La gestin de la innovacin como herramienta para la competitividad

La gestin de la innovacin como herramienta para la competitividad 1. 2. 3. 4. . ". #. Abstrac Competitividad Gestin de la Innovacin Innovacin social. La funcin del ingeniero como agente para la innovacin !uentes de Innovacin Conclusin $eferencias bibliogr%ficas

A&'($AC En el presente artculo se explica que es la competitividad, porque es necesario alcanzarla y cuales son los niveles que hay que superar para alcanzar la competitividad integral. Adems se describe que es la gestin de la innovacin, que es la innovacin, los tipos de innovacin, como se clasifica, como puede la innovacin ser una herramienta para la competitividad y, la creatividad y las oportunidades de innovar como fuentes de innovacin. )alabras claves* ompetitividad, !nnovacin, reatividad, "etcambio I. Competitividad 1. +,u- es competitividad. #a palabra competitividad puede definirse de muchas maneras, dependiendo del contexto en que se mencione, por e$emplo !vancevich, et al %&''(, p.)* lo define como+ ,#a medida en que una nacin, ba$o condiciones de -ercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con .xito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos/. 0ero el mismo !vancevich et al, menciona que en esta definicin, puede sencillamente cambiarse la palabra nacin por organizacin y ciudadanos por propietarios. 1esde el contexto individual, puede decirse que el fin de la competitividad es hacer del hombre un me$or empresario, porque de nada sirve producir bienes y servicios, si estos no se pretenden insertar de una forma exitosa en un mercado. #a competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar ob$etivos tanto personales, grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es necesario valerse de todas las armas necesarias para luchar en un campo de batalla donde las trincheras se componen de bienes y servicios parecidos o iguales a los que nuestras empresas ofrecen. Existen herramientas que ayudan a me$orar o a reinventar estas trincheras. 2na de estas herramientas es la gestin de la innovacin, que comprende una serie de pasos e instrumentos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que logran dar el empu$e necesario para fortalecer estas trincheras, incluso para ganar la batalla. #a gestin de la innovacin tiene como principal ob$etivo establecer nuevas fronteras, abastecer nuevos mercados y crear nuevas trincheras para combatir en la dura guerra de los mercados. -s adelante se explicar con ms detalle la gestin de la innovacin. 2. /iveles de competitividad #a competitividad puede establecerse en 3 niveles que pueden platearse en un esquema piramidal, como se muestra en la 4igura &.&+

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4uente+ 1ise5o propio !igura 1. Esquema de niveles de competitividad. Escenarios y retos. 6bs.rvese que en la 4igura &.& se presentan, tanto los escenarios de cada nivel de competitividad, as como los retos ms trascendentes que deben enfrentarse para alcanzar estos niveles. Estos 3 niveles conforman lo que puede denominarse como+ competitividad integral. Alcanzar la competitividad integral es, hasta cierto punto, un estadio ideal porque todos los niveles dependen del desarrollo de la capacidad y competencia humana, lo cual es un escenario demasiado difcil de controlar por la infinidad de combinaciones de caracteres e inteligencias, en general, que cada individuo presenta. 2.1 Competitividad individual 7o es difcil entender que para llegar a la c8spide de la pirmide hay que comenzar por la base. #a competitividad individual representa el mayor reto para llegar a alcanzar una competitividad nacional. Es necesario que cada individuo se comprometa a una actividad donde pueda desarrollarse cmodamente, respecto a sus habilidades y competencias. 0ero, 9cmo puede llegarse a establecer en que s. es hbil o competente: 7o es fcil enterarse cual es nuestra me$or habilidad o en que escenario nos desenvolvemos me$or, para esto pueden utilizarse herramientas como la autoevaluacin, pruebas psicolgicas, etc. pero ninguna de estas herramientas ser efectiva si no se tiene claro cual es el propsito de definir cuales son nuestras habilidades. ;antos %<==>* plantea que el desarrollo de competencias individuales sigue el proceso !A0 E! que es un camino de cuatro etapas tal como se muestra a continuacin+ Cuadro 1. 0roceso !A0 E! para el desarrollo de competencias 01perto Crea nuevas pr%cticas en el dominio ad2uirido. Generador de me3oras en pr%cticas Inconscientemente competente

