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ADMINISTRAO GERAL CURSO PREPARATRIO PARA Receita Federal 2012

Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 0 Planejamento Estratgico PROFESSOR FLVIO POMPO ndice

I - Introduo ............................................................................................................. 1 II. Apresentao do professor .................................................................................... 3 III. Cronograma do curso ............................................................................................ 4 1. Planejamento. ........................................................................................................ 6 2. Planejamento Estratgico ...................................................................................... 9 3. Anlise do ambiente organizacional ..................................................................... 18 4. Modelos de planejamento estratgico ................................................................. 22 4.1. Modelo de Ansoff .............................................................................................. 22 4.2. Estratgias de Porter ......................................................................................... 24 4.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES) ...................................................... 24 5. Lista de questes .................................................................................................. 26 6. Questes comentadas .......................................................................................... 33 7. Gabarito ............................................................................................................... 45
I - Introduo Ol a todos e a todas! Sejam bem-vind@s aula 0 (aula demonstrativa) do curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal. Desta vez, a disciplina Administrao Geral ser cobrada tanto para AnalistaTributrio da Receita Federal do Brasil como para Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil. Este curso, por meio do estudo de todos os tpicos de administrao geral, bem como da resoluo de questes da Esaf,

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preparar os candidatos de ambos os cargos. A meta obter a maior nota possvel na prova de Administrao Geral. Os candidatos a ATRFB no foram pegos de surpresa, pois contedo muito semelhante de Administrao Geral havia sido cobrado no concurso de 2009. Para Analista, teremos 10 questes, nas quais os candidatos precisam garantir a nota mnima (40%), e preferencialmente conquistar uma nota alta nesta disciplina para fazer a diferena. Para Auditor, os candidatos foram pegos de surpresa: o que so esses tpicos de Administrao Geral? Na prova de auditor, so 10 questes, divididas com Administrao Pblica, ou seja, apenas parte das 10 questes tratar do tema Administrao Geral. Alm disso, no caso da prova dissertativa, em ambos os cargos possvel que a Administrao Geral seja cobrada, o que mais uma razo para estarmos afiados em todos os tpicos desta matria. Assim, no tenham dvidas: Administrao Geral ser mais uma vez o grande diferenciador na prova deste concurso. * A emergncia da Administrao Geral como disciplina central de concursos pblicos recentes um reconhecimento, por parte de importantes

organizaes pblicas, de que esses conhecimentos so centrais na atuao do profissional contemporneo. Servidores que dominem as ferramentas da Administrao sero capazes de, por exemplo, planejar aes complexas, gerenciar projetos, trabalhar em equipe, disseminar conhecimentos

importantes e promover aperfeioamento de rotinas, tarefas e processos de trabalho. Voc, que quer ser Analista ou Auditor da Receita, mas ainda no domina Administrao Geral, no precisa se desesperar. Ainda temos mais de 2 meses at a prova, ento fiquem tranquilos. Essa disciplina tem vrios detalhes, mas no nenhum bicho de sete cabeas, e pode ser aprendida por profissionais de qualquer rea de formao.

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Neste curso, ao longo de sete aulas (mais esta aula 0), vamos estudar todos os tpicos do edital, na ordem em que aparecem, e mesmo expresses que podem parecer esquisitas, como empoderamento e comunicao

organizacional, vo se tornar claras, sempre exemplificadas por questes da Esaf. Alis, destaco que considero a resoluo de exerccios de provas anteriores o principal diferencial para a aprovao em concursos. Irei, ao longo deste curso, dar grande nfase s questes que a Esaf tem elaborado para cada tpico. Nesta aula 0, j vamos colocar a mo na massa, estudando o tema Planejamento, Planejamento Estratgico, e resolvendo exerccios de tais temas. II. Apresentao do professor Sou o Flvio Pompo, tenho 30 anos. Em 2003, inscrevi-me em meu primeiro concurso (TJDFT 2003). Cheguei a comprar uma apostila, mas no li mais de uma ou duas pginas. O resultado foi bvio: no alcancei a nota mnima e fui eliminado. Sa da prova desse concurso com a idia de que a prova foi fcil para quem estudou. Sempre escuto isso de concursandos, mas esta idia enganosa. Somente quem realmente estuda percebe o quo difcil foi a prova, com suas sutilezas, pegadinhas, relaes entre questes e referncias indiretas a leis, autores e contedos. Continuei fazendo concursos, estudando de maneira errtica. Aps algumas eliminaes, percebi que s com estudos sistemticos a aprovao viria. Assim, comecei a levar as coisas mais a srio e estudar com mais consistncia. Em 2004, tive a imensa felicidade de ser aprovado no concurso de Tcnico de Controle Externo do Tribunal de Contas da Unio. No TCU, como tcnico, trabalhei trs anos na Secretaria de Planejamento e Gesto, onde estive envolvido em trabalhos relativos a temas como avaliao da gesto, estrutura organizacional, processos de trabalho e outros. L tive contato prtico com praticamente todos os temas que constam do edital e que iremos estudar ao longo deste curso.
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Em 2006, conclu minha graduao (bacharelado em Cincia Poltica pela UnB). Somente em 2007 criei coragem para voltar a estudar para concursos. Resolvi focar no cargo de Auditor Federal de Controle Externo do TCU. O concurso de tal ano foi segmentado, ento escolhi a rea de Educao Corporativa. Sempre tive afinidade com as reas estratgicas e de apoio organizacional. Retomar os estudos para concursos (e, em algumas disciplinas, comear os estudos do zero) no foi fcil. Consegui manter o foco, estudar todos os dias e, acima de tudo, resolver muitos itens de provas de concursos anteriores. Elaborei cronogramas, metas de leitura por dia, metas de resoluo de exerccios por dia, metas de acerto dos exerccios de prova. Alcancei meu objetivo, a aprovao, tendo alcanado a 2 colocao no concurso. Atualmente, estou lotado no Instituto Serzedello Corra, no Servio de Educao a Distncia. Trabalho com desenvolvimento e promoo de cursos na modalidade Educao a Distncia (EaD). Alm disso, em 2010 conclu mestrado em Psicologia Social, do Trabalho e das Organizaes na UnB. Fui aprovado na defesa de minha dissertao, que tratou do tema aprendizagem e modalidades educacionais. Colaboro com o Ponto dos Concursos desde abril de 2008. J ministrei aqui dezenas de cursos, em disciplinas como administrao geral, gesto de pessoas, planejamento e gesto, administrao pblica e gesto

governamental. Aproveito este espao para dizer que uma honra colaborar com o Ponto. Espero este ano mais uma vez poder ajudar centenas de alunos a terem, no Ponto dos Concursos, a ferramenta fundamental que vai ajud-los a alcanar o to almejado cargo pblico na Receita Federal. III. Cronograma do curso Para deixar bem claro, neste curso iremos estudar os tpicos de

ADMINISTRAO GERAL previstos no edital de Auditor e Analista da Receita 2012. O contedo o seguinte: ADMINISTRAO GERAL: 1. Planejamento: planejamento estratgico;

planejamento baseado em cenrios. 2. Processo decisrio: tcnicas de anlise


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e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. 3. Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por competncias; trabalho em equipe; motivao; empoderamento. 4. Gesto: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de processos, Gesto da Mudana; Gesto da informao e do conhecimento. 5. Controle administrativo: indicadores de desempenho;

conceitos de eficincia, eficcia e efetividade 6. Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. Para que vocs possam planejar os estudos, bom que vocs definam previamente o que iro estudar em cada perodo, certo? Os contedos deste curso sero vistos exatamente na mesma ordem que aparecem no edital. Para este curso, seguiremos o cronograma abaixo: Aula 0: Planejamento: planejamento estratgico. Aula 1 (19/07/2012): Planejamento estratgico (continuao). Planejamento baseado em cenrios. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Aula 2 (23/07/2012): Gesto de pessoas: estilos de liderana; trabalho em equipe; motivao; empoderamento. Aula 3 (25/07/2012): Gesto por competncias. Aula 4 (01/08/2012): Gesto: Gerenciamento de projetos. Aula 5 (08/08/2012): Gerenciamento de processos. Aula 6 (15/08/2012): Gesto da Mudana; Gesto da informao e do conhecimento. Aula 7 (22/08/2012): Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. 15/09/2012 e 16/09/2012: Aplicao das provas de Analista-Tributrio da Receita Federal do Brasil e de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil. *** isso a, pessoal. Minha proposta est feita. Espero que estejam todos de acordo e ansiosos para comearmos o curso. Nesta aula 0, iremos estudar o Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 5

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planejamento, assunto essencial para cada ao da vida humana, e muito importante para as organizaes. No podemos perder mais tempo, vamos comear? 1. Planejamento. Comearemos esta aula entendendo o princpio do planejamento e algumas de suas decorrncias. Sabemos que o planejamento algo presente em nosso dia a dia, em nossas vidas. Por exemplo, quando estudamos para um concurso, necessrio fazermos um planejamento: quais matrias iremos estudar, quais materiais didticos iremos adquirir, que cronograma iremos seguir. O cronograma uma ferramenta fundamental do planejamento: se conseguirmos disciplinas seguir um

cronograma que preveja o estudo de todas as chegaremos bem preparados prova.

do Edital,

Ainda neste exemplo, podemos ter indicadores de desempenho, como percentual de acerto de questes de provas anteriores, percentual de acerto por disciplina ao longo do tempo... A meta (aquilo que queremos alcanar) a aprovao no concurso, mas podemos ter metas e objetivos intermedirios, como acertar acima de 60% em determinado simulado ou concluir o estudo de determinado livro. Os candidatos que planejarem de forma cuidadosa seus estudos, muito provavelmente, tero melhor chance de aprovao do que os que estudarem de maneira errtica. As organizaes, pblicas e privadas, tambm no atuam de maneira errtica. As organizaes investem no planejamento. Planejamento a primeira das funes administrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcanar. Nesta aula, vamos entender o que o planejamento organizacional e como ele construdo no nvel estratgico.

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possvel conceituar o planejamento como o ato de determinar as metas da organizao e os meios para alcan-las1. As metas, nesse sentido, so uma situao, um resultado, um estado futuro que a organizao deseja alcanar. As metas tero sido alcanadas se, daqui a determinado tempo, a organizao estiver na situao inicialmente desejada. So citados como princpios do planejamento: Princpio da precedncia; Princpio da contribuio aos objetivos; Princpio da universalidade e Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. Segundo o princpio da precedncia do planejamento, o planejamento precede, vem antes, das demais funes administrativas. Sem o planejamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobre o qual operam as demais funes administrativas. J o princpio da contribuio aos objetivos prev que o planejamento deve visar sempre aos objetivos mximos da empresa.Todos os nveis de planejamento, do operacional ao estratgico, devem se integrar para o alcance dos objetivos mximos. O princpio da universalidade prev que o planejamento abrange toda a organizao e pode provocar mudanas em todas essas facetas, em todos os elementos do universo da empresa. O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade defende que o planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as

deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar a empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. Na aula 7, quando estudarmos o controle administrativo, estudaremos em profundidade os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Em 2005, a Esaf afirmou que o planejamento um processo. Vejam a questo abaixo: Questo 1 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de: I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis.
1

Daft, p. 152.

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III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado. Outro conceito importante o de plano, ferramenta necessria para o alcance das metas. Daft define plano como um esboo especificando as alocaes de recursos, programaes e outras aes necessrias para alcanar as metas.2 Para fixarmos o conceito de planejamento, vamos dar a palavra Esaf, que na questo abaixo elencou as principais razes para as organizaes investirem em planejamento: Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so exemplos de razes para as organizaes investirem em planejamento. Gabarito: D. A alternativa D
2

Idem.

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refere-se a um meio, um mtodo, no um objetivo ou razo que justifica tal atividade. Quanto sua abrangncia, temos o planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional. Vamos ver o que significam estes conceitos, em relao ao horizonte temporal (prazo), grau de amplitude, nvel hierrquico e riscos. Estratgico Prazo Amplitude Longo Toda organizao Nvel hierrquico Riscos Maiores Alta Cpula a Ttico Mdio Determinado Setor Gerencias Setoriais Intermedirios Menores Operacional Curto Determinada Atividade Operacional

Vamos ver agora, ento, o planejamento estratgico: 2. Planejamento Estratgico O que a organizao ir fazer para alcanar seus objetivos no futuro? A resposta simples: ir adotar uma estratgia. O termo estratgia originado de situaes de guerra e significa, nesta acepo, a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos3. Principalmente a partir do perodo entre 1940 a 1960, percebeu-se que os estudos da estratgia tinham um grande potencial de aplicao no contexto organizacional. Assim, a idia originalmente blica de estratgia foi adaptada ao mundo organizacional, pois as empresas precisam efetivamente planejar e

Holanda, Aurlio B. Novo Dicionrio da lngua portuguesa, Rio de Janeiro, Nova fronteira.

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executar aes focadas no alcance de seus objetivos para se manter no mercado. Conceituar estratgia no fcil. Existem diferentes autores, correntes e escolas que discutem a estratgia no mbito organizacional. Para Mintzberg, h dez escolas estratgicas. So elas4: Escola do Design: formulao de estratgia como um processo de concepo Escola do Planejamento: formulao de estratgia como processo formal Escola do Posicionamento: formulao de estratgia como um processo analtico Escola Empreendedora: formulao de estratgia como um

processo visionrio Escola Cognitiva: formulao de estratgia como um processo mental Escola de Aprendizado: formulao de estratgia como um

processo emergente Escola do Poder: formulao de estratgia como um processo de negociao Escola Cultural: formulao de estratgia como um processo coletivo Escola Ambiental: formulao de estratgia como um processo reativo Escola de Configurao: formulao de estratgica como um processo de transformao Estas dez escolas podem ser divididas em trs grupos: A primeira perspectiva a das Escolas da Perspectiva Prescritiva (Escolas do
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Design,

do

Planejamento

do

Posicionamento),

que

esto

mais

P. 13-14.

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preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que como elas so formuladas (p.14). A segunda perspectiva abrange as escolas Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental, que expandem o campo de anlise do processo de formulao de estratgias para alm do indivduo. A terceira perspectiva rene elementos das escolas anteriores. representada unicamente pela Escola de Configurao. Os autores dessa Escola agrupam os vrios elementos do processo de formulao de estratgias (o contedo das estratgias, estruturas organizacionais e seus contextos) em estgios.

Descreve os processos de formulao de estratgias como processos de transformaes, de mudanas estratgicas. Lindolfo de Albuquerque lista5 cinco pontos de contato entre as definies de estratgia adotadas pelas principais escolas: A estratgia d a direo, fornece o direcionamento da empresa e prov

consistncia; A estratgia resulta de um processo de deciso; As decises so principalmente de natureza qualitativa, interferem no

todo da organizao e buscam eficcia a longo prazo; A estratgia abrange a organizao e sua relao com o ambiente; A estratgia envolve questes de contedo e de processo, em diferentes

nveis. Entenderam? A estratgia entendida como o caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaas do ambiente. Vejam que a estratgia envolve toda a organizao e pressupe um estabelecimento de objetivos, pois ela exatamente o curso de ao escolhido para alcanlos. A estratgia tem um horizonte temporal longo, ou seja, ela de longo prazo.
Albuquerque, Lindolfo Galvo de. A gesto estratgica de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza, As pessoas na organizao., p. 37
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Outro conceito que pode ser cobrado em prova o de gesto estratgica. Ela pode ser entendida como a arte e a cincia de formular, implementar e avaliar linhas de ao multidepartamentais referentes s interaes da organizao (considerando suas foras e fraquezas) com seu ambiente (levando em conta suas oportunidades e ameaas) para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes e sociedade6. Hunger define a gesto estratgica como o conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao a longo prazo. Esse tipo de gesto inclui anlise profunda dos ambientes interno e externo, formulao da estratgia (planejamento estratgico), implementao da estratgia, avaliao e controle7. A Esaf tambm j conceituou Gesto Estratgica: Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) A gesto estratgica um processo de ao gerencial sistemtica e contnua que visa assegurar organizao senso de direo e continuidade a longo prazo. Afirmativa correta. Vejam que gesto estratgica um conceito mais amplo que planejamento estratgico. Passemos, ento, para o Planejamento Estratgico propriamente dito. O planejamento estratgico o processo por meio do qual a estratgia organizacional ser explicitada. Podemos identificar, como caractersticas do planejamento estratgico: - responsabilidade da cpula da organizao; - Envolve a organizao como um todo; - Planejamento de longo prazo; - Outros nveis do planejamento (ttico e operacional) sero desdobrados dele. A Esaf definiu assim o planejamento estratgico: Questo 4 (Esaf/Enap/2006) Planejamento estratgico refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia,
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Valeriano, p.16. Hunger, p.4

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geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. Afirmativa correta. Vejam que ele define estratgia como algo global e de longo prazo. O planejamento estratgico seria o processo de aplicao ou implementao de tal estratgia. Julgue o item abaixo para fixarmos esta idia: Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) O planejamento estratgico foca em planos das reas funcionais da organizao e na definio de objetivos especficos. Afirmativa errada. O planejamento estratgico foca em planos globais e na definio de objetivos gerais. Objetivos e planos especficos sero definidos nos planejamentos ttico e operacional. Um bom planejamento estratgico deve, em seu incio, incluir a definio do referencial estratgico da organizao. Este referencial o grande guia das organizaes, so as diretrizes que norteiam a sua atuao e o seu posicionamento frente ao mercado. Representam o planejamento estratgico no seu nvel mais amplo e so as bases para que a organizao possua uma estratgia slida e sustentvel. Esse referencial inclui o negcio, a misso, a viso de futuro e os valores organizacionais. Misso: uma declarao de propsito ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da organizao em relao a outras de mesmo tipo8. Uma das metodologias para a construo da misso inclui a resposta s seguintes perguntas: Por que a organizao existe (razo de ser)? Para quem a organizao existe (pblico-alvo)? O que a organizao faz (seu negcio ou linha de produtos)? De que forma faz (valores e crenas)? A construo da misso deve ser conduzida pela alta administrao, mas deve contar com a participao de representantes de todos os nveis hierrquicos e reas da organizao, para que se torne significativa para todos os funcionrios.

Gesto e Desenvolvimento. Curso Planejamento Estratgico para resultados, agosto de 2007.

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Vejamos quatro exemplos de misso organizacional: Receita Federal do Brasil: Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro, com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da sociedade. MPOG Promover o planejamento participativo e a melhoria da gesto pblica para o desenvolvimento sustentvel e socialmente includente do Pas. TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade. Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas. Negcio: o ramo de atuao da organizao, delimita o campo em que ela estar desenvolvendo suas atividades. Est muito ligado ao tipo de produto ou servio que a organizao oferece e nem sempre to bvio. Por exemplo, o negcio da Copenhagen no chocolates e sim presentes finos. Para exemplificar com uma organizao pblica, o negcio do TCU o controle externo da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais. Viso de futuro: Representa onde a organizao quer chegar, transmitindo uma noo de direo. A viso deve ser9: Compartilhada e apoiada por todos na organizao Abrangente e detalhada Positiva e inovadora Desafiadora mas vivel Transmitir uma promessa de novos tempos Agregar um aspecto emocional Exemplos de viso:

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Receita Federal: Ser uma instituio de excelncia em administrao tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional. TCU: Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o

aperfeioamento da administrao pblica. Petrobrs:Em 2010, a Petrobrs ser uma empresa de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social. Percebam que esta viso de futuro da Petrobrs antiga, foi elaborada h vrios anos, e agora que estamos em 2012 ns brasileiros podem ter a felicidade de dizer que esta viso de futuro j foi alcanada! Valores: Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Exemplos de valores: Valores da Receita Federal do Brasil: Respeito ao cidado; Integridade; Lealdade com a Instituio; Legalidade; Profissionalismo. Valores do Tribunal de Contas da Unio: No Plano Estratgico do TCU, lemos que Os valores constituem princpios ticos que devem nortear as aes e a conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de Contas da Unio dentro e fora da instituio10. No Plano, so listados cinco valores: tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo. O planejamento estratgico deve estar alinhado a este referencial. Segundo Maximiano11, o planejamento estratgico compreende quatro etapas principais: A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca

compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico,
10 11

os

produtos

mercados

atuais

ou

potenciais

da

PET TCU 2006-2010, p. 18. Maximiano, TGA, p. 333.

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organizao,

as

vantagens

competitivas

(elementos

capazes

de

diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa

abrange apenas o ambiente externo. C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.

D) Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que estudamos anteriormente na aula quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao. Vamos ver, agora, uma questo montada pela Esaf e que cobra exatamente trs das quatro etapas do planejamento estratgico citadas pelo Maximiano? Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

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Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII Ficou fcil agora, certo, pessoal? A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII). A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII). A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI) Gabarito: A. Vamos ver, agora, uma outra ordem de etapas do planejamento estratgico, utilizada por outros autores e que tambm costuma ser cobrada em provas. So as etapas que Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico. Vejamos estas etapas: a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise

externa, anlise interna e anlise dos concorrentes; b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo

de ser da empresa e as conseqncias de tal definio; c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:

instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para alcanar os so objetivos aqueles definidos. ligados ao Instrumentos planejamento 17

quantitativos, oramentrio;
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basicamente,

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d)

Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avalia-se

se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado. Em suma, pessoal, temos, na hora da prova, que, alm de conhecer as principais classificaes, perceber a razoabilidade das idias formuladas nos itens. Por meio da razoabilidade conseguimos ganhar pontos relativamente fceis. 3. Anlise do ambiente organizacional Um tpico importante para aprofundarmos o estudo do planejamento consiste na compreenso da idia de ambiente, fortemente relacionada ao

planejamento estratgico. As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois nveis: ambiente interno e ambiente externo. O ambiente interno aquele que se refere a elementos da prpria organizao. As variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a governabilidade da organizao. Estas variveis podem ser pontos fortes ou pontos fracos. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente12. Aqui, iremos entender primeiro o ambiente externo. Loiola et ali13, ao discutirem as dimenses de anlise das organizaes, quando falam do ambiente organizacional, se referem apenas ao ambiente externo. Desta forma, o ambiente organizacional entendido como todo e qualquer elemento que est fora da organizao e que tem potencial de afet-la. Tais elementos no so controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia sobre eles.

12 13

Oliveira, p.83 Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 116.

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O quadro abaixo14 ir nos ajudar a entender o ambiente organizacional: Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos organizacionais Ambientes Geral: inclui Conceito todos os amplo e que Especfico: Elementos deste

elementos em que

do macrocontexto social que afetam a diretamente a organizao

contexto

social

organizao se insere Real: So entidades, objetos e Percebido: eventos que e ocorrem sobre fora os da interpretao ou Trata-se do da

significado

organizao

quais atribudo aos objetos, entidades e eventos por parte da organizao Entidades

existem indicadores objetivos

Macro: Fatores social, cultural, Competitivo: econmico, que maior poltico, o se

tecnolgico concorrentes atuais e potenciais, contexto fornecedores insere a funcionam e como clientes ameaas que ou

caracterizam em que

organizao

vantagens competitivas Espao de

Tcnico: Espao de competio Institucional: econmica onde ocorrem

as construo e difuso de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organizao

trocas de bens e servios

A tabela apresenta, portanto, quatro dicotomias ou oposies (geral x especfico, real x percebido, macro x competitivo e tcnico x institucional) relativas ao ambiente organizacional. A primeira, por exemplo, refere-se ao grau em que os elementos afetam a organizao: se adotarmos o conceito mais geral, iremos considerar todos os elementos do contexto; se adotarmos o conceito especfico, a anlise ser feita com base nos elementos que afetam diretamente a organizao. Quando falamos em anlise do ambiente externo, temos como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da
14

Extrado de Loiola et ali, Dimenses Bsicas de Anlise das Organizaes, p. 117.

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organizao.

Oportunidades so as variveis externas e no controlveis

que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las15. Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.16 Agora que j conhecemos os conceitos de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos, podemos conhecer a anlise SWOT. Trata-se de importante ferramenta de anlise de ambiente utilizada no planejamento estratgico. SWOT so as iniciais de quatro palavras: Strengths (foras),

Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise se d em dois nveis: ambiente externo e ambiente interno. Ambiente externo: oportunidades e ameaas. Ambiente interno: foras e fraquezas. Estes nveis podem ser entendidos assim17: Ambiente interno + Foras Ambiente externo Oportunidades +

Pontos fortes as caractersticas Caractersticas do ambiente externo, positivas organizao internas pode que explorar uma no controlveis pela organizao, para com potencial para ajud-la a as

atingir as suas metas. Referem-se crescer e s habilidades, capacidades bsicas e metas

atingir

ou exceder Ex.:

planejadas.

novos

competncias

da clientes, disponibilidade de novos de divulgao/distribuio,

organizao que atuam em conjunto canais

para ajud-la a alcanar suas metas ampliao do escopo de atuao. e objetivos. Ex.: equipe altamente capacitada, tecnologia avanada,

adaptabilidade s mudanas. - Fraquezas Ameaas -

15 16

Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 17 Tabela extrada de BTCU 17/2003, p. 19.

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Pontos fracos as caractersticas Caractersticas do ambiente externo, negativas internas que podem inibir no controlveis pela organizao, ou restringir o desempenho da que podem impedi-la de atingir as

organizao. Referem-se ausncia metas planejadas e comprometer o de capacidades e/ou habilidades crescimento organizacional. de Ex.:

crticas. So, portanto, deficincias surgimento e caractersticas que devem ser equivalentes,

produtos restries

superadas ou contornadas para que oramentrias, novos concorrentes a organizao possa alcanar o nvel no mercado, disperso geogrfica da de desempenho desejado. Ex.: clientela.

sistemas de informao obsoletos, baixa capacidade inovadora. As variveis do ambiente interno (foras e fraquezas, ou pontos fortes e pontos fracos) so ditas controlveis, pois esto sob a governabilidade da organizao. As variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) no so controlveis, pois so caractersticas do ambiente externo. Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente so o de estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que ponto os elementos do ambiente so dinmicos. Um ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o mesmo durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por outro lado, so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes inesperadas (por exemplo, alta tecnologia)18. Entenderam o conceito de estabilidade, pessoal? O ambiente pode ser estvel se sua configurao duradoura, e pode ser instvel se muda muito rapidamente. Os autores de onde tirei a citao, apesar de no serem brasileiros, deram como exemplo de ambiente estvel o servio pblico. Fatores ambientais como a legislao, as demandas dos cidados e a relao com o mercado, historicamente, tenderam a ser duradouros, razo pela qual o ambiente das organizaes pblicas estvel se o compararmos, digamos, com uma empresa que produz chips de computador.
18

Bowditch e Bueno, p. 147.

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O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos relevantes para a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo ser o ambiente. Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior est em um ambiente simples, no complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado, est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos clientes, mudanas na legislao etc. 4. Modelos de planejamento estratgico Alguns autores desenvolveram modelos especficos de planejamento

estratgico que se tornaram famosos e, o que importa pra ns, podem ser cobrados em concursos. Na aula de hoje, estudaremos o Modelo de Ansoff, o modelo das estratgias de Porter, e o Planejamento Estratgico Situacional. O nico modelo que falta para fecharmos o estudo do Planejamento Estratgico o BSC, tema que estudaremos na aula 1 do presente curso. 4.1. Modelo de Ansoff Igor Ansoff (1918-2002) inovou o campo da estratgia em 1965, ao publicar o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion. Nesta obra, Ansoff apresentou um modelo que passou a ser conhecido como modelo ou matriz de Ansoff. A figura19 abaixo representa esta matriz:

19

Figura extrada da Wikipdia.

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Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e Produtos. Cada um deles pode ser classificado quando a existentes e novos, gerando quatro estratgias empresariais possveis: Penetrao no mercado: Esta estratgia consiste em explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Desenvolvimento de mercado: a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartes de crdito que lana o produto para um pblico especfico, como os torcedores de um time20. Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos novos a mercados tradicionais. Diversificao: uma estratgia mais arrojada, que consiste em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, uma empresa de produo de alimentos que lana um refrigerante est adotando uma estratgia de diversificao. Em 2005, a Esaf fez uma afirmativa a respeito do modelo de Ansoff:

20

Maximiano, TGA, p. 343.

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Questo 7 (Esaf / STN 2005) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff. Afirmativa correta. A matriz de Ansoff, que trabalha com uma matriz de mercados e produtos, pode ser til no planejamento estratgico e na definio de objetivos futuros da organizao. 4.2. Estratgias de Porter Michael Porter classifica as estratgias em trs grandes grupos: Diferenciao: Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes. Por exemplo: 1) A McDonalds enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez do atendimento, limpeza e higiene das instalaes e da preparao das refeies. 2) A Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestgio de seus clientes. 3) A Bic enfatiza a praticidade21. Liderana de custo: consiste em oferecer produtos ou servios mais baratos do que os concorrentes. Estratgias de foco, concentrao ou nicho: Consiste em escolher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exemplo, produtores de alimentos orgnicos oferecem um alimento mais caro, mas concentrado em um nicho especfico de clientes. 4.3. Planejamento Estratgico Situacional (PES) O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, para pensar a arte de governar. Este mtodo pressupe constante adaptao do planejamento a cada situao concreta onde aplicado22. Alm disso, o PES leva em considerao, em suas formulaes tericas, as interferncias dos campos poltico, econmico e social nos planos de governo.

21 22

Maximiano, TGA, p. 344.

Huertas, Franco. O Mtodo PES: entrevista com Matus. So Paulo, Fundap, 1996, p. 14.
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O PES uma rejeio ao determinismo das tcnicas de planejamento tradicionais baseadas em projees economicistas e deterministas (que no levam em conta a maleabilidade do sistema social). O mtodo PES introduzido no Brasil na dcada de 80 . Definio de planejamento segundo Matus : Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com mtodo; explicar cada uma das foi

possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; proporse objetivos23. Outro ponto importante deste contedo so os momentos do PES: Momento explicativo: compreende-se a realidade, identificando-se

os problemas que os atores sociais declaram. Abandona o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o conceito de problemas. Na explicao da realidade temos que admitir e processar informao relativa a outras explicaes de outros atores sobre os mesmos problemas, isto , a abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto24. Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as

respostas de ao em um contexto de incerteza. Definir a situao ideal. O central neste modelo de planejamento discutir a eficcia de cada ao e qual a situao objetivo que sua realizao objetiva, cada projeto e isso s pode ser feito relacionando os resultados desejados com os recursos necessrios e os produtos de cada ao ( Jackson de Toni, p. 6). Momento estratgico: examinar a viabilidade poltica do plano e do

processo de construo de viabilidade poltica das operaes no viveis na situao inicial. Adequa o deve ser ao pode ser. Busca desenhar as melhores estratgias para viabilizar a mxima eficcia do plano. Momento ttico-operacional: o momento do fazer. Neste momento

importante debater o sistema de gesto da organizao e at que


23

Idem, p. 13.

24

De Toni, Jackson. O que Planejamento estratgico?. Revista Espao Acadmico, no. 32, 2004. WWW.espacoacademico.com.br/032/32ctoni.htm
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ponto ele est pronto para sustentar o plano e executar as estratgias propostas (Jackson de Toni, p.6). Os principais pressupostos tericos do mtodo PES so resumidos em quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferenas entre o PES e os demais mtodos de planejamento estratgico: 1) como explicar a realidade? 2) como conceber um plano? 3) como tornar vivel o plano necessrio? 4) como agir a cada dia de forma planejada? 5. Lista de questes Espero que tenham gostado da aula demonstrativa, e agora passaremos parte mais importante: os exerccios. Resolver exerccios o melhor mtodo para verificar o entendimento dos conceitos. Confira seu percentual de acerto e veja os pontos do contedo que precisam de reforo nos estudos. Alm disso, em caso de dvidas ou pontos que no ficaram claros, utilizem o frum disponvel no site do Ponto dos Concursos! Este frum a nica forma de interao direta que vocs tm comigo, ento aproveitem este recurso. Questo 1 (Esaf / Fiscal-RJ 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos preceitos de gesto estratgica implica saber que: a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico. b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do poder executivo. c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser estabelecidas. d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem participar da tomada de decises estratgicas. e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de planejamento. Questo 2 (Esaf / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente
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interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000. Questo 3 (Esaf / Susep 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. e) o futuro no extrapolvel a partir do passado. Questo 4 (Esaf / Susep 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. Questo 5 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de: I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos.
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V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V Questo 6 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional Questo 7 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a
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avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta corretamente as idias associadas estratgia. a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de longo prazo, estrutura dinmica em funo da estratgia. b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de curto prazo, comando e liderana efetivos.
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c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, estabilidade estrutural. d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural, moral do grupo. e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, flexibilidade estrutural em funo da estratgia. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII Questo 11 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.
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a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. Questo 12 (Esaf / Susep 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,

principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
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b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. Questo 14 (Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento uma aplicao do processo decisrio e constitui uma ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas para administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo que expressa corretamente uma atitude proativa da organizao. a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. c) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de

planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

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e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados. Questo 15 (Esaf Bacen 2002) Sobre o planejamento estratgico: ( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando se relacionam com o plano institucional, com a gerncia mdia e com resultados especficos, respectivamente. ( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances de acerto quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas quando escritas ou orais e fornecem informaes para a tomada de decises ou implcitas quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral. ( ) No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem influenciar a organizao direta ou indiretamente identificando seus pontos fortes e fracos. ( ) A anlise organizacional um exame das condies internas das organizaes e auxilia na identificao de seus pontos fortes e fracos. a) E-C-C-E b) E-C-E-C c) C-C-E-E d) C-E-C-E e) C-E-E-C 6. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / Fiscal-RJ 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos preceitos de gesto estratgica implica saber que: a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.

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b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe do poder executivo. c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser estabelecidas. d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem participar da tomada de decises estratgicas. e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de planejamento. 1. Gabarito: C. A alternativa A errada porque o plano estratgico deve ser concebido primeiro, depois o plano ttico desdobrado dele e finalmente o plano operacional. A alternativa B errada porque o plano estratgico no tem vinculao com mandatos dos chefes da organizao. A alternativa D errada, pois justamente so os integrantes da alta cpula que tomam as decises estratgicas. Finalmente, a alternativa E errada porque subestima o papel do oramento. Questo 2 (Esaf / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000. 2. Gabarito: C. Conforme estudamos hoje, a ferramenta utilizada no planejamento estratgico para fazer anlise de ambiente a SWOT, que tem como iniciais as premissas citadas pelo item Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Questo 3 (Esaf / Susep 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico
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a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. e) o futuro no extrapolvel a partir do passado. 3. Gabarito: D. Questo complicada. O gabarito a D, pois o futuro no necessariamente representa um progresso. A empresa espera crescimento e progresso, mas h ameaas, irregularidades, ento para haver progresso necessrio planejamento e ao. Esta questo foi copiada pela Esaf do texto abaixo. Recomendo como leitura extra o texto abaixo, das pginas 36 a 41. Infelizmente, pelo texto percebemos que a questo 3 tambm poderia ter o gabarito E como correto. Mas nesse caso a Esaf no aceitou recurso. http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/0f5e363a16336c5e03256c67 006799da/6677db088a4dc6f18325747800709875/$FILE/monografia%20parte %204%20pdf4.pdf Questo 4 (Esaf / Susep 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 4. Gabarito: A. O planejamento estratgico de longo prazo, ento podemos descartar as opes B, D e E. O planejamento estratgico no tem como nfase a anlise da situao passada, ento poderamos descartar a opo C. Questo 5 (Esaf / STN 2005) Planejamento um processo de:
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I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V 5. Gabarito: D. Planejamento um processo de definir as metas da organizao, ou seja, os resultados, o estado futuro a ser alcanado. Questo 6 (Esaf/Enap/2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional 6. Gabarito: D. Os itens desta questo fazem referncia aos seguintes pontos: Flexibilizao organizacional (a) a capacidade de a organizao mudar seu funcionamento para responder a transformaes do contexto.
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Programa de Qualidade Total (b) so programas de adequao do uso de determinados produtos necessidade dos clientes. Benchmarking (c): Anlise da organizao a partir da comparao de seu desempenho com organizaes de referncia. Aprendizagem organizacional (e) um processo de mudana organizacional planejado, decorrente da sistematizao de experincias anteriores Planejamento estratgico (d) a implementao de uma estratgia. Abrange toda a organizao ( global), de longo prazo e voltado para o alcance da viso de futuro. Questo 7 (Esaf/EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta.
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a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 7. Gabarito: A. Vamos ver as alternativas: (F). O planejamento estratgico se ocupa de meios para alcanar objetivos de longo prazo. Objetivos com horizonte temporal menor (mdio e curto prazo) so alcanados via planejamento ttico e operacional. Alm disso, nem todas as aes iro afetar o ambiente, e no correto afirmar que o ambiente como um todo ser alterado. (V) Item certo. Os planejamentos ttico e operacional so fundamentais para desdobrar o planejamento estratgico em elementos concretos e

implementveis. (F) Outra definio confusa e errada. (V) Item certo. O planejamento estratgico deve ser coordenado pela alta gerncia, que tem a responsabilidade de aprov-lo. Tal planejamento abrange tanto os objetivos como os meios necessrios para alcan-los. (V) O item certo e elenca as fases do planejamento estratgico apresentadas por Djalma de Oliveira. Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro.

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8. Gabarito: D. Criar o futuro, interferir no curso dos acontecimentos, coordenar eventos e recursos entre si e enfrentar futuros previsveis so exemplos de razes para as organizaes investirem em planejamento. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que apresenta corretamente as idias associadas estratgia. a) Definio de clientes, viso de produto, horizonte temporal de longo prazo, estrutura dinmica em funo da estratgia. b) Definio de objetivos, viso do produto, horizonte temporal de curto prazo, comando e liderana efetivos. c) Definio de clientes, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, estabilidade estrutural. d) Definio de objetivos, viso de mercado, estabilidade estrutural, moral do grupo. e) Definio de objetivos, viso de escopo, horizonte temporal de longo prazo, flexibilidade estrutural em funo da estratgia. 9. Gabarito: E. So algumas idias associadas estratgia que vimos em aula. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

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Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta. a) AI BII; AII BIII; AIII BI b) AI BII; AII BI; AIII BIII c) AI BI; AII BIII; AIII BII d) AI BIII; AII BII; AIII BI e) AI BIII; AII BI; AIII BII 10. Gabarito: A. Esta a classificao do Maximiano. Vamos ver as opes: A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso, situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organizao (BII) A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade econmica, legislao do pas etc (BIII). A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos, anlise de eficincia, preo das compras etc (BI) Questo 11 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que define corretamente o significado de Estratgias no contexto de um plano estratgico.
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a) As estratgias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da anlise do meio ambiente. b) As estratgias delineiam as maneiras da organizao alcanar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional. c) As estratgias definem o grau de diferenciao dos produtos ou servios da organizao. So escolhidas a partir da misso da organizao. d) As estratgias apontam os pontos fortes e fracos da organizao a partir da anlise da concorrncia, do mercado e das aes governamentais. e) As estratgias delineiam a participao desejada no mercado a partir da anlise de oportunidades e ameaas advindas do ambiente interno da organizao. 11. Gabarito: B. No contexto do planejamento estratgico, a estratgia delineia como os objetivos sero alcanados. Questo 12 (Esaf / Susep 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico,

principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. 12. Gabarito: A. A alternativa A claramente errada porque o envolvimento deve ser de toda a organizao, quando possvel. O processo de sensibilizao,
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citado neste item, trata do fato de que se deve mostrar a toda a organizao a importncia do comprometimento com o planejamento estratgico. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. 13. Gabarito: D. No cabe ao coordenador rever e alterar a fundamentao da estratgia. Essa fundamentao elaborada pela alta cpula durante o planejamento estratgico, e na etapa de execuo dos planos ela deve ser cumprida. Questo 14 (Esaf / CGU 2004) O processo de planejamento uma aplicao do processo decisrio e constitui uma ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas para administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo que expressa corretamente uma atitude proativa da organizao. a) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. b) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

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c) Numa

organizao

que

tem uma

atitude

proativa, o processo

de

planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsveis, bem como coordenar recursos entre si. d) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaes com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos. e) Numa organizao que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados. 14. Gabarito: A. Pessoal, planejar moldar o futuro! Esta idia que relaciona planejamento criao do futuro recorrente em provas da Esaf. Nesse caso, nossa banca favorita cobrou o conhecimento de proatividade, aplicado ao processo de planejamento. Proatividade significa antever-se a desafios, tomar medidas preventivas antes que eles aconteam. O conceito usado na realidade organizacional, inclusive para classificar servidores. O servidor proativo seria aquele que busca trabalho, antev acontecimentos futuros, resolve problemas antes que seu chefe o pea etc, enquanto o servidor reativo aquele que apenas espera demandas chegarem para agir. O Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica do Prmio Nacional da Gesto Pblica, vinculado ao Gespblica, define o conceito de proatividade como a capacidade de antecipar-se aos fatos com aes preventivas e de promover a inovao e o aperfeioamento de processos, servios e produtos. A alternativa que melhor expressa o conceito de proatividade a letra a: proatividade significa elevar o grau de controle sobre o futuro, coordenando recursos para se preparar para eventos que ainda no ocorreram.
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Questo 15 (Esaf Bacen 2002) Sobre o planejamento estratgico: ( ) Os objetivos so considerados operacionais, tticos e estratgicos quando se relacionam com o plano institucional, com a gerncia mdia e com resultados especficos, respectivamente. ( ) As polticas refletem um objetivo e tm a funo de aumentar as chances de acerto quando a situao requer julgamento. Podem ser explcitas quando escritas ou orais e fornecem informaes para a tomada de decises ou implcitas quando subentendidas e consideradas de conhecimento geral. ( ) No planejamento estratgico, a anlise ambiental tem o propsito de identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo podem influenciar a organizao direta ou indiretamente identificando seus pontos fortes e fracos. ( ) A anlise organizacional um exame das condies internas das organizaes e auxilia na identificao de seus pontos fortes e fracos. a) E-C-C-E b) E-C-E-C c) C-C-E-E d) C-E-C-E e) C-E-E-C 15. Gabarito: B. Vamos analisar cada opo? A primeira relaciona os nveis dos objetivos (estratgico, ttico, operacional) com a abrangncia do plano instrucional, gerncia mdia e resultados especficos. A alternativa errada pela inverso da ordem. A associao correta seria: objetivos estratgicos -> plano institucional; tticos - > gerncia mdia; operacional -> resultados especficos. A segunda afirmativa correta: traz o conceito de polticas, que norteiam aes para o alcance de objetivos. Elas podem ser explcitas ou implcitas. A terceira alternativa tambm errada. A identificao de pontos fortes e fracos no faz parte da anlise de ambiente externo.
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Finalmente, a quarta alternativa correta. Anlise organizacional um mtodo para conhecermos as condies internas da organizao, de forma a identificar pontos fortes e fracos.

