Admon Enfoques 2007

COLEGIO DE BACHILLERES DE SAN LUIS POTOSI
PLANTEL O3, CEDRAL

COMPLACON DE APUNTES DE
A D MI N I S T R A C I O N I
BLOQUE
COMPLADOR
MTRO. J. GUADALUPE FELIPE CASILLAS
NOMBRE DEL ALUMNO: __________________________________________________________ GRUPO: ________________
CEDRAL, S.L.P. AGOSTO DE 2007
ADMINISTRACION I ENFOQUES CBSLP
Datos del alumno:
Nombre
Grado y
grupo
Direccin
Telfono
Ciudad
Horario
MTRO. J. GPE. FELIPE C.
2
PROLOGO
La asignatura de Administracin que se imparte en el tercer
semestre de la capacitacin de Administracin y desarrollo
de negocios, esta enfocada en dar a conocer al estudiante,
los fundamentos de la administracin, las caractersticas de
los administradores, las etapas histricas de la
administracin as como las teoras administrativas y la
influencia de la globalizacin en la administracin.
En la segunda unidad se estudia el proceso administrativo
definiendo cada una de las etapas, comenzado con la previsin,
la planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin y el
control.
En la tercera unidad se analizan las nuevas tcnicas de la
administracin como la administracin por objetivos, el
desarrollo organizacional, planeacin estratgica, la
administracin preactiva, la administracin por proyectos y la
administracin participativa, todas estas nuevas modalidades
buscan un mejor desarrollo de las personas dentro de las
organizaciones y al mismo tiempo el cumplir con los objetivos de
las empresas.
Finalmente en la unidad cuatro se da a conocer como es la
administracin de la calidad, iniciando con el desarrollo
histrico, las corrientes filosficas, la relacin entre la calidad,
productividad y competitividad, los costos de la calidad y el ciclo
de control de la calidad, las 14 obligaciones de la gerencia,
tecnicas avanzadas de gestin de la calidad como los circulos
de calidad y las normas SO, las herramientas bsicas para el
control estadstico de la calidad y finalmente las estratgias
administrativas para la calidad como el benchmarking, la
reingeniera, el kaisen, el Kankan y el justo a tiempo.
El presente trabajo que es una compilacin de varias obras que
se mencionan en la bibliografa, se hace con la finalidad de
cubrir todos los temas y tener un mejor aprovechamiento
del tiempo durante las sesiones de clase.
El objetivo de esta materia es que el estudiante adquiera el
conocimiento de los distintos enfoques de la administracin
y su desarrollo a lo largo del tiempo, logrando analizarlos y
compararlos, con el propsito de deducir las ventajas al
igual que las limitaciones de cada uno y la aplicacin de
estos en el medio actual, con nfasis en el control integral
de la calidad.
3
CONTENIDO
Evaluacin diagnostica 5
UNDAD :
NTRODUCCON A LA ADMNSTRACN
1.1 Conceptos bsicos 7
1.2 La administracin y administradores 13
1.3 Etapas histricas de la administracin 17
1.4 Teoras administrativas 21
1.5 la administracin en un entorno dinmico 36
Proyecto de evaluacin 42
Coevaluacin 43
UNDAD
EL PROCESO ADMNSTRATVO
2.1 La previsin 44
2.2 La planeacin 46
2.3 La organizacin 52
2.4 la integracin 58
2.5 La direccin 63
2.6 El control 72
Coevaluacin 80
UNDAD
ADMNSTRACON MODERNA
3.1 Administracin por objetivos 81
3.2 Desarrollo organizacional 88
3.3 Planeacin estratgica 96
3.4 Administracin proactiva 104
3.5 Administracin por proyectos 111
3.6 Administracin participativa 117
Coevaluacin 122
UNIDAD IV
LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
4.1 Desarrollo histrico de la calidad 123
4.2 Relacin entre calidad, productividad y competitividad 130
4.3 Control de la calidad 137
4.4 Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad 146
4.5 Estrategias administrativas para la calidad 157
Coevaluacin 168
Bibliografa 169
4
EVALUACIN DIAGNSTICA
Objetivo gene!" #e "! !$ign!t%!:
Que el estudiante adquiera el conocimiento de los distintos
enfoques de la administracin y su desarrollo a lo largo del
tiempo, logrando analizarlos y compararlos, con el propsito
de deducir las ventajas al igual que las limitaciones de cada
uno y la aplicacin de estos en el medio actual, con nfasis
en el control integral de la calidad.
.
Objetivo #e "! ev!"%!&i'n #i!gn'$ti&!:
Determinar el grado de conocimientos que posee el alumno
acerca de la administracin, a fin de generar las estrategias que
permitan acceder al estudio de la asignatura.
Contesta las preguntas siguientes:
Qu es la administracin?
Con cuales ciencias tiene relacin la administracin?
Cules son las caractersticas de la administracin?
Cules son los valores de la administracin?
Qu es el proceso administrativo?
Qu es la previsin?
Cules son las teora administrativas?
Qu es la planeacin?
Qu es la ntegracin?
En que consiste la organizacin?
Qu es la direccin?
5
Cmo afecta la globalizacin a la administracin?
Qu es el CPM?
Cules son los costos de la calidad?
Qu es la administracin por proyectos?
Qu es la reingenieria?
Qu es el benchmarking?
Qu es el control?
Cmo puede ser la departamentalizacin?
Cmo se puede departamentalizar una empresa ?
Qu es la auditoria social?
Qu es la responsabilidad social?
En que consiste la tica de la administracin?
Qu es la administracin participativa?
Qu es la calidad?
Cules fueron las etapas histricas de la administracin?
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UNDAD :
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN
()( CONCEPTOS BASICOS
La mayor parte de nuestras vidas la pasamos en
organizaciones, con diferente estructura. Todas las
organizaciones tienen metas o finalidades, tambin contarn
con programas o mtodos para alcanzar las metas, sin un plan
la organizacin no podr ser eficaz.
Las organizaciones han de adquirir recursos y asignarlos para
conseguir las metas, no son autosuficientes, tendrn que
depender de otras. Los directores o lderes le ayudarn a
cumplir sus metas.
Cuando pensamos en administracin lo mas comn es
imaginarnos gerentes, autoridad, poder, empresas, utilidades,
productos, etc. El xito o fracaso de una organizacin depende
de la eficacia y eficiencia con que se manejen sus recursos.
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin
nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que
se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los
elementos fonticos que la forman. De esa manera suele
encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del
concepto que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de
ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister,
vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del
sufijo ter, que sirve como trmino
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa
precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una
funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues la idea que la administracin se
refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de
un servicio que se presta.
DEFNCONES DE ADMNSTRACN
Existe un gran nmero de definiciones de administracin que
han surgido en diferentes momentos por lo cual tienen tambin
diferentes enfoques, algunas de ellas son:
"Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de
las personas Mary Parker Follet
"Es la direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes Harold Koonts y Cyril O'Donnell.
"Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs del esfuerzo humanos coordinado
Jose A. Fernandez Arenas.
"Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar, los
esfuerzos de los miembros de la organizacin y de aplicar
los dems recursos de ella para alcanzar las metas
establecidas Stoner y
Wankel.
"Es el proceso de disear y mantener un entorno, en el que
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especificos Koontz y Weihrich.
"Es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los dems
para el logro de resultados
Juan Gerardo Garza Trevio.
CONCEPTO DE ADMNSTRACN
Es un proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente
de los recursos de un grupo social, para lograr sus objetivos con
la mxima productividad.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
7
1. OBJETVO. La administracin siempre esta enfocada a
lograr fines o resultados.
2. EFCACA. Consiste en lograr los objetivos correctos,
satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio
en trminos de cantidad y tiempo.
3. EFCENCA. Se refiere a hacer las cosas bien, lograr los
objetivos garantizando los recursos disponibles al
mnimo costo y con la mxima calidad.
4. GRUPO SOCAL. Para que la administracin exista, es
necesario que se d en un grupo social.
5. COORDNACON DE RECURSOS. Para administrar se
requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
6. PRODUCTVDAD. Es la relacin entre la cantidad de
insumos necesarios para producir un determinado bien o
servicio.
ENFOQUES DE LA ADMNSTRACN
La administracin incluye cuatro enfoques distintos pero
complementarios entre si:
Como filosofa. Tambin se entiende buscar un significado a
lo que hacemos, un sentido a las tareas de de todos los
das.
Como mtodo. Es una forma sistemtica de realizar
actividades.
Como procesos y estructuras. Se relaciona con tareas
continuas, que implican mltiples procesos.
Como teora administrativa. Es un conjunto de
conocimientos sobre como lograr resultados en las
organizaciones.
MPORTANCA DE LA ADMNSTRACN
La administracin se ha utilizado desde la antigedad, en
Babilonia, Grecia, Roma, Egipto y Tenochtitlan se crearon
grandes imperios gracias a la administracin.
En la actualidad, la administracin es indispensable para
cualquier tipo de organizacin, ya sean empresas, clubes,
hospitales, comercios, etc. Las organizaciones cumplen una
funcin esencial:
"Al superar nuestras limitaciones como individuos nos
permiten conseguir metas que de lo contrario nos resultara
mucho ms difcil o hasta imposible realizarlas.
"Son imprescindibles porqu guardan y protegen la mayor
parte de los conocimientos que la civilizacin ha ido
reuniendo y registrando.
"Brindan a sus miembros un medio de subsistencia, de
satisfaccin personal y autorrealizacin.
"Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y
procedimientos, para lograr con mayor rapidez y efectividad
los objetivos.
Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona
lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos.
CARACTERSTCAS DE LA ADMNSTRACN
La administracin posee ciertas caractersticas que le son
inherentes y la diferencias de otras disciplinas:
a) UNVERSALDAD. Existe en cualquier grupo social y se
puede aplicar tanto a una empresa industrial como a un
hospital o a una escuela.
b) VALOR NSTRUMENTAL. La administracin es un
medio para lograr un fin y no es un fin en si misma.
c) UNDAD TEMPORAL. Aunque se distingan varias fases
y etapas en el proceso administrativo, estas no existan
aisladamente.
8
d) AMPLTUD DE EJERCCO. Se aplica en todos los
niveles o subsistemas de una organizacin formal.
e) ESPECFCDAD. Aunque se auxilie de otras ciencias y
tcnicas tiene caractersticas propias que le dan su
carcter especfico.
f) NTERDSCPLNAREDAD. Es afn a todas aquellas
ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el
trabajo.
g) FLEXBLDAD. Se adapta a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican.
CARCTER DE LA ADMNSTRACN: Ciencia, Tcnica o
Arte.
Existe una gran controversia sobre el carcter de la
administracin, algunos afirman que es una ciencia, otros que
es un arte y algunos ms que es una tcnica. La administracin
incluye elementos de todas estas definiciones, por las razones
siguientes:
Es una ciencia porque es un conjunto de conocimientos
organizados en principios y teoras, basados en el mtodo
cientfico.
Es una tcnica porque utiliza una serie de instrumentos,
procesos y procedimientos para realizar diferentes acciones.
Es un arte porque requiere de un conjunto de habilidades y
virtudes para conseguir resultados.
LA ADMNSTRACN Y SU RELACN CON OTRAS
CENCAS
La administracin al ser interdisciplinaria, se fundamenta y
relaciona con diversas ciencias y tcnicas, entre las cuales se
pueden mencionar:
SOCOLOGA. Ciencia que estudia el fenmeno
social, la sociedad y la dinmica de sus estructuras.
PSCOLOGA. Estudia la mente humana, sus
facultades, comportamiento y operaciones. Aporta
bases tcnicas para el establecimiento adecuado de
las relaciones humanas dentro de la empresa.
DERECHO. Conjunto de ordenamientos jurdicos que
rigen a la sociedad, delimita la accin de la
administracin de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. ncluye las diferentes ramas
como la civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral.
ECONOMA. Ciencia que estudia las leyes y
relaciones que tienen los hombres en la produccin,
distribucin y consumo de los bienes y servicios.
ANTROPOLOGA. Es la ciencia que estudia al
hombre, su cultura y desarrollo en sociedad, la
antropologa social aporta conocimientos profundos
sobre el comportamiento humano.
MATEMTCAS. Aporta modelos probabilsticos,
simulacin, investigacin de operaciones, estadstica.
NGENERA NDUSTRAL. Es un conjunto de
conocimientos para optimizar el aprovechamiento de
los recursos en el rea productiva.
CONTABLDAD. Se utiliza para registrar y clasificar
los movimientos financieros de una empresa, con el
propsito de informar e interpretar los resultados de la
misma.
ERGONOMA. Estudia la interrelacin entre las
maquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el ser
humano y la incidencia de estos factores en su
eficiencia.
CBERNETCA. Es la ciencia de la informacin y del
control, en el hombre y en las mquinas, por medio
de las computadoras.
VALORES NSTTUCONALES DE LA ADMNSTRACN
9
La administracin es de carcter eminentemente social, que se
rige por una serie de valores que le proporcionan no solo una
validez moral ante el mundo sino tambin informacin tica que
debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los
valores son:
SOCALES. Son los de mayor importancia, ya que contribuyen
al bienestar de la sociedad a travs del:
Mejoramiento de la calidad y precio del producto o
servicio
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la
poblacin.
Cumplimiento de las obligaciones fiscales que permiten
sostener a los gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de
fuentes de empleo.
ncrementar y preservar las riquezas naturales y
culturales de la sociedad.
ORGANZACONALES. Son los que tienden a mejorar la
organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social:
mpulsar la innovacin, investigacin y desarrollo
tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y
procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo
social.
ECONOMCOS. Son los que orientan a la obtencin de
beneficios econmicos:
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades
Manejo adecuado de recursos financieros
Desarrollo econmico del grupo social
Promover la inversin.
ACTIVIDAD PRACTICA
Entrevista al menos a tres personas y
pregntales su concepto sobre la
administracin.
1
2
3
!

TPOS DE ADMNSTRACN
Todos los organismos sociales se deben administrar para lograr
sus objetivos, dependiendo del mbito en el que se lleve a cabo,
la administracin se puede clasificar en tres tipos:
a) Administracin Pblica. Consiste en ejecutar la poltica
gubernamental, considerando los sealamientos de las
autoridades competentes, se aplica a los organismos
sociales pblicos, tanto municipales, estatales, como
federales e internacionales. Los organismos pueden ser
centralizados, descentralizados, desconcentrados y
paraestatales.
b) Administracin Privada. Coordina los recursos de las
entidades particulares hacia el logro de sus objetivos, su
mbito puede ser transnacional, nacional, regional o
local. Las Empresas pueden ser agrcolas, mineras,
industriales, comerciales y de servicios.
c) Administracin Mixta. Se aplica en los organismos de
participacin tanto pblica como privada, aunque en los
ltimos aos se ha visto disminuida.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA
ADMNSTRACN
En la actualidad la TGA estudia la administracin de las
empresas y dems tipos de organizaciones desde el punto de
vista de la interaccin e interdependencia entre las cinco
variables principales: tareas, estructura, personas, ambiente y
tecnologa. El comportamiento de estos componentes es
complejo y sistmico, cada uno de ellos influye sobre los dems
y a su vez es influenciado por ellos creando as una compleja
red de interacciones y dependencias.
ORGANIZACIN

TAREAS
ESTRUCTURA PERSONAS
AMBIENTE TECNOLOG
A
2
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama satelital
sobre los conceptos bsicos de la
administracin.
3
(), LA ADMINISTRACIN - ADMINISTRADORES
PROCESO ADMNSTRATVO
El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas
sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Una primera etapa de estructuracin consiste en la construccin
del organismo, mientras que la segunda etapa es de operacin,
en la cual se desarrollan plenamente las funciones asignadas.
A estas dos fases Urwick las llama mecnica y dinmica de la
administracin, la fase mecnica es la parte terica de la
administracin, en ella se establece lo que debe hacerse,
siempre se dirige hacia el futuro. La parte dinmica se refiere a
como manejar la organizacin, las etapas que constituyen el
proceso administrativo son las siguientes:
a) PLANEACON. mplica la proyeccin de metas y
acciones con base en un plan.
b) ORGANZACN. Significa que los administradores
coordinan los recursos materiales y humanos de la
organizacin.
c) NTEGRACON DE PERSONAL. Se encarga de reclutar
y seleccionar al personal idneo para todos los puestos
en la empresa.
d) DRECCN. Describe como los administradores dirigen
e influyen a sus subordinados, haciendo que otros
efecten las tareas, creando el ambiente adecuado,
ayudando a los subordinados a dar su mejor esfuerzo.
e) CONTROL. Significa que los administradores tratan de
asegurarse de que la organizacin siga la direccin
correcta, si alguna parte de la organizacin se ha
desviado del camino, se debe averiguar porqu y tomar
las acciones correctivas.
FUNCONES ADMNSTRATVAS EN LOS DFERENTES
NVELES ORGANZACONALES
Todos los administradores ejercen funciones administrativas
aunque en diferentes niveles, los administradores de alto nivel
se dedican ms tiempo a la planeacin y a la organizacin,
toman las decisiones ms importantes para la empresa, a este
nivel tambin se le conoce como la administracin estratgica.
Los administradores de nivel intermedio, son intermediarios
entre la administracin de alto nivel y la administracin de nivel
inferior, son los que adecuan los planes y los ponen en
ejecucin, a esta se le nivel se le conoce como la
administracin tctica. En cambio la administracin de nivel
inferior se dedica a ejecutar los planes y supervisar que se
ejecuten de acuerdo con lo planeado, a este nivel se le conoce
como administracin operativa.
HABLDADES ADMNSTRATVAS
Los administradores deben contar con varios tipos de
habilidades, Robert L Katz identific tres tipos de habilidades a
las cuales se le puede agregar una ms:
1. HABLDAD TCNCA. Es la posesin de conocimientos
y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de
mtodos, procesos y procedimientos, implica el uso de
instrumentos y tcnicas especificas. Por ejemplo, los
mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores
deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas.
2. HABLDAD HUMANA. Es la capacidad para trabajar con
individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la
creacin de condiciones donde las personas se sientan
protegidas y libres de expresar sus opiniones.
3. HABLDAD DE CONCEPTUALZACON. Es la
capacidad para percibir el panorama general, distinguir
los elementos ms significativos de una situacin y
comprender las relaciones entre ellos.
4. HABLDAD DE DSEO. Es la capacidad para resolver
problemas en beneficio de la empresa, disear
4
soluciones funcionales a los problemas en respuesta a
las realidades que enfrenta.
La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de
acuerdo con el nivel de la jerarqua organizacional de que se
trate.
Las habilidades tcnicas y las humanas son ms importantes
para los niveles operativos, en cambio para el nivel tctico las
habilidades humanas y las de conceptualizacin son las ms
importantes, mientras que para el nivel estratgico las ms
importantes son las habilidades de conceptualizacin y diseo.
QUE HACEN LOS ADMNSTRADORES
Adems de planificar, organizar, dirigir y controlar la
organizacin los administradores tienen una gama mucho ms
amplia de papeles o funciones para conducir a la organizacin a
lograr sus objetivos, los puntos ms relevantes son los
siguientes:
1. Trabajan con y por medio de otras personas, incluyendo
subordinados, colegas, superiores, clientes, proveedores,
etc.
2. Son responsables de los resultados. Les compete verificar
que las tareas se efecten debidamente, son responsables
de las acciones de los subordinados.
3. Equilibran metas y establecen prioridades. Siempre se
enfrentan con limitaciones en las materias primas, mano de
obra, y tiempo, por lo que deben determinar las prioridades
para alcanzar lograr las metas.
4. Pensamiento analtico y conceptual. Se deben dividir los
problemas en sus componentes, analizarlos y luego llegar a
una solucin factible, a la vez que debe ver una tarea entera
en forma abstracta y relacionarla con otras.
5. Son mediadores. Las organizaciones estn constituidas por
seres humanos y estos en ocasiones estn en desacuerdo o
rien.
6. Son polticos. Deben crear relaciones y servirse de la
persuasin y el compromiso para lograr las metas de la
empresa.
7. Son diplomticos. Cumplen la funcin de representantes
oficiales de sus unidades de trabajo o de la organizacin
entera.
8. Son smbolos. Personifican ante los miembros de la
organizacin y ante observadores los xitos y fracasos de
ella.
9. Toman decisiones difciles. Enfrentan problemas financieros,
laborales, polticos, sociales, ambientales y deben buscarles
solucin.
FUNCONES DE LOS ADMNSTRADORES
Los administradores tienen que desempear tres tipos de
funciones, segn Mintzberg estos roles son los siguientes:
a) NTERPERSONALES. Son representantes de la
empresa en ciertas obligaciones ceremoniales, adoptan
el papel de lderes al contratar, adiestrar y motivar a los
empleados y funcionan como enlace al tratar con otras
personas que no son subordinados ni superiores.
b) NFORMATVOS. Reciben y comunican informacin, son
monitores al buscar constantemente informacin que sea
de utilidad, son diseminadores al distribuir la informacin
entre sus subordinados y funcionan como voceros al
transmitir informacin a los individuos que estn fuera de
la unidad o de la empresa.
c) DECSONALES. Asume el papel de emprendedor al
tratar de mejorar la unidad iniciando voluntariamente el
cambio, se encarga se resolver problemas para
responder a situaciones que escapan de su poder, es
asignador de recursos al decidir como y a quien se le
darn los recursos y funge como negociador al contar
con la informacin y la autoridad que requiere una
negociacin.
5
CAMPO DE TRABAJO DE UN ADMNSTRADOR
El trabajo de quien ejerce la profesin de licenciado en
administracin, es la coordinacin de todos los recursos:
materiales, humanos, tcnicos y financieros de cualquier
organizacin social a travs de la aplicacin de las fases del
proceso administrativo, con el propsito de lograr sus fines de
manera eficaz y eficiente.
De manera especifica, la actuacin del licenciado en
administracin puede darse en cualesquiera de los siguientes
campos:
DUEO O ACCONSTA de una entidad privada sobre la
que deba tomar decisiones.
EJECUTVO O FUNCONARO, jefe de algn departamento
y tiene bajo su responsabilidad la coordinacin de personas
y recursos ya sea en una entidad privada o pblica.
CONSULTOR O ASESOR. Cuando de manera
independiente analiza problemas especficos y propone
soluciones para una entidad pblica o privada.
DOCENCA O NSTRUCTOR. El licenciado en
administracin puede convertirse en facilitador de los
conocimientos del campo administrativo ya sea en el nivel
medio o superior, como docente en escuelas y universidades
o como instructor o capacitador en las empresas.
NVESTGACN. Al igual que las dems reas del
conocimiento, la administracin es perfectible, por lo tanto se
puede dedicar a recolectar informacin, hacer experimentos,
formular teoras, etc.
INVESTIGACION
Entrevista a un administrador de una empresa,
a un administrador de un despacho o bufete y
a un administrador de una oficina pblica o de
gobierno y pregntale sobre sus funciones y
habilidades.
1
2
3
ACTIVIDAD PRACTICA
De la investigacin anterior analiza y
compara las funciones de cada uno,
determina lo que tienen en comn.
6
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama hexagonal del
tema administracin y
administradores.
7
(). ETAPAS HISTORICAS DE LA ADMINISTRACIN
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para
subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor
efectividad posible, para ello ha utilizado la administracin. Para
comprender su significado es necesario hacer una revisin de
las relaciones de trabajo durante el transcurso de la historia.
EPOCA PRMTVA
Los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza,
pesca y recoleccin, los jefes de familia ejercan la autoridad
para tomar las decisiones de mayor importancia, la divisin del
trabajo se basaba en la edad y el sexo. Al trabajar en grupo
surge la administracin.
PERODO AGRCOLA
Se caracteriza por la aparicin de la agricultura y de la vida
sedentaria, prevalece la divisin del trabajo por edad y sexo, se
acentu la organizacin social de tipo patriarcal, la caza, pesca
y recoleccin pasaron a segundo trmino.
El crecimiento demogrfico obligo a los hombres a coordinar
mejor sus esfuerzos en el grupo social y en consecuencia a
mejorar la aplicacin de la administracin.
MESOPOTAMA Y EGPTO
Con la aparicin del Estado, se inicia la civilizacin, surge la
ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la
escritura y el urbanismo, en estos estados surgen las clases
sociales, el control del trabajo colectivo y el pago de tributos
eran las bases en las que se apoyaban estas civilizaciones.
Los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias
del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la
construccin de grandes obras arquitectnicas fueron los
precursores de la administracin moderna.
ANTGEDAD GRECOLATNA
En esta poca aparece el esclavismo, la administracin se
caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del
trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria, el esclavo
careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de
produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado
por el descontento que sufrieron los esclavos, esta fue una de
las causas de la cada del imperio romano. Los filsofos griegos
como Scrates, Platn y Aristteles hicieron grandes
aportaciones en la poltica y la repblica.
EPOCA FEUDAL
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron
por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del
feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un
control total sobre la produccin del siervo, al finalizar esta
poca un gran nmero de siervos se convirtieron en
trabajadores independientes, que posteriormente se organizaron
en talleres artesanales, surgiendo as nuevas estructuras de
autoridad entre los artesanos, los oficiales y los aprendices. El
desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa
familiar se convirtiera en economa de ciudad, aparecieron las
corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y
dems condiciones de trabajo, en dichos organismos se
encuentra el origen de los actuales sindicatos
EPOCA CAPTALSTA
Se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y
descubrimientos, principalmente la mquina de vapor, que dio
un gran impulso a la produccin y al transporte de mercancas
tanto por va terrestre como martima. Desaparecen los talleres
artesanales y se convierten en grandes fbricas en las que el
empresario era el dueo de los medios de produccin y los
trabajadores vendan su fuerza de trabajo. Surge la
especializacin y la produccin en serie. La administracin
segua careciendo de bases cientficas y se caracterizaba por la
explotacin inhumana del trabajador, horarios excesivos,
8
condiciones insalubres, labores peligrosas, bajos sueldos, etc.
Era una administracin de tipo coercitiva, influida por el espritu
liberal de la poca.
La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de
especialistas, incipientes administradores que manejaban
directamente todos los problemas de las fbricas. Todos estos
factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del
pensamiento social en defensa de los intereses de los
trabajadores y en apoyo de los empresarios.
PRECURSORES DE LA ADMNSTRACN
ROBERT OWEN (1771-1858)
Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se
refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y compar
su importancia y naturaleza con la de las "maquinas
inanimadas" de la fabrica. Demostr que si las necesidades
sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los
costos que implican sera devueltos con creces.
CHARLES BABBAGE (1792 1871)
Propuso la especializacin laboral, dividiendo el trabajo en
varias tareas, y que el trabajo tanto fsico como mental poda ser
especializado, sugiri el reparto de utilidades.
HENRY R. TOWNE (1844 -1924)
Postulo la necesidad de considerar a la administracin como un
campo de investigacin sistemtica en el mismo plano de la
ingeniera, peda el establecimiento de una ciencia de la
administracin y la elaboracin de principios que se aplicaran en
diferentes situaciones.
EPOCA SOCALSTA
Ante las injusticias del sistema capitalista y la explotacin de los
trabajadores surgen pensadores como Carlos Marx, Federico
Engels, Robert Owen y Lenin entre otros que proponen un
nuevo sistema de produccin en el cual los medios de
produccin pasan a ser propiedad del Estado y la economa es
planificada centralmente, para evitar crisis y desempleo, algunos
pases instauran el socialismo como sistema poltico y de
produccin, pero este sistema se caracteriz por la represin y
el castigo hacia la poblacin que no estaba de acuerdo con el
sistema, por lo que solo duro algunas dcadas.
SGLO XX
Se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y
consecuentemente por la consolidacin de la administracin, a
principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo
Frederick Taylor y Henry Farol, sus iniciadores, de ah en
adelante una multitud de autores se dedican al estudio de esta
disciplina, la administracin se torna indispensable en el manejo
de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de est se logra
la obtencin de la eficiencia, la optimizacin de los recursos y la
simplificacin del trabajo. La administracin se aplica en
cualquier actividad organizada, desde la realizacin de un
evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete
aeroespacial.
SGLO XX
En la actualidad la administracin es imprescindible para el
buen funcionamiento de cualquier organismo social, han surgido
una gran variedad de teoras y tcnicas administrativas, algunas
basadas en la participacin de los empleados en la toma de
decisiones como el desarrollo organizacional DO y la
administracin participativa y la creatividad, otras que se
enfocan en la calidad y el servicio al cliente como la Calidad
Total y las certificaciones de Calidad garantizada mediante las
normas SO, otras ms que pretenden cambiar en su totalidad
las organizaciones y sus productos como la Reingeniera
organizacional, el Justo a Tiempo y la Manufactura Flexible.
LA ADMNSTRACN EN AMERCA LATNA
En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en
Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la regin
inca. De manera similar a las civilizaciones del viejo mundo, la
9
administracin tuvo gran importancia y revisti formas complejas
en la organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos.
Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante
complejo, basado en el intercambio de productos de diferentes
regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentado
en numerosas provincias tributarias, la conquista de otros
pueblos como instrumento de dominio origin mltiples tcnicas
para administrar adecuadamente los tributos.
Existen constancias de los avances administrativos en la poca
prehispnica, como el Cdice Mendocino, la Matricula de
tributos o bien las descripciones de los cronistas como la del
fraile Bernardino de Sahn.
En la actualidad solo podemos explicar los restos
monumentales de las civilizaciones prehispnicas con base en
formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una
administracin interna de los estados, sumamente avanzada.
Durante la colonia, se importaron del viejo continente las
tcnicas de administracin colonial, lo mismo sucedi durante el
siglo XX (Mxico independiente y el porfiriato). A partir del siglo
XX y en la actualidad, Amrica latina depende en gran medida
de las corrientes administrativas surgidas tanto en Europa como
Asia y principalmente Estados Unidos.
INVESTIGACION
Sobre la cronologa de eventos de la
administracin, puedes consultar el libro de
introduccin a la teora general de la
administracin de dalberto Chiavenato
2!
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama elptico del
tema Etapas histricas de la
administracin.
2
()/ TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELAS DE ADMNSTRACN EMPRCA.
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser
ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso
reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales
representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce
Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias
practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos
tericos.
La principal desventaja de la escuela emprica es que los
resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que
lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para
otra.
ADMNSTRACN CENTFCA (TAYLOR).
A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le
ha designado como la etapa cientfica, principalmente porque a
finales del Siglo XX e inicios del Siglo XX, varios autores se
mostraron interesados en investigar desde el punto de vista
"cientfico" la problemtica que presentaban las empresas
industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en
forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores
tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne
(1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ngeniero industrial de
profesin, naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica,
y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin
Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las
operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo
el mtodo cientfico.
El estudio de stas operaciones las realiz mediante la
observacin de los mtodos utilizados por los obreros; de sus
observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores
procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus
hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal
de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin;
fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa
capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era
aplicable a cualquier organizacin humana. Entre sus
conclusiones se encuentran:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
No haba incentivos econmicos para que los obreros
mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms
que por conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar
en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo,
considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada
individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema. Public en
1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica",
y se fundamenta en estos cuatro principios:
1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
2. Obtencin de armona, en lugar de discordia.
3. Cooperacin en lugar del individualismo.
4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los
trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y
contina siendo de gran trascendencia. En la actualidad est
presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado
y humanizado.
TEORA CLSCA DE LA ORGANZACN (FAYOL)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el
autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la
teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin
humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
22
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas
funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de
la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public
el libro Administration ndustrielle et Genrate (Administracin
ndustrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre
la administracin adecuada de las empresas y de las personas
dentro de stas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:
1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta
en marcha del plan.
3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados
con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar
lo planificado.
4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y
aseguramiento de que se comparta la informacin y se
resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con
lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas
necesarias de las desviaciones encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda
ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la
administracin y propuso varios principios para orientar el
quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. nters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. niciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de
ninguna manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se
requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms
importante es que constituyen guas universales; en cualquier
tipo de organizacin humana se pueden aplicar.