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Capa4 Aprendi4

'abe desarrollar procedimientos.

m-todos

Conscientemente competente Conscientemente incompetente Inconscientemente incompetente

'abe seguir instrucciones e indicaciones6 sabe interpretar. $econoce autoridad 5 acepta ser ense7ado. 'abe 2ue no sabe delegar. Ceguera cognitiva. 8e la ignorancia nace la indiferencia

Contuma4

4uente+ ;antos %<==>* ,#a "uta+ 2n mapa para construir futuros/ El reto ms grande en este nivel es convertirse en un individuo inconscientemente competente. En la figura < se muestra el ciclo que debe seguirse para alcanzar este nivel, donde la obvia realidad es la incompetencia individual. 0ara pasar de esta obvia realidad a un resultado dramtico, un cambio, primero el individuo debe reconocer sus habilidades y competencias, como se mencion anteriormente, tomando en cuenta que el ob$etivo de reconocerlas es para desarrollarse a s mismo y llegar a ser competitivo. #uego de haber reconocido cuales son nuestras habilidades y competencias se deben seleccionar actividades cmodas de acuerdo a .stas, lo cual permite un me$or desenvolvimiento del individuo y ayuda a potenciar nuestras capacidades. #o difcil a veces se encuentra en reconocer en qu. somos verdaderamente buenos y en que actividades nos sentimos realmente cmodos respecto a nuestras habilidades. -uchas personas viven su vida frustrados debido a que se dedican a hacer actividades que les desagradan o en las cuales creen que su capacidad se est desperdiciando. Esto crea un conflicto interno que no de$a avanzar a la persona en sus actividades ya que no siente motivacin de hacerlo.

Ahora, con un total conocimiento de lo que podemos hacer y en lo cual nos sentimos cmodos, el siguiente paso es adquirir un compromiso con s mismo y con el entorno. Esto se refiera a que, si ya conocemos nuestra capacidad y qu. sabemos hacer, debemos comprometernos a ser los me$ores dentro de nuestro campo de accin, lo cual implica voluntad y firmeza en el