7. Gabarito 1. C; 2. C; 3. D; 4. A; 5. D; 6. D; 7. A; 8. D; 9. E; 10. A; 11. B; 12. A; 13. D; 14. A; 15. B.

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Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 1 Processo Decisrio PROFESSOR FLVIO POMPO ndice

1. Balanced Scorecard (BSC) ....................................................................................... 2 1.1 Mapa Estratgico ................................................................................................. 5 1.2. Perspectivas ........................................................................................................ 7 1.3. Exemplo de Mapa Estratgico ............................................................................. 8 2. Planejamento baseado em cenrios ....................................................................... 9 3. Processo decisrio................................................................................................ 12 3.1. Tcnicas de anlise e soluo de problemas...................................................... 13 3.1.1. Etapas da soluo de problemas .................................................................... 14 3.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso............................................... 17 3.3. Fatores que afetam a deciso............................................................................ 20 3.4. Tipos de decises .............................................................................................. 20 4. Lista de questes .................................................................................................. 23 5. Questes comentadas .......................................................................................... 30 6. Gabarito ............................................................................................................... 39
Ol a todos e a todas! Iniciamos hoje, agora oficialmente, o curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 1), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 1 (19/07/2012): Planejamento estratgico (continuao). Planejamento baseado em cenrios. Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de

problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. Esta aula tem trs partes principais:
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Na primeira parte da aula, estudaremos o Balanced Scorecard (BSC), que uma ferramenta do planejamento estratgico. Com este tpico, fechamos a parte de Planejamento Estratgico. Na segunda parte, veremos o planejamento baseado em cenrios. Entenderemos como o planejamento da organizao pode ser apoiado pela construo de cenrios hipotticos futuros. Finalmente, na terceira parte da aula, estudaremos o contedo mais extenso: o processo decisrio. Trata-se de tema de fundamental importncia no dia a dia das organizaes, e veremos como tal tema pode ser cobrado no concurso. Esto todos prontos? No podemos perder tempo, ento comecemos imediatamente. 1. Balanced Scorecard (BSC) O pessoal da Administrao adora siglas, n, pessoal? Estas trs letrinhas mgicas, BSC, significam Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medio de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton. Kaplan e Norton passaram um ano realizando pesquisas em doze empresas de vanguarda, e, ao final da pesquisa, em 1992, publicaram, na Harvard Business Review, a proposta original do BSC. At ento, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos

financeiros/econmicos, e o BSC prope-se a utilizar uma abordagem mais abrangente. Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores: O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O Balanced
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Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando. Logo aps a publicao do artigo, o BSC se tornou muito popular nas empresas de ponta, sendo adotado tambm por empresas de menor porte que buscavam crescer no mercado. Ressalta-se, desde j, que o BSC tambm pode ser utilizado por organizaes pblicas, desde que

devidamente adaptado. Basicamente, o BSC um referencial abrangente para traduzir os objetivos estratgicos da empresa num conjunto coerente de indicadores1. Ele um sistema de medio de desempenho, mas tem tambm, como objetivo, comunicar a estratgia da organizao de maneira lgica e estruturada. Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores

relevantes. Seria praticamente invivel que os dirigentes acompanhassem todos estes indicadores para saber como anda a implementao da estratgia. O BSC um modelo de gesto que organiza todos estes indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples. Em relao a suas aplicaes, os maiores diferenciais apresentados pelo BSC em relao a outras metodologias de gerenciamento so a estruturao de objetivos estratgicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimenses e a construo do relacionamento entre esses objetivos por intermdio de relaes de causa-e-efeito. Essa lgica explicitada pela ferramenta denominada mapa estratgico, no qual cada objetivo conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais so associados indicadores que relacionam os resultados planejados na estratgia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa maneira, uma hiptese estratgica.

Kaplan e Norton, p. 31-32.

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Como conseqncia desses diferenciais, o BSC facilita o processo de comunicao da estratgia para todos os colaboradores, na medida em que o mapa estratgico a sua representao grfica, alm de facilitar o processo de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negcio percebe, da forma mais fcil, sua contribuio para a consecuo da estratgia2. Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da empresa. Por isso que o nome Balanced Scorecard, que pode ser traduzido como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenrio

Balanceado, j que o objetivo fornecer uma viso equilibrada da organizao sob diversos aspectos, e no s a perspectiva financeira. Destacam-se, entre os objetivos do BSC, os seguintes: Traduzir a estratgia em termos operacionais. Analisar o foco de atuao. Garantir que os componentes da estratgia (objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam alinhados e vinculados. Comunicar a estratgia de forma clara a toda organizao. Formar a base de um processo de gesto estratgica eficaz e integrado3. A figura abaixo representa os cinco princpios da organizao orientada estratgia4:

2 3 4

Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU, p. 14. Said, Mrcio. Balanced Scorecard definies bsicas Guia de Referncia, p. 15.

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Estratgia

Os cinco princpios da organizao orientada estratgia.

1.1 Mapa Estratgico Os mapas estratgicos so uma representao visual dos objetivos crticos da empresa e das relaes cruciais entre eles, impulsionando o desempenho da organizao5. Em outras palavras, o mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais 6. Muito complicado? Vamos ver um exemplo7 para ficar mais claro.

5 6 7

Kaplan e Norton, p. 100. Said, p. 6. Guia de Referncia, p. 16.

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Mapa Estratgico
Rentabilidade Financeira Mais clientes Menos avies

Vo pontual Cliente

Preos mais baixos

O que crtico para alcance da Como ser estratgia? medido?

O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios

Planos e projetos

Objetivos
Interno Rpida preparao em solo

Indicadores

Meta

Iniciativa

Rpida
preparao em solo

Tempo em solo Partida pontual

30 Minutos Programa de 90% otimizao da


durao do ciclo

Aprendizado

Alinhamento do pessoal de terra

Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado.

Veja que neste exemplo de painel de desempenho do setor privado, h a representao de vrios conceitos relevantes do BSC. No exemplo apresentado, o mapa estratgico o quadrado vermelho. Nele, vemos as quatro perspectivas do BSC: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e

Inovao. Em cada perspectiva, vemos objetivos estratgicos (Alinhamento do pessoal de terra, Rpida preparao em solo, Vo pontual, Preos mais baixos etc). Ainda no exemplo deste painel de desempenho do setor privado, direita, temos um exemplo de decomposio de um objetivo estratgico. Veja que esto associados a ele indicadores, metas para cada indicador e uma iniciativa estratgica. Cada Objetivo Estratgico est vinculado a outro por relaes de causa-e-efeito, e elas tambm esto representadas no mapa estratgico. Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir um mapa estratgico: O mapa deve apontar o foco, a essncia e o negcio da organizao.
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O mapa deve contar a histria da estratgia por meio de uma seqncia lgica de causa-e-efeito.

O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o compem.

Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensvel para toda a organizao8.

1.2. Perspectivas O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com base em quatro perspectivas diferentes. O mapa estratgico, em sua verso original, divide-se em quatro

perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Este foi um ganho s abordagens tradicionais de medio do desempenho, que se centravam excessivamente em questes econmico-financeiras e deixavam de lado outros indicadores importantes para o negcio. Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a comunidade. Veremos isso novamente mais para frente, no caso do BSC aplicado no setor pblico. Segundo Kaplan e Norton9, as quatro perspectivas respondem a quatro perguntas importantes para a empresa: Como os clientes nos vem? Perspectiva do Cliente Em que devemos ser excelentes? Perspectiva Processos Internos
8 9

Said, Mrcio, p. 7. Kaplan, p. 9

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Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Perspectiva Aprendizado e Inovao Como pareceremos para os acionistas? Perspectiva Financeira Veja este o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas no estanque. Elas podem (e devem) ser adaptadas, de acordo com a metodologia, a estratgia da organizao e o contexto. Em organizaes pblicas, por exemplo, geralmente as perspectivas so diferentes destas, conforme veremos no exemplo da Receita. Alm disso, na hora da prova, o examinador pode colocar um nome ligeiramente diferente para designar a mesma coisa, como se referir Perspectiva de Processos Internos como Perspectiva Viso Interna. O importante, aqui, prestamos ateno s idias, sabermos o que so as perspectivas e para que elas servem. 1.3. Exemplo de Mapa Estratgico Lembro a vocs que estas perspectivas que estudamos so as originais, mas, em situaes concretas, elas podem ser adaptadas. A ttulo de exemplo, vamos ver como a Receita Federal elaborou seu mapa estratgico:

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Se tiver dificuldades em visualizar a figura, acesse diretamente o mapa: http://www.receita.fazenda.gov.br/Historico/SRF/PlanejAdminTribAduaneira/ Image/MapaEstratRFB.png Neste mapa estratgico, foram adotadas apenas trs perspectivas (Pessoas e Recursos, Processos internos e Resultados. Como falei antes, o mapa estratgico originalmente previa quatro perspectivas, mas cada organizao pode (e deve) adaptar o mapa para sua realidade concreta. Neste exemplo, as caixas em azul e cinca representam os objetivos estratgicos. Por exemplo, Conhecer o perfil integral do contribuinte um objetivo estratgico da perspectiva Processos Internos. 2. Planejamento baseado em cenrios A Esaf define cenrios como narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de ideias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico (Esaf/STN/2008). O planejamento baseado em cenrios consiste em projees que a organizao faz a respeito de possibilidades (cenrios) futuras.
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A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas especficas para a prospeco de cenrios, inclusive o prprio SWOT, mas aqui o que nos interessa saber que esta ferramenta permite organizao se antecipar a acontecimentos e agir no sentido de evitar determinado cenrio desfavorvel ou de garantir determinado cenrio favorvel. O planejamento baseado em cenrios, portanto, dito prospectivo. Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um levantamento de possveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenrios resultantes de cada um. A anlise pode ser feita com base em um aspecto especfico do cenrio (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise baseada na pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na anlise, aspectos sobre carga tributria, projees de mdias salariais, capacitao da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise de cenrios utiliza modelos matemticos e simulaes computadorizadas. A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na anlise de ambiente. Ela permite que a organizao conhea perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenrios. Para entendermos isso melhor, vejamos uma questo em que a Esaf nos ensina os atributos desejveis dos cenrios: Questo 1 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica.

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b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. Gabarito: B. Djalma de Oliveira apresenta duas situaes principais para a anlise de cenrios: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. "A abordagem projetiva se caracteriza, basicamente, por: restringir-se a variveis quantitativas, objetivas e conhecidas; explicar o futuro pelo passado; considerar o futuro nico e certo; e utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos. A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por: viso global; Variveis qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no; ocorrncia de futuro mltiplo e incerto; o futuro atuando como

determinante da ao presente; e uma anlise intencional, em que o executivo


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pode utilizar variveis de opinio (julgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por mtodos do tipo da anlise estrutural, Delphi, impactos cruzados etc." 3. Processo decisrio Deciso uma escolha entre diferentes cursos de ao possveis. Tomamos decises o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou no fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou enquanto voc estudava para o concurso e por a vai. No contexto organizacional tambm tomamos decises o tempo todo. Estas decises, aqui, tm inmeras implicaes, inclusive no alcance de

resultados/lucro e no consumo de recursos da empresa. Assim, percebeu-se que o estudo sistemtico do processo decisrio poderia maximizar as chances de decises boas serem tomadas e minimizar as chances de serem tomadas decises que tragam conseqncias negativas para a organizao. A seguinte frase ilustra bem a importncia do processo decisrio na administrao, razo pela qual tal contedo cobrado no concurso: A tomada de deciso constitui o ncleo da responsabilidade administrativa. Sob um ponto de vista mais restrito, administrar significa tomar decises, escolher opes, definir entre vrias alternativas o melhor curso de ao10. Com a palavra, a Esaf: Questo 2 (Esaf / CGU 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Afirmativa correta. Deciso escolher opes, optar por alternativas, com base em mtodos e ferramentas que permitam avaliao e comparao. As decises so pensadas em termos de situaes-problema. Para Maximiano, as decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar

oportunidades. O processo de tomar decises (ou processo decisrio) a seqncia de etapas que vai da identificao de um problema ou oportunidade,

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Chiavenato, Administrao, p. 168.

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at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. Quando a deciso colocada em prtica, o processo se fecha11. Com uma questo de 2009, a Esaf nos ensina que importante diferenciar tomada de deciso de soluo de problemas: Questo 3 (Esaf / ANA 2009) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso. Afirmativa correta. Frequentemente a soluo de um problema envolve vrias decises. Chiavenato nos ensina que so no mnimo seis os elementos presentes no processo decisrio: tomador da deciso, objetivos, sistema de valores, cursos de ao e estados da natureza12. Vejamos o que quer dizer cada um destes fatores: Tomador da deciso: a pessoa ou grupo que ir tomar a deciso; Objetivos: so os objetivos ou fins buscados pelo tomador da deciso; Sistema de valores: so os valores e crenas do tomador da deciso; Cursos de ao: so os caminhos possveis, com as etapas de ao, que o tomador de deciso ir escolher; Estados de natureza: so elementos do contexto ou ambiente em que o tomador da deciso est inserido. Estes elementos esto fora do controle do tomador da deciso; Consequncias: so os efeitos decorrentes de uma deciso tomada em determinado contexto. 3.1. Tcnicas de anlise e soluo de problemas A resoluo de problemas e tomada de decises, no contexto organizacional, deve, sempre que possvel, seguir critrios racionais e etapas estabelecidas. Em relao a este ponto, precisamos saber as etapas da soluo de problemas, e relacionar as principais tcnicas a cada etapa.
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Maximiano, Introduo Administrao, p. 89. Chiavenato, Administrao, p. 169.

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3.1.1. Etapas da soluo de problemas So cinco as etapas da soluo de problemas e aproveitamento de

oportunidades. Elas so as seguintes: a) Identificao do problema ou da oportunidade A primeira fase a identificao do problema. Pode ser caracterizada pela existncia de um obstculo ao alcance de objetivos organizacionais, por uma nova oportunidade, por um problema nos processos de trabalho ou por um acontecimento qualquer que exija uma deciso e, subseqentemente, a adoo de determinadas aes. b) Diagnstico do problema A segunda fase, chamada de diagnstico, consiste na caracterizao do problema. Devemos entender o problema, seu contexto, suas causas e suas consequncias. Maximiano destaca duas tcnicas para o diagnstico do problema: o diagrama de Ishikawa e o princpio de Pareto. Tais ferramentas sero estudadas na aula 5 do presente curso, junto com o tema gesto de processos. Mas prestem muita ateno, pois tais tpicos podem ser cobrados tanto como ferramentas de gesto de processos como ferramentas do processo decisrio. c) Gerao de alternativas Agora que o problema j est devidamente diagnosticado, precisamos gerar alternativas de deciso, caminhos a serem seguidos. A ferramenta mais famosa de gerao de alternativas o brainstorming, que possui uma verso escrita, chamada brainwritting. Estudaremos o brainstorming em detalhes na aula 5 de nosso curso, junto com o tema gesto de processos. Fiquem ligados!! Em 2008, a Esaf cobrou uma questo muito fcil a respeito desse tema: Questo 4 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da
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criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. O brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Na aula 5, estudaremos em profundidade como funciona este mtodo. Gabarito: C d) Escolha da melhor alternativa A quarta etapa do processo de deciso a escolha de uma das alternativas. Na tomada de uma deciso, as alternativas so avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita. A escolha depende da avaliao e julgamento de alternativas, permitindo selecionar a idia que apresenta maiores vantagens13. Existem muitas tcnicas voltadas para a anlise de alternativas e escolha da melhor. Maximiano destaca cinco tcnicas: a anlise das vantagens e desvantagens, a rvore de decises, a anlise do campo de foras, a ponderao de critrios e a anlise do ponto de equilbrio. A anlise de vantagens e desvantagens uma ferramenta bastante simples. Consiste em listar todas as alternativas de deciso possvel e, para cada uma, so explicitadas as vantagens e desvantagens. A rvore de decises uma ferramenta de representao grfica. Consiste em representar um tronco e, para cada alternativa de deciso, desenhado um galho da rvore. uma ferramenta que, visualmente, ajuda a organizar o raciocnio a respeito de uma deciso. A Esaf definiu assim, em um enunciado, a rvore de decises:

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Maximiano, Introduo Administrao, p. 96.

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Questo 5 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a rvore de decises permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Afirmativa correta. A anlise do campo de foras uma ferramenta baseada na identificao de foras restritoras e potencializadoras. Deriva da teoria do campo, de Kurt Lewin. Na tomada de deciso, identificamos as foras potencializadoras e restritoras de cada alternativa, e, com base nisso, identificamos se o contexto ir facilitar ou dificuldar cada soluo. A ponderao de critrios consiste em explicitar os critrios que sero levados em conta na tomada de deciso. Por exemplo, se as alternativas forem estudar para o concurso A, B ou C, poderamos ter, como critrios, fatores como salrio, benefcios, dificuldade de aprovao, tempo restante para a prova, nmero de vagas etc. Ou um problema diferente, mas com critrios

parecidos para resoluo: ser aprovado em dois concursos e ter que escolher um dos rgos. A ponderao de critrios importante em qualquer processo racional de tomada de deciso. Questo de prova: Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Gabarito: A.
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A quinta ferramenta a anlise do ponto de equilbrio. uma ferramenta essencialmente quantitativa, construda com base na relao entre os custos totais e os custos fixos e variveis. e) Avaliao da deciso a quinta etapa, que completa o ciclo de tomada racional de decises. Citemos, novamente, o professor Antonio Maximiano: O processo de resolver problemas completa-se quando a deciso implementada e seus efeitos so avaliados. A avaliao de uma deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas. Uma deciso pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas14. Ressalto que esta ordem de etapas que apresentei a do Maximiano, mas que existem outras ordens. O Chiavenato, por exemplo, coloca como primeira etapa a definio e diagnstico do problema. A segunda etapa seria a procura de solues alternativas mais promissoras, a terceira a anlise e comparao das alternativas de soluo e a quarta e ltima etapa a seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao15. Estas duas ordens de etapas so muito parecidas, e ressalto aqui, mais uma vez, que no adianta apenas decor-las. Temos que entender o princpio e a lgica das etapas, e as ferramentas e tcnicas que podem ser usadas em cada uma delas. Somente assim conseguiremos responder a questes baseadas em qualquer autor, inclusive aqueles que no lemos! 3.2. Racionalidade vs intuio na tomada de deciso Deciso racional aquela baseada em informaes, ordenadas de forma lgica, e que segue critrios para escolher a melhor alternativa, que apresente os melhores resultados com os menores custos. A deciso racional evita a incerteza e busca uma intencionalidade no resultado, ignorando sentimentos, afetividades, crenas sem fundamento. Na vida real, no existe deciso que seja 100% racional, pois nunca teremos todas as informaes necessrias e no conseguimos prever o futuro, pois algumas variveis so relativamente fora de controle.
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Maximiano, Introduo Administrao, p. 101. Chiavenato, Administrao, p. 170.

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Voc, que est estudando para ser servidor pblico, provavelmente se baseou em critrios racionais para fazer tal escolha: excelente salrio, carreira reconhecida, possibilidades de trabalho interessante etc. Mesmo com tudo isso, existe a possibilidade de voc ser aprovado e ser infeliz no trabalho, seja porque foi colocado em um trabalho de que no gosta, seja porque a aprovao implicou mudana de cidade e distncia da famlia. a que entram probabilidades, desconhecidas. Deciso intuitiva aquela baseada em sentimentos, baseada na intuio, percepo. A intuio pode nascer da experincia ou pode ser utilizada para tomar decises quando os dados e informaes existentes no so suficientes para tomar uma deciso de maneira racional. Ressalto que desejvel que a deciso seja racional, mas que h muitos casos em que a deciso intuitiva mais adequada e recomendvel, tal como as situaes em que precisamos tomar uma deciso, qualquer que seja, e no temos tempo para analisar todas as variveis. A intuio pode ser complementar deciso racional. Digamos que h cinco alternativas para a soluo de um problema, e, pelo mtodo racional, eliminamos trs possibilidades. Poderamos, em virtude da presso do tempo, escolher uma das duas possibilidades restantes pela intuio. Este seria um exemplo de caso em que racionalidade e intuio foram complementares. Alm disso, mesmo nas decises intuitivas podemos levar em considerao elementos de racionalidade. A Esaf j cobrou algumas vezes a dicotomia racionalidade vs intuio. Vejam uma questo que trata desse assunto: Questo 7 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
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variveis

caractersticas

pessoais,

informaes

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b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de

informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes. e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo. A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o

comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados.
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Finalmente, temos a letra E, que a correta. Gabarito: E. 3.3. Fatores que afetam a deciso So inmeros os fatores que afetam a deciso, tais como custos envolvidos, fatores polticos, objetivos, riscos que podem ser assumidos, tempo disponvel para decidir, quantidade de informaes disponveis, viabilidade das solues, autoridade e responsabilidade do tomador de deciso, estrutura de poder da organizao etc. Chiavenato destaca trs condies sob as quais a deciso pode ser tomada16: Incerteza: Situao em que o tomador de deciso tem pouca ou nenhuma informao a respeito da probabilidade de ocorrncia de cada evento futuro. Risco: a situao em que sabemos a probabilidade de ocorrncia de um evento, mas que tomamos diferentes decises, de acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir. Por exemplo, na prova desse concurso, se cair uma questo que trate de um assunto acerca do qual nunca ouvimos falar, e todas as alternativas parecem plausveis, temos 20% de chance de acertar e 80% de chance de errar. Para marcar o gabarito, cada um adotar uma ttica, considerando os riscos e benefcios envolvidos. Neste caso, a intuio, que vimos anteriormente, tambm pode estar presente. Certeza: a situao em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de deciso. Sabemos quais so os riscos e probabilidades de ocorrncia de eventos, temos informaes acerca dos custos, sabemos quais so os fatores potencializadores e restritores, temos estudos de viabilidade das alternativas etc. 3.4. Tipos de decises Existem diferentes tipologias para a tomada de deciso. A tipologia mais famosa a que ope decises programveis e no programveis. Decises programveis, ou programadas, so aquelas previamente

imaginadas, para a qual a organizao dispe de solues padronizadas e pr16

Chiavenato, Administrao, p. 171.

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estabelecidas. So tomadas com base em regras e procedimentos prestabelecidos. Aplicam-se a problemas rotineiros, cujas solues podem ser previstas. Neste tipo de deciso, no precisamos seguir as etapas normais de deciso, pois j sabemos qual o problema, qual o diagnstico, quais so as alternativas possveis, quais so os critrios etc. Deve-se buscar, no contexto organizacional, tomar o maior nmero possvel de decises programveis. Decises no-programveis, ou no-programadas, so aquelas referentes a problemas inditos, novos ou problemas que as solues programadas no so capazes de resolver. Exigem que sejam seguidas todas as etapas de tomada de deciso (identificao do problema, diagnstico etc). Com a palavra, a banca favorita desse curso, a Esaf: Questo 8 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Gabarito: B. Tambm h tipos de deciso quanto ao nvel organizacional em que ela tomada. Assim, decises estratgicas so aquelas mais amplas, referentes organizao como um todo e sua relao com o ambiente. So tomadas nos nveis mais altos da hierarquia e possuem conseqncias de longo prazo. As decises tticas, ou administrativas, so tomadas nos nveis das unidades organizacionais ou departamentos. Decises operacionais, por sua vez, so

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aquelas tomadas no dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realidade organizacional. Vimos, nos elementos da deciso, a definio de tomador da deciso. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, referente a quem o tomador de decises17: Decises autocrticas: So decises tomadas sem discusses, acordos e debates. O tomador de deciso deve ser um gerente ou algum com responsabilidade e autoridade para tal. So uma forma rpida de tomada de deciso e no devem ser questionadas. Muitas vezes, so decises de cunho estritamente tcnico. Decises compartilhadas: So aquelas decises tomadas de forma

compartilhada, entre gerente e equipe. Tm caractersticas marcantes, tais como o debate, participao e busca de consenso. Podem ser consultivas, quando a deciso tomada aps a consulta, ou participativa, quando a deciso tomada de forma conjunta. Decises delegadas: So tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poderes para isso. As decises delegadas no precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decises, tendo para isso a informao, a maturidade, as qualificaes e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira possvel 18. Pessoal, antes de passarmos ao prximo tpico, aproveito para fazer uma recomendao de leitura complementar para o tema processo decisrio. um captulo de uma tese. Recomendo este texto porque ele amplo e didtico sobre o assunto, e j foi cobrado pela Esaf. Processo decisrio definio e principais abordagens: http://portalteses.icict.fiocruz.br/transf.php?script=thes_chap&id=00004903&l ng=pt&nrm=iso

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Maximiano, Introduo Administrao, 103-105. Maximiano, Introduo Administrao, p. 104.

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Com isso, pessoal, chegamos ao final da parte terica da aula de hoje. Como vocs esto se saindo no estudo de administrao geral? A melhor maneira de medir isso por meio de exerccios, ento vamos prtica! A seguir, temos uma lista com 15 questes, depois as mesmas 15 questes comentadas, e o gabarito no final da aula. 4. Lista de questes Questo 01 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So perspectivas originrias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) nanas. Questo 2 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados.
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e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. Questo 3 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam

gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e

inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. Questo 4 (Esaf / ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. Questo 5 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos.
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a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.

b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de

informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.

e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. Questo 6 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta:
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rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. Questo 8 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do

problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente.

d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou

participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica,

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gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. Questo 9 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. Questo 10 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. Questo 11 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados
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por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. Questo 12 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C Questo 13 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de


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uma

dada
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estratgia. 28

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c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia. Questo 14 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao. b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
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d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. 5. Questes comentadas Questo 01 (Esaf / CVM 2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So perspectivas originrias do BSC, exceto: a) clientes. b) processos internos. c) ativos externos. d) aprendizagem e crescimento. e) nanas. 01. Gabarito: C. Esta questo cobra o BSC, assunto que estudamos na aula de hoje. O mapa estratgico do BSC, em sua verso original, divide-se em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente,

Perspectiva Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovao. Vejam que algumas perspectivas aparecem no gabarito com leves modificaes, mas a opo c, ativos externos, a nica que se refere a uma perspectiva que claramente no consta do mapa do BSC. Questo 2 (Esaf / STN 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica.
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b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. 2. Gabarito: B. As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevncia. Clareza significa que, se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lgica de tal possibilidade. Foco significa focar na rea de negcios. Plausibilidade significa que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um desperdcio de dinheiro para a empresa. Relevncia o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir uma viso nova, novos caminhos para a empresa. O gabarito a letra B, pois os cenrios no necessariamente so determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. Questo 3 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o planejamento baseado em cenrios, correto afirmar que: a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva. b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam

gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema. c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de especialistas. d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e 31
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inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema. e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano estratgico. 3. Gabarito: A. Infelizmente a Esaf tem feito isso em algumas provas recentes: copiou a alternativa correta e parte das outras alternativas de um artigo muito especfico. No caso dessa questo a Esaf copiou do seguinte artigo: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/rege/v15n4/v15n4a01.pdf S nos resta, ento, estudar esses artigos de referncia usados pela Esaf! Questo 4 (Esaf / ATRFB 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.

4. Gabarito: E. o contexto da deciso e suas caractersticas que devem revelar o melhor tipo de deciso (individual ou em equipe). Questo 5 (Esaf / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam o comportamento adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica corretamente os dois modelos. a) O comportamento racional o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente
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em
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informaes. 32

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b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de informaes. c) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que o comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de

informaes. d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as informaes so limitadas enquanto que o comportamento intuitivo o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.

e) O comportamento racional o que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes enquanto que o comportamento intuitivo o que segue um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepo. 5. Gabarito: E. O enunciado nos diz que h dois modelos bsicos de comportamento na tomada de deciso: racional ou intuitivo. Vejamos as alternativas: A letra A errada. Inverteu os conceitos. O comportamento racional segue uma ordem lgica e baseado em informaes, enquanto o comportamento intuitivo um processo no totalmente consciente, que se baseia na sensibilidade e na percepo. A letra B tambm inverteu os conceitos: enquanto o comportamento racional mais facilmente aplicado a ambientes simples, com grande disponibilidade de informaes e previsibilidade das consequncias de cada ato, o

comportamento intuitivo pode ser aplicado em ambientes complexos e dinmicos, em que h pouca informao disponvel. A letra C comeou bem, pois o comportamento racional segue uma ordem lgica. No correto, porm, afirmar que ele se baseia em sensibilidade e percepo (caracterstica da intuio). O restante da afirmativa correto. A letra D tambm errada e apresentou uma simples inverso entre os dois tipos de comportamento aqui estudados.
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Finalmente, temos a letra E, que a correta. Questo 6 (Esaf / STN 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. 6. Gabarito: C. O brainstorming uma excelente tcnica para a gerao de alternativas. Trata-se de ferramenta de custo praticamente zero e de uso muito fcil. Incentiva-se a criatividade na emisso de idias e alternativas para a resoluo de problemas. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Complete a frase com a opo correta: rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas de a) anlise de alternativas de soluo. b) identificao do problema. c) anlise de causas do problema. d) identificao do problema e anlise de alternativas de soluo. e) identificao do problema e anlise de suas causas. 7. Gabarito: A. Vejam a importncia da associao entre as tcnicas do processo decisrio e suas etapas. Conforme acabamos de estudar, rvore de deciso e anlise do campo de foras so tcnicas voltadas para anlise das alternativas de soluo e escolha da melhor alternativa possvel. Questo 8 (Esaf / CGU 2004) O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado,
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bem como parte da seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio. a) Decises so escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificao e anlise do

problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem como aes corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um problema/oportunidade, as decises foram classificadas segundo diferentes critrios em decises programadas e no programadas; decises estratgicas, administrativas / tticas e operacionais; e em decises individuais e coletivas. c) H dois modelos bsicos que explicam o processo decisrio: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepo, pressupe uma ordem lgica e coerente.

d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoo de um processo mais intuitivo. A experincia profissional permite determinar se as decises sero unilaterais ou

participativas. e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades. 8. Gabarito: B. A alternativa B apresenta tipos de decises, quando programao, nvel e unidade tomadora da deciso. Questo 9 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades
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funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. 9. Gabarito: B. As decises programadas, ou programveis, so aquelas que tratam de problemas repetitivos, cuja ocorrncia e resultados so previsveis. Assim, possvel pensar, para tais problemas, solues prvias. Questo 10 (Esaf / CGU 2006) O processo de resoluo de problemas ou de tomada de deciso compreende quatro fases, conforme definidas a seguir. I. A constatao do problema tem como origem a perspectiva de prejuzo, a percepo de diferena entre a situao ideal e a real. II. Na fase de diagnstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critrios de deciso. III. Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. IV. O estabelecimento de alternativas compreende a anlise do problema para compreender sua abrangncia, causas e efeitos. Escolha a opo que indica as definies corretamente. a) apenas I e II. b) apenas II, III e IV. c) apenas I e III. d) apenas I, II e IV. e) apenas III e IV. 10. Gabarito: C. A alternativa II est errada porque na fase de diagnstico se busca entender o problema, suas causas e efeitos. Resolver o problema algo que ocorrer em uma etapa posterior. A opo IV est errada porque a compreenso da abrangncia dos problemas, suas causas e efeitos, ocorre em uma etapa anterior ao estabelecimento de alternativas. Questo 11 (Esaf / STN 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados
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por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. 11. Gabarito: B. Questo fcil que tratou dessa ferramenta do processo decisrio. Vimos em aula todas as ferramentas das demais alternativas citadas nessa questo, e, se vocs no entenderam alguma dessas ferramentas, releiam a aula, ok? Aproveitem o frum para tirar dvidas, aprofundar contedos e detalhar as questes que estamos vendo aqui. Questo 12 (Esaf / ANA 2009) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C

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12. Gabarito: B. As duas primeiras alternativas esto corretas. A terceira est errada. Nem todos os problemas so fora do esperado. Alguns problemas so esperados e, inclusive, possvel que a soluo esteja previamente definida. Alm disso, nem todos os problemas envolvem perdas, e a resoluo de problemas tambm pode, em certos casos, representar momentos de ganho, crescimento ou melhoria. Questo 13 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia.

c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, as preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia. 13. Gabarito: C. Estudamos estes elementos do processo de tomada de deciso no incio da aula. Na alternativa a, a pessoa representa o tomador de deciso, a estratgia refere-se aos cursos de ao e os aspectos do ambiente so estados de natureza. Na alternativa b, temos os cursos de ao e o estado de natureza. Na letra d, a Esaf mencionou os objetivos, as

preferncias (sistema de valores) e os cursos de ao. Na letra e temos os estados de natureza, o tomador de deciso e as conseqncias (resultados). Questo 14 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as idias de balanced scorecard. a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organizao.
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b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaas e oportunidades. c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional. d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e excelncia na gesto dos negcios. e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores. 14. Gabarito: E. O Balanced Scorecard uma das novas tecnologias gerenciais que tem influenciado as dinmicas organizacionais. Tambm conhecido como BSC, tal ferramenta focada em dimenses do desempenho organizacional, desdobradas em aes e indicadores especficos. Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo. 15. Gabarito: D. A alternativa D incorreta porque o brainstorming uma boa tcnica para gerar alternativas, no para identificar problemas. 6. Gabarito 1. C; 2. B; 3. A; 4. E; 5. E; 6. C; 7. A; 8. B; 9. B; 10. C; 11. B; 12. B; 13. C; 14. E; 15. D.
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Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 2 Gesto de Pessoas PROFESSOR FLVIO POMPO ndice

1. Gesto de Pessoas.................................................................................................. 2 2. Liderana ................................................................................................................ 3 2.1. Teoria dos traos ................................................................................................. 3 2.2. Estilos de liderana .............................................................................................. 5 2.3. Liderana situacional ........................................................................................... 6 2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional .................................... 10 3. Trabalho em equipe ............................................................................................. 12 4. Motivao. ........................................................................................................... 17 4.1. Teorias de condicionamento ............................................................................. 18 4.3. A Teoria ERC de Alderfer ................................................................................... 21 4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg .............................................................. 23 4.5. Teoria de McClelland ......................................................................................... 25 4.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke ........................................ 26 4.7. Teoria da equidade............................................................................................ 26 4.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom .................................. 27 4.9. Teorias X e Y de McGregor ................................................................................ 29 5. Empoderamento .................................................................................................. 29 6. Lista de questes .................................................................................................. 31 7. Questes comentadas .......................................................................................... 47 8. Gabarito ............................................................................................................... 72

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Ol, pessoal! Continuamos com o curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 2), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 2 (23/07/2012): Gesto de pessoas: estilos de liderana; trabalho em equipe; motivao; empoderamento. Hoje estudaremos alguns temas relativos Gesto de Pessoas. Alm da teoria, resolveremos 33 exerccios da Esaf. Alguns so de provas mais recentes, outros so mais antigos, mas todos estes exerccios so representativos da Esaf e dos temas que podem ser cobrados na prova da Receita, ento ateno nos exerccios! Voc j est em um local propcio aos estudos e aprendizagem? Vamos comear a aula 2! 1. Gesto de Pessoas Organizaes, pblicas ou privadas, so compostas de pessoas, que,

competentes e motivadas, iro executar os processos de trabalho. Assim, um bom gestor pblico deve conhecer como elas se comportam e dominar alguns modelos e mtodos para criar as condies necessrias para que os resultados desejados sejam alcanados. por isso que tantos temas de Gesto de Pessoas tm entrado nos editais e provas de concursos, inclusive para a Receita Federal. Joel Dutra nos ensina que gesto de pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo1. Alm disso, modelos de gesto de pessoas podem ser conceituados como a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho2. O modelo de gesto de pessoas adotado tem diversos fatores condicionantes, tais como a tecnologia existente, estratgias

Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 17. Fischer, Andr. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In: Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 12.
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organizacionais e maneiras de organizar o trabalho para alcan-las, estrutura organizacional, cultura organizacional e fatores externos. Ressalto, ainda, que a gesto de pessoas uma forma moderna de a organizao se relacionar com seus colaboradores. Enquanto as formas tradicionais de gesto de recursos humanos eram burocratizadas,

centralizadas, focadas no controle e na punio, a moderna gesto de pessoas estratgica, flexvel, descentralizada, voltada a resultados, e para isso oferece maior autonomia aos colaboradores. 2. Liderana Liderana um fenmeno social que se manifesta nos mais variados contextos de interao humana. Seja em um grupo de crianas na escola, em uma equipe esportiva ou em uma equipe formalmente constituda na organizao, sempre h pessoas que influenciam as demais, assumem a liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas. Nas organizaes, que nesta disciplina formam o nosso campo de estudos e conhecimentos, a liderana tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas formalmente em cargos de liderana, seja de forma espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes contextos, assumem o papel de lder. A liderana uma capacidade: Questo 1 (Esaf / CGU 2006/ adaptada) Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Afirmativa correta. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora, ver quais so as principais. 2.1. Teoria dos traos Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana Limogi-Frana e Eliete Arellano3, cita trs grandes tipos de traos que influenciam a liderana:

3 As pessoas na organizao, p. 263.

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Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos, tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de voz; Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a ateno; Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso, dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes na aceitao ou no de um lder. inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi, o grande lder pacifista da ndia, citado como

contraexemplo da teoria dos traos. O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder, caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que, se os fatores fsicos no so irrelevantes, no so de forma alguma determinantes! Sabe-se tambm que as habilidades podem ser treinadas e os aspectos da personalidade podem ser ajustados e praticados. A teoria dos traos j foi cobrada pela Esaf: Questo 2 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana.
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c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Gabarito: A. S para reforar, vamos ver mais uma afirmao da Esaf: Questo 3 (Esaf / CVM 2010) A liderana verdadeira inata ao indivduo. Afirmativa errada!! Hoje em dia esto em descrdito as teorias que afirmam que a liderana inata. 2.2. Estilos de liderana A teoria dos estilos de liderana focaliza estilos e discute contextos em que eles so mais adequados. Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela que fala de trs estilos: liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as maneiras de alcan-los. A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e como eles sero alcanados. Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a tomada de deciso e orienta os membros da equipe. Como a equipe participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcan-los.
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Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar, temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe. Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em certos contextos, como em algumas organizaes pblicas, em que a equipe suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica. o que veremos na prxima teoria. 2.3. Liderana situacional A teoria da liderana do enfoque situacional, ou contingencial, aquela centrada no que aprendemos no ltimo pargrafo da teoria anterior: a liderana deve ser compreendida de acordo com o contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. Ou, nas palavras da nossa banca favorita: Questo 4 (Esaf / STN 2005) Da abordagem situacional da liderana depreende-se que o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. Afirmativa correta. A abordagem situacional da liderana aquela que afirma que o estilo ideal de comportamento do lder deve se basear em caractersticas do contexto, do lder e dos liderados. Existem diferentes teorias situacionais da liderana. Uma delas a teoria de Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e o grau em que a situao d controle e influncia ao lder4. Assim, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos de confiana e respeito;

4 As pessoas na organizao, p. 265.

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Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e orientaes no grupo; e Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico5. Vamos ver, agora, a teoria situacional mais famosa. a teoria de Hersey e Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na figura abaixo6:

5 Gil, p. 225-226. 6 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.

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A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1, M2, M3 e M4, que so os quatro estgios por que passa um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de relacionamento diferente. Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O eixo vertical o comportamento de relacionamento. O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao relacionamento e alta tarefa.
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No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumilos sozinhas. O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos. A Esaf cobrou o seguinte item: Questo 5 (Esaf/STN 2008) As pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar. Item errado. O estilo compartilhar exige pessoas que tenham capacidade. Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico (E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas sempre cobrado! Vejam s esta questo de 2010: Questo 6 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional. Ao nal, selecione a opo que contemple a sequncia correta da Coluna I. Coluna I Maturidade dos liderados ( ) baixssima maturidade. ( ) maturidade alta.
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Coluna II Estilos de liderana (1) Determinar. (2) Persuadir.


