegocios.Enlsetratadeseguiruna lneafijadeestrategiaparalaorganizacin,evaluandolospuntosfuertesydbilesdelaempresa,para posteriormentedefinirunaestrategia

Fig.12.Elprocesodelaestrategiadenegocios(adaptadodeHax,MajlufyGarridoBuj).

Elsiguientenivelesdenominadofuncional.Enlseconsolidanlosdatosdelosnivelesanteriores, realizndoseunaplanificacinrealdelaestrategia,segnlasposibilidadesdelaempresaydelosniveles anteriores:

Fig.13.Elprocesodelaestrategiaempresarial(adaptadodeHax,MajlufyGarridoBuj). 6.3Metodologasyanlisis 6.3.1LametodologadeMichaelPorter LasmayoresaportacionesdePorterfueron:

Elmodelodelascincofuerzascompetitivas. Lacadenadevalor. Unaclasificacindelasestrategias.

Lascincofuerzascompetitivas: Estascincofuerzasfueron: 1. Presionesejercidasofortalezadenegociodelosproveedores. 2. Presionesejercidasofortalezadenegociacindelosclientes. 3. Rivalidadentrelasempresasencompetenciaconelsector. 4. Amenazasdenuevoscompetidores. 5. Amenazadellegadadeproductossustitutivos.

Lacadenadevalor: Tienecomoobjetivodividirlasaccionesdeunaempresa,paraentendercadafasedeaccincomoun modelosucesivo.Lacadenadevalorseagrupaentresgrandesapartados:

Competenciaseconmicas:
o o o o o o o o o

Latecnologacomoposibleelementosustitutivo. Elconceptodeproductonovedoso. Eldominiodelasfuentesdesuministro. Lacapacidaddeproduccin. Mejoradeloscostesdeproduccin. Calidaddelafabricacin. Elmarketingylacalidaddedistribucin. Lafidelizacindelclienteatravsdelamarca,cuotademercadouotrosmedios. Buenserviciopostventa.

Competenciasdegestin:
o

Sonhabilidadesqueaplicamosacadaunadelaspartesdelacadena,ydebenestartanto enelreafinanciera,comoenlahumanayenlosmecanismosdelastomadedecisiones, ascomoenlaestructura,controlysistemasdeinformacin.

Competenciaspsicolgicas:
o

Consisteenasimilarlascaractersticasdelsectordelmercadoenelquetrabajamos, estableciendounaespeciedeuninconeste,paraquenossirvaparaestablecerunalnea paralasnuevasacciones.

Clasificacindelasestrategias: Seclasificansegnelreacompetitivaescogidaen:

Liderazgoencostes:
o o

Diferenciacin. Segmentacinoespecializacin.

6.3.2ElmodelodelciclodenegociodeHamel SegnHamel,labasedelsistemaempresarialeslaaccinestratgica,lacualtienerelacinconlaclientela porunlado(beneficiosparaelcliente),yconlosrecursosycapacidadesporotra(configuracinde actividades).Existendistintosfactoresquedeterminanelpotencialderesultadosdelaempresa:

Laeficiencia. Ladiferenciacin. Elajustecomocoordinacinentrelosdistintoselementos. Generadoresdebeneficios.

o o o o

Potenciadoresderesultados. Barrerasalacompetencia. Generadoresdeeconomasdeescalayalcance. Generadoresdeflexibilidadestratgica.

Fig.14.ElmodelodeGaryHamel. 6.3.3Lasmatricesdeanlisisestratgico Constituyenunodelosmtodosdeanlisisestratgicosmsimportantes,combinandotantoelementos internoscomoexternos,fundamentalesenlatomadedecisiones.Estasmatricessonelementosque sintetizanlosfactoresmsimportantesparaqueunaempresalleguealomsalto.Soncuadroscondos entradasdondesepresentandescripcionesdelosvaloresdelosdistintosnegocios,loscuales representadosenlosejesdecoordenadas,seconviertenenherramientasdegranutilidad.

Unaclasificacindematricesdeanlisisestratgicopodraser:

Matricesdeposicionamiento:danunaimagenglobaldelaposicindelaempresaconrespectoal mercado. Matricesdeevaluacin:valoranalgunosaspectosdelaorganizacin,internosyexternos, orientndonosalacorrectaaccinestratgica

Sinembargo,lainformacindeestasmatricespuedeseralgoincompleta,einclusopuedenserpoco objetivas,avecesdeformavoluntaria,paranotenerquedesvelarciertasinformacionesdelasacciones estratgicasdeunaempresa.Estasseconviertennicamenteenherramientasdeayuda,yaqueestn limitadasporelespacioyeltiempo. Aunquehayquedestacaralgunasdesusventajas:

Setratadeelementossencillos,fcilesdemanejar. Ladescomposicinpermiteusardistintasestrategiasparacadaunadelasfunciones. Laconstruccinpuedeseravecesmsimportantequeelresultadofinal. Sondegranutilidadencuantoalaposiblecomprensindelasdistintasaccionesquepuedetomar laempresa. Nospermitepoderpriorizaracercadelasaccionesarealizar. Nospermiteunacomparacindenuestrascaractersticasconlasdelacompetencia.

Otraposibleclasificacinsera:

Matricesparalafasedecaptacindedatos. Matricesenelprocesodeadecuacin. Matricesparaelprocesodedecisin.

A)Etapadecaptacindedatos: MatrizEFE Matrizdeevaluacindelfactorexterno.Conellaseintentanencuadrarlosfactoresdexitodelentornoy sucontribucinalxito. Enunaprimeracolumnapondremoslosfactoresdelentorno,enlasegundalaimportancia(peso)decada factor,enlaterceracalificacin(entreunoycuatro)yenlaltimaelproductodelospesosporlas calificaciones.

FACTORESCLAVE Descripcindelosfactoresdelentorno consideradosmsrelevanteparaelnegocio (oportunidadesyamenazas) Total

Peso

Calificacin

Pesoponderado

Valortotal

Fig.15.EjemplodematrizEFE. MatrizEFI Matrizdeevaluacindelfactorinterno.Seintentasacarlosfactoresdexitorelacionadosconlas capacidadesdelaempresaysucontribucinaestexito. Enlaprimeracolumnapondramoslosfactoresinternosmsimportantes.Enunasegundapondramosel pesoporcentualdedichosfactores.Enlaterceralosvaloresdecadafactorenrelacinalnegocio(14),yen laultimaelproductodelasegundacolumnaporlatercera. FACTORESCLAVE Descripcindelosfactoresclavesocrticos internosconsideradosmsrelevantesparael negocio(fortalezasydebilidades) Total Fig.16.EjemplodematrizEFI. Lamatrizdelnivelcompetitivo Esunamatrizcompuestadedosejes.Enunodeloscualessecolocanlosfactoresdelxitoyenelotrola valoracindedichosfactores.Lamayordificultadradicaenelconocimientodealgunascaractersticasdela competencia. FACTORES Peso Compaapropia CLAVE Calificacin Peso Ponderado 1 Valortotal Valortotal Fig.17.Ejemplodematrizdelnivelcompetitivo. B)Etapadeadecuacin: CompetidorA Calificacin Peso ponderado Valortotal CompetidorB Calificacin Peso ponderado Peso Calificacin Pesoponderado

Valortotal

MatrizDAFO ElanlisisDAFOconsisteendebilidades,amenazas,fortalezasyoportunidades.Lacombinacindeestos cuatroaspectossepuedeagruparenelsiguientecuadro: Oportunidades(O) Fortalezas(F) Estrategias(FO) Utilizarlasfuerzaspara aprovecharlasoportunidades Amenazas(A) Estrategias(FA) Usarlasfuerzasparaevitarlas amenazas Fig.18.EjemplodematrizDAFO(adaptadodeGarridoBuj). PasosaseguirpararealizarunamatrizDAFO: 1. Construirunalistadeoportunidadesdelexterior. 2. Construirunalistadeamenazasexternas. 3. Construirunalistadefortalezasinternas. 4. Construirunalistadedebilidadesinternas. 5. Combinarlasfortalezasconlasoportunidades. 6. Adecuarlasdebilidadesinternasconlasoportunidadesexternas. 7. Adecuarlasfortalezasalasamenazasexternas. 8. Combinarlasdebilidadesconlasamenazas. Debilidades(D) Estrategias(DO) Aprovecharlasoportunidades parasuperarlosdficit Estrategias(DO) Bajarlasdebilidadesyevitar amenazas

Lamatrizdelaposicinestratgicaydeevaluacindelaaccin(PEYEA) Estaesunamatrizdedobledimensin.Dobledimensininterna,fortalezafinanciera(FF)yventaja competitiva,ydobledimensinexterna,estabilidaddelentorno(EA)yfortalezadelaindustria(FI), colocadasenunejedecoordenadasdelasiguientemanera:

Fig.19.EjemplodematrizPEYEA(adaptadodeGarridoBuj). Sepuedeobservarenelgrafico,comosegnelcuadrantedondenossituemos,tendremosunperfilde empresadiferente.Enelprimercuadrantetendremosunperfilagresivo,enelsegundounperfil conservador,eneltercerounperfilcompetitivoyenelcuartounperfildefensivo. PasosparaconstruirunamatrizPEYEA: 1. Escogerlosfactoresinternosfinancierosyventajascompetitivas. 2. Escogerfactoresdelafortalezadelsectorylaestabilidaddelentorno. 3. Darunvalorpositivoalasfortalezasfinancierasydeindustria(del16). 4. Darunvalornegativoalasventajascompetitivasyalaestabilidaddelentorno(16). 5. Dibujarenlosejeslosvaloresmediosobtenidosenelpunto3. 6. Dibujarenlosejeslosvaloresobtenidosenelpunto4. 7. Dibujarelvectorformadoporlospuntos5y6.

LamatrizdelBostonConsultingGroup(BCG) Tambinllamadadecrecimientoparticipacinodecrecimientocuota,creadaporHendersonenlos sesenta.Indicalasituacindenecesidadorecursosdelaempresa. LaBCGanatodoslosnegociosdeunaempresa,considerandolacompetenciaencadaunodeloscampos. Fuecreadaespecialmenteparaempresasquecompitenendiferentescampos. Enelejedelasordenadasserepresentalaparticipacinenelmercadoyenelejedelasabscisaslatasade crecimientodelmercado.Cadacrculorepresentaunaseccindelnegocio. Enelcuadrantesuperiorderechosecolocanlosdilemas(mercadoconpotencial,enunsectoren crecimiento,dondeesnecesariaunagraninversin).Enelcuadrantesuperiorizquierdolasestrellas (participacinimportanteenunmercadoencrecimiento,dondeelproductoentraenfasedeexplotacin), enelinferiorizquierdolasvacas(altaparticipacinenmercadosmaduros,eselmomentodeaprovecharel xito)yenelinferiorderecholosperros(escasaparticipacinoparticipacinenunmercadoalabaja, dondeelproductoestacabado,esaconsejableunaretirada).

Fig.20.MatrizdelBostonConsultingGroup. TambinsepuedeasociarlamatrizBCG,conelcicloevolutivodeunproducto:

Introduccin:fasededilema. Crecimiento:estrella. Estancamientoymadurez:etapadevacas. Declive:fasedeperros.

Hastaaqulonicoquesehahechoesindicarlasituacinfinanciera,perosisequiereutilizarcomo herramientadeorientacinparaelfuturo,tendremosqueusarvariosartificios: 1. Utilizacindemapassensiblesalasposiblesvariacionesdeposicindeuncuadranteaotro. 2. Habrqueintercalarenlasmatricesdelosposicionamientosdelrestodelacompetencia. 3. Intercambiarposicionesdelosproductosdelaempresaparaversusituacinypoderactuar. 4. Dibujarcadapuntoenlamatrizporunafiguraquerespondaentamaoalaimportanciadel producto. Esnecesarioparalacreacindelmapaunpapeldeescalasemilogartmica,paraqueseveanloscambiosen eldibujodelascifrasydatos. Enelejeverticalsecolocarnlasvariacionesporcentuales,separandoelejeendos.Porencimadeese punto(mediadecrecimiento)elaumentosuperioralamediaypordebajoeldescensodeesamedia. Mientrasqueenelejehorizontal,sepondrlaparticipacinrelativadelaorganizacinenelsector,como larelacinentrelaspropiasventasylasdelaempresaabatir. Deestamanera,enloscuadrantesderechoshabrunacarteraanmicayenlosizquierdosunacartera obesa. LamatrizdeMcKinseyomatrizinternaexterna LaempresaMcKinseyencolaboracinconGeneralElectric,disearonestetipodematriz.Fuelaprimeraen introducirloscriteriosmultidimensionales,dondeloscriteriossubjetivoscobranunpapelmuyimportante denominadamatrizdeposicinporqueposicionalosnegociosdelaorganizacinenuncuadroconnueve sectores. Enunodelosejesserepresentanlasvaloracionesponderadasinternasyenotrolasexternas.As,unvalor entreel1yel1,99representaposicindedebilidad,valoressuperioresal2medios,yentreel3yel4 valoresaltos.Suconstruccinimplicalossiguientespasos: 1. Eleccindevaloresinternoscrticos. 2. Eleccindelosvaloresexternos. 3. Representacinenunagraficadenuevecuadrantesdelasiguienteforma:

Estrategias especificasde desarrollo (posicindbil) Especializacin abandono

Crecimiento selectivo (posicinfuerte) Estrategiaglobal (posicindbil) Especializacin abandono (posicin aceptable) Media

Inversinen crecimiento Alta (posicinmuy fuerte) Crecimiento selectivo (posicinfuerte) Estrategias especificasde desarrollo (posicindbil) Alta

POSICION COMPETITIVA (posicinaceptable) Especializacin abandono (posicinaceptable) Baja

Media

Baja

ATRACTIVODELSECTORODELAINDUSTRIA Fig.21.EjemplodelamatrizdeMcKinsey. Lamatrizdelagranestrategia Estpensadaparadescripcindeestrategiasalternativas.Estamatrizcombinalaestrategiacompetitiva conelcrecimientodemercado,loscualessepondrnennuestrosejes,horizontalyverticalmente respectivamente.Sedividirencuatrocuadrantes,indicandoencadaunodeelloslasestrategiasenorden depreferencia,delasiguienteforma.

CRECIMIENTORAPIDODELMERCADO Cuadrante2

Cuadrante1

desarrollodelmercado penetracinenel mercado desarrollodelproducto integracinhorizontal desinversin liquidacin

desarrollodel mercado penetracinenel mercado desarrollodel producto integracinhacia delante integracinhacia atrs integracin horizontal diversificacin concntrica POSICIN COMPETITIVA FUERTE

POSICIN COMPETITIVA DEBIL

Cuadrante3

Cuadrante4

atrincheramiento diversificacin concntrica diversificacin horizontal diversificacinen conglomerado desinversin liquidacin

diversificacin concntrica diversificacin horizontal diversificacinen conglomerado empresasderiego compartido

CRECIMIENTOLENTODELMERCADO Fig.22.Ejemplodelamatrizdelagranestrategia.

C)Etapadedecisin: Lamatrizcuantitativadelaplanificacinestratgica Eslanicaqueestableceprioridadesentrelasalternativasestratgicas.Estamatriztieneunasolatabla dondesedeterminaranlasposiblesestrategias,enfuncindelosfactoresinternosyexternos,eligiendoal finallamasvalorada.Seconstruyedelasiguientemanera: 1. descripcindelosvaloresclaveyasignacindeunpesosegnlosfactores. 2. seleccionarlasalternativasmasinteresantesenprincipio. 3. verenqueesmejorcadaopcinvalorndolodel14. 4. sumarlasvaloracionesanterioresyelegirlademayorpuntuacin. FACTORES CLAVE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS PESO

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA3

Factores externos Factores internos

Fig.23.Lamatrizcuantitativadelaplanificacinestratgica. Otrasmatrices: MatrizdeArthurD.Little Denominadadelciclodevida.Enellacadacuadranterecomiendautilizaruntipodeestrategia,enfuncin delafasededesarrollodelaempresa,lacualestadeterminadaporlosrecursos,capacidadesyalciclode lavidadelproducto.Reflejanunatendenciaporlosejesverticalyhorizontal,queseasocianalas necesidadesfinancierasyalarentabilidadobtenida.

Ciclodevida Dominante Fuerte Favorable Desfavorable Marginal

Emergente

Creciente

Madurez

Declive

1 Fuerterentabilidad,necesidaddefuerte inversin,autofinanciacin 2 Dbilrentabilidad Fuertenecesidaddeinversin Fuertedficitdeactivoscirculantes

3 Fuerterentabilidad,dbilnecesidadde inversin,fuerteexcedentedeliquidez 4 Dbilrentabilidad Dbilnecesidaddeinversin Autofinanciacin

Fig.24.LamatrizcuantitativadeArthurD.Little. MatrizdeMarakonAssociates Conestamatrizsepretendeatraerlostresobjetivosestratgicosdecualquiernegocio,queson: rentabilidad,crecimientoygeneracindeefectivo.Estamatrizdescribelacontribucineconmicadecada negociodentrodelglobaldelaempresa. Enelejedeabscisassesitanlosvaloresderentabilidad,colocndoseenmediodelacuantadelcostede capital,consideradocomocriteriodiferenciadorentrelosnegociosrentablesylosnorentables.Enelde ordenadassecolocalaparticipacinenelmarcado,comentndosenegociosconcrecimientosuperiore inferioralmercado.Habrtambinunabisectrizdivisoriaentrenegociosquegeneranefectivoslosque necesitanfondos. Unalimitacindeestamatrizresideenladificultaddelarepresentacindelospuntosdecorte,yaque distintosnegociosposeerndistintossectorialesydistintoscostesdecapitalasociados Matrizvalormercado/valorenlibros(M7L) Enellaserelacionaelvaloreconmicodeunnegocioysuvalorenlibros.Enstaseintentaverellogrode lasempresasyserealizalasuposicindequelarentabilidaddemomentosanterioresseguirenelfuturo. Lascompaassituadaspordebajodeladiagonalobtendrnpeoreslogrosquelasqueestnporencima. 6.3.4Otrasherramientas Estastcnicasnosonpropiasdelanlisisestratgico.Lasmascomunesson: 1. Listadoochecklist. 2. Mapasvisuales. 3. rbolesdedecisin. 4. Mtododelosescenarios. Paralaseleccindeunaestrategiasenecesitaunaseriedeinformaciones.Labsquedadeestas informacionesysusntesisdeformaglobalformaunaimportantelneadetrabajocomodisciplina cientfica.

Sisedeseamantenerlasposicionesenunazonafructfera,sernecesariounanlisisdelasfuerzaspropias ydelasdeloscompetidores.Alahoradeescogerunatcnica,seutilizarsobretodolaintuicin,teniendo tambinencuentalareflexin. Debidoaestoelanlisisestratgicosebasarendostemas:

Cmoelegirysintetizarlainformacinnecesariaenlatomadedecisiones. Cmoescogerlamejorestrategiaparalospropiosintereses.

EnlaFigura25serepresentanvariosmtodosdeseleccindeestrategiasenfuncindelasetapasdel procesodedecisin. Etapasdelproceso Inicial dedecisin Objetivobuscado Comunicar Coordinacin Explicar Prediccin Explorar Bsquedade soluciones Optimizar

Definirelproblema Identificar Predecir influencias Estructurarel Pronosticar problema Controlarvariables Describircontexto Relacionar variables Tcnicasusuales bacodeReigner MtododeDelphi Diagramadeflujos rboles decisionales Mapasvisuales Cadenadevalor Ciclosdevida Fig.25.Mtodosdeseleccindeestrategias. Losmtodosmsusualesparaelegirlaestrategiamasadecuadason:

Matricesde cartera, estratgicas,de impactocruzado Anlisis morfolgico Cadenadevalor ModelodeHamel Otrasmatrices

Mtododelos escenarios Simulaciones SMIC MtodoDelphi

Mtodosde optimizacin

Listados:Medianteelusodeunlistadodelascosasaexaminar(informacinytomadedecisiones). Estudiodelacompetencia:Paraaprendereimitarlascosasbuenasdelacompetencia. Autodiagnstico:Medianteelanlisisdelospuntosfuertesydbilesdelaorganizacin.

Anlisisdelaactividad:Basarseenlaexperienciadelascosasbuenasdelpasadoyusarlasenel futuro. Anlisisdelavocacin:Basndoseenloquesequierehacer,noenlaexperiencia. Matricesestratgicas:Usandocuadrosdedobleentrada(mediosyfines;factoresinternosy externos). Anlisismorfolgico:Diseccionandolosprocesosparaunmayorconocimiento,mediante descomposicinyreconstruccin. Mtododelosescenarios:Mediantelaprediccindeposiblescontingenciasparareducirla incertidumbre. Mtododelmantenimientodelaposicin:Medianteelanlisisdeventajasydesventajasdela posicinactualparaactuarenunfuturo. Tcnicasdelajedrez:Buscandoelconocimientodesecuenciaslgicasdeaccionesyreacciones.

7.MAPASPARAELANLISISESTRATGICO
Siguiendoconlasherramientasmetodolgicasutilizadasparalaoptimizacindelprocesoestratgicoysus diferentesfases(formulacin,implementacinyseguimientoycontroldelaestrategia),sepresenta,a continuacin,unadeellasdenominadamapasestratgicos,debidaaNortonyKaplan.Dichaherramienta, presentadajuntoconlosplanesdeaccinyelcuadrodemando,tienelavirtuddeintegrarayudaso herramientasmetodolgicasalasdistintasfases:

Mapasestratgicos:aladeformulacindelaestrategia. Planesdeaccin:aladelaimplementacin. Cuadrodemando:aladelseguimientoycontrol.

KaplanyNortonintentaronatravsdelosmapasestratgicosponersucuadrodemandointegral, interesanteinstrumentoparamediryordenarlasmetasdelaempresa,alserviciodeladifusine implementacindelaestrategia. Elnivelalqueseplanteaysedescribelaestrategianoesmuchasvecesentendibleporelpersonaldela empresa,que,simplemente,noconocelaformaenquepuedecolaboraralaimplementacindedicha estrategia.Ellenguajeutilizado,lafaltadeconcrecinenlosobjetivosestratgicosylaformaomanerade conseguirlos(estrategia)noayudaadifundirlayhacerlaoperativa,atravsdelosplanesdeaccin.El personalconocesuspropiosobjetivosperoleresultadesalentadordescubrirladificultadparaencontrarel caminoenquedichosobjetivosdebenversemodificadosparacumplirconlasexigenciasdelos planteamientosestratgicos. Elmapaestratgicoaportaunamaneragenricayexplicativaderepresentarlaestrategiaylasrelaciones causaefectodedichaestrategiaconlaspalancasoimpulsorasquedesdedentroyfueradelaempresala hacenviableyorientadaalasatisfaccindelosrequerimientosdelosclientes.Confeccionaronunmapa estratgicogeneralapartirdedelmodelodecuadrodemandointegraldecuatroperspectivas:la financiera,ladelcliente,lainternayladeaprendizajeycrecimiento.Estasperspectivaspermitenrelacionar laestrategiaconlosobjetivosfinancieros,lasproposicionesdevalorparaelcliente,losindicadoresdelos procesosinternosylosaspectoscualitativosligadosalainnovacinyelconocimiento. SegnNortonyKaplanelmapaestratgicosebasaenvariosprincipios:

Laestrategiaequilibrafuerzascontradictorias:elobjetivopreponderanteenlasempresases conseguiruncrecimientososteniblealargoplazoparaesoesnecesarioconciliarpropuestasde reduccindecostes(medidaconefectosacortoplazo)coninversinenactivosintangibles (objetivodelargoplazo). Laestrategiasebasaenunaproposicindevalordiferenciadaparaelcliente.Sehacenecesaria unaproposicindevalorparaelclienteclarayaquesetratadelapartefundamentaldela estrategia.Siesaproposicinsecumpleysatisfacelosdeseosdelosclientesalosquevadirigidase haceposiblelaconsecucindelosobjetivosfinancieros.Laperspectivainternaayudaaclarificar qupropuestasdemejoradelosprocesosinternospermitirconseguirunaproposicindevalor adecuadaalosrequerimientosdelosclientes.

Mientraslasperspectivasfinancierayladelclientehacenreferenciaalosobjetivosaconseguirpara accionistasyclientes,lasdelosprocesosinternosyladecrecimientoyaprendizaje(aspectosintangibles) suponenlaspalancasqueimpulsanlaestrategiaysealanlaformaoelmodoenquedichaestrategiahade ponerseenfuncionamientoparacumplirconlosobjetivossealadosporlasotrasdosperspectivas.

NortonyKaplanintroducenunataxonomaqueclasificalosprocesosinternosencuatrogrupos,talycomo quedareflejadoenlafigura26.

Fig.26.Mapaestratgicogeneral.

Gestindeoperaciones:responsabledeproducirydistribuirlosproductosyserviciosalosclientes. Gestindeclientes:apoyalasrelacionesconlosclientesparasatisfacermejorsusnecesidadesy fidelizarles. Innovacin:desarrollanuevosproductos,servicios,procesosyprocedimientos,relaciones,etc. Procesosreguladoresysociales:permitelaadaptacinalasregulacionesynormativassociales,a susexpectativasyconstruiryconsolidargrupos,comunidadesinternasyexternasmsfuertes. Laestrategiaconstadetemassimultneosycomplementarios.Yaquecadaunodelosgruposde procesosdefinidosenelapartadoanteriorconsiguebeneficiosendiferentesperodosdetiempo: desdeacortoplazo(gestindeoperaciones)hastaalargoplazo(reguladoresysociales),sehace precisosimultanearlapuestaenmarchadealmenosuntemaestratgicoencadaunodelos anterioresgrupos. Laalineacinestratgicadeterminaelvalordelosactivosintangibles.Lostrescomponentesenque losautoresdividenlaperspectiva(capitalhumano,deinformacinyorganizativo),quesuponenel capitalintangible,debenalinearseconlaestrategiaparamovilizartodoelpotencialdecambiode laempresaenladireccinqueinteresaasta.

Unavezdescritoslosprincipiosquerigenlaconfeccindelosmapasestratgicos,convieneclarificar algunosdelosaspectosquecontienen.Secomenzarampliandoinformacinsobrelaperspectiva financierasedesglosanalgunasdelasmedidascontrolablesquepuedenconseguirlosobjetivossealados: Estrategiadeproductividad: Mejorarlaestructuradecostes Reducirgastos Eliminardefectos Mejorarrendimientos Aumentarlautilizacindelactivo Gestionarlacapacidadpartiendodelosactivosexistentes Estrategiadecrecimiento: Ampliarlasoportunidadesdeingresos Nuevasfuentesdeingresos(nuevosproductos,mercados,socios,etc.) Mejorarelvalorparalosclientes Mejorarlarentabilidaddelosclientesexistentes Tambinesinteresanteremarcarque,aunquehabitualmenteexistenmuchosprocesosinternosde creacindevalorparalosclientes,slounospocossoncrticos.Lafuncindelaestrategiaesseleccionar dichosprocesosydeformaintegradarealizarpropuestassobrecmoutilizarlosparamejorarlaaportacin devalor.Adichosprocesoslosautoresmencionadoslesdenominantemasestratgicosybarrendearriba abajolosmapasestratgicos,setratadebloquesqueseutilizanparaconstruirlaestrategiayque

obedeciendoalafilosofadelosmapasmovilizanlascuatroperspectivasapartirdeunaseleccin cuidadosadealgnprocesopertenecienteacadaunodeloscuatrogruposdeprocesosinternos. As,porejemplo,sealanlostemasestratgicosquecorrespondenaunaempresadefabricacinqueutiliza altatecnologayquedeseabapasardeunconceptoestrechodecalidaddelproductoaunoenquela configuracindeproductosamedidafueracapazdesolucionarlosproblemasdelosclientes.Dichostemas estratgicoseran: Temasestratgicospertenecientesalagestindeoperaciones: Produccinjustintime Fabricacinflexible Temasestratgicospertenecientesalagestindeclientes: Ventadesoluciones Gestinderelaciones Temasestratgicospertenecientesalainnovacin: Desarrollodelproducto Asociacionestecnolgicas Temasestratgicospertenecientesalcomponentereguladorysocial: Construirlacomunidad(comoprincipalproveedordeempleo) Porltimo,enesteapartadoconvienesealarqueuntemaestratgicodefineelproceso,losactivos intangibles,lasmetasylasiniciativasnecesariasparaejecutarunapartedelaestrategia.Deestemodose terminadorrealizarlaintegracinentreelmapaestratgico,elcuadrodemandointegralylosplanesde accinconcretos,quelosautoresdenominaniniciativasestratgicas.Lafigura27muestraelmapa estratgico,elcuadrodemandoylosplanesdeaccincorrespondientesaltemaestratgicodecambio rpidoentierradeunacompaaareadebajocoste.

 Fig.27.Esquemamapaestratgicocuadrodemandointegralplanesdeaccin.

Deestamanera,seobtieneuninstrumentopoderosoparaponerenprcticalaestrategiadeempresaya queposee:

Elmapaestratgicoquedescribe,deformacompletayentendibleportodoelpersonaldela empresa,laestrategiaaseguir. Elcuadrodemandointegralquepermiteconcretarlosobjetivosconcretosaconseguirylos indicadoresquepermitenmedirlosresultadosaobtenerparacumplirdichosobjetivos. Losplanesdeaccinoiniciativasestratgicasquedetallanlasaccionesoprogramasespecficos; aspectolgicamenteclaveparallevaracabolaestrategia,yaquelosplanesdeaccinson realmentelaestrategiapuestaafuncionar(sonlosverdaderosinductoresdelcambio),sinloque todolodemsrealmentesobrara.Estosplanesoiniciativasvienenacompaadosdeun presupuesto.

Esimportanteinsistirenque:

Losobjetivosaalcanzardebenmedirse. Lostemasestratgicosdebenintegrarpropuestascontenidasentodoloscomponentesinternos (operativos,clientes,innovacinyregulacinysocial)paraquealdarsusfrutosenperodosde tiemposucesivos,elcrecimientodelaempresaseasostenible.

Endefinitiva,elesquemamapaestratgicocuadrodemandointegralplanesdeaccin,necesita concretarse(programaspresupuestados)ydinamizarse(extenderseydesarrollarsealolargodeltiempo). Paraconseguiresto,losautoreshandiseadounprocesoenseispasosoetapas: Paso1:Definirladiferenciadevalorparalosaccionistas:enlaperspectivafinancieracontienelos objetivosaconseguiracortoplazo(mejorasdeproductividad)yalargoplazo(aumentodeingresos). Dichosobjetivosseconsiguenincrementandoelvalorparalosaccionistas,deahlanecesidaddecomenzar calculandoesadiferenciadevalor(entreelactualyelquesedeseaconseguirmediantelaintroduccinde cambios).As,portanto,estepasosedesglosaasuvezenotrostres:

Definirlosobjetivoseindicadoresfinancieros, Definirlasdiferenciasdemetasyvaloresaconseguir, Asignarladiferenciadevaloralosobjetivosdecrecimientoyproductividad.

Paso2:Reconciliarlaproposicindevalorparaelcliente:Mientraslasmejorasinternas(aumentodela productividad)sonmsvisiblesyabordables,elaumentodelosingresospuedesuponerunamejoraenla relacincongruposdeclientesquehayquedeterminar,unaampliacindelagamadeproductoso serviciosaotronichoespecficodeclientes,accederanuevosclientesconsimilaresodistintos requerimientos.Todoestoexigeunacuidadosaplanificacinyunprogramaquerequierecontinuadosy elevadosesfuerzos.Entodocaso,esalgoaloquelaempresadebeenfrentarseylosautoresproponen cuatroaccionesdistintas:

Clarificarlossegmentosdeclientesbuscados. Clarificarlaproposicindevalorparaelcliente. Seleccionarlosindicadores. Reconciliarlosobjetivosdelclienteconobjetivosdecrecimientofinanciero.

Paso3:Establecerellmitedetiempoparaelvalor.Lasmetasfinancierasdebendesglosarseytransferirse alaperspectivadelosprocesosinternos,estableciendonuevasmetasaesenivel,muchomscercanoy entendibleporelpersonaldelaempresa.Adems,comoyasehamencionadoenrepetidasocasionesesos objetivosaniveldelosprocesosinternosdebenreferirseatodosloscomponentes(operativo,clientes, innovacinyregulacinysocial)paragarantizarmetasaconseguiralolargoplazoquegaranticenun crecimientosostenibleparalaempresa.Enestecasolasaccionespropuestassondos:

Establecerellmitedetiempoparalosresultados. Asignarladiferenciadevaloradiferentestemas.

Paso4:Identificarlostemasestratgicos.Yasehamencionadotambinquelosmapasestratgicos determinanlosprocesoscrticosdecreacindevaloralosquesedenominatemasestratgicos.Estoes valiosoyaquepermitecentrarseyponertodoelnfasisenelesfuerzoenslounospocostemas entresacadosentretodoslosmltiplesquecoexistenenelsenodeunaempresa(vendraasignificarel apalancamientoqueseproducecuandoseeligeparacomenzaraactuarlazonaAdeungrficoABC). Enestecaso,lasaccionesadesarrollarsonlassiguientes:

Identificarlospocosprocesoscrticos(temasestratgicos)quetienenelmayorimpacto. Establecerparaellosindicadoresymetas.

Paso5:Creardisponibilidaddeactivosestratgicos.Unavezdeterminadoslosprocesoscrticosdemejora debeninstrumentarselascapacidadesdelosactivosquesoportarndichosprocesos.Enlalneadelos mapasestratgicos,esosactivosintangiblesquesoportarnfundamentalmenteelcambioson,comoes sabido,loscorrespondientesalaprendizaje,alconocimientoyaldesarrolloycrecimiento.Deben,comose vienehaciendoentodosloscasos,fijarmetasparaelusoylosresultadosaconseguirmediantela aplicacindedichosactivos.As,paraestecasolasaccionesadesarrollarsecondensanenlastres siguientes:

Identificarelcapitalhumano,informativoyorganizativoquesenecesitaparaapoyarlosprocesos estratgicos. Valorarladisponibilidaddeesosactivosparaapoyarlaestrategia. Establecerindicadoresymetas.

Paso6:Identificaryfinanciarlasiniciativasestratgicas.Dichasiniciativasconstituyenplanesocursosde accinqueamododeinversin,sealineanalrededordelosprocesosotemasestratgicosyfijandeforma integradayrelacionadaelconjuntodeactividades,procesos,acciones,etc.,quedeformainterpretablepor elpersonal,sistemtica,organizadaypresupuestadavanaobtenerlosresultadosconcretosquepermitirn cumplirlaestrategia.Losindicadoresdelcuadrodemandoylostemasestratgicoscanalizanypermiten integraryalinearlosesfuerzosdemejoradelpersonal,concretadosenplanesdeaccin,conlaestrategia delaempresa.Lasaccionesallevaracaboparacompletarestepasosonlassiguientes:

Definirlasiniciativasespecficasparaapoyarlosprocesosyparadesarrollarlosactivosintangibles. Aclararyasegurarlafinanciacin.

Conestosseispasosseesquematizalaimplementacindeunesquemamapaestratgicocuadrodemando integralplanesdeaccinenunaempresaypermitedeformaintegrada,dinmicayclaracumplirlas estrategiasdefinidasymedirlosresultadosdemejora.

TEMA2:AnlisisdelaActividadCompetitiva
1.INTRODUCCIN 2.OBJETIVOS 3.CONTEXTOCOMPETITIVO 1.Fuerzascompetitivas 2.Elroldelmacroambiente 3.Gruposestratgicos 4.Valordelreadenegocio 4.ANLISISDELOSRECURSOSYCAPACIDADESDELAEMPRESA 1.Ejesdecoordinacin 2.Unidadesestratgicasdenegocio(UEN) 3.Formulacindeunaestructuradeempresaporunidades

1.INTRODUCCIN
Laestrategiasebasaendostiposdeinformacinfundamentales:lareferidaalosaspectosinternosdela empresa,susfuerzasydebilidades(anlisisinterno)ylarelativaalentornoenelquelaempresaacta,las amenazas,oportunidadesyretosqueofrece(anlisisdelentorno). Tradicionalmente,lostericosdelanlisisestratgicohandesarrolladomselprimertipodeinformacin queelsegundo,peroexistendiversosfactoresquehaninvertidolatendencia:

Lacrecienteinternacionalizacin,quehaampliadoelcampocompetitivo. Lacrisiseconmica,quehamostradoalosdirectivosdelasempresasoccidentalesquesus capacidadescompetitivaseranefmeras,conlaentradadenuevospasesquehanaparecidoenla escenainternacional.Ej.:losdragonesasiticos. Elincrementodelpoderdegruposconinfluenciaenlaempresacomosindicatos,asociacionesde defensaambiental,deconsumidores,etc. Loscadavezmsacuciantesproblemasecolgicosysuglobalizacin. Lainflacinyelparo.

Todoelloindicaquelaempresaesunsistemaabiertoquenopuedevivircerradaenellasinoquieremorir. As,enelanlisisestratgicotradicional,centradoenestrategiasdecrecimiento,internacionalizaciny diversificacin,elestudiodelacompetenciaseresumaalrepartodecuotasdemercadoyelobjetivoera convertirseenempresadominanteenreasencrecimiento. Pero,esanecesidaddeconsiderarelentornohizoqueprogresivamenteaparecierannuevosconceptos comolaposicincompetitiva,queimplicabaestudiarelcontextocompetitivoyelatractivoyvalordel readenegocio,quepermitiralaempresadedicarrecursosadesarrollarseoaretirarse. Enestetemaseabordanambosanlisis:elanlisisexternooanlisisdelentornocompetitivo,enprimer lugar,yelanlisisinternooanlisisdelosrecursosylascapacidadesdelaempresa,enltimo.

2.OBJETIVOS
Elobjetivofundamentaldeestetemaeselestudiodeloscondicionantesexternos(entorno)einternos (recursosycapacidades),pasofundamentalenelprocesoestratgico,previoalaformulacindela estrategiaycuyosresultadoslaorientanenelsentidocorrecto.Sinconsiderarlasituacindelaeconomay losmercados,elsectorindustrialodeserviciosylacadenadesuministroenlosqueseubicalaempresa, lasoportunidadesyamenazasdelentorno,lascapacidadesactualesypotencialesdelaempresaysus fortalezasydebilidades,esdifcilconstruireimplementarconxitounaestrategia. Encuantoalosobjetivosconcretosdeestetemasesealanlossiguientes:

Comprenderquelasdiferentesfuerzasexternasconstituyenelconjuntodefactoresqueexplican loscomportamientoscompetitivosdelasempresas. Estudiarlasdiferentesformasdepresinqueclientesyproveedorespuedenllegaraejercersobre laempresa. Detectarlasamenazasyoportunidadesqueelentornoofrecealaempresa. Identificarlasdiferentesfuerzascompetidorasylosfactoresquelasintensifican. Conocerlainfluenciadelasevolucionesdelmacroambienteenloscomportamientosdelas diferentesreasdenegocio,ycmopermitendetectarlasamenazasyoportunidades. Determinarlosfactoresclavedexitoquepermitenalaempresasegnlasgrandestendenciasde losdiferentesentornos:macroeconmico,tecnolgico,socialypoltico. Conocerelconceptodegruposestratgicos,suposicionamientoylosmtodosparaidentificarlos. Comprendercmoladeterminacinyanlisisdelosgruposestratgicosylaidentificacindela empresaconalgunodeellospermiteentenderlasbasesdelarivalidadentreempresasygrupos. Estudiarlasposibilidadesdemovilidaddeempresasentregruposysuconversinenestrategia. Entenderqueeldesempeodeunaempresa,queevolucionaeneltiempo,seexplicaporlas caractersticascompetitivasdelsector,lasdelgrupoestratgicoalqueperteneceysuposicinen elsenodelgrupo. Conocerqueladinmicacompetitivadelsectoralquepertenecelaempresaestfuertemente influidaportresfactores:elnmerodegruposestratgicosysutamaorelativo,elgradode independenciadelosgruposenelmercado,ladistanciaestratgicaentrelosgrupos. Estudiarlasposibilidadesdeeleccinqueladinmicacompetitivaentregruposestratgicosofrece alaempresayqueconstituyenverdaderaseleccionesestratgicas. Comprenderlosmotivosdelaluchacompetitivaentrelosgruposestratgicosylasdiferentes actitudesquepuedenpresentarlosactoresdedichaluchacompetitiva:defensiva,agresivau ofensivayproactiva. Conocerlosdiferentescriteriosdevaloracindelreadenegocio:tasadecrecimiento,ciclodevida ymadurez,valorintrnsecoyrelativo. Comprenderlasestrechasrelacionesexistentesentreestructurainternadelaempresayestrategia.

Compararlasestructurasfuncionalesconvencionalesbasadasenlaespecializacin,conlas estructurasenunidadesestratgicasdenegocio,basadasenlademandayenlosclientes,mucho msadaptadasalosescenariosactualesenlosquesemuevenlosmercados. Entenderlasunidadesestratgicasdenegociocomooriginadasporcombinaciones producto/mercadoparalasquesepuedeidentificarunbeneficio. Conocerlosmtodosdedeterminacindelasunidadesestratgicasdenegocioysuubicacin, basadosenlosejesdecoordinacinyenlosprocesosprincipales,ascomolasposibilidadesde segmentacindelaempresaendichasunidadesylosprocedimientoshabitualesaplicadosadicha segmentacin. Comprenderquemedianteladeterminacindelasunidadesestratgicasdenegocio(UEN)una empresavaapoderdesarrollartresaspectosfundamentalesparasudesarrollo:unabuena PlanificacinEstratgica,ladefinicindelaCuadrculadeNegociodelaempresayeldiseodela EstructuradelaempresaenfuncindelasUENestablecidas. Aprenderaformularunaestructuradinmicadeempresaporunidades,enbasealasnecesidades permanentesdereorganizacin,aefectosdepoderimplantarlasnuevasestrategiasquelos continuoscambiosdeescenarioobliganaplantearse. Estudiarlosmtodosdegestindelacarteradeunidadesestratgicasdenegociodeunaempresa utilizandolacuadrculadenegocioylamatrizdenueveentradas.

3.CONTEXTOCOMPETITIVO
Laesenciadelaformulacindeunaestrategiacompetitivaconsisteenrelacionaraunaempresaconsu entorno.Aunqueelentornorelevanteesmuyamplioyabarcatantofuerzassocialesyfsicascomo econmicas,elaspectoclavedelentornodelaempresaeselsectorosectoresenloscualescompite(1).Su estructuratieneunafuerteinfluenciaaldeterminarlasreglasdeljuegocompetitivo,ascomo,las posibilidadesestratgicaspotencialmentedisponiblesparalaempresaatravsdelaidentificacindelas oportunidadesylasamenazasambientales. Lasoportunidadessurgencuandolastendenciasambientalesgeneranelpotencialparaqueunaempresa obtengaventajacompetitiva.Ej.:loscontinuosavancesenlatecnologadelmicroprocesadordurantela dcadade1970generaronlaoportunidadparaquelasempresasconstruyeraneconmicosordenadores personales(unaoportunidaddelaquesacaronventajaApple,IBMyCompaq).Lasamenazassurgen cuandolastendenciasambientalesponenenpeligrolaintegridadyrentabilidaddelnegociodeunafirma. Laclaveestenlashabilidadesdelasempresasparaenfrentarseaesasfuerzasexternas. Dimensionesdelossectores:

Todosectoreconmicoseinsertaenunacadenaeconmicacontresdimensionesbsicas:

Unconjuntodeoperacionestcnicasquevandesdelamateriaprimahastaelproductofinal adquiridoporelconsumidor. Unconjuntoderelacioneseconmicasydetransaccionescomercialesentreempresasquese encuentranennivelescomplementarios. Unconjuntodeorganizacionesmsomenosjerarquizadasquedirigenlacoordinacindelas operacionestcnicasydelastransaccionescomerciales.

Luchacompetitivaintrasectorial: Cadasectorseencuentraentreunsectorproveedor(nivelanterior)yunsectorcliente(nivelposterior). Estosdosniveles(figura1)ejercensobreelsectorpresionesvariablesqueincrementanlalucha competitivaintrasectorial.stasevetambininfluidaporlamayoromenordificultadparaentrarenel sector(ej.:facilidadparaentrarenlafabricacinodistribucinderopafrentealadificultaddeentrarenla generacindeelectricidad,conbarrerastecnolgicasmuyimportantes)oparasalirdelsector(barreras tecnolgicas)oporlasposibilidadesdeentradadeproductossustitutivos(ej.:muchoscinescerraronenlos 80porlamasivapopularizacindelosvdeos). Elanlisisdelcontextocompetitivosepuedeesquematizarenelfamosomodelodelascincofuerzas, introducidoporMichaelPorter,querecogelasfuerzascompetitivasbsicascuyaaccinconjunta determinanlaintensidadcompetitivaylarentabilidadpotencialenelsector(verlafigura2).Porter argumentaquecuantomsfuerteseacadaunadeestasfuerzas,mslimitadaestarlacapacidaddelas compaasestablecidasparaaumentarpreciosyobtenermayoresutilidades.

FUERZASCOMPETITIVAS

Fig.1.Lascincofuerzascompetitivas. Enestesentido,unafuerzacompetitivaslidapuedeconsiderarseunaamenaza,puestoquedisminuyelas utilidades.Unafuerzacompetitivadbilpuedetomarsecomounaoportunidad,puespermitequela empresaobtengaunamayorrentabilidad.Elobjetivodelaestrategiacompetitivaparaunaempresaenun sectores,pues,encontrarunaposicinenelmismoenlacualpuedadefendersemejorcontraestasfuerzas competitivasopuedainclinarlasasufavor. Encadasector,adquierenmayorrelevanciafuerzasdistintas.Ej.:Enlaproduccindebarcostanque transocenicos,elfactordeterminanteprobablementeseaelpoderdenegociacindeloscompradores(las msimportantescompaaspetroleras).Enlaindustriadelacero,losfactoresdeterminantessonla competenciainternacionalylosmaterialessustitutivos,etc. Elcasoextremodeintensidadcompetitivaenunsectorestrepresentadoporlacompetenciaperfecta, dondeelingresoeslibre,lasempresasexistentesnotienenpodernegociadorconlosproveedoresylos clientes,ylarivalidadesdesenfrenadadebidoaquelasnumerosasempresasylosproductossontodos similares. Endefinitiva,entenderlaestructuradelsectorindustrialeselpuntodepartidaparaelanlisisestratgico. Acontinuacinveremoscadaunadeestasfuerzasylascaractersticasdeterminantesdelasmismas: (1)Tambinbajoladenominacindeindustria,definimoselsectorcomoungrupodecompaasoferentes deproductososerviciosquesonsustitutoscercanosentres,esdecir,aquellosquesatisfacenlasmismas necesidadesbsicasdelconsumidor.Ej.:Lostablerosplsticosymetlicosutilizadosenlafabricacinde automvilessonsustitutoscercanosentres.Apesardelasdiferentestecnologasdeproduccin,atienden lasmismanecesidaddeconsumo:suministrartablerosaaquellascompaasensambladorasde automviles.

3.1Fuerzascompetitivas Lasdiferentesfuerzasexternasquevamosaanalizarconstituyenlosfactoresqueexplicandirectamentelos comportamientoscompetitivosenelsenodeunreadenegocio.Paralelamente,seproducengrandes evolucionesenelmacroentorno,queveremosposteriormente. A)PRESIONESEJERCIDASPORLOSPROVEEDORESYLOSCLIENTES Elpoderqueejercentienesuorigenenquesuponenuneslabndelacadenaeconmica.Eleslabn anteriorloformanlosproveedoresyelposteriorlosclientes.

Loscompradoressepuedenconsiderarunaamenazacompetitivacuandoobliganabajarprecioso cuandodemandanmayorcalidadymejorservicio(loqueaumentaloscostesoperativos).De maneraalternativa,loscompradoresdbilessuministranalacompaalaoportunidadde aumentarlospreciosyobtenermayoresrendimientos. Losproveedorespuedenconsiderarseunaamenazacuandoestnencapacidaddeimponerel precioqueunacompaadebepagarporelinputodereducirlacalidaddelosbienes suministrados,disminuyendoenconsecuencialarentabilidaddesta.Demaneraalternativa,los suministradoresdbilesproporcionanalaempresalaoportunidaddehacerbajarlospreciosy exigirmayorcalidad. Losmismoscriteriossonaplicablesaambos,yaquetienenporfinalidadevaluarlarelacinque vinculaaunsectorproveedorconsusectorcliente,concretamentelaposicindefuerzadeuno frenteaotro.Estoscriteriosson:
o

Gradodeconcentracinrelativadeunsectorfrenteaotro:Serefierealrepartodelas cuotasdemercadoentreunnmeromsomenosgrandedeempresas.Unamayor concentracin(pocasempresasydegranmagnitud)deunsectorlebeneficiadeunpoder denegociacinsuperior,deunacapacidaddepresinsobreelotro. Loscompradoresdegrandesvolmenesdeproductodeunsectorsonespecialmente poderosossielsectorestcaracterizadoporgrandescostesfijosyelevaelintersde mantenerlacapacidadocupadaalmximo. Losproveedoresquevendenaclientesmsfragmentadosporlogeneralpodrnejercer unainfluenciaconsiderableenlosprecios,enlacalidadyenlascondiciones.Ej.: Fabricantesdejuguetesmuydispersosfrenteaunadistribucinmuyconcentrada:los segundostienenunmayorpoderycapacidaddepresinsobrelosprimeros. Calidadvinculada:Significaqueelvalordelproductofabricado(oeldelservicioprestado) porunsectorestfuertementedeterminadoporlacalidaddeloquesecompraal proveedor;steposee,entonces,frentealsectorclienteunpoderdenegociacin importanteylosclientessuelensermenossensiblesalosprecios.Ej.:fabricantesde microporcesadoresfrentealosfabricantesdemicroordenadores.Elcasocontrarioeselde laindustriadelautomvil,queimponesusexigenciasdecalidad,deplazosydepreciosa susproveedores(comoocurreconlosgrandesalmacenesenmuchosproductos).Otros ejemplossonelequipoparalaexplotacindepozosmuyimportante,pueslamalacalidad puedeocasionargrandesprdidasporexplosiones,porejemplooelcasodelenvasadode instrumentosmdicos,enlosquelacalidaddelenvaseinfluyeenlaimpresindelusuario sobrelacalidaddelequipoenelinterior.

Diferenciacindelosproductos:Cuandounproductotienemuypocossustitutosyes importanteparalacompaadaalproveedorunpoderimportantesobreelcliente(ej.: medianteelofrecimientodealgnservicioadicional).Encambio,entantoquelos productossegeneralizanelpoderdemercadodelproveedoresmuchomsdbil:los clientes,segurosdequesiemprepuedenencontrarproveedoresalternativos,pueden colocaraunacompaacontraotra. Costedecambio:Serefierealosgastosgeneradosporuncambiodeproveedoryresulta delosdosfactoresanteriores.Cuantomselevadoseaelcostedecambio,msvinculado estarelclienteconsuproveedoractualymayorserelpoderdeesteltimoyviceversa. Engeneral,elcostepercibidoessuperioralcostereal,loquerefuerzalafidelidaddel clienterespectoalproveedor.Enlainyeccindeplstico,porejemplo,elproveedorpuede financiarelmoldeporcuentadesucliente;paracambiar,stedeberafinanciarseun nuevomoldeoencontrarunnuevoproveedorqueaceptasehacrselo. Posibilidadesdeintegracin:Enelcasodelosclientes,unaamenazarealdeintegracin haciadetrs(ascendiente)lesconfiereunaposicindefuerzaenlanegociacin.Ej.: GeneralMotorsyFordutilizanlaamenazadelaautofabricacincomoventajanegociadora. Enlaprcticasededicanalaintegracingradual,estoes,produciendoenelinterior algunoscomponentesparasusnecesidadesycomprandoelrestoaproveedoresexternos. Noslolaamenazadeunmayorgradodeintegracinesparticularmentecreble,sinoque tambinlafabricacininternalesproporcionaunconocimientodetalladodeloscostes,lo cualesdegranayudaenlanegociacin.Ej.:Algunosgrandesdeladistribucinalimentaria haninvertidoenlaelaboracindeproductosvendidosconmarcapropia.Elpoderde comprapuedeserparcialmenteneutralizadocuandolasempresasdelsectoramenazan conlaintegracinhacialossectoresindustrialesdelcomprador. Enelcasodelproveedor,cuandorepresentaunaamenazarealdeintegracinhacia delante(descendiente)proporcionaunfrenocontralahabilidaddelsectorclientepara mejorarlascondicionesconlascualescompra.Ej.:Algunosfabricantestextilesodecalzado handesarrolladoassupropiareddedistribucin. Distribucindelvaloraadido:Enlamedidaenquelosinteresadosconocenprecisamente loscostesylosbeneficiosdelotro(yaseaproveedorocliente)presionaalquetienemayor valoraadido.Lasbajasutilidadespresionanfuertementeparadisminuirloscostesde compra.Ej.:LosproveedoresdeChryslersequejandequeestnsiendopresionadospara quedencondicionesmuchomejores.Sinembargo,loscompradoresconaltarentabilidad son,porlogeneral,menossensiblesalosprecios(porsupuesto,estosielartculono representaunafraccinaltadesuscostes).Unprofundodesequilibriodelasfuentesde valoraadidopodrconduciraunaempresaaintegrarelnegociohaciadetrsohacia delante. Detodasformas,laimportanciadelproducto,delamateriaprimaodelproducto manufacturadocompradoalproveedordentrodeloscostestotalesdelclienterepresenta ungranpapelenlaformacindeunpoderdemercadoestabledelprimerofrenteal segundo.

Gradodeconcentracindelosintercambios:Confiereunpoderdenegociacin importantealnicoclienteonicoproveedordeunsector.Ej.:Unodelospuntosclavede lasupervivenciadelosfabricantesinformticosresideeneldominiodelatecnologadelos componenteselectrnicos:estatecnologahabaestadoenelpasadomuycontroladapor losfabricantesamericanos.Actualmente,encambio,elsectorestdominadoporlos japonesesNEC,ToshibaeHitachi,queocupan,juntoalamericanoIntel,lasprimerasplazas mundialesenlaproduccindecomponentes.Lamayoradelosfabricantesseencuentran, pues,ensituacindedependenciafrenteasusproveedoresdecomponentes. Ejemplodeindustriacuyoscompradoressonpoderososesladelabastecimientodepartes paraautomviles.Losproveedoressonnumerososy,porlogeneral,pequeosdeescala. Susclientes,losfabricantesdeautomviles,songrandesyapenasunoscuantos.Chrysler, porejemplo,hacenegociosconcasi2.000suministradoresdepartesy,porlogeneral, contratavariasorganizacionesparaabastecerlamismapieza.Lasprincipalescompaas automotriceshanutilizadosupoderosaposicinconelfindeenfrentaralosproveedores entres,hacerbajarlospreciosquepaganporlaspartesydemandarmejorcalidad.Siuno deellosseopone,entoncesaqullasutilizanlaamenazadecambiarseaotroabastecedor comoinstrumentodenegociacin.Adems,paramantenerbajosprecios,tantoFordcomo GeneralMotors,hanutilizadolaamenazadefabricarlaspartesporsmismosenvezde comprarlasdelosproveedores. Durantemuchotiempolascompaasdetransporteareofueronejemplodeunaindustria cuyosproveedoreseranpoderosos.Enparticular,lospilotosdeaerolneasylossindicatos conformadosporlosmecnicosdeaviones,comoproveedoresdemanodeobra,tuvieron unafuerteposicinconrespectoalasaerolneas.stasdependandelossindicatospara volaryrepararsusaparatos.Debidoalosacuerdoslaboralesyalaprobabilidaddehuelgas perjudiciales,lamanodeobranosindicadanoseconsiderabaunposiblesustituto.Los sindicatosutilizabansuposicinparaaumentarlossueldosdepilotosymecnicospor encimadelnivelquehubieraprevalecidoencircunstanciasmscompetitivas,comolasque suelenpresentarseenestembito.Estasituacindurhastacomienzosdeladcadade 1980,cuandolaestructuraresultantedealtoscostesdeestemediocomenzallevarala quiebraamuchasorganizacionesdetransporteareo.stasutilizaronentonceslaamenaza dequiebrapararomperlosacuerdossindicalesyobligarabajarloscostesdemanode obra,amenudohastaenun50%.

Endefinitiva,lossieteindicadoresvistospermitenevaluarelrolylainfluenciaquepuedentenerlos proveedoresylosclientesenlaintensidaddelaluchacompetitivainternadelsectoranalizado, discriminandolascondicionesdeaccesoalasmateriasprimas,alastecnologasoalmercado. B)LASAMENAZASEXTERNAS Lasamenazasexternastienensuorigenenlaentradadeunnuevocompetidorenelreaylairrupcinde productososerviciossustitutivos.Suefectoinmediatopuedeserunadisminucindelademandadirigidaa lasempresasdelrea,querefuerceaslaintensidaddelacompetencia,obienlareduccindelacuota absolutademercadodelproductoodelserviciotradicional.

B.1)AMENAZADEPRODUCTOSSUSTITUTIVOS: Todaslasempresasenunsectorindustrialestncompitiendo,enunsentidogeneral,conempresasque producenartculossustitutivos,esdecir,productososerviciosdeindustriasquesatisfacensimilares necesidadesdelconsumidoro,incluso,quetienenunafuncinmsamplia,queproporcionaalusuariouna utilidadmayor,aunpreciocompetitivo.Ej.:Lascompaasenelmbitodelcafcompitendemanera indirectaconlasdeltylasdebebidasrefrescantes(atiendennecesidadessimilares,debebida).Losprecios quepuedencobrarlasempresasenlaindustriadelcafselimitanporlaexistenciadesustitutoscomoelt ybebidasrefrescantes.Sielpreciodelcafaumentademasiadoconrelacinaldeestasbebidas,entonces susconsumidoreslocambiarnporesossustitutos(ej.:heladasdestruyeronlascosechasdecafbrasileo entre1975y1976,cambioengrandescantidadesalt). Ej.:Cierredecinesantelaaparicindelvdeo.Ahoraamenazasobreelvdeoporlasventajasredescubiertas delcine(salida,calidaddelsonido...)yporlaproliferacindelatelevisinporcableytelevisindepago sobrepedido. Enbuenamedida,lasamenazasdesustitucindebenbuscarseenlasnuevastecnologasque,yamaduras ennegociosafines,inclusoalejados,puedenaplicarsealnegocioestudiadoyhacerqueelconsumidorse beneficiedeunamejorrelacincalidadprecio.Parapreverlaamenazadesustitucinesnecesario:

Conocerbienlafuncindeusoquecumpleelproductooelservicio,conlavisinmsamplia posible.Laamenazamsfuertedesustitucinesaquellaquedesembocaenladesaparicinpuray simpledelademanda.Elcafmolidohahechoquegradualmentedejedeutilizarseelmolinillode caf. Observarlasnuevastecnologascomolossistemasmultimedia,laingenieragenticaolosnuevos materialessusceptiblesdeaplicacionesmuyvariadas.

Losfenmenosdesustitucinsoncadavezmsdifcilesdepreverydedominar.Puedenincidirsobrelos preciosdelsector,limitandoelprecioqueunaorganizacinpuedeobraryreducirconsiderablementela rentabilidaddelasempresas.Adems,alprovocarundescensodeunapartemsomenosimportantedela demanda,aceleraneldeclivedelsectorypuedenconduciraunasituacindesobrecapacidad.Sin embargo,silosproductosdeunaempresatienenunoscuantossustitutoscercanos(esdecir,sistosson unadbilfuerzacompetitiva),entonces,mientraslasdemscondicionespermanezcanconstantes,lafirma tienelaoportunidaddeaumentarlospreciosyobtenerutilidadesadicionales.Enconsecuencia,sus estrategiasdebendisearseparasacarventajadeestasituacin. B.2)AMENAZADECOMPETIDORESPOTENCIALES: Loscompetidorespotencialessoncompaasquenoparticipanenunaindustriaperotienenlacapacidad dehacerlosisedeciden,presentndoseenelsectorconunaofertacompetitiva,mediantecreacino diversificacin.Ej.:Acomienzosdelos80ATTseconsiderabaunrivalpotencialenlaindustriadel ordenadorpersonal,puesposealatecnologa,fuerzadeventasycapitalnecesariosparafabricaryvender losPC.Enrealidad,ATTingresenlaindustriaen1985,aunqueposteriormentenoasegurunafuerte posicinenelmercado.Ej.:Entradadegrandescadenasdedistribucinenproductostpicamente bancarios:productosdeaplazamiento,crditosycontratosdeseguros,tarjetaspropias...Ej.:Entradade Black&Deckerenelpequeoelectrodomsticos.

Lascompaasestablecidastratandehacerdesistiraloscompetidorespotencialesdesuingreso,puesto quecuantomayorsealacantidaddeempresasqueingresenenunaindustria,msdifcilserparaaqullas mantenersuparticipacinenelmercadoygenerarutilidades.Porconsiguiente,unaltoriesgodeingreso depotencialesrivalesrepresentaunaamenazaparalarentabilidaddelasempresasestablecidas.Porotro lado,siesmenorelriesgodeunnuevoingreso,lasorganizacionesestablecidaspuedensacarventajade esaoportunidadparaaumentarpreciosyobtenermayoresrendimientos. Unaempresaessusceptibledeconvertirseennuevoentrantesicreequehayintersenello,esdecir,si:

Elnegocioconsideradoseinsertafcilmenteenlosnegociosactualesdelaempresa,queposeeya lascompetenciasrequeridas(olamayora). Elnegociorepresentaunpotencialdecrecimientoyderentabilidadinteresante. Elaccesoaestenegocionorepresentauncostedisuasorio.

Detodasformas,laamenazadeingresoenunsectorindustrialdependedelasbarrerasparaelingresoque estnpresentes,aunadasalareaccindeloscompetidoresexistentesquedebeesperarelqueingresa.Si lasbarrerassonaltasy/oelrecinllegadopuedeesperarunarepresaliaporpartedeloscompetidores establecidos,laamenazadeingresoesbaja. Comodijimos,lasamenazasexternasdependendelasbarrerasdeentradadenuevoscompetidoresydela capacidadderespuestadeloscompetidoresexistentes,porloqueunnuevocompetidorounnuevo productonopuedenimplantarseenunsectoramenosqueelaccesoseaposibleyqueloscompetidoresen elsectorpermitanlaimplantacin:

Barrerasdeentrada:Limitanlasposibilidadesdeaccesoalsectorylaamenazadenuevos entrantes.Concretndosesiempreencostesyplazos,puedenseranalizadasapartirdelos siguienteselementos:

o

Economasdeescala.Serefierenalasreduccionesenloscostesunitariosdeunproducto(u operacinofuncinqueentraenlaelaboracindeunproducto)entantoqueaumentael volumenabsolutoporperodo.Eltamaomnimoparaalcanzarloscostescompetitivos suponeunabarreradeentradaqueconcierneatodaslasfuncionesdelaempresa: Produccin,Marketing,InvestigacinyDesarrollo.Ej.:Laseconomasdeescalaen produccin,investigacin,comercializacinyserviciosonquizlasbarrerasclaveparael ingresoenelsectorindustrialdelacomputacin,comoasupesarlodescubrieronXeroxy GeneralElectric.Porotraparte,esimportanteexaminarporseparadocadaunodelos componentesdelcosteparasurelacinpartiuclarentreelcosteunitarioylaescala.Ej.:en lamanufacturadeaparatosdeTV,laseconomasdeescalasongrandesenlaproduccin delapantallaysondemenorimportanciaenlafabricacindegabinetesyenelmontaje delaparato. Ventajasdecostesabsolutos.Son,encambio,independientesdeltamao,pero constituyenunobstculodeterminante.Elaccesoalatecnologa,porejemplo,puedeestar protegidoporunapatente;lasmateriasprimaspuedenestarcontroladasporalgunos productores.Sobretodo,laexperienciaacumuladaporlasempresasdominantesesa menudodifcildealcanzar.Efectivamente,lanecesidaddeinvertirgrandesrecursos financierosparacompetircreaunabarreradeingreso,enparticularsiserequiereelcapital parapublicidadrigurosaoagresivaeirrecuperable,oeninvestigacinydesarrollo.Ej. Xeroxcreunagranbarreradecapitalparaelingresoalcampodelascopiadoras,por ejemplo,cuandooptporalquilarcopiadorasenvezdevenderlasdirectamente,locual aumentmucholanecesidaddecapitaldetrabajo.

