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Curso: UFCD 7844 Gesto de Equipas

Coordenador: Dra. Isabel Cunha

Formador: Dra. Benedita Osswald

Ahptus 165.1

Nome do Documento: Manual da UFCD 7844 Gesto de Equipas Data de Realizao: Fevereiro 2014 Responsvel pelo seu desenvolvimento: Benedita Osswald Objectivos do Manual de Formao: O presente manual pretende ser um instrumento de trabalho para os formandos da UFCD 7844 Gesto de Equipas

Contedo Objectivos........................................................................................................... 4 Contedos .......................................................................................................... 4 INTRODUO ................................................................................................... 5 Organizao do trabalho de equipa ................................................................... 6 Conceito de Grupo ............................................................................................. 7 A natureza dos grupos ....................................................................................... 9 Algumas teorias de formao de grupo ............................................................ 10 As funes dos Grupos .................................................................................... 11 Equipas, um caso particular de grupos ............................................................ 13 OS GRUPOS EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL ....................................... 14 ESTRUTURA E FORMAO DE EQUIPAS.................................................... 15 Fases do trabalho em equipa ........................................................................... 15 Porqu trabalhar em equipa? ........................................................................... 18 EFICCIA E EFICINCIA DO TRABALHO EM EQUIPA ................................. 19 Barreiras ao trabalho em equipa ...................................................................... 20 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPA .................. 22 GESTO DE EQUIPAS ................................................................................... 24 Liderana.......................................................................................................... 26 Motivao ......................................................................................................... 28 COMPETNCIAS PARA TRABALHAR EM EQUIPA ....................................... 30 Comunicao ................................................................................................... 31 CONCLUSO................................................................................................... 36 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 37

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Objectivos
Organizar e gerir equipas de trabalho. Comunicar e liderar equipas de trabalho. Identificar o sucesso do trabalho em equipa realando vantagens e dinmicas subjacentes. Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o sucesso no trabalho em equipa.

Contedos
Organizao do trabalho de equipa Comunicar eficazmente com a equipa Gesto orientada para os resultados e para as pessoas Tcnicas de motivao e dinamizao da equipa Gesto de conflitos Orientao da equipa para a mudana Liderana Liderana de equipas: fenmenos e dinmicas prprias, desafios e problemas especficos Diferentes preferncias pessoais e o seu impacto em funes de liderana Diferentes estilos de Liderana Competncias necessrias coordenao de equipas Estratgias de mobilizao da equipa para um desempenho de excelncia Gesto de situaes problemticas na equipa Trabalho em equipa Trabalho em equipa implicaes e especificidades Excelncia no trabalho em equipa Diferenas interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa Mobilizao de recursos pessoais em funo da equipa Como ultrapassar impasses e obstculos no trabalho em equipa

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INTRODUO

Este manual visa uma anlise do que e implica a gesto de equipas, quais as formas mais adequadas de nos relacionarmos em todas as instncias profissionais, respeitando as hierarquias, dando um foco especial equipa, sua formao e desenvolvimento, liderana, que surge secretamente no seio de qualquer grupo e domina o funcionamento deste, a gesto de conflitos, responsvel pelo desenvolvimento da equipa, comunicao e outros factores. Durante toda a vida, somos afectados pela nossa habilidade de nos relacionarmos com outras pessoas, quer com indivduos quer com grupos. Em tudo o que fazemos existe o princpio das relaes humanas. A comunicao o meio principal em que este relacionamento acontece. Precisamos nos relacionar em todas as situaes e para isso o uso da comunicao indispensvel. No ambiente de trabalho as relaes humanas devem adquirir uma postura mais formal do que as que desenvolvemos no dia-a-dia, pois lidamos, principalmente, com hierarquias. Trabalhamos assim, muitas vezes em grupos de trabalho que assumem a forma de equipas de trabalho uma vez que todos partilham um ou vrios objectivos comuns, se responsabilizam pelo trabalho, criam sentimentos de inter ajuda, enfrentam a necessidade de gesto e resoluo de problemas e conflitos, etc.

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Organizao do trabalho de equipa


Definitivamente o conceito de trabalho de equipa no s est na moda como cada vez mais, do ponto de vista organizacional, se torna difcil desenvolver situaes, projectos, tomar decises sem estar envolvido em equipas de trabalho ou equipas de projecto. A existncia de processos de tomada de deciso mais partilhados, o recurso ao trabalho de grupo para resolver situaes e problemas, definir objectivos e estratgias para os atingir; organizar recursos, melhorar procedimentos e processos, desenvolver novos produtos so com mais frequncia um modo de estar nas organizaes que valoriza o trabalho de equipa O trabalho de equipa antes de ser uma funcionalidade organizacional uma atitude, uma mentalidade, que necessita ser exercitada, praticada, formada e consequentemente reconhecida e valorizada. Actualmente as aces de formao que muitas empresas organizam ou em que participam tm uma componente de desenvolvimento de esprito de equipa e do trabalho em equipa, reconhecendo-se que uma competncia importante para a organizao podendo inclusive ser a sua varivel distintiva, geradora de valor para essa mesma organizao por contrapondo a outras em que tal competncia est pouco ou nada desenvolvida. As equipas podem ter um carcter formal com regras, normas, princpios e competncias definidas; com objectivos comuns a todos os membros e relaes funcionais, hierrquicas e de pares entre eles; com uma identidade mais ou menos marcada. Podem no entanto surgir, e habitualmente surgem, grupos totalmente informais que mantendo algumas das caractersticas atrs referidas, surgem como suporte, apoio s necessidades mais individuais dos seus membros bem como forma de desenvolvimento dos mesmos.

