Perez Hernandez Roberto 45289

INSTITUTO TECNOLGICO DELA CONSTRUCCIN
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
INSTITUTO TECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN

MAESTRA ENADMINISTRACIN DELA CONSTRUCCIN
"LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN11
T E S I S
P A R A O B T E N E R EL G R A D O DE: MAESTRO EN ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN
PRESENTA: ING. ROBERTO PREZ HERNNDEZ
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretara de Educacin Pblica conforme al acuerdo No. 2004451 de Fecha 15 de Diciembre del 2000
Aguascalientes,
Ags. Mxico
Diciembre del 2004
ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ
INSTITUTO TECNOLGICO DLA CONSTRUCCIN
DEDICATORIAS.
A mi padre, que gracias a la semilla que sembr en miespritu cuando era un nio, logro desarrollar el carcter y laentereza para llegar aesta etapa.
A ti, Reyna, que con tu amor, comprensin y cario, viviste, creste y compartiste este proyecto y que sintu apoyo no hubiera sido posible llegar a laculminacin del mismo.
A Fernanda, Bryan y Tania, que con su cario y sonrisas logran impulsarme da ada para continuar con micarrera.
A Monica, Diana, Too y Carlos, quienes nunca dudaron que este proyecto llegara asufin.
A mi Madre, quin con sufortaleza, entereza y cario, apoyo siempre este proyecto
ING. ROBERTO PREZ HERNNDEZ
ADMINISTRACINDE PROYECTOS
RESUMEN.
En el presente estudio de investigacin se aborda la problemtica de la Administracin de Proyectos en la construccin del Estado de Aguascalientes, observndose que se tiene un defasamiento muy marcado entre lo programado y lo real en el desarrollo de los proyectos. El objetivo es demostrar las bondades de la aplicacin de las cinco fases de la administracin de proyectos en la construccin, por medio de un anlisis correlacional cuya hiptesis versa que con la implementacin de lascincofases de la Administracin de Proyectos se reduce la distancia entre lo programado y loejecutado tanto en tiempo como en costo bajo lasespecificaciones delcliente en un proyecto constructivo. Se presenta un diseo no experimental en donde se comparan dos proyectos de construccin de plantas industriales del Estado de Aguascalientes, ambos en condiciones similares. El primero no aplico la metodologa de las cinco fases de la Administracin de Proyectos y en el segundo aplicando dicha metodologa. Se establecieron los presupuestos y programas de obra, as como una lista de verificacin para corroborar elgrado de aplicacin de la metodologa en ambos casos,dando como resultado del estudio que el primer proyecto tuvo undefasamiento de $6'352,873.00 y un retraso de tres meses; el segundo proyecto, con la aplicacin de las cinco fases de la Administracin de Proyectos, tuvo un ahorro de $ 2'336,957.00 acortando el tiempo de ejecucin en un mes comprobndose las hiptesis del presente estudio; por lo que se concluye que al implementar las cinco fases de la Administracin de Proyectos, se reduce ladesviacin entiempo ycosto entre lo programado y lo real.
ING. ROBERTOPREZHERNNDEZ
NDICE.
1. Capitulo I. Introduccin 1.1.Definicin delProblema 1.2.Justificacin 1.2.1. Econmica 1.2.2. Social 1.2.3. Metodolgica 1.3.Objetivo. 1.3.1. Genrico 1.3.2. Especifico 2. Capitulo II.Marco Referencial 2.1.Antecedentes 2.2.Definiciones 2.3.LaAdministracin deProyectos 2.3A. Que es laAdministracin de Proyectos 3. Capitulo III.Mtodo. 3.1.Tipode estudio 3.2.Hiptesis 3.3.Modelo operacional delas Variables 3.4.Descripcin delas Variables 3.5.Diseo dela Investigacin 4. Capitulo IV. Las Cinco Fases de laAdministracin de Proyectos. 4.1.Conceptos Bsicos delaAdministracin deProyectos 4.1.1. Estructura de laAdministracin de Proyectos. 4.1.2. Ciclo devida de un Proyecto. 4.1.3. ElGerente de Proyecto 4.1.4. Las Doce Reglas delAdministrador de Proyecto 4.2.Fase I, Inicio 13 13 13 15 16 18 18
1 1 5 5 5 5 6 6 6 7 7 9 10 10 11 11 11 11 11 12
4.3. Fase II,Planeacin. 4.3.1. Establecimiento deActividades. 4.3.1.1. Lista deActividades.
20 21 21 21 23 23 23 24 26 26 27 27 30 30 32 33 35 37 39 40 41 41 42 43 44 45 46 46 47 48 48 51