Costesdecambio.Serefierealoscostesquetienequehacerelcompradoralcambiarde unproveedoraotro,loquehacergidaslasrelacionesentreclienteyproveedor:costesde reentrenamientodelosempleadosdecompras,costedeprobaryevaluarunnuevo proveedor,inclusocostespsquicosderivadosdelcambio(tambinpuedepasarconlos clientes,aunqueenmenormedida).Siestoscostesdelcambiosonelevados,los proveedoresdenuevoingresotendrnqueofrecerunagranmejoraenelcostooenel desempeoparaqueelcompradorcambieelactual. Accesoaloscanalesdedistribucin.Losdistribuidoresmantienenconlosfabricantesdel sectorunasrelacionesmsomenosestrictas,organizadasentornoanormasdecalidad,de niveldeprecio,deplazosodeservicio.Ahorabien,lassuperficiesdeventasonlimitadasy accederaellasesamenudomuydifcil.Laespecializacindeloscanalesdedistribucina vecesescausadelfracasoendiversificaciones.Esdecir,labarrerasecreaporlanecesidad delosnuevoscompetidoresdeasegurarladistribucinparasuproducto:lanuevaempresa hadepersuadiraloscanalesdequeaceptensuproductomediantereduccindeprecios, asignacionesparapublicidadcompartidaysimilares,locualreducerentabilidades.Ej.:El fabricantedeunnuevoproductoalimenticiodebepersuadiraldetallistadequele proporcioneespacioenlosanaquelesdeunsupermercadoenpugnamediantepromesas depromocionesydescuentos.Ej.:LasempresasdefabricacindecervezaenUKdurante dcadasinvirtieronenlafinanciacindepubs,loquegarantizabaladistribucindesus productosyexcluaaotroscompetidores.Afinalesdelos80laComisindeMonopoliosy FusionesdeUKrequirialasmsgrandescompaascervecerasqueacabaranconeste sistemaconelobjetivodepermitirlalibreentradadeproductoscompetidores. Diferenciacindelproducto.Explicalafidelidaddelclienteylaimportanciadeloscostesde cambio.Esconsecuenciadelosesfuerzosrealizadosporlosfabricantesdelsectorpara afirmarsuimagendemarcayhacerquesuservicioseafiable.Esdecir,significaquelas empresasestablecidastienenidentificacindemarcaylealtadentrelosclientes,locualse derivadelapublicidaddelpasado,servicioalcliente,diferenciasdelproductoo, simplemente,serelprimeroenelsectorindustrial.Ladiferenciacincreaunabarrerapara elingresoobligandoalosqueparticipanenlarealizargrandesgastosparasuperarla lealtadexistentedelcliente.Setratadeunabarreramuyimportanteenproductosparael cuidadodelbeb,cosmticos,bancadeinversin,etc.Ej.:ElCorteIngls. Ventajasencosteindependientesdelaseconomasdeescala.Lasempresasestablecidas puedentenerventajasencostenoigualablespornuevoscompetidorescomolapatentede unafrmulaounatecnologa,elaccesofavorableamateriasprimas,ubicaciones favorables(agricultura),curvadeexperiencia(enaquellosnegociosenlosqueloscostes bajanconformeseacumulaexperiencia).

Franquearestasbarrerasalaentradaexigecapitalesimportantesparaefectuarlasinversiones necesariasencapacidaddeproduccin,eninvestigacin,enpublicidad,etc.Estosobstculos tambinpuedenserreforzadosporlapolticagubernamentalqueregulalaentradaenalgunos servicios(comunicaciones,abastecimientosdeaguayenerga...). Ej.:enlaindustriafarmacuticayenladedetergentesdeusodomsticoexistenfuertesbarrerasde entradaderivadasdeladiferenciacindelproducto,logradamedianteconsiderablesdesembolsos eninvestigacinydesarrolloyenpublicidad,quegeneranlealtadalamarca,haciendodifcilque nuevascompaasingresenengranescalaenestossectores.Lasestrategiasdediferenciacinde Procter&GambleyUnileverenlosdetergentesdeusodomsticohansidotanexitosasqueestas dosfirmasdominanlaindustriaglobal.Ej.:deavionesapropulsorconeconomasdeescalacomo barrera.

Capacidadderespuesta:Puedesermuyintensaypuededisuadirdelingresoenunsectoruna reaccinenrgicadeloscompetidoresactuales.Lascondicionesquesealanlaaltaposibilidadde represaliasparaelingresoson:

o

Laexistenciadeunatradicinderelacionesprofesionalescordialesyfrecuentes,comoes elcasodenegociosantiguos,bienestructurados,quehansabidoponerenprctica mecanismodedefensaeficacesycuyonmerodecompetidoresenelsectoresdbil. Histricamentehaexistidounafuerterepresaliaenelsectoralosqueingresan. Losrecursosmovilizablesenlaempresasuponenunafuerzadisuasoriainstantnea temible,permitindolesanularrpidamenteunaventajaeventualsobrelaqueelentrante esperabaapoyarse. Laestructuradecostesylosmrgenesexistentespuedenreforzarlacapacidadde respuestadelasempresasenelsector,amenosquenosetratedeunabajadabrutaldelos precios.

o o

Noobstante,estacapacidadderespuestanosepondrenprcticarealmenteamenosquela profesinsesientafuertementeamenazadayconvoluntaddedefenderse. Porotraparte,siresultafcilsalirdelsector,algunasempresaspuedenmostrarlatendenciaa elegirestaescapatoriaantesqueiniciarelcombateconelentrante.Estaposibilidad(la combatividaddeunsector)estfuertementecondicionado,pues,porlosobstculosdesalida,que puedensereconmicos,estratgicos,polticosysocialesopsicolgicos. C)JUEGOCOMPETITIVOINTRASECTORIAL Siesunafuerzacompetitivadbil,lasempresastienenlaoportunidaddeaumentarpreciosyobtener mayoresutilidades.Perosiesslida,lacompetenciadepreciosquepuedesurgirlimitalarentabilidadal reducirlosmrgenesqueseobtienenenlasventas.Elgradoderivalidaddependedelossiguientes factores:

Nmeroytamaorelativodecompetidores:cuandolacantidaddeempresasesnumerosa,la posiblerebeldaesgrandeyporlogeneral,algunasempresascreenquepuedenhacerjugadassin quesenote.Inclusocuandohayrelativamentepocasempresas,siestnmsomenosequilibradas encuantoatamaoyrecursospercibidos,secreainestabilidaddebidoaqueestnpropensasa pelearconrecprocacorrespondenciayatenerlosrecursospararepresaliassostenidasyenrgicas. Cuandoen1986GMintrodujounatasafinancierareducidaparavenderautomviles,tuvoun impactonegativosobrelasventasyrentabilidaddeChrysleryFord,quedebieronintroducir paquetessimilaresafindeprotegersuparticipacinenelmercado.Cuandoelsectorestmuy concentradoentoncesellderolderespuedenimponerdisciplinaascomotenerunpapel coordinadorenlaindustriamediantedispositivoscomoelliderazgoenprecios. Crecimientodelnegocio:uncrecimientofuertepermitequemuchasempresasextraiganbeneficio oentrminosdemrgenescomercialesyderetornosobrelainversin;uncrecimientolento originaquelacompetenciaseconviertaenunjuegoporunamayorparticipacinenelmercado paralasempresasquebuscanexpansin,loquecreatensionesmuyfuertes,enconcreto,enel precio.

Diversidaddeloscompetidores.Loscompetidoresdifierenenestrategias,orgenes,personalidades yrelacionesconsuscompaasmatrices,tienendiferentesobjetivosydistintasestrategiassobrela formadecompetir.Larivalidadsehacemsvoltileimpredecibleconformemsvariadossonlos competidoresentrminosdesusestrategias,personalidades,prioridadescorporativas,recursosy pasesdeorigen.Esdecir,esadiversidadconduceaunafragmentacindelmercadoycreaserias dificultadesparaidentificaraloscompetidoresmspeligrosos. Diferenciacin.Cuandoexisteunafaltadediferenciacinreal,osea,sepercibealproductoo serviciocomoocasisindiferencia,laeleccinporpartedeloscompradoresestbasada principalmenteenelprecioyelservicio,ydacomoresultadounaintensacompetenciaenelprecio yservicio.Estasituacinconduceaquecadacompetidordebadominarestrictamentelosdiversos componentesdesuscostes. Importanciadeloscostesfijosodealmacenamiento.Cadavezqueloscostesfijosrepresentanuna granfraccindelcostetotal,loscostesunitariostiendenaserlosmsbajoscuandosemanejala capacidadtotalocasitotal,puestoqueloscostesfijossepuedendiluirenmsunidadesde produccin.Porlotanto,lacapacidadnousadaimponeuncastigoenformadeaumentosdecostes porquehabrmenosunidadesquesoportenlacargadeloscostesfijos.Estapresinimpulsaalas compaasahacerdescuentosespeciales,rebajasyotrastcticasparaaumentarlasventas,conlo queseintensificalacompetencia.Deigualmanera,cuandounproductoesperecedero,de temporadaodeinventariocostosoaumentanlaspresionescadavezqueunoomscompetidores decidenlanzaralmercadosuexcesodesuministro. Obstculosparalasalida.Lasbarrerasdesalidasonfactoreseconmicos,estratgicosy emocionalesquemantienenalasempresascompitiendoenlosnegociosauncuandoestn ganandorendimientosbajosoinclusonegativossobrelainversin.Lasprincipalesfuentesde barrerasdesalidasonactivosespecializadosparaelnegocioquetienenpocovalordeliquidacino costeselevadosdetransferencia;costesfijosdesalida,comocontratoslaborales,costesde reinstalacin,etc.;interrelacionesestratgicasentrelaunidadyotrasentrminosdeimagen, accesoalosmercadosfinancieros,instalacionescompartidas,etc.quecausaquelaempresa consideredeimportanciaestratgicacontinuarenelnegocio;presionesgubernamentales.

3.2Elroldelmacroambiente Lasdiferentesfuerzasexternasqueacabamosdeanalizarconstituyenlosfactoresqueexplican directamenteloscomportamientoscompetitivosenelsenodeunreadenegocio.Paralelamentese producengrandesevolucionesenelmacroentorno(2)delreadenegocioque,igualmente,influyensobre sudestino.Aunquesuestudioesfundamentalparaladeteccindeamenazasyoportunidadesestratgicas, esdifcilmedirelimpactodeunfenmenosocialsobreunnegociodeterminado. Elanlisisdelentornotienecomoobjetivodeterminarlosfactoresclavedexitoquepermitenala empresaseguirlasgrandestendencias.Podemosconsiderarlossiguientesmbitos:

Entornomacroeconmico.Influyesobrelaempresaenlamedidaenlaquecondicionasu capacidaddeobtenerunaadecuadatasaderendimiento.Pertenecenaesteentornolos indicadoresdetasadecrecimientodelaeconoma,eltipodeinters,eltipodecambio,latasade inflacin,internacionalizacindelaseconomas.

Entornotecnolgico.Elcambiotecnolgicopuedehacerqueunproductoestablecidoseaobsoleto delanochealamaana.Almismotiempo,puedegenerarnumerosasposibilidadesparaun producto.Unodelosmsimportantesimpactosdecambiotecnolgicoconsisteenquepuede afectaralasbarrerasdeingresoy,enconsecuenciareformarlaestructuradelaindustria. Asimismo,laevolucintecnolgicapuedehacerdesaparecerungrannmerodesectoresycrear algunosnuevosenpocosaos.Enlosaos80conlafabricacindeordenadorespersonales econmicosseredujeronlasbarrerasdeingresoparaelmercadodeprocesadoresdetexto.As, entraronenelmercadocompaascomoWordPerfectyMicrosoft,cuyosprogramaspudieronser ejecutadosenordenadoreseconmicos,haciendodesapareceraotrasindustrias.Demodo general,seobservaunaumentoenelconsumodeserviciosyunaaceleracindelosfenmenos tecnolgicos. Entornosocial:
o

Laevolucindemogrfica(descensodelanatalidad,aumentodelaesperanzadevida) tieneconsecuenciassobrelosmercados. Laevolucindelasformasdevida(reduccindelnmerodematrimonios,incorporacin delamujeraltrabajo,mayorcuidadodelasalud...)conllevalacadadealgunosmercados (mquinadecoser,tabaco...)perocreaotros(microondas,guarderas,comidaslight...).

Formacindeunpodersocialincidesobreladinmicacompetitiva:fuerzassindicales (incidenennuevoscomportamientosdelosempleadosinducidosportambinnuevas tcnicasdegestinquebuscansumotivacinatravsdelaparticipacinylapotenciacin desuscompetencias...),movimientodedefensadelconsumidor(fechasdecaducidad, gasolineras...),movimientodedefensadelanaturaleza(importanciadelascuestiones medioambientalesparasercompetitivo,imagen).

Entornopolticoylegal.Distintasregulacionessobrecalidad,aspectosmedioambientales,etc. suponenunarestriccinparalaempresa.

(2)Elentornomsamplio,econmico,tecnolgico,demogrfico,social,polticoyfsico,cuyoscambios puedentenerunimpactodirectoencualquieradelascincofuerzasdelmodelodePorter,alterandosu relativosolidezy,conello,elatractivodelsector. 3.3Gruposestratgicos Trasanalizarlasfuerzasquecaracterizanlaintensidaddelacompetenciaenelentornocompetitivodeuna empresa,esnecesarioestudiarlacompetenciainternaentreempresasdeunamismarea.Elprimerpaso enelanlisisestructuraldentrodelossectoresindustrialesescaracterizarlasestrategiasdetodoslos competidoresdeimportanciaalolargodediversasdimensiones.Yesquesepuedeconstatarquedentro deunsectorlasdistintasempresasadoptanestrategiasdiferentes(canalesdedistribucinutilizados, segmentosdemercadoatendidos,calidaddeproductos,liderazgotecnolgico,servicioalcliente,polticas defijacindeprecios,polticaspublicitarias...)obtienenresultadosdistintos(derendimiento,detamao, decuotademercado...)ysiguentrayectoriasavecesopuestas.ElestudiodeestefenmenoporNewmany posteriormenteconPorterdiolugaralacreacindelconceptodegrupoestratgico;elanlisisserealiza entrminosdegruposestratgicos.

3.3.1Definicin Ungrupoestratgicoestformadoporlasempresasdeunsectorquehanllevadoacaboelecciones estratgicassimilares,inclusoidnticas,acercadeunaseriedeelementosodimensionesestratgicas(nos sirvenparaanalizarlasestrategiasutilizadasporlasempresasdelsector).

Gradodeespecializacin.Bakeaz,editorialespecializadaentemasdepaz,ecologa,igualdad... Imagendemarca.DiversosproductosdeProcter&GambleodeUnilever. Polticadeprecios.Ropademarca(elprecionosefijaenfuncindeloscostesyunmargen). Mododedistribucin.Amazon,ventadelibrosporInternet/Avon,ventapersonal/Intermediarios... Extensindelosservicioscomplementarios.Reparacionesyrepuestos,garanta,instalacin... Tipodepolticadecomunicacin.Polticaagresiva(comparacin:Retevisinporfinhayalguien alotroladoyluegodetuladoyTelefnica),informativa(valornutricional...). Calidadpercibidadelproducto.Marcasblancas. Gradodeintegracinvertical.Fordfabricaalgunaspiezasenvezdecomprarlas/Panadero. Dominiodelatecnologa. Posicinencuantoacostes. Relacionesconlacasamatriz.Todaslasdivisionesdelascompaaspetrolerasenfertilizantes nitrogenadostienenestrategiassimilares,porquelarelacintienemuchoqueverconlosrecursosy conotrospuntosfuertesquetengalaempresa. RelacionesconlosPoderesPblicos.

Laestrategiadeunaempresasemanifiestaporunconjuntodeeleccionescoherentessobrecadaunade estasvariables.Enunsectorsonposiblesvariosconjuntoscoherentesdeelecciones.Lasempresasque realizaneleccionesigualesosemejantesformarnungrupoestratgicodentrodeesessector. Elanlisisdelacompetenciaentrelasempresasdeunsectorpuedeserrealizadodesdedosperspectivas:la competenciaentrelasempresasdentrodeungrupoestratgicoylacompetenciaentreempresas pertenecientesadistintosgruposestratgicos.Parapoderefectuaresteanlisishayqueidentificarlos gruposestratgicosexistentesparadespusestudiarelcomportamientodelasempresasdentrodecada grupo,entregruposylapermeabilidaddestos.Teniendoencuentalasvariablesmencionadasymediante elusodetcnicasestadsticasdeanlisismultidimensionalsepuedellegaradibujarunmapadelosgrupos estratgicosdeunsector,esdecir,delaestructuracompetitivaexistentedentrodeunsectorydesu evolucineneltiempo.


Elgrupo1representaaquelgrupoestratgicoenelquesesitanempresasconuna fuerteintegracinverticalyunareducidagamadeproductos.Porcontra,elgrupo3 suponequelasempresasqueenlseintegrancorrespondenaunareducida integracinverticalyunaampliagamadeproductos.

Fig.2.Ejemploderepresentacindelposicionamientodegruposestratgicosconsiderandodosvariables. Elestudiodegruposestratgicosrevelalasestructurasinternasdeunsector,lasventajasestratgicas respectivasylasbarrerasalamovilidadqueincidendemododiferentedeungrupoaotro.Esdecir,tal estudiodesembocaenelanlisisdelarivalidadcompetitivaenelsenodeunsectorapartirdelostrestipos decompetenciasiguientes:condicionesdeentradaenelsector,luchacompetitivaentrelosgrupos estratgicosyrivalidadenelsenodecadaunodelosgruposestratgicos. Cadagruposecaracterizaporunperfilestratgicoyporunrendimientoeconmicoresultantedela posicinparticularqueocupaenlacadenayenelentornocompetitivodelsector.Cabepreguntarse,una vezidentificadoslosgrupos,siesposibleyaqucoste,elqueunaempresapuedatrasladarsedeungrupo aotro.Larespuestapasaporelconcretodebarrerasalamovilidadqueyavimosyquepuedenser analizadas,pues,paraunsectorperotambinparaungrupo(barrerasalamovilidadintrasectorial: conjuntodecausasporlasqueunaempresasituadaenungrupoestratgiconopuedecambiardegrupo sinincurrirenunaltocostedecambio). Enresumen,esteanlisisestilentressentidos:ayudaaentendermejorlasbasesdelarivalidaddentro delosgruposestratgicosycmosediferenciadeotrosgrupos;consideralamovilidadentregrupos; posicionamientodegrupospodraserusadoparapredecirloscambiosdemercadooidentificar oportunidadesestratgicas. Endefinitiva,eldesempeodeunaempresa,queevolucionaeneltiempo,seexplicapor:

lascaractersticascompetitivasdelsector, lasdelgrupoestratgicoalquepertenecey suposicinenelsenodelgrupo.

Ejemplo: Enelmbitofarmacuticodestacandosimportantesgruposestratgicos.Ungrupo(incluye,porejemploa Merck),secaracterizaporlagraninversinenI+Dyunaconcentracineneldesarrollodemedicinas propiasdegranefecto.Lasempresasdeestegrupo(propietario)impulsanunaestrategiadealto riesgo/elevadorendimiento.Esdealtoriesgoporqueintroducirunanuevamedicinaenelmercadopuede costarcientosdemillonesdepesetasenI+D,ademsdeunadcadadepruebasyexperimentaciones mdicas.Laestrategiatambinesdeelevadorendimientoporqueunasoladrogaexitosasepuede patentar,proporcionndolealinnovadorunmonopoliodemuchosaos(dependedelalegislacindecada pas)ensuproduccinyventa.RecordaraPatarroyavacunadelamalaria,renunciaalapatente. Elsegundogrupo(demedicinasgenricas),estformadoporempresasquefabricanmedicamentos genricos(econmicasimitacionesdemedicamentosiniciadosporfirmasenelgrupopropietario,cuyas patentesexpiraron).SecaracterizanporbajosgastosenI+Dynfasisenlacompetenciaenprecios.Estn enbsquedadeunaestrategiademenorriesgoybajorendimiento;esdemenorriesgoporqueno inviertenmillonesdedlaresenI+Dydebajorendimientoporquenopuedencobraraltosprecios. 3.3.2Luchacompetitivaentrelosgruposestratgicos Alahoradeidentificaramenazasyoportunidadeshayquetenerencuentaqueloscompetidores inmediatosdeunacompaasonaquellosqueseencuentranensugrupoestratgico.Debidoaquetodas lasempresasdentrodeungrupoestratgicosiguenestrategiassimilares,losconsumidorestiendena considerarsusproductoscomosustitutosdirectosentres. Ladinmicacompetitivadelsectorestfuertementeinfluidaportresfactoresdinmicos:

Elnmerodegruposestratgicosysutamaorelativo:cuantomsnumerososseanlosgruposy msparecidoseasutamao,msintensaeslaluchacompetitiva. Elgradodeindependenciadelosgruposenelmercado:sisirvenalamismademanda,laluchaes msfuertequesisuspblicosobjetivosestnrelativamenteespecializados. Ladistanciaestratgicaentrelosgrupos:cuantomsdbiles,msvivaeslaluchacompetitiva(las estrategias,dehecho,estarnmuypocodiferenciadas).

Estosfactoresestndirectamenterelacionadosconlamadurezdelsectorysugradode internacionalizacin.Nosetrataslodelaantigedaddelsector,sinotambindesuscapacidadesde crecimiento:conelaumentodelamadurez,lasposicionesdelasempresasenelsectormuestrantendencia asermsrgidas,lamovilidadpropiadelcomienzoseaminoraylacombatividadindividualcrecepara llegarasumomentomslgidoenelmomentoenelquelademandadecrece.

3.3.3Actitudesdelosactores Lasempresaspuedenpresentartrestiposdecomportamiento: 1. Defensivo:tratandelevantarlasmximasbarrerasparaprevenirlasagresionesdelacompetencia tantointernacomoexterna. 2. Agresivouofensivo:tratandemodificarelequilibriodefuerzasquerigeneneljuegocompetitivo. 3. Proactivo:consisteenexplotarlomejorposibleladinmicacompetitiva,sinperjuiciode abandonarelnegociosilaempresanopuedecumplirsusobjetivos. 3.3.4Dinmicacompetitivayeleccionesestratgicas Unadelasdimensionesesencialesdelaestrategiareside,pues,enlaeleccindelgrupoestratgicoalque laempresaquierepertenecer.Trasidentificarelgrupoalqueseperteneceyanalizarlatopografa,el anlisisdeladinmicacompetitivapermiteevaluarlaposicinestratgicaactualdelaempresaydefinirsus orientaciones.Suelentenerlugartresorientacionesprincipales: 1. Reforzarlaposicindelaempresaenelsenodesugrupoyreforzarlaposicindelgrupo. 2. Entrarenotrogrupocuyaposicinseamsfavorable. 3. Crearunnuevogrupoestratgicoexplotandolosespaciosvacos. Estosmovimientosestratgicossernmsomenosdifcilesenfuncindelosobstculosalamovilidadyla capacidadderespuestapropiadecadagrupoestratgico.As,sernecesarioelestudiodelosparmetros queexplicanlamejorformacindegruposestratgicosenelsenodeunsector,ascomodelas condicionesdesuaparicin,estabilidadydesaparicin.Yesque,percibidoscomoestructurasinternasde unsector,losgruposestratgicospermitenprofundizarenlacompresindeljuegocompetitivo,integrarla diversidaddelasempresasysubrayarelroldelasbarrerasalamovilidadenladinmicacompetitiva. Encualquiercaso,elanlisiscompetitivodentrodeunreadenegocioascomolascondicionesdeentrada enelmismorequierenexaminarelvalordelreadenegocioysuatractivo,quehacenalasempresas desearentrarenunreadenegocio,mantenerseoretirarsedelmismo: 3.4Valordelreadenegocio Evaluarelatractivodeunreadenegocioesunaetapaimportantedelpensamientoestratgico,puesto que,conelobjetivodeadaptarseeficazmentealentorno,paralaempresanopodractuardelmismo modosisetratadeunreadenegocioencrecimientooendeclive.As,esimportantefundamentarel anlisisdelvalordeunreadenegocioalavezsobre:

Criteriosobjetivos,quepermitandefinirsuvalorintrnseco. Criteriospropiosdecadaempresacompetidora,paramedirelvalorrelativoqueelreatienepara cadaunadeellas.

3.4.1ElValorIntrnseco A)TASADECRECIMIENTO Ladesaparicino,simplemente,eldescensodelndicedecrecimientodeunnegocioprovocarnel atractivoquesteposee.Eldecliveydesaparicindeunnegociopuedeserdebidaalaaparicindeuna nuevatecnologaquesatisfagamejorlanecesidadalaquerespondalaprimera.Ej.:sustitucindel molinillodecafmecnicopormolinilloselctricos,delasmquinasdeescribirporlostratamientosde texto.Noobstante,medirelintersdeunnegocioporsucrecimientoenvalortienealgunaslimitaciones:

Lasestadsticasnacionalessuelenutilizarclasificacionessectorialesdemasiadoglobalescomopara poderextraerinformacintilparalaestrategiaempresarialalaescaladeunadeterminadarea denegocio. Lasestadsticascomercialesproporcionancifrasdeventaporproducto,loquecorrespondeauna escalademasiadolimitadasielreaestudiadacomprendevariosproductos. Lamedidadelatasadecrecimientoignoralosdistintoscomponentescualitativosquepueden afectaralademanda.

Matizaciones: Apesardeestaslimitaciones,elenfoquecuantitativopermiteobtenerunaprimeraapreciacinsobreel valordeunnegocioyrevela,enparticular,sielcrecimientoserealizaaunritmomselevadoomenorque eldelPIB.Tambinestillacomparacinconlatendenciaenotropasdecaractersticassimilares. Pero,enocasiones,lasestadsticasentrminosdevalorpuedenresultarengaosassisetratadenegocios enfuertecrecimientoenelqueseexperimentandescensosregularesenlospreciosdelosproductos,por loquepuederesultarunmejorindicadorquelaevolucindelacifradenegociolatasadecrecimientoen volumen.Enestecaso,paramantenerlacifradenegocios,esnecesarioaumentarelvolumendeventasy mejorar,portanto,lapenetracincomercial(accindeunaempresaquebuscaaumentarlasventasdesus productos,poniendoelnfasisenpublicidadparapromoverygenerarladiferenciacindelproducto). Elestudiodelcrecimientodelnegociopermaneceesencialmenteorientadohaciaelpasado.Enuna perspectivadinmica,elanlisisdelvalordeunnegociodebellevarmayorventajasobrelainvestigacinde perspectivasdecrecimientoquesobrelaconstitucinderendimientosanteriores. B)CICLODEVIDADEUNPRODUCTOYMADUREZDEUNREADENEGOCIO Elconceptodemadurezintroduceaspectosignoradosporlatasadecrecimiento.Sebasaenlaideadel ciclodevidadelproducto,queexpresalasevolucionesprobableseneltranscursodeltiempodelacifrade negociosydelarentabilidaddeunproductodado.Aunqueexistecontroversiasobresuutilidad (multiplicidaddeformasposibles,longituddelasdistintasfases,criteriosdeidentificacindecadafase...)y noparecequepuedautilizarseconfinesdeprevisin,setratadeuninstrumentointeresanteenla formulacindelaestrategia,puestoqueencadaunadelasfasessepuedenidentificaroportunidadesy amenazasparalaempresa,dadoqueeltipodecompetenciaesdistinta,comosealaPorter,aunqueinsiste enlanecesidaddetenerencuentaotrosfactorescomoeltamaoylaposicincompetitivadelaempresa, elesfuerzodemarketingoeltipodesector(tamao,tecnologautilizada...).

Engeneralpuedendistinguirsecuatrofasesenlahistoriacomercialdeunproductoque,normalmente,se representaenformadeunacurvaacampanada: 1. Introduccin.Perododecrecimientodbildebidoafactorescomolaescasafamiliaridaddelos compradoresconelproducto,altospreciosdebidosalaincapacidaddelascompaaspara aprovecharsignificativamenteeconomasdeescalaycanalesdedistribucindeficientemente desarrollados.Serequiere,pues,unapolticadeinversinimportante,tantoentecnologacomoen comercializacin.Porello,elbeneficioconfrecuenciaesnegativo,dadoelelevadocostede lanzamientodelproducto(costesdecomunicacin,defabricacin...;pocasventas,noeconomas deescala). Larivalidadenlasindustriasembrionariasseapoyanotantoenlosprecioscomoeneducaralos clientes,abrircanalesdedistribucinyperfeccionareldiseodelproducto.Unaindustria embrionariatambinpuedeserresultadodeesfuerzosinnovadoresdeunaempresacomoocurri conlosordenadorespersonales(Apple),lasaspiradoras(Hoover)ylasfotocopiadoras(Xerox).En talescircunstancias,laorganizacintieneunamayoroportunidadparaaprovecharlafaltade rivalidadyestablecerunfuertedominioenelmercado. 2. Crecimiento.Elesfuerzorealizadoenlafaseanteriorsesueletraducirenunaaceptacinrpidadel productoporelmercadoyuncrecimientosustancialdelosbeneficios,acondicindequela empresaobtengabeneficiodelnacimientodelmercadoentrminosdecuotasdemercado.Enuna industriaencrecimientolademandaporprimeravezseencuentraenexpansinrpidaamedida quenuevosconsumidoresingresanenelmercado. Porloregular,unmediocrececuandolosconsumidoressefamiliarizanconelproducto,cuandolos precioscaendebidoaquesehaacumuladoexperienciaysehanobtenidoeconomasdeescala,y cuandosedesarrollancanalesdedistribucin.Enestaetapa,larivalidadtiendeaserbaja.Elrpido crecimientoenlademandapermitequelasempresasaumentensusingresosyutilidadessin despojaraloscompetidoresdelaparticipacinenelmercado.Laindustriadelordenadorpersonal tuvosuetapadecrecimientoenlamayorpartedeladcadade1980ycomienzosdelade1990.En EE.UU.,porejemplo,lasventaspasaronde55.000ordenadoresen1981a7,5millonesen1984y 20millonesen1992. 3. Madurez.Seproduceunaralentizacindelcrecimientodelasventas,yaqueelproductohasidoya aceptadoporlamayorpartedeloscompradorespotenciales,acercndoselademandaanivelesde saturacin(pocoscompradoresporprimeravez;lademandaselimitaalmercadodereposicin).El beneficiollegaasunivelmximoantesdecomenzaradescender,bajoelefectodelosgastosen queseincurreparasostenerlasventasfrentealacompetenciadenuevosproductos.En consecuencia,seintensificalarivalidadentrecompaas:engeneral,lasempresas,acostumbradas alrpidodesarrollodurantelafasedecrecimiento,continanagregandocapacidadatasas consistentesconelcrecimientoanterior.Enconsecuencia,surgeunaexcesivacapacidadproductiva yenunintentoporutilizaresacapacidadlasfirmasconfrecuenciareducenlosprecios,loque puedeoriginarunaintensaguerradepreciosqueconducealaquiebraalamayoradelas organizacionesineficientes. Parasobreviviralarecesinlasempresascomienzanaconcentrarsetantoenlaminimizacinde costescomoenlacreacindelealtadalamarca.Puestoqueambosfactoresconstituyenuna barreradeingreso,laamenazaporpartedepotencialescompetidoresdiminuyedemanera considerable.Enlaetapademadurezmuchasempresasseconsolidanyseconviertenen oligopolios,tiendenareconocersuinterdependenciaytratandeevitarlaguerradeprecios, posibilitandomayorrentabilidad(aunquesiempreamenazadeguerrasestpresente:amedida quelasorganizacionesluchanpormantenersusingresosfrentealadisminucindelademanda,se

rompenlosacuerdosdeliderazgoenprecio,aumentalarivalidadycaenlospreciosylas utilidades). 4. Declive.Lasventasnodejandeestancarse,inclusodedisminuirylosbeneficioscaen.Lasrazones sonvariadaseincluyenlasustitucintecnolgica,cambiossociales(mayorconcienciadelcuidado delasaludgolpealasventasdetabaco),demogrficos(tasadenacimientos),competitividad internacional.Engeneralenestaetapaaumentaelgradoderivalidadexistenteentrecompaas establecidas.Deacuerdoconlarapidezdeladecadenciayaldificultaddelasbarrerasdesalida,las presionescompetitivassehacentanfuertescomoenlaetapaderecesin. Ladefinicindelasfronteras,unpocoarbitraria,quedelimitancadaunadeestasfasesesfuncindelritmo decrecimientoodeldeclivedelacifradenegociosdelconjunto.Lafasedemadurezesaquellacuya duracinpuedesermsvariable;algunosproductosconocenunperodomuylargodemadurezsostenida porunademandaconstante(productosdeprimeranecesidad),mientrasqueotros,vinculadosa fenmenosdemoda,pasandirectamentedelcrecimientoaundecliverpido(Tamagotchi,hulahop, productosasociadosapelculasdeWaltDisney). Lamadurezdeunreadenegocioquecomprendavariosproductosnopuedeserapreciadaporelanlisis deunosolodeellos.Unproductoencrecimientopuedeperteneceraunnegociollegadoasumadurez.El lanzamientodeunmodelodeautomvil,porejemplo,semanifiestaenunafasedecrecimientodeeste productoenelmomentoenqueelnegociodefabricacindeautomvileshallegadoasumadurezdespus demuchotiempo. Igualmente,enenvejecimientodeunproductonoimplicaautomticamenteeldeclivedelreadenegocio alaquepertenece.Enelpequeoelectrodomstico,elmolinillodecafelctricollegmuyrpidamentea lamadurez,cuando,almismotiempo,losfabricantesdedicabansusesfuerzoscomercialesalosrobotsde cocina,enplenocrecimiento.Estosproductosdiferentesseencontrabanenesemomentoenfases distintasdesuciclodevida,siendonecesariosunosmismosconocimientosparasuutilizacin,tantoenel planotcnicocomoenelcomercial. Detodasformasesimportanterecordarqueelmodelodelciclodevidaesunageneralizacin.Enla prcticanosiempresesigueesemodelo.Enalgunoscasos,elcrecimientoestanrpidoquelaetapade introduccinsepasaporaltoensutotalidad.Otrasveceselcrecimientopuederevitalizarsedespusde largosperodosdedecadenciaatravsdeinnovacionesocambiossociales(bicicleta).Algunasempresas puedenpermanecerenestadodemadurezcasiindefinidamentesisusproductosseconviertenen necesidadesbsicasdelavidayotraspasanporaltolamadurezyvandirectoaladecadencia. Enconsecuenciapodemosafirmarquesedeterminalamadurezdeunreadenegociomedianteelanlisis delciclodevidadetodoslosproductosquepuedanestarrelacionadosconella. C)FASESDEMADUREZDEUNREADENEGOCIO Enestepunto,encuantoalasfasesdemadurezdeunreadenegocio,unavezdefinidoelpuntoanterior y,basndonosenelconceptodeciclodevida,vemosquesepuedendistinguirvariasfasesenlavidadeun readenegocio,lascualesindicandiversostiposdecompetencia,ascomodiversosgradosdeatractivo: 1. Arranque.Aparicindenuevascompetencias,generalmenteprocedentesdelaaplicacindeuna innovacintecnolgica(tantoenelproductocomoenelproceso,encomercializacin,enla financiacin,etc.).
o

Enestafaselasempresasdebenadquirireldominiodecompetenciasnuevas;lasquelo consiganmsrpidamenteobtendrnunaventajacompetitivaamenudodecisivaparasu futuro.Lainnovacineslaclavedelaestrategia,ylaestructuradelaempresadebe

permitirquelosnuevosnegociossedesarrollenensuseno(flexibilidad,poco formalidad...).
o

Normalmentelatasadecrecimientoesrelativamenteelevada,aunqueesposiblequelas tendenciasretrocedanyaquenoestgarantizadoelefectodeentrenamientodelos primeroscompradores. Elflujodecajaes,generalmente,dbildebidoaloselevadoscostessoportadosportodo nuevonegocio. Lainnovacinatraeanumerososcompetidores,loqueproduceunaluchacompetitivay unagranvolatilidaddelasposicionescompetitiva,debidoalapolticadepreciospoco elevadosrequeridosporlaestructuradelacompetencia(todoestomatizadoporlas condicionesjurdicasdelapropiedadindustrial). Encualquiercaso,losnegociosenfasedearranquepresentanunriesgoimportante,tanto industrialcomocomercialyfinanciero.

2. Crecimiento.Laprincipalcaractersticaeselelevadondicedeexpansinocrecimientodelnegocio.
o

Lasfuncionesdeterminantesparaelxitoenestafasesonlaproduccinyladistribucin: reagrupanamenudolascompetenciascuyodominiopuedemanifestarseconmayor rapidezenunaventajacompetitivaenloscostesylacalidaddelosproductos,ascomoen trminosdepenetracincomercial. Laexpansindelaempresarequiereunanecesidadcrecientedeinmovilizadosydeactivos circulantes,debidoaqueeldesarrollodelaproduccinpasapornuevasinversiones,tanto msimportantescuantoquelamejoradelascompetenciasdefabricacinylabsquedade unareduccindeloscostesexcluyenlasubcontratacin,alaqueseacudemuchoenla fasedearranque. Elcrecimientodelasventastambinrequiereunafuerteelevacindelasnecesidadesen capitaldetrabajo. Laautofinanciacinesinsuficienteypuedeprovocarrpidamenteunagrancrisisde tesorera,loqueafectasobretodoaempresasmedianasypequeas,quetienenmenos posibilidadesdeobtenercrditos. Elxitoenestafaserequierequelaempresasedotedemediosquelepermitan desarrollarsemsdeprisaquesuscompetidores:capacidadfinancierapararealizar inversiones,potencialcomercialamenudobasadoenunabuenareddedistribucinyuna organizacindescentralizada,basadaenunaespecializacinporreadenegocio. Laluchacompetitiva,finalmente,esmuyintensadebidoalairrupcindenumerosos nuevosentrantes.Acontinuacinseproduceunaestabilizacinyluegounareduccin progresivacomoconsecuenciade:

Elabandonoporpartedeaquellosquenohansabidoenfrentarsealriesgo financierodelcrecimientoynohayanpodidoadquirirlascompetenciasnecesarias. Laimplantacin,porpartedeloslderesdebarrerasalaentradadestinadasa reducirlaentradadenuevoscompetidores.

3. Madurez.Secaracterizaporunafuerteestabilizacindelosfactoresdeevolucindeljuego competitivo:elmantenimientocrecientedelafidelidaddelosclientes,laestabilidaddelas tecnologas(cuyocicloderenovacinsevaalargando)yelescasointersdeunreaconlatasade crecimientoralentizadafijanlasposicionesdelasdistintasempresasdelrea.

o

Lossntomasdelamadurezson:

Saturacindelmercado. Inelasticidaddelademanda. Sobrecapacidaddeproduccin. Aparicindelasustitucin. Madureztecnolgica. Sofisticacindelconsumidor.

Elcrecimientodelademandaestlimitadoe,incluso,esinexistente,porloquela actuacindeloscompetidoresseconvierteenunjuegodesumacero:todaobtencinde cuotademercadoseharaexpensasdeladeotrocompetidor.Hacerevolucionarlas posicionescompetitivasseconvierteentoncesenalgodifcilycostosoyrequieremejoras delaproductividadyeldescensodeloscostesdeproduccin. Lasempresasqueocupanposicionesmarginalesenelreaseenfrentanaunadisyuntiva: seguirunnegociolimitado,quedandoamerceddelasempresasdominantesobuscar, medianteunaestrategiadediferenciacin,unsegmentoestratgicoenelqueseaposible obtenerunaposicinmscmoda.Enltimoextremo,puedenabandonarelreasinohay fuertesbarrerasdesalida. Enconsecuencia,estafasesecaracterizaamenudoporunaconcentracinindustrial:la desaparicindenuevoscompetidoresseexpresaenunabajadadelatensinsobrelos precios,siendolasempresasmscapacitadaslasqueobtenganlosbeneficiosms elevados. Sepuedenidentificardentrodeestafase,tressubperodos:

Madurezcreciente,caracterizadaporeldesarrollodenuevosproductos relacionadosconelnegocioprincipalyquenorepresentan,enfasedeexpansin, unarentabilidadsuficiente,yaquesuvolumeneraentoncesdemasiadoreducido. Madurezestable,encuyotranscursotantoelcrecimientocomoelpotencialde desarrollosonnulos. Madurezendeclive,caracterizadaporlaretiradadelosproductosmenosrentables ylaaparicindeproductossustitutivos.Conellaseinicialafasededeclive.

4. Declive.Enlatendenciacomenzadaenlafasedemadurez,seproduceunamodificacinprogresiva delaestructuradelacompetencia:losprincipalescompetidoresserepartenlacasitotalidaddel mercado,cuyovolumenvadecreciendoaunritmomsomenosacelerado.

o

Lasreestructuracionesrefuerzanelpesodelasgrandesempresas,sindejardeladolas empresasquehantenidolainteligenciadediferenciarfuertementesusproductosconelfin demantenerlafidelidaddesusclientes.

Laspolticasdebajadasdepreciosenestafasesonsuicidasysetraducenengrandes prdidas. Lasnecesidadesfinancierasvinculadasalnegociosonmsimportantes:slodebe asegurarselarenovacindelasinmovilizacionesenelmomentoenquedisminuyala necesidaddecapitaldetrabajo. Enunasituacindebajadadecostes,seimponendeterminadasdecisionesdedesinversin afindelperodo.Lacoherenciadeestaseleccionesylaluchacontraeldespilfarro necesitanamenudolaadopcindeunaestructuracentralizada.

D)ENFOQUEMULTICRITERIODELVALORINTRNSECO Encadafasedeevolucin,unreadenegociopresentacaractersticasqueinfluyenensuvalor: 1. Crecimiento.Setratademedirnoslolatasadecrecimientodelreaenunperododeterminado, sinoelpotencialdecrecimiento,quepermiteevaluarsuintersamedioplazo. 2. Estructuracompetitiva.Lamayorconcentracindecuotasdemercadoylaexistenciadevnculos estrechosconelsectorproveedoroelsectorcliente,ascomoperspectivasdecrecimiento prometedoras,harmsintensalaluchacompetitiva. 3. Rentabilidadpotencial.Semidedesdedosperspectivas:

o o

Enrelacinconlacifradenegocios,expresarlarentabilidadcomercial. Enrelacinconloscapitales,midelarentabilidaddeloscapitalesquehasidonecesario invertirenelreadenegocioestudiada(cuantomsfuerteeslaintensidaddelcapital,ms elevadadeberserlarentabilidadcomercialparaobtenerunnivelmnimoderentabilidad financiera).

4. Barrerasalaentrada.Seelevanprogresivamentebajoelefectodelasinversionesrealizadaspor lasempresasdelrea. 5. Intensidaddelcapital.Llegadalamadurezdeunrea,constituyefrecuentementeunabarrera fuertementedisuasoria,portantounaproteccinquerefuerzaelvalorquesepuedeasignaral readenegocio. Unmtododeevaluarelvalorintrnsecodeunreay,portanto,suinters,eselsiguiente,quepermite juzgarunreadenegociotomandounpuntodevistaexterior,sintenerencuentalaposicinqueocupala empresaenl. E)VALORRELATIVO Elvalorquepresentaunreadenegocionoeselmismoparatodaslasempresas,porloqueconviene acudiralconceptodevalorrelativo,quecorrigeelvalorintrnseco,conelfinderealizarunaestimacinde lasoportunidadesdexitoquetieneunaempresaenunreadenegocio. Todareadenegociorequierecompetenciasespecficas:lacapacidaddedominarlasdeterminaelvalorde unreaparalaempresa.Unreaenlaquenotieneningunaposibilidaddexitotendrunvalorrelativo nulo,inclusosisuvalorintrnsecoeselevado.

Elvalorrelativodeunreaestvinculadoalassinergiasqueexistenentreelreaestudiadaylosdems negociosquemantienelaempresa.Ej.:Black&Decker,quefabricataladradorasyentraafabricar pequeoselectrodomsticos.Estassinergiaspuedendarseentodaslasfuncionesdelaempresa: aprovisionamiento,produccin,comercializacin,etc.Efectivamente,unreaque,ens,tendrpocovalor, comolapastadepapel,porejemplo,tienemuchomssisecombinaconlatransformacinenpapely despusencartn. Finalmente,laevaluacinesdistintasilaempresayaseencuentraenelreaosideseaentrarenella.Por ejemplo,sisetratadeunreamadura,suvaloresmayorparalasempresasqueseencuentranenellaque paraaquellasquequierenentrar. Hemosanalizadoelvalordeunreadenegocio.Esunafaseesencialeneldiagnsticoestratgico,peroes necesarioevaluarlaposicinquelaempresaocupaenella,puesslotendrporvenircuandoocupauna posicinventajosa.

4.ANLISISDELOSRECURSOSYCAPACIDADESDELAEMPRESA
Unavezanalizadoelentornoydetectadaslasamenazasyoportunidadesqueofrece,elanlisisestratgico proponevolverlavistahaciaelinteriordelaempresa,alosefectosdedescubrirydeterminarsus potencialidades.Enconcreto,setratadeconocerculessonlasdebilidadesyfortalezasdelaempresa. Paraesodebensersometidasaanlisis,ademsdelaaltaDireccin,lasdiversasdireccionesfuncionales, estoes,todosycadaunodelossectoresenquelaempresaseagrupa.Setratadedeterminarlas capacidadesyrecursosdetodotipo(materialesyhumanos)queposeendichossectores,lassinergiasentre ellosy,sobretodo,lasposibilidadesdecrecimientoydesarrollodecapacidadesyrecursosparaadaptarsea losposiblesrequerimientosdelentorno. Estrategiayestructura(organizacininternadelaempresa)estnfuertementeligadasynopuede explicarseunasinlaotra.Engeneral,unaestructuraobedeceaunasnecesidadesdeorganizacininterna enfuncindelasobligacionesquelaempresacontraeconsumercadoy,engeneral,consuentorno.Porel contrario,cuadosediseaoseformulaunaestrategiadebenlgicamentecontemplarselasposibilidades realesquedichaestrategiatienedetenerxito,yesodependedelascapacidadesypotencialidadesquela empresapuededisponerparaponerlaenmarchayhacerlafuncionaradecuadamente. Paraqueunaempresapuedaresponderrpidamenteaunclienteoaunmercadodeterminado,esesencial disearunaestructurabasadaenelclienteoenelmercadoalquevanunaseriedeproductos. SegnWissema,ladistribucindetrabajosesunaventajacuandosepuedeagruparalpersonaldela mismadisciplinaoconlamismafuncin;ellodalugaraloqueseconocecomoorganizacinfuncional. Estetipodeorganizacinestodavalahabitualenelmbitoempresarialysonsuficientementeconocidas susventajasydesventajas.Entreestas,larigidezparahacerfrentealosretosqueloscambiosacelerados delentornoproponenactualmentealasempresas.Paraestoltimo,sehaceprecisodisearnuevos modelosdeorganizacinmsadaptadosalosrequerimientosdelmercado,especialmentealoquese refierealarespuestaadecuadaadichosrequerimientos. Locontrariodeunaorganizacinfuncionalconvencional,esunaorganizacinporunidades;nose estructuraconlalgicadelasespecialidadesinternascomoaqulla,sinoconlalgicaqueimponeel mercado.Laintencindeunaorganizacinporunidades,eslauninunoaunoconlosgruposobjetivos,de modoquelosempleadossepuedanconcentrarensuspropiosclientes.Lasorganizacionesfuncionales puedenserdescritascomoimpulsadasporlaoferta;lasorganizacionesporunidadesestnimpulsadaspor lademanda. Laorganizacinporunidadespuedetenerunaorientacinhaciaelproductoounaorientacinhaciael mercado.Paradarunamejorrespuestayquelaempresasealomsflexibleposibleanteloscambiosdel entornoydelasnecesidadesdesusclientes,esnecesarioqueestaorientacinseahaciaelmercado,donde laorganizacintendrunidadesdemercado,cuyocampodeoperacionessecomponedetodoslos productosparaungrupoespecficodeclientes.Endefinitiva,segnWissema,enlasestructurasbasadas enlademandaelsistemaorganizacionalconectaconlosgruposdeclientesaservir(fig.3).

 Fig.3.Organizacinfuncionalfrenteaorganizacinporunidades. 4.1Ejesdecoordinacin SiguiendodenuevoaWissema,paraeldiseodeunaestructuraesnecesariotenerencuentalosllamados EjesdeCoordinacin,queenlaprcticasuelenserlossiguientes(fig.4):

Funcin Producto GrupodeClientes Regin

Puedesermscomplicadosi,porejemplo,serequierenvariasclasificacionesparalosgruposdeclientes,o sisenecesitaunadivisindetecnologasytambindeproductos(ambosalavez).Enestoscasoshabr msejesdecoordinacin;peroparahacerlomstilysencillosedebe,encualquiercaso,agruparen gruposobjetivosalosquesedirigelaempresa,ysevaatomarcomonormageneralqueexistenloscuatro ejesdecoordinacinmencionados.

Fig.4.EjesdeCoordinacinI.

Unacaractersticafundamentaldelanuevaestructuranecesariaparahacerfrentealosrpidoscambios delentorno,eselpasodeFuncionesaProcesos,porlotantoelejedelaFuncinlovamosasustituirporel deProcesos(fig.5).

Fig.5.EjesdeCoordinacinII. Cuandolaorganizacinhasidoclasificada,lasdiversastareassonagrupadasdeacuerdoconunodelos cuatroejesdecoordinacin,queparaJ.G.Wissema,recibeelnombredePrincipioOrganizador.Esta agrupacindetareasserealizarentornoalosProcesosPrincipalesdelaempresa(sernanalizadosenla siguienteseccin).LosejesrestantesformarnlosllamadosPrincipiosdeCoordinacin(fig.6).

Fig.6.Divisindelosejesdecoordinacin. Normalmente,eldesarrollodeunaorganizacinconsisteenoptarporunprincipioorganizadorque minimiceestascoordinaciones.Sidentrodeunaempresahayestructurasdenegociacincomplicadas,a menudoellodemuestraquenosehaescogidolamejorcombinacin.Generalmenteenunaestructuracin porfunciones,lasnegociacionessonbastantecomplicadas,porlotanto,esteejenoesbuenoyparece adecuadosustituirleporeldeProceso;queeselpuntoclavequevaadistinguiraunasempresasdeotras (cualquierempresapuedeconseguir,conciertaaproximacin,elniveldetecnologadesarrolladahastaese momento,peroloquevaadistinguiraunasempresasdeotrasesprecisamentelaformaenquerealizan sustareas,losprocesos). ParaWissema,laefectividaddelasorganizacionespuedesermedidaporsuflexibilidad,eficiencia, satisfaccinlaboralyellogrodesusobjetivosexternos(fig.7): FLEXIBILIDAD EFICIENCIA SATISFACCINLABORAL HASTAQUPUNTOALCANZASUSOBJETIVOSEXTERNOS Fig.7.Medicindelaefectividaddelasempresas.

4.2Unidadesestratgicasdenegocio(UEN) Ladireccinporunidadestieneagalacrearflexibilidadysatisfaccinlaboral,perosuaportacinprincipal radicaenlasrelacionespersonalizadasconlosclientescomomediodellevaracabosumisinexterna. Elprimerproblemaquesepresentaparaorganizarseentornoaunidadesconsisteencmodividirla empresa,yestadivisindebecoincidirtantoparaladireccinestratgicacomoparaladireccinen unidades(seutilizanlasmismasunidadestantoparadeterminarlaestrategiacomoparadefinirla organizacin). Lamaneratradicionaldesegmentarlasempresasconsisteenhacerlistasdeproductosydemercadoso clientes,conlaqueseobtienelaconocidaMatrizProducto/Mercado,conunacombinacinproducto/ mercado(CPM)encadainterseccin.Normalmente,salendemasiadascombinacionesparadisponercada unadeellascomounidadesindividuales,porello,setienenqueagruparocombinarenunidades,quese denominarnUnidadesEstratgicasdeNegocio(UEN)(3).
(3)DenominacinmuyutilizadaenGestindeCarteras;enellibroGestindeCarterasdeFranzFriedrich Neubauer,McGRAWHILL,aestasmismasunidadesselasllamaunidadesdenegocioestratgica(UNE).

MedianteladeterminacindelasUENunaempresavaapoderdesarrollartresaspectosfundamentales parasudesarrollo(fig.8): 1. DesarrollodeunabuenaPlanificacinEstratgica,definiendola 2. CuadrculadeNegociodelaempresayfinalmentepoder 3. DisearlaEstructuradelaempresaenfuncindelasUENestablecidas.

Fig.8.AspectosaalcanzarenladeterminacindelasUENdelaempresa. Hoyendaesaceptadoqueeliniciodelaplanificacinestratgicaeslasegmentacindelaempresaenlas UEN.Elprocesodesegmentacinesensparteintegraldelaformulacindelaestrategia,eslafaseenque ladireccin,utilizandounacombinacindecreatividad,imaginacinyjuiciodebedecidirseporunas unidadesdeplanificacinquetengansentidoypotencienlautilizacindelosactivosdelaempresa mientrasquesimultneamenteposicionensusproductosparaaprovecharlasoportunidadesdemercado. UnodelosmtodosutilizadosparadeterminaryposicionarunaUENbuscandoventajacompetitivaesla identificacindesegmentosdemercadodiferenciadosonichosdemercado. FranzFriedrichNeubauerdefineunaUENcomolacombinacinmspequeadeunparproducto/mercado paralacualsepuedeidentificarrazonablementeunbeneficiopotencial(4)ysepuededesarrollaruna estrategiaparaexplotaresebeneficiopotencial.LoselementosbsicosdeunaUENsonelproblemadel clienteenelmercadoylamaneraenquelaempresahaelegidoresolvereseproblema.

(4)Gaelweilercaracterizelbeneficiopotencialcomoelconjuntodecondicionesespecficasprevias,de productoydemercado,asociadasalxito,yque,comomuytarde,debenexistiralahoradeconseguirlos beneficios;todasestascondicionespreviastienenencomnelqueslopuedendesarrollarsealolargode unextensoperododetiempo,enprincipio,esteperododetiemponopuedeacortarsearbitrariamente. Pmpinlodefinecomounacondicinprevia,creadaconscientementeporlaacumulacindecapacidades dominanteeimportantes,lascualespermitenquelaempresa,alargoplazo,obtengaresultadosfinancieros mejoresquelosdelamedia,cuandosecomparanconlosdelacompetencia.Ambosautoresenfatizandos caractersticasadicionales:Laformacindebeneficiospotencialesslopuedeconseguirsealolargodel tiempo,yelvalordeunbeneficiopotencialvaraconeltiempo.Unagrandiferenciaentrelosdosautoreses quemientrasGaelweilersebasaenfenmenosestrictamenterelacionadosconelbinomio producto/mercado,Pmpinincluyecondicionespreviasadicionales(porejemplo,aspectosestrictamente internosdelaempresa).EstasdefinicionesaparecenenGestindeCarteras,FranzFriedrichNeubauer, MacGrawHill,Madrid,1991.

Nohayunnicomtodocorrectoparasegmentarunaempresa;RobertBuzzell(5),unodelospionerosdel desarrolloydelaaplicacindelconceptodeUEN,describeelprocesodesegmentacincomounodelos problemasmscomplejosydifcilesalosqueseenfrentanlaDireccinylosespecialistasdela planificacin. (5)Buzzell,RobertD.,yGale,BradleyT.,ThePIMSPrinciples.(NewYork/Londres:TheFreePress,1987,pg. 31);referenciaqueapareceenellibrodeFranzFriedrichNeubauer. Laesenciadelproblemaesque,enlagranmayoradeloscasos,hayvariasmanerasdistintasenquese podradefinirlarelacinproducto/mercado.GerlyRowenta(6)tratanesteasuntoenunavertientesimilar, afirmandoquelasegmentacinpermanececomounproblemamalestructuradoyque,apesardetodoel apoyometodolgico,esteprocesosiguedependiendo,engranmedida,delaintuicin,delacreatividady delaimaginacin. (6)Gerl,KurtyRowenta,StrategischeGeschftseinheitenPerspektivenausderSichtdesStratesgischen Management,zfbf9/1981,pg.852;referenciaqueapareceenellibrodeFranzFriedrichNeubauer. ElsegmentarunaempresaenUENslotienesentidosisepuededirigirycontrolarcadaUENdeforma relativamenteindependiente.Estosignifica,sinembargo,quesedebesercapazdedesarrollarsistemasde informacinydecontrolindependientes,ascomodemodificarlaestructuraorganizacionaldelaempresa. SegnFranzFriedrichNeubauer,lasimplicacionesdelasegmentacinsonlassiguientes: a. Nohayunanicamaneracorrectaparasegmentar:lasactividadesdeunaempresaestntan interrelacionadasqueesmuydifcilsepararstasensegmentosrazonablesysatisfactorios.El estructurarlaempresaentornoalosclientesvaaayudarenormementeestaseparacinen segmentos. b. Lospeligrosdenooptimizar:loqueesbuenoparaunaUENpuedenoserloparalasumadetodas lasUEN;tambineltremendoefectoqueejercelaempresaglobalsobreelmercadopodra fragmentarseenvariosesfuerzosindividualesmsbiendbiles. c. VolverasegmentarlasUEN:comolaestrategiacambiayvuelveacambiarcontinuamente,tantoa nivelcorporativocomodeUEN,haynecesidadpermanentedereorganizacinparapoderimplantar lasnuevasestrategiasydeenfrentarlosnuevosrocesqueaparecencuandoseobligaatrabajar juntosadistintosgrupos. Endefinitiva,laformanormalderealizarlasegmentacinyposterioreleccindelascombinaciones producto/mercado(CPM)enlasquepuedeparticiparlaempresa,eslaqueindicalafigura10.

 Fig.9.Pasosdelasegmentacindemercados. Ensegundolugar,elestablecimientodelasUENtambinvaaservirpararealizarunabuenagestinde carterasdelaempresaydefinirlallamadaCuadrculadeNegocio.ActualmentelamatrizdelBCG(decuatro entradas)hadadopasoalamatrizdenueveentradas(7). ElenfoquedelacuadrculadenegociorequierelaevaluacindetodaslasUENsegnlascaractersticasde susmercadosatendidosporunlado,ysegnsuposicinrelativaenstos.Basndoseenlosresultadosde estaevaluacin,cadaUENsecatalogaasignndoleunaposicindentrodelamatriz,demodoquepueda desarrollarunaestrategiasegnsuposicinenlamisma.Lamatrizdenueveentradas(verfig.10)permite laformulacindelasestrategiasdelasUENdeunaempresadetresmaneras(8):

mediantelamejoradelaplanificacinaniveldeUEN; permitiendoalaDireccinvigilarsimultneamenteelbeneficiopotencialdecadaUEN,ascomoel beneficiopotencialdelacarteracompletadeUEN; permitiendounaasignacinderecursosmstransparenteentrelasUEN,ydeestamanera estableciendoprioridadesalasinversiones.

 Fig.10.Matrizdenueveentradas. (7)LamatrizdecuatroentradasdelBCGtienecomoproblemasquenotieneencuentaposiciones intermedias,quesonlasqueconmsfrecuenciasedanenlasempresas;nodatampocosolucionescuando secomparanposibilidadesdeinversin,ylarelacinentrebeneficiosylacuotadelmercadonoapareceen muchoscasos.Sisequiererealizarunbuenanlisisestratgicoesnecesarioconsiderarbastantesms variablesquelasqueaparecenenlamatrizdelBCG.GeneralElectric,conlaayudadeMcKinsey,introdujola matrizdenueveentradasparaintentareliminarlosinconvenientesdelamatrizdecuatroentradas. (8)Hawermesh,RichardG.,MakingStrategyWork,N.Y.,1986;referenciaqueapareceenellibrodeFranz FriedrichNeubauer[92]. Conestosdosaspectostratados(PlanificacinEstratgicaylaCuadrculadeNegocio)sepuederealizarun AnlisisEstratgicodelaformaindicadaporEnriquedeMiguelFernndez,segnlafig.11:

 Fig.11.EsquemadeunAnlisisEstratgico(segnmtodoBCG). Alestudiarlosdistintossegmentosenlosqueseconsumeunproductoogamadeproductos,lasposiciones competitivasdeunaempresayelvalordelossegmentossondiferentes. ElpasoIIsirveparaanalizarposiblesdecisionesendichossegmentos.Laagregacinpermitetomar decisiones,bsicamentedesdeunpuntodevistaeconmico.EnelpasoIIseelegirnlossegmentosque quieranpotenciarse,losquesedejancomoestn,ylosquequieranabandonarse.Estodarlugarauna estimacindelosgastoseingresosprevisibles.

Laagrupacindelossegmentoselegidospermitirrealizarunamatrizglobal,dondepuedesituarsela posicindelaempresarespectoalacompetencia,yelcrecimientodelagamadeproductosrespectoal incrementodelP.N.B.paraeltotaldelossegmentoselegidos.Lamatrizglobalpuedepresentardistintas alternativassiseestudiandiversasposibilidadesalconsiderarlosdiferentessegmentos. Finalmente,entercerlugar,ladeterminacindelasUENvaapermitiraunaempresaestructurarseen funcindeellas. 4.3Formulacindeunaestructuradeempresaporunidades Laactualsituacindelentornofuerzaaquehayaunarelacinpersonalizadaentrevendedoresy compradores.SegnWissema,losclientessepuedenclasificardetresmaneras:enprimerlugarsepueden clasificarsegnelproducto,conloqueloscompradoressonsimplementeaquellosquequierencomprarun producto;enestecasosepuededecirquecliente=producto.Unsegundoejesepuedeformarconlos gruposdeclientes,categorasdeclientesogruposobjetivo(nios,jvenes,etc.).Eltercerejede clasificacineselderegiones.Endefinitiva,haytresejesalolargodeloscualespuedeestablecerseuna organizacinporunidades(verfig.11yfig.12):

Fig.12.

Fig.13.

SecomienzaatrabajarconlosejesdeMercadoyProductoparaobtenerlasmatricesdeCombinaciones Producto/Mercado(Cliente),dejandoparauntratamientoposteriorelejedeRegiones.Lamatriztotalque saledelasdistintascombinacioneseslaqueindicalafig.13.Eltotaldecombinacionesresultade multiplicarlascolumnasporlasfilas,enelejemplo4x3=12.

Fig.13.MatrizProducto/Mercadosimplecontodaslasposibilidades. Siseorganizalaempresaentornoalosproductosseobtendrlasiguientematriz(fig.14):

Fig.14.MatrizProducto/Mercadosimpleconagrupamientoporproducto. Lasunidadesqueseobtienenson: UEN1=P1C1C2C3 UEN2=P2C1C2C3 UEN3=P3C1C2C3 UEN4=P4C1C2C3 Aqucadadirectoresresponsabledelosbeneficiosdeunproductodeterminado;perotienela particularidaddequeenmuchasocasiones,losvendedoresdeunamismaempresaseencuentranaveces concolegascuandoestnvisitandoasusclientes,opuedeocurrirqueunclientetengaquepasarpor distintasoficinasdelamismaempresaparahacersecondiversosproductososervicios(ejemplo:bancode crditodivididoporproductos).

Otrocasoeslaorganizacinentornoalosgruposdeclientes;cadaunidadproduciryvendertodoslos productos,loqueexigeunagrancoordinacindelintercambiodeexperienciayrenovacindeproductoy proceso(fig.15).

Fig.15.MatrizProducto/Mercadosimpleconagrupamientosegnmercado(cliente). Lasunidadesresultantessonlassiguientes: UEN1=C1P1P2P3P4 UEN2=C2P1P2P3P4 UEN3=C3P1P2P3P4 Loqueocurrenormalmenteesquenotodoslosproductossonvendidosatodoslosclientes,conlocual nossaleunamatrizcomoladelafig.16,contodaslasposibilidades;siseagrupanentornoalosclientesse obtienelamatrizdelafig.17.

Fig.16.MatrizProducto/Mercadosimpleconcombinacioneslimitadas. Esteeselcasoqueinteresayloquedemandaelmercadoeslaorganizacinyagrupamientoentornoalos clientes.

 Fig.17.MatrizProducto/Mercadosimpleconagrupamientolimitadosegnelmercadoogrupodeclientes. Enestecasolasunidadesresultantesson: UEN1=C1P1P2 UEN2=C2P2P3P4 UEN3=C3P1P4 Esteltimotipodematrizeselquesevaautilizarparalaestructuracindelaempresa,yaquelas unidadesformadasincidendirectamenteencadaunodelosclientesogruposdeclientesdelaempresa, conlocualsepuedehacerunseguimientodirecto,gilyflexible,queesloqueelmercadodemanda. Enalgunoscasosespeciales,parececonvenienterealizarunaagrupacindeclientesporlautilizacindelos mismosproductos(sihaydistintosproductosyanoestanfactibleelagrupamiento),yaquedeestaforma sepuedeproducirunasinergiayreduccindecostos(verfig.18).

Fig.18.MatrizProducto/Mercadosimpleconagrupamientoporclienteyuncasoespecialenelquese agrupanlosclientesconlosmismosproductos. Lasunidadesformadasson: UEN1=C1P3P4 UEN2=C2P1P2C3P1P2

EnelcasodeaadireltercerejedeRegiones,lamatrizqueseobtieneestridimensionalsegnse representaenlafigura19.

Fig.19.MatriztridimensionalProducto/Mercado. ConelestablecimientodelaUEN,yasetieneelprimerejeparalaestructuracindefinitivadelaempresa, sepodratambinobtenerelsegundoejeparalaestructuracin,loqueseefectuarenelltimotema.Por lotanto,ladefinicindelanuevaestructura,quepuededesarrollarseparaunaempresaconcreta,vendr determinadaporelestudio,anlisisydefinicindelosdosaspectosoejes,yqueson(fig.20):

Primereje:Organizacinsegnelentornoexterior;establecimientodelasUEN. Segundoeje:Organizacinsegnelentornointeriordelaempresa:establecimientodelosprocesos principales.

Fig.20.Ejesprincipalessobrelosqueseestablecelaestructura.

