Los cuentos de Error La historia est llena de paradojas con respecto al futuro.

Por ejemplo, fue durante los aos sesenta, cuando la previsin era ms fcil y menos necesario que la futurologa, los estudios futuros, y la prospectiva se desarrollaron. En aquellos das, los modelos economtricos transmitidas por las computadoras primitivas pudieron demostrar, en trminos prcticos, lo que la gente ya saba: que todo estaba ms o menos directamente correlacionada con la produccin nacional, que fue creciendo al 5% anual. El tiempo era simplemente el mejor variable "explicativa" de lo que se consideraba un perodo continuo de crecimiento. Sin embargo, desde 1974, el futuro ha dejado de mirar como el pasado. El horizonte se utiliza en los futuros de pensamiento, es decir, puntos de quiebre o discontinuidades, se haba deslizado en nosotros. Sin embargo hay un modelo basado en los datos y las relaciones del pasado podra haber previsto estas rupturas o bifurcaciones porque estaban vinculados con el comportamiento de los agentes libres de comportarse sin embargo, deseaban. A pesar de que puede moler unos egos en la revisin de los errores histricos en el pronstico, hay lecciones importantes que aprender. De hecho, pronto se hace evidente que los errores en la prediccin causan menos dao que los errores en el anlisis, el diagnstico y la prescripcin. Estos ltimos se cre ms por la falta de previsin y por tanto son peores que cualquier prediccin falsa. Canadian futurista Kimon Valaskakis utiliza una analoga mdica para ilustrar el potencial de error en cualquier ejercicio futuro. La posibilidad de error se encuentra en los siguientes cuatro puntos: 1) en el diagnstico de la enfermedad; 2) en la previsin de su desarrollo; 3) en la prescripcin de los medicamentos adecuados; 4) y, por ltimo, en la determinacin de la dosis correcta de esas drogas. El primer error, un error de diagnstico, es obviamente la ms grave, pero el nmero de dos a cuatro son tan frecuentes. Para la mayora de los problemas, por ejemplo, el desempleo, el diagnstico se hizo pblico hace mucho tiempo, pero la pldora parece demasiado difcil de tragar dados los muchos tabes que rodean socioeconmicos desempleo. Un ejercicio de futuros de futuro o previsiones efectiva implica inconformismo, el rigor y la coherencia. Slo la intuicin de confianza, especialmente la intuicin no iluminada por la lgica, conduce a desviaciones desesperados e incluso callejones sin salida. Recuerde que incluso mientras camina en la oscuridad, tenemos que mantener los ojos bien abiertos y evitar las ideas preconcebidas. Si los errores en el anlisis provienen de los modelos o no, pueden estar directamente relacionados con los expertos cuyos puntos de vista errneos se propagan en la simple base de su reputacin. El siguiente ejemplo histrico de, el pensamiento y la autoridad conformista

convencional proviene de Bernard Cazes (1986). En el siglo XV, Cristbal Coln propuso su expedicin martima al Rey y la Reina de Espaa. La empresa fue cuidadosamente examinado por una comisin informal presidida por el hermano Jernimo Hernando de Talavera, confesor de la reina Isabela. Por supuesto que a veces los expertos se equivocan porque han sesgado la informacin. Sin embargo, a menudo simplemente atacan falsos problemas que enmascaran los verdaderos problemas. En realidad, hay muchas posibles causas de error. Tres espejismos de la dcada de 1970 y 1980 No hace mucho, durante la dcada de 1970, la energa fue la causa de todos los males humanos. Ayer, en la dcada de 1980, la tecnologa era la salvadora de la humanidad. Como resultado, en la formacin dcada de 1990 se convirti en una prioridad, pero fue renombrado una "inversin no material". Europa cay vctima primero a la tecnologa espejismo y luego a la educacin espejismo. Desde Energa de alta tecnologa: Un Mirage reemplaza a otro. En 1974, la crisis econmica se explica, principalmente, en trminos de energa. En resumen: Transcend las limitaciones de los recursos limitados de combustibles fsiles con el fin de recuperar y empezar fuerte crecimiento econmico. Este razonamiento explica cmo comenz el programa de energa nuclear francesa. En retrospectiva, cabe observar que, tanto en el Norte como en el Sur, los pases econmicamente ms dinmicas, por ejemplo Japn, Alemania y Corea del Sur, siendo muy dependiente de los dems para obtener energa. Los pases con petrleo, por ejemplo, Gran Bretaa o los miembros de la OPEP, se estancaron industrial. Por otra parte, ninguno de los pases