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Conceito de Grupo
A nvel tanto individual como organizacional os grupos so uma realidade de extrema importncia na medida em que a existncia destes e a pertena aos mesmos condiciona o comportamento individual dos membros de uma organizao mais vasta. A organizao tambm sofre a influncia dos grupos que a compem. Em algumas organizaes a cultura de grupo pode ser muito marcada e condicionar a prpria cultura da organizao no sentido mais global como o caso, por exemplo, dos hospitais que tm uma cultura da classe mdica e a cultura da classe dos enfermeiros muito marcadas. Existem outros tipos de organizaes onde por exemplo impera a cultura de engenheiros, de motoristas, de professores, etc.. Alm da importncia do grupo enquanto unidade de anlise tanto em termos tericos como prticos e da grande importncia dos fenmenos decorrentes da pertena aos mesmos, observamos ainda a relevncia que decorre dos processos de identificao dos indivduos com outros grupos de referncia que no os de pertena, e por ltimo, e de uma forma ainda mais abrangente, a pertinncia que assume para a compreenso e explicao de determinados comportamentos e funcionamentos organizacionais os processos e as consequncias resultantes das relaes intergrupais. ainda de grande importncia o estudo dos grupos porquanto o prprio comportamento individual sofre alteraes quando o indivduo est isolado ou integrado num grupo. Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso (2003:328): o grupo uma unidade de anlise de importncia reconhecida em termos de comportamento nas organizaes, mas tambm porque o comportamento dos grupos difere consideravelmente do comportamento individual, introduzindo uma nova srie de consideraes e factores que vm complicar o trabalho do gestor.

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Muitos dos comportamentos que os indivduos assumem so condicionados pela sua pertena a grupos. As relaes intergrupais so, de acordo com vrios autores dos quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 1983) pelo seu pioneirismo, caracterizadas pelo assumir por parte de um indivduo de um conjunto de comportamentos discriminatrios do seu prprio grupo ingroup em relao ao grupo dos outros outgroup. Assim, de acordo com a teoria da identidade social proposta por Tajfel (1981) a identidade social entendida como o grau em que um individuo valoriza positiva ou negativamente a sua pertena a um grupo isto de que forma a pertena a um grupo contribui para aumentar ou diminuir a auto-estima do indivduo. Pertencemos a muitos grupos e no valorizamos de igual modo a pertena a cada um deles e isto por motivos muito diversos que podem ter a ver com o estatuto, o grau de autonomia, o poder, a posio hierrquica, o prestgio atribudo, as necessidade nmero e qualidade que o grupo resolve ou ajuda a resolver as expectativas dos membros, etc. Alguns grupos contribuem para a nossa auto-estima positiva enquanto outros contribuem para a no auto-estima o que conduz a uma identidade negativa. Neste ltimo caso o indivduo pode, se lhe for possvel, sair do grupo ou caso no lhe seja possvel reduzir o tempo de permanncia no grupo, ter manifestaes contrrias ao grupo, deixar de ter consciente a sua pertena ao respectivo grupo, adoptar comportamentos de grupos de referncia que lhe sejam favorveis nos processos de comparao social que estabelece. Em condies de pertena a grupo que contribui para a auto-estima positiva os comportamentos face a outros grupos de acordo com a teoria da identidade social de: aumento do favoritismo em relao ao ingroup e desvalorizao do outgroup; subavaliao das diferenas dentro do ingroup e sobreavaliao das semelhanas.

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Casos ocorrem em que nas relaes intergrupais a desconfiana assume tal proporo que alguns autores como Eiser (1986) e Kramer (2001) apelidam o comportamento de parania organizacional que comporta todo um conjunto de crenas relativamente a perigosidade, perseguies, ameaas,

comportamentos intencionalmente malvolos e prejudiciais. Todos estes fenmenos devem e tm de estar presentes quando se analisam as organizaes e isto na medida em que uma organizao enquanto funcionando como um sistema composta por vrios subsistemas que interagem entre si, se interligam e inter influenciam fazendo com que o todo seja superior soma das partes.

A natureza dos grupos


Existem muitas definies do que um grupo havendo algum consenso ao referir-se que se trata de um conjunto mais ou menos numeroso de pessoas, unidas com um objectivo comum, com relaes afectivas entre si, com interaces entre todos e com normas e valores muito prprias. As pessoas tm motivaes em comum, identificam-se entre si, partilham um objectivo comum e tm conscincia de si e daquilo que a especificidade identitria. interessante verificar o comportamento dos indivduos nos grupos, nomeadamente no processo de tomada de deciso na medida em que algumas decises so mais demoradas porque partilhadas a diversos nveis mas tambm de carcter mais complexo e mais arriscado do que seriam assumidas se as pessoas actuassem individualmente. - A abordagem do grupo mais adequada para a resoluo de problemas de carcter mais complexo. - Para problemas que exigem solues muito diversificadas a existncia de equipas multidisciplinares traz mais valias.

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- A existncia de diferentes perspectivas, o todo ser mais que a soma das partes faz com que possam emergir solues e ideias que de outro modo no ocorreriam. - Por ultimo as pessoas tendem a sentir um certo orgulho em participar nos processos de tomada de deciso para os quais contriburam e isso faz com que tenham maior propenso para aceitar as solues.

Algumas teorias de formao de grupo


O que levar formao de grupos? De acordo com a teoria da proximidade a aproximao espacial levar a uma maior possibilidade de constituio de grupos. A teoria baseada nas actividades, interaces e sentimentos desenvolvida por Homans (1950), e referida por Cunha et al. (2003:330) acentua a interaco como o elemento facilitador da associao de pessoas em grupos com vista resoluo de problemas e tomadas de deciso em assuntos com algo em comum. A teoria da troca de Thibaut e Kelley (1959), e igualmente referenciada por Cunha et al. (2003:330), enfatiza a relao entre os custos e benefcios que resultam da interaco, considerando-se como benefcios os que decorrem da satisfao de necessidades individuais. Existem mais modelos que tentam explicar a formao de grupos no entanto a proximidade a um grupo no uma situao ingnua na medida em que a similitude de valores, crenas, atitudes, interesses pode conduzir a que um indivduo se aproxime de um grupo e a ele queira pertencer como de igual modo o prprio grupo pode estar interessado em captar para si o indivduo x ou y. Os grupos podem assumir diferentes funes e ter diferentes papis na vida dos seus membros podendo desempenhar funes de carcter mais cognitivo, grupos de desenvolvimento; mais afectivo ou de carcter mais instrumental. O ponto seguinte ser para aprofundar as funes dos grupos.