TEMA3:Definicindelaestrategia
1.INTRODUCCIN 2.OBJETIVOS 3.LAESPECIALIZACINYDIVERSIFICACIN,VASFUNDAMENTALESDEDESARROLLO 1.Especializacin 2.Diversificacinestratgica 3.Modosdedesarrollo 4.LAGLOBALIZACINCOMOESTRATEGIA 1.Introduccin 2.Factoresqueexplicanlaglobalizacin 3.Globalizacin:unmododecompetencia 4.Globalizacin 5.Estrategiaglobalyventajascompetitivas 6.Globalizacinycadenadevalor 7.Globalizacinyvasdedesarrollo 5.LADIFERENCIACINYSEGMENTACINCOMOESTRATEGIASGENRICASDELASEMPRESAS 1.Estrategiasdediferenciacin 2.Marcoparaelanlisisdelasestrategiascompetitivas 3.Tipologadelasestrategiasdediferenciacin 4.Condicionesdexitodelasestrategiasdediferenciacin 5.Segmentacinestratgica 6.Anlisisdinmico

1.INTRODUCCIN
En este tema se van a presentar los diferentes tipos de estrategia con que cuenta la empresa a la hora de formularyseleccionaraquellasestrategiasqueentiendainteresantesparaformarpartedesucartera. Como bien seala Garrido la accin estratgica es tan amplia como es el mbito de la gestin de negocios, resultara utpico tratar de encontrar una nica clasificacin que las englobara todas. Lo que si resulta til, y previo al estudio en profundidad de cada una de ellas, es sealar en esta introduccin algunas de las tipologasmsutilizadas. Siguiendo la propuesta de Garrido conviene recordar aqu las clasificaciones de Igor Ansoff, la de Michael Porter,ladeHenryMintzbergyladeJonsonySchooles. IgorAnsoff,en1965,propusolossiguientesgruposdeestrategias:

Penetracindelmercado:adquiriendoempresasoampliandolaparticipacinensusmercados. Desarrollodelproducto:biendesarrollandoproductosnuevosydistribuyndolosenmercadosya existentes,obienmodificandoorediseandolosexistentesyenfocndolesanuevossegmentosde mercado. Desarrollodelmercado:procuralaexpansindelnegocioconsiguiendonuevossegmentosynichos demercadoonuevoscanalesdedistribucin,oporelcontrarioabandonandoaquellossegmentos queseconsideraninefectivos. Expansingeogrficaodiversificacin:cuyoobjetivoesabordarnuevasreasgeogrficascon nuevosproductos,complementariosdelosyadesarrolladosydistribuidos.

En 1980, Michael Porter expuso una nueva clasificacin de grupos de estrategias que integraba las siguientes:

Estrategiadeliderazgoencostes:cuyoobjetivoeslareduccindecostesenlasdiferentesfaseso eslabonesdelacadenadevalordelaempresa.Setrataquizsdelaestrategiamshabitualaunque comosealaelpropioPorterdebenconsiderarseademsdeloscostesotrasvariablesobjetivo fundamentalescomoelservicioolacalidad. Estrategiadeespecializacinosegmentacin:consisteenahondarenlavocacinproductivadela empresa,seleccionandoelproductoogrupodeproductosquemejorproduceyvende,actuando sobreunnichodemercadodeterminado,dndolesatisfaccionesespecficas. Estrategiadediferenciacin:pretendedistinguirodiferenciaralaempresadesuscompetidorasen algunaotodaslasfasesdesucadenadevalor,aportandounproductooserviciosuficientemente diferenciadodelosqueofrecelacompetencia,consiguiendoasunciertogradodemonopolio sobreelconsumidor,todavezqueeseproductoapareceenciertamaneracomonico.Se conforma,deestamanera,unmercadoencompetenciamonopolista.

Henry Mintzberg aporta una clasificacin ms completa que englobando las dos anteriores, agrupa las estrategiasenlassiguientesclases:

Localizacindelnegocio:segnlasituacindelnegocio,enunsectoruotroyenunadeterminada fasedelciclodeproduccin,assederivaunadeterminadaestrategiadexito.Asporejemplo,Las empresasqueseubicanalcomienzodelacadenadeproduccinsuelencompetirencostes, especialmentelosdelasmateriasprimasysonintensivasencapitaly/otecnologa.Lasquese sitanenlasfasesintermediassuelenproducirunsolobienparaclientesdiversosylasubicadasen lasfasesfinales,porelcontrariodistribuyenmltiplesproductossobreunmercadodeterminado. Identificacinoreconocimientodelnegocio:aquseincluyenlasestrategiasquedefinePorter, cuyoobjetivoeslageneracindevalorparaelclienteyventajacompetitivaparaelproveedor. Desarrollodelnegocio:AquseincluyenlasestrategiasdeAnsoff. Ampliacindelnegocio:atravsdelaintegracinhorizontal(concntricaodeconglomerado)o vertical,licenciasyfranquicias,etc. Reconduccin del negocio: se trata de redisear o dar una nueva orientacin al negocio (a su filosofa, objetivos, planificacin, cadena de valor, etc.) que puede incluso llegar a desmantelar reasdenegociooinclusoalabandonodetodasellas.

Por ltimo, conviene hacer mencin a la clasificacin de Jonson y Schooles, que presentan tres posibilidadesparalaaccinestratgica:

Sobrequbaserealizarlaeleccinestratgica?:englobalaclasificacindePorter. Enqudireccinmoverse?:aquseintegranvariasposibilidadeseldesarrollodelproducto,la consolidacin,ladiversificacin,lapenetracinyeldesarrollodelmercado,etc. Cmoactuar?:enestecasosemencionanlasalianzas,lasadquisiciones,etc.

En este tema se estudian en profundidad algunas de las estrategias ms importantes o ms utilizadas. En concreto, el estudio se centra en las estrategias de especializacin y diversificacin, globalizacin y diferenciacin.

2.OBJETIVOS
Elobjetivogenricodeestetemaespresentarlaformulacindeunramilletedeestrategiasquelas empresassuelenutilizarconprofusinycuyoresultadoestsuficientementeprobado.Enconcretolos objetivosespecficossonlossiguientes:

Comprenderlosfundamentosdelaespecializacinyladiversificacin. Analizarlasdistintasvasdeespecializacinydiversificacin,losconsiguientesriesgosyelproceso quepuedellevaralaempresadesdelaespecializacinaladiversificacin,lasventajase inconvenientesdecadaunadeellas,etc. Aprenderaseleccionarentrelosdistintosmodosdedesarrollodelaempresa.Internooexterno. Conocerlosfactoresqueexplicanlaglobalizacin. Analizarlosefectosdelaglobalizacincomoestrategiaymododecompetencia.Estudiarlas ventajascompetitivasderivadasdelaglobalizacindelosnegociosylosefectosqueconllevala coordinacindelosmismosorientndolesaunaestrategiadeglobalizacin. Conocerlasrelacionesentreglobalizacinycadenadevalor. Estudiarlastipologasdediferenciacinylascondicionesdexitodedichaestrategia:ser significativa,econmicamenteviable,defendiblealargoplazo,etc. Conocerelprocesodesegmentacinyanalizarsusfases.Comprenderlasdiferenciasentrela segmentacinestratgicaylademarketing.

3.LAESPECIALIZACINYDIVERSIFICACIN,VASFUNDAMENTALESDE DESARROLLO
Eneltemaanteriorsehapresentadoelanlisisdelentorno,cmoconstruirunaventajacompetitiva dentrodeeseentorno(costes,diferenciacin)yparaempresasdiversificadascmodividirlaactividad globaldelaempresaensegmentosestratgicos(combinacindefactoresclavedexitoespecfica)ycmo gestionarestratgicamentedichasreasdenegocio.Ahorasepasadelniveldelreadenegocioalnivel corporativoestudiandolasvasparaincrementarelpotencialdedesarrollodelaempresa,reducirriesgosy asignardemodoptimolosrecursosdisponibles:especializacinydiversificacin. Muchasempresashanbasadosuxitoprecisamenteenladiversificacin:desarrollarseennuevasreasde negocio.Ej.:Black&Deckercuandoentraenelpequeoelectrodomstico.Enlosaos60y70,atradaspor lasoportunidadesdeunaeconomadinmica,muchasempresasselanzaronaladiversificacin,peroconla crisisenergticaseracionalizesteentusiasmo,resultandoenlosaos80quemuchasempresasse centraronensusnegociosdebase:especializacin,concentrndoseenunanicareadenegocio.Ej.: construccindemueblesperoslodemimbre,oslosofs...Boeingcentradoenaeronutica,IBMen ordenadores(antesdeentrarentelecomunicacionesyservicios).Ej.:Renaulthaabandonado progresivamenteelrestodesusnegocios(robtica,motoresmarinos,ciclismo,etc.)paravolveracentrarse enelautomvil. 3.1Especializacin 3.1.1Fundamentosestratgicosdelaespecializacin Laespecializacinconsisteendirigirlosesfuerzosdelaempresaaunnichodemercadoenparticularpara desarrollarventajascompetitivasdecisivasenesenegocioyalcanzarlaposicincompetitivamsfavorable posible.Loquedistingueaestaestrategiaeslaatencinconcentradaenunapartelimitadadelmercado total,hacialaquelaempresacanalizatodossusesfuerzos.Ej.:TandemComputers(unespecialistaen ordenadoresquenosedetenganparaclientesquenecesitanunsistemaapruebadeerrores),Rolls Royce(automvilesdegranlujo),FortHowardPaper(especializadosenproductosdepapelparaempresas industrialesycomercialesexclusivamente). Lasestrategiasgenricasquehemosestudiadoson,enrealidad,unaformadeespecializacin.Yesquela basedelaventajacompetitivadeunaempresaespecializadaestener:

Costesmenoresqueloscompetidoresalsatisfacerelnichodemercado(serlderencostes, apostandoporelefectodeexperienciaparamejorarsuposicin).Laespecializacinbasadaen costesbajosdependedequeexistaunsegmentodelmercadocuyasnecesidadesseanmsbaratas desatisfacercomparadasconelrestodelmercado.Unaempresaespecializadaqueutilizaun enfoquedebajoscostescompitefrenteallderencostesenlossegmentosdemercadodondeno poseedesventajasencostes.Tambinpuedetenerunaventajaencostesyaquefabricaproductos complejossegnundiseoparticular,hechoquenolepermitefcilmenteobtenereconomasde escalaenproducciny,enconsecuencia,ofrecepocasventajasenlacurvadeexperiencia.Conuna estrategiadeespecializacin,unacompaasededicaaproductoshechosalamedidaenpequeos volmenes,conlosquetieneunaventajaencostes,ydejaelmercadoestandarizadodegran volumenallderencostes.

Capacidaddeofrecerlesalgodistintoalrestocompetidores(presentaunaofertacuyovalorse percibediferentedelaofertadereferencia).Laespecializacinbasadaenladiferenciacin dependedequeexistaunsegmentodelmercadoqueexijaalproductoatributosnicos.La cuestinesquelaempresaespecializadacompiteconeldiferenciadorenslounoounospocos segmentos.Ej.:PorschecompiteconGeneralMotorsenelsegmentodecochesdeportivos pertenecientealmercadodeautomvilesynoenotrossegmentos.Lasempresasconcentradas probablementedesarrollenconxitocalidadesdiferenciadasdelproductodebidoasu conocimientodeunpequeogrupodeclientes(comocompradoresdecochesdeportivos)odeuna regin.Adems,laconcentracinenunapequeavariedaddeproductosalgunasvecespermitea quienseconcentradesarrollarinnovacionesmsrpidoqueundiferenciador.Yesqueuna compaaespecializadanointentaatenderatodoslossegmentosdelmercado(entraraen competenciaconeldiferenciador),sinoqueapuntaalaconsolidacindelaparticipacinenel mercadoenunsegmentodelmismoy,sitriunfa,puedecomenzaraatendercadavezms segmentosyacabarconlaventajacompetitivadeldiferenciador.

Endefinitiva,elcaminodelxitopasasiempreporalgunaformadeespecializacin.Noobstante,sta puedeadoptarformasdiversas.Dependedelgradodemadurezdelnegocioydelaposicincompetitivade laempresa. a. Especializacinyfasesdemadurez:Haymomentosdelciclodevidamspropiciosqueotrospara laespecializacin,sobretodocuandoelnegociopresentaimportantesperspectivasdedesarrollo; estoes,enlasfasesdeinicioycrecimiento,enlasqueelxitopasarporhabersabidocrecerms yrpidamente,concentrandotodossusesfuerzosenelcrecimientodelaproduccinenestarea denegocio(especializacinextensiva).Enlafasedemadurezodedeclive,lasposicionessonms fijasylaempresaeligeentremantenerlaespecializacinquehadesarrolladoenlasfases anteriores(especializacinpasiva)einclusoacentuarla,ocambiardecididamentedereade negocio(diversificacin). b. Especializacinyposicincompetitiva.Podemosdistinguirdostiposdesituaciones:
o

Aquellasempresasqueseencuentranennegociosenfasedecrecimientoperoqueestn desprovistasdelosmediosparadefenderunabuenaposicininicialosituadasenuna posicincompetitivadesfavorablequecreenquenopodrncorregir.Enestoscasoslas empresasdebenintentarencontrarenelreadenegociounnichomuyespecfico, adaptadoasuscompetenciasyasusmediosfinancieros.Alconcentrarsusesfuerzosenun reamsespecficapodralcanzarunniveldeespecializacinqueleasegureunamayor competitividad. Aquellasempresasqueseencuentranennegociosenfasedemadurezenunaposicin competitivadifcil,aunquesegnrecomiendanlosmodelosdecarteras,laestrategiaa desarrollarseraelabandono,confrecuenciaestoespocorealistacuandolasbarrerasde salidasonelevadasocuandolaactividadconsideradaeslanicaqueposeelaempresa.En estoscasoslaempresapuederecentrarseenesenegociobase,abandonandootras posibilidadesdenegocio(comohizoRenaulten1985)oresegmentarsusnegocios(por ejemplo,atravsdeunaestrategiaderupturaquecreaunanuevareaenlaquela empresadisponedecompetenciasclave,oatrincherndoseensuspuntosfuertes).

3.1.2Vasdeespecializacin Unacompaaespecializadasedirigeaatenderunnichodemercadoespecfico.Talnichosepuededefinir porlassiguientesvas:

Porzonageogrfica.Ej.:Porpas,porregin. Portipodecliente.Ej.:Elegiralosmsjvenes,losdemayorpoderadquisitivo,losms aventureros. Porproducto.Ej.:Comidavegetariana,altacostura,cochesdeportivos.

A)Vadeespecializacingeogrfica: Laideadeespecializacin,ntimamentevinculadaaladefinicindeunsegmentoestratgico,permite definirelcampogeogrficoenelqueselucharparaalcanzarelmejorniveldeexperienciaycrearseas unaventajacompetitivasignificativa. Definirlasfronterasdelmercadopertinenteesunacondicinclaveparaelxitodeunapolticade especializacin.Yesqueunaempresaque,porejemplo,seespecializaenunmarconacionalcuandoel mercadopertinentedelreadenegocioesinternacional,tiendealamarginaciny,eventualmente,ala desaparicin.Centrarseenunapartedelmercadopertinenteslopuedeconcebirseapartirdeuna segmentacinmuyconcretaquepermitacrearunnichogeogrficoconcondicionesdemercado particularesybarreraserigiblesydefendiblesporlaempresa.Peroparaunacorrectadefinicindel mercadopertinentehayquetratardeevitardoserrorescomunes:

Nodebeconfundirseelmercadonaturalconelmercadopertinente:algunosnegocios,alno soportarbienloscostesdetransporte,tienenunmercadonaturalgeogrficamentelimitadoen tornoalaunidaddefabricacin(ej.:productosdehormign).Perosenoeselmercadopertinente delnegocio,yaquelaempresapuedemultiplicarsusunidadesdefabricacinparaabarcarel territoriopertinente,queesmuchomsamplio,mediantelaanexinsucesivademercados naturales. Nosedebepecardeunavisindemasiadoampliadelasfronterasdelmercadopertinente. Generalmente,losobstculosquecreanlasfronteras(econmicos,culturales,institucionales...)se traducenencostesdeadaptacinque,apartirdeciertoumbral,anulanlosefectosdesinergiaque cabraesperardelaampliacindelmercadopertinente.Alcompararloscostescompartidosylos costesespecficos(esmuyraroquelaimplantacinenzonasnuevasrequieransloincurrirenlos costescompartidosconlaimplantacininicialyquenoimpliquencostesdeadaptacin especficos),sepodrndefinirlasfronterasdelmercadopertinente,pudiendoexistirtres situaciones:
o

Cuandoloscostesespecficossonsuperioresaloscompartidossetratadeunasituacinen laquecoexistensegmentosestratgicosdiferentespuesexistenvariosmercados pertinentes. Cuandoloscostescompartidossonsuperioresalosespecficosexistensinergias explotablesenelmarcodeunsolomercadopertinente.

Enelcasodeigualdadentrecostescompartidosyespecficos,nosencontramosconuna situacinintermedia,querepresentaunaetapaentrelacoexistenciadesegmentos diferentesylaconstitucindeunnicosegmento.Podraserelcasodelautomvil,enel quetodavanosehaimpuestounvehculomundial,peroenquelasfronterascadavez sonmspermeables.

B)Vadeespecializacinentrminosdeproducto/mercado: Lautilizacindeestavaimplicageneraroseleccionarparesproductos/mercados,cuyosfactoresclavede xitoseanidnticosenelreadenegocio,dedicandoproductosnuevosaclientesactualesoconsiguiendo clientesnuevosparaproductosactuales.Setrata,pues,deunapolticadegamaodepblicoobjetivo, enmarcadoenelmbitodelmarketing.Efectivamente,estamosanteunadiversificacindemarketing, puestoquelaempresa,especializadaenunreadenegociononecesitaponerenprcticacompetencias nuevasparalaempresa.

Productosnuevosparaclientesactuales:Laempresapuededesarrollartodounabanicode productosquecompartanfactoresclavedexito(mododeproduccin,distribucin,imagen, tecnologa),conelfindedarlugaraunagamaamplia,perohomognea.Ej.:Patatasfritascon saborajamn,aqueso...Compresasconalas,sinalas,extrafina,normal,noche...Estosnuevos productosdebenpresentarunasinergiamximaquepermitaaumentarlaexperienciaglobaldela empresaencadaunodelosfactoresclavedexito,mejorandoaslacompetenciadelaempresa. Enmuchosnegociosunaampliagamaconstituyeunelementoclavedexito,especialmente cuandodiferentespblicostienennecesidadesogustosdiferentesparaunamismacategorade artculos. Clientesnuevosparaproductosactuales:Sepuedebuscartambinlaexpansinampliandoel pblicoalquesedirigelaempresa,loquenormalmenterequiereadaptarlapolticaylosmedios demarketingdelaempresa.Ynosloeso,sinoadquiriralgunacompetenciaadicional.Aqu empiezaadifuminarselafronteraentreespecializacinydiversificacin,puestoqueellmiteentre competenciaadicionalymodificacindelosfactoresclavedexitosetraspasaconrapidez(la empresapuedeestardiversificndosecreyendoperseguirlaespecializacin):puedeserelcasode laempresaquedesarrollasusproductosdesustitucinque,paraella,surgendesunegociode especializacinperoque,desdeunpuntodevistaestratgico,requierenunanuevacombinacin defactoresclavedexito.

3.1.3Delaespecializacinaladiversificacin Lamayoradelascompaasempiezancomoempresasdeunsolonegocioqueprestanservicioaun mercadolocaloregional.Durantelosprimerosaosdeunacompaa,sulneadeproductostiendeaser limitada,subasedecapitalescasaysuposicincompetitivavulnerable.Porlogeneral,elnfasis estratgicodeunacompaajovensecentraenaumentarelvolumendeventas,elevarlaparticipacinen elmercadoycultivarunaclientelafiel.Sereinviertenbeneficiosyseobtienenprstamosparaquela empresacrezcatanrpidamentecomolopermitanlascondiciones.Elprecio,lacalidad,elservicioyla promocinseadaptanconprecisinalasnecesidadesdelosclientes.Cuandoresultaprctico,seamplala lneadeproductosparasatisfacerlasvariacionesquedeseanlosclientesylasaplicacionesparasuusofinal.

Porlogeneral,sepersiguenposteriormentelasoportunidadesparalaexpansingeogrficadelos mercados,cuyasecuencianaturalvadelmercadolocalalregional,luegoalnacionalydespusal internacional,aunqueelgradodepenetracinpuedeserdesigualdeunreaaotradebidoalosdistintos potencialesdeutilidades.Porsupuesto,laexpansingeogrficapuededetenerseantesdequellegueaser global,oinclusonacional,debidoalaintensacompetencia,alacarenciaderecursosoalafaltadeatractivo paracubrirmsmercados. Mientrasunacompaaestocupadatratandodeaprovecharlasoportunidadesdecrecimientorentables ensuindustriaactual,noexisteurgenciaalgunaporbuscarladiversificacin.Sinembargo,cuandoel potencialdecrecimientoempiezaadesvanecerse,lasopcionesestratgicassonhacersemsagresivosya seaparaarrebatarparticipacinenelmercadoasusrivalesoparadiversificarseenotraslneasde negocios.Unadecisindediversificardapieapreguntarsesobreeltipoylamagnituddeladiversificacin. Comoveremos,sonmuchaslasposibilidades. Noobstante,lascompaasqueseespecializanenunnegociopuedenlograrunxitoenvidiableconel pasodeltiemposintenerqueconfiarenladiversificacinparamantenersucrecimiento.Taleselcasode McDonalds,CocaCola,AppleComputer,Timex,CampbellSoup,Xerox,Polaroid.Laconcentracinenuna solalneadenegociostieneventajas:generamenosambigedadessobrelamisindelaempresa,las energasdelaorganizacinseencauzanporuncamino,todoslosgerentesdelacompaapuedentener contactodirectoconelnegociobsicoyunmejorconocimientodelasoperaciones,loquepuedeayudara fortalecerlaposicincompetitivaalargoplazoenlugardeperseguirlosfugacesbeneficiosdelasutilidades mayoresacortoplazo.Esmsprobablequesurjancapacidadesyhabilidadescompetitivasimportantes, cmomejorarlatecnologa,satisfacerlasnecesidadesdelosclientesoaumentarlaeficienciaencualquier partedelacadena. Peroponertodosloshuevosenlamismacestatambinesunriesgo:silaindustriaseestancaosevuelve pocoatractiva(innovacionestecnolgicas,cambiosenlosgustos...),seoscureceelpanoramafuturodela compaayesmsdifcillograrunarentabilidadsuperior.As,sobretodocuandodesciendeelcrecimiento delmercado,laprudenciaindicaqueseraconvenientepensarenladiversificacincomounmediode expandirlosriesgosempresarialesydetransferirlosrecursos,lashabilidadesolaexperienciaqueha adquiridolacompaahacianegocios.Endefinitiva,ladecisinsobrecundodiversificarseesenparteuna funcindelaposicincompetitivayenparteunafuncindelaindustriadelpassededeunacompaa. Realmente,noexisteunpuntobiendefinidoenelcuallascompaasdelamismaindustriadeban diversificarse.Dehecho,lascompaasdelamismaindustriapuedenseleccionarconinteligencia diferentesenfoquesdediversificacinylanzarlosenmomentosdistintos. Elrefrndenopongastodostushuevosenlamismacestasehaceespecialmenteoportunoenun contextocomoelactual,llenodesorpresasimprevistasycambiosviolentos:quinibaapensaren1970 queelpreciodelpetrleoempezarapocodespusunaescaladaquelellevarade1,5dlaresa30dlares porbarril?Eraprevisiblequelospreciosinmobiliariossubiesenderepenteenlasgrandesciudades espaolasamsdeldobleen1986?Detodasformas,tambinprecisamenteporlaintensidadcompetitiva delostiemposquecorren,noesfciltriunfarsinunconocimientoprofundodelmercadoenelquese compite.Precisamenteporquelostiempossoncambiantesy,adems,cadavezhaymscompetencia,lo quelasempresasrequierenesunadireccinmuyprofesionalizadaqueconozcaalaperfeccinelmercado enelqueest,suscompetidoresactualesypotenciales,lasituacinenotrospases,etc.Laresolucinde estaparadojaesobjetodedebate,perohayunarealidad:hoyporhoyprcticamentetodaempresade ciertotamaoyantigedadestenalgnpuntoentreunaempresaconnegociosdistintospero relacionadosyunconglomeradodenegociosautnomos.

Laasignacinptimaderecursoseslaquedebeestarpresenteenladecisinsobre especializacin/diversificacin.Laprimerahadebuscarsecuandolaempresanohayaalcanzadouna posicinqueleotorgueunaventajadecisivayduraderaenrelacinconsuscompetidores,puestoque,de locontrario,estaradispersandorecursos,cosanadarecomendableparaunnegocioencrecimiento. Laempresa,confrecuencia,sesuelesentiratradapordosfuerzas:unainversindeespecializacinque contribuiraareforzarsuposicincompetitivayunadiversificacinquegenerararentabilidadeselevadas. 3.2Diversificacinestratgica Mientrasquelaespecializacinsebasaenlapuestaenprcticadeunnicoconjuntodetcnicas,la diversificacinimponelautilizacindeunnuevoconjuntodetcnicas,requeridoparaelnuevouniverso competitivoenelquepenetralaempresa. 3.2.1Fundamentosestratgicosdeladiversificacin Lasrazonesprincipalesparadiversificarestn:

Enlaseguridadqueproporcionaantelasimprevisiblesvariacionesdelentorno.Adems,hay mercadosquenoslodejandecrecer,sinoqueentranendeclivey,enltimotrmino, desaparecen.As,comovimosenelanlisisdecarteras,parecerazonablededicaralmenosparte delosbeneficiosactualesainvertirennegociosqueasegurenelfuturodelaempresa,cuandoel negocioactualsehayaquedadoanticuado. Parapoderseguircreciendoporencimadeunmercadomaduro.Xerox,traseldescubrimientodel sistemadefotocopiadoenpapelnormal,protegidoporpatentes,disfrutdeunprolongado perododefortsimocrecimiento,amedidaqueelmundoibaapreciandolasgrandesventajasde susistema.Peroelritmodecrecimientoirremisiblementedisminuyeylaempresaseestanca.Sin embargo,eldeseodeuncontinuocrecimientoeslgico,puesfavoreceeldesarrollodelaempresa, delosdirectivosydelosbeneficiosfuturos.As,Xeroxtratdeentrarenelnegociodeordenadores ysistemasdeimpresinelectrnicayeneldesegurosyserviciosfinancieros.Detodasformas,si tieneesteobjetivo,noesunaestrategiacoherente,yaqueelcrecimientoporsmismonocrea valor;elcrecimientodebeserelsubproducto,noelobjetivo,deunaestrategiadediversificacin. Desdeestepuntodevista,algunascompaassediversificansloporrazonesdecrecimiento,en vezdeobtenerunaventajaestratgicabiencimentada.ITTseconvirtienunconglomerado ampliamenteestablecido,consistenteenmsde100negociosseparados,coninteresesenreas comobancas,alquilerdeautomviles,productosdepapelytelecomunicaciones.Laestrategiatuvo quevermsconeldeseodeGeneendeformarunimperioqueconlamaximizacindelvalordela compaa.DesdelapartidadeGeneenen1979,lagerenciadeITThadesistidodemuchosdelos negociosadquiridosbajosuliderazgoconelfindeconcentrarseenlossegurosylosservicios financieros. Ej.:Despusdedosaosdebsqueda,lacerveceraDammhamovidopiezaensusplanesde diversificacinconlacompradel40%delaembotelladoraoscensedeaguamineralSanMartnde Veri,por216M.LaoperacinseharealizadoatravsdeCorporacinEconmicaDamm,la antiguaCervezasTuria,controladacasialcienporcienporlamatrizdelgrupoquepresideDemetrio CarcellerydirigeEnricCrous.LafamiliaKnorrantiguapropietariadelaempresaderefrescosKas conservael58%deAguasSanMartndeVeri,aunquepodravendermsaccionesaDammenel futuro.Laembotelladora,consedeenBisaurrienelvalledeBenasque,factur345Myobtuvo uncashflowde498.840en1997.Lacompaasefunden1970yempleaa22personas.Fuentes deDammdestacaronqueelaguadeVerieslademenorcontenidoensodioentrelasembotelladas enEspaaydijeronqueDammutilizarsuscanalesparadistribuirelaguadeVeri.

A)Profesionalidadyreadenegocio:Ladiversificacincorrespondealosmovimientosestratgicosquese concretanenuncambiodereadenegocio,esdecir,enelhechodetenerencuentaunnuevoconjuntode factoresclavedexito.Estosmovimientospuedenexpresarsesubjetivamente,yaseaporampliacindela profesindelaempresa,yaseaporlacoexistenciadevariasprofesiones(lanocindeprofesionalidades compleja:estvinculadaalaconcepcinqueunaempresatienedeellamisma;aslaintroduccindeBicen encendedoresymaquinillasdeafeitarpodapercibirsecomounadiversificacin;peronoeraasparaBic, queconcibesuprofesincomoladifusindeproductosdegranconsumodesechablesfabricadoscon plsticomoldeadoytodosesosproductosrequierenlasmismascompetenciasylosFCEvinculadosaellos sebasanesencialmenteenlatecnologa,elmarketingylaintroduccinenunamultitudderedesde distribucinadaptadas).Mientraselempleodeltrminoprofesinremiteapercepcionesinternas,elde reaosegmentotienenuncarctermsobjetivo. B)Sinergia:Cuandounaempresaselanzaaunnegociodelquenodominaningunodelosfactoresclavede xito,lasposibilidadesdexitofrentealoscompetidoresqueejercenlaprofesindesdehacemstiempo sonbastanteescasas.Pero,generalmente,todaestrategiadediversificacinexplotamsomenos elementosdesinergia(competenciascomunes)extradosdelnegocioprincipaldelaempresa.En numerososcasos,ladiversificacinprocededeunaevolucinprogresiva,basadaenlautilizacinms pertinenteposibledeeventualessinergiasdecompetencias,ascomopivotesqueabrennuevoscamposde actividad. Lanocindesinergia,pues,esfundamentalenladiversificacin.Tratardepreverelrendimientorealdelas sinergiasconsideradasentreelreadenegociotradicionalylanuevaconstituyeunaetapaesencialmente complicadaenlaeleccindeunadiversificacin:unasobrevaloracindesinergiasdecompetencias existentesentrelosdosnegociospuedellevaralfracaso.Ej.:Rossignol.Esteriesgoestvinculadoconlas dificultadesquetienenlasempresasparaapreciarlosdatoscompetitivosdelanuevaactividadypara valorarelcostefinancierorealdeladiversificacin. 3.2.2Dospivotesclave:tecnologaymercado

Tecnologa:Cuandolatecnologaestenelcentrodeladefinicindelaempresadesuprofesin, esdecir,latecnologaseconvierteenelejealolargodelcualdesarrollarsuestrategia,disfrutando deunaposicintecnolgicadominante,muchasempresassediversificanexplotandosus competenciastecnolgicassobrenuevosmercadosyennuevasreas.Estasestrategiasbasadasen latecnologasoncalificadastambincomoestrategiasderacimotecnolgico.Apoyndoseenun conjuntodetecnologasgenricas,estasempresassecreanunpotencialtecnolgicoeindustrial propio,slidoycoherente,quevaloranatravsdeproductosmuydiversos,enmercadosvariados. Ej.:Canonhapasadodelafotografaalvdeo,alasfotocopiadorasdebajoprecioyalas fotocopiadorasencolor;tambinsehadesarrolladoenlasimpresorasdeburbujayenlaimpresin lser. Mercado:Muchasempresassiguen,envezdeunalgicatecnolgica,unacomercial.Eleje prioritariodedesarrolloeselcliente,ylatecnologanoesmsqueunmedioentreotrospara satisfacerlo.Laempresapasafcilmentedeunatecnologaaotrayadquiere,amedidadesus necesidades,lascompetenciastcnicasquenecesitaparaatenderanuevosclientes,ampliandosu gamadeproductosysucarteradenegocios.

3.2.3Vasdediversificacin Unaempresapuedediversificarseentresdimensionesprincipales: A. Diversificacingeogrfica:Tienelugarcuandolaempresaempiezaaactuarfueradesumercado pertinente,dondelosFCEsondiferentes:auncuandolosproductosfabricadosyvendidosporla empresasonparecidos,lasredesylasreglasdedistribucincambiandeunazonaaotraygeneran confrecuenciasegmentosestratgicosquedifierendeesefactordexitoesencial. Paraevitarerroresdeapreciacinentrediversificacinyexpansingeogrfica,eidentificarlas fronterasdelnuevomercadopertinente,sepuedeutilizardenuevoladicotomacostesespecficos costescompartidos. Elriesgodeestaestrategiaesquesebasaencriteriosdesegmentacinquizpocosignificativosy defendibles. B. Diversificacinvertical:laintegracin:Lasempresaspuedenexpandirsugamadeactividades haciaatrsenfuentesdeabastecimiento(ascendenteunacompaadeaceroquesatisfacesus necesidadesdemineraldehierromedianteunaempresapropiademinasdehierro)yhacia adelanteendireccindelosusuariosfinales(descendenteunfabricantederopaquevendesus productosentiendasalpormenor). Encadaetapadelacadenaseagregavaloralproducto.Estosignificaqueunacompaaubicadaen estaetapatomaelproductogeneradoenlaetapaanterior,lotransformadealgunamaneray vendelaproduccinconunpreciomayoraunaempresaqueseencuentreenlaetapasiguientede lacadena.Ladiferenciaentreelpreciopagadoporlosinsumosyelprecioalcualsevendeel productoesunamedidadelvaloragregadoenestaetapa. Enlaindustriadelordenadorpersonal,lascompaasdemateriasprimasincluyenalosfabricantes decermicaespecial,qumicosymetalescomoDowChemicalyUnionCarbide.Estascompaas vendensuproduccinalosfabricantesdeproductosintermedios. Losfabricantesintermedios,queincluyencompaascomoIntel,transformanmateriales adquiridoscomocermica,qumicosymetalesenpartesparacomputadorcomo microprocesadores,chipsdememoriayunidadesdedrive.Alhacerlo,agreganvaloralasmaterias primasquecompran.Luego,estaspiezassevendenacompaasensambladorascomoAppley Compaq,quienestomanestoscomponentesylosconviertenenordenadorespersonales,esdecir, agreganvaloralaspiezasquecompran.Entonces,muchosdelosordenadorespersonales terminadossevendenadistribuidoresquelosvendenaclientesfinales.Losdistribuidorestambin agreganvaloralproductoalhacerloaccesiblealosclientes,yalproporcionarelservicioyapoyo. Enestesector,aunquelamayorpartedelascompaasnosehanintegradoenetapasadyacentes, hayimportantesexcepciones,comoIBMoDigitalEquipmentestnimplicadasenlasetapasde fabricacinintermediaydeensamblaje.

Laintegracinascendenteodescendenteseexpresaporlaadquisicindenuevascompetenciasy porelreforzamientodelpotencialcompetitivodelaempresaensunegocioinicial.Estoesel resultadodevariosfenmenos:Constitucindeunaventajacompetitivabasadaenlaseguridadde lossuministros(integracinascendente)odelassalidas(integracindescendente),disminuyendo lavulnerabilidaddelaempresafrentealintentodeproveedorespoderososdeelevarpreciosen cualquieroportunidad.

o

Puedeayudaralograrunamayordiferenciacinenlosproductosyescapardela competenciaorientadahacialospreciosdeunnegociodeproductosbsicos (especificacionestcnicasidnticassinimportardequproductorsetrate:petrleocrudo, lminasdeacero,cemento,fibrastextiles...).Lacompetenciaenestosmercadossebasaen precios.Perocuantomscercanaestlaetapadeproduccinalconsumidorfinal,mayores oportunidadestendrlaempresaderomperelambientecompetitivodeestetipode productosydiferenciarsuproductofinalgraciasaldiseo,elservicio,lascaractersticasde calidad,elenvaselapromocin,etc.,permitiendoobtenermayoresmrgenesdeutilidad (confranquiciasominoristaspropiedaddelacompaadirigidosporellamisma). Dominiodelastecnologascomplementariasenunamismacadenadeproduccin,pero queafectandiferentesfasesdelciclodefabricacin. Reduccindecostesdeproduccin,queseproducencuandoelvolumenquesenecesita essuficientementegrandeparacapturarlasmismaseconomasdeescalaquelos proveedoresycuandopuedeigualarosuperarlaeficienciadeproduccindestos. Adems,laintegracinpermiteelahorrodeloscostesdetransaccininherentesatoda relacinentredosempresasquepertenecenadoseslabonesdelamismacadena.Estos costesestnformadospor:

o o

Costesdeinformacinycomunicacinenelmarcodelcontrato(generadosporla estructuraestablecidaparacontrolarsubuenfuncionamiento). Prdidasocasionadasycostesderenegociacineventualenelcasodequeel contratoseaincompletooresulteinadecuadofrenteaunanuevasituacin. Elcostedelainmovilizacindealgunosactivosespecficosquepermitanrespetar lasclusulasdelcontrato. Loscostesdetransaccinsontantomsimportantesy,portanto,msleinteresaa laempresaintegrareleslabn,cuando:

Laconcentracinrelativadelosdoseslabonesestdesequilibradayel nmerodesociossustituiblesesescaso(riesgodecomportamientos oportunistasdelcontratante). Losactivosespecficosquelaempresadebeinmovilizarenelmarcodel contratosonelevados(riesgodereconversinodedespliegue). Elentornotcnicoyeconmicoquecaracterizalarelacinescomplejoe incierto(riesgodedisparidaddeinformacinyconocimientos).

Setrata,endefinitiva,deexaminarcongranprecisinelpotencialcompetitivoaportadoporla integracin.Establecerlasrelacionesconlaspartesqueseencuentranhaciaarribayhaciaabajoen lacadenadebepermitirlageneracindeunaventajacompetitivadeterminanteenmateriade costeocalidad.

Noobstante,laintegracinverticalplanteadesventajas,siendolasmsimportantes:
o

Desventajaencostes:puedeserimportantesiunacompaasecomprometeenlacompra defactoresacompaasproveedoraspropiascuandoexistenfuentesexternasde suministroabajocoste.Ej.:GMfabricaensusplantasel68%delaspiezasparasus vehculos,msquecualquierotroimportantefabricantedeautomviles(enChryslerla cifraesdel30%yenToyotadel28%).EstaintegracinhaocasionadoqueGMseael productordemayorescostesentrelasmsimportantescompaasautomotricesdel mundo.En1992GMestabapagando34.6$porhoraenconceptodesalariosyprestaciones alosempleadossindicalizadosdeempresasproveedoraspropiasporuntrabajoquelos rivalespodanhaceramitaddepreciomedianteproveedoresindependientesno sindicalizados. Cambiotecnolgico.Cuandolatecnologacambiarpidamentelaintegracinvertical presentaelriesgodesujetarunacompaaaunatecnologaobsoleta. Incertidumbreenlademanda.Cuandoesinestableoimpredeciblelograrunaestrecha coordinacinentrelasactividadesverticalmenteintegradaspuedeserdifcil,creando ineficiencias.

C. Diversificacinhorizontal:Consisteenabordarreasdenegociodiferentesalaactividadprincipal, basadasensinergiasycomplementariedades,factoresclavesimilares...Ej.:Compaasareasy hoteles(necesitanambosnegocioscapacidadfinancierayaltoscoeficientesdeutilizacinde equipamientos).Setratadeunaestrategiatradicionaldelaempresayconrelativopocoriesgo. Realmentesevaproduciendounpaulatinocambioenelcampodeactividadsinocasionargrandes convulsionesenalestructuradelaempresayensusistemadedireccin. Algunasempresasrealizanunapolticadeconglomerado,parecidaaunadiversificacinentodas direccionesentrminosdereasdenegocio.Representanunaformaextremadelassociedades quepracticanlalgicadecartera.Noobstante,laempresatipoconglomeradosebasa,tambinen lascompetenciascomunessucapacidadfinancieraysuhabilidadenmateriadegestinyde organizacin. 3.2.4Tiposdediversificacin Talycomohicimosenelcasodelaespecializacin,podemosverdiversasformasdediversificacinen funcindedosindicadoresquepermitirndeterminarsilaempresapuedeencontrarunintersrealenla diversificacin(ycul)ysidisponedelosmediossuficientesparallevaracaboladiversificacinproyectada.

Laposicincompetitivadelaempresaensunegocioprincipal,apreciadaenrelacinconlas caractersticasdesusprincipalescompetidores.Ej.:unaempresaconunacuotademercado marginalensunegociotradicionaltenderaabandonarlo. Elatractivodelsector,enelquelaempresaejercesunegocioprincipal,esencialmentevinculadoa lamadurezdelaprofesinytambinalasreglasdeljuegocompetitivo.Ej.:enunsectoren madurez,unaempresadominanteempiezaaliberarciertaliquidezutilizable,buscarotronegocio susceptibledeasegurarunabuenarentabilidadasuscapitales.

Apartirdeestosdosindicadorespodemosdistinguircuatrotiposdediversificacin: A. Diversificacindecolocacindeexcedentes:Afectaalasempresasqueobtienenunexcedente netodeliquidezdesunegocioprincipal,yaqueestnmuybienposicionadassobreunsegmento estratgico,cuyasperspectivasdecrecimientosiguensiendobuenas. Talesexcedentessecolocarnennuevosnegociosquehandecumplirlacondicindeproporcionar alaempresaunarentabilidadsuperioralarentabilidadmarginaldesuscapitalessiestaban invertidosenelnegocioprincipal. Lacolocacindelosexcedentespuedeserdedostipos: o Colocacinfinancieracuandoladiversificacinseanalizacomounasimpleparticipacinde laquelaempresasedesharanteunacrisisdetesorera. o Colocacinindustrialcuandolaempresaseaseguraasnuevascompetenciasyseasocia plenamentealporvenirdelnuevoproyecto.Laparticipacindebeconferiralaempresaun poderrealdeinfluenciaenlasdecisiones. B. Diversificacindedespliegue:Frenteaunasituacinestratgicacaracterizadaporunafuerte posicincompetitivasobreunsegmentoestratgicoendeclive,ladiversificacinseconvierteenun sustitutodeldbilcrecimientodelnegocioprincipaleinclusodesudeclive. Laeleccindelreadediversificacindebetenerencuentaelpotencialdecrecimientodelanueva profesinysurentabilidadinmediata,dadoqueestetipodediversificacinsedesarrollaconuna perspectivadeunplandedesarrolloamedioplazo.Segnelplazofijadoporeldespliegue,se tratarndeexplotarmsomenossinergiasentrelanuevaprofesinyelnegociodeorigen,aunque siempreserconvenientedarprioridadalreadediversificacinquepresentaelmximode sinergiasutilizables,conelfindebeneficiarsedesdeunprincipiodeunaventajacompetitiva. Ej.:LadiversificacindePhilipsMorrisenelsectoragroalimentariodegranconsumohapodidoser financiadagraciasalosingresosproporcionadosporelnegociodeltabacoqueconstituyeun verdaderomanparaelgrupoamericano.Los600.000millonesdecigarrillosqueelgrupoproduce anualmenteylanotoriedaddemarcascomoMarlborooBenson&Hedgeslepermitenliberarun flujodecajaimportantequelehaservidoparafinanciarlasadquisicionescomenzadasenlosaos setentaconlacompradelascervecerasMiller,quecontinuaronsobretodoenlacompraen1988 deKraftpor13.000millonesdedlaresy,msadelante,delosnegociosdecerealesparael desayunodeNabiscopor45millonesdedlares. C. Diversificacindesupervivencia:Essimilaraladiversificacindedespliegueperoelplazoes muchomscorto,yaquetienencomocausalanecesidaddeunaempresamalposicionadaenel juegocompetitivodereencontrarunreadenegocioquelepermitaasegurarsuduracin. Teniendoencuentaelescasonivelderecursosdequedisponelaempresa,eltamaodelnuevo negocioserreducidoylasposibilidadesdereconversindebernintentarutilizarlomsposible lastcnicasposedas.Lassinergiasdecompetenciasdebernexplotarsealmximo.Laclavedel xitodeestadiversificacinestenlasexigenciasderentabilidadacortoplazoylasperspectivas decrecimientodelreadereconversin.Noobstante,setratadeunadiversificacincomplicada, yaqueseacompaadeuncuestionamiento,enunplazomuycorto,delconjuntodelaactividadde laempresa.Suxitonecesitaunperfectodominiodelaoperacin.Unaparticipacinmayoritariaes absolutamentenecesariaenlanuevaestructura,conelfindeaseguraralaempresaendificultades undominiototalsobreunasuntodelquedependesusalud.

D. Diversificacindecomodidad:Estadiversificacinsedirigealasempresasqueocupanuna posicinmediaenrelacinconsusprincipalescompetidoresydifcildemejorardemanera sustancial.Aladjudicarseunnegociocomplementario,laempresabuscaalterareljuego competitivoqueleesfavorable,medianteunamodificacinasufavordelajerarquadelas variablesestratgicasclavedesusectordeactividad. Estadiversificacinremite,pues,lamayoradelasveces,aunaestrategiadediferenciacin,la anexindeunnegociorelacionadoconlaprofesintradicionalquelepermitecriticarseveramente lalgicadelvolumen,queleresultafavorable. Laeleccindelreadediversificacinsebasaesencialmenteenlaamplituddelassinergiasque puedepresentarelnegociodepartida.Loscriteriosdeeleccindeinversinnodebentenertanto encuentaelvalorintrnsecodelnegociocomolasperspectivasdelconjuntohomogneoque resultardelaoperacin. 3.2.5Riesgosdeladiversificacinylatendenciaalrecentrado Cuandounaempresasediversificaentrandoenunnuevoreadenegocio,elriesgoenelqueincurrohade analizarseconsiderandotresaspectos:

Elriesgoderivadodelxitoofracasodelnuevonegocioensmismo. Elriesgoderivadodelaprobabilidaddefracasodelaempresatrasladiversificacin(riesgode encontrarseenunasituacinpeorqueantesdeladiversificacin). Elriesgoderivadodelhorizontetemporaldeladiversificacin.Estoes:

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Lasdiversificacionesdecolocacinydedesplieguegeneranunriesgoalargoplazoparala empresa:unaempresaquehayaelegidounsectorequivocadoparaemprenderun desplieguesearriesgaaversusituacinfinancieraparticularmentealteradaenelfuturo, comoconsecuenciadenohabersabidoinvertirenunrearentable. Ladiversificacindesupervivenciasloesarriesgadaacortoplazo:unareconversin llevadaacabosingranxitosearriesgaentodomomentoaprecipitarsealfracaso.Sin embargo,amslargoplazo,elriesgoesescasoenlamedidaenquelasituacindepartida dejapresagiarundeslizamientolentohaciaelcesedelnegocio. Dehecho,enlosltimosaossehanproducidomsoperacionesderecentradoquede diversificacin(estudiode219empresasestadounidenses,un20,4%sehabarecentrado entre1981y1987,frenteal8,5%quesehabadiversificadoenelmismoperodo). Efectivamente,lascompaasqueseconcentranenunnegocio,puedenlograrungran xitoconelpasodeltiemposintenerqueconfiarenladiversificacinparadesarrollarse, comovimos.Ej.:CocaCola,DominosPizza,AppleComputer,Timex,CampbellSoup,Xerox, Polaroidobtuvieronrenombreenunsolonegocio.

Parecequeexisteunnivelptimodediversificacin,variabledeunaempresaydeunsectoraotro,a partirdelcuallarentabilidadyelvalordelaempresasearriesganadisminuir,loquellevaamuchas empresasquehansobrepasadoeseniveltericoarecentrarse.Lasrazones:

Segnlateoradelaagencia,losdirectivostiendenaperseguirobjetivospersonalesdepoderms quelaoptimizacindelaempresaenbeneficiodelosaccionistas.Enperododedificultades econmicaslosaccionistasretomanelpoder,frentealosdirectivosquehanperdidolaaureoladel xito,yexigenunarentabilidadmnimadesucapital.

Lasofisticacindelosmercadosfinancieroshareducidoengranmedidalaventajarelativaque podahaberconstituidoelroldelmercadointernodecapitalesquecaracterizaunasociedadcon unacarteradiversificada. Laincertidumbreylacomplejidadcrecientesdelentornoydelastecnologasylosfenmenosde globalizacinquehanaumentadoelcostedelasinformacionesydeloscontroles,disminuyendo asloslmitesptimosdeladiversificacin.

Enresumen,sitodavapodemosesperarqueundeterminadonmerodeempresas,principalmenteconun solonegociooconunnegociodominante,emprendanconxitomovimientosdediversificacin,comoel grupoDaimlerBenzdesdehacealgunosaos,esbastanteprobablequelatendenciahaciaelrecentrado domineenlosprximosaos,asemejanzadeThomson(quehareducidosusactividadesadospolos:el militarylaelectrnicadegranconsumo,abandonandonegociosdeelectrnicamdica,telecomunicacin y,en1992,deelectrodomsticos,dadoquenorepresentabansinergiaconelrestodelgrupo),Ford, GeneralElectricoPhilipsdesdefinalesdelosaosochenta. 3.3Modosdedesarrollo Yasetratedeespecializacinodediversificacin,haydosmodosprioritariosdedesarrollo. 3.3.1Desarrollointerno

Eslavaprioritariaparaponerenprcticaunaestrategiadeespecializacinenlafasede crecimientodelreadenegocio.Enelcrecimientodelasinversionesymultiplicacindelas implantaciones,laempresadebeconcentrartodasuenergaendominarlosfenmenoscentrfugos vinculadosconuncrecimientodeltamao. Enelcasodeunaestrategiadediversificacin,lacapacidaddelaempresadeinnovarporsus propiosmediosyladeaprenderlanuevaprofesinsernloscriteriosdeterminantes.Eldesarrollo internorequiereunaoficinadeestudiosylacapacidaddegestionarproyectos,loquesuponeuna verdaderaflexibilidadorganizativa.

3.3.2Crecimientoexterno Consisteencomprarotrasempresasoaliarseconellas,yaseancompetidoras,enelcasodeunaestrategia deespecializacin,yapertenezcanaotrasreasdenegocio,enelcasodeunaestrategiadediversificacin. Elcrecimientoexternoesunmediodeadquirirrpidamentelascompetenciasdeunnuevosectorode conseguircuotasdemercadoenunsectorenmadurez. 3.3.3Crecimientointernooexterno,cmoescoger? Razonesdelaeleccin:

Losfenmenosquecaracterizanelentornoenelquehadedesarrollarlaempresasuactividad explicannumerososmovimientosdealianzasenlaactualidad:
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Numerossimossectoresindustrialesestnensufasedemadurez,caracterizadaporuna fuerterigidezenlasposicionescompetitivas. Lainternacionalizacinaceleradadelosmercadosimpulsaalaglobalizacin. Losdesafostecnolgicosconducenalcrecimientodelospresupuestosdeinvestigacin.

 Ej.:Siquieressermscompetitivo,neteatupeorenemigo:Aprilia,elfabricantedemotos italiano,sehaconvertidoenunadelasempresasmsproductivasdelsectorencargandola produccindetodossuscomponentesapymesitalianasyalemanasyproduciendolosmotores paraunodesuscompetidoresmsdirectos:BMW. Ej.:ParaimplantarseenlosmercadosdelExtremoOriente,Michelinsehavistoobligadaa asociarseconunfabricantesurcoreanoyunaempresajaponesa.ParaevitarqueBridgestonele arrebataseelsegundolugarmundial,MichelinsehabaaliadoconPirelliparaintentarlacomprade Firestone.Paralelamente,Michelinhaseguidounimportanteesfuerzodeinversinparareforzarsu implantacinenlosmercadosnorteamericanosantesdecomprarUniroyal.Deestemodo, desarrollointernoycrecimientoexternoconcurrenenunaestrategiadeespecializacin.

Enotroscasos,lapersonalidaddelosdirectivosylaculturadelaempresasonlosqueexplicanla eleccin.

Factoresdelosquedependelaeleccin:

Laeleccinentreestosdosmodosdependeinicialmentedecriteriosobjetivos:
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Urgenciadelmovimientoestratgicoaemprender. Importanciadelanaturalezadelasbarrerasalamovilidad. Madurezdelsector. Capacidadesfinanciera,humanaytecnolgicadelaempresa. Identidaddelaempresa. Personalidaddelosresponsablesdelaoperacin. Percepcindeunaoportunidad.

Tambinintervienenelementossubjetivos:
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Desdelosaosochenta,algunasopcionesfinancierashansaltadofrecuentementealaspginasdelos peridicos.Auncuandoestaagitacinfinancieranoshamostradodemodoejemplarqueeraquizdifcil sernuestropropiomaestroyquelosaliadosdeayerpodanestarenventahoyconvertirseenenemigos maana,nodebehacerqueolvidemosqueelcrecimientoexternosloesunmodelodedesarrollo estratgico.LaOPAnoesmsqueunmedioparaponerenprcticaunaestrategia,peronoconstituyeun estrategiaensmisma.Esdecir,unaestrategiafinancieranopuedeserviableamenosqueestalservicio deunaestrategiaindustrial.Ylosconglomerados,despedazadosporlostiburonesfinancierossonunbuen ejemplodeello.

4.LAGLOBALIZACINCOMOESTRATEGIA
4.1Introduccin Muchasempresassevenobligadasatraspasarelmarconacionalparaasegurareldesarrollodesus negocios,ynoslovendiendosusproductosfueradelmarconacional,sinotambindesarrollandofuerala produccinylatomadedecisiones.Tantolosestudiososcomolaspropiasempresashanhabladodurante muchotiempodeinternacionalizacin,despusdelamultinacionalizacindelosmercadosydelos negocios,einclusolaglobalizacin.Yesquelaconfiguracindelmbitoterritorialdelaempresatieneuna influenciacrticaensucapacidaddeobtenerunaventajacompetitivasostenible,puesafectamuy directamentealaposicindecostesydediferenciacindelaempresa. Encuantoaloscostes,yaveremoscmolaseconomasrepresentanunfactorsumamenteimportantepara desarrollarunaestrategiainternacional,comoveremos.Noobstante,haymuchosproductosqueexigen unadiferenciacinlocalmuyacentuada:

porquelosgustosdelosconsumidoressonmuydistintosencadapas(elcasodemuchos productosalimenticios), porquelascaractersticastcnicasvaran(unbufetedeabogadosespaolnotienemuchoque hacercompitiendoenAlemaniasioesparacanalizarinversinalemanahaciaEspaa), porqueserlocaltienegrandesventajasencostes(esprcticamenteimposiblevendercementoa msde300kmdedistanciaportierradelafbrica,puesloscostesdetransportesoncasimsaltos quelosdelpropiocemento,conloqueuncompetidorlocalsiempreestnenventaja).

AdolfoDomnguezganaun11,5%msycaeun8,5%enbolsa.Durantelasalidaabolsa,enmarzode1997, lacompaaanunciuncrecimientoenlosbeneficiossuperioral20%anual.Ayer,labolsacastigesta diferenciaylaaccincerra15,85euros(2.637pesetas),un8,5%menosquelajornadaanterior. Domnguezexplicquelaexpansininternacionalhasidolacausadequenosealcanzaranlosobjetivos previstos.Elerroresmoporquenocalculqueelexteriorpenalizaradeestamaneralacuentade resultados,explic.En18meses,lacompaahapasadodetresacuarentatiendaspropiasenelexterior, loqueen1998supusounainversinde14,3millonesdeeuros(2.385millonesdepesetas).Laexperiencia internacionalnotienealternativa,aunquedemomentoseacostosa,asegur.Prefierotenerunaempresa globalconmenosmargenatenerunacompaalocalconmsbeneficio.Endiezaosestaremosentodos lospases. 4.2Factoresqueexplicanlaglobalizacin Losnumerososfactoresqueexplicanelcrecientementeimportantefenmenodelaglobalizacinpueden agruparseendosgrandescategoras.

4.2.1Factoresdelentorno Recogenlascaractersticaseconmicas,socialesypolticasdelaseconomasnacionales,lasdemandas diferenciadasylostiposdeintervencinpblicaorientadosaprotegerlosmercadosylosproductos nacionales. A. Factorespolticosygubernamentales: o Barrerasaduanerasyreglamentarias.Representanunodelosprincipalesobstculosala globalizacin.Laglobalizacinsuponequeelcomerciointernacionalesposible(aperturade fronteras),fcil(acuerdosinternacionalesdelibrecomercio;recordarGATT,suimpacto sobrelaagricultura,porejemplo)ypococostoso(arancelesbajosoinexistentes).La liberalizacindelosintercambiosinternacionalesylaintegracineconmicadelas nacionessonpoderossimosfactoresdeglobalizacin. o Integracineconmicadegrandeszonas(UE,NAFTA,MERCOSUR).Representaun procesodecreacindemercadosinterioreslibresdeobstculosaduaneros,perotambin deunificacindelascondicionestcnicas,reglamentarias,sociales,fiscalesymonetariasde lasactividadesdelospasesmiembros.Procesoscomoestosaceleranla internacionalizacindelasempresas. o Imperativospolticos.Constituyenunfactoresencialdelaglobalizacin,yaquelas empresasseenfrentanalasdemandasdelosgobiernos(implantacindelaboratoriosde investigacin,creacindefbricas...)queseoponenasuspolticasdeglobalizacinose integranenellas.Entalcaso,lasempresasdebenadoptarrespuestasquedependernde supropiopoderdenegociacin,quepuedeestarvinculadoalacuotademercado,ala posesindetecnologasclaveoalaimportanciadelosmercadosnacionalesydelas compraspblicasalasquelasempresasquierenacceder. B. Factoresdemercadoydemanda: o Unificacinymejoradelosmediosdetransporte.Facilitanlasestrategiasglobalesdelas empresas,especialmenteatravsdelareduccindeloscostesylostiemposdetransporte. Concretamente,lareduccindeloscostesdetransportepermitealasempresasreagrupar loscentrosdeproduccinsintenerquereducirelradiodedifusindesusproductos.Ms generalmente,lasredesdecomunicacinparaeltransportedebienes,personase informacin,constituyenlasinfraestructurasnecesariasparalaglobalizacin.Sucalidad serunfactorquefavorecermsomenoslaglobalizacindelasempresas. o Homogeneizacindelademandainternacional.Lademandadealgunosproductoso serviciostiendeahomogeneizarseenlospasesdelaTrada(EE.UU.,JapnyUE).Este hechoescondicinnecesariaparaunaempresaquedeseaglobalizarsusnegocios especializandosusunidadesdeproduccinparamercadosplurinacionales. Noobstante,paramuchosproductososervicios,lasdemandasnacionalessiguensiendodiferentes, teniendoencuentalastradicionesculturalesyloshbitosdeconsumodeunpasaotro.As,la homogeneizacindelademandanoesunacondicinsuficienteparaexplicarlasestrategias globalesdelasempresas,sinoquelasfavorece. Dehecho,confrecuencia,lademandainternacionalesalavezmshomogneaymssegmentada. Unossegmentospuedenserhomogneosenvariospases;unaovariasfbricasespecializadasy localizadasgeogrficamenteenestemercadoregionalpuedenentoncesaprovisionarlo.Detodos modos,losproductosfabricadospuedendiferenciarsenicamentepordeterminadoscomponentes finalesenfuncindecaractereslocalesonacionales.Lahomogeneizacindelademanda internacionales,pues,unfenmenoconunpapelmuydesigualsegnlossectoresylosproductos.

4.2.2Factoresinternos Estegrupodefactoresprocededelapropiaempresa,esdecir,delascaractersticasdesunegocio,su productoosuprocesodeproduccin.Labsquedadeeconomasdeescalamximas,ladistribucinde riesgosgeogrficosylabsquedadeunpoderdemercadosuperiorcontribuirnalaglobalizacindeuna empresa. Dehecho,lasprimerasimplantacionesenelextranjerodelaempresapuedenserexplicadasporlas especificidadesdelnegocioolahistoriadelcrecimientointernacionaldelaempresaexplicarenpartesu pasodeunaestrategiamultidomsticaaunaestrategiaglobal. A. Factoresdecoste:

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Ladisminucindelciclodevidadelproductoesnotableennumerosasactividades, especialmente,enaquellossectoresconsideradosdealtatecnologa.Enestossectores,el granpesodeloscostesdeI+Dfuerzaalasempresasaaumentarsupblicoobjetivo potencialpararentabilizardichoscostes.Unavaparatalaumentoestenlaampliacinde lazonadeactividad,tratandodealcanzareltamaocrticoyaespecializarse,loque favorecelapresenciadeempresasdealtatecnologaenampliaszonasgeogrficas. Telecomunicaciones,tecnologadeaviacin,armas... Laseconomasdeescalaconstituyentambinunpoderosofactordeglobalizacin. Efectivamente,laglobalizacindelaproduccininternacionaldeunaempresayla especializacindelasunidadesdeproduccinseadoptanprecisamenteconlafinalidadde reducirloscostesunitarios.Naturalmente,laseconomasdeescaladifierensegnlostipos deproductoydenegocio,ascomoenfuncindelasetapasdelacadenadevalor. Laseconomasdeescaladeterminanelvolumendeproducciny,portanto,eltamaodel mercadodelafbricaespecializada.Estefactor,unidoalospreciosdetransporte, determinaeltipodeorganizacininternacionaldelaproduccindeunaempresaquedebe implantarseparaaprovisionarunmercadoregional.Desdeotraperspectiva,para aprovecharlaseconomasdeescala,lasempresastiendenaconstruirfbricasdemayor tamao(inversinenequipamientosdemayorcapacidad,tecnologasmsrecientes...). Estaseconomasdecosteslosonposiblesacondicindequepuedandarsalidaagrandes cantidadesproducidasengrandesmercadosplurinacionales. Sobretodo,cuandoeltamaomnimoeficientedeunaindustria(aqueltamaoapartirdel cualyanohaymseconomasdeescala;todaempresaqueestpordebajodeltamao mnimoeficientecorreelriesgodetenerunadesventajaencostesfrenteaalguienconms volumen,conloquesuposicincompetitivasinoestprotegidaporunafuerte diferenciacinsevermuycomprometidaantesodespus)esmuyaltoenproporcinal tamaodelmercadonacional,escasiseguroquenosencontraremosconempresas multinacionales,pues,parapodersercompetitivas,tendrnqueteneruntamaoquelas hagasalirsedeloslmitesdeunmercadonacionaldeterminado. Ej.:altoscostesdedesarrollodeunmodelonuevodeautomvil;estoscostesslopueden seramortizadossisevendencochesenvariosmercadosnacionales,puesnohayningn mercado(exceptoeldeEE.UU.y,quiz,eljapons)quepuedaabsorbersuficientesventas. Sieltamaomnimoeficientedeunaempresaautomovilsticaes,enestosmomentos,de unmillndeuds./aoyelmercadoespaoldeautomvilesllegacondificultadaesacifra, podemosestarsegurosdequenopuedehaberunaempresadeautomvilespuramente espaola.Claro,estehechosloesciertoconunacondicin:quelaeconomaespaola estabiertaaimportacionesdeautomvilesdeotrospases.

Puedeocurrirqueungobierno,comovimos,imposibiliteesasimportaciones,porloque unaempresapuramentelocalsseraviablealcarecerdecompetenciaexterior,aunqueno lleguealtamaomnimoeficiente.Elinconvenienteesque,pordefinicin,suscostessern muysuperioresalosquepodranser:staeslaraznporlaque,engeneral,unapoltica delibrecomercioincrementalariquezadelosciudadanosdeunpas,alofrecerprecios msbajos,aunqueplanteedificultadesaalgunasempresasconcretas. Noobstante,laspotencialeseconomasdeescalasepuedenvercontrapesadasporcostes asociadosalapresenciainternacional(aranceles,transporte,diferenciasculturales, desconocimientodelpas...): Siventajassuperanainconvenienteslasempresastiendenalamultinacionalidad: industriaautomovilstica. Sialcontrario,lasempresastendernaestrategiasbsicamentelocales: construccindeviviendas. Pero,ylasempresasquetienenfbricasenlosdistintospasesenlosquevendensusproductos?Por ejemplo,NestlfabricaenEspaaprcticamentetodoloquevendeennuestropas.Laraznnoestenlas economasdeescalaanivelmundial,sinoenlaobtencindeeconomasdeescalaenactividadesdela cadenadevalorpreviasalafabricacin:I+D,diseodeproductos,habilidaddegestin,etc.Siunaempresa escapazdeobtenerunapatentesobreunproductoquesepuedevenderentodoelmundo,aunqueel tamaoeficientedelasfbricasseapequeo,puedeestarinteresadaenmontarfbricasenmuchospases demodoqueseexploteafondolapatente;laseconomasdeescalanoseran,pues,enlafabricacin,sino enelaprovechamientodelapatente. B. Factorescompetitivos:Laestructuraylaintensidaddelacompetenciainfluyendirectamenteenlas estrategiasinternacionalesadoptadasporlasempresas.Efectivamente,laevolucindela competenciaenalgunossectoresrepresentaalavezunaconsecuenciayunacondicindela globalizacin. Adems,laextensingeogrficadelosmercadosylaformacindegrandesconjuntoseconmicos integrados,confirmanconfrecuencialosejesdedesarrollodelasempresas:lacompetenciase alejaprogresivamentedelasfronterasnacionales(cuyocarcterrestrictivodisminuye)yla globalizacinhacequedesaparezcanlosmercadosprotegidos,lasplazasfuertesnacionalesolos santuariosquealgunosmercadospodanrepresentar. Laglobalizacinconducealasempresasadesarrollarflujoscruzadosdefinanciacindeunafiliala otra:losrecursosfinancierosliberadosporunafilialenunaregindelmundosonutilizadospara financiarlaluchacompetitivadeotrafilialenotraregin.Estosflujoscruzadossetraducenenuna dobleevolucin:existeunainterdependenciaentrezonasyentrecompetidores;lacasamatrizno exigenecesariamentedemanerainmediataelequilibriofinancierodeunafilial.Siseconsidera quelapresenciaenunazonageogrficaesesencialporqueelcompetidortienefuertes posicionamientosdemercadoenella,laentradaenestemercadoescrucial.Reequilibrarla relacindefuerzapresionandoalcompetidor.Estaestrategiailustraperfectamentela interdependencia,perotambinlacapacidaddetrasladareljuegocompetitivoacualquierzona delmundo.Estacompetenciaexige,pues,flujosfinancieros,perotambinproporcionauna presenciacomercialtalquelaredpuedadarsalidaaproductosfabricadosenotropuntodel mundo.

