Ibaiti - 2004 Ana Carla Andria ngela Douglas Elenildo Ktia Luana
FUNES ADMINISTRATIVAS
Trabalho apresentado na FEATI, na disciplina TGA, para avaliao parcial do Segundo Bimestre, sob a orientao da Professora Danusa.
Ibaiti 2004 INTRODUO A termo teoria neoclssica , segundo Chiavenato (2000), um exagero em sua definio, tendo em vista que seus diversos autores no esto preocupados em se alinhar dentro de uma organizao comum. Assim, tais autores no formam uma escola propriamente dita, mas um movimento relativamente heterogneo. Entretanto, algumas caractersticas so praticamente unnimes em aceitao: a nfase na prtica da administrao, a reafirmao dos postulados clssicos, nfase nos princpios gerais da administrao, nos objetivos e nos resultados, ecletismo. A nfase nos princpios gerais da administrao (planejamento, organizao, direo e controle) segue basicamente a linha defendida por Fayol, que tambm havia citado alguns princpios 1 muito vlidos, considerando que ele vivia no incio do Sculo XX. Passado um sculo, tais princpios foram atualizados e adaptados nova realidade empresarial, formando um processo administrativo interativo, cclico e dinmico das variveis que foram denominadas funes administrativas.
1 Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de Campus, 2000 pg. 194.
CONCEITOS DAS FUNES ADMINISTRATIVAS
Chiavenato (2000) resume bem estas funes, no quadro abaixo: Quadro 01: O Processo Administrativo
Planejamento Existem diversas formas de expor o conceito de planejamento. Chiavenato (2000, pg. 195) diz que planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcana-los. Ferreira e Souza (2001, pg. 36), em uma analogia do planejamento a um barco que est navegando, afirmam que planejar (...) saber onde queremos chegar e prever as providncias que precisam ser tomadas para garantir uma viagem segura e bem sucedida. Faria (1997, pg. 71) afirma que o planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios que a administrao da empresa dever adotar. Em todos estes conceitos existem caractersticas importantes que no podem ser ignoradas. Na verdade, o planejamento pressupe a existncia de dois condicionantes bsicos: os objetivos e a forma de alcan-los. De acordo com esta conceituao, Chiavenato (2000) aponta a existncia de trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Nesta concepo, o autor deixa claro que o planejamento estratgico, que orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, atravs de um contedo genrico, sinttico e abrangente. O planejamento ttico menos genrico e mais detalhado, sendo orientado a mdio prazo. Sua amplitude PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE Definir Misso Formular objetivos Definir os Planos para alcana-los Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar Designar as pessoas Coordenar os esforos Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir padres Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ao corretiva aborda cada unidade da empresa separadamente. J o planejamento operacional orientado a curto prazo, apresentando um contedo detalhado, especfico e analtico. Com amplitude microorientada, aborda cada tarefa ou operao apenas. Quando o planejamento comea a ser estudado em uma concepo especfica aplicada s instituies de ensino superior, observa-se a grande importncia atribuda ao nvel estratgico. Sousa (2000) aponta a importncia do planejamento nos quatro tipos de avaliao institucional: na reviso institucional externa, na reviso institucional por pares, na auto-reviso institucional e nos nveis integrados de reviso e avaliao. Entretanto, como poder ser observada a seguir, a nfase maior ser na auto reviso institucional, pois esta aquela estabelecida e dirigida pela prpria instituio, para atender aos seus objetivos 2 ; e tambm quando o nvel integrado de reviso e avaliao valoriza os objetivos da instituio avaliada. No caso de reviso institucional externa, organizada em nvel estadual ou federal, Sousa (2000, pg. 7) observa que se destina a atender objetivos e expectativas governamentais e do pblico em geral. Neste ponto so mencionados os objetivos, um dos componentes do planejamento. O outro componente, a forma de atingir os objetivos, baseado em diretrizes polticas, critrios e diretrizes metodolgicas, definidos pela direo do rgo governamental. Infelizmente, neste caso, no se pode considerar que o planejamento tenha sido eficaz. Na verdade, o que est sendo defendido so os interesses governamentais, que podem ser bem diferentes dos interesses dos apoiadores da instituio. Para que estes interesses sejam contemplados no planejamento, Sousa (2000, pg. 8) afirma o seguinte: Cumpre enfatizar que as prprias instituies podem decidir estabelecer um grupo de reviso externo, embora essa ao geralmente se d durante o planejamento, em nvel de assessoria ou consultoria. Esse planejamento deveria abranger toda a instituio, de modo a poder obter uma aferio sobre