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( ) maturidade intermediria.

(3) Compartilhar.

( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar. a)1,2,3,4 b)2,1,3,4 c)3,1,2,4 d)1,2,4,3 e)1,4,3,2 Gabarito: E. Fazendo uma correlao entre o grfico que acabamos de ver e esta questo, fica fcil, n? Como sempre ficam dvidas nessa teoria, montei o grfico abaixo que correlaciona com setas o grau de maturidade e o Estilo de Liderana a ser adotado:

2.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional Estas outras teorias de liderana so menos cobradas, mas podem

eventualmente ser cobradas pela Esaf, ento as trouxe aqui neste tpico, em que tais teorias so explicadas por meio de citaes. A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as

caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos seguidores e a


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similaridade de crenas. Os liderados apresentam aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea, envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e crena na capacidade de contribuio. Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao e envolvimento e ativa a busca da auto realizao. Na liderana transacional, o processo compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e seguidores em

determinado contexto situacional. O lder transacional guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa7. Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a liderana transformacional a partir dos ensinamentos de Vasconcelos8: "A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso das pessoas s suas ideias devido a esse poder formal e prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode mais recompensar ou punir os liderados." "A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais entre seus seguidores. Em um processo de liderana transformacional o lder no necessita de sua autoridade formal para
7 As pessoas, p. 266-267. 8 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.

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conseguir a adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado siga o lder voluntariamente." 3. Trabalho em equipe A equipe um tipo de grupo. O tema equipes cobrado, em concursos, junto com o tema grupos, razo pela qual iremos comear entendendo o conceito de grupo. Podemos definir assim um grupo: Duas ou mais pessoas (1) que so psicologicamente conscientes umas das outras (2) e que interagem para atingir uma (3) meta comum (4)9. Esta definio contm as quatro caractersticas principais de um grupo. Ento, se voc estivesse andando sozinho na rua, num local em que outras pessoas tivessem andando tambm, isto no seria um grupo, porque vocs no estariam interagindo para alcanar uma meta comum. Por outro lado, se voc sasse com os seus amigos para ir a uma apresentao de msica, vocs seriam um grupo. J sabemos, ento, que um aglomerado de pessoas no necessariamente um grupo. Para ser classificado como grupo, necessrio ter algumas

caractersticas. Isto interessa organizao porque nela h muitos grupos, alguns formalmente constitudos, outros no, alguns permanentes, outros temporrios... Vamos ver, ento, quais so os principais tipos de grupos 10: Grupos primrios e secundrios: Grupos primrios so aqueles voltados para a relao em si, como a famlia e amigos ntimos. Grupos secundrios so mais orientados para alguma tarefa ou objetivo imediato. Grupos formais e informais: Grupos formais so aqueles institucionalmente institudos, tais como um Grupo de Trabalho, a equipe de um projeto, uma unidade especfica, uma fora-tarefa etc. Na organizao, estes grupos tm metas e objetivos explcitos. Grupos informais, por outro lado, so aqueles que surgem de maneira espontnea, por meio da interao das pessoas. As metas deste tipo de grupo geralmente so implcitas, mesmo que sejam recreativas, tais como se divertir, jogar uma pelada no fim-de-semana etc.
9 10

Bowditch, p. 95. Classificao de Bowditch, 96-97.

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Grupos homogneos e heterogneos: Grupos homogneos so aqueles em que seus membros so muito parecidos, enquanto grupos heterogneos so constitudos por pessoas marcantemente diferentes. Em organizaes, existem os dois tipos. Um grupo homogneo pode ser, por exemplo, uma equipe de analistas de tecnologia da informao, que trabalha junto no desenvolvimento de um sistema. Um grupo heterogneo pode ser exemplificado por uma equipe multifuncional, formada por pessoas da rea-fim, de gesto de pessoas, de educao corporativa, de planejamento e de tecnologia da informao, reunida para discutir e aperfeioar algum aspecto institucional. Grupos interativos e nominais: grupos interativos so aqueles nos quais os participantes se relacionam diretamente, enquanto nos nominais os

participantes se relacionam indiretamente. fcil imaginar exemplos de grupos interativos, mas nominais nem tanto, n? Um grupo nominal seria, por exemplo, um grupo de trabalho na qual as regras de participao so definidas e mediadas pela empresa, e as pessoas interagem com as outras por meio desta mediao. Grupos permanentes e temporrios: esta fcil. Grupos permanentes tm continuidade indefinida no tempo, tais como uma unidade, uma comisso permanente, uma diretoria. Grupos temporrios tm trmino definido, como uma equipe de projetos e um grupo de trabalho que tem que entregar uma proposta. Vamos ver, agora, os principais atributos dos grupos11. Status individual e do grupo: status a posio relativa de um elemento em relao a outros elementos. Neste caso, ento, podemos falar do status do indivduo dentro do grupo e do status do grupo em relao organizao ou a outros grupos. Este status pode ser definido institucionalmente ou pode ser construdo de maneira informal. Por exemplo, em uma equipe de trabalho, uma determinada pessoa pode ter o status de chefe porque a empresa assim determinou. Outra pessoa, porm, graas a caractersticas pessoais, pode assumir o papel de lder, por meio das interaes com outras pessoas. Em uma organizao pblica, em que, infelizmente, o cargo ainda mais importante
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Novamente utilizamos a classificao proposta por Bowditch, p. 98-101.

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que a entrega, um grupo de pessoas do cargo A provavelmente ter um status maior que um grupo B se, na hierarquia da empresa, o cargo A for mais importante. Papis: Papel aquilo que identifica o indivduo ou o grupo em relao s expectativas mantidas por outras pessoas ou grupos. Existe uma expectativa em relao a como o indivduo ou grupo deve se comportar, e, se ele contemplar esta expectativa, ter cumprido o seu papel. Coeso: A coeso se refere ao grau que os membros do grupo tm desejo de permanecer no mesmo e a fora de seus compromisso para com o grupo e suas metas. Um grupo coeso aquele cujos membros refletem sensaes de intimidade, manifestadas atravs de opinies, atitudes, gostos, desempenho e comportamentos semelhantes12. Pensamento grupal: em grupos muito homogneos e coesos, as pessoas formam um determinado consenso e passam a censurar ou banir opinies divergentes. Este grupo provavelmente ir estabelecer normas, normas muitas vezes rgidas, a respeito de como seus membros devem se comportar, pensar e se expressar, e isso pode ter um efeito negativo no alcance da proposta do grupo. O fenmeno da mudana da escolha: ao participar de um grupo, o indivduo ter coragem de assumir posies e riscos que individualmente no assumiria. Por exemplo, se fosse pedido ao indivduo para fazer um estudo de determinada estrutura organizacional e ele conclusse que ela deveria deixar de existir, talvez ele no tivesse coragem de, sozinho, dar este parecer. Mas, se ele fizer parte de uma equipe que chegue a esta concluso, no haver problema, j que esta ser uma posio do grupo. O mesmo vale para algo que est causando insatisfao no indivduo. Possivelmente ele no teria coragem de se manifestar sozinho, mas, se houvesse um grupo com um abaixo-assinado suficientemente grande, o indivduo concordaria em colocar seu nome. Os grupos passam por quatro estgios distintos no tempo: formao, erupo, normalizao e realizao.
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P. 99.

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Formao a constituio do grupo. quando as pessoas se conhecem, estabelecem o status e os papis dentro de cada um no grupo, conhecem as regras que nortearo as relaes interpessoais e com a tarefa no grupo. Erupo a fase em que surgem conflitos. At certo ponto, normal e natural que surjam conflitos, afinal as pessoas so diferentes e pensam de forma diferente. Nesta fase, os estilos pessoais entram em conflito com os estilos de liderana, com as normas pr-estabelecidas e com os papis atribudos. Normalizao a fase em que os conflitos so harmonizados. O grupo estabelece novas normas, desenvolve a coeso e harmoniza as expectativas individuais com as coletivas. Realizao o estgio que alcanado aps o grupo estar coeso, com normas esclarecidas, com conflitos resolvidos e com atribuies distribudas. quando as pessoas se concentram em alcanar os objetivos do grupo. Nem todo grupo uma equipe. Segundo Teixeira, a equipe um grupo que possui caractersticas especficas: Pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu prprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliao contnuo, em ciclos recorrentes de percepo dos fatos, diagnose, planejamento de ao, prtica/implementao, resoluo de problemas e avaliao13. Portanto, nas organizaes, frequentemente desejamos transformar os grupos em equipes. Como fazer, porm, para administrar as equipes? Maximiano lista
Teixeira, Gilberto. Estratgias para transformao de um grupo em equipe. Disponvel em http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.php?modulo=15&texto=913.
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quatro

tcnicas

para

desenvolvimento

de

equipes:

Ouvir

falar,

conhecimento mtuo, criao de identidade e clima de abertura intelectual. A tabela abaixo14 ilustra os principais pontos destas quatro tcnicas de desenvolvimento de equipes: Ouvir e falar Integrantes do grupo devem aprender a exprimirse e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; Troca de informaes condio bsica para o sucesso do grupo. Conhecimento mtuo Integrantes do grupo devem conhecer os colegas; Conhecimento mtuo a base da elaborao de uma misso coletiva. Criao identidade de Identidade do grupo fornece identidade coletiva e senso de participao para seus integrantes; Liderana deve buscar criar identidade para o grupo. Clima de abertura Abertura intelectual impede conformidade social; intelectual Esprito crtico deve ser estimulado.

Existem diferentes tipos de equipes, e os tipos de grupos que estudamos tambm se aplicam a equipes (equipes temporrias x equipes permanentes, por exemplo). Existem, ainda, os seguintes tipos de equipe 15: Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais, quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de diferentes reas da organizao.

14 15

Maximiano, p. 444. Robbins, p. 451-455.

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Equipes autodirigidas: tambm chamadas de autogerenciadas, so equipes de participantes com mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos trabalhos. As atribuies que antes eram do supervisor agora so responsabilidade dos prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas para a entrega de um produto completo. A Esaf j apresentou a seguinte definio, correta, de equipes autogerenciadas: Questo 7 (Esaf/EPPGG/2005) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou

interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente implementao. Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes, possam trabalhar juntos. Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem presencialmente. 4. Motivao. Motivao aquilo que impulsiona o indivduo para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno essencial para o sucesso organizacional, j que a motivao tem reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em que so poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores que no apresentam bom comportamento, a promoo da motivao fundamental para o alcance de resultados. Julgue a afirmativa abaixo: Questo 8 (Esaf / CGU 2006) Por motivao se entende o esforo intelectual ou fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado. A motivao o esforo do indivduo para realizar uma ao, buscar um resultado. Afirmativa correta.

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Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas. 4.1. Teorias de condicionamento A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov (1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces. Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais. Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados. Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente

influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos com animais. Skinner considerado o pai da psicologia comportamentalista, ou behaviorista, que advoga que o comportamento humano decorre,

fundamentalmente, do binmio estmulo-resposta. Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas conseqncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. 4.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens que abordavam esta teoria. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes

categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades


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sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de autorealizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos16. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de autorealizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow? Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de

reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia; Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim, que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a ter um salrio e uma certa estabilidade na vida; Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes significativas

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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 251

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com outras pessoas. Estas interaes podem ser formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes sociais; Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente aquelas prximas a ele; Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas

expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso desta necessidade, todas as anteriores precisam estar satisfeitas. A pirmide abaixo representa esta teoria:

Este contedo no difcil, n? Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria continua sendo muito estudada, e,
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acima de tudo, continua caindo muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la. 4.3. A Teoria ERC de Alderfer A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth). Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja, segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente externo da estima. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a necessidade de auto-realizao. O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:

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Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas fundamentais entre as duas teorias. A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser

simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa. A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das

necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos. Afirmativa de prova: Questo 9 (Esaf / CGU 2004) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. Afirmativa incorreta. A teoria de Maslow no prev estes fatores. Os fatores higinicos so parte da teoria de Herzberg, que estudaremos a seguir.

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4.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os

seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa17. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao18. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente, criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. A Esaf j cobrou estes dois fatores em uma prova da STN: Questo 10 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao.

17 18

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.

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Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade. b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Gabarito: E. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de Maslow, Alderfer e Herzberg19: Maslow Auto-realizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Alderfer Crescimento Relacionamento Fatores higinicos Existncia Herzberg Fatores motivacionais

Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente20. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional.

Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254. Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41.
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4.5. Teoria de McClelland David McClelland (1917-1998), psiclogo americano, tambm formulou uma teoria motivacional baseada em necessidades. Ao contrrio de Maslow, porm, as necessidades desta abordagem no so dispostas de forma hierrquica, e sim se interrelacionam e se manifestam em diferentes intensidades, de acordo com caractersticas psicolgicas e com os processos de socializao por que passou o indivduo. Para McClelland, h trs tipos de necessidades humanas: Necessidade de realizao: Busca de sucesso profissional, autonomia,

realizao de trabalhos interessantes. Necessidade de poder: Busca de influncia, poder, status. Necessidade de afiliao: Foco na promoo dos relacionamentos

interpessoais. Investe nas relaes, mesmo em detrimento de interesses pessoais. Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e complexa. Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicao que a de Maslow. A organizao pode, por exemplo, identificar os nveis de necessidades

existentes em cada posio da organizao e promover necessidades que auxiliem no trabalho. Se, neste modelo, espera-se que os lderes apresentem alta necessidade de poder (vontade de exercitar a influncia sobre outros indivduos), pode ser interessante mapear esta necessidade e focaliz-la para influncias relevantes para o desempenho organizacional. Estas teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente21. As teorias da expectativa, da determinao de metas e da equidade, que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional.

Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41.

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4.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No. Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo22. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcanlas. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar. 4.7. Teoria da equidade Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia

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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.

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de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao23. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe

recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados. Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade percebido na situao profissional24. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler. 4.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar25. Em outras palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva,

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Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.

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o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo? Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Agora, se vier um item de prova dizendo que a frmula M = E x V, o gabarito ser certo! A verdade que h as duas frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a ltima frmula utilizada. Vejam o que diz o Maximiano a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao
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entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho26. Leiam e julguem a afirmao abaixo, da Esaf: Questo 11 (Esaf / Enap 2006) A teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a idia de que o indivduo na organizao tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras pessoas na organizao. Claramente, a teoria motivacional descrita, na qual o indivduo compara as recompensas recebidas por ele e por outras pessoas da organizao, refere-se teoria da equidade, tambm conhecida como teoria da comparao social. Afirmativa, portando, incorreta. 4.9. Teorias X e Y de McGregor O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal. Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. 5. Empoderamento Empoderar dar poder. Empoderamento uma tendncia contempornea, principalmente em organizaes flexveis, que incentivam a autonomia e a descentralizao. Em linhas gerais, o empoderamento a distribuio, entre muitos da organizao, de autoridade, poder de ao, de tomada de deciso etc.

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Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.

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Chiavenato nos ensina que o objetivo do empoderamento, traduo da expresso anglfona empowerment, simples: Transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro de prprias esferas individuais de competncias e tambm, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa27. Chiavenato destaca os seguintes princpios para fazer o empoderamento das pessoas: Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes; Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos; Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho; Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados; Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores; Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor; Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao; Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a organizao. E a, acharam tranquilo o contedo da aula de hoje? A melhor maneira de saber se aprendemos resolver questes de prova, ento vamos l!
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Chiavenato, Gesto de Pessoas, p. 182-183.

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6. Lista de questes Questo 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou

recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Questo 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria X: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. Questo 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissezfaire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas.

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a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder. Questo 4 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional. Ao nal, selecione a opo que contemple a sequncia correta da Coluna I. Coluna I Maturidade dos liderados ( ) baixssima maturidade. ( ) maturidade alta. ( ) maturidade intermediria. Coluna II Estilos de liderana (1) Determinar. (2) Persuadir. (3) Compartilhar.

( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar. a)1,2,3,4 b)2,1,3,4 c)3,1,2,4 d)1,2,4,3 e)1,4,3,2
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Questo 5 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia. Questo 6 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Questo 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias
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que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Questo 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir:
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Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana. d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.

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c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho

independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados. V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V.
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d) IV e V. e) III e V. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do gerente e dos funcionrios. II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. Questo 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. Questo 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao. a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial.
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b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns. c) A liderana um fenmeno grupal. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera. Questo 16. (Esaf Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. Questo 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. Questo 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis.

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I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles. III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis Questo 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar

unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem

responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,


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controle

tomada

de

decises

operacionais

sua

conseqente

implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar

informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas. Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos

supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando a) os membros da equipe estabelecem normas. b) o lder escolhido democraticamente.
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c) o ambiente est sujeito a incertezas. d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas. e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. Questo 22 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. Questo 23 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado.

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a)

Fator

higinico

refere-se

ao

exerccio

da

responsabilidade.

b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos. Questo 24 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.

b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.

c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes.

e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-adia, ainda que sejam perenes. Questo 25 (Esaf / CVM 2010) So caractersticas das equipes ecazes, exceto: a) ocupao do mesmo espao fsico. b) satisfao dos padres de quantidade e qualidade. c) satisfao pessoal dos membros. d) comprometimento entre os membros. e) reportam-se a um coordenador que normalmente no integra a equipe.
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Questo 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. Questo 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, V, F b) F, F, V c) V, F, F d) F, V, V e) F, F, F Questo 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a formao de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes. I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si.

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III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do trabalho em equipe. IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao. V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe. VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento individual contnuo. Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de equipes auto-administradas. a) II, IV e V. b) I, II e V. c) I, III e IV. d) II, III e VI. e) III, IV e VI. Questo 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados nas decises da organizao. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) V, V, F, F b) F, V, V, F
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c) V, F, F, V d) F, V, F, F e) F, V, F, V Questo 30 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. Questo 31 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho. Indique a opo correta. a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas.
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b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de aprendizagem. c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento. d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho. e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia. Questo 32 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. Questo 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe acontea. a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada.

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b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Negociao e Humildade intelectual. c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Humildade intelectual. d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada. e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta,

Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual. 7. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou

recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. 1. Gabarito: B. Mesmo que adotemos um estilo de liderana baseado na Teoria Y, segundo a qual as pessoas so auto-motivadas, se interessam pelo trabalho, temos que lembrar um princpio geral da administrao: os modelos tm que ser contextualizados e enfrentam diversas sutilezas na vida real. Mesmo num modelo de teoria Y, em que acreditamos no potencial criador dos subordinados, pode haver indivduos ou situaes com conflitos ou que exijam uma interveno mais firme. Questo 2 (Esaf / CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza
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humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria X: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. 2. Gabarito: C. A teoria X, citada pela questo, aquela que diz que as pessoas gostam de ser controladas por um chefe autoritrio, que d punies e recompensas, acompanha de perto e no d muita autonomia ao subordinado. O gabarito a letra C, as demais alternativas referem-se a caractersticas que poderiam ser associadas teoria Y. Questo 3 (Esaf / STN 2008) Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissezfaire), assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas. a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros. c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder. e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma absoluta falta de participao do lder.
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3. Gabarito: C. A Liderana democrtica a situao na qual a equipe toma as decises junto com o lder. No item do gabarito, a situao exemplificada uma em que o lder aconselha e orienta a equipe para a tomada de deciso. Questo 4 (Esaf / CVM 2010) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria da liderana situacional. Ao nal, selecione a opo que contemple a sequncia correta da Coluna I. Coluna I Maturidade dos liderados ( ) baixssima maturidade. ( ) maturidade alta. ( ) maturidade intermediria. Coluna II Estilos de liderana (1) Determinar. (2) Persuadir. (3) Compartilhar.

( ) maturidade baixa, tendendo a mdia. (4) Delegar. a)1,2,3,4 b)2,1,3,4 c)3,1,2,4 d)1,2,4,3 e)1,4,3,2 4. Gabarito: E. Para responder a esta questo, temos que correlacionar os graus de maturidade com os quatro estilos de liderana previstos no grfico abaixo:

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Questo 5 (Esaf / STN 2008) Liderana a forma de se influenciar pessoas, interagindo no seu comportamento por meio de processo de comunicao, visando alcanar objetivos comuns. Portanto, liderar conhecer a motivao humana e saber conduzir pessoas. O subordinado, ao aceitar as ordens de um lder, por se basear na percepo ou na crena de que quem o influencia tem alguma especializao importante ou algum conhecimento especial que ele, o subordinado, no possui, corrobora que tipo de poder do lder? a) Poder da recompensa. b) Poder coercitivo. c) Poder legtimo. d) Poder da especializao. e) Poder da referncia. 5. Gabarito: D. Esta questo faz referncia s bases, fontes ou tipos de poder organizacional. Isto no faz parte estritamente do edital, mas pode ser cobrado de forma indireta junto com o tema liderana, ento vamos ver agora quais so as bases do poder organizacional, segundo a classificao de Montana e Charnov:

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poder legtimo: inerente estrutura organizacional, como um cargo ou uma funo predefinidos e compartilhados na cultura da empresa;

poder de recompensa: reforo e reconhecimento de determinado comportamento ou meta atingida;

poder coercitivo: relaciona-se autoridade que aplica punies visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados em determinado contexto social;

poder de especializao: a fora de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento e experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados.

poder de referncia: tambm associado ao carisma pessoal, a liderana decorrente do carter e da legitimidade de conhecimento de uma pessoa.

poder de informao: posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou de informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens.

Questo 6 (ESAF / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo.

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6. Gabarito: E. A opo A faz meno a teoria dos traos, segundo a qual o lder uma pessoa que j nasce com traos especficos que potencializam a liderana. As opes B, C e D no fazem muito sentido. A opo correta a E, que fala de uma situao contingencial, ou seja, a definio do estilo de liderana a ser adotado depende do contexto, que abrange a relao entre lder e liderados, caractersticas do ambiente organizacional, prazos,

caractersticas culturais etc. Questo 7 (Esaf / ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 7. Gabarito: D. A opo A errada porque, no estilo autocrtico, o lder que determina os companheiros, no havendo esse tipo de escolha para os membros da equipe. Alm disso, na liderana democrtica, as decises citadas no item no so tomadas apenas pelo grupo, mas tambm pelo lder, em conjunto. A opo B falsa porque o lder democrtico interfere na programao dos trabalhos, oferecendo orientaes, dicas, opes, 52

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possibilidades.

alternativa

errada

porque

as

caractersticas

comportamentais das equipes citadas no so iguais, sendo que a liderana democrtica requer a participao do lder, ou seja, a equipe no tem maturidade para tomar todas as decises sozinha. A opo E falsa porque lideranas democrticas tendem a fortalecer o senso de equipe e os vnculos entre lderes e liderados. Questo 8 (Esaf / ANEEL 2004) Assinale a opo que no indica uma viso contempornea de liderana. a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de ensinoaprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao para formao de lderes. b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade. c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao investir em recrutamento e seleo. d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto realizao. e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades. 8. Gabarito: C. Todos os itens trazem vises contemporneas da liderana, exceto o item C, que faz referncia teoria dos traos, viso ultrapassada da liderana. Questo 9 (Esaf / STN 2005) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que significa dizer .... a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderana. b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana. c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
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d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana. e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso da liderana. 9. Gabarito: A. A teoria de liderana segundo a qual este fenmeno decorre de caractersticas do lder, normalmente inatas, denominada teoria dos traos. Esta teoria enuncia que traos fsicos, sociais e intelectuais so responsveis pela liderana. Questo 10 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que: a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados. b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de caractersticas do gerente e dos subordinados. c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderana mais centrado no lder. d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas. e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados. 10. Gabarito: D. Essa alternativa confusa e fica at difcil explicar o erro, j que ela no tem p nem cabea... Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo correta. a) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo bidimensional de liderana que oferece uma explicao para conciliar a eficcia do lder com a orientao para a produo e para as pessoas. b) O modelo de liderana situacional apresenta a liderana como a capacidade de criar uma viso de futuro de longo prazo, que seja vivel e desejvel pelos membros da organizao e capaz de direcion-los em suas aes.

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c) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana na qual os lderes possuem certas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores. d) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho

independente, a dedicao e a busca de padres de desempenho que vo alm do prprio cargo. e) O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo de liderana que reconhece a importncia dos liderados e se baseia na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores. 11. Gabarito: E. O modelo de liderana situacional apresenta uma concepo multidimensional, voltada para orientar o comportamento do lder, conciliando desempenho da equipe e contexto especfico. A alternativa que melhor expressa as ideias desta teoria a letra E. Segundo a liderana situacional, os liderados so importantes, e em muitos contextos devem possuir autonomia, poder de deciso. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Alguns autores consideram o modelo de Fiedler e de Hersey e Blanchard como modelos de liderana situacional. A respeito desses modelos, classifique as frases a seguir em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. A eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e quanto de controle a situao proporciona a ele. II. O lder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajust-lo situao. III. O grau de favorabilidade da situao para o lder definido pelas relaes entre lder e subordinados, pelo grau de estruturao da tarefa e pelo poder de oposio. IV. O comportamento do lder diante da situao capaz de definir e estruturar o papel dos liderados.

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V. O estabelecimento de valores e padres da situao pelo lder incentiva comportamentos transformadores nos liderados. Aponte a resposta que contm apenas as opes verdadeiras. a) I, II e III. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) IV e V. e) III e V. 12. Gabarito: A. As alternativas incorretas so a IV ( a situao que deve indicar comportamento do lder e papel dos liderados) e a V (o estabelecimento conjunto de valores, com a participao de lder e liderados, a melhor forma de incentivar comportamentos transformadores). Um pequeno comentrio em relao assertiva III. Na obra "New approaches to effective leadership", Fiedler discute essa questo do grau de favorabilidade da situao. Tal grau seria decorrente de trs fatores: relaes lder-liderados; grau de estruturao da tarefa; e poder de posio. So exatamente os trs fatores citados nessa alternativa 3, mas o item fala em poder de oposio... Pode ter ocorrido um erro de digitao da Esaf na hora de montar a prova, pode ter sido um erro na hora da diagramao, pode ter sido um erro do professor que elaborou a questo etc. O fato que ningum percebeu e o gabarito foi dado como certo. Conferi nos gabaritos definitivos e isso mesmo. Se fosse num concurso atual e o erro fosse percebido, certamente um bom recurso seria suficiente para anular esta questo. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Diferentes teorias tentam explicar a liderana. A seguir explicitam-se alguns aspectos dessas teorias. I. A eficcia do lder depende da cultura organizacional, de caractersticas do gerente e dos funcionrios. II. O melhor estilo de liderana aquele orientado para a tarefa. III. A maturidade do grupo de liderados indica o melhor estilo de liderana. IV. A eficcia do lder se deve a suas habilidades pessoais e uso da autoridade. Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 56

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Assinale a opo que corresponde essncia das teorias de liderana situacional. a) I, II e III. b) III e IV. c) I, III e IV. d) I e III. e) II e IV. 13. Gabarito: D. Dessa vez, a Esaf nos pede as alternativas que

correspondem liderana situacional. A afirmativa I correta. Realmente a eficcia do lder depende desses trs fatores, conforme estudamos em aula. A segunda afirmativa incorreta. A orientao do lder, se para as pessoas ou para a tarefa, depender da situao, da contingncia, do contexto. A terceira afirmativa tambm correta. A maturidade dos liderados uma importante varivel situacional. Finalmente, a afirmativa IV incorreta. A eficcia do lder depender de diferentes fatores contextuais, e no de habilidades pessoais e intrnsecas. Questo 14 (Esaf / CGU 2006) Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 14. Gabarito: E. Trata-se de uma conceituao tradicional e amplamente difundida da liderana.

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Questo 15 (Esaf / CVM 2010) A respeito da liderana, assinale a opo que pode ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da Administrao. a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como qualquer outra funo gerencial. b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados para o alcance de objetivos comuns. c) A liderana um fenmeno grupal. d) A liderana verdadeira inata ao indivduo. e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera. 15. Gabarito: D. A alternativa errada porque, como vimos, a liderana no uma caracterstica com a qual o indivduo nasce (inata). Ela depende do contexto e pode inclusive ser treinada e desenvolvida. Questo 16. (Esaf Receita/ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. 16. Gabarito: D. Esta questo foi do ltimo concurso da Receita, ento vamos ver as cinco alternativas: Letra (A). O gestor deve colaborar com a maturidade de trabalho do liderado. Se puder interferir de maneira positiva, melhor para todos. Alternativa errada.

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Letra (B). Para liderados com menos maturidade, o lder dever adotar atitudes mais diretivas ou autocrticas. Para liderados com maior maturidade, o lder deve ser menos diretivo, mais democrtico e dar mais autonomia. Portanto, errada. Letra (C). O estilo de liderana deve ser dirigido de forma individualizada, adaptado de acordo com a maturidade individual. Alternativa errada. Letra (D). O papel do gestor situacional , de acordo com o contexto, grau de estruturao da tarefa e maturidade dos liderados, adotar o melhor estilo de gesto para promover o desempenho de cada membro da equipe. A liderana deve alcanar seus objetivos um a um, de forma que todos os membros da equipe tenham bom desempenho. Alternativa correta. Letra (E). Esta no uma definio clssica de competncia, e este conceito no central na abordagem da liderana situacional. Alternativa errada. Questo 17 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que no indica corretamente uma tcnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em equipe. a) Troca constante de informaes, ouvir e falar. b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administrao. c) Conhecimento mtuo, para o alcance de resultados coletivos. d) Criao de identidade que fornea senso de participao para os integrantes do grupo. e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a anlise crtica. 17. Gabarito: B. So exatamente as tcnicas de desenvolvimento de equipes que estudamos em aula. Relembrando: a) Faz referncia ao princpio do ouvir e falar, em que integrantes do grupo devem aprender a exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas opinies e informaes; c) Conhecimento mtuo, ou seja, integrantes do grupo devem conhecer os colegas para que possam trabalhar coletivamente para alcanar os resultados esperados.

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d) Criao de identidade, que fornece senso de participao para seus integrantes; e) Clima de abertura intelectual, que impede a conformidade social. Questo 18 (Esaf/APO/2005) Analise as alternativas a respeito do trabalho em equipe e complete as lacunas valendo-se das palavras departamentais ou interdepartamentais, cooperao ou competio, duradouras ou momentneas, evidentes ou sutis. I. As equipes __________ trazem diferentes perspectivas de abordagem de problemas ou oportunidades, enxergando os problemas como um todo. II. As equipes rompem o isolamento entre os departamentos, incentivando a _____________ entre eles. III. As equipes criam redes ____________ de trabalho que se espalham por toda a organizao, estabelecendo uma rede informal de aliados. IV. As equipes conseguem manter funcionrios de alto padro, introduzindo mecanismos de controle mais _____________ e aceitveis. Escolha a opo que corretamente preenche as lacunas acima. a) departamentais competio momentneas evidentes b) interdepartamentais competio momentneas sutis c) interdepartamentais competio duradouras evidentes d) departamentais cooperao momentneas sutis e) interdepartamentais cooperao duradouras sutis 18. Gabarito: E. Vamos entender as alternativas: I O segredo desta alternativa est na idia de diferentes perspectivas de abordagem.Esta uma caracterstica das equipes interdepartamentais, que envolvem funcionrios de diferentes departamentos da organizao. II As equipes interdepartamentais devem promover a cooperao, no a competio. III As equipes permitem a formao de vnculos duradouros de rede.

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IV A forma mais evidente de controle a superviso direta, realizada pelo chefe. No trabalho em equipe, temos formas indiretas de coordenao e controle, que podem ser ditas mais sutis. O principal mecanismo de coordenao no trabalho em equipe o ajuste mtuo. a forma mais simples de coordenao e baseia-se na comunicao interpessoal, na troca de informaes, a respeito de como, quem, quando executar um trabalho. Questo 19 (Esaf/EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de trabalho. Entre as opes a seguir, indique a correta. a) As equipes orientadas por resultados so compostas por grupos de funcionrios de departamentos diversos, que se renem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho, mas no tm autoridade para implementar

unilateralmente essas sugestes. b) As equipes virtuais so formadas por grupos de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da organizao, que se juntam para trocar informaes, desenvolver novas idias ou ainda coordenar projetos complexos. c) As equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem

responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento, controle e a tomada de decises operacionais e sua conseqente

implementao. d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informao para juntar fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar

informaes, tomar decises, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns. e) As equipes de solues de problemas so grupos compostos por funcionrios de diversas organizaes com o intuito de resolver demandas ou tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a tomada de decises estratgicas.

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19.

Gabarito:

C.

Equipes

autogerenciadas,

tambm

chamadas

de

autodirigidas, so aquelas em que trabalhos interrelacionados so gerenciados pelos prprios membros da equipe, que tm autonomia para, conjuntamente, tomar decises que antes eram atribuio dos supervisores. Questo 20 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo incorreta. a) Equipes de trabalho autogerenciadas precisam ser apoiadas pelos sistemas de informao da organizao para que tenham acesso s informaes sobre a tarefa, aos recursos disponveis e aos padres de desempenho. b) Equipes de trabalho autogerenciadas pressupe a descentralizao para que tenham uma margem de iniciativa e de deciso, referente organizao de seu trabalho. c) Equipes de trabalho autogerenciadas necessitam de uma nova estruturao das relaes entre as unidades autnomas, uma vez que uma coordenao continua sendo indispensvel. d) Equipes de trabalho autogerenciadas realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem responsabilidades de seus antigos

supervisores. e) Equipes de trabalho autogerenciadas apresentam um contexto social limitado, caracterizando-se pela fraca empatia e conflituosa interao entre seus membros. 20. Gabarito: E. A questo pede que encontremos a alternativa errada. A letra E claramente errada, pois nos d exemplos de caractersticas que impediriam ou pelo menos dificultariam o bom funcionamento de uma equipe autodirigida. Equipes autogerenciadas so caracterizadas pelo forte contexto social, e seus membros devem atuar juntos, de maneira harmoniosa, para alcanar objetivos. Questo 21 (Esaf / Aneel 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir. O xito do trabalho em equipe logrado quando a) os membros da equipe estabelecem normas.
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b) o lder escolhido democraticamente. c) o ambiente est sujeito a incertezas. d) a equipe se constitui de no mximo dez pessoas. e) predomina o estilo de liderana voltado para a tarefa. 21. Gabarito: A. Para uma equipe funcionar, necessrio que seus membros definam normas e sigam determinados padres de comportamento. As demais alternativas apresentam situaes que podem ou no estar presentes no trabalho em equipe Questo 22 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa.

II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas. c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas.
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22. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf: I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao indivduo que o impulsiona ao. II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta. III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter determinado desempenho e alcanar determinada recompensa. IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das necessidades ou por teoria das necessidades humanas. V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes diferentes, dependendo de suas percepes, contexto individual etc. Questo 23 (Esaf / STN 2005) Uma forma de analisar o desempenho do indivduo no trabalho conhecer suas necessidades, interesses e aptides. Outra , analisar o tipo de fator, motivacional ou higinico, preponderante na organizao. Selecione a opo que explicita corretamente o significado do enunciado. a) Fator higinico refere-se ao exerccio da responsabilidade.

b) Fator motivacional refere-se a poltica de remunerao adotada pela empresa. c) O desempenho do indivduo depende do conhecimento acumulado na empresa. d) Necessidades, interesses e aptides dizem respeito motivao externa do indivduo. e) O desempenho do indivduo depende de motivos internos e externos.

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23. Gabarito: E. A teoria bifatorial de Herzberg diz que a ao humana decorre de dois fatores principais: os higinicos (motivos externos) e os motivacionais (motivos internos). Questo 24 (Esaf / STN 2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao.

b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao.

c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes.

e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-adia, ainda que sejam perenes. 24. Gabarito: D. A alternativa correta enuncia que, para Maslow, uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento, que passa a ser direcionado pelo nvel superior da hierarquia das necessidades; e enuncia que, para Herzberg, um homem motivado orientado por fatores intrnsecos, mesmo que haja dificuldades e pequenas barreiras exteriores. Questo 25 (Esaf / CVM 2010) So caractersticas das equipes ecazes, exceto: a) ocupao do mesmo espao fsico. b) satisfao dos padres de quantidade e qualidade. c) satisfao pessoal dos membros. d) comprometimento entre os membros. e) reportam-se a um coordenador que normalmente no integra a equipe.
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25. Gabarito: A. Hoje sabemos que as equipes podem ocupar diferentes espaos fsicos e mesmo assim ser eficaz. Por exemplo, cada um trabalha da respectiva casa, mas a comunicao por e-mail e telefone funciona muito bem e as pessoas da equipe conseguem se integrar. Questo 26 (Esaf / ATRFB 2009) O trabalho em equipe pressupe que a (o): a) equipe trabalhe, simultaneamente, no mesmo locus. b) lder delegue responsabilidade. c) lder seja sempre democrtico. d) crtica seja evitada. e) diversidade seja respeitada. 26. Gabarito: E. O respeito diversidade um valor importante. As demais alternativas no expressam condies obrigatrias do trabalho em equipe. Questo 27 (Esaf / CGU 2004/ adaptada) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, V, F b) F, F, V c) V, F, F d) F, V, V e) F, F, F

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27. Gabarito: B. Vamos ver as afirmativas expressas pela Esaf? A primeira errada. A teoria motivacional de Maslow trata da hierarquia das necessidades humanas. A teoria que trabalha com fatores higinicos foi elaborada por Herzberg. A segunda tambm est errada. A liderana voltada para as tarefas tem como preocupao o alcance de metas, enquanto a liderana voltada para as pessoas busca promover a autonomia na definio de trabalhos e metas. Finalmente, a terceira afirmativa correta. O enriquecimento do trabalho, que tem como um dos objetivos o aumento da satisfao do trabalhador, pode ser alcanado por rodzio de cargos, treinamentos etc. Questo 28 (Esaf / Aneel 2006) Uma tendncia da administrao tem sido a formao de equipes de trabalho auto-administradas. As frases a seguir explicitam idias/caractersticas desse tipo de equipes. I. Essas equipes tendem a operar por consenso dos membros. II. O papel do lder encorajar os membros da equipe a fazer as coisas por si. III. O sistema de recompensas da organizao deve se adaptar realidade do trabalho em equipe. IV. Essas equipes tendem a operar com base na direo da administrao. V. O papel do lder encorajar o desempenho de cada membro da equipe. VI. Essas equipes tendem prtica da rotatividade de tarefas e crescimento individual contnuo. Assinale a opo que expressa corretamente as idias / caractersticas de equipes auto-administradas. a) II, IV e V. b) I, II e V. c) I, III e IV. d) II, III e VI. e) III, IV e VI.

