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INTRODUCCION AL ESTUDIO'

DEL TRABAJO

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INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO

INTRODUCCION AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

Publicado con la direccin ck George Kanawaty Cuarta edicin (revisada)

Oficina Internacional

del Trabajo

Ginebra

Prefacio
de la cuarta edicin (revisada)
C~pyright Organizacin Internacional del Trabajo 1996 Pnmera edicin 1957 Cuarta edicin (revisada) 1996 Segunda impresin 1998

Las publicaciones de la Oficina Ir.ternacional del Traba" o gozan de la proteccin de los derechos de propiedad intclectual en virtud del protocolo 2 anex o a la C onvenClOn sobre D cree h o d e Autor. No obstante, ciertos u nIversal . .. extractos breves de estas publicaciones pueden reprod' . , uCl~e sm aut~r!ZaCIn, a condicin de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reprod e traduc~lOn hay que formular las COITcspondientcs ucc~on solicitudes a la Oficina de Publicaciones (D ,;rec os ~ e a Ular y licencias), Oficina Internacional del Traba oo CH-121l Oinebra 22 Suiza solicitude s que sera n b len acogl das. J
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Kanawaty, .00 (publicado con la direccin de) In.lroducclOn al estudio del trabajo Omebra, Oficina Internacional del Trabajo, cuarta edicin (revisada), !Estudto del trabajo!, rreoral,
ISBN 92-2-307108.9

1996

!Aspecto tcnico!o 1204 5 o o

Ttulo de la edicin original en ingls: lntroduction lO work study (ISBN 92-2-107108-1), Oinebra, cuarta edicin (revisada), 1992 PublIcado tambin en fran.cs: lntroducion d l'tude du travail (ISBN 92-2.207108-5), Olnebra, tercera edicin (revisada), 1995

Datos de catalogacin

de la OfT

Las dcnominac1ones empleadas, en concordancia con la prctica se g uda . . oen las NacIOnes Untdas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT JUtCIO alguno por parte de la Oficina '~Pltca.n InternacIOnal del Trabajo sobre la condicin jurdica de nin g unon~ e os paises, zonas o temtonos citados o de sus autoridades, nI respecto de la delimitacin de sus fr on eraso t La responsa bTd 1 I ad de las opiniones expresadas en los artculos estudi - y . os otras colaboracIOnes firmados incumbe . exclusivamente a sus autores y su publicac'" T ' OIT I~s sa.ncione" Las ref~rencias a firmas o procesos o J;r~~c~~smc~c~~~~a~: s no Imphcan aprobactn alguna por la Oficina InternaclOna! del Trabajo, y el hccho de que no se mencio nen fimnas " comerciales no implica process o productos desaprobaclOn alguna.

o en oflclOas locales de la OIT en muchos P paises o pldlendolas a: Publicaciones de la OIT OfiIClOa 1nternaclOnal del Traba JO. CH 1211 0 mebra 22. SUIza.que t3m .Ien puede envIar a qUienes lo soliciten un catl ogo o una Ista e nuevas publicaciones. l d
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Las pubhcac~oncs de la OIT pueden btenerse en las princ; ales libreras

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Durante los quince aos transcurridos desde la publicacin de la tercera edicin (revisada) de este libro, se han pro~ucido numerosos cambios. La tecnologa ha ocasionado profundas modificacioQes en los mtodos de funcionamiento, ya sea en las fbricas o en las oficinas. Las innovaciones en la gestin de la produccin han originado toda una serie de nuevos y promisorios enfoques de mtodos de trabajo. Ha habido un crecimiento'sostenido en los sectores de servicios, en su mayor parte a expensas de los sectores industrial y agrcola, De modo simultneo, en una multitud de empresas se han . introducido nuevos y diferentes horarios de trabajo. El estudio del trabajo no poda permanecer indiferente o apartado de tales cambios, Si uno de sus propsitos es el de mejorar mtodos de trabajo, es imposible alcanzar ese objetivo aislndose del pensamiento actual y las tendencias futuras relacionados con la tecnologa de las operaciones. Adems, los avances tecnolgicos, sobre todo en los sistemas de informtica, pueden aprovecharse como un valioso instrumento para el estudio del trabajo. Teniendo en cuenta todo esto, se ha preparado la presente edicin. Se aadieron seis nuevos captulos (Tercera parte), que tratan de los enfoques de la gestin de la produccin y su relacin con el estudio del trabajo, y un nuevo captulo sobre el estudio de mtodQ>en oficinas. Se revis la parte correspondiente a la medicin del trabajo (Cuart~ parte) de tal manera que abarcara la gama completa de tcnicas que van ~sde los sistemas macroscpicos como las estimaciones estructuradas, hasta los microenfoques como las normas de tiempo predeterminadas. Las secciones referidas al uso de sistemas informatizados en el estudio del trabajo se incorporaron en el texto junto con enfoques ms tradicionales. Asimismo, se revisaron los captulos de condiciones de trabajo y nuevas formas de organizaciio del trabajo, de acuerdo con las actuales orientaciones en esas reas, La presente edicin ha sido concebida y ~u~licada con la direccin de G. Kanawaty, Consultor y ex Director del Departamento de Formacin de la OIT, quien escribi varios de los nuevos captulos y actualiz otros. J. Heap, del Politcnico de Leeds, Reino Unido, contribuy tambin a la redaccin del texto. Varios integrantes del Departamento de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo de la OIT efectuaron su aporte al captulo revisado sobre condiciones de trabajo: K. Kogi, J. Thurman, D. Gold, J.c. Hiba, S. Machida, G. Trah, S. Li y N. V. Krishnan. Por su parte, B. Lindholm actualiz el captulo sobre organizacin del trabajo. Asimismo, contribuy K. North, y la coordinacin administrativa fue

Impn:.,,)cn

SUi/d A"fA

INTRODUCCIN

AL ESTUOIO

DEL TRABAJO
~-~

realizada por E. Lansky, del Servicio de Desarrollo Empresarial y de la Gestin de la OIT. A. Serrano se ocup de la traduccin al espaol, C. Sebilla, del Departamento de Edicin y Documentos de la OIT, efectu la revisin tcnica editorial, y L. Caadas, de la Seccin de Servicios de Informacin de la OIT, llev a cabo la investigacin bibliogrfica en espaol. Se agradece en particular la colaboracin en la compilacin bibliogrfica, prestada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del Trabajo, de Espaa.

Indice

Prefacio a la cuarta edicin (revisada)

Primera 1.

parte.

Productividad,
y calidad

estudio
3

del trabajo

y factor

humano

productividad

de vida

1. 2. 3.
4.

Necesidades bsicas, calidad de vida

y productividad

Qu es la productividad?

4
5 9

Productividad en la empresa Cometido de la direccin 7 y productividad

2.

Estudio del trabajo

1.
2.

. Cmo est constituido el tiempo total de un trabajo 9 . Correlacin de diversos mtodos utilizados para reduCir el tiempo improductivo 13 del trabajo 17

3.

Enfoque del estudio 1. 2.

3.
4.

Cul es la utilidad del estudio del trabajo? 1: y su interrelaClon 19 Tcnicas del estudio del trabajo Procedimiento bsico para el estudio del trabaJo. 21 Estudio del trabajo y administracin de la prodUCClon 23 25 25 26

4.

El factor humano en la aplicacin del estudio del trabajo 1. 2. 3. 4. 5. El factor humano en las actividades de la empresa El estudio del trabajo y la direccin de la empresa 27 El estudio del trabajo y los capataces 29 El estudio del trabajo y los trabajadores El especialista y medio en estudio del trabajo ambiente de trabajo

32
35 36

5.

Condiciones

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

VI

Consideraciones generales 35 Organizacin de la seguridad e higiene del trabajo Criterios de seguridad 37 Prevencin de accidentes industriales 40 Locales de trabajo 43 Orden y limpieza 43 Iluminacin 46 Ruido y vibraciones 51 Condiciones climticas 56

VI

INTRODUCCIN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

INDICE

10. 11. 12. 13. 14.

Exposicin a sustancias txicas 62 Equipo de proteccin personal 63 Ergonomia 63 Tiempo de trabajo 68 Instalaciones de bienestar social relacionadas con el trabajo

3. 4. 5.

178 Concepcin y control de formularios Disposicin de la oficina 183 Control de calidad en la oficina 187

72

Tercera parte. 12.

Segunda parte. 6.

Estudio de mtodos 13. 81

Estudio de mtodos y seleccin de trabajos 77 1. Enfoque del estudio de mtodos 77 2. Seleccin del trabajo para estudio 78 3. Limitacin del alcance del trabajo en estudio

Tcnicas de direccin de la produccin y utilizacin de materiales 191 Diseo del producto 1. Diseo del producto 191 2. Utilizacin de materiales 196 Control de calidad 199 199 1. Significado y alcance 2. Control estadistico de calidad 200 3. Mtodo Taguchi 203 4. Control de calidad total 203 5. Estudio del trabajo y control de calidad

7.

Registrar, examinar e idear 83 1. Registrar los hechos 83 2. Examinar con espiritu crtico: la tcnica del interrogatorio 3. Concepcin del mtorJo perfeccionado 107 Desplazamiento de 105trabajadores en la zona de trabajo 111 1. Desplazamiento de los trabajadores y del material 111 2. Diagrama de hilos 111 3. Cursograma analtico para el operario 118 4. Diagrama de actividades mltiples 122 5. Grfico de trayectoria 132

96 14.

204

8.

9.

Mtodos y movimientos en el lugar de trabajo 141 1. Consideraciones generales 141 2. Principios de economia de movimientos 142 3. Clasificacin de movimientos 145 4. Algunos comentarios ms sobre la disposicin del lugar de trabajo y la simplificacin de movimientos 145 5. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin 150 6. Mandos de mquinas y tableros indicadores 151 7. Diagrama bimanual 152 8. Estudio de micromovimientos 157 9. Otras tcnicas de registro 158 10. Idear mtodos perfeccionados 159 Evaluar, definir, implantar, mantener en uso 161 1. Evaluar diversos mtodos 161 2. Definir el mtodo perfeccionado 163 3. Implantar el mtodo perfeccionado 164 4. Preparar la introduccin de cambio~ 166 5. Controlar el cambio 169 6. Mantener en uso el nuevo mtodo 170 7. Conclusin 170 Estudio de mtodos en la oficina 171 1. Importancia del estudio de mtodos de trabajo en la oficina 171 2. Procedimiento para mejorar mtodos de trabajo en la oficina 172
1r(.

15.

Disposicin del espacio, manipulacin y planificacin del proceso 207 1. Disposicin del espacio 207 2. Manipulacin de materiales 213 3. Evolucin en la tecnologia de fabricacin 217 4. Planificacin del proceso 222 y planificacin 5. Estudio del trabajo, disposicin, manipulacin del proceso 224 227 Planificacin y control de produccin 1. 2. 3. 4. 5. Alcance de la planificacin y control de la produccin 227 228 Planificacin y control de produccin continua 228 Planificacin y control de produccin discontinua 231 Planificacin y control de productos especiales 234 Estudio del trabajo y planificacin y control de produccin

16.

Control de existencias 237 1. Indole del problema 237 2. Mtodos tradicionales de control de existencias 238 3. Mtodo justo a tiempo de regulacin de existencias 4. Estudio del trabajo y control de existencias 243 Mantenimiento 245 1. Alcance del mantenimiento 245 2. Organizacin del mantenimiento 246 3. Estudio del trabajo y mantenimiento 248 parte. Medicin del trabajo 251

241

17.

10.

Cuarta 18.

11.

i
~

VIII

Consideraciones generales sobre medicin del trabajo 1. Definicin 251 2. Objeto de la medicin del trabajo 251 3. Usos de la medicin del trabajo 254 4. Procedimiento bsico 255 5. Tcnicas de medicin del trabajo 255

IX

INTRODUCCIN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

INDICE 19.

Muestreo del trabajo y estimacin estructurada 257 1. Necesidad del muestreo del trabajo 257 2. Algunas palabras sobre el muestreo 258 3. Cmo establecer niveles de confianza 258 4. Cmo determinar el tamao de la muestra 261 5. Cmo efectuar observaciones aleatorias 262 6. Cmo realizar el estudio 265 7. Muestreo del trabajo de rgimen normal 268 8. Tcnicas de muestreo por grupos 269 9. Cmo utilizar el muestreo del trabajo 269 10. Estimacin estructurada 270 Estudio de tiempos: el material 273 1. Qu es el estudio de tiempos? 273 2. Material fundamental 273 3. Formularios para el estudio de tiempos 4. Otros aparatos 288

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

24.

Contenido de trabajo 335 Suplementos 335 Clculo de suplementos 337 Suplementos por descanso 338 Otros suplementos 340 Tiempo tipo 343 Medicin del trabajo en la oficina

344

20.

278 25. 289 26.

349 Normas de tiempo para el trabajo con mquinas 1. Control de instalaciones y mquinas 349 2. Trabajo restringido 352 3. Un obrero y una mquina 354 4. Clculo de suplementos por descanso 356 5. Suplemento por tiempo no ocupado 359 6. Trabajo con mltiples mquinas 361 Ejemplo de estudio de tiempos 367

21.

Estudio de tiempos: seleccin y cronometraje del trabajo 1. Seleccin del trabajo 289 2. El estudio de tiempos y los trabajadores 290 3. Etapas del estudio de tiempos 293 4. Obtener y registrar informacin 294 5. Comprobar el mtodo 296 6. Descomponer la tarea en elementos 296 7. Delimitar los elementos 298 8. Tamao de la muestra 300 9. Cronometraje de cada elemento 301 Estudio de tiempos: valoracin del ritmo 305 1. El trabajador calificado 306 2. El trabajador promedio 307 3. Ritmo tipo y desempeo tipo 309 4. Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo 312 5. Objeto de la valoracin 314 6. Factores que influyen en el ritmo de trabajo 315 7. Escalas de valoracin 317 8. Cmo se efecta la valoracin 318 9. Cmo se anota la valoracin 320

Normas de tiempo predeterminadas 387 1. Definicin 387 2. Antecedentes 388 3. Ventajas de los sistemas NTPD 389 4. Inconvenientes de los sistemas NTPD 389 5. Diferentes sistemas NTPD 391 6. Utilizacin de sistemas NTPD 394 7. Aplicacin de sistemas NTPD 401 Datos tipo 415 1. Consideraciones principales 415 2. Elaboracin de datos tipo 416 3. Elaboracin de datos tipo mediante sistemas NTPD 424 4. Datos tipo de origen externo 425 5. Sistemas de medicin informatizados 434 Utilizacin de tiempos tipo 437 1. Definicin del trabajo al que se aplican tiempos tipo 437 2. Especificacin del trabajo 438 3. Unidad de trabajo tipo 440 4. Planes de produccin y utilizacin de la mano de obra y de las instalaciones 440 5. Clculo de costos de produccin 442 6. Clculo de costos estnctr y control presupuestario 442 7. Sistemas de remuneracin por rendimiento 443 8. Organizacin de un sistema de informacin relacionado con la medicin del trabajo 444 Del anlisis a la sntesis bsicos para XI

27.

22.

28.

23.

Estudio de tiempos: de los datos reunidos al tiempo tipo 321 1. Resumen del estudio 321 2. Preparacin de la hoja de resumen del estudio 322 3. Conversin: clculo del tiempo bsico 323 4. Tiempo seleccionado 324 5. Transcripcin a la'hoja de resumen 330 6. Estudio electrnico de tiempos 331 7. Cuntos estudios se harn? 332 8. Hoja de anlisis de estudios 334

Quinta parte. 29.

Nuevas formas de organizacin del trabajo 449 1. Estudio de mtodos y medicin del trabajo: instrumentos planear tareas 449

INTRODUCCIN

Al

ESTUDIO

DEl TRABAJO

INDICE 2. 3. 4.

5. 6.

Cmo planear Cmo planear Cmo planear del producto Cmo planear Criterios para finales 479

funciones de puestos individuales 451 el trabajo en grupo en la produccin 458 unidades de produccin organizadas en funcin 471 organizaciones orientadas a la empresa 473 una buena organizacin del trabajo: observaciones

26.

27. 28. 29. 30.

Sexta parte. Apndices 1. Glosario de trminos 485 2. Lista de preguntas para un nuevo mtodo de trabajo 3. Ejemplo de tablas utilizadas para calcular suplementos 4. Seleccin bibliogrfica 511
Indice Figuras 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. XII 25. alfabtico

495 por descanso

31. 501 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51.

517

Papel de la direccin en la coordinacin de recursos de una empresa 8 Cmo se descompone el tiempo de trabajo 10 Contenido de trabajo bsico y suplementario 15 Cmo reducir el tiempo improductivo mediante las tcnicas de direccin 16 Estudio del trabajo 20 Etapas del estudio del trabajo 22 Cuatro mtodos bsicos para prevenir riesgos en el trabajo, clasificados por orden decreciente de eficacia 38 Disposicin y almacenamiento de herramientas 45 Montaje de artefactos de alumbrado general 48 Necesidad de iluminacin general 48 Espacio mximo recomendado para artefactos de alumbrado de tipo industrial 48 Factores que influyen en el grado de deslumbramiento producido por una lmpara difusora o provista de tubos fluorescentes 49 Costo relativo de las lmparas de incandescencia y los tubos fluorescentes 50 Factores de reflexin recomendados para las principales superficies internas 51 Distancia a la que se puede oir la voz normal con ruido ambiental 53 Desplazamiento temporal del umbral auditivo (en dB) en funcin de la duracin de la exposicin a ruidos de banda ancha 54 Lmites de exposicin al calor. 57 Interfaz operario-mquina 65 Concepcin ergonmica de indicadores 66 Diseo ergonmico de controles 67 Smbolos del estudio de mtodos 87 Rotor de interruptor 88 Cursograma sinptico: montaje de un rotor de interruptor 90 Representaciones convencionales 92 Cursograma analtico: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 94

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52. 53. 54. 55. 56. 57. 58.

Cursograma analitico basado en el material: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor (mtodo original) 95 Diagrama de recorrido: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 100 Cursograma analtico basado en el material: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor (mtodo perfeccionado) 102 Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo original) 105 Cursograma analtico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo original) 106 Diagrama de recorrido: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo perfeccionado) 108 Cursograma analtico: recepcin, inspeccin y numeracin de piezas (mtodo pedeccionado) 109 Diagrama de hilos 112 Hoja de anlisis de los movimientos del operario 113 Diagrama de hilos: almacenamiento de baldosas (mtodo original) 116 Diagrama de hilos: almacenamiento de baldosas (mtodo perfeccionado) 117 Dagrama de recorrido de una enfermera: cmo servir comidas en una sala de hosptal 120 Cursograma analtico para el operario: cmo servir comidas en una sala de hospital 121 Diagrama de actividades mltiples: inspeccin de un catalizador en un convertidor (mtodo original) 123 Diagrama de actividades mltiples: inspeccin de un catalizador en un convertidor (mtodo perfeccionado) 125 Diagrama de actividades mltiples p~ra op~rario y m~quina: fresado de una pieza de hierro fundido (metodo original) 126 Diagrama de actividades mltiples p~ra op~rario y mquina: fresado de una pieza de hierro fundido (metodo perfeCCIonado) 127 Diagrama combinado de actividad~s mltip.les para trabajo en equipo y mquina: trituracn de huesos (metodo original) 130 Trituracin de huesos: disposicin de la zona de trabajo 131 Dagrama combinado de actvidad~s mltiples p~ra trabajo en equipo y mquina: trituracin de huesos (metodo perfecCionado) 133 Grfico de trayectora: movimiento del mensajero dentro de una oficina 135 Hoja de anlisis 137 Grfico de trayectoria: manipulacin de materiales 138 Area normal y rea mxima de trabajo 144 Disposicin recomendada en dos arcos de crculo 146 Dimensiones recomendadas para tareas efectuadas en posicin de sentado 147 Recipientes y dispositivos para economizar movimientos 148 Ejemplo de disposicin de un lugar de trabajo 149 Diagrama bimanual: corte de tubos de vidrio (mtodo original) 154 Diagrama bmanual: corte de tubos de vidrio (mtodo perfeccionado) 156 Hoja de instrucciones 165 Curva de aprendizaje tpca 168 Jerarqua de sistemas, procedimientos y mtodos de oficina 174

XIII

INTRODUCCIN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

INDICE

59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93.

94. 95. 96. 97. 98.

XIV

Diagrama de procedimiento 176 Diagrama en X 181 Formulario de registro de personal 182 De la concepcin al producto final 193 Diseo con ayuda de ordenador (DAC) 194 Reduccin de Eiezas en el diseo de un producto 195 Un diagrama X: proceso encuadrado dentro de los lmites de control Un diagrama X: desviacin de un proceso 202 Tipos de disposicin 208 Trazado del recorrido para varios productos utilizando la tabla cuadriculada 210 Manejo de robots 215 Diferentes posibilidades de manipulacin de un mismo objeto 216 Evolucin de la tecnologia de fabricacin 217 Evolucin de la pintura de automviles 219 Fabricacin integrada con ordenador (FIC) 220 Transformacin de una disposicin funcional en disposicin en lnea o por producto 223 Diagrama en bloque de fabricacin en lnea 225 Diagrama de fabricacin en lnea 226 Planificacin y control de produccin en lnea: plan general de produccin 229 Diagrama de barras o diagrama Gantt 230 Actividades del CPM 231 Diagrama de red con uso de tiempos normales 232 Diagrama de red con uso de tiempos acelerados 234 Relacin entre costos totales y costos para pasar un pedido y recibirlo y nmero de pedidos hechos 238 ' Momento para renovar pedidos y reserva reguladora 240 Sistema simplificado JAT Kanban 241 Ilustracin simplificada del itinerario Kanban 242 Medicin del trabajo 256 Distribucin proporcional de caras y cruces (cien lanzamientos de cinco monedas a la vez) 258 Curva de distribucin que indica las posibilidades de combinaciones al utilizar grandes muestras 259 Curva de distribucin normal 260 Nomograma para determinar el nmero de observaciones 263 Ejemplo de hoja simple de registro de muestreo del trabajo 267 Hoja de registro de mue$treo del trabajo con utilizacin de mquina y distribucin de tiempo inattivo 267 Hoja de registro de muestreo del trabajo con distribucin de tiempo entre diez elementos de trabajo ejecutados por un grupo de cuatro trabajadores 267 Cronmetro de.minuto decimal 275 Tableros para formularios de estudio de tiempos 277 Cronmetro electrnico 278 Tablero electrnico 279 Formulario general de estudio de tiempos (primera hoja) 281

202

99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134.

I .
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135. 136. 137. 138. 139.