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carcter para asumir este reto, pero al mismo tiempo debemos comprometernos con el entorno para que .ste tambi.n sea beneficiado, este compromiso es el que nos lleva al 8ltimo paso que consiste en el reto al cambio, ya que si conocemos que hacemos bien, en que actividades lo hacemos me$or y nos hemos comprometido en volcar nuestra capacidad en seguir me$orando, entonces ya podemos hacerle frente a los cambios que sean necesarios para me$orar tanto a nosotros mismo como al entorno, pues estamos consciente de lo que somos capaces de hacer y lo que podemos llegar a lograr, con el compromiso se adquiere sentido para alcanzar ob$etivos definidos. Entonces se ha alcanzado el nivel de competitividad individual. laro que en medio de cada paso suceden una serie de cambios e incongruencias difciles de asumir pero que son necesarias para llegar a ser individuos inconscientemente competitivos. 2.2 Competitividad empresarial 5 $etcambio En un estado ideal, supongamos que una organizacin %empresa* tiene en su equipo individuos inconscientemente competentes. Esto quiere decir que todos estos individuos tienen competencias y habilidades definidas, y que son capaces de me$orar y crear en el marco de sus habilidades y competencias. Ahora, continuamos al siguiente nivel, todas las personas que conforman el equipo han superado el nivel de competitividad individual, en este momento el reto se encuentra en alcanzar el nivel de la competitividad empresarial, pero 9cmo lograr alcanzar la competitividad empresarial: Aqu entran en $uego, no solo las personas, sino tambi.n los procesos de produccin y los administrativos, que son los engrana$es para mover la estructura organizativa. ;i no se produce nada, una organizacin no tiene ning8n sentido de existencia. 7adie crea una empresa para perder o para pasar el rato, las empresas tienen un ob$etivo econmico claro y eso es totalmente lgico. 0ara alcanzar esta competitividad puede utilizarse diversas estrategias, cada empresa define la que ms le conviene de acuerdo al escenario econmico, social y cultural en el que se desarrolla. ?uiz uno de los escenarios ms difciles es aquel donde las micro y peque5as empresas se desenvuelven, ya que es muy difcil ser competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el mercado. 0ero no hay que verlo como una debilidad sino como una fortaleza, la analoga ms adecuada en este caso es la de 1avid y @oliat, donde @oliat estaba tan confiado de su tama5o que 1avid le pareci inofensivo y donde 1avid saba muy bien que podra pegarle porque @oliat era demasiado grande como para no atinar el golpe. Entonces, para crear estrategias es necesario establecer ob$etivos de desarrollo. Adems es importante seguir alg8n modelo que pueda establecer orden en todos los procesos, tanto productivos como administrativos de la empresa. #a diferencia entre estos dos tipos de procesos es que los productivos dependen de una mquina fsica tangible %que consiste en los equipos necesarios para producir bienes, servicios o softAares* y de un equipo de personas que tengan el conocimiento t.cnico para hacerla traba$ar, los procesos administrativos dependen solamente de un equipo de personas con el conocimiento t.cnico, las habilidades y las competencias necesarias para dirigirlos. Este equipo de personas pueden ser los gerentes de cada rea de la organizacin, aunque este equipo puede variar de acuerdo a la estructura organizativa. #o importante es que hay que comprender que los procesos administrativos dependen de seres humanos y si los procesos administrativos fallan es posible que los procesos productivos tambi.n y no necesariamente tiene que fallar la mquina fsica para que estos sean ineficientes e in8tiles. Al final todo depende del modo en que la organizacin sea dirigida y en la visin que los lderes de .sta tengan. Entonces es necesario %olvidemos la idealidad* que los lderes organizacionales hayan superado el nivel de la competitividad individual, porque el nuevo reto consiste en traba$ar en equipos sin.rgicos.