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As funes dos Grupos


Os grupos tm um papel muito importante na vida dos indivduos, nomeadamente no facto de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivduos precisam de se integrar em grupos na medida em que os grupos podem contribuir para ajudar a definir a sua identidade. As organizaes apresentam na sua composio um conjunto de pessoas que se encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de pertena e de unidade. Mas do ponto de vista das organizaes existem vrios motivos para poder constituir um grupo: - Organizao do trabalho: atravs da constituio de grupos possvel organizao melhor estruturar o trabalho em termos de objectivos a atingir e de competncias a reunir para que o desempenho seja potenciado. - Resoluo de problemas: nomeadamente em situaes de maior complexidade e em que seja necessrio encontrar solues, modos de operar mais adequados organizao e ao seu desempenho eficaz, a criao de grupos com este fim pode ser uma mais valia organizacional. - Desenvolvimento de novas formas de operar: os grupos podem tambm ser criados porquanto a organizao pode necessitar de desenvolver novas formas de abordar o negcio, seja por exemplo atravs de criao de novos processos, desenvolvimento de novas estruturas, novas ideias no sentido de melhorar a qualidade de servio. Muitas mais so as funes dos grupos e disso temos vrios exemplos no dia a dia como seja o trabalho de uma equipa desportiva, o desempenho de uma orquestra, o trabalho de uma equipa de cirurgies, a organizao de trabalho de um departamento ou unidade de produo. Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estmulo ao desenvolvimento de um trabalho com maior motivao, com maior empenhamento e que pode ter o seu output organizativo na qualidade dos resultados de negcio quer do ponto de vista de desempenho estratgico como operacional.
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No ponto seguinte procurar-se- abordar a realidade especfica que so as equipas e que podem ajudar a realizar algumas funes aos seus membros: Os colaboradores podem perceber no interior da equipa qual o seu papel no processo de desenvolvimento da qualidade da equipa. - Podem encontrar na equipa uma forma de melhorar competncias pessoais e ao articular as competncias de todos os elementos da equipa contribuir para a qualidade da equipa e o sucesso da organizao. - Ao melhorar o seu desempenho enquanto membro da equipa o indivduo ajuda a equipa a ser por um lado mais eficiente e eficaz e por outro lado a ter uma melhor imagem. Neste sentido cada membro do grupo, directa e indirectamente, potencia as oportunidades de recolher iguais vantagens para si prprio.

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Equipas, um caso particular de grupos


Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem estes dois termos de forma indiscriminada. Como referem Cunha et al. (2003:346) as equipas so casos particulares de grupos. As equipas tendem a apresentar muitas das caractersticas de um grupo mas com maiores nveis de profundidade. Assim as principais caractersticas de uma equipa so: - Nveis de interdependncia elevados. - Funes diferenciadas mas fortemente complementares. - Relaes afectivas fortes. - Papis diferenciados. - Modelos mentais partilhados. Um outro aspecto altamente importante o facto de nas equipas o sucesso individual ser, pelo menos em teoria, secundarizado pelo sucesso da equipa. Assiste-se a esta situao com enorme frequncia quando se ouvem as entrevistas feitas a atletas em que perante a insistncia dos jornalistas em quererem falar sobre o desempenho individual do atleta, este utiliza a tcnica comunicacional do disco riscado e insiste em que o mais importante o desempenho da equipa, o importante o trabalho desenvolvido por todos em benefcio da equipa, o empenhamento de todos ao longo do trabalho semanal e o papel que todos desempenham para a equipa. A existncia de objectivos comuns, o estabelecimento de metas ambiciosas mas realistas, a capacidade de querer ir sempre um pouco mais alm, a fora de vontade individual conjugada no colectivo; o sacrifcio pessoal de dar o melhor pela equipa, faz com que muitos obstculos sejam superados por vezes em situaes contextuais difceis e com poucos recursos disponveis. Numa equipa existe lugar para o bom colaborador. O carcter de bom bastante subjectivo, no entanto, e de forma sistematizada poder-se- especificar que o bom colaborador aquele que no dia a dia assume a

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responsabilidade do sucesso e do fracasso da organizao em que se integra; tem um esprito proactivo, fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido que a sua equipa e a organizao a que pertence possa desenvolver-se mais e melhor; aquele que com o seu comportamento contribui para os objectivos da equipa e da organizao mais ampla em que se integra e para a manuteno do esprito de equipa. (Diridollou, 2002) Pensemos na equipa Ns versus na equipa Eu e logo se podero deduzir todo um conjunto de reflexes acerca deste caso especial de grupo que a equipa

OS GRUPOS EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL


A vida de uma empresa muito parecida com a vida de cada um de ns, onde vrios factores, interligados ou no, interferem constantemente de forma directa ou indirecta. Nas nossas vidas, precisamos de saber coordenar esses factores. O mesmo ocorre com as empresas. O sucesso pessoal depende da atitude individual, enquanto que na empresa depende da atitude colectiva dos seus funcionrios, ou seja, da sua equipa. H momentos em que os dirigentes da empresa tm que tomar medidas de emergncia para enfrentar situaes inesperadas. H outros em que necessrio mudar o comportamento para consolidar posies conquistadas e continuar a avanar. Entretanto, para continuar a avanar numa nova conjuntura, torna-se necessria uma reviso de cada uma das atitudes de seus colaboradores. Mantm-se as certas, mudamse as que j no se enquadram mais, e acrescentam-se as mais adequadas para atender misso e os valores estabelecidos na organizao. A organizao humana de uma empresa muito mais do que um simples conjunto, um agrupamento de pessoas. No seio de uma organizao o indivduo deve ser encarado no s como um recurso, um agente de trabalho, mas tambm como um ser individual, com a sua personalidade e estilo nicos. O seu comportamento ir depender de factores internos e externos a si, e ir ser afectado por estmulos positivos e negativos dentro da organizao. Para que a relao entre a organizao e as pessoas seja satisfatria, necessrio que os objectivos da organizao estejam bem definidos, que haja
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clareza quanto estratgia e processos para os alcanar, e que a comunicao entre as pessoas, no seio da organizao, se faa de forma clara, directa e aberta. necessrio, tambm, que a organizao corresponda s expectativas do indivduo.