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28. Gabarito: D. Equipes auto-administradas, ou auto-dirigidas, so aquelas em que os prprios membros assumem tarefas e responsabilidades que antes cabiam aos supervisores. A alternativa I errada porque o mais comum no que essas equipes operem por consenso, e sim que estabeleam mecanismos para solucionar conflitos. A alternativa II correta: nas equipes auto-dirigidas, o lder deve encorajar as pessoas a fazerem as coisas elas mesmas, de forma autnoma. A opo III tambm correta. O trabalho em equipe,

principalmente em equipes auto-dirigidas, requer que a organizao pense em reconhecimentos e recompensas especificamente formatados para tal

configurao. A alternativa IV errada. O objetivo do estabelecimento de equipes dessa natureza justamente que elas operem sozinhas, com direo prpria. A alternativa V errada porque, nessas equipes, o objetivo do lder no incentivar o desempenho, e sim a autonomia, cooperao etc. Finalmente, a ltima opo correta. Em equipes auto-gerenciadas, as pessoas tendem a assumir maior responsabilidade, o que leva a um crescimento pessoal e profissional. Alm disso, comum as pessoas fazerem acordos para rodzio de tarefas. Questo 29 (Esaf / TFC 2001) Nas organizaes podem ser encontrados diferentes estilos de liderana, desde o modelo autocrtico at o modelo democrtico. Indique se as caractersticas abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo correta. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao. ( ) O modelo democrtico de liderana caracteriza-se pela participao dos empregados nas decises da organizao. ( ) O modelo autocrtico de liderana caracteriza-se pela institucionalizao do processo representativo. a) V, V, F, F
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b) F, V, V, F c) V, F, F, V d) F, V, F, F e) F, V, F, V 29. Gabarito: B. A primeira est errada: o modelo democrtico no h ordens unilaterais e verticais, e sim participao e debate horizontal na equipe. A segunda alternativa correta: o modelo autocrtico prev centralizao de decises na cpula, ou seja, poucos decidem. A terceira opo correta: o modelo democrtico prev participao e envolvimento das equipes e dos empregados nas decises importantes. Finalmente, a quarta opo tambm incorreta. O modelo autocrtico no se preocupa com processos

representativos, e sim as decises so tomadas por poucos, pela cpula e pelos lderes. Questo 30 (Esaf / CGU 2008) A motivao algo presente em nossa vida desde o momento que nascemos e seu entendimento tem-se constitudo em um desafio para as pessoas que ocupam funes gerenciais. Assinale se as frases a seguir sobre motivao so verdadeiras ou falsas. I. Por motivao se entende uma fora intrnseca que impulsiona na direo de alguma coisa. II. Estmulos so energias internas que determinam o comportamento dos indivduos. III. A teoria de motivao conhecida como teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. IV. A teoria de motivao de Maslow conhecida como teoria das necessidades humanas. V. As motivaes para o trabalho so iguais para indivduos que exercem cargos do mesmo grupo ocupacional. Escolha a opo correta. a) I, II e III so verdadeiras. b) III, IV e V so falsas.
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c) II e V so verdadeiras. d) I, III e IV so verdadeiras. e) II, III e IV so falsas. 30. Gabarito: D. Vejamos as frases cobradas pela Esaf: I Certo. Prestem ateno a esta definio de motivao. Quando a afirmativa fala em fora intrnseca, fez uma pegadinha. Aqui, no falamos dos dois fatores de Herzberg, e sim do fato de que a motivao uma fora interna ao indivduo que o impulsiona ao. II Errado. Estmulos so energias externas, no internas, que podem gerar uma resposta do indivduo. Na motivao, o estmulo associado s teorias do condicionamento humano, como, por exemplo, o behaviorismo. Tais teorias trabalham essencialmente com o binmio estmulo-resposta. III Certo. A teoria da expectativa prev que o indivduo, ao relacionar trs fatores (valncia, expectativa e fora) ir avaliar se vale a pena ter determinado desempenho e alcanar determinada recompensa. IV Certo. A teoria de Maslow conhecida por teoria da hierarquia das necessidades ou por teoria das necessidades humanas. V Errado. Cada indivduo pode ter motivaes diferentes, dependendo de suas percepes, contexto individual etc. Questo 31 (Esaf / CGU 2008) A formao de grupos formais e informais, provisrios ou permanentes, faz parte das estruturas organizacionais. No entanto, as novas prticas gerenciais apontam na direo da formao de equipes de trabalho. Indique a opo correta. a) Equipes de Trabalho e Grupos de Trabalho no se diferenciam, so expresses sinnimas. b) Grupos de trabalho pressupem a existncia de um processo interno consciente de aprendizagem. c) Equipes de trabalho pressupem o diagnstico e a soluo de problemas internos ao seu funcionamento.

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d) O grupo se constitui a partir do funcionamento eficiente de uma equipe de trabalho. e) Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho apresentam o mesmo grau de eficincia. 31. Gabarito: C. Estudamos o tema equipes na aula 3.O gabarito a letra c: uma equipe um grupo de pessoas que est engajado para alcanar um objetivo. Nas equipes, opinies divergentes, discordncias e problemas internos ao seu funcionamento devem ser explicitados e solucionados conjuntamente. Questo 32 (Esaf / CGU 2008) Liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, necessria para que organizaes alcancem sua misso e objetivos. Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana contingencial. a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa. b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo profissional de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto. c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos indivduos em programas de capacitao. d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder sobre seus subordinados imediatos. e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando sujeita a um nico estilo. 32. Gabarito: E. Liderana contingencial, ou situacional, pressupe que no existe um estilo nico ou ideal de liderana: o melhor estilo deve ser construdo caso a caso, com base em fatores como situao, caractersticas da tarefa e relao entre lderes e liderados. Questo 33 (Esaf / CGU 2008) O trabalho em equipe no apenas um conjunto de pessoas. Este precisa que haja um elemento de identidade como normas, processos, objetivos e situaes que una as pessoas. Da relao
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abaixo, assinale a opo que indica os requisitos essenciais para que o trabalho em equipe acontea. a) Viso comum incipiente, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Autoconfiana exagerada. b) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Negociao e Humildade intelectual. c) Conscincia do propsito, Comunicao aberta, Compartilhamento de informaes, Negociao e Humildade intelectual. d) Viso comum incipiente, Baixa flexibilidade, Atrelagem a antigos padres, Compartilhamento de informaes e Autoconfiana exagerada. e) Conscincia do propsito, Baixa flexibilidade, Comunicao aberta,

Atrelagem a antigos padres e Humildade intelectual. 33. Gabarito: C. A alternativa C a que melhor expressa os requisitos para que o trabalho em equipe funcione. As outras opes citam fatores que so barreiras ao trabalho em equipe (viso comum incipiente, autoconfiana exagerada, baixa flexibilidade e atrelagem a antigos padres).

8. Gabarito 01. B 02. C 03. C 04. E 05. D 06. E 07. D 08. C 09. A 10. D 11. E 12. A 13. D 14. E 15. D 16. D 17. B 18. E 19. C 20. E 21. A 22. D 23. E 24. D 25. A 26. E 27. B 28. D 29. B 30. D 31. C 32. E 33. C

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Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 3 Gesto por Competncias PROFESSOR FLVIO POMPO ndice 1. Gesto por competncias ................................................................................................................. 2 1.1 Conceito de competncias individuais ........................................................................................... 2 1.2. Competncias organizacionais ...................................................................................................... 7 1.3. Tipologias de competncias .......................................................................................................... 8 1.4 Gesto de pessoas por competncias ........................................................................................... 10 1.5. Caractersticas da Gesto por competncias ............................................................................... 12 1.6. Estruturao de um modelo de gesto por competncias ........................................................... 15 1.7. Seleo por competncias. .......................................................................................................... 19 1.8. Remunerao por Competncias. ................................................................................................ 21 1.9. Gesto de desempenho por competncias ................................................................................... 22 1.10. Gesto por competncias na Administrao Pblica ................................................................ 24 2. Lista de Exerccios ......................................................................................................................... 24 3. Questes comentadas ..................................................................................................................... 33 4. Gabarito .......................................................................................................................................... 47 Ol, pessoal! Chegamos terceira aula do curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 3), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 3 (25/07/2012): Gesto por competncias. Na aula anterior, comeamos a estudar o tema gesto de pessoas e vimos alguns tpicos como liderana e motivao. O tema que trataremos hoje uma continuao deste debate, e conheceremos a gesto por competncias. A gesto (de pessoas) por competncias um dos novos modelos de relacionamento entre pessoas e organizao. Est preparado para conhecer este modelo e ver como pode ser cobrado pela Esaf? Ento concentrao e vamos comear!

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1. Gesto por competncias A gesto por competncias , hoje, a principal forma de obter vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os modelos de gesto por competncias, que so flexveis e voltados a resultados, tm ganhado espao na realidade organizacional, em substituio aos antigos modelos de gesto de recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Alm disso, a gesto por competncias um tema que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razo pela qual iremos estud-lo em profundidade. 1.1 Conceito de competncias individuais Comearemos pelo estudo das competncias individuais, tambm

denominadas competncias profissionais. Certamente voc j ouviu a palavra competncia e j a usou, pois ela faz parte do vocabulrio do senso comum. Expresses como ela uma mdica nos muito competente naturais. ou ele

incompetente

como

motorista

soariam

Nesta

acepo,

competente a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a competncia tem um outro significado. Em Administrao Geral, mais especificamente em Gesto de Pessoas, competncia tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. Competncia um conceito central, fundamental, estruturante, da Gesto de Pessoas e mesmo da

Administrao contempornea. Para entendermos o conceito de competncia do indivduo, podemos comear entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um conceito tradicional de competncia: um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia.

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Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa
1.

Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos 2. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela3 abaixo: Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber fazer Querer fazer Aspectos tcnicos Aspectos comportamentais

Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte

gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer. A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de competncias surge em 1973, quando um psiclogo norte-americano chamado David McClelland publica o artigo Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos

1
2 3

Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. Idem, p. 19. Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

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realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-americana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho. Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismofordismo
4.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte-americana de competncia. Apesar de seus trabalhos no serem totalmente homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia das competncias. A contribuio do francs LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. Prestem ateno seguinte formulao, feita pela Esaf na prova de APO do MPOG em 2008: Questo 1 (Esaf/MPOG 2008) As competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratgia organizacional. Esta definio clssica, e tem sido cobrada em provas da Esaf, FCC e Cespe, ento prestem ateno! Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio:

Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.

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Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo 5. Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. Peo um favor a vocs: releiam a definio acima, de Fleury e Fleury, e resolvam a questo abaixo: Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e

possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir

conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. Gabarito: A. Pois , pois ... A alternativa A foi cpia literal da definio que havamos acabado de ver.

Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30.

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Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer recompensas
6.

Uma das formas de entender as entregas saber que elas so feitas na forma de produtos ou servios. Em um item do Cespe (TST 2008), aprendemos que alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. O item correto. Veja como ele apresenta o conceito de competncia como algo que o indivduo faz e entrega organizao. Esta idia de entrega representada por resultados, e j foi assim traduzida pela Esaf: Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) Competncia nas organizaes so

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. Questo correta. Apresentou a trade dos CHAs e associou-a aos resultados. importante sabermos todos estes princpios porque, na prova, o examinador pode combin-los, mistur-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para avaliarmos se ele certo ou errado.

Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

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1.2. Competncias organizacionais Devemos ressaltar que as definies que vimos at agora esto relacionadas aos indivduos. Existem tambm, para alguns autores, as competncias organizacionais, que esto presentes na organizao. As competncias das organizaes ganharam espao no debate organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois gurus da administrao, publicaram artigo que apresentou o conceito de competncias essenciais. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. Estas so anlogas s competncias individuais (nvel micro de anlise), mas se referem ao desempenho da organizao (nvel macro de anlise). Algumas das competncias organizacionais, porm, destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias

essenciais. Elas possuem trs caractersticas principais: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores; so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes

concorrentes; do acesso a nichos do mercado. Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial pode ser entendida como o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. As competncias individuais, tambm chamadas de humanas ou profissionais, normalmente se referem a indivduos (nvel micro de anlise). Porm, quando falamos em competncias humanas, elas podem se referir tambm s equipes de trabalho (nvel meso). Em 2008, a Esaf cobrou assim o nvel de definio das competncias: Questo 4 (Esaf/STN 2008) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho.

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Item errado. As competncias humanas referem-se ao indivduo (mais comum) e s equipes (menos comum), enquanto as organizacionais referem-se organizao. 1.3. Tipologias de competncias Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia (tipos de competncias existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos ensina7 que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias: Competncias essenciais: correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao; Competncias de gesto: so as competncias relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima; Competncias organizacionais: Correspondem ao modus vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona. Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Uma das caractersticas desta tipologia que ela diferencia competncia organizacional de competncia essencial. Nem todas as organizaes fazem isso, muitas delas, quando definem as competncias organizacionais, buscam apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, tambm, que as mencionadas competncias pessoais, nesta tipologia, referem-se s competncias individuais que estudamos. Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competncias: diferenciais, que so as que estabelecem a vantagem competitiva da

7 8

Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219. Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.

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empresa; essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes; bsicas, pertencentes ao ambiente interno, que so as necessrias para manter a organizao funcionando; e terceirizveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as

competncias essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competncias diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna. Na prova da STN, a Esaf cobrou uma questo que tinha o seguinte item: Questo 5 (Esaf/ STN 2008) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. Completamente errado. As competncias organizacionais no se referem aos membros da organizao, pois esto situadas em um nvel de anlise maior. Caso estejamos falando das competncias essenciais, podemos afirmar que elas geram diferencial competitivo para a organizao. J s competncias gerenciais esto relacionadas aplicao de CHAs em contextos especficos de liderana e gesto de recursos da organizao. As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posies superiores da hierarquia, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gesto de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrio de um conjunto de atividades, e a remunerao era feita em funo do cargo ocupado. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em considerao uma escala crescente de complexidade
9

. Ou

Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.

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seja, quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela ir agregar organizao, porque poder assumir tarefas mais complexas. Veremos mais frente, quando falarmos do modelo de gesto de pessoas por competncias, que uma das caractersticas da competncia na organizao o fato de ela poder ser mensurada. Se ela mensurvel, tambm mensurvel o nvel de complexidade da entrega feita pela pessoa. 1.4 Gesto de pessoas por competncias Aps o estudo de conceitos e tipologias relativos a competncias, vou abordar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gesto de pessoas. Histrico, conceito e objetivos Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da

competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal

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e organizacional), as competncias objetivos


10 .

necessrias consecuo de seus

Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo,

desenvolvimento, movimentao interna, carreira, avaliao de desempenho, remunerao etc.) com base nas competncias organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora? os processos de gesto de pessoas no modelo de competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de gesto competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias

por

organizacionais). Agora, relembre os conceitos de entrega e nveis de complexidade vistos anteriormente. Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua atuao na organizao segundo critrios de estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada,
10 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

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segundo critrios de complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional


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A Esaf cobrou a gesto por competncias em uma prova do concurso de APO do MPOG. Julguem o item abaixo: Questo 6 (Esaf/MPOG 2008) A gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Item certo. Vejam que ele traz uma formulao diferente, mas coerente com os conceitos que vimos. Nos modelos tradicionais, as carreiras eram ligadas antiguidade, cargos ou a outros critrios burocrticos, enquanto nos modelos inovadores as carreiras so construdas em funo das competncias. Estas competncias so diferenciais de cada servidor, na medida em que so as entregas especficas que cada um realiza. Estas entregas devem estar vinculadas a objetivos organizacionais mais amplos, que o item chamou de estratgia da organizao. 1.5. Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas: Ser patrocinado pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente

relacionado s diretrizes estratgicas da organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no contexto

especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo


11 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.

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e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os gestores e percebam seus benefcios e contribuam para sua

funcionrios

implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao. De acordo

Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. Ou seja, a partir da entrega de uma competncia que o indivduo contribui para o efetivo desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de gesto de

pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para os

funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos

organizacionais... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam? Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito

extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem existir critrios objetivos
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para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas
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Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. 2 Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. 3 Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por

12

Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:

Qualitymak, 2005. p.16 13 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.

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meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. 4 Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes. Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade. Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 1.6. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais e organizacionais, definio das competncias

individuais, mapeamento (ou avaliao) de competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao.

Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao
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para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio.
imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo
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As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar, entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico (estudamos estes conceitos na aula 4). importante ressaltar que alguns autores denominam a definio das competncias (organizacionais e

individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas.

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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro:

Qualitymak, 2005. p.16

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Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais

competncias, com os respectivos aspectos tcnicos e comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos,

habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo de um componente industrial especfico? Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser desdobradas das organizacionais! Fase 4. Identificao ou mapeamento das competncias dos colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao, quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de tcnicas de certificao de competncias. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias
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Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou elimin-las. Em geral essas aes so concretizadas por meio de programas institucionais de desenvolvimento de competncias, que se

desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por

competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de

desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, observao de colegas de trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. Antes de continuarmos, vamos ver uma questo do ano passado sobre gesto por competncias para revisarmos o que j foi estudado: Questo 7 (Esaf / CVM 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto armar que: a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e

organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,

procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a

consecuo dos objetivos organizacionais.


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c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de denir pers prossionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identicando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios

objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por

Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias objetivos. Pessoal, nesta questo tem uma dica. Lendo todas as alternativas, d pra ver que a A e a E so opostas (uma diz que a gesto por competncias um modelo tradicional, enquanto a outra diz que a gesto por competncias um modelo alternativo aos tradicionais), ento provavelmente uma das duas o gabarito. A questo busca a alternativa incorreta. A letra A claramente incorreta, pois a gesto por competncias um modelo inovador, alternativo aos tradicionais. As demais alternativas esto de acordo com o que estudamos, prestem ateno em como a Esaf as formulou e, caso tenham dvidas sobre alguma, utilizem o frum! 1.7. Seleo por competncias. Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser
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necessrias consecuo de seus

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externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas15: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho; Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver. Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias16: Aspectos analisados Seleo tradicional na seleo Horizonte profissional Perfil Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Processo de escolha Observa a adequao para Observa a adequao para o cargo uma trajetria especfica Seleo por competncia

15 16

Lucia e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86. Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.

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Ferramentas escolha

de Testes de conhecimentos, Anlise habilidades e

da

trajetria

atitudesprofissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

necessrias para o cargo

Contrato psicolgico

Contrato visando a

construdo Contrato

construdo

determinada visando a uma carreira ou trajetria empresa profissional na

posio na empresa

Compromisso organizao

da Manter o cargo para o qual Desenvolver a pessoa para a pessoa est sendo determinada dentro da empresa Adequao a uma trajetria trajetria

captada Internalizao Adequao ao cargo

No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu (no passado) em uma situao concreta. Isso demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem. 1.8. Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Mas possvel remunerar por

competncias? Bom, a maioria das organizaes, inclusive as organizadoras de concursos, acredita que sim, e isso tem sido uma tendncia cada vez maior nas empresas.

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Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras, a remunerao feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim, podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso
17

E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para servidores da Receita Federal ocupantes de carreiras tpicas de estado, que so remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel, porm, atrelar a parte varivel da remunerao s competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao. 1.9. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos

17

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191.

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objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao18. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio
19

Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como consequncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em

competncias integra desempenho s estratgias organizacionais. Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar as lacunas entre as

competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento
20

em

desenvolvimento

ou

em

captao

de

competncias

Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliao e retroalimentao do desempenho, como explicamos no item anterior.

18 19 20

Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. Dutra, 2004, p.69 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25

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1.10. Gesto por competncias na Administrao Pblica As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram

concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 200621, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao

desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. 2. Lista de Exerccios Agora vamos aos exerccios: Questo 1 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originouse no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que
21 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

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passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, profissional em habilidades determinado e atitudes, contexto ou expressas em pelo desempenho estratgia

determinada

organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. Questo 2 (Esaf / STN 2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo.
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e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. Questo 3 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades. c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. Questo 4 (ESAF / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma.
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d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras. Questo 5 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. b) as realizaes da pessoa em determinado contexto. c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual e organizacional. d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profissional acumulada na organizao. Questo 6 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. Questo 7 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Competncias podem ser descritas... a) na forma de referenciais de desempenho ou dimenses da competncia. b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experincia.
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c) na forma de atribuies a serem desempenhadas no cargo. d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados. e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funes. Questo 8 (Esaf / ANA 2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional. c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. Questo 9 (Esaf / CVM 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto armar que: a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e

organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos.

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b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,

procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a

consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de denir pers prossionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identicando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios

objetivamente mensurveis. d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por

Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias objetivos. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta. a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa necessrias consecuo de seus

predeterminada de modo a buscar maior eficincia. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais.
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Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que completa

corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e

possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir

conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que:
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a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado. Questo 14 (Esaf / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.

Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia.

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Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII. b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII. c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV. d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV. e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV.

Questo 16 (Esaf / CGU 2004) De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico. a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria.
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c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. Questo 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a frase que corretamente exprime idias relacionadas gesto de competncias. a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no mercado e garantir o diferencial da organizao. b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensveis organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado. c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias do cargo. d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao. e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao especfica vinculada ao negcio da organizao.

3. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / MPOG 2008) A abordagem da gesto por competncias, muito propagada nos estudos sobre a gesto dos recursos humanos, originouse no setor privado, o qual tinha por objetivo principal assegurar melhor competitividade no meio concorrencial. Sobre a gesto de competncias, todas as assertivas abaixo esto corretas, exceto: a) um conceito central nessa abordagem o de competncia-chave, que se refere aos requisitos essenciais que uma organizao deve possuir para que possa cumprir uma funo especfica ou para realizar seus objetivos. b) a gesto por competncias um mtodo para gerenciar as carreiras tradicionalmente vinculadas a diplomas, exames ou antigidade que Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 33

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passam a ser fundadas nos diferenciais dos servidores, os quais so revelados quando as pessoas agem nas situaes profissionais com que se deparam e servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. c) as competncias humanas ou profissionais so combinaes sinrgicas de conhecimentos, profissional em habilidades determinado e atitudes, contexto ou expressas em pelo desempenho estratgia

determinada

organizacional. d) competncias so as caractersticas comportamentais de um indivduo em relao direta com o cumprimento eficaz ou notrio de um trabalho, que vo alm das suas qualificaes formais e cuja gesto define o modelo que servir de base aos processos de recrutamento, seleo, formao, desenvolvimento de pessoal ou a outros aspectos da gesto de pessoas. e) o mtodo da descrio das competncias permite identificar as habilidades e o conhecimento de que os indivduos precisam para atuar mais efetivamente a longo prazo e projetar metas de desenvolvimento concretas que iro orientar a sua avaliao de desempenho. 1. Gabarito: A. A gesto por competncias no costuma trabalhar com o conceito de competncia-chave. Alm disso, o item A falso porque as competncias centrais (ou chave) no so requisitos que a organizao realiza para cumprir uma determinada funo, e sim conjuntos de competncias mobilizadas para a ao, para o alcance de resultados. Prestem ateno aos demais itens, pois eles contm formulaes amplas acerca do assunto e, como so verdadeiros, permitem que conheamos mais a respeito da viso da Esaf quanto gesto por competncias. O item B fala de carreiras; o item C apresenta uma definio que vimos em aula. O item D relacionou as atitudes (caractersticas comportamentais) s entregas (cumprimento eficaz do

trabalho), que, para serem completadas, requerem tambm conhecimentos e habilidades. O item E tratou da descrio das competncias, tambm conhecida como definio ou identificao das competncias.

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Questo 2 (Esaf / STN 2008) Entre as opes abaixo, selecione aquela que melhor explicita os conceitos de competncias humanas e organizacionais, respectivamente. a) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao ou equipe de trabalho. b) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe e trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades. c) Competncias humanas so aquelas relacionadas aos indivduos, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito s equipes de trabalho. d) Competncias humanas so aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito a todas as unidades organizacionais como um todo. e) Competncias humanas so aquelas relacionadas somente s equipes, enquanto as organizacionais so aquelas que dizem respeito ao conjunto das unidades organizacionais. 2. Gabarito: B. Basicamente, esta questo trabalhou com dois conceitos (competncias humanas e competncias organizacionais) e relacionou-os aos trs nveis possveis de definio de competncias. Conforme vimos, as competncias humanas podem ser definidas no nvel individual (micro) e no nvel de equipes (meso), enquanto as competncias organizacionais so definidas no nvel da organizao (macro). Questo 3 (ESAF / STN 2008) Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil profissional por competncias. a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as existentes na organizao. b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades.
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c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar. d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas. e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao. 3. Gabarito: B. A alternativa A errada porque no se derivam as competncias dos currculos. Pelo contrrio, os currculos desejados devem ser definidos com base nas competncias identificadas. A alternativa C errada porque, na seleo por competncias, parte-se sempre das competncias necessrias para ocupao de um cargo, e no das comprovadas no currculo. A alternativa D faz uma inverso semelhante. No modelo que estudamos, so as competncias requeridas que devem ser comprovadas pelo candidato, e no o contrrio. A opo E tambm faz uma inverso semelhante. Questo 4 (ESAF / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.
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4. Gabarito: A. As competncias so os CHAs, resultando em desempenho e entregas (resultados, para o item A). Questo 5 (ESAF / ANEEL 2006) Indique a opo correta. No seu sentido mais amplo por competncias humanas se entende a) o estoque de qualificaes que credenciam a pessoa a exercer um trabalho. b) as realizaes da pessoa em determinado contexto. c) a sinergia entre qualificaes e desempenho individual e organizacional. d) o valor social agregado ao produto ou servio da organizao. e) a experincia profissional acumulada na organizao. 5. Gabarito: C. Vimos em aula esta definio e pelo menos duas questes que apresentaram a competnca como sinergia entre CHAs (denominado por qualificaes no item C) e o desempenho. Questo 6 (Esaf / ANEEL 2006) A gesto por competncias tem sido apontada por vrios autores como uma das formas das organizaes obterem vantagem competitiva. Com relao a essa frase correto afirmar que: a) a vantagem competitiva provm do processo de negociao que se estabelece entre as lideranas dos funcionrios e a direo da organizao. b) a vantagem competitiva provm do esforo da organizao em identificar requisitos bsicos para preenchimento de cargos. c) a vantagem competitiva provm do processo de remunerao varivel que se implanta na organizao. d) a vantagem competitiva provm do esforo de capacitao voltado para melhoria da qualidade e atendimento ao cliente. e) a vantagem competitiva provm do esforo de relacionar as aptides do quadro de funcionrios a resultados organizacionais. 6. Gabarito: E. A vantagem da gesto por competncias justamente gerenciar as pessoas conforme suas entregas, que geram valor para a organizao e se refletem nos resultados organizacionais.

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Questo 7 (Esaf / ANEEL 2006) Indique a opo que completa corretamente a frase a seguir: Competncias podem ser descritas... a) na forma de referenciais de desempenho ou dimenses da competncia. b) na forma de requisitos de escolaridade ou de experincia. c) na forma de atribuies a serem desempenhadas no cargo. d) na forma de cursos de treinamento a serem realizados. e) na forma de atitudes esperadas do ocupante do cargo no desempenho de suas funes. 7. Gabarito: A. O item B errado porque as competncias so justamente uma evoluo do modelo anterior, que trabalhava com escolaridade, ttulos e currculos. O item C errado porque o modelo de gesto por competncias busca ser uma evoluo do modelo de cargos, em que as entregas e resultados esto pr-definidos. O item D errado porque os treinamentos a serem realizados no se confundem com as competncias. Normalmente eles devem ser oferecidos justamente para resolver lacunas de competncias. O item E errado porque faz meno apenas s atitudes, quando deveria considerar tambm os conhecimentos e habilidades. Quanto ao item A, os referenciais de desempenho so os patamares de entregas que devem estar descritos para cada nvel de complexidade da competncia. Questo 8 (Esaf / ANA 2009) A noo de competncia, no modo de pensar atual, est vinculada a duas dimenses: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opes abaixo descreve corretamente estas dimenses? a) As competncias organizacionais so coletivas e aparecem sob forma de processos de produo. As competncias gerenciais so competncias tambm coletivas, mas geram diferenciao. b) As competncias organizacionais so decorrentes dos treinamentos e representam a qualificao dos membros organizacionais; j as gerenciais so as competncias seletivas que geram diferencial organizacional.

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c) As competncias organizacionais so uma dimenso corporativa de competncias, enquanto as competncias gerenciais so a dimenso coletiva da gerncia mdia organizacional. d) As competncias organizacionais devem contribuir para a expanso da empresa em carter imediatssimo, por isso so consideradas estratgicas, ao contrrio das gerenciais, que so operacionais. e) As competncias organizacionais podem ser seletivas e seguirem o mesmo princpio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais so a mobilizao e aplicao de conhecimentos e capacidades numa situao especfica. 8. Gabarito: E. Conforme a opo E nos ensina, as competncias

organizacionais podem seguir o princpio da core competence, ou competncia essencial, que aquela que gera diferenciao para a organizao. J as competncias gerenciais referem-se mobilizao de CHAs para a gesto de pessoas e recursos em situaes organizacionais especficas. Questo 9 (Esaf / CVM 2010) Sobre gesto por competncia, incorreto armar que: a) gura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e

organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos. b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,

procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a

consecuo dos objetivos organizacionais. c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de denir pers prossionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identicando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios

objetivamente mensurveis.
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d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por

Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias. e) gura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias objetivos. 9. Gabarito: A nesta questo tem uma dica. Lendo todas as alternativas, d pra ver que a A e a E so opostas (uma diz que a gesto por competncias um modelo tradicional, enquanto a outra diz que a gesto por competncias um modelo alternativo aos tradicionais), ento provavelmente uma das duas o gabarito. A questo busca a alternativa incorreta. A letra A claramente incorreta, pois a gesto por competncias um modelo inovador, alternativo aos tradicionais. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Indique a frase correta. a) A gesto de competncias visa a identificar e desenvolver atitudes interpessoais para alcanar objetivos organizacionais. b) Competncia nas organizaes saber fazer bem uma tarefa necessrias consecuo de seus

predeterminada de modo a buscar maior eficincia. c) Competncia nas organizaes so conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo relacionadas tarefa e associada a resultados. d) A formao profissional para competncia fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho e no ensino formal. e) A gesto de competncias pressupe a rotatividade de profissionais para lograr o aprendizado contnuo de competncias essenciais. 10. Gabarito: C. A alternativa correta apresenta a trade dos CHAs e associou-a aos resultados.
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Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que indica corretamente qual deve ser o foco da administrao de salrios para adequar-se prtica de gesto por competncias. a) Avaliao externa da remunerao. b) Identificao de funes e pr-requisitos do cargo. c) Avaliao interna do cargo. d) Identificao de resultados individuais. e) Avaliao do desempenho. 11. Gabarito: D. Para adequar a remunerao gesto por competncias, necessrio mensurar a contribuio individual dos resultados. Estes resultados decorrem das entregas feitas por pessoas competentes e motivadas. Questo 12 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que completa

corretamente a frase a seguir. Para agregar valor s organizaes e aos indivduos, as competncias devem ser entendidas como a) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. b) um saber agir focado nas pessoas que implica saber aprender e transferir conhecimentos, ampliando o nmero de clientes da organizao e

possibilitando maiores ganhos para o indivduo. c) um saber agir focado nas pessoas que implica adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo. d) um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo. e) um saber agir responsvel e reconhecido que implica adquirir

conhecimentos, habilidades e atitudes, ampliando o nmero de clientes da organizao e possibilitando maiores ganhos para o indivduo.
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12. Gabarito: A. A alternativa A foi cpia literal da definio de competncias de Fleury e Fleury, que estudamos na aula de hoje. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que: a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes atribudas ao cargo. b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos. c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da organizao. d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so competentes. e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado. 13. Gabarito: C. A alternativa A errada porque o modelo de competncias vai alm do modelo de cargos. Simplesmente seguir os requisitos do cargo no iria promover um modelo estratgico como a gesto por competncias. A alternativa B errada porque modelos de competncia tendem a tornar mais objetivos esses processos, por estarem baseados em competncias

concretamente definidas e mensurveis. A alternativa C a correta, pois pressupe que os cargos mapeados so vinculados a objetivos da organizao e no a questes burocrticas. Essa justamente a grande vantagem da gesto por competncias: vincular os indivduos aos objetivos organizacionais. O modelo de gesto por competncias realmente tenta transcender o conceito de "cargo", mas na prtica temos modelos hbridos. Isso ocorre na

administrao pblica, por exemplo, em que o modelo de cargos decorre da lei. Finalmente, a alternativa E errada. Nesse modelo os salrios devem ser compatveis com os de mercado, remunerando melhor as pessoas mais competentes.

Questo 14 (Esaf / CGU 2008) A dcada dos anos 90 marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e maior eficincia e eficcia no Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 42

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setor pblico. Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de competncias nas organizaes. Indique a opo que apresenta corretamente o significado de competncia entre os profissionais de recursos humanos nas organizaes. Competncia est relacionada a (): a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa associada a resultados. b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e sua capacidade de aprendizagem. c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma autnoma. d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficincia uma tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas. e) formao profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.

14. Gabarito: A. Fcil, n? Vimos esse conceito de competncia em aula. Na alternativa a, que a correta, a Esaf associou os CHAs a resultados, conforme prope McClelland e a concepo norte-americana de competncias.

Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Na coluna A, esquerda, identificam-se dois tipos de competncias, segundo Nisembaum, e na coluna B, direita, caracteriza-se cada competncia.

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Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI BII; AI BIV; AII BI; AII BIII. b) AI BI; AI BIV; AII BII; AII BIII. c) AI BII; AI BIII; AII BI; AII BIV. d) AI BI; AI BII; AII BIII; AII BIV. e) AI BI; AI BIII; AII BII; AII BIV.

15. Gabarito:

E. Competncias essenciais (AII) so aquelas distintivas,

capazes de gerar valor competitivo e diferenciais no mercado (BII e BIV). J as competncias bsicas so aquelas indispensveis, os pr-requisitos, fatores de qualificao para que a empresa entre no mercado (BI e BIII).

Questo 16 (Esaf / CGU 2004) De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necessrias para ocupar um cargo de gerente e dependem do nvel hierrquico do cargo, das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao entre outros fatores. Escolha a opo que faz uma relao correta entre habilidade e nvel hierrquico.
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a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas. b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que ocupam os cargos de gerncia ttica e intermediria. c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceituais sero requeridas. d) Habilidades conceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis hierrquicos. e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnicas sero requeridas.

16. Gabarito: E. Todo gerente e lder deve possuir as trs habilidades citadas nas alternativas dessa questo. Habilidades tcnicas consistem no uso de ferramentas e tcnicas para a execuo das tarefas, ou seja, so mais requeridas em cargos operacionais. Habilidades humanas esto mais ligadas aos gerentes intermedirios, e relacionam-se gesto de pessoas, criao de um ambiente aberto, com bom relacionamento entre os membros da equipe. Finalmente, as habilidades conceituais envolve a organizao de idias e conceitos da organizao, importantes para o alcance dos objetivos

organizacionais (nvel estratgico).

Questo 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a frase que corretamente exprime idias relacionadas gesto de competncias. a) Competncias bsicas constituem-se em fatores para lograr a liderana no mercado e garantir o diferencial da organizao. b) Habilidades comportamentais se constituem em fatores indispensveis organizao e ao posicionamento do indivduo no mercado. c) A pesquisa salarial instrumento essencial identificao de competncias do cargo.

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d) Competncia o indivduo aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes tarefa de modo a obter resultados para a organizao. e) Competncias bsicas e essenciais so obtidas por meio de capacitao especfica vinculada ao negcio da organizao.

17. Gabarito: D. A gesto de competncias um tema central, que tem sido muito cobrado em concursos recentes! Vejamos as alternativas: a) Errada. As competncias que geram diferencial, liderana no mercado, so ditas essenciais, e no bsicas. b) Errada. A alternativa em si no est errada, mas ela no exprime a idia da gesto de competncias, o que pedido no enunciado. As habilidades comportamentais so importantes, mas, na gesto de competncias,a trade importante so os conhecimentos, habilidades e atitudes. c) Errada. A identificao de competncias individuais ou profissionais deve derivar das competncias organizacionais, no de pesquisa salarial. A alternativa fala em competncias do cargo. Lembro a vocs que os modelos mais modernos de gesto por competncias no mais trabalham ou

remuneram por cargos, mas, em modelos hbridos de gesto de competncias, continuamos tendo cargos. assim, por exemplo, nos rgos pblicos que implementaram modelos desse tipo. d) Correta. Competncias so os CHAs, aplicados na organizao, de forma a alcanar resultados organizacionais. e) Errada. Competncias bsicas e essenciais so coisas diferentes. As bsicas podem ser adquiridas de diferentes maneiras, inclusive no mercado.

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4. Gabarito 1. A 2. B 3. B 4. A 5. C 6. E 7. A 8. E 9. A 10. C 11. D 12. A 13. C 14. A 15. E 16. E 17. D

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Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 4 Gerenciamento de projetos PROFESSOR FLVIO POMPO ndice: Aula 4 (01/08/2012): Gesto: Gerenciamento de projetos. ................. 2 1. Gerenciamento de Projetos ................................................................... 2 1.1. O projeto no contexto global das organizaes ..................................... 2 Contextualizao ..................................................................................... 2 O que projeto? Principais caractersticas dos projetos................................ 3 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio. ................... 6 O que o gerenciamento de projetos? ....................................................... 8 O PMI e o PMBOK ...................................................................................10 1.2. Seleo e priorizao de projetos ......................................................12 1.3. Ciclo de vida dos projetos. ................................................................15 As fases do ciclo de vida do projeto. .........................................................17 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos ........................19 1.5. Processos do gerenciamento de projetos. ...........................................21 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos ..............................24 1.7. Escritrios de projeto. ......................................................................26 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. ..............................29 2. Lista de Exerccios ..............................................................................31 3. Questes comentadas .........................................................................39 4. Gabarito ............................................................................................50 Ol, pessoal! Hoje estudaremos a Aula 4 do curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula passada, finalizamos os temas do tpico 3 do edital (Gesto de pessoas), e hoje comeamos a estudar o tpico 4 de administrao geral, que Gesto (ou gesto organizacional). Aps a presente aula, j teremos estudado mais da metade do contedo do curso. Espero que vocs estejam gostando, e que estejam se saindo bem nos exerccios. Prestem ateno nos temas em que vocs mais erram questes, e estudem novamente tais temas. Caso tenham dvida, utilizem o frum de
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dvidas do Ponto dos Concursos, todas as dvidas sero respondidas. Na aula de hoje (aula 4), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 4 (01/08/2012): Gesto: Gerenciamento de projetos. Na aula de hoje, estudaremos os projetos e a gesto de projetos em organizaes. Vamos comear? 1. Gerenciamento de Projetos A gesto de projetos um tema simples (apesar de as bancas de concurso gostarem dos detalhes!), que pode inclusive fazer parte do nosso cotidiano. Por exemplo, quando decidimos fazer uma viagem, estamos realizando um projeto! Quando decidimos nos preparar para um concurso tambm! Esses nossos projetos pessoais incluem planejamento, execuo, objetivos, recursos, lies aprendidas... Mas, para fins de concurso, precisamos compreender essa disciplina de forma sistematizada e objetiva, entendendo como as modernas tcnicas de gesto de projetos esto sendo utilizadas pelas organizaes. Vejam que nesta parte da aula iremos utilizar bastante o PMBOK, principal referncia para o estudo dos projetos. Ressalto, desde j, que um tema denso, mas importante para ns. 1.1. O projeto no contexto global das organizaes Vamos comear com o estudo de alguns conceitos bsicos da gesto de projetos, assim como conhecer o contexto global e organizacional em que os projetos esto inseridos. Vamos descobrir tambm o que o PMI (Project Management Institute) e o Guia PMBOK (Project management Body of Knowledge), grandes referncias internacionais em gerenciamento de projetos. Contextualizao O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo das mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se tornado mais tnues. A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se adaptar constantemente aos novos padres, s novas tendncias de responsabilidade
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scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes. Esse contexto tem como consequncia um crescimento exponencial da competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem

competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce tambm o nmero de parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes so necessrios para garantir a continuidade das instituies. Fato que nesse contexto global a sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de INOVAO. Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos, ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos surgem como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para ajudar a organizao a sair de situaes de acomodao para alcanar as situaes almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da estratgia das organizaes. No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo, as condies internas e especficas de cada organizao so fatores

determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos. Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais so fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser conduzido. O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus principais produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura organizacional reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas, polticas e

procedimentos da organizao.

Todos esses fatores que compem a cultura

so de extrema importncia no desenvolvimento de projetos. Em relao estrutura organizacional, teremos um tpico para entender a estrutura por projetos. O que projeto? Principais caractersticas dos projetos. De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).

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Em uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.1 Temos a ampliao desse conceito com a seguinte definio: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros qualidade2. Vargas3 conclui que projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia de incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de um projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada. Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idia de organizao transitria. Vejamos tambm conhecer um exemplo de definio de projeto adotada por uma organizao pblica, no caso o TCU4: PROJETO um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a. responsabilidade de execuo definida; b. objetivos determinados; c. abrangncia (ou escopo) definida; d. prazo delimitado; e. recursos especficos. pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e

1 2 3 4

PMBOK, 2004, p.5 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.8 Idem Manual de Gesto de Projetos do TCU, p.15.