de la OPEP, pertenece al grupo de los pases de reciente industrializacin, una vez conocido popularmente como tarjetas de red. Todo ocurri como si la limitacin era un estmulo y como si el dinero del petrleo ha dado lugar a una actitud complaciente. Tambin vale la pena sealar que desde 1974 hasta 1977, la tecnologa en general - sin incluir la tecnologa de energa - fue virutally no sea un problema en el debate sobre cmo salir de la crisis econmica. Desde 1978 en adelante, antes de la segunda crisis del petrleo, la tecnologa espejismo ahuyent el espejismo energtico. Durante este tiempo, los informes oficiales resonaron con las frases como "nueva sociedad tecnolgica". La tecnologa espejismo justifica un enorme despilfarro de los fondos pblicos. Tenga en cuenta el tiempo pasado se utiliza en este caso, pero el espejismo persiste. La idea principal era no quedarse atrs en esta tercera revolucin industrial. Este tipo de pensamiento dirigido a las escuelas equipadas con ordenadores que pronto se convirti anticuado y invendible contribuyendo as al hecho de que las "computadoras para todos" plan. Despus de "informatizacin de las aulas", se discuti como esta fase se llama, la enseanza a distancia en la que el equipo reemplaz el pizarrn. La televisin educativa fue otra idea, que llev a ms canales y una menor calidad en el aire. Parece que la misma razn inversa de la cantidad y la calidad se aplica a la tecnologa.

Por otra parte, los gobiernos tenan realmente tienen que excavar en las arcas pblicas para financiar la investigacin en la televisin de alta resolucin y la televisin por cable? Tal vez hay necesidades que no son las necesidades reales y de las necesidades bsicas que no estn bien atendidos. Qu pasa con la necesidad de seguridad, el contacto humano, espacio vital, y la paz de la mente? Necesidades de los que se realmente se cumplen en nuestra sociedad? La respuesta no es clara cuando pensamos en cmo las personas de edad son tratados a veces o cmo el paisaje est devastado. En un principio, las grandes empresas tambin fueron vctimas de la tecnologa espejismo. Por ejemplo, a principios de 1980. Renault atribuy su tasa de productividad flacidez a causas tecnolgicas. Pronto se hizo evidente, sin embargo, que con un nivel de automatizacin, rendimiento de Renault mantuvo la mitad de los fabricantes de automviles japoneses. La diferencia no radica tanto en la tecnologa, sino en las personas y las organizaciones, es decir, el factor humano. La observacin anterior muestra lo relativo la importancia de la tcnica y soluciones financieras puede estar en las estrategias de desarrollo de una empresa. Cualquier estrategia basada nicamente en la tecnologa modernizacin aparece ms a menudo que no se trata de un dinero chupar pozo sin fondo. Ms importante an, este tipo de estrategia distrae la atencin de la administracin de los verdaderos problemas de competitividad que no slo tecnolgico, sino tambin socio-organizativo. La tecno-tendencia puede ser rastreado toda la literatura de gestin a partir de alrededor de 1982. Antes de eso, la tecnologa era casi nunca se menciona, hasta el punto de que el trmino no aparece en el ndice de los manuales de estrategia corporativa. Al final, sin embargo, no es el volumen de las inversiones materiales o inmateriales que importa sino su eficacia. La tecnologa espejismo continu, impulsado por un nuevo espejismo llamado entrenamiento, el "capital humano" rebautizado. Sin embargo, una nueva etiqueta brillante no cambia el contenido de una caja vieja. Formacin sigue siendo un gasto que debe ser a la vez adecuado y eficaz. Muchos entrenadores deben ser entrenados o reciclarse a s mismos! Y nada puede superar selftraining colectiva porque slo cuando enseas algo a alguien lo que realmente aprende por s mismo. El mismo movimiento se puede remontar en la pedagoga moderna. El ordenador frente a la pizarra La mayora de los principales pases industrializados han buceado en cabeza en cursos de computacin para principiantes dados en la escuela durante la dcada de 1980. Cada pas quera "seguir el ritmo de los Jones" y el fenmeno se extendi rpidamente, especialmente en los pases que producen hardware, como Francia y Gran Bretaa. Modernizar la educacin, la adaptacin del sistema educativo a la nueva situacin tcnica y econmica tienta a los comisionados y los polticos para ofrecer soluciones de materiales (ms laboratorios de computacin, ms consolas y estaciones de trabajo) a los problemas que son de un tipo no material.