ESTRUTURA E FORMAO DE EQUIPAS


A equipa um conjunto de pessoas, com uma ligao scio-afectiva, cujos esforos colectivos se orientam para a realizao de um trabalho, ou para alcanar um objectivo claro, comum a todos os elementos. As interaces dos indivduos nas equipas produzem o desenvolvimento de novos conhecimentos, insights e solues que nenhum dos elementos sozinhos poderiam ter produzido. So criados valores que aumentam os desempenhos da organizao. Isto o mesmo que dizer que numa equipa, o todo maior do que a soma das partes. O trabalho em equipa possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objectivos compartilhados. Uma equipa pode ser considerada como uma entidade individual que se move de um nvel mais baixo de funcionamento para um mais alto, atravs do esforo conjunto, e ao colocar em aco as estratgias adequadas pelos seus elementos.

Fases do trabalho em equipa


Bruce Tuckman sistematizou um modelo de desenvolvimento de grupo, que nos ajudar a compreender como se proporciona a formao de uma equipa. So 4 as fases de desenvolvimento de uma equipa: Forming: Formao da equipa/Incluso Nesta fase, o grupo visivelmente imaturo, e a equipa no se encontra desenvolvida. Embora os elementos estejam juntos na realizao de uma tarefa, dedicam pouco tempo ao planeamento da mesma; o indivduo no
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expressa o que sente, receando o modo como o grupo ir reagir; as ideias geralmente no so bem aceites, e as pessoas adoptam atitudes defensivas. Storming: Afirmao das diferenas/Confrontao A equipa inicia um processo de aprendizagem, revendo os seus mtodos, procedimentos e actividades, com vista a aumentar o seu desempenho. j notria uma fora de vontade dos elementos para experimentar, expandir e explorar as suas possibilidades e as do meio. Alguns aspectos interpessoais so trabalhados com sucesso, mas a equipa ainda no os consegue utilizar de modo proveitoso. Norming: Encaixe das diferenas/Regulao do funcionamento da equipa A equipa experiencia uma fase de consolidao, na qual comeam a surgir a confiana, abertura e sensibilidade necessrias para examinar os seus mtodos de actuao, adoptando uma abordagem mais sistemtica. As decises so tomadas clarificando a finalidade de tarefas ou actividades; estabelecendo os objectivos que devem ser realizados; recolhendo a informao necessria; considerando as opes que permanecem abertas equipa; planeando detalhadamente o que necessita de ser feito; revendo o resultado e usando-o como base para melhorar operaes futuras. Performing: Relaes estabilizadas/Enfoque no resultado/Performance optimizada Esta a fase em que uma equipa realmente o , atingindo a maturidade. A atitude chave a flexibilidade, os diferentes procedimentos so adoptados para responder s diferentes necessidades. Os indivduos j no esto preocupados em assumir posies defensivas, estando centrados mais nos resultados do que em si prprios. A liderana decidida pela situao, e no exclusivamente por padres pr-estabelecidos.

Uma equipa eficaz ser aquela em que os elementos trabalham com energia e entusiasmo, estando motivados para a realizao da tarefa; h um clima de abertura, favorvel s manifestaes de criatividade, e no qual existe uma boa comunicao entre os vrios elementos; todos esto focalizados para

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atingir o mesmo objectivo, utilizando para isso processos eficazes; as tarefas so planeadas em conjunto, tendo cada membro um papel claramente definido; todos fazem parte do processo de tomada de deciso; a equipa est em aprendizagem contnua; h feedback do desempenho dos elementos do grupo, no s por parte do lder, mas de todos os outros membros; visvel o sentimento de coeso grupal. Este ltimo conceito merece ateno especial, uma vez que ser provavelmente o principal motor do trabalho em equipa, e como tal, o mais necessrio para que os indivduos em grupo realizem a tarefa com excelncia. A coeso definida como o resultante de todas as foras que actuam sobre os membros para que permaneam no grupo. As pessoas que constituem um grupo devem sentir alguma atraco entre si, mantendo uma boa relao. pelo facto de as pessoas cooperarem, e apresentarem atitudes semelhantes, que se tornam coesas. Ou seja, as pessoas que fazem parte do mesmo grupo partilham sempre algo em comum, partilham uma identidade. Diz-se que os elementos de determinado grupo so coesos quando: existe uma

interdependncia entre si, trabalham em conjunto para um objectivo comum e este conseguido com o trabalho de todos; existe alguma semelhana entre os membros do grupo, o que faz com que eles executem as actividades do grupo; existe oportunidade para todos participarem nas decises. A coeso de um grupo permite: Que os membros do grupo permaneam juntos; Que os membros do grupo confiem e sejam leais uns com os outros; Que os seus membros se sintam seguros; Que os seus membros se deixem influenciar pelo grupo; Que a satisfao dos seus membros aumente significativamente, medida que o trabalho se desenvolve; Que a interaco entre os seus membros se intensifique.

Tambm a coeso apresenta algumas desvantagens, s quais convm estar atento, de forma a minimizar as consequncias negativas das mesmas. Assim, algumas das desvantagens da coeso so: Restringe a abertura a novas ideias a equipa de trabalho fecha-se ao

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exterior, dificultando a entrada de novas ideias no seu seio; Tomadas de deciso empobrecidas; Resistncia mudana; Pensamento de grupo transformao do eu em ns.

Porqu trabalhar em equipa?


O trabalho em equipa cria relaes de trabalho produtivas e ajuda, dessa forma, a garantir o sucesso do projecto. O sucesso do trabalho em equipa baseado na integrao: Das pessoas numa equipa de trabalho; Das funes das diferentes pessoas numa funo de equipa; Dos diferentes pontos de vista numa maior unidade.

O trabalho em equipa constitui a base de uma relao de trabalho produtiva, uma vez que promove: Uma conscincia das funes e responsabilidades de cada indivduo e tambm as funes e responsabilidades dos outros colegas de equipa; O estabelecimento de relaes construtivas; O fornecimento, procura e troca de informao; Uma resoluo construtiva dos desacordos e conflitos; A utilizao de mtodos de comunicao adequados s

necessidades individuais; A motivao dos membros da equipa.

Trabalhar em equipa no significa perder a individualidade. Mas uma integrao activa que faz com que o esforo conjunto seja maior do que a soma das partes.