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Vocs podem perceber que as definies de projetos dos diversos autores no so muito diferentes. Vamos fixar, ento, quais so os principais pontos que caracterizam um empreendimento como um projeto: FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um projeto no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no ser possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos5. Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.6 FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado com o resultado esperado seja real. SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos que uma associao mdica promova um congresso anual, cada vez numa cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada evento ser um projeto diferente e nico, com resultados exclusivos. LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de critrios especficos de aceitao do produto etc. INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e novo,
5 6

PMBOK, 2004, p.5 PMBOK, 2004, p.5

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sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto. ELABORAO PROGRESSIVA: Elaborao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaborao progressiva no deve ser confundida com aumento do escopo.7 Ainda nesta aula veremos em detalhe o significado de escopo e como feito seu gerenciamento. INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto de projeto

compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos, ferramentas e conceitos de outras controle disciplinas de tais como administrao estatstica, em geral, e

planejamento,

qualidade,

informtica,

custos

oramentao, entre outras.8 Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio. Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber as diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos de trabalho e atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes). Como vimos no tpico anterior, projeto um empreendimento nico, finito e com parmetros pr-definidos. Em contrapartida, atividades de rotina so processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo do tempo9. Vejam que a idia de projeto ope-se de atividades rotineiras em vrios pontos. Vamos fazer uma comparao? ROTINA (Processos ou operaes) PROJETOS

7 8

PMBOK, 2004,p.6. Manual de Gesto de Projetos do TCU. Disponvel em http://www2.tcu.gov.br/portal/page?_pageid=33,2333020&_dad=portal&_schema=PORTAL 9 Idem, p.17.

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Trabalho Contnuo Produtos repetitivos Executa e mantm padres Manuteno do negcio

Trabalho temporrio Produtos exclusivos Altera e cria novos padres Inovao

Mas prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e atividades de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so realizados por pessoas, possuem recursos limitados e so planejados, executados e

controlados. Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver agora alguns exemplos de projetos: Desenvolvimento de um novo produto ou servio (lanamento de um novo automvel); Aprimoramento de um produto existente (construo de uma nova verso de um software que j est no mercado); Implementao de mudana organizacional (alterao da estrutura organizacional de uma empresa); Construo de uma casa; Promoo de uma campanha poltica; Implementao de um novo procedimento organizacional

(automatizao do controle de estoque) Na rea de gesto muitas vezes confundimos conceitos prximos, por isso interessante notar a diferena entre projeto, programa e portflio. O termo Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados

gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente10. Resumindo, um programa um conjunto de projetos que se inter-relacionam. J o portflio

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um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados11. Agora que j sabemos o que um projeto e suas principais caractersticas, vamos entender o que a gesto de projetos. O que o gerenciamento de projetos? Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos que necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar de ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j havia cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos, mesmo que informais. Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos. Antes de passarmos ao conceito em si, quero fazer uma observao. importante que vocs entendam que os termos gerenciamento de projetos, gesto de projetos, administrao de projetos e gerncia de projetos so sinnimos, inclusive para fins de prova, ok? Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no importa, basta saber que o significado o mesmo. Outro ponto importante perceber que muitas vezes a gesto de projetos ser apontada como disciplina, doutrina, habilidade, profisso. No se apeguem a esses rtulos, pois, em geral, no so eles que indicaro se a questo est certa ou no. O que vale a essncia do contedo, da idia colocada pelo examinador. Feitas essas consideraes, avancemos para o conceito

fundamental da nossa aula. O gerenciamento de projetos

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a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui: Identificao das necessidades; Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis; Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo

e custo; Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas12.

De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada13. A Esaf apresentou, em um concurso de APO de 2008, um conceito que pode nos ajudar a entender a gesto de projetos: Questo 1 (ESAF / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. Este enunciado correto. Ele define a gesto de projetos em funo da gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto). Definio boa, certo, pessoal? A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos (metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos. Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o produto ou servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a

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PMBOK, 2004. p.8 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.68

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maneira de conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e racionais. Para entendermos um pouco melhor a essncia desse assunto, importante conhecer os principais benefcios do gerenciamento de projetos, de acordo com Vargas14: minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento realizado no planejamento; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. O PMI e o PMBOK Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em gesto de projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais famosa e mais utilizada para embasar questes de concursos nessa rea. O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia, Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos.

Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.23, com alteraes.

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Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of Knowledge15 (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como padro de gerenciamento Institute16). Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade de projetos pelo ANSI (American National Standarts

internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000 associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria aeroespacial, automotiva,

gerenciamento de negcios, engenharia de construes, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes17. O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes18. Segundo Maximiano19, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo devem dominar.

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Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Instituto Nacional Americano de Padres http://www.pmisc.org.br PMBOK 2004, p.3 MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. 2

edio. So Paulo:Atlas, 2002.p.41

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Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK so contribuir para a criao de uma linguagem comum para a rea e fornecer as bases para programas de treinamento e educao em administrao de projetos. 1.2. Seleo e priorizao de projetos Uma questo importante a fazer : de onde surgem os projetos? As origens de um projeto so bastante diversas, mas podemos destacar as situaes mais comuns, de acordo com o PMBOK20: Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo

autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina); Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de

treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita); Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de

energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial); Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software

autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova gerao de videogames aps o lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos); Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um

projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico). Essas fontes de possveis projetos podem ser classificadas como

oportunidades, problemas, ou necessidades de negcios. O tema central de todos esses estmulos que a gerncia precisa decidir como responder e para quais projetos deve fornecer autorizao. Os mtodos de seleo de projetos envolvem a medio do valor ou da atrao para o proprietrio ou patrocinador do projeto e podem incluir outros critrios de

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PMBOK, 2004. P.7

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deciso organizacionais. A seleo de projetos tambm se aplica escolha de formas alternativas de executar o projeto21. Vrios fatores interferem na seleo de projetos22: fatores de produo, mercadolgicos, financeiros, humanos e administrativos. Devido a essa multiplicidade de fatores, a seleo e priorizao de projetos uma atividade muito difcil e complexa, j que cada projeto tem suas caractersticas, dimenses, custos e benefcios especficos, muitas vezes de difcil comparao com outros projetos. Mas o fato que todas as organizaes possuem recursos limitados e, portanto, no podem realizar todos os projetos que desejam. A fim de tornar o processo decisrio mais fcil, o executivo encarregado deste processo pode lanar mo de metodologias de seleo e priorizao de projetos, as quais necessitam ser avaliadas sob o enfoque do seu alinhamento com a estratgia traada para a organizao, de forma que no evidenciem apenas os aspectos financeiros como os fatores predominantes para a tomada de deciso, em detrimento dos demais aspectos vitais para a implementao bem sucedida da estratgia da organizao23. Percebemos ento que um dos principais critrios para a seleo e posterior priorizao de projetos a vinculao deles com a estratgia organizacional explicitada no Plano Estratgico da empresa. Os projetos que do suporte s metas estratgicas da organizao em geral so priorizados. Destacamos ainda que algumas organizaes utilizam o modelo de Comit para priorizao de projetos, em que integrantes da alta administrao se renem para definir projetos prioritrios de tecnologia da informao, por exemplo. Dessa forma, podemos concluir que to importante quanto executar os projetos corretamente executar os projetos corretos. Processos de seleo e priorizao de projetos que incluam critrios claros de retorno sobre investimento, alinhamento estratgia, aderncia ao negcio, anlise de risco, contribuem para que a alta gerncia possa determinar o mix correto

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PMBOK, 2004, p.81 Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. 53. http://www.esi-intl.com.br/pt_br/destaques/index.asp?id=15

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de

projetos

para

atingir

seus

objetivos

estratgicos,

alm

de

evitar

desperdcios de recursos financeiros e de tempo em projetos que no trazem valor para o negcio24. Para finalizarmos esses itens, vamos conhecer alguns mtodos de seleo de projetos. No PMBOK25 temos que esses mtodos esto normalmente includos em duas categorias amplas: Mtodos de medio de benefcios (abordagens comparativas):modelos de pontuao, contribuio de benefcios ou modelos econmicos. Modelos matemticos. Menezes26 nos ensina alguns mecanismos de seleo de projetos, quais sejam: Frmulas para seleo: construo de frmulas que espelhem os benefcios e os fatores que o determinem; so consideradas possibilidades de sucesso e insucesso das solues. Anlise de custo-benefcio: pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um ranking; O foco em elementos mensurveis e importantes e leva em considerao a varivel tempo. Tabela de pontuao amostral do projeto: emprega fatores tcnicos, de mercado, financeiros e outros fatores que auxiliem a escolha do projeto. Custo de oportunidade: avalia o custo de no aproveitar a oportunidade, de no tomar nenhuma ao. Anlise de valor presente: a tcnica que considera o valor atual de todo o investimento que for feito no projeto, durante todo o seu

desenvolvimento. como se trouxssemos o fluxo de caixa de todo o projeto para hoje. Taxa interna de retorno: Mede o possvel retorno sobre o investimento ou lucratividade do projeto. Tcnicas de oramento de investimento: Monta-se uma tabela na qual possvel comparar, para os vrios projetos existentes, seus custos, retornos
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25 26

http://www.expleo.com.br/documentos/15_motivos_p_adotar_GP.asp
PMBOK, 2004, p.85. Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.53-54

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e valores lquidos, uma relao entre benefcio e custo e a taxa interna de retorno. Ranking de Projetos: a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo, os custos dos diversos projetos com os benefcios financeiros, benefcios tcnicos, benefcios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto. Tcnicas de parametrizao: consistem em um grupo de tcnicas que estabelece, previamente, parmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. 1.3. Ciclo de vida dos projetos. O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre seu incio e seu fim. De acordo com Menezes27, a elaborao do ciclo de vida permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar idias e conceitos a serem implementados. Maximiano28 tambm destaca que A idia do ciclo de vida permite a visualizao do projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a aplicao sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial ter a viso das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o projeto. Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas, de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em atividades ou tarefas. De acordo com o PMBOK29, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003. p.65 Maximiano, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias em resultados. So Paulo: Atlas, 1997. p.29 29 PMBOK, 2004. p.20
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entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto); Como controlar e aprovar cada fase. A prova de APO de 2005 cobrou os itens 1 e 3 da lista acima: Questo 2 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. Afirmativa correta. Vargas30 nos ensina que As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o controle do projeto ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo, interessante entendermos como certas variveis geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK31: nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo

durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Vejam a representao grfica desse comportamento:

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Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 PMBOK, 2004. p20-21

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nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua.

A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros geralmente aumenta conforme o projeto evolui.

As fases do ciclo de vida do projeto. Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases: Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do projeto, com a definio de seu objetivo e a elaborao de planos
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preliminares. nessa fase tambm que se costuma fazer a anlise de viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto.

Estruturao (Planejamento): De acordo com Vargas32, essa a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.

Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades previstas no planejamento so efetivamente executadas. O gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos.

Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento (muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma). Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto.

Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os mesmos erros posteriormente.

Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases pode

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Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.39.

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ter tambm incio, meio de fim, com seus prprios resultados e seu prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparao podemos ter processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo ocorre com todas as outras fases do projeto. 1.4. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores. Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. No prximo item veremos que dentro de cada uma dessas reas de conhecimento podemos encontrar processos de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. Mas no vamos passar o carro na frente dos bois, pessoal. Por ora, vamos entender do que trata cada uma das reas de conhecimento. 1.Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas33. 2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto. 3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio, seqncia e

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PMBOK, 2004, p.77

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estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e controle do cronograma. 4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos. 5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam

atendidas. 6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem e desenvolvimento da equipe. 7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura,

distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos. 8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos.

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Na figura abaixo34 temos uma representao grfica dos processos que

compem cada uma das nove gerncias. 1.5. Processos do gerenciamento de projetos. Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de projetos tambm organizada em processos. Um processo um conjunto de aes e atividades especificado inter-relacionadas de produtos, realizadas para ou obter um conjunto pr servios35.

resultados

Cada

processo

constitudo de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as entradas em sadas, e sadas (resultados do processo). De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de

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PMBOK, 2004, p.11 PMBOK, 2004. p. 38

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execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento. Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove reas de processos. Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido cobrado, inclusive na prova de APO de 2005: Questo 3 (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e

Encerramento. Fcil, n? A letra certa a A. Agora vejam que quem estudou a prova de APO de 2005 matou fcil esta questo de APO de 2008, que foi exatamente igual: Questo 4 (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle,

Encerramento. C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle,

Encerramento.

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E)

Iniciao,

Planejamento,

Execuo,

Monitoramento

Controle,

Encerramento. O gabarito a letra E. Ela lista exatamente os cinco grupos de processos que detalharemos agora. por isso que resolvemos questes novas e antigas. Elas se repetem. O examinador no tem tanto assim para inventar... Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos, dos recursos humanos, etc.) Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto. Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto. Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura: Aps conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas observaes importantes para fins de prova: Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc., todos os processos do grupo de processos
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seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto36. Lembram que j havia comentado sobre isso quando estudamos o ciclo de vida dos projetos? Pois , de acordo com o tipo de projeto e suas fases especficas podemos ter processos dos diversos grupos dentro de cada fase. Sabemos que isso fica um pouco confuso devido a terminologia das fases e dos grupos de processos, que so muito parecidas. Mas vamos prestar ateno, pessoal! Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do

gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou gerncias) em projetos. No tema projetos, recomendo fortemente que vocs gravem (decorem!) os cinco grupos e as nove fases, ok? 1.6. Influncia da estrutura organizacional nos projetos A forma como os projetos so desenvolvidos dependem sobremaneira da estrutura organizacional vigente. possvel o desenvolvimento de projetos em estruturas funcionais. Entretanto, em geral, os projetos ficam restritos aos limites de cada unidade. mais apropriada no caso de projetos pequenos e pouco complexos. Menezes37 nos chama a ateno para o fato de que essas estruturas [funcionais] foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no trabalho e onde as tarefas so mais permanentes (rotineiras). Entretanto, esse tipo de estrutura pouco aplicvel no ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas. Nesse modelo, no h exclusividade de dedicao ao projeto. As pessoas que trabalham nos projetos continuam se dedicando s atividades de rotina da unidade, o que enfraquece a autoridade do responsvel pelo projeto sobre a equipe, assim como dificulta o cumprimento de prazos e atingimento das metas previstas no plano do projeto. Alm disso, o projeto disputa recursos com as atividades do dia-a-dia.

36 37

PMBOK, 2004,p.41. Menezes, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2 edio. So Paulo: Atlas, 2003.p.109.

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Na estrutura projetizada, ou por projetos, a organizao orientada quase que exclusivamente para projetos, como nas grandes empreiteiras da construo civil. Ao invs de departamentos funcionais, a diviso bsica das unidades da empresa feita por projetos, como podemos ver na figura38:

Nesse caso, as reas funcionais (marketing, finanas, Recursos Humanos) so englobadas dentro de cada projeto. De acordo com Vargas39, nessas organizaes, os projetos so conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional perante os membros do projeto. Destaca-se que na organizao projetizada no h duplo comando. A autoridade est concentrada de maneira clara no gerente do projeto, o que facilita tambm o processo de comunicao. Um problema comum nesse tipo de configurao a insegurana causada nos membros do projeto quando este se aproxima do seu fim. As pessoas tendem a ficar preocupadas e tensas com as futuras realocaes em outros trabalhos (inclusive com a possibilidade de no serem realocadas).

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PMBOK, 2004, p.29 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2 edio. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.103

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1.7. Escritrios de projeto. O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na

organizao, padronizando procedimentos, orientando os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta administrao. Para Prado40, O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de projetos muito varivel entre as organizaes. As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao 41. Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apia todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum o Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento especfico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO muito comum nas reas de tecnologia da informao das empresas modernas. Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas principais funes:

Funo Assessoria administrao alta

Atividades Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos

40

41

PRADO, Darci. Gerenciamento de projetos nas organizaes. Belo Horizonte: EDG, 2000.p.89 VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos.So Paulo: Makron Books,

2001 p.107

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Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes envolvidas com o projeto Fornecer resumidas relatrios alta com informaes sobre o

administrao

andamento dos projetos

Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto. levantados Participar das avaliaes de desempenho do projeto Participar do encerramento do projeto Fornecer consultoria quanto s melhores

prticas em gerenciamento de projetos Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos Auditoria Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios, etc) Padronizar Padronizao procedimentos, mtodos e

documentos relativos gesto de projetos Escolher ferramentas e softwares

Treinamento
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Treinar gerentes e equipes na metodologia,


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tcnicas e ferramentas de gesto de projetos utilizadas pela empresa.

Garantia projeto Registro prticas

da

qualidade

do

Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido conforme planejado.

das e das

melhores lies

Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em gerenciamento de projetos na organizao Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos projetos ( a idia

aprendidas

Gerncia vista

que todos que entrem na sala do PMO tenham uma viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio)

Lembramos que os escritrios de projetos de cada organizao possuem suas caractersticas prprias e nem todos realizam todas as atividades citadas acima. Para fixarmos a idia de escritrio de projetos, vamos ver como a Esaf cobrou tal tema em 2009? Questo 5 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
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a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Vamos ver as trs alternativas? A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Gabarito: E 1.8. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. , pessoal, essa parte de projetos foi bastante densa, no ? Muitos conceitos inter-relacionados e vrias reas de conhecimento... ufa! Mas, para

compensar, nosso ltimo item de estudo bem tranquilo. Trata-se dos papis e responsabilidades do gerente de projeto. O gerente de projeto pea fundamental na gesto do projeto. Em circunstncias normais, ele o grande responsvel pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto. ele quem gerencia todos esses projetos que aprendemos na aula de hoje, com o apoio de sua equipe, naturalmente. As principais responsabilidades de um gerente de projeto so: Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas,

gerenciando eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na organizao; Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos;
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Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do projeto sero atingidos;

Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas; Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessrio.

Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente. Maximiano 42 nos apresenta esses papis: Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao comear o projeto, o gerente deve ter uma idia bem clara de como vai termin-lo e o que acontecer no caminho. Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam. Deve tambm dividir as atribuies entre os membros da equipe e assegurar que todos os membros conheam os objetivos e atividades do projeto. Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do projeto, perante a alta administrao. Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias, coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma dimenso humanista e lida com os membros da equipe como pessoas e no como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o gerente deve ter boa capacidade de motivao, liderana e comunicao. Administrador de tecnologias: Envolve tarefas, responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio tcnico do projeto. O gerente
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Maximiniano, p 139-143

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deve fornecer conhecimentos tcnico para a realizao do projeto e para a capacitao da equipe. Deve tambm manter-se atualizado nas reas tecnolgicas relevantes para o projeto e conhecer a relao entre o resultado final desejado e as tecnologias necessrias para alcan-lo. Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o desempenho e cobrar providncias. Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O gerente fornece subsdios para a elaborao de estruturas organizacionais, manuais, polticas e procedimentos de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao, registro e disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria dos projetos da empresa (lies aprendidas). Essa vida de gerente de projetos no deve ser fcil, n, pessoal? Quantos papis e responsabilidades! Mas ns temos conscincia de que a vida de quem est estudando para concursos de alto nvel tambm no ! 2. Lista de Exerccios Questo 1 (Esaf / ATRFB 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade. b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de
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operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas.

c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas.

e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define a) o valor do projeto. b) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em
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cada fase. c) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. d) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. e) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. Questo 6 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. b) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e Encerramento. e) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. Questo 7 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento a) de escopo do projeto. b) da configurao do projeto. c) da qualidade do projeto. d) de mudanas do projeto. e) de fluxo do projeto. Questo 8 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: a) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos.
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b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto. d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Encerramento. b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos. c) Escopo, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Implantao. d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento. e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. Questo 10 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
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Questo 11 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. Questo 12 (Esaf / Aneel 2004) Selecione a opo que apresenta

corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. a) I, III, IV e VI. b) V, VI e VII. c) I, II e V. d) II, IV, V e VII. e) V, IV, VII. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV Questo 14 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK.
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I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos de iniciao a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. c) planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. e) inicializa as medies do progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto.
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Questo 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram,

respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. Questo 18 (Esaf / STN 2005) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento,

crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras. I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto. II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do prprio projeto.

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III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto. a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV 3. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / ATRFB 2009) De uma forma geral, pode-se afirmar que os projetos possuem as seguintes caractersticas, exceto: a) tm objetivos definidos. b) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais. c) eliminam a incerteza quanto aos resultados. d) ocasionam mudanas na organizao. e) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem definidos. 1. Gabarito: C. Projetos minimizam, mas no eliminam incertezas. Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Escolha a opo que indica corretamente o que se entende por viabilidade financeira de um projeto. a) Verificar qual a contribuio que o projeto trar para a empresa e a sociedade. b) Verificar se o projeto atende aos requisitos legais de localizao e licena de operao. c) Verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para garantir seu trmino. d) Verificar se a liberao de recursos necessrios compatvel com o
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cronograma de execuo. e) Verificar qual o grau de aceitao do projeto pelos diversos stakeholders. 2. Gabarito: C. Anlise de viabilidade financeira significa verificar se os recursos alocados para o projeto so suficientes para que ele seja concludo com sucesso. Questo 3 (Esaf / APO - MPOG 2008) Gerncia de projeto a capacidade de: a) administrar uma srie de metas cronolgicas que resultam em uma tarefa desejada. b) planejar uma srie de tarefas que descrevem metas desejadas. c) administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. d) orientar recursos humanos especializados para alcanar uma srie de tarefas cronolgicas que decorrem de metas desejadas. e) desencadear uma srie de tarefas cronolgicas que possibilitam definir metas especficas. 3. Gabarito: C. Mesmo em provas para cargos muito disputados, como este concurso de 2008 para APO, temos questes assim: genricas, cobrando o conceito de gesto de projetos. A opo correta (c) nos ensina que a gesto de projetos consiste em administrar, gerir atividades e tarefas, que ocorrem sequencialmente no tempo (cronologicamente) para alcanar um objetivo (meta desejada). Questo 4 (Esaf / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so: a) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos, Encerramento. b) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento. d) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.

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e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. 4. Gabarito: E. Questo decoreba, que exigia que o candidato conhecesse os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos pelo PMBOK. Esses processos so: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento Questo 5 (Esaf / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define a) o valor do projeto. b) que trabalho tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase. c) quanto tempo, aps colocado no mercado, o programa ainda poder ser considerado atualizado. d) quanto tempo, aps colocado em funcionamento, o programa dever receber manuteno. e) a medida de produtividade da equipe de desenvolvimento. 5. Gabarito: B. Mais uma questo copiada do PMBOK, pessoal! Vejam que o PMBOK afirma que os ciclos de vida do projeto geralmente definem: Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase. Questo 6 (Esaf / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco grupos de processos so: a) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento. b) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento. d) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento
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de Riscos e Encerramento. e) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento. 6. Gabarito: A. Vejam que esta questo, que bem bsica, se repetiu tanto em 2005 e 2008. Portanto, espero que tenha ficado claro que necessrio conhecer os cinco grupos de processos de gerncia de projetos previstos no PMBOK: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 7 (ESAF / APO - MPOG 2005) Segundo o PMBOK, os processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso, esto relacionados com o gerenciamento a) de escopo do projeto. b) da configurao do projeto. c) da qualidade do projeto. d) de mudanas do projeto. e) de fluxo do projeto. 7. Gabarito: A. Conforme vimos em aula, o gerenciamento do escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para ser concludo com sucesso. Questo 8 (ESAF / STN 2008) Segundo o Guia PMBOK Terceira Edio, as descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. A maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha caractersticas comuns, sendo uma delas: a) as fases so sempre seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componentes tcnicos. b) os nveis de custos e de pessoal so altos no incio, atingem o valor mnimo durante as fases intermedirias e aumentam rapidamente quando o projeto finalizado. c) o nvel de incertezas mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos maior no incio do projeto.
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d) a certeza de trmino geralmente se torna cada vez menor medida em que o projeto continua. e) a capacidade das partes interessadas de influenciarem nas caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais baixa no incio e torna-se cada vez mais alta conforme o projeto continua. 8. Gabarito: C. Uma questo que trata do importante tema do ciclo de vida dos projetos. Vejamos cada alternativa: a) Errada. Conforme vimos, as fases no so sempre sequenciais. Na prtica, as fases apresentam diversas sobreposies e no se desenvolvem de maneira completamente estanque. b) Errada, e vimos em aula um grfico que mostra isso. Os nveis de custos e de pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. c) Certa. O nvel de incerteza mais alto no incio do projeto, quando o risco de no atingir os objetivos maior. d) Errado. Esta opo afirma o oposto que a opo C. Comparem e vejam que uma exclui a outra. e) Errada. o contrrio: a capacidade das partes interessadas de

influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Questo 9 (Esaf / ANA 2009) As reas que compem o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so nove. Para essas nove reas, o PMBOK prope o agrupamento de processos em funo da sua natureza. Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia corretamente os grupos de processos de gerenciamento de projetos. a) b) c) Iniciao, Escopo, Escopo, Planejamento, Tempo, Planejamento, Execuo, Custo, Execuo, Monitoramento RH, e Encerramento. e e Riscos.

Qualidade

Monitoramento

Implantao.

d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e Monitoramento.

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e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do Projeto, Monitoramento e Encerramento. 9. Gabarito: A. Essa questo tambm era fcil e pressupunha o conhecimento de noes do PMBOK. De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento. Questo 10 (Esaf / ANA 2009) Entre as afirmativas que se seguem sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta. a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial. b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto. c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu fim. d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto. e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto. 10. Gabarito: E. A letra E errada. Conforme vimos, normalmente nveis de custo e pessoal so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto finalizado. Questo 11 (Esaf / Enap 2006) Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide). a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade. b) Integrao, riscos, custos e comunicaes. c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle. d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana. e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. 11. Gabarito: B. O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
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Questo

12

(Esaf

Aneel

2004)

Selecione

opo

que

apresenta

corretamente caractersticas de projetos. I. So empreendimentos independentes. II. Objetivos amplos e variveis. III. Tm durao limitada. IV. Recursos e administrao prprios. V. Tm data determinada de incio. VI. Objetivos precisos e resultados previsveis. VII. So empreendimentos rotineiros. a) I, III, IV e VI. b) V, VI e VII. c) I, II e V. d) II, IV, V e VII. e) V, IV, VII. 12. Gabarito: A. Relembrem as principais caractersticas dos projetos: finitude, foco, singularidade, limites, incerteza, elaborao progressiva e interdisciplinaridade. A opo II errada, porque o objetivo deve ser especfico, bem definido e fixo. A opo VII errada, pois projetos so diferentes de rotinas. Assim, eliminamos as alternativas de B a E. Questo 13 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio.
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IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III e) II e IV 13. Gabarito: A. Vejamos as opes: I Certa. Conforme estudamos, uma das caractersticas do projeto a singularidade, ou seja, visa criao de um produto, servio ou resultado com caractersticas exclusivas. II Certa, copiada do PMBOK, que define o gerenciamento de projetos como a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III Errada. Vimos em detalhes as diferenas entre projetos e operaes. IV Errada. O projeto no cclico, tendo incio e fim bem definidos. Questo 14 (Esaf / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao resultado de sua anlise: ( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de

contratos, mas no ao gerenciamento de projetos; ( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um projeto; ( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
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a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 14. Gabarito: E. A primeira alternativa errada. Cada organizao

estabelecer atribuies diferentes ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas ao gerenciamento de projetos. A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item. A terceira alternativa completamente errada, certo, pessoal? A certificao PMP emitida pelo PMI. Questo 15 (Esaf / Aneel 2006) Analise as seguintes afirmaes relacionadas a conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK. I. Um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo. II. O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. III. A finalidade dos projetos e das operaes so as mesmas, visando atingir seu objetivo e, em seguida, retornar ao seu ponto de partida, mantendo o negcio. IV. Um projeto um esforo contnuo ou cclico, sem um incio nem fim definidos, empreendido para manter um produto, servio ou resultado exclusivo. Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras. a) I e II b) II e III c) III e IV d) I e III
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e) II e IV 15. Gabarito: A. A alternativa III est errada, pois a gesto de projetos claramente diferenciada das operaes (tambm chamadas de atividades de rotina). A alternativa IV tambm est errada, pois o projeto no cclico, deve ter incio e fim claramente definidos. Questo 16 (Esaf / Aneel 2006) De acordo com o PMBOK, Grupo de processos de iniciao a) define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. b) define e refina os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. c) planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. d) integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. e) inicializa as medies do progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto. 16. Gabarito: A. O PMBOK prev cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. O grupo de processos de iniciao define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Questo 17 (Esaf / STN 2005) Assinale a opo verdadeira. O PMBOK guide descreve as principais reas de gerenciamento do projeto e as define como subconjuntos de processos. As reas de gerenciamento do custo, do tempo e da qualidade envolvem processos que asseguram,

respectivamente: a) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto; que o projeto seja concludo no prazo previsto e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado. b) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado.
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c) que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado, que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto e que o projeto seja concludo no prazo previsto. d) que o produto do projeto esteja em conformidade com o esperado, que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado e que o projeto seja concludo no prazo previsto. e) que o projeto seja concludo de acordo com o oramento previsto, que o projeto seja concludo no prazo previsto e que as informaes do projeto estejam em conformidade com o esperado. 17. Gabarito: A. Estudamos na aula de hoje as nove reas de conhecimento ou nove gerncias de projetos. A rea de gerenciamento do custo estabelece os processos que garantem que o projeto seja finalizado dentro do oramento calculado; a gerncia do tempo contempla os processos necessrios para garantir que o projeto termine dentro do prazo estipulado; e a gerncia da qualidade incorpora os processos que buscam garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas pelos produtos gerados. Questo 18 (Esaf / STN 2005) A noo de ciclo de vida tem-se mostrado til na configurao de projetos. A idia que qualquer produto/servio, como qualquer instituio, passa por um ciclo de concepo, surgimento,

crescimento, maturidade, declnio e desaparecimento. Assinale a opo que rene todas as afirmativas verdadeiras. I. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na anlise do transcurso da seqncia de atividades do projeto. II. A noo de ciclo de vida tem sido til somente na demarcao do ciclo do prprio projeto. III. A noo de ciclo de vida tem sido importante na anlise de progresso de custos diretos do projeto, mas no na anlise dos custos indiretos. IV. A noo de ciclo de vida tem sido aplicada na identificao do momento do produto/servio gerado pelo projeto.
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a) I, II, III b) III e IV c) I e IV d) II e III e) II e IV 18. Gabarito: C. A alternativa II errada porque a noo de ciclo de vida abrange o projeto do incio ao fim, sendo til ao longo de seu desenvolvimento e sequencia de atividades. A opo III tambm errada: quando utilizamos a noo de ciclo de vida para acompanhar a evoluo dos custos do projeto, devemos incluir custos diretos e indiretos.

4. Gabarito 1. C 2. C 3. C 4. E 5. B 6. A 7. A 8. C 9. A 10. E 11. B 12. A 13. A 14. E 15. A 16. A 17. A 18. C

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Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 5 Gerenciamento de processos PROFESSOR FLVIO POMPO ndice: 1. Gerenciamento de processos ................................................................ 1 1.1.Mapeamento de processos ................................................................. 7 1.2.Anlise e melhoria de processos .......................................................... 8 2. Ferramentas de gesto .......................................................................10 2.1. Ciclo PDCA ......................................................................................10 2.2. 5W2H.............................................................................................12 2.3. Brainstorming .................................................................................13 2.4. Matriz GUT .....................................................................................15 2.5. Fluxograma ....................................................................................17 2.6. Diagramas de causa e efeito .............................................................19 2.7. Pareto ............................................................................................22 3. Reengenharia ....................................................................................23 4. Lista de Questes ...............................................................................24 5. Questes comentadas .........................................................................29 6. Gabarito ............................................................................................36 Ol a todos e a todas! Chegamos Aula 5 do curso de Administrao Geral: Teoria e Exerccios, preparatrio para o concurso de 2012 da Receita Federal do Brasil. Na aula de hoje (aula 5), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 5 (08/08/2012): Gerenciamento de processos. Vamos comear? 1. Gerenciamento de processos Processos so sequncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vamos ver o exemplo de um processo1?
1

Exemplo extrado do livro O processo nosso de cada dia, p. 12.

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Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a frequncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado. Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes

caractersticas2:

Idem, p. 12.

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Para ns, importante conhecer o conceito de processo de trabalho, processo de negcio ou processo organizacional. Para clarearmos este conceito, vamos ver duas fontes: Fonte informao da Definio de processo de trabalho Conjunto ISO 9000 transforma (sadas) Guia Simplificao Processos Gespblica de de do Conjunto de ou recursos e atividades que interde atividades inter-relacionadas em que

insumos

(entradas)

produtos

relacionadas

interativas

transformam

insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas)

Definies praticamente iguais, certo, pessoal? Esta uma maneira clssica de se conceituar processo. Mas tome cuidado! Na prova, o item pode ter uma formulao ligeiramente diferente, apesar de fazer referncia s mesmas idias. Ento no basta decorarmos este conceito, temos que entend-lo. Vejam s esta outra tabela comparativa, com exemplos de definio de processo:

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Banca

Concurso Definio de processo de trabalho Por processo se entende uma seqncia

Esaf

Aneel 2006

integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Processo uma ordenao especfica das

Cespe

Dataprev 2006

atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas. Uma atividade de que usa a recursos e a

FCC

EPPGG-BA gerenciada 2004

forma

possibilitar

transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo.

Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades, entradas e sadas. So concursos antigos, mas as questes atuais continuam repetindo esta mesma definio, por isso importante conhecer as questes clssicas e os conceitos bsicos. por isso que o conhecimento destas questes de anos anteriores pode fazer a diferena na hora da prova: elas se repetem vrias e vrias vezes em diferentes concursos. E por que estamos estudando isso? Ora, a resposta simples: organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio3. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos pra o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles.

Guia de Simplificao, p. 10.

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Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios4. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de

produo. Nas palavras da Esaf: Questo 1 (Esaf / Aneel 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. Afirmativa correta. Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para toda organizao? Sim. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica.

Cruz, p. 63-64.

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Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados, como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes. Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos: - gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes so gerenciados (perdoem-me pela redundncia, mas ao mesmo tempo sutil e simples!); - gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho. Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: identificao e eliminao do retrabalho; eliminao de etapas desnecessrias; padronizao dos produtos; reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; aumento do valor agregado dos produtos; reduo do tempo dos processos; reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as

tarefas; melhoria dos indicadores de desempenho;


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aumento da satisfao do cliente.

Mais uma questo antes de seguirmos com o contedo: Questo 2 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe. A questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. Gabarito: E. 1.1. Mapeamento de processos Mapeamento de processos o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele permite descobrir a fbrica oculta 5. Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos6. Definies parecidas, n? Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao
5 6

Laurindo e Rotondaro (org.), p. 45. O processo nosso, p. 53.

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governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto. 1.2. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas). Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior7. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias8. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. Durante os anos 90, emergiu uma nova ferramenta de redesenho de processos denominada Reengenharia, que veremos mais frente nesta aula. A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade: Quem define qualidade o cliente;
7 8

Processo nosso, p. 109. Guia de simplificao, p. 53.

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A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio. Vejam que a Esaf j cobrou uma questo fcil a esse respeito: Questo 3 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Gabarito: D. Vejamos uma questo da Esaf, que nos permitir fixar o contedo gesto de processos: Questo 4 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam.
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e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequncias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos. Gabarito: E. 2. Ferramentas de gesto Este tpico da aula pode ser considerado uma continuao do assunto Gerenciamento de Processos. Veremos, neste tpico, as ferramentas mais famosas utilizadas na melhoria de processos. Mas como estas ferramentas podem, de maneira direta ou indireta, ser cobradas em diferentes tpicos do nosso concurso, coloquei elas como tpico a parte. J deixo avisadas que algumas dessas ferramentas podem ser cobradas de maneira explcita na prova no tpico Processo Decisrio, que estudaremos em detalhes na aula 3. 2.1. Ciclo PDCA O ciclo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou ciclo de Deming, seu maior divulgador, uma ferramenta importante, tanto para gerenciar a rotina como para promover melhorias. O PDCA visa a promover a padronizao por meio da melhoria contnua. Essa ferramenta utilizada nas mais diversas atividades e reas. um mtodo muito utilizado, pois bastante simples e de fcil entendimento para qualquer pessoa dentro da organizao.
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As fases do ciclo esto representadas na sua sigla: Plan (planejar), Do (Executar), Check (verificar) e Act (Agir Corretivamente). Vejam a representao na figura abaixo9:

1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta? 2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao tambm fazem parte dessa fase. 3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies subjetivas. 4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir
9

Figura extrada de http://www.nbr-iso-14001.com.br/dicas.asp.

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retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e promovendo a melhoria contnua. O PDCA uma ferramenta importante na anlise e melhoria de processos. desejvel e necessrio que todo processo e subprocesso da organizao tenha no mnimo uma vez cada uma das etapas do PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente). Os melhores resultados de realizao de quaisquer processos e de seus subprocessos so conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo PDCA10. Antes de passarmos ao prximo ponto, vamos dar a palavra Esaf: Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples

compreenso, barato e altamente difundido. 2.2. 5W2H Esta ferramenta era originalmente chamada de 5W1H. Posteriormente, incluiuse o custo (how much), passando a ser chamada 5W2H. No 5W2H, cada uma das letras (W ou H) uma inicial de uma palavra em ingls, conforme vemos na tabela abaixo11: Ingls Portugus Finalidade What
10 11

O qu

Especificar o que ser feito

O processo nosso de cada dia, p. 148. O processo nosso de cada dia, p. 160.

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Who

Quem

Especificar o responsvel para executar ou coordenar a ao Especificar o local onde ser executada a ao ou a sua abrangncia Especificar o prazo para executar a ao Explicar a razo pela qual a ao deve ser feita Especificar a forma pela qual (mtodo) a ao dever ser feita Prover informaes sobre o custo (oramento)

Where Onde When Why How How much Quando Por qu Como Quanto custa

necessrio para executar a ao

O uso desta ferramenta sintetizado nestas sete perguntas (what, who, where, when, why, how e how much). Uma das vantagens do 5W2H que ele de utilizao fcil, rpida e barata. Ele pode geralmente aplicado anlise e melhoria de processos, de forma que podem ser identificados responsvel, prazo, mtodo etc. e implementadas melhorias. Em alguns casos, a ferramenta permitir identificar lacunas (por exemplo, faltou definir o prazo para a execuo do processo - when ou quando). 2.3. Brainstorming Brain, em ingls, significa crebro, e storm, tempestade. Brainstormig tambm pode ser traduzido como tempestade de idias. um trabalho em grupo, no qual, em um curto espao de tempo, as pessoas emitem idias sem refletir previamente sobre elas. No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e recomendvel que a participao seja voluntria, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. O propsito do brainstorming lanar e detalhar idias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibies. Busca-se a diversidade de
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opinies a partir de um processo de criatividade grupal. Adicionalmente, uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes12. O brainstorming tambm uma ferramenta de simples utilizao e

praticamente de custo zero. uma espcie de reunio grupal. No correto dizer que no h um condutor ou lder no brainstorming. necessrio que haja um condutor, e que, no incio do processo, fiquem bem claras as regras que vo orientar o evento, com definio do tempo em que as pessoas tero para lanar idias. Normalmente o brainstorming utilizado na soluo de problemas, ento, na fase de esclarecimento, deve ficar claro qual o problema. Em seguida, as pessoas comeam a emitir as idias. fundamental, para a ferramenta funcionar, que as pessoas consigam lanar idias mesmo

consideradas bobas, sem que ningum as reprima, pois uma das vantagens da ferramenta gerar idias que normalmente as pessoas no teriam coragem de expressar, ou idias que, numa reunio tradicional, seriam simplesmente descartadas pelo chefe. Na etapa final, todas as idias que foram levantadas so analisadas e discutidas. Existem, na literatura especializada, algumas divergncias a respeito da quantidade ideal de pessoas para participar de uma sesso de brainstorming, mas o ideal que o grupo no seja muito grande, ou a reunio fica difcil de conduzir. Provavelmente o ideal que participem no mximo dez ou doze pessoas. Segundo Junior et ali13, o brainstorming tem as seguintes caractersticas: capacidade de auto-expresso, livre de inibies ou preconceitos da prpria pessoa ou de qualquer outra do grupo; liberao da criatividade; capacidade de aceitar e conviver com diferenas conceituais e

multidisciplinares;
12 13

ausncia de julgamento prvio;

Gesto da qualidade, p. 92. Gesto da qualidade, p. 92.

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registro das idias; capacidade de sntese; delimitao de tempo; ausncia de hierarquia durante o processo. trs tipos principais de brainstorming: o aberto, o fechado

Existem

(brainwriting) e o com recuperao. O brainstorming aberto a forma mais famosa de uso da ferramenta. As pessoas so reunidas, define-se um tempo e as pessoas comeam a lanar as idias, enquanto algum fica l na frente, com caneta na mo, e vai anotando no quadro ou flipchart. O brainwriting, por sua vez, tem uma dinmica parecida, s que as idias, ao invs de serem lanadas oralmente, so escritas em folhas de papel (writing = escrita). Existem dinmicas em que estas folhas circulam e as pessoas vo escrevendo novas idias. O brainstorming com recuperao parecido com o brainstorming aberto, mas o tempo de lanamento das idias no necessariamente pr-definido, e a reunio interrompida quando as pessoas ficam cansadas. A reunio retomada posteriormente e as pessoas retomam as idias discutidas. 2.4. Matriz GUT Mais uma ferramenta cujo nome uma sigla. G = Gravidade, U = Urgncia e T = Tendncia. A matriz GUT uma ferramenta de priorizao, em que listamos diversos problemas e atribumos valores gravidade, urgncia e tendncia, de forma a encontrar o problema utilizamos que precisa matriz ser resolvido mais rapidamente. no-

Normalmente,

esta

para

priorizar

problemas

quantificados (os quantificados podem ser resolvidos com a utilizao de Pareto, que veremos mais frente).