4.3Globalizacin:unmododecompetencia Laglobalizacinesunfenmenobastantereciente,conunoslmitespocoprecisos,quepuededarlugara confusinentrelostrminosglobalizacin,internacionalizacin...As,podemoscomenzaroponiendola globalizacinalasformastradicionalesdecompetenciaexistentes:competenciadomsticaycompetencia internacional(desdeestaperspectiva,podemosdistinguirdostiposdeindustrias:lasmultidomsticasylas globales),parapasaradefinirelconceptodeglobalizacin. 4.3.1Industriasmultidomsticas Enestetipodeindustriaslacompetenciaencadapasesindependientedelacompetenciaenlosdems pases,loslugaresdondeseproducelacompetenciasonrelativamenteindependientesunosdeotros.

Laposicincompetitivaseestablece,pues,dentrodecadapas.Unacompaapuedecompetira nivelinternacional,peroelpoderdesuestrategiaenunanacinylaventajacompetitivaqueposea quedanconfinadosaesanacinynosedifundenalosotrospasesdondetrabaja. Cadafilialgozadeciertaautonomaenelejerciciodeunagranpartedelasfuncionesclsicas. Unadelasfuentesdeventajacompetitivadeunafilialdomsticaeslatransferenciadetecnologa, dehabilidadesydecompetenciasdelacasamatrizdelgrupoaestafilial.

Lainternacionalizacinrevisteunaconcepcindelacompetenciainternacionalenlaquelasempresas obtienensusventajascompetitivasdelosmarcosnacionales.Enrealidad,noexisteunmercado internacional,sinoungrupodemercadosautosuficientesenlospases. steeselcasodenumerosossectoresdebienesdegranconsumo,dedistribucin,deseguros,debancos comerciales,decrditoalconsumo,deropa,etc.Ej.:existeunaindustriabancariaenFrancia,otraenBrasil yotraenJapn,perolascondicionescompetitivasdelabancadifierendemaneraimportanteenlostres pases.Adems,lareputacin,labasedeclientesylaposicincompetitivadeunbancoenuanacin tienenmuypocaoningunarelacinconsucapacidadparacompetirconxitoenotro. 4.3.2Industriasglobales Enestasindustrias,lasituacincompetitivadeunaempresaenunpasdeterminadoseve,encambio, significativamenteafectadaporsuposicinenotrospases,yviceversa.Lasoperacionesestnvinculadas entresenelplanomundialylarivalidadentreempresascompetidorasseplanteatambinanivel mundial,definiendoasunespaciocompetitivoglobal.Enestacompetenciaglobal,lospreciosylas condicionescompetitivasserelacionanconfirmezaatravsdelosmercadosdelospasesyeltrmino mercadoglobaladquieresusignificadoreal.Enunaindustriaglobalmentecompetitiva,laposicin competitivadeunacompaaenunpasafectasuposicinenotrospasesyseveafectadaporella.Las compaasrivalescompitenentresenmuchospases,peroenespecialenpasesdondelosvolmenesde ventasongrandesydondeesestratgicamenteimportantetenerunapresenciacompetitivaparacrearuna fuerteposicinglobalenlaindustria. Enlacompetenciaglobal,laventajacompetitivageneraldeunacompaaaumentaporsusoperacionesa nivelmundial.Laventajacompetitivaquehacreadoensupassedesevecomplementadaconlasventajas producidasporsusoperacionesenelextranjero(plantasenpasesconsueldosbajos,capacidadde proporcionaralosclientesoperacionesmultinacionalespropiasyunareputacindelamarcaquees transferibledeunpasaotro).Lafuerzadeuncompetidorglobalesdirectamenteproporcionalasucartera deventajascompetitivasbasadaenlospases.Lacompetenciaglobalexisteenautomviles,aparatosde televisin,equiposdetelecomunicaciones,copiadoras,relojesyavionescomerciales.

Enestossectoresdeactividad,lasempresasdebenadoptarestrategiasglobales,yaquecompitenaesta escala.Laestrategiadebecoordinarlasdiferentesfilialesylasdistintasfasesdelnegocioparaobtenerel mejorpartidodeunaventajasurgidadeunaorganizacinsuperior. Unaindustriapuedetenersegmentosqueseanglobalmentecompetitivosyotrosdondelacompetenciase daniveldepases.Ej.:hoteles,lubricantes. Estrategiamultinacionaloglobal? Cuantomsvariadasseanlascondicionesenelmercadonacional,msfuerteeslanecesidaddeaplicaruna estrategiamultinacional,mediantelacuallacompaaadaptesuenfoqueestratgicoacadasituacinde mercadodelpasanfitrin.Enestecaso,laestrategiainternacionalgeneraldelacompaaconsisteenun conjuntodelasestrategiasaplicadasenlosdemspases.Estaestrategiaesesencialcuandoexisten diferenciasimportantesenlasnecesidadesdelosclientesyensushbitosdecompra,cuandolos compradoresdeunpasinsistenenproductosespecialesoaltamenteadaptados,cuandolademandapara elproductoexisteenpocosmercadosnacionales,cuandolosgobiernosanfitrionesapruebanregulaciones querequierenquelosproductosquesevendenanivellocalcumplanconestrictasespecificacionesde fabricacinonormasderendimiento,ycuandolasrestriccionescomercialesdelosgobiernosanfitriones sontanvariadasycomplicadasqueimpidenlaaplicacindeunenfoquehacialosmercadosquesea uniformeycoordinadoanivelmundial. Enlasindustriasglobalmentecompetitivasfuncionanmejorlasestrategiasglobales.Esunaestrategiacasi igualentodoslospases;aunqueexistenpequeasdiferenciasentreunpasyotroparapoderseadaptara lascondicionescompetitivasespecficasenlospasesanfitriones,elenfoquecompetitivofundamentaldela compaa(bajocosteodiferenciacin)permaneceigualentodoelmundo. Perolaestrategiamultinacionaltambintienesuspeligros:debidoaquelaorientacinprimordialdeuna estrategiamultinacionalrespondealascondicioneslocalesdelpas,noayudaaqueunacompaacreeuna ventajacompetitivaconbasemultinacionalsobreotroscompetidoresinternacionalesylascompaas nacionalesdelospasesanfitriones.Debidoaqueunaestrategiaglobalesmsuniformedeunpasaotro, ayudaaqueunacompaaseconcentreenasegurarunaventajacompetitivaduraderasobresusrivales nacionaleseinternacionales.Silasdiferenciasentreunpasyotrosonsuficientementepequeaspara ajustarsealmarcodeunaestrategiaglobal,espreferibleusarstadebidoasumayorpotencialpara obtenerunaventajacompetitiva. 4.4Globalizacin Definicin Noexisteunadefinicinclarayuniversalmenteaceptada.Noobstante,paralamayoradelosestudiosos sobreelfenmenosdelaglobalizacin,nosetratadeunestadoimpuestoalmundo,sinoqueesunafase deldesarrollodeunaempresa,unenfoqueestratgicodelamisma,esos,sumamentedependientedel entornoeconmicointernacional.

Perolaglobalizacinnoselimitaaquelaempresaimpongasuproductoentodoelmundo.Efectivamente, aunquedeterminadosproductos,utilizandoelmarketingcomounafuncinestratgicaesencialdela empresa,sebasanenunenfoqueporelqueelgustodelosconsumidoresobedeceacriteriosuniversales. (Ej.:CocaCola),enlamayoradeloscasosdeglobalizacindebeanalizarseladiversidaddelos consumidores,delasregionesodelospases,inclusodeloscontinentes.As,laglobalizacinhadeseruna estrategiadeadaptacindelaempresa,queintenteaportarunarespuestaadaptadaaestasdemandas divergentes.Paraqueestarespuestaseaeficaz,esprimordialquelaempresadescentralicesusnegocios estratgicosyadopteunaorganizacininternaadaptada. Procesodinmicoytemporal Laglobalizacin,desdelaperspectivaqueloconsideracomounaestrategiadelaempresa,entreotras, paraconquistarmercadosexteriores,vendraacontinuacindeunprocesoquecomenzaraconla exportacin,lainternacionalizacinylamultinacionalizacin:

Laexportacineselprimermododedesarrollodeunaempresahaciamercadosexteriores; consisteencomercializarproductosdesarrolladosyfabricadosporlaempresaensumercado interiorparamercadosexterioressinmodificacinimportantedelprocesodeproduccin,perocon lacreacindeunafilialexportadora. Lainternacionalizacindaunpasomspuestoquesustituyealasimplepolticadeexportacin mediantelaimplantacinylaproduccinenelextranjero. Lamultinacionalizacinesunaterceraestrategiainternacional,surgidaparasoslayarlasfuertes barrerasaduanerasylasmedidasproteccionistas.Correspondealacreacindefilialesenel extranjero,conestatutoslocales,perodependientesengranmedidadelacasamatrizalintegrar cadavezmslasparticularidadesdelademandaenalpuestaenprcticadelaoferta.Enestafase, laempresaproduceyvendeenmltiplespases(carctermultidomstico)sinquehaya,sin embargo,verdaderasrelacioneseconmicas,industrialesycomercialesentrelasfilialesdecada unodelospases. Latransnacionalizacinconstituiraunaetapaposteriorconsistenteenlaracionalizacindelos recursosydelosobjetivosdelgrupo.

Laglobalizacinaparece,pues,comoconsecuenciadeestosprocesosdinmicos;eldesarrollodeuna ventajadomsticaomultidomsticasirve,pues,comounapalancaparadesarrollarunaestrategia internacionaly,despus,global.Perolaglobalizacinabandonatodareferenciaalaraznacin contenidaenelvocablodelasestrategiasanteriores.Secaracterizaporunadeslocalizacindealgunas actividadesopolosquelaempresasigueconsiderandocomosensiblesoestratgicos. Dimensionesdelaglobalizacin Existennumerosasdimensionesquepuedenutilizarseparadefinirycaracterizarlaglobalizacin:

Unnivelelevadodegastoseninversinydesarrollo. Existenciadeproductoshomogneosendiferentespases. Economasdeescalaimportantesybajoscostesdetransporte. Prioridadenpreciosycalidad. PresenciadelaempresaydesusproductosyserviciosenEuropa/EE.UU./Japn. Existenciadefuertesvnculostransnacionalesyunaestrategiamundialcoordinadadelgrupoode laempresa.

Paraapreciarelcontornodelconceptosinlimitarelfenmenoalasindustriasdealtatecnologaoalas zonaseconmicasdelaTrada,seleccionaremoscincodimensionesparacalificarlaglobalizacindeuna industriay,portanto,desusactores. 1. Participacinypresenciaenelmercado:Laglobalizacinexigeunaexpansingeogrficamxima delaempresa,quehadedirigirsealosprincipalesmercadosenlosqueexisteunademandaode suproductooservicio,implantndosemundialmente,tantoenlaproduccincomoenlasventas. Losprincipalesmercadosdelplanetasonelestadounidense,europeoyjapons,sibienlaempresa globalnopuededejardetenerencuentalosotrosmercadosenexpansin.Efectivamente,sila empresanotuvieraencuentaalgunodeestosmercadosaunconservandounmercadodomstico privilegiado,incurriraenimportantesriesgosalargoplazoderivadosdelabandonodeunpblico objetivopotencialimportante,laprdidadeunaccesoimportanteatecnologasdesarrolladasoen cursoolaprdidadeunafuentedeinformacinesencialsobrelasestrategiasdecompetidoresy sobrelasorientacionesdelosmercados. 2. Extensindelaofertadeproductosydeservicios:Setratadelacapacidaddelaempresade ofrecerunmismoproductooservicioenunmercadoglobaltangrandecomoseaposible.Paraello deberorganizarsuI+D,suproduccin,sumarketingysucomercializacinparadesarrollaruna ofertatanhomogneacomoseaposible,teniendoencuentalasespecificidadeslocalesolas caractersticasparticularesdealgunosmercados. Enconsecuencia,laempresaglobalbuscarminimizarloscostesrelacionadosconestarespuesta enlosmercadoslocales,enelcasodeunnegociodevolumen,oconstruirunaverdadera diferenciacinduraderaydefendibleensusegmento(Ej.:Benetton).Estaextensingeogrficase suelecompletarconunacoberturamximadelagama.As,losprincipalesfabricantesde neumticoshanconjugadolapresenciaenelconjuntodemercadosylacoberturamscompleta posibledelagama. 3. Localizacindenegociosconunelevadovaloraadido:Escrucialparalaconservacinporparte delaempresadesusbasesdecompetencias. 4. Markentingglobal:Elmarketingglobalconducealapriorizacindelautilizacinmundialdeuna marcaodeunarazncomercialnica.Lamayorpartedelasempresasquehanadoptadoun marketingglobalcitancuatroventajasprincipales:

Mejorcapacidadparasatisfaceraconsumidorescongustoscadavezmshomogneos. Economasvinculadasaltamao(as,lacuotadegastosdepublicidadenelpresupuestode markentingtotaldeBritishAirwayshapasadodel17al5%). Desarrollointernacionalmsrpido. Mejoradelcontrolejercidoporladireccincentralsobrelasfiliales

Contodo,laexperienciademuestraqueestasventajasestnquizsobrevaloradas.Dehecho,algunas industriasenvasdedesarrollo,comolafarmacutica,sevenobligadasacambiarelnombredeun productoimplantadoenunnuevomercado.Laverdaderafuncindeunmarketingglobalesrespondera lassiguientespreguntas:essuficientementecompetitivoelproducto?,sonlobastantehomogneoslos gustosdelosconsumidoresparaqueelproductoseavendidobajounamismamarcaydelamismaforma entodoelmundo?

Ej.:3MrealizaaproximadamenteunacuartapartedesusventasmundialesenEuropa.Desdeprincipiosde losaossetenta,lasociedadhaabandonadosuorganizacinsobrelabasedefilialescomerciales nacionalesyhacentralizadosusoperacionesdegestinenunabaseeuropea.Aprincipiosde1980,cada unadesusfbricasseespecializenlafabricacindealgunosproductosparaelconjuntodelmercado europeo.Adems,lasociedadhabuscadobeneficiarsedeeconomasdeescalaenEuropaparatodaslas operacionespublicitariasylosserviciosposventa.Despus,elobjetivoperseguidohasidolapuestaen marchadeuncircuitodedistribucineuropeointegradoquehicieseeuropeassusoperacionesde distribucinydemerchandising,despusdehacerevolucionarlasmarcasnacionaleshacialosproductos demarcaeuropeae,incluso,global(Schotchparalascintasadhesivas,Postitparalasnotasadhesivasde quitaypon). Laexistenciadeunamarcanicaodediferentesmarcasadaptadasalosmercadoslocalesrequiere,de todasformas,uncontrolrigurosoycoordinadodelosdiferentesaspectosdelmarketing.Afindeevitarlas trampasdeunmarketingglobal,debenseguirsetresrecomendaciones:

Evaluarlasventajasdeunaglobalizacinimpulsadaporelmarketing. Estandarizarsloloselementosclavedelmarketingmix. Adaptarlaestructuraalenfoquedemarkentingadoptado.

Dehecho,noexisteunmarketingglobalsinunaorganizacininternacionaladaptadaaltipodemercadoya lacompetencia. 5. Movimientosestratgicos:Enunaindustriaglobal,losmovimientosestratgicossecaracterizan porlacapacidaddelasempresasparaconvertirunmovimientoestratgicodentrodeunmercado nacionaldadoenunelementoconcretodelaestrategiaglobalquedesarrollan. 4.5Estrategiaglobalyventajascompetitivas

Unaestrategiaglobalexigeinversionesdirectasenelextranjero,sobreuneslabndelacadenade valor,enfuncindeltipodeorganizacinadoptadaporlaempresa.Inducetambinflujos comercialesinternosenlaempresaparahacercircularproductossemielaboradosoincluso intercambioscomercialesparaatenderalgunosmercadosdeproductosterminados. Noobstante,unaestrategiaglobalsedistinguetambinporelhechodequeunproductooun servicioseavendidoenlamayorpartedelospasesdesdeelmomentoenqueexisteunmercado significativo. Desarrollarunaestrategiamundialcoordinadasignificapues,quelaestrategiaparaunazona econmicadeterminadanopuedeelaborarsedemodoindependiente,auncuandolaestrategia noseaestrictamenteidnticaencadaunadelaszonas. Unaestrategiaglobalseapoyaendosfuentesdeventajacompetitivaquenopuedenser aprovechadasporempresasqueslocompitenensupasdeorigen:
o o

Facultaddedistribuirgeogrficamentelosdistintosnegociosdelaempresaconvistasa suministraralmercadomundial. Lacalidaddelacoordinacininstauradaentreloseslabonesdelacadenadevalor.

4.5.1Configuracindelosnegociosenunaestrategiaglobal Atravsdelaconfiguracin,laempresaglobalseplantealacuestindelaimplantacinylaorganizacin delosnegociosaescalamundial.Paraelegirlaconfiguracin,laempresahadebasarseenlaobtencinde ventajascompetitivaslogradasgraciasalaubicacinyrelacionadasconaspectoscomounapresencialocal quepermitaunmejorconocimientodelpblicoobjetivoeinclusodelaccesoalmercado. As,podemosdestacardostiposdeconfiguracionesbsicas:

Unaconfiguracinconcentradasetraduceenlaconcentracindeeslabonesmsimportantesdela cadenadevalorenunoovariospases.Legoproducelacasitotalidaddesusjuguetesen Dinamarcayexportasuproduccin.Encambio,suredcomercialestampliamentedesarrollada portodoelmundo.Lasactividadestiendenaconcentrarseenunaodosubicacionescuando: o Unaconcentracintalpermitegeneralmenterealizarimportanteseconomasdeescalaen uneslabndelacadena,unaelevadaproductividadyacumularunagranexperienciaenla produccinindustrial.Enalgunasindustriassontangrandeslaseconomasdeescalaenla fabricacindepartesoenelensamblequeunacompaaestableceunagranplantadesde lacualdaservicioalmercadomundial. o Existeunmarcadoefectoaprendizajerelacionadoconlaconcentracindelrendimientode unaactividadenunasolaubicacin. o Estilubicarlasactividadesrelacionadasenlamismareaparalograrunamejor coordinacindedoseslabonesdelacadenadevalor.Especialmente,cuandosegeneran ventajaslogsticasderivadasdelareduccindeloscostesydeltiempodetransporte. Unaconfiguracindispersasubrayaqueelxitodeunaestrategiaglobaltiendetambinala dispersindelosnegocios.
o

Estaestrategiatratadeafrontarlosimperativosdelaadaptacinlocaldelosproductoso servicios. Engeneral,lasactividadesrelacionadasconloscompradores(mk)debenefectuarseen lugarescercanosalosclientes,locualsignificaqueesnecesarioubicarfsicamentela capacidadderealizarestasactividadesentodoslospasesdondeunacompaaglobal tieneclientesimportantes(amenosquesepuedaatenderalosclientesdevariospases vecinosdesdeunaubicacincentralcercana).Esdecir,seadoptataldispersinpara reforzarelmarketingylacomercializacinaescalalocal,yaqueexpresalapreocupacinde responderconrapidezalademandalocal.Porello,reducelosbeneficiosdelaescaladelas unidadesdefabricacin,perorespondeperfectamentealasexigenciasdelasnecesidades locales. Ej.:compaasquehacenequipoparaperforacionespetrolerasyminerasconservansus operacionesenmuchasubicacionesinternacionalesparaapoyarlasnecesidadesdelos clientesencuantoalarpidareparacindelequipoyproporcionarlesasistenciatcnica. Tambinlasgrandescompaasdeauditoratienennumerosasoficinasinternacionales.

Estaestrategiaglobalseobservatambinenlasindustriasenqueloscostesdelostransportes,del almacenajeodelascomunicacionestodavasonelevados. Estaconfiguracinimplica,pues,importantesinversionesdirectasenelextranjero. LosPoderesPblicostienenpesoenladecisindedispersin:barrerasnotarifarias,compras pblicas,subvenciones.O,confrecuencia,dispersanactividadesparaprotegersedetiposde cambiofluctuantes,interrupcionesensuministros(huelgas,retrasosentransporte),etc.

Endefinitiva,permitemultiplicarlasfuentesdeinformacinsobrelosdiferenteslugaresde actividadyacumularunagranexperienciasobrelaevolucindelasnecesidadesysobrelas tcnicasdecomercializacin.Ej.:distribucin,productosfarmacuticosyalimentarios,equiposde telecomunicaciones.

Enconclusin,aunquehayapoderosasrazonesparadispersarlasactividadesrelacionadasconel comprador,enelcasodeactividadescomolaobtencindemateriales,lafabricacindecomponentes,el ensambledebienesterminados,lainvestigacintecnolgicaoeldesarrollodenuevosproductospueden desligarsedelasubicacionesdeloscompradoresyrealizarsedondeselogrenlasmayoresventajas(fabricar componentesdondemenorescostes,investigacindondeseencuentrepersonalmejorformado,ensamble dondeelgobiernopermitaacambiomayorlibertadparaimportarcomponentesfabricadosenplantasen otroslugares...). 4.5.2Coordinacindelosnegociosenunaestrategiaglobal

Lacoordinacinesunimperativoparalosnegociosdelaempresaglobal,yaque:
o

Favorecelamultiplicacindelasexperienciasdemercadoconfuertescaractersticas locales.Siunaempresaaprendeaensamblarsuproductoconmseficienciaensuplanta brasilea,elconocimientoylaexperienciaacumuladossepuedentransferirasuplantade ensambleenEspaa.Elconocimientoobjetivoconlaventadelproductodeunacompaa enGranBretaasepuedeutilizarparaintroducirelproductoenNuevaZelandayAustralia. Refuerzalaventajacompetitivaquesurgedeunagestineficazdelosnegociosdispersos. ElrenombremundialdeHONDAporsucalidad,primeroenmotosydespusen automviles,leproporcionlaventajacompetitivanecesariaparacolocarsuscortadoras decspedenelextremosuperiordelmercado,yaqueproporcioncredibilidadinmediata. Permitedistribuirlosriesgosmonetarios,polticosodesuministropropiosdealgunos pasesyreaccionarantealgunasfluctuacionescoyunturales.Deesacoordinacinglobal dependerlacapacidaddereaccinfrentealacompetencia(distribucindelosrecursos entrefiliales)y,concretamente,latesoreranecesariapararesponderalapresindeun competidorenunpasuotro.

Lacoordinacinseconcretaen:
o o o o

Sincronizacindelasetapasdelacadenadevalor. Reduccindeloscostesdetransaccin. Circulacindelainformacinentrelasunidadesyentrestasylacasamatriz. Buenagestindelasinterdependencias.

Unaadecuadacoordinacindebe:
o

Permitirlareactivacindelflujoascendentedelainformacin,tantosiconciernealos productos,losmercados,lastcnicasparticularesdemarketingolapolticacomercialde loscompetidoresenalgunaszonas. Apoyarseenelprincipiodeladelegacindelasresponsabilidadesygenerarunamovilidad deloscuadrosdirectivosconelfinderealizarlastransferenciasdecompetenciasy habilidades. Optimizarsuscircuitosdesuministroydedistribucin,loquesuponequelacoordinacin seextiendeconlosprocesoshaciaadelanteyhaciaatrsdesusactividades.Yesquela relacinconlosproveedoresylaeleccindeunosdeterminadoscanalesdedistribucin incidirnengranmedidaenelvalorylacuotademercadodelaempresa.

4.5.3Naturalezadelasventajascompetitivas Demodoadicionalalasventajascompetitivasdelosdiferentestiposdeestrategiasvistasenlostemas anteriores,tresventajascompetitivasparecentenerunpapelespecialenlaglobalizacin: A)HamelyPrahaladhandesarrolladolanocindecompetenciasclavedelaempresa,quedefiendenque laventajacompetitivadeunaempresaseapoyacadavezmsenlascompetenciasacumuladas.Proponen unenfoqueentrminosdecarteradecompetencias,preferiblealdecarteradenegocios. Enelmarcodeunaestrategiaglobal,lascompetenciasclavepermitenfabricaruncomponenteounapieza delproductoquecontribuyedemanerasignificativayesencialalvaloraadidodelproductofinal,loque subrayalaimportanciadelacoordinacindelosnegociosydelasdimensionesdelaglobalizacin. Lacompetenciadesempea,pues,elpapeldefactorclavedeaccesoaunmercadopotencialglobal.Esuna delasprincipalesfuentesdeventajacompetitivaqueofreceunasuperioridadpercibidayvaloradaporel clientefinal. Lascompetenciasclavesonlabasedeldesarrollodeunliderazgomundial.As,unaempresaenvasde globalizacinnecesitadominarlasfuentesprincipalesdelaventajaestratgicamundial:lascompetencias clavesobreloseslabonesesencialesdelacadenadevalor,eldiseoylaproduccindeloscomponentes clavedelproductoylavaloracinylacomercializacindelosproductosterminados.Lascompetencias clavesern,porsupuesto,tecnolgicaseindustriales,perotambinorganizativasydegestin. Concretamente,laaltaDireccindebedesempearunpapelesencialquepuederesumirseen:

Distribuirlosrecursosfinancierosyhumanos. Determinarlasestructurasadecuadas. Definirlossistemasdecirculacindelainformacin. Desarrollarlaculturadelgrupo.

Estasprioridadesenlaactividaddirectivapermitirndesarrollarlascompetenciasclavenecesariasparael xitodeunaestrategiaglobal. B)Otrafuentedeventajacompetitivaeseltiempodeaccesoalmercado,dadoelelevadogradode homogeneidaddelproductoodelservicioenelcasodeunaestrategiaglobal.Hayalgunosnegociosenlos quelarenovacindelproductoylareduccindesuciclodevidaconstituyenfactoresdecompetitividad.La ventajacompetitivasebasa,entonces,enlacapacidaddeaccederrpidamentealmercado,seacualfuere elpuntodelglobo.Sielplazodetiempoesbreve,permiteserelprimeroensuministrarunmercado mundialconunproductoounservicionuevo.Eltiempodeaccesoalmercadoylaventajadeserelprimero condicionanlacapacidaddelaempresadeasegurarseunliderazgomundial. Eltiempodeaccesoalmercadodependerdedosfactores:

Lacalidaddelaredcomercial. Larapidezeneldesarrollodenuevosproductososervicios.

Elhechodeserpioneroenlamayorpartedelaszonasgeogrficasdelmercadopresentatresventajas:

Venderalmejorprecioconunmargenadecuadoantesdelaentradadeloscompetidores (monopoliotemporalporlaoportunidadmsqueporlainnovacin;recordarSchumpeter). Atraernuevosclientesycaptarlosdemododuradero. Obtenerasunefectodereputacinydeimagenconsiderable.

Eltiempodeaccesoalmercadodesempeaunimportantepapelenlosnegociosdealtatecnologa,enlos queelgradodesustitucindeunproductoodeunageneracinaotraesfuerte.Adems,enestos negociosseentablaamenudounacarreradevelocidadentrelosprincipalescompetidores,quesebasaen algunascondiciones:

Unareduccinprogresivadelciclodevidadelosproductos,vinculadaalaaceleracindelos desarrollostecnolgicosyalarapidezenladifusindelatecnologa. Unaorganizacindelacadenadevalorquehacetrabajarenparaleloydemodosimultneolos eslabones,ascomolosestudiosyeldesarrollo,elmarketingylaproduccin;deestaorganizacin dependerlacapacidaddeactuarsobreladuracindeunproductocompetidoryeltiempode accesoalmercado. Unaautomatizacindeltrabajoenloslaboratoriosparaincrementarlaeficaciaylarapidezdela I+D:estocontribuyeaunformidabledesarrollodelasgrandesinversionesenI+D.

Enestacarreradevelocidad,lareduccindelosplazospuedepermitirliberartemporalmenteunarenta, llamadarentadelinnovadormediantelafijacindeunprecioquepermitacubrirconlamayorrapidezlas inversionesproductivasdeI+D.Enunsegundomomento,laentradadeloscompetidoresprovocaqueel lderbajeelprecio. C)Medianteelbenchmarkingaplicadoaescalamundiallaempresacomparalaeficaciadecadafuncinde laempresaenlasmejoresempresasmundiales.Setratadecompararlaorganizacin,elrendimiento,las herramientasymtodosparacadaunodeloseslabonesdelacadenadevalor,conloqueserealizadentro deunaempresaquesetomacomonormadereferenciadelnegocio.Ej.:RecordarcmoXeroxaplic benchmarkingalasmejoresempresasendiversosmbitosdesugestin:conToyotaengestindela calidad,conAmericanExpressenfacturacineingresos,conATTenI+D,conProcter&Gambleen marketing,conDeereensistemainformtico... 4.5.4Beneficiosdelaglobalizacin Setratadecomprenderlasmotivacionesdeunaempresaparainiciarunaestrategiaglobalyanalizarlos beneficiosquepuedeobtenerconello.Conlaglobalizacinsepuedenobtenercuatrotiposdeventajas competitivas: A. Reduccindecostes.Enconcreto,deloscostesdeproduccin,basadaen:
o o o

Elcrecimientodelaseconomasdeescala. Laflexibilidadenlaproduccinyenlagamadeopcionesofrecidas. Elmayorpoderdenegociacindelaempresafrenteasusprincipalesproveedoreso distribuidores.

B. Mejoradelacalidaddelosproductos.Pasafrecuentementeporunaatencinredobladarespecto aunpequeonmerodeproductosquerespondenalascaractersticasdeunmercadoglobal. C. Lacrecientefidelizacindelpblicoobjetivoestreforzadaporunadisponiblidaddelproductoo delserviciolomsglobalposible.Sevefavorecidaporlahomogeneidaddelservicioofrecidoen todaslasregionesdelglobo,quepasaporunadefinicinmuyconcretadelnivel,contenidoy calidaddelserviciovendidoy,portanto,porunaciertauniformizacin,seacualfuereelpuntode contactocomercial.Estosdosfactorescontribuyenaformarelgustodelconsumidorporun sistemadereconocimientodelascaractersticasdelproductooservicio,odelserviciopostventa. D. Elevacindelacredibilidadfrentealoscompetidores.Favorecelacapacidaddeaccinyreaccin competitivas,concretamentealmultiplicarlospuntosdecontactoconlosprincipales competidores,inclusoensusmercadosdomsticosdeorigen.

4.5.5Conservacindelasventajascompetitivas (Enestepuntodebemosrecordarquecuandovimoselapartadodeventajayposicincompetitiva hablamosdelanecesidaddequelosatributossobrelosqueseapoyalaventajacompetitivasean difcilmenteaccesiblesparaloscompetidores,difcilesdeimitarynosustituiblesquenosepuedaalcanzar elmismonivelderendimientoutilizandootrosrecursos). Enrelacinconlaconservacindelaventajacompetitivadesdelaperspectivadelaglobalizacinpodemos acudiraladistincinquerealizaPortersobrelasventajas:

Lasventajasmenoressonaqullasqueseobtienendelosdiferencialesdecostesdemanodeobra odecostesdemateriasprimas.
o o

Estasfuentesraravezpuedenprotegersemediantebarreraslobastanteelevadasy progresivamentesehacenaccesiblesaloscompetidores. Sonventajasqueresultantemporales,yaquelospasesque,enunprincipio,pudieron obtenerventajadeunbajocostedelamanodeobra(Japn)sehanvistosdestronadospor otrospases(Corea,HongKong),queasuvezhansidoadelantadosrpidamente(Malasia, Tailandia). Estasventajasentrminosdemanodeobrapermitenamenudoqueunaindustria nacionalsedesarrolleypasedeunestatusdesubcontratantealdeindustrial,perono representanmsqueunacondicinpermisivaparaglobalizarse.

Lasventajasmayoresyduraderasseencuentraneneldominiodeunatecnologa,lareputacinde unamarca,losvnculostejidosconlosproveedoresylosclientes...Contodo,estasventajas competitivassuponenunaacumulacindecompetenciasdistintivasyunagrancualificacindel personal.Seplanteaentonceslacuestindelasfuentesdeestasventajascompetitivasslidas, pudiendodistinguirdosfuentesprincipales:

o

RequierenunapolticadeinversinregularysostenidaenlaI+D,lareddecomercializacin ylaformacindelpersonal.Exigen,pues,unesfuerzosostenidodemejoradelosactivos queconstituyenlaespecificidaddeunaempresa. Suponenquelaventajacompetitivatienefuentesmltiplesynoestvinculada exclusivamenteaunapatenteoaunatecnologaparticular.

4.6Globalizacinycadenadevalor Laimportanciadelosvnculostransnacionalesincideenelprocesodeglobalizacinatravsde:

Laracionalizacindelaproduccinanivelmundialenfuncindelaseconomasdeescalaydel tamaocrticoquedeberalcanzar. Lalgicadeemplazamientodelasunidadesdeproduccinnoenfuncindecriterioslocaleso nacionales,sinodecriterioscontinentales,inclusomundiales. Lacoordinacinquedeterminelasedeparaestablecerestrechasrelacionesentrelasdiferentes etapasdelaproduccinodelacadenadevalor.

Laestrategiadeunaempresaenunnegocioglobaloenvasdeglobalizacinsereflejaenladistribucin delosdiferenteseslabonesdelacadenadevalorentresusdiversasimplantacionesnacionales.Esta distribucinafectaprincipalmentealoseslabonessuperiores(logstica,produccin)yalasactividadesde apoyo(I+D,gestinderecursoshumanos,suministros),mientrasqueloseslabonesinferiores(fuerzade ventas,distribucin)confrecuenciaquedanvinculadosalasituacingeogrficadelcliente.

Laempresaglobalseenfrentaaproblemasdecoordinacinyconfiguracin:

Debedistribuirgeogrficamentelosdiferenteseslabonesdelacadenadevalor:enlaparte superiordelacadenalasaccionesdecoordinacinafectanaladistribucindelastareasde produccinentrediferentessedes(qugradodeespecializacin?,culesellugarparael montaje?),lostiposdevnculosentreellasyelniveldetransferenciasdelosprocedimientosy competencias.Enlaparteinferiorsetratadedecidirelgradodevariedaddelasmarcas,la coordinacindelasventasenlasgrandescuentas,ydelapolticadepreciosylostiposderedesde distribucinquehayqueadoptarporpas. Debeasegurarseunacoordinacinestratgicayorganizativaentreestasdistintasfunciones repartidasenelmundo:enlapartesuperiordelacadenalosproblemasdeconfiguracinse referirn,porejemplo,alemplazamientodelasinstalacionesdefabricacinydemontajedelos productosterminados.Paraloseslabonesdelaparteinferior,setratadedeterminarlagamade productosydeseleccionarlosprincipalesmercadosy,eventualmente,lassedesparaeldiseoyla preparacindelascampaaspublicitarias.

Apartirdeestasherramientaslaempresaposeeunagranvariedaddeeleccionesestratgicasparadisear oexplicarundesarrolloglobal.Toyotahacetiempoquehabasadosudesarrollointernacionalenuna configuracinbastanteconcentradayunagrancoordinacindeloseslabonesdelacadenadevalor. Contrariamente,laestrategiadeGMsebasaenladispersindesusunidadesdeproduccinenEuropa,la autonomadesusfilialesylaexistenciadevariasmarcas. Desdeestaperspectiva,laseleccionesestratgicasenununiversoglobalsetraducirnenunadosificacin adecuada:elcarcterconcentradodelaconfiguracin,porunaparte,yelgradodecoordinacin,porotra. Estadosificacindebertenerencuentaparticularidadesdelosmercadosregionales,diferencias culturales,costesyplazosconelfindeconstruirunaventajacompetitivaenlosdiferentesmercados. Tipologadelasestrategias: Conelfindecaracterizarlasformasdeorganizacindelosnegociosylaslgicasdeimplantacin geogrfica.Laseleccionesdelasempresasseanalizanatravsdelflujodeintercambiosentrelasdiferentes unidadesofiliales: 1. Estrategiamultidomstica(especializacinporzonasopas).Losdiferentesmercadosestn compartimentados.Lacompetenciasesespecficadecadamercado.LosEstadosdesempean todavaunimportantepapelalelevarbarrerasalaentradaenalgunossectores.Estaestrategia correspondeaunenfoquedemercadopormercado,peroconunadeslocalizacincompletadela produccin. 2. Estrategiaglobal(especializacinporproductoparaunmercadocontinentaloglobal).Cadafilial estespecializadaenunoovariosproductosyposeeelconjuntodefunciones.Noobstante,la extensindelmercadoestotal.Estaespecializacinporproductossebasaenunaracionalizacin decostesdeproduccinyconducealdesarrollodelosflujoscomercialesentrecadaunadelas filialesytodaslaszonas.Contodo,laracionalizacindelasimplantacionesgeogrficashaobligado aquelasedecentralintervinieseenlaactividaddelasfiliales:produccin,eleccindelasgamasde productos.Estaintervencinseefectatambinatravsdeunaplanificacininternacionaldelas ventas.

3. Estrategiaglobal(especializacinporeslabndelacadenadevalorparaunmercadocontinental oglobal).Sebasaenunaespecializacindecadafilialenunaetapadelacadenadevalor, concretamenteenlaproduccin.Efectivamente,losflujosentrefilialesconsistenenla transferenciadeproductossemielaborados.Laorganizacinpuedeser: o Secuencial:hayunadependenciahorizontaldelasunidadesdeproduccinentres.Slo unadelasfilialesestencargadadelacomercializacinylaventadelproductoenlas cuatrozonas.Lasfilialesestnorganizadasdeformajerrquica:lasqueseencuentranenla partesuperiorseespecializanenelaprovisionamientoolainvestigacinylasquese encuentranenlaparteinferiorseencargandelmontajeydelensamblaje. o Paralela:slounafilialseencargadelacomercializacinylaventa. Endefinitiva,laconfiguracinexpresargrandesdecisionesestratgicas,denaturalezadiscrecional,que permitirnidentificarlosgrandesrasgosdelaestrategiaglobaldeunaempresa. Encuantoalacoordinacin,poneenprcticaestasgrandesdecisionesbajolaformadeeleccionesde estructuraydeorganizacinyrequierearbitrajesregularesentrelosdiferenteseslabonesdelacadenade valoryentrelasentidadesdelaempresa. Lacoordinacintoma,pues,laformadeunadistribucindelasactividadesentrelassedes,delastareasde uneslabnentrelasinstalacionesimplicadas,delaeleccindelasestructurasadecuadas,deladefinicin delasfunciones,delosprocedimientos,etc.Lacoordinacinrepresenta,sinembargo,uncoste econmicoimportanteatravsdeltiempoquehandededicarlosdirectivosalasreunionesdearbitraje,a losinformesyalosdesplazamientos.Dadoquelacoordinacinrevistetareasdearbitrajeentreelcarcter mundialolocaldelasestructuras,deeleccionesdemtodosydedefinicindeprocedimientos,elanlisis slopuedellevarseacaboapartirdelacadenadevalor,eslabnaeslabn. 4.7Globalizacinyvasdedesarrollo Losdosmodosdeaccinpredominantesdelaestrategiainternacionalsonlasadquisicionesylasalianzas: A.Lasadquisicionesrepresentanunmediorpidoparalainternacionalizacindelosnegocios,atravsde lacompradecuotasdemercado,detecnologa,deredescomercialesodemarcas.Enmuchossectores,las empresasacomprarsonescasasyseestablece,portanto,unacompeticinparalarecompraola adquisicin.Enelcasodeunaestrategiaglobal,laadquisicinpuedeconstituirunformidablemediopara convertirseenunodelosdosotreslderesmundialesdelnegocio.

Paraunaglobalizacindegruposgeneralistas,laestrategiaesmuyarriesgadayobligaa comprometersumasconsiderables.Elobjetivoreconocidoconfrecuenciaesconseguiruntamao ounaposicindominantequeconstituyaunaventajacompetitivaensparalossiguientescincoo diezaos.Ej.:compradeUniroyalporMichelin. Puedenperseguirseotrosobjetivoscomoconseguireltamaomundialdelsector,haciendoqueel grupopasedeuntamaosuficienteparasusmercadosdomsticosauntamaoquese correspondaconloscriteriosdelnegocioparaconseguirunaglobalizacin. Enelcasodeunaestrategiadeespecializacinaescalamundial.

B.Lasalianzaspermiten:

Accederacompetenciasoaunaredcomercialsintenerqueincurrirenelcosteyladuracindeun desarrollointerno. Reducireltiempodeaccesoalmercado. Imponerunestndardehechoenunnegocioenquelacompetenciaentreestndarestcnicos fraccionaelmercadoysalecaro.Ej.:AcuerdoentrePhilipsySonyquehapermitidoimponerun estndardehechoparaelsoporteyelmododelecturaylatcnicadegrabacinenelcasodelos discoscompactos. Enlasindustriasdealtatecnologa,lasalianzassonundispositivoexcelenteparacompartirlos costesdediseoydesarrollo,almismotiempoquesesalvaguardasuindependenciaparala produccinylacomercializacindelosproductos.

Cmoafectalaglobalizacinalaempresa? Enmateriadeorganizacin: Algunasempresasglobalesdescentralizarnprofundamenteladecisinenlaestructuradelgrupo,bastante prximaalagestindeunholdingdetipofinanciero,conuncontrolestrictodelosbeneficiosydela calidaddelproductoodelservicio,peroconunaescasaestandarizacindelosdemselementosdela gestin.Ej.:Unilever. Otrasimpulsarnlacentralizacinalmximoconunestrictocontroldelconjuntodelosfactoresclavede xitoyunaestandarizacinimportante.Ej.:Benetton,Parker. Entrminosdecultura: Lasdiferenciaslingsticascreanimportantesbarrerasalacomunicacin,enestesentido,laempresa globaldebeadoptarunalenguadetrabajoquenotieneporquserladesumercadodomsticodeorigen.

Lasdiferenciasculturalescomolascostumbresalimentarias,losmtodosdetrabajo,loshbitosen elvestirolaorganizacinsocialdebenidentificarserpidamente.Losdirigentesdeunaempresa globaldebendesarrollarinstrumentosymtodosparaabordarestasdiferenciasculturalese intentaraportarlasrespuestasadecuadas.

Laglobalizacinesunprocesotransversalqueafectaaloscuatrocamposdelaestrategia,dela organizacin,delosprocesosdedecisinydelaidentidaddelaempresa.

5.LADIFERENCIACINYSEGMENTACINCOMOESTRATEGIASGENRICASDELAS EMPRESAS
5.1Estrategiasdediferenciacin Lasestrategiasdediferenciacinfundamentanlaventajacompetitivadecisiva,duraderaydefendibleque laempresadebebuscar,frentealaestrategiadecoste,sobrelaespecificidaddelaofertaquegenera, especificidadqueesreconocidaporelmercadooporunapartesuficientedeste.Estadiferenciacin permiteescapardeunacompetenciadirectadepreciosy,portanto,decostes,alhacerquesuofertasea difcilmentecomparablealadesusrivales. Endefinitiva,elobjetivodelaestrategiagenricadediferenciacinconsisteenlograrunaventaja competitivaalcrearunproductobienoserviciopercibidoporlosclientescomoexclusivo.Lacapacidad delaempresadiferenciadaparasatisfacerunanecesidaddelcliente,detalmaneraquesuscompetidores nopuedan,significaquestapuedeestablecerunpreciosuperior(losclienteslopaganporqueconsideran quelascualidadesdiferencialesdelproductovalenlapena),obteneringresosyrentabilidadessuperioresa losdesuscompetidores.PoresolosautomvilesMercedessonmuchosmscostososenEE.UU.queen Europa,debidoaqueallproporcionanmsestatus.Deigualmodo,producirunrelojRolexnocuesta mucho,sudiseoapenashacambiadoalolargodelosaosysucontenidodeoroesunasolafraccindel preciodelreloj.Sinembargo,losclientescompranRolexdebidoalacalidadexclusivaquepercibendeste, sucapacidadparaproporcionarestatusaquienlousa. 5.1.1Diferenciacinenlateoraeconmica Frentealmodelodecompetenciapurayperfecta,unadecuyashiptesiseslahomogeneidaddetodoslos productosintercambiadosenelmercado,lateoradelacompetenciamonopolsticasurgeparapermitirla diferenciacindelosproductosquelacompetenciaperfectanoposibilitabaasumir.Estohaconducidoala presentacindetresenfoquesdeladiferenciacinenlateoraeconmica: a. Diferenciacinilusoriaopseudodiferenciacin:surgecomoconsecuenciadelaaccindelaaccin delasempresassobreelmodoenelquesusproductosquepuedenserconsideradosidnticos sonpercibidosporlosconsumidores.Atravsdelaspolticasdepublicidadypromocinlos competidorespuedenintentarmodificarasufavorlaspreferenciasdelosconsumidores. b. Diferenciacinespacial:partedeladispersingeogrficadelosconsumidoresyconsideraquelos productosofrecidossonidnticosperosesuponequecadaconsumidor,aigualdaddeprecios,se dirigeprioritariamenteaunauotradelasempresascompetidorasenfuncindesu emplazamiento. c. Diferenciacinporcalidad:partedeladispersindelaspreferenciasydelosingresosdelos consumidores,quepermitealasempresasespecializarseenlaproduccindebienesadaptadosa lasnecesidadesespecficasdediferentescategorasdeconsumidores,alincorporarasuofertaun niveldesofisticacinmsomenoselevado. Endefinitiva,ladiferenciacinenlateoraeconmicasereducealaconsideracindelacapacidadde sustitucinentrelosproductoscompetidores:losanlisiseconmicosdelacompetitividadentreproductos diferenciadosseapoyaenunamedidadelimpactodelasvariacionesdelpreciodeunodelosproductos sobreelvolumendelasventasdeotro.Estosanlisispermitenmodelizanladeterminacindelosbienes parcialmentesustituibles,peronoserefierenalasfuentesdediferenciacinnialacreacinyel mantenimientodeunaventajacompetitivamedianteestadiferenciacin.

5.1.2Ofertadereferenciayofertasdiferenciadas Lasestrategiasdediferenciacinentranenjuegocuandolasnecesidadesypreferenciasdelos compradoressondemasiadodiversasparasersatisfechasporunproductoestandarizado.Unaempresa quesediferenciaconxitoestudiaconcuidadolasnecesidadesylaconductadeloscompradorespara conocerloqueellosconsideranimportanteyvalioso.Entonces,incorporaunaovariasdeesas caractersticasenlaofertadesuproductoparaquelaspreferenciasdeloscompradoresseinclinenporsu marcasobrelasdelosrivales.Ladiferenciacinconxitopermitequeunacompaa:

impongaunpreciodeprimeracalidadparasuproducto. vendamsunidades(compradoresadicionalesporlascaractersticasdediferenciacin). obtengaunamayorlealtaddeloscompradoresparasumarca(compradoresfuertementeatrados porlascaractersticasdediferenciacin).

Noobstante,ladiferenciacinnoresultarrentablecuandolaprimaqueloscompradoresestndispuestos apagarnocubreloscostesadicionalesdelograrlascaractersticasdistintivasdelamarca. Paraentendercmolaempresapuedeconstruirunaventajacompetitivaalproducirunaoferta diferenciada,esnecesariodefinirlaofertadecadaempresaemaneramultidimensional,osea,como resultadodeunconjuntodecaractersticas(calidad,emplazamiento,imagen,precio...).Empleandoalgunas deestasdimensiones,laempresapuedeproducirunaofertaespecficaydotarse,endeterminadas condiciones,deunaventajacompetitiva. Lascaractersticasquepermitendiferenciarunproductosonmuydiversas:

Unsabordiferente(Fruitopa). Mejorservicio(Telepizzaentregaenmediahoraoteregalanlapizza). Disponibilidadderecambios(Caterpillargarantizalaentregaderecambiosen48horasalos clientesencualquierlugardelmundo;delocontrarionocobrarnadaporelrecambio). Diseodeingenierayrendimiento(Mercedes). Calidad(cochesjaponesesporsucapacidaddefabricacinycontroldecalidad). Granvariedaddeserviciosyapoyotcnico(IBM). Prestigioydistincin(Rolex). Confiabilidaddelproducto(productosparabebsdeChiccoodeNestl). Desarrollotecnolgico(3Menpegamentosyproductosderevestimiento). Imagen(RalphLaurenenropadehombre). Lneacompletadeproductos(Starlux).

Enlamayoradelasreasdenegociosepuedeconstatarqueexisteentretodaslascombinacionesposibles deestascaractersticasunaofertadereferencia:laquelamayoradeconsumidores,enunmercadoyun momentodados,esperaimplcitamentequeleseapropuestayqueatraeabuenapartedelos compradores. Todaempresaquedeseefijarsuprecioaunnivelsuperiordeberproducirunaofertacuyascaractersticas hayansidomejoradasotransformadasenrelacinconlaofertadereferencia.Anlogamente,unaoferta cuyascaractersticasnoalcancenlosestndaresdelaofertadereferencianopodrinteresara determinadossegmentosdelmercadoamenosqueseapropuestaaunprecioinferioraldelaofertade referencia.Ej.:automvilesysuequipamiento,cadenasdemsica...

Lasestrategiasdediferenciacinestarn,pues,menosbasadasenquecaractersticasespecficas intrnsecasyobjetivasdelproducto,quesobrelapercepcinylavaloracinporpartedelosclientesdela especificidad. Adiferenciadelasestrategiasdecoste(queconsistenenofrecerunproductoidnticoentodossus aspectosalaofertadereferenciasalvounprecioinferior)laestrategiadediferenciacinconsisteen producirunaofertaenquesevara,ademsdelprecio,laposicinsobreunaovariasdimensionesque caracterizanlaofertadereferencia.As,puestoquetodaofertasedefineporunamultiplicidadde dimensiones,existennumerosasposibilidadesdediferenciacin(almenosenteora). Bajoestemarcoterico,podemosdefinirladiferenciacincomolaproduccindetodaofertaque comporte,enrelacinconlaofertadereferencia,diferenciasdistintasdelprecio,perceptiblesporel mercadooporunaparteimportantedesteyqueseencuentranenelmarcodelreadenegocioalaque pertenecelaofertadereferencia. Puestoquenosepuedehablardediferenciacinsinquestaseapercibidaporelmercadoy,adems modifiquepositivaonegativamenteelvalorqueelmercadoatribuyealaofertadelaempresaenrelacin conelvalorqueatribuyealaofertadereferencia. 5.2Marcoparaelanlisisdelasestrategiascompetitivas Partiendode: lamaneraenquelasestrategiasdediferenciacinafectanalvalorqueelmercadoatribuyealaoferta, ladesviacindeprecioresultantedelaespecificidaddelaoferta,podemosrepresentarelconjuntodelas estrategiascompetitivasenunespaciodedosdimensionesdemodoquesurgenlassiguienteszonas: A. Zonaeconmicanoviable:situadapordebajodeunlmitedenominadofronteraeficiente representadaaqucomounarectaquepuedeservariableyquedependeengranmedidadela actividadencuestin.Lasofertassituadasaesteladodelafronteraeficientesedesvandela ofertadereferencia,pero: 1. elcrecimientodevalorqueelmercadolesatribuyenojustificaelcrecimientodeprecio (difcildemantenersalvomonopolio), 2. ladisminucindepreciosesinsuficienteparahaceratractivalareduccindevalorque posibilitaestareduccindeprecio,o 3. unareduccindelvalorpercibidaporelmercadoseacompaadeunincrementodeprecio, situacinpordefinicininsostenible. B. Zonadeestrategiasdediferenciacinporloalto:laofertadelaempresasedistinguedelade referenciatantoporelvalorsuperiorqueleatribuyeelmercadoounapartesuficientedeste, comoporsupreciomselevado.Estaestrategiaimplicaquelaempresaestsiguiendoun segmentodemercadoparticular. C. Zonadeestrategiasdediferenciacinporlobajo:laempresaproduceunaofertaqueelmercado percibecomoinferioralaofertadereferencia,peroaunpreciosensiblementemsbajo.

D. Zonadeprogreso:lasevolucionesquesiguenlasdosdimensionesdevalorydeprecioson positivassinque,sinembargo,experimentenunadesviacinsignificativaenrelacinconlaoferta dereferencia.Eslaevolucinhabitualentodonegocioderivadadelasmejorastcnicasydelas ventajasdeproductividad,quehacequelaofertadereferenciasedesplaceprogresivamenteen estesentido.Puestoqueesprogresiva,estaevolucinnosueleprovocarcambiosbruscosenlas posicionesdelosdiversoscompetidoresynosedebetampocoaunaestrategiadeliberadadeuno deellos.Sinembargo,paranoperderposicionesesimportantequetodosavancenalmismo tiempo.Confrecuencia,estaevolucindelaofertadereferenciatienelugarporasimilacine integracindecaractersticasnuevasque,enunprincipio,habansidointroducidasporunodelos competidoresenelmarcodeunaestrategiadediferenciacin,perocuyocarcterexclusivoseha transformadoeninherentealaofertadereferencia. E. Zonaderupturasestratgicas:correspondeasituacionesenqueelvalordelaofertapercibidapor elmercadoessignificativamentesuperioraldelaofertadereferencia,acompandoseestevalor incrementadoporunpreciosensiblementemsbajo.Sehabladerupturaestratgicaenlamedida enquelaaparicindelanuevaofertahacequequedaobsoletalaanterior,creaunanuevaoferta dereferenciaydesplazaelconjuntodelafronteraeficiente.Esdecir,introducennuevasreglasdel juegocompetitivo,dibujndoseunnuevomapa.Normalmenteestasrupturassonresultadode innovacionestecnolgicasimportantes,muchasvecesintroducidasporempresasexternasalrea denegocio(ej.:introduccindelaelectrnicaenlarelojeraquelanzaunaofertademayorvalor msprecisin,duracinyfiabilidadaunpreciomsbajo).Cuandolarupturaesdeliberadamente provocadaporunaempresaparaasegurarseunaposicinsuperiorenelreadestruyendola ventajadealgunoscompetidores,sepuedehablardeestrategiaderuptura. F. Estrategiasdecoste:tienencomoobjetivodaralaempresaunaventajadecostesobresus competidores,quepodrarepercutirensusprecios,sinalterarlapercepcinqueelmercadotiene delaofertaproducida. 5.3Tipologadelasestrategiasdediferenciacin Frentealasestrategiasdecoste,enlasquelanaturalezadelaventajacompetitivaquesepersigueesnica yperfectamenteidentificada,porloquesonmuyhomogneas,lasestrategiasdediferencianpueden llevarseacaboapartirdeungrannmerodecaractersticas,almenosenteora.Porello,intentaremos clasificarlasdistintasestrategiasdediferenciacinsobrelabasededosdimensiones,siguiendolaideade laofertadereferencia:

Elsentidodelavariacindelvalor/precioqueintroducenenrelacinconlaofertadereferencia. Laexistenciaonodeunsubconjuntodemercadoydeunsegmentoobjetivoidentificadoapriori,al quesedirigeespecficamentelaofertadiferenciada.

As,definimos,cuatrograndescategorasdeestrategiasdediferenciacinquerequierendarprioridada factoresdediversanaturaleza:

Estrategiasdemejora:correspondenaunadiferenciacinporloalto,perceptibleyvaloradaporel conjuntodelmercadooporunagranmayoradeste;apreciosimilar,laofertamejoradaser preferidaalaofertadereferenciae,incluso,lasustituir.Ej.:Mercedes,BMW,Jaguar,seran marcasprivilegiadasparalainmensamayoradelmercadosifuesenvendidasaunpreciosimilaral deRenault,PeugeotoFiat.Ladivisindelmercadoentreofertamejoradaydereferenciase efectasobrelabasedelprecioynodelapercepcindelvaloracumuladodelaoferta diferenciada.

Estrategiasdeespecializacin:consistenenproducirunaofertadestinadaaunsegmento concreto,identificadoaprioriysusceptibledevalorarelcarcterespecficootorgadoalaoferta especializada.Setratadeunadiferenciacinporloalto,perocuyoefectoslotienesentidoparael segmentodemercadoparaelquehasidoconcebidalaoferta,queserelnicodispuestoapagar unpreciomselevado.Laofertaespecializadasehaconcebidopararesponderaunanecesidad especficadelsegmentodemercadoconsiderado,malsatisfechaoinsatisfechaporlaofertade referenciayque,adems,noescompartidaporelrestodelmercado.Ej.:ofertasadaptadasa categorasconcretasdeusuarios(zurdos,discapacitados,personasconsobrepeso...). Estrategiasdedepuracin:sonestrategiasdediferenciacinporlobajo,demodoquequeda degradadalaofertaproducidaenrelacinconladereferencia,sibienselanzaaunprecioinferior. Comoeneldelasofertasmejoradas,elconjuntodelmercadopercibequelasofertasdepuradas soninferioresalaofertadereferenciayqueelnicoincentivoparasucompraeselpreciotambin inferior.Ej.:vueloscharter,cochesYugooSkoda.Conraznosinellaseconsideraqueson inferioresencuantoanormashabitualesenmateriadeprestacionesydefiabilidadperoseofrecen aunospreciosquedesafantodacompetencia. Estrategiasdelimitacin:sonestrategiasdediferenciacinporlobajoperollevanalaempresaa dirigirsuofertaaunsegmentoconcretodelmercadoparaelquealgunasdelascaractersticasdela ofertadereferenciasonsuperfluas.Lasupresindeestascaractersticas,quepermitereducirel costeyelpreciodelaofertalimitadanoentraadegradacinalgunadelvalorpercibidoporel segmentodemercadoalquesedestina.Ej.:compaasdetelfonosenEE.UU.quenoofrecen conexionesinternacionales,adiferenciadeATT,lderdelmercado,conloquereducenelcosteyel preciodesusprestacionessinrestarvalorparalosclientesquenohacenusodecomunicaciones internacionales.

Enelcasodelasestrategiasdemejoraydedepuracin,elcarcterespecficodelaofertaesevidentepara elconjuntodelmercadoylaempresaconsideraqueencontrarunsubconjuntodelmercado suficientementegrandeparalaofertadiferenciada,conelefectodedesplazarunapartedelademanda existenteoinclusodegenerarunnuevademanda.Setratara,pues,deunasegmentacinaposterioridel mercadocausadaporlaofertadiferenciada. Enelcasodelasestrategiasdeespecializacinydelimitacin,elcarcterespecficodelaoferta diferenciadasloesvaloradoporunsegmentodelmercadoidentificadoapriori,yparaelquelaofertaes deliberadamenteconcebidaporlaempresa.Setrataradeunasegmentacinaprioridelmercadoyque determinaelcarcterespecficodelaofertadiferenciada. 5.4Condicionesdexitodelasestrategiasdediferenciacin 5.4.1Diferenciacinsignificativa Laprimeracondicinesqueladiferenciacinseaclaramenteperceptibleporelcomprador:

Endiferenciacionesporloalto,sinopercibenelsobrecostedevaloraportado,rechazarnpagar unpreciosuperioraldelaofertadereferencia. Lasdiferenciacionesporlobajopuedenhacertemeralmercadoundeterioromuyfuertedelvalor delaofertaparaunadisminucindelpreciopercibidacomodemasiadodbil.

5.4.2Diferenciacineconmicamenteviable Aldesviarsedelaofertadereferencia,cuyomercadoesenprincipiorelativamentebienconocido,las ofertasdiferenciadasquesecaracterizanporofrecerunanuevarelacinvalorpercibido/preciodebenser capacesdegenerarenelmercadounademandasuficientementeimportanteparaquepuedanproducirse encondicioneseconmicamenteviables. As,esvitalqueelnegocioenelqueseponeenprcticalaestrategiadediferenciacinofrezca posibilidadesdediferenciacinsuficientesparaquelaestrategiaseaviable(cuantomenos espontneamentesepresteunreadenegocioaladiferenciacinmsdifcilserconseguirunademanda importantemedianteunaofertadiferenciada).Efectivamente,todaslasreasdenegocionoofrecen posibilidadesdediferenciacinequivalentes(recordar,sensibilidadaladiferenciacinysensibilidadal volumen),porloquepodemoscaracterizarlasenfuncindeladistribucindelademandaglobalentornoa laofertadereferencia. Cualquieraquesealadistribucin,laviabilidaddeunaestrategiadediferenciacindependedela existenciadeunademandalatentesuficientementeimportantecorrespondientealnuevobinomiovalor percibido/preciodelaofertaproducidaporlaempresa.Laidentificacindeestademandalatentees diferenteenfuncindeltipodeestrategiadequesetrate:

Enelcasodeestrategiasdemejoralapercepciny,sobretodo,lavaloracinporelmercadodel carcterespecficodelaofertaproducidasonfactoresdecisivos.Lasempresas,confrecuencia tiendenasobrestimarelvaloratribuidoporelmercadoalaespecificidaddesuoferta;cuandoesto ocurre,lademandaefectivaylosvolmenesdeproduccinsoninferioresalasprevisiones, entraandohabitualmenteunincrementoenloscostesqueseintentarepercutirenlosprecios, limitandolademandaefectivayassucesivamente.Anlogamente,enestrategiasdedepuracin, lapercepcinylavaloracindelainferioridaddelaofertaconrespectoaladereferenciadebe quedarmsquecompensadaporelefectodelareduccindeprecios. Estasdosestrategias,aldarprioridadalaofertaenlaaccinestratgicaseguida,debenconferira laofertadelaempresauncarcterespecficosuficientementemarcadoopermitirunadisminucin depreciobastantesignificativaparaquelaapuestasobrelasegmentacindelmercadoprovocada porladiferenciacinnoseademasiadoarriesgadayelobjetivoalcanzadosealosuficientemente extensoparaquelaestrategiaseaeconmicamenteviable. Enestrategiasdelimitacinymsanenlasestrategiasdeespecializacin,laidentificacindelos segmentosdemercadoobjetivo,elconocimientoprecisodesusnecesidadesespecficasyla capacidaddelaempresapararesponderaestasnecesidadesseconviertenenesenciales.

Estasestrategias,aldarprioridadalademandaenlaaccinestratgicaseguida,seapoyanengranmedida enlascompetenciasdemarketing.

5.4.3Diferenciacindefendiblealargoplazo Alhacerqueunaempresaproduzcaunaofertadistintaaladelrestodeloscompetidores,unaestrategiade diferenciacinnodesembocarenlacreacindeunaverdaderaventajacompetitivaamenosqueproteja duraderamentealaempresadeunacompetenciadirectaatravsdepreciosydecostes.Estaproteccin nopuedevenirmsquedelascondicionesenlasquelaempresaescapazdedarcarcterespecficoala ofertaqueproduce.Puedetratarsede:

Unacompetenciaexclusivainternadelaempresa,inclusodeunapatente,queslopermite:
o o

lacreacindelcarcterespecficodelaoferta, producirunaofertadepuradaolimitadaauncostequeningnotrocompetidorpuede igualar.

Unaventajadecoste,debidoalosvolmenesproducidos,sobreelelementoespecficodelaoferta quecompensaconholguraladesventajadecostequelaempresatienesobreloselementos comunesconlaofertadereferencia. Unaccesoprivilegiadoalossegmentosdemercadoqueconstituyenlosobjetivosdelaoferta especializadaolimitada.

Entodocaso,unaestrategiadediferenciacinnopuedeponerseenprcticaconxitoamenosque asegurealaempresaunaventajacompetitivadefendible,esdecir,silaespecificidaddelaofertadela empresapuedesergarantizadaamedioylargoplazo,descartandoelriesgodecompetenciadirectaporlos preciosyloscostes. Endefinitiva,paraserviable,unaestrategiadediferenciacinexigeatravesarumbralessignificativosque permiten,porunaparte,captarunvolumendemercadosuficienteydificultan,porotra,laimitacinpor partedelacompetencia. 5.5Segmentacinestratgica Frentealadiversidaddeproductos,funciones,departamentos,divisiones,etc.queconformanuna empresa,sehaceindispensableencontrarunaunidaddeanlisisenlaquebasarelpensamiento estratgico.As,elobjetivodelasegmentacinestratgicaesdefinirestaunidaddelmodomspertinente posibleenrelacinconlaseleccionesestratgicasallevaracabo. Elsegmentoestratgicopuededefinirsecomounreadenegociocaracterizadaporunacombinacinnica defactoresclavedexito,querecurrenatcnicasconcretassobrelasquelaempresapuedeacumular experiencia,limitadaporlasfronterasgeogrficascorrespondientes.Haytantossegmentosestratgicos comocombinaciones,siendocadaunohomogneoydiferentedelosdems. 5.5.1Segmentacinestratgicaysegmentacindemarketing Unodelosobstculosconlosquesetropiezaconfrecuenciaenlasegmentacinestratgicaconsisteenla utilizacinabusivadeunasegmentacinpreexistente:lasegmentacindemarketing,quenohayque confundirconlasegmentacinestratgica.