seus pontos fracos e fortes. importante ressaltar que a aferio sobre os pontos fracos e fortes uma das etapas do planejamento estratgico, defendida pelos principais autores de administrao. A implantao da reviso institucional por pares 3
melhora um pouco esta deficincia observada nos interesses das pessoas contempladas no planejamento. Isto porque as instituies formam uma parceria voluntria com o Governo. Segundo Sousa (2000, pg. 8), essa reviso feita por representantes de outras instituies de educao superior (seus pares), estabelecendo-se um exaustivo sistema de critrios, polticas e procedimentos. J a auto-reviso institucional pode ser considerada como parte essencial do planejamento estratgico de uma instituio, chegando a se confundir com ele. Observe o que Sousa (2000, pg. 10) afirma a respeito: A auto-reviso institucional aquela estabelecida e dirigida pela prpria instituio, para atender aos seus objetivos. Embora controlada pela instituio, a auto-reviso pode contar com especialistas externos ou com representantes de instituies pares, para estabelecer planos de ao a longo prazo, fornecer base para esforos de melhoria institucional, identificar problemas da instituio, estabelecer prioridades para a conteno, realocao de recursos, reformulao pedaggica etc. Nesta citao ficam explcitas as caractersticas do planejamento estratgico defendidas por Chiavenato (2000). Entretanto, alm do contedo amplo e macroorientado para aes de longo prazo, existem outras caractersticas estratgicas que so reafirmadas por Kells (1995): o enunciado da misso, metas e objetivos. Segundo Kells (1995), a declarao da misso tem a finalidade de indicar o tipo de instituio e intenes gerais da organizao, delimitando sua
natureza e/ou seu mercado. As declaraes de metas complementam a misso, indicando como esta deve ser realizada, sendo necessrias para orientar o desenvolvimento do curso e avaliar seu progresso. Quando as declaraes comeam atingir uma maior especificidade, sendo quantificveis, so chamados de objetivos. Estes fornecem declaraes de curto alcance do processo ou resultado desejado. Entretanto, embora o autor reconhea a importncia de tais conceitos, faz ainda uma crtica sobre a importncia em no se fazer disto apenas generalidades (...) inteis para o planejamento e avaliao. O que o autor defende so declaraes claras sobre o que os cursos e servios de uma instituio desejam realizar, que na verdade so os alicerces sobre os quais processos de estudo so construdos e planos so feitos. J os nveis integrados de reviso e avaliao retratam um processo que vem sendo adotado por muitos pases, em decorrncia do que Sousa (2000, pg. 10) define como um crescente interesse por revises institucionais em todos os nveis e superposio entre elas e a avaliao de programas. Este caso especfico requer uma substancial ateno ao planejamento colaborativo ou integrado, para evitar a existncia de conflitos de interesses entre os apoiadores. Neste caso, quando a reviso e avaliao institucional fazem parte de um processo obrigatrio ou regulamentado pelo Governo, Kells (1992) aponta cinco modelos especficos de abordagens que podem ser consideradas como abordagens integradas de reviso e avaliao: Aplicao de indicadores de desempenho estabelecidos pelo Governo; Auto-avaliao pela unidade a ser avaliada. Aferio ou validao por pares externos; Processo estruturado em nvel institucional para considerar os resultados da avaliao, de modo a garantir suas conseqncias; Publicao dos resultados de avaliao. Logo aps esta publicao de Kells (1992), o Governo brasileiro, seguindo uma tendncia mundial, cria em 1993 o seu prprio modelo: o PAIUB.