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De acordo com Maranho e Macieira14, os elementos desta matriz podem ser entendidos assim: G (gravidade): refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base quantitativa), pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar o problema. U (urgncia): refere-se ao prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T (tendncia): refere-se tendncia ou propenso que o problema poder assumir no futuro breve, se a ao no for tomada. As grandes tendncias possveis podem ser: estabilidade, agravamento ou atenuao dos efeitos do problema, supondo que nada seja feito. A cada um destes fatores, vamos atribuir valores, de 1 a 5, e no final vamos multiplica-los. O problema com o maior resultado o que dever ser priorizado. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica15, devemos aplicar os pontos da seguinte maneira: Pontos Gravidade Os 5 prejuzos ou Urgncia Tendncia Se nada um for feito, e

dificuldades extremamente graves Os prejuzos

so necessria uma haver ao imediata imediato

grande

agravamento

do problema ou necessria uma Se nada for feito,

dificuldades graves Os prejuzos

so ao o mais cedo haver um agravamento possvel ou no No h pressa em mdio prazo Se nada for feito, no haver agravamento,

dificuldades so graves

para agir

podendo at melhorar

No contexto organizacional, esta ferramenta pode ser aplicada anlise e melhoria de processos. Vamos supor que um processo de trabalho esteja enfrentando alguns problemas: atrasos, entrega de produtos com defeito,
14 15

O processo nosso de cada dia, p. 162=163. Guia de Simplificao, p. 92

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custo maior do que o planejado etc. Poderemos aplicar a matriz acima para ver qual dos problemas priorizar. A matriz GUT pode ser utilizada tambm na anlise de ambiente. 2.5. Fluxograma O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. Maranho e Macieira elencam16 as principais vantagens da utilizao de fluxogramas: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua utilizao seja prdefinida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas: do fluxo do processo e das interaes entre os

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O processo nosso de cada dia, p. 164.

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Estes smbolos acima so padronizados e amplamente utilizados. Vamos ver um exemplo de fluxograma17?

Smbolos iguais aos que vimos. O processo segue a ordem das setas, e muito fcil guiar-se por ele. Basta comearmos no Incio e seguirmos as setas. Veja
17

Exemplo extrado de http://www.portaldaadministracao.org/wp-ontent/uploads/2007/10/fluxograma.gif.

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que, no smbolo de deciso, temos duas possibilidades: o cliente recebeu e o cliente no recebeu. Isto pode ser representado pelas setas escritas sim e no. Vejam tambm que o crculo com o 1 dentro uma conexo de atividades, ou seja, quando ele entra no crculo o fluxo passa para o outro crculo que tambm tem um 1 dentro. 2.6. Diagramas de causa e efeito Existem diversos tipos de diagramas de causa e efeito, mas a idia bsica simples: separar o ambiente em que vivemos em apenas causas e efeitos. Essa interpretao bastante til quando estamos interessados em identificar e solucionar problemas. A separao entre causas (antecedentes) e efeitos (conseqentes) nos permitir um timo arranjo para a anlise pretendida. Ou seja, em diagramas deste tipo, teremos duas regies: Regio das causas (os fatores e as condies originais da transformao ou processo, que antecedem o efeito) e a regio dos efeitos (a conseqncia dos processos, isto , os produtos das combinaes e interaes das causas18. Esta ferramenta foi popularizada pelo engenheiro japons Kaoru Ishikawa, que defendia sua aplicao em processos de qualidade. Por isto, o diagrama de causa e efeito tambm conhecido como diagrama de Ishikawa. Pelo formato visual do diagrama, ele tambm conhecido como Diagrama espinha de peixe. Esta ferramenta tem uma aplicao simples: se o nosso processo de trabalho est tendo efeitos indesejveis, no basta corrigir os efeitos. necessrio descobrir quais as causas que esto levando situao indesejvel, para podermos agir preventivamente, eliminando as causas. Segundo Junior et ali19, so quatro as etapas de elaborao de um diagrama deste tipo: Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando o seu processo, como ocorre, onde ocorre, reas envolvidas e escopo; Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama;

18 19

O processo nosso de cada dia, p. 166. Gesto da qualidade, p. 95.

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Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categoria no diagrama;

Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a freqncia de ocorrncia das diferentes causas.

Vamos ver a estrutura deste diagrama20?

Entenderam agora por que o diagrama de Ishikawa tambm chamado de Diagrama espinha de peixe? por causa do formato dele. Ainda no mesmo site, pegamos um exemplo concreto de aplicao deste diagrama:

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Figura extrada de http://www.portaladm.adm.br/fg/fg11_arquivos/fg11.h2.gif.

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Temos um efeito ou consequncia representado em azul, direita. As caixas vermelhas representam as categorias das causas, e dentro de cada categoria temos uma srie de causas. Segundo O Processo nosso de cada dia21, existem trs tipos principais de diagramas de causa e efeito para utilizao no contexto organizacional: o convencional, o 4M e o seqencial. O diagrama de causa e efeito convencional o que construdo normalmente, em que as categorias de causas so definidas por agrupamentos lgicos, de acordo com cada problema. No diagrama de causa e efeito de 4M, as categorias das causas j esto definidas previamente: Mo-de-obra, Mtodo e sistema, Mquina e Material. Se fssemos utilizar este diagrama para o caso do exemplo acima, cada uma das caixas vermelhas deveria representar um dos M. Estes 4M so os originais propostos por Ishikawa, apesar de autores posteriores terem proposto a incluso de outros M (meio ambiente e medida, por exemplo). No diagrama de causa e efeito seqencial, as categorias de causas so agrupadas de maneira cronologicamente sucessiva. Ou seja, na figura que vimos, no quadrado vermelho escrito mercado, escreveramos como categoria

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O processo nosso de cada dia, p. 167-169.

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um evento primeiro, e um conjunto de causas anteriores. No quadrado escrito gerenciamento, seriam causas posteriores, e assim por diante. 2.7. Pareto Vilfredo Pareto foi um economista italiano que afirmava que 20% da populao possua 80% da riqueza, enquanto que 80% da populao possua 20% da riqueza. Com base nesta idia, foi desenvolvido, no contexto organizacional, o princpio de Pareto, que afirma que 80% dos problemas podem ser resolvidos por 20% das causas. Por esta razo, esta ferramenta tambm conhecida como regra 80-20. Claro que na prtica a proporo pode variar, mas temos que ter em mente a ideia que solucionar uma pequena quantidade de causas pode resolver grande quantidade de problemas. Enquanto as outras ferramentas que vimos tinham um carter qualitativo, o grfico de Pareto tem uma caracterstica quantitativa.

Acima, temos um tpico de grfico de Pareto. O eixo horizontal representa as causas de um determinado problema, enquanto o eixo vertical representa os resultados, ou conseqncias, ou problemas. Neste exemplo, vemos muito claramente que 20% das causas geram 80% dos problemas.
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3. Reengenharia Reengenharia um termo utilizado pela primeira vez em 1990, por Michael Hammer, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate (em portugus, seria algo como Reengenharia do trabalho: no elimine). Hammer definiu reengenharia como o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho. A reengenharia uma nova ferramenta de redesenho de processos. Consiste em modificar radicalmente os processos de uma organizao , de forma a obter ganhos significativos de resultados. realizada de maneira topdown, ou seja, de cima para baixo. Os princpios da reengenharia so: Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas; Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo; Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz; Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem automatize,

centralizados; Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados; Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo

o controle implcito no processo; Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.

Segundo Hammer, seriam conseqncias da reengenharia: a. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais

para equipes de processo; b. Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais; c. Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos

gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;


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d.

A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser

treinamento para ser educao; e. O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da

atividade para o resultado; f. Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a

habilidade; g. Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a

produo; h. i. j. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times; As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas; Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem

lderes. Na prtica, associou-se o termo reengenharia a simples redues de custos, como demisses e cortes na rea de pessoal. Hammer considera que esta associao seria uma distoro do conceito, no sendo coerente com as idias originais da reengenharia. 4. Lista de Questes Questo 1 (Esaf / APO 2009) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identicao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grco utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. Questo 2 (Esaf / CVM 2010) So consideradas ferramentas de qualidade total, exceto:
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a) ciclo PDCA. b) brainstorming. c) diagrama de causa-efeito. d) avaliao 360 graus. e) anlise de pareto. Questo 3 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia. b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto. Questo 4 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade.
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d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva). b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes.
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d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta. a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes. b) Processos gerenciais se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios. d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao financeira. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto afirmar: a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da organizao.

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b) A gesto de processos foca fluxos de produo. c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade. d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento. e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total. Questo 12 (Esaf / CVM 2010) Sobre descrio de processos produtivos, correto armar: a) processo nalstico aquele que caracteriza a atuao da organizao e apoiado por outros processos internos. b) macroprocesso o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais departamentos. c) subprocesso o conjunto de processos fundamentais, crticos para o cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes. d) atividade um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou por uma pessoa. e) processo um conjunto de documentos que registram as decises e os passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
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5. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / APO 2009) Sabendo que poucas causas levam maioria dos problemas, bem como que a identicao da causa bsica de um problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grco utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se: a) Diagrama de Pareto. b) Diagrama de Ishikawa. c) Funcionograma. d) Histograma. e) Fluxograma. 1. Gabarito: A. Essa questo era fcil. O Diagrama de Pareto diz que poucas causas (20% delas) levam maioria dos problemas (80% deles). Questo 2 (Esaf / CVM 2010) So consideradas ferramentas de qualidade total, exceto: a) ciclo PDCA. b) brainstorming. c) diagrama de causa-efeito. d) avaliao 360 graus. e) anlise de pareto. 2. Gabarito: D. As ferramentas da qualidade total costumam ser aplicadas gesto de processos. Estudamos hoje essas ferramentas de gesto usadas nos processos de qualidade total. A nica alternativa errada a letra D, que se refere a uma ferramenta de avaliao do desempenho, no de qualidade total. Questo 3 (Esaf/Enap/2006) Considerando que o mapeamento de processos tem como um dos seus fundamentos o pensamento sistmico, escolha a opo correta. a) No mapeamento de processos de trabalho o foco deve ser a tecnologia.

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b) A concepo de sistema fechado a que melhor explica um processo de trabalho. c) O foco do mapeamento de cada processo de trabalho recai sobre os insumos. d) A tcnica de Delphi a mais adequada para simplificar processos de trabalho. e) Cada processo de trabalho deve ser visto como um sistema aberto. 3. Gabarito: E. O fundamento do pensamento sistmico trata da organizao composta por sistemas. Sistema um conjunto de elementos

interdependentes e inter-relacionados, tomados enquanto um todo. Existem sistemas abertos, que se relacionam com o meio ambiente, e sistemas fechados, que so hermticos e no se relacionam com outros sistemas. Na prtica organizacional, sabe-se hoje que no existem organizaes que so sistemas fechados. Pelo contrrio, os sistemas (uma organizao, por exemplo) se relacionam com outros sistemas do mesmo ambiente (clientes, fornecedores e governo, por exemplo). A viso de processos de trabalho deve trabalhar com a idia de sistemas abertos porque os processos no podem ser fechados em si mesmos: pelo contrrio, necessariamente interagem com outros processos, seja por meio de entradas (incio do processo) ou sadas (final do processo) Questo 4 (Esaf/Enap/2006) Selecione a opo que completa corretamente a frase a seguir. O ciclo de melhoria de processo ... a) tem a sua origem na reengenharia. b) pressupe a implantao de melhorias pontuais. c) constitue-se de planejamento, implementao, verificao e ao. d) d incio anlise do ambiente externo da organizao. e) foca a manualizao da estrutura organizacional. 4. Gabarito: C. O gabarito da questo a letra C. Por sinal, a frase contm um erro, pois o correto seria constitui-se. Como a prova no de Portugus, podemos marcar tranquilamente o gabarito. Por ciclo de melhoria de processo,
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a questo fez referncia ferramenta PDCA, que estudamos em profundidade na aula de hoje. Questo 5 (Esaf / Aneel 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal. 5. Gabarito: E. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa significa grande quantidade de pessoas contratadas e demitidas, e normalmente isso no bom. Normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe que os executa atualmente. A questo citou, ainda, outros objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. Questo 6 (Esaf / Aneel 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. 6. Gabarito: D. Esta questo nos mostrou a associao entre melhoria de processos e gesto pela qualidade. Questo 7 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de gerenciamento utilizado pela qualidade. a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
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b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria. c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O planejamento estratgico situacional. 7. Gabarito: A. O ciclo PDCA o mtodo bsico de aperfeioamento de processos e gerenciamento utilizado por programas de qualidade total. Questo 8 (Esaf / Aneel 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo. a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. 8. Gabarito: E. Vamos analisar todas as alternativas? Antes, um alerta: creio que nesta questo houve um erro de digitao, ento, onde a Esaf falou em primcias, muito provavelmente o certo seria premissas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequncias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 32

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alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. Finalmente, a alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Assinale a opo que no identifica corretamente aspectos presentes na definio acima. a) Entrada-processamento e sada b) Fluxo de atividades c) nfase no processo d) Foco nos clientes e) Agregao de valor 9. Gabarito: C. A gesto de processos tm nfase nos clientes, e no no processo em si. Prestem ateno s demais alternativas, pois elas elencam aspectos gerais que podem nos ajudar a entender a definio de processo de trabalho. Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) Os processos podem ser classificados em diferentes categorias. Assinale a opo correta. a) Processos operacionais ou de produo se destinam a monitorar as mudanas tecnolgicas e aferir a satisfao dos clientes. b) Processos gerenciais se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. c) Processos estratgicos se destinam a desenvolver equipes de funcionrios. d) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.

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e) Processos operacionais se destinam a desenvolver critrios de avaliao financeira. 10. Gabarito: D. Processos de produo so voltados ao atendimento das necessidades dos clientes. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Sobre gesto de processos correto afirmar: a) A gesto de processos prioriza a participao do corpo gerencial da organizao. b) A gesto de processos foca fluxos de produo. c) A gesto de processos prioriza a avaliao da efetividade. d) A gesto de processos se fundamenta na ao de planejamento. e) A gesto de processos se fundamenta nos princpios da qualidade total. 11. Gabarito: E. Os princpios da qualidade total (busca da satisfao dos clientes, qualidade enquanto compromisso de toda a organizao, controle de qualidade feito de forma descentralizada pelas equipes, busca contnua da qualidade, busca da mxima eficincia) norteiam a gesto de processos. Questo 12 (Esaf / CVM 2010) Sobre descrio de processos produtivos, correto armar: a) processo nalstico aquele que caracteriza a atuao da organizao e apoiado por outros processos internos. b) macroprocesso o conjunto de etapas que envolvem atividades de um ou mais departamentos. c) subprocesso o conjunto de processos fundamentais, crticos para o cumprimento da Misso, que se interrelacionam diretamente com clientes e fornecedores, no atendimento das expectativas dos clientes. d) atividade um conjuntos de tarefas, executadas por um departamento ou por uma pessoa. e) processo um conjunto de documentos que registram as decises e os passos da burocracia para a consecuo de aes organizacionais.

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12. Gabarito: A. A alternativa A correta: processo finalstico caracteriza, define, mostra aquilo que mais importante na atuao da organizao. A B errada porque macroprocesso abrange toda a organizao, no se restringindo a departamentos especficos. A C errada porque os subprocessos so processos de menor nvel, no necessariamente crticos. A D errada porque as tarefas so executadas por pessoas, no por departamentos. Finalmente, a E errada porque os processos no so conjuntos de documentos formais para registrar passos. Isso seria confundir o meio e forma de registro com o processo em si. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. 13. Gabarito: A. A alternativa A correta, pois a organizao deve identificar seus processos crticos a partir do planejamento estratgico. Frequentemente a anlise e melhoria de processos enfoca apenas os crticos, ou seja, aqueles processos mais importantes e que sero alvo de mapeamento. A alternativa B errada porque nem sempre o mapeamento ser uma varredura completa em todos os processos, procedimento que pode ser caro. s vezes pode-se focar apenas em parte dos processos (os crticos). A alternativa C tambm errada, pois os processos devem ser mapeados em uma abordagem horizontal, interfuncional. A alternativa D errada: processos que no agregam valor devem ser no otimizados, e sim eliminados. Finalmente, a alternativa E
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tambm errada, pois o cumprimento de metas e objetivos estabelecidos mais importante que o mapeamento de processos. Caso seja necessrio para alcanar objetivos, pode-se inclusive desconsiderar as etapas do processo mapeado.

6. Gabarito 1. A 2. D 3. E 4. C 5. E 6. D 7. A 8. E 9. C 10. D 11. E 12. A 13. A

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Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 6 Gesto da informao, do conhecimento e da mudana PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice: 1. Gesto da informao e do conhecimento ............................................................. 2 1.1. Gesto da informao ......................................................................................... 2 1.2. Gesto do Conhecimento .................................................................................... 4 2. Gesto da Mudana organizacional...................................................................... 10 2.1. Dimenses da mudana. ................................................................................... 13 2.2. Foras internas e externas................................................................................. 16 2.3. Gesto de processos de mudana organizacional: o papel do agente e mtodos de mudana. ............................................................................................................ 19 3. Lista de Questes ................................................................................................. 23 4. Questes comentadas .......................................................................................... 30 5. Gabarito ............................................................................................................... 41

Ol a todos e a todas! Hoje estudaremos a Aula 6, a penltima aula do nosso curso de Administrao Geral, preparatrio para a Receita Federal. Espero que vocs estejam conseguindo entender os principais pontos da teoria e estejam se saindo bem nos exerccios da Esaf.
Na aula de hoje (aula 6), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 6 (15/08/2012): Gesto da Mudana; Gesto da informao e do conhecimento. Todos preparados? Ento vamos l!

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1. Gesto da informao e do conhecimento 1.1. Gesto da informao O edital nos fala em informao e conhecimento. necessrio diferenciar o conhecimento dos dados e informaes, que so agregaes menores. Para compreendermos melhor esse tpico, importante ressaltar alguns conceitos, quais sejam1: Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz compreenso de determinado fato ou situao. Informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma deciso. Comparem estes conceitos acima com os que reproduzo abaixo, extrados da prova de EPPGG/MPOG em 2008. Prestem ateno nisso e nas questes, pessoal! assim que aprendemos como determinada banca pode cobrar um contedo. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so utilitariamente descritos como registros estruturados de transaes, mas nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito, portanto, significado, ou seja: a informao visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno, especfico ao contexto e relacional. Podemos entender estes trs nveis como formas crescentes de agregao. Dados so fatos e nmeros brutos, no resumidos e no analisados. J as informaes so dados que foram convertidos num contexto significativo e til para o receptor2. Ou seja, as informaes contm dados trabalhados para serem teis no processo decisrio. Vamos pensar em um exemplo prtico, para que vocs possam visualizar melhor esses conceitos. Pensem na afirmao A empresa produziu 100 pares de sapatos no ms de junho. Vocs saberiam dizer se foi uma produo boa ou ruim? Provavelmente no, pois apenas um dado. Se falamos que houve um aumento de 10% das vendas de sapatos no ms de maio e, no ms de
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Oliveira, p.24-25 Daft, p. 497.

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junho, a empresa aumentou em 15% a produo, a situao diferente. Nesse caso, j temos uma informao que pode ajudar o executivo na tomada de deciso. As informaes so importantes para a organizao, como insumos primrios para processos de trabalho, tomada de deciso, formulao das estratgias etc. Daft ensina que o importante a organizao dispor de informaes teis, tambm chamadas informaes de alta qualidade. Para que elas sejam teis, precisam apresentar as seguintes caractersticas: - Tempo. Devem estar disponveis no tempo necessrio, ou seja, quando forem requeridas; - Contedo: Informaes corretas, concisas, relevantes, precisas, livres de erros; - Forma: Devem ser apresentadas de forma ordenada, acessvel aos usurio, em um formato adequado. Atualmente, com a abundncia de meios de comunicao e a velocidade com que as informaes se propagam e a presso pela tomada de decises corretas, cada vez mais os gestores necessitam das informaes certas na hora certa. Para isso, necessrio o desenvolvimento de sistemas de informaes que auxiliem no processo de tomada de deciso, inclusive na administrao pblica. Assim, Nesse assunto, outro conceito importante o de sistema de informao. Rebouas aborda assim tal tpico: Sistema de informaes o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais3. Temos agora o importante conceito de Sistema de Informaes Gerenciais (SIG). Podemos entend-lo como um processo que tem dados como insumos. Estes dados sero trabalhados, interpretados, tornados teis, ou seja, transformados em informaes, de forma a subsidiar o processo decisrio. Rebouas destaca como vantagens dos SIG para a empresa, medidas como: reduo dos custos das operaes; aumento da produtividade, melhoria no acesso s informaes; melhoria nos servios realizados e oferecidos; entre outras. Os SIG so utilizados nas mais diversas reas da organizao. Por exemplo, na rea de gesto de pessoas. Em uma seleo para um cargo de chefia, ser necessrio coletar informaes sobre o currculo do candidato, seu histrico funcional, suas avaliaes de desempenho, suas competncias etc. Imaginem processar todos esses dados de todos os candidatos sem um sistema
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Rebouas, SO&M, p. 25.

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estruturado. Um SIG poderia fornecer a comparao do perfil de cada candidato com o perfil requerido para o cargo. Mas necessrio frisar que a deciso da escolha da pessoa para o cargo seria do gestor, e no do sistema. H uma tendncia atualmente de se construrem sistemas integrados de informaes, que possam utilizar os dados existentes para gerar informaes que subsidiem a tomada de deciso em diferentes processos. Com o avano cada vez maior da tecnologia, tendemos a pensar que todo SIG um sistema informatizado e que a tecnologia a pea chave na sua constituio. Isso no verdade, pessoal! Nem sempre um SIG suportado por tecnologia, apesar de, atualmente, isso ser o mais comum. Temos que entender tambm que a parte tecnolgica importante, mas apenas o suporte para o SIG. Mais importante que a tecnologia a capacidade de identificar quais so as informaes relevantes, onde elas podero ser encontradas e a capacidade de interpretao e deciso dos usurios do SIG. A finalidade primordial de um SIG subsidiar a tomada de deciso, mas a deciso em si eminentemente humana, o sistema no o grande responsvel. Portanto, a habilidade dos gestores em tomar decises a partir de informaes primordial para o fortalecimento do sistema de informaes gerenciais. O modelo do Gespblica tambm fala em Informao e Conhecimento. Vejamos como este programa aborda tal critrio: O Critrio Informao e Conhecimento aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho mais importantes da organizao e dos seus referenciais comparativos e como feita a gesto do conhecimento na organizao. Aborda, tambm, como as prticas relativas gesto das informaes da organizao, a gesto das informaes comparativas e a gesto do conhecimento so avaliadas e aperfeioadas. No modelo do Gespblica, tal critrio abrange os itens Gesto das informaes da organizao, Gesto das informaes comparativas e Gesto do conhecimento. 1.2. Gesto do Conhecimento Com a emergncia de novos modelos de administrao, deslocou-se o eixo gerador de valor nas organizaes. Enquanto nas organizaes tradicionais os principais ativos eram tangveis, tais como mquinas, imveis e recursos financeiros, nas novas organizaes so valorizados as pessoas e os conhecimentos. Em uma poca de rpidas transformaes, importante investir em conhecimento, pois rapidamente ele se torna obsoleto e precisa ser renovado e atualizado. A organizao precisa, tambm, ser capaz de atuar em um ambiente de incertezas e de forte competitividade, e o conhecimento a ir auxiliar nesta atuao.
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Segundo Fleury e Jnior, conhecimento pode ser definido como o conjunto de crenas mantidas por um indivduo acerca de relaes causais entre fenmenos, entendendo relaes causais como relaes de causa e efeito entre aes e eventos imaginveis e suas provveis conseqncias. O conhecimento da empresa fruto das interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos valores4. Organizaes podem ser entendidas como comunidades de conhecimento. Isto significa que a organizao um espao de produo e de disseminao de conhecimento. Cada vez mais, o conhecimento deve estar disponvel para todos na empresa, para que possa ser utilizado em diferentes processos de trabalho, de forma que os produtos dela tenham cada vez mais valor. Quando estudamos o conhecimento, temos que conhecer o fenmeno da aprendizagem. J houve quem dissesse que viver aprender. Uma criana aprende na escola, mas tambm aprende brincando na rua. Aprendemos lendo livros, mas tambm aprendemos com nossos relacionamentos. Aprendemos pela experincia. Se colocarmos o dedo na tomada, isso causar um choque e nos machucar, e provavelmente no repetiremos esta ao. Percebam que a aprendizagem sempre envolve algo do mundo exterior, algo com que nos relacionamos. Assim, a aprendizagem entendida como uma mudana causada pela nossa relao com o mundo exterior . Este processo muito importante para as organizaes, j que elas buscam sempre a mudana e esta mudana deve decorrer de aprendizados. Conforme nos ensinam Fleury e Jnior5, a aprendizagem nas organizaes ocorre em trs nveis: - nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de aprendizagem. quando a pessoa (voc) aprende. Est carregado de emoes positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. - nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. como se o grupo se tornasse uma entidade coletiva maior do que a pessoa isoladamente. A aprendizagem grupal seria um conhecimento novo, extrado ou disseminado pelo grupo, com base na atuao em grupo. - nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simblicos. As organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes.

4 As pessoas na organizao, p. 139. 5 As pessoas na organizao, p. 143.

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Assim, quando falamos na aprendizagem no nvel da organizao, os mecanismos que recuperam estas informaes e conhecimentos aprendidos so mecanismos de gesto do conhecimento. Outros conceitos que devemos diferenciar so os de aprendizagem formal e informal. Aprendizagem formal aquela que resulta de treinamentos ou de aes estruturadas, pensadas, com objetivos claros. Aprendizagem informal aquela que resulta de interaes, de processos soltos ou no estruturados previamente. No atual contexto de rpidas mudanas e busca por competitividade, a aprendizagem fundamental para as organizaes. por meio dela que as organizaes iro aperfeioar seus mecanismos de funcionamento, com base em erros e experincias passadas, e com base na prospeco do futuro. Assim, as pessoas devero ser incentivadas a inovarem, a experimentarem novos mtodos. A aprendizagem normalmente leva gerao de conhecimento. O conhecimento pode ter duas naturezas (cobradas em prova de concursos, galera!): pode ser tcito ou explcito. Conhecimento explcito aquele que normalmente est formalizado na organizao. Ele pode ser facilmente transmitido e comunicado, seja oralmente, seja de forma escrita. Pode ser includo em manuais e padres organizacionais. Conhecimento tcito mais pessoalizado, implcito, de difcil formalizao. Normalmente ele deriva da experincia prtica de um indivduo ou grupo e ainda no utilizado por outros setores da organizao. Existe um modelo de gesto e disseminao do conhecimento bastante famoso, que utiliza os conceitos de conhecimento tcito e explcito. o processo de criao de conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi. Tambm chamado de espiral do conhecimento, pois as quatro etapas formam uma espiral que deve rodar de forma contnua. Para eles, o conhecimento gerado por indivduos, por meio de quatro relaes possveis entre conhecimento tcito e conhecimento explcito: socializao, externalizao, internalizao e combinao. Socializao a converso do conhecimento tcito em novo conhecimento tcito. Normalmente se d por meio do compartilhamento de experincias pessoais ou pela experimentao no local de trabalho. Externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos. Pode ser a combinao entre atas de reunio, manuais, processos de trabalho, monografias, discursos orais e outros documentos.
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A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. O indivduo identifica o conhecimento explcito que relevante para ele e o experimenta nas suas atividades dirias, transformandoo em conhecimento tcito. A figura abaixo6 representa estas quatro etapas:

Vejam que a socializao de conhecimento tcito para tcito, a externalizao de tcito para explcito e por a vai, at o fim da espiral, que se inicia novamente na socializao. Este modelo simples, e foi cobrado da seguinte maneira na prova de EPPGG: Questo 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: A) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. B) progresso, que consiste na recombinao modalidades, para produzir conhecimento novo. dialtica das diversas

C) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito.


6 Figura obtida em http://br.monografias.com/trabalhos3/gestao-conhecimento/Image3728.gif.

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D) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. E) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do conhecimento. Acabamos de estudar os processos de socializao, (a) combinao (c), internalizao (d) e externalizao (e). A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Gabarito: B. Outro modelo importante de gesto do conhecimento o modelo de aprendizagem vivencial de Kolb. Para Kolb, a aprendizagem deve passar por quatro etapas, em um ciclo contnuo: experincia concreta, experimentao reflexiva, conceituao abstrata e experimentao ativa. Um ltimo modelo que interessa para ns o de Argyris e Schon. Estes dois autores discutiram a forma com que a organizao soluciona problemas ou lida com experincias positivas ou negativas que levam aprendizagem. A soluo sistemtica de problemas, com a aplicao de mtodos consistentes do processo decisrio, uma das ferramentas de aprendizagem organizacional. O modelo de Argyris e Schon prev esta soluo ou o agrupamento de experincias em dois circuitos ou ciclos:

A maneira mais simples de resolver problemas a aprendizagem de circuito simples (ou ciclo simples). Tratam-se simplesmente de aes corretivas, voltadas a atacar os erros que geraram os problemas. Esta aprendizagem se d em um nvel superficial, ou seja, ela no questiona polticas, mtodos, valores e pressupostos. Temos, por outro lado, uma aprendizagem mais profunda, dita de circuito ou ciclo duplo, quando a as experincias ocorridas so utilizadas para atacar as causas do problema. A aprendizagem de ciclo duplo ocorre em um nvel profundo, transformando polticas, valores e sistemticas.
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Se, conforme vimos, o conhecimento um recurso muito valioso, isso significa que ele precisa ser gerenciado pela organizao para que ela alcance melhores resultados. Temos trs pontos principais do conhecimento, relevantes para a ao estratgica: a definio de qual conhecimento desenvolvido pela organizao; realmente vale a pena ser

as formas pelas quais possvel que esse conhecimento venha a ser compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a organizao; as formas pelas quais o conhecimento que constitui vantagem da organizao pode ser protegido7. Para que o conhecimento agregue valor organizao, ele deve ter algumas caractersticas: deve ser transfervel internamente, deve poder ser agregado aos processos de trabalho e a conhecimentos previamente existentes, deve possibilitar que o valor produzido pelo conhecimento traga retorno ao seu produtor, deve ser trabalhado por indivduos especialistas em gesto do conhecimento e deve ser importante para a produo8. A organizao deve implementar mecanismos para identificar os conhecimentos e competncias instaladas. Uma das ferramentas importantes da gesto do conhecimento o banco de talentos, uma forma de mapeamento de competncias e identificao de talentos da empresa, que podero ser contatados quando o conhecimento que elas possuem seja necessrio. A Esaf cobrou isso assim: Questo 2 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mo-de-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao.

7 As pessoas na organizao, p. 141. 8 As pessoas na organizao, p. 142.

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Nessa questo, a Esaf pede a alternativa que no completa a frase, e a frase pede os pressupostos da gesto do conhecimento. Os pressupostos esto listados nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Gabarito: E. Uma abordagem completa de gesto do conhecimento deve permitir que ele circule e seja disseminado na organizao. Isto pode ocorrer por diferentes mecanismos, tais como aes educacionais, divulgao de documentos com conhecimentos explcitos e rotao de pessoas em diferentes unidades. A Esaf j definiu assim a gesto do conhecimento: Questo 3 (Esaf / STN 2005) Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao. Afirmativa correta. Outro ponto relevante, na gesto do conhecimento, a utilizao de ferramentas de tecnologia da informao. Estas ferramentas so apoio, e devem ser utilizadas para potencializar a gesto do conhecimento. A tecnologia da informao usada de maneira cada vez mais intensiva, cada vez mais forte, mais como meio, mtodo, no um fim em si mesmo. 2. Gesto da Mudana organizacional Todos ns j passamos por mudanas de diversos tipos, no verdade? E sabemos que a forma e a profundidade das transformaes definem se teremos mudanas tranquilas ou traumticas. Nas organizaes tambm assim. Toda organizao passa por mudanas frequentes, principalmente nos tempos atuais, em que a velocidade das transformaes sociais e econmicas cada vez maior. As mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos ou administrativos9. A mudana nas organizaes significa deslocar-se de uma determinada posio para uma nova posio. Para isso necessrio que a organizao conhea a posio em que se encontra e, melhor ainda, a nova posio para a

As pessoas na organizao, p.148

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qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema especfico ao qual pertence, ou do mercado10. Wood Jr., Curado e Campos adotam a seguinte definio para Mudana Organizacional: " qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao". 11 Nessa definio vemos que a mudana pode ocorrer em vrias dimenses na organizao. Veremos isso em detalhes no prximo tpico. Outro ponto importante que a mudana pode ocorrer tanto na organizao como um todo quanto em partes dela. Nesse ponto, cabe estudarmos dois tipos bsicos de mudana muito cobrados em concursos. Tratam-se das mudanas de primeira e de segunda ordem. A mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras em aspectos-chave para a organizao.12 J a mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos relativos empresa e ao ambiente em que ela se insere. Envolve quebra de paradigmas organizacionais.13 Continuando nosso estudo, devemos saber que, na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a estabilidade da empresa. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros.14 Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas a necessidade constante de inovao. Vocs j perceberam a quantidade de produtos novos que vemos todos os dias no supermercado? E os inmeros servios diferenciados que os bancos nos oferecem cada vez que pisamos numa agncia ou entramos no site da internet? Pois , pessoal, a inovao uma exigncia da economia moderna, e, em alguns casos, questo de sobrevivncia para as empresas. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para
10 11 12 13 14

Kisil, p.6 http://www.economicas.unisinos.br/sige/artigo_sige2.pdf Robbins in http://www2.dbd.puc-rio.br/pergamum/tesesabertas/0212243_07_cap_03.pdf Idem As pessoas na organizao, p.152

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sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a sobrevivncia.15 Vamos refletir ento, pessoal. Ningum inova ficando parado, mantendo as mesmas prticas, modelos e padres, certo? Para inovar preciso conceber um processo de mudana planejada, estimular a criatividade das pessoas e dar espao para novas idias e novas maneiras de se fazer as coisas dentro da organizao. Para Chiavenato16, o processo de inovao ocorre em quatro etapas: Criao de idias: Proporciona novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimentos atuais ou criatividade espontnea pela inventividade das pessoas e comunicao. Experimentao inicial: as idias so inicialmente testadas em seus conceitos por meio de discusses com outras pessoas, clientes, consumidores ou tcnicos e/ou na forma de prottipos ou amostras. Determinao da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das idias em estudo so examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefcios potenciais, assim como mercados e aplicaes potencias. Aplicao final: Ocorre quando o novo produto/servio finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo processo implementado como parte da rotina operacional normal. A necessidade de inovao nos traz a habilidade cada vez mais cobrada de pessoas e organizaes de aprender a aprender. Numa organizao em mudana constante, nenhum conhecimento ou habilidade tcnica permanece esttico. Reciclar-se passa a ser obrigatoriamente a preocupao de qualquer empregado e propiciar oportunidades para isso torna-se uma necessidade da organizao. Empregados e empregadores precisam aprender diferentes tarefas, e saber que devem aperfeio-las de maneira continuada e permanente. Assim, aprender a aprender passa a ser o grande conhecimento e habilidade procurada em qualquer membro da organizao17 Devemos perceber tambm que a capacidade de mudana e inovao da empresa pode ser restrita por vrios fatores, tais como a formalizao e a centralizao. A formalizao representa o grau em que o comportamento das pessoas dentro da organizao determinado por regras e regulamentos. 18O excesso de formalizao tende a inibir a criatividade das pessoas, que s podem se manifestar de certas formas e por meios definidos.
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Maximiano p. 132 Chiavenato, p.365 Kisil, p.18 Idem, p.38

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J a centralizao representa o grau com que cada membro de uma organizao participa das decises que afetam a sua vida. Quando centralizada, significa que as decises so tomadas por um pequeno grupo de pessoas, normalmente detentoras de posies no topo da organizao hierrquica e que fazem parte do crculo detentor do poder organizacional.19 O excesso de centralizao tambm restritor da inovao, pois em empresas muito centralizadas, apenas os gerentes tm chance de se expressar e assumir responsabilidades. Os funcionrios tendem a apenas obedecer regras e realizar seu trabalho de acordo com os procedimentos j estabelecidos. As configuraes de poder dentro da organizao tambm possuem grande influncia no processo de mudana (veremos isso em detalhes mais frente). As barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do status quo. 2.1. Dimenses da mudana. Agora, devemos ter em mente que a mudana pode se manifestar em vrios elementos dentro da organizao e que, em geral, as transformaes ocorrem simultaneamente em vrias dimenses. Vamos estudar, agora, as principais dimenses: Estratgia J estudamos, neste curso, o conceito de estratgia e percebemos o quanto ele importante para as organizaes. No processo de mudana a dimenso estratgica fundamental (em muitos casos, inclusive, a mudana uma das estratgias da organizao). Em geral, as mudanas devem ser planejadas e conduzidas de acordo com o referencial estratgico da organizao, devendo promover sustentao consecuo dos objetivos organizacionais. Em alguns casos, entretanto, a profundidade da mudana tamanha que significa substituir uma coisa por outra, dar uma nova direo empresa. Isso implica que a organizao tome uma nova direo estratgica, com mudana eventual em sua misso, prioridades programticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias.20 Ou seja, a mudana pode tambm requerer uma transformao na estratgia organizacional, que afeta todas as outras dimenses que estudaremos a seguir. Cultura organizacional

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Idem,p.38 Kisil, p.6

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Outra dimenso fundamental da mudana organizacional a cultura, o conjunto de crenas e valores compartilhados que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. A capacidade de mudana e inovao de uma empresa depende fortemente de sua cultura. Quanto mais forte e conservadora a cultura, mais difcil ser a promoo de mudanas nessa dimenso. Uma cultura adaptativa, aberta e participativa tende a ser uma propulsora do processo de mudana. A cultura influencia na forma de relacionamento entre as pessoas e o ambiente organizacional. A transformao organizacional s se efetiva com as pessoas, para as pessoas e por meio do envolvimento e do comprometimento das pessoas. Portanto, a cultura da organizao deve se fundamentar na valorizao do ser humano, de seu trabalho, da inteligncia que ele aplica nesse trabalho e na gerao de conhecimento organizacional advinda da interrelao pessoa/saber/organizao21. A mudana cultural difcil, de longo prazo e requer comprometimento de lderes, agentes de mudana e das equipes em geral. A Esaf confirma isso: Questo 4 (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Afirmativa correta. Estilos de gesto Os estilos de gesto esto ligados forma como os gestores conduzem os processos de gesto dentro de uma organizao. Temos, por exemplo, estilos de gesto democrticos e autoritrios, centralizadores e delegadores, conservadores e flexveis. Os estilos de gesto esto fortemente relacionados cultura organizacional. Para promover uma mudana significativa, muitas vezes necessrio promover tambm modificaes nos estilos de gesto. muito comum encontrar tambm estilos de gesto que restringem ou impulsionam a mudana. Para efetivamente se transformar, tornar-se diferente do que era antes, pode ser necessria uma mudana de valores e prticas predominantes no processo decisrio em diferentes nveis organizacionais. Pode ser necessrio modificar no s os estilos de gesto de cada gerente, mas tambm o modelo de gesto da organizao como um todo. O modelo de gesto deve proporcionar condies de deciso compartilhada e de ao focada no resultado final e otimizadora da utilizao dos recursos. So

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As pessoas na organizao, p.154

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importantes, nesse modelo, a criao e o aprimoramento de sistemas que ampliem e facilitem a comunicao interna22 A necessidade de o estilo de gesto ser promotor de uma comunicao aberta se revela fortemente em momentos de resistncias mudana. O gestor precisa saber comunicar, promover educao e negociar com seus subordinados. Um estilo fortemente autoritrio ter dificuldades em trazer os funcionrios para a mudana de uma maneira efetiva, pois as pessoas se sentiro obrigadas a mudar, ao invs de perceber e compreender a real necessidade e benefcios da mudana. Processos e Estrutura bastante difcil tratar de processos e estrutura em separado, pois as duas dimenses quase sempre esto relacionadas. As mudanas em processos e estrutura podem se referir a23: forma de organizao e atribuio de responsabilidades; nveis de superviso; tamanho e natureza das equipes de trabalho; condies de trabalho e disposio das reas de trabalho; autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio.