TEORA DE LAS RELACONES HUMANAS (ELTON MAYO)
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada
escuela humanstica de la administracin), desarrollada por
Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos
como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa
empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el
mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador.
A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no
haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa
importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo,
sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada,
especficamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses.
En un pas eminentemente democrtico como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administracin cientfica como un medio sofisticado de
explotacin de los empleados a favor de los intereses
patronales.
La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la
autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la
23
administracin se basaba en principios inadecuados para el
estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teora de las
relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con
la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los
cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
Orgenes de la Teora de las relaciones humanas.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las
relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la
administracin, liberndola de los conceptos rgidos y
mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en
especial la psicologa y la sociologa, as como su
creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de
la psicologa dinmica de Kurt Lewin, fueron esenciales
para el humanismo en la administracin. De igual modo,
fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que
ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa poca.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado
a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton
Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teora clsica de la administracin.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la
cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las
determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que
tiene causas ms profundas, como revel el experimento de
Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los
siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal: El nivel
de produccin est ms influenciado por las normas de
grupo que por los incentivos salariales y materiales de
produccin.
El obrero no acta como individuo aislado sino como
miembro de un grupo social: Los cambios tecnolgicos
tienden a romper constantemente los lazos informales
de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar
al obrero del espritu social porque debe responder por
su produccin.
La tarea bsica de la administracin es formar una lite
capaz de comprender y de comunicar, compuestas por
jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo
el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la
necesidad de "estar en compaa, de "ser
reconocida, de acceder a una comunicacin
adecuada.
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los
grupos primarios de la sociedad, como la familia, los
grupos informales y la religin: La fbrica, en cambio,
surge como una nueva unidad social que proporciona
un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la
seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta
visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una
administracin comprensiva y paternal, capaz de
satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y
sociales.
Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos
para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto
que sta induce a la cooperacin forzada mediante la
intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de
proporcionar los medios para la solucin del problema de la
sociedad industrial, demostraron ser completamente
inadecuados para esa tarea".
24
An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser
producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del
crecimiento espontneo.
Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la
cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos,
surge el conflicto social en la sociedad industrial: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los
objetivos personales de los trabajadores.
Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para
evitar el conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidad de
alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto
social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa
el bienestar social.
Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas
aport nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA.
TEORA CLASCA

TEORA DE LAS
RELACONES HUMANAS
Estudia la organizacin
como una mquina.
Hace nfasis en las tareas
o en la tecnologa
Se inspira en sistemas de
ingeniera.
Autoridad centralizada.
Lneas claras de la
autoridad. Especializacin
y competencia tcnica.
Acentuada divisin del
trabajo. Confianza en
reglas y reglamentos.
Clara separacin entre
lnea y staff.
Estudia la organizacin
como grupos de personas.
Hace nfasis en las
personas.
Se inspira en sistemas de
psicologa.
Delegacin plena de la
autoridad. Autonoma del
trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones
humanas entre los
empleados.
Confianza en las
personas.
Dinmica grupal e
interpersonal
ESCUELA DEL COMPORTAMENTO HUMANO
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al
taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como
los principios para la seleccin cientfica, Naci as la escuela de
comportamiento humano, basndose en un enfoque conductual.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a
travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la
administracin.
El pionero en este campo fue Hugo Mnsterberg que estableci
la psicologa industrial al interesarse en identificar las
condiciones que podan promover el mejor trabajo de un
individuo y en encontrar las maneras de influir en los
trabajadores para que actuaran de acuerdo con los intereses de
la administracin.
Otras contribuciones fueron aportadas por Abraham Maslow con
su teora de la motivacin, en la cual Maslow describe las
necesidades humanas y que tienen como base la alimentacin y
el vestido, las de seguridad y pertenencia, de estima y
autorrealizacin, esto demostr que los trabajadores tienen
necesidades ms alla del dinero.
Por otra parte Douglas Mc Gregor influy en la forma en que los
gerentes conciben y tratan a los empleados, mantuvo que los
gerentes que esperan lo peor de los empleados y los tratan en
consecuencia a menudo encuentran que los empleados
responden en formas que refuerzan estas suposiciones, pero
los administradores que suponen lo mejor acerca de sus
empleados y les dan mucho espacio para desempearse,
generalmente tienen como recompensa trabajadores
comprometidos y satisfechos. Estas teoras fueron conocidas
como teoras X y Y.
ESCUELA DEL SSTEMA SOCAL
La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema
social o de las relaciones interculturales. A travs del mtodo
experimental DE Durkheim y Watson se intenta construir una
25
sociedad cientficamente organizada y una ciencia de la
direccin de personal en la que la administracin incluira las
relaciones Entre:
a) La organizacin
b) los ambientes externos e internos
c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes
Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que
considera el fenmeno social como un aspecto importante de
las organizaciones.
Sus principales representantes son Marx Weber, Chester
Bernard Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris
cuyos datos esenciales se proporciona a continuacin:
OLVER SHELDON (1894-1951)
Sheldon se refiri a organizacin, direccin y control de la
administracin dentro de la industria enfocndose muy
especialmente el rea de produccin. Por otra parte Sheldon
contribuy con estudios acerca del enfoque de los sistemas,
estilos de direccin general y psicologa industrial.
CHESTER BARNARD (1886-1961)
Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa
en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone
Co. Tenia estrecha relacin con el grupo de la escuela de
administracin de Harvard que participo en los estudios de
Hawthorne, postul su teora de aceptacin de la autoridad en la
que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad
que ellos no acepten. Contemplo la organizacin como un
sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de
su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su
eficiencia para satisfacer las metas individuales.
Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando".
Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teoras de la
autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos
elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la
Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la
importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los
objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa
principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la
autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se
den las rdenes estas cumplan los siguientes requisitos:
a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los
subordinados.
b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la
empresa.
c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses
personales y con los de la empresa.
d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir.
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La
actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia
que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y
aceptada.
TEORA DE LA BUROCRACA (MAX WEBER)
Socilogo Alemn que analizo profundamente a las
organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi
aspectos de burocracia, democracia, autoridad y
comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica
protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones
fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos
despus, dentro de ellas encontramos:
1) TPOS DE SOCEDAD: Hace una divisin clara de las
sociedades indicando que dentro de ellas siempre
existirn preferencias.
2) TPOS DE AUTORDAD: Considera que hay quienes
pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en
-Legal: Que es la que establece la ley,
-Carismtica: Que es determinada por el carcter
personal
-Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.
CARACTERSTCAS DE LA BUROCRACA: La define como un
sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o
impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con
26
actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si
se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con
las siguientes caractersticas:

a) Mxima divisin del trabajo
b) Jerarqua de autoridad
c) Determinacin de reglas
d) Administracin imparcial
e) Seguridad en el trabajo
f) Diferenciacin clara de los
bienes.
VENTAJAS DE LA BUROCRACA. Considera que cuando una
organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede
mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas
puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que
sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran
eficiencia.
CRTCA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica
ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones
empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal".
INVESTIGACION
Sobre la teora X y Y de Douglas McGregor
27
INTEGRACION
En que consistieron los experimentos
de Hawthorne
28
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un cuadro sinptico de
las teoras administrativas:
cientfica, clsica, relaciones humanas, comportamiento y del
sistema social
29
ESCUELA ESTRUCTURALSTA
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como
consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes
cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta
a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta
integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se
dedican a estudiar el comportamiento humano.

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de
la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al
recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo
principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas
prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y
comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro
elementos comunes a todas las empresas:
1.-AUTORDAD: Todas las organizaciones cuentan con un
grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin
de otras.
2.-COMUNCACN: En mayor o menor grado, en las empresas
se da para lograr los objetivos.
3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMENTO: Este elemento se
refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las
empresas y al comportamiento del personal.
4.-ESTRUCTURA DE FORMALZACON: Consiste en estudiar
las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la
empresa.
RENATE MAYNTZ
Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin".
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin
estn:
Estructura de la autoridad
Tipologa de las organizaciones.
Este autor considera que las empresas pueden ser
estructuradas en base a 3 formas:
1. Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las
decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor
obediencia y a menor nivel, mayor obediencia.
2. Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la
estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora.
3. Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se
lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene
cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin.
Estructura de la comunicacin, Para Mayntz la empresa debe de
prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella
dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica
en:
a) nformal: Este tipo de comunicacin se refiere a las
comunicaciones personales.
b) Formales: Relaciones laborales
Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando
el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las
principales causas son:
Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las
dan varias personas.
Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el
trabajo.
Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel
en la empresa.
Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una
empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la
burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad
de accin.
AMTA ETZON
3!
Socilogo estadounidense que escribi las obras:
"Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin".
Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las
organizaciones y la tipologa del comportamiento en las
organizaciones. Considera que la empresa puede ser
estructurada basndose en las necesidades especficas de cada
organizacin. Este autor parte del concepto de que las
organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras
vidas.
Tipologa de las organizaciones
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin
especfico y las clasifica en 4:
1. Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la
autoridad y se afecta la libertad del individuo. Ejemplo,
campos de concentracin, la crcel, los hospitales
mentales, etc.
2. Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas.
Ej. Asociaciones profesionales y clubes.
3. Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ejemplo,
industrias y comercios.
4. Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una
utilidad. Ej. Los bancos.
Tipologa del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o
personas:
1. Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin.
Ejemplo, Servicio militar.
2. Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y
los beneficios que obtendr la empresa y basndose en
esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no
existe equilibrio; lo rechaza.
3. Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos
morales. Ejemplo, las damas de la caridad. Este autor
considera que una empresa debe tener una serie de
objetivos que debe de lograr y basndose en esto debe
llevar a cabo su estructura.
RALPH DAHRENDORF
Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la
empresa". Aportaciones: Anlisis estructural y del
comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a
las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos
de conflictos: ndustriales: Obrero-empresa nformales: No se
acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que
da las ordenes. Desviadas: Situaciones que se reflejan en la
organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos
provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la
lucha del poder disimulado.
ESCUELA DE SSTEMAS
El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un
todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para
la descripcin del mundo emprico.
El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos
existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales
inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan
mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones
aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte
de otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por
los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no
existe elemento fsico o qumico independiente; todos los
elementos estn integrados en unidades relativamente
interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo
titulado "La teora general de sistemas y la estructura cientfica".
Este artculo es considerado de gran relevancia porque
revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
3
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos
ntimamente relacionados que actan e interactan entre s
hacia la consecucin de un fin determinado".
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos,
semiabiertos o semicerrados y cerrados.
Su composicin material y objetiva: abstractos y
concretos.
Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos
y probabilsticos.
Su grado de dependencia: independientes e
interdependientes.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos
bsicos para su funcionamiento:
1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario
para cumplir su misin.
2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.
4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han
recibido como insumo el producto de un sistema previo o la
respuesta del medio ambiente.
Grficamente, una empresa vista como sistema se representa
de la siguiente manera:
Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el
cuerpo humano, que es un sistema y cuenta adems con
subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una
empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas,
personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma
parte integral de otro ms grande, comnmente llamado
macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un
sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y ste forma
parte de la ecologa del planeta, y as sucesivamente.

ESCUELA MATEMTCA DE LA ADMNSTRACN.
La teora general de la administracin ha recibido muchos
aportes de las ciencias exactas, especficamente de la
matemtica. Modelos matemticos han proporcionado
soluciones a diversos problemas y/o situaciones empresariales,
por ejemplo: en el rea de personal o recursos humanos,
produccin, mercadeo, finanzas, etc. Las decisiones
administrativas pueden tomarse con base a ecuaciones
matemticas que constituyen simulaciones de situaciones
reales, que obedecen a determinadas leyes.
La teora matemtica aplicada a problemas de administracin se
conoce como nvestigacin de Operaciones. Este enfoque
comprende una tendencia muy amplia que hace nfasis en el
32
proceso de toma de decisiones. De ah que es una contribucin
al proceso decisorio del administrador.
La nvestigacin de Operaciones surgi durante la segunda
guerra mundial, y despus de 1954 pas a utilizarse
gradualmente en empresas pblicas estadounidenses, y
posteriormente a las privadas. La nvestigacin de Operaciones
incluye teora de juegos, teora de colas, programacin lineal,
probabilidad y estadstica, y en la actualidad simulacin por
computadoras.
Los principales campos de accin de la teora matemtica son:
Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos
y relaciones de trabajo, economa. Con relacin a personas y
mquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad,
inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc. Con relacin
a movimientos: transportes, almacenamiento, distribucin,
comunicaciones.
LA CBERNETCA
Ciencia creada por Shanon y Wiener entre 1943 y 1947, al
mismo tiempo Neumann y Morgenstern creaban la teora de
juegos, la ciberntica surge como una ciencia destinada a
establecer relaciones entre las diversas ciencias para llenar los
espacios vacos no investigados, sobre todo en la informacin,
la comunicacin y el control.
Las propiedades de los sistemas cibernticos es que son
excesivamente complejos, son probabilsticas y autorregulados,
es una mquina que maneja informacin por sus relaciones con
el ambiente, la actividad de sus mecanismos depende de su
capacidad de recibir, almacenar, transmitir y modificar la
informacin.
ENFOQUE DE CONTNGENCAS.
La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental
que las acciones administrativas apropiadas en una empresa
dependen de la situacin particular. Busca identificar variables o
elementos propios de cada situacin o tipo de organizacin.
El trmino contingencia resulta confuso en la actualidad, debido
a que otras teoras administrativas con mayor divulgacin, como
por ejemplo la Planificacin Estratgica, utilizan el trmino
contingencia como sinnimo de riesgo o situacin con cierto
peligro. Si se busca en un diccionario de espaol, podemos
encontrar la siguiente definicin: "Del latn, contingencia.
Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que
puede suceder o no suceder. Riesgo".
La teora de las contingencias se basa en los siguientes
enunciados:
Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un
modelo nico y exclusivo. No se alcanza la eficiencia
empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo. No existe
una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los
objetivos y las metas, sumamente diversos.
La estructura de una empresa y su accionar son dependientes
de su interpelacin con el ambiente externo. dentificacin de
variables que provocan mayor impacto e incidencia en la
empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.
33
INVESTIGACION
Sobre la teora X y Y de Mc Gregor, y la teora
de la motivacin de Abraham Maslow, escribe
un resumen.
34
INTEGRACION
En equipo, investiga en que consiste
la teora neoclsica de la
administracin.
35
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama de
llaves de las teoras
administrativas:
estructuralista, de sistemas, matemtica, ciberntica y de
contingencias
36
()0 LA ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO DINAMICO
NUEVO ENFOQUE PARA LA ADMNSTRACN
La administracin esta en transicin, las reglas
macroeconmicas se han modificado, los sistemas polticos han
sufrido severos cambios, ahora se enfrentas retos singulares,
para sobrevivir las empresas privadas deben ser competitivas y
rentables, las compaas del sector pblico requieren mejorar la
utilizacin de sus recursos y ser productivas. Todas las
organizaciones requieren de excelente administracin,
independientemente de su giro o actividad econmica o social.
Las naciones como las empresas no se transforman por
decreto, sino que requieren de un proceso complejo de cambio,
modificar actitudes, cambiar culturas y transformar
mentalidades, son las primeras etapas de este proceso.
Las nuevas reglas estratgicas que deben tomar en cuenta son:
1. ALANZAS ESTRATEGCAS. Desarrollar la innovacin y
el cambio tecnolgicos.
2. NTERDEPENDENCA. Lograr sinergia entre empresas,
organismos intermedios y gobierno
3. TRABAJO EN EQUPO. Estimular el espritu de
colaboracin y educar para el trabajo en equipo.
4. CAMBO CULTURAL. Crear una cultura competitiva y de
reto en las organizaciones.
5. CALDAD EN EL TRABAJO. Orientarse hacia el
autocontrol y el compromiso permanentes.
6. RESPONSABLDAD SOCAL. Promover principios de
integridad y tica en el trabajo.
7. VSON DEL NEGOCO. Crear una misin y valores en
la organizacin.
8. FLEXBLDAD. Capacitar para la creatividad y espritu
de mejora continua.
9. NTERNACONALZACN. Desarrollar estrategias de
mercado y de orientacin al cliente, estimular la
competencia comercial.
10. TALENTO DRECTVO. Educar las habilidades y talento
directivo.
Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en
la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se
desenvuelve la organizacin. Puede definirse el entorno de la
organizacin como todos los elementos que influyen de manera
significativa en las operaciones diarias de la empresa,
dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.
El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de
fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta parte
del ambiente conforma un contexto general para la toma de
decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del
ambiente externo se tienen los siguientes:
Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la
economa relacionada con inflacin, ingresos, producto
interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los
valores sociales dominantes en aspectos tales como los
derechos humanos y el medio ambiente natural, las
orientaciones en educacin y las instituciones sociales
relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos,
etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de
la filosofa y objetivos dominantes del partido que se
encuentra en el gobierno, as como las leyes y
reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado
general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el
entorno, incluyendo los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio
ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el
medio ambiente.
37
El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y
personas reales con quienes se relacionan con la empresa.
Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o
instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios
de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la
empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la
materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y
servicios iguales o similares a los mismos grupos de
consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes
gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que
sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones
de la empresa dentro de un pas determinado.
CONDUCTA TCA Y RESPONSABLDAD SOCAL EN
ADMNSTRACN.
tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofa que
estudia las costumbres; moral, del latn moralis, relativo a las
costumbres. De esto se puede afirmar que la tica o la moral se
refieren a las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola,
se encuentra la siguiente definicin de tica: "Parte de la
filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre".
Por lo tanto, puede afirmarse que tica es "el cdigo de
principios morales que prescribe normas relacionadas con lo
que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de
las personas".
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y
derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica
lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad
determinada. Harold Koontz establece las siguientes
aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de tica:
tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales
un individuo conduce su vida personal.
tica contable: alude a el cdigo que gua la conducta
profesional de los contadores.
tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la
justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de
la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los
consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en
su pas de origen como en el extranjero.
Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como
"correcta" o "buena" con referencia al cdigo moral vigente.
Ahora bien, la responsabilidad social es la obligacin de la
empresa de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses
como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras
palabras, se puede decir que es la seria consideracin del
impacto en la sociedad de las acciones de la empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organizacin, existen
dos puntos de vista: el clsico, el cual seala que la nica
responsabilidad social de la Administracin es maximizar las
utilidades de la empresa, y el socioeconmico, que sostiene que
la responsabilidad social de la administracin va ms all del
logro de utilidades, para buscar la proteccin y mejorar el
bienestar de la sociedad en general.
Globalizacin y Administracin.
El trmino "Globalizacin" lo traduce la ONU del ingls como
Mundializacin, tratando de interpretarlo como una gran
cobertura de las prcticas o aperturas del mercado
internacional.
Joaqun Arriola define Globalizacin como "la creacin de un
mercado mundial en el cual circulan libremente los capitales
financieros, comerciales y productivos". A escala mundial, la
globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los
38
pases, tal como se refleja en los crecientes flujos
internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.
Michael Cinkata indica que "la globalizacin es un proceso
inevitable. El mundo ha comenzado a ser ms homogneo, y las
distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes.
Adems, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la
apertura de nuestro mercado para nuestras compaas y
competidores".
Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes
empresas a la conquista del mercado, entre stas tenemos:
corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones
importantes en mas de un pas en forma simultnea, pero que
las administran a todas desde la sede en el pas de origen;
corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones
importantes en ms de un pas, en forma simultnea, y
descentraliza la toma de decisiones en cada operacin al pas
local.
En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las
organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a
ms y ms potenciales compradores de sus productos, y
ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la
globalizacin presenta como contrapartida una fuerte
competencia, pero para las empresas que se encuentren
preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades.
LA ADMNSTRACN EN EL SGLO XX
Las organizaciones se vuelven verdes
Una forma de encontrar la manera en que las organizaciones
pueden empezar a aplicar el desarrollo sostenible a decisiones
particulares es averiguar cuanto le preocupa el ambiente natural
a los grupos de inters que las componen.
Las organizaciones pueden adoptar, cuando menos, cuatro
posiciones para ser ms sensibles ante el ambiente:
La postura legal. La postura del mercado
La postura de los grupos de inters. La postura del verde oscuro
La postura legal, adoptar la postura de obedecer todas las leyes
sobre el ambiente, voluntariamente y sin cometer infracciones.
La postura del mercado, adoptar la postura con la que
respondan a las preferencias ambientales de sus clientes.
La postura de los grupos de inters, incluye responder ante
muchos grupos de inters en cuanto a cuestiones ambientales
se refiere.
La postura del verde oscuro, adoptar valores ambientales que
nos dicen que debemos vivir en forma ms armnica con la
tierra.
RESPONSABLDAD SOCAL
La responsabilidad social afirma que una empresa tiene
obligaciones muy grandes con la sociedad, independientemente
de la bsqueda de ganancias o de otras metas.
Una empresa cuenta con muchos grupos de inters, es decir
grupos a los que les afectan las operaciones de un negocio, por
ejemplo: los empleados, los inversionistas, los proveedores, los
clientes, el gobierno y la sociedad en general. Si la
administracin ignora constantemente las responsabilidades
sociales y defrauda a estos grupos el negocio sufrir las
consecuencias y finalmente fracasar
A fin de determinar si las actividades de una empresa implican
alguna responsabilidad social, una empresa puede realizar una
auditoria social, que es la evaluacin sistemtica y la realizacin
de informes acerca del desempeo de la empresa en el rea de
la responsabilidad social.
Etica y responsabilidad social son conceptos que se refieren,
fundamentalmente, a la calidad de nuestras relaciones a travs
del tiempo. Andrew Carnegie (1835-1919) fundamentaba en dos
principios:
39
Principio de caridad, establece que las personas ms
afortunadas deben ayudar a los miembros menos afortunados
de la sociedad.
Principio de custodia, doctrina bblica que dicta que las
empresas y los ricos se deben considerar custodios, o
cuidadores, a quienes se les ha otorgado la "custodia de sus
bienes para el provecho de la sociedad entera.
TCA EN LAS ORGANZACONES
Se ha definido como el estudio en que nuestras acciones y
decisiones afectan a los dems. Es el estudio de los derechos y
obligaciones de las personas, las reglas morales que las
personas aplican cuando toman decisiones y de la naturaleza
de las relaciones entre personas.
En las empresas la mayor parte de las cuestiones ticas cabe
dentro de uno de los siguientes niveles:
El de la sociedad. El de los grupos de inters.
El de la poltica interna El del persona
Los trminos bsicos del lenguaje de la tica son:

Valores, deseos relativamente permanentes, que parecen
buenos en s, como la paz o la buena voluntad.
Derechos, otorga a la persona el "espacio que necesita para
actuar o emprender una accin concreta.
Obligaciones, es el deber de dar pasos concretos, cuando una
persona tiene un derecho, otra tiene una obligacin al respecto.
Reglas morales, reglas de conducta que se suelen interiorizar
como valores morales.
Relaciones humanas, existen porque unos y otros nos
necesitamos para recibir apoyo y para alcanzar nuestras metas.
El de la sociedad, se plantean interrogantes referentes a las
instituciones bsicas de una sociedad.
El de los grupos de inters, el trato que la empresa debe dar a
los grupos externos que se ven afectados por sus decisiones.
El de la poltica interna, como son las relaciones de la empresa
con sus empleados.
El del personal, como deben unas personas tratar a otras dentro
de una organizacin.
4!
INTEGRACION
En equipo discute sobre las
cuestiones ticas y la responsabilidad
social de las empresas.
4
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama cilndrico del
tema la administracin en un
entorno dinmico.
42
PRO-ECTO DE EVALUACION
En equipos de tres personas
diseen un crucigrama con al
menos 30 palabras, la mitad en horizontales y la otra mitad en
verticales, incluyendo toda la unidad , utiliza la cuadricula
43
COEVALUACION
PRIMER CORTE DE ADMI NISTRACIN I
LISTA DE COTEJO ACTI VI DADES DE APRENDI ZAJE
ALUMNO:
GRADO Y GRUPO: FECHA:
ACTI VI DAD VALOR OBSERV.
TOTAL
GUI A DE OBSERVACI ON ACTI VI DADES DE I NTEGRACI ON
ACTIVI DAD VALOR OBSERVACIONES
TOTAL
REVI S
( nombr e ! " r m#$
FI RMA DE CONFORMI DAD
DEL ALUMNO
LISTA DE COTEJO PRACTI CAS E I NVESTI GACI ONES
ACTI VIDAD VALOR OBSERVACI ONES
TOTAL
ACTA DE EVALUACI ON DEL PRI MER CORTE
ASPECTO PORCENTA% E PUNTUACI ON
OBTENI DA
PUNTUACI ON FI NAL
ACTI VI DADES DE
APRENDI &A% E
PRACTI CAS E
I NVESTI GACI ONES
ACTI VI DADES DE
I NTEGRACI N
PARTI CI PACI ON Y
CONDUCTA
E'AMEN O
PROYECTO
CALIFI CACI ON FI NAL DEL CORTE
PADRE DE FAMI LI A O TUTOR
NOMBRE Y FI RMA
I NSTRUCTOR
NOMBRE Y FI RMA
44
UNIDAD II
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El Proceso Administrativo
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo
social -y principalmente la de aquellos que, como la empresa,
forma el hombre libremente- podemos distinguir dos fases o
etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida
de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos
fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin
del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van
diferenciando y definiendo los tejidos y rganos, hasta que se
llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para
el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son
propias o especficas.
La segunda etapa. Cuando ya est totalmente estructurado el
organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud,
operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su
variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la
vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera
etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo
se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando
esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que
consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo,
para lograr los fines propuestos.
Para efectos de una mejor comprensin de este tema se
exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores
acerca de las etapas del proceso administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando,
coordinacin y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y
control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y
control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso
administrativo, puede concluirse que, seis son las etapas
bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales
fases.
Fase esttica, compuesta por la previsin, planificacin y la
organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos
de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar?
respectivamente.
La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la
organizacin, permite ver con mayor claridad lo que al momento
se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones, y
aqu se encuentran las fases de integracin, direccin y control.
Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y
dinmica, es debido a la relacin que se tiene con las personas.
Generalmente en la fase esttica se tiene poca o nula relacin
con personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran
actividad e interaccin con otros seres humanos.
,)( LA PREVISIN
Qu es la Previsin?.
"El anlisis de la informacin relevante del presente y del
pasado, ponderando probables desarrollos futuros de tal
manera que puedan determinarse los cursos de accin (planes)
que posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos"
(Sisck y Sverdlik).
45
"Es el elemento de la administracin en el que con base en las
condiciones futuras en que una empresa habr de encontrarse,
reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los
principales cursos de accin que nos permitirn realizar los
objetivos de la empresa" (Agustn Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los
programas de accin". (Henri Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o
pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de
ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del
proceso administrativo donde se diagnostica a travs de datos
del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que
se puedan construir contextos sociales, polticos, econmicos,
tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver la empresa en el
mediano como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez,
previsor, ya que en la actualidad la nica constante es el
"cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El
mundo puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedi
el 11 de septiembre con las Torres Gemelas en Nueva York.
Principios de la Previsin.
Principio de consistencia de direccin: debemos ser estables y
coherentes cuando tomemos una decisin, y mantenernos
firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren
inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin resolver
los problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
Principio de la Primaca: por ser la primera etapa del proceso
administrativo, la previsin tiene incidencia directa e indirecta en
el resto de etapas (planificacin, organizacin, integracin,
direccin y control).
Principio de la transitividad: tiene relacin con el principio
anterior, ya que la previsin est inmersa en las dems etapas
del proceso administrativo, y transita por todas.
Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto
realizar, debemos llevarlo a cabo en los tiempos programados,
tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a
las operaciones de la empresa.
ACTIVIDAD PRACTICA
Realiza una previsin sobre un nuevo
negocio, en el que te gustara incursionar.
46
47
,), LA PLANI1ICACIN O PLANEACIN
Qu se entiende por Planificacin?
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin
del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos,
mediante la eleccin de un curso de accin.
Cul es la importancia de la Planificacin?
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear
es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de
la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las
polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en
mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la
administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las
guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin,
o entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o
posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin
establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin
de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde.
Cmo se clasifica la Planificacin?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que
es la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se
propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la misin de
una universidad es la formacin superior, enseanza y la
investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en
el futuro, en dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por
ejemplo, un Banco puede tener como visin "ser la empresa
lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el
cual se encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un
objetivo de una empresa comercial puede ser aumentar las
ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos
se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de
1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para
lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos que
integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa
comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra
ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos
meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que
indican el marco dentro del cual empleados de una empresa
pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen juicio. Por
ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en
particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y
no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son "no fumar",
"no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los
mecanismos para conseguirlo, y hacer que el futuro de la
organizacin se comporte como se determin. Se puede decir
entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados
para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno
y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una
estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo
de venta, a fin de aumentar las ventas".
48
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas,
estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos,
estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada
una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para
un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales
como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los
presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados
financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores
concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva
a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
El proceso de la Planificacin
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben
seguirse en la planificacin, a saber:
a. Deteccin de una oportunidad.
b. Establecimiento de objetivos.
c. Consideracin de las premisas de planificacin.
d. dentificacin de las alternativas.
e. Comparacin de alternativas de acuerdo a los
objetivos y las metas.
f. Eleccin de una alternativa.
g. Elaboracin de los planes de apoyo.
h. Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos:
ayuda a mejorar la coordinacin entre los miembros de la
empresa; permite mejorar la visin interna y del entorno
empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse
rpidamente al medio cambiante.
La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos
ms adelante stos conceptos.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a
largo plazo. Ac se deben tomar en cuenta: los cambios en el
entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los
objetivos generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo
de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a
seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se
encuentran:
a) dentificacin de las estrategias actuales.
b) dentificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos
propuestos en los programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en
tanto que los planes tcticos son de corto plazo, y en
ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms
generales, en tanto que los tcticos son especficos.
49
3. ndependencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar
las metas y los planes estratgicos la misin de la empresa.
TECNCAS DE PLANEACN
En todo proceso de produccin se utiliza la programacin que
consiste en determinar el tiempo que habr de llevarse cada
operacin as como el establecimiento del momento en que
habr de iniciar y de terminar. Aunque esto es bastante
complejo, existen varias herramientas para este propsito, como
el grafico de Gantt, el mtodo de la ruta critica CPM y la
evaluacin y revisin de programas PERT
El Grfico de Gantt
Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo
XX este mtodo grfico de planeacin y control, que permite
contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas
actividades. Llamado tambin cronograma de actividades o
Calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la
longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas,
meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico
radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto
nmero de actividades en base a la duracin de cada una de las
mismas.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el
Grfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la
realizacin de una investigacin de mercado, dividida en tres
fases y para ser desarrollada en cuatro meses.
Otras Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso. Es la representacin grfica
de la trayectoria en la elaboracin de un producto o actividades,
y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a
cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes.
Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como
"transporte, "operacin, "inspeccin, "demora y
"almacenamiento o "archivo.
Diagrama de flujo. Un diagrama de flujo tiene muchas
similitudes con el diagrama de anlisis de proceso, salvo que
ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza
smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo, actividad,
documento, decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y
conector.
Los pronsticos. Son conjeturas sobre una situacin futura,
considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una
opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base
datos pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y
observaciones.
Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve,
de la causa y el resultado que se puede obtener, al poner en
prctica una alternativa determinada.
Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de
los Mnimos Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos
o ms variables es calculada cuantitativamente, y se trata de
conocer datos futuros basndose en los ya conocidos.
El Mtodo ncremental estudia los incrementos (positivos o
negativos) que con relacin a periodos anteriores se han venido
presentando, luego se efecta un promedio aritmtico de los
incrementos porcentuales y el resultado final se aplica
incrementndolo al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia las tendencias
que se vienen mostrando en los resultados anteriores, tomando
dentro del anlisis el ao de referencia y el resultado obtenido
en ese ao.
Estos mtodos que se acaban de mencionar, pueden ser
encontrados en cualquier libro de estadstica para ahondar con
ms detalles en el desarrollo de cada uno de stos.
5!
INTEGRACION
Elabora un diagrama de Gantt sobre
ste curso de administracin, considerando 16 semanas y 4
evaluaciones parciales.
5
INVESTIGACION
Sobre un diagrama de Gantt y uno de ruta
critica. lstralos
52
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama octagonal
del tema la planificacin
53
,). LA ORGANI*ACIN)
Generalidades. Se refiere a la creacin de una estructura, la
cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana
de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar
para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones
fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de
los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona.
Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado
de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente
se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar
entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen
el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de
empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de
organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones
que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la
organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados
coadyuvaran en una mejor administracin:
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir
una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera;
(jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones
y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y
los esfuerzos de un grupo social, con el propsito de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los
objetivos.
Los Organigramas
Qu es un organigrama?
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura
orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades
administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen.
1) Establecen la comprensin de los problemas de
comunicacin;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y
complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente
muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado
ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u
oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso
las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y
complejas que en tales organigramas pueden verse nicamente
puestos claves o segmentos de la organizacin.
Cul es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma
grfica y objetiva la composicin de una organizacin.
Cul es la utilidad de los organigramas?
Brindan una imagen formal de la organizacin.
Son una fuente de consulta oficial.
54
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus
relaciones de jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis
organizacional.
Cules son los criterios para preparar un organigrama?
1) Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e
interrelaciones deben establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar
la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el
empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para
facilitar su interpretacin.
4) Presentacin: su acceso depende en gran medida de su
formato y estructura, por lo que deben prepararse
complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en
funcin de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse
actualizados. Es recomendable que en el margen inferior
derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su
preparacin, as como la fecha de autorizacin.
Presentacin bsica de un organigrama.
Se puede notar en este organigrama que el nivel jerrquico
superior lo conforma la Gerencia General, y sta tiene cuatro
subordinados, a saber: Produccin, Mercadeo, Finanzas y
Personal.
Los Manuales Administrativos.
Qu es un Manual Administrativo?
Los manuales administrativos son documentos que sirven como
medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de
una organizacin.
Cules son los objetivos de los manuales?
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad
de los distintos niveles jerrquicos.
Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al
personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del
trabajo.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras
organizaciones.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de
bienes, prestadores de servicios, usuarios y clientes.
Cmo se clasifican los manuales?
Por su contenido se clasifican en:
De organizacin: dnde se especifican las diversas unidades
orgnicas que componen la empresa.
De procedimientos: ac se establecen los principales
procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por
ejemplo, de contratacin de personal, de compras, de pago
de sueldos, etc.
De polticas: se determinan las polticas que guiarn el
accionar de la empresa.
De Bienvenida: diseado especialmente para los nuevos
empleados, en este manual se detallan los antecedentes de
la empresa, misin, visin, valores, etc.
Por su mbito:
1. Generales: que contienen informacin de la totalidad de
la organizacin.
2. Especficos: que consignan informacin de un rea o
especfica.
Qu contiene un Manual de Descripcin de Puestos?
Este es el manual que la mayora de las personas conocemos, y
a continuacin se presenta un breve modelo de este tipo de
manual:
55
La organizacin lineal y de lnea y staff
El sistema de cadena de mando ms simple y comn es el
conocido como organizacin lineal, ya que establece una lnea
clara de autoridad que fluye desde la cima hacia abajo todos
saben quien es el responsable ante quien y la autoridad mxima
es fcilmente identificada. La toma de decisiones es muy rpida,
simplifica la disciplina y aclara las lneas de comunicacin,
adems de reducir los gastos.
En la organizacin de lnea y staff los gerentes de cadena de
mando son sustituidos por grupos funcionales de individuos
conocidos como staff, que ofrecen asesora y servicios
especializados, el personal de staff no forma parte de la cadena
de mando de la organizacin lneal.
El tramo de direccin o tramo de control es el nmero de
personas a las que un supervisor debe atender directamente,
cuando un gran nmero de personas debe darle informacin
directamente a una persona, el tramo de direccin es muy
amplio.
La departamentalizacin en una empresa se puede realizar con
base en diferentes criterios: por funcin, se agrupan de acuerdo
a sus habilidades, uso de recursos y experiencia similares. Por
divisin, se agrupan los departamentos de acuerdo con
semejanzas en productos, procesos, clientes o por geografa.
Otras formas pueden ser por equipos, por proyectos, por matriz,
por redes, etc.
ACTIVIDAD PRACTICA
Elabora un organigrama de tu empresa
56
INTEGRACION
En equipo de tres personas elaboren
un manual administrativo.
57
INVESTIGACION
Sobre los comits, que son, como funcionan,
para que sirven, ventajas y desventajas.
58
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama de estrella del
tema la organizacin
59
,)/ LA INTEGRACIN)
Generalidades. Dentro de una empresa existen distintos tipos
de integracin, tales como integracin de recursos humanos,
integracin de recursos materiales e integracin de recursos
financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno
de estos mbitos de la integracin.
La integracin de personal se define de manera alternativa
como administracin de recursos humanos, que supone la
planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin,
contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y
mantenimiento del factor humano.
La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el
nmero de personas que se necesitan, as como las habilidades
y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el
mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada
estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la
empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en
la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias.
Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades,
experiencias y habilidades de un candidato, en relacin con un
puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo. Se
hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades
y aptitudes, test psicolgicos, etc.
Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato
para su incorporacin a la empresa. El contrato puede ser por
un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por un tiempo
definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es
limitada, o una obra, etc.
nduccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que
ingresa por primera vez a la empresa, y la organizacin. Esta se
realiza a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la
que laborar y puesto de trabajo.
Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo
del personal, con el propsito de encontrar reas deficitarias
donde los empleados necesiten mejorar como mejoramiento
continuo de los trabajadores.
Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado
se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que
le permita ascender dentro de la empresa.
Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse
mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de
la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de
desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este
momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para
obtener recurso humano calificado lo componen la misma
competencia, instituciones de colocacin, etc.
ntegracin de Recursos Materiales.
Como ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la
cual se considera tan antigua como las ventas mismas. Estas
dos actividades son complementarias, pues no puede existir una
sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter
industrial, comercial o de servicios.
Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa,
sea sta pequea, mediana o grande, comprador y vendedor
ponen especial inters en las negociaciones que realizan.
Las materias primas, mercancas y dems materiales deben
cumplir con los requisitos elementales de una buena compra:
Precio
Calidad
Cantidad
Condiciones de entrega
Condiciones de pago
Servicio postventa
6!
Definicin de Compras:
1. "Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se
traduce como adquirir algo por dinero".
2. "Adquisicin, del latn adquisitio, -onis, accin de adquirir".
Por lo tanto, comprar debe considerarse como sinnimo de
adquisicin.
3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la funcin
responsable de efectuar todas las compras requeridas por una
empresa, en el momento oportuno".
4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para
satisfacer una determinada necesidad".
5. Michel Calimeri define as las compras: "la operacin que se
propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los
distintos sectores de la empresa, los materiales (materias
primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de
consumo, mquinas, servicios, etc.) que son necesarios para
alcanzar los objetivos que la administracin de la misma ha
definido".
mportancia de las compras.
En la actualidad, las compras deben considerarse como una
funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo
ser adquirir las materias primas y los artculos indispensables
para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de
productos terminados para su venta o brindar los servicios
adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios
para conseguirlo.
ntegracin de Recursos Financieros.
Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos
financieros, los cuales son de vital importancia para el buen
funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser recursos
propios o recursos externos. Entre los externos se pueden
mencionar prestamos de instituciones financieras, acciones, etc.
Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta
aspectos como: tasa de inters, plazo, monto a solicitar, destino
(capital de trabajo o capital de inversin), garantas, etc.
ntegracin de recursos tecnolgicos
El uso de la tecnologa informtica es esencial en estos tiempos,
ya que las computadoras pueden almacenar, recuperar y
procesar grandes cantidades de informacin, en el mbito
empresarial se pueden distinguir tres tipos de computadoras: las
microcomputadoras que son muy grandes y complejas, cuestan
varios millones de dolares, se usan en ingeniera, simulacin y
grandes bases de datos.
Las minicomputadoras que tienen menos capacidades que las
supercomputadoras y generalmente se utilizan para la
coordinacin de las comunicaciones y los servicios de
impresin, almacenamiento y respaldo, etc, las
microcomputadoras que son las ms pequeas pueden ser de
escritorio o porttiles y se usan de manera personal.
mpacto de las computadoras en las funciones administrativas
Las necesidades de informacin difieren segn el nivel
organizacional de que se trate, por lo tanto el impacto tambin
es diferente en cada nivel. En el nivel de supervisin las
actividades son por lo general son sumamente programables y
repetitivas por lo que el uso de computadoras esta muy
difundido, la programacin, la planeacin y el control de
operaciones.
Los administradores de nivel intermedio tales como jefes de
departamento o gerentes de planta son usualmente
responsables de la administracin y coordinacin y buena parte
de la informacin se encuentra a disposicin de la alta direccin
por medio del sistema de informacin.
Los administradores de alto nivel son responsables de las
estrategias y politicas generales de la organizacin por lo que
usan las computadoras para recuperar informacin de lkas
bases de datos que les permita utilizar los modelos de decisin.

6
Aplicacin de las microcomputadoras
La computadora personal resulta cada vez ms atractiva para
los administradores dada su flexibilidad, costo relativamente
bajo y posibilidad de acelerar la comunicacin y su integracin a
las redes de computadoras. Entre las principales aplicaciones
de la computadora en las empresas estn:
a) Elaboracin de presupuestos g) Elaboracin de pronsticos
b) presentaciones grficas h) Correo electrnico
c) Hojas de clculo electrnicas i) Utilizacin de bases de datos
d) Anlisis financieros j) Diseo e ingeniera
e) Procesamiento de textos k) Control de costos
f) Modelos de simulacin l) Control de inventarios
La tecnologa computacional cada vez adquiere mayor
importancia en el mbito empresarial, las personas de edad
presentan una mayor resistencia al uso del equipo y en
ocasiones hasta lo sabotean, por lo que es necesario capacitar
y entrenar al personal, otra gran ventaja son los dispositivos de
reconocimiento de voz que permiten introducir informacin sin
tener que escribirla y las pantallas sensibles que permiten dar
comandos tocando ciertas partes de la pantalla. Tambin muy
importante es la posibilidad de trabajar en casa mediante la
teleconmutacin, a travs de las redes de computadoras.
gualmente todas las personas que se encuentran en la
organizacin se pueden comunicar de forma instantanea a
travs de la computadora.
INVESTIGACION
Visitar una fbrica manufacturera, una empresa
comercial y una oficina gubernamental
para preguntar sobre los programas de computadora que
utilizan. (tipo de software)
62
INTEGRACION
En equipo elaboren un catalogo de
proveedores para las materias primas
de su negocio.
63
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama de cruz del
tema la integracin.
64
,)0 LA DIRECCIN)
Generalidades. De dnde proviene la palabra "Direccin"?
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo
"dirigere"; ste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y
"regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj",
que indica "preeminencia".
Cul es la definicin de Direccin?.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que
se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio
de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,
ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia,
delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Cul es la importancia de la Direccin?.
Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la
administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos
los dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es
slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en
cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide
temporalmente, con una buena direccin. Tanto sern todas las
dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la esttica administrativa se
ordenan a preparar las de la dinmica. Y de stas, la central, es
la direccin. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es
la esencia y el corazn de lo administrativo.
Su importancia en razn de su carcter.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la
administracin es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver
en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los
aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con
relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu luchamos con
las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si
cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo error,
-facilsimo por la dificultad de prever las reacciones humanas-
puede ser a veces difcilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad.
En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base
completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una
persona y, por lo general, es parte del problema. Est en
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con
los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la
gente no est solamente interesada en los objetivos de la
empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar
en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la
comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente,
por muchas razones, considerarlo como separado de sus
subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han
asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que
integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador
como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es
tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al
grupo para que haga lo que l quiere o deba hacerse. La
direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos
ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
La Motivacin.
Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa
movido, y "motio" que significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que
se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las
65
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones
pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias.
Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de
adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa,
vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede
estar motivado por el deseo de obtener estatus social,
autorrealizacin, etc.
Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los
motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas
aquellas recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan
entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y
satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al
impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr
algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se
experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la
motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que
la satisfaccin es el resultado alcanzado.
Algunas teoras sobre la motivacin.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades.
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las
personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de
necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as:
1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como
alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo
de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y
ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad
laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un
grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se
tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres
humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto
grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y
autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del
hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser
expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es
capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras,
superacin acadmica y profesional, etc.
Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Su
tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la
aturorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y
apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la
mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan
natural para el ser humano como dormir o jugar, que los
individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que
tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin,
responde a la pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los
administradores con relacin a los dems. De lo anterior se
puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
66
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni
sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni
otra suave.
e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser
humano
El Liderazgo
Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa
guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo
ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el
grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los
inspira a seguirlo constantemente.
Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa.
Tambin, promueve los valores y actitudes necesarias de la
cultura organizacional.
Roles o papeles del lder.
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren
drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de
directrices, de propsitos, visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la
empresa, incluyndose a s mismo, a lograr visiones ms
consistentes de la realidad actual. Los lderes son
considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y
nunca moco un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza
con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa
decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de
poder o de adquirir posesiones materiales.
Poder y liderazgo.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir
sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los
tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da
la organizacin social formal a los miembros para tomar
decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posicin
de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un
administrador para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas
o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo
a la voluntad del lder.
Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de
certificados de grados, as como de los conocimientos y
experiencias especiales que dotan al poseedor para influir
en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un
doctor, un abogado, etc.
Poder de informacin: manejo de datos e informacin
restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una
situacin determinada hacia un objetivo.
Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un
individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el
Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro, etc.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios,
democrticos o participativos y liberal.
a) El estilo autoritario es de dominacin, impone sus
decisiones, en otras palabras, es un dictador.
67
b) El democrtico es participativo, involucrador, toma
decisiones en consenso con sus subordinados.
c) El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y
grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones,
que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para
el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como
anrquico, totalmente permisivo.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor
regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en
mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo,
ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de
decisiones de la empresa.

La Gerencia.
Generalidades. Qu es la Gerencia?
Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos
encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las
funciones bsicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir
y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de
una organizacin. Adems, debe recordarse que a la alta
direccin de la empresa, como el Presidente, Gerente General,
Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran
magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la
empresa.
Principios esenciales de la gerencia.
La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los
siguientes principios esenciales del Management:
1. El management es una ciencia aplicable a los seres
humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que stos
trabajen juntos. A este respecto debemos recordar que no todos
traemos para ser jefes, sino que depende de nuestros atributos
personales, actitudinales y sociales el desempearnos como
buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de
un tcnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se
pierde un buen tcnico, y se gana un mal jefe", historia muy
comn en nuestras empresas.
2. El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser
capaz de identificar las partes de su propia historia y tradicin
que servirn de ladrillos para construir el futuro. Todos los
empleados deben comprometerse con los valores y propsitos
de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura
organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios
para que todos los empleados de la empresa se involucren
positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles
sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas
organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a
ellos.
3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes
slo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus
clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de
este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros
clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el
mercado.
El Gerente del Siglo XX.
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la
incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc.
hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos
a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada
por:
Estructuras organizacionales ms giles.
Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
Madurez en el mercado.
Diversificacin de productos.
68
El ng. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del
Gerente del Siglo XX:
1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir
a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen.
2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y
convertirse en un lder dentro del grupo.
3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su
equipo, pero adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se
hacen bien.
4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto
por el ser humano, complementar las acciones con el buen
ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y
familiar (ser siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres
paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres:
* La administracin del personal basada en el castigo, la
persecucin, la intolerancia y el regao constante, lo que
lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado
que no lo apoya.
* Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a
sus colaboradores de entusiasmo, ensearles a
planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr
que lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos
retos.
* Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles,
desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar
de correr ante lo urgente. La administracin fracasa
cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente
importante.
La Toma de Decisiones
Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas
van desde la decisin elemental que un infante toma cuando
decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las
decisiones sumamente importantes que se toman al negociar
acuerdos entre empresas.
La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en
las organizaciones. Por lo tanto, es el acto ms importante en la
prctica gerencial la toma de decisiones.
Una decisin es una resolucin o determinacin final.
Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin
de un curso de accin entre dos o ms alternativas.
El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar",
o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisin,
requiere firmeza en su propsito, y debe recordarse que las
decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la
planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.
En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman
ms opciones por decisiones, porque una decisin no se puede
modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.
Decisiones Estructuradas y No Estructuradas.
Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con
polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que
posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los
administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango
salarial de un trabajador recin contratado, ya que por regla
general, las empresas cuentan con una escala salarial
establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de
rutina para tratar asuntos de rutina.
Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas
recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta
medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya
que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu
hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas
es liberar.
69
Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco
frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra
una poltica o si resulta tan importante que merece atencin
especial, deber ser manejada como una decisin no
estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una
empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el
xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la
sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma
decisiones trascendentales del tipo no estructurada.
En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la
capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor
relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de
desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes,
pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no
estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los
problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas.
La Comunicacin
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema
de transporte o una planta manufacturera, la comunicacin
eficaz es esencial.
Qu es comunicacin?
La comunicacin se puede definir como la transferencia de
informacin y entendimiento entre personas por medio de
smbolos con significados.
La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas,
es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos,
necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve
imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden
mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:
Establecer y difundir los propsitos y metas de la
empresa.
Desarrollar planes para lograr dichos propsitos.
Organizar los recursos humanos en forma efectiva.
Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de
dicha empresa.
Originar un clima de amplia participacin.
Controlar el desempeo de los miembros.
nfluir en la motivacin de nuestros trabajadores.
El proceso de la comunicacin.
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que
en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios
elementos, los que se describen a continuacin:
1. Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del
proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo
de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el
mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una
informacin, necesidades o deseos y la intencin de
comunicarlos a una o ms personas.
La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una
serie de smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria
porque la informacin nicamente puede transmitirse de una
persona a otra por medio de representaciones o smbolos.
2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por
medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un
mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los
principales requisitos que debe cubrir el receptor es la
capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin
a un mensaje, no nicamente orlo.
3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva
al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma
susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los
sentidos del receptor.
7!
4. Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y
el receptor, algo as como el aire es para las palabras y el papel
para las letras.
5. Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje
del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se
recibi y comprendi.
6. Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un
emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que
ven los individuos, por la manera en que organizan esos
elementos en su memoria y por los significados que les
atribuyen.
Barreras en la Comunicacin.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin
efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran:
Barreras nterpersonales.
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje,
palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla
mucho, originando problemas en la comunicacin, con lo que se
generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o
se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido
transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se
debe recordar que la autoridad es una caracterstica de toda
empresa, por lo que, esa supervisin genera una barrera, y por
ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia
de la comunicacin.
INVESTIGACION
Sobre el grid gerencial de Blake y Mouton,
dibuja la mall y escribe la explicacin.
7
INTEGRACION
En equipo determinen las
caractersticas deseables de un
gerente para una empresa.
72
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
tema la direccin.
73
,)2 EL CONTROL)
Generalidades.
Definicin. Stephen Robbins define el control como "un proceso
de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan
conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin
evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar
que conductas y desempeo se cumplan con las reglas y
procedimientos de una empresa. El trmino control tiene una
connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se
le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o
manipulacin.
mportancia.
El control es funcin de todos los administradores, desde el
Presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos
administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan
que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control
recae por igual en todos los administradores encargados de la
ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un
administrador a otro, los administradores de todos los niveles
tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el
control es una de las funciones administrativas esenciales en
cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por
los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los
empleados, a fin de lograr los propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a
cualquier actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de
la cual se comprueban si los propsitos de la organizacin
son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
reas estratgicas de control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados son
aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben
funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren
el xito. Estas reas, por regla general, involucran las
principales actividades de la empresa, o grupos de actividades
relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas reas bsicas de resultados son reas como
produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y
contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son
utilizadas para definir normas y sistemas de control ms
detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado
(ACR) son interfuncionales. Una empresa podra definir sus
ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en
trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en
una encuesta de servicios.
Control Gerencial y Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles
dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente
General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo
este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los
recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de
los objetivos de la organizacin.
Algunas caractersticas son:
Focalizar la accin a los programas o las unidades
organizacionales.
La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.
74
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel
medio como aquellos que realizan funciones de supervisin en
los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el
cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas
sean realizadas con efectividad.
El Proceso del Control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de
oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la
empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el
proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va
a controlar, existen tres pasos bsicos que son:
a. establecimiento de normas, parmetros y
mtodos;
b. medicin del desempeo o resultado obtenido y
c. Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se
encuentran incluidos todos los estndares o unidades de
medicin que se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto,
la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a
vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que
los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y
complejidad, y dado que por lo general los administradores no
pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.
Por definicin, normas son sencillamente criterios de
desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se
vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar
los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en
trminos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo
determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden
evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y
utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden
transmitir con facilidad, as como traducirlos a parmetros y
mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no
siempre practicable, la medicin del desempeo basada en
normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo
previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede
predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas
o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa
posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms
anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo
establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso
anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un
proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho
tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados
corresponden a lo establecido, todo est bajo control.
3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es
necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles
establecidos y el anlisis indica que se requiere una
intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas
originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de
organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y
tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional,
mediante una mejor seleccin y capacitacin de los
empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una
empresa: el cesamiento del empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin
75