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282 Formulario general de estudio de tiempos (segunda hoja y siguientes) Formulario simple de estudio para ciclo breve 283 Formulario de estudio para ciclo breve (anverso) 284 Formulario de estudio para ciclo breve (reverso) 285 Hoja de resumen de estudio 286 Hoja de anlisis de estudios 287 Distribucin de tiempos invertidos por los trabajadores en ejecutar determinada tarea 308 Efecto del tiempo improductivo sobre el desempeo 312 Efecto del salario por rendimiento sobre el tiempo de ejecucin de una operacin 313 Efecto de la conversin sobre el tiempo de un elemento 325 Mtodo grfico para seleccionar tiempos bsicos 329 Tiempos bsicos medios acumu:ados de un elemento constante 333 Suplementos 338 Cmo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple 344 Diagrama explicativo del tiempo de mquina 351 Resultado del estudio de mtodos en la operacin de fresado 353 Operacin de fresado (mtodo perfeccionado) 355 Cuatro operaciones con elementos a mquina 358 Interferencia de mquinas 364 Ficha explicativa de los elementos y cortes 368 Croquis de la pieza y del lugar de trabajo 369 Formulario de estudio de tiempos (primera hoja) 370 Formulario de estudio de tiempos: continuacin (hoja 2) 372 Formulario de estudio de tiempos: continuacin (hoja 3) 374 Hoja de trabajo 376 Hoja de resumen de estudio 378 Extracto de una hoja de anlisis de estudios 380 Clculo de suplemento por descanso 382 Tiempo total del ciclo 385 Niveles de datos en sistemas NTPD: movimientos bsicos 391 Montaje de la base (medidas en milmetros) 404 Disposicin del lugar de trabajo para el montaje de la base 405 Hoja de anlisis MTM-2; montaje de la base 407 Andar limitado 420 Tiempos de base para tronzar madera de anchuras y espesores diversos 421 Curva de base para tronzar madera de 2 cm de espesor y anchuras diversas 423 Curva de factores para tronzar madera de anchuras y espesores diversos 424 Secuencia de elementos 428 Elementos bsicos del trabajo de prensa mecnica 429 Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de elementos y distancias de transporte 429 Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de datos tipo determinados mediante sistema MTM-2 (presentacin tabular) 430

XV

I
I

NTRODUCCIN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

--

140 141 142 143 144 145 146 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 15" Cuadros 1. 2.

Trabajo de prensa mecnica: ejemplo de datos tipo determinados mediante sistema MTM-2 (presentacin algoritmica) 431 Trabajo de prensa mecnica: formulario de aplicacin de datos tipo Establecimiento de datos tipo informatizados 433 Obtencin de un tiempo tipo informatizado correspondiente a una operacin 435 Ejemplos de sistemas de creacin de existencias reguladoras en proce de fabricacin 456 Lnea adaptada al ritmo de la mquina 460 Lnea adaptada al ritmo humano 461 Proceso automatizado 462 Concentracin de operaciones afines 463 Montaje de motores de automvil 465 Organizacin de los grupos por proceso y en paralelo 467 Diagrama esquemtico de un grupo organizado segn la secuencia del proceso 468 Grupo organizad~ segn la secuencia del proceso para fabricacin de de bomba 470 Disposicin de un taller de fabricacin de recuperadores de calor 47 Fabricacin de motores elctricos 474

!:I.

"-Qlllt-'V

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

Tarjeta de datos del sistema MTM-2 394 Montaje de una tuerca y una arandela en un perno 403 Datos de aplicacin del sistema MTM en tmu 408 Andar limitado 419 y espesores Tiempos de base para tronzar madera de anchuras diversos 421 Datos tipo para trabajos ligeros de mecnica y montaje 426 Datos minimos requeridos para llevar registros de medicin del trabajo control de mano de obra 445

~UI"""""""""''''''''

---

XVI

Propiedades de diferentes pavimentos industriales 44 Niveles mnimos de iluminacin recomendados para diferentes catege de tareas 47 3. Relaciones mximas de intensidad de luz recomendadas 47 4. Duracin de la exposicin al ruido continuo que no debera superarse prevenir la sordera profesional entre la mayoria de los trabajadores 5. Control del clima de trabajo 60 6. Anlisis de Pareto. fase 1: contribucin de productos a los beneficios 7. Anlisis de Pareto. fase 2: presentacin de productos por orden descendente de su aportacin a los beneficios 80 8. Grficos y diagramas de uso ms corriente en el estudio de mtodos 9. Clasificacin de movimientos 145 10. Mtodo del camino critico: tiempos normales y acelerados. y costos de realizacin de actividades 233 11. Distribucin proporcional de caras y cruces (cien lanzamientos de cinco monedas a la vez) 259 12. Tabla de nmeros aleatorios 264 13. Determinacin de la secuencia de tiempos para observaciones aleatorias 265 ~14. Hoja de registro de muestreo del trabajo valorado 270 15. Nmero de ciclos recomendados para el estudio de tiempos 301 309 16. Ejemplo de distribucin de tiempos de ejecucin 17. Ejemplos de ritmos de trabajo expresados segn las principalE de valoracin 318 18. Clculo final del suplemento por descanso 384 19. Clculo y notificacin del tiempo tipo 385 20. Componentes de un sistema NTPD bsico 388

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CAPITULO

Productividad

Y calidad

de vida
1. Necesidades bsicas. calidad de vida y productividad
En 1950 la poblacin mundial se cifraba en 2500 millones de personas. En el ao 2000 alcanzar los 6200 millones, aumento que equivale al 250 por ciento en apenas cincuenta aos. Ms del 90 por ciento de ese aumento se va a producir en los pases en desarrollo. En el ao 2000 cerca de 1000 millones de personas vivirn por debajo de la lnea de la pobreza y a duras penas podrn satisfacer sus n~esidades bsicas. Estas necesidades bsicas son: O Alimentacin Alimentacin diaria suficiente para producir la energa necesaria para vivir y trabajar. Vestido Suficiente ropa Y calzado para poder estar limpio y protegido contra la intemperie. Alojamiento Alojamiento que d abrigo en condiciones algunos enseres domsticos y muebles. saludables y est dotado de

Seguridad Proteccin contra la violencia y contra el desempleo y que permita satisfacer las necesidades personales en la enfermedad o en la vejez. Salud y servicios esenciales Agua potable, saneamiento, acceso a la utilizacin de energa, asistencia mdica, educacin y medios de transporte.

La aspiracin de los segmentos de la poblacin ms acomodados es elevar .an ms su nivel de vida y mejorar su caJidad de vida. Esto representa una mejora en la calidad de los bienes bsicos y en la 'variedad y cantidad de bienes de que dispone una persona para poder optar entre diversas posibilidades, por ejemplo en relacin con la vivienda, el vestido o los alimentos. Las aspiraciones humanas tambin abarcan el deseo de un entorno ms sano y limpio, actividades culturales, la capacidad de disponer de tiempo libre y de utilizarlo de una manera agradable y unos ingresos que hagan posible sufragar esas diversas necesidades. A fin de que una sociedad o nacin pueda elevar el nivel de vida de su poblacin, tendr que aumentar al mximo el rendimiento de sus recursos o

INTRODUCCiN

Al

ESTUDIO

DEl TRABAJO

PRODUCTIVIDAD

y CALIDAD DE VIDA

mejorar la productividad para que la economa crezca y sea capaz de sostener una mejor calidad de vida.

2.

i..Qu es la productividad?

La productividad puede definirse de la manera siguiente:

La productividad

es la relacin entre produccin

e insumo.

Esta definicin se aplica a una empresa, un sector de actividad econmica o t~a la economa. El trmino productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que pued~ extraerse cierto producto de un insumo dado. Aunque esto parece .bastan~e sencIllo cuando el producto y el insumo son tangibles y pueden medirse fcIlmente,.J.a productividad n,sulta ms difcil de calcular cuando se introducen bienes intangibles. Pongamos un ejemplo. Un alfarero trabaja ocho horas al da y produce 400 tiestos al mes utilizando un horno caldeado con lea. O Supongamos .que co?Io resultado de un cambio en el mtodo de trabajo puede producn: 500 tIestos al.~es en lugar de 400 con el mismo equipo y horas de trabaJo. Su productIvidad, calculada en funcin del nmero de tiestos producidos, habr aumentado un 25 por ciento. O Supongamos ahora que no pudo vender los 500 tiestos y tuvo que reducir su precio de 2$ el tiesto a 1,80$. Si quiere valorar su aumento de productividad, es posible que al alfarero le interese ms utilizar trminos monetarios en lugar de simplemente el nmero de tiestos producidos. En al mes y que ahora es de 500 x 1,80 =900$ al mes. Su insumo no ha cambiado. Por tanto, su aumento de productividad es $(900-800) = 12' 5 por ciento. $800 Este ejemplo, deliberadamente sencillo, nos permite hacer dos observaciones. Primeramente, la productividad serva para medir el aumento de la prod~ccin expres.ado en nmero de tiestos producidos, en el primer caso, y en t~rmmos monetarIOS en el segundo, obtenindose en uno y otro caso valores ?Iferentes. En otras palabras, segn lo que se tenga inters en medir, variarn la mdole del product~ y del insumo. En segundo lugar, aunque la produccin real aument en este ejemplo de 400 a 500 tiestos, la productividad en trminos monetarios no r~fl~ja~~ un aumento correspondiente. Esto significa que tenemos que hacer una dlstInclOn entre el aumento de la prodl1ccin y el aumento de la productividad, medida en este ejemplo en trminos de ganancia monetaria. O Sigamos con nuestro ejemplo y demos por supuesto que el alfarero decidi sustituir su horno alimentado con lea por otro alimentado con petrleo. Esto le supone un costo de inversin de 6 000$, que calcula que se debera amortizar en un plazo de diez aos. Dicho de otro modo, el costo de esa
este caso podra decir que el valor de su producto sola ser de 400 x 2

inversin ser de 600$ al ao durante diez aos, o de 50$ al mes. Necesitara tambin petrleo, que le costara 50$ ms de lo que pagara por la lea. Supongamos asimismo que su produccin se mantiene constante a 500 tiestos al mes. Medido en dinero, el valor de su produccin es de 500 x 1,80 =900$ al mes, de cuya cifra deber deducir 50$ en concepto de inversin de capital y 50$ por el combustible, es decir, 100$. Su ganancia monetaria es, pues, 900$ - 100$ = 800$. En este caso su productividad expresada en ganancia monetaria no ha mejorado puesto que, si bien originalmente produca slo 400 tiestos, los venda a 2$ cada uno, con lo que llegaba a la misma cifra financiera. Sin embargo, es posible que nuestro alfarero alegue que, gracias al nuevo horno, su calidad ha mejorado, que se reducir as el nmero de piezas rechazadas y que, al aumentar la satisfaccin de los usuarios, con el tiempo podr subir de nuevo su precio. Adems, su propia satisfaccin en el trabajo ser mayor, porque el nuevo horno es mucho ms fcil de manejar. Se ha ampliado as la definicin de producto para abarcar la calidad ~ un factor relativamente intangible, el de la satisfaccin del consuIllidor. Anlogamente, el insumo abarca tambin un factor intangible, el de la satisfaccin en el trabajo. Por consiguiente, los aumentos de la productividad son ahora ms difciles de medir con precisin debido a estos factores intangibles y al intervalo de tiempo que es preciso calcular hasta que la satisfaccin de los usuarios permita incrementar los precios de los tiestos producidos en el nuevo horno.

= 800$

Este sencillo ejemplo ayuda a mostrar que los factores que influyen en la productividad en una organizacin son mltiples y a menudo estn relacionados entre s. Muchas personas se han visto errneamente inducidas a pensar en la productividad slo como la productividad del trabajo, en gran medida debido a que la productividad del trabajo suele constituir la base de las estad~sticas publicadas sobre el tema. Resulta asimismo evidente que en una comumdad o pas el mejoramiento de la productividad o la extraccin del mejor rendimiento posible de los recursos disponibles no significa que se explota a la mano de obra, sino que se aprovechan todos los recursos disponibles para estimular un mayor ndice de crecimiento que puede utilizarse para mejorar las prestaciones sociales, el nivel de vida y la calidad de vida. Sin embargo, en el presente libro nos ceiremos a las cuestiones de productividad y ms concretamente al estudio del trabajo tal como se aplica en la empresa.

3.

Productividad

en la empresa

La productividad en una empresa puede estar afectada por diversos factores externos, as como por varias deficiencias en sus actividades o factores internos. Entre otros ejemplos de factores externos cabe mencionar la disponibilidad de materias primas y mano de obra calificada, las polticas estatales ~elati~a.s.a la tributacin y los aranceles aduaneros, la infraestructura existente, la dlspombllIdad de capital y los tipos de inters, y las medidas de ajuste aplicadas a la economa o a ciertos sectores por el gobierno. Estos factores externos quedan fuera del

INTRODucaN

Al

ESTUDIO

DEL TRABAJO

PRODUCTIVIDAD

CALIDAD

DE VIDA

control del empleador. No obstante, examinaremos otros factores que estn sometidos al control de los directores de las empresas.

4.

Cometido de la direccin
'

Los factores de insumo y producto en una empresa

En una empresa tpica la produccin se define normalmente en trminos de productos fabricados o servicios prestados. En una empresa manufacturera los productos se expresan en nmero, por valor y por su grado de conformidad con unas normas de calidad predeterminadas. En una empresa de servicios como una compaa de transporte pblico o una agencia de viajes la produccin se expresa en trminos de los servicios prestados. En una empresa de transportes la produccin puede consistir en el nmero de clientes o de toneladas de carga por kilmetro transportados. En una agencia de viajes podra ser el valor de los billetes vendidos o el valor medio de los billetes por cliente, etc. Tanto las empresas manufactureras como las de servicios deben estar igualmente interesadas en la satisfaccin de los clientes o usuarios, medida, por ejemplo, por el nmero de quejas o rechazos. Por otro lado, la empresa dispone de ciertos recursos o insumos con los que crea el producto deseado. Estos son: O Terrenos y edificios Terrenos y edificios en un emplazamiento conveniente. O Materiales Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes u otros productos qumicos y pinturas que se necesitan en el proceso de fabricacin, y el material de embalaje. O Energa Energa en sus diversas formas como electricidad, gas, petrleo o energa solar. O Mquinas y equipo Las mquinas y el equipo necesarios para las actividades de explotacin de la empresa, incluso los destinados al transporte y la manipulacin, la calefaccin o el acondicionamiento de aire, el equipo de oficina, las terminales de computadora, entre otros. O Recursos humanos Hombres y mujeres capacitados para desempear la actividad operacional, planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras actividades como las de mantenimiento o trabajos adIDinistrativos y de

p por que los de una em resa est encargada de velar . . recursos de la bl e para a 1canzar empresa antes men~i~nados se combinen de la mejor manera pOSl la mxima productlvldad. .. . En cualquier empresa de ms de un~ persona (y.en cl.e,rtamedlda l?cluso en 1 mpresas unipersonales), el cometido de la dlfecclOn es coordmar esos r:~u:sos Y utilizarlos de una manera equilibrada. Si la direcci~n no hace lo neces an' o , la em p resa terminar por fracasar. En ese . caso, los ClllCOrecursos ' dejarn de estar coordinados, como los esfuerzos de cmco ca b a 11 .os sm un c<:ch ero. La empresa - como un carruaje sin cochero - a~anza a tromplcones, parand?se a veces por falta de materiales o por falta de eqUipo, o porq~e no se han elegldo las mquinas o el equipo adecuados o incluso porque se mantienen en mal estad?, o porque las fuentes de en~rga son insu~cientes o los e~pleados ?-o e~~an dispuestos a dar de s lo mejor. La figura 1 dustra esta funclOn de la dlrecclOn. En su bsqueda de una mayor productividad, una direccin preocupada por la eficiencia trata de influir en alguno de los dos componentes o e~ ambo~: la 'produccin (es decir, los productos y servici.os) o.~os insumos (es ~ectr, los c~nco recursos a su disposicin), De ese modo la dlrecclOn puede produclr una cantidad mayor de productos o servicios con los mismos insumos, o unos ~roducto~ o servicios de mejor calidad y/o de mayor. valor, o pued~ co~segUlr un ~ejor resultado modificando la ndole de los msumos, verblgracla por medlo de inversiones en tecnologa avanzada, sistemas de informacin y computadoras o utilizando otras fuentes de materias primas o energa. No obstante es raro que un director o un pequeo equipo de personal de direccin pueda ~or s solo ocuparse de la administracin co~ente de una empresa y al mismo tiempo dedicar el tiempo.y la e?erga necesarlOS p~r~ pensar en las diversas cuestiones que entraa un mejorarrnento de la prod?c~lvldad. Es ms frecuente que para el desempeo de esta tarea cu~nte c~m7speclahs~as, entre ellos los encargados del estudio del trabajo. En el capltulo slg~le!1te anahzaremos la relacin que existe entre el estudio del trabajo y la productlvldad.

. La dlrecCl O 'n

secretara.

'

Otro factor de produccin o insumo es el capital'que, aun sin definirse aqu, se incluye implcitamente puesto que se emplea para financiar la compra de terrenos, maquinaria, equipo, materiales y trabajo, y para pagar los servicios prestados por los recursos humanos. La utilizacin que se hace de todos estos recursos agrupados determina la productividad de la empresa.

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INTIlODUCaN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

CAPITULO
RECURSOS APORTADOS

Figura 1. Papel de la direccin en la coordinacin de recursos de una empresa

Estudio del trabajo

Terrenos y edificios Materiales Instalaciones, mquinas y equipo

y productividad
Energa Recursos humanos

Como dijimos en el captulo anterior, la direccin de una empresa recurre frecuentemente a especialistas para que la ayuden a mejorar la productividad. Uno de los instrumentos ms eficaces que se puede utilizar es el del estudio del trabajo.
la direccin
obtiene los datos. planifica. dirige, coordina, controla, motiva
para producir

El estudio del trabajo es el examen sistemtico de 105mtodos para

realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando'.

Por tanto, el estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qu manera se est realizando una actividad, simplificar o modificar el mtodo operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconmico de recursos, y fijar el tiempo normal para la realizacin de esa actividad. La relacin entre productividad y estudio del trabajo es, pues, evidente. Si gracias al estudio del trabajo se reduce el tiempo de realizacin de cierta actividad en un 20 por ciento, simplemente como resultado de una nueva ordenacin o simplificacin del mtodo de produccin y sin gastos adicionales, la productividad aumentar en un valor correspondiente, es decir, en un 20 por ciento. Para captar cmo el estudio del trabajo reduce los costos y el tiempo que se tarda en cierta actividad, es necesario examinar ms detenidamente en qu consiste ese tiempo.

1.
PRODUCCION

Cmo est

constituido

el tiempo

total

de un trabajo

Puede considerarse que el tiempo que tarda un trabajador o una mquina en realizar una actividad o en producir una Ciritidaddeterminada de cierto producto est constituido de la manera que se indica a continuacin y tal como se ilustra en la figura 2. Primero existe: El contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin'.
,
Standards

Esta ~finicin
lnstituton

difiere algo de la que figura en el glosario de normas britnicas. Vase British

Glossary ofterms
used n management

(BSl):

servas,

BS 3138 (Londres,

199\).

La palabra operacin, siempre que se utilice, se aplica tambin a las actividades no manufactureras
de transporte o los trabajos de oficina.

como los servicios

INTRODUCCiN

Al

ESTUDIO

DEL TRABAJO ESTUDIO DEL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD

Figura 2. Cmo se descompone

el tiempo de trabajo

Contenido bsico de trabajo

.,
8., .,
+{. .

Contenido bsico de trabajo del producto ylo la operacin

Tiempo total de operacin enlas condiciones existentes

Contenido de trabajo adicional a causa de un mal diseo del producto O de una mala utilizacin de los materiales

Tiempo total improductivo

Contenido de trabajo adicional a causa de mtodos manufactureros u operativos neficientes

. ... .

Tiempo improductivo
imputable

a los recursos humanos

10

Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo contenida en un producto dado o en un proceso medido en horas de trabajo o en horas de mquina. - Una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora. - Una hora-mquina es el funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin durante una hora. El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertira en fabricar un producto o en realizar una operacin si el diseo o la especificacin del producto fuesen perfectos, el proceso o mtodo de fabricacin se desarrollasen a la perfeccin y no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin (aparte de las pausas normales de descanso a que tiene derecho el operario). El contenido bsico de trabajo es el tiempo mnimo irreductible que se necesita tericamente para obtener una unidad de produccin. Estas son evidentemente condiciones tericas perfectas que nunca se dan en la prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable, particularmente en la fabricacin en cadena o en las industrias de transformacin. En general, sin embargo, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a los tericos debido al: contenido excesivo de trabajo. Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes: A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto o de sus partes, o a la utilizacin inadecuada de los materiales El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del producto) pueden atribuirse de diversas formas a deficiencias del diseo del producto o de sus partes o a un control incorrecto de la calidad. A.l. Deficiencia y cambios frecuentes del diseo El producto puede estar diseado de manera que requiera un gran nmero de piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje. Una variedad excesiva de productos y la falta de normalizacin de los productos o de sus piezas entraan la realizacin del trabajo en lotes pequeos, con prdidas de tiempo cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente. A.2. Desechos de materiales Los componentes de un producto pueden estar diseados de tal modo que sea necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darles su forma .definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosamente las operaciOnes que requieren el corte de materiales para averiguar si los desechos resultantes se pueden reducir a un mnimo o volver a utilizar. A.3. Normas incorrectas de calidad Las normas de calidad que pecan por exceso o por defecto pueden incrementar el contenido de trabajo. En las industrias de maquinaria la insistencia en mrgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un trabajo mecnico adicional con el desperdicio consiguiente de material. Por otro lado, si el margen de tolerancia es demasiado amplio puede haber un considerable nmero de piezas desechadas. La eleccin de la norma de

11

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~ ---

INTRODUCCiN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

ESTUDIO

DEL TRABAJO

Y PRODUCTIVIDAD

calidad y del mtodo de control de calidad adecuados es trascendental para garantizar la eficiencia. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficientes de produccin o de funcionamiento Un mtodo de trabajo deficiente que produzca movimientos innecesarios de las personas o los materi~les puede ocas~onar ~n tiempo improductivo y un au~ento ?e los costos. Analo.game~~e, el tIempo Improductivo puede deberse a metodos .madecuados de mampulacIOn, un mal mantenimiento de la maquinaria o ~l eq~Ipo que provoque frecuentes averas o un control incorrecto de las eXIstencIas que cause retrasos d~bido a la falta de productos o piezas o un aumento de los costos como consecuencIa de un almacenamiento excesivo de materiales. B.I. Mala disposicin y utilizacin del espacio El. ~spa~~o utilizado para cualquier operacin representa una inversin. La utihzacIOn adecuada del espacio es una fuente importante de reduccin de los c~stos, particH.lar~ente cuand? una empresa est expandindose y necesita aume~tm: su ar~a de trab~Jo. Adems, una disposicin adecuada reduce los movnruentos mnecesanos y la prdida de tiempo y energas. B.2. Inadecuada manipulacin de los materiales Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan c~~sta~t~mente d~ un lugar a otro durante un trabajo de produccin. La utIhzacIOn del ~qUIpo de manipulacin ms adecuado para el fin perseguido puede ahorrar tiempo y esfuerzos. B.3. Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la de otro Mediante una planificacin y un control de las actividades de produccin ~decu~dos se puede lograr. que u~ ~ote o serie de produccin siga ~nmedIataI?ente a otro c~n ~ras a elmunar o reducir al mnimo el tiempo Improductivo de la maqumana, el equipo o el trabajador. BA. Mtodo de trabajo ineficaz Aunqu~ su secuencia est bien planificada, todas o algunas de las ?peraCIOn~s puede~ resultar: complica~as. E~ posible reducir el tiempo ImI?roductI,vOexammando como se realIzan cIertas operaciones e ideando mejores metodos. B.5. Mala planificacin de las existencias En c~da I?eracin normalmente se piden y almacenan con antelacin matenas pnmas y en cada etapa de la operacin se almacenan existencias de ~os llamago~ mate~iales en curso de ~jecucj",!> .0 productos .,selDl~bados y ~ver~s pIezas temporalmente en espera de ser procesados. ~sas dI~~rsas eXIs~encIas representan una inversin inmovilizada. Con la mstal?CIOn d,e~n sIsteI?a ad~uad~ de contr~l;de las existencias se pueden reducI~ al mmImo las I~versIOnes Improductivas, al mismo tiempo que se garantiza que 10s-operarIOs no carezcan del material necesario. B.6. Averasfrecuentes de las mquinas y el equipo Un m.al ~antenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes paralIzacIOnes, que producen un tiempo improductivo en espera de las B.

reparaciones. La instalacin de un si.ste~a preventivo y ~llanz~miento de campaas de mantenimiento garantizanan el buen funcIOnamIento de la maquinaria y el equipo. C. Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportacin de recursos humanos Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria o involuntariamente en el tiempo de las operaciones como sigue: CI. Absentismo y falta de puntualidad Si la direccin no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores pueden reaccionar ausentndose del trabajo, llegando tarde o trabajando despacio deliberadamente. C2. Mala ejecucin del trabajo Si los trabajadores estn inadecuadamente capacitados, es posible que haya que volver a realizar el trabajo debido a su m~l~ ejecucin: Se pueden producir tambin prdidas a causa de un desperdIcIO de matenales. C.3. Riesgo de accidentes y lesiones profesionales Si la direccin no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higinico, se pueden producir accidentes o enfermedades profesionales que afectarn a la moral del personal y aumentarn el absentismo. La repercusin de todos los factores mencionados en los apartados A a C est representada en la figura 3. Si esos factores se pueden eliminar (situacin ideal que, por supuesto, nunca se da en la vida real), como se muestra e~ la figura 4, se consigue reducir al mnimo el tiempo y el :o~to de una pr~u~cIn determinada y, por tanto, aumentar al mximo la productiVIdad. Por consIgUiente, el especialista en el estudio del trabajo debe tener todos estos factores presentes al examinar una operacin y al tratar de establecer un mtodo perfeccionado. En la parte tercera ampliaremos el examen de los mtodos y tcnicas que se pueden utilizar para reducir los costos, eliminar el tiempo improductivo y establecer un mejor mtodo de trabajo.