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EFICCIA E EFICINCIA DO TRABALHO EM EQUIPA


Para a optimizao do trabalho em equipa, os objectivos desta devero estar bem definidos, bem como os papis de cada elemento. Ainda, e como j foi referido, a tarefa dever ser planeada por todos elementos. Assim, o trabalho em equipa dever seguir as seguintes fases: Anlise do problema Definir e especificar o problema. Exemplo: Qual o problema? Porque um problema? Quais as exigncias da tarefa? Condies-Fronteira planear o trabalho, definir os tempos para a realizao da tarefa, identificar os recursos (espao, referncias, peritos a que pode recorrer) e avaliar as disponibilidades dos vrios elementos da equipa. Desenho de solues possveis identificar as vrias solues, seleccionar a melhor, registar as razes da escolha e trabalhar a soluo detalhadamente. Concluses reunir e organizar todos os dados do projecto do grupo e certificar-se de que o resultado final cumpre todos os requisitos definidos na fase 2 condies-fronteira. Relatrio e apresentao do projecto escrever o relatrio no formato exigido, certificar-se de que o trabalho faz sentido (i.e. que ligou as vrias partes do mesmo) e preparar a apresentao do grupo, definindo o porta-voz, tendo sempre em ateno para que cada elemento do grupo esteja preparado para defender/explicar o que foi feito.

A eficcia de uma equipa assenta ainda noutros pressupostos: acordo numa viso, misso e estratgia; funcionamento de unidade em auto-gesto, com liberdade para decidir e levar a cabo tarefas progressivamente mais complexas e mais motivadoras; comunicao fluida e assegurada pela partilha de experincias; pequeno nmero de elementos, preferencialmente em nmero mpar; qualidade de ligao interpessoal; envolvimento pessoal;

intencionalidade comum; organizao de papis e distribuio de tarefas;

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designao de um coordenador do processo, identificao e remoo de pressupostos invlidos, com redefinio da tarefa quando necessrio; desenvolvimento de opes para completar a tarefa, recorrendo a mtodos como o brainstorming; tomada de deciso conjunta; implementao das estratgias, avaliao do desenvolvimento da tarefa e feedback.

Barreiras ao trabalho em equipa


Algumas barreiras ao funcionamento duma equipa de trabalho surgem de forma natural, quer sejam fruto de questes culturais, individuais ou estruturais. Uma vez que estas dificultam a tarefa da equipa, devem ser ultrapassadas com o esforo conjunto de todos os elementos.

I. Barreiras culturais

Mentalidade da gesto: Cultura de individualismo, competitividade e realizao pessoal; Chefias de topo/Direces no acreditam no trabalho em equipa; Fraca comunicao intra e inter equipas.

Orientao exclusiva para a tarefa: Nenhuma importncia atribuda gesto do conhecimento e das emoes; Ausncia de orientao para as pessoas, desvalorizando-se as componentes pessoal e interpessoal; As equipas demonstram atitudes e comportamentos

negativos.

Ausncia de pensamento estratgico:

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Anlise do problema atravs dos sintomas e no das causas; A Armadilha do Pensamento Lgico; No antecipao de necessidades, e ausncia de

planeamento; No distino entre o essencial e o acessrio.

II. Barreiras individuais Indivduo vs. Equipa; Incapacidade por parte do indivduo de atingir os nveis desejveis de competncias a nvel estratgico,

interpessoal e tcnico.

III. Barreiras estruturais Nmero demasiado elevado de elementos, que pode dificultar o envolvimento e a participao de todos os elementos; aumentar o risco de formao de sub-grupos que competem entre si; aumentar a probabilidade de duplicao de tarefas, pela ausncia de definio clara de papis; permitir a sobreposio de competncias e consequentes conflitos; diminuir a capacidade de gerir emoes individuais e relacionamentos interpessoais.

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VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPA


Baseado no esprito da entreajuda, o trabalho em equipa um mtodo de realizao de tarefas utilizado cada vez mais frequentemente no seio das organizaes. Este mtodo apresenta vantagens quer para a empresa, quer para os elementos individuais, tais como: Vantagens para a empresa: Produtividade de empresa aumenta A qualidade do servio/produto melhora Reduz-se o desperdcio A satisfao dos funcionrios e dos clientes melhora Os horrios e objectivos de produo melhoram Existe uma maior capacidade de resoluo de conflitos interpessoais entre os trabalhadores.

Vantagens para os elementos individuais: Adquirem conhecimentos nas reunies de equipa Tm de activar os seus conhecimentos, para serem capazes de os expor aos outros Identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de informao constante Aprendem de forma activa Acedem a mais informao do que se trabalhassem sozinhos.

Apesar de serem notrias as vantagens decorrentes do trabalho em equipa, este acarreta tambm o desenvolvimento de cert os vcios que dificultam o bom desempenho da tarefa, e que portanto importa descobrir e corrigir. Segue-se uma pequena descrio dos mais comuns vcios que podem surgir numa equipa de trabalho:

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Excesso de confiana O optimismo dever sempre prevalecer no mbito de uma equipa. No entanto, o optimismo levado ao extremo pode trazer consigo um excesso de confiana com consequncias negativas, como seja o ignorar riscos que at seriam, em situaes normais, demasiado bvios.

Disperso e distraco Na falta de um elemento firme que fique responsvel por coordenar os trabalhos, facilmente as atenes do grupo se podem desviar dos objectivos traados. Em consequncia, acaba por haver muito tempo perdido e a equipa desconcentra-se do trabalho.

Fecho ao exterior A abertura ao exterior , cada vez mais, um requisito fundamental para o sucesso. Equipas demasiado fechadas e centralizadas em si prprias acabam por afastar a entrada de colaboraes do exterior ou opinies diversas das do grupo.

Conformismo Quando um grupo comea a limitar a liberdade de opinies, procurando uma uniformidade de pensamento, perde-se uma das principais vantagens do trabalho em equipa que resulta, sobretudo, do confronto de ideias e formas de pensar. Nestes ambientes, as discusses (criativas e geradoras de novas ideias) so desencorajadas.

Efeito domin No espao fechado de um grupo qualquer agente destabilizador alastrase com maior facilidade do que nas situaes normais. Assim, a desmotivao ou falta de produtividade de um elemento rapidamente se pode propagar aos restantes.