Tipos y Fuentes de Control
Tipos de Control. Atendiendo al momento de su aplicacin,
tenemos los siguientes tipos de control organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y
procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones
que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes
de que este en marcha, con el propsito de determinar la
veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su
conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin
se haya hecho el presupuesto de los Recursos Humanos,
materiales y financieros que se necesitarn. Los presupuestos
financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la
accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y
suministros requieren dinero. La programacin es otro tipo
importante de control preventivo, pues estas actividades
preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada
organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de
control interno. Por tal razn, se dice que el control preventivo
siempre es interno. Ya que los administradores de cada
empresa son responsables de asegurar que el control
preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos
y financieros, y sea efectuado por el personal interno
responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de
control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las
actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los
sistemas computarizados pueden ser programados para brindar
al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se
ha procesado una informacin equivocada, los controles
concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde
se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus
de la accin. De esta forma, se determinan las causas de
cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican
a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias
Contables, estadstica, contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro:
grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los
individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones
externas que recibe la empresa para que modifique ciertas
conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos,
organismos gubernamentales, clientes, proveedores,
accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos
formales, ya sean preventivos o correctivos de desviaciones de
los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados.
Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas,
polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que
comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante
premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un
miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos,
etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos
orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en
forma consciente o inconscientemente.
La llamada tica Profesional constituye un punto de partida muy
importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional
exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados,
habilidades especficas y actitudes y formas de conducta
bsicas.
76
No importa cual sea la profesin, Contador Pblico, Abogado,
ngeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera
que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su
labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva
profesin.
Tcnicas de Control
Los administradores disponen de una serie de recursos para
controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:
Las tcnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran
plasmados en trminos cuantitativos, medibles, lo que facilita en
gran manera la comparacin de lo realizado con relacin a lo
planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos,
presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de
obra, etc.
Las tcnicas no presupuestales.
Son recursos adicionales de control que se emplean
frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas tcnicas
encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis
especiales, observacin directa, programas de auditora, el
punto de equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control.
Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin
y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls),
Grfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo
y la nvestigacin de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de
una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir,
situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este anlisis
permite a los administradores contar con datos precisos,
relacionados al total de costos fijos y variables ms
convenientes para la organizacin, para maximizar las utilidades
a travs de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que
muestra la relacin de los beneficios con los diferentes
volmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente
los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer
los costos en fijos y variables. Los costos fijos permanecen
constantes, cualquiera que sea el volumen de produccin. Los
costos variables guardan relacin directa con el nivel de
produccin. El perodo para realizar el anlisis del punto de
equilibrio debe ser especificado, recomendndose trabajar con
datos de un ao. Se puede determinar grficamente y
algebraicamente basndose en datos de cualquier ao.
Grficamente, el Punto de Equilibrio se representara de la
siguiente forma:
77
78
INVESTIGACION
Sobre el tipo de control que utilizan los
japoneses en la administracin.
79
INTEGRACION
En equipo visiten una empresa para
conocer el sistema de control que
emplean.
8!
ACTIVIDAD DE
APRENDI*A+E
Elabora un diagrama pentagonal del
tema el control.
8
PROYECTO DE EVALUACION
En equipos de tres personas elaboren un
ue!o de do"in# $on al "enos %& 'i$(as)
82
COEVALUACION
SEGUNDO CORTE DE ADMINI STRACI N I
ALUMNO:
TOTAL
GUI A DE OBSERVACI ON TRABAJO EN EQUI PO
TOTAL
REVI S
( nombr e ! " r m#$
DEL ALUMNO
TOTAL
ACTA DE EVALUACI ON DEL SEGUNDO CORTE
OBTENI DA
PUNTUACI ON
FI NAL
ACTI VI DADES DE
APRENDI &A% E
PRACTI CAS E
I NVESTI GACI ONES
TRABA% O EN
E(UI PO
PARTI CI PACI ON Y
CONDUCTA
E'AMEN
NOMBRE Y FI RMA
I NSTRUCTOR
NOMBRE Y FI RMA
83
UNDAD
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIAS O TECNICAS ADMINISTRATIVAS
.)( ADMINISTRACIN POR OB+ETIVOS 3APO4
La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes
puesta en las llamadas "actividades-medio, hacia los objetivos o
finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso y la
preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines). La preocupacin acerca de "cmo administrar pas a ser la
preocupacin de "por que o para qu administrar.
El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia
pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de
la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un
fin en s mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda
reformulacin representa otra especie de revolucin copernicana
dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama
gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las
personas como la organizacin probablemente estn ms
preocupadas por trabajar que por producir resultados.
ORGENES DE LA ADMNSTRACN POR OBJETVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora
neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la Administracin por Objetivos, public un
libro en el cual la caracteriz por primera vez. La Administracin por
Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la
crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores
injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las
decisiones nacionales no podan depender de la accin de los
empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba semi
consciente ~,. prdida de sus mrgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados
que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la
poca gener dentro de las empresas una "administracin por
presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a
mejores resultados.
Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como
rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados
esperados Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los
controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces
cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una
mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y
control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento
rpido. nicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional,
pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de
descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando
comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin
por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo alcanzar
los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo
de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo.
CARACTERSTCAS DE LA ADMNSTRACN POR OBJETVOS
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la
planeacin y el control administrativo basada en el principio de que,
para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu
negocio est actuando y a dnde pretende llegar. nicialmente se
establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser
quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.
84
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda
del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los
objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado
de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser
medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la "Administracin por Objetivos es un sistema dinmico
que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin
de empresas. "En la Administracin por Objetivos, los gerentes
principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto,
sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados
esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para
mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada
uno de sus miembros.
La Administracin por Objetivos es, por tanto, un mtodo por el cual el
administrador y su superior definen conjuntamente las metas y
especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de
los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los
estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente
puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden
compararse con los resultados esperados.
En resumen, la Administracin por Objetivos presenta las siguientes
caractersticas principales:
1. establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior;
2. establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3. interrelacin de los objetivos departamentales;
4. elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con
nfasis en la medicin y el control;
5. continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6. participacin activa de la direccin;
7. apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Veamos por separado cada una de estas caractersticas de la
Administracin por Objetivos.
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior La mayor parte de los sistemas de la Administracin por
Objetivos utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y
fijacin de objetivos. Esta participacin, no obstante, vara mucho
segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior
hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores
externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar,
desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del
plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Bsicamente la Administracin por Objetivos est fundamentada en el
establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a
alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o
finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los
resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos
cuantificables (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos
definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayora de los
sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin
especfica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez
objetivos. situacin actual <------ ntervalo de desempeo ------->
situacin deseable
3. nterrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe
alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e
involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin, por
ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e
inferiores.
85
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis
en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior (o slo el ejecutivo, que
posteriormente obtiene la aprobacin de su superior) elaboran los
planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De
esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacin, los
planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes
operacionales, como veremos ms adelante. En todos esos planes la
Administracin por Objetivos hace nfasis en la cuantificacin, la
medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente, todos los sistemas de la Administracin por Objetivos
tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso
realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el
fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe
un ciclo tpico de la Administracin por Objetivos que contiene las
siguientes etapas: a partir de los objetivos globales de la empresa y de
la planeacin estratgica se establecen los objetivos por departamento
para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del
departamento) y su superior; el ejecutivo (en otra reunin con su
superior) elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos
fijados por departamento; el ejecutivo elabora conjuntamente con sus
subordinados los planes operacionales necesarios para la
implementacin del plan tctico del departamento; los resultados de la
ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los
objetivos fijados; en funcin de los resultados obtenidos, se procede a
revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos;
en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento
para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior,
tomando como base los resultados del primer ao; se repite la
secuencia del ciclo indicado anteriormente
6. Participacin activa de la direccin Existe una gran participacin del
superior. La mayor parte de los sistemas de la Administracin por
Objetivos involucran ms al superior que al subordinado. En algunos
casos, el superior establece los objetivos, los "vende, los mide, y
evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho
ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La
implantacin de la Administracin por Objetivos requiere del fuerte
apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del
tipo "hgalo usted mismo no es aconsejable en la Administracin por
Objetivos, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo
que puede ser efectuado por el staff.
DETERMNACN DE OBJETVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a
travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen
metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio
fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa,
en consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por
los accionistas, a travs de la direccin.
Un "objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en
un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un
enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. En la medida en
que sea posible, nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se
cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes
hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los
dems resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes
aspectos:
a) la expresin "objetivo de la empresa es realmente impropia. La
empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos,
metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en
realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el
liderazgo;
b) los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los
objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las
necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias y
representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo,
de los empleados, de los clientes, o del pblico en general;
c) los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande
de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de
objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos;
d) los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto;
el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
86
Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompaar el
anlisis de los objetivos. la importancia de los objetivos puede
evaluarse a partir de los siguientes aspectos:
a) los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa
orientada hacia una finalidad comn;
b) convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las
tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin;
c) sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los
planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones;
d) aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una
organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse a las
fatalidades o al azar;
e) muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los
objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.
La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de
gerencia. Se hace mucho nfasis en la planeacin y en el control. En
este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas
estructurales y comportamentales. Las caractersticas estructurales
son:
a) los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de
largo plazo, en general, son establecidos por los dirigentes de
mayor rango;
b) los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no
como tareas o actividades;
c) los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la
organizacin.
Las caractersticas comportamentales son:
1. se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados,
en relacin con las metas, es decir, stos preparan sus
propias metas y se hacen responsables por ellas;
2. se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas;
3. las desviaciones de los resultados con relacin alas metas
llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario,
a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:
* es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin;
* a travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios;
* establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado
periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones (metas);
* Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo (control),
procediendo a las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la seleccin de objetivos Los criterios para la
seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las
prioridades y con su contribucin al alcance de los resultados
claves de la empresa.
Algunos criterios son:
a) buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados;
b) el objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu,
cunto, cundo. Los resultados esperados deben enunciarse en
trminos cuantificables y bastante claros;
c) centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) detallar cada objetivo en metas derivadas;
e) utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
f) mantenerse dentro de los principios de la administracin.
Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en
actividades secundarias;
g) el objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cunto, pero
no indicar cmo;
h) el objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial,
pero no al punto de ser imposible;
87
i) el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa;
j) el objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy
fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el
esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en
la empresa un esfuerzo de subobjetivacin.
Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en
un sistema centrfugo de esfuerzos, los cuales se separan ms de lo
que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el
esfuerzo ideal sera no simplemente la suma de esfuerzos, sin su
multiplicacin: el sinergismo.
El sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combinar los
recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un
efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De all, la
necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos
por divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen
en una misma direccin. Es lo que destaca Lodi: "Cuando los
resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la
productividad, la innovacin choca con el aspecto operacional actual, y
as sucesivamente), ningn objetivo trabaja en unin con otro. a
trabajo de la administracin es entonces hacer compatibles los
objetivos que estn conflicto.
Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten
en una situacin de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se
procura otra.
2. Jerarqua de objetivos Como las organizaciones siempre
persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o
cules son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los
objetivos deben ser graduados segn un orden de
importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de
objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la
organizacin como una totalidad. Cada organizacin tiene,
implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son
generalmente los siguientes:
a) posicin competitiva en el mercado;
b) innovacin y creatividad en los productos;
c) productividad e ndices de eficiencia;
d) aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros;
e) tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (lucro); O
calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos;
f) responsabilidad pblica y social de la empresa.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir
innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos
o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos
objetivos pueden dificultar el alcance de Otros, mientras algunos otros
pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico.
Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada,
se hace necesario tomar las siguientes precauciones:
a) los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes
aspiraciones fundamentales de la empresa, aunque todos los que
estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles Con tales
aspiraciones;
b) deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyan con una parte del esfuerzo general;
c) deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas:
d) deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual
comprenda las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa;
e) deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo
para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse
con la revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.
INVESTIGACION
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INTEGRACION
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ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
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9!
.), DESARROLLO ORGANI*ACIONAL
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos
los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a
fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el
tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte
desde la institucionalidad.
DEFNCON
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a)
planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde
la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos
de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta".
En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora
Maria Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la
anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin
buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la
competitividad de la organizacin y sus empleados.
FNALDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO
ORGANZACONAL
Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello
distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios
procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo,
efectividad para funcionar y responder al cambio.
En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza
Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son
aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los
encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que
aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y
responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y
capacitacin".
PUNTO DE PARTDA DEL DESARROLLO ORGANZACONAL
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la
organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser
creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus
clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la
puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con
la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
EL APRENDZAJE ORGANZACONAL
Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las
organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y
renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la
adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindase-
aprendizaje de las personas que integran la organizacin.
La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y
al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la
organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la
organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin
creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la
realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la
organizacin como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca:
* Saber mas de s, de los otros y del mundo.
* Poder hacer algo que antes no podamos
* Tener una nueva habilidad o destreza.
* Dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de
desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos
pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos
mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica,
los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas
del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario
que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva
sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto
implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin
descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor
y ser ms eficientes.
Es necesario:
* Tomar distancia
* Filtrar detalles
* Destacar grandes componentes
* Mirar muy profundamente las interrelaciones
9
Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare
a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que
emite la sociedad contempornea.
Visin Macroscpica es la forma holistica, visin sistmica como se
mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que
se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno
de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo
comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de
Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia
cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus
competidores".
En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son
los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente,
a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos
intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente,
suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben
reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un
juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su
estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de
aprendizaje y de auto-organizacin).
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos
"mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un
mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo
largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico,
obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que
"evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a
un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A
travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su
propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin".
El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles
de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la
organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema
hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al
universo (R.J. Aguado)
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje por si,
asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo
puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto
requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades
operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con
otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro
Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes,
de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la
informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en
grupos de aprendizaje.
En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la
prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la
organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la
organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la
organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos
cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin
directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama
"empresa".
DESARROLLO ORGANZACONAL Y CAMBO
Un tema con el que se tiene que enfrentar la organizacin es con el
cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio?
Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo
adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad
darwiniana. Como nos comenta Jos Antonio Durn Acosta, "No bien
algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su
propia necesidad de cambiar". La organizacin un ente artificialmente
construido para lograr un fin, vive esta realidad.
El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con
carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de
transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio
organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo
siguiente:
* Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta
en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.
* El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a
establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste
de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias.
Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio,
dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas
predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser
entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando
regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor
formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio,
por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
92
La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya
que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no
cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto
cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome
en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido
por suficiente informacin para el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al
estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de
tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos.
La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor
el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su
capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al
cambio.
Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores
participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y
colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se
limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma
de implantacin cambio.
Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los
cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de
los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
NVESTGACON Y DESARROLLO
Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga
sobre 4 elementos permanentes:
ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta
un FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y
Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada
da.
EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera
emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables:
1. Oferta y demanda
2. Aspectos macroeconmicos
3. Orden pblico
4. Los conocimientos que la gente tiene
5. La legislacin.
6. Que pasa con el producto interno bruto.
LA ORGANZACN: Una verdad que resulta clara es que las
organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree
que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la
competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse
interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que
hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como
responde la empresa a esas situaciones extremas.
NVESTGAR QUEN ES EL USURO: A travs de bases de datos del
usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando
no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con
tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.
NVESTGAR SOBRE TENDENCAS: La tendencia es parte de lo que
pasa y puede seguir pasando.
Se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la
organizacin.
EL PROCESO NNOVADOR
El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta
colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una
serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera
ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que
refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten
comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen
en el mismo.
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con
muchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de las
nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las consecuencias que un
hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
Clases de innovacin
La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe,
desde la penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin en
el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las
innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma
importancia, cuando podemos diferenciarlas:
nnovaciones principales o radicales. Son las que suponen un
rompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejoras
estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.
93
nnovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en
procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la
reduccin de costos.
Los Japoneses son grandes difusores de las innovaciones
incremntales (Kaizen). Sin embargo algunos piensan que hoy no son
suficientes, la mejora continua de los aos 80 ya no basta. "Los
tiempos locos requieren de empresas locas. Y la mayora, por no decir
todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamao o sector,
proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginacin" seala Tom
Peters.
El progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una
innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones
incremntales. Sucesivamente se pasa de una situacin inicial
caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada,
maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del
producto o proceso, a otra donde los rasgos dominantes sobre la
produccin en masa, la intensidad en capital, una mano de obra
menos calificada, y una reduccin general de los costos.
CLMA ORGANZACONAL
Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que
se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para
mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o
la institucin.
El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona
(empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica
de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con
responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario
donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la
empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de
ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa
institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender
por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el
crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.
Un buen clima organizacional va mas all de las buenas condiciones
fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales,
espirituales, morales.
El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es
nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de
bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No
puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo
moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado.
No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le
vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un
aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional
en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de
realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas
en el sano criterio de la racionalidad)
ESCALAS DE CLIMA ORGANI*ACIONAL 5
No6be en "!
E$&!"!
De$&i7&i'n
*) +es,in$ula$i#n
+es$ribe un !rupo que a$t-a "e$.ni$a"ente/ un !rupo que 0no est.
,in$ulado0 $on la tarea que reali1a)
2)
Obsta$uli1a$i#n
Se re'iere al senti"iento que tienen los "ie"bros de que est.n
a!obiados $on deberes de rutina 3 otros requisitos que se $onsideran
in-tiles) No se est. 'a$ilitando su trabao)
%) Esprit
Es una di"ensi#n de esp4ritu de trabao) Los "ie"bros sienten que sus
ne$esidades so$iales se est.n atendiendo 3 al "is"o tie"po est.n
!o1ando del senti"iento de la tarea $u"plida)
5) Inti"idad
Los trabaadores !o1an de rela$iones so$iales a"istosas) Esta es una
di"ensi#n de satis'a$$i#n de ne$esidades so$iales6 no ne$esaria"ente
aso$iada a la reali1a$i#n de la tarea)
7) Alea"iento
Se re'iere a un $o"porta"iento ad"inistrati,o $ara$teri1ado $o"o 'or"al
e i"personal) +es$ribe una distan$ia 0e"o$ional0 entre el e'e 3 sus
$olaboradores)
8) 9n'asis en la
produ$$i#n
Se re'iere al $o"porta"iento ad"inistrati,o $ara$teri1ado por super,isi#n
estre$(a) La ad"inistra$i#n es alta"ente dire$ti,a6 insensible a la
retroali"enta$i#n)
:) E"pue
Se re'iere al $o"porta"iento ad"inistrati,o $ara$teri1ado por es'uer1os
para 0(a$er "o,er a la or!ani1a$i#n06 3 para "oti,ar $on el ee"plo) El
$o"porta"iento se orienta a la tarea 3 les "ere$e a los "ie"bros una
opini#n 'a,orable)
;) Considera$i#n
Este $o"porta"iento se $ara$teri1a por la in$lina$i#n a tratar a los
"ie"bros $o"o seres (u"anos 3 (a$er al!o para ellos en t<r"inos
(u"anos)
=) Estru$tura
Las opiniones de los trabaadores a$er$a de las li"ita$iones que (a3 en
el !rupo6 se re'ieren a $u.ntas re!las6 re!la"entos 3 pro$edi"ientos (a3/
>se insiste en el papeleo 0 3 el $ondu$to re!ular6 o (a3 una at"#s'era
94
abierta e in'or"al?
*&)
Responsabilidad
El senti"iento de ser $ada uno su propio e'e/ no tener que estar
$onsultando todas sus de$isiones/ $uando se tiene un trabao que (a$er6
saber que es su trabao)
**) Re$o"pensa
El senti"iento de que a uno se le re$o"pensa por (a$er bien su trabao/
<n'asis en el re$ono$i"iento positi,o ".s bien que en san$iones) Se
per$ibe equidad en las pol4ti$as de pa!a 3 pro"o$i#n)
*2) Ries!o
El sentido de ries!o e in$ita$i#n en el o'i$io 3 en la or!ani1a$i#n/ >Se
insiste en $orrer ries!os $al$ulados o es pre'erible no arries!ase en
nada?
*%) Cordialidad
El senti"iento !eneral de $a"arader4a que pre,ale$e en la at"#s'era del
!rupo de trabao/ el <n'asis en lo que quiere $ada uno/ la per"anen$ia de
!rupos so$iales a"istosos e in'or"ales)
*5) Apo3o
La a3uda per$ibida de los !erentes 3 otros e"pleados del !rupo/ <n'asis
en el apo3o "utuo6 desde arriba 3 desde abao)
*7) Nor"as
La i"portan$ia per$ibida de "etas i"pl4$itas 3 e@pl4$itas6 3 nor"as de
dese"peAo/ el <n'asis en (a$er un buen trabao/ el est4"ulo que
representan las "etas personales 3 de !rupo)
*8) Con'li$to
El senti"iento de que los e'es 3 los $olaboradores quieren o4r di'erentes
opiniones/ el <n'asis en que los proble"as sal!an a la lu1 3 no
per"ane1$an es$ondidos o se disi"ulen)
*:) Identidad
El senti"iento de que uno pertene$e a la $o"paA4a 3 es un "ie"bro
,alioso de un equipo de trabao/ la i"portan$ia que se atribu3e a ese
esp4ritu)
*;) Con'li$to e
in$onse$uen$ia
El !rado en que las pol4ti$as6 pro$edi"ientos6 nor"as de ee$u$i#n6 e
instru$$iones son $ontradi$torias o no se apli$an uni'or"e"ente)
*=) Bor"ali1a$i#n
El !rado en que se 'or"ali1an e@pl4$ita"ente las pol4ti$as de pr.$ti$as
nor"ales 3 las responsabilidades de $ada posi$i#n)
2&) Ade$ua$i#n
de la planea$i#n
El !rado en que los planes se ,en $o"o ade$uados para lo!rar los
obeti,os del trabao)
2*) Sele$$i#n
basada en
$apa$idad 3
dese"peAo
El !rado en que los $riterios de sele$$i#n se basan en la $apa$idad 3 el
dese"peAo6 ".s bien que en pol4ti$a6 personalidad6 o !rados
a$ad<"i$os)
22) Toleran$ia a
los errores
El !rado en que los errores se tratan en una 'or"a de apo3o 3 de
aprendi1ae6 ".s bien que en una 'or"a a"ena1ante6 puniti,a o in$linada
a $ulpar)
Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores.
CULTURA ORGANZACONAL
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer
las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de
la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que
aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la
empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que
comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de
hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende
dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.
La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el
hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se
determina a travs de 6 puntos:
La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar.
Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales,
regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios
colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas,
en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas
veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre
otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina
costumbres.
Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona
en trminos conductuales y comportamentales.
Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace
una cultura de su mundo.
Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican
las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la
familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus
fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias,
artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
CULTURA SUBJETVA: Esta dado por:
Supuestos compartidos como pensamos aqu
Valores compartidos En que creemos aqu
95
Significados compartidos como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
magen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y
creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente,
por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel
que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten
las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se
manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).
Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o
ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema
cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las
personas aceptan como cierto.
CONCLUSN
El DO es el engranaje de la institucin y la estrategia organizacional de
avanzada a efectos de vrselas con escenarios cotidianos o aquellos
que son impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia
institucional para enfrentar proactivamente el panorama que se viene.
Finalmente el DO, es quien pone en contacto el pasado de la
organizacin con el futuro, sosteniendo el equilibrio de la organizacin
mientras esta cambia. Es la mano con la cual la empresa saluda a los
escenarios futuros y les dice que cualquiera sea la circunstancia
existen procesos de aprendizaje generativo y una estructura flexible
para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para catapultar a la
empresa hacia el crecimiento y competitividad.
INVESTIGACION
sobre el desarrollo organizacional y crisis, puedes
consultar la pagina
http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desor
gan.shtml
96
INTEGRACION
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ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
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98
PLANEACION ESTRATEGICA
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha
de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones
en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de
comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios
profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico
Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a
la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una
formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y
van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para
el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la
unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de
obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un
plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la
direccin en la tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el
directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba
abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca
metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son
consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a
todos los niveles de la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que
considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas:
formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de
alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la
organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo
de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir
un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas
no surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento contnuo de la
demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos
aos 70. Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se
dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una
inflacin de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el
aumento del desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta calidad,
procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir
principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las participaciones
de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas.
Todava, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con
una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de
telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y
contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas
99
reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y
externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de
planeacin de la administracin para mantener saludables las
empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de sus
negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la
misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. Un plan
estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos,
estrategias y programas adecuados a las metas.
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la
consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos,
materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone
o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y
unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en
objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los
aos anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad,
innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de
fuerzas en gran escala contra algn enemigo. En trminos
empresariales, podemos definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para
tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema
especfico que determina el empleo de los recursos dentro de la
estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es
una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial,
el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes
tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra
requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia
requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin
quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la
cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese
perodo.
Estrategia
Concepto. las estrategias denotan, un programa general de accin y
un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de ".el proceso de decidir sobre
objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y
polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de
estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la
determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los
objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos
propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a
travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin
de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la
direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente
analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas,
consultadas, implcitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la
administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en
consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que
para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.
mplcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica
usual dentro de una empresa. El personal de una empresa.
mpuestas Externamente
!!
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan
externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las
asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber
tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes
afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz
poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de
quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo
tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus
de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles
respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y
sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una
dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras
otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que
as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes
aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin
como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales
globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas
tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la
estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la
implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se
sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es
definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los
planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin
estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es
necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del
sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto
reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que
ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que
pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de
influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente
fuera de su control.
Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de
un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas
de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa
ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis
figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro
gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional
no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada
posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s
mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el
anlisis certero de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la
empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores,
el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los
proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una
expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con
sus parmetros y restricciones.
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de
una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con
el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
!
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el
propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un
proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. gualmente una organizacin podra
desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una
forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es la ms recomendada. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las
amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica
que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma
tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la
organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y
posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual
el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para
desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede
situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual
mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del
mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su
inversin en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese
producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera
que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener
otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir
su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar
como resultado un significado ms preciso del atractivo y potencial del
mercado. Las empresas deberan identificar esas caractersticas del
atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus
productos.
EL PROCESO DE LA PLANEACN ESTRATGCA
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrs de cada accin reflexionada existe una voluntad. De donde
proviene la chispa inicial de voluntad que dar lugar al desarrollo de un
plan para llegar finalmente a la Accin Empresarial?: De una visin.
Etapa # 1 Visin Misin
La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones,
profecas y revelaciones, y a los visionarios los sitan en el panorama
social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una visin.
En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero
llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la
demostracin de una innovacin todava sin aplicacin prctica: un
operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se
podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la
mquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta
de inmediato de que la invencin del "ratn" (Computer mouse) poda
revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta
visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la
percepcin simultnea de un problema y de una solucin tcnica
novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una
idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer
que la visin se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la
publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a
los accionistas sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de
!2
ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad
de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica
un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un
conjunto de objetivos sociales o politicoeconmicos, mientras que la
misin de la empresa no es ms que una delimitacin del campo de
accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles,
con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo
general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista.
Enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede
desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las
compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a
negocios que no corresponden a su misin.
Desarrollar objetivos de planeacin a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr
dentro de un periodo de tiempo especfico. Es un valor aspirado por un
individuo o un grupo dentro de una organizacin; una clase especfica
de un propsito fundamental y define en forma ms concreta a ste o
a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o
de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en
el futuro, se determina un lapso especfico para su realizacin.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems, debe guiar a
la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones
bsicos. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no
es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una
contribucin positiva a un propsito debe ser planeada si el objetivo
debe tener un efecto ms que casual en esta rea.
Mensurable a travs del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en
trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cundo. La
planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados no
como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los
objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad,
cantidad, tiempo, costo, ndice, porcentaje, tasa, o en pasos
especficos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o
irreales, sino que stos deberan ser posibles de lograr; sin embargo,
no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones
estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe
establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar
en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y
tcnicos del medio ambiente. Adems, deben tomarse en cuenta los
factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales
fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden
esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse ms fcilmente si son aceptables para
las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se
adapta al sistema de valores de un director importante, no ser
aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo
para desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El
objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa sta
de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en
este sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el
tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso
especfico.
Flexible
Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente
firme para asegurar la direccin.
Motivador
!3
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora
de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un
poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible.
Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de
lograr.
Comprensible
Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y
comprensible. Sin embargo, no importando cmo estn formulados,
los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este
punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin
concluy que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de
quejas entre los directivos.
Obligacin
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as
lograrlos.
Participacin De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del
logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los
mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes,
descentralizadas que a compaas pequeas.
Las personas que participan en la determinacin de objetivos que
deben lograr se sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que
tienen poca ingerencia en esta rea. Adems, el involucramiento en el
proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las
personas ya que stas tienen que usar sus capacidades para
promover los intereses, tanto los propios como los detallados, ntimos
y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias
operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos
directivos. En tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los
gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran
ventaja.
Relacin
Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los objetivos
deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos
de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin..
INVESTIGACION
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INTEGRACION
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ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
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ADMINISTRACION PROACTIVA
Debido a la situacin que vive actualmente la administracin, la
empresa ha tenido que adaptarse para poder subsistir, esto a travs
de una serie de cambios que se llevan a cabo en un corto tiempo.
Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los
productos como de los sistemas o estructuras, por lo que no es posible
llevar a cabo grandes inversiones. Una solucin a estos problemas
sera adoptar una administracin proactiva, que se define como un
sistema que pretende resolver las incertidumbres que enfrentan los
directivos al realizar su labor de gestin a travs de procesos que
combinan la lgica y la creatividad.
La aplicacion de este tipo de administracin facilita la solucin de
problemas mediante el suministro de grandes cantidades de datos los
cuales permitirn planear y tomar decisiones ante las situaciones de
cambio que se presenten y as poder lograr los objetivos.
Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas
cuando se nos da la informacin requerida para poder tomar una
desicin que nos de un resultado adecuado.
ANLSS CAUSAL
Al presentarse el concepto de anlisis causal, es importante abordar el
tema con la perspectiva apropiada, o sea, considerando la necesidad
que tiene el gerente de obtener resultados. Un gerente vive en lucha
constante con las leyes de causa y efecto. Cuando los efectos llegan
al punto en que se requiere entrar en accin, el debe definir su
posicin respecto a los eventos que son parte de la cadena de causa -
efecto. Si los efectos que requieren su atencin son indeseables y no
se pueden explicar fcilmente, entonces el anlisis causal es el
procedimiento adecuado.
Esta no siempre es tan simple como parece. Por lo general, es fcil
reconocer los problemas grandes tan pronto como surgen, pero no as
los pequeos e insidiosos que crean situaciones intolerables.
Cuando en una organizacin surge un efecto indeseado, el gerente
reacciona, y, tiene tres opciones:
1) Corregirlo de inmediato.
2) Ganar tiempo y corregirlo posteriormente.
3) Adaptarse a su nueva situacin.
El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si
un problema amerita una solucin, merece un enfoque lgico y
analtico, con el cual se eliminan las pruebas y los errores, y, se
obtiene un solo curso de accin como respuesta.
En el anlisis causal, es til pensar que el problema es como un
iceberg: lo que se ve solo indica de manera indirecta el verdadero
tamao del mismo. Solo mediante el anlisis, el gerente puede
determinar el tamao y el alcance de su problema. Uno de los errores
mas comunes que cometen los gerentes en esta tarea es el de
confundir "sntomas, causas y efectos".
Las siguientes definiciones sirven para resolver este punto:
* Sntoma: Son las partes perceptibles del problema, las cuales
revelan la existencia del mismo.
* Causa: Eventos o condiciones identificables que hacen que
algo suceda.
* Efecto: Representan la secuela o resultado del problema.
El anlisis causal se justifica si existen tres condiciones al respecto:
1) Debe haber efectos indeseables perceptibles.
2) Los eventos deben de estar fuera de fase, en comparacin con lo
que se podra esperar.
3) Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reaccin
ante dichos efectos.
Debe definirse el proceso de solucin de problemas de la manera ms
exacta posible para que se pueda resolver. As como los buenos
doctores repiten constantemente las mismas preguntas de diagnostico
en su consultorio, as los administradores deben preguntrselas a si
mismo, al diagnosticar cualquier asunto del problema.
PROCESO DEL ANLSS CAUSAL
Para presentar el proceso de anlisis causal se utiliza una hoja de
trabajo para tabular los datos pertinentes, conforme se explica paso
por paso.
Primero se obtienen y organizan los datos necesarios para la
obtencin de una buena descripcin del problema.
dentidad (En que objeto se observo el defecto?)
!7
Localizacin (Donde se encuentra el objeto defectuoso?)
Tiempo (Cuando se observo el defecto por primera vez? [hora y
fecha] )
Magnitud (Que tan grande es el defecto del objeto?)
EL CASO DE LA TERMNAL
Aqu plantean un problema, el cual surge en una terminal de aviacin.
Este problema sirve para poder entender ms fcilmente este tipo de
problemas. Utilizaron para la resolucin del problema 7 pasos:
1) Enunciaron el problema.
2) Describir el problema: a) hechos observados, b) datos de
comparacin.
3) dentificacin de diferencias.
4) Registro de cambios.
5) Buscar las posibles causas.
6) Probar la causa ms probable.
7) Verificar la causa ms probable.
CLASES DEL ANLSS CAUSAL
El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde
interactan y se entrelazan de manera compleja los sistemas y sus
sistemas, as como la causa de los problemas y sus efectos. Por eso
conviene examinar algunas de las variantes del anlisis causal que se
utilizan para resolver problemas en situaciones ms complejas.
Existen 3 variantes:
1) Problema de origen: Desempeo inferior al esperado.
2) Anlisis proyectivo: El uso del proceso del anlisis causal en
reversa: de la causa al efecto.
3) Cadenas causales: Seguimiento jerrquico de las relaciones causa -
efecto, hasta la causa original.
Cuando se afronta un problema de origen, el gerente debe reconocer
que los procedimientos del anlisis causal estndar requieren ciertas
modificaciones, las principales son:
1) Antes de iniciar un anlisis, cuestionar la validez de las normas de
desempeo.
2) ntensificar la bsqueda de datos de comparacin en sistemas
similares pero ajenos al estudiado.
3) Se elimina el paso de bsqueda de cambios, y el anlisis se centra
en el proceso de identificacin de diferencias.
El anlisis causal se relaciona con el desempeo de la funcin de
vigilancia y control, como parte del trabajo de un gerente. Aqu es
frecuente que localice cierto tipo de situacin que vale la pena
verificar. El motivo de este inters pudiera ser una diferencia notable
entre el desempeo y la norma, o bien, la existencia de condiciones
asociadas con las causas de efectos indeseables; a esto se le llama
Anlisis causal proyectivo.
Cuando se detecta una causa, la conclusin inmediata es que ya
existen los efectos esperados o no tardaran en aparecer, el gerente
puede enterarse de una posible causa a travs de su persona, lo de
otros departamentos.
Una cadena causal es una sucesin jerrquica de causas y efectos. Es
frecuente en el anlisis causal que la identificacin de la causa mas
probable solo obliga a realizar otro anlisis, enfocado hacia un nivel
mas bajo. Encontrar la causa primordial es la meta de las cadenas
causales. El proceso es el mismo que el usado en el anlisis causal.
Aqu la dificultad radica en no perder la pista una vez que se ha
avanzado en la cadena de causa y efecto.
ANLSS DE PLANFCACN
- RECURSO PRNCPAL DEL GERENTE PROACTVO -
El gerente toma las decisiones, para los administradores es muy
importante la experiencia para formular una hiptesis de las causa; un
administrador con eficiencia y miras a futuro es proactivo.
El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que
aparezcan en el futuro, ya que no pueden los problemas, sino tener
una alternativa para dichas situaciones, ya que el futuro nos trae dos
tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles.
Todo proceso de anlisis de planeacin tiene dos objetivos bsicos:
!8
1.- Tener un plan para los problemas que se presentan y as evitarlo o
reducirlo; aqu la pregunta seria, Que puede salir mal cuando esta en
plena marcha el proyecto?.
2.- Saber las opciones que puede haber y elegir una accin mejor que
aumente la posibilidad de tener un efecto favorable.
Los pasos del proceso de anlisis de planeacin son:
a) Enunciar un plan brevemente, incluyendo el resultado final.
b) Enumerar las etapas de la ejecucin del plan, estudiarlas o indicar
las reas criticas.
c) dentificar los problemas y oportunidades.
d) Determinar causas de los principales problemas.
e) Buscar las medidas adecuadas para prevenir los problemas y otras
para aprovecharlas.
f) Tener un plan de accin para contingencia.
g) Tener un sistema de alarmas para problemas presentados en la
planta y poner en marcha el plan correspondiente.
1.- Es describir el resultado final deseado.
2.- Explica como debe realizarse un plan debidamente trazado.
3.- Se utiliza la experiencia para realizar un buen resultado de
las cosas y tener presentes los problemas.
4.- Esta orientado a la planificacin.
5.- En este se prepara un plan de accin.
6.- Son medidas de precaucin que no se quisiera llegar a
ellas.
7.- Se debe tener alarmas para una seguridad mayor en caso
de una contingencia.
Para anticipar una amenaza deben tener una hoja de trabajo para el
anlisis de planeacin con los pasos del 4 al 6, y esta planeacin pone
en una situacin ventajosa al gerente para resolver los problemas a
futuro.
Un ejemplo es el de los Laboratorios Velex, los cuales tenan dos
plantas en el extranjero, y abrieron otra en su pas de origen. Estos
laboratorios buscaban a una persona especializada en suplementos
alimenticios, por lo que el vicepresidente acudi a una conferencia
llamada "medicina moderna, demasiados frmacos?", donde deba
tomar nota de la investigacin y desarrollo en asta reas; y regresar
con alguien calificado.
Se encuentra con una persona la cual tenia facilidad en el habla y muy
informado en su tema, 'megavitaminas', por lo que el vicepresidente
tiene una entrevista con el, y observa que era minusvalido, sin en
cambio , a el no le importo, ya que no encontrara a otra persona con
sus conocimientos, y, a fin de cuentas se queda con esa persona.
El anlisis de planeacin nos permita evitar las dificultades que se
pueden presentar y mejorar las posibilidades existentes con ayuda de
muchas personas ajenas al grupo de planeacin.
ANLSS DE LA STUACN
El anlisis de la situacin son los casos que el gerente tiene y los
clasifica por su importancia, a los cuales les establece prioridades
antes de atenderlos. Tienen que descubrirse las causas, tener algunas
alternativas para implantar un plan, y, para esto se tienen cuatro pasos
bsicos en el proceso:
1.- dentificar y enlistar los asuntos de inters: se manejan los efectos
que pueden pasar y se crean otros para poder mejorar sus efectos y
proteger los intereses, por lo que se revisan las responsabilidades del
gerente para ver si no requieren atencin. Se manejan asuntos de
inters y efectos por lo que el gerente debe saber si el asunto es
importante o no, y tener un plan trazado para resolverlo. Los
administradores tiene una capacidad de detectar los problemas e
identificarlos para que no se vuelvan crisis, estos asuntos pueden ser
escritos en lista de mayor a menor importancia.
2.- Desglosar los asuntos de inters complejos: son problemas en
forma general, los cuales, el administrador debe separarlos para
resolver uno a uno, existiendo un mtodo adecuado para desglosarlos,
el cual se basa en preguntas claves, las cuales son:
De que clase de asunto se trata?
- descripcin poco especifica (baja moral de la base,
relaciones personales)
Preguntas de seguimiento
!9
Que quiere decir con problemas de comunicacin?
Como se manifiesta este problema?
Que mas esta mal?
Algunas veces se requiere de un anlisis diferente (anlisis causal,
toma de decisiones, anlisis de planeacin). El desglose sirve para
buscar solucin al problema sin la perdida de tiempo.
3.- Establecer las prioridades: una vez que se enlistaron los asuntos e
importancia se debe entrar en accin, pero antes, analizar cada uno
mediante un mtodo para informar el mas importante, se puede basar
en herramientas de trabajo para realizarlo, y, algunos criterios tpicos
pueden ser:
- Efecto (magnitud)
- Urgencia
- Tendencia (crecimiento)
- Rendimiento potencial
- Recursos
- Plazo para resolver (estimado)
Para un gerente experimentado, los ms importantes son los primeros
tres.
4.- Determinar el punto de partida para el anlisis: Esta etapa sirve
para comprobar que realmente sirvi el anlisis a cada asunto de
inters. El anlisis de situacin sirve para aclaraciones y para enlistar
los resultados deseados por orden de importancia.
Ejemplo: En una compaa se tenia una elevada tasa de renuncias, al
desglosar se encontr que deban de ver: las costosas renuncias de
los recientes y renuncias de los profesionistas que tenan varios aos
trabajando. Los factores eran:
a) Falta de realizacin personal.
b) falta de inters.
Por lo que al resolverlos se hablaba de tratar satisfactoriamente cada
meta de los trabajadores. Otro comit se encarg de las renuncias de
los trabajadores con antigedad, y todo esto llego a encontrar el
problema: la renuncia se deba al alto costo de vida en esa zona, por
lo que se colocaron plantas en lugares con menor costo de vida, al
realizar el anlisis de situacin, la empresa progreso pasados los
aos, con personal tcnico que se senta orgulloso de trabajar en
dicha empresa.
TOMA DE DECSONES
En un momento dado, el gerente debe dejar el anlisis y pasar a la
accin. El tipo de incertidumbre en la toma de decisiones es muy
diferente de la incertidumbre que se tiene en el anlisis causal.
El marco temporal es el presente, pero se enfrento a la tarea de elegir
un curso de accin que se seguir en el futuro, el dilema consiste en
comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin contar con ningn
dato seguro.
Nunca se sabr con certeza que hubiera sucedido si se hubiese
escogido otra alternativa. El gerente tambin debe saber que la toma
de decisiones significa analizar cuidadosamente los datos pertinentes,
antes de determinar la mejor de las opciones.
La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por
la necesidad de formar un curso de accin que logre ciertos resultados
predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar varias formas.
1) Decisin estndar, donde existe un espectro fijo y limitado de
opciones.
2) Decisin binaria, donde las alternativas son "si" o "no".
3) Opciones mltiples, donde se tiene un numero excesivo de
opciones aparentemente buenas.
4) Decisin innovadora, donde se requiere accin, pero de pronto no
se vislumbra ninguna opcin apropiada o aceptable.
PROCESO DE TOMA DE DECSONES ESTNDAR
!
Se utilizan 8 pasos:
1) Enunciar el objetivo de la decisin. Se debe indicar el camino a
seguir para resolver el problema y eliminar los efectos del mismo.
Tambin se debe escribir el resultado final esperado.
2) Establecer criterios. Para expresar los criterios generales en
trminos mas especficos, simplemente usan cada factor como sujetos
de enunciados que estipulan:
"cualquiera que sea la seleccin, el factor debe..." Al completar estos
enunciados se obtienen definiciones precisas y claras de los criterios
de decisin.
3) Clasificar los criterios. El proceso en que se evalan los criterios y
se clasifican en limitantes y deseables, proporciona una imagen clara
de lo que debe ser una buena opcin.
4) Buscar alternativas. Se dispone de un rango ilimitado y definido de
opciones.
5) Comparar alternativas. Eliminar alternativas por medio de limitantes.
6) dentificar riesgos. Para identificar los riesgos de manera apropiada,
se debe examinar cada opcin separadamente y prever las
contingencias que pudieran afectar el resultado final del curso de
accin elegido.
7) Evaluar riesgos (probabilidad e impacto). En la evaluacin del
riesgo se deben considerar dos factores: la probabilidad de que ocurra
el riesgo, y la gravedad. Estos conceptos pueden ser tiles en la
administracion, si se presentan en frmulas simplificadas y aplicables
a los problemas diarios del gerente.
8) Tomar la decisin correcta. El gerente se forma una serie de juicios.
Todo juicio debe ser lgico, y en que la decisin se basa en una
combinacin de juicios de valor.
EL PROCESO DE TOMA DE DECSN BNARA
Aqu se consideran dos opciones diametralmente opuestas, las
alternativas son generalmente de naturaleza competitiva y requieren
una respuesta de si o no, es decir, lo toma o lo deja.
Existen otras razones por las cuales el gerente se encuentra en una
encrucijada binaria:
1.- Una de las causas principales de la existencia de las decisiones
binarias reside en la jerarquizacion de responsabilidades de la
empresa.
2.- No presenta un intento de manipular, sino mas bien es el resultado
de un anlisis superficial.
3.- Por falta de tiempo.
4.- A veces hay razones validas para que las decisiones sean binarias.
La existencia de dos alternativas conflictivas implica mayor esfuerzo
para establecer mayor esfuerzo para establecer los criterios de
decisin.
PROCESO DE TOMA DE DECSONES DE ALTERNATVAS
MLTPLES
As como es peligroso el estar restringido innecesariamente al tomar
decisiones, tambin loes el tomarlas en el caso opuesto. Hay
ocasiones en que el nmero y la variedad de las alternativas parece no
terminar nunca. El proceso de decisin estndar establece que el
administrador repara un conjunto de criterios y luego compara el
desempeo de cada alternativa con el de las dems. Esto resulta poco
viable y menos deseable; por este motivo es necesario modificar la
tcnica de procesamiento de la informacin para la toma de
decisiones. Aunque el tipo de toma de decisin mltiple de alternativas
no se presente con mucha frecuencia, vale la pena considerarlo.
EL PROCESO DE TOMA DE DECSONES NNOVADORAS
TCNCA DE OPTMZACON DE CRTERO
En la toma de decisiones innovadora se presenta el problema de
tomar una decisin en ausencia aparente de alternativas. En la
bsqueda de alternativas (bsqueda efectiva) la principal dificultad
radica en que se debe combinar algo de los dos tipos de procesos
racionales, alternando el proceso creativo con el estrictamente lgico.