2.

Correlacin de diversos mtodos utilizados para reducir el tiempo improductivo

Ninguno de los mtodos que hemos examinado puede realmente aplicarse aisladamente: cada uno de ellos influye en los dems y es influido por ellos. Es imposible planificar debidamente los programas de trabajo sin normas fijadas gracias a la medicin de los tiempos empleados de las operaciones. Por la misma razn, la planificacin de la produccin se facilitar si una buena poltica de personal y un sistema de incentivos bien aplicado alientan a los trabajadores a ser cumplidores. La normalizacin de los productos y de las piezas facilitar el control de los materiales al disminuir la variedad de los materiales que se han de comprar y tener en stock. * * * Como podr verse, hemos pasado gradualmente en este captulo del estudio de la productividad de una empresa como un todo a la productividad de una parte

12

13

.~----

INTRODUCCiN

AL ESTUDID

DEL TRABAJO

ESTUDIO

DEL TRABAJO

Y PRODUCTIVIDAD

de ella, a saber, la productividad de ciertas operaciones y de la mano de obra. Hemos examinado brevemente algunos de los mtodos y tcnicas que cabe aplicar para proporcionar informacin sobre cmo puede mejorar la productividad. El estudio del trabajo recurre a este tipo de informacin, ya sea manual o computarizada, para establecer nuevos mtodos de trabajo y medir las cargas de trabajo y la duracin de las tareas. En la parte tercera de este libro se estudiarn de manera ms detenida esas diversas tcnicas.

Figura 3. Contenido de trabajo bsico y suplementario

Mal diseo y cambios A.1 frecuentes del diseo

Contenido total de trabajo

A.2 Desecho de materiales

Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo del producto o en la utilizacin de los materiales

Normas de calidad A.3 errneas

B.1

Mala disposicin y utilizacin del espacio Inadecuada manipulacin de los materiales Interrupciones 1recuentes debidas al paso de la produccin de un producto a la de otro Mtodos ineficaces de trabajo Mala planificacin de las existencias Frecuentes averas de las mquinas y el equipo Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento

8.2

8.3

B.4

B.5

B.6

C.1

Absentismo y retrasos Mala ejecucin del trabajo Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales 15
Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportacin de recursos humanos

C.2

C.3

14

INTRODUCCiN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

CAPITULO
mediante las tcnicas de direccin

Figura 4. Cmo reducir el tiempo improductivo

Enfoque del estudio del trabajo

Tiempo total si todas las tcnicas se aplican perfectamente Contenido bsico de trabajo

-----------------------

El desarrollo del producto ~ A . 1 reduce el contenido ~ de trabajo debido a un mal diseo

1.

Cul

es la utilidad

del estudio

del trabajo?

~ A.2
---------------------------------------------------------------El tiempo improductivo se elimina totalmente si se aplican perfectamente todas las tcnicas

La utilizacin adecuada de los materiales reduce y utiliza los desechos

El control de calidad ~ A.3 garantiza layaplicacin de normas mtodos de inspeccin adecuados La mejora de la disposicin ~ B. 1 Y de la planificacin del proceso reduce los movimientos innecesarios ~ 8.2 El movimiento de materiales adaptado a la actividad reduce el tiempo y el esfuerzo La planificacin y el control de la produccin reducen el tiempo improductivo El estudio de los mtodos de una actividad reduce el contenido de trabajo debido a unos mtodos ineficaces de trabajo

----.--.--------------4 8.3

----------------------4 8.4

----------------------------------------------------------------------------------------------------------16

El control de las existencias determina los niveles de existencias adecuados y ms econmicos El mantenimiento preventivo garantiza una vida ms ~ 8.6 larga y un funcionamiento continuo de las mquinas y el equipo Una direccin y una poltica ~ C.1 de personal adecuadas ~ pueden crear un entorno de trabajo satisfactorio ~ 8.5 ~

Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo; los buenos dirigentes lo estn haciendo desde que se organiz por primera vez el sfuerzo humano para acometer grandes empresas. Siempre ha habido dirigentes de extraordinaria capacidad - genios - que lograron realizar notables progresos, pero, lamentablemente, ningn pas parece poseer un nmero adecuado de dirigentes competentes. De ah la gran utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sistemticos un dirigente puede lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos en otras pocas por hombres geniales, pero menos sistemticos. El estudio del trabajo da re&ultados porque es sistemtico, tanto para investigar los problemas como para buscarles solucin. Pero la investigacin sistemtica requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las ms pequeas, las personas que mandan no pueden encargarse del estudio del trabajo. El director de una fbrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca disponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras cumplen su labor cotidiana con sus mltiples problemas humanos y materiales, para dedicarlo enteramente al estudio de una sola actividad de la fbrica. Por eso les es casi imposible conocer todos los datos sobre lo que est sucediendo en tal actividad. Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar seguro de que las modificaciones que se hacen se basan en informacin exacta y van a surtir efecto. Para enterarse a fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se trabaja es indispensable estudiar y observar continuamente, y por s mismo, el desarrollo de las actividades. Esto significa que el estudio del trabajo deber encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a l exclusivamente y sin ejercer funciones de direccin, a alguien que pertenezca a la lnea jerrquica asesora y no de mando'. El estudio del trab,aj?, ~~,un s_ervi~Q a los directores y mandos .
intenedio's. _d' -00""0

La capacitacin puede C.2 promover la adquisicin de los conocimientos especializados adecuados Unas mejores condiciones de trabajo mejoran la moral y reducen el absentismo

Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de direccin. A las razones expuestas pueden aadirse las que resumimos a continuacin:
, El que desempea un cargo de mando tiene autoridad sobre sus subordinados inmediatos para supervisarlos. El asesor. en cambio. como su nombre lo indica. da su opinin O formula recomendaciones basndose en sus conocimientos especializados. pero no tiene autoridad ni poder para hacerlas aplicar.

~ C.3

17

INTRODUCCiN

Al

ESTUDIO

DEl

TRABAJO ENFOQUE DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

Es un medio de aumentar la productividad de una fbrica o instalacin mediante la reorganizacin del trabajo, mtodo que normalmente requiere poco o ningn desembolso de capital para instalaciones o equipo. 2) Es sistemtico, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las prcticas existentes ni al crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la operacin. 3) Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento, de las que dependen la planificacin y el control eficaces de la produccin. 4) Puede contribuir a la mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer mtodos seguros para efectuar las operaciones. 5) Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajo comienzan de inmooiato y continan mientras duren las operaciones en su forma mejorada. 6) Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Dar buen resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalacin, no solamente en talleres de fabricacin, sino tambin en oficinas, comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribucin al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias. 7) Es relativamente poco costoso y de fcil aplicacin. 8) Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que dispone la direccin. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organizacin, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las dems funciones que repercuten en ellos. Conviene analizar ms detenidamente este ltimo punto. Como el estudio del trabajo es sistemtico y obliga a examinar en persona todos los factores que influyen sobre la eficacia de una operacin dada, pondr de manifiesto las deficiencias de todas las actividades relacionadas con esa operacin. Por ejemplo, la observacin puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que esperar que le entreguen el material o porque se ha descompuesto la mquina con que trabaja. Ah se ve en seguida que est mal organizado el control de materiales o que el jefe de mantenimiento descuida la conservacin de la maquinaria. Tambin puede haber prdida de tiempo si las series de produccin fijadas Son demasiado breves y exigen el reajuste constante de las mquinas; pero esto no podr comprobarse sin observaciones prolongadas ;para apreciar si el grado en que se interrumpe el trabajo es indicio de que est mal planeada la produccin o de que merece que se investigue la poltica de ventas. El estudio del trbajo acta como el bistur del cirujano, exponiendo a la vista de todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa. Porque tiene ese carcter revelado[, es preciso manejarlo, como el bistur del cirujano, con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia,

1)

si la direccin le encomienda otro trabaJo. Aunque pueden ser consldera~les las ~nomas que se logren en determinadas tareas, suelen. ser peque?as ,en .Comparacin con la actividad total de la empresa. El estudIO del trabajo solo ; urtir todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes cuando todo el ~ i$nal de la organizacin est convencido de que es precIso rechazar el m"':rmcio en todas sus formas - de materiales, tiempo, esfue~o o dotes Jias- y no aceptar sin discusin que las cosas se hagan de cierto modo ~~~~iempre se hicieron as.

. y SIe 1esp ecl ' al ista en estudio del trabajo no trata a los dems .con gran tacto, puede . " atraerse la antipata de directores y obreros, lo que le Impe d Ira cump l Ir su cometido debidamente. Los directores y jefes de taller que han mte~tado apl~car el estudio ?eI trab~Jo "" g eneralmente no han conseguid? las eC?nOmlaS y meJ~ras que hubieran sido sibles porque no pudieron dedIcarse a el ~e modo con.tmuo, a!ln po~~yendo la ~bida capacitacin. No basta que el estudIO del tr~baJo sea s~stematlco. Para i 'resultados realmente importantes hay que aplIcarlo contmuamente y de u~:tremo a otro de la empresa. De nada sirve que el especia~ista en estudio del trabajo realice una buena .Iabor si luego s~ cruza de brazos, satIsfech? de su obra, !

Tcnicas del estudio del trabajo y su interrelacin

expresin estudio del trabajo comprende varias tcnicas, y ~n ~special e~ bstudio de mtodos y la medicin del trabajo. Qu son esas dos tecmcas y que relacin tienen entre s?

El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar meJoras2.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea segn una norma de rendimiento preestableClda2.
..

}:\\ El estudio ..

de mtodos y la medicin del trabajo estn, pu~s, estrechal1!e!lte culados. El estudio de mtodos se relaciona con la reduccin del contemdo e tni1Jiijo de una tarea u operacin. En cambio, la medici~n del tr~bajo se relaciona con la investigacin de cualquier tiempo impr?ductlvo aso~lado con sta, y con la consecuente determinacin de normas de tiempo para ejecutar !a operacin de una manera mejorada, tal como ha sido determinada ~?r el estudIO de mtodos. La relacin entre ambas tcnicas se presenta esquematlcamente en la figura 5.
, Estas definiciones son las adoptadas en BSI! Glossary of terms used in management services. BSI 3138 (Londres, 1991). 1~

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INTRODUCCiN

Al ESTUDIO

DEL TRABAJO

ENFOQUE

DEL ESTUDIO

DEl

TRABAJO

Figura 5. Estudio del trabajo

Estudio de mtodos

Para simplificar la tarea y establecer mtodos ms econmicos para efectuarla

captulo 19), para determinar l~s c~~sas y la magnit~d de los tieJ?1pos improductivos de tal modo que la dlrecclOn pueda tomar medidas para reducidos, antes de que se inicie el estudio de mtodos. Puede igualmente utilizarse el estudio de tiempos para comparar la eficacia de mtodos alternativos de trabajo antes de decidir cul ser el mejor mtodo que se utilizar. Trataremos de esas tcnicas en los captulos dedicados a ellas, limitndonos por ahora a considerar el procedimiento bsico del estudio del trabajo, que se aplica a todos los estudios, sea cual sea la operacin o proceso de que se trate, en cualquier rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio del trabajo y no se puede abreviar.

Estudio del trabajo

3.
~ ,.

Procedimiento

bsico para el estudio del trabajo

Medicin

del trabajo

Para determinar cunto tiempo debera nsumirse en lIevarla a cabo

Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo completo, a saber: 1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar. 2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las tcnicas ms apropiadas (que explicaremos en la Segunda parte) y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizados. 3) Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quin la ejecuta, y los medios empleados. 4) Establecer el mtodo ms econmico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diversas tcnicas de gestin (que se describen en la Tercera parte) as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse. 5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo. 6) Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. 7) Implantar el nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como prctica general aceptada con el tiempo fijado. 8) Controlar la aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparndolos con los objetivos. Las etapas 1, 2 Y 3 son inevitables;-:9a"semplee la tcnica del estudio de mtodos o la medicin del trabajo; la 4 forma parte del estudio de mtodos corriente, mientras que la 5 exige la medicin del trabajo. Es posible que, despus de un cierto tiempo, el nuevo mtodo requiera una modificacin, en cuyo caso se lo reexaminara siguiendo la secuencia anterior. Estas ocho etapas (figura 6) se considerarn en detalle en los captulos dedicados al estudio de mtodos y la medicin del trabajo. Previamente, analizaremos la funcin del especialista en estudio del trabajo y el factor humano en la aplicacin del estudio del trabajo.

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Como se ver en captulos posteriores, el estudio de mtodos y la medicin del trabajo se componen a su vez de varias tcnicas diversas. Si bien el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo cuando se fijan normas de produccin, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las tcnicas de medicin del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo del trabajo (vase el

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INTRODUCCIN

Al

ESTUDIO

DEl TRABAJO

ENFOQUE

DEL ES ruDIO

DEL TRABAJO

Figura 6. Etapas del estudio del trabajo

SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar

4.

Estudio del trabajo y administracin de la produccin

REGISTRAR INFORMACION mediante ia recopilacin de datos o la observacin directa

EXAMINAR crtica mente el objetivo, el lugar, el orden y el mtodo de trabajo

CREAR nuevos mtodos, basndose en las aportaciones de los interesados

EVALUAR los resultados de diferentes soluciones

DETERMINAR nuevos mtodos y presentados

IMPLANTAR nuevos mtodos y formar al personal para aplicarlos

Cuando hizo su aparicin el estudio del trabajo en la primera mitad de este siglo como una tcnica destinada a racionalizar y a medir el trabajo, el inters se centr en la economa del movimiento. Por eso se le design con el nombre de estudio de tiempos y de movimientos. Ms tarde, empez a abarcar otros aspectos del trabajo de observacin y anlisis y la primera designacin fue sustituida por la de estudio del trabajo. Simultneamente, a finales de los aos cuarenta y ms tarde en el decenio de 1960 se crearon otras disciplinas, a saber: la ingeniera industrial y la gestin de la produccin, respectivamente. Estas disciplinas diferan del estudio del trabajo en el sentido de que se consagraban a aumentar la eficiencia de una actividad de produccin en conjunto, y no slo de los mtodos de trabajo. De modo que la gestin moderna de la produccin se ocupa de diversos aspectos de la produccin como el diseo del producto, el control de la calidad, la disposicin del espacio y manipulacin de los materiales, la planificacin y el control de la produccin, la gestin del mantenimiento e invariablemente el estudio del trabajo. Estas tcnicas pueden aplicarse, aisladas o conjuntamente, en la empresa. Adems, con el tiempo muchas de ellas comenzaron a recurrir cada vez ms a mtodos cuantitativos perfeccionados como la investigacin operativa para resolver incluso los problemas operacionales ms complicados. Los avances en las esferas de los ordenadores y de los sistemas de informacin contribuyeron a que las tcnicas de gestin de la produccin alcanzaran su nivel actual. Si bien el estudio del trabajo ha seguido siendo un mtodo relativamente sencillo y poco costoso de racionalizar los mtodos de trabajo, tambin ha continuado perfeccionndose. Por este motivo, muchos especialistas capacitados en el estudio del trabajo se dan cuenta de que pueden utilizar tambin con ventaja varias de las tcnicas de gestin de la produccin existentes para contribuir a mejorar los mtodos de trabajo. En cierto sentido proporcionan un conjunto de tcnicas que no es posible ignorar. Por esta razn, la Tercera parte de esta cuarta edicin (revisada) de Introduccin al estudio del trabajo explica de manera sencilla las diversas tcnicas nuevas de que disponen actualmente los especialistas en el estudio del trabajo para realizar sus anlisis y aplicar mtodos de trabajo perfeccionados. Es posible igualmente considerar que la carrera de un especialista en el estudio del trabajo puede evolucionar ahora en dos direcciones: primeramente, una va ms profesional por la que puede seguir desarrollando sus conocimientos tericos y prcticos en estas nuevas esferas operacionales para convertirse en un especialista en gestin de la produccin o, en una segunda posibilidad, una va gerencial, por la que puede llegar a ocupar una posicin elevada gracias a su formacin especializada.

MANTENER y establecer procedimientos de control

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CAPITULO

El factor humano

en la aplicacin del estudio del trabajo

1. El factor humano en las actividades de la empresa
El factor humano es uno de los elementos ms fundamentales en las actividades de la empresa, porque es por medio de personas como la direccin puede controlar la utilizacin de sus recursos y la venta de sus productos o servicios. Para dar lo mejor de s mismo, un empleado debe estar motivado para hacerlo. Los directores o gerentes deben poder indicar un motivo o razn para exigir que se haga algo o para que los empleados quieran hacerlo. Tiene escasa utilidad que la direccin prepare planes elaborados o d instrucciones para realizar diversas actividades si las personas que se supone han de poner en prctica los planes no desean hacerlo, aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado sera un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecucin descuidada. La coaccin no sustituye a la actuacin libre y voluntaria. Por este motivo, los empleados de todos los niveles deben tener la sensacin de pertenecer a la empresa; debe desarrollar un sentido de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor. Cuando esto sucede, aportarn no slo su trabajo, sino tambin muchas sugerencias tiles que pueden contribuir a mejorar la productividad, y estarn dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio del trabajo a establecer mtodos perfeccionados. Una de las mayores dificultades para obtener la cooperacin activa de los trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca desempleo. A los trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene dificultades para encontrar otro. Hasta en los pases industrializados en los que los niveles de desempleo son relativamente menores que en los pases en desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado desempleados. Este es el motivo por el que, a menos que se les garantice una asistencia adecuada para afrontar sus problemas, lo~ trabajadores podrn oponer resistencia a cualquier medida que teman, con razn o sin ella, que les dejar sin trabajo, aunque sea temporalmente. Incluso con garantas escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia a un mnimo si todas las personas afectadas entienden la ndole y la razn de cada medida adoptada y participan en su aplicacin. Los representantes de los trabajadores deben conocer las tcnicas para aumentar la

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INTRODUCCIN

Al ESTUDIO

DEL TRABAJO

El FACTOR HUMANO

productividad para que puedan explicrselas a sus colegas y utilizar su conocimiento para que no se tomen disposiciones que les perjudiquen. Los comits mixtos de productividad y los comits de empresa constituyen la mejor manera de poner en prctica estas salvaguardias. Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente al mejoramiento de la productividad, las relaciones entre la direccin de la empresa y los trabajadores deben ser razonablemente buenas antes de que se haga ningn intento de introducirlo, y los trabajadores deben confiar en la sinceridad de la direccin con respecto a ellos; de lo contrario, pensarn que el estudio es una manera de sacar de ellos ms trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direccin es capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo, los supervisores y los trabajadores de la empresa podrn considerar que poseen conjuntamente el programa de realizacin de un estudio del trabajo.

2.

El estudio del trabajo y la direccin de la empresa

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Ya hemos dicho que una de las principales razones por las cuales elegimos el estudio del trabajo como tema de este libro es que constituye un instrumento de investigacin sumamente penetrante. Todo estudio analtico del trabajo bien hecho es tan sistemtico que implacablemente va poniendo al descubierto, uno por uno, los puntos donde se desperdician tiempo y energas. Para suprimir ese desperdicio hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y organizacin, un control insuficiente o una formacin inadecuada. Como la empresa contrata gerentes. directores, inspectores y dems para ocuparse de eso, se podra suponer que no supieron cumplir sus funciones. Adems, la mayor productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravar la impresin desfavorable. La aplicacin de esa tcnica en un taller puede provocar una reaccin en cadena de investigaciones y mejoras que se extendern por toda la fbrica, desde el departamento de ingeniera hasta los de contabilidad, diseo y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta incmodo como un novato al ver que con los mtodos que aplic durante aos desperdicia tiempa y energas, y que los obreros recin contratados que conocen los nuevos mtodos pronto lo superan en cantidad y calidad de produccin. Una tcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso, especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en s mismo, empieza a preguntarse si no ser reemplazado por otro y se. deja dominar por la inseguridad. A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto. Los directores, contramaestres y trabajadores, en trminos generales, son gente honrada y laboriosa, que desempea su cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y con frecuencia tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos prcticos. Si no han sacado el mximo partido de los recursos disponibles, ello se debe generalmente a que nadie les ha enseado un mtodo sistemtico, como el estudio

del trabajo, para resolver los problemas de organizacin y ejecucin del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad. . . Es algo que debe inculcarse a todos desde el pnmer momento. SI no se establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gentes, el personal de la empresa se ligar contra l para hacerle obstruccin, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir. Para que el estudio del trabajo se aplique con xito en una empresa es indispensable contar con la comprensin y apoyo del personal dirigente en todas sus categoras, desde la ms alta a la ms baja. Si el alto personal de direccin, el director general, el gerente o el presidente de la compaa no comprende la labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el mximo apoyo, no cabe esperar la comprensin ni el apoyo del personal dirigente de las categoras inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias, comprobar que si recurre a la direccin general lleva las de perder por mucha razn que tenga. No debe olvidarse que en toda organizacin cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores. Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la finalidad y las tcnicas del estudio del trabajo es el de los mandos: el director o gerente general y, cuando se trata de grandes compaas u organizaciones, los jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchsimos pases que se organicen cursillos de iniciacin para el alto personal de direccin antes de comenzar a aplicar el estudio del trabajo. La mayora de las escuelas, establecimientos tcnicos, institutos de perfeccionamiento de personal de direccin y organizaciones de estudio del trabajo organizan cursillos para los directores de las compaas que mandan personal a especializarse en esa materia. A esta altura se impone una advertencia. No es fcil organizar cursos de un estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso aconsejamos con insistencia a los especialistas recin formados que no traten de hacerlo por s solos, sino que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es importante que el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a condicin de que conozca la materia a fondo y sepa enseada. Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deber a la persona de mayor jerarqua en la . hacer todo lo que pueda para convencer

empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. As, todos podrn
comprobar que el especialista est respaldado por la direccin y, adems, los jefes de los departamentos y dems secciones procurarn asistir si piensan que va a estar el que. man~a.