Procura de liderana Alguns elementos tm dificuldades em encontrar o seu papel dentro do

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grupo, estando constantemente em busca de protagonismo. Nestes casos, facilmente se criam conflitos e instabilidade entre os elementos da equipa, que prejudicaro todo o seu desempenho.

GESTO DE EQUIPAS
Como anteriormente referido, a equipa um conjunto de pessoas que contribuem para alcanar um objectivo comum, agindo de forma coordenada. Este sistema necessita de uma gesto inteligente, e de uma constante monitorizao por parte de todos os seus elementos. Os erros cometidos tero de ser assinalados, as formas de actuao remodeladas, e o sistema reestruturado, para que a equipa trabalhe sempre de forma eficaz e harmoniosa. As descries que se seguem dizem respeito a 4 componentes importantes a ter em conta na gesto de uma equipa: a coeso, a gesto do conflito, a capacidade de cooperao entre os membros, e o nvel de comprometimento dos mesmos. Coeso e liderana Quando existe falta de coeso entre os elementos do grupo, estes tendem a preocupar-se apenas consigo mesmos e com as suas necessidades, em detrimento dos outros e da equipa. Tomam uma postura mais cautelosa, reservada e alerta, chegando por vezes at hostilidade para com os restantes membros. Nesta fase, importante o reconhecimento das atitudes individuais, valorizando-as, mas tentando integr-las na dinmica da equipa. A gesto de expectativas assume aqui um papel importante: todos os elementos da equipa devero caminhar na mesma direco, ou seja, o objectivo dever ser claro e desejado por todos os elementos. Gesto do conflito O conflito um sintoma comum no seio dos grupos, com o qual se deve lidar com o maior cuidado. Numa situao de conflito, frequente os indivduos criarem a sua prpria base de poder, revelarem sentimentos de isolamento e excluso, e exibirem falta de sentido de objectivo. A autoridade do lder sabotada

deliberadamente, e os elementos recusam-se a aceitar novas ideias.


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Para evitar ou corrigir este problema, deve tentar-se conjugar, sempre que possvel, a orientao para a tarefa e para o relacionamento interpessoal. Outro ponto importante o reconhecimento dos

sentimentos de incerteza ou desmotivao, que devero ser resolvidos com base em tcnicas conjuntas de resoluo de problemas. Assim, construda uma viso partilhada dos objectivos, e so clarificados os papis que cada indivduo desempenha na equipa. Capacidade de cooperao Dever criar-se um ambiente positivo ao qual os membros respondam, e no qual se sintam integrados, estando visivelmente envolvidos no processo de tomada de deciso. Um sentimento de identidade do grupo dever emergir, com base no qual os elementos do grupo se sentem preparados para modificar as suas ideias, desde que baseadas em factos apresentados por outros membros do grupo. Se surgir um conflito, ele visto como um problema do grupo e no baseado em vencedores e vencidos individuais. H uma forte capacidade comunicacional entre todos os elementos, e o feedback uma constante por parte de todos, o que ajuda ligao entre os membros e melhoria do desempenho. (Nota: Regra da crtica em Sanduche: Deve revelar-se uma coisa positiva a ser mantida, uma menos positiva a ser modificada, e por fim, outra coisa positiva a ser mantida.) Nvel de comprometimento A promoo de uma situao dinmica, onde visvel a partilha de ideias, energia, compreenso e comprometimento, levam a equipa para direces que no tinham sido anteriormente previstas e para nveis de desempenho superiores, no antecipados quando se comeou a trabalhar. Deve assegurar-se que os desafios e os horizontes se podem expandir, para que a equipa funcione e cresa continuamente. A equipa torna-se ento numa unidade em auto-gesto

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Liderana
Embora o trabalho em equipa assente no pressuposto da igualdade entre os membros, qualquer sistema organizacional ser mais produtivo quanto melhor coordenado for. Assim, ser favorvel a existncia de um lder da equipa de trabalho, que influencie os membros a empenhar-se voluntariamente nos objectivos do grupo, que os oriente na direco dos mesmos, que promova a comunicao eficaz entre os vrios elementos, e promova o esprito de coeso e cooperao no seio da equipa. O lder da equipa de trabalho dever actuar com base nos pressupostos da liderana democrtica, que promovem a coeso, motivao e criatividade: o poder de deciso no est concentrado somente nele, existe uma certa autonomia do grupo na tomada de decises; o grupo participa activamente na fixao de objectivos e mtodos de trabalho, bem como no controlo de resultados; o lder intervm nas crises mais relevantes, mas todos os elementos se auto-monitorizam; a comunicao abundante, e feita de forma horizontal, entre o lder e os restantes elementos. Entre as vrias competncias de um lder de equipa, salientam-se as seguintes: Gerar confiana e inspirar o trabalho em equipa: Ser um exemplo vivo dos valores que promovem o trabalho em equipa; Inspirar interaces positivas no seio da equipa, e entre a equipa e os seus clientes e fornecedores; Encorajar a equipa a melhorar os seus processos de trabalho e as suas relaes dentro da organizao; Construir uma viso partilhada das actividades e resultados da equipa.

Facilitar e apoiar as decises da equipa: Desenvolver as competncias de tomada de deciso da equipa; Clarificar os limites ou fronteiras das decises tomadas pela equipa;

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Ajudar a equipa a chegar a um consenso; Apoiar activamente as decises da equipa, tomadas no mbito dos limites estabelecidos; Ajudar a equipa a implementar as suas decises.

Expandir as competncias da equipa: Analisar a maturidade da equipa para assumir a nova tarefa; Proporcionar a formao adequada; Monitorar periodicamente o desempenho da equipa; Ajudar a equipa a identificar e ultrapassar obstculos ao seu desempenho; Construir a confiana da equipa, medida que desenvolve o seu potencial; Ajudar a equipa a encontrar as ferramentas, informao e recursos necessrios para atingir os resultados pretendidos.

Criar uma identidade de equipa: Estabelecer os procedimentos bsicos das interaces na equipa; Desenvolver, em conjunto com a equipa, uma declarao de misso; Ajudar a equipa a reconhecer o que est a fazer bem; Ajudar a equipa a aprender com os prprios erros; Estabelecer objectivos a curto e longo prazo; Planear uma celebrao por atingir um objectivo partilhado.