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Ahora bien, todo aquel que ha superado el nivel de competitividad individual, es alguien que est dispuesto a enfrentar cambios, pero estos cambios necesitan ob$etivos claros, no se puede cambiar si no se sabe que es lo que se espera de ese cambio. Entonces, el modelo del "etcambio, %que es un neologismo que proviene de las palabras reto y cambio, y que fue introducido por Bos. Alberto ;antos en &'') en la "evista -ultidisciplinaria Extensiones, de -.xico* puede ayudarnos a comprender me$or los elementos para hacer frente a los cambios que son vitales para alcanzar la competitividad empresarial. El "etcambio es ,un reto a las obvias realidades, hacia la obtencin de resultados dramticos, a trav.s de una transformacin en los escenarios intrapersonal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura con las prcticas tradicionales del sentido com8n, para obtener el menos com8n de los resultadosC un milagro/. %;antos, <==D, ,El "etcambio. 2n contra$uego de posibilidades/*. 0ara este caso, nos interesa El "etcambio desde el contexto gerencial y organizacional %se sugiere revisar la bibliografa recomendada*. El "etcambio plantea una serie de posibilidades para convertir las obvias realidades del entorno empresarial en resultado dramticos los cuales son de importancia para alcanzar y sobrepasar el nivel de la competitividad empresarial. 2.3 Competitividad nacional #a competitividad nacional representa la c8spide de la pirmide de la competitividad. Esta platea que si dentro de un pas existen individuos competitivos y empresas competitivas, estos dos niveles llevan a alcanzar la competitividad nacional, es decir un pas se vuelve competitivo en el mercado global. En el siglo EE!, donde se tiene todo el mundo al alcance a trav.s de los avances tecnolgicos de las telecomunicaciones, las empresas ya no solo tienen que cubrir mercados locales, sino globales. 0ara poder conquistar un mercado global es imperante conquistar los mercados locales y convertirse en el me$or para luego dar el salto final. En estos tiempos hay pases como Bapn y hina, que han superado con .xito todos los niveles de competitividad, hasta el grado de convertirse en verdaderos monstruos con los cuales es muy difcil competir ya que han alcanzado no slo la competitividad nacional sino que han alcanzado la competitividad integral. asi cualquier pas puede alcanzar la competitividad integral, pero como es lgico nada se construye empezando por el techo, siempre es necesario traba$ar desde las bases, y la pirmide de la competitividad claramente lo plantea, un pas no puede llegar a ser competitivo si los individuos de dicho pas no lo son, no quieren serlo o no saben como serlo. 0arte del .xito conquistado por los pases asiticos tiene que ver con sus culturas, lo cual influye en la forma de pensar y actuar, lo cual conlleva a alcanzar el primer nivel de competitividad y as sucesivamente. Fampoco pueden introducirse modelos triunfantes en otros pases si no se conoce totalmente el contexto del propio. Es muy difcil que estrategias que han brillado en pases asiticos tengan .xito en occidente sin que .stas sean modificadas y a$ustadas al pensamiento occidental. 7uevamente, entra en $uego el componente del reto al cambio. 2.4 +0s posible alcan4ar la competitividad integral. omo se mencion anteriormente, la competitividad integral es casi un estadio ideal, que para llegar a alcanzarlo es necesario un compromiso desde la base de la pirmide de competitividad. ?uiz sea una tarea ardua y difcil la de alcanzar este tipo de competitividad donde, el pas es competitivo, porque dentro de .ste existen organizaciones competitivas, lideradas por individuos inconscientemente competitivos. Existen pases que han alcanzado una competitividad integral, lo cual los ha convertido en potencias mundiales. #os casos ms notables son los pases asiticos, cuya cultura de orden,

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traba$o y limpieza ha sido una de las herramientas ms eficaces para su desarrollo y rpido posicionamiento en el escenario global. En #atinoam.rica, donde nuestras culturas se han degenerado al desorden, flo$era y postergacin de actividades, es un verdadero reto alcanzar la competitividad integral. Es difcil, pero no imposible. Ahora bien, el obstculo que surge para lograrlo es, el bloqueo mental al suponer que traba$ar por alcanzar la competitividad integral es traba$ar dems. 1ebe entenderse que ser ms eficiente no quiere decir que se est. traba$ando tiempo extra para serlo, con un simple cambio en la administracin de nuestro tiempo y la priorizacin de actividades puede alcanzarse una mayor eficiencia en nuestro desempe5o a nivel personal, grupal y organizacional. Fampoco puede plantearse como algo sencillo, pues nuestras mismas normas culturales dictan que los cambios bruscos en la estructura de nuestro tiempo y actividades nos colocan en una zona de vulnerabilidad ya que no estamos acostumbrados a poner disciplina en nuestras vidas. Aunque nos disciplinamos para ciertas actividades, a veces esta disciplina se aplica con esquemas no adecuados y terminamos convirtiendo la disciplina en una rutina la cual probablemente generar estr.s en cualquier momento es que .sta sea alterada. En este contexto, traba$ar desde la base de la pirmide de la competitividad, es la clave para alcanzar la competitividad integral en los pases latinoamericanos. II. Gestin de la Innovacin 1. +,u- es la Innovacin. ;eg8n Escorsa %&''(* la innovacin es ,el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, t.cnica o servicio 8til hasta que sea comercialmente aceptado/ %Escorsa, &''(*. 1e acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr una meta econmica. Esto quiere decir, que la innovacin genera ideas que pueden venderse en un mercado especfico. 0ara innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen .xito, por tanto, es necesario $ugar con todas las herramientas necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino que tambi.n funcione. 0ero, entonces 9qu. es la gestin de la innovacin: #a gestin de la innovacin no es ms que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado dramtico+ la innovacin. Existen muchas formas de gestionar la innovacin. 0ero primero debe definirse porque se desea innovar, se establecer ob$etivos claros y cual es el impacto que se espera. Fodo esto ayuda a definir el tipo de innovacin que se quiere lograr. -s adelante, se presenta la clasificacin estructural de la innovacin la cual plantea diversos tipos de .sta. 2. +)or 2u- es importante la innovacin. ,#a innovacin es el elemento clave que explica la competitividad/ %Escorsa, &''(, p. &'*. !nnovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra. Adems, la innovacin esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de .stos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener sistemas de me$ora continua, pero los procesos de me$ora no llegan a ser suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por me$orar han alcanzado su lmite y ya no son suficientes para seguir adelante.