Los educadores temen que una generacin de nios analfabetos informticos, pero el riesgo real radica en la creacin de una generacin de usuarios de computadoras que son simplemente analfabetos. El sistema permanece en un contenedor que puede procesar la informacin. La riqueza y el valor de esa informacin proviene de la computadora del usuario o programador. La razn de ser en la formacin de nios en los ordenadores a finales del siglo XX se asemeja a la de ensear a los alumnos los mecnicos de automviles a principios de siglo. Como dijo Bruno Lussato (1988, 1996) "el tema del uso de la computadora en el aula no es ms importante que la de usar la tiza". S, la nueva tecnologa de la informacin puede facilitar la transmisin y adquisicin de conocimientos bsicos. Sin embargo, parece cada vez ms evidente que la imagen en la pantalla no mejora el aprendizaje y que nada puede sustituir el contacto humano directo de las prcticas tradicionales de enseanza. En realidad, la nueva tecnologa de la informacin no se debe revolucionar el sistema educativo tampoco lo hicieron los medios de comunicacin tradicionales. Despus de todo, los medios de comunicacin tienen una misin diferente, es decir, vende informacin y atraer a un pblico o un pblico. Irnicamente canales de televisin se multiplican como moscas de la fruta, pero nadie ha desarrollado un canal educativo de xito, al menos no en Europa. El xito estelar de la Internet va a hacer poco para cambiar esta situacin. Aunque el acceso a los datos se ha convertido en casi ilimitada, se necesita tiempo y conocimiento para tamizar a travs de la informacin, para separar las ovejas de las cabras. Piensa por un momento acerca de la cantidad de personas tienen una enciclopedia en casa. Y el hecho de que la tienen, cuntos consultarlo con regularidad? La enciclopedia responde a una necesidad frecuente, mientras que muchas otras necesidades deben ser satisfechas y todo dentro de las veinticuatro horas disponibles diarias! Estos nuevos medios de comunicacin pueden, sin embargo, ser tiles en el desarrollo de sistemas de formacin paralelas que permitan a las personas que no viven en el territorio geogrfico de un consejo escolar o de aquellos que no quieren un sistema impuesto a probar suerte al pagar por este servicio adicional. Los "nuevos medios" pueden inyectar un espritu competitivo en un mercado compartimentalizadas y, por lo tanto, corregir las disparidades regionales graves que existen en la educacin. Otros resultados podran ser una forma de control de calidad (aguas arriba) a travs de la produccin centralizada y eficiencia (downstream) en las tasas de desercin ms bajas o tasas de graduacin ms altas. Sin embargo, la pregunta inicial de cmo integrar las nuevas tecnologas de la informacin en el sistema educativo se ha convertido en secundaria a una de las nuevas apuestas, es decir, el desarrollo de los sistemas educativos paralelos organizados por grupos locales, empresas o asociaciones, introduciendo as nuevas formas de competencia en una mercado educativo hasta ahora protegidos por la distancia o acceso limitado. La enfermedad Diploma

La verdadera historia (Michel Godet, el testimonio jurado) comenz como un cuento de hadas debe. Un buen da, a principios de los aos 80, un alto funcionario francs estaba de gira por las plantas de automviles de Honda en Japn. Se dio cuenta de que el 90% de los trabajadores de la lnea de montaje de automviles japoneses haba asistido a la escuela hasta la edad de 18 aos. Oy las palabras "ltimo ao" y entiende diploma de escuela secundaria. Recuerde que toda esta conversacin se llev a cabo en Ingls roto por un francs y un ejecutivo japons. El funcionario volvi a Francia para decirle a su ministro que, obviamente, los japoneses estaban superando al francs en el sector del automvil, ya que tienen los graduados de secundaria en las lneas, mientras que Francia tiene obreros analfabetos. Y as, el lema "El 80% de una generacin con un diploma de escuela secundaria", reson en toda Francia. Alas como la calabaza de Cenicienta, pronto se supo que todo el mundo va a la escuela en Japn hasta la edad de 18 aos, pero nadie