Lembram-se da aula de processos? Processos de trabalho so um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou seja, os processos so a forma como a organizao realiza, no dia-a-dia, suas atividades, para transformar sua matria-prima em produtos ou servios. Os processos organizacionais devem eficazes e eficientes para garantir a efetividade da organizao, tanto em termos de produtividade como de qualidade. As mudanas organizacionais costumam ter fortes reflexos na organizao dos processos de trabalho, j que, quando h alguma transformao na organizao, provavelmente a forma de se fazer algo tambm ir mudar. Mudanas nos processos significa identificar problemas na forma como o trabalho realizado e pensar em formas de elimin-los. A estrutura organizacional afeta e afetada pelo processo de mudana. Assim como os estilos de gesto, temos estruturas propulsoras e restritoras da mudana organizacional. Estruturas orgnicas e flexveis so mais favorveis inovao, enquanto as estruturas mecnicas e rgidas so desfavorveis. Muitas vezes num processo de transformao organizacional necessrio uma reviso da estrutura organizacional, entendida como o modo de diviso da
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Idem, p163 Kisil, p.28

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organizao em diferentes reas ou espaos organizacionais que explicitam as competncias, as relaes de autoridade e subordinao e os canais formais de comunicao e deciso que regem o funcionamento da organizao. fundamental que as estruturas sejam delineadas com base na reviso do modelo institucional e levem em conta os princpios de flexibilidade, compartilhamento das decises e descentralizao das atividades. Estruturas excessivamente centralizadas e formalizadas impedem que a organizao responda rapidamente a mudanas ambientais, tecnolgicas e sociais24. Ou, nas palavras da Esaf: Questo 5 (Esaf Bacen 2002) A mudana estrutural planejada porque depende da alterao do padro de relacionamento entre as partes constitutivas da organizao: exige nova definio de objetivos ou da forma de atingi-los. Afirmativa correta. Sistemas de informao. Um sistema de informao um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir a informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e organizaes. Na era em que vivemos a maioria dos sistemas de informao so informatizados. Nesse tpico temos ento a dimenso tecnolgica da mudana. Assim como a mudana precisa ser suportada pela estrutura e pelos processos, os sistemas de informao tambm devem conferir sustentabilidade transformao organizacional, o que algumas vezes significa a substituio ou atualizao dos sistemas existentes e at mesmo a criao de novos sistemas. Os sistemas de informao so utilizados para fornecer administrao as informaes necessrias para facilitar o processo de tomada de deciso, portanto, devem estar alinhados s mudanas que esto sendo promovidas. A tecnologia no pode ser tratada como uma dimenso independente, pois ela s funciona se alinhada cultura, aos processos e estrutura organizacional. 2.2. Foras internas e externas. Pessoal, at agora estudamos o conceito de mudana e suas dimenses. Vejam que o assunto no complicado e que podemos fazer vrias relaes com situaes reais. Tentem pensar se nos lugares onde vocs trabalharam j houve alguma mudana na estrutura organizacional, por exemplo, e como isso impactou as outras dimenses da organizao. Fazer correlaes com a vida real nos ajuda a fixar o contedo.

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As pessoas na organizao, p.162

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As foras internas e externas organizao que influenciam o processo de mudana so estudadas na fase de diagnstico. Nesta fase, sero avaliadas as condies presentes da organizao. A amplitude do diagnstico depender do tipo de mudana que se pretende promover. Nesse momento importante ressaltar um ponto. Para a mudana dar certo indispensvel que as pessoas a serem afetadas pela mudana sejam envolvidas no processo. S assim elas participaro e podero entender e apoiar a mudana. Esse envolvimento deve comear desde o incio do processo, desde o diagnstico. evidente que maior participao de cada funcionrio no processo de diagnstico representa maior chance de seu envolvimento nas mudanas que vierem a ser propostas. Diagnstico participativo deve ser um esforo consciente de qualquer diagnstico organizacional.25 O diagnstico deve ser realizado olhando para dentro e para fora da organizao. Devem ser analisados tanto o ambiente interno como o ambiente externo. Relembrando a aula passada: A anlise do ambiente externo tem como objetivo identificar as principais ameaas e oportunidades que existem fora da organizao. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las.26 Ameaas so as variveis externas e no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa.27 Na anlise do ambiente externo, a identificao de oportunidades e ameaas deve considerar os seguintes fatores externos: Anlise da concorrncia: Envolve a anlise dos concorrentes diretos, de produtos substitutos, do poder de barganha dos compradores e dos fornecedores. Anlise do mercado: Permite empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para oferecer produtos e servios, tendncias de comportamento em ascenso ou declnio28. Mudanas tecnolgicas: Envolve o acompanhamento da evoluo das tecnologias que afetam o ramo de atuao da empresa. A sobrevivncia da empresa em um mundo globalizado depende da criao ou adaptao s novas tecnologias.

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Kisil, p. 25 Oliveira, p.83 Oliveira, p.83 Maximinao, p213

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Ao e controle do governo:Abrange a anlise da legislao e das polticas scio-econmicas que podem afetar positiva ou negativamente a atuao da organizao. Condies econmicas: Envolve o acompanhamento dos indicadores econmicos (desemprego, inflao, taxas de juros, poder aquisitivo) e sua influncia sobre o negcio da organizao. Mudanas nas normas sociais: Engloba o acompanhamento de fatores psicossociais e comportamentais. Atitudes e preferncias, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendncias e hbitos so informaes que podem indicar oportunidades e ameaas.29 Condies ambientais: Abrange a anlise dos possveis impactos da atuao da organizao sobre o meio ambiente, assim como a anlise das legislaes e movimentos especficos de proteo ambiental. A anlise do ambiente interno busca a identificao dos pontos fortes e fracos da organizao. Pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente30 Na anlise do ambiente interno devemos estar atentos aos seguintes fatores internos para identificarmos os pontos fortes e fracos da organizao: Estudo das reas funcionais: Anlise apurada de todas as reas funcionais da organizao (marketing, finanas, RH, produo etc), verificando seus recursos e competncias, assim como suas deficincias e vulnerabilidades31. Estudo do desempenho organizacional: Anlise da evoluo do desempenho do passado para o presente (est melhorando ou piorando) e projees para o futuro (vai melhorar ou piorar)32. Nas empresas privadas essa anlise feita basicamente a partir do volume de vendas e da participao no mercado. J as organizaes pblicas avaliam como est o seu desempenho em relao ao cumprimento da sua misso. Benchmarking: Anlise da organizao a partir da comparao de seu desempenho com organizaes de referncia. Por meio do benchmarking uma empresa procura imitar outras, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outro, que faam algo de maneira particularmente bem feita.33

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Idem, p.216 Oliveira, p.83 Maximiano, p. 217 Idem, p 219 Idem, p. 221

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Estudo dos ativos intangveis da organizao: Anlise de questes como a cultura e o clima organizacional, o capital intelectual, o conceito pblico da organizao e sua capacidade de estabelecimento de parcerias.

Outro conceito associado mudana organizacional o de stakeholders. Os stakeholders so as partes interessadas ou partes envolvidas da organizao. As partes interessadas so todos os atores que afetam a organizao ou so afetados pelas suas atividades. Podemos citar como partes interessadas: clientes, funcionrios, concorrentes, acionistas, fornecedores, Estado, sociedade etc. No diagnstico organizacional, os interesses e a atuao de cada uma das partes envolvidas identificadas devem ser analisados. Um olhar sobre o posicionamento dos stakeholders pode enriquecer muito o conhecimento quanto situao atual da organizao e ajudar no levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. A anlise dos stakeholders amplia a viso do diagnstico, vendo a organizao por vrios pontos de vista. Aps compreender a situao atual da empresa e de seus stakeholders, analisando as foras internas e externas, o processo de mudana organizacional comea efetivamente. o que veremos no prximo tpico. 2.3. Gesto de processos de mudana organizacional: o papel do agente e mtodos de mudana. Vocs devem perceber que as mudanas no ocorrem do nada. Sempre h algo que influencia a organizao a sair de uma determinada posio para outra mais favorvel. Podemos citar como foras que pressionam a organizao e geram mudanas: tecnologia, choques econmicos, competio, tendncias sociais, mudanas na legislao, necessidades dos clientes etc. Quando a organizao percebe a necessidade de mudana, ela realiza primeiro o diagnstico organizacional. Sabendo sua situao atual ela define onde quer chegar com a mudana a ser promovida. Ela precisa saber exatamente qual o objetivo a alcanar para definir a forma com que a mudana ser realizada, os recursos e o tempo a ser despendido nessa transformao. Um dos modelos de gerenciamento de processos de mudana mais conhecidos e muito cobrado em prova o modelo de Kurt Lewin, que prope que a mudana deve ocorrer em trs etapas34: Descongelamento: Significa a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a tendncia ser o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepo da necessidade de mudana. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so

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Lewin apud Chiavenato, p.368

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experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudes e comportamentos e as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira. a etapa da implementao das transformaes. Recongelamento: a etapa final em que as novas idias e prticas so incorporadas definitivamente no comportamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento, de modo que se torne a nova norma. a etapa de estabilizao da mudana.

Nesse processo de descongelamento-mudana-recongelamento, Davis nos chama ateno para a curva de aprendizado organizacional para mudana. Ele diz que logo aps a mudana tende a ocorrer uma queda na eficcia da organizao. o perodo de adaptao que se segue a uma mudana, significando que haver um declnio temporrio na eficcia at que o grupo chegue a um novo equilbrio.Durante o perodo de transio, em que as pessoas esto se adaptando mudana, elas esto sujeitas a ficar desencorajadas pelos problemas que aparecem. Neste momento, a mudana fica suscetvel a crticas, ataques e at mesmo ao fracasso, porque ela pode aparentar no estar funcionando. S depois de decorrido algum tempo, quando a eficincia e o trabalho em equipe estiverem restaurados, que ela poder produzir os resultados favorveis pretendidos35 Outro modelo de mudana o proposto por Fischer, que possui quatro etapas, quais sejam36: 1.Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e tcnico da organizao. 2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes necessrias.

35 36

Davis, p.49 As pessoas na organizao, p. 155

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3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo subsdios para para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto participativa deve promover a revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas. Gerenciar o processo de mudana requer impulsionar as foras que do apoio e suporte a mudana e reprimir aquelas foras de oposio e resistncia. Praticamente toda mudana sofre algum tipo de resistncia, que pode ser individual (processamento seletivo de informaes, hbito, segurana, medo do desconhecido) ou organizacional (ameaa colocao de recursos e s relaes de poder estabelecidas, Foco limitado de mudana). Vejam s como a Esaf j cobrou esta questo da resistncia mudana: Questo 6 (Esaf Bacen 2002) Toda mudana pressupe algo novo. A resistncia mudana a manifestao do medo e da incerteza. tambm resultado da presso psicolgica exercida sobre os membros da organizao. Afirmativa correta. A resistncia mudana pode decorrer do medo do desconhecido, incerteza, insegurana, presso psicolgica nos membros da organizao. Para combater essas resistncias so utilizados vrias estratgias. A organizao em mudana precisa de algumas estratgias para sustentar o processo. Ou seja, necessrio escolher algumas prticas, alguns caminhos, que tornaro a mudana possvel e sustentvel. importante que essas estratgias estejam em consonncia com as outras estratgias organizacionais, sejam viveis e factveis. Por que as estratgias de sustentao ao processo de mudana so to importantes? Porque em qualquer processo de mudana h uma tendncia natural de surgimento de resistncias. A resistncia s mudanas consiste em qualquer atitude intencional de um funcionrio para desacreditar, atrasar ou impedir a implementao de uma mudana. Suas aes podem variar de reclamaes e resistncia passiva at absentesmo, sabotagem e desacelerao no ritmo de trabalho. Embora as pessoas tendam a resistir mudana, esta tendncia compensada pelos desejos que elas tm de novas experincias e pelas recompensas a ela associadas37

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Davis, p.43

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A forma como o processo conduzido definir se essas resistncias vo se perpetuar ou no. Dependendo das prticas adotadas, a reao dos indivduos diante da mudana pode variar entre comportamentos de pnico, evaso, negao da realidade e tentativas de enfrentar as situaes com realismo, na busca de solues criativas.38 Em todo e qualquer processo de mudana organizacional, o papel da alta administrao fundamental. Se a alta cpula no apia o projeto de mudana, melhor nem comear. A alta administrao deve ser o grande patrocinador da mudana. Quando o Presidente da organizao assume que a mudana necessria e positiva e firma compromisso de investir tempo e recursos na concretizao da transformao organizacional, a chance de sucesso da iniciativa muito maior. Os gerentes e os funcionrios tendem a ganhar confiana no processo quando a mudana classificada como parte da estratgia da organizao. A alta administrao e as demais lideranas de nvel gerencial devem conduzir o processo de maneira participativa, de forma que os funcionrios se sintam tambm responsveis pela mudana. A mudana no pode ser vista como algo imposto, emergente exclusivamente da autoridade da cpula. Ou seja, a alta administrao deve apoiar o processo, mas no fazer com que a idia seja vista como sua e os funcionrios como meros coadjuvantes. De acordo com Davis, a participao encoraja o compromisso, ao invs de mera submisso mudana. O compromisso implica na motivao para apoiar a mudana e no trabalho para se assegurar de que ela funcionar efetivamente39 De acordo com Kisil, uma liderana transformadora em um processo de mudana deveria ter as seguintes capacidades: ter viso de futuro e do cenrio social a ser construdo; ter atitudes de servir e estar instrumentalizado para o processo de conduzir a mudana requerida; privilegiar a imaginao e valorizar a utopia, para ser criativo; saber usar conhecimento e informao; promover a motivao de todos os partipantes; assumir as ambiguidades e os conflitos para resolv-los; ter grande compromisso tico com seu papel de lder; saber escutar e comunicar-se.

38 39

Vasconcelos, p.71 Davis, p.51

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Neste ponto devemos ficar atentos, pois existem correntes que afirmam que em situaes extremas, em que a sobrevivncia da organizao pode estar em risco, a coero pode ser utilizada como forma de enfrentar as resistncias mudana. Como leitura extra nesta aula, recomendo este link, que fala sobre a mudana organizacional e o processo de Desenvolvimento Organizacional. um pequeno texto que resume o captulo do Chiavenato que fala sobre DO. http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm Com isso, teremos estudado todos os tpicos que a Esaf pode cobrar nos temas gesto da informao, gesto do conhecimento e gesto da mudana.

3. Lista de Questes Questo 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: a) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. b) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo. c) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. d) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. e) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito.
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Questo 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so

classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de

conhecimento por interaes tcitas. d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. Questo 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mo-de-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. Questo 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a

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a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. Questo 5 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados. ( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais.
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a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C d) E-C-C-E e) C-C-E-C Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) No mbito da gesto da informao e do conhecimento, correto pressupor que: a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos problemas. b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes. c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organizao. d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de interesse da organizao. e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a experimentao passa a ser desnecessria. Questo 7 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.

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Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. Questo 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha trs condies para que a organizao cumpra seu papel no processo de criao do conhecimento organizacional. a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ viso sistmica. b) Inteno/autonomia/redundncia. c) Baixa maturidade/controle/planejamento. d) Organizao linear/ hierarquia/caos criativo. e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rgido. Questo 10 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.
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Questo 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as organizaes so levadas a mudar sua gesto para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Indique a opo que apresenta corretamente o conceito de desenvolvimento organizacional. a) Processo de mudana na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competncias para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados. b) Processo de mudana de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organizao a atingir ganhos de produtividade e efi ccia e a pagar recompensas aos seus colaboradores. c) Processo de mudana planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organizao a novo estgio de desenvolvimento e a integrao das metas individuais, grupais e empresariais. d) Processo de mudana de estratgias de curto prazo a partir da anlise de cenrios visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autnomos e de alta eficcia organizacional. e) Processo de acmulo de conhecimento com base na organizao,

disseminao e recuperao das experincias bem-sucedidas dos indivduos e das equipes de trabalho. Questo 12 (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudana cultural pode ser administrada. Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir. I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares ser a questo de maior influncia na aceitao e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudana como a construo de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo. III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ mudana.
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a) conflito treinamento resistncia b) consenso treinamento resistncia c) conflito desempenho apoio d) conflito treinamento apoio e) consenso desempenho apoio Questo 13 (Esaf APO 2010) Assinale a opo incorreta. a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao. b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas. c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao. d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos. e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente. Questo 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudana

organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e

profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. d) cultural e estrutural. e) humana e cultural.

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Questo

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(Esaf

EPPGG-MPOG

2009)

Ao

ser

designada(o)

como

responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e

organizacional. d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 4. Questes comentadas Questo 1 (Esaf / EPPGG MPOG 2008) Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: a) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. b) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas

modalidades, para produzir conhecimento novo.


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c) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. d) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. e) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. 1. Gabarito: B. Esta questo trata do modelo de criao do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi, tambm conhecido como espiral do

conhecimento. A opo errada a B. Progresso no uma das etapas da espiral. As outras quatro etapas esto contempladas corretamente na questo. Questo 2 (ESAF / STN 2008) Na disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito e explcito so

classificadas em: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta. a) Na socializao e na combinao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. b) Na internalizao, assim como na externalizao, o conhecimento se converte de tcito para explcito. c) Na socializao e na internalizao, no acontece converso de

conhecimento por interaes tcitas. d) Na internalizao e na combinao, o conhecimento convertido o explcito. e) Na combinao e na externalizao, acontece a converso do conhecimento explcito para tcito. 2. Gabarito: D. De novo a espiral do conhecimento, modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi. Conforme vimos, socializao a converso do

conhecimento tcito em novo conhecimento tcito; externalizao a transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito; combinao a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos; e internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito.
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Questo 3 (Esaf / CGU 2008) Nos dias de hoje, terra, capital e mo-de-obra no se constituem os nicos fatores de produo. A informao e o conhecimento se agregam a estes, visto que so fontes de inovao e de vantagem competitiva. A implantao da gesto do conhecimento numa organizao pressupe ........... Selecione a opo que no completa corretamente a frase acima. a) a oferta de solues contnuas para problemas concretos. b) a construo e reconstruo do conhecimento a partir de interaes sociais. c) o mapeamento, registro e compartilhamento do conhecimento. d) a transferncia do conhecimento organizacional. e) a constituio de bancos de talentos e sua disseminao. 3. Gabarito: E. Nessa questo, a Esaf pede a alternativa que no completa a frase, e a frase pede os pressupostos da gesto do conhecimento. Os pressupostos esto listados corretamente nas opes de a a d. Os bancos de talentos, citados na letra e, realmente existem e so importantes para a gesto do conhecimento, mas como ferramentas e tcnicas, no como pressupostos. Questo 4 (Esaf / STN 2005) Escolha a opo que completa corretamente a frase a seguir: Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se destina a a) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organizao. b) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global da organizao. c) criar, organizar e disseminar informaes para melhorar o desempenho global dos empregados. d) criar habilidades e organizar treinamentos em servio para melhorar o desempenho global do nvel gerencial.
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e) criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global do nvel gerencial. 4. Gabarito: A. A gesto do conhecimento compreende um processo voltado para identificar, criar, disseminar, proteger o conhecimento, de forma a potencializar seu uso e melhorar o desempenho da organizao. Afirmativa correta. Questo 5 (Esaf Bacen 2002) Nas frases descritas a seguir, indique C para certo e E para errado; a seguir marque a opo que representa a seqncia correta. ( ) Existem pelo menos quatro modos de gerao do conhecimento: o que se traduz por meio do compartilhamento do saber individual; o que permite relacionar idias e conceitos para gerar novas formas de como realizar as coisas; o que produzido por meio de treinamento tcnico; e o que pode ser armazenado em um banco de dados. ( ) Um processo de gesto do conhecimento envolve um processo de descoberta. Equivale dizer: encontrar caminhos empresariais alternativos e estar apto a gerar vantagens competitivas; encontrar novas respostas por meio da reviso das premissas de anlise; entender a situao, os meios e procurar respostas adequadas. ( ) As competncias organizacionais e individuais so fundamentais para o processo de gesto do conhecimento. So elas as maduras, as emergentes e as de transio, ou seja, as que tero relevncia no futuro, as que podem ter importncia em um determinado momento e as que j fazem parte do capital intelectual da organizao, respectivamente. ( ) A inteligncia competitiva o resultado da anlise de informaes coletadas no ambiente competitivo das organizaes. um processo investigativo que lida com informaes de domnio pblico e obedece a limites ticos e legais. a) C-C-E-E b) C-E-E-C c) E-E-C-C
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d) E-C-C-E e) C-C-E-C 5. Gabarito: E. Vamos analisar as quatro alternativas? A primeira correta. Estes quatro modos de gerao de conhecimento so a espiral do

conhecimento de Nonaka e Takeuchi. A segunda opo tambm correta. Enuncia que conhecimento descoberta de algo que no era feito, inclusive caminhos e tecnologias empresariais. A terceira opo errada: essa tipologia de competncias praticamente no usada, e a relao entre elas e suas descries no est coerente. Finalmente, a opo quatro correta. Apresenta para ns o conceito de inteligncia competitiva, parte da gesto do conhecimento. Este tipo de questo til para aprendermos esses conceitos adicionais, ento prestem ateno a isso! Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) No mbito da gesto da informao e do conhecimento, correto pressupor que: a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos problemas. b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes. c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organizao. d) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de interesse da organizao. e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a experimentao passa a ser desnecessria. 6. Gabarito: B. O conhecimento pode ser desenvolvido internamente ou obtido externamente. Organizaes concorrentes possuem processos,

conhecimentos, tecnologias que podem ser teis. Questo 7 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que:
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a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. 7. Gabarito. A. A alternativa A correta: o conhecimento tcito pode, sim, ser explicitado (externalizao). A B incorreta, pois o conhecimento de livros, revistas e manuais est formalizado, explicitado. A alternativa C tambm errada, essa no uma tendncia natural e por isso as organizaes investem nessa transformao quando ela necessria e quando os conhecimentos so importantes. Finalmente, as opes D e E so incorretas, pois a gesto do conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tcito como com o conhecimento explcito. Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito. 8. Gabarito: A. A alternativa A correta: o conhecimento tcito pode, sim, ser explicitado (externalizao). A B incorreta, pois o conhecimento de livros, revistas e manuais est formalizado, explicitado. A alternativa C tambm errada, essa no uma tendncia natural e por isso as organizaes investem
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nessa transformao quando ela necessria e quando os conhecimentos so importantes. Finalmente, as opes D e E so incorretas, pois a gesto do conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tcito como com o conhecimento explcito. Questo 9 (Esaf / CVM 2010) Assinale a assertiva que contenha trs condies para que a organizao cumpra seu papel no processo de criao do conhecimento organizacional. a) Variedade de requisitos/estrutura hierarquizada/ viso sistmica. b) Inteno/autonomia/redundncia. c) Baixa maturidade/controle/planejamento. d) Organizao linear/ hierarquia/caos criativo. e) Flexibilidade/ordem criativa/controle rgido. 9. Gabarito: B. Devemos responder a esta questo buscando um requisito

errado por alternativa. A alternativa A errada porque a criao do conhecimento pode ocorrer tambm em estruturas horizontalizadas. A

alternativa C errada porque equipes de alta maturidade tambm podem gerar conhecimento. A alternativa D tambm coloca elementos que no so necessrios, como o caos criativo e a linearidade. Finalmente, a alternativa E tambm errada, pois o controle rgido pode inibir a inovao e criao do conhecimento. Questo 10 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que: a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado. b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso. c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito. d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito. e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.
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10. Gabarito: A. A alternativa A correta: o conhecimento tcito pode, sim, ser explicitado (externalizao). A B incorreta, pois o conhecimento de livros, revistas e manuais est formalizado, explicitado. A alternativa C tambm errada, essa no uma tendncia natural e por isso as organizaes investem nessa transformao quando ela necessria e quando os conhecimentos so importantes. Finalmente, as opes D e E so incorretas, pois a gesto do conhecimento se preocupa tanto com o conhecimento tcito como com o conhecimento explcito. Questo 11 (Esaf / CGU 2008) Num mundo de maior incerteza, as organizaes so levadas a mudar sua gesto para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Indique a opo que apresenta corretamente o conceito de desenvolvimento organizacional. a) Processo de mudana na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competncias para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados. b) Processo de mudana de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organizao a atingir ganhos de produtividade e efi ccia e a pagar recompensas aos seus colaboradores. c) Processo de mudana planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organizao a novo estgio de desenvolvimento e a integrao das metas individuais, grupais e empresariais. d) Processo de mudana de estratgias de curto prazo a partir da anlise de cenrios visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autnomos e de alta eficcia organizacional. e) Processo de acmulo de conhecimento com base na organizao,

disseminao e recuperao das experincias bem-sucedidas dos indivduos e das equipes de trabalho. 11. Gabarito: C. O Desenvolvimento Organizacional, ou DO, um processo de mudana organizacional de longo prazo, que busca a viso sistmica, inclusive com integrao de metas.

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Ateno: para completarmos o tpico de mudana, recomendo esta pequena leitura extra que fala sobre a mudana e o processo de Desenvolvimento Organizacional. O texto resume o captulo do Chiavenato que fala sobre DO http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm Questo 12 (Esaf MPOG 2005) A mudana cultural a parte mais difcil de uma transformao organizacional, no s no que se refere ao tempo como tambm com relao aos custos envolvidos. Alguns autores apresentam alternativas por meio das quais a mudana cultural pode ser administrada. Escolha a opo que preenche corretamente as lacunas das frases a seguir. I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares ser a questo de maior influncia na aceitao e boa vontade para com o processo. II. Pensar na mudana como a construo de habilidades e concentrar no ____________ uma parte importante do processo. III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de ___________ mudana. a) conflito treinamento resistncia b) consenso treinamento resistncia c) conflito desempenho apoio d) conflito treinamento apoio e) consenso desempenho apoio 12. Gabarito: B. Vamos analisar as alternativas: I Em processos de mudana organizacional, o consenso deve sempre ser buscado, pois ele facilita a aceitao das mudanas e auxilia na promoo da motivao e da boa vontade para com o processo em curso. II Pelas opes dadas, s treinamento completa a frase com sentido, certo, pessoal? III As pessoas, naturalmente, possuem um sentimento de resistncia mudana, pois ela pode implicar perda de privilgios, surgimento de um ambiente desconhecido, desconforto etc. por isso que a gesto da mudana
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deve ser feita de forma ampla, clara, de forma a garantir comprometimento e minimizar resistncias. Questo 13 (Esaf APO 2010) Assinale a opo incorreta. a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organizao tende a ser conduzida, gradativamente, a nveis cada vez mais altos de entropia e desagregao. b) As pessoas no resistem necessariamente a mudanas. c) Uma organizao pode mudar em funo do produto, mas no em funo do mercado, sob pena de transmutar-se em uma nova organizao. d) De uma forma geral, as abordagens tericas sobre mudana organizacional sugerem a necessidade de incorporao de processos mais democrticos e participativos. e) Mesmo organizaes pblicas, com suas amarras legais e burocrticas, so passveis de mudanas causadas pelo ambiente. 13. Gabarito: C. A alternativa A correta porque, se a organizao no troca energia com o ambiente, ela tender desorganizao interna. No se preocupe em entender tal item em profundidade, pois a teoria dos sistemas no cai em nossa prova da Receita. A B certa, as pessoas tendem a resistir a mudanas, mas no podemos dizer que isso sempre ocorre. A alternativa C incorreta: a organizao tem como objetivo fornecer servios e produtos ao mercado, e se o mercado muda (quanto ao poder aquisitivo, necessidades, tamanho da demanda) a organizao tambm deve mudar para atender tal mercado. A D correta: se for possvel, a mudana organizacional deve incluir a participao do corpo funcional. Finalmente, a E tambm correta, pois mesmo as organizaes pblicas podem passar por processos de gesto de mudana e se adaptarem a novas necessidades da sociedade. Questo 14 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Um processo de mudana

organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e

profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo

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novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. d) cultural e estrutural. e) humana e cultural. 14. Gabarito: E. So as dimenses da mudana que estudamos na aula de hoje. Quando falamos de motivao, CHAs, atitudes, satisfao, estamos falando dos indivduos, da dimenso humana da organizao. Quando o enunciado cita coeso e identidade, valores, crenas profundas, hbitos, ritos, est falando da dimenso cultural. Questo 15 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Ao ser designada(o) como

responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal-burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e

organizacional. d) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. e) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 15. Gabarito: E. A alternativa A correta. Realmente a Administrao Pblica est amarrada por marcos legais e normativos e, se vai haver mudanas, Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 40

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necessrio alternar tais marcos. A B tambm certa, a resistncia mudana uma das reaes mais comuns, mas tambm pode haver pessoas que abraam a mudana. A C correta, pois tanto indivduos podem impor resistncia mudana, por meio de comportamentos e atitudes, como a prpria organizao, por meio de suas rotinas estabelecidas, normas, estrutura. A alternativa D tambm correta, sendo que, por novas tecnologias, devemos incluir as tecnologias gerenciais, de gesto de pessoas, de planejamento, tecnologias da informao etc. Finalmente, o gabarito a letra E. Tal alternativa incorreta porque o compromisso da alta administrao um fator crtico de sucesso para o processo de mudana organizacional. 5. Gabarito 1. B 2. D 3. E 4. A 5. E 6. B 7. A 8. A 9. B 10. A 11. C 12. B 13. C 14. E 15. E

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Administrao Geral: Teoria e Exerccios Preparatrio para Receita Federal 2012 Aula 7 Controle Administrativo e Comunicao Organizacional PROFESSOR FLVIO POMPO

ndice: 1. Controle administrativo.......................................................................................... 2 1.1. Indicadores de desempenho. .............................................................................. 6 1.2. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade................................................... 13 2. Comunicao organizacional ................................................................................ 15 2.1.Comunicao formal e informal na organizao................................................. 16 2.2.Redes de comunicao organizacional ............................................................... 20 2.3.Habilidades e elementos da comunicao.......................................................... 22 3. Lista de Questes ................................................................................................. 27 4. Questes comentadas .......................................................................................... 37 5. Gabarito ............................................................................................................... 52

Bom dia, pessoal. Todo mundo firme nos estudos? Hoje a ltima aula de nosso curso de Administrao Geral. Cumprimos com sucesso os objetivos de nosso curso. Estudamos todos os tpicos previstos no edital da Receita 2012 e resolvemos 149 questes da Esaf relativas a tais tpicos. Esses exerccios so o maior balizador que vocs tm no estudo para concursos, ento, se j tiverem terminado de estudar o contedo de administrao geral, uma boa dica para revisar e ficar afiado nesta matria resolver novamente os exerccios das aulas. Sou muito gratos a todos os alunos, por terem confiado em mim, e espero ter correspondido s expectativas de vocs. Em relao ao frum, aviso que at o prximo final de semana responderei a todas as dvidas pendentes. Continuarei acompanhando e respondendo ao
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frum at o dia da prova. Estarei disposio de vocs para esclarecer dvidas e debater pontos especficos do contedo. Agradeo tambm ao Ponto dos Concursos por ter acreditado em meu trabalho e por ter me dado esta oportunidade de estar aqui mais uma vez. Abraos a todos, Flvio Pompo Na aula de hoje (aula 7), estudaremos os seguintes tpicos do edital: Aula 7 (22/08/2012): Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao. Todos preparados? Ento vamos l! 1. Controle administrativo. Comecemos este tpico com o conceito de controle. O controle comumente citado como originrio em uma atividade fiscal medieval contra rotulum em latim e contre-rol em francs. Os prprios dicionrios brasileiros atuais conceituam o controle relacionando-o a uma verificao administrativa, fiscalizao. O Aurlio, ao conceituar este vocbulo, apresenta a idia de fiscalizao que abrange diferentes aspectos da vida social. Controle uma das quatro funes administrativas (organizao,

planejamento, comando e controle). Djalma de Oliveira apresenta a seguinte definio: Controle uma funo do processo administrativo que, mediante a

comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou reforar esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos desafios e aos objetivos

estabelecidos. O controle envolve, portanto, a comparao com um padro. Temos, aqui, o importante conceito de padres de desempenho, referente a valores vlidos,
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mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado1. Com base nesta comparao, feita uma avaliao (emisso de juzo de valor). Busca-se verificar se o andamento da prtica e se os resultados alcanados esto de acordo com os objetivos e mtodos que haviam sido planejados. A etapa seguinte consiste na emisso de feedback, utilizado para corrigir ou modificar aspectos da prtica controlada. Na realidade organizacional, o controle gera informaes fundamentais para a tomada de deciso, correo de rumos, novos planejamentos etc. Frequentemente o controle entendido como um processo ou sistema. Chiavenato2 afirma que o controle deve possuir os seguintes aspectos: - objetivo, que pode ser um fim, padro, norma, regra, critrio etc. - medio, ou seja, obteno de informaes, por meio de indicadores; - comparao: procedimento que compara o que foi medido com o padro; - Correo: mecanismos que permitem modificar os rumos da atividade em curso, inclusive reajuste do planejamento, de forma que possam ser alcanados resultados satisfatrios. Vamos ver agora duas questes clssicas sobre controle. So questes antigas, mas o tema permanece atual, ento vejam como a Esaf cobrou o tema: Questo 1 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas.
1 2

Lacombe, Administrao: Princpios e Tendncias, p. 173. Chiavenato, Administrao, p. 334.

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c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. So os elementos do processo de controle que acabamos de estudar, com a incluso da reviso do planejamento. Gabarito: D. Esse processo pode ser apresentado de diferentes maneiras, mas a lgica geral a mesma. Vejam s: Questo 2 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;

comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Na administrao pblica, torna-se fundamental exercer o controle, para garantir os interesses da coletividade. Busca-se garantir, entre outras coisas,

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que as aes adotadas pelo ente estatal estejam de acordo com o princpio da legalidade e observem a eficincia, eficcia e economicidade. Nas palavras de Hely Lopes Meirelles: Controle, em tema de administrao pblica, a faculdade de vigilncia, orientao e correo que um Poder, rgo ou autoridade exerce sobre a conduta funcional de outro. ... Como faculdade onmoda, exercitvel em todos e por todos os Poderes de Estado, estendendo-se a toda a Administrao e abrangendo todas as suas atividades e agentes. O controle est sujeito aos seguintes princpios: Princpio da segregao das funes: as unidades organizacionais

responsveis pelas outras funes, tais como a execuo, no devem ser as mesmas que tm como atribuio o controle. Assim, garante-se a

independncia da unidade que tem o poder de auditar o ato e verificar se ele ocorreu regularmente. Princpio da independncia tcnico-funcional: os servidores responsveis pela ao do controle devem ter independncia para ter acesso a documentos, dados e informaes relativas ao processo auditado. O agente do controle deve estar livre de quaisquer presses, podendo atuar com autonomia e rigor tcnico. Princpio do custo-benefcio: enuncia que o custo do controle jamais poder ser maior que o benefcio por ele gerado. Entre os custos do controle, esto os salrios dos trabalhadores que controlam, manuteno da estrutura fsica, suporte de TI etc. Entre os benefcios, esto as economias e melhorias de desempenho geradas a partir de oportunidades identificadas em auditorias, fiscalizaes etc. Princpio da qualificao adequada: os agentes do controle devem ter as competncias necessrias pertinentes ao objeto auditado. Imagine que um servidor pblico v auditar a construo de uma plataforma de prospeco de petrleo. A empresa auditada ir designar especialistas em projetos,

construo, indstria petroleira etc, e o servidor deve possuir as competncias

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e conhecimentos tcnicos para analisar os documentos e colher as informaes necessrias. Princpio da aderncia a diretrizes e normas: em uma auditoria, s pode ser exigido a conformidade com a letra das leis e normas, ou seja, s se pode analisar a coerncia com o referencial normativo. Djalma de Oliveira3 destaca quatro objetivos para a funo controle e avaliao: - identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia; - fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos objetivos previamente estabelecidos; - fazer com que a empresa trabalhe de forma mais adequada; e - proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho do processo. 1.1. Indicadores de desempenho. Alguns gurus da administrao tm frases de efeito que ressaltam a importncia de se medir um determinado aspecto da gesto. Por exemplo, existe uma frase famosa da administrao que diz que Quem no mede no gerencia. Basicamente, esta frase nos ensina que no podemos tomar aes de direcionamento se no soubermos como estamos indo. A mensurao do desempenho um aspecto fundamental da gesto contempornea. Precisamos saber que resultados queremos alcanar, e depois verificar o andamento das aes para saber se estamos indo no caminho certo.

Existem duas maneiras de mensurar o desempenho. A primeira por meio da utilizao da medio direta dos resultados. Exemplos: nmero de servidores da Receita Federal e nmero de projetos existentes na Receita Federal.

P. 393-394.

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s vezes, porm, precisamos medir aspectos da gesto que no so to diretos. Estes so os indicadores de desempenho. Ele pode ser definido da seguinte maneira: Um indicador de desempenho um nmero, percentagem ou razo que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas4. Prestem ateno a esta definio, pessoal. Ela uma definio bastante tradicional e pode ser cobrada na nossa prova. Indicadores de desempenho, por sinal, um tema que, na prova, deve ser cobrado na relao com outros tpicoss. Um indicador mede, portanto, um aspecto do desempenho. Ele se refere a um aspecto da gesto que medido de maneira indireta. Por exemplo, percentual anual de projetos da Receita Federal que alcanaram sucesso entre os anos 2008 e 2012. Este dado poderia ser utilizado para verificar at que ponto a gesto de projetos est sendo feita da maneira correta. Em conjuno com outros indicadores, e, aplicando tcnicas e ferramentas de gesto, teramos subsdios para aperfeioar a sistemtica de gesto de projetos. Nem todos os autores fazem essa distino entre medio direta e indireta. A apostila do Exrcito Brasileiro, por exemplo, afirma que indicadores so elementos que expressam, por meio da medio, aspectos do desempenho da organizao5. Percebam que os indicadores de desempenho, por si s, no dizem nada. Eles se referem a um resultado em um contexto, e so construdos com determinado objetivo. Para interpret-los, necessrio usar ferramentas especiais e, acima de tudo, considerar o contexto em que ocorreram. Uma destas ferramentas o BSC e o GPD, que vimos em aula anterior.

Um indicador , essencialmente, uma varivel comparativa. Vamos supor que, em 2012, tenham sido implementadas diferentes aes institucionais em uma determinada organizao pblica. Suponhamos, tambm, que o indicador
4 5

TCU, p. 9. Implantao da qualidade. Exrcito Brasileiro, Estado-Maior do Exrcito, 1995, p. 74.

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percentual aes institucionais de sucesso em 2012 tenha apresentado o resultado de 73%. Este resultado bom ou ruim? A implementao foi um sucesso ou um fracasso? No temos como responder a esta pergunta somente com o percentual do indicador. Para responder, precisamos comparar o resultado com outro. Poderamos, por exemplo, compar-lo com uma srie histrica. Uma srie histrica um mesmo resultado aferido em perodos de tempo iguais e sucessivos. Existe uma quantidade mnima de perodos para uma srie histrica ser considerada estatisticamente relevante, mas isto no nos interessa aqui. Uma segunda forma de comparao seria com uma meta prestabelecida. A meta, no caso, o objetivo definido antes do incio da implementao benchmarking. das aes. Uma terceira a forma de com comparao outra o

Benchmarking

comparao

estrutura

organizacional, de mesmo porte, que seja considerada referncia no que faz. Vamos ver um grfico com resultados hipotticos de todas estas variveis?

40 35 30 25 20 15 10 5 0 2009 2010 2011 2012 Meta Benchmarking

Neste grfico, podemos ver que a srie histrica positiva, ou seja, os resultados anuais esto sendo sempre superiores aos dos anos anteriores. Em relao meta, porm, o resultado inferior. O resultado de 2012 tambm foi inferior ao benchmarking, o que demonstra que, neste aspecto da gesto, os resultados da organizao ainda no so to bons quanto os da organizao considerada referncia.