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0ero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente, que se alcance la competitividad. ;e deben establecer metodologas y estrategias definidas para poder innovar. "ealizar un estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas elementales. #a innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para iluminar todo el panorama. ;i no se planea adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.

on una pretensin intelectualmente ms modesta, la organizacin innovadora trata de aplicar mediante la innovacin tanto el conocimiento basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. %"odrguez, <==3, -ayo, ,#a innovacin desde la perspectiva del conocimiento/, &=* Esto quiere decir que para innovar, la organizacin debe valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas ba$o un contexto lgico. #a experiencia entra en $uego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el ya existente. 3. CLA'I!ICACI9/ 0'($:C(:$AL 80 LA I//9;ACI</ 3.1 (ipos de Innovacin 1e acuerdo a @EFE %<==), ,@estin de la innovacin/, >*, podemos hablar de tres grandes tipos de innovacin, si bien la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos econmicos que produce+ !nnovacin tecnolgica !nnovacin social !nnovacin en m.todos de gestin

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Fodos estos tipos de innovacin estn vinculados con los niveles de competitividad.

1e acuerdo a la figura ), puede observarse que la innovacin social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovacin tecnolgica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovacin de m.todos de gestin se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad individual y empresarial. 0ero esta no es una restriccin para la innovacin cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen ms .xito que otras. 3.2 Clases de innovacin @EFE %<==), ,@estin de la innovacin/* define las siguientes clases de innovacin+ ;eg8n el ob$eto de la innovacin 0roducto. 0roceso. ;eg8n el impacto de la innovacin+ !ncremental. "adical. ;eg8n el efecto de la innovacin ontinuistas. "upturistas. ;eg8n la escala en la que se realice el proceso de innovacin

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0rogramaGproyectoGoperacin @rupo empresarialGempresaGunidad de negocio ;ectorGmercado "egionalGnacionalGmundial ;eg8n el origen de la innovacin 1irigida por la tecnologa %,technologyHpush* !mpulsada por el mercado %,marIetHpull/* 3.3 =odelos de la innovacin @EFE %<==D, ,@estin de la innovacin/* plantea los siguientes modelos. -odelo lineal -odelo de enlaces en cadena 4. 0volucin de la innovacin ;eg8n 4ernndez %<==3, ;eptiembre, , onocimiento para innovar/* podemos clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovacin y creacin de nuevos productos. Cuadro 2. Estados evolutivos de la innovacin en las empresas I>86 $>8 ;igilancia Alian4a 5 colaboraciones 0strategia 7o tiene definida una Estrategia de !nnovacin. 1ependencia de las iniciativas personales 9rgani4acin innovadora (ransferencia 5 capacidades

7o colabora, se trata de una 7o opia, y si 7o investiga o organizacin lo hace, lo la hace de individualista o 1 hace mal y forma personal lo hace tarde y aleatoria puntualmente Aleatoria. obligado por clientes

7o se puede definir como tal 1ependencia de las iniciativas y del talento de las personas.