ha fallado para que "cara" y la cohesin social de los grupos se mantienen. El proceso de seleccin real comienza despus de lo que se podra llamar el ltimo ao de la escuela secundaria estadounidense. La feroz competencia comienza entonces como difciles exmenes de ingreso para la admisin a las universidades ms importantes deben ser tomadas. Capacitacin para los exmenes de entrada comienza con cursos nocturnos y de verano a una edad muy temprana. Los que trabajan en las lneas de montaje son los que no podan entrar en la universidad. Sin embargo, la verdadera pregunta que funcionario francs debera haber preguntado es: Cmo nuestros vecinos alemanes construir Mercedes con los trabajadores huspedes turcos? La respuesta est en el entrenamiento, no en la geografa o la escolaridad. Cuando las principales industrias francesas cerraron sus centros de formacin, se entregaron una desventaja adicional vis--vis sus competidores bvaras, que se benefician de un sistema en el que comparten la responsabilidad del Estado y de la industria para la formacin. Al comenzar el nuevo milenio, Francia ya tena casi el 75% de una generacin a nivel de graduacin de secundaria. Tal vez el prximo objetivo del Ministerio de Educacin debe ser el 80% de la nueva generacin de los graduados de secundaria conocen las tres erres! Irona aparte, hay mucho en juego aqu. Lo que Francia tena que hacer era seguir el ejemplo alemn y desarrollar programas de formacin y aprendizaje, no una enseanza general impartida por profesores que tienen poca experiencia en la vida que no sea la enseanza. Segn la OCDE, Francia cuenta con 8 millones de analfabetos, es decir, personas que no pueden leer y comprender un documento administrativo. (Por supuesto, muchas formas administrativas desconciertan acadmicos con ttulos de posgrado!) Sin embargo, es la formacin continua o formacin que debe ser promovida como la verdadera fuente de renovacin social y econmica ya reforzar la educacin bsica slo acenta las desigualdades sociales iniciales. Por extrao que parezca, la educacin espejismo no ha sustituido por completo el espejismo de la tecnologa. En cambio uno alimenta al otro. La razn es que los nios deben estar preparados para la tercera revolucin industrial. Tonteras! Los empleos del futuro requerirn un alto nivel de profesionalismo no ms habilidades. Qu significa "profesional" significa? Esencialmente significa

querer lo que uno hace y con ganas de hacerlo bien. En otras palabras, al contrario de los no interesados, amargas graduados que la enfermedad ttulo genera. La confusin sobre las palabras y el significado en la formacin crea la ilusin de que el conocimiento es igual a la habilidad y destreza que es equivalente a la experiencia. Por qu entonces las empresas no contratan ejecutivos mayores de cincuenta o simplemente ajustar los programas de jubilacin de acuerdo? Vida de un estudiante en la educacin general es tanto ms difcil de justificar ya que los empleos del maana no slo en la tecnologa nueva o alta como mucha gente cree. El cambio tecnolgico en la industria y los servicios se traduce en una mayor necesidad de especialistas de alto nivel, pero el nmero requerido es limitada. Habr ms puestos desempeados por los trabajadores menos cualificados que supervisarn las mquinas y la prestacin de servicios, es decir, el sector terciario. Habr una tremenda necesidad de secretarias, trabajadores de la salud, clasificadores, envoltorios o empacadores, camareros y camareras. En estos puestos de trabajo "aprender de los libros", como sancionada por un diploma, no ser tan importante como el comportamiento cooperativo, la atencin al detalle y la creatividad en la aplicacin de diversas habilidades o tcnicas. La formacin en el lugar de trabajo o en centros de formacin de las empresas es el vector principal que conduce a la profesionalidad necesaria para los "empleos del maana" o incluso hoy en da! Contratar a entrenar en vez de tren para ser contratado debe ser el refrn. Hecho en Japn Ahora aqu es una etiqueta que se puede interpretar de muchas maneras. Algunos gerentes hace en Europa y Amrica del Norte quince aos estaban cantando