Tirar partido das diferenas: Promover na equipa o respeito por pontos de vista diferentes; Validar as diferentes motivaes, valores e opinies no seio da equipa; Assegurar que todos os membros participam activamente nas discusses da equipa; Proceder integrao da diversidade das perspectivas individuais durante o processo de tomada de deciso, resoluo de problemas, resoluo de conflitos; Canalizar conflitos no produtivos.

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Antecipar e influenciar a mudana: Observar continuamente o meio / mercado, na procura de informao relevante; Traduzir as mudanas que ocorrem no meio em oportunidades de desenvolvimento; Ajudar a equipa a decidir como tratar e trabalhar a informao do meio / mercado; Assegurar a cooperao organizacional face s mudanas a efectuar; Manter uma ligao estreita/prxima com os clientes: direccionar as prioridades s necessidades dos clientes; Transmitir equipa informaes acerca das outras reas da empresa; Encarar os elementos da equipa como parceiros de negcio vlidos.

Motivao
No momento actual, as organizaes pedem mudanas, e o primeiro paradigma a mudar a forma de conseguir que as pessoas faam aquilo que precisa de ser feito. A propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre algumas tcnicas e princpios da motivao, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa:

A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nvel de competio;

A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do grupo; As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s repetitivas; Conhecer as causas do xito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivao;

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O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador; O registo dos progressos aumenta a motivao intrnseca; Comear a realizar uma tarefa pelas actividades mais fceis pode ser motivador porque faz com que xito promova xito nas actividades seguintes;

Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca. , pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela;

O nvel de estimulao dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulao ou o desafio for reduzido, no h promoo de mudana. J se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustrao e de ansiedade. H que dosear o desafio com a competncia do sujeito, para que o nvel motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difceis ou demasiado fceis geram desmotivao;

As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade e da complexidade favorecem a motivao intrnseca. J as mudanas bruscas e repentinas tm o efeito contrrio e diminuem o nvel motivacional do sujeito

O lder que d autonomia no trabalho promove a motivao, o sucesso e a auto-estima O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poder se mais motivador se houver bom ambiente, optimismo e confiana. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho

importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende alcanar; Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar, as tarefas em demasia, j que so promotores de grande desmotivao;

Comunicar equipa os resultados do seu trabalho j que funcionam como um poderoso estimulo; O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo;

As estratgias operativas e participativas so mais motivantes que as

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passivas; A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando usada como jogo de grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo; H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma estratgia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro;

importante no esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades muito prprias. , por isso, fulcral, que se trabalhe a motivao da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita manter um nvel de motivao que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir.

COMPETNCIAS PARA TRABALHAR EM EQUIPA


O trabalho em equipa requer competncias especficas dos membros que a integram, de modo a ser realizado com a eficcia desejada. Algumas dessas competncias so: Saber fazer questes abertas (por oposio a questes fechadas); Saber fazer escuta activa; Saber comunicar assertivamente; Saber resolver problemas; Saber pensar criativamente; Saber evitar a monopolizao do grupo por um ou dois elementos: promover a incluso; Saber evitar as conversas paralelas; Manter os objectivos da equipa sempre presentes; Promover a responsabilizao dos vrios elementos da equipa.

Sero em seguida abordadas de forma mais aprofundada as competncias comunicacionais necessrias ao eficaz trabalho em equipa, mais especificamente a assertividade e a capacidade de dar e receber feedback.

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Comunicao
Para comunicarmos efectivamente, devemos compreender que somos diferentes na maneira como vemos o mundo, e usar esse entendimento como guia para a nossa comunicao com os outros.

(Anthony Robbins)

A palavra comunicar provm do latim comunicare que significa pr em comum, entrar em relao com

, portanto, o intercmbio compreensivo de significados atravs de smbolos. A comunicao o processo de transmitir e receber ideias, impresses e imagens com o objectivo de se alcanar um perfeito entendimento e afectar o comportamento das pessoas. O processo de comunicao supe reciprocidade, envolvendo comunicador e receptor numa relao dinmica, participativa e interactiva, em que um pode influenciar o outro e vice-versa. Portanto, a comunicao no pode ser um processo linear. um processo circular ou cclico. A informao (ou mensagem) passa do emissor para o receptor que invariavelmente reage a essa mensagem. Esta reaco do receptor tambm uma mensagem a ser devolvida para o emissor. Assim, emissor e receptor alternam-se entre si formando um ciclo. A comunicao fundamental, e apresenta-se sob duas formas bsicas:
A

Comunicao Verbal, que utiliza a linguagem oral.

A Comunicao No-Verbal, que utiliza os gestos, as expresses

faciais, os tons de voz, as posturas, o olhar, etc.

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Componentes da comunicao

A comunicao s se estabelece se um emissor e um receptor conseguirem transmitir uma mensagem atravs de um canal. Emissor: aquele que tem a iniciativa da comunicao. Ele deve transmitir a sua mensagem em termos que sejam inteligveis para o outro. Receptor: aquele a quem a mensagem dirigida. Ele captar a mensagem medida que estiver sintonizado com o emissor. Alm disso, se ele quiser favorecer o contacto iniciado pelo emissor, dever tambm estar psicologicamente aberto para o outro. De outro modo, ele poder ouvir a mensagem, mas no capt-la ou aceit-la. Para que um indivduo ao longo de uma comunicao transmita ou receba uma mensagem adequadamente, necessrio que haja uma boa motivao, seguida da percepo e tambm da expresso. Mensagem: Constitui o contedo da comunicao. Se ela consiste unicamente numa informao, trata-se de uma mensagem ideacional. Se, por outro lado, ela exprime um sentimento, trata-se de uma mensagem afectiva. Conforme se trate de uma mensagem positiva ou negativa, ela estar carregada de ternura ou de agressividade. Ela pode, portanto, comportar elementos tanto intelectuais como afectivos. Canal: constitudo pelo grupo de smbolos utilizados para formular a mensagem de tal modo que faa sentido para o receptor. A linguagem escrita ou oral sem dvida o cdigo mais frequentemente utilizado. Mas a msica, a pintura, a escultura, a dana, a mmica e a televiso so outros canais que nos permitem transmitir mensagens. Os cdigos audiovisuais so, sem dvida alguma, os mais produzidos pela tcnica moderna.