O que diferencia o PAIUB sua proposta de avaliao institucional. Ele engloba as atividades de ensino, pesquisa, extenso e gesto das IES, em todos os seus aspectos. (...) Ele dever integrar, na sua metodologia, os resultados das avaliaes conduzidas pelo MEC, com o objetivo de articular informaes e assegurar uma viso de conjunto da qualidade da instituio. Pallarini (2000), em http://www.prograd.ufba.br/PAIUB_2000_Versao_Final.doc
Esta preocupao que extrapola as atividades de ensino, pesquisa e extenso, passando a preocupar-se tambm com a gesto das instituies de ensino superior demonstra o quanto o PAIUB contribui para o planejamento institucional. Algumas destas contribuies j foram mencionadas, como por exemplo as definies de misso, metas e objetivos. Mas elas vo alm destes enunciados, preocupando-se tambm com a sensibilizao, o diagnstico, avaliaes (interna externa reavaliao) e sua reformulao e difuso. isto que faz do PAIUB um importante modelo integrado de reviso e avaliao.
Organizao A organizao, segundo Faria (1997. pg. 81), o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispem e coordenam as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo. Na verdade, a organizao uma funo administrativa que complementa a funo de planejamento, tendo em vista que, para atingir os objetivos, as organizaes devem preparar a estrutura interna de modo a se tornarem eficientes no desempenho das tarefas necessrias para o cumprimento da misso. Esta premissa vlida tanto para as universidades quanto para as empresas. Filho (1995) demonstra isto quando afirma que tanto a universidade como a empresa ou agncia governamental so organizaes complexas e compartilham a caracterstica de grandes burocracias governamentais ou empresariais, onde est presente a expresso cultural de uma ao racional, a mobilizao de habilidades tcnicas e gerenciais, um padro de coordenao, uma ordenao sistemtica de posies e obrigaes e a integrao administrativa de funes especializadas. Tal argumentao praticamente coincide com as idias defendidas por Faria (1997, pg. 81). O autor alega que a estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. Entretanto, a organizao das instituies de ensino superior no deve seguir necessariamente os padres organizacionais definidos pela funo administrativa, num sentido amplo. Isto deve ser levado em considerao, pois existem muitas diferenas entre as instituies de ensino superior e as empresas. Filho (1995) defende tal posicionamento, nos seguintes termos:
A universidade difere da empresa de forma mais marcante especialmente em oito aspectos ou caractersticas: no tipo de objetivos, nas funes de ensino e pesquisa, na tradio de liberdade acadmica, nos processos de deciso e governo utilizados, nas caractersticas de seus membros, na limitada experincia de liderana administrativa e nas diferenciadas condies de trabalho, no tipo de produto e nas peculiaridades do cliente. Filho (1995, pg. 166) Direo e Liderana O papel da atividade de direo , segundo Ferreira e Souza (2001, pg. 73), a integrao dos esforos individuais, a mobilizao de todos os membros da organizao em prol do alcance dos objetivos comuns. Segundo o autor, para que isto seja atingido efetivamente, no basta aos gerentes comportarem- se to somente como chefes, mas devem ser verdadeiros lderes. Agora, mobilizar uma grande quantidade de pessoas em busca dos mesmos objetivos no tarefa fcil, nem em empresas e nem em instituies de ensino. Para que isto seja possvel necessria a existncia de verdadeiros lderes nas posies-chave da estrutura organizacional, liderana esta conquistada atravs de suas habilidades. Cabe ressaltar que a atividade de direo e liderana, a exemplo da atividade organizao, tem suas caractersticas bem diferenciadas quando comparado uma empresa a uma instituio de ensino superior. A empresa deve organizar-se internamente para ento direcionar os esforos internos para o mesmo objetivo. J as instituies de ensino superior, ao aplicarem os instrumentos da avaliao institucional, esto procurando atender interesses internos e tambm externos. Isto dificulta a orientao unilateral em busca dos mesmos objetivos, tendo em vista que talvez os objetivos dos diversos apoiadores podem no ser os mesmos entre si. Sousa (2000, pg. 14) aponta uma realidade bem diferente. Segundo a autora, a maioria das avaliaes institucionais tem apoiadores externos e internos com mltiplos interesses, o que resulta em mltiplos propsitos. Como agravante a esta situao j exposta, Filho (1995) observa nos administradores acadmicos a existncia de uma limitada experincia administrativa, que explicada como sendo decorrente de trs motivos principais: (1) o exerccio de mandatos relativamente curtos, (2) a existncia de pouca clareza nos objetivos institucionais, e (3) a diversidade dos interesses individuais, tpico este que reafirma o posicionamento de Sousa (2000). Apesar destes problemas, Kells (1992) expe uma condio para o sucesso da avaliao institucional: que as lideranas apiem a avaliao, criando um clima de confiana para discusso aberta dos problemas crticos, na busca de solues. A preocupao com a liderana tambm faz parte do PAIUB em sua etapa de sensibilizao. O ato de selecionar lderes 4 para conduzir o trabalho pressupe que se tome como base as suas habilidades para planejar e conduzir reunies e estimular a participao dos membros do grupo. Este posicionamento reafirma o que Ferreira e Souza (2001, pg. 73) falam acerca da liderana: que ela no concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo prprio lder, a partir de suas habilidades pessoais. A discusso democrtica apresentada por Kells (1992) aliada escolha dos lderes com o perfil ideal baseado em habilidades, escolha esta contemplada na etapa de sensibilizao do PAIUB, podem ser uma soluo na convergncia dos mltiplos interesses que tinham sido retratados por Filho (1995) e Sousa (2000).