7i adquiere ni transfiere

2 1epartamental ;istematizada

ooperacin puntual

!nversin en !J1

Adquisicin de Fecnologa y de 1epartamentalizado apacidades, de forma departamental Adquisicin y omparticin de apacidades -ix de onocimientos de varias reas

!ntegrado

Kigilancia ompetitiva

olaboracin 0lanificada

"eflexin Estrat.gica del negocio y de la Fecnologa. ompetencias Fecnolgicas

#eaning 6rganization

Extendida a todos los niveles

!nteligencia ompetitiva

"edes de Kalor con diferentes sectores

#earning and !nnovating 6rganization

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I > 8 ? !nvestigacin y 1esarrollo $ > 8 ? "ecursos y 1esarrollo !uente* 4ernndez %<==3, ;eptiembre* , onocimiento para innovar/. "evista ;istema -adrid El nivel ptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel >. 0ara el anlisis y dise5o organizacional de las empresas se debe tener en cuenta+ El papel de la innovacin en la competencia empresarial. #as fuentes de la innovacin industrial. #as relaciones entre los productos y los procesos de innovacin El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacin radical invade su espacio. #os hbitos y el pensamiento estrat.gico de las empresas dominantes. omo las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generacin tecnolgica sucede a otra. III. Innovacin social. La funcin del ingeniero como agente para la innovacin #a innovacin tiene una clara orientacin hacia el desarrollo de un potencial econmico a partir de ciertos deseos sociales. %"odrguez, <==3, -ayo, ,#a innovacin desde la perspectiva del conocimiento/, 3*. omo se ha mencionado anteriormente, la innovacin proviene del estudio y de la satisfaccin de necesidades, lgicamente de tipo social. 0or lo general, la innovacin trata de solventar necesidades que bienes o servicios existentes en el mercado no solventan y busca la oportunidad desde el punto de vista econmico. 7inguna empresa est dispuesta a apostar a un perdedor, la innovacin siempre busca el me$or de los resultados, y .ste es ingresar con .xito en el mercado. 0ero tambi.n, detrs de la o las ideas innovadoras se encuentra la persona o el equipo de personas que las ha creado. 0or lo general, cuando el creativo es una sola persona la idea debe ser evaluada por un equipo multidisciplinario, igualmente si la idea ha surgido de otro equipo multidisciplinario. 1entro de los equipos multidisciplinarios, tanto generadores de idea innovadoras como de evaluacin de las ideas, siempre debe encontrarse un ingeniero. 2na de las funciones bsicas de un ingeniero en la sociedad actual es la de servir de catali4ador del cambio tecnolgico. %@EFE , <==), ,@estin/, 3*. #a mayora de ideas de innovacin tecnolgica provienen de ingenieros de diferentes ramas. El ingeniero es un individuo capaz de combinar la inteligencia, el conocimiento y la creatividad para generar soluciones, muchas de ellas innovadoras. #a venta$a de los ingenieros es que no solo poseen las caractersticas de personas creativas, sino tambi.n poseen el conocimiento t.cnico para que la idea sea funcional y el pensamiento lgico para llevarla a cabo. "obert y 4usfeld %&'L&, citado por @EFE <==), ,4actores que afectan a la innovacin de .xito/,L* explican que las personas comprendidas en un desarrollo t.cnico deben desempe5ar varios papeles importantes adems de la aplicacin de su habilidad t.cnica e identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones valiosas+ &. @eneradores de ideas <. El empresario, promotor del producto 3. Befe o director de programa. >. #os enlaces, o comunicadores especiales. ). El patrocinador. El ingeniero puede desempe5arse en cualquiera de estos roles, incluso en < o ms a la vez.

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Matz %&'L<, citado por @EFE , <==D, ,4actores que afectan a la innovacin de .xito/,&)* ha demostrado que las carreras de los profesionales t.cnicos evolucionan a trav.s de tres fases+ socializacin, innovacin, estabilizacin. 0ara maximizar la productividad personal, cada fase de la carrera de una persona supone un con$unto diferente de desafos en la gestin. %@EFE , <==D, ,4actores que afectan a la innovacin de .xito/,&D*. #os ingenieros $uegan un papel importante en la generacin de ideas y son quiz los agentes claves para hacer de una idea una innovacin funcional y exitosa. En la 4igura D se presenta un esquema del uso de la inteligencia para lograr la innovacin tecnolgica.