Lasegmentacindemarketingseapoyasobrelaconstantedequeunmercadoraramenteeshomogneoy secomponedeunconjuntodecompradoresconnecesidades,modosdecompraycomportamientos diferentes.Paratenerencuentaestasdivergencias,lasegmentacinenparesproducto/mercadopermite aislaryoptimizarlasaccionescomercialesenrelacinconlosclientesfinales.Deestemodo,losproductos seadaptanasusconsumidoresylaspolticaspromocionalesseadaptanacadapblicoobjetivoyacada producto.Ej.:perfumesparajvenesydelujo,cochesdedistintacilindrada,descapotable,berlina... As,lasegmentacindemarketingsediferenciadelasegmentacinestratgicaen:

Seconcentraentcnicascomerciales,ignorandolosdemsfactoresclavedexito(recordar). Superspectivaesacortoplazo,porloqueprovocacambiosacortoymedioplazo. Afectaaunsectordelnegociodelaempresa,mientrasquelaestratgicaafectaalaempresaensu conjunto. Ignoraaunapartedeloscompetidores;slotieneencuentaaaquellosquefabricanelmismo producto. Estorientadaadividiraloscompradoresengruposcaracterizadosporlasmismasnecesidades,los mismoshbitosylosmismoscomportamientosdecompra,mientrasquelaestratgicaest orientadaadividirlosnegociosdelaempresaengruposhomogneosqueimplicanlamisma tecnologa,losmismosmercadosylosmismoscompetidores. Permiteadaptarlosproductosalosconsumidores,seleccionarlosobjetivosprioritariosydefinirel marketingmix,mientrasquelaestratgicapermitedestacaroportunidadesdecreacinode adquisicindenuevosnegocios,ascomonecesidadesdedesarrolloodeabandonodelosactuales.

Basarlareflexinestratgicaenunasegmentacindemarketingconduciraadecisionessobreelfuturode laempresaquetomarancomoreferencialasprestacionesmsomenosbuenasdeunproducto,ignorando unagranpartedelosfactoresclavedexitocuyoorigennoescomercial. 5.5.2Objetivosdelasegmentacinestratgica Lasegmentacinestratgicatieneporobjetivoprincipalproporcionaraldirectivounarepresentacindel campodebatalla,alaescalaadecuada.Lasegmentacinestratgicaseapoyaenunanlisisdelas competenciasrequeridasparasercompetitivoenunsegmentodado.Persigueefectuareldesgloseque permitirlaasignacinderecursosmsjusta.Laseleccionesdeasignacindeinversiones,depersonase inclusodelocalessebasarnenunafotografadelosnegociosdelaempresatomadaabuenaescala. 5.5.3Segmentarpordesgloseyporreagrupamiento Eldesgloseconsisteenconsiderarglobalmentealaempresaeinvestigarculessonlosdiferentes segmentosestratgicosqueconstituyensunegocio.Eselnicoenfoqueposiblecuandosetratadeuna empresaconunsoloproducto.Sidosnegociospresentanlasmismascaractersticasfrenteatodoslos criteriosobservados,pertenecenalmismosegmentoestratgico;encasocontrario,formandossegmentos estratgicosdistintos.

Elreagrupamientoconsisteenpartirdelosproductos(oservicios)comercializadosporlaempresapara reagruparlosensegmentosestratgicos.Pertenecernalmismosegmentoestratgicolosproductoso serviciosque:

ponenenjuegolasmismascompetencias, secaracterizanporlamismacombinacindefactoresclavedexito, tienencompetidoresidnticos. Mientraseldesgloseesconsecuenciadeunanlisisdelasdiferencias,elreagrupamientoseapoya enlasanalogas.

5.5.4Criteriosdedesglose A. Tipodeclienteinteresado:sepuedenutilizardiversoscriterios,asuvez,paraformarlosdistintos gruposestratgicos,comoproductosparaelgranpblicooparaempresas,sexo,edad,estilode vida,etc.Esuncriterioutilizadoenlaprobabilidaddemarketingperoaunniveldeprobabilidad mayor. B. Funcindeuso:setratadeanalizarlaprobabilidadquecubrenlosdistintosproductosdela empresayparaconcretarmssiestosproductoscorrespondenalosmismoscriteriosdecompra. C. Circuitosdeprobabilidad:esuncriteriomuyimportanteporelimpactoquelagranprobabilidad, sabernegociarconlasgrandessuperficies,estarpresenteensusprobabilidadesposeesobrela empresa.Soncompetenciasespecficasy,portanto,factoresclavedexitoquepuedenser valoradasenotrasreasdenegocio.Elaccesoalasredesdedistribucinrepresenta,porotra parte,confrecuencia,unabarreradeentradaenunnuevosector. D. Competencia:unsegmentoestratgiconotienesignificadoamenosqueunaempresapuedaser rentableespecializndoseenl.Siunnegociocomportacompetidoresalavezespecializadosy rentables,puedeserconsideradocomounsegmentoestratgicodistinto(hayquerecordarlos gruposestratgicos:distintossegmentosestratgicospuedenperteneceradiversosgruposdentro delsector). E. Tecnologa:enmuchasocasiones,laexistenciadetecnologasdiferentesrepresentauna presuncinsuficienteparaaislardossegmentos.Ej.:probabilidadenserieoamedida. F. Estructuradecostes:paradeterminarsidosactividadespertenecenonoalmismosegmento estratgicoconviene:
o o o

Disponerdeunaprobabilidaddeloscostesporfuncin,paracadaunodelosnegocios. Determinarculessonloscostescompartidosencualquierfasedetransformacinporlas dosactividades. Determinarpordiferencialoscostesespecficos(desapareceransiseabandonasela probabilidad)porcadaprobabilidad.

Lacuotarelativadecostescompartidosydecostesespecficospermitesabersisepuedenreagrupardos actividadesono.Sipredominanloscostescompartidossetratardelmismosegmentoestratgico,perosi loscostesespecficossonmuysuperiores,entoncesambasactividadestienenmuchasprobabilidadesde pertenecerasegmentosdiferentes.

5.5.5Criteriosdereagrupamiento Reagruparproductososerviciosenunmismosegmentoestratgicovieneasercomoconsiderarqueno puedenhacervalerdiferenciassignificativassobreelconjuntodeloscriteriosdedesglosequeacabamosde analizar.

Sustituibilidad:criteriosurgidodelademandaquesignificaquelosdosproductosson directamentesustituiblesenelmercado,loqueimplicaunagransegmentacindesusclientes,de sufuncindeuso.Ej.:aguacongasysingas. Compartirrecursos:surgidodelsegmentodelaofertay,enconcreto,delaestructuradecostes, quetienecomoobjetivomedirlaimportanciadeloscostescompartidosentrelosproductoso serviciosquevanareagruparse.Compartircostesimplicaengranmedidaunaespecificidadde segmentoy,portanto,unagranposibilidaddereagrupamiento.

Cadaelementodecosteexpresalapuestaenprcticadecompetenciasparticulares.Algunascompetencias son,sinembargo,mssegmentacinymsabstractasyconstituyenunfactorclavedexitopredominante. Esteconceptoexplicaelhechodequedosnegociosejercidosencomntenganunarentabilidadmayorque siseejercieranporseparado.Dosnegociosconbuenasinergiatienenunagransegmentacindecostes compartidos.Dehecho,cuantomsimportantesseanstosmayoreslasinergia.Delmismomodo,estos dosnegociosnecesitanengranmedidacompetenciascomunes.Lasinergiaexplica,as,lasegmentacin existenteentrelosfactoresclavedexitodelosdosnegocios.Suausenciarevelalaexistenciadedos segmentosdistintos.Enrealidad,lasinergiasiempreexiste(inclusoenconglomeradosexisteunacierta segmentacindesinergiafinancieraydirectiva).Enlasegmentacinestratgicasebuscaminimizarla sinergiaentrelosdiferentessegmentosymaximizarlaenelinteriordecadasegmento. 5.5.6Mercadopertinente Cadasegmentoestratgicorepresentauncampodeaccincompetitivoconsuspropiasfronteras geogrficas,detipolocal,nacionalointernacional.Estadimensingeogrficaestratgicaaveceses ignorada,loquellevaalasempresasasubestimarlosesfuerzosparaimplantarseenunnuevomercado, paraexportarosimplementecambiardereginconstituyeamenudounimportantedesafoestratgico queesinfravalorado,loquellevaaconsiderarquecadaespaciogeogrfico,especialmentecadapas, constituyeunsegmentoestratgicodistinto(lapreocupacinsecentraenlacuotademercadonacionaly noenlaeuropeayslohayintersporlocompetidoresnacionales). 5.6Anlisisdinmico Lasegmentacinnodebeconcebirsedemodoesttico,puestoquelascaractersticasylafronteraquele sonpropiasenunmomentodadopuedenmodificarseeneltiempo.Estasmodificacionesdelafrontera puedenserconsecuenciadecambiosenlademandaoenlaoferta:

Demanda:cambiosenlosclientes,enloscriteriosdecompra,enloscircuitosdedistribucin. Oferta:introduccindenuevastecnologasquemodificanelproductoosuprocesodefabricaciny quegeneranprofundoscambiosenlaestructuradecostes.Estoscambiospuedenimplicaruna modificacinenlaponderacindelosfactoresclavedexitoenlafronteraentrelossegmentos (nuevodesgloseonuevoreagrupamiento)olaaparicindenuevossegmentos.

TEMA4:Procesodeimplantacindelaestrategia
1.INTRODUCCIN 2.OBJETIVOS 3.LASALIANZASESTRATGICASYLASADQUISICIONES 1.Motivacionesdelasfusionesylasadquisiciones 2.Procesodeadquisicin 3.Definicin.Alianzasestratgicas 4.Ventajasycaractersticasdelasalianzasestratgicas 5.Tresgrandestiposdealianzas 6.Dinmicaygestindelosdiversostiposdealianzas 7.Conclusin 4.LACARTERADENEGOCIOS 1.Modelosyanlisisdecarteras 2.Gestionarunacarteradenegocios 3.Lmitesdelosmodelosdecartera 4.Integrarlatecnologaenelanlisisdelacartera 5.IMPLEMENTACIN,PROCESOCLAVEDELAESTRATEGIA 1.Introduccin 2.Planificacinestratgica 3.Implementacindelaestrategia 4.Planificacinintegraldelosnegocios 5.Elprocesodeplanificacinintegrada 6.Planificacinestratgicacomoprocesoeconmico,polticoyburocrtico 7.Elcambioestratgico 8.Estrategiayestructura

1.INTRODUCCIN
Enestetemasecompletaelestudioyanlisisdelaformulacindeestrategiasconelanlisisdelas estrategiasrelacionales.Dichasestrategiasnopartencomolasyaestudiadasdelahiptesisde competenciaperfecta.Alcontrariopartendelabasedequenoslolacompetenciaeselmotordelas decisionesyestrategiasempresarialesyquepocosmercadospuedenclasificarsecomomercadosen competenciaperfecta. Lafaltadeinformacin,completa,elpoderdedeterminadosclientesyproveedoresyotrasmuchas hiptesisnosesuelencumplirenlosmercadosreales.Lasestrategiasrelacionalesyenconcretolas relativasalasadquisicionesyalianzasentreempresassesitanenlaposicindeeludirelmarcodela competencia.SiguiendoaGarridopuedenejemplificarsedichasestrategiasrelacionalesatravsde esquemasdefuerzasfsicascomosesealaenlafig.1,dondeserecogenestrategiasde:

Refuerzo Desvo Sorpresa Drenaje Retirada

Unavezcompletadoelestudiodelaformulacindeestrategiasconlasestrategiasrelacionalesseadvierte, atravsdelanlisiselacarteradenegocios,delanecesidaddecontemplarlaorganizacincomountodoo comounconjunto,yenconsecuenciaderelacionarlosdiferentesnegociosysusestrategias,alefectode integrarlasycoordinarlas;demedirlosefectos,lasrelacionesentreellasyconlosdiferentesnegocios.Se utilizarnparaelanlisisdematricesestratgicasyavistas,apoyandoycompletandoloyavisto. Porltimo,secompletaeltemaconelanlisisdelaimplementacindelaestrategia.Sistehasido tradicionalmenteunafasedelprocesoestratgicorelativamenteminusvalorado.Enlaactualidadse convienequeporelcontrariosetratadeunafasecrticaenlaqueesprecisoutilizartodoelinstrumental delanlisisorganizacional,inclusouninstrumentalespecfico.Ademsesnecesarioseguirycontrolarlos efectosdelasestrategias,midiendolosresultadosquesederivandelasdiferentesacciones.nicocamino paraconocerlaefectividaddelasestrategiasimplementadas.

Fig.1Estrategiasrelacionalescomoesquemadefuerza.

2.OBJETIVOS
Losobjetivosdocentesdeestetemasonlossiguientes:

Comprenderlasmotivacionesdelasfusionesyadquisicionesdeempresas:obtencindesinergias, realizacindeplusvalasfinancierasycreacindevalor. Conocerelprocesodeadquisicindeempresasysusdiferentesfases:formulacindelaestrategia delcomprador,definicindeloscriteriosdeadquisicin,anlisisdelasempresasobjetivo potenciales,evaluacindelasempresasobjetivoseleccionadas,negociacindelpreciode adquisicin,integracindelaempresaadquirida,definicinalianzasestratgicas,ambigedad, rivalidad/cooperacin. Analizarlasventajasycaractersticasdelasalianzasestratgicas:autonoma,reversibilidad, caractersticasdelasalianzas. Conocerlostresgrandestiposdealianzas:alianzascomplementarias,alianzasdeintegracin conjunta,alianzasdeadicin. Comprenderladinmicaygestindelosdiversostiposdealianzas. Definirlosmodelosyanlisisdecarterasutilizandodiferentesmatrices. Conocerlasbasesdelagestindeunacarteradenegocios. Estudiarloslmitesdeanlisisporlosmodeloscompetitivosycamposdeaplicacindelasmatrices portafolio. Comprenderlaimportanciadeplanificarconvenientementelaimplementacindelasestrategias, preparandolaOrganizacinparadichoproceso. Analizarlasdiferentesfasesdelprocesodeimplementacindeestrategiasyalgunasdelas herramientasoperativas.

3.LASALIANZASESTRATGICASYLASADQUISICIONES
3.1Motivacionesdelasfusionesylasadquisiciones Vamosadistinguirlasadquisicionesestratgicasdentrodelanlisisestratgicoclsicoytiendenamejorar laposicincompetitivadelaempresamediantelaexplotacindesinergiasdelasadquisiciones oportunistasdetipofinanciero,cuyoobjetivoesrealizarplusvalasfinancierasacortoplazo,yasea restableciendolaempresacompradayaseaexplotandounasituacindeinfravaloracin. 3.1.1Adquisicionesestratgicas:realizacindesinergias Lasinergiaeslaprimerajustificacineconmicadelasfusionesyadquisicionesqueplanteanlosdirigentes, derivadadelacreacindevalorsuplementarioobtenidamedianteelreagrupamientodedosoms empresasquenosehubieseconseguidoactuandodichasempresasindividualmente. A)Tipologa:Establecemosunaclasificacindeadquisicionesbasndonosenlasvasdedesarrollodela empresavistasenlostemasanteriores. 1. Adquisicioneshorizontales:Consistenenlaunindeempresascompetidorasopotencialmente competidoras.Estosreagrupamientoshorizontalestienencomoconsecuenciabsica:
o

Generareconomasdeescala.Haysectoresenlosquelasposibilidadesdegenerar economasdeescalassustancialesmediantelaproduccinsobreunabasemultinacional sonmayores,talescomoelautomvil,aeronutica,telecomunicacionesoelectrnica:la comprayelreagrupamientodeunidadesdeproduccinpermitenaumentarla productividadalgenerarseriesmslargas,almismotiempo. Pero,comosealbamoseneltemaanterior,eltamaocrticodelaempresanosloviene determinadoporlafasedeproduccin,sinotambinporotrasactividadesdelacadenade valor,como:

Lainvestigacinyeldesarrollo. Lapublicidad.

Poderdemercado.Algunasadquisicioneshorizontalessellevanacabopara:

Conseguirunaposicindominanteenelmercado. Reducirlacompetencia. Incrementarelpoderdenegociacindelaempresafrenteaproveedores:bajada deprecios,plazosparaelpago,calidad.. demfrenteaclientes:aumentodeprecios... demfrenteaterceros:bancos,instituciones,organismospblicos... Desdelaperspectivadelmercadoglobalizado,lacompradeuncompetidorenel extranjerofacilitalaadquisicindeunaposicinmsfuerte.Adems,lacomprade empresasextranjerases,confrecuencia,unmedioineludibleparapenetrarenlas redesdedistribucinnacionales.

2. Adquisicionesverticales:Consistenencompararunaempresaquerealizauneslabndelacadena. Permitenmejorarlaeficaciadelnuevoconjuntomediantelaincorporacindeoperacionesque favorecenlageneracindeeconomasenelplanotcnicooincrementarsupoderdemercado.

o

Economasdetipotcnico:mediantelaintegracindedosnegociossituadosenfases diferentesdelacadena,unaempresaparaadesarrollarensuinteriorunafuncinque antesserealizabaenelmercado.Sepuedenlograr,pues,economasen:

Laproduccinderivadadelasupresindelatransferenciafsicadelbiendeun lugaraotro. Laorganizacindelatransferencia. Favoreciendolaflexibilidadorganizativa.

Poderdemercado:laintegracinverticalesunaformadeincrementarrpidamenteel controldelvaloraadidodelproductooconservarunapartesuficiente.

Algunasempresascompranunproveedorcomounaintegracinparcialpara supervisarelentornodelafasesuperiorylaevolucindelastecnologasydelos costes,loquelessitaenunaposicinmsfavorableenlanegociacinconlos otrosproveedores. Lacompradeempresassituadashaciaabajoenlacadena,permitecrearuna demandaocultayrepresentaunabarreraalaentradadeposiblescompetidores.

3. Adquisicionesdediversificacinrelacionada:Aunquesetratadeempresasquenopertenecenal mismosector,presentanvnculosdetipotcnico,comercial,etc.quepermitecompartircostesy reforzarelpoderdemercado:

o

Costeyexperienciacompartidos:alcompartiractivoscomunesentrenegociosdiferentes segeneranbeneficiosparalaempresadenominadoseconomasdealcance.Representanla diferenciaentrelasumadeloscostesdevariosnegociosgestionadosindependientemente yladelosdeestosmismosnegociosdirigidosconjuntamente.Nosoneconomasdeescala puestoquesetratadeactivoscompartidosporproductosnosustituiblesentres.

Losactivoscompartidospuedenserdenaturalezatecnolgica,comercial(recordar elcasodeBIC,cuyosproductos,sibiensondistintos,compartenlatecnologayla ampliareddecomercializacin;oelcasodeParmalat,queaprovecharsuredde distribucinparavenderlahorchatadeClesa),financiera,etc.

Adquisicinodesarrolloexterno?Laadquisicinpermiteelaccesoa competenciascomplementariasquemejoranlacompetitividaddelnuevoconjunto, siemprequeelcostedelatransferenciaseainferioralcostedeldesarrollodeestas competenciasenelinterior.Adems,eldesarrollointernoexigencapacidadesde innovacinquelaempresanosiempreposee.Yelcrecimientoexternopodraser inevitablesilascompetenciasbuscadassondifcilmentetransferibles(knowhow...) osilacapacidaddeaprendizajeeslimitada(porejemplo,identidadfuertemente centradaenunmododecomportamientooenunaactividad). Poderdemercado:Ladiversificacinpuedeserconsecuenciadelanecesidadderesponder alaentradadenuevoscompetidoresodemantenerlaposicinenunsectordelento crecimientoodeadaptarsealaevolucindelademanda.

4. Adquisicionesdeconglomerados:Correspondealaintegracindeempresaspresentesensectores sinvinculacinentreellas,teniendocomoobjetivoelequilibriofinancieroglobaldelacorporacin. Noobstante,siempresepuedenexplotarsinergiasorganizativasy,sobretodo,financieras,loque lespermitirbeneficiarsedeunmayorpoderdemercado:

o

Complementariedadesfinancieras:siguiendolalgicadelacarteradenegocios,como vimos,algunasadquisicionesbuscanequilibrarlosrecursosfinancierosgeneradospor negociosmadurosenlosquelaempresatieneunaposicinfuerteconlasnecesidadesde recursosparalarealizacindeinversionesennegociosconfuertedesarrollo.Ej.:elgrupo Benetton,apartedeestarpresenteenelsectordelamodamediantefranquicias,ha seguidounaestrategiadediversificacinenreastandisparescomolosrestaurantes,la inversinenpequeasymedianasempresas,distribucinenalimentacin,ganado(sonlos mayorescriadoresdeganadoovinodelmundo),deportes(clubesdegolf,fueron bicampeonesenfrmula1conSchumacher...),etc.

Enrealidadlosconglomeradosvienenafuncionarcomounmercadofinancierointernoquebusca asignardemodoptimolosrecursosdelaempresaydisminuirelriesgoglobal.Poderdemercado: Puedeutilizarlosrecursosquegeneraunnegocioconunaposicindominanteparadesarrollarse enunsectorenquehaymuchacompetencia. B)Factoresdeopcinentrecrecimientointernoyexterno:Laopcinentreelcrecimientoexternoo internodependedevariosfactores(recordarlovistoenelapartadodevasdedesarrollosobrecrecimiento externoeinterno). 1. Caractersticassectoriales:

o

Caractersticassectoriales:enunsectormaduro,elcrecimientoexternoevitaagravarel problemadelexcesodecapacidadyeldelarentabilidad. Importanciadelasbarrerasdeentrada:unaadquisicinpuedeserelnicomediode penetrarenunmercadoconbarrerasdeentradaelevadas(tecnolgicas,reglamentarias, experiencia,etc.).Estefactoresfundamentalenelmarcodelasestrategiasde internacionalizacin.

2. Propensindelaempresaalcrecimientoexterno:Seacudemsalcrecimientoexternocuanto:
o o

Msalejadosdelaactividaddeorigenestnlosnegocios. Mayorsealafaltaderecursoshumanosotecnolgicos.

3. Consideracionestcticas:
o

Tiempoganado:elcrecimientoexternopermiteunarecuperacindelasinversionesms rpidaqueeldesarrollointerno,porloquepuedeserunmedioparaquelaempresa refuercerpidamentesuposicinenelmercado. Neutralizacindeuncompetidor:enelmarcodelasbatallasoligopolsticasqueestn siguiendomuchasempresasensectorescomoelagroalimentarioyelfarmacutico, algunasadquisicionescorrespondenaunaanticipacinconvistasaaventajaroneutralizar auncompetidor.Puedesernecesariotomarelcontroldeunaempresasisuadquisicin porpartedeunsocioamenazaconmodificarelporvenirdelsector. Disponibilidaddelosnichosenelmercadoysuatractivo.

4. Disponibilidaddeactivosenelmercado:Algunosactivossondifcilmenteaccesibles,yaseaporque existenencantidadeslimitadas,yaseaporquesonespecficos,puestoqueestnvinculadosal desarrolloyalaacumulacindeexperiencia.As,laadquisicinpuedeserunmedioparadotarse deactivosnicosodifcilesdeimitar,talescomounatecnologa,unknowhow,unpblico objetivo,unamarcaprestigiosaounemplazamientofavorable. 3.1.2Adquisicionesoportunistas:reventayrealizacindeplusvalasfinancieras Lasadquisicionesoportunistassonaquellasqueintentanrealizarplusvalas(1)acortoplazorestableciendo laempresaadquiridauobteniendoprovechoobeneficiodeunasituacindeinfravaloracin. (1)Plusvala:Mayorvala A)Mejorarlagestindelaempresaobjetivo:Alahoradeadquirirunaempresa,uncompradorpodr mejorarlagestindesta,siaplicamtodosqueanteriormentelhacompradoqueeraneficacestanto desdeelpuntodevistaoperativocomoestratgico. Lamejoradelagestindesdeelpuntodevistaoperativosepuedellevaracabo,porejemplo,reduciendo losgastosgenerales,controlandoloscostesdeproduccin,etc. Encambio,desdeelpuntodevistaestratgico,lamejoraenlagestinseconseguir,cerrandolosnegocios menosrentables,recentrandolosnegociosdelaempresaobjetivoenaquellaactividadqueresultams rentable. B)Infravaloracindelaempresaobjetivo:Sepuederealizarlaadquisicindeunaempresaqueenun principioestinfravaloradaparadespusrevenderlacuandosehanrealizadoplusvalasacortoplazo. Unaempresapuedeestarinfravaloradapor: 1. Porqueexistaunadiferenciaentreelvalordelcashflowoflujodecajaactualizado(Ingresos GastosAmortizaciones...). 2. Porquelasmejorasquesehayanproducidoenlaempresanosereflejenenlosbeneficios. 3. Porquealgunosactivos,generalmenteintangibles,(marca,reputacin,clientes,patentes,oel potencialdeinnovacin)estnrealmenteinfravalorados. 4. Porquelaempresanoestbiensituadaparagestionarelnegocio.Ej.:empresafabricantede productosalimenticiosquetieneensuposesinempresasproductorasdebolsosyzapatos,de bicicletas,ydetoallas. 3.1.3Adquisicionesycreacindevalor Paraquelaadquisicindeunaempresaseaviableenelplanoeconmicoparaelcompradordebercrear valor.Peroestonoquieredecirquesealanicaraznquemotivealaadquisicindeempresas,yaque existenfactorescomolospsicolgicosquevanainfluirenelcomportamientodelosdirectivos(simples gerentes)alahoradellevaracabounaadquisicin. Muchasvecescomprarnempresasparasatisfacersusinteresespersonalesdejandoaunladolosdelos accionistas.

Algunasdelasrazonesquepuedenllevaralosdirigentesaadquirirunaempresason:

Esperanescondersusbajosresultadoscomprandoempresasconbeneficios. Pretendenprotegersuempleocomprandoempresasenotrosnegociosyasreducirelriesgode quiebradesuempresa. Intentanquelaempresanosefusioneconotra.

Cuandosequierallevaracabounafusinsedebertenerencuentaelmecanismoquecreevaloryaquesi noesas,lomsseguroesquefracase.Existentresfactoresqueexplicanquelosresultadosnoseanlos esperados. 1. Previsionesdemasiadooptimistasencuantoalpotencialdecreacindevalor. 2. Precioexcesivo. 3. Problemasvinculadosconlarealizacindelafusin. 3.2Procesodeadquisicin Elprocesodeadquisicinsedescomponeenseisetapassucesivas: 3.2.1Formulacindelaestrategiadelcomprador Despusdeanalizarlaposicincompetitivadelaempresaensusdistintosnegociossedeberndeterminar lasnuevasvasdedesarrollo(conelfindeasegurarsucrecimientoalargoplazo)ylasmodalidadesdesu desarrollo(crecimientointerno,cooperaciny/ocrecimientoexterno)(2). (2)Comoyahemosvistoanteriormente,lasfusionessonunmedioparaponerenprctica:

Businessstrategy(estrategiadenegocio):setratadefusionesquepermitenlaposicincompetitiva delaempresaensusdistintosnegociosmedianteunamayoreficienciainternadelaempresa (realizacindeeconomasdeescala,mayorcontroldelvaloraadido,experienciacompartida)oun reforzamientodesupoderdemercado. Corporateestrategy(estrategiacorporativa):lasadquisicionespuedenserunmedioparaequilibrar losflujosfinancierosdelcomprador(compradeempresasconcaractersticasfinancieras complementarias)oelnicomedioparasteltimo,sisunegocioprincipalseencuentraendeclive, paradesplegarsehacianuevasestrategias.

3.2.2Definicindeloscriteriosdeadquisicin Despusdehaberformuladolaestrategiadelcompradorsedebendeterminarloscriteriosquepermiten llevaracabounaprimeraseleccindelasempresasobjetivointeresantesparalaempresa. Silaempresapretenderealizarunaadquisicinparamejorarsuposicincompetitivadentrodelmismo sector,sedeberntenerencuentaloscriteriosrelativosalaempresaobjetivo,ysiencambio,la adquisicincorrespondeaunaestrategiadediversificacin(estoes,seorientaamejorarsuposicin introducindoseennuevosnegocios),habrquetenerencuentaloscriteriosrelativosalanaturalezadel sector,enelcualpodradiversificarse.

A)Criteriosrelativosalaempresaobjetivo:

Tamaorelativo. Zonageogrfica. Tipodeclientes. Tipodetecnologautilizada. Cuotademercado. Composicindelasgamas. Potencialtecnolgico,industrial,comercial,ofinanciero. Riesgofinanciero.

B)Criteriosrelativosalsector:Existendostiposdecriteriosquedeberntenerseencuentapara seleccionarlossectoresenloscualeselcompradorpodradiversificarse: 1. Atractivodelsector. 2. Existenciadecomplementariedadesentreelsectordelaempresaobjetivoyeldelcomprador. 3.2.3Anlisisdelasempresasobjetivopotenciales Elanlisisdelaempresaobjetivosebasaendoselementosesenciales:suatractivoysudisponibilidad. A)Atractivodelaempresaobjetivo:Paraestudiarelatractivodelaempresaobjetivosedeberhacerun anlisisfinancieroaunqueesaconsejablerealizartambinunanlisisestratgicodelamisma. 1. Anlisis financiero de la empresa objetivo: El anlisis financiero de la empresa objetivo consiste en estudiarparavariosaos:
o o o

La cuenta de explotacin: permite analizar la evolucin de la cifra de negocios, del valor aadido,dediversossaldosintermediosdegestinydelresultadoneto. Cuadro de fuentesempleos: permite conocer la capacidad de autofinanciacin, la evolucindelosfondospropiosylapolticadeendeudamientodelaempresaobjetivo. Balance: permite conocer la estructura del capital y la composicin de los inmovilizados netos,delasexistenciasydelatesorera.

Ytambin,llevaracabounanlisisdelasratiosdeexplotacin(3). (3)Ratiosdeexplotacin/rentabilidadeconmica:resultadoneto/cifradenegocios;rentabilidadfinanciera: resultadoneto/capitalespropios;niveldeendeudamiento:endeudamiento/capitalespropios. 2. Anlisisestratgicodelaempresaobjetivo:Setratadeprofundizarenelanlisisquesehahecho enlaprimeraetapaprimeraseleccindelaempresaobjetivospotenciales).Sedebenteneren cuentalossiguienteselementos:

o o o

Posicincompetitivadelaempresaensusdiferentesmercados. Potencialdedesarrollodelaempresamediantesuspropiosrecursos. Potencialdesinergiasentreelcompradorylaempresaobjetivo.

B)Accesibilidaddelaempresaobjetivo:Elqueunaempresaseaaccesibleonovaadependerde:
o o o

QueelsectoralqueperteneceestprotegidoporelEstado. Lareglamentacinrelativaalasconcentracionesdeempresasoalasinversiones transnacionales. Laestructuradelaccionariado;teniendoencuenta:

Eltipodeaccionistas. Elgradodeconcentracindelcapital.

3.2.4Evaluacindelasempresasobjetivoseleccionadas Enelcasodeunreagrupamientodeempresas,pararealizarunaevaluacinfinanciera,hayqueteneren cuentatantoelvalorintrnsecocomoelvalorrelativodelaempresaobjetivo. A)Valorintrnseco:Elvalorintrnsecodelaempresaobjetivocorrespondealvalorfinancierodelamisma. Paraestimarelvalorintrnsecodelaempresaexistenmultituddemtodosperolosquegeneralmentese utilizan.

MtodosContables:sebasanenelvalorpatrimonialdelaempresa,esdecir,sevaloraalaempresa enfuncindelosactivosquelaconstituyen(delosqueserestanlasdeudas). Muchasveces,seaadenalvalorpatrimonialelementosnotangiblesquenofiguranenelbalance peroreportanalaempresamayorvalor.stossonlamarca,elfondodecomercio,lanotoriedad,el potencialdedesarrollohumanoounemplazamientogeogrficofavorable.Estesobrevalorquese aadealvalorpatrimonialesloqueseconocecomogoodwill. Mtodosfinancieros:sebasanenunvalorderentabilidad(odevalordemercado)provisional,es decir,observanlasperspectivasdedesarrollodelaempresaobjetivo(locontrarioalosmtodos contablesqueslotienenencuentalosresultadospasados). Laempresa,porlotanto,sevaavalorarenfuncindelosflujosdefondosfinancierosquevaa generar.

Elmtodomsutilizadoeslaactualizacindeloscashflowesperadosqueconsisteenevaluarlosflujosde liquidezqueserngeneradosporlosactivosdelaempresaparaunperododeterminado,alosquese aadeunvalorfinaltambinactualizado.Estemtodoimplicadeterminar:

Flujosdeprevisindeliquidez. Perododeprevisin. Tasadeactualizacin. Elvalorfinal(residual).

B)Valorrelativo:Integraelvalorintrnsecoyelpotencialdecreacindelvalor.Vanaexistirdistintos valoresparaunamismaempresaobjetivoyestovaadependerdelosrecursosfinancieros,tecnolgicosy comercialesdelcomprador. Elvalorrelativodelaempresaobjetivoenfuncindelpotencialdecreacindevalorquecadaofertante genera.

Porlotanto,aunqueesmuchomscomplicadoelclculodelvalorrelativoquedelintrnsecoyaqueen aqulsetieneencuentacaractersticasdelcomprador,deberllevarseacabodeunaformaexhaustiva. Puedeexistirunproblema,yesquelasfuentesdesobrevaloracindelvalorpuedenprovocarfracasosenla adquisicindeempresas. 3.2.5Negociacindelpreciodeadquisicin Elpreciopagadoporunaempresadeberasituarseentrelevalorintrnsecoyelvalorrelativodelamisma. Sinembrago,elpreciosedeterminaenfuncindelaofertaylademanda.Estoocurreporqueelmercado esmuycompetitivoysiexistenmuchasofertascompetidoras,serprobablequeelcompradorsevea obligadoasobrepujarporesaempresa. Tambinpuedeocurrirlocontrario,yesqueexistamuchaofertadeempresasylademandaseaescasa,por lotantoelpreciodelaempresaserinfravaloradonormalmente. 3.2.6Integracindelaempresaadquirida Elqueunaempresaadquiridaseintegreenlasestructurasdelcompradorvaadependerdelosobjetivos quepersigaste.Sielcompradorintentarealizarplusvalasfinancieras,despusdehaberlasllevadoacabo, volveravenderlaempresa. Encambio,siloquesepersigueesrealizarsinergiasparaconseguirunaeficienciatcnicadeberrealizarse unaintegracinentreelcompradorylaempresaadquirida.Cuandoseproduceunafusin,loscambiosque estovaaproducircrearunclimatensoyaquelosejecutivosdelaempresaobjetivotemenporsusuertey ademssecreaunsentimientodesuperioridad,yviceversa,queobstaculizalaparticipacinenestafusin. Vanaexistirotrosfactorescomosonlaprdidadeidentidadquevanainfluirenelmalfuncionamientode lafusin. 3.3Definicin.Alianzasestratgicas Podemosdefinirlasalianzasestratgicascomoasociacionesentrevariasempresascompetidoraso potencialmentecompetidoras,queprefierenllevaracabounproyectoounaactividadespecficamediante lacoordinacincomndecapacidades,mediosrecursosnecesariosenlugarcompetirentresode fusionarse. Setrata,pues,deunasituacinintermediaentrelacompetenciaenelmercadoylaintegracindefinitiva. Sucaractersticamsdefinitivaeslavoluntaddecooperarentreempresasenlasqueexisteunacierta competencia,almenospotencial.

Existenejemplosquedistinguenunaalianza(ladelosconstructoresaeronuticosasociadosenlos programasAirbus,compartiendoelcostedelasinversiones,lastareas,lascapacidades,etc.)deotras relacionesquenosepuedendefinircomoalianzas.Porejemplo:

LacompradeJaguarporFord(noalianzaporquehaytomadecontroldelunoporelotro= concentracin). Lasrelacionesdecooperacinentreclientesyproveedorescomolasestrechasrelacionesentre Toyotaysussubcontratados(noalianzaporquenohaycompetenciaentreellas=asociacin vertical).

3.3.1Ambigedadrivalidad/cooperacin Esunadelascaractersticasquemarcanlarelacinentreempresasaliadas:sonelinstrumentoparael logrodeobjetivoscompartidosporlosasociadosy,almismotiempo,deobjetivosparticulares,propiosde cadaempresaaliada(puestoquesiguenconservandosuautonoma),yquesonpotencialmente conflictivos. Laalianzaes,pues,untipodeorganizacinconcentrosdedecisinmltiples,queintentarnhacer prevalecersuspropiosinteresesantelapuestaenprcticadelaalianza. Talambigedadplanteaproblemasdegestinespecficos:

Ungradodecolaboracindemasiadodbilpuedeperjudicarlarealizacindeobjetivoscomunes. Demasiadatransparenciapuedellevaradebilitarlaposicindealgunasdelasempresas.

3.4Ventajasycaractersticasdelasalianzasestratgicas Apesardelosproblemasanteriores,lasalianzaspresentandosimportantesventajasfrentealas modalidadesdedesarrolloclsicas:fusionesyadquisiciones,ycrecimientointerno. 3.4.1Autonoma Lasalianzasproporcionanmuchasdelasventajasdelaconcentracinsinimponerlestodassuslimitaciones. Osea,lasempresasaliadassepuedenbeneficiarde:

Efectosdetamao,deescalaodeexperienciapropiosdeempresasmsgrandessinnecesidadde perderdefinitivamentesuautonomaestratgicamedianteunafusinounacompra.Ej.: industriasautomovilsticas,aeronutica,armamento...muysensiblesalaseconomasdeescala.El casodeAirbusesmuyilustrativo:cadanacinconservaunconstructoraeronutico,peromediante ladistribucindedistintasfasesdelaactividadentreelloslespermiteacercarsealaracionalizacin industrialquepermitiraunafusinentres. Engeneral,permitenexplotarsinergiasestratgicassinquelaidentidaddecadaasociadosepierda enunconjuntoglobal,aldelimitarconprecisinelmbitodecolaboracin.

3.4.2Reversibilidad Alnotratarsederelacionesirrevocables,permitenciertogradodereversibilidaddelasdecisiones estratgicas.Estaventajaesespecialmentetilparalaperspectivadelniveldelaestrategiacorporativa (bussinesstrategy),esdecir,elniveldelaestrategiaporelquesedecideculeslacomposicindela carteradenegocios,abandonandounosypenetrandoenotros.As,porejemplo,BeghinSay:

Utilizlaalianzaconotrasempresas,comoJohnson&Johnson,cedindoleslamitaddelcapitalde susdivisionesdepapelparausodomsticoydepapeleracomounaetapatransitoriahaciael abandonodelrea.Laaportacinderecursosydecapacidadesdelossociospermitedesarrollarlos negociosaltransferirprogresivamentealosaliadoslastcnicasespecficasdelmercadofrancs acumuladasporBeghinSay.Enelmomentodelacesindefinitiva,sepuedeesperarvenderal mejorpreciolaspartesrestantesdeunnegocioasrevalorado.Frenteaunaventapuraysimple tienelaventajadequeesposiblerechazareinclusoanularaldecisindecederanteposibles cambiosenlascondicionesdelmercado.Esdecir,alianzacomounmedioparaabandonarun negocioprogresivamente. Estaempresaperseguacentrarseenelsectoragroalimentario,coherenteconlosobjetivosfijados porelgrupoalquepertenece(Ferruzi).Lasaportacionesdecapitaldesusaliadosdelsectorpapel lepermitieronorientarmejorsusrecursospropioshaciaeldesarrollodenegociosalimentarios.Es decir,laalianzacomomedioparaentraroreforzarlaposicinenunreadeterminada.

3.4.3Caractersticasdelasalianzas Lasempresasqueemprendenestrategiasdealianzaslohacenparaalcanzardeterminadosobjetivos previendo(porellounaadecuadaalianzaestratgicaimplicapreverlaevolucindelaalianza,sudesenlace y,sobretodosusefectosparalaempresaconsiderada)questaeslamejoraccinestratgicapara lograrlos. Sinembargo,confrecuencia,lasdecisionesqueafectanalaparticipacinenunaalianzaobedecenmsal objetivosolucionardificultadesoproblemasquesufrelaempresaenelmomentoquetratardeconseguir optimizarundesenlacedeseadodelaalianza.Enotraspalabras,muchasempresasinicianalianzasdesde unaperspectivaacortoplazoparaalcanzarobjetivosinmediatosylimitados,infravalorandolas implicacionesestratgicasalargoplazodesuparticipacinenestasalianzas,quepuedenmuyimportantes. Ej.:LaalianzaconHondaconvirtiaBritishLeylandenunmontadorydistribuidordevehculosjaponeses. Amenudo,lasnegociacionesquerodeanalasalianzaspierdendevistaestasimplicacionesestratgicas, perdindoseenaspectoscontractuales,contablesyfinancieros,comoladistribucindelcapitaldelafilial comn,lanegociacindelospreciosdecesinentreasociados,elnombramientodelosresponsablesdel proyectocomn,etc.,aspectosque,inclusopuedenhacerquefracasenproyectosdealianzaquepodran sermuyventajosos. Paracontribuiraanticiparcorrectamentelaevolucinydesenlacedeunaalianzaymedirlasimplicaciones estratgicasalargoplazodelaparticipacindelaempresaenlaalianza,acontinuacinloilustramoscon unapropuestadetipologadealianzas.

3.5Tresgrandestiposdealianzas Laexperienciahademostradoquenoexisteunmtodouniversalparagestionarlasalianzasestratgicasy quelosmtodosqueseadaptanauncasonolohacenaotros.Lasinvestigacionesrecienteshanmostrado queexistentresgrandestiposdealianzasestratgicasparalasqueesconvenientedesarrollarsoluciones especficas: 3.5.1Alianzascomplementarias Unenempresascuyascapacidadesycontribucionessondedistintanaturaleza.Elcasomsfrecuenteesel deempresasquehandesarrolladounproductocuyacomercializacinserealizamediantelareddelaotra, cedindoseelproductodeunaliadoaotro.Ej.:FordcomercializaenEstadosUnidosmodelosdesarrollados porsualiadoMazda;GMcomercializamodelosdeSuzukioToyota;elRenaultEspace,desarrolladoy montadoporMatraescomercializadoporRenaultbajosumarcayensured.staesunaalianzasurgidade lacapacidadexclusivadeMatraparalaproduccindelacarroceradeplsticodelcocheydesucarencia dereddedistribucinydeserviciopostventa. 3.5.2Alianzasdeintegracinconjunta Unenempresasqueseasocianpararealizareconomasdeescalasonuncomponenteofaseaisladosdel procesodeproduccin.Estoselementoscomunesseincorporanaproductosquesiguensiendoespecficos decadaempresayquecompitenenelmercado. Ej.:SiemenseIBMproducenconjuntamentecomponenteselectrnicoscomunesqueentranenlosequipos informticoscomercializadosseparadamenteporlasdosempresas. Igualmente,estetipodealianzasseproducenconmuchafrecuenciaenelsectordelautomvil,comoesel casodePeugeot,RenaultyVolvo,quesealiaronparaproducirunmotorcomnparasusmodelosdegama alta.Yesqueningunodeellostenasuficientepotencialdeventasparajustificareldesarrolloyla fabricacindeunmotor6Vpropioyelsuministrodemercado(fabricantesamericanos)noseadaptabaa lasprestacionesycilindradasdelmercadoeuropeo. 3.5.3Alianzasdeadicin Lasalianzasdeadicinasocianempresasquedesarrollan,producenycomercializanunproductoencomn. Ocurrelocontrarioalasalianzascomplementarias,yaquelascapacidadesycontribucionesdelaempresa sondenaturalezasimilaryelobjetivoperseguidoesunobjetivodetamao.Seponeenelmercadoun nicoymismoproducto,comnparatodaslasasociaciones.Ej.:estetipodealianzaeslaquellevarona caboSudAviationyBritishAircraftCorporationaldesarrollar,producirycomercializarelConcorde.Los avionessalidosdelascadenasdeambosfabricanteseranidnticosy,portanto,nosepodadejarque compitieranenelmercado. Esmuyimportantedistinguirestostrestiposdealianzasylovamosahacercentrndonosenlasexigencias decadaunodeellos: 1. Paraqueseestablezcaunaalianzadecomplementariedadsernecesarioquecualquierproducto presentadoporunodelosaliadosnocompitadirectamenteconlosdelsocioquelocomercializa, yaque,sino,steltimonotendrningnintersenfacilitarlaentradaaunaempresaquevayaa competirdeunaformadirectaconl. 2. Sinembargo,enelcasodelaintegracinconjuntapuedeexistirdeunaformafrontalcompetencia entrelosaliados,yaquelosproductosdecadaunodeellosnotienenporqunosersustituibles.

3. Porltimo,enelcasodelaalianzadeadicinlacompetenciadesaparecedesdeelpuntodevista delmercado,yaquelosaliadossecomportancomoentidadesfusionadas.Estonoquieredecirque existanrivalidadesinternasenelconsorcio,perounacoordinacindelarelacinconelclientelas hacelomenosvisibleposible. Caractersticasprincipalesdelostresgrupos:

AlianzasComplementarias:normalmentesonacuerdosdecomercializacindeunproductoqueha sidodesarrolladoanteriormenteporunodelossocios.Algunasveces,ademsdellevaracabo acuerdosdecomercializacin,tambinrealizanacuerdosenlaproduccindeestemismo producto. Lamayorpartedeestasalianzassecreanparaabrirelproductoanuevosmercadosgeogrficos. Estasalianzascomplementariasasocianconfrecuenciaempresasjaponesasconotrasamericanaso europeas,conposicionescompetitivasdesiguales.Estetipodealianzasesmuyfrecuenteenla industriadelaelectrnicaydelastelecomunicaciones. Lasalianzasdeintegracinconjunta:alcontrarioquelasalianzascomplementariasnotienenpor objetolapenetracinennuevosmercadosgeogrficos.Asocianempresaseuropeasentresy empresasamericanasentres.NormalmentesonacuerdoslimitadosaInvestigacinyDesarrolloy aproduccin.Lossociossonempresasenposicionescompetitivasequivalentes.Elmodode organizacinadoptadoeslapuestaencomndelosmediosyactividadesarealizar.Estetipode alianzasesmuyfrecuenteenlaindustriadelautomvilyenelsectorinformtico. Lasalianzasdeadicinsellevanacaboparaasociarempresaseuropeasentres.Aligualquelas alianzasdeintegracinnotienenporobjetolapenetracinennuevosmercadosgeogrficosylos sociossontambinempresasconposicionescompetitivasequivalentes.Cubrentodalacadenade valor:I+D,produccinycomercializacin.Seorganizansobrelabasedeunadistribucindelas tareasentrelasempresasasociadas.Dondeencontramoslamayorpartedelasalianzasdeadicin esenlossectoresdelaaeronuticaydelarmamento.

3.6Dinmicaygestindelosdiversostiposdealianzas 3.6.1Estructuradelasalianzas 1. Alianzascomplementarias:Cadaaliadoasumelaresponsabilidaddelastareasrelacionadasconsus capacidades.Algunasdeestasalianzastienenlanecesidaddecrearunafilialcomnenlasquese compartenlastareas,aunquenoeslonormal,yaqueloscontratosdecesin,entreellos,son suficientesparacoordinarelconjunto.Ej.:lajointventure(NUMINI)esresultadodelavoluntadde ToyotaenaprenderdelaGeneralMotors(sualiado)cmodirigiralpersonalamericanoy,porotra parte,delavoluntaddeGMdecaptarlapericiadesusocioenmateriadegestindelaproduccin alajaponesa. 2. Alianzasdeintegracinconjunta:sebuscaunincrementodeeficienciarelacionadaconeltamao. Estosetraduceconlapuestaenmarchaylagestinencomndeunaproduccinenjointventure (4).Ej.:MotorV6PRV,laproduccinseponeencomn. (4)JointVenture:eselespacioenquetienenlugarlastransferenciasdecapacidadesentrelos socios,yeltrabajoencomnessumedio.

3. Alianzasdeadicin:tienenporobjetivoprincipalprocuraralproyectocomnventajasdetamao, suponenlarealizacinencomndealgunastareasoladistribucinentrelossociosdealgunas otrastareas.Laeleccinentredistribucinypuestaencomnquedadeterminadaengranparte porlanaturalezadelaspropiastareas.Ej.:ladistribucindetareasenlaalianzaparaelavinde transporteregionalATRconsisteenelrepartoentreAerospatialeyAeritaliadelastareasde desarrolloydeproduccin,mientrasquelacomercializacinserealizatravsdeunaestructura jurdicacomn. Laaplicacindetareasseexplicanporlavoluntaddealgunossociosdeconservarcapacidades consideradascomoiniciales. Debidoalaespecializacinqueprovocan,lasalianzasdeadicinobliganacorrerunriesgodeprdidade capacidad. 3.6.2Gestinyevolucindelasalianzas 1. Lasalianzasdecomplementariedadsonlasnicasquepuedenplantearelproblemadela adquisicindecapacidadesparaunodelossociosendetrimentodelotrooeldeunasituacinde dependenciadeunaliadofrenteaotro. 2. Lasalianzasdeintegracinconjuntaseenfrentanamenudoconunproblemadeprdidade eficaciayvencmoprogresivamentesuproductoseadaptamenosalasnecesidadesdesus clientessociosyquedaobsoletofrentealasevolucionestecnolgicasdelmercado. 3. Lasalianzasaditivas,frentealriesgodeprdidadecapacidadyalosinconvenientesdela duplicacindealgunastareas,comoelmontajefinaldelproducto,losaliadosmuestrantendencia aorganizarentreellounarotacindelasresponsabilidades.Dosevolucionessonposibles:
o o

Polivalenciadelossociosendetrimentodelaracionalizacindelconjunto. Seudofusindelaactividad,convirtindosecadasocioenproveedorespecializadodel consorcio.

3.7Conclusin Confrecuencia,enlasalianzasdeadicin,laeficaciadelconjuntoseoponealmantenimientodela autonomaestratgicodecadaaliado.Paraconservarestaautonoma,cadaempresadebeintervenircon suparticipacinendiversasalianzassimultneamenteyadministrarunacarteradealianzasdiversificada ycoherente. Enlasalianzasdeintegracinconjunta,laestructurautilizadaprovocaunainerciaqueprogresivamente anulalaeficaciadelaasociacin.Elxitodelaalianzaalargoplazoestcondicionadoalapuestaen prcticadeunsistemadegestinestratgicocapazdedirigirsuevolucinfrenteacambiosenelentorno. Lamayoradelasvecesestasalianzasestablecenrelacionesentresocioseuropeos. Enlasalianzascomplementarias,lasposicionesrespectivasdelossociossonasimtricas.Estetipode alianzapuedeplantearelproblemadequeserefuerceaunaliadoendetrimentodeotro.Enestetipode alianzalapresenciajaponesajuntoalossocioseuropeosoamericanoseslamssignificativa estadsticamente.

4.LACARTERADENEGOCIOS
4.1Modelosyanlisisdecarteras Paraevaluarlacalidaddelosnegociosenlosquesehadiversificadounacompaa,latcnicamscomn eselanlisisdelamatrizdelacartera.Lamatrizdeunacarteradenegocioscomparalasposiciones estratgicasdetodoslosnegociosenlosqueseencuentraunacompaadiversificada.Lasmatrices puedenelaborarseusandocualquierpardeindicadoresdeposicinestratgica.Losindicadoresms reveladoressonlatasadecrecimientoindustrial,laparticipacinenelmercado,elatractivoindustriala largoplazo,lafuerzacompetitivaylaetapadeevolucindelproducto/mercado. Elobjetivodelossiguientesmodelosespermitiralasempresasdiversificadaslaelaboracindeuna estrategiaglobaldeempresaqueintegrelasestrategiasdecadaunodelosnegocios. Haytrestiposdematricesdecarterasdenegociosqueseutilizanconmsfrecuencia: 4.1.1MatrizBostonConsultingGroup Laprimeramatrizdecarterasdenegociosqueseusengranproporcinfueunarejillaconcuatro cuadradosideadaporBostonConsultingGroup(BCG),unacompaalderenConsultoradeDireccin.Se articulaentornoadosvariablesestratgicas:

Tasadecrecimientodelsegmentodenegocioanalizado(EUROSconstantes). Eselfactoresencialdeladinmicadelsegmentodenegocio.Slolosnegociosencrecimiento experimentanbajadasdecostesimportantesypermitenlacreacindeventajascompetitivas duraderas.Encambio,enlosnegociosestables,tantoloscostescomolascuotasdemercadoson fijos(eljuegoestdefinido). Cuotademercadorelativadelaempresaenestesegmento. Eslarelacindelaparticipacinenelmercadodeunacompaacontralaparticipacinenel mercadodelacompaarivalmsimportanteenlaindustria,relacinquesemideenvolumende unidadesynoeneuros.

ElBCGpartedelprincipiodequeunodelosobjetivosesencialesdelaestrategiaespermitirunaasignacin ptimadelosrecursosdelosquedisponelaempresa,entredistintossegmentosestratgicos,paraadquirir unamejorposicincompetitivaglobal.Busca,portanto,medir:

Atravsdelcrecimiento,lasnecesidadesdeliquidez(inversin,crecimientodelanecesidaden capitaldetrabajo)generadasporlosdiferentessegmentos. Atravsdelacuotademercadorelativa,larentabilidad(posicinsobrelacurvadeexperiencia).

A)Estructuradelamatriz:Encadaunodeloscuatrocuadrantessesitancuatrotiposdenegocios:

Vacaslecheras:sonsegmentosdenegocioconundbilcrecimiento,madurosoendeclive,que exigenpocasinversionesnuevas,tantoencapacidaddeproduccincomoenfinanciacindela necesidaddecapitaldetrabajo.Sonactividadesmuyrentables,enlamedidaenquelaempresa ocupaunaposicindominante.Liberanunflujofinancieroimportantequedeberreinvertirsecon inteligencia. Apesardequelasvacaslecherassonmenosatractivasdesdeelpuntodevistadelcrecimiento,no dejandesernegociosvaliosos.Sedebenhacertodoslosesfuerzosposiblesafindequelos negociosvacaseencuentrenencondicionessaludablesypuedanasconservarsucapacidadde generacindeefectivoalargoplazo. Puntosmuertos(perros):sonlosnegociosconpocaparticipacinrelativaenelmercadodeuna industriaconcrecimientolento.Alconsumirpococapital,tampocoliberanunflujofinanciero estable.Surentabilidadesescasa,inclusonulaonegativa,yaquelaempresaestmalsituada sobrelacurvadeexperienciaenrelacinconsucompetidorprincipal.Estosnegociospresentan, pues,pocointersyson,coneltiempo,unpeligroparalaempresa. Confrecuencia,losnegociosperrodbiles(aquellosqueseencuentranenlaesquinaderecha inferiordelaceldadeperros)sonincapacesdegenerarflujosdeefectivoatractivosalargoplazo. Enconsecuencia,exceptoencasosraros,BCGrecomiendaquelosnegociosperroconrendimiento dbilsecosechen,abandonenoliquidendependiendodelaalternativaqueproporcionems efectivo. Dilemas(osignosdeinterrogacinoniosproblema):sonnegociospocorentables,conun crecimientoelevado,queexigeninversionesimportantes(industriales,comerciales,financieras) paraseguirlaprogresindelmercado,sobretodosilaempresaquieremejorarunaposicin mediocre.Sonnegociosdeficitariosentrminosdeflujosfinancieros,paralosquelaempresadebe adquirirrpidamenteunabuenaposicincompetitivaafindequeestosnegociosnoseconviertan ensuspuntosmuertosdelmaana. Lasdosmejoresopcionesestratgicasparaunnegociodilemason:
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Unaagresivaestrategiadeinversinyexpansinparaaprovecharlasoportunidadesde crecimientorpidodelaindustria. Ladesinversinsiloscostesparaexpandirlacapacidadycrearparticipacinenelmercado sonsuperioresalacompensacinpotencialyelriesgofinanciero.

Estrellas:tienenunrpidocrecimiento,pero,dadoquelaempresaesdominanteytienemejores costesymayorrentabilidad,consigueautofinanciarse.Esteequilibriofinancieroes,noobstante, precario,yaqueelcrecimientoylajuventuddelnegocionoprotegenalaempresadegrandes cambiosenlascuotasdemercado. Comoposeenexcelentesoportunidadesdecreceryobtenerbeneficiossonlasunidadesdenegocio delasquedependeunacompaaparaelevarelrendimientogeneraldetodalacartera.Debidoa suposicindominanteenlaparticipacinenelmercadoyalambientedecrecimientorpido,por logenerallasestrellasrequierengrandesinversionesdeefectivoparaexpandirsusinstalacionesde produccinysatisfacerlasnecesidadesdecapitaldetrabajo.Sinembargo,tambintiendena generarsuspropioseimportantesflujosdeefectivointernosdebidoalaventajadebajocostede laseconomasdeescalaylaexperienciaenlaproduccinacumulada.

B)Prescripcionesestratgicas:Unaestrategiacorporativaalargoplazointeligentedebeutilizarelexceso deefectivogeneradoporlasunidadesdenegociovacalecheraparafinanciarlosincrementosdela participacinenelmercadodelosnegociosconproblemasdeefectivo,esdecir,lasjvenesestrellas incapacesdefinanciarsupropiocrecimientoylosdilemaconelmejorpotencialparaconvertirseen estrellas.Encasodetenerxito,losnegociosanterioresseconvertirnenestrellasautosuficientes. Entonces,cuandolosmercadosempiecenamadurarysucrecimientoareducirse,seconvertirnenvacas lecheras(secuenciadilemaestrellajovenestrellaautosuficientevacalechera). Losdilemasmsdbilessoncandidatosasudesaparicindelacarteraamenosquepuedanserrentablesy viablesconsuspropiosfondosgeneradosinternamente. Losperrossedebenconservarslomientrascontribuyandemaneraadecuadaalrendimientogeneraldela compaa.Losperrosfuertespuedenproducirunflujodeefectivopositivo.Sinembargo,cuantomsala derechayhaciaabajosecoloqueenlamatriz,mayorprobabilidadhabrdequelosactivossedistribuyan demaneramsrentable.BCGrecomiendaunaestrategiadecosechaparaunaempresaperroqueseest debilitandooqueyaseadbil.Siunaestrategiadecosechayanoesatractiva,sedebeeliminaralperro dbildelacartera. 4.1.2MatrizdeArthurD.Little Estructurasucuadrodeanlisisenfuncindedosvariables:

Elgradodemadurezdelnegocio:sebasaenlascuatrofasesdelciclodevidadelproductoinicio, crecimiento,madurezydeclive.Midelasnecesidadesfinancierasdelosnegocios,importantesen lasdosprimerasfasesdelciclo,peroquedisminuyenmuchoacontinuacin.Tambinpermitedar unaindicacinsobreelnivelderiesgosectorial,queexplicalaprobabilidaddevariaciones importantesoderupturasimprevistasdelnegocio(nuevasreglamentaciones,innovaciones tecnolgicas,explosindelmercado). Laposicincompetitivadelaempresaenelreadenegocio:midelafuerzarelativa(enrelacin consuscompetidores)delaempresasobrelosprincipalesfactoresclavedexitodelnegocio analizado.Existeunestrechovnculoentrelaposicincompetitivadelaempresaysurentabilidad sobreelsegmento.Porotraparte,lafuerzadelaempresasobreestosfactoresclaveestambin significativadelriesgocompetitivoenqueincurreestenegocio.Cuantomsfuerteeslaposicin competitivadelaempresamenoreselriesgoyviceversa.

A)Estructuradelamatriz:Lamatrizsepresentacomouncuadrodedobleentrada:

Enabcisassesitalamadurezdelnegocio,desglosadasegnlascuatrofasesdelciclodevida. Indicalanaturalezayelobjetoprincipaldelaestrategiaaponerenprctica,talycomoseindicaen elcuadro. Enordenadasseindicalaposicincompetitiva,quevadedominanteamarginalydearribaabajo.

Sepuedenestablecercuatrocuadrantesdeferentes,enquecadaunodeellosconstituyeentidades homogneasentrminosdeparesmadurezposicincompetitiva,pudiendocaracterizarseporsusituacin financieraysunivelderiesgo.

Enunnegocioenfasedeiniciooencrecimientosonnecesariasgrandesinversiones.Slouna posicinfuerteodominantepermiteautofinanciarlas.Cuantomsmarginaleslaposicin,ms importantessoneldficitdeliquidezyelriesgo.

Losnegociosenfasedemadurezodeclivecrean,encambio,pocasnecesidades.Unaposicin fuertesetraduceenpocosriesgos.Porelcontrario,aldisminuirlarentabilidadenlasposiciones dbilesdisminuyetambinlaautofinanciacinyaumentaelgradoderiesgo.

B)Prescripcionesestratgicas:Sonmenoscontrastadasqueenelmodeloanterioryseinscribenenzonas cuyoscontornossonmenosprecisos.

Desarrollonatural:suponeelcompromisodetodoslosrecursosnecesariosparamantenerel desarrollo,correspondealosnegociosenlosquelaempresatieneunabuenaposicincompetitiva, perotambinintegralatotalidaddelossegmentosdefuturo(enfasedeinicio). Desarrolloselectivo:ennegociosconunaposicincompetitivamediaoinclusodbil;elobjetivoes conseguirunamejorposiciny,portanto,unamejorrentabilidad. Abandono:espreferibleennegociosdepocorendimientoyenlosquelaposicincompetitivadela empresaesdbil.

4.1.3MatrizdeMcKinsey Seconstruyeapartirdedosvariables:

LaposicincompetitivaesidnticaaladelmodelodeADL.Sinembargo,laevaluacinutiliza factoresclavedexitomsnumerososyponderadosunosenrelacinconlosotros. Elvalordelsectorserefierealatractivoquetieneunnegocioparaunaempresadeterminada, mediantelacombinacindelvalorintrnsecodelnegocio,medidograciasacriteriosvinculadosala nocindeciclodevidaydelvalorrelativoqueexplicaelpuntodevistasubjetivodelaempresa.

A)Estructuradelamatriz:Sepresentabajolaformadeuncuadrocondobleentradaynuevecasillascon elvalordelsectorenlasabscisasylaposicincompetitivaenlasordenadas,midindosecadaunodeestos criteriossegnunaescaladetresposiciones:fuerte,mediaydbil. Parallegaraunamedicinformalycuantitativadelatractivoalargoplazodelaindustria,seasignan ponderacionesalasmedicionesseleccionadas,conbaseensuimportanciaparalagerenciacorporativaysu papelenlaestrategiadediversificacin.Lasumadelasponderacionesdebedar1comoresultado.Las calificacionesponderadasdelatractivosecalculanmultiplicandolacalificacinindustrialdecadafactor (medianteunaescaladecalificacionesde1a5ode1a10)porlaponderacindelfactor.Lasumadelas calificacionesponderadasdetodoslosfactoresdelatractivoproporcionaelatractivoalargoplazodela industria. Paraobtenerunamedicincuantitativadelaposicincompetitiva,cadanegociodelacarteracorporativa secalificausandoelmismotipodeenfoquequeparaelatractivodelaindustria.Losfactoresqueseusan paraevaluarlaposicincompetitivaincluyencriterioscomoparticipacinenelmercado,posicinrelativa decostes,capacidaddeigualaralascompaasrivalesencalidaddelosproductosyservicio,conocimiento declientesymercados,posesindecapacidadesfundamentalesconvenientes,suficienciadeconocimiento tecnolgico,aptituddeladireccinyrentabilidadenrelacinconloscompetidores. Lacalificacindelaposicindelnegociodeterminasuposicinalolargodelejehorizontaldelamatriz, estoes,simereceunadesignacinfuerte,promedioodbil.

B)Prescripcionesestratgicas:Prescribetresestrategiasfundamentales:

Desarrollarseenlaszonasenqueelvalordelnegocioylaposicincompetitivasoninteresantes. Mantenerserentabilizandolaszonasmediasporsuvalorosuposicincompetitiva. Retirarsetotaloparcialmentedelaszonasdbiles.

Alasempresasqueseencuentranenlastresceldasdelladosuperiorizquierdo,doneelatractivoindustrial alargoplazoylafuerzaempresarial/posicincompetitivasonfavorecedoras,selesotorganlasmsaltas prioridadesdeinversin.Larecomendacinestratgicaparalasempresasquecaendentrodeestastres celdasescreceryconstruir,teniendolosnegociosdelaceldaaltoyfuerteelmayorderechoalosfondos. Seguiranlosnegocioscolocadosenlastresceldasdiagonalesquevandesdeelextremoinferiorizquierdo hastaelsuperiorderecho.Porlogeneral,estosnegociostienenunaprioridadmediaymerecenuna reinversinconstanteparamanteneryprotegersusposicionesindustriales.Sinembargo,siunnegocio ubicadoencualquieradeestastresceldasselepresentaunaoportunidadsumamenteatractivapuede obtenerunamayorprioridaddeinversinyrecibirlaaprobacinparaemplearunenfoqueestratgicoms agresivo. 4.2Gestionarunacarteradenegocios 4.2.1Basesdelagestindelacartera Antesdeelegirsuestrategia,laempresadebeanalizarlacarteradenegociosrepresentadaporlamatrizas comoladesuscompetidores,deacuerdocondosdimensiones: A)Anlisisdinmicodelacartera:Consisteendeterminarelniveldemadurezdecadaunodelosnegocios y,enconjunto,delacarteraglobal. Esimportantequelaempresainviertaennuevosnegociosyaquesonfuentesdeoportunidades,pero tambingeneranriesgos. Esimportantetenerencuentaquelosnegociosserenuevanconeltiempo,porloquelaempresadeber procurarequilibrarsusnuevosnegociosconnegociosmadurosque,porelcontrario,secaracterizanporun dbilintersyunescasonivelderiesgo.Gestionarunacarteraes,portanto,integrarenunpensamiento estratgico,amedioylargoplazo,estosimperativosderenovacinydeequilibriodelosnegociosquela componen. B)Anlisisfinancierodelacartera:Elmencionadoequilibrioentrenegociosdebebuscarsetambindesde elpuntodevistafinanciero.Unacarteraenequilibriofinancieroestarcompuesta,pues,pornegociosque generanunflujofinancieroelevadoyporotrosqueexigenimportantesinversiones:losrecursosgenerados porunossirvenparafinanciaralosotros. Trayectoriaestratgica:Dadalanecesidad,comohemosvisto,derealizarunanlisisdinmicopara entenderelciclodevidadecadanegocioycmoconseguiryconservarunafuerteposicincompetitivay unequilibriofinancieroalargoplazo,podemosidentificardiversastrayectoriasestratgicas.Las trayectoriasdelxitosonlasquetransforman,amedidaqueavanzanenelciclodevida,unnegocio marginalenunavacalechera.Podemosdistinguirdostrayectoriasqueconducenalxito:

Adquisicin,desdeeliniciodelnegocio,deunaposicincompetitivafuerte(generalmente medianteunainnovacin)yenelmantenimientoyconsolidacindeestaposicin,amedidaqueel negocioentraendeclive.