4.3.1.2. WBS. 4.3.1.3. Duracin de lasActividades. 4.3.2. Asignacin deTiempos 4.3.2.1. Diagrama de Red
4.3.2.2. Asignacin deTiempos 4.3.3. Asignacin de Recursos 4.3.3.1. Planeacin de los Recursos.
4.3.3.2. Nivelacin de los Recursos 4.3.4. Anlisis de Redes 4.3.4.1. Anlisis PERT 4.3.4.2. Mtodo de la Ruta Crtica 4.3.4.2.1. Lista deActividades. 4.3.4.2.2. Matriz de Secuencias 4.3.4.2.3. Matriz deTiempos 4.3.4.2.4. ReddeActividades. 4.3.4.2.5. Costo de lasActividades 4.3.4.2.6. Compresin de la Red. 4.3.4.2.7. Limitacin de los Recursos. 4.3.4.2.8. Probabilidad de Retraso. 4.3.5. Diagramacin 4.3.6. Plan Completo del Proyecto 4.4.Fase III,Ejecucin. 4.4.1. La Organizacin del Proyecto. 4.4.1.1. AAA.2. Estructura Funcional Estructura por Proyectos
4.4.1.3. Estructura Matricial. 4.4.2. LaComunicacin del Proyecto. 4.5.Fase IV, Control. 4.6.Fase V,Cierre.
5. Capitulo V. Comparacin de las Cinco Fases de laAdministracin de Proyectos. 5.1.Proyecto L S. 5.1.1. Descripcin del Proyecto 5.1.2. Aplicacin de laAdministracin del Proyecto 5.1.3. Cumplimiento del Programa. 5.2.Proyecto T.I. 5.2.1. Descripcin del Proyecto 5.2.2. Aplicacin de laAdministracin del Proyecto 5.2.3. Cumplimiento del Programa. 5.3.Tablas Comparativas deResultados. 5.3.1. Lista deVerificacin de las Cinco Fases. 5.3.2. Comparativa de Cumplimiento del Programa. 5.3.3. Interpretacin de Resultados de lasComparativas 5.3.3.1. Lista deVerificacin 5.3.3.2. Cumplimiento del Programa. 54 54 54 55 57 60 60 61 63 64 64 65 65 65 66
Conclusiones Recomendaciones. Bibliografa.
67 67 68
ING.ROBERTOPREZHERNNDEZ
e i i a
CAPTULO I.INTRODUCCIN
f.1
P
L 3 T ,1 H A
DEFINICINDEL PROBLEMA.
Actualmente la industria de la construccin se enfrenta a una serie de situaciones que generan una problemtica grave: una economa globalizada que permite la entrada de empresas constructoras extranjeras con nuevas tecnologas; recortes del presupuesto de los gobiernos federal, estatal y municipal, que generan menos proyectos a realizar; una reduccin de las inversiones nacionales y extranjeras por la etapa de recesin en la que esta entrando la economa mundial; la lucha encarnizada de las empresas constructoras por reducir costos con el afn de tener trabajo. El Estado de Aguascalientes no escapa a este entorno. Aunado a esta situacin, las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) de la construccin en la regin, carecen de una metodologa para poder administrar correctamente las obras a ejecutar como se muestra acontinuacin: En el aspecto de planeacin, las obras realizadas por las empresas locales del estado sedesarrollan en unambiente muy pobre. Normalmente laplaneacin de las obras se realiza por cubrir un requisito del cliente. Para elcontratista de la regin,la planeacin significa un programa. Este se basa en mtodos conocidos (comnmente la ruta crtica) pero que son solicitados por el cliente, y rara vez se utilizan por iniciativa propia de la empresa. Lo ms comn es realizar un diagrama de Gantt (elaborado con base a la experiencia), pero sin ningn tipo de anlisis matemtico. Esta situacin nos lleva a que es comn encontrar defasamientos en las obras y entrega tarda de las mismas. Dentro del aspecto de la planeacin, no se contemplan la definicin ni establecimientos de metas, objetivos y alcances del proyecto. La falta de tcnicas para desarrollar el programa de ejecucin trae como consecuencia que no existan la descripcin de las actividades, el diagrama de la red, el clculo de la ruta crtica, y en general un plan global del proyecto a realizar. Otra prctica comn es el error en el personal asignado al rea de presupuestos. Normalmente se utilizan personas como capturistas, pensando que el software utilizado por la empresa contratista "calcula" por si mismo el costo de las actividades. Esta situacin lleva a utilizar personal sin experiencia en el desarrollo
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del presupuesto, con susdeficiencias tanto enelclculo de lostiempos como en los costos del mismo proyecto. Otro punto importante a determinar son los procedimientos constructivos; cuando no se determinan los procesos constructivos correctamente, se generan muchos dolores de cabeza en la fase de ejecucin del proyecto.Asimismo, el no analizar correctamente los costos de mano de obra, lleva a tener problemas para encontrar personal calificado que realice los trabajos al costo estipulado. Prctica comn es el hecho de reducir los costos con el afn de ganar un contrato, y esto, posteriormente genera problemas graves en los tiempos de entrega y loscostos del proyecto. En el proceso de ejecucin de la obra, se carecen de una serie de subprocesos necesarios para un buen desarrollo de la misma. Por ejemplo: la organizacin es del tipo funcional y se basa en contratar a un ingeniero residente que se encargue de resolver los problemas tcnicos que se presenten durante la ejecucin de la misma; en el caso de contar con personal, normalmente se asigna la obra a un ingeniero residente "desocupado" sin tomar en cuenta sus aptitudes, habilidades y complejidad de la obra; este residente se encarga de reportar directamente al dueo de laempresa atravs de una comunicacin verbal; En el rea de control existen deficiencias mayores: no existe un seguimiento detallado a las actividades ni al programa de ejecucin de la obra ; la revisin del programa se basa en un chequeo visual para definir si se cumplieron lasfechas de terminacin de las actividades, y en el mejor de los casos, intentar incrementar la fuerza de trabajo para poder compensar los retrasos; la falta de definicin de los proyectos genera muchos cambios durante el proceso de ejecucin, por lo que el contratista, al no contar con una planeacin minuciosa desde el inicio de la obra, desconoce la afectacin que los cambios tendrn tanto en el tiempo como en el costo del proyecto; el sistema administrativo se centra en un sistema contable, lo cual genera falta de informacin oportuna para los directivos; no existe una metodologa para controlar la documentacin generada durante la ejecucin de los trabajos; asimismo, ni el tiempo ni el costo del proyecto son controlados; la operacin de las compras esta centrado en la secretaria de oficina central, la cual se encarga de las solicitudes de cotizacin, pedidos de material, pagos y recepcin de personas que llegan a laoficina.