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!uente* 1ise5o propio !igura ". Esquema para ingenieros para el uso de la inteligencia como herramienta para generar innovacin tecnolgica I;. !uentes de Innovacin 1. Creatividad #a creatividad es quiz la fuente de innovacin me$or conocida y ms aplicada. 7o obstante la creatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovacin, ya que es una herramienta demasiado comple$a y que necesita tener ciertos lmites. En t.rminos generales, la creatividad significa producir ob$etos o ideas que no existan previamente. ;eg8n -a$aro %&''<, citado por Escorsa, &''(, p. L'* la creatividad se puede definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas. Es decir, que genera un sinn8mero de soluciones a un problema especfico, pero solamente a trav.s de una depuracin racional puede llegarse a la me$or. #a creatividad canalizada a trav.s de una estructura lgica, da como resultado innovaciones que tienen .xito. ,#as empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas como internas y a gestionar la innovacin de manera sistemtica/ %Escorsa, &''(, p. L'* #a creatividad es el aspecto central de variados modelos de gestin de la innovacin, la creatividad fue considerada hace a5os como una especie de condicin necesaria para innovar, que, no obstante, tena un carcter inefable. %"odrguez <==>, -ayo, ,;obre creatividad e innovacin/, <* A la creatividad no siempre le sigue automticamente la innovacinN las ideas son solamente las materias primas para la innovacin. %Escorsa , &''(, p. L'*. As como se mencion antes, la creatividad solamente se encarga de generar ideas, pero es el pensamiento lgico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la me$or solucin, la ms innovadora. En cualquier caso, la innovacin %en todas sus formas y variantes* siempre exige un nuevo modo de pensar. %"odrguez 0omeda <==3, -ayo, ,#a innovacin desde la perspectiva del conocimiento/, )* Existen m.todos para potenciar la creatividad %se sugiere revisar la bibliografa recomendada* 1ebe tomarse en cuenta que la creatividad est estrechamente ligada con la inteligencia, ya que las ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estmulos presentes. #as personas creativas presentan las siguientes caractersticas+ ;on originales %7o basan sus ideas en las de otras personas* ;on flexibles 0oseen fluidez de palabra Fienen apertura mental 0ueden redefinir %#ogran encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido valor con su uso normal*. Fienen inventiva %Oabilidad para transformar la realidad parcial o totalmente* ;e debe reconocer que la creatividad es un privilegio que solo los seres humanos poseemos, por tanto debemos usarla para reinventar nuestras sociedades de manera positiva. 2. 9portunidad de Innovar 1rucIer %<==<, -ayo* sostiene que la mayora de innovaciones, especialmente las que tienen .xito, son resultado de una intensa y conciente b8squeda de oportunidades para la innovacin.

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"aramente la innovacin proviene de destellos de inspiracin, esto no quiere decir que no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero .xito son producto de un anlisis fro de las oportunidades que se presentan para poder innovar ;eg8n 1rucIer %<==<, -ayo*, existen ( tipos de oportunidades, de las cuales > se encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compa5a, en su ambiente intelectual y social. Fodas estas oportunidades tienen un com8n denominador que es el ser humano que se coloca al centro como e$e principal alrededor del cual giran las oportunidades.

!uente* 1rucIer %<==<, Agosto* ,Fhe 1iscipline of !nnovation/. !igura #. #as oportunidades de innovacin 9portunidades dentro de la empresa o industria 2.1 Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios que se dan repentinamente dentro de las sociedades+ las modas, nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de situacin econmica, etc. tambi.n la redefinicin de productos se encuentra dentro de esta oportunidad. 1arle un nuevo valor a productos que lo han perdido. 2.2 Incongruencias. #a oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos que han sido dise5ados para un fin no tienen el .xito esperado, una redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la diferencia. 2.3 /ecesidades del proceso. uando los procesos de produccin necesitan adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso, ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. 1e esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas.