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Barreiras comunicao

comunicao

realiza-se

adequadamente

se

mensagem

for

interpretada da mesma maneira pelo comunicador e pelo receptor. Eles podem discordar, mas, se um apreender precisamente os pensamentos do outro, a comunicao ter sido satisfatria. Rudo qualquer interferncia que distora a mensagem, dificultando, ou at mesmo, impedindo a comunicao. uma importante condio que interfere no processo comunicativo. Alm dos rudos, podemos identificar a presena de outros obstculos comunicao efectiva: a) As opinies e atitudes do receptor fazem com que ele s oua ou leia o que lhe interessa ou oua a mensagem conforme a sua opinio, mesmo que o seu contedo seja contrrio. b) O egocentrismo que nos impede de ver o ponto de vista de quem fala, fazendo com que refutemos tudo o que o outro nos disse, sem ter ouvido o que ele quis dizer realmente. Exemplo: quando ouvimos uma piada e, antes do seu final, j procuramos uma melhor para contar. Isto at nos impede de rir da piada contada. c) A percepo que temos do outro sofre influncia de preconceitos. Assim, os termos branco, preto, rabe, judeu, viva, rico, pobre, operrio, trolha, tm, cada um, uma conotao que nos predispe a ouvir com ateno ou no, ou a esperar de antemo certas reaces em detrimento de outras. d) A competio que leva as pessoas a terem um "monlogo colectivo" ou "dilogo de surdos". Cada um corta a palavra do outro sem sequer estar a ouvir o que est a ser dito e fazendo questo de se fazer ouvir. Ningum ouve ningum. e) A frustrao impede a pessoa sujeita a ela, de ouvir e entender o que est a ser dito. f) A transferncia inconsciente de sentimentos que tnhamos em relao a uma pessoa parecida com o interlocutor, pode ditar uma predisposio favorvel ou desfavorvel.

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g) A projeco que nos leva a emprestar a outrem intenes que nunca teve, mas que teramos no lugar dela. h) A inibio do receptor em relao ao emissor e vice-versa.

A Comunicao pode ser verbal e no verbal, escrita ou oral: Escrita livros, cartazes, jornais, etc Oral Dilogo, rdio, televiso, telefone, etc

atravs da comunicao no verbal que transmitimos muitas das nossas emoes e dos nossos sentimentos A comunicao no verbal que acompanha a linguagem verbal, oferece um significado mais profundo e verdadeiro que esta ltima. A comunicao no verbal pode confirmar ou no, a comunicao verbal - sempre importante adequar ambos os tipos de comunicao As discrepncias entre os dois nveis de comunicao - verbal e no verbal - dificulta a relao e origina, frequentemente, mal-entendidos e conflitos. Os gestos acompanham e reforam a linguagem verbal, o espao, nomeadamente a proximidade ou afastamento fsico tambm importante na qualidade da comunicao assim como o silncio. O silncia pode comunicar uma srie de situaes diferentes (partilha de emoes, escuta). Pode servir quer para provocar a comunicao como para a bloquear Os movimentos corporais: o olhar a posio dos braos podem favorecer ou bloquear uma comunicao A expresso facial e movimentos corporais: podem desencadear quer comportamentos positivos quer negativos

Funes da comunicao no verbal: Contradio Substituio

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Repetio Regulao Expresso afectiva

Existem vrias barreiras comunicao que levam muitas vezes a ideias distorcidas, erradas, exageradas quando as pessoas comunicam,

principalmente quando esta comunicao no feita cara a cara. De seguida apresento algumas dessas barreiras: - O utilizar uma linguagem que no entendida pelo interlocutor ou demasiado ambgua - Referir ideias ou evocar sentimentos no adaptados ao objectivo da comunicao - A viso do mundo, valores e crenas diferentes - Os papis sociais desempenhados - O cansao ou doena

A comunicao uma das caractersticas mais importantes em qualquer aspecto da nossa vida. Para alm de obrigatrio, regula, favorece e bloqueia a interaco entre as pessoas, o trabalho em equipa, a vida pessoal e a vida numa organizao.

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CONCLUSO
Trabalhar em equipa nem sempre fcil: geram-se conflitos, os indivduos tm que aprender a fazer cedncias, a liderana nem sempre clara. No entanto, vimos ao longo deste manual as vantagens que surgem quando uma tarefa realizada em equipa: novos desafios, maior eficcia da organizao, novos conhecimentos, enriquecimento pessoal atravs da troca de ideias, responsabilidade distribuda por todos os membros da equipa, esprito de entreajuda, desenvolvimento de objectivos e expectativas comuns. Cada ser humano especfico, original, e possui as suas reaces prprias, e as suas necessidades que procura satisfazer. Por esta razo, no seio das equipas surgem por vezes problemas de comunicao, desmotivao ou conflito. Curiosamente, o segredo para o bom funcionamento de uma equipa est precisamente nas peculiaridades que fazem com que cada ser humano seja nico, nas suas competncias especficas, naquilo de diferente que tem para oferecer ao outro e equipa. Abraar essas diferenas, e fazer delas o ponto forte duma equipa a chave para o sucesso da mesma. Aceitar que o outro diferente de ns, e que deve ser respeitado como tal, orgulharmo-nos de ns mesmos mas aceitar as nossas ineficcias, elogiar o outro mas criticar construtivamente aquilo que poderia ter feito melhor, o que ir distinguir uma equipa vencedora de todas as outras.

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BIBLIOGRAFIA
Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores Comportamentos de sucesso nas organizaes. Lisboa. McGraw-Hill. Estanqueiro, Antnio (1993). Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Ed. Presena. Fachada, Odete (1998). Psicologia das relaes interpessoais. Lisboa: Edies Rumo, lda. Manes, S. (2003). 83 Jogos psicolgicos para a dinmica de grupos. Milo. Trad Serra, J. J. C. (2003). Paulus Editora. Masonneuve, Jean (1967). A dinmica dos grupos. Lisboa: Livros do Brasil. Rego, A. (1999) A comunicao nas organizaes. Lisboa: Edies Slabo

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