Laempresa,situadadesdeunprincipioenunaposicindbil,compensarpidamentesuretrase durantelafasedecrecimientoyaprovechalafluidezdelasposicionescompetitivas;consolidaa continuacinsuposicincompetitivamientrasesperaqueelnegociomadure.

4.2.2Gestionarelequilibriodeunacartera Podemosdeterminarsugradodeequilibriomediantedostiposdeindicadoresquepermitenmedir, medianteunenfoqueponderadodelosdiferentesnegociossituadosenloscuadrantesdelamatriz,el equilibrioglobaldelacarteradenegocio:

Indicadoresprimarios:
o

Gradodemadurezdelacartera,loqueexplicalacapacidaddelaempresadeasegurarla renovacindesusnegociosyelequilibrioduraderodesucartera. Nivelmediodeposicincompetitiva,queexpresalacapacidaddeluchadelaempresa.

Indicadoressecundarios:
o

Niveldeflujodefondosnetos,quedependealavezdelnivelderentabilidadydela importanciadelasnecesidadesfinancierasdelnegocioanalizado. Gradoderiesgo,quepuedeevaluarsecombinandoelriesgosectorialyelriesgo competitivo.

4.3Lmitesdelosmodelosdecartera 4.3.1Balancedetresmodelosinstrumentales a)LmitesycamposdeaplicacindelmodeloBCG:

Ventajas:
o

Aldarprioridadalacuotademercadorelativayalatasadecrecimientodelnegocio,este modelopresentalaventajadeserelmsoperativo.Nohaynecesidaddeanlisis sofisticadosydetalladosdecadanegocio.Determinarlatasadecrecimientodelnegocioy calcularlacuotademercadodelaempresaysuscompetidoresconstituyenoperaciones simples,alalcancedelamayoradelasempresasdiversificadas. Lalgicafinancieradelmodelofacilitaelanlisisdelequilibriodelacarterayfavorece estrategiasradicalescuandosehacennecesarias.

Inconvenientes:
o o

Sucarctermecnico:elefectodeexperienciatieneunimportantepapelsielcoste constituyelanicaventajacompetitiva. LamedidadelasvariablesdelaBCGtanslotieneunvalorinstantneoqueimpidetoda visindinmica.

Enconsecuencia,estemodelo,pues,nocorrespondeatodalarealidad,sinoquenicamenteseadaptaa determinadassituaciones.Suprincipalcampodeutilizacinsonlosnegociosmaduros,deinnovacin tecnolgicaescasa,conproductosestandarizados.Esdecir,aquellosnegociosenlosqueconvieneadoptar unaestrategiadevolumen.

b)LmitesycamposdeaplicacindelmodeloADL:

Ventajas:
o

FrentealmodelodeBCG,elADLevalalaposicincompetitivadeunaempresademodo cualitativo,loquesuponequelacompetitividadnosebasanicamenteenloscostesylos precios,sinoenlafuerzarelativadelaempresaenrelacinconsuscompetidores. Laeleccindelciclodevidacomomedidadelvalordeunsectoresunavariablemsfiable quelatasadecrecimientoinstantnea.

Inconvenientes:Aunqueladeterminacindelgradodemadurezplanteapocosproblemas,nohay unmtodocientficoparaevaluarlaposicincompetitiva.

Debidoasuflexibilidadyasuadaptabilidad,estemodelosiguesiendo,noobstante,unaexcelente herramientaparaelanlisisdelacarteradeempresasmuydiversificadasy,concretamente,de conglomeradosquegestionaninteresesdistribuidosensociedadesyensectoresdispares. c)LmitesycamposdeaplicacindelmodeloMCKINSEY:

Ventajas:PresentalasmismasventajasquelamatrizADL,estoes,universalidadyrealismo.Sin embargo,sediferenciaenelmodoenelquevaloraunsegmento,paraloquetieneencuentalas competenciasdistintivas,losinteresespropiosylasintencionesdelaempresa;enresumen,su capacidadysuidentidad. Inconvenientes:ElmodeloMcKinseyobstaculizaladinmicacompetitiva,porloquevieneaser msbienuncuadrodereflexinqueunmodeloquepermitadefinirunaestrategia.

4.3.2Lmitesdeanlisisporlosmodeloscompetitivos a)Lmitestcnicosyoperativos:

Segmentacinestratgica:Losmodelosrequierenundesglosedelosnegociosdelaempresa. Validezypertinenciadelasinformaciones:Lanicaformadesalvaresteproblemaesutilizar mltiplesfuentesdeinformacinylostratamientosdeesainformacin. Dimensingeogrfica:Paraunaempresaconunaactividadinternacionalestanimportante conocersuposicincompetitivaalnivelmundialcomoensusdiferentesmercados,quepueden tenerestructurascompetitivasdiferentes.

b)Lmitescoyunturales:Ennumerososcasoslasempresashancentradosuintersestratgicoenlos negociosdinmicosendetrimentodenegociosestablesgenerandounadifcilsituacinensusnegociosde base,quenohabansidogestionadoscontodalaatencinquerequeran.Parapaliaresteproblema,se tratadeacudiralrecentradoyaunabuenagestinacortoplazo. c)Lmitesestructurales:

Elanlisisdeequilibriodelacarteradelosmodelospermiteidentificarlaexigencia,ono,deuna diversificacin,peronovanmsall. Losmodelossebasan,prcticamente,enuncontextodelibrecompetencia.

4.4Integrarlatecnologaenelanlisisdelacartera Losprincipalesmodelosdeanlisisestratgicosapenashantenidoencuentalatecnologa,considerndose comounfenmenoexternoqueseimponealaempresacomoundatodesuentornocompetitivoysobre elquenopuedeejercerningncontrol.

Sinembargoloscambiostecnolgicosamenudosonprovocadosporlapropiaempresaytienenun efectodecisivosobresusituacinfrenteasuscompetidores:numerosasempresashanconocido grandesdificultadesohandesaparecidocomoconsecuenciadecambiostecnolgicosquehayan afectadoasusreasdenegocio.

a)Patrimoniotecnolgico:

Partiendodelprincipiosegnelcualtodoproductoseapoyaenunconjuntofinitodetecnologas distintas,sehadeidentificarenprimerlugarelconjuntodetecnologaselementalesqueentranen larealizacindeunnegocio. Despus,teniendoencuentalastecnologasutilizadasenlosdiversosnegociosdelaempresaylas tecnologasannoexplotadas,permitellevaracaboelinventariodelpatrimoniotecnolgicodela empresa. Lacomparacindelastecnologasutilizadasporlaempresaconlasempleadasporsus competidoresponedemanifiestolasalternativastecnolgicasypermiteidentificarposiblespuntos dbilesenloscompetidores.

b)Tipologacompetitivadelastecnologasycarteradetecnologas: Elinventariodelastecnologasdebeconduciraunaevaluacindelimpactocompetitivodelasdiversas tecnologas.Ahorabien,notodastienenelmismoimpacto:eldominiodealgunasdeellasesunfactor esencialparaelxitodelnegociodebidoespecialmentealasimplicacionesquetienenenmateriadecoste odediferenciacin. Vamosaestudiardosenfoquescomplementariosenlatipologadetecnologas:

ClasificacinpropuestaporlaempresaconsultoraArthurD.Little:
o

Tecnologasdebase.Sonaquellascuyodominioporpartedelaempresaenelpasadose encontraba,confrecuencia,enelorigendelaactividad,perosuimpactocompetitivo actualmenteyanoesdecisivo,enlamedidaenquehayunagrandisponibilidaddeellasy loscompetidorestienenundominioequivalente. Tecnologasclave.Sonaquellascuyoimpactocompetitivoeselmsfuerte,queconstituyen lasbasesdelacompetenciaycuyodominiocorrespondeaunadelascompetencias distintivas,indispensablesparaelxitodelnegocio. Tecnologasemergentes.Todavaendesarrollo,seencuentranensusprimerasaplicaciones ynointervienenmsquedemodomarginalenlarealizacindelnegocio;sinembargo, parecequetienenunpotencialimportanteyalgunasdeellassonsusceptiblesde transformarseconeltiempoentecnologasclave.

Lainclusindeunatecnologaenunauotracategoranodependetantodesuscaractersticas propiascomodelafuncinquedesempeaeneljuegocompetitivodentrodeunreadenegocio determinada.Ej.:eldiseoyfabricacinasistidosporordenadorpuedeserbaseenaeronutica, claveenautomvilyemergenteentextil.

ClasificacinpropuestaporlaempresaconsultoraSRIInternational:Enfoquecomplementariodel anterior.Seapoyaenelconceptodecarteradetecnologas:lasdiversastecnologasutilizadaspor laempresasecolocanenunamatrizcuyasdimensionesson:

o o

Elimpactocompetitivodelastecnologas,medidoentrminodeeficacia/coste,devalor aadidoydepotencialdediferenciacin. Elgradoenquelaempresadominaestastecnologas.

Elposicionamientodelastecnologasenestamatrizpermiteevaluarelpatrimoniotecnolgicode laempresay,confrontadoconsucarteradenegocios,proporcionaindicacionesinteresantessobre lasolidezdesusituacinestratgicaenelfuturo.

5.IMPLEMENTACIN,PROCESOCLAVEDELAESTRATEGIA
5.1Introduccin Seabordaahoraeltemafundamentaldelaimplementacindelaestrategia,siguiendolasindicacionesde Garrido.LaimplementacinestratgicaimplicahablardeDireccinestratgica,dondeademsdelas accionesclsicascomolaplanificacinolaorganizacin,introduceconceptosnuevoscomoeldiagnstico delpresenteyelfuturotantodelaempresacomodelentorno.Siaestoleaadimoselanlisisinternode laempresa,obtenemoselanlisisDAFO. Medianteelconstanteestudiointeriorydelentornosepodrrealizarunaprediccinparaanticiparsealos cambiosdetendenciasyaumentarelxito.Puederesultarmsimportantesercapazdeevolucionar,que serfuerte. 5.2Planificacinestratgica Laplanificacinestratgicaesunprocesosecuencial,elcualestadivididoentresniveles:

Planificacincorporativa(dndeinvertir,dndeobtenerrecursos,cmoasegurarlasupervivencia, elcrecimientoylarentabilidad). Planificacindivisional(cmolograrelxitoencadaunodelossectores). Planificacinfuncional(concretalasideasdelaempresaparaelfuturo).

Laplanificacinnecesitadelostresnivelesestratgicos,dandounagranimportanciaalainformacin. Alolargodelosaossetentalaplanificacinsufriundurogolpedebidoa:

Lamundializacindelosmercados. Loscambiosenlasreglasdecompetencia. Losdesarrollosdelatecnologa. Elaumentodelosinterlocutoresdelaorganizacin. Losmltiplesproblemassociales. Lacrisisdelpetrleoyde1973.

Estollevaunacrisisdelaplanificacinquehabapor:

Darmsimportanciaalasactividadesanteriores. Limitarelestudiodelentorno. Construirsesobreunaestabilidadrelativa. Actuarconunprocesodedifcilmodificacin. Dardemasiadaimportanciaalosnmeros. Nofomentarlacreatividadnielcambio.

Naceentoncesunanuevaplanificacinestratgica,quetendrencomnelpresupuesto(cortoylargo plazo)ycomoelementosdiferenciadoreseltipodeherramientasylaextensindelcampodela planificacin(mayorqueenelmodeloclsico).Presentandosobreelmodeloclsicolassiguientesventajas:

Ayudaaunireintegrarlosobjetivosdelaempresa. Mejoraladistribucindelaempresa. Mejoraelproyectoalargoplazo.

Laestrategiadenegociosmejoralaindependenciaylacorporativalaintegracin.Laplanificacinmejorala visualdelosdirectivos,aumentandosucreatividad. Lomsimportantemsqueelresultadofinal,eselprocesonecesarioparallegaraesefinal,yaqueel resultadoserelconjuntodelestudiodelprocesoydelempeoporpartedelacompaaporllevarabuen puertodichoproceso,racionalizandodichosesfuerzos. Laplanificacinnodebeconvertirseenunarutina,sinoquedebeserunprocesoilusionanteparatodoslos miembrosdelaempresa,paraelloesnecesarioquelaplanificacinlarealicenlosdirectivos.La planificacinconsisteentomardecisionesyreflexionar,mientrasquelosplanificadoresdebenintentar argumentaresasdecisiones. SegnBrianQuinn,laplanificacindebetomarseconciertaslimitaciones,yaqueparaalcanzaruna estrategiaglobalhemosutilizadounprocesofragmentadoqueademsesintuitivo. ParaMintzbergelmodoclsicoespocotil,yaquelaestrategiarequiereunadosisdecreatividad.Paral, elanlisisserunaherramientadeapoyo,peroquenuncapodrpreverposiblesnuevasestrategias. Existenotrosautoresquerelativizanestasteoras,yaquepuedenexistirmltiplesformasdeplanificar. Paraquelaplanificacintengavalidezesrecomendablequenovengasola,sinoqueacompaealagestin estratgica. Laplanificacinestratgicaesunprocesosecuencial,queseplanificasegnlostresnivelesanteriormente comentados,segneltiempoprevistoysegnlaplanificacinseainternaoexterna.Laplanificacinse puedeclasificarsegnelsiguientecuadro: Internamente Internay externamente Externamente Cortoplazo Presupuestaria Implementacin Planificacinorientada Mtododelosescenarios Medioplazo Largoplazo Comprensiva Presupuestodecapital Planificacinestratgica Planificacinalargoplazo

Laplanificacindebeidearsecomounaseriedeesfuerzosdelaempresaquejuntesusaccionespara conseguirlosobjetivosatravsdelaestrategia.Estaestrategiatieneuncarcterglobal,ypuedeactuar tantohaciaarribacomohaciaabajo. Laplanificacindebeserunaespecificacincompletadelaestrategiayunaasignacindetareas,mediosy responsabilidades.Laestrategiadependerdecadaempresa.

Laplanificacinesunareflexinacercadelfuturodelaempresa,condistintosplanessegnseasu duracin,sumbito,sunivelosunaturaleza. Volviendoalostresnivelesestratgicos: Laplanificacinestratgicacorporativaserealizaenlosaltosmandosdelaorganizacin.stadebetener uncarcterglobaldelasactividadesdelaempresa.Enelladebenexaminarseelentornoylaspresiones externas,encargndosedelasdirectricesmsgenerales. Enlaplanificacinestratgicasedebedarrespuestasapreguntasrelacionadascon:

Elobjetivodelaorganizacin. Susactividades. Sinergiasaconseguir. Mediosdisponibles. Formadedesarrollo. Prioridades. Alianzas. Posiblesaccionescontingenciales.

Laestrategiadenegociosecentraenlaaccinestratgica,tratandoobjetivosmsparciales.Aquse planificabuscandoaccionesqueseancoherentesconlaslneasdetrabajogeneralesyconlosrecursos disponibles.Debenutilizarsedatosinternos,externosytendenciasconocidas. Enlaestrategiaanivelfuncionalhayquetenerencuentalosrequerimientosfuncionalesenlosniveles superiores.Seanalizaelmedioyseevalanlasposibilidadesinternas.Graciasaestenivelsepuedenllevar acabolosnivelesanteriores. Otrotemamuyimportanteeslatomadedecisiones.Elgerentedebetenerenmenteunaestrategiade accin,locualtendrquetenerencuentaalacompetencia.Paratomarunabuenadecisinesnecesario tenerunosobjetivosclaros,unplandeaccin,unosprogramastcticosyoperativosylosrecursos necesariosparallevartodoacabo. Lamayoradelosautoreshablandelsenderoestratgico,delcualestecuadroesunamuestra: Sedicenquelosplanessonloscorrectossiemprequerecojanlamisin,lasmetas,teniendoencuentalos interesespersonales.Elplanestratgicodebeseroportuno,flexibleycreativo. Ackoffclasificalaplanificacinencuatrosgrupos:

Planificacininactiva:partedelpasadoyproyectaesatendenciaalfuturo. Planificacinactiva:realizaunplanenelpresente,teniendoencuentaelentorno,elcualno cambiaraacortoplazo. Planificacinreactiva:buscamediantelaaceleracindelcambioadelantarsealoscompetidores.

Planificacininteractiva:tratadeanticiparsealfuturo,actuandoenesalnea,paragenerarel entornomsfavorableparalaempresa.

Paralaplanificacinhayquerealizartrestiposdetareas:

Obtencindeinformacin,yaseaatravsdetcnicasgraficas(diagramasdeflujos,grficosde barras...),tcnicasmatemticas(programacinlineal,nolineal,dinmica...),otcnicasde creatividad(tormentadeideas,descripcindeaspectos,formas,mtodosestructurales...). Documentacindedatos. Revisinyaprobacindelplandiseado.

5.3Implementacindelaestrategia Unavezescogidalaestrategiahabrqueadecuarlasposibilidadesdelaempresaparaconseguirrealizarlas accionesdelaestrategia.Porelloesaconsejableparaqueestosecumplaquelasmismaspersonasque hayanconstruidolaestrategia,seencarguentambindesuimplantacin. Lasempresasgrandespresentaranmayoresdificultadesparaaplicarlaestrategia.Algunasdelascausaspor lasquelasempresasnoconseguanelxitodeseado,puedenser:

Laimplementacinllevamstiempodeldeseado. Durantelaimplementacinsurgenproblemasnoprevistos. Malacoordinacindelasaccionesdeimplementacin. Distraccindeladecisinltima,debidoalacompetencia. Insuficientecapacidaddelosempleadospararealizarlastareas.

Otrofactoratenerencuentaeslamotivacin,elcualesfundamentalparaelxito.Esfundamentalqueel personalsientaelproyectodelaempresacomosuyoyseinvolucre.ParaellolaDireccindebequelos distintosempleadosparticipenendistintasmedidasenlacreacindelaestrategiayensuimplementacin. Enresumen,paraunabuenaimplementacinesnecesarialacomunicacindelosaltosmandosconlos managersyconlosempleados,parasuparticipacinenlaestrategia;ascomotenerunaestrategia competitiva.Paraellotambinesnecesariotenerunaestructuraorganizacionaladecuadaparalaempresa, ascomojustificarlosposiblescambiosdentrodelaempresa. 5.3.1EASIER:Tareasparagestionarelcambio Parahacercambiosesnecesarioseistareasparagestionarlo,queson: 1. Visionar:Esnecesariotenerunavisinclaradeloquesedebehacerenelfuturo,porlassiguientes razones:
o o o o

Paraalcanzarunobjetivohayquetenerclaraculvaasernuestrameta. Unavisinclaraayudarcuandolascosasnovayanbien,pararecuperarelbuencamino. Esnecesariounavisinclaraparaconvencerymotivar. Unavisindebesercreble,lgica,implicarelcompromisodelosresponsable,sliday retadoraymotivadora,paraqueseaunavisinquenosllevealxito.

2. Incitar:Consisteenactuarparaincitaraotrosalaaccin.Parapoderincitaraalguienesnecesario tenerunavisinclaradelascosas,yhacrseloverconstantemente,consiguiendoasuniresfuerzos enunamismadireccin. Elgestordebesentirseinvolucradoenlaaccin,parapoderhacersentirasugenteigualde involucradaenelproyecto. 3. Apoyar:Laspersonasdebencontarconapoyo,yaseapsicolgica(connimos)ofsica(cambiode responsabilidadesoaadiendorecursos).Paraestohayqueestarsegurodequelagentetienelas capacidadesnecesarias. Paraquelaspersonashagancambioscongarantaesnecesarioqueelgestormuestresuconfianza enellos.Avecesesnecesarioquerecibanunaciertaformacinsobreelnuevotrabajo,paraque seancapacesderealizarnuevastareasynodesmotivarse. Cuandotienenproblemasesnecesarioofrecerlessoluciones.Habrqueexigirlescuandohayaque exigirles,peroesnecesarioquesientanqueestnapoyados.stos,adems,debensentirunacierta organizacindentrodelaempresaparasentirquehayunaintencinrealenlaempresa. 4. Montar:Consisteenhacerunabuenaplanificacin.Paraelloshayqueconcretarlascosaspensadas enlavisin.Paraellohabrqueplasmarenundocumentolastareasdecadauno,losobjetivosy asegurarsedequesecuentaconlosefectivosnecesariosparaunbuenplan. Undiagramadeflujopuedeserunabuenaherramientaparaelproceso,aligualelmtododelos escenariosocualquiercosaqueayudeahacerelplanmasrealyfacilitesupuestaenmarchay control.

5. Asegurar:Consisteenelseguimientodelaimplantacindelaestrategia.Puedeserquehaya cambiosquetardenenverse.Esnecesarioqueelgestorvayacomprobandoquesevancumpliendo lasdistintasetapasprevistas,alavezquemantienelamotivacinyelobjetivofinal. 6. Reconocer:Consisteenelreconocimientodeloslogros.Nodebefijarseexclusivamenteenlos objetivoseconmicos,contalquelaestrategiavayaporbuencamino.Peroavecesesnecesario cumplirobjetivosconcretosparapodercerrarfases,demaneraquequienhayahechoelesfuerzo puedaverserecompensadoymotivado. 5.4Planificacinintegraldelosnegocios Algunasdelasaccionesmshabitualesqueacompaanalaimplantacindeestrategiasson:

Cambiosdezonas. Creacin,modificacinoeliminacindedepartamentos. Cierreoaperturadeinstalaciones. Despidoocontratacindeempleados. Nuevosprocesosadministrativos. Modificacindelascapacidadesy/oresponsabilidadesdelaspersonas. Movilidaddepersonal.

Elxitodependerdequelaspersonasencargadasdedisearlaestrategiaconsiganquetodoelmundo sigainvolucradoenelprocesoydequelosgerentesdenivelesinferioresparticipenengranmedidaenel proceso.Esnecesariopuesquetantogerentecomotrabajadoresseinvolucren.Paraellolafaseinicial constaradelassiguientespartes:informacin,motivacinyestablecimientodeplanes,tareasy responsabilidades. Sisequiereconseguirunaestrategiaquellevealxitosenecesitar:

Objetivosperidicos. Polticaselaboradas. Determinarrecursos. Cambiarlaactualorganizacin. Revisarincentivos. Disminuirlaresistenciaalcambio. Unaculturaqueapoyelaestrategia. Adecuarlosprocesosdeproduccinyrecursoshumanos.

5.4.1Objetivos Losobjetivosdebenestardiseadosportodoslosresponsablesdelaorganizacin.Losobjetivosanuales sonfundamentalesparalaasignacinderecursos,sonunaformadeevaluacindelosdirectivossegnlos objetivosparcialesconseguidosloscualesnosdeterminaranellogrofinalynossirvenparaestablecerlas prioridadesdecadadepartamento. Losobjetivosacorto/medioplazodebenestaracordeconlosobjetivosalargoplazo. Losobjetivosanualesdebenserclaros,razonables,mediblesyconsistentes,hablandodeobjetivosde rentabilidad,clientes,negocios... Losobjetivosglobalesdebensercompatiblesconlosindividuales,alavezquedebenestar compatibilizadosentrelosdistintosdepartamentos,yestarjerarquizadossegnlaestructuradelapropia organizacin. Losobjetivosanualessonfundamentales,sinembargounaexcesivaobsesinconstospuedellevarnosa errorestangravescomomodificarlascifrasomodificacindelosobjetivos,contaldecumplirlosobjetivos anuales,yaquellevaraanossercoherenteconelobjetivofinal. 5.4.2Polticas Laspolticassirvenparaquesevayancumpliendolasestrategiasgradualmente,aclarandoproblemas concretosquenosesolucionanconobjetivosreales. Estaspolticasdebenserlamaneradetrabajardetodaslaempresayconocidaportodoslosempleadosy directivos.Estaspolticasayudarnalcontrolycoordinacindelastareasdelosdiferentesdepartamentos, aligualquealaseleccindepersonal. 5.4.3Asignacinderecursos Estareaadministrativa,consecuenciadelasprioridadesdelosobjetivosanualescuyofinesenlazarconlas prioridadesglobales. Losrecursossonnecesariosparacumplirlosobjetivosdecadarea,estopuedecrearconflictoentre departamentosporconseguirmayorescompetencias. Haydistintasformasdeevitarunconflicto:

Evitarlo,ignorandocompletamenteelproblema. Desviarlo,estableciendocompromisosparaquenohayaganadoresniperdedores. Enfrentarlo,estableciendovasparadejaraunladolosproblemasparaunfincomn.

Elverdaderotrabajoestratgicoestadespusdehaberhecholaestrategia.Laasignacinderecursoses unodelosmayoresproblemascuandosehaceuncambioorganizacional.Laimplementacindelas estrategiasrequiereunaltoapoyoyesfuerzoporpartedelosdirectivos.

5.4.4Motivacin Lamotivacineslabasedeunabuenaimplementacin.Esnecesariocrearunclimayunaculturaenla organizacin,aligualqueestablecerunosobjetivos,unaspolticasyunosrecursosacadarea.Sinuna buenapreparacinparaelcambionopodramoshacernada.Unamalaimplementacinpodrallevarnosal mayordelosfracasos,ascomounafaltadesintonaentreestrategias,objetivospolticasymotivacin. 5.5Elprocesodeplanificacinintegrada Dentrodelaplanificacinintegradahabrquehablarde:

Planestratgico:identificaelconceptobsicodelaestrategia,ascomosuorganizacin. Lamisinconsisteenunconjuntodemetascompartidas,dandounenfoquealapolticadela empresa.Lamisindebedarlasmetasparapoderdefinirlasdiferentesreas.Lasmetasse concretanenobjetivos. Losobjetivossondeclaracionesvinculadasalasmetas.Estasdebencomenzareninfinitivo,darun soloresultado,tenerdefinidoslosplazosyserrelistas.Losobjetivospuedenserinnovadores,para solucionarproblemasorutinarios. Losplanesdeaccindebendefinirculessernlospasosaseguirparallevaracaboelplan. Planoperativo:sondeclaracionesderesultadosrealesdentrodelplazomarcadoquedebenser revisadasperidicamente.

Lospresupuestosdebentomarsecomounaherramienta,nocomounfin,yaquepuedellegarelpuntoen quenosolvidemosdelfindellogroestratgico,debidoaunexcesodepresin. Manejodelosresultados:hayquecontarconlossiguientesmecanismos:

Sistemasdecontrol Informesadministrativos Resultadosdeorganizacineindividuales Accionescorrectivas Sistemasderecompensa

Esnecesarioquetodoempleadosesientaidentificadoconlaestrategia,ascomoqueconozcaladesus competidores. Elsectordemercadodelaempresaysuscaractersticassonelementosclavesparapoderdisearuna estrategiaadecuada,aligualquelaaceptacindesupropiopersonal.Avecesesmuydifciluncambiode mentalidaddentrodeunaempresa,debidoasucultura. Existeunarelacinentreeltipodeestrategiaylaestructuraorganizativaquelollevacabo. Lapracticadeunaestrategiavaadependerdeloselementosesenciales,lapropiaestrategia (especializacin,diversificacineintegracin)yelcontexto(tecnologa,entorno,decisionesmsomenos rpidas...).

Laactuacindeberealizarseenfuncindelaestructura,losplanesdeaccin,lamotivacinyel seguimiento. 5.6.Planificacinestratgicacomoprocesoeconmico,polticoyburocrtico Laplanificacinestratgicaesunprocesoeconmico,perotambindenegociacinenclavepoltica,yde naturalezaburocrtica. Comoprocesoeconmicosetratadeunprocesoanalticoconelfindelograrmximaeficiencia. Laplanificacinhayquetomarladesdesuformamshumanaypoltica.Hablamosdemotivacin, recompensas,negociacin,necesidaddeliderazgo,objetivosindividualesylaculturadelaempresa. Estambinnecesariotenerunagranestructuradelaorganizacin.Estovaunidoalosprocesospolticosy econmicos. Paraplanificarlaimplantacinesnecesariotenerencuentalossiguientesobjetivos:

Conseguirquetodosayudenallogro. Minimizarlasresistenciastcnicaseideolgicas. Utilizarlosrecursoscorrectamente. Contarconlascompetenciasdelaempresa. Sacarelmayorprovechodelentorno.

Fasesdelprocesoeconmico: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Definicindelasunidadesestratgicasdenegocio. Estudiodelacompatibilidaddelobjetivoconlasituacindelaorganizacin. Fijacindelosobjetivoscuantitativosycualitativos. Anlisisdelentorno. Evaluacindelosrecursosdelaempresa. Estudiodenuevosretosyformasdeconseguirlos. Seleccindentrodelacarteradenegociosdelostemasmsinteresantes. Formulacindelasestrategias. Definicindelaculturadelaempresa. Evaluacindeestrategiasypolticasparaellogrodelosobjetivos. Eleccindelaestrategia. Establecimientodeprogramasyplanesdeaccin. Pasoatrminodecostedelasdecisionesyplanes. Bsquedadeunaformaadecuadadegestin.

Pararesolvercualquiertemaempresarialhayquetenerencuentatantoelaspectoeconmicocomoel poltico,yaqueconvivenenelmismoambientelostemasmaterialesconlasvoluntadesdelaspersonas. Enunprincipiolaspersonassonreaciasalcambio.Esnecesariohacerverqueesoscambiossernbuenos tambinparaellos,comoparaelgrupo,ascomomotivarlaseilusionarlasparaquetomenlaestrategia nuevacomopropia.

Esposiblequecadaunotomeloscambiosdesdesupropiopuntodevista,segnsuspropiasnecesidades. Porelloesnecesarioidentificar:

Alosinteresados. Susinteresesparticularesodegrupo. Lapercepcindequecadaunotieneunanuevaestrategia,ascomoloquesequieredel,ycmo decompatibleesconsusintereses.

Sobretodoestoesnecesariohacerunprocesoquenosllevealxito.Esteprocesotendrlassiguientes fases:

Identificacindelosactores. Estudiodelarelacinentrelosactoresylaempresa. Estudiodelasoposiciones. Estudiodelasinfluenciasinternasyexternaseidentificacindefortalezas,debilidades, oportunidades... Estudiodentrodelmarcopolticodelosactores(influencias,potenciales...). Previsindelasreaccionesanteelcambio. Anlisisdelaspropiasposibilidades. Seleccindealiadosyposiblescoaliciones. Formulacindelaestrategia.

Laimplantacindelaestrategiadebetenercomobaseunabuenaestructuraorganizacional.Eneste sentidoexisteunaseriedeaccionesencuantoatomadedecisionessoportadaspor:

Unaestructuraconciertadescentralizacinybiencoordinada. Unprocesodeaccin,conunapolticaenlatomadedecisionesdeformatemporal. Unsistemademotivacin,derecompensasycastigos. Unsistemadeinformacin. Unsistemadecontrolquesigaunalneadeavanceyseguimientoparadetectarposibles desviaciones.

5.7Elcambioestratgico Elcambioesunodeloselementosmsimportantescuandoseplaneannuevasacciones.Hoyesnecesario quehayaunaflexibilidadyunaadaptabilidadalentorno. Lasestructurastienenunacapacidadlimitadaparaasimilarnuevoscambios,demaneraquesiqueremos hacermuchoscambios,tendremostambinquecambiarlaorganizacin. Amedidaqueelentornosehacemscomplejo,laestructuratambinseharmscompleja.Hayque buscarunacoplamientoentrelaestrategiaylaestructura.

Lapirmidetradicionaldemandodebedejarpasoaunaorganizacinmsflexible,multiforme,basadaen losobjetivosmarcados.Elmodeloorganizacionalesmsglobal,demaneraquelacooperaciny coordinacinentredepartamentosesfundamental. Mediantelaexperienciasehademostradoquenotodaslaspersonasrazonableshacencosasrazonables. Laresistenciaalaplanificacintieneunalgicapropiaquenopuedeeliminarsemedianterdenessin sentidoporpartedelaDireccin. Laplanificacinproduceunefectodeterminantesobrelacapacidaddeimplantacin.Laresistenciaal cambiotraeuncambioorganizacional. Laresistenciaalcambioseconcretaenlossiguienteshechos:

Retrasoenelcomienzodelprocesodecambio. Retrasosinesperados. Retrasosqueaumentenelcosteinicial. Intentosdetirarabajoloscambios.

5.8Estrategiayestructura SegnChandlerlasecuenciaentornoestrategiaestructura,muestracomolasestructurasseasocianyson propiasdeempresasconestrategiasdecrecimientohorizontalyvertical,mientrasquelasorganizativas divisionalescorrespondenaestrategiasdediversificacin. Paraotroslasestrategiastienenlimitacionesdelpasadoydesucapacidadinterna. Hayposturasintermedias.SegnMillarsloexisteunnmerolimitadodeestructurasadaptadasapartirde laestrategiadada,yalrevs,deformaquelaconfiguracindelasestrategiasylasestructurassereagrupan paradarconfiguracionessintticas,ylatrilogaentornoestructuraestrategiadaconfiguracionesconjuntas. Sepuedenclasificarcincotiposdeestructuras: 1. Diferenciacinporinnovacin:empresasconnuevosproductosynuevastecnologas. 2. Diferenciacinpormarketing:publicidad,ventasypromocin. 3. Estrategiasporespecializacin:seconcentraenunobjetivoconcreto. 4. Dominiooliderazgoporcostes:preciosbajosparalaestrategiadeprecios. 5. Diversificacinporconglomerados:estrategiadediversificacin.

Millerrelacionestasclasesdeestrategiasconunaseriedeconfiguracionesbasadasenlasntesisde Mintzberg,comosepuedeverenelsiguientecuadro: ESTRUCTURA Organizacinsimple Organizacinburocrticamecanicista Organizacinadhocrtica Organizacindivisional ESTRATEGIA Estrategiadediferenciacinporelmarketingo especializacin Estrategiadeliderazgoencostes Estrategiadediferenciacinporinnovacin Estrategiadediversificacinconglomeral

Unaempresasuelesujetarseencuatropilaresbsicos:objetivos,organizacin,entornoylaactividad.Estos pilaresformanentresunconformadodinmico.Sihablamosdelosniveles,podremosresumirlas correlacionessegnelcuadroqueadjuntamosenlapginasiguiente.

Freyhabladeunasucesinhistricasegnlosparmetrosestructuraestrategiaymercadojerarquaque sepuedeverenelsiguientecuadro: ORGANIZACIN PROTOESTRATEGICA (funcional) Estrategia<estructura Mercado<jerarqua ORGANIZACIN PROESTRATEGICA (divisional) Estrategia>estructura Mercado>jerarqua ORGANIZACIN ESTRATEGICA (transaccional) Estrategia=estructura Mercado=jerarqua

Enlaprimeraetapafuncionallaestrategiaestlimitadaporlasinerciasdeorganizacin.Laestructura limitalaestrategiaylaorganizacinnopuedesuscitarlareflexinestratgicasinoesconunareaccin violenta. Enlasegundaetapadivisional,sedamayorimportanciaalaestrategiafrentealaorganizacin,esto permitelosmovimientosdediversificacinydediferenciacinconmayorfacilidad.

Laltimaetapatransaccional,esaquellaquetieneunaturbulenciatangrandedelentorno,quesehacede cortaduracinlaestrategiadecostes.Lacoherenciatcticatienequehacersemediantelaorganizacin. Unavezquesedetectanproblemashayquehacerunaadaptacindelaestructuradelaorganizacin, aunqueesposiblequeseanecesarioquelasadaptacionessehayanrealizadoanteriormente,detalforma queelsistemadeinformacin,elpoltico,eldetomadedecisionesyladeasignacinderecursosseanlos correctosparalaimplementacinyquenosconduzcaalxito.Estosepuedeverenelsiguientecuadro:

TEMA5:Elcambioylaestrategiaempresarial
1.INTRODUCCIN 2.OBJETIVOS 3.ELPAPELDELCAMBIOORGANIZACIONALENLAESTRATEGIA 1.Cambioorganizativo 2.Estructurasqueintegranelcambio 3.Laplanificacinestratgicaempresarial 4.ESTRUCTURASORGANIZACIONESDEDESEMPEO 1.Estructurafuncional 2.Estructuradivisional 3.Estructuramatricial 5.ESTRUCTURASORGANIZATIVASDIRIGIDASALCAMBIO 1.Introduccin 2.Procesosclaveorientadosalcliente

1.INTRODUCCIN
Desdefinalesdelosochenta,lacrecientecomplejidaddelentornoeconmicoydelosprocesos tecnolgicoshageneradouncambioenlaevolucindelasestructurasorganizativas,quehanpasadode lograrunagraneficaciaporlaespecializacinmedianteladivisindeltrabajoatenercomoprincipalfactor derendimientolaadaptabilidad. Elpapelestticodelaestructuracomomarcodereferenciadelasrelacionesentrelosmiembrosde organizacindesapareceenfavordelpapeldinmico:suesenciaeslagestindelcambio. Eldiseodelaestructuradeunaempresaestrelacionadoconladiversidaddeactividadesquerealiza.As, nosencontramostresgrandescategorasdeempresasquedanlugaraotrastantasestructuras organizativas:

Empresasquerealizanunasolaactividad;suestructurasigueunaespecializacinfuncional. Empresasdiversificadasquesatisfacennecesidadesdiversas(obienlamismaperocondistinta tecnologa);lescorrespondeunaestructuradivisional. Empresasdiversificadasenactividadesquerecurrenaunahabilidadcomn;setratadeuna estructuramatricial.

Entodocaso,laestructuradelaempresa,susrecursosycapacidadesdebenresponderalassiguientes exigenciascrticas:

Serviralasestrategiasquelaempresaysusunidadesdenegocioplanteen. Sersuficientementeflexibleparaadaptarsealcambiooinclusoparasercapazdegenerarloy conducirlo.

Enestetema,pordesgraciapocohabitualenlaspublicacionessobreDireccinestratgica,seplanteaese diseodelaestructurainternaparaayudaralaestrategiaaformularseeimplementarseconxitoy tambinlascaractersticasdelcambioenelqueseencuentrainmersalaempresaactualylasexigencias queimponealdiseodelaestructuraydelaestrategia. Enelapartadoquintoseejemplificaconprofundidadcmosepuededisearlaestructuradelaempresaen funcindelaestrategiayelcambiopararesponderasusexigencias,estoserealizaatravsdela organizacinylaReingenieradeprocesos.Estonospermiteinsistirsobrealgoqueconsideramoscrucial:la adaptacindeltipodeestructuraalasituacindelaempresaylaconsideracindelaorganizacinpor procesoscomomejoradaptadaalcambioestratgico.

2.OBJETIVOS
Elobjetivogeneraldeestetemaeselestudiodelasrelacionesentrelaestructurainternadelaempresay laestrategiadiseadaydelasexigenciasqueimponeelcambiosobredichodiseo. Losobjetivosespecficosseenumeranacontinuacin:

Estudiarlosdiferentesenfoquesdelcambioorganizativoylasatisfaccindelanecesidadde seguridadporpartedelaorganizacin. Conocerlosdiferentestiposdeestructurasqueintegranelcambioy,enconcreto,larenovacindel paradigmatradicionaldelasestructurasylaconsideracindelasestructurasenred,como paradigmadesustitucin. Comprenderlanecesidaddelaplanificacinestratgicapararesponderalosnuevosretosque proponeelcambio.Definirlaplanificacinestratgicayanalizarsusfuncionesylaevolucindelos sistemasdeplanificacin.Comprenderlasdiferenciasentrelasintencionesestratgicasyla estrategiarealizadaycomprobarelcaminoqueconducedeunaaotra. EstudiarlaesenciadelasEstructurasfuncional,divisionalymatricial,elRepartode responsabilidadesoagrupamientodetareas,losModosdecoordinacin,suDinmica,sueficaciay supatologa. Analizarunmodelodediseodeestructuraderespuestaadecuadaaloscambios,afindepoder implementarconxitolasestrategiasseleccionadas.

3.ELPAPELDELCAMBIOORGANIZACIONALENLAESTRATEGIA
3.1Cambioorganizativo 3.1.1Diferentesenfoquesdelcambioorganizativo Laconcepcindelcambioorganizativohaestadomarcadadurantemuchotiempoporelmodelodeaccin racional,estoes,unmodeloquepostulalainadecuacindelaestructuraexistentealasnuevassituaciones alasquedebeenfrentarseylanecesidaddeadoptarunnuevomodelodeorganizacin(pasodeunmodelo obsoletoaotroadaptado,idealizado).EslaDireccingenerallaquepersonificalaorganizacin,quientiene laresponsabilidaddeidentificarlasnecesidadesdecambio,lalegitimidadparaelegirlascaractersticasde lafuturaorganizacinylaautoridadparaconseguirsupuestaenprctica.Portanto,losmiembrosdela organizacinnotienennadaquedecir;slodebenaceptarloscambiosquelessonpropuestosporelbien delaorganizacin.Pero,confrecuencia,apareceunaresistenciaalcambioystesloseconsiguetras habersuperadoungrannmerodedificultades. Conelnimodepaliareldesgastedeenergaylostraumasprovocadosporlaresistenciaalcambio,el denominadodesarrolloorganizativo,(quebasndoseenconocimientossobreelcomportamientohumano enlasorganizaciones)tratadefamiliarizaralaempresaconlaideadequeelcambioyelaprendizajeson mecanismosnaturalesyesencialesparamejorarlaeficaciaylaeficiencia.Esunabsquedacolectiva,sin recurriralajerarqua,detodoloqueobstaculizaelbuenfuncionamientodelaorganizacinyquese encuentra,confrecuencia,enelcomportamientodeunosrespectoaotros.Frentealmodeloanterior,el cambionoestcentradoenalmodelo(elcambionoeselpasodeunequilibrioaotro),sinoenelproceso (enlagestindeldesequilibriodetodaorganizacindinmica). Elanlisissociolgicodelasorganizacionescomplementalavisinanterior,expresandoquelosmiembros deunaorganizacinnoestnatadosdemodopasivoylimitadoasusrutinasyquesoncapacesde adaptarsemuyrpidamentealcambio.Perotodocambiocuestionalasfuentesdepoderdelos participantesyaprecianlosriesgosquepuederepresentarelcambioparaellos.Portanto,unmejorcontrol delaorganizacinsobresuscambiosnopasaporlalimitacindelosgradosdelibertaddelosindividuos, sinoqueesnecesariovalorarsuautonoma,haciendodeelloslabasedelaadaptacin,yofrecerunnuevo tipoderespuestaasunecesidaddeseguridad. 3.1.2Satisfaccindelanecesidaddeseguridadporpartedelaorganizacin Laestructuraproporcionaununiversoconocido,previsible,dondepuedansituarsefcilmenteenrelacin conlosdems:

Laespecializacinfacilitalaidentificacindeunindividuoporlosdems. Lacoordinacinpermitequeelindividuoseaconducidohacialosobjetivosdelaorganizacin. Laformalizacinpermitequetodosconozcanlasreglasdeljuegoorganizativoylosprocedimientos constituyenunsistematraselquesepuedeprotegercadaindividuo.

As,laestructurarespondealanecesidaddeseguridadquebuscanlosindividuos,desentirseprotegidos delexterior,loqueprovocalaresistenciaalcambioyfavorecelacompartimentacin:cadaunatiendea protegerseenelterritorioquelehasidootorgadooquehasabidoconquistaryaqueseacuestionadolo menosposible.

Perolasupervivenciaalolargodeltiempodelaempresadependedesucapacidaddeadaptacinalas evolucionesdelentorno.Segnlacapacidaddelosdirectivosparapreverlasevolucionesexternasy favorecerlaflexibilidaddelasestructurasdelaempresa,stapuedeoptarpordosgrandesmodelos: A.Cambioorganizativoporcrisis: La necesidad del cambio organizativo surge por la fuerte incompatibilidad entre el funcionamiento internodelaempresaylasexigenciasdelentorno. Las evoluciones del entorno no son percibidas en su globalidad ni interpretadas del mismo modo por todos los miembros de una organizacin, lo que genera tensiones. Cuanto mayor es la urgencia, ms traumtico para la organizacin resulta el cambio: aparecen conflictos de poder, grupos que postulan a favoroencontradelcambio... Adems, las defensas creadas por la estructura organizativa tienen un efecto perjudicial: disminuyen el potencial de adaptabilidad al dificultar la percepcin de las evoluciones externas por los individuos, dndoleslasensacindeestarprotegidos.Porello,slolaconcienciadequeestnamenazadosporuna grave e inminente crisis puede hacerles salir de su letargo; la necesidad de seguridad habr que proporcionarlaatravsdeldominiodelcambio. Pero el cambio por crisis suele cuestionar al equipo directivo, en concreto su capacidad para dirigir y su vista de estratega. De todas formas, cuando el cambio se debe a la voluntad de la direccin, el cambio se legitima ms a los ojos de la organizacin que cuando el promotor del mismo es un responsable de nivel inferior, situado en un punto de relacin clave con el entorno (un jefe de producto o un responsable del servicio de estudios). Entonces, la cuestin esencial es lograr la adhesin de la Direccin. La intervencin de un consultor externo se hace, pues, con frecuencia, necesaria, puesto que puede aclarar los equilibrios estratgicos y facilitar su comunicacin en el interior de la organizacin. Adems, losmiembrosdelamismalopercibencomoimparcialypuede,portanto,limitarlastensionesdepoder internas y expresar mejor, en trminos organizativos, los nuevos datos de la estrategia. Y puede ayudar alaDireccinadisearlaadaptacindelosRecursosHumanosalanuevaestructura. En resumen, el cambio por crisis da prioridad a la definicin, a priori, de un modelo de organizacin adaptada cuya puesta en prctica requiere la superacin de una inercia provocada por la resistencia al cambio. Por eso, el cambio ha de realizarse de arriba abajo y sus herramientas principales son la persuasinylacoercin. B.Cambioorganizativointegrado: Elcambiointegradosebasaenlaconcepcindeestructurasflexibles(seinsistirsobreelloenelltimo apartadodeestetema);puestoqueunodelosprincipalesfactoresderigidezeslacompartimentacin, esimportanteponerelnfasisen: Lasinterfases: Es decir, los puntos de contacto entre las diferentes actividades realizadas por la empresa y entre cada actividad con el entorno. As, el peso jerrquico de un responsable debe corresponderse con la importancia de las interfases que gestiona y no con la de su territorio interno, ya que puede delegar a sussubordinados.

Precisamentelosindividuossituadoseninterfaseentrelaorganizacinysuentornohanderepresentar unpapelclaveenelcambioorganizativo.Aldirectorlecorrespondedescubriryvalorarenelinteriorde la organizacin a los individuos capaces de percibir las evoluciones externas y poner el nfasis sobre los objetivos comunes entre los distintos responsables, creando as las condiciones para una mejor percepcindeloscambiosestratgicosyunamayorcapacidaddeadaptacinalosmismos. Talycomoseveenlafigurasiguiente,amedidaqueseasciendeporlavajerrquica,losproblemasde interfase son ms complejos, puesto que se pasa de lo operativo a lo estratgico y del corto al largo plazo. En este tipo de estructura el grado de formalizacin es bajo, puesto que constituye un factor de rigidez intil,yelcontrolsebasaenlainteriorizacindelasreglasdeljuego(deontologaprofesional,cdigode valores propio) por parte de todos los responsables, cualquiera que sea su nivel en la organizacin. Lasrelacioneslaterales: Las relaciones entre funciones se institucionalizan, desapareciendo las barreras clsicas entre ellas; se produce un ajuste mutuo directo entre responsables del mismo nivel gracias a una comunicacin estrecha y permanente, que no se limita a los miembros que se encuentran bajo la misma autoridad jerrquica. Estasrelacionescontribuyenalaconsecucindeobjetivoscomunesdefinidosporlosnivelessuperiores. Personaldeenlaceperifrico: Son personas que pueden desempear un papel clave en una interfase particularmente importante de la empresa con su entorno, por ejemplo, los que representan a la empresa en mbitos exteriores (consejoscientficosytcnicos,organismosprofesionales,etc.).Supapeldebeidentificarseyvalorarsey deben establecer relaciones directas con los responsables estratgicos para una buena transmisin de lainformacin. El cambio integrado, pues, no se centra en la definicin de un modelo adaptado, sino que identifica nuevas situaciones para la organizacin y proporciona una metodologa de anlisis y tratamiento de stos.Sebasa,pues,enlosobjetivos,buscandolacoherenciadelconjuntoatravsdeajustessucesivos y del acceso progresivo a una comprensin global de las situaciones a las que se enfrenta la empresa, por lo que favorece la comunicacin y la confrontacin de puntos de vista para el diseo de la organizacin(1). Asimismo, se da preponderancia a los fenmenos de aprendizaje, concede tiempo al cambio, que se convierte en uno de los componentes de la vida organizativa, y permite un compromiso progresivo de los actores que les permitir proyectarse hacia el futuro en vez de seguir mirando al pasadoconnostalgia. Endefinitiva,imaginacin,intuicin,creatividad...,actitudeshastahacepocoreprimidasparanomultiplicar esfuerzosynoderrocharrecursosescasos,sonlosmejoresmotoresparalaadaptacinaunentornocada vezmscomplejo,inciertoydinmico. (1)Nosloserecurre,portanto,aladimensinverticaldelaorganizacin,sinotambinalatransversal.

3.2Estructurasqueintegranelcambio 3.2.1Nuevassituaciones Lasempresasestninmersasenunfenmenodeglobalizacindelosintercambiosydelacompetenciaque lesexigeestarmsprximasalosmercados,sermsdiversificadasytenerunmayortamaojustificado porsucapacidaddelograrmayoresventajasestratgicas. Talsituacinhacequelasrespuestasorganizativasconvencionales,quebasanlacoordinacinenel principiodedelegacincontrolyanosonmuytiles,puestoqueconducenaunamultiplicacindelos procedimientos,generandounaespiraltamaoburocracia. Enconsecuencia,lasempresashandeconcebirestructurasmsdescentralizadas,integradasporun nmerocrecientedeunidadesdepequeotamaoparareforzarlaflexibilidadylamovilidad.Adems, paraevitarelriesgodeincoherenciasentreunidadesconunosgradosdelibertadmuyamplios,espreciso queseorganicelaconvergenciadelasaccionesllevadasacaboporlasmismas,demodoqueseconcilien susdiferentespreocupaciones,horizontestemporales,mtodos,etc. Paraenfrentarseaesosnuevoscondicionanteshandetenerseenconsideracindosevoluciones principales:

Elaumentodelniveldecualificacindelosindividuos. Larevolucingeneradaporlainformticaylastelecomunicaciones,querenuevanlasperspectivas delacoordinacinporajustesmutuos. Estasdosevolucionesfavorecenconsiderablementelaimplantacindeesquemasorgnicosde funcionamientocentradosenlasrelaciones,mscompatiblesconelpotencialylasaspiracionesde losindividuosmscualificadosyqueexijanmodosdecomunicacinconmayorrendimiento.Estos esquemasorgnicosdebensustituiralosesquemasmecanicistasanteriores,centradosenlas tareasyancladosenmodosdecomunicacintradicionalmenteconpocosresultados.

3.2.2Renovacindelparadigmatradicionaldelasestructuras Lasanterioresexigenciasreclamanunnuevotipodeestructurasquedifcilmentesepuedenencuadraren lasestructurasorganizativasclsicas,regidasporunosprincipiosquedebensercuestionados: A.Divisinverticaldeltrabajo: Uno de los principales obstculos para el desarrollo de estructuras descentralizadas y flexibles, que permitan la consecucin de objetivos mltiples es la separacin del trabajo de diseo y trabajo de ejecucin.Pararenovarelparadigmaesnecesarioreconciliarlareflexinylaaccin. B.Predominiodelacoordinacinporlajerarqua: La jerarqua implica que la organizacin es concebida como un conjunto de dimensiones subordinadas unasaotras,incompatibleconlaideadeunconjuntodedimensionesdeimportanciaequivalente. El superior/jefe, quien da rdenes que deben ser ejecutadas sin discutir es sustituido por el coordinador, responsable de tratar los problemas de relacin que los ajustes transversales entre individuosnohanpodidosolucionar.

La complejidad y dinamismo del entorno hace que los papeles que desempean los miembros de la organizacin noseanestables.Entonces,larelacinjefesubordinadopierdesusignificado, puestoque unasvecessepuedeserjefeyotrassubordinado. Lalegitimidaddelldernosebasasloensucapacidadparaenmarcarlaaccindesussubordinados,ni tampoco en su aptitud para situarla en una perspectiva estratgica, sino en su aptitud para generar comportamientosautogestores. El concepto de jerarqua mltiple es sustituido por el de integracin mltiple, en la que el poder de iniciativa no slo corresponde a los coordinadores, sino tambin al personal operativo: stos tienen unapercepcinmsexactadelasrealidadesdelterrenoylosotrostienenunavisinmsglobaldelos diferentes campos de accin en la empresa. Por tanto, el tratamiento de los problemas e imprevistos sebasaenunareflexincolectiva. C.Distincinentrerolesoperativosyrolesfuncionales: Tal distincin pierde inters, de modo que cada responsable aporte su experiencia funcional a la concepcin de la estrategia y sus habilidades operativas a la puesta en prctica de sta. Estas dos dimensiones,pues,sehandedesarrollarconjuntamente. D.Modosdeformalizacin: Elparadigmatradicionalconcedeunagranimportanciaalaformalizacindelcontenidodelospuestos. Pero la flexibilidad y la variedad de roles interpretados por un mismo individuo disminuye la importancia de la formalizacin, de modo que los procedimientos formalizados que regan las interacciones entre los individuos se sustituyen por procesos de regulacin dinmicos en los que el modo en el que cada uno se inserta en la organizacin debe ser claramente percibido y comprendido portodos. En definitiva, al cuestionarse los conceptos de especializacin, coordinacin y formalizacin, la estructura no puede comprenderse como el espacio burocrtico que describimos en el primer tema. El nuevoparadigmasurgedelamanodelasestructurasdenominadasenred. 3.2.3Estructurasenred Lared,unconceptotodavadifusoenliteraturadegestin,suponeunarupturaconlasteorasclsicasde la empresa y la Direccin y que tratan de responder a las exigencias surgidas de las nuevas formas de desarrollo de las empresas, dando prioridad a una accin que va ms all del cambio de lo mecnico a lo orgnico. Las redes cuestionan la jerarqua como modo privilegiado de regulacin de los imprevistos, la especializacin de las tareas como base para el reparto de responsabilidades y el concepto de centralizacindescentralizacin como base del diseo organizativo. El diseo de la organizacin no tiene por finalidad elaborar una combinacin ptima de los elementos, sino que se esfuerza en definir las bases deunacombinacinquegaranticeunaadaptacinrpida.

3.2.3.1Elementosdeunaestructuraenred: Una red est compuesta por polos que son las unidades organizativas (jefes de seccin, por ejemplo) y las conexiones,orelaciones(detipoburocrtico,econmico,operativo,informativo,etc.)entrelospolos. Perolomsimportantedeunarednosontantosuscomponentescomosumododefuncionar.stepuede comprenderseatravsdevariasdimensionesquecaracterizanalared: A. Cohesin:serefierealanaturalezamsomenosobjetivadelosintercambiosentrelospolos,su heterogeneidad,sumultiplicidadosudensidad.Ej.:ungranserviciopblicoespecializado,comola electricidad,secaracterizarporunacohesinmsintensaqueungrupoprivadomuy diversificado. B. Potencialcombinatorio:nmerodeconexionesquepuederealizarcadapoloconlosdems.Este potencialestrelacionadoconelgradodeagregacindelospolos(tamaoydiversidad).Todo intentodemejoradelassinergiasdeungrupodiversificadoimplicaunaumentodelnmerodelas conexionesentrelasunidades(polos)quelacomponeny,portanto,unamejoradelacapacidadde comunicacindeestasunidadesentreellas. C. Mododeactivacin:serefierealacapacidaddeinducirnuevosintercambiosentrepolosodecrear nuevasconexionesquemodifiquenlacomposicindelaredy,enconsecuencia,laestrategiadela organizacin.Elpoderdeactivacinpuedeestarmsomenosdistribuidoenlared: Si slo algunos polos ostentan ese poder y la red reconoce una cierta jerarqua, el poder de activacinestardirigido(oconcentrado). Cuando todos los polos tienen la posibilidad de crear nuevas conexiones en el interior o el exterior de la red, se tratar de una red anrquica en la que el poder de activacin estar distribuido.Cuandoelprocesodecreacinhadeestarlimitadoporunaseleccindeiniciativas, podemosdecirqueestcontrolado. El espacio que surge de estas tres dimensiones podemos denominarlo espacio de conexin (dinmico). Si lo comparamos con el espacio burocrtico (esttico) podemos observar que las dimensiones no son fundamentalmente diferentes, sino que se trata de un conjunto abierto en vez de un conjuntocerrado. Ladiferenciabsicaestribaenqueelcentrodelavisinenredestensucapacidadparagenerar estrategiafrentealacapacidaddeorganizarparasupuestaenprcticadelavisinburocrtica.As:

Especializacinpotencialcombinatorio:laprimeracentradaenlatareayenunconjuntode relacionesylasegundaenlacapacidaddecontribuiramltiplesconjuntos. Coordinacinactivacin:laprimeraseinscribeenuncontextodeaccindeterminado;lasegunda abrelavaalacreacindenuevoscontextosdeaccin. Formalizacincohesin:laprimeraapuntaaladescripcinmsomenosprecisadeuncontextode accin;lasegundaapuntaalamayoromenorestabilidaddeestecontexto.

3.2.3.2Construccindeunaempresaenred Unaempresatradicionalpuedeasimilarseaunconjuntodepolosrelacionadosentresporconexionesde tipojerrquico(subordinacin)ydetransaccineconmica(preciodecesininternaenempresas integradas).Laimposicindelajerarquaconduceaunaconcentracindelpoderdeactivacin,auna agregacindelospolosyalatendenciaaconexioneshomogneasentrepolos. Mientrasquedisearunaempresatradicionalesesforzarseporlimitarlaincertidumbremedianteprocesos deplanificacinyprogramacinquepermitanlimitarlaintensidaddeladiferenciaciny,enconsecuencia, evitarcostesdecoordinacin,disearunaempresaredes,antetodo,pensarprocesosdeintegracinque permitanvalorarelpotencialderiquezaeinnovacin. Labasedeunaempresaredesunplanodefinidopordosdimensiones:

Laintensidaddelasrelacionesoperativas. Laamplituddelcampotransversalafectadoporlosproblemasalosqueseenfrentala organizacin.

Estemodeloseapoyaenunprincipiodeautoorganizacindelasunidadesbsicasydelasrelacionesentre estasunidades:cadaunidadbsicatienelacapacidadparaintegrarnuevasexigenciasensusrutinas operativasymodificarsucomportamiento.Laeficaciadeestemodelodefuncionamientoreside,pues,en apoyarseenlacapacidaddelosproblemasbsicaspararesolverlosproblemastratadosynoenla jerarqua.Encasocontrario,lacapacidaddelaredparatratarproblemasdiferentesseverarpidamente superadaporlasaturacindelresponsablejerrquicodecadaunidadbsica. Lascaractersticasdelaempresareddependendelamaneraenquesonidentificadoslosproblemas estratgicosydelmodoenqueserealizaelprocesodeactivacin: Enlaactivacindirigidalacspideestratgicaespredominante.Debeidentificarlosproblemasestratgicos yorganizarlospolos,perodebeevitarelexcesivointervencionismoydejarqueladinmicadelared desempeesupapel.Yesquelaeficaciadelaempresaredreside,precisamente,enlamotivacinyla responsabilizacindesusmiembros,esdecir,enladescentralizacinrealdelasdecisionesestratgicas.La cspidedebehacerunseguimientodelasconsecuenciasestratgicasgeneradasporladescentralizaciny explotarlas,creandonuevospolosynuevosejesdeintegracin. Enlaactivacincontrolada,sibienelpapeldelacspideestratgicaesparecidoalanterior,lainiciativa creceenelinteriordelared,cuyosmiembrostienentambinlapotestaddeidentificarnuevosproblemas estratgicosyproponerlacreacindelospoloscorrespondientes. Encualquieradeloscasosenlaempresaredlaasignacinderecursosesmsarbitrarioyglobalqueenla empresaclsica(enlasqueserealizaenfuncindelasrelacionesinput/outputquedeterminanelnivelde eficienciadeseadoenlacapacidaddetransformarlosrecursosenvalor),yaquelasrelacionesinput/output sonfluctuantesydifcilesdeestablecer.As,elcontrolestdesdeunprimermomentocentradosobrelos output,enbuscadelaadaptabilidadylaflexibilidad(2). Laactivacindistribuidaimplicaladesaparicindelacspideestratgica,conloquelaempresase convierteenunaverdaderared,enlaquelaautonomaestratgicadesuscomponentesestregidapor reglasderivadasdeacuerdosqueestablecenlasconexionesentrepolosysurgendeunajurisprudenciay nodeunaautoridadcentral.Ej.:pequeacooperativadetrabajoasociado.

(2)Unsistemademasiadodetalladoyrgidodeplanificacinprogramacincontrolralentizarael funcionamientodificultandoesaadaptabilidadyflexibilidad.Unejemplodeeseobstculoestenlasreglas presupuestariasquebloqueantodaevolucinquenohayasidoprevistaconlasuficienteantelacin. 3.3Laplanificacinestratgicaempresarial La decisiones el motor de la empresa, ya que, a travs de ella, los sentimientos y las ambiciones de los individuossetransformanenaccionesestratgicas.Yesquetodaempresatieneunaestrategia,consciente ono,coherenteono: Siempre pueden distinguirse sus productos, sus mercados, sus ventajas competitivas y su estructura organizativa. Los cambios de su estrategia producidos entre dos momentos son consecuencia de las eleccionesproducidasporprocesosdedecisin. As, estudiaremos, en primer lugar, la planificacin estratgica, que se presenta como el instrumento de la formulacinypuestaenprcticadelasdecisionesestratgicas.Pero,msalldelasdecisionesestratgicas puntuales, es importante comprender la dinmica del proceso global de formacin de la estrategia, que tiene lugar por una interaccin entre una estrategia deliberada y una estrategia emergente, tal y como veremosenlasegundapartedeestetema. 3.3.1Definicin Laplanificacinestratgicaesunprocesoformalizadodetomadedecisinqueelaboraunarepresentacin deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta en prctica de esta voluntad.Secaracteriza,pues,porque: Determinademodoexplcitounestadodeseadoodeseableconunhorizontedeterminado.Porello:

Desembocaeneleccionesestratgicasyprogramasdeaccinorientadosaasegurarlapuestaen prcticadelaselecciones. Seapoyaenunmtodoformalizadoquesedesarrollaeneltiempoyenelespacio. Laplanificacinpuedeserparatodalaempresaoparaalgnoalgunossubconjuntos suficientementeindependientes. Aunqueorientadaalfuturo,sedistinguede: o Laprevisin.statrataderesponderalapreguntaquvaaocurrir?,mientrasquela planificacindefineunproblemadeltipoquvamosahacer?. o Laprogramacin.staexplicaunasecuenciadeaccionesdeterminadasconprecisinensu naturalezayensufecha,conlaideadequeelfuturoesprevisible,mientrasquela planificacinimplicauncompromisoyunavoluntad,suscitandoelcuestionamientoyla reflexin.

3.3.2Funcionesdelaplanificacin A.Funcionesdedecisin:

Formalizarelprocesodedecisinestratgica. Estaformalizacinsupone:
o o

Unasreglasdeljuegoestablesenlaempresa. Unentornoprevisible.

Dadoqueraramenteserenenestascondiciones,laplanificacinhadebidoadaptarseala incertidumbre,atravsdelusodeplanescontingentesodeurgencia,cuyapuestaenprcticaest condicionadaporlaaparicindeacontecimientosinciertos,omtododelosescenarios,quetrata deprepararlaempresaparavariosfuturosposibles.

Constituirunareservadeestudios,previsinycapacidades.Lasinformacionesgeneradasporel equipodeplanificacinconstituyenunaayudaparalareflexinestratgicanoformalizada,ejercida fuerzadelmarcoycalendariodelplan,conocasindeprocesosdedecisinpuntuales. Coordinarlasdecisiones.Suministraunmarcoquedacoherenciaalaseleccionesderivadasdelos diversosprocesosdedecisin,auncuandoseanmsomenosindependientes.Sintetizaenun formatonicoelconjuntodelaempresa,poniendodemanifiestoeventualescontradicciones.