3.

El estudio del trabajo y los capataces

El problema ms difcil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a menudo en la actitud de los capataces y jefes de taller. Tendr que conquistarlos si desea lograr buenos resultados; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier realizacin. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes repres~ntan la direccin y basar su actitud en la de ellos, del mismo modo que los Jefes de

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.. ~. f"""."
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO EL FACTOR HUMANO

departamento en la del director. Si se nota que el capataz opina que eso del

estudiodel trabajo es una estupidez, los trabajadoresno respetarnal especialista

y no harn nada por poner en prctica sus propuestas, que de todas maneras les llegarn por intermedio del capataz. Antes de que el especialista empiece su labor, se debern explicar con mucho cuidado al capataz el propsito detallado del estudio del trabajo y los procedimientos que se aplicarn, de modo que comprenda exactamente lo que se va haciendo y por qu se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas: 1) Es el ms afectado por el estudio del trabajo; le estn impugnando el trabajo que ha dirigido muchos aos; si gracias al estudio del trabajo aumenta consid~rablemente la eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad, tal vez pIense que quedar desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados. 2) En la mayora de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le compete al capataz dirigir la ejecucin de una operacin determinada: establecer los programas y mtodos de trabajo, fijar los horarios y tasas a destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz pensar que ha perdido cate?ora por el s!mple hecho de que le hayan quitado algunas de esas funcIOnes, y a nadie le gusta perder categora. 3) Si surgen conflictos o si hay agitacin, el capataz es el primer llamado a resolver la situacin, y le ser difcil hacerlo con justicia si no comprende el problema. La procedencia profesional de los capataces y contramaestres vara mucho segn las regiones del mundo. En algunos pases suele nombrarse capataz al ms antiguo entre los trabajadores calificados de la empresa. Por eso suele ser ya de edad madura y tener hbitos muy arraigados. Como la mayora de los capataces han ejercido su profesin u ocupacin durante muchos aos, no creen tener nada que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesin. Por consiguiente, es posible que el capataz vea con malos ojos la entrada en el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que est preparado por una formacin previa. Como los capataces estn ms familiarizados que la direccin con el aspecto tcnico del trabajo, y el estudio del trabajo les atae mucho ms, los cursos para ellos debern ser ms largos y minuciosos que los de la direccin.. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar los trabajos que se han de estudiar y para comprender los factores del caso si surgen conflictos sobre los mtodos o las normas de tiempo. Por lo tanto, debern conocer las tcnicas principales del estudio de mtodos y de la medicin del trabajo, y las situaciones y problemas a que pueden aplicarse. En general, los cursos para ellos deben ocupar la jornada completa y su duracin no ser inferior a una semana. Debe ofrecr~eles .la oportunidad de hacer uno o dos estudios de mtodos sencillos y de ~edlr el tle~po de una operacin. Para el especialista en estudio del trabajo no tiene precIo la ayuda de un capataz que enticnda y se entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado. Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio del trabajo deber mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y deber observar las normas siguientes:

Nunca dar rdenes directamente a los trabajadores, sino siempre por intermedio del capataz, con una sola excepcin: cuando se trate del perfeccionamiento de mtodos y el capataz haya dicho al obrero que siga . las instrucciones del especialista. 2) Deber remitir siempre al capataz a los obreros que lo consulten para que decida en cuestiones ajenas a la tcnica del estudio del trabajo. 3) Nunca deber permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse como crticas del capataz (por grande qu~ sea la tentacin). S~ el obrero puede decir al capataz: Pero el Sr. ... me dIJo que oo.}>, se creara un problema. 4) Nunca permitir que los obreros lo contrapongan al capataz ni lo utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas. 5) Solicitar el asesoramiento del capataz para elegir los trabajos que se estudiarn y para todos los asuntos tcnicos relacionados con el proceso de fabricacin (aunque lo conozca de sobra), recordando que al capataz le toca ocuparse de l da a da. Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de mandamientos , que vien~n a ser reglas de sentido comn y buena educacin. En cualquier fbrica, los trab~Jadores no pueden tener ms que un jefe, el capataz, y hay que hac~r ~odo lo pOSI b!e por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el espeClahsta en estudIo del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se compre~da~, ya n~ ~e~ ~an importante observar esas normas, pero es una cuestin de cnteno, y la 11l1Clatlva de la tolerancia debe partir del capataz. Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y el capataz es porque son las ms difciles d~ todas y ~orque es absolutamente necesario que sean buenas. Uno de los mejores medIOs de lograrlo es formando debidamente a ambas partes.

1)

4.

El estudio

del trabajo y los trabajadores

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Cuando se efectuaron a principios de siglo las primeras tentativas serias de estudio del trabajo, poco se saba sobre la forma en que se comportan las personas mientras trabajan. A menudo, los trabajadores opusieron resistencia o se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en estos ltimos cuarenta aos se han llevado a cabo numerosas investigaciones para averiguar mejor cmo se conducen los seres humanos, con objeto no slo de explicar su comportamiento, sino tambin, de ser posible, de prever cmo reaccionarn ante una nueva situaci~n. Para el especialista en estudio del trabajo es un dato de particular ImportancIa, puesto que sus intervenciones originarn continuamente y cada vez nuevas situaciones. Segn los especialistas en ciencias del comportamient~, lo que muev~ a las personas a actuar de talo cual modo es el deseo de satIsfacer determInada necesidad. Una de las teoras ms ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quien afirm que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que stas se articulan entre s conforme a un orden

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INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO

El FACTOR HUMANO

.:.

~errqui~o. Seg.n Maslow, cada una de las necesidades empezar a ejercer su mfluencla motIvadora solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarqua. ~I pie ?~ la escala estn. las necesidades fisiolgicas, es decir, las necesIdades baslcas que deben satIsfacerse para mantenerse sencillamente en vida. Es~ ser la 'preocu~aci?n primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado satIsfacer dIchas necesIdades 1)0se ocupar de otra cosa. Ahora bien, cuando el trabajador se ~ienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias, tratar~ de satIsfacer la necesidad siguiente en orden jerrquico, o sea la de seguridad. Por seguridad se e.ntiende la sensacin de estar protegido contra cualqu~er dao fsico y psicolgico, adems de la seguridad en el empleo. Una vez satIs.fec~as tanto ~asnecesidades fisiolgicas como la de seguridad, el factor que motIvara al trabajador ser el deseo de pertenecer a un grupo u organizacin y de alte~ar con otras personas, es decir, la necesidad de integracin. Luego est la necesIdad de que le reconozcan a uno su individualidad, que llamaremos necesidad de individuacin, seguida por la necesidad de autorrealizacin o sea el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrar sus habili'dades propias. Jerarqua de las necesidades de Maslow autorrealizacin individuacin integracin seguridad fisiolgicas ~n la prc~ic~, la mayora de las personas slo satisfacen algunas de esas necesIdades y umcamente en parte, quedndose con otras sin satisfacer en absoluto. E~ los pases en desarrollo, probablemente sea ms apremiante atender a las neces.ldades de orden )errquico inferior, como parece confirmarlo el comportamIento de la poblacIn. En los pases industrializados, por el contrario, en d?nde las n~cesidades fisiolgicas y de seguridad estn por lo general amplIamente satIsfechas, la gente parece estar ms motivada por las necesidades de jerarqua ms alta. Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este secto~, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, p.ara satisfacer sus necesidades de afiliacin, se asocian a fin de formar grupos .mformales de diversos tipos. As es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en ~omn. Cada uno p~ede asimismo actuar en otros grupos, como los grupos formados por c?mpaneros de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean alternar entre SI. Este fen.meno significa que en cada organizacin existe una estructura formal y otra mformal. La estructura formal es la establecida por la direccin de la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero tambin est la organizacin mff!TIal, compuesta po.r ~n gran nmero de grupo~ informales que tienen sus propIOS objetivos y actIvIdades y reflejan los sentimientos de sus miembros.

Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a c.ierta norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objet]~o, ya se trate de ejecutar una tarea o de servir como medi~. para mantener relacIOnes de amistad. Se comprob que el grupo de trabaja tIende a establecer e~tre sus miembros un determinado cupo de produccin, que no siempre se a}~sta al deseado por el contramaestre o el director de la empresa. En el caso tIplCO, el trabajador producir ms o menos en fu~cin del cupo tcita~ente aceptado, y que, aquel cuya produccin est muy por encIma o muy por de~ajo. del cupo y. por consiguiente, se desve apreciablemente de la norma sera objeto de presIOnes por parte del grupo para que se ajuste a ella. , . Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas baslcas y elementales de conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilid~d manifies~a. Ah?ra resulta fcil comprender que, cuando el especialista en estudIo del trabajo decIde unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una reaccin negativa. Asim~smo, la ~mposicin de un cupo de produccin a un trabajador o grupo de trabajadores sm consulta previa o sin haber obtenido su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear resistencia.
.

Entonces, cmo debe actuar el especialista en estudio del trabajo? He aqu

algunas indicaciones de utilidad. 1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con ponderacin, sin dar demasiada importancia a la productividad de la I?ano de obra. En la mayora de las empresas de los pases en desarro~l?, e mcluso de .l~s pases industrializados, se puede hacer aumentar muchlSlmo la produ~tlvldad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilizacin y el funcI~namiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economIzar materiales antes de tener que mencionar la productividad de la mano de obra. Nunc'a se insistir bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicacin del estudio del trabajo a la productividad de la manC1de obra nicamente. Es ms que natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esf~erzos despl~gados para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vIsta las deficle.ncias de la direccin. De qu sirve reducir a la mitad el tiempo que necesIta un obrero para terminar un ~rabajo o imponerle un volumen de produccin, gracias a una aplicacin acertada del es.tudio del trabajo, si ese mism,o obrero se retrasa porque le faltan los matenales o hay frecuentes avenas de la maquinaria por causa de una mala planificacin de sus superiores? 2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que d ms lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se est haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, ~anto al contes~ar pregunt~s como al mostrar el resultado de las observacIOnes. El estudIO del trabajo honradamente aplicado no tiene nada que ocultar. Debe informarse completamente a los representantes de los tra?,aja~o~es sobre el objeto y el porqu del estudio. Se les debe dar una formaclOn baSIca

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INTRODUCCIN AL

ESTUDIO

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EL FACTOR HUMANO

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6)

7)

en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a los trabajadores en el desarrollo de un nuevo mtodo perfeccionado, tambin es posible que se conviertan en partidarios de dicho mtodo, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a los trabajadores preguntas bien escogidas e invitndolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas e!l estudio del trabajo han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubie:an ocurrido. Despus de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapar al especialista. Un mtodo experimentado y seguro consiste en invitar a los trabajadores de la seccin que est por examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una al especialista en estudio del trabajo, junto con el capataz, y formen as un equipo que pueda analizar el trabajo que hacer, discutir los resultados logrados y convenir en las etapas que se seguirn. Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce implcitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfaccin en forma ms directa reconocindole sus mritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un capataz, de un operario o de un encargado del personal ayudan al especialista en estudio del trabajo a idear un mtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacin de atribuirse el mrito exclusivo de la idea. El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no los trabajadores. Para ello, ser muy conveniente organizar un curso dedicado a los trabajadores en donde se expliquen los principios y se describan las tcnicas del estudio del trabajo. En ciertos casos, es posible aumentar la participacin de los trabajadores de forma ms directa (por ejemplo, se los puede iniciar en el estudio de ciertas tcnicas bsicas y permitirles que contribuyan a las discusiones en crculos de productividad establecidos para el proyecto o con una duracin ms prolongada). De esa manera, se los persuadira de que el objeto del estudio no son ellos, sino el trabajo. El especialista debe recordar que su finalidad no es slo aumentar la productividad, sino tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atencin a este ltimo punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo ms interesante y satisfactorio. En estos ltimos aos, varias empresas han elaborado a tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la necesidad de autorrealizacin de los trabajadores. El ltimo captulo de esta obra describe brevemente estos conceptos e ideas.

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de

ronto deja el estudio del trabajo para ocupar pues.tos ms elev?d.os.

hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el exlto.

~~~ s:~~ar~~,

Instruccin
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Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empre~a debera con el O I n dl spen sable una buena instruccin secundana, " . Poseer como mlmm, '1 o umverSI't'ano, 'grado de bachiller o un equivalente. .Lo mejor es que posea un titu
de preferencia, como ingeniero o director de empresa. Experiencia prctica . . estudIO del trab~Jo seable ue los candidatos a cargos de especialistas e~ y ~~s~~n exper~ncia prctica de las industrias donde vayan a ~J,ercer ~ayan te~~?~ q ue ocu p arse realmente de uno O de producc.I~n. Esto es perml !fa . o varios procesos , que rodean ., al comprender lo que es una Jomada de traba j o en las condiciones .' ~ra~Je~: trabajador medio con quien tratarn. La experiencia prctica tamblen I~s el respeto de capataces y trabajadores, y el hec.ho de ~oseer conoclmlen os mecnica permite adaptarse a la mayora de las mdustnas. Cualidades personales . . Quien quiera dedicarse a mejorar mtodos de tr~bajo deber poseer mv~ntl~a, ser orran ca az de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con .f~ecue~cla a. r~n cantidad de tiempo y esfuerzo, y de .obtener la cooperaclOn de mgenleros y fcnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas d~~~n~~ eso, en . siem p re se lucen su don de gentes; p~: -, del mismo modo por grandes compamas, el de p artamento ., de mtodos y el de medlclon del trabajo son unidades aparte, aunque bajo el mismo J~fe... . Las cualidades indispensables son ,as slgmentes.

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Sinceridad y honradez

I fi Y Debe ser sincero y honrado, pues slo sindolo se granjeara a con lanza el respeto de quienes traten con l. Entusiasmo .' d d la Debe sentir verdadero inters por su traba~~, estar co~vencl o e . . ser capaz de transmitir ese entusiasmo a los que labor Importancia d e su Y lo rodean. Inters humano y don de gentes '1 para lo cU~ d b e Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categona, . . p , por los d ems ser ca az de comprender su menta IId a ~ y sentir m teres ' percibir el motivo profundo de sus actos. ~~~~~to para tratar al prjimo nace de la comprensin y del ~ese~?e n~ herirlo con alabras duras o irreflexivas, aun cua~do ha~a motivo. m .es cualidad, ni~gn especialista en estudio del trabajo podra llegar muy leJos. Buena presencia . . irar confianza Debe ser pulcro y aseado y de a~pecto eficiente, Io que msp a las personas con quienes trabaje.

5.
32

El especialista

en estudio

del trabajo
O

Hemos examinado detenidamente en las secciones precedentes las condiciones que debe reunir el especialista en estudio del trabajo, pintndolo casi demasiado perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y cuando

33

~INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO

CAPITULO

8f

Confianza en s mismo Esta slo se adquiere con una buena instruccin y despus de haber aplicado con xito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se dejar amilanar por los directores o gerentes, capataces, dirigentes sindicales y trabajadores, y defender sus opiniones y comprobaciones de modo que se haga respetar sin ofender a nadie. Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar y acentuar con una enseanza adecuada. Este aspecto de la formacin del especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por creerse que basta con designar la persona ms adecuada. En la mayora de los cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar ms tiempo al aspecto humano de su aplicacin. Como podr verse por los requisitos expuestos, los resultados del estudio del trabajo, por cientficos que sean, deben aplicarse con arte, del mismo modo que cualquier otra tcnica de direccin. Es un hecho que las cualidades que debe reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que las que debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es una escuela excelente para los jvenes destinados a los altos cargos de direccin. No es fcil hallar personas con todas las cualidades citadas, pero compensa seleccionar cuidadosamente a quienes hayan de seguir los cursos de esa especialidad por el grado en que harn mejorar tanto la productividad como las relaciones humanas en la fbrica. Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo, podemos pasar ahora a su aplicacin misma, comenzando por el estudio de mtodos. Pero antes de seguir adelante hemos de prestar cierta atencin a algunos de los factores generales que son determinantes para sus resultados: las condiciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fbrica o taller de que se trate.

Condiciones

y ~edio ambiente de trabajo

1. Consideraciones generales
Cada da se reconoce ms la interdependencia entre las condiciones de trabajo y la productividad. La primera revelacin en este sentido fue cuando se comprendi que los accidentes de trabajo tenan repercusiones econmicas, y no slo fsicas, aunque al principio slo se tuvieron en cuenta sus costos directos (asistencia mdica e indemnizaciones). Ms tarde se empez a prestar atencin tambin a las enfermedades profesionales y, por ltimo, se impuso la evidencia de que los costos indirectos de los accidentes de trabajo (tiempo perdido por la vctima, los testigos y los investigadores del accidente, interrupciones de la produccin, daos materiales, retrasos, probables gastos judiciales y de otra ndole, disminucin de la produccin al sustituirse al accidentado y posteriormente cuando se reincorpora al trabajo, etc.) suelen ser mucho ms elevados - en algunos casos varias veces ms elevados - que los costos directos. La disminucin de la productividad y el aumento de las piezas defectuosas y de los descartes de la produccin imputables a la fatiga provocada por horarios de trabajo excesivos y malas condiciones de trabajo - sobre todo en lo que concierne a la iluminacin y la ventilacin - han demostrado que el organismo humano, pese a su inmensa capacidad de adaptacin, tiene un rendimiento mucho mayor cuando funciona en condiciones ptimas. Es ms, en ciertos pases en desarrollo se ha comprobado que es posible aUl1entarla productividad mejorando simplemente las condiciones en que se desarrolla el trabajo. En trminos generales, las tcnicas modernas de gestin no han dado la debida importancia a la seguridad e higiene en el trabajo y a la ergonoma, a pesar de la tendencia moderna a considerar una empresa industrial como un sistema global o una combinacin de subsistemas. Estos problemas se enfocan de otra manera desde que la opinin pblica y en particular los sindicatos tomaron conciencia de ellos. Se ha podido determinar que la tensin nerviosa impuesta por la tecnologa industrial moderna es la causa de las formas de insatisfaccin que se observan, sobre todo, entre los trabajadores asignados a las tareas ms elementales, montonas y repetitivas y que no presentan ningn inters. As pues, no slo un medio ambiente de trabajo peligroso puede constituir la causa directa de accidentes y enfermedades profesionales, sino que la insatisfaccin de los trabajadores cuyas condiciones de trabajo no estn adaptadas a su nivel cultura] y social actual puede provocar tambin la disminucin de la calidad y ]a cantidad de la produccin, una rotacin excesiva de ]a mano de obra

34

35

INTRODUCCIN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

y un mayor absentismo. Obviamente, las consecuencias de esa situacin variarn segn el medio sociocultural. Sin embargo, en todo lugar donde exista una demand~ de mano de obra, sera absurdo creer que las empresas cuyas condiciones de trabajo no estn en armona con el progreso tcnico y el crecimiento econmico pueden contar con un personal estable y alcanzar niveles rentables de productividad.
.1

2.

Organizacin de la seguridad e higiene del trabajo

Se debe dedicar tiempo y energa suficientes para realizar estas actividades de capacitacin. Los trabajadores nuevos deben recibir una orientacin sobre sus tareas para que aprendan a desempear su trabajo de una manera segura. Esta capacitacin inicial debe ir seguida de una capacitacin regular de actualizacin. Los miembros del comit de seguridad y los representantes de seguridad deben recibir una formacih especializada para apoyar y facilitar el mejoramiento del entorno de trabajo. La capacitacin de los directores, gerentes y supervisores es particularmente importante y se debe hacer hincapi en las medidas destinadas a mejorarla. 3. Criterios de seguridad

El mtodo ms eficaz para obtener buenos resultados en la prevencin de los accidentes de trabajo abarca los elementos siguientes: D reconocimiento de la importancia de la responsabilidad del empleador de garantizar que el lugar de trabajo sea seguro y no presente riesgos para la salud de los trabajadores; D adopcin de una poltica de seguridad e higiene del trabajo que prevea el establecimiento de una buena organizacin de la seguridad e higiene en la empresa; y O estmulo de una amplia participacin de los trabajadores en las actividades de seguridad e higiene en el lugar de trabajo, con inclusin de la creacin de comits de seguridad, servicios de inspeccin e investigacin de los accidentes, y el nombramiento de especialistas. Es igualmente importante que los trabajadores estn suficientemente informados de la ndole de los riesgos profesionales a que pueden estar expuestos; esto ~e debe considerar como un derecho fundamental. Adems, los trabajadores deben tener siempre derecho a retirarse de una situacin de trabajo que tienen razones para creer que entraa un peligro inminente y grave para su vida o su salud. Es preciso institucionalizar las estructuras de lo!; servicios de seguridad. Sus caractersticas esenciales deben ser una asignacin precisa de responsabilidades dentro de una estructura que pueda garantizar una accin sostenida y un esfuerzo conjunto de los empleadores y los trabajadores para mantener un ambiente de trabajo seguro e higinico. Esto puede lograrse por medio de comits de seguridad conjuntos. La responsabilidad de la seguridad y la higiene en una empresa no puede aislarse de funciones cotidianas como la administracin, la produccin, el mantenimiento y otras actividades de servicio conexas. Esta responsabilidad debe constituir un aspecto integrante del lugar de trabajo y seguir la estructura administrativa desde el personal directivo de categora superior hasta los supervisores de la cadena de produccin. La ~nseanza y la capacitacin en materia de seguridad e higiene deben . formar sl~mpre parte de las actividades de capacitacin en todas las empresas, mdependlentemente de su tamao. Esas actividades deben realizarse de manera que las necesidades de seguridad e higiene de la empresa estn constantemente tomadas en consideracin en todos los niveles, promoviendo la adopcin de medIdas pOSItivas que den prioridad a las soluciones en lugar de limitarse simplemente a reconocer los peligros. Las actividades resultan sumamente eficaces cuando sus metas corresponden a las dems metas de la administracin de la empresa.

El estudio de los riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado la naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de los accidentes de trabajo y las enfermedadesprofesionales.

Accidentes de trabajo Las causas de los accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en los accidentes aparentemente banales, lo que explica la multiplicidad y variedad de
clasificaciones de tales accidentes. Las estadsticas muestran que las causas ms corrientes no estriban en las mquinas ms peligrosas (como las sierras circulares, las mquinas moldeadoras de broca o las presas mecnicas, por ejemplo) o en las sustancias ms peligrosas (explosivos, lquidos inflamables voltiles, sustancias qumicas), sino en actos tan comunes como tropezar, caerse, manipular o utilizar objetos sin cuidado o emplear instrumentos manuales, o ser golpeado por algn objeto que cae'. Asimismo las vctimas ms frecuentes de accidentes no son los dscapacitados sino, por el contrario, las personas ms aptas desde el punto de vista fsico y psicosensorial, es decir, los trabajadores jvenes. Se debe tener presente que en la industria moderna en el lugar de trabajo existen diversos riesgos visibles e invisibles. Entre los peligros visibles cabe incluir los andamios sin proteccin, los socavdnes en el suelo, el goteo o la fuga de sustancias qumicas o la zona de trabajo no cerrada de un robot. Los riesgos invisibles son cada vez ms comunes y peligrosos. Incluyen los gases inertes, los gases desoldeo,el ruido, las vibraciones o los efectosimprevisiblesde una mezcla de productos qumicos. El progreso tcnico ha provocado nuevos riesgos para la salud, aunque al mismo tiempo ha posibilitado la prevencin de los accidentes de trabajo en la prctica. Reduce tambin considerablemente la gravedad de los riesgos tradicionales y ha mejorado de manera notable las normas de seguridad. Por aadidura, dado que en muchos pases los accidentes durante el desplazamiento entre el domicilioy el lugar de trabajose incluyenactualmenteentre los accidentes de trabajo, la lnea de demarcacin entre los riesgos laborales y no laborales es menos ntida y la influencia del factor humano unida a la importancia de los hechos que rodean al accidente es cada vez ms evidente. Un accidente es
I

36

OIT: La prevencin

de lo... accidentes.

Manual de educacin

obrera (Ginebra,

segunda impresin.

1988).

37

~, .~

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INTRODUCCIN

Al ESTUDIO

DEL TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

Figura 7. Cuatro mtodos bsicos para prevenir riesgos en el trabajo, clasificados por orden decreciente de eficacia

Enfermedades relacionadas con el trabajo

La situacin en lo que se refiere a las causas de las enfermedades profesionales y al modo de prevenirlas es igualmente compleja. ~l progreso tcnico ha sido tan rpido que a menudo ha creado riesgos nuevos y totalmente desconocidos que han provocado enfermedades profesionales incluso antes de que stas se reconocieran como tales. Sin embargo, ese mismo progreso tcnico ha proporcionado instrumentos sumamente eficaces para el diagnstico precoz de los signos o sntomas patolgicos de origen profesional e incluso mtodos para evaluar los niveles de exposicin al riesgo antes de que tenga efectos biolgicos. De ah que el estudio y la vigilancia del medio ambiente de trabajo hayan adquirido una importancia fundamental para prevenir las enfermedades profesionales. Las medidas de higiene industrial son similares a las que se han mencionado anteriormente con respecto a ]a prevencin de los accidentes. No obstante, cabe sealar un aspecto importante. La higiene en el trabajo se estudia desde hace mucho menos tiempo que la seguridad. Se trata de una disciplina que supone a la vez conocimientos mdicos y tcnicos, por lo que es esencial que la direccin de la empresa se ocupe del problema y adopte los medios ms adecuados para resolverlo; sin embargo, no hay un sistema de aplicacin universal, puesto que cada uno debe responder a las circunstancias propias de la empresa y de sus trabajadores. Con todo, es posible sealar ciertos criterios bsicos generales en materia de higiene industrial. Primeramente, en la esfera de la seguridad mecnica se ha observado que, en lo que concierne a la higiene industrial, el mtodo ms eficaz de prevencin es el que se adopta en la etapa de diseo - ya se trate d~ un ed!ficio, una instalacin o un proceso de produccin - puesto que cualqUier mejora o modificacin hecha posteriormente puede resultar demasiado tarda para proteger la salud del trabajador, y ser ciertamente ms costosa. Las actividades peligrosas (por ejemplo, las que producen contaminacin ambienta.l, ruido o vibraciones). y las sustancias nocivas que puedan propagarse en el aire del lugar de trabajo debern ser sustituidas por actividades o sustanoias inofensivas o menos nocivas. Se debe dar prioridad a las medidas preventivas tcnicas insistiendo en el uso eficaz de las tecnologas de control. Cuando sea imposible proporcionar un equipo de proteccin colectiva, deber recurrirse a medidas complementarias de organizacin del trabajo, que en ciertos casos podrn comprender una reduccin del perodo de exposicin a] riesgo. Si las medidas tcnicas y administrativas colectivas no reducen la exposicin a niveles aceptables, deber dotarse a los trabajadores de un equipo de proteccin personal adecuado. No obstante, con exclusin de casos excepcionales o de tipos especiales de trabajo, el equipo de proteccin personal no debe considerarse el medio fundamental de seguridad. Y ello no slo por razones fisiolgicas, sino como cuestin de principio puesto que el trabajador puede, por muy diversos motivos, no utilizar ese equipo.

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Individuo

Eliminacin

del riesgo

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Individuo

Aislamiento Proteccin

del riesgo del individuo

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Riesgo

I Individuo I
der Wege der Unfallverhtung

Fuente: Adaptado nm, 1

de E. Gniza:

Zur Theorie

>1,en Arbeits6konomik

und Arbeitsschutz

(Berln),

vol. 1. 1957.

38

frecuentemente el resultado de un concurso de factores tcnicos, fisiolgicos y psicolgicos; depende de la mquina y del ambiente (iluminacin, ruido, vibraciones, emanaciones de sustancias, falta de oxgeno), as como de la postura del trabajador y la fatiga imputable al trabajo, pero tambin de circunstancias relacionadas con el trayecto entre el domicilio y el lugar de trabajo y otras actividades desarrolladas fuera de la empresa, as como del malhumor, las frustraciones, la exaltacin juvenil y otros estados fsicos o mentales especficos. En los pases en desarrollo vienen a sumarse la malnutricin, las enfermedades endmicas, la inadaptacin al trabajo industrial y los inmensos cambios que la industria ha provocado en la vida y las costumbres personales y familiares do;: los trabajadores. Por consiguiente, no es de sorprender que se conceda actualmente una creciente atencin a los riesgos de accidentes inherentes al comportamiento humano, dentro o fuera de la fbrica, y que se examinen los problemas vinculados con la proteccin de la salud y el bienestar del trabajador desde un punto de vista global. La primera precaucin que se ha de tomar para evitar los accidentes consiste en eliminar las causas potenciales, tanto tcnicas como humanas. Las modalidades son demasiado numerosas y variadas para que se pueda dar su lista completa aqu. Sin embargo, pueden citarse algunas, como el respeto de las reglas y normas tcnicas, la inspeccin y el mantenimiento cuidadosos de la maquinaria, la formacin de todos los trabajadores en materia de seguridad y el establecimiento de unas buenas relaciones de trabajo. Los principales criterios tcnicos de seguridad se presentan clasificados por orden decreciente de eficacia en la figura 7. El 30 por ciento de todos los accidentes ocurren en las operaciones de manipulacin; el estudio del trabajo puede contribuir a disminuir su frecuencia reduciendo sencillamente el nmero de operaciones y el trayecto de los productos. Otro porcentaje importante de accidentes podra evitarse suprimiendo operaciones peligrosas por medio del estudio previo del trabajo, e] anlisis de los procesos y ]a elaboracin de grficos de secuencia del proceso de produccin (como se explica en ]a Segunda parte) y, en genera], mediante un examen crtico de la organizacin del trabajo con miras a prevenir los accidentes.

39

F
INTRODUCCIN
Al ESTUDIO DEl TRABAJO CONDICIONES y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

4.

Prevencin de accidentes industriales

Prevencin y proteccin contra los incendios

La prevencin de incendios y, en ciertos casos, de explosiones, as como las medidas apropiadas de proteccin, deberan ser objeto de una atencin particular, sobre todo en los pases de clima clido y seco y en ciertas industrias donde los incendios pueden provocar extensos daos materiales y, si se declaran en horas de trabajo, lesiones e incluso la muerte. Se debe dedicar especial atencin a las medidas para evitar los incendios (prevencin de incendios) y a las destinadas a reducir la amenaza de lesiones y muertes y a limitar la extensin de los daos (proteccin contra los incendios). El primer principio de la prevencin de incendios es disear los edificios, los procesos y las instalaciones de almacenamiento de modo que se limite la posible confluencia de oxgeno, combustible y un aumento de la temperatura. A este respecto, la construccin de las instalaciones y la tcnica de procesamiento deben siempre tratar de reducir la posibilidad de que se produzca y extienda un incendio. En todos los lugares de trabajo existe el peligro de incendios. Se debe dar la mxima prioridad a la localizacin del incendio lo antes posible y, con los medios y medidas de que se dispone, reducir la posibilidad de que el incendio crezca y se disperse a otras partes del lugar de trabajo. Por consiguiente, es esencial que los materiales utilizados en el proceso o en apoyo del proceso sean los que entraan menos riesgo de contribuir a un posible incendio o explosin. Un buen cuidado de las instalaciones reduce tambin considerablemente el peligro. El segundo principio consiste en eliminar o reducir las fuentes de calor o ignicin para limitar el aumento de la temperatura. Se deben adoptar medidas como la limitacin de la llama abierta, por ejemplo mediante la utilizacin de sopletes y la eliminacin del humo de los cigarrillos. El calor que se utiliza en los procesos debe controlarse tambin cuidadosamente para que no entrae un riesgo. La direccin debe siempre organizar la preparacin para los posibles incendios de acuerdo con las pautas siguientes: O todo lugar de trabajo debe disponer de un plan de emergencia con informacin en la que se detalle lo que cada trabajador debe hacer de producirse un incendio u otra situacin de emergencia; debe haber por lo menos dos salidas libres, clara y adecuadamente marcadas, que conduzcan a lugares seguros; debe haber un dispositivo para comunicar al personal la necesidad de evacuar, como un sistema de alarma. Este debe producir una seal suficientemente audible para que todos los trabajadores oigan la alarma. En algunos casos concretos, por ejemplo cuando existe mucho ruido, se utilizan asimismo frecuentemente seales visuales como luces centelleantes o intermitentes; debe existir siempre un nmero suficiente de extintores de incendios del tipo adecuado para el riesgo de que se trate, que debern estar colocados O

If

en lugares apropiados. Existen diferentes tipos de extintores para distintas clases de incendios y se han establecido cdigos nacionales para los diferentes tipos de riesgo. Cada extintor debe tener adosada una etiqueta con instrucciones fciles de leer y una indicacin"del tipo de riesgo para el que se utiliza; todo trabajador debe tener una capacitacin prctica con respecto a la utilizacin adcll3da del extintor, en particular para saber cuiJdo se debe utilizar y cundo no. Esa capacitacin debe abarcar tambin los aspectos de seguridad en la utilizacin de un extintor; la existencia de una proteccin automtica contra incendios como aspersores de agua ha resultado muy eficaz para proteger las vas de escape de los trabajadores, as como para luchar rpidamente contra el fuego. Esto es particularmente cierto en algunas industrias de alto riesgo como las de productos qumicos y textiles.

Un incendio puede declararse en un lugar de trabajo cualquier da y a cualquier hora. Una preparacin adecuada puede atenuar considerablemente la extensin de las lesiones o de los daos a los bienes. Las seis caractersticas esenciales de la preparacin son las siguientes: 1) Un medio de avisar a todos los trabajadores para que se dirijan a un lugar seguro. 2) Un plan de emergencia en el que se detalle lo que debe hacer cada uno durante un incendio u otra situacin de emergencia. 3) Un cuerpo de bomberos debidamente capacitado que efecte ejercicios regulares de lucha contra incendios y de evacuacin. 4) Inspecciones peridicas de las vas de evacuacin, con inclusin de las salidas de emergencia, el equipo de lucha contra incendios, los sistemas de alarma y los sistemas de proteccin automtica contra incendios y los riesgos de incendio. 5) Un mtodo para avisar rpidamente al cue~o de bomberos y para asegurarse de que conoce las instalaciones, los procedimientos y los planes y el equipo de proteccin contra incendios. 6) Ejercicios peridicos de alarma y evacuacin.

o
o

Lucha contra los principales peligros

La posibilidad de que se produzcan graves accidentes industriales se ha hecho mayor al aumentar la produccin, el almacenamiento y la utilizacin de sustancias peligrosas. Incendios, explosiones o una intensa dispersin de sustancias txicas pueden causar la muerte o lesiones a los trabajadores y a la poblacin en general, requerir la evacuacin de comunidades e influir negativamente en el medio ambiente en general. Adems de las medidas esbozadas ms arriba en la seccin

prevencin y proteccin contra los incendios , es preciso adoptar medidas

especiales para prevenir esos desastres industriales. Debido a la complejidad de tales actividades industriales, la lucha contra accidentes graves tiene que basarse en un enfoque sistemtico. 41

o
40

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INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

1,

Los componentes bsicos de los sistemas de lucha contra los riesgos principales' son: D Determinacin de las instalaciones que entraan riesgos importantes. Las autoridades pblicas y la direccin de las empresas deben establecer, con carcter prioritario, un sistema para indicar las instalaciones industriales en las que existen riesgos graves. Esto puede efectuarse por medio de una . lista de sustancias qumicas o de categoras de sustancias qumicas peligrosas y de las cantidades lmites correspondientes. D Informacin acerca de la instalacin industrial. Un vez que se conocen esas instalaciones, hace falta recopilar informacin adicional sobre su diseo y funcionamiento. Esta informacin, presentada frecuentemente en forma de un informe sobre seguridad, debe reunirse y ordenarse sistemticamente y estar al alcance de todas las personas involucradas de la empresa, como la direccin y los trabajadores, y de fuera de la empresa, como los rganos estatales que puedan necesitarla a los efectos de concesin de licencias o de inspeccin. Para disponer de una descripcin completa de los riesgos, tal vez sea necesario efectuar estudios de seguridad y evaluaciones de los riesgos. Medidas que se han de adoptar dentro de la instalacin. La direccin tiene la responsabilidad principal del funcionamiento y el mantenimiento de una instalacin segura. Por consiguiente, se requiere una poltica correcta de seguridad. Las inspecciones tcnicas, las actividades de mantenimiento, la modificar.in de la instalacin y la capacitacin y seleccin del personal adecuado deben llevarse a cabo de acuerdo con procedimientos correctos. Adems de la preparacin del informe de seguridad, es preciso investigar los accidentes y presentar informes al respecto a las autoridades. Se deben sacar lecciones de los accidentes y de los casos en que se han evitado por poco. Plan de emergencia. Todos los elementos anteriores se concentran en la prevencin de accidentes importantes. Los planes de emergencia tienen por objeto mitigar las consecuencias de accidentes graves y parten del supuesto de que no se puede garantizar la seguridad absoluta. Adems de las medidas ms arriba mencionadas, la direccin de la empresa es posible que tenga que: - crear y capacitar a un cuerpo de bomberos; prever sistemas de alarma con una lnea directa al cuerpo de bomberos o a las fuerzas pblicas de emergencia; establecer un plan de emergencia, que incluya informacin acerca de las sustancias peligrosas y sus antdotos, directrices para actuar en caso de emergencia y unas vas de alarma y comunicacin; mantener una coordinacin con las autoridades con respecto a su plan de emergencia.