el mismo mantra: imitar el modelo de gestin japonesa para ponerse al da con las tasas de productividad japoneses. Irnicamente, el fabricante de automviles francs Renault, Nissan compr a mediados de los aos noventa. Por supuesto, mientras que la fascinacin por Japan Inc. estaba en su apogeo, hice comentarios que chocaban con las ideas populares del da. Sin embargo, mi anlisis desde el final de la dcada de 1980 se encuentra hoy en da. Bsicamente, cualquier intento de explicar la feroz competitividad de la industria japonesa en ese momento hay que tener en cuenta el abrumador deseo de trabajar con el fin de escapar de las carencias que el Japn conoci en la dcada de 1950. El pas no tiene recursos distintos de su gente y su trabajo. Los conceptos japoneses de la productividad y la calidad se han importado de los EE.UU. durante la dcada de 1950. En ese momento, las tasas de productividad de Amrica fueron los ms altos en el mundo. Como dice el refrn, nadie es profeta en su propio pas, especialistas en gestin de lo americano como si Deming y JM Juran, considerados los padres de la calidad, vieron sus ideas aplicadas en Japn. (Ver Dimitri Weiss, 1988). Inicialmente empresas japonesas crearon pequeos grupos encargados de mejorar los procesos y los productos a los nuevos niveles de productividad. La idea de calidad total, que era originalmente el concepto de calidad todos juntos como una meta

colectiva o responsabilidad compartida, hizo que el concepto de redundancia de control de calidad. Autores estadounidenses usaran la palabra "excelencia" en el futuro. Calidad se convirti en un xito rotundo en Japn, por diversas razones, incluida la prevencin. Recuerde que los productos japoneses se exportan a todo el mundo sin necesidad de una costosa red de servicio post-venta. Otras piedras angulares del sistema de gestin japonesa se plantearon como razones para el xito. En primer lugar, la vida til o el empleo de toda la vida. Este aspecto del mundo de la empresa japonesa slo afectaba a 20% de los trabajadores asalariados, pero s revela el fuerte sentido de lealtad casi feudal que los empleados japoneses tenan a su empleador. Del mismo modo, el individuo se percibe como un miembro de un grupo o clan en Japn. Por lo tanto nos encontramos con otro de los pilares del sistema de gestin japonesa: el consenso. Grupo o la presin de grupo explica la armona social aparente que reina en las empresas japonesas. Proverbios japoneses como "el clavo que sobresale" puede aplicarse a la creacin de consenso, tambin. Por supuesto, en el sistema japons, los trabajadores que salieron de la lnea se oye tanto de sus superiores y sus colegas. Quin no seguir la lnea del bajo estas circunstancias? No como los dems se convierte en la regla de oro. En otras palabras, el famoso consenso corporativa japonesa es el resultado de la autocensura colectiva ms que cualquier forma de debate o negociacin. Es mejor renunciar a las propias ideas en lugar de mover el bote. En cualquier caso, un trabajador japons individuo nunca podra vivir por la prdida de prestigio creado por rebelin o disensin. Otro clich japons en la fabricacin: ms horas de trabajo. Las estadsticas oficiales revelan la teora ms que la dura realidad, dado que las restricciones de produccin y las tensiones de la pertenencia a un grupo es tal que muchos empleados "espontneamente" quedarse hasta tarde en la noche y vienen en los fines de semana para alcanzar los objetivos fijados por la empresa. La presin de grupo es tan fuerte que los empleados hacen que sus colegas y renunciar a una gran parte de su tiempo de ocio. La motivacin y la movilizacin de recursos humanos tambin se encontraba en el ncleo del sistema de gestin japons. En Honda, por ejemplo, el empleado que podra llegar a la mayor cantidad de propuestas sobre cmo mejorar la productividad recibi un bono atractivo. A pesar de todos los clichs que los lectores pueden haber escuchado, el milagro japons proviene de organizacin de la produccin bsica. La idea era hacer bien lo que haba que hacer a travs de la orden, mtodo y, por supuesto, un enorme motivacin del personal. Ninguna de las anteriores que haba ms all del alcance de cualquier empresa de cualquier nacionalidad. De hecho, de propiedad japonesa y las plantas elctricas en la regin francesa de la costa norte, Bretaa, realmente logrado mejores tasas de rendimiento que sus contrapartes en Japn. Al igual que en el mundo del espectculo, hemos dejado lo mejor para el final - un final de las clases. Uno de los ms famosos de Japn Inc. ancdotas gestin alterado los nimos polticos y fue