Antes de descubrir varias tcnicas que se aplican en estos casos,
conviene considerar ciertos principios generales acerca de la
innovacin:
1.- Establecer un clima de innovacin. Sin la libertad y el clima
adecuado, ningn mtodo ser efectivo. En la mayora de los
programas de capacitacin para la innovacin se dedica gran cantidad
del tiempo a ensear las estrategias y tcticas para establecer un
clima propicio.
2.- Comenzar con alternativas fciles y disponibles. Hacer mejoras o
correcciones.
3.- No comenzar con la bsqueda de la solucin ideal. No hacerse
ilusiones de que la primera idea que se tenga proporcione la solucin
correcta.
4.- Usar las ideas de los dems. Se puede llegar a una solucin mas
original.
MODELO DE APRENDZAJE
Se estudia la forma de comportamiento del individuo para saber que
papel desempea el gerente en el proceso de aprendizaje, consta de
cuatro etapas que son:
a) ncompetencia inconsciente: los empleados no saben nada por lo
que su desempeo ser malo.
b) Conciencia de la incompetencia de uno: se realiza por
retroalimentacin, ya que se pueden ensear las tcnicas de
administracion proactiva, donde se asignan especificas a cada uno y
evaluar la habilidad mediante el desglosamiento de los procesos. Para
el desarrollo deben saber sobre los puntos fuertes y los dbiles;
despus se renen y comparan resultados los cuales pueden ser:
1) Puntos fuertes: donde se observa que existe habilidad muy
desarrollada para destacar en el futuro.
2) Acuerdo sobre falta de habilidad: Donde en algn paso debe
mejorar.
3) Desacuerdo en la evaluacin: no existe un acuerdo en cuanto al
grado de desarrollo de cierta habilidad, donde hay dos situaciones
posibles:
a) el subordinado en etapa de incompetencia;
b) puede tener la razn, y, el gerente estar equivocado.
c) Conciencia de la incompetencia de uno: se deben tener en
cuenta las habilidades de cada uno mediante un aprendizaje
planeado.
d) Competencia inconsistente: existen personas que realizan
bien las cosas sin planearlo, lo que lleva a un buen
desempeo y a la satisfaccin, para llegar al nivel de la
competencia inconsistente existen dos cosas que son la
practica y el esfuerzo. Todo lo aprendido se debe practicar
para que no se olvide, y para un mejor desempeo se debe
esforzar para lograrlo bien.
Para un desarrollo de las habilidades del empleado, para realizar el
anlisis de la situacin, anlisis causal, toma de decisiones y anlisis
de planeacin, depende mucho del gerente, lo cual se realiza
mediante la manipulacin de la conducta del empleado.
INTEGRACION
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2
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
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3
.)0 ADMINISTRACIN POR PRO-ECTOS
Existen algunas compaas que han construido su reputacin
alrededor de su habilidad para administrar proyectos de manera
efectiva. Sin embargo, para la gran mayora de las organizaciones esa
reputacin es ms bien marginal.
Su organizacin posee alguna de las siguientes caractersticas?
Los proyectos terminan despus de la fecha prometida, o cuestan ms
de lo originalmente presupuestado o bien no cumplen con los
requerimientos de funcionalidad sealados por el cliente.
Existen procesos y tcnicas pobremente estandarizados y son usados
de manera inconsistente por los Administradores de Proyecto.
La administracin de proyectos es reactiva y no se ve como
generadora de valor
El tiempo requerido para la gestin del proyecto no se incluye en el
plan de trabajo, dado que es considerado como un gasto general.
Los proyectos no son exitosos debido a la falta de planificacin y
gestin, por lo que existe gran estrs y es necesario trabajar tiempo
extra a lo largo del ciclo de vida de todo el proyecto.
Una buena disciplina de administracin de proyectos es la forma en
que una organizacin se puede sobreponer a estos problemas. Tener
habilidades en gestin de proyectos, no quiere decir que no se tendrn
problemas. No significa que los riesgos simplemente desaparezcan, o
que no haya sorpresas. El valor de una buena prctica de
administracin de proyectos es que la organizacin contar con un
proceso estndar para lidiar con todo este tipo de contingencias.
Administracin de Proyectos Ciencia o Arte
Los procesos y tcnicas de administracin de proyectos son usados
para coordinar recursos con el fin de alcanzar resultados predecibles.
Sin embargo, se debe entender de antemano que la administracin de
proyectos no es enteramente una ciencia, por lo que nunca existe una
garanta de que haya resultados exitosos. Dado que la ejecucin de
proyectos involucra gente, siempre existir un factor de complejidad e
incertidumbre que no podr controlarse totalmente.

La administracin de proyectos es una ciencia en lo que se refiere al
uso de procesos probados y repetibles y a las tcnicas que permiten
alcanzar resultados exitosos. Pero es un arte debido a que tiene
mucho que ver con relacionarse y manejar gente y esto requiere de
habilidades intuitivas que han de aplicarse a situaciones que varan y a
menudo son totalmente nicas de proyecto a proyecto. Una buena
metodologa de gestin de proyectos proporciona el esquema de
trabajo, los procesos, normas y tcnicas para manejar a la gente y la
cantidad de trabajo asociado; por lo que sta incrementa las
probabilidades de tener xito, y en consecuencia proporciona valor a la
organizacin, al proyecto y al Gerente del Proyecto.

Propuesta de Valor de la Direccin de Proyectos
La propuesta de valor de la Gestin de Proyectos plantea algo como
siguiente: Toma tiempo y esfuerzo administrar proyectos de manera
proactiva. Este costo es ms que recuperado a lo largo del ciclo de
vida del proyecto debido a que:
Se finalizan proyectos ms rpido y a un menor costo: Uno de los
mayores beneficios de usar una metodologa comn es el valor de la
reutilizacin. Una vez que los procesos, procedimientos y plantillas son
creados, stos pueden ser usados (quizs con pequeas
modificaciones) en todos los proyectos futuros. El resultado de esto es
un menor tiempo para iniciar proyectos, una menor curva de
aprendizaje para los miembros del equipo de trabajo as como ahorros
de tiempo al no tener que reinventar procesos y plantillas desde cero
en cada proyecto.
Ahorros de tiempo y costo con una administracin proactiva del
alcance: Gran cantidad de proyectos tienen dificultades en la gestin
del alcance, lo que resulta en esfuerzos y costos adicionales para el
proyecto. Al tener mejores procesos de administracin de proyectos se
podr gestionar el alcance de manera ms efectiva.
Mejores soluciones que se "ajustan a la primera a travs de una mejor
planeacin: Gran cantidad de proyectos experimentan problemas
debido a que hay brechas entre las expectativas del cliente y lo que el
proyecto entrega. El uso de una metodologa resulta en una mejor
planeacin del proyecto, la cual le d al equipo y al patrocinador del
proyecto la oportunidad de asegurar que existe acuerdo en cuanto a
los entregables mayores que sern producidos por el proyecto.
Resolucin de problemas ms rpido: Algunos equipos dedican mucho
tiempo y energa enfrentando problemas debido a que no saben como
4
deben iniciar la solucin de stos. El tener un proceso de gestin
proactiva de incidentes ayuda a asegurar que los problemas son
resueltos tan rpido como es posible.
Resolver riesgos futuros antes de que se materialicen en problemas:
TenStep incluye procesos para identificar y administrar riesgos. El uso
de procesos adecuados de gestin de riesgos va a resultar en una
identificacin oportuna de problemas potenciales y en la definicin de
actividades contingentes antes de que stos ocurran.
Comunicacin y manejo de expectativas con clientes, miembros del
equipo y grupos de inters ms efectiva: Muchos de los problemas que
se presentan en un proyecto pueden ser evitados a travs de una
comunicacin proactiva y multifactica. Adems, muchos de los
conflictos que surgen en el proyecto no son resultado de un problema
especfico sino de sorpresas. La metodologa TenStep se enfoca hacia
una comunicacin proactiva formal e informal, lo que resulta en un
nmero de sorpresas menor.
Creacin de productos y servicios de mayor calidad la primera vez:
Los procesos de gestin de calidad de Tenstep ayudarn al equipo a
entender las necesidades del cliente en trminos de calidad. Una vez
que esas necesidades son definidas, el equipo puede implementar
controles de calidad y tcnicas que garanticen la calidad que permita
alcanzar las expectativas del cliente.
Gestin financiera mejorada: Este es el resultado de una mejor
definicin del proyecto, mejores estimaciones, un proceso de
presupuestacin ms formal y un mejor seguimiento de los costos
reales del proyecto contra el presupuesto. Todo este rigor resulta en
una mejor predictibilidad financiera y control.
Poner un alto a los "malos proyectos con mayor prontitud. Los
"Malos proyectos son aquellos en donde la justificacin costo-
beneficio no tiene ya sentido. Un proyecto puede haber iniciado con
una clara justificacin costo-beneficio. Sin embargo, si el proyecto
toma demasiado tiempo y ha excedido su presupuesto, puede
alcanzar el umbral en que el negocio ya no es vlido. La gestin
efectiva de proyectos permite identificar este tipo de situacin
oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones
para replantear el alcance o para cancelar el proyecto.
Mayor enfoque en las mtricas y un proceso de toma de decisiones
basado en hechos: Uno de los aspectos ms sofisticados de la
metodologa TenStep es que sta proporciona una gua para facilitar la
recoleccin de mtricas (medidas). Las mtricas proporcionan
informacin que ayuda a determinar que tan efectivo y eficiente est
siendo el desempeo del equipo y el nivel de calidad de los
entregables. Las mtricas tambin proporcionan la informacin
necesaria para validar si se fue o no exitoso.
Ambiente laboral mejorado: Si los proyectos son ms exitosos, se
encontrarn beneficios adicionales asociados al equipo de proyecto.
Los clientes tendrn mayor involucramiento, el equipo tendr ms
sentido de propiedad sobre el proyecto, la moral ser mejor y los
miembros del equipo se comportarn con mayor profesionalismo y
auto-confianza. Esto debe tener sentido. La gente que trabaja en
proyectos con problemas tiende a ser infeliz. Por otra parte, la gente
que trabaja en proyectos exitosos, tiende a sentirse ms satisfecha
con su trabajo y con ellos mismos.
La gente que se queja de que la gestin de proyectos representa
mucho costo administrativo, olvida el hecho de que el proyecto
enfrentar incidentes. Se quiere resolver proactivamente estos o
pensar en ellos conforme se vaya avanzando en el proyecto? El
proyecto enfrentar riesgos potenciales Se quiere intentar resolverlos
antes de que se presenten o hasta que stos sean problemas que
amenazan al proyecto? Se buscar establecer proactivamente
canales de comunicacin o se quiere lidiar con los conflictos y la
incertidumbre causados por la falta de informacin del proyecto? Se
manejar realizar una gestin adecuada del alcance o se prefiere
enfrentar problemas de retrasos y sobrecostos ocasionados por hacer
mas trabajo del que se haba presupuestado? Se integrar la calidad
dentro del proceso o se prefiere corregir los problemas de una mala
calidad despus, cuando resolverlos es mas caro y complicado?
Las caractersticas del proyecto no van a cambiar si se usa un proceso
formal de administracin de proyectos o no. Lo que cambia es la forma
en que los eventos son manejados cuando el proyecto est en curso.
Sern enfrentados de forma descuidada y reactiva o de manera
proactiva con un proceso que corre suavemente durante su ciclo de
vida?
Por que usar una administracin formal de proyectos?
Generalmente, se cree que las organizaciones que siguen buenos
procesos, son ms exitosas que aquellas que no lo hacen. Las
organizaciones que tienen buenos procesos y los siguen, a menudo
son conocidas como "Organizaciones orientadas a procesos. Estas
organizaciones procesan ms trabajo y el trabajo que conducen tiende
5
a ser ms valioso. Tambin tienen sistemas organizacionales para
ayudar a todos sus integrantes a ser ms exitosos, incluyendo a los
gerentes de proyecto. Hay diversas formas de evaluar que tambin la
organizacin se apega a procesos estndares. Quizs el modelo de
evaluacin ms conocido es el Modelo de Madurez de Capacidades
(CMM).
Despus de leer esta seccin, puede surgir la pregunta de por qu no
todo mundo usa una buena prctica de gestin de proyectos, sus
tcnicas y sus procesos, O puede preguntarse por qu no lo las estoy
usando? Habitualmente, esto se debe principalmente a varias razones:
Una buena administracin de proyectos requiere inversin adelantada
de tiempo y esfuerzo: Mucha gente se considera a s misma como
"hacedores. Pueden no estar tan satisfechos con sus habilidades de
planificacin. Muchas veces existe una tendencia a discutir un
problema y correr a solucionarlo. Esto funciona bien cuando se tiene
un requerimiento de cambio de cinco horas pero no es lo mismo
cuando esta solicitud implica cinco mil horas de esfuerzo al proyecto.
Se debe resistir la urgencia de poner manos a la obra. El proyecto
terminar antes si se planifica apropiadamente por adelantado, y
despus se debe ser disciplinado para gestionarlos efectivamente.
La organizacin no est comprometida: Es difcil ser un buen Gerente
del Proyecto en una organizacin que no valora las habilidades que
implica la administracin de proyectos. Por ejemplo, si alguien se toma
el tiempo para generar el documento de Definicin de Proyecto y el
cliente pregunta por que se perdi el tiempo hacindolo, quizs el
proceso de planeacin del prximo proyecto no vaya a ser muy
satisfactorio para esa persona. Para que la organizacin entera sea
ms efectiva debe apoyar el uso de un proceso comn de gestin de
proyectos.
No se tienen las habilidades adecuadas: Se puede notar que la falta
de procesos de administracin de proyectos no es un asunto de
voluntad, sino de habilidades. Algunas veces se le pide a la gente que
conduzca un proyecto sin la capacitacin o la experiencia necesarios.
En esos casos, luchan sin las herramientas adecuadas o el
entrenamiento apropiado para gestionar el proyecto adecuadamente.
Su organizacin puede que tampoco tenga una Oficina de Gestin de
Proyectos (PMO) u otra organizacin responsable de desplegar estas
habilidades de gestin.
La Alta Direccin piensa en la Administracin de Proyectos como una
herramienta: Al hablar de la administracin de proyectos con algunos
gerentes, inicialmente tienden a pensar que se trata de implementar
una herramienta que permita que la organizacin cuente con mejores
administradores de proyecto. De hecho, s se tratara de una
herramienta, se tendra mas suerte al tratar de convencerlos de su
valor. Aun cuando algunos aspectos de la administracin de proyectos,
como la creacin y administracin del plan de trabajo, pueden usar
una herramienta, no es ah donde est el valor de administrar
proyectos. El valor est en la utilizacin disciplinada de procesos
slidos y consistentes.

El concepto puede haberse "quemado (o enterrado) en el pasado:
Cuando se empieza a hablar de procesos, mejores prcticas y
plantillas, algunos gerentes inmediatamente empiezan a pensar en
gastos, retrasos y papeleo. No logran conectarse inmediatamente con
el valor que una metodologa conlleva. Una crtica comn de la
metodologa es que es engorrosa, involucra un uso de papel excesivo
y quita concentracin del trabajo encomendado. Algunas veces estas
crticas se refieren a problemticas legtimas provocadas por no
adecuar el uso de la metodologa a las caractersticas del proyecto.
Por ejemplo, si se pide al lder de proyecto que produzca un
documento de Definicin del Proyecto de 15 hojas, an cuando el
proyecto requiere 250 horas de esfuerzo, Sin embargo esto no es un
problema de la metodologa sino de una mala aplicacin de la misma.
Existe aversin al control en el equipo de trabajo: A una gran cantidad
de gente le gusta hacer su trabajo de manera creativa y con un mnimo
de supervisin. Este tipo de gente teme que el uso de tcnicas
formales de administracin de proyectos resulte en un riguroso control
que eliminar la creatividad y diversin del trabajo. Hasta cierto punto
tienen razn. Sin embargo, el uso de procesos y procedimientos
comunes eliminaran algo de la creatividad en reas donde
probablemente la organizacin no desee ser creativa. No se necesita
mucha creatividad al enfrentar cambios de alcance, por ejemplo. Solo
es necesario apegarse a los procesos estndares que ya existen en la
organizacin.
Existe el temor por parte de la gerencia media o alta direccin a perder
el control: Si realmente se desea implementar efectivamente una
disciplina de administracin de proyectos en la organizacin, es
necesario otorgar un cierto nivel de control y autoridad al Gerente de
Proyecto. En algunas organizaciones, la gerencia media, no desea
perder ese control. Quizs quieren que los administradores de
proyecto coordinen los proyectos, pero la gerencia media quiere tomar
todas las decisiones y ejercer todo el control. La administracin de
proyectos formal no ser posible en organizaciones en donde este
temor prevalezca.
6
Algunos de estos temores son naturales y lgicos, mientras que otros
son emocionales e irracionales. Aunque estas pueden ser razones
para estar indeciso acerca de usar procesos formales de
administracin de proyectos, stas deben ser superadas. El tema
central en administracin de proyectos es Si el resultado de la
administracin de proyectos fuera que stos se desarrollaran mas
despacio, costaran mas y tuvieran mala calidad, no tendra sentido
usarla. De hecho, todo lo contrario es cierto. El usar tcnicas y
procesos sanos de administracin de proyectos dar una mayor
probabilidad de que el proyecto finalice a tiempo, dentro de
presupuesto y con aceptable nivel de calidad.
Dicho lo anterior, cuando se use un proceso de administracin de
proyectos, se debe ser inteligente. No construya procesos para
proyectos de 10 millones de dlares si el proyecto solo cuesta 5 mil
dlares. Adems se deben considerar todos los aspectos respecto a
como manejar un proyecto, las caractersticas particulares del proyecto
y en funcin de ello, construir los procesos especficos que se ajusten
a ste lo mejor posible.
Opciones para obtener una metodologa
Para implementar satisfactoriamente una metodologa de
administracin de proyectos, primero se debe convencer uno mismo
de que existe valor si los procesos son aplicados y utilizados
correctamente. De hecho, todos los proyectos usan una mezcla de
metodologa de procesos, procedimientos y plantillas. Si se cree que
no se tiene ninguna, esto significa en realidad que se tiene una
metodologa pobre e informal.
Si se necesita un buena metodologa de administracin de proyectos,
existen dos fuentes principales en donde obtenerla:
Construir una: Se puede construir un metodologa adaptada a la propia
organizacin que refleje perfectamente la filosofa y mejores prcticas
de la compaa. Una gran cantidad de compaas continan haciendo
esto hoy en da.
Comprar una: Si se construye una metodologa, es probable que exista
algn grado de sorpresa al descubrir que, a final de cuentas, sta se
ve muy similar a otras metodologas de gestin de proyectos que la
gente usa. No importa como se estructure, siempre ser necesario
planificar, construir el plan de trabajo, gestionar alcance, riesgos e
incidentes, comunicar, etc. En consecuencia, una gran cantidad de
empresas eligen la opcin de comprar una licencia o un metodologa
pre-existente. En cualquier caso stas habitualmente contienen todo
lo que una organizacin necesita para una gestin de proyectos
exitosa.
Tambin existe la opcin hbrida de comprar una metodologa y
adecuarla a las necesidades especficas de la organizacin. Esto de
alguna forma, proporcional los beneficios de la opcin 1, a la vez que
toma menos tiempo, lo que representa la mayor ventaja de la opcin 2.