2

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Al establecer un plan de emergencia se debe hacer una distincin entre la planificacin en el lugar y fuera del lugar. Un plan claro y adecuadamente estructurado se ha de basar en un informe de seguridad bien preparado y que pueda emplearse rpida y eficazmente si se produce un ccidente importante.

5. Locales de trabajo
Sera inapropiado exponer aqu los detalles tcnicos relativos al emplazamiento y construccin de las fbricas, pero s es necesario conocer y aplicar ciertos principios bsicos si se desea que la direccin obtenga resultados viables. El especialista en el estudio del trabajo deber tener en cuenta este aspecto, sobre todo al estudiar la disposicin de las instalaciones. Al preparar la disposicin del lugar de trabajo, deber hacerse hincapi en la necesidad de aislar toda actividad que sea peligrosa o que pueda resultar perjudicial. Siempre que sea posible, los locales de trabajo deben construirse sobre el nivel del suelo y estar dotados de ventanas con una suptrficie total que no sea inferior al 17 por ciento de la superficie del piso. Los techos no deben estar a una altura inferior a 3 metros y cada trabajador debe poder disponer, como mnimo, de 10 metros cbicos de aire (o ms si las temperaturas o el nivel de la contaminacin atmosfrica son elevados). Para precaverse contra los accidentes, es importante que cada trabajador disponga de un mnimo suficiente de superficie libre y en todo caso de no menos de 2 metros cuadrados por persona. Las paredes y los techos deben tener un acabado que evite la acumulacin de suciedad y la absorcin de humedad y, de ser necesario, que reduzca la transmisin del ruido; el pavimento (vase el cuadro 1) no debe ser resbaladizo, no debe soltar polvo y debe poder limpiarse con facilidad y, en caso necesario, debe poseer unas buenas caractersticas de aislamiento elctrico y trmico. Por ltimo, se deben aplicar los principios de orden y limpieza en los lugares de trabajo.

6. Orden y limpieza
No basta construir locales de trabajo que se ajusten a las reglas de seguridad e higiene, sino que es necesario, adems, que la fbrica o el taller se mantengan limpios y ordenados. El orden, que en el caso de una fbrica o lugar de trabajo es un trmino general que abarca todo lo referente a pulcritud y estado general de conservacin, no slo contribuye a prevenir los accidentes, sino que constituye igualmente un factor de productividad. De hecho, examinando aspectos como la forma en que estn almacenados los materiales y el equipo, si los pasadizos y corredores estn libres de estorbos y la limpieza de las zonas de trabajo, es posible hacerse una idea de la actitud general de la direccin de la empresa con respecto a la productividad y a la seguridad. El orden entraa ciertos elementos bsicos: e Se deben eliminar los materiales y productos innecesarios: los que no se utilicen se deben tirar y los que se utilizan raras veces se deben recoger y almacenar de una manera adecuada.

42

recomendaciones prcticas (Ginebra. (Ginebra. 1990).

Para otros detalles, vase OIT: de accidentes industriales importantes. Repertorio de ] 99]).Prevencin e dem: Control de riesgos de accidentes mayores. Manual prctico

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43

111'V.
i

INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO AMBIENTE DETRABAJO

Cuadro
Propiedades

1.

Propiedades
Tipo de pavimento Hormign

de diferentes

pavimentos

industriales'

Figura 8.

Disposicin

y almacenamiento

de herramientas

Baldosas

Materias

Materias

Xi!olita

Adoquines

Parqu

Asfalto

Alquitrn

plsticas
(compuestos

binanos)

plsticas (en lminas)

de madera

colado

apisonado

I!

Resistencia a la abrasin Resistencia a la com-

presin Resistencia Mediana Mediana Segnel Buena tipo a losgolpes

Aislamiento Malo trmico (por contacto) ~~Contraccin, Segn dilatacin el tipo Resistencia Mala a los cidos Resistencia a los lcalis Buena Malo Nula Muy buena Muy buena Malo' Escasa Buena Mala a muy buena segn el tipo Buena Buena

Muy buena Muy buena

Muy buena Muy buena

Muy buena' Muy buena}

Mediana Escasa. Buena a buena Mediana Mediana Buena

Buena Mediana Buena a buena Mediana Mediana Buena a buena

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(figura 8).

Buena

Muy buena

Buenaa Buena muy

buena Muy bueno

Buena a muy

Mediano Muy Malo bueno a med ano Segn la Segn la Escasa humedad humedad Buena General- Mala mente buena Mediana General- Mala a buena mente buena Buena Mala Mala Buena

buena Mediano Mediano Nula Mediana a mala Buena

Segn la Nula humedad Escasa4 Buena Mediana Buena a buena

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Fuente:J. E. Thurman y cols.: Higher productvity and a better place to work, Action manua/(Ginebra, OIT, 1988), figura 8.

Resistencia Buena al agua Resistenciaa Inadelos aceites y cuada

carburantes sintratamiento especial

Resistencia a los solventes

Muy buena Muy buena'

Mala Buena

Mediana Inadea buena cuada

Muy buena Inadecuada

Buena Buena

Las herramientas y el equipo deben estar ordenados de manera que se puedan encontrar fcilmente y volver a colucar en su lugar designado. A este respecto son tiles tablas sobre las que se ordenan las herramientas Los corredores y pasadizos deben estar despejados y marcados con rayas de por lo menos 5 centmetros de ancho. Los depsitos y las zonas de almacenamiento debern marcarse de igual modo. Los materiales txicos se pintarn con un color diferente para identificarlos como tales. Las zonas de trabajo deben mantenerse limpias. El polvo puede resultar nocivo para ciertas operaciones, el aceite y l~ grasa pueden causar accidentes Y los depsitos de materiales o sustancias qumicas txicos no vigilados son una fuente de enfermedades profesionales. La limpieza constante de los suelos, los bancos de trabajo, la maquinaria y el equipo alarga su vida til y muestra cundo hace falta proceder a reparaciones o a actividades de
mantenimiento.

O
Mediana

Buena

Muy buena No Buena Muy buena Bueno

Formacin de polvo Posibilidad de limpieza Resistencia al fuego Poder de aislamiento elctrico Formacin de chispas por friccin

Si Satisfactoria Muy buena Malo

Resistente Buena para ciertos tipos No No Muy buena Mala Bueno Buena

Inadecuada S Satisfactoria

Buena

Buena

Mala

O
Si Relativamente mala Mala Bueno (siestn secos) No No Satisfactoria a buena Mala Bueno (siest seco) No No Buena No Mediana a buena

Mediana Buena Bueno Segn la humedad atmosfrica No

Mediana Bastante buena Bueno Bastante bueno No Si

Si

Si

No

No

y Establecidas por el Laboratorio Federalde Prueba de Materiales ellnstiluto de Investigaciones de Suiza (Laboratoire fdral d'essai des matriaux Excepto Quiza~ las Juntas' Sobre todo en estos casos, las caractersticas dependen e1ln<;titul de Recherches), Dbendorf, agosto de 1969, < Los pavimentos resistentes a los acidos no son alterados por los cidos Inorgnicos no oXldantes del producto de relleno y y Fuente: OfiCina Federal Suiza de industria,artes oficios del trabajo Hygine el prvenriondes ace/dentsdansles entreprisesindustrielles, ordenanza 3 relativa a la leysobre el trabajo (Berna, 1975)
1

La ropa de trabajo debe mantenerse igualmente limpia para reducir el riesgo de absorcin cutnea de ciertas sustancias txicas (anilina y derivados, benceno, sus homlogos y derivados, compuestos organofosfatados, plomo tetraetlico y otros compuestos organometlicos, tetracloruro de carbono y otros disolventes, nicotina, etc.) y atenuar el problema de la sensibilizacin e irritacin aguda o crnica de la piel. El contacto prolongado de la piel con ciertas sustancias (especialmente los aceites minerales y los hidrocarburos aromticos) puede provocar dermatitis crnica y a veces, ms tarde, un cncer. Los trabajadores expuestos a sustancias txicas debern disponer en

44

los vestuarios de armarios con compartimiento separado para la ropa de trabajo y de calle. Asimismo, sera conveniente que las fbricas que utilizan

45

~.

INTRODUCCIN

Al

ESTUDIO

DEl TRABAJO

CONDICIONES

y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

o
I~

sustancias particularmente txicas dispusieran de un servicio centralizado de lavandera para la ropa de trabajo'. Los trabajadores asignados a trabajos sucios o expuestos a sustancias peligrosas o txicas deberan disponer de cuartos de aseo dotados de un grifo por cada tres o cuatro trabajadores y de una ducha por cada tres trabajadores (y nunca menos de una por cada ocho trabajadores) para que los trabajadores no renuncien a la ducha C9n el fin de evitar largas esperas. Los retretes o escusados no deben estar a ms de 75 metros de las zonas de trabajo.

Cuadro 2. Niveles minimos de iluminacin recomendados para diferentes categoras de tareas

Naturaleza del trabajo (~fuerzo visual) Nivel mnimo de iluminacin (lux)' Eemplos tpicos

Percepcin solamente

general

100 150 300

Percepcin aproximada de los detalles Distincin moderada de los detalles

7. Iluminacin
Se calcula que el 80 por ciento de la informacin requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y de los datos relacionados con el trabajo es, pues, un factor esencial para acelerar la produccin, reducir el nmero de piezas defectuosas, disminuir el despilfarro y prevenir la fatiga visual y las cefaleas de los trabajadores. Cabe aadir que la visibilidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente. La visibilidad depende de varios factores: tamao y color del objeto que se trabaja. su distancia de los ojos, persistencia de la imagen, intensidad de la luz y contraste cromtico y luminoso con el fondo. Convendr estudiar todos estos factores, especialmente en el caso de trabajos de precisin, trabajos ejecutados en un ambiente peligroso o cuando existan otros motivos de insatisfaccin o d(: queja. La iluminacin constituye probablemente uno de los factores fsicos de mayor importancia y el ms fcil de corregir'. En principio, la iluminacin debe adaptarse al tipo de trabajo. Sin embargo, su nivel, medido en lux, debera aumentar no slo en relacin con el grado de precisin o miniaturizacin del producto (cuadro 2), sino tambin en funcin de la edad del trabajador, puesto que las personas de edad necesitan una luz mucho ms intensa para mantener una reaccin visual suficientemente rpida; adems, son mucho ms sensibles al deslumbramiento porque su tiempo de recuperacin es ms largo. La acumulacin de polvo y el desgaste de las fuentes de luz reduce el nivel de iluminacin de un 10 a un 50 por ciento del nivel original. Esta disminucin gradual del nivel debe compensarse, por lo tanto, al disear el sistema de iluminacin. La limpieza regular de las instalaciones de iluminacin es obviamente esencial. En general, la luz debe difundirse de manera uniforme (figuras 9, 10 Y 11); las sombras tenues ayudan a distinguir los objetos, pero deben evitarse las sombras demasiado pronunciadas. Es preciso tambin evitar los contrastes luminosos excesivos entre el objeto trabajado y el espacio circundante. El cuadw 3 indica las relaciones mximas de intensidad que se deben respetar para evitar la fatiga visual y problemas de salud como la conjuntivitis y las cefaleas.
Para ms de!alles. vase Abu Bakar Che Man y David (o Id : Safet.'" n the use of chemicals at work OlT. de proxlma pubhcacln). Para mayo~ in~ormaci6n sC?bre la ergonom.a vi~ual y los parmelros que influyen en el rendimiento visual, vase Orgamzacln Intema~lOnal de Normalizacin: Principies of\lisual er~()n()mics: The lighti,,~ of ,,<loor work systems. ISO 8995 (Ginebra. 1989). (Ginebra,
~

Distincin bastante de los detalles

clara

700 1500

Distincin muy afinada de los detalles Tareas excepcionalmente difciles o importantes

1

300 o ms

Salas de calderas (manipulacin de carbn y cenizas); almacenes de materiales toscos y voluminosos; vestuarios Trabajos toscos e intermitentes en banco de taller y en mquina; inspeccin y recuento de existencias: montaje de grandes mquinas Trabajos con piezas de tamao mediano en banco de taller o mquina; montaje e inspeccin de esas piezas; trabajos corrientes de oficina (lectura, escritura, archivo) Trabajos finos en banco de taller o mquina; montaje e inspeccin de esos trabajos; pintura y pulverizacin extrafinas; cosido de telas oscuras Montaje e inspeccin de mecanismos de precisin; fabricacin de herramientas y matrices; lectura de instrumentos de medicin; rectificacin de piezas de precisin Relojeria de precisin (fabricacin y reparacin)
largo

Estos valores se refieren al valor medio de iluminacin obtenido l lo de la pieza o de la zona de trabajo (se trata de la llamada iluminaCin Fuente: 01T, Centro Internacional Information Sheet No. 11 (Ginebra. de Informacin 1965), cuadro sobre 1 Seguridad

del periodo en servicio)

de servicIo (CI5):

de la instalacin Artificiallighring

sobre

toda

la superficie and office.

til OS

e Higiene

del Trabajo

in factory

Cuadro
Puntos

3.

Relaciones

mximas

de intensidad

de luz recomendadas
Proporcin

Entre el trabajo y las superficies circundantes Entre el trabajo y las superficies ms alejadas Entre la fuente de luz (o el cielo) y las superficies adyacentes. Todos los puntos que rodean al trabajador

5a 20a 40a BOa

1 1 1 1

46

Se deber aprovechar siempre que se pueda la luz natural del da. Para ello habr que instalar ventanas que se puedan abrir y que se recomienda ocupen una superficie igual por lo menos a la sexta parte del suelo. No obstante, la luz natural vara con la estacin, la hora del da, la distancia desde el lugar donde se trabaja hasta la ventana y la existencia o falta de cortinas o persianas. Por este motivo, es esencial disponer todo el tiempo de luz artificial por si surge la necesidad de utilizarla. El uso de la luz artificial ofrece la posibilidad de mantener una visin adecuada y unas relaciones de intensidad determinadas entre el objeto con el que se trabaja, los objetos circundantes y el entorno general. A condicin de que se evite el deslumbramiento (figura 12), la luz fluorescente ofrece grandes posibilidades de utilizacin racional. Este tipo de iluminacin permite, en efecto, ver los colores con particular fidelidad y, en comparacin con la luz incandescente, su costo anual (con inclusin de la

47

~.
INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO CONDICIONES y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Figura 9.

Montaje

de artefactos

de alumbrado

general

Figura 12.

Factores que influyen en el grado de deslumbramiento lmpara difusora o provista de tubos fluorescentes

producido

por una

V7l
I!
Fuente:

Este es mejor que

~
OIT, (1$: Artificial

ste
lghting--_, op- de.. fgura 18

IDJJ ~
,,

1) Altura de instalacin

r
I

[l][l]
t
Esta luz deslumbra del local ms que sta
2) Dimensin

El deslumbramiento aumenta al disminuir la altura de instalacin, porque las lmparas se acercan a la lnea de visin horizontal. <'.

t l
El deslumbramiento es mayor en los locales grandes que en los pequeos, porque las mltiples lmparas ms distantes se ven cerca de la lnea de visin horizontal, con el consiguiente deslumbramiento adicional.
I

l'
Figura 10. Necesidad de iluminacin general

,,

,,

.--' ,
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,,

I~~J [tJt
t
Estas luces deslumbran ms que sta 3) Orientacin de las lmparas \><\><\><\><I><r~-2' I Esta produce ms deslumbramiento que sta

Fuente:

OIT, e 15: Artificiallighting...,

op- cit,

figura

21.

.lit2
op. cit., cuadro IV

Cuando las paredes laterales de una lmpara de tubos fluorescentes emiten una cantidad de luz importante, el deslumbramiento sufrido es mayor si se la mira de costado que si se la ve desde la extremidad, ya que en este ltimo caso disminuye mucho la superficie aparente de las caras laterales no es vlida para luminosas (1). Esta observacin el panel de base horizontal (2), pues, aunque su forma parezca diferente, la superficie aparente no cambia; por lo tanto, el deslumbramiento producido porJmparas empotradas (as como por lmparas con caras laterales no luminosas) es prcticamente igual cuando se ven lateralmente o en sentido longitudinal.

Fuente:

OIT, OS: Artif/Ciallighting...,

Figura 11.

Espacio mximo recomendado industrial

para artefactos de alumbrado de tipo

-"4-'"
h

'* _~"h
--

amortizacin y los gastos de instalacin) disminuye a medida que aumenta el nmero de horas de utilizacin (figura 13). Por consiguiente, el nmero previsto de horas de utilizacin de la instalacin debe influir en la eleccin del tipo de iluminacin. La iluminacin se puede medir fcilmente con un fotmetro. El fotmetro debe estar dotado de una pila fotoelctrica desmontable con el fin de que se pueda leer a distancia evitando de ese modo la interferencia de la persona que efecta las mediciones. Empleo de colores La experiencia demuestra que una combinacin de colores acertada en el interior de los locales contribuye en gran medida a una buena iluminacin (figura 14). Adems, los colores del lugar de trabajo tienen efectos psicolgicos que no deben pasarse por alto. Cuando hace falta pintar de nuevo los talleres y las oficinas, conviene recordar que cuesta prcticamente lo mismo elegir colores alegres en lugar de apagados. Los trabajadores vern en ello un signo tangible de que la direccin se esfuerza por hacer ms agradables las condiciones de trabajo.

1"

Fuente:

OIT. C/S. Artificial

fighting...,

op. cit., figura

19

48

,~,

49

INTRODUCCIN

Al

ESTUDIO

DEl TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

Figura 13.

Costo relativo

de las lmparas

de incandescencia

y los tubos fluorescentes

Figura 14.

Factores

de reflexin

recomendados

para las principales Factor de reflexin (%)

superficies

internas

e
.:; '0

Is

15 " Ci x ..'"'"

/
/

1) 2)

Gastos de capital fijo Punto en que los gastos son iguales Techos' 75% mino 75% mx. Paredes 50% mn. Muebles. equipo, zcalos (si procede) 20% mino j

100

H ;;+
00>

--

Lmparas Lmparas

de tubos fLworescentes de incandescencia

,O 95 "

Blanco

1;;0 0-0 U.E

80 75 70. os 60 6S
50 45 40 35

Tonos claros

> .~ "

Tonos intermedios

i
Horas de utilizacin por ao
Fuente: OIT, C15: Artificiaflghting--., op. cir., figura 1

20

lO

Suelos

Los colores de la maquinaria y el equipo son factores suplementarios de seguridad, cuya importancia ha sido reconocida por los fabricantes de mquinasherramientas y equipos elctricos. Control de la iluminacin Para utilizar de la mejor manera posible la iluminacin en el lugar de trabajo, se deben tener en cuenta las observaciones siguientes: O para una distribucin uniforme de la luz, ha de instalarse un conmutador independiente para la fila de los aparatos de alumbrado que estn ms cerca de las ventanas. Esto permite encender y apagar la luz segn que la luz natural sea o no suficiente; o para prevenir el deslumbramiento, evtese utilizar superficies de trabajo muy brillantes o lustrosas; o emplese una iluminacin localizada para conseguir el nivel deseado cuando se efectan trabajos particularmente delicados; o lfmpiense las instalaciones de alumbrado con regularidad y aplquese un plan de mantenimiento para evitar el parpadeo de bombillas viejas y los peligros elctricos resultantes del desgaste de los cables; o evtese el contacto directo del ojo con las fuentes de luz. Para ello las lmparas y otras fuentes de luz se deben colocar en un lugar adecuado. El empleo de difusores es asimismo bastante eficaz; o para trabajar con aparatos de presentacin visual': el nivel general de iluminacin debe ser relativamente bajo y no exceder de 500 lux (se pueden utilizar persianas o cortinas para evitar la luz del da excesiva);
50
, Para ms informacin sobre este tema. vase OIT: Salud y seguridad en el trabajo con unidades de visualizacin, Setie Seguridad e Higiene del Trabajo nm. 61 (Ginebra, 1991).

Tonos oscuros

Fuente:

OIT, C15: Artificial

fighting...,

op. cit., figura

30.

evitar el deslumbramiento mediante la colocacin en un lugar adecuado del aparato de presentacin visual o por otro medio; velar por que el usuario no vea reflejada en la pantalla las fuentes de luz; la iluminacin y el contraste de la pantalla deben ser ajustables y los caracteres deben distinguirse clararnnte; si se necesita una iluminacin adicional, debe ser ajustable y estar situada de manera que se evite el deslumbramiento.

8. Ruido y vibraciones6
Ruido
En las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleracin del ritmo de las mquinas, la densidad de la maquinaria en el lugar de trabajo y, hasta hace poco, la falta de conocimientos detallados sobre las molestias y los riesgos debidos al ruido han sido causa de que en muchas fbricas los trabajadores hayan estado expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos.
, Para mayor informacin sobre este tema, vase OIT: Proteccin de los trabajadores contra el ruido y las vibraciones en los lugares de trabajo. Repertorio de recomendacIOnes prcticas (Gmebra. 1977).

51

T
y INTRODUCCiN Al ESTUDtO DEl TRABAJO CONDICIONES MEDIO
AMBIENTE

DE TRABAJO

11

52

Se entiende por ruido todo sonido desagradable o no deseado. Se utilizan son metros para medir las variaciones de la presin que producen sonidos audibles. La unidad prctica de medicin del ruido es el decibel (dB). E] odo humano responde de diferentes maneras a sonidos de diferentes frecuencias. La unidad de frecuencia es el hertz (Hz) y el odo reacciona a las frecuencias comprendidas aproximadamente entre los 20 y los 20000 Hz. E] volumen de los sonidos, juzgado por e] odo humano, depende de ]a frecueqcia y de] nivel. E] odo es menos sensible a las frecuencias bajas y muy altas que a las frecuencias medias comprendidas entre los ] 000 y los 8000 Hz. Un sonmetro posee una red elctrica incorporada de caractersticas uniformes para simular este odo medio tpico. La red generalmente aceptada para esta aproximacin es la escala A y las mediciones hechas durante esta evaluacin se designan con las letras dB(A). El ruido es ]a causa de diversos problemas. Impide la comunicacin de] sonido (figura] 5), en primer lugar por el efecto de encubrimiento que cada sonido ejerce sobre los de frecuencia igual o inmediatamente superior, que reduce la inteligibilidad de las palabras emitidas con una voz que no supere en ] O dB e] ruido ambienta]; y, en segundo lugar, porque eleva temporalmente el umbral auditivo cuando el ruido a] que se ha estado expuesto superaba los 78 u 80 dB (figura 16). El ruido ambiental puede obstaculizar la comunicacin o, al cubrir las seales de alarma, puede ocasionar accidentes. Su nivel no debe exceder de los 60-70 dB(A), si se quiere mantener una conversacin a una distancia normal. El ruido puede acarrear trastornos sensorimotores, neurovegetativos y metablicos; de ah que se le considere una de las causas de fatiga industrial, irritabilidad, disminucin de ]a productividad y accidentes de trabajo. Quien haya efectuado trabajos intelectuales, o trabajos que requieren una gran concentracin, en un ambiente ruidoso, como un taller lleno de telares o de mquinas automticas sabe hasta qu punto el ruido es agotador, incluso cuando no alcanza niveles que puedan provocar sordera profesional. El ruido intermitente producido, por ejemplo, por martinetes utilizados para hincar los pilotes de mquinas pesadas, los martillos neumticos o grandes prensas mecnicas resulta particularmente molesto. Numerosas investigaciones han demostrado que la reduccin del ruido ambiental conduce a una disminucin marcada del nmero de errores y a un mejoramiento apreciable de la produccin. La exposicin prolongada al ruido a ciertos niveles provoca daos permanentes a la audicin y a la larga la sordera profesional. La prdida de audicin puede ser temporal o permanente segn la duracin e intensidad de la exposicin al ruido. Una prdida temporal de odo, que dure de unos pocos segundos a unos pocos das, puede ser el resultado de exposiciones a ruidos de alta intensidad durante perodos breves. Esta prdida es reversible y se recuperar la audicin normal. Mucho ms grave es la exposicin regular y prolongada a algunos tipos de ruido de intensidad moderada mantenida durante varios das de trabajo sucesivos a lo largo de un perodo de aos. O una nica exposicin breve a un ruido de muy alta intensidad puede causar una prdida de audicin permanente irreversible e incluso causar dao a los odos. Se considera que la exposicin a niveles de ruido continuo de 90 dB(A) o superiores es peligrosa para e] odo, pero el nivel de 85 dB(A) ya es un nivel de

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INTRODUCCIN

Al ESTUDIO DEL TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

Figura 16.

Desplazamiento de la duracin

temporal del umbral auditivo (en dB) en funcin de la exposicin a ruidos de banda ancha

Cuadro 4. Duracin de la exposicin al ruido continuo que no deberia superarse para prevenir la sordera profesional entre la mayoria de los trabajadores
Duracin (medido diaria del ruido en horas en reaccin lenta) NIvel de ruido en d8(A)

Desplazamiento 40

del umbral (en dB)

16 8 4 2 1 '/, '/, '/,

111

30

80 85 90 95 100 105 110 115

Hyglenists (ACGIH): Thresho/d limir values far chemicalsubstances for 1987- 7988 (Cincinnati, Qho) and physical agent5

Fuente: American in rhe INOrkroom

Conference enVlfonmenr

of Governmentallndustrial adopted by the ACGfH

edificio o la compra del equipo. Deber prestarse particular atencin al sistema

20

lO

BBdB

O O 5

de ventilacin puesto que, en muchos talleres, la preocupacin de estos ltimos tiempos por prevenir la contaminacin atmosfrica en el lugar de trabajo ha inducido a que se instalen aparatos de ventilacin que, al funcionar, aumentan el ruido de fondo a 85 090 dB, cuando no ms, incluso antes de que se pongan en marcha las mquinas de produccin. El segundo mtodo consiste en impedir o reducir la transmisin del ruido interponiendo barreras que lo absorban entre la fuente y el trabajador, insonorizando las estructuras que puedan ser origen de reverberacin secundaria o aislando la fuente de ruido en locales separados o recintos insonorizados (lo que puede exigir adems una reforma de los cimientos para impedir la transmisin de las vibraciones por el piso). Cuando tales medidas no pueden aplicarse o no sean suficientemente eficaces, quiz sea necesario suministrar a los trabajadores

la
hearng lossJt,

20

50 Exposicin
ofOto/aryngology{Chicago,

lOa (en minutos)

lUinois), vol. 74,1961,

Fuente:
pg. 413,

y A. Glorig cols. le Damage rislc criteria and noise-included COPYright 1961, Amencan MedICal AssoClatlon

en Archves

54