noticia. Al igual que una leyenda urbana, probablemente habra circulado por Internet Japn no se haba hundido en una crisis econmica en la dcada de 1990. El fondo casi supera la historia misma. Todo comenz con una observacin sorprendente atribuido a la japonesa Matsushita presidente. Es ms o menos traducido a "Vamos a ganar y el Occidente industrializado va a perder. No se puede hacer mucho al respecto porque usted lleva su derrota en su interior. Sus organizaciones son taylorista y lo que es peor sus mentes son demasiado (...) somos post-Tayloriana ". Citado diversas, pero en trminos generales a mediados de los aos ochenta, el comentario de Matsushita trabaj como terapia de electroshock intelectual. De pronto, la iniciativa japonesa podra explicarse por un modelo de gestin que se necesita para entender el fin de emular. Sin embargo, hemos sabido desde 1987 que la famosa frase es una verdad a medias histricas. Un escritor francs, Henri Srieyx, revel que la otra mitad en el prefacio de 1987 el libro de Isabella Orgogozo y lo reconfirm en la publicacin de 1989 titulada Le zro mpris (un juego de palabras del ttulo inteligente como "Intolerancia Zero"). El sistema de gestin japonesa se convirti en una verdadera moda basada en un anlisis falso. Ms bien como un rumor refleja una faceta de la realidad o el viejo refrn "donde hay humo hay fuego". Adems todo el mundo sabe que la cortesa japonesa parece falsa modestia y en realidad puede ocultar una cierta arrogancia. Dada la reputacin de Japn, el comentario de Matsushita era plausible. Imagnese, un lder japons finalmente nos dice lo que realmente piensa! Por supuesto, esto no fue el caso y la historia real ahora pide para ser dicho o contada. rase una vez, fuimos invitados por el Centro de Gestin de Europa (Pars, 1990) para hablar ante trescientos altos directivos de todo el mundo. El panel estuvo integrado por expertos de reconocido prestigio, como Henry Kissinger. Entre los otros oradores fue T.a. Pascale, profesor de Harvard y el especialista principal en gestin empresarial japonesa. A mitad de su presentacin en Ingls, cit la famosa frase de Matsushita. Asombrado, incluso avergonzado, me pregunt qu hacer como colega y participante en la conferencia. Yo he optado para hacer preguntas y comprobar las fuentes como una buena periodista. Al hablar con uno de los ayudantes del profesor Pascale y compaeros de trabajo, se supo que slo haba empezado a utilizar esa cita dos o tres aos antes. De hecho, su ltima conversacin con el presidente de Matsushita se llev a cabo en 1982. Curioso, incluso terco, me acorral discretamente el propio profesor. Un poco cara roja, en su haber, dijo que haba ledo esta cita de diez lneas un da, en su versin en Ingls. Agreg que cuando conoci a Matsushita en 1982, el lder ancianos habl apenas audible Ingls. Todo el episodio sonaba como juego del telfono roto de los nios. Sin embargo el profesor Pascale dijo que crea que lo que l entiende que el da del presidente japons para corresponder exactamente a lo que ley ms tarde. De alguna manera el presupuesto, como un rumor, ya ha hecho su trabajo y desacreditar la declaracin no significa mucho ahora. Por otra parte, el libro de Srieyx no ha sido traducido al Ingls e incluso el profesor habla francesa nunca haba odo hablar de l.

El nico aspecto positivo de la supuesta profeca de Matsushita es que provoc una verdadera revolucin en la mente de las empresas occidentales. Los resultados incluyeron los crculos de calidad, proyectos corporativos y de autoformacin, para nombrar unos pocos. Algn da la historia cubrir el perodo Inc. Japn y mostrar los sanos aunque inesperado papel que el modelo japons jug en el Oeste.