Controle A funo administrativa controle envolta em uma discusso paradoxal. Por um lado, o controle se faz necessrio como um mecanismo de verificao dos resultados, comparando-os com os objetivos traados. Por outro lado, o controle considerado como uma atividade onerosa por natureza, no tida propriamente como uma atividade fim, sendo valorizado somente pelos benefcios que trar ao planejamento. nesta linha ideolgica que os principais tericos de administrao expe a relevncia desta funo administrativa. Faria (1997, pg. 160) afirma que o controle um instrumento para assegurar a consecuo do objetivo e, em conseqncia, podermos tomar medidas corretivas quando necessrio. Chiavenato (2000, pg. 205) diz que o controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Moraes (2000, pg. 14) diz que controlar significa verificar se os atos realizados esto de acordo com os planos, ou seja, se os atos individuais ou coletivos, levam realmente a ao organizacional em direo aos objetivos estabelecidos.
Ferreira e Souza (2001, pg. 97) premiam este conceito com um enfoque paradoxal ao afirmarem que o controle s se torna eficaz se contribuir para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais. Em funo destas caractersticas podem ser encontradas muitas semelhanas com o conceito de avaliao institucional, tendo em vista que exatamente este o seu papel em uma instituio de ensino superior, conforme defendido por Sousa (2000, pg. 15): examinar, compreender e avaliar toda a instituio ou a maior parte dos seus segmentos.
Concluso
Apesar da avaliao institucional ser uma prtica recente nas instituies brasileiras de ensino superior, e estar superando os problemas de resistncia cultural na sua efetiva implantao, interessante ressaltar que sua essncia nada mais do que a prpria essncia da administrao, aplicada especificamente em instituies de ensino de acordo com sua particular realidade. Enquanto as diversas reas cientficas competem entre si criando cada vez mais conceitos e terminologias prprias, sabe-se que a tendncia no esta. O que se espera uma convergncia nas diversas definies em busca da interdisciplinaridade necessria em um ambiente competitivo e globalizado, onde as instituies de ensino superior devem cultivar seus diferenciais no mercado. Mas no se pode competir externamente se internamente houver competio apenas por interesses. Internamente h a necessidade de integrao de esforos entre todos apoiadores, independente da terminologia usada por cada rea cientfica, em busca dos diferenciais que sero coletivos, nas diversas reas. A cincia da administrao, objeto da anlise comparativa deste trabalho, no est distante da terminologia utilizada pelas comisses de avaliao institucional. O que fica bem explcito neste caso que a avaliao institucional coincide com a funo administrativa controle aplicada especificamente em instituies de ensino superior, respeitando as demais funes administrativas tambm presentes, porm integradas em busca da melhoria contnua dos processos organizacionais. Se todas as reas presentes em cada instituio de ensino superior buscarem esta aproximao, e todos falarem a mesma lngua, tem-se a certeza que efetivamente estas estaro melhor preparadas para atuarem em um ambiente de excelncia, trazendo inmeros benefcios coletividade.
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