alarma que no debera superarse. Es preciso tener especial cuidado con los ruidos impulsivos, es decir, los sonidos con un tiempo de elevacin de no ms de 35 mili segundos para alcanzar la intensidad mxima (que se mide como la presin del sonido en pascales (pa) y una duracin no superior a un segundo sobre el tiempo en que el nivel es 20 dB por debajo del mximo. Cada vez que el nivel sonoro aumenta en 6 dB, la presin sonora se duplica y la energa acstica se cuadruplica; por consiguiente, se considera que por cada aumento de 3 a 5 dB del nivel sonoro, es preciso reducir a la mitad la duracin de la exposicin para mantener inalterado el efecto biolgico (cuadro 4). El mtodo ms eficaz de luchar contra el ruido consiste en reducirIo en el lugar mismo donde se produce, por ejemplo, reemplazando las mquinas o el equipo ruidoso por otros ms silenciosos, lo que equivale a decir que, como siempre cuando se trata de medidas preventivas, hay que tenerlas en cuenta durante la fase de concepcin del proceso de produccin, la construccin del

cabinas insonorizadas (ventiladas o, de ser necesario con aire acondicionado) desde las que puedan manejar las mquinas sin tener que entrar en los locales ruidosos, salvo por perodos breves. Si el ruido a que estn expuestos los trabajadores pasa sistemticamente de 90 dB(A) durante las ocho horas de trabajo, deber reducirse la duracin de la exposicin para que sta vuelva a ajustarse a lmites admisibles (cuadro 4). Los medios de proteccin personal contra el ruido en su forma ms sencilla consisten en tapones de fibra de vidrio o de plstico alveolar para los odos, u orejeras de proteccin que permiten reducir el ruido en hasta20 dB, aunque los trabajadoresa veces se oponen a este tipo de proteccin. De hecho, la proteccin personal contra el ruido debe considerarse nicamente una solucin transitoria hasta que se modifique con carcter permanente el lugar de trabajo o cuando lo exijan condiciones especiales. Los trabajadores que estn sistemticamente expuestos a ruidos que superen el nivelde peligrodebern someterse a exmenes audiomtricosperidicos.Estos exmenes pueden contribuir a que se descubra antes de que sea demasiado tarde a los trabajadores cuyo odo se ha visto afectado, posiblemente debido a una sensibilidad excepcional al ruido, o a la negativa a utilizar los medios de proteccin que se les suministran, a su uso incorrecto o a su inadecuacin.

55

rINTRODUCCiN Al ESTUDIO DEL TRABAJO CONDICIONES y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Vibraciones
Aunque son pocos los trabajadores expuestos a vibraciones que resulten peligrosas para la salud, no se deberan descuidar las medidas de proteccin necesarias. Deben analizarse primeramente las posibilidades de reducir los niveles de las vibraciones (por ejemplo, con el equilibrio dinmico de las partes en rotacin, la utilizacin de armaduras que absorban la vibracin o la creacin de cimientos slidos) y de reducir el efecto de las vibraciones (por ejemplo, sirvindose de manijas que amortiguan las vibraciones para las mquinas que se agarran con las manos). Cuando esto no sea posible, habr que controlar el perodo de exposicin. Las personas expuestas a vibraciones deben ser sometidas a reconocimientos mdicos peridicos.

Figura

17.

Lmites de exposicin al calor

WBGT."F 95

WBGT."C 35

I~

e I
30
I

-~
, ,

-~ -, ---- --. --

--- --

90

-~

85

-~

-........
80

9. Condiciones climticas
El control de las condiciones cIimticas en el lugar de trabajo es esencial para la salud y comodidad de los trabajadores y para mantener una mayor productividad. Un exceso de calor o de fro puede resultar muy fastidioso para los trabajadores y reducir su eficiencia. Adems, eso puede provocar accidentes. El organismo humano funciona de una manera que mantiene constante la temperatura del sistema nervioso y de los rganos internos. Mantiene el equilibrio trmico necesario gracias a un intercambio continuo de calor con el medio ambiente. El grado de este intercambio depende, por un lado, de la temperatura del aire, la ventilacin, la humedad y el calor radiante y, por el otro, del metabolismo. Durante la actividad fsica, los valores metablicos pueden alcanzar niveles diez veces superiores a los correspondientes a perodos de descanso. En condiciones cIimticas normales, para evitar una hipertermia que tarde o temprano puede serIe fatal, el organismo debe eliminar el calor que produce continuamente en cantidades superiores cuando est trabajando y mayores an cuando absorbe calor de un medio ambiente con temperaturas elevadas. Es fundamental evitar el exceso de calor o de fro y, siempre que sea posible, mantener las condiciones climticas ptimas para que el cuerpo pueda conservar un equilibrio trmico. Trabajo en ambientes calurosos Prcticamente en casi todas partes existen ambientes de trabajo calurosos. Los locales de trabajo de los pases tropicales pueden tener un calor natural, debido a las condiciones cIimticas generales. Cuando existen fuentes de calor como hornos, estufas o procesos de transformacin a base de calor, o cuando la carga de trabajo fsico es elevada, el organismo humano tiene igualmente que hacer frente a un calor excesivo. Se debe sealar que en esos medios de trabajo calurosos el sudor es casi el nico medio de que dispone el organismo para perder calor. Al evaporarse el sudor, el cuerpo se refresca. Existe una relacin entre la cantidad y rapidez de la evaporacin y la sensacin de comodidad. Cuanto ms intensa es la evaporacin, ms rpidamente se enfra el organismo y se siente refrescado. La evaporacin aumenta con una ventilacin adecuada.
25

75 Continuo
por ciento - -- - - --. 75 50 por ciento trabajo, 25 por ciento descanso cada hora

---

trabaj:J, 50 por ciento descanso 25 por ciento trabajo. 75 por ciento descanso

cada hora cada hora

70

20

400

800 Ritmo de trabajo

1600

2000

Nota: BTUIh Unidades trmicas = (wet bulb ground temperature) Fuente:

britnicas

por hora (British thermic

units per hour)."

W8GT

Temperatura

medida

con termmetro

hmedo

ACGtH, op cit.

56

Sin embargo, cuando existe una humedad relativamente elevada, la evaporacin es menos eficaz para refrescar al cuerpo. Algunas condiciones climticas, como las de muchos pases tropicales, y ciertos ambientes de trabajo como los de las minas profundas, las hilanderas y los ingenios azucareros exponen al trabajador a un medio ambiente de trabajo clido y hmedo con escasas posibilidades de refrescarse gracias a la evaporacin. Se dan igualmente unas condiciones de trabajo desfavorables cuando el clima es desrtico y seco y se combina con temperaturas atmosfricas elevadas. Este tipo de ambiente de trabajo se puede encontrar en las aceras, fundiciones, alrededor de los hornos de tratamiento trmico y en las fbricas de vidrio, las plantas de laminado en caliente y las fraguas. En todos los casos es necesario tomar en cuenta la carga trmica en relacin con el desgaste de energa requerido por el trabajo. Cuanto ms duras son las condiciones cIimticas, ms largas deben ser las pausas (figura 17).

57

.'
INTRODUCCIN Al ESTUDIO DEL TRABAJO CONDICIONES y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Trabajo en ambientes fros El trabajo en ambientes fros se circunscriba en otros tiempos a las regiones no tropicales o de gran altitud. Actualmente, a causa de la refrigeracin moderna, diversos grupos de trabajadores pueden estar expuestos a un ambiente fro, incluso en pases tropicales. La exposicin al fro durante perodos breves puede producir graves efectos, especialmente cuando los trabajadores esi~xpuestos a temperaturas inferiores a 10 c. La prdida de calor corporal es molesta y afecta rpidamente a hl eficiencia del trabajo. Para mantener la temperatura normal en un ambiente fresco o fro, el organismo trata de reducir la prdida de calor tiritando y reduciendo de ese modo la circulacin de la sangre haca la piel y las extremidades. Las exposiciones durante un largo perodo o a un fro extremo ponen en peligro la supervivencia debido a una cada de la temperatura corporal. Cuando sean imprescindibles, los perodos de trabajo en ambientes fros deben alternarse con perodos de trabajo a temperatura normal. Los trabajadores que permanecen al aire libre en un clima fro, como los obreros de la construccin, los encargados del tendido elctrico o los pescadores, deben disponer siempre de cobertizos u otras instalaciones donde puedan recuperar calor, al abrigo de la intemperie. Los trabajadores deben tomar frecuentemente bebidas calientes. En los locales fros no calefaccionados, se puede lograr cierto grado de comodidad utilizando aparatos de calefaccin bien emplazados, como las lmparas de rayos infrarrojos enfocadas hacia el lugar de trabajo. Se puede aumentar as el tiempo que un trabajador puede permanecer en locales fros sin consecuencias nefastas para la salud y sin prdida de produccin. En los climas fros y en los locales refrigerados los trabajadores deben estar bien protegidos contra el fro llevando ropa y calzado adecuados, guantes y, lo que es sumamente importante, alguna prenda que les cubra la cabeza. Normalmente, un revestimiento de diversas capas conserva el aire inmvil y sirve de aislante dando de ese modo ms calor al trabajador. Trabajo en ambientes hmedos Como ya se ha dicho, los altos niveles de humedad se toleran mal cuando la temperatura es elevada, sobre todo si el trabajo es pesado. La temperatura en el lugar de trabajo indicada por el termmetro de bulbo hmedo no debera superar 21C (70F) , pero es sumamente difcil mantener ese lmite en pases clidos cuando se trata de procesos, como los de la industria textil, que exigen altos niveles de humedad atmosfrica o que desprenden grandes cantidades de vapor, como las lavanderas, las fbricas de conservas y diferentes plantas qumicas. Debe evitarse que el vapor excesivo pase a la atmsfera por medio de extractores locales, siempre que sea posible, y controlando la cantidad de vapor introducida por la humidificacin. El aumento de la velocidad del aire proporcionar cierto grado de comodidad en las atmsferas clidas y hmedas. La humedad excesiva es asimismo difcil de tolerar cuando va acompaada de bajas temperaturas. Se debe mantener una humedad relativa de un 40 a un 70 por ciento. Una cantidad insuficiente de humedad en el aire puede crear igualmente problemas. El aire demasiado seco puede provocar enfermedades de

las vas respiratorias; por consiguiente, debera evitarse que el aire se reseque en invierno en los locales con una calefaccin excesiva. Control del ambiente trmico Existen muchas formas de controlar el ambiente trmico. Es relativamente fcil evaluar los efectos de las condiciones trmicas, especialmente cuando un calor o un fro excesivo constituyen un problema evidente. Para resolver ese problema, se suelen requerir enconados esfuerzos y la aplicacin de diversas medidas. Esto se debe a que el problema est vinculado al clima general, que afecta considerablemente al clima del lugar de trabajo, a la tecnologa de produccin, que a menudo es la fuente de calor o fro, y a diversas condiciones de los lugares de trabajo as como a los mtodos y planes de trabajo. Es preciso tener igualmente en cuenta factores personales como la vestimenta, la nutricin, las costumbres individuales, la edad y las diferentes reacciones ante unas condiciones trmicas dadas, al tratar de crear unas condiciones trmicas confortables para los trabajadores. En el control del ambiente trmico se deben aplicar uno o varios de los principios siguientes: D regulacin de la temperatura del lugar de trabajo evitando que el calor o el fro exterior penetre (mejoramiento del diseo del tejado, material aislante o instalacin de un lugar de trabajo con aire acondicionado. El aire acondicionado es costoso, especialmente en las fbricas, pero a veces vale la pena hacer una inversin si se elige el tipo adecuado); D ventilacin de los lugares de trabajo calientes aumentando la ventilacin natural por medio de aperturas o la instalacin de dispositivos de ventilacin; D separacin de las fuentes trmicas del rea de trabajo, aislamiento de las superficies y tuberas calientes o colocacin de barreras de proteccin entre las fuentes trmicas y los trabajadores; D control de la humedad con miras a mantenela a niveles bajos, por ejemplo evitando el escape de vapor de las tuberas y el equipo; D suministro de una vestimenta de proteccin personal y un equipo adecuados para los trabajadores expuestos a un calor radiante excesivo o a un fro excesivo (una ropa de proteccin trmica con alto valor aislante puede no ser recomendable cuando se efectan trabajos medianos o pesados durante un largo perodo ya que evita la prdida de calor por evaporacin); D reduccin del tiempo de exposicin, por ejemplo mediante la mecanizacin, el control remoto o planes para alternar el trabajo; D insercin de pausas de descanso entre los perodos de trabajo, e instalaciones confortables y, de ser posible, dotadas de aire acondicionado; D abastecimiento de agua potable fra a los trabajadores en uro ambiente caliente y de bebidas calientes a los expuestos a un ambiente fro. La experiencia muestra que entre las personas que trabajan en un mismo taller algunas preferiran ms ventilacin y otras menos, y unas sienten ms bien fro mientras que otras estn a gusto. A menudo esas diferencias se deben a que

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59

y
INTRODUCCIN CONDICIONES
Al ESTUDIO DEL TRABAJO y MEDIO AMBIENTE DE

TRABAJO

Cuadro 5. Control del clima de trabajo

Tipo de
trabajo O(

It

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo

sedentario fsco ligero en posicin sentada ligero de pie (por ejemplo, con mquinas-herramientas) mediano de pie (por ejemplo, montaje) pesado de pie (por ejemplo, taladrado)

20-22 19-20 17-18 16-17 14-16

68-72 66-68 63-65 61-63 57-61

los trabajos efectuados por algunos obreros exigen un esfuerzo fsico mayor que los efectuados por otros, o a que unos trabajan en una corriente de aire y otros en un Jugar confinado. Una mejor disposicin de los locales y puestos de trabajo frecuentemente ayuda a crear unas condiciones climticas ptimas para ]a mayora de los trabajadores. Es conveniente tener en cuenta las diferentes temperaturas atmosfricas recomendadas para diversos tipos de trabajos, como se indica en e] cuadro 5. A veces se observa que en particular e] calor en el Jugar de trabajo puede seguir siendo excesivo a pesar de las diversas medidas aplicables. En este caso se debe considerar ]a conveniencia de recurrir a soluciones tcnicas drsticas como e] cambio de los mtodos o procedimientos de produccin, !a compra de mquinas que no produzcan un calor excesivo en el ambiente o la instalacin de aire acondicionado en los ]ocales de trabajo. Ventilacin Los metros cbicos de aire de un loca] de trabajo, por muchos que sean, nunca permitirn prescindir de ]a ventilacin, porque sta es e] factor dinmico que cOI?P]e~enta e] concepto de espacio; para un nmero constante de trabajadores, ]a mtensldad de ]a ventilacin debe ser inversamente proporciona] a] tamao de]]ocal. confun.dirse ventilacin con circulacin de aire: ]a primera sustituye . No.d~be e] aIre VICIadopor aire fresco, mientras que ]a segunda mueve el aire, pero sin renovar]o. Cuando ]a temperatura y ]a humedad son elevadas, ]a mera circulacin de] aire no slo resulta ineficaz sino que, ms all de ciertos lmites aumenta]a absorcin de calor por conveccin. La ventilacin de los locales de rabajo tiene por objeto: D disp~rs~r e] calor producido por las mquinas y los trabajadores; por co~slgUlente, habra que intensificar ]a ventilacin en los locales en que eXIste una alta concentracin de mquinas o trabajadores; D disminuir]a contaminacin atmosfrica (resulta fcil calcu]ar]a cantidad de a!re que se ha d~ admitir, en funcin de la cantidad de sustancias que se dIspersan en e] aire y de ]a concentracin mxima que debe respetarse); D mantener ]a sensacin de frescura del aire. En resumen, una ventilacin adecuada debe considerarse uno de los factores importantes para e] mantenimiento de la salud y ]a productividad de los trabajadores.

Excepto en los lugares confinados, todos los lugares de trabajo tienen un mnimo de ventilacin. Sin embargo, para que la circulacin de aire sea suficiente (nunca inferior a 50 metros cbicos por hora y por trabajador), se calcu]a generalmente que e] aire debe cambiar de cuatro a ocho veces por hora en las oficinas o los lugares donde se realizan trabajos sedentarios, de ocho a 12 veces por hora en los talleres 'y d~ hasta 15 a 30 o ms veces por hora en los locales pblicos y donde existen elevados .niveles de contaminacin o humedad atmosfrica. La velocidad de circulacin del aire en los locales de trabajo debe corresponder a ]a temperatura del aire y a] consumo de energa: para los trabajos sedentarios no debera pasar de 0,2 metros por segundo, pero en los ambientes calurosos ]a velocidad ptima se sita entre 0,5 y un metro por segundo. Para los trabajos pesados puede incluso ser superior. A]gunos trabajos en lugares calurosos resultan soportables cuando se proyecta un chorro de aire fro sobre los trabajadores. Una ventilacin correctamente utilizada constituye uno de los medios tcnicos ms importantes para hacer tolerable ciertas condiciones de trabajo particularmente penosas, como las que existen en minas profundas y en pases tropicales, es decir, en lugares donde confluyen una temperatura atmosfrica y una humedad relativa elevadas. La ventilacin natural, que se obtiene abriendo ventanas u otros orificios en paredes o techos, puede hacer correr caudales de aire considerables, pero slo es utilizable en los climas relativamente clementes. La eficacia de este tipo de ventilacin depende en gran medida de las condiciones externas, que suelen estar sujetas a considerables variaciones. Cuanto ms se necesita, ]a ventilacin natural suele ser menos eficaz; adems, es relativamente difcil de regular. Por otra parte, para que ]a ventilacin natural sea eficaz, es necesario que los orificios de evacuacin estn correctamente emplazados y tengan un tamao suficiente, especialmente en los pases de clima clido donde las bocas de ventilacin son muy frecuentemente demasiado pequeas. Cuando la ventilacin natural es insuficiente, se debe recurrir a la ventilacin artificial. En tal caso se puede optar entre el siste,na de insuflacin de aire puro, un sistema de evacuacin del aire viciado o una combinacin de ambos (ventilacin de mete y saca). Slo los sistemas de ventilacin de mete y saca garantizan una mejor regulacin del movimiento del aire. Cuando la concentracin de contaminantes no puede reducirse por medio de la ventilacin, habr que recurrir a sistemas de evacuacin loca], que suelen estar constituidos por campanas o recintos, tuberas que desembocan en un abanico extractor, un dispositivo para limpiar e] aire con el fin de reducir la contaminacin y, por ltimo, una salida de descarga a] aire exterior. Es esencial evitar que e] aire evacuado pase por]a zona de respiracin de] trabajador. Aunque la instalacin inicial puede ser ms costosa, la ventilacin para la evacuacin local resulta en general ms econmica y ms eficiente que ]a ventilacin general porque captura los contaminantes en la fuente y requiere un volumen mucho menor de aire de evacuacin para extraerlos del lugar de trabajo. 61

60

lIF'
y CONDICIONES MEDIO AMBIENTE
DE TRABAJ~

INTRODUCCIN

Al

ESTUDIO

DEL TRABAJO

10. Exposicin

a sustancias

txicas

.~

62

La proteccin de la salud de los trabajadores contra los riesgos debidos a la contaminacin del aire en el lugar de trabajo y la prevencin de la contaminacin del ambiente de trabajo deben incumbir a todas las personas que participan en el diseo y la organizacin del trabajo. La contaminacin del ambiente de trabajo por contaminantes transportados por el aire est causada por sustancias txicas liberadas durante el proceso de trabajo en forma de polvos, gases, vapores o vahos. Los polvos que contienen slice en el procesamiento de la piedra, los disolventes utilizados para la limpieza y el anhdrido sulfuroso o el cloro que se escapan de las tuberas son algunos ejemplos de contaminacin. La exposicin a sustancias txicas tiene efectos nocivos a corto y a largo plazo sobre el organismo humano y debe evitarse. Primeramente, se debe procurar suprimir o eliminar el riesgo controlando las emanaciones de sustancias txicas en el ambiente de trabajo. En muchas situaciones esto es posible mediante medidas como la sustitucin por sustancias menos peligrosas, la realizacin en lugares cerrados de los procesos que emiten sustancias txicas y la prevencin de escapes en las junturas de las tuberas. En algunos casos es tambin prctico y factible establecer sistemas de evacuacin local para eliminar los contaminantes transportados por el aire en la fuente. Tampoco se debe perder de vista la introduccin de cambios en el propio proceso (como la manipulacin mecnica en lugar de la manipulacin manual o el pulido por el procedimiento hmedo en lugar de por el procedimiento seco). La reduccin del tiempo de exposicin de los trabajadores puede ser una solucin viable cuando el trabajador no tiene que estar cerca del proceso continuamente. Cuando las medidas que se acaban de sugerir no son posibles, el ltimo recurso debe ser la proteccin del trabajador mediante un equipo personal adecuado para la tarea. Siempre que exista la posibilidad de que una sustancia txica contamine el ambiente de trabajo, se deben adoptar disposiciones para evaluar los niveles de exposicin. Se dispone de instrumentos, equipo y mtodos normalizados para detectar, extraer muestras y evaluar los contaminantes en el ambiente de trabajo. Es necesario velar por que no se superen los lmites de exposicin especificados mediante la aplicacin de uno o ms de los mtodos anteriormente descritos. Los lmites de exposicin se deducen de experimentos con animales, datos epidemiolgicos y ensayos sobre el terreno, y son determinados por las autoridades pblicas, las instituciones de investigacin y rganos reconocidos como el American Conference of Governmental Industrial Hygienists (ACGIH). Esos lmites se expresan en funcin del tiempo-promedio ponderado, los valores mximos (que no deben excederse en ningn momento) o los niveles de exposicin por un breve perodo (STEL, es decir, la concentracin mxima que no debe superarse en ningn turno durante ms de quince minutos). La vigilancia peridica del ambiente de trabajo es esencial. En algunos casos es posible que sea igualmente necesario confirmar o complementar los resultados por medio de un seguimiento biolgico, por ejemplo, mediante el examen de la sangre o de los fluidos corporales, o de reconocimientos mdicos.

Aparte de los contaminantes atmosfricos (que penetran en el organismo humano a travs de la inhalacin), ciertas sustancias pueden entrar en el cuerpo por ingestin (alimentos o bebidas contaminadas con sustancias txicas, forma de contaminacin atribuible principalmente a una'prctica higinica personal insuficiente) o por ab,sorcin a travs de la piel. Los aceites ,~in~rales y los disolventes manipulados por trabajadores pueden causar dermatItIs SIel conta~to es prolongado. Algunas sustancias qumicas'llegan ~la sa.ngre a travs de la pIel y causan disturbios sistmicos. La anilina provoca cIanosIs y el benceno se sabe que afecta a las clulas sanguneas por absorcin a travs de la piel. , Los trabajadores expuestos a sustancias txicas deben estar sometIdos a exmenes mdicos peridicos. Se deben mantener y revisar registros de los reconocimientos mdicos para detectar cualquier cambio o deterioro en el estado de salud de los trabajadores y asegurarse de que se toman medidas eficaces para protegerlos. 11. Equipo de proteccin personal

Para ciertos riesgos profesionales graves, ni la preven~in tcnica ni. ~as disposiciones administrativas pueden ofrecer un grado sufiCIente de proteccl?TJ. Por consiguiente, es necesario aplicar un tercer tipo de defensa, a sa.ber,~I equIpo de proteccin personal. Este tipo de equipo est justificado efl sltua~lOnes de emergencia, como un accidente grave, un escape o un mcendlO, o ~n circunstancias excepcionales como el trab~o en un lugar confinado. En los demas casos el suministro y el mantenimiento de tal equipo puede resultar costoso y algunos trabajadores es posible que se resistan a utilizarlo. Es aconseja?le, por lo tanto, que representantes de la direccin y de los trabajadores exammen ~ntes conjuntamente este asunto y recaben la opinin del comit de salud y segundad, si lo hay. Cuando no existe ningn otro medio eficaz de proteccin, la empresa debe proporcionar una cantidad suficiente de equipo de proteccin personal adecu~~o, instruir a los trabajadores sobre su utilizacin rorrecta y velar por que s~ u~llIce efectivamente. La eleccin del equipo se debe efectuar con ayuda de especIalIstas, puesto que es necesario conocer tanto lo qu~, atae a su efic,ac.ia co~.o sus propiedades ergonmicas, es decir, su adaptaclOn a las caractenstlcas flSlcas y funcionales del trabajador.

12. Ergonoma No es posible abordar el concepto de ergonoma sin .e~aminar aecuadamente l~s efectos de la higiene y la seguridad sobre la productivIdad. El termmo ergonomla abarca un campo que estos ltimos aos se ha ampliado extraordi~ariamentey que coincide con el de otras disciplinas en lo que respecta al estudIO del trabajo ya sus consecuencias para los seres hum~nos. La erg?noma se ocup~ de.:, a) el estudio del operario individual o del equIpo de trabaJo; y b) la facIllt.aCI?n de datos para el diseo. Los objetivos de la ergonoma son, por consigUIente, promover la eficacia funcional, al mismo tiempo que mantiene o mejora el

63

fF"

INTRODUCCIN

Al ESTUDIO DEL TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

..

bienestar humano. Las medidas ergonmicas pueden tambin definirse como las que no se limitan a la simple proteccin de la integridad fsica de los trabajadores sino que procuran su bienestar mediante la creacin de unas condiciones de trabajo apropiadas y la utilizacin ms idnea de sus caractersticas fsicas y de su capacidad fisiolgica y psicolgica. Por consiguiente, la ergonoma se centra en el ser humano. Aunque los ergonomistas siempre tienen presente a las personas que participan en el funcionamiento de cualquier sistema, otros profesionales pueden estar igualmente interesados en el objeto que se produce o utiliza (diseadores industriales); el mtodo de trabajo (profesionales del estudio del trabajo); las repercusiones en la productividad (ingeniero industrial) o los aspectos de seguridad (ingeniero especializado en cuestiones de seguridad). Para la ergonoma la tarea consiste, por lo tanto, en crear las condiciones ms confortables para el trabajador en lo que respecta a iluminacin, clima y nivel de ruido, reducir la carga fsica de trabajo (en particular en los ambientes clidos), facilitar las funciones psicosensoriales relacionadas con la lectura de los dispositivos de representacin de los instrumentos, facilitar el manejo de las palancas de las mquinas y los controles, mejorar la utilizacin de reacciones espontneas y rutinarias, evitar esfuerzos innecesarios para recordar la informacin, etc. La relacin recproca entre el operario y la mquina merece que se le preste particular atencin, ya que es un aspecto importante del estudio del trabajo. La llamada interfaz entre el trabajador y la mquina est simbolizada en la figura 18 por una lnea discontinua. Una caracterstica destacada de cualquier mquina es la forma en que transmite informacin al operario. Esta informacin se proporciona por medio de indicadores. Existe una enorme variedad de indicadores visuales y auditivos (vase la figura 19). Muchos aspectos ergonmicos del diseo de estos dispositivos deben ser tomados en consideracin por el especialista en el estudio del trabajo cuando analiza los mtodos actuales de trabajo. Un elemento important;;: es que el objetivo principal de los indicadores es establecer una comunicacin entre la mquina y el trabajador y que este proceso puede perfeccionarse o degradarse segn la calidad de los indicadores elegidos. Si bien pueden proporcionar diversas formas de transmitir informacin, las nuevas tecnologas traen consigo nuevos problemas y plantean nuevas limitaciones en el uso de los indicadores. Para utilizar los indicadores electrnicos hacen falta directrices concretas relativas a su seleccin, instalacin y aplicacin. Singleton propone algunos principios generales con respecto a los indicadores, entre los cuales figuran los siguientes': O El diseo del indicador debe basarse en una definicin clara de ]a tarea y en el ~onocimiento de la manera como lo utiliza el tipo particular de operano. O Existen tres categoras de indicadores: grficos, cualitativos y cuantitativos (figura 19). Los indicadores cuantitativos se utilizan nicamente cuando las cifras son esenciales para la tarea.