ACTIVIDAD PRACTICA
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INTEGRACION
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8
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
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9
.)2 ADMINISTRACIN PARTICIPATIVA
William C. Byhan, escribi hace ya bastante tiempo el libro titulado
"Zapp, la energa inspiradora y vigorizante que aumentar el xito".
Este libro recuerda muchos otros como Gung Ho, La Paradoja,
Empowerment, Equipos de Alto Rendimiento, nsectos Sociales etc.,
todos los cuales resaltan la importancia de la administracin
compartida.
La Administracin Cientfica, que nace con Taylor, nos leg la triste
historia de que: Los gerentes pensaban, Los supervisores hablaban, Y
los empleados hacan.
A pesar de tantos libros y tantos seminarios sobre la importancia de la
administracin participativa, muchas empresas siguen los principios de
Taylor y de Adam Smith, por la forma en como se administran.
Cul es el problema a que se enfrentan las empresas, segn Byhan?
El problema consiste en que los jefes quieren ms, porque la gerencia
necesita ms, porque los clientes demandan ms, porque los
competidores estn dando ms y porque es difcil que la gente haga
algo ms que el mnimo.
Primero ha que entender porqu el personal no da ms que el mnimo:
En algunas empresas se ve que las personas se emocionan muy poco
con cosas relacionadas con el trabajo y lo que si los emociona est
fuera del trabajo. A muchas solo les interesa el pago del mes, las
vacaciones, los feriados y las prestaciones. La actitud es: "No hagas
algo que no tengas que hacer. Luego has lo menos posible.". Comn
en la administracin pblica, pero tampoco se salva el sector privado.
Cuando se habla de hacer un mejor trabajo, todos se vuelven a ver,
nadie asume ms responsabilidad de la necesaria, se hace lo
suficiente para que no se les despida o se les grite. Hoy da lo estamos
viendo en empresas certificadas bajo SO 9000. A muy pocos les
importa las mejoras, todos temen al cambio. Cuando se trata de
motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta
duracin.
Cul es la solucin? Existen varias alternativas
Esperar a que la gerencia tome la iniciativa
Comenzar a buscar un nuevo trabajo
Hacer usted mismo algo.
Recientemente escuchamos a un lder empresarial costarricense, que
la nica forma de enfrentar el Tratado de Libre Comercio es con un
cambio de actitud de la gerencia, esperamos que su mensaje cale en
muchos de los empresarios que lo escuchaban.
Diferentes autores, gurs, etc, han hablado de la importancia del
involucramiento del recurso humano en la toma de decisiones. SO en
uno de sus principios recomienda "El personal, a todos los niveles, es
la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin".
Las empresas necesitan seguir un modelo que sea posible utilizar en
cualquier departamento, que ayude a mejorar el desempeo, en donde
el trabajo sea agradable, en donde las personas se sientan bien y
sobre todo sean ms productivas.
"La administracin participativa surge de la idea de involucrar a los
empleados en el proceso de la toma de decisiones. La idea bsica ha
existido desde hace mucho tiempo, pero ha tenido sus altibajos en
cuanto a popularidad". Harvard recientemente ha desarrollado el
concepto de nsectos Sociales, el cual no ha tenido mucha divulgacin
en nuestro medio.
"Uno de los problemas ms grandes fue que casi nadie comprendi lo
que realmente significaba la administracin participativa. En los aos
50s, se pensaba que significaba ser amable con los empleados. En
los 60s, pensaban que significaba ser sensible a las necesidades y
motivaciones de la gente. En los 70s, los administradores pensaban
que significaba pedir ayuda a los empleados (Recordamos los
famosos Crculos de Calidad, de grata memoria). En los 80s
significaba celebrar numerosas reuniones de grupo"
Diferentes gerentes obtenan diferentes resultados, conocemos
muchos gerentes exitosos (Ver artculo Empowerment), pero tambin
muchos que no quieren or hablar del tema. El mismo nombre de
administracin participativa, implica que se trata de algo que la
administracin hace (lo que a su vez parece limitar el grado en que los
empleados pueden o deben participar). La participacin de los
empleados es un concepto que va de la mano con la administracin
participativa, y ambos trminos son equivalentes.
Han existido cantidad de modelos y programas que han buscado este
propsito: "Enriquecimiento del Trabajo", "Calidad de Vida del
Trabajo", Sistemas de Sugerencias, Equipos de Mejora Continua etc.
Pero tambin las empresas han pasado por Reingeniera,
"Downsizing", etc. Los resultados fueron, por lo general, inciertos, de
2!
corta duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos,
insignificantes.
Muchas encuestas sobre clima organizacional muestran lo que a la
mayora de los empleados le disgusta:
La falta de confianza
No ser escuchados ni tomados en cuenta
Falta de tiempo para resolver problemas y las cosas
importantes
Polticas burocrticas
gnorar cuando se estn haciendo bien las cosas
Un jefe que despoja a otros del mrito
Falta de recursos para hacer un buen trabajo
Un trabajo simple que carece de significado
Personas a las que se trata como piezas intercambiables
Falta de respeto como persona
Comparando una empresa utilizando administracin participativa con
otra que no la tiene se observa:
Sin Administracin participativa Con Administracin Participativa
El trabajo pertenece a la empresa El trabajo pertenece al empleado
El trabajador hace solo lo que se le
pide
El trabajador es responsable
El trabajo no importa realmente El trabajo cuenta para algo
El trabajador no sabe "Qu
tambin" est haciendo su trabajo
El trabajador sabe en donde est
ubicado
El trabajador tiene que mantener
siempre la boca cerrada
El trabajador puede dar su opinin
acerca de las cosas
El trabajo es algo diferente de lo
que el trabajador es.
El trabajo es parte de lo que el
trabajador es
El trabajador tiene poco o ningn
control sobre su trabajo
El trabajador tiene control sobre su
trabajo
Lo que la gente necesita es:
Responsabilidad, confianza, ser escuchada, trabajo en equipo y
resolucin de problemas en equipo.
Brindar retroalimentacin positiva, reconocer las buenas ideas y el
trabajo bien hecho. Adems un trabajador necesita saber que es
importante para la organizacin.
Se debe dar direccin clara sobre las reas de resultados clave, en
esto ayuda mucho el despliegue de objetivos e indicadores que
plantea el Balanced Scorecard que todava no es muy comn en
nuestras empresas centroamericanas, como una forma de alinear los
objetivos del trabajador con la estrategia.
La administracin participativa, tambin requiere de conocimiento, esto
es, contar con las competencias necesarias para el buen desempeo
de su trabajo, para lo cual se deben desarrollar las habilidades, brindar
el entrenamiento, la informacin y aclarar las metas que se espera
cumpla. Pero sobre todo: ayuda, apoyo, retroalimentacin y estmulo.
La comunicacin debe ser en ambos sentidos como se expuso en el
artculo sobre "nformacin alineada".
Qu hacer como gerente?
ndiferentemente de su nivel gerencial, hay una serie de
recomendaciones de lo que debe hacer para lograr una administracin
participativa:
Mantener la autoestima
Escuchar y responder con empata
Pedir ayuda para resolver los problemas
Ofrecer ayuda sin tomar la responsabilidad.
Cuando se delega la responsabilidad mediante la administracin
participativa, es importante que usted encomiende el trabajo a la
persona adecuada, pero delegar significa brindar la autoridad para
llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Un jefe que sobre controla,
desmotiva a su gente al igual al que abandona el control, es necesario
mantener un control situacional.
Compartir responsabilidad no significa abandonar la responsabilidad.
Es importante que como jefe usted sepa que est sucediendo para
poder dirigir el rumbo de su departamento y tomar aquellas decisiones
que ellos no pueden tomar. Pero sobre todo asegurar que la gente va
por buen camino, ofreciendo gua.
2
Tambin es importante valorar el desempeo y ser un administrador
inteligente.
Si la empresa cuenta con un Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando
ntegral), debe definir cules son las reas de resultados clave, esto
equivale a definir la direccin que se quiere tomar. Cada rea clave
debe contar con la medicin, los indicadores que permite saber que se
est moviendo en la direccin correcta, as como una meta que
indique cuando se alcanza el objetivo.
Aunque un gerente debe brindar constantemente retroalimentacin
sobre el desempeo relacionado con las metas, es importante que las
personas administren su propio sistema de retroalimentacin,
preferiblemente mediante forma grfica.
El proceso de entrenamiento hacia la administracin participativa,
requiere de una serie de pasos:
1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se intenta ensear
2. Explicar el proceso que ser utilizado
3. Mostrar como se hace
4. Observar mientras la persona practica el proceso
5. Dar retroalimentacin inmediata y especfica
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito
7. Ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento.
Por ltimo es importante recordar que se aprende ms rpido de los
xitos que de los fracasos.

INVESTIGACION
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22
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
E+(#"$( ), *.(3$(0( *% 5$)9 *%+ &%0(
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23
PRO-ECTO DE EVALUACIN
Elabora una presentacin en
Power Point sobre los temas de
la unidad, al menos 30
diapositivas con animacin.