B.Funcionesdeguadelcambioestratgico:

Permitirlaparticipacindelosgruposenlasdecisiones. Cumpleunafuncindecomunicacinascendente.Cuandoestparticularmentedesarrolladayse convierteenunobjetivoprincipalyanosehabladesistemadeplanificacin,sinodeproyecto deempresa.Laparticipacindelpersonalydelosmandos,ysuimplicacinpsicolgicaenun proyectocomnpredominanentoncessobreelprocedimiento. Proporcionarapoyodecomunicacinyunlenguajeestratgicocomn. Facilitalacomunicacinentrelosmiembrosdeladireccingeneral,puestoquetienenquerealizar elejerciciodepensarenlasorientacionesquehayquetomaralargoplazo,enlugardelimitarsea decisionesoperativasurgentes. Laplanificacintambinrecopilalasperspectivasamedioplazodelasdivisionesoperativasque luegocomunicaalasdemsdirecciones,sirviendoasdeapoyoprivilegiadoparalacomunicacin. Constituiruninstrumentodepuestaenprcticadelaestrategia. Undocumentoescritoquepresentelasopcionesparaelfuturodelaempresa,sobretodosi contieneplanesparacadareadelaempresa(plandemarketing,planfinanciero,plande produccin,etc.),puedeconstituirunpoderosomediodecomunicacindescendentedela direccinhaciasupersonalyunapoyoparaquestesemoviliceparaelcumplimientodelplan.

C.Funcionesdepoder:

Explicareldiscursoestratgicooficial.Cualquieraqueseasuestrategia,losdirectivoshande justificarsusorientacionestantoenelinterior(anteempleados,sindicatos)comoenelexterior (accionistas,PoderesPblicos,etc.)delaempresa,dandolasensacindequelaempresaestbien dirigida,quesutrayectoriaescoherenteyquesusdirectivostienencredibilidad. Constituiruninstrumentoparaelejerciciodelpoder.Puestoquedefinirunprocesoparalatoma dedecisionesesunmedioparacontrolarladistribucindeinformacin,lacomposicindelas instanciasdedecisin,lareflexincompartidaladeterminacindeloscriteriosdeeleccinyla definicindelasprioridadesestratgicas,laplanificacinpuedepercibirsecomounodelosmedios losmiembrosdelaempresaparaorientarelporvenirdelaempresayejercersudominio.Los directivosaceptaranestaparticipacinporqueconsideranquedominanlasreglasdeljuego, manteniendoundilogoconlosresponsablesoperativosquelespermiteobtenerinformaciny juzgarla.

3.3.3Evolucindelossistemasdeplanificacin Hasta la segunda Guerra Mundial las empresas estn preocupadas por perfeccionar su organizacin interna. Utilizan sistemas presupuestarios de control financiero a corto plazo que sern la base de los sistemas de planificacin. stos surgen, tras la segunda Guerra Mundial, como consecuencia del crecimiento econmico y el rpido desarrollo de los mercados, que exigen que las empresas presten una atencincontinuaalaevolucindesuentorno. A.Planificacinalargoplazo: Este primer tipo de planificacin aparece en los aos cincuenta, perodo que se caracteriza por una fuerte presin de la demanda. Por ello, el principal problema de las empresas es crecer al menos tan rpido como su mercado y evitar la aparicin de cuellos de botella en su capacidad de produccin y financiacin. Laplanificacinsecaracterizapor:

Lapreocupacinesencialalaquerespondeeshacermsymejorloqueyasesabehacer. Elhorizontetemporalesde3a5aos. Elentornoconsideradoselimitaalmercadoenelqueestpresente. Lasprevisionessonextrapolacionesdelpasado. Sedestacanloscondicionamientosfinancieros.

B.Planificacinestratgica: A mediados de los aos sesenta la presin competitiva se hace ms intensa y el ritmo de innovaciones tecnolgicas se acelera, por lo que la planificacin a largo plazo ya no se adapta a unas actividades y elecciones cada vez ms complejas: nuevas tecnologas y productos, penetracin de nuevos mercados, eleccindelosmodosdecrecimientoeinternacionalizacin,etc.

Seempiezanadistinguirdosaspectosenlaplanificacin:aspectosestratgicosyoperativos.

Laplanificacinestratgicafijalasgrandesorientacionesypermitealaempresamodificar,mejorar oacomodarsuposicinfrentealacompetencia. Laplanificacinoperativaconviertelasorientacionesestratgicasenprogramasaplicablespor todoslosservicios,departamentosyunidadesdelaempresaenelmarcodesusactividadesen curso.Sediferenciadelaprimeraenquesuhorizontetemporalesmscorto,suorientacinesms cuantitativa,determinaeleccionesentodaslasreasdelaempresa(laestratgicasloenlasque mscomprometenelporvenirdelaempresa)yafectaatodoslosresponsables(laestratgicaaun nmerolimitadodealtosdirectivos). Sepuedendistinguirdosconcepcionesdelaplanificacinestratgica: 1. Planificacinestratgicaintegrada:Integralosnivelesestratgicoyoperativoenunsistema integradoquecomprende,sucesivamente:

Undiagnsticodelaposicincompetitivaencadasegmentoestratgico. Unplanestratgicoquedetermineellugarquequiereocuparlaempresaenel conjuntodesegmentos. Planesoperativos,queprogramanycoordinanlasaccionespararealizarcada estrategiaelegida. Unsistemapresupuestarioparaponerenprcticaycontrolarlasaccionesacorto plazoquesederivandelosplanesoperativos. Unasntesisaseguradaprincipalmenteporherramientasfinancierasclsicas: cuentasderesultadosobalancesprevisionales. Laformalizacindelosprocedimientoseselevadayfavorecelasrelaciones verticales(son,enrealidad,unaprolongacindelaplanificacinalargoplazo).Al tratardemodounificadotodoslosproblemasycanalizartodaslasdecisionesa travsdelmismoprocesoformal,daunaelevadacoherencia.stefueelmtodo utilizadoenlaadministracinfederaldelosEE.UU.enlosaossesenta,conocido comoPlanningProgrammingBudgetingSystem(PPBS),yquehainspiradoa muchasempresasyorganizaciones.

2. Planificacinestratgicadiferenciada.

Estaopcin,queseempezautilizarafinalesdelosaossesenta,apoyndoseen herramientasespecficasdeanlisis,comoelanlisisdecarteras,consisteen desarrollardosprocesosdeplanificacin:unoestratgicoyotrooperativo, relativamenteindependientesentres.As,permiteunareflexinprofundasobre lasreasestratgicasyposibilitaeleccionesmsampliasycuestionamientosms frecuentesyprofundospornoestarsometidaalosformatosymtodosdeclculo derivadosdelsistemadecontrolpresupuestario.

Sedesarrollaatravsdelacomunicacinalosresponsablesdelosplanes operativosdeunplanestratgicoquedefinalasestrategiasdedesarrolloaponer enprcticaylosobjetivosquedebenalcanzarlosdiferentesservicios,divisioneso filiales:

Enelnivelestratgicolasdecisionessobredesarrollo,diversificacin,etc. sebasanenelanlisisdecartera. Enelniveloperativotalesdecisionesseretomanenunprocesoformal diferenteparatraducirlasenprogramasy,finalmente,enpresupuestos.

C.Crisisdelaplanificacin: Apartirdelacrisisde1973lasprcticasdeplanificacinexistentesnopuedenrespondercorrectamente alasnuevassituacionesalasquelasempresashandeenfrentarse:

Globalizacindelosmercados,alavezqueaumentaelriesgodelasoperacionesinternacionales porlacrecienteinestabilidadmundial. Intensificacindelacarreratecnolgica. Multiplicacindelosinterlocutoresdelaempresa:sindicatos,Estados,movimientoecologista, asociacionesdeconsumidores,organismosinternacionales,colectivoslocales,etc.Lamayor atencinquelosmediosdecomunicacinprestanalasempresasreflejaelintersdelpblico. Losproblemassocialesvuelvenaserprioritarios:desempleo,formacin,condicionesdetrabajo, participacindelostrabajadoresenlasdecisiones,etc. Prdidadecredibilidaddelasprevisionesalargoplazo:aparecendiscontinuidadesdondeslose esperabanfenmenoscontinuos.

En definitiva, a la planificacin, al menos en su forma clsica, se le reprocha dar prioridad al desarrollo por expansin de las actividades existentes; limitar el examen del entorno de la empresa a la esfera econmica; estar construida sobre hiptesis de estabilidad; constituir un proceso administrativo difcil de modificar, que no puede detectar ni resolver problemas verdaderamente nuevos que exigen una respuesta rpida; reducir, en lugar de favorecer, la creatividad y la apertura al cambio en los equipos directivos;etc. Surge entonces la idea de que la planificacin ya no es el marco obligado de accin estratgica, que es poco compatible con el ejercicio de una reflexin estratgica libre y profunda. El anlisis estratgico, entoncesenplenodesarrollo,aparececomounaalternativaalaplanificacin. D.Formacindelaestrategia: Los directivos ya no pueden monopolizar la formulacin de la estrategia, dejando su puesta en prctica alrestodelaorganizacin:

Losdirectivosnecesitanlascapacidadesdelrestodelosmiembrosdelaorganizacinparaimaginar ydisearestrategias. Lapuestaenprcticararamenterespetalaseleccionesiniciales,requiriendoajustesy reformulaciones. Desarrollarunaestrategiaimplicaconducirunprocesoestratgicocontinuoeiterativo,buscando conseguirmomentosdereflexinydefinicindelasorientacionesdeseadas.

3.3.4Delasintencionesestratgicasalaestrategiarealizada Estrategiadeliberadayestrategiaemergente: Las intenciones estratgicas, que son las que aparecen en los planes estratgicos, en los proyectos anunciados y en los programas y los discursos de los directivos, no siempre se transforman en acciones realizadas. Por otra parte, no todas las intenciones estratgicas forman parte de la estrategia realizada. As,podemosdefinir: Estrategiadeliberada:eslapartedelasintencionesestratgicasqueestenlaestrategiaefectivamente llevada a cabo. Las circunstancias que surgen durante la puesta en prctica de la estrategia, conducen, con frecuencia, al abandono o la revisin de algunas elecciones estratgicas. Ej.: el abandono de estrategiasdeexpansinporelestancamientodelmercado. Estrategia emergente: es la estrategia realizada que no se encontraba de modo expreso en las intenciones estratgicas, abrindose, pues, nuevas vas estratgicas. Tambin es fruto de las circunstancias que, por ejemplo, puede abrir nuevas perspectivas comerciales y tecnolgicas tras el xitoinesperadodeunproducto. Ej.: Ms que perseguir una estrategia de diversificacin, las empresas tienen a tomar decisiones de diversificacin segn responda el mercado. Primero, por ejemplo, puede comprar un hotel urbano, luego un restaurante, luego un hotel de veraneo, luego otro con restaurante, etc. hasta que la estrategiadediversificarenhotelesyrestaurantesfinalmenteemerge. Dimensintemporaldelaestrategia: El proceso que va de las intenciones estratgicas a la estrategia realizada puede contemplarse en funcin de la anticipacin y el grado de rapidez de las acciones estratgicas. As, podemos definir las siguientesaccionessegnsutrayectoria:

Accionesanticipadas:sonresultadodeunaplanificacinysiguenunaestrategiapreviamente definida.lasburocracias,graciasalafuerzadesusestructurasysusprocedimientos,pueden constituirunamquinaimplacablementededicadaasumisin. Accionesincrementales:sonaccionesestratgicasconsecuenciadelasacumulacionesprogresivas deaccionesohechosquemodificandemaneraincrementallatrayectoriainicial.Estopuede procederdeunaflexibilidadparaadaptarsealentornoopuedesealarladebilidaddelalnea estratgicadelaempresa(sedejainfluirexcesivamenteporlascircunstancias). Accionesocurrentes:seforman,confrecuencia,comoresultadodeunacontecimientoinesperado odeaprovecharunaoportunidadquebrindaelentornotomandodecisionesocurrentes,paralo quehadeasimilarconrapidezlainformacin,sinqueseaposibleuntrabajodeanlisis,agregacin ysistematizacindelosdatos.

Laestrategiaefectivamenterealizadaeselresultadodeestastrayectoriasdiferentes:algunasprovienen de una intencin previa, otras se imponen por la fuerza de las circunstancias y otras irrumpen sbitamente. La trayectoria final puede tomar caminos diferentes en funcin de la fuerza de estos ingredientes. Adems, este proceso no est delimitado por un principio y un final: aun cuando la estrategia evolucione segn las intenciones iniciales, modifica las condiciones de la estrategia futura, puesto que, por ejemplo, los recursos destinados a un proyecto, si tiene xito, generarn recursos para eldesarrollodeotrosproyectos.

3.3.5Reproduccinyrevolucinestratgicas Las empresas, como raramente siguen una trayectoria estratgica regular se pueden encontrar con dos situaciones:
o

Elmovimientoestratgicodelaorganizacinpresentaunaciertacontinuidadylasacciones estratgicasseencadenandemodorelativamentecoherenteo,almenos,sin contradiccin,demodoque,ensusfundamentos,laestrategiasereproduceexactamente. Lasaccionesestratgicasemprendidassealanunareorientacindrsticaquetiene repercusionesenelconjuntodelaempresa.staviveentoncesunarevolucinestratgica.

1. Reproduccinestratgica:Lapreocupacingeneraldelosdirectivosconsisteenaseguraruna convergenciadelasdiferentesvariablesdelapolticageneral,parapermitirquelaempresa construya,desarrolleyconsolidesuventajacompetitiva.Laestrategiaenformacinseapoyaena utilizacindeestructurasyherramientasdegestinadecuadas.Laempresadesarrollaunacultura querefuerzaymanifiestaestaadecuacin.Seadquierencapacidades,poraprendizaje,que sostienenestructurasyherramientas.Losmiembrosdelaorganizacinseseleccionandemanera querefuercensuscompetencias.Sepone,pues,enmarchaundispositivohumanoyorganizativo globalmentecoherente. 2. Revolucinestratgica:Lasrevolucionesestratgicasconstituyenlosmomentosinestablesenlos quesepierdenlasreferenciashabitualesyenlosquelaadecuacindelasdiferentesvariables organizativas(estructuras,herramientasdegestin,cultura,identidad,sistemadepensamientoy grupodepoder)yestratgicasseperturban,llegndoseamodificar.Lasnuevassoluciones propuestasseinspiranennuevasrepresentacionesysonapoyadasporindividuosque, normalmente,noformanpartedelacoalicindominante. Lascausasdelasrevolucionessongeneralmentemltiples.Puedensergeneradasporcambios bruscosenelentorno. 3. Elmodeloreproduccin/revolucin:Elmodeloreproduccin/revolucindebecomprenderseante todocomounadinmica.Lasempresassegreganmecanismosquepocoapocolashacenrgidas alrededordeunafrmulaquepareceasegurarleselxitooalmenoslasupervivencia.Peroloque hacequetenganxitolasconvierteprogresivamenteenmenosaptasparaproduciracciones estratgicasregeneradoras.Lasdificultadesqueaparecennosetienenencuentademodo adecuado.Debidoalamismarigidezdelaempresa,elcambioslopuedeserradical.steesel motivodequetomelaformadeunarevolucin.Ensuformapura,staslopuedeserbreve:la organizacinnecesitaestabilidad. Porsupuesto,nadagarantizaquelarevolucinproduzcaunamejoradaptacindelaempresa. Puededejarladesamparadayagotada.Lasrevolucionesycontrarrevolucionessepuedensuceder entonces.Delmismomodo,loscambiosdedirectivosnosignificannecesariamenterevoluciones estratgicas.

4. Lmitesdelmodeloreproduccin/revolucin:
o

Lasorganizacionesdominadasporunoovariosactorespoderososdependendelas evolucionesyrevolucionesqueseproducenensusdueos. Lasorganizacionesinscritasenunentornoestableinstitucionalyfuertementereguladoy cuyoscomponentessonmuyindependientesunosdeotrosnotieneapenasrevoluciones estratgicasdebidoaesaestabilidaddelmarcoinstitucionalyalacapacidaddeadaptacin dentrodelinteriordelmarco.

Porlotanto,podemosdecirqueestemodelodebeutilizarsecomounaherramientaintelectual.

4.ESTRUCTURASORGANIZACIONESDEDESEMPEO
4.1Estructurafuncional 4.1.1Repartoderesponsabilidades(oagrupamientodetareas) Elcriteriodeespecializacinseguidoeslascapacidadesdeespecficasquerequiereelflujointernode operaciones(desdeeldiseodelproductoylatecnologahastalacomercializacindelosproductos),de modoqueseproduceunafragmentacinhorizontaldeeseflujo,crendoseunidadesoperativas especializadasyhomogneasencuantoalascapacidadesutilizadas. Esconvenientequelainterdependenciaentrefuncionesnoseademasiadofuerte(parapermitirelejercicio deunaresponsabilidadefectivaencadafuncin)yquecadaunidadsecreeconbaseenunaexperiencia homognea.Ej.Sielsuministrodemateriasestmuycondicionadoporespecificacionestcnicasconcretas delaproduccin,aprovisionamientopuedeserunasubfuncindeproduccin.Porelcontrario,silas materiassonelcomponenteprincipaldeloscostesysongenricasperomscondicionadas,porlas fluctuacionesdelmercadoqueporlasnecesidadesdeproduccin,entoncespodraserundepartamento independiente. Estetipodeconfiguracinesespecialmenteapropiadoparaempresasqueslodesarrollanunaactividad, yaquebuscanlaeficaciaylaseconomasdeescalaquepuedenderivarsedelaconcentracinde capacidadesymedios. 4.1.2Modosdecoordinacin Paraevitarqueladivisinhorizontaldeltrabajointerrumpalosprocesosyquelacontinuidaddelosflujos quedeasegurada,handeestablecerseprocedimientosqueorganizanlaparticipacindelasdiferentes funcionesensecuenciassucesivasyque,bsicamente,sonsistemasdeplanificacinycontrol. Estosprocedimientosestnformalizadosenlamayoradeloscasosypermitenresolverlosproblemasde coordinacinconrapidez.Peronopuedensolucionarlotodo:losproblemasdecomunicacinydecisin paralosquenosehanpodidopreverrespuestasestandarizadassonresponsabilidaddelajerarqua. 4.1.3Dinmicadelasestructurasfuncionales El crecimiento de las empresas es el parmetro predominante en la evolucin de sus estructuras. As, podemosdistinguirvariasfases: 1. Estructuraenformadesol:Estcentradaentornoalafiguradelcreadorypropietariodela empresa,queserodeadepersonasquecomplementansuscapacidadesysupersonalidad.Ej.: Ingenieroqueserodeadecolaboradoresconperfilesmsadministrativosycomerciales,asumiendo personalmentelaresponsabilidadtcnica.

Caractersticas:
o

Elpropietarioestenelcentrodetodaslascomunicaciones,predominandolasrelaciones bilaterales(entrelyelrestodesuscolaboradores). Lacomunicacinperifricaentremiembrosdelaorganizacinescasinulaylasreuniones sonescasasysloporiniciativaybajoladireccindelpropietario. Nodelegaolohacemuypocoyasumealmismotiempolasresponsabilidadesestratgicas ytcticas.

2. Partognesisdelaestructuraensol:Cuandolaempresacrece,seproduceunaevolucinenlacual cadaunodelosmiembrosdelequipoinicialreproduce,consussubordinados,elesquemade organizacinqueregasuspropiasrelacionesconelpropietario.stecontinadandoatodoslos miembrosdelaempresalasdirectricesqueconsiderenecesarias. Cuandoelentornoylatecnologasehacenmscomplicados:

o

Senecesitaunadistribucinmsexplcitadetareasentreelpropietarioysusprincipales colaboradores. Losproblemasamedioylargoplazopasanasermsimportantes,loqueobligaalpatrna delegarunapartecrecientedelasresponsabilidadesoperativas.

3. Estructurafuncionalsimple:Secaracterizaporunamayorespecializacinyformalizacin:se definenlasfuncionesparahacerexplcitaslasdelegacionesoperativas,aunqueeldirectorconserva supodercentralizador(paraasegurarlacoherenciayconvergenciadelasaccionesrealizadasen cadafuncin). Seestableceunalneajerrquicaylacomunicacinradialpasaaserdescendenteyascendente. Lascapacidadesseconsolidanyespecializan,provocandoefectosdeexperiencia. Enlafaseinicialeldirectorseencargadelafuncinadministrativofinanciera(normalmente subcontratandoalgunastareascomolacontabilidad,losimpuestosolagestindenminas), integrndolaenlaempresacuandoeldirectortomaconcienciadesucontribucinalcontrol interno. 4. Estructurafuncionalevolucionada:Cuandocontinaelcrecimientodelaempresa,manteniendola dedicacinaunsolonegocio,aumentanlosnivelesjerrquicosdentrodecadafuncin,crecela especializacinenalgunastareasquesereagrupabanenactividadesheterogneasyaparecen nuevasfuncionesquesehacenautnomas(comoI+Doaprovisionamiento). Aumentaladiferenciacindelasfuncionesyaumentanlasinterrelacionesylosproblemasde control.Estosetraduceenlanecesidaddecapacidadesdegestincadavezmssofisticadasy diversificadasqueunasolapersonanopuedeposeer,porloquelasfuncionesdepoder(queenun primermomentoestabanconcentradasenelniveldelaDireccingeneral)sedifundenentrelos principalesnivelesjerrquicosdelaorganizacin.

Lapropiafuncindedireccingeneraltambinseespecializa(esunaespecializacinfuncional complementaria):aparecencolaboradoresqueilustranlasdecisionesdeldirectorgeneral, aportandocapacidadestcnicassuplementariasenlasgrandesreasdelagestin:finanzas, planificacin,control,recursoshumanos,informtica,etc.Alavez,semarcamsladiferenciaentre lasfuncionesoperativas,centradasenelcortoplazo(comoproduccinoventas)ylasfunciones orientadasalaevolucinamedioylargoplazo(comoI+DoDireccinderecursoshumanos),que adquierensuautonomadentrodeladireccingeneral. 4.1.4Eficaciadelasestructurasfuncionales Laestructurafuncionalesespecialmenteeficazcuandoelentornoylatecnologadelaempresason suficientementeestables,yaquelaespecializacin(3)porfuncionespermitealosresponsablesdelos departamentosconocermejorlasactividadesdesussubordinadosy,enconsecuencia,esmsefectivasu autoridad.Adems,laespecializacinpermitelaeconomaenlaasignacinderecursosyunadisminucin deduplicidadesenpuestosytareas.Sinembargo,esaespecializacintambintieneelinconvenientede quelimitalaperspectivadelosindividuosy,centradosenlaconcepcinquecadaunotienedesu profesin,lesllevaaperderdevistasucontribucinalosobjetivosdelaorganizacinylasposibles incoherenciasconlasaccionesdelosmiembrosdeotrasfunciones.Sloelresponsableenelnivelms elevadodelajerarquapuedetenerunavisindeconjunto. (3)Esimportante,enestesentido,queeldesarrollodelascapacidadesseinscribaenperfilesdecarrerapor especialidades. 4.1.5Patologadelasestructurasfuncionales A.Centralizacin: Elpuntodbilmsnotabledelaestructurafuncionaleselmotivadoporlasdificultadesdecoordinacinde losdistintosdepartamentosfuncionales,cuyosresponsablespersiguen,enocasiones,objetivos antagnicos.Estoseveacentuadoconelincrementodeltamaoylaprolongacindelatrayectoriadeuna informacinquepasadeunatareaaotradentrodeunamismafuncinydeunafuncinaotra,creando ineficienciasyfrustraciones.Ej.:elretrasoenlacomunicacindecambiosenespecificacionestcnicasalos serviciosdeventa. Laformalizacindelascomunicacionesentrelasreasnonecesariamentedacoherenciaalaorganizacin, especialmentecuandoseproduceuncambioenlascondicionesqueexistancuandosedisela formalizacin.Adems,laformalizacindelosprocedimientosesdifcilycostosa,porloqueseopondr ciertaresistenciaasumodificacinanteelcambiodesituacin.Laconsecuenciadeestainerciaesla multiplicacindelasocasionesenlasqueserecurrealajerarqua.Estolahaceineficaz,puesslopuede regularunnmerolimitadodeproblemasydebededicarseprioritariamentealascuestionesms importantes,creandoconflictosdeprioridadentrelosoperativo/tcticoyloestratgico(recordarelcaso deldirectivoatareado).

B.Inmovilismo: Relacionadoconloanterior,laestructurafuncionaltieneelinconvenientedesurelativamenteescasa capacidaddeadaptacinalasexigenciasdelcambioestratgico,debidoaquefueconcebidaparadirigir susesfuerzoshacialaoptimizacindeunsistemaqueyasehasuperado. Eldirectorgeneralpuedetenerunavisinsuficientementeglobalparaapreciarlasnecesidadesdelcambio organizativo.Noobstante,lasinformacionesquelelleganpocasvecessonfiables,dadoquecadaunidad, encerradaensuespecializacinysuprofesionalismo,interpretalosacontecimientosenfuncindesus propiasestructurasyprocedimientos. C.Remediosysuslimitaciones: Antesdequelanecesidaddeadaptarseacambiosexterioresquedesestabilicenelconjuntodela estructura,dandolugar,incluso,aotradistinta,lasempresasorganizadasporfuncionessuelenbuscardos tiposderemedios:

Paralograrunamayorindependenciadecadaunidadsinhacerpeligraralfuncionamiento colectivo,tiendenacrearmrgenesdeseguridadparaenfrentarseaacontecimientosexteriores imprevistos(existencias,personalexcedente,plazosdefabricacinmslargos...),loquegenera efectosnegativossobrelaproductividadynodamayorcapacidaddeadaptacinalargoplazo. Utilizacindemediospararecopilarytratarunamayorcantidaddeinformacin:serviciosde seguimientodelentorno(comoestudiosdemercadooinvestigacintecnolgica)yserviciosde planificacin,controlytratamientodelainformacin.Nuevaspersonasymediosinformticosque permitenpreverycontrolarmejorloscambios,aunquenosuelensersuficientesparaprovocaruna verdaderavoluntaddecolaboracin.

Noobstante,estosremediospermitencrearunaestructuraeficienteporlaseconomasdeescalalogradas yadaptadaaunmedioestableenelquelaadquisicindeexperienciaesfundamentalparala competitividad.Perounaestructuraconunacapacidaddeadaptacinaloscambioseslimitada,dadoque susistemadecomunicacinessimple,quecadaunoejercesupoderdentrodeloslmitesdesu especialidadyladificultaddevalorarlacontribucindecadaunidadalosresultadosglobales. 4.2Estructuradivisional 4.2.1Repartoderesponsabilidades Cuandolaempresacreceentamaoysediversifica,esdecir,enellacoexistenvariosflujosintegrados(4), elxitopasaporrespetarlascaractersticaspropiasdecadaunodeesosflujos(decadaactividad).Porello, yporquesucomplejidadaumentanotablemente,laestructuramsapropiadaesladivisional,enlaqueel criteriodeespecializacinesporsegmentoestratgicooporconjuntohomogneodesegmentos estratgicos. Cadadivisinintegralosmediosesencialesparaeldesarrollodesuactividadyfuncionaconbastante independenciayautonoma(5).Elresponsablededivisinanalizalaposicinestratgicadesuunidad, preparalasdecisionesestratgicasqueleafectanyproponealgrupolapuestaenprcticadelasmismas, ascomocontrolarsurealizacinyllevaracabolagestincotidianadesuunidad.As,laempresaconesta estructura,resulta,enrealidad,unayuxtaposicindepequeasempresas,cadaunaconunasolaactividad.

Siladiversidadesmuygrande,elsistemasepuededescomponerenvariosniveles.Losprincipalessonlos siguientes: 1. Enlabase,pequeosequiposdeproyectoquefuncionarnenredymuyestrechamente relacionadosconlosclientesy/osubcontratistas.Ej.:EDSsubdividisus60.000empleadosentodo elmundoen5.000equiposde12. 2. Enelnivelsuperior,unidadesautnomas(bsicamenteoperativasodeapoyo)concebidascomo centrosderesponsabilidad. 3. Enelsiguientenivelestaranlasdivisionespropiamentedichasounidadesestratgicas, responsablesdelagestinoperativaydelagestinestratgica(defensadelaposicin competitiva). 4. Enelltimonivel,algunosgrandesgruposmultinacionalesseorganizanenramasqueabarcanel conjuntodenegociosdeunaramadeactividadprofesional.Ej.:SaintGobain,constituidaporms deuncentenardesociedadesdispersasennumerosospaseshareagrupadosusactividadesen9 ramas(acristalamiento,aislamiento,canalizacinymecnica,empresasdeservicios,papely madera,acondicionamiento,fibrocemento,fibrasderefuerzo,materialesrefractarios).Sepueden buscarsinergiasconunidadesfuncionalescomunesaescaladegrupo(desdeconglomerados, dondecasinohay,hastaproductosestrechamenterelacionados,dondeestnrepresentadas todas). (4)Cadaflujoabarcalasoperacionesdiseoproduccinventayrespondeaunanecesidadespecficadel entorno,recurreatecnologasconcretasdeproduccinocomercializacinyrequieremtodosdegestiny aproximacionesestratgicasdiferentes. (5)Dehecho,confrecuenciasonresultadodelacompradepequeassociedadesqueyaexistan. 4.2.2Modosdecoordinacin Loesencialdelacoordinacinentrelasdivisionespasaporlasrelacionesjerrquicasentredirectorde divisinydirectorgeneral.Perocuantomayoressonlasinterdependenciasentrelasdivisionesms importanteeslaincidenciadelosdepartamentosfuncionalesdelgrupo,quedesempeanundoblepapel frentealasdivisiones: 1. Aconsejaryorientaralasdivisionesensusdecisionessobrepolticasespecficas(recursos humanos,financierosotecnolgicos). 2. Suministrarserviciosespecializadossistemticamenteosobrepedidoparalograreconomasde escala(nminas,serviciojurdico,etc.). Finalmente,elresponsabledeplanificacinyeldecontroldegestindesempeanunpapelde coordinacinpredominante,dadasuvisincompletadelconjuntodelasdivisionesydepartamentos.

4.2.3Dinmicadelasestructurasdivisionales A.Pasoaladivisionalizacin: Cuando los negocios se diversifican, la toma de decisiones exige el tratamiento de una cantidad de informacin cada vez ms elevada y ms especfica y una estructura funcional se muestra incapaz de procesar todos los datos, transmitir las decisiones y coordinar las acciones de las unidades funcionales. Por ello, una estructura en divisiones autnomas permite responder a las exigencias de la diversificacin:

Diferenciarlosflujosdeproduccinyventapropiosdecadanegocio. Llevaracabounrazonamientoestratgicoespecficoparacadasegmento.

Al pasar de estructuras funcionales a divisionales se plantea el interrogante sobre el nmero y el tamao de divisiones, sobre cmo tratar las interdependencias y aprovechar las mximas sinergias entre actividades y qu contenido deben tener los servicios funcionales centrales... Cuando las interdependencias son elevadas (ej.: diversificacin mediante integracin vertical) es importante analizar cuidadosamente el flujo interno de productos y servicios con el fin de determinar las fronteras entre divisiones en los puntos en que las interdependencias son menores. As se minimizan las cesiones internasdeproductosyservicios. B.Fasesdediversificacin/divisionalizacin: En 19701975, un equipo de investigadores de Harvard, bajo la direccin de B. Scott, propuso un modelo que perfecciona el esquema de Chandler (visto en el apartado anterior A) Paso a la divisionalizacin)queconsistaen:

Estrategiaenunasolaactividad=estructurafuncional. Estrategiadiversificada=estructuradivisional.

Segnestosinvestigadoreslasempresassedistribuyenencuatrograndesgrupos: 1. Empresasconunsoloproductoorganizadasporfunciones. 2. Empresasconunproductodominanteoconunacadenadeproductosmuyintegradosenlasquela mayorpartedelasventasprocedendeste/a.Suestructuraesfuncionalenlobsico,perodispone dedivisionesofilialessuficientementeautnomasparagestionarsusactividadesdediversificacin. Ej.:Empresasdedicadasalasiderurgia,automvil,papel,cemento,banca,seguros... 3. Empresasdiversificadasconproductosrelacionadosentres.Suestructuraestpicamente funcional/operativa.Ej.:grandesempresasdeequipamientoelectrnicoomecnicocomo Westinghouse,Philips,Mistsubishi,AlcatelAlsthom. 4. Losconglomerados,cuyadiversificacinserealizaesencialmenteenactividadesnorelacionadasy queadoptanengeneralunaestructuradeholdin,dejandoungranmargenestratgicoacadafilial.

C.Cambiodelaevolucin: Despus de la crisis del petrleo de los aos setenta, aumentaron las dificultades econmicas en el mundo. Esto provoc que la evolucin hacia la diversificacin y a la divisionalizacin fuera ms lenta, e inclusoseinvirtielsentido. Los equipos directivos centrales y los grandes responsables funcionales aumentan su poder en funcin delabsquedadesinergiasdegrupo.Losdirectivosdedivisintiendenaperderautonomaestratgica. D.Problemadelasempresasintegradasverticalmente: En muchos sectores industriales e incluso en algunas actividades de servicios las obligaciones tecnolgicas y las economas de escala dejan pocas posibilidades de descentralizacin. Cada fase del proceso tecnolgico puede constituir una divisin. Cada divisin compra a un precio de cesin interna productos o servicios a las divisiones que se encuentran ms arriba, y vende del mismo modo sus prestaciones hacia abajo. El problema es mucho ms simple si la divisin puede comprar o vender librementealexterior. 4.2.4Eficaciadelasestructurasdivisionales A.Ventajas:

Alreproducirseenlasegmentacinestratgica,permitenevaluarlaposicindelaempresaen relacinconsumercadoysuscompetidores,yunamejorcapacidaddereaccinfrentealos cambiosdelentorno. Alhacerdedistintasdivisionescentrosdebeneficioautnomos,permitenalaDireccindelgrupo evaluarlas,compararlasycontrolarlassobreunabasefinancieracomny,portanto,reaccionar comouninversorfrenteaunmercadointernodecapital. Alconstituirconjuntoshomogneossuficientementeautnomos,permitendefinircentrosde responsabilidaddotadosdeobjetivospropios,cuyosresultadospuedenseguirseseparadamente,lo queconllevaunmayorestmuloparalosresponsables. Aldescomponerlafuncindedireccingeneral,sinescindirla,permitenlaaparicindemandos generalistas,capacesdeunavisinyaptitudesestratgicas,mientrasquelafuncindelgrupo consisteenelaborarlaestrategiaglobal.

B.Inconvenientes:

Nopermitenlaptimaexplotacindelaseconomasdeescala;alintentaroptimizarlosresultados aniveldedivisin,sesuboptimizaninevitablementeanivelglobal. Nofacilitanlatransmisindecompetenciastcnicas,enlamedidaenquelosespecialistasestn dispersosenlasunidades. Sugestinpuedecomplicarseextremadamentecuandolasinterdependenciaslleganaser demasiadofuertes,enespecialcuandolaactividadseintegraverticalmente.

4.3Estructuramatricial Algunasempresasseenfrentanasituacionesestratgicasquenopuedensatisfacerse,contrariamentealas anteriores,conunaestructuracinbasadaenelpredominiodeunsolocriterio.Setratadeempresasque dedicanlosmismosmediosalarealizacindemisionesdiferentes,nopuedenjerarquizarseunaenrelacin conlaotray,adems,obedecenalgicasdedesarrollodiferentes.Esdecir,laestructuramatricialla utilizanlasempresasquededicanadiferentesmisioneslosmismosmedios.

4.3.1Repartoderesponsabilidades Cadaunadelasfuncionesseestructuradelmodomseficazparaellayasuvezcadaunadelaspartesse desglosaendistintoscomponentes.Paracadaunadelasfuncionesdelaempresavanaexistirunas personasresponsablesdecadaunadelaspartesenlasquesedescomponelafuncin.Asnospodramos encontrarelsiguienteejemplo.

4.3.2Modosdecoordinacin Cadaunadelasmisionesquellevaacabounaempresarequierelagestindelbinomiodiferenciacin integracin.Alserlaestructuramatricialunaestructuracomplejasenecesitaunaformadeorganizacin original.Adems,sedebeequilibrartantolajerarquaglobaldelaempresaqueexistirporencimadecada responsablecomolajerarquadeespecialistasconobjetivosespecficosdecadaunodeloscomponentes. Porlotanto,existetantolacoordinacinverticalcomohorizontal.

Lacoordinacinverticaltieneporobjetivooptimizarlautilizacindelosmediosdedicadosacada funcin(objetivodeeficiencia),medianteunabuenaasignacindeestosmediosentrelos diferentesproductos.Seesfuerzaporrespetarlasrdenesdeprioridad. Lacoordinacinhorizontaltieneporobjetivoasegurarelbuenencadenamientodelasdiferentes funcionesqueseinscribenenunmismoflujodeoperaciones(objetivodeeficacia).Seesfuerzaen gestionarlasinterfaces,aprovechandolosmrgenesdemaniobradeunosaotros.

4.3.3Dinmicadelasestructurasmatriciales Parallevaracabocadaunadelasoperacionesdelaempresa,comohemosdichoanteriormente,hayque llevaracabounacoordinacinvertical(bsquedadeeficienciayproductividad)yunacoordinacin horizontal(bsquedadeeficaciaycalidadenlarealizacindelosobjetivos).Estoseconseguirsiexiste unagrancolaboracinentrelaspersonasresponsablesdeestosdostiposdecoordinacin. Cadaresponsablefuncionalestencargadodeasegurarunrolalosresponsablesdelosdistintos componentescomosonelresponsabledeproducto,demateriasprimas,etc. Tambinexisteunresponsablequeseencuentraenlainterseccinentrelasexigenciasfuncionalesylas exigenciasdecadacomponente.Lascausasdedisfuncionesdebenserdetectadasasunivel.Debeinformar aloscoordinadoresdelasdoslneascuandoseencuentreconunproblemaquenopuedasolucionar.

Paraquelaestructuramatricialfuncionebien,debeasumirquelepertenece:

Elserviciofuncional,queesperadeellaunacapacidadtcnicasobrelaqueserjuzgada. Elequipodeproducto,queesperadeellasolidaridadeimplantacinenelresultadodelconjunto.

4.3.4Eficaciadelasestructurasmatriciales Laorganizacinmatricialprovocaunchoqueculturalquesloestoleradoporlosmiembrosdelaempresa siestndeacuerdoconlaestructuraorganizativa. Laeficaciadeunaorganizacinmatricialdepende,portanto,delacomprensinyaceptacindelos individuosdeestaregladeljuego.

5.ESTRUCTURASORGANIZATIVASDIRIGIDASALCAMBIO
5.1Introduccin Sedeseaenesteapartadoaportarpartedenuestrotrabajodeinvestigacinsobreeldiseodeestructuras deempresaadaptadasalcambioestratgico.Dichodiseopartedelaorganizacinporprocesos,la Reingenieradeprocesosy,engeneral,delaidentificacindelosprocesosinternosenfocadosalclientey generadoresdevalor. 5.2Procesosclaveorientadosalcliente Desdehaceunospocosaos,elmundoestexperimentandograndescambios,loqueconduce,enmuchos deloscasos,aquemuchasempresassequedenancladasenlosprincipiosdegestinyorganizacinde pocasanterioresquenovalenparaeldesarrolloactualdelosnegocios,yquelasdificultan,engran manera,parasusupervivencia.Parapodervisionardeformageneralelgrancambioquesehaproducido, semuestranlascaractersticasdelasdospocas(antesydespusdelcambio)enfig.5.2.1:

ENTORNO

ANTESDELCAMBIO ESTABLE PREVISIBLE POCOCOMPLEJO CAMBIOLENTO POCOSCONOCIMIENTOS

DESPUSDELCAMBIO INESTABLE IMPREVISIBLE MUYCOMPLEJO CAMBIORPIDO MUCHOSCONOCIMIENTOS

PERSONAL

CONSTANTE FIABLE CONOCIMIENTOSESPECFICOS BARATO CONEXPERIENCIA

FLEXIBLE INNOVADOR TRABAJOENEQUIPO DINMICO CONINICIATIVA AMPLIAEXPERIENCIA EXPERIENCIAACTUALIZADA VISIN SENTIDOEMPRESARIAL

UNIDAD

INDIVIDUO

EQUIPO

ORGANIZACIN

RECETADE XITO +

V.G.: MENORESCOSTESPOSIBLEDE PRODUCCIN PRODUCTODELAMENORCALIDAD POSIBLE MENORPRECIOPOSIBLE CLIENTE

NUEVARECETADEXITO= F(CLIENTES,PROPIETARIOS, PERSONAL,PROVEEDORESY ORGANISMOSNORMATIVOS)

CARACTERSTICA PRINCIPIODELADIVISINDEL TRABAJOOESPECIALIZACIN(ADAM SMITH) CLAVE

PASODEFUNCIONESAPROCESOS

Fig.5.2.1.Caractersticasdeloscambiosproducidos.

5.2.1Orientacinalosprocesos Elobjetivodeunaorganizacineseldeganardinero,ylaempresaganadinerocreandovaloraadido.El modoenquelaempresaproducesuresultadoesunproceso;setratadeunacadenadeinterdependencias dondeningnpasonicotienexitoporsmismo.Losprocesosnoaportanunvaloraadido;siempre aadencostes;slosedescubresitienenvalorcuandoaquelloqueproducen,elconjuntoofertadoal cliente,esalgoqueelclientequiereyestdispuestoadarledineroacambio. SegnEddieObengyStuartCrainer,losclientesslodarndineroacambiodetrescategorasdecosas:

Bienestangibles Servicio Unabuenaidea,ounsueo

Lamayoradelosgestoresdeempresahanconfundidoelespejismoconlarealidad,elfondoconelprimer plano.Haninvertidolaimportanciadedoscosas:elprocesoparaganardineroyelprocesodecontrolarlo. Porlotanto,sielobjetivodeunaempresaesganardinero,entoncesalmenosunodesusequiposdeber estarcompletamentecentradosobretodoslosaspectosdelprocesodeganardinero. Unodelosmotivosporlosqueunaempresadejadecumplirsusobjetivosesquesusrecursosnoestn orientadoshaciaesosobjetivos;enotraspalabras,sehanolvidadodelosprocesosyconfan,encambio,en lamagiayenlasuerte. A. Unprocesopuedeentrarosalirdeunafuncinodepartamentoacualquiernivel;esdinmico,no esttico,separeceaunaserpientequeseretuerce(fig.5.2.1.1):

Fig.5.2.1.1.Procesodeganardinero. La mayora de gestores no lo ven as, no reconocen siquiera el significado de los procesos. Cuando uno desarrolla su trabajo como especialista, desarrolla una manera funcional de ver las cosas que se convierte en un hbito; de modo que es difcil ver las cosas en trminos de procesos a travs de la organizacin.Cuandohemostenidoxitoporserunidimensionales,concentrndonosennuestrojefe o en el jefe de nuestro jefe, y en introducir cambios en nuestra propia parte de la empresa, nos resultadifcilintroducircambiosquesesalendenuestrapropiareaderesponsabilidaddirecta. Al ir empeorando el resultado de las empresa, nos vemos sometidos a mayores presiones para que aumentemos nuestros rendimientos individuales; pero la mayora de indicadores, presupuestos, metasyrecursosdelasorganizacionesestnestablecidosaniveldefunciones,demodoquetenemos quetrabajarpormejorarnuestrapartedelaorganizacin.Ponemosenmarchaproyectoseiniciativas por funciones, pero, dado que no tienen en cuenta el proceso general, terminamos trabajando duramenteparacrearelcambio,perosinmejorarlosrendimientosgeneralesdelaorganizacin.

Portodoello,esnecesarioqueunaempresasemuevadelasfuncionesalosprocesos. SegnE.ObengyS.Crainer,paraconocerquesunprocesoesfundamentalhacernosdospreguntas: 1. Quprocesaunproceso?Unprocesoprocesatresclasesdecosas:

Materiales Datoseinformacin Personas

Porellosepuededefinirqueelprocesadomodificamateriales,datosopersonas,hastael puntoenqueseestproporcionandounconjuntoofertadoounresultado. 2. Culesladiferenciaentreunproyectoyunproceso? B. Proceso:esungrupodeactividadesquehacenqueelcambioseproduzcaprincipalmentealolargo delejedelespacioenelmapadeespaciotiempo.Elcambioseproduceatravsdeactividades simultneas.Cadapersonapuedehacelomismocadada,peronodejadeproducirseuncambio. Laspersonasmismasnoexperimentanuncambio(Fig.5.2.1.2). Proyecto:esuncasoespecialylimitadodeprocesoenqueelcambioseproduceprincipalmentea lolargodelejetemporaldelmapadeespaciotiempo(6).Elcambioseproduceatravsde actividadessecuenciales.Laspersonashacenalgodiferentecadada,yutilizanequiposdiferentes. Laspersonasmismasexperimentanuncambio(Fig.5.2.1.2). (6)Mapadeespaciotiempo:esunadescripcindelcambiosobredosejes,deespacioydetiempo. Unmapadeespaciotiempopuedeindicarlassituacionesylastareasquerealizanlaspersonas,las mquinasolosequiposdeprocesadodelainformacin.

Fig.5.2.1.2.Mapaespaciotiempo(procesoyProyecto).

Lainformacinylasrelacionesinterpersonalessonimportantesenlosnegocios,peroesmediante procesoscomoserealizaeltrabajo.Elprocesodenegocioseslaunidadbsicadelaempresa,esla materiaprimaconlaqueseconstruyesuestructura. Entoncesdefinimos,sindarlugaraerror,queconindependenciadecmoestorganizadauna empresa,elresultadofinalvaasercomosiestuvieseorganizadaatravsdeprocesos. Elprocesopuedeversecomolaesenciadelnegocio.Nosololamayorpartedeltrabajosehacea travsdeprocesos,sinoquegranpartedelosaspectosqueenrealidaddiferencianalasempresas entres,esinherenteasuprocesoparticulardetrabajo;lamismamateriaprimayelmismocapital humanoestnadisposicindetodaslasempresas.Portanto,elprocesoesunodelosfactoresms importantesquecontribuyenalaventajacompetitiva.Sinembargo,apesardesuimportanciaparece nohabersidotomadoencuenta(7). (7)Lasteorasmodernasdeaseguramientodelacalidadpuedeninterpretarsecomootraformaque losgerentesutilizanparaevitarinvolucrarseenelproceso.EnfoquescomolaGestindelaCalidad Total,asesoranalpersonaladministrativoparaseleccionarquinhareltrabajo,demaneraquelos trabajadoresseacoplenconprecisinalosprocesoscorrespondientes,sinquelaadministracintenga quecomprender,analizarycorregiresosprocesos. Losprocesosseestnconvirtiendoenlosobjetivosmsatractivosparaprosperarenlosnegocios. Puedenalterarseparamejorar: a. b. c. d. Calidad. Laeficienciayloscostesdelasoperacionesdenegocios. ServicioyrespuestaalCliente. Ventajacompetitiva.

Losprocesossemejoranpordiferentesrazones: 1. Sonpartedeldiseodenegociosquesuministralamximadiferenciacinypotencialpara laventajacompetitiva. 2. Mejorarelprocesoeslanicaoportunidadparareducirdemanerasignificativaloscostos, sindisminuirlosresultadosolacalidad. 3. Latecnologaapoyadirectamenteelproceso,demaneraquemejorarloeslamejorforma desacarventajadelasnuevastecnologas. Elprocesoeselmarcodereferenciasobreelquetrabajanotroselementosempresariales,en consecuencia,otrasmejorasdelnegociosonconducidasdemodomsconveniente,dentrodel contextodeunesfuerzoparalarenovacindelproceso.Lacalidadesunbuenejemplo,as,cuandose intentamejorarlacalidadsinmejorarlosprocesos,elalcanceesmuylimitado. Dadoquelagestinseinclinaapercibirlacorporacinentrminosdesuestructuraorganizacional, puedeserdifcilencontrarloslmitesdelosprocesosdetrabajo.Lasinterfacesdelprocesose intersectandemaneranobienclara.Lamayorpartedelosprocesosdenegociocruzanmuchaslneas organizacionales,desdelosnivelesmsbajosdelorganigramahastaelpuntoendondeseseparanlas divisionesindependientes. Dadoquelosprocesosdenegociocasisiempreestnenmovimiento,suslmitessemueven constantementey,dehecho,estemovimientoesmayorenlosnivelesmsdetallados.

Nosonlosproductos,sinolosprocesosquecreanproductos,losqueconducenalxitoalas empresasalargoplazo.Losbuenosproductos,nocreanganadores.Losganadorescreanbuenos productos,M.HammeryJ.Champy. Laideadequelosbuenosproductosproducencompetitividadestarraigadadesdeantiguo.Perouna yotravezsehancreadoproductosinnovadoresquenohanarrojadolosresultadosesperados. Otrasempresasloimitanrpidamente,oproducensuspropiasversionesdelproducto.Ahoraquelos ciclostemporalessereducen,estoseconsigueconmayoreficienciaquenunca.Lasorganizacionesya nopuedenconfiarenqueunsloproductoarrojeunosenormesdividendosduranteunperiodolargo mientraslacompetenciaintentarecuperarelterrenoperdido.Ahoraesfcilcopiarproductos,ystos mantienensucarcterdenicosduranteunplazocadavezmscorto. Porcontraste,losprocesossonunasarmascompetitivasmsslidas.Sonnicos,propiosdeuna organizacindeterminada,y,comotales,escasiimposiblecopiarlos.Elproblemaesquenoresulta fcilcomprenderyaprovechartodasusingularidad(fig.5.2.1.3).

Fig.5.2.1.3Caractersticassegnlaorientacinaprocesosoproductos. Porcontrapartida,lacomprensinplenadelosprocesosexigemuchotiempo,escompleja,ysupone abrirsepasoporellaberintodelapolticainternadelaempresaydelasfortalezasfuncionales. Suponedescubrirquinhacequ,donde,porquyconqurepercusionessobreloselectorados principalesdelaorganizacin.

Amododeresumensemuestranlasdistintascaractersticasdeambasopcionesenlasiguientefig. 5.2.1.4:

Fig.5.2.1.4.Variacindeciertascaractersticassegnlaorientacindelaempresa. 5.2.2Definicindeproceso Aunqueelanlisisdeprocesosescomplejo,suncleoesunaideasencilla,ysepuededefinirunprocesode diversasformas: 1. Cualquieractividadogrupodeactividadesquetomauninput,leaadevalor,yproporcionaun outputaunclienteinternooexterno.(Vermodeloenfig.5.2.2.1) 2. Esungrupodeactividadesquehacenqueseproduzcacambiopormediodelaejecucindeuna seriedetareassimultneas. 3. Unaseriedeactividadesque,tomadasconjuntamente,producenunresultadovaliosoparael cliente(Ejemplo:desarrollodeunproducto).

Fig.5.2.2.1.Modelodeproceso. Elcambioylosprocesosestnenlneaconlosobjetivosdelaorganizacin,yestnalineados,delamanera msestrechaposible,conlasnecesidadesdeloselectoradoscentralesdelaorganizacin. Losprocesosnotienennadademisteriosonidenotablementeoriginal.Todaslasorganizacionestienen procesos,ysetratadeunconceptoquelaspersonascomprendenfcilmente.Elproblemaesquepuede quelaspersonasnoreconozcanelhechodequesusactividadesformanpartedeunproceso. Naturalmente,lasempresasysusdirectoresdirnqueyatienenprocesoseficientesybienestablecidos, sintonizadosconlasnecesidadesdelosclientesydelosusuariosfinales.Algunassilostienen,perosuelen estarlimitadosaunpequeoaspectodelaactividadoaunasolafuncin. Elresultadodemuchosanlisisdeprocesosesfusionartareasdediversasfunciones.Lasempresasquese orientanalosprocesos,enlugardeoperarbasndoseenfuncionesydedivisionesquesehancreadopara comodidaddelosdirectoresyquesuelenoscureceralcliente,intentanidentificarconprecisintodaslas decisiones,actosytareasquecontribuyenenltimoextremoalproductooserviciofinal.Estasactividades serenenparaformarunprocesoy,caractersticamente,fluyenatravsdetodalaorganizacinpasando pordiversosdepartamentosyfunciones. Ladefinicindeestosprocesosnuclearespermitealosdirigentesdeempresaadoptarunplanteamiento riguroso,sistemtico,delosprocesoscrticosquesatisfacenlasnecesidadesdelosclientes.Enlugarde medirlosrendimientosdelasfuncionesindividualesyesperarquesusumatotalproduzcaunproductoo serviciomejorado,lamedicindelosprocesospermitealasempresassaberconexactitudquresultados estnteniendoenelmercadoexterno. Puedentomarunprocesonuclear,identificarlosinputsylosoutputsdeeseprocesoymedir,a continuacin,indicadoresclavedelosrendimientos,talcomoeltiempoquesetardaenservireloutput,a qucosteyconqucalidadsesirve. Lagestinbasadaenlosprocesospermitealasempresasinternacionalesgrandesycomplejasasegurarse dequelosprocesoscrucialesnosefragmentanrepartindoseentredivisionesdiferentes.

Lasorganizacionespuedenseparareidentificarsusprocesosdemuchasmaneras,porejemplo,sepuede establecerunalneadivisoriaentreprocesosprincipalesyprocesossecundarios;elproblemaestribaenque despusdeidentificarlosprocesoslasorganizacionessuelenceirseasusdefinicionescondemasiada rigidez.Paraquelosprocesosfuncionenconxito,nopuedenestargrabadosenlosasdepiedra,debenser flexiblesytenercapacidaddereaccin.Sivaranlasnecesidadesdelosclientes,entonceshayquedefinir losprocesosparasatisfacerlos. Loatractivodelosprocesosesque,esquematizndolos,lasorganizacionespuedenestablecerlosprocesos claveenlosquetienenqueconcentrarse.Lasempresaspuedenidentificarlaslimitacionesylosobstculos quelesimpidenalcanzarsusobjetivos;losprocesossirvenalaempresasdeesquemaydelenguajecomn, ylespermitenidentificarlosvnculosperdidosylasreasderepeticindetrabajoodetrabajoinnecesario; delamismamaneralosprocesosproporcionanunpuntodepartidaimportantepararedisearlas actividadesdeunaempresa. Tambinesimportanterecalcarquelosprocesosnoterminanenlapuertadelaempresa,sinoquegiran alrededordelasrelacionescontinuadasdelosvnculosconloselectoradosnucleares,estndondeestn. Lamayoradelasempresasdanporsupuestoquesabenloquequierensusclientes.Pocassemolestanen formularmsquelaspreguntasbsicassobrelasatisfaccindelosclientes.Cuandolohacen,suelen quedarsorprendidos:losclientestienenunavisinnicaydetalladasobrecmofuncionayseorganizasu proveedor.Tambinsedesatiendedelmismomodoalosproveedores. Sisepretendeadoptarunavisinmsampliaymsefectivadelosprocesos,sedebeidentificarenprimer lugaraloselectoradosnucleares,cuyasatisfaccintieneunaimportanciadeprimerordenparaelxito comercialcontinuado. Existen,claramente,algunosprocesosquenocontribuyendemaneraefectivaalobjetivodeuna organizacin,alascondicionesnecesariasoalasnecesidadesdeloselectoradosclave.Debenser eliminadosporcompleto,oexaminadosdetalmaneraqueseidentifiquelacausadelaineficiencia. Laesquematizacindelosprocesosindividualesesunaoperacinmuycompleja,peroalhacervisibleslos procesossehacemsfcilidentificardndemarchanmallascosas;sepuedeidentificarqurecursosse requieren,qupersonasdebenparticipar,ydndeexistenzonasgrisesentrelasfuncionesyentrelos individuos. 5.2.3ProcesosPrincipales Engeneral,lamayoradeactividadesqueemprendeorealizaunaempresa,formanpartedeprocesosno esencialesoestratgicos.Estosprocesosnotrasciendenalmercado. Unaempresadebesatisfacerasuselectoradosclave,porlotanto,losprocesosclavesernaquellosque conducenaunasatisfaccindedichoselectorados.Tambinhemosindicadoquedetodosloselectorados, hayunomuyespecialyelmsimportante,queeselCliente,yaquesinclientesunaempresau organizacinnoexiste.Paranuestrocaso,losprocesosprincipalessernaquellosqueestnorientadosalos Clientesfinales.

Deestamanera,podemosdefinirlosProcesosPrincipalesoClavecomo:

Aquellosprocesosbsicosquesoportanlosobjetivosestratgicosdelaempresayqueconducena lasatisfaccindelcliente.(Esmuyimportantequelosobjetivosdeunaempresadebengirar alrededordelasatisfaccindelosclientesfinales). Parasabersiunprocesoesprincipalonosedeberesponderalasiguientepregunta: Puedelaempresacumplirsusobjetivossinllevaracaboesteproceso?

OtrasdefinicionesdeunProcesoPrincipalsonlassiguientes:

Unaseriedeactividades,quetomadasconjuntamente,producenunresultadovaliosoparael cliente,M.HammeryJ.Champy. Esaquelquecruzafronteras,funcionesydepartamentos.Medianteelenfoqueenlaefectividad delprocesoprincipaldelnegocioylaatraccindeprocesosdesoporteyrecursosalosprocesos principales,lasempresaspuedenmodificarsusoperacionese,inevitablemente,recortarsuscostos, sinnecesidaddetomardecisionesarbitrarias,Johanssonetal. Esunaseriedeactividadesvinculadasquecruzaloslmitesfuncionalesyque,cuandoserealizaen armona,seconsagraalasnecesidadesyexpectativasdelmercadoeimpulsalacapacidaddela organizacin.LaReingenieradeestosprocesosprincipalesdelnegocioocurrecuandolos conocimientostcnicos,operativosyempresarialesseutilizandemaneraunificadaparalograruna ventajacompetitivasostenible,Johanssonetal.

Sisedefineunprocesocomounconjuntoestructuradoymedibledetareasrelacionadasquese desarrollanenunaorganizacinconelobjetivodeconseguirunresultadoconcretoparaelclienteo mercadoespecfico(J.Riberaetal.),ysitenemosencuentaquetodoprocesotieneunclientedefinido,y queestepuedeserinterno,esdecir,otrodepartamentoopersonadelapropiaempresa,definimosun ProcesoPrincipalcomo:

AquelcuyoresultadointentasatisfaceralClienteFinal,conlaentregadeunproductooservicio,y tambintienenunmayorimpactoenlaconsecucindelosobjetivosdelaempresa(Fig.5.2.3.1, pginasiguiente).

Fig.5.2.3.1.CaractersticasdelosProcesosPrincipales.

Entonces,paranuestroenfoque,unProcesoPrincipalcomprendertodaslasactividadesdesdeelmomento queelclientellamaalaempresahastalasconexionesconlosproveedores. Conestadefinicin,losProcesosPrincipalesdeunaempresasonmuypocos,dondeelrestodeprocesos sernsecundariosodeapoyoygestin,proporcionandorecursosalosprocesosprincipales.Almismo tiempolosprocesosprincipalesconectanlaempresaconlosproveedoresyclientes,yaquesonparticipes realesdelproceso(verfig.5.2.3.2).

Fig.5.2.3.2.EnfoquedeunProcesoPrincipal. Conestadefinicinpodemosrealizarunaclasificacindeprocesosdelasiguientemanera: ProcesosPrincipales:EntregaproductososerviciosqueelClienteexternonecesita.Ejemplosdeprocesos principales:

Conocimientodemercadosyclientes. Diseoydesarrollodelproducto. Gestindelpedido(8). Servicioyatencinalcliente.

(8)Esteproceso,segneltipodeempresa,sepuedeconvertirendosprocesosprincipales:Comercial /VentasySuministro(Produccinyentregadelpedido). SegnT.H.Davenport,elprocesodeGestindelPedidoeselsiguiente,dondesevequeintervienenvarios departamentos(fig.5.2.3.3):

Fig.5.2.3.3.ElprocesoprincipaldeGestindelPedido.

ProcesosdeApoyooGestin:Prestanapoyoalosprocesosprincipalesoayudanatomardecisiones. Ejemplosdeprocesosdeapoyoygestin:

Gestindelainformacin. Gestineconmicayfsicaderecursos. Formulacindelaestrategia(Desarrollodevisinyestrategia). Gestindelamejorayelcambio.

ComoprincipiofundamentalparaelbuenfuncionamientodelosProcesosPrincipalesesquelosdeapoyo debentenerlossuficientesrecursosparaquelosprincipalessedesarrollencompletamente.Deesta manera,larelacindelosprocesosenlaempresaserlaindicadaenlafig.5.2.3.4.

Fig.5.2.3.4.Relacionesentrelosprocesosdeunaempresayelexterior. Unmtodoquenospuedeayudaraencontrarlosprocesosprincipales,consisteenestablecerlarelacin entrelosprocesosquesesuponensonlosprincipalesylosobjetivosimportantesdelaempresa(9). (9)EstametodologafueempleadaporlaempresaICL,queconsiguien1995elPremioEuropeoala Calidad(EFQM)segnseindicaenlareferenciabibliogrfica[115]. Laformadeestablecerlarelacinantesindicada,consisteenlarealizacindeunamatrizcondosentradas, unadeprocesosyotradeobjetivos,enlaqueseindicalaimportanciaquetieneunprocesodeterminado paraalcanzarlosobjetivosfundamentalesdelaempresa(ver.tabla.5.2.3.1). PROCESO1 PROCESO2 PROCESO3 PROCESO4 OBJETIVO1 A C B OBJETIVO2 A A C OBJETIVO3 A C C

Tabla5.2.3.1.Relacinentreprocesosmssignificativosyobjetivosmsimportantesdeunaempresa.

Medianteestametodologa,nospodemosencontrarconprocesossinobjetivo,conlocualsepodradecidir dejardeprestarleatencinosimplementeprescindirdel,conloqueliberamosrecursos.Tambinnos podemosencontrarelcasoenquehayobjetivossinproceso,conloquepodremosintuiroquenoshemos dejadoalgnproceso,oquenosproponemosunobjetivoparaelquelaempresatodavanoha desarrolladoningnproceso. NosotroshemosdesarrolladootramaneradebuscarlosProcesosPrincipalesdeunaorganizacinyque consisteenlossiguientespasos: 1. RealizarelMapadeRelaciones(10):Aqusemuestrantodaslaslneasderelacionesentrelas funcionesylosentesexternosalaempresa. 2. DefinirlosProcesosPrincipales:SegnnuestradefinicindeProcesoPrincipal,lasfuncionesque tienenrelacionesconlosclientesonlasque,enprimerlugar,puedenindicarcualessonlos ProcesosPrincipales.Variasfuncionesconrelacionesconclientespuedenformarpartedelmismo proceso.LasfuncionessinrelacionesconlosclientesobienpuedenformarpartedelosProcesos PrincipalesobiendelosProcesosdeApoyooGestin. 3. VersilosProcesosPrincipalesdefinidosapoyanelalcancedelosObjetivosdelaempresa(segn mtodoexpuestoanteriormente).Sihayalgunoquenoapoyaelalcancedelosobjetivos,noser ProcesoPrincipal. (10)LarealizacindelMapadeRelacionesseindicaenelapartadosiguientedelpresentecaptulo.Parala realizacindeesteMapa,hemosutilizadounaherramientadetipoCASE,mediantelacual,apartirdeun contextoinicialdelaorganizacinconsusrelacionesconelexterior,vamosdescendiendoniveles,hasta alcanzareldeseado,quepuedesereldelasactividadesqueformanlosprocesosprincipalesdefinidos.Un ejemploseverenelcaptulodeldesarrollodeunaaplicacin. 5.2.4Gestinatravsdeprocesosprincipales LagestinatravsdeProcesosPrincipalespodemosenfocarlamediantelarealizacindeunaseriede actividadescomolasqueindicamoseneldiagramadelafig.5.2.4.1. 5.2.4.1Identificarlarecetaorganizativa SegnE.ObengyS.Crainer,elprimerpasohacialaorientacinalosprocesosyalaReingeniera,esel reconocimientodequelaempresaestbasadaenunaRecetaOrganizativaconunosprincipios,queporlo generalestnanticuados,yporlotantoesnecesariaunaaccinqueconduzcaalcambio.

 Fig.5.2.4.1.DiagramadeactividadesdelprocesodegestinporProcesosPrincipales.

Esposiblequelosdirectivosdelasempresasreconozcanqueexistencambiosenmarchaenelmercado, cambiosquelaorganizacinnocomprendeplenamente;esposiblequereconozcanquelaempresatiene contratadasdemasiadaspersonasquehacentrabajosnoesenciales,perononecesariamentetoman medidasalrespecto. Lacomprensinplenadecmofuncionaunaempresa,decmoabordalosproblemasydecmolos resuelvenoessencilla.Desdeelpuntodevistaempresarialesmuyinteresanteplantearselassiguientes cuestiones(tabla5.2.4.1.1): COMPETITIVIDADTEMPORAL: Cunrpidaeslaorganizacin? Setomanlasdecisionesrpidamente? Puedeustedrevolverelcieloylatierraparaconseguirquesehagaalgoimportante? Sonlosmsrpidosdelsectorenconvertirlospedidosenentregascompletas? Sonlosmsrpidosdelsectorenconvertirlasideasenproductos? COMPETITIVIDADDELPERSONAL:

Tienelaempresaalaspersonasadecuadas,conla formacinadecuada? Segestionalaformacindemanerapuntual,comounexcesoocasional,msque sistemticamente,comonecesidadcomercial? Asumenlaspersonaslaresponsabilidaddesupropiodesarrollo? Seformaregularmenteatodos,oseexcluyedelprocesoalosdirectivosdealtonivel? Tienelaorganizacinunaideaclaradelascompetenciasqueserequierendesupersonal? Sonsusplantillasproporcionalmentemayoresquelasdesuscompetidores? Cuncostosaeslamarchadesuactividadhoy,y cuntolosermaana? Seconsideraqueelcontroldecostesesresponsabilidaddeldepartamentofinanciero,yde nadiems? Tieneustedunaideaclaradeloscostesqueintervienenensupartedelaactividad? Seconsideramsimportantecontrolarloscostesquesatisfaceralosclientes?