1

Figura 1B.

Interfaz

operario-mquina

:/
Indicadores

Mquina

Controles

Fuente:

Reproducido

con autorizacin

de W- T- Singleton:

Intrexluction

te ergonomics

(Ginebra.

OMS.

1972),

pg.

87.

64

Vase W. T. Singleton:
77.

lntroduction

lo ergonomics

(Ginebra.

Organizacin

Mundial de la Salud,

1972).

pg.

En la mayor parte de los trabajos el operario recibe informacin de un proceso real de trabajo y de un indIcador ~ificial que lo representa. El indicador artificial debe estar concebido de manera que sea compatible con el indicador real en trminos de caractersticas esenciales y movimientos relativos. O Cuando se ha evaluado, la informacin que se ha de presentar artificial mente debe distribuirse: entre los tres cauces sensoriales: visual, auditivo y cinesttico (percepcin del movimiento); y entre los indicadores dinmicos y estticos. O Al disear indicadores que requieran la mxima velocidad y una atencin mnima, utilcese el cauce cinesttico. Para atraer la mxima atencin, emplese el cauce auditivo. o Para obtener la mxima precisin y el acuerdo entre los operarios, recrrase O al cauce visual. El otro aspecto importante de las mquinas guarda relacin con la forma en que se manejan y controlan. Los controles e instrumentos que permiten la

65

~.

- ---

------

CONDICIONES INTRODUCCIN AL ESTUDIO DEL TRABAJO

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

Figura 19.

Concepcin

ergonmica

de indicadores

Figura 20.

Diseo ergonmico
Abierto ...... ...,..

de controles
Abierto A B e Los cuadrantes y controles deben estar agrupados

CJl
Real
Analgico

,
~oo
Artificial
Digital r-r-r-l
I I I I

000

A. Tipos de indicadores
Velocid. 3 11 15 Reglaje AJH AGH BJ I

o
Dinmico

Indquese cla~amente. ~e que operacJQn se trata Colquense los controles claramente en un orden fcil de determinar

Abierto

@ @
Cerrado Cerrado
B O M B A 2 Abierto

~~0GJ
Cerrado
B O M B A 3 Abierto

..L.. ..,... mutuamente relacionados

Esttico

..

B O M B A 1 Abierto

8,
Abierto

6 0,
b

..L.. ~

Indiquese claramente a qu corresponde cada control

~[1E@]

8
Descriptivo
I l'

Rpido
Lento
Cualitativo

0ill
Cuantitativo

[j
Cerrado

@
Cerrado

@
Cerrado Cerrado

CIERRE DE EMERGENCIA

~o
Rojo

B. Tipos de graduaciones
Buenas
j" '1""

Rojo Amarillo Azul

'1' "1 1""
r,,, """"'1'''''''''''' '1

Verde

1'"

'1

...
Utilcense diferentes formas, de tamaos o colores distintos, para facilitar la distincin
Fuente: Thurman y cols., op. cit., figura 61

...
El interruptor de emergencia debe ser muy visible

Mediocres

1 1'" '" 1" '1 '"

Buenas
~Mediocres

(7)
GB
c. Tipos
Excelente

I ' '"

~
de cuadrantes Aceptables

Mediocres

o
,'

~ U
D. Estereotipos
Normales

O
>"
, , .

de indicadores Inslitos

,1':\.

~
66
Fuente: Reproducido

I~I
de Singleton,

.1':\,

~
op. cit., pgs. 79-80.

~"

I~I

manipulacin de la mquina, constituyen el ltimo elemento del sistema cerrado constituido por el operario y la mquina. El anlisis de las caractersticas o requisitos del control proporciona asimismo una informacin sumamente til al personal encargado del estudio del trabajo. Muchos errores de funcionamiento atribuidos al trabajador podran, de hecho, deberse a un error de diseo del sistema causado por una eleccin inadecuada del tipo de control ms idneo en la etapa de diseo de la mquina. La ergonoma guarda igualmente relacin con la forma en que un trabajador puede controlar la marcha de las operaciones (vase la figura 20). Existen bsicamente dos factores esenciales, el tiempo y el espacio: el tiempo que tarda un trabajador en controlar o reaccionar a un sistema fuera de control que podra equipararse a la pericia mecnica del trabajador; y el espacio de que se dispone para dar libertad de movimientos al ejercer el control. Los diseadores del sistema a menudo calculan un espacio inferior al que se necesita, entre otras razones porque se puede partir de un enfoque esttico al disear un sistema. Los especialistas en el estudio del trabajo frecuentemente se enfrentan con problemas de este tipo, en particular la falta muy frecuente de espacio disponible que obstaculiza el empleo de nuevos mtodos de trabajo. Las necesidades de espacio para que un cuerpo ocupe una posicin confortable y adecuada en el trabajo deben deducirse de las consideraciones antropomtricas dinmicas que tienen en cuenta las variaciones en la estatura de los trabajadores'.
H

Para ms detalles. vase Hans W. Jrgens y cols.: lnternational data on anlhropome/ry. Serie
e Higiene del Trabajo nm. 65 (Ginebra. OIT. 1990).

con autorizacin

Seguridad

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1'F

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INTRODUCCIN

AL ESTUDIO

DEL TRABAJO

CONDICIONES
y MEDIO

AMBIENTE

DE

TRABAJO

13. Tiempo

de trabajo

horarios normales de trabajo.

La determinacin del tiempo de trabajo es una consideracin importante para los especialistas en el estudio del trabajo. Cualquier clculo de la produccin debe efectuarse teniendo debidamente en cuenta la duracin de las operaciones y el tiempo de trabajo. El tiempo de trabajo ha pasado a ser ltimamente un tema de considerable importancia e inters debido a las variaciones introducidas en los ..

menores de dieciocho aos, las mujeres embarazadas y las madres lactantes, as como a los incapacitados. Interrupciones y pausas Actualmente se reconoce en general que las pausas para el descanso durante la jornada de trabajo evitan la acumulacin de una fatiga excesiva y promueven, por consiguiente, la productividad. Aunque los ltimos progresos tecnolgicos han reducido, en general, la dureza de diversos tipos de trabajo fsico, a menudo han aumentado la carga psicofsica del trabajo al acelerar el ritmo y al suprimir el tiempo de preparacin del trabajo. Estos cambios han impuesto la necesidad de introducir pausas durante la jornada de trabajo para atenuar la fatiga y restablecer la energa fsica y nerviosa del trabajador. Las pausas breves y frecuentes son sumamente eficaces porque reducen la fatiga lentamente una vez que ha alcanzado niveles elevados. Durante esas pausas toda persona que realiza un trabajo fsico duro debe poder suspender el trabajo, sentarse y, de ser posible, tumbarse; las personas que realizan un trabajo intelectual deben poder moverse y hasta hacer algunos ejercicios de gimnasia. Las interrupciones para las comidas o las debidas a accidentes no deben considerarse pausas. El tema de los permisos de descanso se analizar en la Cuarta parte, dedicada a la medicin del trabajo. Descanso diario y semanal Por las mismas razones de productividad y de salud antes mencionadas, la mayora de los pases han establecido unos perodos mnimos de descanso diario y semanal. Estas constituyen dos de las formas ms importantes de proteccin de los trabajadores. Aproximadamente las dos terceras partes de los pases industrializados cuentan con disposiciones explcitas sobre perodos mnimos de descanso diario, comnmente de once o doce horas. Las disposiciones relativas al descanso diario a menudo estn vinculadas a restricciones del trabajo nocturno. Un perodo de descanso continuo de por lo menos veinticuatro horas - frecuentemente treinta y seis horas y a veces cuarenta y ocho horas - en cada perodo de siete das es un requisito establecido-en la legislacin de todos los pases, con excepcin de unos pocos. Trabajo nocturno Numerosos estudios han revelado que el trabajo nocturno puede ser nocivo para la salud de los trabajadores, especialmente los que se ajustan a l con dificultad. Se han puesto al descubierto dos riesgos importantes para la salud de los trabajadores que realizan turnos nocturnos: los efectos nocivos sobre el sueo y disturbios gastrointestinales y de otra ndole relacionados con los cambios en los hbitos alimenticios. Adems, el trabajo nocturno continuo o frecuente dificulta la participacin de los trabajadores en la vida familiar y en actividades sociales. Por esta razn, en 1990 la OIT estableci dos instrumentos para la proteccin de los trabajadores nocturnos: el Convenio nm. 171 y la Recomendacin nm. 178 sobre el trabajo nocturno. En estos instrumentos se pide que se adopten medidas concretas con respecto a los trabajadores nocturnos relativas a las horas de trabajo, los perodos de descanso, la compensacin financiera, la seguridad y la salud y

Jornada de trabajo
La extensin de la jornada de trabajo tiene suma importancia para los trabajadores y para los empleadores. Parece bastante evidente que cuando la jornada de trabajo es muy larga, una reduccin de esa jornada produce sustanciales mejoras de la productividad. De hecho, el principal obstculo a las reducciones del tiempo de trabajo en esos casos puede ser la ilusin de que los trabajadores pueden mantener un ritmo rpido de trabajo durante todo el turno. Los estudios de casos reales con controles meticulosos han mostrado casi siempre que la productividad media aumenta rpidamente al reducirse las horas excesivas. Una larga jornada de trabajo aumenta tambin el peligro de que se produzcan accidentes profesionales, que son costosos y causan prdidas de productividad. Al mismo tiempo, e] agotamiento debido a una larga jornada impide a los trabajadores participar en actividades no relacionadas con el trabajo y amenaza en ltima instancia su salud, en particular cuando el trabajo entraa una carga fsica o menta] pesada o riesgos para la salud. En 1962 la Conferencia Internacional del Trabajo aprob la Recomendacin sobre la reduccin de la duracin del trabajo (nm. 116), que promueve la reduccin progresiva de las horas normales de trabajo y establece la norma de la semana de cuarenta horas. En realidad, las horas normales de trabajo se han ido reduciendo constantemente en los pases industrializados y han alcanzado las treinta y cinco horas en algunos pases e industrias. En muchos casos la negociacin colectiva ha influido considerablemente en la legislacin relativa a las horas normales de trabajo. Horas extraordinarias La cuestin de la reduccin de los largos horarios de trabajo est directamente relacionada con los intentos de reducir las horas extraordinarias, que a su vez se basan en argumentos que se refieren a la promocin del empleo as como a razones sociales o sanitarias. La legislacin vara considerablemente en lo que respecta al nmero de horas extraordinarias que pueden exceder de las horas normales de trabajo, y que se remuneran a una tasa superior a la de las horas normales de trabajo. La mayora de los pases tratan de reducir las horas extraordinarias al mnimo estrictamente necesario mediante el establecimiento de lmites diarios, semanales, mensuales o anuales. Otras restricciones adoptan la forma de una autorizacin o de la presentacin de informes, y la aplicacin universal de una prima por las horas extraordinarias. La Recomendacin de la OIT nm. 116 aconseja que se preste particular consideracin a los jvenes

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INTRODUCCIN

Al ESTUDIO DELTRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

los servicios sociales para proteger su salud, ayudarles a cumplir sus responsabilidades familiares y sociales, proporcionarles posibilidades para la promocin profesional e indemnizarles en la forma debida. Tambin se prescriben disposiciones especiales relativas a las trabajadoras durante por lo menos diecisis semanas antes y despus del parto.

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Los sistemas de horario flexible

Estos ltimos aos ha aumentado marcadamente el inters por medidas tradicionales y nuevas destinadas a programar las horas de trabajo de manera que resulten econmicamente eficientes y que tengan en cuenta las diferentes necesidades y preferencias de los trabajadores individualmente considerados. Muchos factores han contribuido a ello, con inclusin de los cambios de actitud con respecto al trabajo y al ocio por parte de la poblacin trabajadora en general, la incorporacin de las mujeres al mercado de trabajo, los avances tecnolgicos, el desempleo persistente, las reducciones de las horas de trabajo y la competencia internacional. Los empleadores estn particularmente interesados en ampliar las horas de funcionamiento de sus empresas ms all del horario normal de trabajo, a lo que se designa a menudo con el trmino de desvinculacin o desconexin de las horas de trabajo con respecto a las horas de funcionamiento de la empresa. Un tiempo de funcionamiento ms largo del equipo significa que los costos de capital fijo se pueden distribuir entre un mayor nmero de horas o unidades de produccin, reduciendo de esa manera la parte representada por el capital fijo en el precio del producto acabado. Una utilizacin ms flexible de las horas de trabajo permite tambin adaptar mejor el tiempo de trabajo a las fluctuaciones diarias, semanales o mensuales de la demanda. Las actitudes de los trabajadores con respecto a los horarios flexibles son frecuentemente favorables, a condicin de que a cambio se reduzcan las horas anuales de trabajo. Los sindicatos suelen hacer una clara distincin entre la flexibilidad del horario de trabajo, que puede presentar ventajas para los trabajadores, y la desregulacin, a la que se oponen firmemente. Las modalidades de los horarios de trabajo en la prctica Las modalidades relativas a los horarios de trabajo estn evolucionando muy rpidamente en la prctica. Muchas de las modalidades utilizadas pueden combinarse de manera innovadora. Horario escalonado. Una manera sencilla de resolver alguno de los problemas de los horarios fijos consiste en escalonar las horas de llegada y de salida de los trabajadores. Este mtodo contribuye a superar la congestin debida a las llegadas y salidas simultneas de los trabajadores, y alarga el tiempo de explotacin. El escalonamiento de los horarios es ms fcil de organizar cuando diferentes partes de la empresa pueden actuar con independencia, por lo menos por perodos breves. Horario flexible. Con arreglo a los sistemas de horario flexible. las horas de entrada y salida y la hora de la pausa para el almuerzo pueden ser decididas libremente por los empleados, a condicin de que todos los empleados estn

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presentes al mismo tiempo durante unas horas, que a menudo se reducen a dos aproximadamente por la maana y dos por la tarde. A juicio de los empleados, el horario flexible contribuye a reducir la tensin resultante de las exigencias conflictivas del trabajo, la familia y la vida personal. Elimina la inquietud diaria acerca de la puntualidad, reduce el tiempo de traslado hasta el lugar de trabajo y los costos y permite tina mayor participacin durante el da en actividades no . r;.elacionadas con el trabajo. El horario flexib,le tiene tambin ventajas para los empleadores. Puede aumentar la productividad gracias a la mayor motivacin y mejor moral de los empleados; reduce el absentismo al no tener los empleados que ocuparse de asuntos personales durante las horas de trabajo; disminuye los costos de horas extraordinarias, y adems, facilita la contratacin, ya que el horario flexible resulta atractivo para los posibles candidatos. Sin embargo, es posible que se planteen varios problemas de gestin con respecto a la comunicacin interna y la coordinacin. Puede resultar difcil disponer de una supervisin adecuada a todas las horas del da. Adems, se pueden plantear problemas de dotacin de personal en ciertas horas del da o de la semana. Habr quiz tambin que invertir dinero en un equipo de control del tiempo. Semana reducida de trabajo. Con arreglo al sistema de la semana reducida de trabajo, la jornada de trabajo es ms larga, pero la semana ms corta. Una semana de treinta y ocho horas, por ejemplo, puede trabajarse en cuatro das de nueve horas y media. Mediante la rotacin de los das de trabajo, es posible alargar el tiempo de funcionamiento a una semana de cinco o seis das, sin que ningn empleado trabaje ms de cuatro das a la semana, o es posible contratar trabajadores a tiempo parcial para que cubran el da o los dos das adicionales de la semana. Con unas jornadas de trabajo ms largas, los empleadores ahorran gastos generales y en el tiempo de puesta en marcha. No obstante, una jornada larga de trabajo puede provocar una disminucin del rendimiento en trminos cualitativos y cuantitativos hacia el final del da, especialmente si el trabajo es montono e intenso, y aumenta el peligro de accidentes. La programacin de las horas extraordinarias resulta asimismo difcil con este sistema. Trabajo por turnos. El trabajo por turnos e~ el medio ms comn de alargar las horas de explotacin. Los principales tipos de sistemas de trabajo por turnos son el discontinuo (slo un turno de maana y uno de tarde, durante una semana de cinco o seis das), el semicontinuo (continuo durante la semana con una pausa en los fines de semana) y continuo. Para reducir el trabajo nocturno lo ms posible, algunos sistemas semicontinuos eliminan el turno de noche del viernes. Unos pocos sistemas prevn turnos de maana y de tarde ms largos y turnos de noche ms cortos, o aumentan en nmero de turnos por cada ciclo de veinticuatro horas. Existen muchas posibilidades de organizacin de los sistemas de turnos continuos. El ejemplo clsico es el del sistema de tres turnos y cuatro equipos, en el que tres equipos trabajan ocho horas cada uno, mientrasque el cuarto descansa, con una rotacin a intervalos regulares a lo largo de un perodo de cuatro semanas. Con este sistema, resulta una semana media de trabajo de cuarenta y dos horas. En muchos pases las horas de trabajo semanales normales son ahora muy inferiores a cuarenta y dos, y en algunos pases los trabajadores por turnos continuos tienen derecho a reducciones especiales en horas; de ah que frecuentemente se estn utilizando en la actualidad otros sistemas de turnos. Por

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~.
INTRODUCCIN

Al ESTUDIO DEL TRABAJO

CONDICIONES

MEDIO

AMBIENTE

DE TRABAJO

.,

ejemplo, en varios pases son ahora comunes los sistemas de cinco equipos. Estos dividen las ciento sesenta y ocho horas de la semana entre cinco equipos, cada uno de los cuales trabaja un turno de ocho horas segn diversos sistemas de rotacin. Tres equipos trabajan mientras que los otros dos descansan y, consecuentemente, la media de las horas de trabajo a lo largo del perodo de cinco semanas se reduce a 33,6. La.rotacin de los turnos es particularmente importante en las operaciones continuas. Partiendo de la base de estudios relativamente recientes de los ritmos circadianos del cuerpo humano (que se producen aproximadamente una vez al da) y de la repercusin social de los diferentes sistemas de turnos, se suele recomendar una rotacin de los turnos rpida, cada dos o tres das, y que el perodo ms largo de descanso siga al turno nocturno. Para los trabajadores, el trabajo en turno continuo es particularmente duro y perturbador de la vida familiar y social. Por este motivo, en muchos pases se han establecido restricciones al trabajo por turno y nocturno. Adems, se prev cierta compensacin. En varios pases los trabajadores por turnos tienen derecho a una prima, una reduccin de las horas de trabajo, das adicionales de licencia o una jubilacin anticipada. Los sindicatos presionan frecuentemente para que mejoren an ms las condiciones de trabajo de los trabajadores por turnos, por ejemplo, mediante el suministro de comidas adecuadas e instalaciones para descansar durante la noche, y exigen que el nmero de trabajadores se reduzca a un mnimo por la noche y en los fines de semana. Promedio de las horas de trabajo, horas anuales y sistemas conexos. Una forma innovadora de ocuparse de las fluctuaciones estacionales consiste en establecer unos sistemas de tiempo de trabajo que respeten las horas de trabajo normales convenidas como promedio, pero que exijan a los trabajadores trabajar ms o menos horas en momentos determinados. Un sistema de horas anuales plenamente integrado puede incluir semanas de trabajo cortas, largas y normales unido a disposiciones relativas a la licencia anual y a las vacaciones. Mediante su programacin es posible establecer semanas de vacaciones y semanas breves de trabajo en perodos de escasa demanda y dar la posibilidad de satisfacer las preferencias individuales en lo que respecta al tiempo de trabajo. Las ventajas econmicas para los empleadores son sustanciales: una utilizacin ms eficiente del tiempo de trabajo, ahorros en horas extraordinarias, un mejor servicio a los clientes, un plazo de entrega ms corto, la reduccin de las existencias, etc. Ese sistema tiene la ventaja adicional de utilizar a empleados permanentes. Estos suelen ser ms competentes para la tarea, son ms eficientes y estn ms motivados que los trabajadores temporales. Por otro lado, es preciso intensificar los e.sfuerzos en la administracin del tiempo de trabajo y en la programacin prevIa.

14. Instalaciones de bienestar con el trabajo

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social relacionadas

instalaciones o servicios son muy bsicos, pero a menudo se ignoran, como el agua potable y los servicios de aseo. Otros pueden parecer menos necesarios, pero para los trabajadores son mucho ms importantes que el costo que representan para la empresa9. Agua potable. El Igua fresca y potable es esencial para todo tipo de trabajo, especialmente en un ambiente clido. Sin ella la fatiga aumenta rpidamente y la 'pr8ductividad se reduce. Se debe proporcionar agua potable suficiente en puntos convenientes y en las instalaciones debe figurar claramente la indicacin de agua potable . Cuando es posible la instalacin de agua corriente debe estar dotada de grifos; en caso contrario, debe mantenerse en vasijas adecuadas, y renovarse por lo menos una vez al da; han de tomarse igualmente todas las medidas prcticas necesarias para evitar la contaminacin del agua y de las vasijas. Instalaciones higinicas. Todos los lugares de trabajo deben estar dotados de instalaciones higinicas. Estas son particularmente importantes cuando se utilizan productos qumicos u otras sustancias peligrosas. Se deben instalar en lugares adecuados instalaciones de aseo suficientes separadas para hombres y mujeres. Deben facilitarse vestuarios y roperos. En los vestuarios o cerca de ellos deben instalarse lavabos, con jabn y toallas, o duchas. Instalaciones mdicas y de primeros auxilios. Las instalaciones para prestar los primeros auxilios o cuidados mdicos en el lugar de trabajo en caso de accidente o de enfermedad imprevista estn directamente relacionadas con la salud y seguridad de los trabajadores. En lugares convenientes deben colocarse botiquines de primeros auxilios claramente marcados. Estos deben contener slo lo necesario para los primeros auxilios de acuerdo con las normas prescritas y estar a cargo de una persona competente. Aparte de los botiquines, es tambin conveniente disponer de una camilla y de medios adecuados para transportar a las personas heridas a un centro en el que se les proporcione cuidados mdicos. Instalaciones de descanso. Las instalaciones para el descanso pueden incIuir sillas, cuartos de descanso, salas de espera y cobertizos. Estas instalaciones ayudan a los trabajadores a recuperarse de la fatiga y a alejarse de un lugar de trabajo ruidoso, contaminado o aislado. Se debe proporcionar y mantener un nmero suficiente de sillas o bancos con respaldos adecuados, con inclusin de sillas para que los trabajadores que estn obligados a trabajar de pie puedan reposar un rato. Las salas de descanso dan a los trabajadores la posibilidad de recuperarse durante las pausas para comer y descansar. Comedores. Se admite ahora ampliamente que la salud y la capacidad de trabajo de los trabajadores dependen de una dieta adecuada y bien equilibrada. En consecuencia, se necesita algn tipo de instalacin para que los trabajadores puedan comer algn refrigerio. Es necesario prever una comida completa en el lugar de trabajo cuando los trabajadores viven a cierta distallcia y el horario de trabajo est organizado de manera que las pausas para comer sean breves. Una cantina. un buf o unos carritos mviles pueden suministrar caf y bebidas no
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Las instalaciones de bienestar social relacionadas con el trabajo que existen en o por medio del lugar de trabajo pueden ser un factor importante para atraer, retener y motivar a los trabajadores y para prevenir o reducir la fatiga. Algunas

Se pueden encontrar muchas ideas prcticas en J. E. Thurman y cols.: Mayor productividad y un

Gua para la accin (Ginebra, OIT. 1988).

mejor lugar de trabajo:

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y
DEl TRABAJO

INTRODUCON

Al ESTUDIO

Ir

alcohlicas, as como comidas ligeras. Una cantina o restaurante puede dar a los trabajadores la posibilidad de adquirir una comida barata bien cocinada y nutritiva a un precio razonable y de comer en un lugar limpio y confortable alejado del lugar de trabajo. Instalaciones para el cuidado de los nios. Muchos empleadores consideran que las madres que trabajan son trabajadoras especialmente leales y eficientes, pero que a menudo afrontan los problemas especiales del cuiddo de sus hijos. Por este motivo se deben prever instalaciones para el cuidado de los nios, con inclusin de jardines de infancia y centros de atencin diurna. Estos deben estar situados en locales seguros, aireados, limpios y bien iluminados. Los nios deben estar al cuidado de un personal calificado y deben recibir alimentos, bebidas, instruccin y juegos a un costo muy reducido. Instalaciones recreativas. Las instalaciones recreativas dan a los trabajadores la posibilidad de pasar su tiempo libre en actividades que es probable aumenten su bienestar fsico y mental. Pueden igualmente ayudarles a mejorar sus relaciones sociales con la empresa. Esas instalaciones pueden incluir salas de recreo y deportes en salas cubiertas o al aire libre, salas de lecturas y bibliotecas, y clubes para pasatiempos, meriendas y proyecciones cinematogrficas. Se pueden igualmente organizar cursillos de enseanza y capacitacin profesional especiales.

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S'EGUNDA

PARTE

Estudio de mtodos

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