24
COEVALUACION
TERCER CORTE DE ADMINI STRACI N I
ALUMNO:
TOTAL
TOTAL
REVI S
( nombr e ! " r m#$
DEL ALUMNO
TOTAL
ACTA DE EVALUACI ON DEL TERCER CORTE
OBTENI DA
PUNTUACI ON
FI NAL
ACTI VI DADES DE
APRENDI &A% E
PRACTI CAS E
I NVESTI GACI ONES
TRABA% O EN
E(UI PO
PARTI CI PACI ON Y
CONDUCTA
E'AMEN
NOMBRE Y FI RMA
I NSTRUCTOR
NOMBRE Y FI RMA
25
UNDAD V
EL EN1O8UE DE CALIDAD
DESARROLLO HISTORICO DE LA CALIDAD
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad
desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas,
elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las caractersticas
del producto y enseguida procura mejorarlo.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en
la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi,
cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa
y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin
utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad,
con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los
templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto,
tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que
todos quieren practicar. Con el advenimiento de la era industrial esta
situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica de produccin
masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a
ser ensambladas en una etapa posterior de produccin.
La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas
para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como
consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar
la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar
parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario
(el objeto de la inspeccin simplemente sealaba los productos que no
se ajustaban a los estndares deseados.)
A fines del siglo XX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX
el objetivo es produccin. Con las aportaciones de Taylor la funcin de
inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan
por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve
ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de
produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas
procedimientos especficos para atender la calidad de los productos
fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido
evolucionando, sobre todo durante los ltimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en
Estados Unidos y en otros pases, pero los japoneses, enfrentados a la
falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus
exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el
exterior lo que no podan producir internamente, se dieron cuenta de
que para sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo
comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que
sus competidores internacionales como Estados Unidos, nglaterra,
Francia y Alemania. Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de
calidad. Para ellos debera haber calidad desde el diseo hasta la
entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones,
no slo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino
tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las
que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo
servicio posterior.
La calidad ha evolucionado a travs de seis etapas:
() L! #e "! In$7e&&i'n (Siglo XX que se caracteriz por la deteccin
y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del
producto).
,) L! e! #e" &onto" e$t!#9$ti&o #e" 7o&e$o (dcada de los 30's)
enfocada al control de los procesos y la aparicin de mtodos
estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de
inspeccin
.) L! #e" !$eg%!6iento #e "! &!"i#!# (dcada de los 50's) que es
cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de
la organizacin en el diseo, plantacin y ejecucin de polticas de
calidad
/) L! e! #e "! !#6ini$t!&i'n e$t!t:gi&! #e "! &!"i#!# tot!"
(dcada de los 90s) donde se hace hincapi en el mercado y en las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la
calidad, como una oportunidad de competitividad.
0) L! eingenie9! #e 7o&e$o$ (dcada de los 90s) donde el avance
tecnolgico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento
radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organizacin.
26
2) L! e!;%ite&t%! #e "! e67e$! y rompimiento de las estructuras
del mercado (a finales del siglo XX y XX), donde se propone que el
conocimiento es la base de Los negocios actuales.
27
CORRIENTES 1ILOSO1ICAS SOBRE LA CALIDAD
Con el advenimiento de la poca industrial surgen nuevas teoras
sobre sistemas administrativos y de procesos, las cuales han ido
evolucionando hasta la fecha. A continuacin se mencionan
brevemente algunas de estas teoras as como la persona que
conceptualisa el cambio de procesos y/o sistemas para satisfacer la
demanda de calidad del cliente en sus respectivas pocas.
Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que
satisfagan a los clientes. mplica un compromiso con la innovacin y
mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la
calidad es la "adecuacin de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es
"Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos"
Los filsofos son los siguientes:
WALTER SHEWHART
PHLP B. CROSBY
EDWARDS W. DEMNG
JOSEPH M. JURAN
ARMAND V. FEGENBAUM
KAORU SHKAWA
SHGERU MZUNO
JOHN S. OAKLAND
THOMAS PETERS
SHGEO SHNGO
GENCH TAGUCH
<ALTER SHE<HART
Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual
puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de
las causas que lo provocan (grficos de control).
Walter Shewhart introduce el concepto de control
Un fenmeno se dir que esta controlado, cuando a travs del uso de
experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de
cierto lmite, Cmo se espera que dicho fenmeno acte en el futuro!
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenmeno caer
dentro de cierto lmite predeterminado.
1. Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son
variables, por lo cual no sirven para predecir exactamente su
funcionamiento en el futuro.
2. Los sistemas constantes existen nicamente en la naturaleza, no
as en el mbito de los sistemas de produccin industrial, en donde las
causas de variacin siempre estn presentes en los insumos para
dichos sistemas.
3. Las causas de variacin pueden ser detectadas y eliminadas.
PHILIP B) CROSB-
Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:
-Calidad se define como cumplimiento de requisitos
-El sistema de calidad es prevencin
-El estndar de realizacin es cero defectos
-La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
Educacin del personal
El da de cero defectos
Fijar metas
Eliminar las causas del error
Reconocimiento
Consejo de calidad
Repetir todo el proceso
Compromiso en la direccin
Equipo para el mejoramiento de la calidad
Medicin
El costo de la calidad
Crear una conciencia sobre la calidad
Accin correctiva
Planificar el da de cero defectos
28
ED<ARDS <) DEMING
En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los
catorce puntos de la alta administracin:
1. Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el
servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
4. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base
nicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el
trabajo.
7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los
trabajadores de produccin.
8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados
puedan trabajar efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza
de trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer
mtodos para alcanzarlos.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su
derecho a sentir orgullo por su trabajo.
13. nstituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administracin que asegure da
con da que los 13 puntos anteriores se realicen.
+OSEPH M) +URAN
. Los administradores superiores se deben encargar
personalmente de dirigir la revolucin de la calidad.
. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern
involucrarse en programas de capacitacin en administracin
de la calidad.
. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente
y a un paso revolucionario, no evolucionario.
V. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la
calidad a travs de los crculos de la calidad.
El enfoque de Juran sobre la administracin de la calidad se basa en
lo que se llama la triloga de Juran:
Plantacin de calidad: ndependientemente del tipo de
organizacin, producto o proceso, el proceso de
administracin de calidad se puede generalizar en una serie
universal de pasos de entradas y salidas llamado "mapa de
planeacin de la calidad"
dentificar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de esos clientes.
Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar
productos con caractersticas que respondan en forma ptima
a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que
sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso a la operacin
Control de calidad: La alta administracin debe utilizar un proceso
universal para controlar las operaciones. Las actividades de control
son:
Establecer un lazo de retroalimentacin en todos los niveles y
para todos los procesos.
Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol.
Establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para
ellos.
Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el
proceso de conformidad con los objetivos.
Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas
para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel
planeado de capacidad.
Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del
producto mediante anlisis estadsticos.
Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de
conformidad con objetivos de calidad.
29
Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los
siguientes conceptos fundamentales:
Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad. Definir un proceso de
seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin,
declaraciones de misin y publicacin del proyecto.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho
personas con la responsabilidad de completar el proyecto.
ARMAND V) 1EIGENBAUM
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el
diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de
un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los
siguientes puntos:
La calidad tiene que ser planeada completamente con base
en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del
enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la
calidad.
Compromiso de la organizacin.
Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo,
mantenimiento y mejoramiento de la calidad.
Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los
estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido
y plantacin para mejorarlos.
ntegracin de actividades.
Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas
del personal.
Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se
deben utilizar herramientas estadsticas.
La automatizacin no es la solucin a los problemas de
calidad. Las actividades humanas son fundamentales en
cualquier programa de calidad total.
Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar
su propio proceso y ser completamente responsable de
calidad.
=AORU ISHI=A<A
Algunos de los principios bsicos del pensamiento de shikawa con
relacin a la calidad total son:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de la calidad que no muestra resultados no es
control.
El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.
El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
Formacin de crculos de control de calidad.
Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los
consumidores y los factores que impulsan a comprar.
Anticipar problemas potenciales y quejas.
Tomar acciones correctivas apropiadas.
El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar
no necesita ms inspeccin.
Prevenir la repeticin de errores.
El control de calidad es responsabilidad de todos los
trabajadores y divisiones de la compaa.
Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender
la implantacin.
El control de calidad es una disciplina que combina el
conocimiento con la accin.
La comercializacin es la entrada y salida del control de la
calidad.
Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el
proceso.
SHIGERU MI*UNO
El trabajo de la administracin para promover la calidad reside en
establecer y delegar las polticas de calidad.
Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara
de las responsabilidades de la media y alta administracin y la
formacin de un comit de control de calidad total.
+OHN S) OA=LAND
Los elementos ms importantes de este modelo son:
3!
Definir una poltica de calidad slida, junto con la estructura y
las facilidades para ponerla en prctica.
Toda organizacin necesita un marco de referencia definido
que incluya una filosofa gua, valores y creencias
fundamentales y un propsito combinado con la declaracin
de la misin.
Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para
lograr la misin los objetivos.
dentificar los factores de xito y procesos crticos.
Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de
mejora de calidad en toda la compaa.
Empowerment: alentar la participacin de los empleados en la
toma de decisiones.
Adoptar la filosofa de cero defectos / errores para cambiar la
cultura de calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasin.
Entender la relacin cliente-proveedor interno.
Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y
servicios antes de comprar.
Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
Desarrollar un enfoque sistemtico para la administracin de
los procesos de puesta en prctica del programa de calidad
total.
Realizar el cambio cultural a travs de trabajo en equipo para
el mejoramiento de la calidad.
THOMAS PETERS
La principal aportacin de este autor se encuentra en su libro En
busca de la Excelencia, su objetivo era aportar a la teora
administrativa evidencias sobre las caractersticas comunes de las
empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran tambin serlo si
adoptaban los mismos principios.
Las empresas de xito tienen una gran capacidad para realizar
acciones correctivas como resultado de anlisis previos y de
contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para
actuar por su propia iniciativa.
Otras caractersticas de las empresas exitosas es su cercana
con el cliente a travs de esfuerzos intensos por conocer y
satisfacer las necesidades de ste por medio de la calidad de
los productos y servicios.
Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasin
por la innovacin, la creatividad y la energa para lograr los
objetivos deseados.
Las personas son la principal fuente de aumento de la
productividad.
Es funcin del lder de la organizacin crear y precisar los
sistemas de valores.
La diversificacin no es el objetivo de las empresas exitosas.
Es necesario disear y operar una estructura simple, permite
descentralizar la informacin y proveerla en tiempo real a
aquellos que la necesitan para desempearse mejor.
Busca el punto de equilibrio entre la administracin y la
mxima autonoma individual.
Cada unidad debe tener un staff administrativo lo ms
pequeo posible.
ntegrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los
equipos o unidades, y apoyarse en l para dar autonoma y
poder de decisin a cada uno.
Aprender a moverse eficaz y rpidamente en las actividades
de acercamiento al cliente y en la redefinicin de la
organizacin.
Utilizar la tecnologa para lograr un elevado nivel de
informacin y comunicacin con todos los empleados con el
concepto sociedad basada en el conocimiento.
Generacin y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por funcin.
El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes
caractersticas:
Confianza absoluta entre los miembros
Desarrollo del talento de los miembros.
Los proyectos pueden tener diferente duracin-no establecer
reglas.
Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo
Contar con retroalimentacin rpida
Contar con nuevos esquemas de evaluacin de desempeo.
Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de
proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje
organizacional.
SHIGEO SHINGO
3
Es mas conocido por sus contribuciones al rea de la
optimizacin de la produccin que a la de la calidad total.
Propone la creacin de sistemas poka-yoke ( a prueba de
errores).
El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos
que detecten los defectos de la produccin.
Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar
a tiempo los errores.
El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones
individuales y la conjuncin de estas actividades de grupo
dentro de las categoras de direccin ejecutiva.
Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin,
el concepto ms importante es reconocer que los mismos se
originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden
descubrir esos defectos.
Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y
prevenga la ocurrencia de errores.
Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del
producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero
defectos.
Los sistemas del control de calidad total consisten en el
involucramiento de todo el personal de la organizacin, en la
prevencin de errores a travs de los crculos de calidad cero.
GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
. Productos atractivos al cliente.
. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos
deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a
diseo y precio.
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos:
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma
monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor
variacin de una especificacin con respecto al valor nominal,
mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y
la reduccin de la variabilidad son indispensables para
subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del
proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la
variabilidad con respecto al valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el
costo final del producto.
Optimizacin del diseo del producto.
Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la
calidad que divide en lnea y fuera de lnea.
ngeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera
de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la
correccin de procesos, as como el mantenimiento
preventivo.
ngeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la
optimizacin del diseo de productos y procesos.
INTEGRACION
Discute con tus compaeros de equipo
sobre las aportaciones de cada uno de los
autores, escribe conclusiones
32
33
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
Elabora un diagrama octagonal del
tema desarrollo histrico de la calidad
34
RELACION ENTRE CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.
C!"i#!# en "o$ E$t!#o$ Uni#o$ #e Note!6:i&! 3"! et!7! 7evi!4
La calidad siempre ha sido un elemento importante del xito en la
competencia. Las compaas estadounidenses solan emplear una
combinacin de inspecciones finales y ajustes posteriores a la
produccin para garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no sola
considerarse como una obligacin de todos los empleaos. La
especializacin en las compaas estadounidenses separaba la
funcin de la calidad de otros sectores, tales como la planificacin, el
diseo, la produccin y la distribucin.
L! !#6ini$t!&i'n #e "! C!"i#!# Tot!" en e" +!7'n #e "! 7o$g%e!
3"o$ o9gene$4
En comparacin con el planteamiento especializado utilizado
tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compaas japonesas,
en reconstruccin tras la devastacin de la posguerra, adoptaron un
mtodo innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos
en cuestiones de calidad y estadstica aplicada, introdujeron los
principios de administracin de la calidad en la industria japonesa. La
Unin de Cientficos e ngenieros Japoneses, asociacin privada
integrada por ingenieros e investigadores, sirvi de foro para la
divulgacin en gran escala de las tcnicas estadsticas para el control
de la calidad. En 1951, esa asociacin estableci el Premio Deming,
con la intencin de mejorar la calidad de la industria japonesa. Muchas
de las tcnicas de administracin elaboradas desde entonces
constituyen los principios de la ACT que se estn generalizando ahora
en los Estados Unidos y en otros pases.
L! !#6ini$t!&i'n #e "! C!"i#!# Tot!" en "o$ E$t!#o$ Uni#o$
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en
materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de
calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses. A
finales de la dcada de los aos 70 y principios de los 80, esta mayor
competencia hizo que en los Estados Unidos se prestara ms atencin
a la funcin de los sistemas de ACT para que mejorara la calidad. Las
compaas estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de
expertos en Administracin de la Calidad Total para tratar de
comprender lo que ocurra y encontrar una respuesta adecuada.
Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la comprensin
de la Administracin de la Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran,
Armand V. Feigenbaum y Philip B. Crosby.
El creciente inters en los mtodos de administracin japonesa
tambin ha estado acompaado por la investigacin en los Estados
Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus
costos si mejoran la calidad.
Los partidarios de la calidad han sealado enormes costos encubiertos
que sufren las empresas debido a los servicios y productos
inadecuados. Entre estos costos, los llamados "costos divergentes',
figuran los de evaluacin, inspeccin, reelaboracin y garanta, como
tambin el costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por
la mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de
fabricacin podran reducirse en ms del 30% si se eliminaran los
desechos y la reelaboracin a que obligan los defectos de manufactura
M:>i&o ? "! C!"i#!# Tot!"
En Mxico aproximadamente el 50 % de la poblacin es menor de 19
aos. Es un pas grande y joven con muchas necesidades
insatisfechas y por lo tanto con muchas oportunidades
El proceso de industrializacin empez en Mxico a finales del siglo
XX con la produccin de textiles, alimentos, cerveza y tabaco. Sin
embargo, no fue sino hasta 1940 que comenz un fuerte movimiento
de industrializacin basado en la poltica de sustitucin de
importaciones.
La poltica de industrializacin adoptada por Mxico desde 1940 ha
generado entre otros, los siguientes problemas:
-El desarrollo de una economa que ofrece productos y
servicios de baja calidad, poco competitivos en precio y
calidad en los mercados internacionales.
-La sustitucin de la capacidad instalada en las organizaciones
principalmente industriales, sobre todo en lo que corresponde
a la pequea y mediana industria, que siempre se encuentra
en una posicin dbil para afrontar problemas econmicos
como los ocurridos en 1976, 1986 y 1994.
-Mxico no ha sido capaz de desarrollar su propia tecnologa,
y depende constantemente de la importada con la
consecuente baja competitividad.
35
-La actividad econmica se concentra principalmente en 3
regiones: Ciudad de Mxico, Guadalajara y Monterrey que
acumulan el 70 % del valor agregado.
El desorden con el que la economa ha crecido propici el
incremento de los niveles de contaminacin observados en
algunas de las ciudades ms importantes
-No hay suficiente ahorro e inversiones para renovar las
instalaciones productivas y crear o mantener la infraestructura
econmica.
-Las empresas mexicanas crecieron acostumbradas a obtener
ganancias fciles y rpidas al poder operar protegidas de la
competencia internacional, lo cual aunado al control de precios
ejercido en los aos setenta, reforz su desinters y apata por
invertir en nuevas tecnologas e infraestructura. Por otro lado,
conforme la economa fue progresando, la demanda de bienes
intermedios y de capital se increment a grado tal que no pudo
ser satisfecha por los proveedores nacionales. Debido a la
estrategia adoptada por Mxico y a sus consecuencias
relacionadas, el pas no pudo compensar con exportaciones el
incremento en importaciones, lo cual trajo como consecuencia
un desbalance cada vez peor en relacin con el comercio de
bienes manufacturados.
Para mediados de los ochenta se introdujeron polticas de
liberalizacin comercial con el objeto de estimular las
exportaciones. A partir de entonces, la economa mexicana ha
experimentado una significativa transformacin en respuesta a
la amplia gama de reformas de la poltica comercial y de la
bsqueda de niveles de competitividad internacional.
Sin embargo, es importante reconocer que los cambios hacia una
economa abierta no pueden ser evaluados en un periodo corto, ya
que necesitan de un plazo mayor para traer los beneficios esperados
en trminos de bienestar, debido a que otras variables no econmicas
como turbulencias polticas asociadas a la consolidacin de la
democracia, el mejoramiento en la calidad de la educacin y los
cambios en valores culturales (honestidad, puntualidad, disposicin al
trabajo y al ahorro, etc.) requieren quiz de 20 o 30 aos para
madurar. Lo importante es que este proceso se ha iniciado.
El Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos de Amrica y
Canad ha sentado las bases para mayores cambios estructurales en
la economa en general; pretende estimular nuevas inversiones y
promover una mayor competitividad con las empresas. Aquellas
organizaciones que estn involucradas en programas de calidad total y
por lo tanto logrando niveles de productividad mayores al promedio,
podrn reconocer y estimular la mejora continua con mejores salarios
y compensaciones que las que actualmente se otorgan en las
empresas mexicanas.
Una caracterstica de la economa mexicana es el alto grado de
concentracin, ya que las grandes corporaciones dominan sus
respectivos mercados. La micro y pequea empresa, que representan
el 95% del total de empresas en Mxico, son administradas en forma
muy deficiente, operan por lo general con tecnologa obsoleta y
difcilmente pueden competir en el mbito internacional.
El gobierno mexicano no tuvo otra opcin que adoptar una poltica
comercial menos proteccionista con una mayor competencia para los
productores nacionales, los cuales fueron obligados a incrementar su
eficiencia, productividad y calidad hacia niveles internacionales para
poder permanecer en el mercado.
Las organizaciones internacionales de comercio a las que Mxico se
ha adherido son: el GATT (OMC) en 1986, la OECD en 1993, un
Acuerdo de Cooperacin de la Unin Europea en 1991, el TLC en
1993, la APEC en 1993, y otros acuerdos bilaterales o trilaterales con
diversos pases de Latinoamrica.
En los ltimos diez aos, nuestro pas se ha convertido en una nacin
estratgica para el resto del mundo, al ser el nico que cuenta con
tratados comerciales con los principales bloques econmicos.
TLC de Amrica del Norte
TLC Mxico Chile
TLC Mxico Costa Rica
TLC Mxico Nicaragua
TLC del Grupo de los Tres (Colombia, Venezuela y Mxico)
TLC Mxico Unin Europea
TLC Mxico Bolivia
TLC Mxico srael
Negociaciones con Uruguay, Per, Argentina y Brasil
La Administracin Estratgica de la Calidad Total (TQM, por sus siglas
en ingls), es un concepto de tipo cultural y no un conjunto de
procedimientos que pueden ser fcilmente instalados en una
organizacin, como un programa computacional.
36
Muchos de los problemas de imagen de calidad de pases como
Mxico han sido provocados por las polticas de economa cerrada y la
consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus
organizaciones. Una vez que la economa se abri el pas se encontr
de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se vio
forzado a mejorar rpidamente la calidad de sus productos y servicios.
La percepcin de Mxico como un pas que slo ofrece mano de obra
barata cambia paulatinamente. El da de hoy muchas de las
corporaciones ms importantes en el mbito mundial incluyendo
American Express, Ford Motor Company, Chrysler y General Motors,
reportan que su fuerza laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y
confiabilidad no encontrado en otros pases.
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en
1989 se instituy el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a
las empresas que hayan logrado resultados sobresalientes en calidad,
atencin al cliente y calidad de vida en el trabajo. Las compaas que
solicitan competir por el premio deben comparar en forma explcita su
mejoramiento de calidad con respecto a otras compaas que
participan en la misma categora. Algunas de las empresas
merecedoras al Premio Nacional de Calidad son, por ejemplo, General
Motores planta Toluca, Crysel, Xerox Mxico, o American Express
Mxico que ha reducido hasta 76 % su tiempo de respuesta de
facturacin.
Todas las plantas automotrices de Mxico mantienen estndares de
calidad mejores que el promedio mundial, adems de que tienen
niveles de productividad cercanos al promedio internacional, a pesar
de la desventaja de contar con volmenes de produccin bajos. Un
estudio de 1991 presentado por la Universidad de San Diego sobre
Administracin de Recursos Humanos, encontr que debido a las
similitudes culturales entre Mxico y Japn las maquiladoras
japonesas haban podido implantar ms fcilmente sus sistemas de
calidad y as incrementar su productividad.
Para tener xito, las organizaciones mexicanas tendrn que
compensar su atraso tecnolgico con una mayor atencin a la calidad
de su manufactura y servicios. Los trabajadores debern ser partcipes
del desarrollo y evolucin de los sistemas de calidad de las empresas,
para que mediante los beneficios de este cambio puedan ser
compensados en forma ms justa y as trabajar en un ambiente en el
que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores
beneficios.
C!!&te9$ti&!$ i67ot!nte$ #e "! A#6ini$t!&i'n #e "! C!"i#!#
Tot!"
La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una
posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la
satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la
fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente,
las empresas deben determinar cules son las necesidades de
los clientes e implantar procedimientos que permitan
satisfacerlas.
Los directivos principales deben actuar con determinacin
para establecer la calidad como valor fundamental que ha de
incorporarse a las normas administrativas de la compaa.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e
integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa.
Los directivos principales deben establecer un ambiente
empresarial que permita la participacin de todos los
empleados para mejorar la calidad.
Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del
personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los
niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del
personal a mejorar constantemente la calidad.
Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que
tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y
sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de
datos.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la
Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre
proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
UN POCO DE TRADICION
En Amrica la tradicin dice que la calidad y la productividad son
incompatibles: no se pueden tener ambas. Porque sucede que al
mejorar la calidad aumenta la productividad? La respuesta es porque
hay menos reprocesos y no hay tantos desperdicios. Al mejorar la
calidad se transfieren las horas hombre y las horas maquina a la
fabricacin de un producto bueno y un mejor servicio, el resultado es
una reaccin en cadena: se reducen los costos, es ms competitivo, la
gente esta ms contenta con su trabajo, hay ms trabajo.
37
MEJ OR
A LA
CALID
AD
DISMINUYEN LOS COSTOS
PORQUE HAY MENOS
REPROCESOS, MENOS
EQUIVOCACIONES, MENOS
RETRASOS, SE UTILIZA
MEJOR EL TIEMPO Y LOS
MEJ ORA
LA
PRODUCTI-
VIDAD
COSTOS DE LA CALIDAD
LOS COSTOS DE LA CALDAD
Tcnica de administraciones
El Valor de la Calidad
El Costo de proveer la Calidad
Costos de la Baja Calidad
CATEGORAS Y ELEMENTOS DEL COSTO DE LA CALDAD
Costos preventivos
Costo por concepto de evaluacin
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
T:&ni&! #e !#6ini$t!&ione$
La administracin se vale de los costos de calidad en su intento por
lograr la mejora de la calidad, satisfaccin del cliente, para controlar el
mercado y para elevar los dividendos.
Es un denominador comn econmico de los datos bsicos de toda
administracin total de la calidad.
Mediante un programa del costo de la calidad se cuantifica la magnitud
de un problema, los costos de calidad son un medio para detectar
oportunidades para llevar a cabo mejoras en la calidad y definir
prioridades.
Un programa del costo de la calidad justifica los costos de las acciones
correctivas correspondientes, y estos se integran en slo sistema para
as reforzar las funciones de la administracin de la calidad.
E" V!"o #e "! C!"i#!#
Generalmente se supone que el valor es lo que los clientes estn
dispuestos a pagar, las estimaciones del anlisis de valor estn
normalmente sometidas a amplias diferencias de valor, el anlisis de
valor puede descubrir certeramente los casos en que un producto o
proceso no tiene ni una utilidad, tambin puede descubrir los casos en
que el valor del producto est obviamente desfasado con el costo.
E" Co$to #e 7ovee "! C!"i#!#
El costo de proveer la calidad es la suma de costos completamente
diferentes:
El costo de proceso que produce los productos: entradas, las
instalaciones y esfuerzo humano.
El costo de la mala calidad, incluyendo los desperdicios crnicos y
problemas espordicos.
La buena planificacin de la calidad exige que se tengan en cuenta los
costos de la mala calidad
Co$to$ #e "! B!j! C!"i#!#
Toda organizacin utiliza el concepto de la identificacin de los costos
necesarios para llevar a cabo las distintas funciones internas como
desarrollo de productos personal, produccin y comercializacin.
Durante los 50's surgi el concepto de costos de calidad aunque cada
persona asign significados diferentes a este trmino. Algunos
igualaron los costos de calidad con los costos de lograr la calidad;
otros igualaron el trmino con el costo en que se incurre al tener mala
calidad.
C!tego9! #e" &o$to 7eventivo
La experiencia obtenida al detectar y eliminar causas especficas de
costos ocasionados por fallas sirven para, evitar que se vuelvan a
38
SE
CONQUISTA
EL MERCADO
CON LA
MEJOR
CALIDAD Y EL
SE
PERMANE
CE EN EL
NEGOCIO
HAY
MS Y
MS
TRABAJ
O
producir fallas iguales o semejantes en otros productos o servicios. La
prevencin se logra examinando tales experiencias en su totalidad y
emprendiendo actividades concretas que se incorporan al sistema de
administracin bsico, de tal manera que sea difcil o imposible que
tales errores o fallas se produzcan nuevamente.
Los costos para la prevencin de la calidad se definen d manera que
incluyan el costo que implican todas las actividades especficamente
diseadas para este efecto. Es posible que en cada una de las
actividades participe personal de uno o varios departamentos. No es
posible indicar cules de stos debern intervenir, ya que cada
compaa est organizada de manera diferente.
C!tego9! #e &o$to$ 7o &on&e7to #e ev!"%!&i'n
La responsabilidad ms importante en un sistema de administracin de
la calidad consiste en garantizar la aceptacin de un producto o
servicio al entregarlo a un cliente. Tal responsabilidad implica la
evaluacin de un producto o de un servicio por etapas sucesivas,
desde el diseo hasta que su entrega, a travs de todo el proceso de
produccin, y as estar en condiciones de saber su aceptabilidad y
continuar con su produccin o ciclo de vida, La frecuencia con la que
se hacen estas evaluaciones, el lapso que se deja transcurrir entre una
y otra, son el resultado de un compromiso entre los beneficios que
aporta al costo la oportuna deteccin de no conformidades y el costo
que implican las evaluaciones (inspecciones y pruebas).
A menos que se logre un control perfecto, siempre se generan costos
por concepto de evaluacin. Las compaas no aceptarn como nico
inspector al cliente. Por ello, los costos de evaluacin de la calidad se
definen d tal manera que incluyan todos los costos que implican la
realizacin de las evaluaciones planeadas de productos o servicios
para determinar si se cumplen los requisitos correspondientes.
C!tego9! #e &o$to$ 7o @!""!$ inten!$
Siempre que se realice una evaluacin de la calidad existe la
posibilidad de detectar una falla para satisfacer los requisitos
correspondientes. En casos como ste se incurre automticamente en
gastos no programados y, muy probablemente, no presupuestados.
Por ejemplo, cuando se rechaza el lote completo de partes metlicas
por su tamao excesivo, primero deber evaluarse la posibilidad de
una reelaboracin. Se compara el costo de tal reelaboracin con el
costo que implica tirar a la basura todas las partes y reemplazarlas en
su totalidad. Por ltimo, se toma una decisin y se emprende la accin
que corresponda. El costo total que implica la evaluacin, la toma de
una decisin y emprender acciones forma parte integral de los costos
por fallas internas.
Con objeto de abarcar todas las posibilidades a fin de que una falla
satisfaga los requisitos durante el cielo de vida interno de un producto
o de un servicio, los costos se han definido de manera que incluyan en
principio todos los costos necesarios para evaluar, desechar, e incluso
corregir o reemplazar productos o servicios no conformes antes de
entregarlos al cliente, y para corregir tambin o reemplazar las
descripciones errneas o incompletas de productos o servicios
(documentacin). Lo anterior generalmente incluye todos los gastos
por material y mano de obra que se han perdido o desperdiciado por
culpa de un trabajo no conforme o inaceptable que afecta la calidad de
los productos o servicios finales. La accin correctiva enfocada a
eliminar el problema en el futuro debe clasificarse como prevencin.
C!tego9! #e &o$to$ 7o @!""!$ e>ten!$
En esta categora se incluyen todos los costos generados por
productos o servicios no conformes, o que se sospecha no sean
conformes, despus de su entrega al cliente. Estos costos consisten
bsicamente de los gastos generados por productos o servicios que no
satisfacen las especificaciones de un cliente o de un usuario. La
responsabilidad por las prdidas causadas corresponden a
mercadotecnia o ventas, a la implantacin del diseo o a operaciones.
El asignar la responsabilidad no forma parte del sistema del costo de
la calidad. Esta asignacin se efecta slo despus de conducir
investigaciones y anlisis exhaustivos de los gastos generados por
fallas externas.
INVESTIGACION
Realiza una investigacin de campo sobre los
costos de la calidad en una empresa o comercio.
39
INTEGRACION
En equipos discutan sobre la reaccin en
cadena y obtengan conclusiones
4!
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
tema relacin entre calidad,
productividad y competitividad
4
/). CONTROL DE LA CALIDAD
Control total de calidad
En el pasado, el objetivo principal de la calidad eran los productos
(bienes y servicios) que las compaas y organizaciones producan y
suplan. Las actividades referentes a la calidad estaban enfocadas
hacia la calidad del producto. Hoy en da, las actividades referentes a
la calidad son vistas dentro de un enfoque mucho ms amplio,
involucrando todas las actividades, procesos, y funciones internos de
la organizacin, y la participacin de todo el personal de la
organizacin
Para la dcada de 1960 ya se hablaba del control total de la calidad.
Para fabricar productos de alta calidad que tuviesen un precio
razonable, en otras palabras, productos que tuviesen demanda en el
mercado, no era suficiente concentrar las actividades en funciones
individuales, tales como desarrollo de productos e inspeccin. Lo que
en realidad se requera, era actividades planificadas que cubriesen
todas las funciones de la organizacin. Este enfoque multi-funcional
comenz a ser conocido como control total de la calidad.
A menudo, la palabra "total" no es incluida en el nombre. Se habla
entonces de control de la calidad. El control de la calidad en una
organizacin debe ser total, sin necesidad que esto se exprese
explicitamente
A finales de la dcada de los 80 se comenz en algunos pases a
fomentar campaas a nivel nacional para estimular actividades en el
campo de la calidad. El establecimiento de Premios Nacionales de
Calidad como el Premio Deming de Japn, el Premio Balridge de los
Estados Unidos. En Mxico se ha institudo el premio Nacional de la
Calidad
El ciclo del control de Shewart, difundido ampliamente por el Dr.
Edward W. Demming, conocido tambin como ciclo del control PHVA,
planear, hacer, verificar y actuar.
Ms que una herramienta til en el proceso de anlisis y solucin de
problemas, se concibe como una forma de pensamiento o filosofa que
impregna la organizacin.
El ciclo inicia con una definicin del "estado del arte" de una
organizacin o proceso, para identificar luego las desviaciones o
problemas, con respecto a un valor objetivo. Son los problemas, u
oportunidades de mejoramiento, los que se constituyen en el
detonador de cambio, para dar inicio a un proceso de planificacin de
la mejora, la seleccin de las alternativas ms viables, la
implementacin de la mejor alternativa y el proceso de evaluacin y
toma de decisiones que tiene que ver con lo implementado para, as,
adoptarlos como nuevo estndar e iniciar de nuevo el ciclo de
mejoramiento.
Reto!"i6ent!&i'n #e Re$%"t!#o$ ? Mejo! Contin%! 3CICLO
PHVA45
CICLO SHEWHART
El ciclo Shewhart es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir
la mejora en cualquier etapa, tambin es un procedimiento para
descubrir una causa especial que haya sido detectada por una seal
estadstica. La razn para estudiar los resultados de un cambio
consiste en tratar de aprender a mejorar el producto de maana o la
42
cosecha del ao siguiente. La planeacin requiere prediccin, los
resultados de un cambio o de un ensayo pueden fomentar nuestra
confianza en la prediccin para poder planificar.
LAS (/ OBLIGACIONES DE LA GERENCIA
EL MAYOR DE LOS ESFUERZOS NO ES SUFICIENTE
El mayor esfuerzo con la gente, dando ordenes por aqu y por all sin
la gua de unos principios, puede ocasionar mucho dao, piense en el
caos que surgira si cada uno hiciera lo mejor posible, pero sin saber
que es lo que tiene que hacer. No hay nada que pueda sustituir al
trabajo en equipo y a los buenos lideres de equipos, para que el
esfuerzo sea coherente, al igual que el conocimiento. Hay ahora una
teora de la gestin para mejorar la calidad, la productividad y la
competitividad, la experiencia sin la teora no ensea nada a la
direccin sobre lo que hay que hacer para mejorar la calidad y la
competitividad, Ni como hacerlo.
LOS BENEFICIOS A CORTO PLAZO NO SON UN INDICE DE LA CAPACIDAD
Los beneficios a corto plazo no son un indicador fiable de la actuacin
de la direccin, cualquiera puede pagar dividendos aplazando el
mantenimiento, recortando la investigacin o comprando otra
compaa. Los dividendos y los beneficios sobre el papel, el patrn por
medio del cual se juzga a los gestores del dinero y a las cabezas de
las compaas, no contribuyen al nivel de vida de las personas en
ninguna parte, ni mejoran la competitividad de la compaa ni de la
industria Americana, los beneficios sobre el papel no hacen el pan, la
mejora de la calidad y la productividad si, estas contribuyen a mejorar
el nivel de vida de todo el mundo, aqu y en todas partes. Las
personas que dependen de los dividendos para vivir deberan
preocuparse no solamente del tamao del dividendo hoy, sino tambin
de la cuestin de s dentro de tres aos, o de cinco o de diez habr
dividendos, la direccin tiene la obligacin de proteger la inversin.
EL APOYO POR PARTE DE LA ALTA DIRECCIN NO ES
SUFICIENTE
No es suficiente que la alta direccin se comprometa durante toda la
vida con la calidad y la productividad, debe saber a que se ha
comprometido y que es lo que debe hacer, estas obligaciones no se
pueden delegar, el apoyo no es suficiente, hay que actuar. Un
programa de calidad para una comunidad, estrenado con ceremonias,
un discurso del gobernador, ondear de banderas, redobles de
tambores, insignias y muchos aplausos es un engao y una trampa. El
DP (dirigir paseando) casi nunca es eficaz, la razn esta en que un
director paseando no tiene mucha idea de que preguntas hacer y por
lo general no se detiene lo bastante en ningn lugar para que le den la
respuesta correcta.
RESUMEN DE LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTION
Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria
americana, no es suficiente con tan solo resolver los problemas
grandes o pequeos, la adopcin y la actuacin sobre los 14 puntos es
una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el
negocio y apunta a proteger a los inversionistas y los puestos de
trabajo. Los 14 puntos sirven en cualquier organizacin grandes o
pequeas, de bienes o servicios:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el
servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer
en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa, los directivos occidentales deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y
hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad, eliminar
la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad
dentro del producto desde el diseo.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio,
en vez de ello minimizar el costo total, tender a un solo proveedor
43
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para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y
confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y
servicio para mejorar la calidad y la productividad y as reducir los
costos continuamente.
6. mplantar la formacin en el trabajo
7. mplantar el liderazgo, el objetivo de la supervisin debera
consistir en ayudar a las personas y a las maquinas y aparatos
para que hagan un mejor trabajo.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con
eficacia para la compaa.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en
investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en
equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso
del producto que pudieran surgir con el producto o servicio.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a la
mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad,
tales exhortaciones solo crean unas relaciones adversas, ya que el
grueso de las causas de baja calidad y baja productividad
pertenecen al sistema y por lo tanto caen ms all de las
posibilidades de la mano de obra.
11. Eliminar los estndares de trabajo en la planta y sustituirlos por el
liderazgo, eliminar la gestin por objetivos.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a
estar orgulloso de su trabajo, abolir la calificacin anual o por
mritos.
13. mplantar un programa vigoroso de educacin y automejora
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir
la transformacin, que es tarea de todos.
EAPLICACION DE LOS (/ PUNTOS
CREAR CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE ME+ORAR EL
PRODUCTO - EL SERVICIO
Hay dos tipos de problemas: los de hoy y los de maana, para la
compaa que espera permanecer en el negocio, los problemas de hoy
abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica, los
problemas del futuro exigen ante todo la constancia en el propsito y la
dedicacin para mejorar la competitividad, para mantener viva la
compaa y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados. El
establecimiento de la constancia en el propsito supone la aceptacin
de obligaciones como las siguientes:
nnovar. Asignar los recursos para la planificacin a largo
plazo. Los planes para el futuro exigen considerar: los
nuevos servicios y productos que pueden ayudar a la
personas a vivir mejor materialmente y que vayan a tener un
mercado, los nuevos materiales que harn falta, el mtodo
de produccin, las nuevas habilidades necesarias, la
formacin y el reciclaje del personal, la formacin de los
supervisores, el costo de produccin, de marketing, el
comportamiento en manos del usuario y la satisfaccin del
usuario.
Destinar recursos para: investigacin y educacin
Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio,
esta obligacin no acaba nunca.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA
Nos encontramos en una nueva era econmica creada por Japn,
enfermedades mortales afligen el estilo de gestin americano, deben
revisarse los obstculos a la competitividad de la industria americana
creada por los reglamentos y las actividades antimonopolistas
gubernamentales, para conservar el bienestar del pueblo americano y
no para deprimirlo, no se pueden tolerar ms los niveles
corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado
para el trabajo, personas que no saben cual es su trabajo y que tienen
miedo de preguntar, daos por manipulacin, mtodos anticuados de
formacin para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz, direccin
no arraigada en la compaa, directores que van de un empleo a otro,
autobuses y trenes con retrasos o hasta cancelados porque el
conductor no apareci.
La suciedad y el vandalismo aumentan el costo de la vida y como
cualquier psiclogo puede afirmar conducen a un trabajo chapucero y
a estar insatisfecho con la vida y con el lugar de trabajo. El estilo de
gestin americano paso indiscutido entre 1950 y 1968 cuando los
productos fabricados en Amrica dominaban el mercado, pero la
competencia era ya inevitable en 1968, algo haba ocurrido en Japn.
DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCION EN MASA
La inspeccin rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a
planificar los defectos y a reconocer que el proceso no tiene la
capacidad necesaria para cumplir las especificaciones. La inspeccin
para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz y costosa, cuando un
producto sale por la puerta del proveedores es demasiado tarde para
hacer nada por la calidad, la calidad no se hace con la inspeccin sino
44
mejorando el proceso de produccin, la inspeccin, los desechos, la
degradacin y el reproceso no son acciones correctoras del proceso.
El reproceso eleva los costos, es importante hacer la inspeccin en el
punto adecuado para que el costo total sea el mnimo.
La inspeccin no mejora la calidad ni la garantiza, la inspeccin
llega tarde, la calidad buena o mala ya esta en el producto.
La inspeccin en masa es con raras excepciones no fiable y
costosa e ineficaz.
Los inspectores no se ponen de acuerdo hasta que su trabajo se
lleva a control estadstico, los instrumentos de ensayo baratos o
caros requieren de mantenimiento y estudio. La inspeccin
rutinaria no se hace fiable debido al aburrimiento y a la fatiga.
Por el contrario la inspeccin de muestras pequeas del producto
para hacer los grficos de control, para conseguir o mantener el
control estadstico es un trabajo profesional.
ACABAR CON LA PRBCTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA
BASE DEL PRECIO
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra,
sin una medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina
hacia el licitador ms bajo y el resultado inevitable es una baja calidad
y un costo elevado. Aquel que hace negocios con el licitador de ms
bajo precio merece ser defraudado. El gobierno la mayora de las
veces concede los contratos para la investigacin y desarrollo
demogrfico, social y cientfico al licitador ms bajo.
Los directores de compras tienen una nueva tarea, deben cambiar su
enfoque de buscar el costo inicial ms bajo del material adquirido a
pensar en el costo total ms bajo, esto significa que hay que educar
para comprar, tambin es preciso aprender que las especificaciones
para los materiales en recepcin no lo cuentan todo sobre el
comportamiento, se debe considerar los problemas con que se
enfrentar el material durante la produccin.
Ventajas de la relacin con un solo proveedor y a largo plazo. La
variacin de lote a lote en un mismo proveedor es generalmente
suficiente como para dar un susto en la fabricacin, entonces es
razonable que la variacin entre los lotes de dos proveedores an
crear ms problemas. El mismo proveedor debera trabajar para ser
el nico proveedor de cualquier artculo. Protegerse con un segundo
proveedor por si la mala suerte, pone fuera de servicio a un proveedor
temporal o permanentemente es una poltica costosa, se hace una
inversin menor y se tienen unas existencias totales menores con un
solo proveedor que con dos.
Como se califica a los proveedores. Casi todas las compaas tienen
un manual para calificar a los proveedores, un plan mejor consiste en
desechar estos manuales y equipos y dejar que los proveedores
compitan para ser los elegidos, no por el precio sino sobre el escenario
adecuado, basndose en calificaciones que tengan sentido, dejando
que los proveedores presenten la evidencia de que sus directores
estn comprometidos activamente en los 14 puntos especialmente en
el punto 5 de mejora permanente de los procesos.
Necesidad de confianza mutua y apoyo entre el comprador y el
proveedor. Lo que una compaa compra a otra no es solo el material,
compra algo mucho ms importante: la ingeniera y la capacidad, estos
requisitos que tiene que cumplir un proveedor se deben establecer
mucho antes de que este fabrique ningn material. Los directivos
japoneses aprendieron que la mejor solucin para mejorar los
materiales de recepcin es hacer que cada proveedor sea un socio y
trabajar con el en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
ME+ORAR CONSTANTEMENTE - SIEMPRE EL SISTEMA DE
PRODUCCIN - SERVICIO
La calidad se debe incorporar en la fase de diseo, una vez que los
planes se estn ejecutando, puede ser demasiado tarde. Cada
producto debera ser considerado como si fuera nico, solo hay una
oportunidad para lograr el xito ptimo, es fundamental trabajar en
equipo en el diseo.
La mejora del proceso incluye una mejor asignacin del esfuerzo
humano, incluye la seleccin del personal, su destino, su formacin
para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de fabricacin, una
oportunidad para avanzar en su aprendizaje y para contribuir con su
talento, supone eliminar las barreras para que cada uno este orgulloso
de su trabajo, tanto para los trabajadores de produccin como para los
directores e ingenieros.
IMPLANTAR LA FORMACION
La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con
la compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente, uno
de los problemas centrales consiste en la necesidad de valorar la
variacin. La direccin debe comprender y actuar sobre los problemas
45
que privan al trabajador de la posibilidad de realizar su trabajo con
satisfaccin.
Los directores japoneses tienen por naturaleza importantes ventajas
sobre los directores americanos, un directivo japons comienza su
carrera con un largo internado (de cuatro a doce aos) en planta y en
otras reas dentro de la compaa, conoce los problemas de
produccin, trabaja en compras, contabilidad, distribucin, ventas, etc.
Las personas aprenden de diferente manera, algunas tienen dificultad
para aprender por medio de instrucciones escritas (dislexia) otras
tienen dificultad para aprender por medio de la palabra hablada
(disfasia) unas aprenden mejor con dibujos, otras por imitacin, y otras
ms con mtodos combinados. El dinero y el tiempo empleados en la
formacin sern ineficaces a menos que se eliminen las inhibiciones
para realizar el trabajo.
ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO
La tarea de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo,
la direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la
calidad del producto y servicio y en la traduccin desde la idea hasta el
diseo y al producto real. La necesaria transformacin del estilo de
gestin occidental requiere que los directores sean lderes, se debe
abolir la focalizacin en la produccin (gestin por cifras, objetivos,
estndares, etc.) y poner en su lugar el liderazgo.
Eliminar las barreras que imposibilitan que el trabajador
realice su trabajo con orgullo
Los lideres deben conocer el trabajo que supervisan
La direccin debe actuar sobre las correcciones propuestas
Eliminar los errores del sistema.
Un mayor entrenamiento del supervisor para que este pueda
a su vez capacitar a los trabajadores que supervisa.
DESECHAR EL MIEDO
Nadie puede dar lo mejor de si a menos que se sienta seguro, sin
preocupaciones, sin tener miedo, poder expresar sus ideas libremente
y no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia
generalizada al saber, los adelantos que hacen falta en la industria
occidental requieren conocimientos pero la gente tiene miedo de
saber, puede que el orgullo tenga algo de responsabilidad en esto.
Los conocimientos nuevos cuestan dinero, los negocios nuevos para la
exportacin o para el mercado interior proceden de la investigacin
bsica seguida por el desarrollo de nuevos niveles de calidad y de
nuevos productos, la investigacin bsica para que sea eficaz necesita
ser infundida por los conocimientos.
Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al
inters de la compaa por tener que satisfacer reglas especficas o
por la necesidad de satisfacer a cualquier costo el cupo de produccin.
DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LAS REAS DE STAFF
El personal de investigacin, diseo, compra de materiales, ventas y
recepcin de materiales debe conocer los problemas surgidos con los
diversos materiales y especificaciones de produccin y montaje, de
otro modo habr prdidas en produccin debido a la necesidad de
reprocesar por haber utilizado materiales inadecuados. Todo el
personal de ingeniera de diseo, compra de materiales, ensayos de
materiales y ensayos del comportamiento de un producto tiene un
cliente, o sea la persona que tiene que intentar fabricar con el material
comprado la cosa que fue diseada.
Los equipos formados por personal de diseo. , ngeniera, produccin
y ventas podran cooperar en los diseos futuros y podran lograr
importantes mejoras en el producto, servicio y calidad actual, si
pudieran trabajar sin miedo de arriesgarse, estos equipos podran
llamarse Crculos de Calidad de direccin. El trabajo en equipo hace
que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que
todo el mundo aguce su ingenio para resolver cuestiones,
desgraciadamente la calificacin anual hace fracasar el trabajo en
equipo.
ELIMINAR LOS ESLOGANSC EAHORTACIONES - METAS PARA
LA MANO DE OBRA
Eliminar los eslganes, y carteles que piden a la gente que aumente la
productividad. "Su trabajo es su propio retrato lo firmara? No porque
si me dan un lienzo defectuoso, pintura inadecuada y pinceles
desgastados que hacen que yo no pueda llamarlo mi trabajo. As los
carteles y eslganes nunca ayudaron a nadie a hacerlo mejor.
Los grficos y carteles no tienen en cuenta el hecho de que la mayor
parte de los problemas vienen del sistema, los clculos que indican la
proporcin de defectos y errores, los costos elevados que proceden de
46
las persona que hacen el trabajo deberan de ser una de las
herramientas principales de la direccin y el liderazgo, las
exhortaciones y carteles solo causan frustracin y resentimiento. Los
principales frutos de la frustracin son:
Fracaso en cumplir el objetivo
Aumento de la variabilidad
Aumento de la proporcin de unidades defectuosas
Aumento de los costos
Desmoralizacin por parte de la mano de obra
Falta de respeto hacia la direccin
Los carteles que explican a los trabajadores lo que la direccin esta
haciendo mes tras mes para comprar mejores materiales a menos
proveedores, para hacer el mantenimiento o para proporcionar mejor
formacin o apoyo estadstico y mejor supervisin para mejorar la
calidad y productividad, no trabajando ms sino ms inteligentemente
tienen un efecto totalmente contrario: estimulan la moral, la gente
comprende que la direccin se hace responsable de los retrasos y
defectos pero que esta tratando de eliminarlos, pero estos son muy
difciles de ver.
ELIMINAR LOS CUPOS NUMERICOS PARA LA MANO DE OBRA
A veces se conoce a los cupos numricos para los trabajadores por
horas como la medida del trabajo diario, tambin se les conoce como
ndices, o estndares de trabajo. En produccin los ndices se
establecen a menudo segn el trabajador medio, naturalmente que la
mitad de ellos esta por encima del promedio y la otra mitad esta por
debajo, los resultados son prdidas, caos, insatisfaccin y rotacin de
personal, algunos ndices se establecen segn los logros del mejor, lo
cual es peor, el cupo es una fortaleza que evita la mejora de la calidad
y la productividad. Hay ms ingenieros ocupados en establecer los
estndares de trabajador y personas contando la produccin que
personas ocupadas de la produccin misma.
ELMNAR LOS OBJETVOS NUMERCOS PARA LOS DRECTVOS.
Los objetivos establecidos en la direccin de una compaa sin un
mtodo son burlescos, una fluctuacin natural en la direccin correcta
se interpreta como un xito y una fluctuacin en el sentido opuesto
hace que todo el mundo corra en busca de explicaciones y se meta en
audaces correras que solo consiguen ms frustraciones y ms
problemas.
ELIMINAR LAS BARRERAS 8UE PRIVAN A LA GENTE DE SU
DERECHO A ESTAR SATIS1ECHA DE SU TRABA+O)
Estas barreras se deben eliminar para dos grupos de personas: un
grupo es el de la direccin o personas con salario fijo, la barrera es la
calificacin anual de su actuacin o calificacin por mritos. Los
directivos estn acostumbrados a pasar largas horas enfrentados a
unas ventas decrecientes, a incrementos en los costos de casi todo,
tienen muchas cosas de que preocuparse, pero no pueden hacer nada
para hacer frente a los problemas de las personas, se quitan de
encima estos problemas andando de lado y hacindose ilusiones con
la esperanza de que los problemas desaparecern, ellos establecen la
implicacin de los empleados, su participacin, la calidad de vida de
trabajo, todo son cortinas de humo.
ESTIMULAR LA EDUCACION Y LA AUTOMEJORA DE TODO EL
MUNDO
Lo que necesita una organizacin no es solo gente buena, necesita
gente que este mejorando su educacin. Con respecto a la automejora
es bueno que todo el mundo tenga presente que no hay escasez de
gente buena, la escasez existe en los niveles altos del conocimiento y
esto es cierto en todos los dems campos, uno no debera esperar a
que se le prometa la devolucin de los gastos para hacer un curso, las
personas necesitan en su carrera ms que el dinero oportunidades
cada vez mayores para aadir algo material o de otro tipo a la
sociedad.
PLAN DE ACCION, ACTUAR PARA LOGRAR LA
TRANSFORMACIN
1. Los directores con autoridad lucharn en cada uno de los 13
puntos anteriores, las enfermedades mortales y los obstculos,
estarn de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa.
2. Los directores con autoridad estarn orgullosos de adoptar la
nueva filosofa y de sus nuevas responsabilidades, tendrn el valor
de romper con la tradicin, incluso hasta el extremo de quedar
aislados de sus iguales
3. Los directores con autoridad explicarn por medio de seminarios y
otras medidas a una masa de gente critica dentro de la compaa,
porque es necesario el cambio y que se involucrar a todo el
mundo
47
4. Cualquier actividad, cualquier trabajo, forma parte del proceso, el
diagrama de flujo de cualquier proceso dividir el trabajo en
etapas, las cuales no son entidades separadas funcionando cada
una al mximo, sino que llevan una secuencia y sincronizacin.
5. Comenzar tan pronto como sea posible a elaborar con una rapidez
deliberada una organizacin que gue la mejora continua de la
calidad
6. Todo el mundo puede formar parte del equipo, cuyo objetivo
consiste en mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, un
equipo puede estar formado por diferentes personas del staff y
todas las personas tienen la oportunidad de aportar ideas, planes y
cifras, un buen equipo tiene memoria social, en las sesiones
sucesivas las personas pueden romper todo lo que hicieron en la
sesin anterior y comenzar de nuevo con ideas ms claras, esto
es una seal de que se avanza.
48
INTEGRACION
Disea un ciclo de control PHVA para
alguna fabrica o negocio mercantil
49
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
Elabora un diagrama de estrella
del tema control de calidad
5!
ACTIVIDAD PRACTICA
Analiza las obligaciones de la gerencia y redacta
tus conclusiones
5
/)/ TDCNICAS AVAN*ADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
LOS RECURSOS HUMANOS - LOS CIRCULOS DE CALIDAD)
Brevemente comentaremos algunos factores comunes que
encontraremos en un sistema de GCT en relacin con el esfuerzo de
los trabajadores por la mejora continua, como son:
Lo$ e;%i7o$ #e t!b!joC
En un entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten la
responsabilidad de mejorar constantemente. Los equipos son quienes
se ocupan de buscar nuevas ideas y de analizar cuestione
relacionadas con el rendimiento y los resultados. As mismo
recomiendan soluciones y dentro de los lmites organizativos, las
aplican. La diferencia entre los crculos de calidad y los equipos de
trabajo versa en el talante multidisciplinar de los segundos.
So"%&i'n #e 7ob"e6!$ ? #e"eg!&i'n #e e$7on$!bi"i#!#e$C
como hemos visto en el apartado cuatro, la organizacin, su sistema,
va a determinar los esfuerzos de mejora de la calidad en relacin con
los trabajadores que interactuan en l, las herramientas de control que
veremos en el apartado seis, pueden ayudar a los trabajadores a
identificar las causas y las soluciones de los problemas. Los
trabajadores pueden utilizar estas herramientas para determinar si
efectivamente hay un problema, y en caso afirmativo, que es lo que
puede hacer para solucionarlo.
Aunque las herramientas de control son clara y sencillas, su aplicacin
dentro del sistema de GCT tiene muchas ramificaciones dependiendo
del estilo en que se gestione el trabajo. Es esencialmente proporcionar
a los trabajadores la informacin, formacin y autoridad necesarias
para llevar a cabo estos anlisis y aplicar sus resultados. Normalmente
en las empresas tradicionales los directores no comparten ni
informacin ni autoridad con sus empleados.
La delegacin de responsabilidades tambin significa capacitar a los
trabajadores para resolver problemas con los clientes
(internos/externos) sin necesidad de obtener las lentas aprobaciones
de los supervisores.
CERCULOS DE CALIDAD
De@ini&i'n) Es un pequeo grupo de empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan
para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente,
y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a
cabo su implantacin.
Atib%to$ #e" C9&%"o #e C!"i#!#
-La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.
-Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a
10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
-Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o
trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un
equipo que tiene objetivos comunes.
-Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y
resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son
propuestos a su jefe.
-Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor
que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo.
-La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y
pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Crculos mediante los recursos adecuados y el inters
de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad
recibe formacin o informacin acorde con el grado de participacin
que tenga en el sistema.
Po7'$ito$ #e "o$ C9&%"o$ #e C!"i#!#
-Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata
nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad,
innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente,
en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa
sobre bases slidas.
52
-Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los
Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el
desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
-Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del
individuo. El factor humano es el activo ms importante y decisivo con
que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto
multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y
estimaciones ms optimistas.
Pin&i7io$ #e "o$ C9&%"o$ #e t!b!jo
-Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
-Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
-Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en
grupo.
-Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Con#i&ione$ #e "o$ C9&%"o$ #e t!b!jo
-Participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
-Formacin. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca
rutinario. La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en
esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una
de las necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo.
-Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana
competencia entre los distintos Crculos, y sta se traduce en una
superacin constante tanto en las ideas como en las soluciones
aportadas.
-Grupo democrtico. Debe elegirse democrticamente a un lder.
-Respeto al compaero. Mritos colectivos y nunca individuales. Las
ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Crculos son
patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
-Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Crculos compuestos por
pocos individuos.
-Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
-Respetar el horario, una vez fijado ste.
INVESTIGACION
Visita una empresa que haya implantado un sistema
de calidad e investiga la estructura organizacional
utilizada y realiza un reporte de investigacin.
53
ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
Elabora un diagrama cilndrico del
tema recursos humanos y crculos
de calidad
54
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO FGGG
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del
Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir
la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de
calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en
todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se
produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que
ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas
previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma SO,
son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el
Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados
sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta
establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.
Las normas SO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas
empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores
nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas SO
9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por
la Organizacin nternacional de Normalizacin (SO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se
consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y
control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema
de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o
del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el
mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de
todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con
mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de
la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la
concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da
a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la
Norma SO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas
de Gestin de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin
operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen
por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos genricos que una
organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad
(Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos
los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual
de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?,
y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la
infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los
Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la
actuacin diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin
necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad
de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica
de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de
todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del
mismo se puede resumir en varios puntos:
nica referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
ndependiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la
Calidad.
55
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
56
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de
modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo
miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad
de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la
consecucin de la Calidad del producto final.
GENERALIDADES DE LAS NORMAS ISO
No6!"iH!&i'n
Actividad que establece, con respecto a problemas actuales o
potenciales, disposiciones de uso comn y continuado, dirigidas a la
obtencin del nivel ptimo de orden en un contexto dado.
Evo"%&i'n #e "! no6!"iH!&i'n
La Organizacin nternacional para la Normalizacin inici el desarrollo
de la serie SO 9000 en 1980, culminndola en el ao 1987.
Venezuela las adopt en 1990. Esta serie tiene como antecedentes
diversas normas creadas en el mundo, con la finalidad de estandarizar
los procesos de fabricacin.
Las revisin de las normas de la serie comenz en 1990,
concluyndose en 1994. La COVENN adapt la nueva versin de las
normas en Abril de 1995.
SO 9000
Co67onente$ #e "!$ no6!$ ISO FGGG
ISO I/G,
Gestin de la calidad y aseguramiento de la calidad.
Vocabulario.
Esta norma tiene por objeto clarificar y normalizar los trminos
relativos a la calidad utilizados en la gestin de la calidad.
No6! ISO FGGG
Normas para la gestin y el aseguramiento de la calidad.
Parte 1: Lineamientos para su seleccin y uso.
Parte 2: Lineamientos genricos para la aplicacin de las
normas SO 9001, 9002, y 9003.
Parte 3: Lineamientos para la aplicacin de SO 9001 al
desarrollo, suministro, y mantenimiento de software.
Parte 4: Gua para la gestin de programas de seguridad de
funcionamiento.
ISOJFGG(
Es la norma ms completa de la serie. Contiene 20 clusulas y se
aplica cuando la conformidad con los requisitos especificados debe ser
asegurada por el proveedor durante varias etapas que incluyen el
diseo, la fabricacin, la instalacin, y el servicio posventa.
ISOJFGG,
Contiene 19 clusulas y se aplica cuando la conformidad con los
requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor durante
la fabricacin, la instalacin, y el servicio posventa.
ISOJFGG.
Contiene 16 clusulas y se aplica cuando la conformidad con los
requisitos especificados debe ser asegurada por el proveedor
mediante la inspeccin y el ensayo final.
C"K%$%"!$ #e "!$ no6!$ ISOFGGG
/)( Re$7on$!bi"i#!# #e "! #ie&&i'n)
Objeto:
-Establecer las responsabilidades y autoridades del personal
involucrado en el Sistema de la Calidad.
/), Si$te6! #e "! &!"i#!#
Objeto:
-Mantener y documentar los mecanismos de Aseguramiento de la
Calidad de los productos.
/). Revi$i'n #e" &ont!to)
Objeto:
-Reconocer y estipular de manera clara los requerimientos del
cliente, revisando peridicamente el contrato, con la finalidad
de evitar errores en la interface comprador/proveedor.
/)/ Conto" #e" #i$eLo)
Objetivo:
57
-ntroducir y mantener al da procedimientos para la
verificacin del diseo del producto, a fin de asegurar el
cumplimiento de los requisitos de calidad estipulados.
/)0 Conto" #e "o$ #o&%6ento$ ? #e "o$ #!to$)
Objeto:
-Garantizar la continuidad del Sistema de la Calidad y la validez de los
documentos existentes
./)2 Co67!$
Objeto:
-Asegurar la calidad de los productos suministrados por los
subcontratistas.
/)M Conto" #e "o$ 7o#%&to$ $%6ini$t!#o$ 7o e" &"iente)
Objeto:
-Garantizar que los productos suministrados por el comprador
al proveedor cumplan con los requerimientos de Calidad
especificados.
/)I I#enti@i&!&i'n ? t!H!bi"i#!# #e "o$ 7o#%&to$)
Objeto:
-Garantizar el seguimiente del producto durante todo el proceso de
produccin y an despus de su entrega.
/)F Conto" #e "o$ 7o&e$o$
Objeto:
-Asegurar la calidad en produccin
/)(G In$7e&&i'n ? en$!?o)
Objeto:
-Comprobar el cumplimiento de las exigencias predeterminadas en
base a procedimientos de ensayo documentados.
/)(( Conto" #e "o$ e;%i7o$ #e in$7e&&i'nC 6e#i&i'n ? en$!?o)
Objeto:
-Garantizar la aptitud de todos los medios de ensayo, incluyendo el
software
/)(, E$t!#o #e in$7e&&i'n ? en$!?o)
Objeto:
-Garantizar que solamente sean suministrados productos que hayan
pasado los ensayos previstos.
/)(. Conto" #e "o$ 7o#%&to$ no &on@o6e$)
Objeto:
-Evitar el uso en forma inadvertida de productos defectuosos.
/)(/ A&&ione$ &oe&tiv!$ ? 7eventiv!$)
Objeto:
-Estudiar los problemas que pueden surgir en el proceso y documentar
las acciones tendientes a su correccin.
/)(0 M!ni7%"!&i'nC !"6!&en!6ientoC e6b!"!jeC 7e$ev!&i'n ?
enteg!)
Objeto:
-Evitar daos y deterioro de los productos (materia prima y
productos en proceso o terminados) durante su manipulacin,
almacenamiento y entrega.
/)(2 Conto" #e "o$ egi$to$ #e "! &!"i#!#)
Objeto:
-Comprobar la calidad de los productos de una manera tangible y
asegurar la efectividad del Sistema de la Calidad.
/)(M A%#ito9!$ inten!$ #e "! &!"i#!#)
Objeto:
-Comprobar que el Aseguramiento de la Calidad marcha segn lo
planificado y que el Sistema de la Calidad es efectivo.
/)(I A#ie$t!6iento)
Objeto:
-Garantizar y mantener una adecuada calificacin del personal
/)(F Sevi&io 7o$vent!)
Objeto:
-Asegurar que el servicio postventa satisfaga los requisitos
estipulados.
/),G T:&ni&!$ e$t!#9$ti&!$)
58
Objeto:
-Controlar el proceso de acuerdo a tcnicas de carcter cuantitativo.
59
INVESTIGACION
En nternet busca en que consisten las normas
siguientes escribe un resumen de cada una.
http://www.bsiamericas.com/Mexico
Si$te6!$ A#6ini$t!tivo$ #e C!"i#!#
C!"i#!# ISO
FGG(:,GGG
C!"i#!#
!eoe$7!&i!"
ASF(GG
A%to6otiH ISONTS
(2F/F
6!
Si$te6! #e A#6ini$t!&i'n A6bient!"
Me#io A6biente
ISO (/GG(
Si$te6!$ #e
ge$ti'n #e"
C%i#!#o
Re$7on$!b"e N RC
(/GG(
Di$7o$itivo$ M:#i&o$
Si$te6!$ #e
ge$ti'n #e &!"i#!#
7!! Di$7o$itivo$
M:#i&o$ ISO
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62
INTEGRACION
En equipo investiga en que consiste el
premio nacional de calidad, el premio
estatal de calidad y que otros premios de
calidad hay, entrega un reporte de
investigacin.
63
HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL CONTROL ESTADISTICO
Me#i#!$ #e Ten#en&i! Cent!"
Las medidas de tendencia central constituyen un medio muy eficaz
para representar numricamente un conjunto de datos. Sin embargo,
es posible tener dos conjuntos de datos que tengan el mismo
promedio, pero que sean muy diferentes.
media
moda
mediana
Me#i#!$ #e v!i!bi"i#!# o #i$7e$i'n
Los estadsticos de tendencia central o posicin nos indican donde se
sita un grupo de puntuaciones. Los de variabilidad o dispersin nos
indican si esas puntuaciones o valores estn prximas entre s o si por
el contrario estn o muy dispersas.
rango
desviacin estandar o tpica
varianza
Las 7 Herramientas Bsicas de la Calidad.
1. Histograma
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama de Causa-Efecto
4. Estratificacin
5. Hoja de verificacin
6. Diagrama de Dispersin
7. Cartas de Control
INVESTIGACION
Visita una empresa que cuente con sistema de
calidad e investiga cuales son las herramientas
estadsticas que utiliza.
/)0 ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS PARA LA CALIDAD
BENCHMAR=ING
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las
mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan
y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de
gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de
liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin
admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada
dentro de cualquier otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones
como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos
a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en
un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia,
examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o
una nvestigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de
la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de
negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del
cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar
las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de
gestin y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: nterno (utilizndonos a
nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros),
Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace),
Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las
cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o
ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora
de los procesos crticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking
suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (dentificacin del
objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos
64
(nvestigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones
(ncorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y
Monitorizacin y recalibracin.
REINGENIEREA
Concepto. Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. ncorpora estrategia corporativa, visin de procesos,
personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los
indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el
tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio
y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la
competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del
pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos
y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo
*La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia
sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de
nuestros clientes.
*La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso,
es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
*La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo
que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en
rendimientos.
*El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de
insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.
Elementos dinmicos de la Reingeniera
*Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de procesos
*Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales
*Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores
y decisores
*Cambios en la formacin: desde entrenados a educados
*Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por
actividades a compensacin por logros
*Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo
de capacidades
*Cambios valricos: desde el "jefe paga a "el cliente es el que paga
*Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
*Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
*Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder
7 pasos para la mejora de procesos
1. Definir los lmites del proceso
2. Observar los pasos del proceso
3. Recolectar los datos relativos al proceso
4. Analizar los datos recolectados
5. dentificar las reas de mejora
6. Desarrollar mejoras
7. mplantar y vigilar las mejoras.
Participantes en la Reingeniera
Lder
Comit Directivo
Equipo Multidisciplinario de Reingeniera
Equipo de Administracin del Cambio
Dueo del proceso
65
Equipo de Mejoramiento de Procesos
Las Personas
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:
Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus
procesos
Conformarse con resultados suboptimos
Abandonar el esfuerzo de reingeniera
Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance
Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes
mplementar la reingeniera de abajo hacia arriba
No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras
Concentrarse slo en el diseo
=AISEN
Concepto.
Equivale a la idea de "mejoramiento continuo y es equivalente a una
filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente
y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso.
Preceptos
*Enfocada en los procesos en lugar de los resultados
*Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado
*Las soluciones tiene valor cuando estn implantadas
*Fomentar muchas ideas en la organizacin
*Enfoque en las causas principales de un problema
*Resolucin de las principales causas de un problema
*Preguntarse siempre Por qu?
Tipos frecuentes de problemas
Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de
inspeccin
Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva
para que no ocurran inesperadamente en el futuro
Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y
procesos de trabajo de otras empresas lderes para incorporarlos
como suyos.
mplementacin del Kaisen
1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
a) Definicin clara de metas y objetivos
b) nvolucramiento y compromiso de las personas
c) Premios a los esfuerzos
2.- Establecimiento de incentivos
a) No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo
b) Reconocimiento
c) Otros incentivos
3.- Trabajo en equipo.
a) El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
b) Una forma notable de sacar provecho de los equipos es
estableciendo metas claras
c) El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin
de miembros del equipo.
66
4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas.
Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas, tales como: que el
mejoramiento continuo no se relaciona directamente con las ventas,
las ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin
nunca llegar a la perfeccin, pero que trabajar como si fuera posible
o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo.
5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes
de accin y predicciones de futuro.
6.- Estandarizacin. .. Definir claramente los estndares para poder
comparar.
7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas
lo que requiere de una adecuada inversin en recursos humanos.
8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo
burocrtico (reglas y criterios) y lo moral (resistencia al cambio)
10 actividades (Harrington)
1. Obtener el compromiso de la
alta direccin.
3. Conseguir la participacin total
de la administracin
5. Conseguir la participacin
individual.
7. Desarrollar actividades con la
participacin de los proveedores.
9. Desarrollar e implantar planes
de mejoramiento a corto plazo y
una estrategia de mejoramiento a
largo plazo.
2. Establecer un consejo directivo
de mejoramiento.
4. Asegurar la participacin en
equipos de los empleados
6. Establecer equipos de
mejoramiento de los sistemas
8. Establecer actividades que
aseguren la calidad de los sistemas
10. Establecer un sistema de
reconocimientos.