Portanto, um indicador de desempenho essencialmente uma varivel comparativa. Precisamos compar-lo com perodos anteriores, com metas ou
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com os resultados de outras organizaes para saber se estamos indo no caminho certo. Um indicador de desempenho pode ter diferentes finalidades, tais como controlar um aspecto da gesto, diagnosticar um determinado processo de trabalho para buscar formas de melhor-lo, avaliar um desempenho para corrigir rumos e identificar melhores prticas, prticas que provocam um alcance de melhores resultados. Um indicador deve ter alguns atributos desejveis. So eles6: representatividade: o indicador deve expressar aspectos importantes de um produto ou servio; homogeneidade: em sua composio, devem ser usadas informaes equivalentes. Se forem informaes muito diferentes, os indicadores no podero ser comparados, pois no sero homogneos; praticidade: o indicador deve ser testado e a organizao precisa ter certeza de que ele funciona em situaes prticas, situaes reais; validade: o indicador deve refletir o fenmeno a ser monitorado7; independncia: o indicador deve refletir apenas um fenmeno, ou seja, os resultados no podem ser influenciados por fatores no-controlados; confiabilidade: preciso que diferentes avaliadores, ao medir o mesmo processo, cheguem aos mesmos resultados; seletividade: impossvel medir todos os aspectos da gesto. preciso ater-se aos aspectos mais importantes, portanto, preciso definir um conjunto restrito de indicadores, que expressem os atributos centrais do processo, produto ou servio avaliado; cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a

amplitude e a diversidade de caractersticas do fenmeno monitorado, resguardado o princpio da seletividade e da simplicidade8; 6 7

economicidade: medir qualquer coisa tem um custo (tempo, pessoas,

TCU, p. 12-14. Idem, p. 13. 8 Idem, p. 13.

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recursos etc), mas a utilizao dos resultados da medio tem um benefcio. O que este atributo nos diz que o custo de medio no pode ser muito alto. Em nenhum caso o custo de medio pode ser superior ao benefcio trazido pelo uso das informaes; acessibilidade: os dados devem estar disponveis e acessveis a qualquer um, com facilidade, de forma a verificar como foi feito o clculo do indicador; estabilidade: a estabilidade conceitual das variveis componentes e do prprio indicador bem como a estabilidade dos procedimentos para sua elaborao so condies necessrias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo9. Existem diferentes tipos ou classificaes de indicadores de desempenho. Vejamos agora a diferena entre indicadores de qualidade e de produtividade. Qualidade a relao entre os atributos reais e os desejados em um produto. Indicador de qualidade, portanto, aquele que expressa, numericamente, se os produtos/resultados de um determinado processo esto de acordo com os atributos esperados. Por exemplo, se formos fabricar uma casa, vamos querer que ela tenha atributos tais como: paredes bem pintadas, acabamento adequado, tijolos alinhados, que no haja vazamentos, que as paredes no caiam etc. Enfim, no entendemos muito de construo de casas, mas deu pra pegar a idia, n? Qualidade, como vimos, tem a ver tambm com a satisfao do cliente! Produtividade tem a ver com a relao entre recursos e resultados. Se voltarmos ao exemplo da casa, indicadores de produtividade expressariam a relao entre os custos da construo (custos com pessoal, com tijolos, com tinta, com cimento etc) e o resultado. Provavelmente esta relao nos interessaria mais se fssemos donos de uma construtora e quisssemos fazer casas mais rapidamente, a um custo menor.

Idem, p. 14.

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Existem diferentes tipos de indicadores organizacionais, referentes ao tipo de atividade que se est analisando. Lembram quando falamos das diferenas entre o estratgico, o ttico e o operacional (guardem esta distino, pois ela importante!)? Pois . Podemos ter indicadores estratgicos, que agregam uma quantidade grande de informaes e medem os rumos da organizao em um horizonte temporal maior; indicadores tticos, decompostos dos estratgicos, que medem os rumos de uma rea ou setor da organizaes; e indicadores operacionais, que refletem o grau de alcance de resultados em uma atividade restrita, de curto prazo. A figura abaixo, extrada da apostila Implantao da qualidade10, mostra esta mesma hierarquia, elaborada com um nvel a mais. Vale ressaltar ainda que, de acordo com ela, existem indicadores primrios, que so obtidos diretamente pela organizao, e agregados, que so construdos com base na combinao de indicadores primrios.

Em relao aos tipos de indicadores do BSC, o Guia de Referncia do Sistema de Planejamento e Gesto do TCU menciona os indicadores de tendncia e indicadores de resultados.

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Exrcito, p. 75-76.

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Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcanados aps um perodo de tempo suficiente para confirmar seus efeitos. So medidores do desempenho da organizao no que se refere a um determinado objetivo estratgico ao final de um perodo ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado, e no atividades e decises atuais. Esses indicadores so objetivos, facilmente coletados e geralmente tratam-se de um padro utilizado por organizaes de um mesmo setor de atuao. J os indicadores de tendncia medem os meios, as aes e as causas antes do efeito se confirmar. Medem os processos e as atividades que compem o caminho estratgico escolhido pela organizao para atingir o resultado esperado. Permite que as organizaes ajustem os comportamentos ao desempenho e so mais preditivos por natureza. Estes indicadores direcionam para uma concluso, mas no so conclusivos por si s e, geralmente, so difceis de serem coletados. So normalmente atribudos a objetivos

estratgicos das perspectivas de processos internos ou de pessoas e inovao11. De acordo com o documento Indicadores de desempenho e mapa de produtos12, existem quatro variveis que podem ser utilizadas na construo de um indicador: Custo, Tempo, Qualidade e Quantidade. Custo a quantidade de recursos financeiros gastos em uma atividade. Ele pode ser unitrio, referente a uma parte do processo, ou total, referente ao custo total programado. Tempo o perodo gasto com a atividade a ser mensurada. Pode referir-se a um prazo pr-estabelecido, ao tempo gasto por tarefa, ao tempo total gasto etc. Qualidade ns j vimos: a relao entre os atributos reais e os desejados em um produto. Vamos reforar este ponto apresentando um conceito importante, referente s concepes atuais de gesto da qualidade: "A principal diferena entre a abordagem do incio do sculo XX e a atual que a qualidade agora est relacionada s necessidades e aos anseios dos
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Guia, 19-20. TCU, p. 10-11.

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clientes. [...] A qualidade hoje est muito mais associada percepo de excelncia nos servios. E quando se fala em servios est se falando basicamente em pessoas. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial contemporneo. Assim, prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o xito do empreendimento"13. Entenderam? O foco atual da gesto na satisfao das necessidades dos clientes! Ento, quando falamos que variveis relativas qualidade dos produtos podem ser usadas na composio de um indicador, estamos dizendo que, alm dos atributos do produto, podem ser consideradas variveis relativas satisfao do cliente. Quantidade pode ser relativa ao alcance numrico dos objetivos

estabelecidos, produtos produzidos etc. 1.2. Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade Com certeza vrios de vocs j ouviram falar nestes Es, n? Pois , eles exercem funo importante no controle administrativo. Djalma de Oliveira destaca que um aspecto que pode reforar o uso da funo controle e avaliao o nvel de sua relao com os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade14. Eficincia a relao entre os custos e os resultados. O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio15. Indicadores de eficincia so aqueles que expressam a relao entre os custos de uma atividade e os resultados alcanados. Buscar eficincia buscar otimizao. A Esaf, em 2009, definiu eficincia assim: Questo 3 (Esaf APO SP 2009) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos.

13 Gesto da Qualidade (Coleo FGV Management), p. 28-29 14 P. 394. 15 Maximiano, p. 115.

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Afirmativa correta. Veja que esta questo trouxe a formulao de eficincia como a comparao entre recursos investidos na realizao de um projeto (custo ou esforo) e com padres estabelecidos., Nesse caso, estamos comparando se a eficincia do projeto concreto observou padres considerados exemplares. Eficcia o alcance do objetivo pr-determinado, sem levar em considerao os custos envolvidos. Portanto, um indicador de eficcia avalia o grau de alcance dos resultados. Na formulao correta da Esaf, eficcia foi entendida assim: Questo 4 (Esaf APO SP 2009) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. Efetividade a relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atuao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade16. Novamente, trago para vocs o conceito de efetividade utilizado pela Esaf: Questo 5 (Esaf APO SP 2009) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. Afirmativa correta. Economicidade tem um conceito parecido com o de eficincia. Indicadores de economicidade medem custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade17. Enquanto a eficincia a relao entre custos e resultados, a economicidade trata de diminuir custos, mantendo um resultado desejado. Vamos ver alguns exemplos destes tipos de indicadores? A tabela abaixo, que os exemplifica, extrada do documento do TCU Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos Operacional.

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TCU, p. 15. TCU, p. 15.

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2. Comunicao organizacional Uma comunicao efetiva ainda um desafio para muitas organizaes. Ao longo do tempo, percebeu-se que uma comunicao aberta e honesta melhor que uma comunicao restrita. De fato, se os funcionrios conhecerem claramente a situao da organizao e como o seu trabalho impacta nos resultados, a tendncia de que eles contribuam maior. H tambm uma forte ligao entre comunicao, motivao e desempenho. Uma empresa que comunica, de maneira clara e objetiva, suas diretrizes, prioridades e valores, tende a ter um corpo de funcionrios mais motivados e com melhor desempenho. Entretanto, fatores como culturas organizacionais conservadora e estruturas excessivamente burocrticas dificultam o

desenvolvimento da comunicao aberta, principalmente entre superiores e subordinados. Devemos fixar ento quais so as funes bsicas da comunicao dentro das organizaes: Controle: a comunicao utilizada para controlar os funcionrios quando mensagens de orientao e acompanhamento das tarefas so emitidas, assim Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 15

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como quando o funcionrio deve reportar questes especficas de seu trabalho a seu superior. Motivao: a comunicao facilita a motivao medida que esclarece aos funcionrios o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e orienta sobre o que fazer para melhor-lo. Expresso emocional: por meio da comunicao que os funcionrios expressam os seus sentimentos, satisfaes e frustraes. Informao: a comunicao apia o processo de tomada de decises, fornecendo aos decisores as informaes necessrias para a identificao e avaliao de alternativas. A comunicao utilizada tambm para compartilhar com os funcionrios as diretrizes e objetivos organizacionais, de modo que todos contribuam para sua consecuo. 2.1. Comunicao formal e informal na organizao. Para entendermos melhor os conceitos de comunicao formal e informal, relembremos os conceitos de organizao formal e informal. A organizao formal aquela estabelecida pela estrutura organizacional, pelas relaes formais de autoridade e hierarquia. Est representada graficamente pelo organograma da empresa. A organizao informal uma rede de relaes pessoais e sociais, no estabelecidas ou solicitadas pela organizao formal, mas que surge espontaneamente das relaes entre as pessoas. Na organizao informal enfatizam-se as pessoas e suas afinidades, ao passo que na formal enfatizam-se as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade18. Vejamos, ento, as caractersticas da comunicao nessas duas estruturas. 2.1.1. Comunicao formal nas organizaes A comunicao formal aquela que utiliza os canais estabelecidos formalmente pela organizao. Essa comunicao pode ocorrer em trs direes:

descendente, ascendente e horizontal. Comunicao descendente

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Davis, p.120.

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A comunicao descendente aquela que emerge de um nvel hierrquico superior, sendo direcionada a um nvel hierrquico inferior. Acontece, por exemplo, quando um gerente d uma ordem a um subordinado. Esse tipo de comunicao realizado por meio de reunies, comunicados, manuais, correio eletrnico, memorandos etc. De acordo com Chiavenato19, as comunicaes descendentes tratam dos seguintes assuntos: Implementao de objetivos, estratgias e metas: a comunicao descendente proporciona direo para os nveis mais baixos da organizao. Instrues no trabalho: So diretivas sobre como fazer o trabalho e como relacion-lo com outras atividades organizacionais. Prticas e procedimentos: So mensagens que definem polticas, regras, regulamentos, benefcios e estrutura organizacional. Retroao de desempenho: So mensagens que avaliam como as pessoas esto realizando suas tarefas. Doutrinao: So mensagens destinadas a motivar as pessoas a adotarem a misso e os valores culturais da organizao. Falar a mesma lngua dos funcionrios um desafio constante para a alta administrao. Folhetos coloridos, caras apresentaes de multimdia e reunies elaboradamente planejadas frequentemente fracassam na tentativa de atingir a compreenso dos funcionrios. A chave para uma comunicao melhor est no apenas na cor, na ao e nos recursos eletrnicos, mas tambm em gerentes mais humanamente orientados e sensveis s

necessidades humanas, que se preparam cuidadosamente e antecipam problemas20. Comunicao ascendente A comunicao ascendente aquela que flui dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores. a comunicao feita de baixo para cima. um tipo

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Chiavenato p. 535 Davis, p.15

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muito importante de comunicao, necessrio para que a organizao conhea as necessidades e expectativas dos seus colaboradores. Para Chiavenato, as comunicaes ascendentes se manifestam das seguintes formas: Problemas e excees: So mensagens que descrevem problemas, desvios ou anormalidades em relao ao desempenho rotineiro, a fim de chamar a ateno do topo para as dificuldades. Sugestes para melhoria: So mensagens com idias para melhorar procedimentos relacionados com a tarefa, a fim de aumentar a qualidade ou eficincia. Relatrios de desempenho: Relatrios peridicos que informam a administrao sobre o desempenho de pessoas ou unidades organizacionais. Greves e reclamaes: So mensagens sobre queixas e conflitos que os funcionrios enviam para o alto da hierarquia, a fim de que uma possvel soluo seja providenciada. Informao contbil e financeira: So mensagens relacionadas com custos, recebimento de contas, volume de vendas, lucros projetados e outros assuntos de interesse da alta administrao. A comunicao ascendente enfrenta vrias dificuldades. Muitas vezes os gerentes evitam levar alguns problemas para a alta cpula, pois isso pode significar a admisso de um erro. Dessa forma, a comunicao pode demorar muito a ocorrer e a soluo do problema pode ser inviabilizada. Outro fator muito comum o que chamamos de filtragem. Esta filtragem parcial das informaes ocorre por causa da tendncia natural do subordinado em dizer ao seu superior apenas aquilo que ele acha que aquele quer ouvir21. Outro problema est ligado necessidade de resposta do funcionrio. Quando um funcionrio emite uma mensagem para um nvel hierrquico superior, ele, legitimamente, cria a expectativa de receber um retorno. Se esse retorno for rpido e honesto o funcionrio ser estimulado a continuar enviando

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Davis, p.20

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mensagens ascendentes. Entretanto, se no houver um retorno claro, novas mensagens ascendentes sero frustradas. Antes de passarmos ao prximo tpico, necessrio ressaltar que tanto a comunicao ascendente como a descendente so tipos de comunicaes verticais. A comunicao horizontal Comunicao horizontal o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas, buscando informar e solicitar atividades de suporte e coordenao. De acordo com Chiavenato22, esse tipo de comunicao ocorre em trs categorias: Soluo de problemas intradepartamentais: Mensagens trocadas entre membros do mesmo departamento a respeito do cumprimento de tarefas. Coordenao Interdepartamental: Mensagens entre departamentos diferentes, visando ao cumprimento de projetos ou tarefas conjuntas. Assessoria de staff para os departamentos de linha: Mensagens que vo dos especialistas assessores para os administradores de linha para ajud-los em suas atividades. Por exemplo, o assessor de comunicao pode apoiar um gerente de produo na consecuo de alguma atividade informativa. 2.1.2. Comunicao informal nas organizaes A comunicao informal o contato espontneo entre as pessoas dentro da organizao, em que no so utilizados os canais de comunicao formais. As comunicaes informais coexistem com as comunicaes formais, mas podem ultrapassar nveis hierrquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar quaisquer pessoas da organizao23. Os canais informais podem ser utilizados conscientemente pela alta cpula da organizao ou no. Muitos dirigentes adotam a pratica de falar diretamente
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Chiavenato, p.536 Chiavenato, p.537

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com empregados enquanto andam pela organizao. Eles desenvolvem contatos informais com os funcionrios e tomam conhecimento de como andam as suas unidades organizacionais. Essa tcnica melhora as

comunicaes ascendentes e descendentes, pois aproximam os funcionrios da alta cpula. Por outro lado, existem redes de comunicao informal, de pessoa a pessoa, que no so oficialmente sancionadas pela organizao. Esse tipo de rede interliga os empregados em todas as direes e em todos os nveis e tende a ser mais ativa em tempos de mudana, ansiedade, excitao e em pocas de crises24. O sistema de comunicao informal muitas vezes no recebe a devida ateno da administrao, que no tem conhecimento de seu enorme potencial. Entretanto, por meio da comunicao informal que os funcionrios exteriorizam seus sentimentos. Essa rede de comunicao informal deve ser identificada como um elemento da cultura organizacional. 2.2. Redes de comunicao organizacional As redes de comunicao mostram a forma como um grupo de pessoas interage para a troca de informaes. So conhecidas tambm como a forma de organizao da transmisso das informaes de acordo com a maneira com que os canais de comunicao esto organizados. Em uma rede centralizada, os membros da equipe devem se comunicar por meio de um indivduo para resolver os problemas ou tomar decises. J nas redes descentralizadas, as pessoas podem se comunicar livremente com os outros membros. As redes centralizadas so mais adequadas para prover solues rpidas para problemas simples, j que a deciso no precisa ser amplamente discutida e, como tomada por uma s pessoa, evita distores. J os problemas complexos so mais facilmente resolvidos pelas redes descentralizadas, porque todas as informaes necessrias so compartilhadas e no ficam restritas a uma s pessoa. Entretanto, a possibilidade de haver distores maior.

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Idem, p.537

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Vejamos os principais tipos de rede: Redes centralizadas linha ou cadeia: segue a cadeia formal de comando. Cada membro

comunica-se no mximo com dois outros membros, um superior e outro

inferior hierarquicamente. Roda ou estrela: A partir de um eixo central, um membro da equipe conecta-se a todos os outros.(emergncia de um lder).

Rede em Y: nesse caso tambm h um membro que atua como eixo

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central, mas no chega a se comunicar diretamente com todos os outros.

Redes descentralizadas: Crculo: cada colaborador se comunica com outros dois, mas no h relao de hierarquia.

Rede de conexo total: cada colaborador se comunica diretamente todos

os outros. tpica de equipes auto-gerenciadas. 2.3. Habilidades e elementos da comunicao Todo processo de comunicao composto dos seguintes elementos: Fonte (emissor): Pessoa que emite a mensagem. Transmissor: Meio ou aparelho utilizado para codificar a idia a ser transmitida. So os smbolos, sinais ou gestos utilizados para colocar a informao em uma forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatrio.

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Canal: Meio por meio o qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que envolve os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem. Receptor: Meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para dar-lhe um significado. Destino: Pessoa que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado. Rudo: Qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. Retroao: Processo pelo qual o destinatrio retorna o que ele percebe a respeito da mensagem. uma poderosa ajuda para a eficcia da comunicao e minimizao de rudos, porque permite que a fonte verifique se o destinatrio recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Por exemplo, quando algum escreve um e-mail, esta pessoa o emissor. O transmissor a escrita, por meio das letras (smbolos) utilizadas para construir as frases na lngua portuguesa. O canal a internet. A recepo feita por meio da leitura e o destino a pessoa que ir receber o e-mail. Caso essa pessoa responda o e-mail (mesmo que por meio de outro canal

pessoalmente, por telefone), teremos uma retroao do processo. Podemos acrescentar tambm o elemento contexto no processo comunicativo, j que a situao pode influenciar fortemente a comunicao. Em um contexto uma mensagem pode representar uma coisa e em outro contexto significar algo totalmente diferente. Habilidades da comunicao so os requisitos necessrios para que a comunicao seja eficaz. Sabemos que a forma de comunicao mais utilizada nas relaes interpessoais a comunicao verbal (oral ou escrita). Durante muito tempo, cultivou-se a idia de que uma boa comunicao dependia basicamente da capacidade de expresso e persuaso. Essa capacidade reflete-se na habilidade de utilizar a linguagem adequada situao, oferecer informaes claras e completas, usar mltiplos canais para estimular vrios
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sentidos do ouvinte. Para garantir a eficcia da comunicao o ideal , sempre que possvel, estar face a face com o receptor, pois essa a melhor maneira de receber feedbacks imediatos. Hoje, a capacidade de saber ouvir tambm reconhecida como fundamental para que a comunicao seja efetiva. O ouvinte atento escuta as palavras observando e percebendo seus significados subjacentes. Ou seja, sabe ler nas entrelinhas. caracterstica da escuta ativa a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal e no-verbal), e responder

apropriadamente ao contedo e inteno (sentimentos, emoes etc.) da mensagem. importante tambm que o ouvinte estabelea empatia com o emissor, colocando-se no seu lugar para compreender melhor a mensagem e suas intenes. Mesmo com uma escuta ativa, muitas vezes a comunicao no se completa devido existncia de rudos em qualquer um dos elementos do processo comunicativo. Para minimizar os rudos, alm do feedback, os participantes da comunicao podem recorrer ao que chamamos de

redundncia. Redundncia um recurso utilizado para chamar a ateno, por meio da repetio de frases e informaes importantes para que o receptor compreenda a mensagem. Outra forma importante de comunicao interpessoal a comunicao noverbal, baseada nas mensagens emitidas pela forma como as pessoas usam seu corpo, gestos e voz na transmisso de mensagens. Muitas vezes algum est falando algo, mas pelo tom de voz e pela postura j interpretamos a mensagem de outra forma, no verdade? A comunicao humana , hoje, entendida como contingencial, ou seja, depende fortemente do contexto em que ocorre e das pessoas envolvidas. Isso ocorre porque o processo de comunicao est intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada pessoa. A cognio representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo funciona como um padro de referncia, que filtra ou amplifica as comunicaes da pessoa com seu ambiente25.
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Chiavenato, p.524

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Isso quer dizer que a comunicao interpessoal depende dos padres de referncia de cada pessoa. Quando os padres de referncia, que so influenciados pela cultura, so muito diferentes, o processo comunicativo dificultado, pois cada um tende a interpretar as situaes de maneira diversa. Tanto o contexto como os padres de referncia influenciam na ocorrncia de consonncia ou dissonncia na comunicao. A consonncia ocorre quando o significado da mensagem enviada pela fonte semelhante ao percebido pelo destino. J a dissonncia ocorre quando o significado percebido pelo destino divergente daquele emitido pela fonte. Podemos ter ainda o que chamamos de dissonncia cognitiva. Se uma pessoa tem cognies (percepes) sobre si mesma e seu ambiente que so inconsistentes entre si, isto , se uma cognio implica o oposto da outra, ento ocorre um estado de inconscincia ou conflito interno chamado dissonncia cognitiva.26 As barreiras comunicao so aqueles obstculos que impedem que a mensagem seja transmitida e compreendida de forma efetiva. Davis27 classifica as barreira comunicao da seguintes maneira: Barreiras pessoais: so interferncias que surgem das emoes humanas, dos valores ou de maus hbitos de escuta. Todos ns j vivenciamos como nossos sentimentos pessoais podem limitar nossas comunicaes com outras pessoas tanto no trabalho como na vida privada. As barreiras pessoais freqentemente envolvem uma distncia psicolgica entre as pessoas, que pode ser definida como um sentimento de estar emocionalmente separado. Nossas emoes atuam como filtro em quase todas as nossas comunicaes. Vemos e ouvimos aquilo que estamos emocionalmente sintonizados para ver e ouvir. Assim, a comunicao no pode ser completamente separada da nossa personalidade. Barreiras fsicas: So obstculos presentes no ambiente onde se d a comunicao. Por exemplo, um barulho repentino que abafa a voz do locutor,

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Idem, p.525 Davis, p 9-10

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uma distncia grande que impede a conversa entre duas pessoas, problemas tcnicos em aparelhos como telefones, computadores e rdios etc. Barreiras semnticas: Surgem das limitaes dos smbolos com os quais nos comunicamos. Ocorrem quando no escolhemos as palavras, os gestos e os sinais mais adequados situao. Por exemplo, se um palestrante do sul do Brasil proferir uma palestra no nordeste e utilizar expresses regionais sulistas ele estar criando uma barreira semntica, pois os seus ouvintes no compartilham do significado das expresses utilizadas. O mesmo valeria para um palestrante nordestino que, no sul, utilizasse expresses regionais do nordeste. J Chiavenato28 cita as seguintes barreiras comunicao (fontes de rudo): 1. Preconceitos pessoais; 2. Interpretaes pessoais equivocadas; 3. Inabilidade de comunicao; 4. Dificuldade com o idioma; 5. Pressa ou urgncia; 6. Desateno ou negligncia; 7. Desinteresse; 8. Emoo ou conflito; 9. Superficialidade; 10. Baixa motivao.

A remoo das barreiras e dos rudos o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicao aberto e franco entre as pessoas. Mas os obstculos existentes so incontveis. Podemos destacar ainda as seguintes barreiras comunicao: Sobrecarga de Informaes: excesso de informao, quando temos mais informaes do que somos capazes de ordenar e utilizar. Em relao

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Chiavenato, p.529.

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comunicao no vale aquela idia de quanto mais melhor. O excesso pode confundir as pessoas e tornar a comunicao enfadonha. Percepo seletiva: ocorre quando a pessoa percebe apenas alguns elementos da mensagem comunicada, devido sua percepo individual. as necessidades, influncias sociais e culturais, atitudes e vontades de cada pessoa interagem para determinar quais estmulos so importantes de serem percebidos. Muita ateno a esse conceito, pois a percepo seletiva freqentemente cobrada em provas! Tipos de informaes: as pessoas tendem a ter uma abertura maior para as idias que vo ao encontro daquilo que elas j sabem e acreditam. Informaes que contradizem suas crenas e valores podem ser rejeitadas a priori. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais

credibilidade do que outras, pode haver uma tendncia a dar maior ateno a essas pessoas em qualquer situao. Defensidade: ocorre quando um ou mais dos envolvidos no processo comunicativo assume uma postura defensiva. Indivduos que se sintam ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mtuo. 3. Lista de Questes Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do

aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano.
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c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional
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na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados. Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;

comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao. e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento.
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e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao. ( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas

informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa. Questo 7 (Esaf / ATRFB 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Tudo que efetivo tambm eficiente.
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b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.

Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao.
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d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas. Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem sequencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Questo 12 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bemsucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.

c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
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adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.

e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. Questo 14 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo Questo 15 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.

e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.

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Questo 16 (Esaf / CVM 2010) O processo de vericao que certica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se: a) planejamento. b) organizao. c) controle. d) direo. e) comunicao. Questo 17 (Esaf / CVM 2010) Podemos identicar os seguintes termos-chave que denem a comunicao ecaz, exceto: a) relacionamento b) lateral c) estratgica d) duas mos e) simtrica Questo 18 (Esaf / CVM 2010) Na Coluna I esto identicados quatro mtodos de controle e na Coluna II tm-se as respectivas denies de tais mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao nal, assinale a opo que expressa a sequncia correta da Coluna II. Coluna I Controle pr- ( ao. Controle direo. Controle sim/ no. ) de ( ) Coluna II

(1)

mede os resultados de uma atividade completa.

(2)

destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3)

de ( destinado a vericar se os recursos esto disposio ) antes do incio da ao.

(4) Controle ps- ( seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condies


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ao. a) 4, 2, 1, 3 b) 2, 4, 3, 1 c) 1, 4, 3, 2 d) 3, 2, 4, 1 e) 1, 3, 2, 4

) a serem cumpridas antes que as operaes continuem.

Questo 19 (Esaf / CVM 2010) Assinale a nica opo que no pode ser considerada como fase do processo de controle. a) Anlise do cenrio. b) Estabelecimento de padres. c) Observao do desempenho. d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido. e) Ao corretiva. Questo 20 (Esaf / Susep 2010) Concebe-se que um processo de

administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos armar que: a) deve identicar os culpados por possveis falhas. b) xar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. Questo 21 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que:
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a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. Questo 22 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. Questo 23 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.

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a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4

4. Questes comentadas Questo 1 (Esaf APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do

aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos,


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financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. 1. Gabarito: D. Esta questo, que est mais relacionada ao contedo de administrao pblica, uma boa maneira de revisarmos os trs Es previstos no nosso edital. A alternativa incorreta a D: as avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Questo 2 (Esaf / STN 2000) Eficincia, eficcia e efetividade so algumas das medidas utilizadas para avaliar o desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor pblico. Assinale a opo que define corretamente cada uma das medidas citadas. a) Por eficincia se entende a relao entre objetivos organizacionais planejados e realizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. b) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar os gastos realizados na produo

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de um bem ou servio num perodo de tempo. A efetividade visa avaliar se os objetivos foram alcanados. c) Por eficincia se entende a relao entre produo e recursos utilizados. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. d) Por eficincia se entende a relao entre necessidades da comunidade e os resultados alcanados pela ao organizacional. A eficcia permite avaliar se os objetivos definidos pela organizao para um perodo de tempo foram alcanados. A efetividade visa avaliar os gastos com a produo versus resultados alcanados. e) Por eficincia se entende a relao entre os gastos realizados e o valor da produo. A eficcia permite avaliar os impactos de uma ao organizacional na comunidade. A efetividade visa avaliar se os objetivos da comunidade foram alcanados. 2. Gabarito: C. Mais uma questo relativamente simples, que nos permite revisar os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade. Prestem ateno a eles, pois eles tm cado em muitas provas! Caso restem dvidas sobre estes tpicos, no hesitem em utilizar o frum. Questo 3 (Esaf / STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opo que apresenta, de forma seqencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; identificao do problema; medidas corretivas;

comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao.
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e) Padro de medida; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e identificao do problema. 3. Gabarito: A. Temos quatro etapas parecidas com as que vimos: definio de objetivos e metas; definio de medidas e medio; comparao; e correo (deciso e ao). Questo 4 (Esaf / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situao dando indicaes se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes nveis hierrquicos: estratgico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informaes por meio de relatrios verbais ou escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so: foco estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo. d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de controle, obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do planejamento. e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. 4. Gabarito: D. So os elementos do processo de controle que estudamos hoje, com a incluso da reviso do planejamento. Questo 5 (Esaf / CGU 2006) Indique se as frases a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle uma das fases do processo administrativo destinado a obter informaes sobre o ambiente da organizao. ( ) So elementos do processo de controle a definio de padres, a obteno de informaes, a comparao, a tomada de deciso e a ao.
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( ) O controle s deve ser exercido no final da linha de produo visto que possibilita a preveno de erros e o descarte de produtos fora do padro. ( ) As informaes relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeo visual, dispositivos mecnicos, questionrios, sistemas

informatizados, grficos, relatrios e mapas. Escolha a opo correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F 5. Gabarito: A. A primeira alternativa errada. O controle no destinado a obter informaes sobre o ambiente. destinado a controlar atividades e resultados. A segunda opo correta: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira opo falsa. Prestem ateno a isso: o controle deve ser exercido em todos os momentos, no mximo de processos possvel, e no apenas no final da linha. Afinal, se exercermos o controle antes, poderemos evitar a produo com erros e o consequente o descarte de produtos defeituosos. Finalmente, a quarta alternativa apresenta corretamente alguns mtodos para obteno de informaes relativas ao controle.

Questo 6 (Esaf / ATRFB 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que: a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria. b) o controle prescinde do estabelecimento de padres. c) controlar , eminentemente, comparar. d) o controle prvio no gera feedback. e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
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6. Gabarito: C. Controlar , essencialmente, comparar um desempenho com um padro. Questo 7 (Esaf / ATRFB 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Tudo que efetivo tambm eficiente. b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.

7. Gabarito: D. Essa quase um exerccio de lgica, no de administrao. Se lembrssemos das definies simples de eficincia e eficcia, perceberamos as diferenas entre ambos os conceitos e veramos que o gabarito a letra D: algo pode ser eficaz (alcanar a meta almejada) e ao mesmo tempo no ser eficiente (usar mais recursos que recomendado ou mais que o inicialmente planejado).

Questo 8 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. 8. Gabarito. B. O controle dever identificar desvios (anormalidades ou excees) positivos ou negativos. Essas diferenas nos padres normais so as que apresentaro melhorias ou boas prticas a serem copiadas.

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Questo 9 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) entropia b) feedback c) homeostasia d) conflito e) legitimidade 9. Gabarito: B. O feedback, tambm denominado reatroao, uma forma importante de controle, presente tanto na abordagem sistmica ( um de seus componentes) como na comunicao interpessoal nas organizaes. No precisamos conhecer a teoria dos sistemas, pois isso no est em nosso edital, mas no caso da comunicao temos que lembrar sempre da importncia do feedback.

Questo 10 (Esaf / Aneel 2006) A comunicao nas organizaes torna-se uma ferramenta de gesto quando subsidia o processo de tomada de deciso. Assinale a opo que no indica de forma correta o cuidado que a empresa deve ter com o processo de comunicao para que este seja efetivo. a) Criar um ambiente favorvel ao feedback. b) Construir um alto nvel de confiana. c) Estimular o uso de meios eletrnicos de comunicao. d) Adequar os meios de comunicao ao pblico-alvo. e) Estar aberto a crticas. 10. Gabarito: C. Uma comunicao efetiva deve prover feedback adequado, promover a confiana, adequar os meios de comunicao a cada pblico e estar aberta a crticas. A alternativa incorreta a letra C. No necessariamente o uso de meios eletrnicos garante uma comunicao efetiva.

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Questo 11 (Esaf / Aneel 2006) Identifique a opo que indica, em ordem sequencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. 11. Gabarito: B. No caso dessa questo, temos elementos levemente diferentes dos que estudamos, mas temos que estudar a coerncia deles para encontrar o gabarito. Logo de cara, sabemos que fax no um dos elementos da comunicao, ento podemos descartar as alternativas a e e. Em seguida, podemos ver que idia no um dos elementos do processo de comunicao, ento descartamos as alternativas c e d. Robbins, em seu livro Comportamento Organizacional, prev um processo de comunicao composto de sete partes: fonte da comunicao, codificao, mensagem, canal, decodificao, receptor, rudo e feedback. Esta classificao de Robbins muito semelhante cobrada pela Esaf nesta questo! Questo 12 (Esaf / ATRFB 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, correto afirmar que: a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao. b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bemsucedida. c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada formal. d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada. e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos. 12. Gabarito: A. A maior parte da literatura especializada define fonte como sinnimo de emissor. Por exemplo, Robbins (Comportamento Organizacional, 11 Edio), p. 11, apresenta o processo de comunicao organizacional em Prof. Flvio Sposto Pompo www.pontodosconcursos.com.br 44

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que a fonte inicia a mensagem. Porm, a Esaf cobrou essa questo na ltima prova de ATRFB e o gabarito foi mantido, ento vamos danar conforme a msica, certo, pessoal? Questo 13 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna.

c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia.

e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. 13. Gabarito. C. A comunicao organizacional, assim como os demais modelos e ferramentas da administrao, devem ser pensados de maneira estratgica, pensando o contexto da organizao, inclusive a cultura

organizacional (que determina formas de linguagem, valores etc). Questo 14 (Esaf / Aneel 2006) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao interpessoal nas organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao rudo
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14. Gabarito: D. Barreiras comunicao so obstculos ou dificuldades que impedem que a mensagem seja comunicada de maneira perfeita. A letra D apresenta corretamente barreiras: rudo, ou seja, qualquer distrbio

indesejvel que atrapalha a comunicao; percepes diferentes, que podem ser um tipo de percepo seletiva, so processos comunicacionais em que o receptor reinterpreta a mensagem usando seu referencial pessoal, o que leva a percepes diferentes das do emissor; e diferenas de linguagem, que podem ser dificuldades de uso do idioma ou simples uso diferente da linguagem.

Questo 15 (Esaf / CGU 2008) A comunicao um exerccio de mtua influncia presente nas relaes humanas de toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes. a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao presentes no receptor. b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos. c) A decodificao de uma informao est sujeita a filtros por parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da mensagem. d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.

e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais. 15. Gabarito: B. A alternativa a no tem muito sentido. Barreiras so obstculos comunicao. No faz sentido dizer que o canal uma barreira presente no receptor. A alternativa b a correta: a reunio um mecanismo de comunicao frequentemente utilizado para gesto de tarefas e

relacionamentos. A alternativa c est errada porque os filtros so do receptor, no do emissor. A opo d misturou conceitos da comunicao com
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outros conceitos, referentes atuao gerencial. Finalmente, a alternativa e est errada porque se referiu aos canais formais de comunicao.

Questo 16 (Esaf / CVM 2010) O processo de vericao que certica se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos denomina-se: a) planejamento. b) organizao. c) controle. d) direo. e) comunicao. 16. Gabarito: C. Controle o processo de comparao (verificao) de um desempenho com um padro (planos, instrues, princpios) previamente estabelecido. Questo 17 (Esaf / CVM 2010) Podemos identicar os seguintes termos-chave que denem a comunicao ecaz, exceto: a) relacionamento b) lateral c) estratgica d) duas mos e) simtrica 17. Gabarito: B. A comunicao um relacionamento, exige pelo menos uma relao bilateral (duas mos) entre o emissor e o destino. Sabemos tambm que a comunicao eficaz estratgica porque ela pode interferir em resultados importantes da organizao, em seus mais variados nveis. Finalmente, o elemento de simetria refere-se ao fato de que ambos devem buscar escutar. Portanto, a alternativa (mais) errada a letra b, pois a comunicao no lateral.

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Questo 18 (Esaf / CVM 2010) Na Coluna I esto identicados quatro mtodos de controle e na Coluna II tm-se as respectivas denies de tais mtodos. Correlacione corretamente as colunas e, ao nal, assinale a opo que expressa a sequncia correta da Coluna II. Coluna I Controle pr- ( ao. Controle direo. Controle sim/ no. ) de ( ) Coluna II

(1)

mede os resultados de uma atividade completa.

(2)

destinado a detectar desvios e corrigi-los.

(3)

de ( destinado a vericar se os recursos esto disposio ) antes do incio da ao.

(4)

Controle ps- ( seleciona procedimentos a serem seguidos, ou condies ao. ) a serem cumpridas antes que as operaes continuem.

a) 4, 2, 1, 3 b) 2, 4, 3, 1 c) 1, 4, 3, 2 d) 3, 2, 4, 1 e) 1, 3, 2, 4 18. Gabarito: A. O controle ps-ao, ou posterior, mede os resultados de uma atividade completa, finalizada. O controle de direo, realizado durante a operao, busca corrigir desvios durante sua realizao. O controle pr-ao, ou preventivo, ou prvio, refere-se a verificaes (por exemplo, de

disponibilidade de recursos) antes do incio das aes. Finalmente, o controle de sim e no interrompe as operaes e coloca condies ou ajustes a serem cumpridos, como requisito para a retomada das operaes. Questo 19 (Esaf / CVM 2010) Assinale a nica opo que no pode ser considerada como fase do processo de controle. a) Anlise do cenrio.
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b) Estabelecimento de padres. c) Observao do desempenho. d) Comparao do desempenho aferido com o padro estabelecido. e) Ao corretiva. 19. Gabarito: A. A anlise de cenrios ocorre no processo de planejamento, para vislumbrar o futuro, enquanto o processo de controle busca

verificar/ajustar o presente e o passado. Questo 20 (Esaf / Susep 2010) Concebe-se que um processo de

administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos armar que: a) deve identicar os culpados por possveis falhas. b) xar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. 20. Gabarito: C. Essa questo apresenta um processo de administrao (ou gesto estratgica) e pede que nos concentremos no acompanhamento e controle. A alternativa A errada porque no necessariamente buscamos culpados, e sim buscamos entender as causas dos erros e corrigi-las. A alternativa B errada porque tais metas so definidas na fase de formulao. A alternativa d errada porque o processo de acompanhamento e controle deve ser contnuo, no apenas de tempos em tempos. Finalmente, a alternativa E errada porque no necessariamente verificaremos se houve alinhamento rgido entre controle e execuo, e sim verificamos se os objetivos e resultados planejados foram alcanados. Questo 21 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Elemento bsico para a interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao desempenha
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papel fundamental para a efetivao de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar que: a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e externos. b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e interna. c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados. d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma assessoria vinculada alta gerncia. e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicao interna. 21. Gabarito: C. A comunicao organizacional, assim como os demais modelos e ferramentas da administrao, devem ser pensados de maneira estratgica, pensando o contexto da organizao, inclusive a cultura

organizacional (que determina formas de linguagem, valores etc). Questo 22 (Esaf / EPPGG-MPOG 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se: a) possuir carter eminentemente repressor. b) permitir a identificao de desvios positivos. c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado. d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem. e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios. 22. Gabarito: B. O controle dever identificar desvios (anormalidades ou excees) positivos ou negativos. Essas diferenas nos padres normais so as que apresentaro melhorias ou boas prticas a serem copiadas.

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Questo 23 (Esaf / CGU 2006) Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a opo correta.

a) A1-B7; A2-B1; A3-B4 b) A3-B6; A4-B3; A5-B2 c) A1-B5; A2-B7; A4-B4 d) A2-B3; A4-B4; A5-B6 e) A1-B3; A3-B2; A5-B4

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23. Gabarito: A. Esta

questo

cobrou o

conhecimento

de

conceitos

importantes para a disciplina Administrao Geral. Aproveitem esta questo para rever os conceitos adotados pela Esaf quanto aos 3 Es dos indicadores. 5. Gabarito 01. D 02. C 03. A 04. D 05. A 06. C 07. D 08. B 09. B 10. C 11. B 12. A 13. C 14. D 15. B 16. C 17. B 18. A 19. A 20. C 21. C 22. B 23. A

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