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2.4 Cambios en la industria 5 el mercado. #a oportunidad ms obvia de todas. #os cambios producen grandes oportunidades para innovar. Esta ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. on esta oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y el ecodise5o. 9portunidades fuera de la empresa 2. Cambios demogr%ficos. #os gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografa importa pero siempre han credo que cambia despacio, pero en este siglo las cosas no son as. ;e pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio de n8mero de personas y su distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. #a mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta por $venes. Esto quiere decir que un bien o servicio dise5ado para esta poblacin y que sea aceptado es una innovacin social exitosa. En los 8ltimos a5os se han venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas que todo aquellos que son promocionados por persona$es notables del deporte o del mundo artstico. 2." Cambios en la percepcin. Aqu entra en $uego aquel $uego psicolgico de ver el vaso medio lleno medio vaco. ambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para innovar. 2.# /uevo conocimiento. En el siglo EE! los cambios tecnolgicos se ests dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. 1entro de esquema se encuentran las me$ores oportunidades para innovar. C9/CL:'I9/ 0ara alcanzar los niveles de competitividad es necesario traba$ar desde la base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los retos para cambiar y me$orar. #a innovacin es quiz la herramienta ms efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta ms riesgo porque es una aventura a lo desconocida y un $uego de azar de si los cambios sern aceptados. #a innovacin $0!0$0/CIA' &I&LI9G$A!ICA' 1rucIer, 0. 4. %<==<, Agosto* The Discipline of Innovation. Oarvard Pusiness ;chool 0ublishing. Escorsa astells, 0. %&''(* Tecnologa e innovacin en la empresa. Direccin y gestin. Espa5a+ Editorial 20 @EFE Gestin de la Innovacin. AAA.getec.etsit.upm.esGdocenciaGginnovacionGgestionGgestion.htm @EFE . Factores que afectan a la Innovacin de !ito http+GGAAA.getec.etsit.upm.esGdocenciaGginnovacionGgestionGfactores.htm !vancevich, B. -., #orenzi, 0., ;Iinner, ;. B. y rosby 0. P. %&''(*. Gestin. "alidad y "ompetitividad. 0rimera Edicin en espa5ol. Espa5a+ -c@raA Q Oill !nteramericana. 4ernndez, . %<==3, Agosto, &L* ""onocimiento para innovar. "evista ;istema -adrid %"evista de !nvestigacin en gestin de innovacin y tecnolgica http+GGAAA.madrimasd.orgGrevistaGrevista&LGtribunaGtribuna&.asp "odrguez 0., B. %<==>, -ayo, <3* #o$re creatividad e innovacin. "evista ;istema -adrid. "evista de !nvestigacin en gestin de innovacin y tecnolgica. http+GGAAA.madrimasd.orgGrevistaGrevista<3G!mas1redGred.asp

La gestin de la innovacin como herramienta para la competitividad

"odrguez 0., B. %<==3, ;eptiembre, &L* %a innovacin desde la perspectiva del conocimiento . ;istema -adrid. "evista de !nvestigacin en gestin de innovacin y tecnolgica. http+GGAAA.madrimasd.orgGrevistaGeditorial&LGeditorial.asp ;antos, B. A. %<==>* @%a &uta' (n mapa para construir futuros. El ;alvador+ Editorial de la 2niversidad de El ;alvador. ;antos, B. A. %<==D* )l &etcam$io. (n contra*uego de posi$ilidades. http+GGespanol.groups.yahoo.comGgroupGpsicologiaindividual<==DGfilesG"etcambioR<S R<=unR<=contra$uegoR<=deR<=posibilidades.artRL=RA=RA=RE1culo.<==D.doc