COMPETITIVIDADDECOSTES

PRODUCTIVIDAD Eslaorganizacinlosuficientementeproductiva? Tienelaorganizacinalgnmediosistemticoparamedirlaproductividad? Aqualturarayansusnivelesdeproductividadcomparadosconlosdelrestodelsector? Cmosevaamejorarlaproductividadenelfuturo? Lasorganizacionesdebenconsiderartambinsuefectividadencuantoalasatisfaccindelas necesidadesdelosclientes,yexaminarsuhistorialencuantoalaimplantacindeiniciativasdemejora delosrendimientos,talescomoDCT(DireccindeCalidadTotal).Tambinsepuedenconseguir percepcionesvaliosasdelarecetaempresarialactualapartirdefuentesdeinformacinmsdifcilesde cuantificar.Puedenconsiderarselassiguientes:

Sobrequversanlosrumoresquecirculan? Porquledespidenauno? Porquleasciendenauno?

Tabla5.2.4.1.1.Cuestionesquehayqueplantearseparaconocerlarecetadeunaempresa.

Elprocesodecomprensindeunaorganizacinsuponeexaminarcmofuncionalaorganizacinydebe cubrirlassiguientesreas:

1.Tenemosquehacermsdelomismo,encondicionesligeramentediferentes 2.Sabemosdondetenemosquellegar,peronosabemoscmo 3.Sabemosdondetenemosquellegar,peroelcaminopareceduro 4.Nosabemosdondetenemosquellegar,perosabemosquenopodemosquedarnosdondeestamos. Lasorganizacionesdelcuartogruposonlasquetienenmayoresposibilidadesdehacerrealidadla orientacinalosprocesosylaReingeniera.Eldesafoparalosdirectivosesconvenceralagentedetodala organizacinquestanopuedeseguiroperandodeformatradicional,debecambiar. Elproblemademuchosdirectivosesqueformanparteintegrantedelaculturayaexistente;dehechoes posiblequehayandesempeadounpapelimportanteenlacreacindesta.Tienenquedemostrar,dela maneramsconvincenteposible,quehancambiado.Estoexplicaporquloscambiosradicalessuelen requerirunnuevoequipodirectivo(altadireccin)quenoestrelacionadoconlarecetayaexistente. Enestemomento,nospuedeserdegranutilidad,laconfeccindeloqueG.A.RumbleryA.P.Bracee llamanMapadeRelaciones,quemuestradeformagrficalasrelacionesclienteproveedorentretodaslas funcionesdelaempresa;deestaformahaceposibleverloqueocurreenleespacioenblancoquese encuentraentrelasdistintascasillasdelorganigrama. Deestamanera,conlaconfeccindeunMapadeRelaciones,tenemoslasituacinactualde funcionamientodelaempresaysusposiblesdeficienciasparaalcanzarlosobjetivosempresariales.

5.2.4.2Escucharalcliente Lasentrevistasaclientestambinayudanaunaempresaaentendermejorlasfuerzasdelmercadoque actanenunaindustria.Ademsdebenayudaralascompaasadeterminarcualessonsusprocesos principalesenlaactualidadporelnfasisquelosclientesponenenvariosaspectosdelasoperacionesdela industria. Conestainformacin,unaempresapuedecomenzaradeterminarloquedebehacerbien,loquedebe hacerparapermanecercompetitiva,ydeterminarlospuntosdeinnovacinradicalpotenciales,juntocon laspresionescompetitivasquelacompaapodrasoportarsideseatratardecambiarelrumbodesu industriamediantelabsquedadepuntosdeinnovacinradicalqueredefinanlosprocesosprincipales. Porejemplo,segnJohanssonetal.,elreadondedebeenfocarseunaempresaquebuscaunpuntode innovacinradicalpotencialcuandoelmercadopideundesarrollodeproductosnuevosmsrpidosse indicaenlafig.5.2.4.2.1.

Fig.5.2.4.2.1.Enfoqueeneldesarrollodeproductos. Siloquesedetectaesqueelmercadoindicaqueexisteunademandaderespuestarpida(Flexibilidad),la situacinserladelafig.5.2.4.2.2:

Fig.5.2.4.2.2.Enfoqueaunarespuestarpidadelmercado.

Delamismaformasepuedetrazarelgrficollamadobuenaprcticaenrelacinconloquesepuede hacer,incluyendotodaslasvariablesdepuntodeinnovacinradical,yconfrontandoloqueofrecela empresaencomparacinconloqueofrecenloscompetidores(vertabla5.2.4.2.1).

Tabla5.2.4.2.1.MapadeMejorprcticaenrelacinconloquesepuedehacer. Otramaneradepensarespreguntarseenqusomosbuenos?,yenqusonmejoresnuestros competidores?Lasreasparacompararsonlasqueseindicanenlasiguientefig.5.2.4.2.3.

Fig.5.2.4.2.3Comparacindeunaempresaconlacompetencia.

5.2.4.3Oralproceso Despusdeescucharelmododeentenderelmercadodelcliente,yladescripcindeloqueconstituyela paridadcompetitivayloquehabrquehacerenelfuturoparamantenerunaposicincompetitiva,se vuelvealprocesoparacrearunmapadelamtricadelvalor.Paracadaactividadsetrazaelcosto,calidad, tiempoyservicioyserepresentaenungrfico(verfig.5.2.4.3.1).Lascolumnasrepresentan oportunidades.Cuantomsaltaesunacolumna,elproblemaesmsgrande,perotambineselpunto dondesepresentanmsoportunidadesdepuntodeinnovacinradical.

Fig.5.2.4.3.1.Mapadelamtricadelvalor. 5.2.4.4Identificarlavisinyobjetivosdelaempresa Alllegaraestepuntosedeberecopilarlainformacinprovenientedeescucharalcliente,deorelproceso ydelarecetaorganizativa,yconellasedebecrearunavisindeadndepodradirigirselaempresade modoquepudieradominarelmercadoyestablecerlosobjetivosparaconseguirlo. Esalgoobviamenteclarodequesinunavisin,lagenteperece;yestoesespecialmenteciertoentiempos decambiosviolentosydolorosos.Loquedebesuministrarunaorganizacinesalgo(visin)aloquela genteseaferreyquenocambieduranteestostiemposturbulentos. Paraquelavisinseacomprendidayacogidaportodoelpersonaldebeserligera,fcil,manejable,peroal mismotiempodebeserpersuasivaypoderosa;enconsecuencialosdirectivosdebenelaboraruna convincentevisindecmodeseanquesealaempresaenelfuturo. Esmuyimportantequelavisincontengatrminosmedibles;losnmerostransmitenunafuertesensacin deseguridad;unaraznporlaqueeltrminodevisinnogozadeampliofavorenlaactualidadesporque generalaimagendeuncuadromuypocoprecisoparaelfuturo.Losnmerosconviertenalavisinenalgo msslido. Engeneral,segnJ.Champy,loquesepretendeconladefinicindelavisin,esmovilizareltalentoylas energasdelpersonal;primerodentrodelaempresa,paraluegoproyectaresetalentoyesasenergashacia elentornodelaorganizacin,hacialosproveedoresyvendedores. Delamismaforma,losobjetivosaalcanzarpuedenserpolifacticosy,desdeluego,lasorganizacionesse muevenenunentornomscomplejoycompetitivoquenunca;perotodaorganizacindebesercapazde condensarsusobjetivosexpresndolosenunasoladeclaracindevisin.

5.2.4.5Condicionesnecesarias: Lametadeunaorganizacinladeterminansuspropietarios.Sesabeporexperienciaquecasitodaslas organizacionesseenfrentanagruposdepresin(11).Aparentementesedejaqueestosgruposopinen, perosilesdejamosopinar,entonceslospropietariosnosonlosnicosquetienenderechoaestablecerla meta.Porellohayquedistinguirentrelametadeunaorganizacinylascondicionesnecesariasquese imponenasucomportamiento. (11)Grupodepresin:esaquelquetieneelpoderdedestruir,odedaarseriamentealaorganizacinsi nolegustanalgunosaspectosdelcomportamientodesta.DefinicinqueapareceenellibrodeEliyahu M.Goldratt,ElSndromeDelPajar;DazdeSantos,Madrid,1994. Laorganizacindebeesforzarseporalcanzarlametadentrodeloslmitesimpuestosporlosgruposde presin,esforzndoseporcumplirsupropsitosinviolarningunadelascondicionesnecesariasquesele hanimpuestodesdefuera. Aestosgruposdepresin,juntoconlospropietarios,lesvamosallamarElectoradosClavedelaempresa. Engenerallascondicionesnecesariassonloselementosbsicosparalasupervivenciacontinuadadela empresa.Lametadeunaempresaesganardineroenelpresenteyenelfuturo,yparamedirloseutilizan lassiguientesmedidasfinancieras(12)segnE.M.Goldratt:

UnaempresanecesitatenerunBeneficioNeto,queesunamedidaabsolutadeloquegana;pero senecesitaotramedidaadicionalqueindiqueeldineroganadoencomparacinconelqueseha invertido. RetornodelaInversin(ROI)oRentabilidaddelaInversin,queindicaloganadoconrelacinalo invertido,porlotantoesunamedidarelativa. Estasdosmedidasanterioresparecensuficientes,pero,aveces,unaempresasepuedeencontrar enbancarrotaauncuandolasdosmedidascitadasseansuficientementebuenas.Porello,una terceramedidaesla: Liquidez;perosepuedeconsiderarquemsqueunamedidaesunacondicinnecesariaparapoder seguiradelanteenelnegocio;sihaysuficientelaliquideznonospreocupa,perosinohaybastante eslonicoquenospreocupa.

Tambinseincluyencomocondicionesnecesarias,lasnormaslegislativasylasdelosorganismos normativosalasquetienequeceirselaorganizacin(Fig.5.2.4.5.1). (12)LadescripcindeestasmedidasapareceenellibroLaCarreradeEliyahuM.Goldratt,RobertE.Fox, EdicionesS.A.Taular,Madrid,1989. Sibienestasmedidasfinancierassonsuficientesparadeterminarcundoseestganandodinero,son totalmenteinadecuadasparajuzgarelimpactodeaccionesespecficasennuestrameta,entoncesse necesitaalgntipodepuenteentrelasdecisionesespecficasquesetomanenelniveloperativoylos resultadosglobales,financieros,delaempresaentera.Estepuentenosguiarenlosesfuerzosdemejorarla productividad.Estepuenteestformadoporlassiguientesmedidas:Throughput(Ganancias),Inventarioy GastosTotalesdeOperacin.

 Fig.5.2.4.5.1.Condicionesnecesariasymedidasparasabersiunaempresaganadinero. 5.2.4.6Electoradosclave Loscincogruposdeelectorados(Clientes,Propietarios,Personal,ProveedoresyOrganismosnormativos) influyendemanerasignificativasobrelasposibilidadesdexitodelaempresa(rentabilidadycumplimiento deobjetivos),porello,esmuyimportantetenerlosencuentaalahoradedisearlosnuevosprocesos(Ver captulodeElectoradosClave).Comoyasehaindicadoanteriormente,segnalelectoradoclavealque vayaorientadoelproceso,steserprincipal(orientadoalcliente)osecundario/apoyo(orientadoalresto deelectorados)segnfig.5.2.4.6.1.

Fig.5.2.3.6.1.TipodeprocesossegnalElectoradoalquevadirigido. 5.2.4.7Procesosprincipales EnestecaptuloyasehadefinidoloqueesunProcesoPrincipal,peroporsuimportanciavolvemosa enunciarlo: Conjuntodeactividadessimultneascuyoresultadoescuantificableencuantoasuaportacinalos objetivosyalascondicionesnecesariasyqueconducenalasatisfaccindelclientefinal. SegnJohanssonetal.,unprocesoprincipaldeunnegociocreavalorporlacapacidadcompetitivaque brindaaunacompaa.Losprocesosprincipalessonvalorizadosporelcliente,elaccionistaoelreguladory escrticoparaqueserealicencorrectamente.Serequierenparaelxitoenelsectordelaindustriaenel quelaempresaesthaciendonegocios;debenseraquellosprocesosquelaestrategiadelnegocioha identificadocomocrticoparaigualarosuperaralacompetencia.

Unacaractersticafundamentaldelosprocesos,yenconcretodelosprocesosprincipales,esquetienen clientes,esdecir,todoprocesoestdirigidoaproducirunbienoservicioparaalguiencapazdejuzgarsu calidadydispuestoausarlo. Engeneralexistenpocosprocesosprincipalesencualquierempresa(menosde8),ycadaunotienepor definicinunefectoespecficofueradelaorganizacin.Losclientesycompetidoresdefinen constantementelascapacidadesrequeridasparalaentradaoliderazgoencualquiersegmentodela industria(verfig.5.2.4.7.1).

Fig.5.2.4.7.1.Losclientesycompetidoresdefinenlacapacidadnecesaria. Sinimportarelreadeoperacindeunaempresa,todaorganizacinlderenelmundosehavistoobligada areplantearsusnegociosyorientarloshacialosprocesos.Alhacerlo,lascompaassehanvistoforzadasa cuantificarsusesfuerzosdeacuerdoconlascuatronuevasmtricasdelvalor,segnJohanssonetal.,al mismotiempoqueseincrementalavelocidaddelainnovacinyeldesarrollodenuevosproductos.Lafig. 5.2.4.7.2muestraestasnuevasmtricasdelvalor. Notodoslosprocesosprincipalesdeunnegociosoninmediatamentevisibles,ydevezencuandola produccinpropiamentedichadelosbienesnoseencuentraenelcentrodeunprocesoprincipal. Losprocesosdenegociosepuedenconsiderar,yaseanprincipalesodeapoyo,delmismomodoquelos procesosdeproduccin:comounaseriedeactividades,quesepuedendividirentareas,quecuandose realizanjuntasseinicianenunpuntodeentrada,setransformanyfinalmenteproducenunresultado.

Fig.5.2.4.7.2.Criteriosdevalorparaelcliente.

Peromientraselprocesodefabricacinesfsico,elprocesoprincipalesefmero(incluyeaveceselproceso defabricacincomocomponente)yconectaalaempresaconelexterior. Antes,losrecursosseempujabanenelnegocio.Primerosecreabaunpronsticodeventas,luegosehacia unasuposicinaproximadaparaevaluarlasnecesidadesdelnegocioenfuncindelosactivosfsicos, personal,planta,capitaldeltrabajoparamateriales,etc.Luegosepresionabaaproduccinparaquecreara unproductoalniveldelademandapronosticada. Actualmente,secomienzaconlaevaluacindelademandadelmercado,lacualluegogeneraunacierta demandaenlosprocesosprincipalesdelnegocio.Estademandaprovocaquelosprocesosprincipales operenaciertonivel,loqueasuvezdeterminaquactivosserequieren.Losactivosrequeridos(fig. 5.2.4.7.3),conducenalaplanificacindelosrecursos(personas,materiales,etc.).

Fig.5.2.4.4.3.Losnuevosactivosatenerencuenta.

Losprocesosdeapoyosetratancomoactivosyseintegranalprocesoprincipalcomoserequiera. Laplanificacindelacapacidadhaderealizarsealniveldetodoelnegocioparaabarcartodoslosprocesos principales,conunademandacalculadadelosdiversosactivosyrecursosconsumidosentodoslos procesosprincipales,procesosdeapoyoysubprocesos. Comolosprocesosdeapoyosonutilizadossegnlasnecesidadesdelprocesoprincipal,debehaber suficientesrecursosdeapoyoparaserutilizadossegnseanecesario.Aningnprocesoprincipalseledebe negarlaposibilidaddealcanzarsusmetasdedesempeo(costo,servicio,calidadyvelocidad)porlafalta derecursosdeapoyo. Esteenfoque,sinembargo,puedeconduciraineficiencias,puestoqueendeterminadomomentopueden estarociososmuchosdelosactivosutilizadosenlosprocesosdeapoyo,ytodosutilizadosenotros.Este dilemaconduceamuchasempresasasubcontratarlosprocesosdeapoyo(fig.5.2.4.7.4). Loprincipales:nopermitirquelosprocesosdeapoyoseconviertanencuellosdebotellaqueimpidan efectuarelprocesoprincipal(verJohanssonetal.).

Fig.5.2.4.7.4.Ejemplodeprocesoprincipal,subprocesoyprocesodeapoyo. Unodelosobjetivosfundamentalesesmoversetantocomoseaposiblehaciaprocesosdecostosvariables conunmnimodeactivosfijos,yunaconsecuenciadelaorientacinalosprocesosserelexcesode recursos;setendrquedecidirquhacerconlacapacidadhumanayfsicanorequeridaoqueyaes obsoleta. Eldiseodeunprocesodeberaconseguirquesteproduzcasalidasquesatisfaganlosrequerimientosdel cliente.Unainiciativadeinnovacindeprocesosdeberaempezarconunbuenentendimientodequienes sonlosclientesdelprocesoyquesloquequierendel.

Entresustareasexplcitasdebenfigurarlaspreguntasalosclientessobresusrequerimientosylaeleccin delosclientesentreposiblesopcionesdelproceso. Laperspectivadelclientenoslodebeincorporarseeneldiseofinaldelproceso,sino,tambin,enlas actividadesinicialesdevisualizacinyenlasposterioresalaimplantacin.Lasmedidascontinuasdel procesodeberanhacersedesdelaperspectivadelcliente,haciendoquestosevalansurealizacintanto comoseaposible. SegnT.H.Davenport,losprocesoscomolagestindepedidosoelservicioposventalleganmsalldelos lmitesdelaempresa,hastameterseenlapropiaorganizacindelcliente.Enestosprocesoselclienteno esuninvitadoenlasactividadesdediseo,esunodesuspropietarios.Unprocesointerorganizativolo debendiseareygestionarconjuntamentelasorganizacionescuyoslmitestraspasa. Nosedebenpasarloscostesocuellosdebotelladeunaorganizacinaotra:setienequeeliminar completamenteeneldiseodelproceso.Estecambiohaciaunavisinmsenreddelosprocesosyaest empezandoatenerconsecuenciasimportantesenlagestinyenlaorganizacindeldaada(13). SegnT.H.Davenport,existebastantecontroversiasobreelnmerodeprocesosquesonadecuadospara unaorganizacindada.Ladificultadsurgedelhechodequelosprocesossoncasiinfinitamentedivisibles.El nmeroadecuadosehafijadodesdedoshastamsdecien.RochartyShort(14)lleganalextremode identificartresprocesosprincipales:desarrollodenuevosproductos,entregadelosproductosalclientey gestindelasrelacionesconelcliente.LosinvestigadoresdeHarvardquetrabajanentemasdegestinde pedidos,argumentanqueslohaydos:gestionarlalneadeproductoygestionarelciclodepedidos(15). Engeneral,lamayoradeempresasquehanidentificadosusprocesosdentrodelcontextodelainnovacin deprocesoshanenumeradoentre10y20.Comoejemplo,elcuadrosiguientemuestralosprocesos principalesidentificadosporIBM,XeroxyBritishTelecom(16),tabla5.2.4.7.1. (13)RaymondE.MilesyCharlesC.Snow,Organizations:NewConceptsforNewForms,California ManagementReview,Primavera,1986. (14)Rockart,J.F.yShort,J.E.,InformationTechnologyandtheNewOrganization:TowardsMoreEffective ManagementofInterdependence;SloanManagementReview;septiembre1988. (15)BensonP.Shapiro,JohnJ.SvioklayV.KasturiRangan,ItFellThroughtheCarcks,9591098,Boston, HarvardBusinessSchool,1991. (16)J.E.Ricart,B.Roig,R.AndreuyJ.Valor;ComoMejorarNuestraEmpresa,Folio,Barcelona,1996 (Fuente:adaptadodeDavenport,T.H.,1993)

IBM Capturainformacindel mercado Seleccinrequerimientos delmercado Desarrollodehardware Desarrollodesoftware Desarrollodeservicios Operacionesde produccin Cumplimentacinde pedidos Relacionesconclientes Capturadeinformacin sobrelareaccindelos clientes Marketing Integracindesoluciones Anlisisfinanciero Contabilidad Recursoshumanos InfraestructuradeTI

XEROX Relacionesconclientes Gestindeinventariosy logstica Diseoeingenierade productos Mantenimientode productos Gestindetecnologa Operacionesde produccin Gestindemercados Gestindeproveedores Gestindeinformacin Gestindenegocios Gestinderecursos humanos Gestindeleasingyotros activos Legal Gestinfinanciera

BT Negociosdirectos Planificacin Desarrollodenegocios Gestindeoperacionesy procesos Serviciosdeapoyoal personal Marketingdeproductosy servicios Servicioalcliente Provisindeserviciosde consultora Planificacindelared Operacindelared Provisindeserviciosde apoyo Gestinderecursosde informacin Gestinfinanciera Investigacinydesarrollo

Tabla5.2.4.7.1.Principalesprocesosidentificadosportresempresasimportantes. Comoseveclaramente,segnnuestradefinicindeprocesoprincipal,enelejemplomostrado,estas empresastendranmenosprocesosprincipales. Nohayunareglageneralparaconseguirunalistacorrectadeprocesosenunaorganizacin.La identificacinpuedehacerseanalizandolacadenadevalorconnfasisenlosvnculosylasrelacionesentre actividades;aqutambinesimportanteidentificarlasfronteras.Decualquierforma,laidentificacinde procesosesmsunaartequeunaciencia,yporlotanto,esloquedistinguiraunasempresasdeotras,en funcindelosprocesosquecadacualhayaidentificadocomoprincipales. Paranuestrocaso,losProcesosPrincipalesseobtienenapartirdelaVisin/Objetivosdelaempresa,delas CondicionesNecesariasquedebecumplirydelosElectoradosClavealosquetienequesatisfacer(fig. 5.2.4.7.5),segneldiagramaqueseestdesarrollandoparalaobtencindeprocesosprincipales.

Fig.5.2.4.7.5.RequisitosparaladefinicindelosProcesosPrincipales.

5.2.4.8Posibilitadores/limitadores Antesdeemprendercualquierproyectoderediseodeprocesosesmuyimportantetenerencuentalos posibilitadoresclavedelcambiodeprocesos. Lasactividadesclaveparaidentificarestosposibilitadoresseindicanenelsiguientecuadro5.2.4.8.1,segn Davenport,T.H.:

IDENTIFICAROPORTUNIDADESPOTENCIALES,TECNOLGICASYHUMANASPARAELCAMBIO

DEPROCESOS
IDENTIFICARFACTORESTECNOLGICOSYHUMANOSPOTENCIALMENTELIMITATIVOS INVESTIGAROPORTUNIDADESENFUNCINDESUAPLICACINAPROCESOSESPECFICOS DETERMINARQULIMITACIONESSEVANAACEPTAR

Cuadro5.2.4.8.1.Actividadesclaveparaidentificarposibilitadores. Laidentificacindelosposibilitadoresdelcambiodeprocesosdebecontemplartantoloqueesposible hacercomolaslimitacionesimpuestasporlatecnologaylaorganizacinactual.Despus,los posibilitadoresdebenanalizarseparadeterminarelgradodelibertadquetienelaempresaparaimplantar nuevastecnologasymodelosorganizativosenfuncindesuestadoactual. Unavezidentificadaslasoportunidadesylimitacionespotencialessedebedeterminarsurelevanciacon respectoalprocesoqueseestanalizando. Engeneral,losposibilitadoresclavedelcambiodeprocesossontres(fig.5.2.4.8.1): 1. LATECNOLOGADELAINFORMACIN 2. LAINFORMACIN 3. LOSASPECTOSORGANIZATIVOSYHUMANOS

Fig.5.2.4.8.1.Posibilitadoresdelainnovacindeprocesos.

1. LaTIpuedejugarunpapelmuyimportanteenlainnovacindeprocesos.Undiseadordeprocesos enbuscadeinnovacindeberatenerencuentatodaslasherramientasquelepuedanayudaradar formaoaposibilitarelproceso,ylaTIseencuentraentrelasmspotentes(fig.5.2.4.8.2).

Fig.5.2.4.8.2.ElpapeldelaTIenlaInnovacindeProcesos.

SegnDavenport,T.H.,lasoportunidadesdeapoyarlainnovacindeprocesosconTIsepueden clasificaren,almenos,nuevecategoras(cuadro5.2.4.8.1): IMPACTO AUTOMATIZACIN INFORMATIVO SECUENCIAL SEGUIMIENTO ANALTICO GEOGRFICO INTEGRADOR INTELECTUAL DESINTERMEDIADOR EXPLICACIN Eliminacindemanodeobraenunproceso Capturadeinformacindeprocesoparaunmejor entendimiento Cambiodelasecuenciadelproceso Controlmuycercanodelestadoyobjetosdelproceso Mejoradelanlisisdelainformacinytomade decisiones Coordinadordeprocesosdistantes Coordinadorentretareasyprocesos Capturaydistribucindeactivosintelectuales Eliminacindeintermediariosenlosprocesos

Cuadro5.2.4.8.1.ImpactodelaTIenlainnovacindeprocesos. 2. Unpapelclaveenlainnovacindeprocesosconsisteenconocerlarelacinentreprocesose informacin(17):comolainformacinayuda,seproduceysedebegestionarenlosprocesosde trabajo.Lainformacinpuedeadoptardiversasfuncionesopapelesdeapoyocuandoseintenta hacerquelosprocesosseanmseficientesyefectivos.Lasimpleadicindeinformacinaun procesopuedellevar,algunasveces,amejorasradicalesensufuncionamiento.Sepuedeusarpara medirycontrolarelrendimientodeunproceso,integraractividadesintrayentreprocesos,adaptar procesosaclientesespecficosyfacilitarlaoptimizacindelosprocesosylaplanificacinalargo plazo. (17)Aquseentiendelainformacincomo:palabras,nmeros,mquinasyvocesquetransmitenun significadoeinformanalconsumidordeinformacin.

3. Sisequierequelainnovacindeprocesostengaxito,nosepuededejardeladoelaspecto humanoyquesegestioneslo.Lostemasorganizativosyderecursoshumanossonms importantesquelatecnologaparaloscambiosdecomportamientoquesedebendardentrodeun proceso.Losposibilitadoresorganizativosdelainnovacindeprocesosseclasificanendos categoras,segnDavenportT.H.:EstructurayCultura(fig.5.2.4.8.3).

Fig.5.2.4.8.3.Posibilitadoresorganizativos. Aunquelosposibilitadoresorganizativosyhumanossuelenestarntimamenteunidos,sepuededestacar comoposibilitadorderecursoshumanosalaformaenquesemotiva,recompensayevala,envezdever laformaenqueseestructurasutrabajo. Elniveldemotivacindelosempleadosesundeterminanteclaveenelrendimientodeunproceso.En general,lamotivacineneltrabajosederivadecincoaspectosesencialesdeltrabajooproceso:

Variedaddehabilidades(habilidadesnecesariaspararealizareltrabajo). Identidaddelatarea(hastaqupuntoeltrabajosuponelaterminacindeunaactividadcompleta). Significadodelatarea(laimportanciapercibidayelimpactodeltrabajo). Autonoma(lalibertadydiscrecinconqueserealizaeltrabajo). Retroinformacin(hastaqupuntosedaalempleadoinformacindelrendimientodeltrabajo).

5.2.4.9Visindeprocesos Lacreacindeunvnculofuerteysostenidoentrelaestrategiaylaformadehacereltrabajoesunreto importanteypermanenteentodaslasorganizacionescomplejas.Alserlosprocesosdelaempresalosque definencmosehaceeltrabajo,esesencialconocerlarelacinentreestrategiayprocesosparauna innovacinradicaldelosprocesos. Lasvisionesdeproceso,comolasestrategias,debenserfcilesdecomunicaralaorganizacin,no amenazantesparalosquelastienenqueimplantarytaninspiradorascomopuedanserlounosobjetivos medibles.Elcambiodeprocesosinestrategianivisinraramentevamsalldelasimplificacin,conla consiguientemejoragradualynoradicaldetiemposycostes.

SegnDavenport,T.H.,lasactividadesnecesariasparacrearlavisinenlainnovacindeprocesossonlas indicadasenelsiguientecuadro5.2.4.9.1dondelaestrategiadelaempresaproporcionaelcontextoglobal paraunproyectodeinnovacin,ysesuponequeesunadelasentradasparaestainiciativaydondela salidaprincipalesunavisindelproceso,consistenteenatributosyobjetivosespecficos. 1. EVALUARLAESTRATEGIADEEMPRESAACTUALPARADETERMINARLASDIRECTRICES ALOSPROCESOS. 2. CONSULTARCONLOSCLIENTESDELOSPROCESOSENCUANTOASUSEXPECTATIVAS DERESULTADOSDELMISMO. 3. HACERBENCHMARKINGENCUANTOAOBJETIVOSDEFUNCIONAMIENTODEL PROCESOYOBTENEREJEMPLOSDEINNOVACIN. 4. FORMULAROBJETIVOSDERESULTADOSDELNUEVOPROCESO. 5. DESARROLLARATRIBUTOSESPECFICOSDELPROCESO.

Cuadro5.2.4.9.1.Actividadesesencialeseneldesarrollodelavisindelproceso. 1. Unaestrategiadefinidaeseldeterminanteprimario,tantodelaseleccindelosprocesosquese debeninnovarcomodeldesarrollodesuscorrespondientesvisiones.Enestecasolavisin correspondeacmoycuntodebiendeberafuncionarenelfuturounprocesoespecfico, mientrasquelaestrategiasedefinecomounasdeclaracionesdireccionalesalargoplazosobre aspectosclavedeunaempresaounidaddenegocio.Laestrategiadebecumplirconlossiguientes requisitos: o Deberaser,almenosparcialmente,nofinanciera. o Loscomponentesdeberansermediblesdealgunaforma. o Deberacentrarseenlaorganizacinsobreaspectosespecficosdesunegocioenlosquela innovacindeprocesospuedeaplicarseconutilidad. o Deberaseridentificableconunsectoryunaempresa. o Debeserinspiradora,entendidaporsuaudienciaytenersignificadoparaella. o Deberaserparaellargoplazo. o Elmtodoempleadoparacrearlaestrategiadeberatenerunenfoqueamplioyabordarlas herramientasclaveparaelcambio(planificacinbasadaenescenarios) 2. Entenderlaperspectivadelclientesobreelprocesoesunodelosaspectosclaveparalacreacin delavisin.Elclientepuedeserinternooexterno,peroengeneralesimportantequelasempresas sepreocupenfundamentalmentedelclienteexternoyportantosedebeasignarunaprioridadalta alosprocesosdecontactodirectoconlosclientes(ProcesosPrincipales). 3. Elbenchmarkingpuedeayudararomperunamentalidaddeempresaenfocadahaciasmisma,ya quehacequelasempresasbusquenenelexteriorformasalternativasdedisearprocesos. 4. Lamodalidadmsapropiadaparalainnovacindeprocesoseslademejorprcticaoinnovacin, enlaqueseseleccionanempresassobrelabasedelrendimientoenalgnprocesoespecfico,sin tenerencuentaelsector. 5. Entrelosobjetivosdelprocesoseincluyensuobjetivoglobal,eltipoespecficodemejoraquese deseayunametanumricaparalainnovacin,ademsdelplazodetiempoenelquesedeben conseguirlosobjetivos.Losobjetivossedebencuantificarcomometasespecficasdecambio,al mismotiempoquesederivandelaestrategia. 6. Losatributosdelproceso,ladescripcincualitativaquesedebeadjuntaralosobjetivosdeste, constituyenunavisindelfuncionamientodelprocesoensuestadofuturo.Abordantanto caractersticasglobalesdelprocesocomoposibilitadoresespecficos.Losatributosdelprocesose puedenconsiderarcomolosprincipalesdesuoperativa,esdecir,sonafirmacionessimplesque describenlafilosofayelpropsitodeunaorganizacinconrespectoalasoperacionesdelos procesos.

Losposibilitadoresdelnuevoprocesoqueyasehanespecificadoenelpunto5.2.4.8comorelevantesenlas primerasfasesdelproyectodeinnovacinseconviertenenatributosdelproceso.stossepuedenreferira informacin,atecnologadelainformacinoafactoresorganizativosyderecursoshumanos. Engenerallasvisionesdeprocesodanlugaraobjetivosyatributos(fig.5.2.4.9.1).

Fig.5.2.4.9.1.Estrategias,visiones,objetivosyatributos. SegnDavenport,T.H.,losobjetivosylosatributossepuedenderivardemuchasfuentesdurantelas sesionesdecreacindelavisinquesedanalprincipiodecadaproyectodeproceso(anlisissobre estrategiayvisincorporativa,revisionesdelospapelesdepersonasytecnologa,lasentrevistascon clientes,lacomparacinconlosmejoresylosobjetivosderendimientodelaempresa). Estassesionesdeberanserunaseriedereunionesdetrabajoenlasquefueraaumentandopasoapaso,el carcterespecficodelavisincreada(fig.5.2.4.9.2).

Fig.5.2.4.9.2.Procesodecrearlavisin.

Losgruposparticipantesenestasreunionesdebensermultifuncionales;hayquehacerparticipara personasquepuedenhacerusodelresultadodelproceso(comolosclientes)yalaspersonasqueejecutan losprocesosactuales.Elobjetivoesdescubrirloqueesposible,loquenoloes,lasdificultadesactuales,las limitacioneseideas.Esfundamentalconocerlasideassobreloquecreennecesarioenlefuturoparahacer sustrabajosdeunamaneramseficiente.Loquesenecesitaesqueelpersonalcreeunavisindelos procesos.Engeneral,lavisindeprocesosepuededefinircomolatraduccindelosobjetivosorganizativos atrminoscuantificablesdeprocesos. Entodasestasreunionesparadefinirlavisin,seestudiaryanalizarelprocesodesdetodoslospuntos devistaposiblescomolossiguientes:

PERSONAS INFORMACIN FINANZAS TI OBJETIVOS CONDICIONESNECESARIAS RECURSOS

CLIENTES PROPIETARIOS ORGANISMOSNORMATIVOS ESPECIALESTAS RESPONSABILIDAD CONOCIMIENTOS FORMACIN

5.2.4.10Comprenderlosprocesosactuales Antesdeempezaradisearunprocesonuevo,esimportanteentenderelprocesoactual(existente). Entenderlosprocesosesfundamentalporcuatrorazones: 1. Elentendimientodelprocesoexistentefacilitalacomunicacinentrelosparticipantesenla iniciativadeinnovacin. 2. Enlamayoradeorganizacionescomplejasnohaymododepasardeunprocesoaotronuevosin entenderprimeroelexistente. 3. Comprenderydetectarlosproblemasexistentesenelprocesoactualpuedeevitarquestosnose repitanenelnuevo. 4. Elentendimientodelprocesoactualaportaunamedidadelvalordelainnovacinpropuesta. Normalmente,lasiniciativasdemejoradeprocesosnecesitanmuchamsinformacinqueenlasiniciativas derediseooinnovacin. SegnDavenport,T.H.lasactividadesoetapasclaveparacomprenderunprocesoseindicanenel siguientecuadro5.2.4.10.1: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Describirelflujodelprocesoactual. Medirelprocesosegnlosobjetivosdelprocesonuevo. Evaluarelprocesosegnlosatributosdelprocesonuevo. Identificarproblemasocarenciasdelprocesoactual. Identificarmejorasdecortoplazoenelproceso. Evaluarlaorganizacinytecnologadelainformacinactuales. Cuadro5.2.4.10.1.Etapasparacomprenderunproceso.

Laprimeraactividadconsisteendocumentarelflujodelprocesoactual,yaqueesfrecuentequelos procesosactualesnuncasehayandescrito,einclusoquenosehayanvistocomotalesprocesos.La descripcindelprocesoesfundamentalparalacomunicacinentrelosparticipantes. Elprocesoactualsedebeevaluarconlosmismoscriteriosqueseemplearnparaelnuevo,yaqueaqulse utilizarcomobasecomparativa.Enconcreto,elprocesoactualsedeberamedirsegnlosobjetivos especficosderendimiento,ysedeberaevaluarsunivelrelativodeatributosdeprocesoigualesalosque seidentificaronenlavisin. Enelanlisisdelprocesoactualtambinsedeberaevaluarsuorganizacinysutecnologadela informacin.Enlaevaluacindeestaltimasedeberacontemplarsusaplicaciones,basesdedatos, tecnologasyestndares.Enlaevaluacindelaorganizacinsedebenincluirlasdescripcionesdetrabajo, uninventariodehabilidadesyelconocimientodeloscambiosorganizacionalesmsrecientes. Llegadosaestepunto,esmuyimportanteparaeldesarrollodelanuevaorganizacinylacomprensinde lamisma,larealizacindeunGrficodeProcesosdeAltoNiveloGrficodeProcesosPrincipales(GPANo GPP)(18),enelcualseidentificanlosprocesosprincipalesdelaempresaysusrelaciones. (18)ElGPANeselequivalentealMapadeRelaciones,peroconlosprocesosprincipales.Apartirdeaqule llamaremosindistintamenteGPPoGPAN. 5.2.4.11Redisearelproceso Unavezrealizadalaidentificacinycreacindeunavisindelosprocesossepodrponerenmarchael nuevodiseodeunprocesomsefectivo.Elnuevodiseodelosprocesosprincipaleseselpuntodondela teoradelaReingenieraseencuentraenelduromundodelarealidadempresarial. AlgunosseguidoresdelaReingenieraafirmanquelasorganizacionesdebencrearunapizarraenblanco, liberndosedelosprocesosydelasmanerasdehacerlascosasanteriores;creenquelasorganizaciones debencrearunavisindelosprocesoseimplantarla.Estoexigeunaimportanteinversinendinero, personal,recursosytiempo. Otrosaseguranquelasorganizacionestienenqueaceptarquenoexistelapizarraenblanco,slouna pizarramanchadaquetienequeserconcebidaymoldeadaparaqueadoptelavisindelosprocesosenla medidadelohumanamenteposible. LaescaladelrediseosepuededividirencuatroextremosdiferentessegnObengE.yCrainerS.: A. ORDENACINDEPROCESOS:mtodoporelquelosflujosexistentesdepersonas,informaciny materialesseesquematizanyracionalizanabasedeidentificaroportunidadesparaeliminarlos callejonessinsalida,lasactividadespuntualesylasduplicidadesdetareas. B. MANIPULACINDEPROCESOS:mtodoporelcuallasorganizacionesencuentranatajosensus procesosoidentificanmanerasdehacereltrabajomsamistosasparaelusuario.Engeneral,la manipulacindelprocesonomodificaelprocesogeneral,nipretendemoverlospuntosde limitacin(19). C. REINGENIERADEPROCESOS:mtodoenelqueseeliminandelaorganizacinlaslimitaciones fsicasymentalesinducidasporlasrecetasorganizativas,yqueseestablecendemaneraque cubranmejorlosobjetivosdelaorganizacin. D. DISEODEPROCESOS:cubrelaseleccindealtoniveldelasoperacionesdeprocesounitarioque seaplicarn,ylaseleccindeconfiguracionesadecuadasdeprocesosempresariales(con frecuenciatienenformadeV,AoT)(20).

(19)Puntodelimitacin:Cualquiercosaquetengaunimpactomuysignificativosobrelareduccindela capacidaddeunaorganizacinparacumplirsusobjetivos.Unpuntodelimitacinpuedeserunprocesador material(porejemplo,unamquina),informacin,ounprocesadordeinformacin(porejemplo,una normaounordenador),ounapersona. (20)ConfiguracintipoA:Cuandosedisponesobreunmapadeespaciotiempo,losflujosdelosinputsa losoutputsadoptanformadeletraA,alsubirdeunagamaampliadeinputsaunagamalimitadade conjuntosofertados. ConfiguracintipoB:Cuandosedisponesobreunmapadeespaciotiempo,losflujosdelosinputsalos outputsadoptanformadeletraT,alsubirdeunagamaampliadeinputsaunagamalimitadade intermediariosomdulos,ydespusaunagamaampliadeconjuntosofertados. ConfiguracintipoV:Cuandosedisponesobreunmapadeespaciotiempo,losflujosdelosinputsalos outputsadoptanformadeletraV,alsubirdeunagamalimitadadeinputsaunagamaampliadeconjuntos ofertados. Engeneral,laactividaddediseoconsisteendisponerdeungrupodepersonasinteligentesycreativas (sernlasmismasquehanrealizadolasfasesanteriores)queestudielainformacinrecogidaenlasfases anterioresdelproyectoyquelassinteticeenunnuevoproceso. SegnDavenport,T.H.,lasactividadesqueconducirnaunbuendiseosonlassiguientes(fig.5.2.4.11.1):

Fig.5.2.4.11.1.Fasesparaeldiseodeunnuevoproceso. 5.2.4.12Implantacin Unavezquesehaidentificadounavisindelosprocesos,sehaanalizadoelprocesoactualyseha rediseadoelprocesodeunamaneraqueaportemseficienciaycubralasnecesidadesdeloselectorados clave,sedebedarpasoasuimplantacinyhacerlorealidad. Latransicinalnuevodiseoeslaimplantacindelnuevosistemaydelainfraestructuradeapoyo.Segn elIIE,lasactividadesenestafasesonlassiguientes(fig.5.2.4.12.1):

 Fig.5.2.4.12.1.Actividadesdelafasedeimplantacindeunnuevoproceso. 5.2.5Grficodeprocesosprincipales(GPP)(21) Normalmentelosdepartamentos,lasdivisionesylosgrupossonfamiliaresparalagentequeestenlos negocios,mientrasquelosprocesosnoloson;laslneasorganizacionalessonvisibles,claramentetrazadas enlosorganigramas,mientrasquelosprocesosnoloson;lasunidadesorganizacionalestienennombrey losprocesos,generalmente,nolotienen. Enunaempresa,losprocesoscorrespondenaactividadesnaturalesdelosnegocios,peroconfrecuencia, lasestructurasorganizacionaleslosfragmentanylososcurecen.Soninvisiblesyannimosporquelagente piensaendepartamentosindividualesyestancos,ynoacercadelprocesoenquetodosellosparticipan. Tambintiendenacarecerdedireccinporqueaunapersonalahacenresponsabledeundepartamentoo deunaunidaddetrabajo,peroanadieleasignanlaresponsabilidadderealizartodalatarea:elproceso (21). (21)Unaformadehacermscomprensibleslosprocesosesdarlesnombresqueexpresensuestadoinicialy suestadofinalobienmedianteunverboyunsustantivo,ejemplos:desarrollarproducto,deconceptoa prototipo. Ascomolasempresasposeendiagramasorganizacionales,tambinpuedentenerGrficosdeProceso,que describanlaformaenquefluyeeltrabajoatravsdelaempresa.SegnM.HammeryJ.Champy,toda empresapuederealizarloquesellamaunGrficodeProcesosdeAltoNivel(GPAN)oGrficodeProcesos Principales(GPP)(verejemploenfig.5.2.5.1).

UnGPPesunarepresentacindelnegocioconcincocaractersticasquelodistinguendeotrosdiagramas deflujodeprocesos,yenparticulardeunorganigramajerrquicotradicional: 1. Sedestacasugransencillezencomparacinconundiagramaorganizacionaldelamismaempresa. 2. Secentraenelcliente,quecasinuncaapareceenelorganigramadeunaempresa.Estonosignifica quecomienzayterminaencliente,sinoquesecentraensuproceso. 3. Estegrficosueleincluiralosnoclientes.Estosnoclientes,quelosonenpotencia,estn comprendidosenloquesellamamercadoyaportanuninputimportanteparaelprocesode desarrollodelaestrategiadelaempresa. 4. Aparecenlosproveedores,quealigualquelosclientes,tampocosesuelenrepresentarenel organigramadeunaempresa.Comoentodoprocesoprincipal,losproveedoresformanpartedel, yaqueproveenderecursosalaempresaparapodersatisfaceralcliente. 5. Seorientanhacialosprocesosdenegocios,enparticularalosprocesosprincipales.Enlugarde utilizarlosnombresdeorganizacintalescomomanufacturaodistribucinunGPPdescribelos procesosdenegociosqueapoyanelprocesodelcliente;noseveelclientecomounmonolitosino enfuncindelosprocesosclaveconlosqueinteractan.

GPP

Fig.5.2.5.1.EjemplodeunGrficodeProcesosdeAltoNivel.

Enesteejemplo,elgrficomuestrasolamentelosprocesosprincipalesdelaempresa,loscualesson: desarrollodelaestrategia,ofertasypedidos,desarrollodelproductoygestindepedido.Cadaunode estosprocesosconviertelosinputsenproduccin. Elprocesodedesarrollodeestrategiatomacomoinputlasituacindelmercadoylasituacindela empresaydacomoresultadounplanestratgicoyunosobjetivosaalcanzar;elprocesodeofertasy pedidostomacomoinputelplanaseguirrespectoalosclientesydacomosalidaunospedidosenfirme paradesarrollar.Elprocesodedesarrollodelproductotienecomoinputunpedidodeunproductocon unasespecificacionesydacomoresultadounproductototalmentedesarrolladoylistoparafabricar. Gestindepedidoeselprocesocumbredelatodaempresa;eselqueconvierteunpedidoyundiseode productoenunproductoquefinalizaenmanosdelcliente. Unoscuantosprocesosqueunoesperaraencontrarnoaparecenenelgrfico:manufactura,porejemplo, esunsubprocesodegestindepedido. Esevidentequeestegrficonomuestratodoloqueocurreenlaempresa,slomuestralosprocesos principales,yaquehayotrosnivelesdeanlisisenlosquesepuedeentrar. SegnelIIE,losobjetivosdecrearunGPPsonlossiguientes:

Crearunentendimientocomnentretodoslosinteresadosdelaempresa. Fomentarlautilizacindeunmismovocabularioquesuperelasbarrerasfuncionalesy organizacionales. Resaltarlosprocesoscrticosparasatisfacerlasnecesidadesdelosclientes. Identificalospuntosclavedeinterfase.

UnGPPseiniciaconelprocesodelclienteeidentificalosprincipalesprocesosysubprocesosquelo apoyan,perohayquetenerencuentaqueloqueparaunapersonasignificaaltonivel,paraotronolo puedesertanto,porello,alahoraderealizarungrficodeestetipo,esnecesariodeterminarelgradode detallequesevaaincluirendichogrfico.ComonormageneralelGPPsediseaparafacilitarla comprensindelaactuacindelaempresaynoparaelanlisisdeproblemas,porlotantoesmejorincluir menosdetallesquems.EngeneralelGPPserealizarconlosprocesosprincipalesconlosqueoperauna empresa. ElGPPnomuestratodoloqueocurreenunaempresa,slomuestralosprocesosdealtoniveloprocesos principales,perocadaunodeestospuededividirseenvariossubprocesos,quelospodemosllamar procesossecundariosyquepuedenrepresentarseengrficosadicionales.

ElGPPeselnivelunoenunaserieestratificadadenivelesqueproporcionanmayordetalleacadaproceso enelmomentoenqueselenecesite.Elniveldosincluyeunadescripcindetalladadecadaunodelascajas (procesos)queilustralafig.5.2.5.2yqueesnecesarioparaidentificaralpropietariodelproceso.

Fig.5.2.5.2.Descomposicindeunprocesoensusdistintosniveles. LarealizacindeunGPPnoesunalaborsencilla,yaquesupone,enprimerlugar,definirlosprocesos principalesdelaempresa,locualimplicapensaracontrapelodelaorganizacin.Noesunaradiografade laempresa,queesloquelagenteestacostumbradaaverydibujar,sinounadescripcindeltrabajoque sellevaacabo. SegnelIIE,algunosprincipiosqueayudarnadesarrollarunGPPsonlossiguientes:

Elmodelosediseaparafacilitarlacomprensin,noparaelanlisisdeproblemas. Losencilloesmejorquelocomplejo.Esmejorincluirmenosdetallesquems. Pegarnotasenlasparedesdeunasaladejuntasesunamaneraidealparacomenzar,yaque involucraalaspersonas,esvisibleymuybarato.

UnapreguntaquesurgeesrepresentaelGPPloqueexisteenlaactualidadoloquesucederenel futuro?,ynoesfcildecontestar,porqueesambascosasalavez.Esdecir,setratadeungrficoorientado alprocesodeloqueexisteenlaactualidad,modelaloquees,perolohaceentrminosdeprocesosynode laestructuradeunaorganizacin.Porsunaturaleza,estanuevaformadepensartiendeaacercaratodos unpocomsalestadofuturo.

Engeneral,elGPPtomacomobasedesudesarrollolosprocesosprincipalesyloselectoradosclavedela empresa,alavezquevaaserunaherramientamuyimportanteparaladefinicindelaestructura(fig. 5.2.5.3).

Fig.5.2.5.3.ElGPPcomobaseparaeldesarrollodelaestructuradeunaempresa. 5.2.6Reingenieradeprocesos Enlosltimosaos,laReingenierahasalidoalaluzcomounodelosltimossalvadoresorganizativos.El intersporlaReingenierareflejalaconstatacincrecientedeque,aunquelosprogramasdemejora continuadelacalidadtotalsonesenciales,nosonsuficientesparaconseguirquelasinversionesmasivasen TIprovoquenmejorasdelaproductividad.Paraconseguirlo,esnecesarioqueseintroduzcancambios peridicosyradicalesenlosprocesosclavedelaempresayenelmodoencmoestorganizadala empresa.Estaideaperturbaesencialmentecualquiersistemadecalidad,yseoponealafilosofade direccindelacalidadqueaspiraysecentraenlamejoracontinua. LaReingenierasurgeaprincipiosdelosnoventadelamanodelosconsultoresM.HammeryJ.Champy comounaalternativacasivitalparalasgrandesempresasenlasqueladireccinsehabadistanciadodela realidaddelcliente.Lasempresassehabanvueltolentasenlatomadedecisionesyenlacapacidaddedar respuestaalasdemandasyexigenciasdelosclientes.Lagenteyanoestabadispuestaaesperarsemanas paracomprarseuncocheoparacontratareltelfono. M.HammeryJ.ChampydefinenlaReingenieracomoLarevisinfundamentalyelrediseoradicalde procesosparaalcanzarmejorasespectacularesenmedidascrticasycontemporneasderendimiento,tales comocostes,calidad,servicioyrapidez.Estadefinicincontienecuatropalabrasclave(vercuadro 5.2.6.1).

FUNDAMENTAL LaReingenierarequiereintrospeccinydarrespuestaapreguntascomo:Porqu hacemosloqueestamoshaciendo?Porqulohacemoscomolohacemos?Al responderaestaspreguntassedescubrenlassuposicionesqueevidencianlamaneraen queseconduceunnegocio.Amenudoesasreglasresultananticuadas,equivocadaso inapropiadas. RADICAL Redisearradicalmentesignificallegarhastalarazdelascosas;noefectuarcambios superficialesnitratardearreglarloqueyaestinstaladosinoabandonarloviejo. Significadescartartodaslasestructurasylosprocedimientosexistenteseinventar manerasenteramentenuevasderealizareltrabajo.Redisearesreinventarelnegocio, nomejorarloomodificarlo. ESPECTACULAR LaReingenieranoescuestindemejorasmarginalesoincrementalessinodedar saltosgigantescosenrendimiento. PROCESOS Eselconceptomsimportante,perotambinelmsdifcilymuchaspersonasde negociosnoestnorientadasalosprocesos;estnenfocadosatareas,aoficios,a personas,aestructuras,peronoaprocesos. Sedefineunprocesocomo:conjuntodeactividadesquetomaunaentradade informacinycreaunasalidadevalorparaelcliente. Estadefinicinparecebastantesimple,perolamayorpartedelasempresasmodernas seorganizanyadministraneltrabajoentornoatareasoreasdehabilidadynoen tornoaprocesosqueagreganvalorparaelcliente.Inevitablementeestoconducea muchospasosyamuchasomisiones,loqueintroducelaposibilidaddeerroresy retrasosenlaentregadelproductooserviciodevaloragregadoparaelcliente. Cuadro3.2.6.1.DefinicionesdelaspalabrasclavedelaReingeniera. ParaterminardeaclararelsignificadodelaReingenieradeprocesosresultatildescribirqunoesla Reingeniera.Aquellosconunconocimientoprecozpodranconfundirlaconalgunasactividadesdemejora denegocios.Sinembargo,segnM.HammeryJ.Champy,laReingenieradeprocesosnoes(cuadro 5.2.6.2):

Lareduccinyoptimizacindeltamaocorporativo. Laautomatizacindelosprocesosexistentes. Lareorganizacinoelaplanamientodelaestructuraorganizativa. Lareduccindelaburocracia. Laimplantacindeunnuevosistemadeinformacin. Lamejoradecalidad,nigestindelacalidadtotal. Cuadro5.2.6.2.LoquelaReingenieranoes.

LaReingenierasignificaempezardenuevo;esrechazarlascreenciaspopularesylossupuestosrecibidos. Esinventarnuevosenfoquesdelaestructuradelprocesoquetienenpocaoningunasemejanzaconlosde pocasanteriores.

LaReingenierarechazalossupuestosinherentesalparadigmaindustrialdeAdamSmith:ladivisindel trabajo,laseconomasdeescala,elcontroljerrquicoytodoslosdemsinstrumentosdeunaeconomaen susprimerasetapasdedesarrollo.LaReingenieraesbuscarnuevosmodelosdeorganizacin.Latradicin nocuentaparanada;laReingenieraesunnuevocomienzo. LaReingenierarompeconlosesquemasanteriores.Nobastaconmejorarlaformadetrabajardela empresa,esnecesarioreinventarla.Nosetratadehacerlomismomsrpidamentesinodemanera radicalmentemssencillaparadaracadaclienteelproducto/servicioquemsseadecueasus necesidades.LapropiadefinicindeReingenieraelplanteamientofundamentalyelrediseoradicalde losprocesosdenegocioparaconseguirmejorasdrsticasenmedidasdeactuacinesencialesyactuales, comosoncostes,calidad,servicioyrapidez,implica,segnEDeMulderyC.Gonzlez,unarupturaclara conelantes(vercuadro5.2.6.3).Supone,endefinitiva,unanlisisdeloqueconstituyeelobjetodelas empresasdesdecero. CAMBIODECULTURAEMPRESARIAL

ANTES Elproductoesloimportante Laexcelenciadelosdepartamentos Individualismo Jerarqua/control/autoridad Normasyburocracia Especialistas Centralizacindelatomade decisiones Disciplina Iniciativa Setrabajaparaeljefe

AHORA Elclienteseslonico Lacalidaddelosprocesos Equipo Liderazgo/responsabilidad Procesoseinformacin Generalistas Descentralizacindelatomade decisiones Creatividad Innovacin Setrabajaparaelcliente

Cuadro5.2.6.3.Cambiodeculturaempresarial. LaReingenieraformulapreguntasbsicasyaspiraarecrearorganizacionesdiseadasenfuncindelas necesidadesdelosclientes,delospropietarios,delostrabajadores,delosproveedoresydelosorganismos normativos.stossonloselectoradosfundamentalesdecualquierempresa.Noesposiblepasarporaltoa ningunodeellossisedeseaconseguir,oplantearsesiquiera,laReingeniera. ElcombustiblequeimpulsalaReingenieranoessimplementelanecesidaddeaprovecharplenamenteel potencialdelatecnologa;laReingenierapuedeserimpulsadatambinporlacompetenciainternacionaly porlabsquedaincansabledeunamayorcalidadamenorcoste(fig.5.2.6.1).

 Fig.5.2.6.1.ImpulsoyalcancedelaReingeniera. UnesfuerzodeReingenieravaaactuarsobreelprocesomismo,elpersonalylatecnologa;debesatisfacer aloselectoradosnuclearesafectadosenelprocesoenelqueserealizaelrediseo.SegnJohanssonetal., losobjetivosaalcanzarenunprocesoderediseopuedensertres:

Tipo1:MejoradeProcesos(reduccindecostos):puedeconduciraincreblesreduccionesde costosdelosprocesosnoesenciales,msalldeloquesepuedelograrconlosesfuerzos tradicionalesdereduccindecostos. Tipo2:Lograrlaparidad,oserelmejordesuclase(enfoquecompetitivo):dentrodelosprocesos delproductoprincipaldelnegocio,pretenderllegaraser,conelesfuerzodelaReingeniera,el mejordesuclase,almismotiempoqueselogralaparidadcompetitivaconlosqueenelpasado establecieronlasnormasypusieronlasreglas. Tipo3:Realizarunpuntodeinnovacinradical(22)(reescribirlasreglas):intentarencontrary realizarpuntosdeinnovacinradical,cambiarlasreglasycrearlanuevadefinicindelmejordela claseparatodoslosqueestntratandodellegaraserlo. (22)Puntodeinnovacinradical:esellogrodeexcelenciaenunaomsmtricasdelvalordondeel mercadoreconoceconclaridadlaventaja,ydondeelresultadoquesobrevieneesunincremento desproporcionadoysostenidoenlaparticipacinenelmercadodelproveedor.Pag.135dellibro mencionadoanteriormenteReingenieradeprocesosdenegocio.

Esmuyimportantequeladireccindelaempresa,queestemprendiendounesfuerzodeReingeniera, tomeenconsideracinelobjetivoaalcanzarcondichoesfuerzo. SegnelIIE,lametodologadelaReingenieradeprocesossefundamentaendosmodelos:laruedadel cambioglobalyelmarcodereferencia.

Laruedadelcambioglobal(fig.5.2.6.2)sefundamentaenelDiamantedelsistemadenegociosde MichaelHammer.Enestediamante,Hammerdescribecuatroelementosquecomponenunsistema completodenegocios;losprocesosdenegocios,lostrabajosylaestructuraorganizacional,lossistemasde administracinylascreenciasycomportamientos.Utilizaestediamanteparadescribircmoyporquse presentanloscambiosenunaorganizacin.TexasInstrumentsadoptelDiamantedelsistemadenegocios deHammerylomejoralaadirleuncrculoytrespalabrasclave:clientes,culturaytecnologa.La comprensindelaruedadelcambioglobalessimilaraentenderlaReingenieradeprocesosyconstituye unfundamentoparaimplantarestaltima. Enelcentrodelaruedaseencuentraelcliente;stedebeconvertirseenelcentrodetodoloquehaceel negocio.Losprocesosdenegocio,laestructuraorganizacional,lospuestos,lossistemasadministrativos,las creenciasyloscomportamientosdebenalinearsetodosparacumplirlasnecesidadesdelcliente.

Fig.5.2.6.2.Laruedadelcambioglobal. Losprocesosdenegociosrediseados,frecuentementenecesitanunaestructuraorganizacionaldeapoyoy puestosrediseados.Amenudosteeselcasodebidoaquelospuestosylasorganizacionessehanvuelto cadavezmsespecializadosque,coneltranscursodeltiempoeltrabajosetomamscomplejo.Esta especializacinhaconducidoalaintrospeccinyalaislamientoorganizacional.LaReingenieradeprocesos requierequeelcontenidodelospuestoscorrespondaalosprocesosdenegocios,conlocualhaymenos papeleo,unaorientacinmsfuertehaciaelclientey,enlamayoradeloscasos,mstrabajadores satisfechos(vercuadro5.2.6.4).

Lasestructurasorganizacionalesasociadas,queenestecontextopuedencomprenderreasdeapoyo funcional,unidadesestratgicasdenegocios,lneasdeproducto,jerarquasorganizacionales,tambin debenrealinearseparaoptimizareldesempeodesdeelpuntodevistadelcliente.Amenudo,estoimplica lacreacindeunaestructuramultifuncional,orientadaaunequipo,enlaqueexistanlasmnimas jerarquas. ANTES Descripcioneslimitadasdepuestos Orientacinalatarea Visinpococlaradelcliente Repetitivosyrutinarios Muchasreglasylimitaciones Supervisores Gerentes MandoyControl DESPUSDEUNPROCESODEREINGENIERA Puestosmultidimensionales Orientacinalcliente Visinclaradelcliente Retadoreseintensos Lineamientosampliosconflexibilidad Consejeros Lderes Concesindepoder

Cuadro5.2.6.4.LanaturalezadelospuestosdespusdeunprocesodeReingeniera. Lossistemasadministrativosestablecen,refuerzanyperpetanlascreenciasyloscomportamientosdelos empleados.Enelcuadro5.2.6.5semuestranlosresultadosdelosconceptosdecompensacindespusde aplicadalaReingeniera. ANTES Desempeoindividual Compensacinbasadaenlacantidadde personasadministradas Evaluacindeldesempeoporpartedel supervisor DESPUSDEUNPROCESODEREINGENIERA Desempeoenequipo Compensacinbasadaenlacontribucinala satisfaccindelosclientes Evaluacindeldesempeoporpartedel equipo

Cuadro5.2.6.5.LanaturalezadelaevaluacinylacompensacindespusdeunprocesodeReingeniera. Lascreenciasycomportamientosseentrelazanencuantoaquelascreenciasseformanconeltranscurso deltiempoamedidaquelagenteobservaloscomportamientosquelagerenciayloscompaeros reconocenyrefuerzan.Unavezqueseintegran,estascreenciasfundamentalesconducenel comportamientofuturo,conloqueterminanperpetundoseasmismas.Laalineacindelascreenciasy loscomportamientosdeunaorganizacinparaapoyarelnuevoprocesodenegociosresultacrticapara unaimplantacinexitosa.Enelcuadro5.2.6.6semuestraelcambiorespectoalascreencias.

Lasflechasconectorasenlaruedadelcambioglobalseetiquetancomotecnologa,lacualcomprende hardwareysoftwaredeordenadores,redesdecomunicacin,instalacionesdeservicioysimilares.Estas tecnologassonhabilitadoresclaveparacreareimplantarelprocesodenegociosderecientediseo. ANTES

Mijefepagamisalario Mitrabajonoimporta Enfoquefinanciero Cuidadoconelnmerouno xitoporlaedificacindeunimperio Maanaserigualquehoy

DESPUSDEUNPROCESODEREINGENIERA Desempeoenequipo Yohagounadiferenciareal Enfoqueoperativo Estamosenestojuntos xitoporeldesempeo Nadiesabequpasarmaana,perono serigualquehoy

Cuadro5.2.6.6.NaturalezadelascreenciasdespusdeunprocesodeReingeniera. Enconjunto,losprocesosdenegocios,lossistemasadministrativos,lostrabajosylasestructuras organizacionales,lascreenciasycomportamientosylatecnologa,abarcanalaculturadeunaorganizacin. ElsegundomodelodeimplantacineselMarcodeReferenciaresumido.Enunasolapginasemuestran todaslasactividadesimportantesnecesariasenunesfuerzototaldeReingeniera(fig.5.2.6.3).La metodologaladesarrollTexasInstrumentsparaqueKodaklautilizaraenlosprocesosdeReingeniera queestabaaplicando.Estametodologaproporciona:

Laestructuraparaunproyectocompleto; tcnicastilesparaeldesempeodelasactividades,y terminologayunentendimientocomunesdelaReingenieraatodoslosnivelesdelaempresa.

ComoconclusinaltemadeReingenieradelosprocesossemuestraelcuadro5.2.6.7,conalgunasdelas caractersticascomunesdelosprocesosdenegociosrediseadosascomolascaractersticasdelnuevo mundodeltrabajo,segnM.HammeryJ.Champy.

MARCODEREFERENCIARESUMIDO

Fig.5.2.6.3.MetodologadelaReingenieradeKodak.

PROCESOS

VARIOSOFICIOSSECOMBINANENUNO LOSTRABAJADORESTOMANDECISIONES LOSPASOSDELPROCESOSEEJECUTANENORDENNATURAL LOSPROCESOSTIENENMULTIPLESVERSIONES ELTRABAJOSEREALIZAENELSITIORAZONABLE SEREDUCENLASVERIFICACIONESYLOSCONTROLES LACONCILIACINSEMINIMIZA UNGERENTEDECASOOFRECEUNSOLOPUNTODECONTACTO PREVALECENOPERACIONESHBRIDASCENTRALIZADAS DESCENTRALIZADAS CAMBIANLASUNIDADESDETRABAJO:DEDEPARTAMENTOS FUNCIONALESAEQUIPOSDEPROCESO LOSOFICIOSCAMBIAN:DETAREASSIMPLESATRABAJO MULTIDIMENSIONAL ELPAPELDELTRABAJADORCAMBIA:DECONTROLADOA FACULTADO LAPREPARACINPARAELOFICIODEMODIFICA:DE ENTRENAMIENTOAEDUCACIN ELENFOQUEDEMEDIDASDEATRIBUCIONESYCOMPENSACINSE DESPLAZA:DEACTIVIDADARESULTADOS CAMBIANLOSCRITERIOSDEASCENSO:DERENDIMIENTOA HABILIDAD LOSVALORESCAMBIAN:DEPROTECCIONISTASAPRODUCTIVOS LOSGERENTESCAMBIAN:DESUPERVISORESAENTRENADORES LASESTRUCTURASORGANIZACIONALESCAMBIAN:DEJERRQUICAS APLANAS LOSEJECUTIVOSCAMBIAN:DEANOTADORESDETANTOSALDERES

TRABAJO

Cuadro5.2.6.7.Elnuevomundodeltrabajoenlasempresasconprocesosrediseados.

BIBLIOGRAFA
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