LAS CNCO "S" DE KAZEN
Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo
necesario y lo prescindible. Documentos, herramientas, equipos,
stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del
trabajo debern eliminarse.
Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben
encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y
empleado lo ms rpida y eficazmente.
Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un
estado de conservacin ptimo y mantener limpias y ordenadas las
reas de trabajo.
Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en
todas las tareas y actividades relacionadas con el proceso.
Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa
en el proceso comprenda y emplee los estndares y procedimientos
establecidos.
Ventajas
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
ncrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances
tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para
obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.
67
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

=ANBAN
Concepto. KANBAN es una herramienta basada en la forma en que
funcionan los supermercados. En japons significa "etiqueta de
instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de
trabajo, Es un dispositivo de direccin automtico que proporciona
informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades, con que
medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JT, pero
no es exactamente lo mismo
Funciones del KANBAN
*Control de la produccin: ntegracin los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JT en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
*Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios,
organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de
maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles
de inventario....
*Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier
momento.
* Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales
del rea de trabajo.
*Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas
ordenes ya empezadas
*Permite prevenir el exceso de papeleo.
Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material se
pueden lograr los siguientes aspectos:
* Eliminacin de la sobreproduccin.
* Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone
primero que los dems.
*Se facilita el control del material.
Fases de implementacin del Kanban
1: Entrenamiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y
sus beneficios.
2: mplementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos
para facilitar su produccin y para detectarr los problemas escondidos.
El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
3: mplementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no
debe ser problema ya que para esto los operarios ya han sido
entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en cuenta
las opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor
conocen la operacin.
4: Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles
de reorden
Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de KANBAN:
a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b) Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al
supervisor.
Algunas reglas de KANBAN:
Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso
siguiente.
Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario
Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso
siguiente
68
Regla 4: Balanceo de la Produccin
Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones
Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos
Contenido de la etiqueta del Kanban
1.- Nmero de parte del componente y su descripcin.
2.- Nombre/Nmero del producto.
3.- Cantidad requerida.
4.- Tipo de manejo de material requerido.
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6.- Punto de reorden.
7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto.
Algunas ventajas del uso sistemas JT y KANBAN.
1.- Reduccin en los costos y niveles de inventario.
2.- Reduccin Work n Process.
3.- Reduccin de tiempos muertos.
4.- Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin
y la produccin misma.
5.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador
para detener la lnea.
7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
8.- Provee informacin rpida y precisa.
9.- Evita sobreproduccin.
10.- Minimiza desperdicios.
69
+UST IN TIME
Concepto. Herramienta que encargada de proveer la cantidad de
materiales en cada fase del proceso productivo y una vez terminado,
al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso
productivo. ncluye el proceso que va desde las compras hasta la
distribucin
Objetivos
*Atacar problemas fundamentales
*Eliminacin de despilfarro
*Bsqueda de la simplicidad
*Diseo permanente de sistemas de identificacin de
problemas
Beneficios
Elimina los desperdicios
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin
Reduce los espacios destinados a los inventarios.
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado
Reduce los inventarios excesivos
Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo
y cantidad precisos, es necesario contar con toda la informacin
acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de
todas las etapas. El JT proporciona esta informacin por medio de
tcnicas como el Kanban o control de la produccin e inventarios con
tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita.
Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push
(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de
produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final
de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la
cadena productiva, inclusive hasta los proveedores y los vendedores.
Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo
posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente
producidos.
Se debe contar con un estricto control de calidad para un resultado
exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa
adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el
deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JT
en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas,
se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los
inventarios de materiales, produccin en proceso y producto
terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.
Fases
*Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensin bsica del
JT, un anlisis de costos y beneficios, un compromiso total de la
organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el JT y la
eleccin de una planta piloto o de prueba.
*Educacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el
personal involucrado en el proyecto JT de tal manera que se pueda
apreciar los cambios requeridos.
*Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en
los procesos para conseguir resultados adecuados: reduccin del
tiempo de preparacin de las mquinas, mantenimiento preventivo,
cambio en lneas de flujo
*Mejoras en el control. Para niveles de procesos en curso, plazos de
fabricacin y niveles de servicio al cliente
*Relacin Proveedor/Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de
costos y otorga mayor impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y
a su flexibilizacin frente a demandas cambiantes de los
consumidores. As, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega
de los productos y reduce el almacenamiento al mnimo.
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INTEGRACION
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ACTIVIDAD DE
APRENDIZAJE
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72
PRO-ECTO DE EVALUACION
Elabora un mapa mental de la
unidad 4 el enfoque de calidad.
73
Mapa mental
74
Mapa mental
75
COEVALUACION
CUARTO CORTE DE ADMINI STRACIN I
ALUMNO:
TOTAL
TOTAL
REVI S
( nombr e ! " r m#$
DEL ALUMNO
TOTAL
ACTA DE EVALUACI ON DEL CUARTO CORTE
OBTENI DA
PUNTUACI ON
FI NAL
ACTI VI DADES DE
APRENDI &A% E
PRACTI CAS E
I NVESTI GACI ONES
TRABA% O EN
E(UI PO
PARTI CI PACI ON Y
CONDUCTA
E'AMEN
NOMBRE Y FI RMA
I NSTRUCTOR
NOMBRE Y FI RMA
76
BIBLIOGRA1IA
NTRODUCCN A LOS NEGOCOS
UN ENFOQUE MEXCANO
DAVD J. RACHMAN, MCHAEL H. MESCON,
COURTLAND L. BOVEE, JOHN V. THLL
OCTAVA EDCN
EDTORAL Mc GRAW HLL
MXCO, D.F., ENERO DE 2001
HABLDADES DRECTVAS
BERTA E. MADRGAL TORRES
PRMERA EDCON JUNO DE 2003
EDTORAL MC GRAW HLL
MEXCO, D.F.
FUNDAMENTOS DE ADMNSTRACN
LOURDES MNCH GALNDO Y JOSE GARCA MARTNEZ
QUNTA EDCON MAYO DE 1999
EDTORAL TRLLAS
MEXCO, D.F.
NTRODUCCON AL TRABAJO
DOLORES BECERRA TORRES, ANTONO SUAREZ DAZ,
MARA TERESA ROSAS PEREZ, ROSA MARA TORRES
MENDEVL, VLMA RAMREZ VELLORN
PRMERA EDCON, JULO DE 2000
COLEGO DE BACHLLERES DE S.L.P.
S.L.P. MEXCO
ADMNSTRACON, UNA PERSPECTVA GLOBAL
HAROLD KOONTS Y HENZ WEHRCH
11 EDCON, ENERO DE 2001
EDTORAL MC GRAW HLL
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ADMNSTRACON CONTEMPORANEA
JUAN GERARDO GARZA TREVO
SEUNDA EDCON, MARZO DE 2005
EDTORAL MC GRAW HLL
MEXCO, D.F.
NTRODUCCON A LOS NEGOCOS
ROBERT A. RSTAU
PRMERA EDCON 2004
SERE BUSNESS
EDTORAL THOMSON
MEXCO, D.F.
LA GUA PARA PONER TU NEGOCO
REVSTA EL NVERSONSTA
EDTOR: JOSE MANUEL VALAS
EDCON 2006
NOVEMBRE DE 2005
MEXCO, D.F.
ADMNSTRACON
JAMES A.F. STONER, CHARLES WANKEL
TERCERA EDCON, 1990
MEXCO, D.F.
ADMNSTRACN
JOSE LUS NAVA GARCA
PRMERA EDCON, 2004
COLECCN CENCA EDUCATVA
EDTORAL NUEVA MAGEN
MEXCO, D.F.
NTRODUCCON A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMNSTRACN
DALBERTO CHAVENATO
QUNTA EDCON, 2002
EDTORAL MC GRAW HLL
COLOMBA

77
Bibliografa de Referencia.
A continuacin se detallan algunos libros que se considera son
una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas
personas que deseen conocer y adentrarse un poco ms del
maravilloso mundo de la Administracin y Direccin de
Empresas.
Koontz, Harold, "Administracin", 12 Edicin, Mc Graw Hill,
Mxico, 2003.
Hernndez y Rodrguez, Sergio, "Administracin, pensamiento,
proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, Mxico, 2002.
Chiavenato, dalberto, "Administracin en los nuevos tiempos",
Mc Graw Hill, Colombia, 2002.
Koontz, Harold, "Elementos de Administracin", 6 Edicin, Mc
Graw Hill, Mxico, 2001.
Schemerhorn, John R., "Administracin", Limusa Wiley,
Mxico, 2001.
Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administracin", 7a
Edicin, nternational Thomson Editores, Mxico 19
DONNELLY GBSON VANCEVCH (1997) "Fundamentos de
Direccin y Administracin de Empresas. Octava Edicin.
GEORGE A. STENER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo
que Todo Director debe Saber". Vigsima Tercera Reimpresin.
Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia ntegral No le tema a la
Competencia, Tmale a la ncompetencia! Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMLLO (1992) "Direccin Estratgica".
Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management.
Daniel Morris & Joel Brandon. "Reingeniera. Ed. McGrawHill.
1994.
Base: Zapp!, William C. Byhan y Jeff Cox, Editorial Diana,
Mxico
Massaki....: "La clave de la Ventaja Competitiva
BEER, Michael. La renovacin de las empresas. A travs del
camino crtico. Mc. Graw Hill. Harvard.1992
NTERNET.
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm
NOTAS
78
79

Admon Enfoques 2007

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ADMINISTRACION I ENFOQUES CBSLP

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