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En el tema del cierre del proyecto, normalmente la empresa esta enfocada al aspecto econmico, centrndose en cobrar lo que ms se pueda. La problemtica con la que se enfrenta es lasiguiente: noexiste un control documental del proyecto con el que se pueda integrar el cierre del proyecto; al no existir un control del proyecto, se desconocen las desviaciones del tiempo y el costo para realizar un anlisis de resultados de la obra; no se realiza un resumen del proyecto para conocer la problemtica y la manera en que se resolvi; no se documentan las experiencias y recomendaciones para futuros proyectos; el anlisis de resultados (cuando se hace),se realiza con base a losestados contables de laempresa. Deacuerdo a unestudio realizado por laSecretaria de Obras Pblicas del Municipio de Aguascalientes, se detecto que en las obras ejecutadas en el ao 2003 la desviacin con respecto al costo fue de un 37.00 %, mientras que en el tiempo fue del 80.00 %:
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DESVIACINCONRESPECTOALCOSTO
37.00%
8ndesviacin I ConDesviacin
53.00%
DESVIACINCONRESPECTOALTIEMPO
20%
I Sindesviacin I ConDesviacin
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Con base a lo anterior, se concluye que la mayora de las PYMES de la construccin en el Estado de Aguascalientes, no aplican una metodologa de administracin de proyectos loque genera una amplia desviacin en costo y tiempo de lo programado contra lo ejecutado.
1.2.
JUSTIFICACIN.
1.2.1. ECONMICA. El anlisis econmico que se deriva de la administracin del proyecto conlleva a la empresa constructora atener un amplio panorama de cmo se desarrollara la obra, y por lo tanto estar realizando los ajustes econmicos que se consideren pertinentes durante laejecucin de la misma. Esto llevara atener ahorros dentro del proyecto que se reflejarn en unas finazas ms sanas para la misma empresa. Adems, al conocer el flujo financiero del proyecto, lo llevar, en su caso, a buscar fuentes de financiamiento externo ms econmicas o a plantear soluciones ms econmicas del mismo. Asimismo, una empresa estable, econmicamente hablando, genera una mayor riqueza a sus empleados y genera una mejor posicin para el pago de impuestos. 1.2.2. SOCIAL. Los beneficios sociales esperados al implementar una administracin de proyecto eficaz son el tener una empresa ms sana financieramente hablando, que conlleva una continuidad en las fuentes de trabajo de sus empleados. Esta situacin estabiliza la posicin integral de la empresa que genera una tranquilidad dentro de su grupo de empleados. Asimismo, al tener una mayor capacidad financiera, se realizan las tributaciones fiscales correspondientes sin demora lo que genera una mayor capacidad de las entidades federativas para realizar obras que mejoren eldesarrollo socialde lacomunidad. 1.2.3. METODOLGICA. A travs de la implementacin de las cinco fases de la Administracin de Proyectos como una aportacin a realizar una cultura de trabajo para acortar la brecha entre lo programado y lo real.
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1.3.
OBJETIVO.
1.3.1. GENRICO Demostrar las bondades de la aplicacin de las cinco fases de la administracin de proyecto en la construccin para una mejor conclusin tanto en presupuesto como en programa. 1.3.2. ESPECFICO. Exponer la metodologa del PMI1 consistente en las cinco fases de la administracin de proyectos: Inicio, Planeacin, Ejecucin, Control y Cierre; la cual es vlida y actualizada para que el constructor administre un proyecto deconstruccin. Demostrar con ejemplos reales las ventajas de la aplicacin de la metodologa propuesta comparando el tiempo y el costo de lo programado y lo ejecutado, cumpliendo las especificaciones del cliente bajo las mismas circunstancias del proyecto. Describir la problemtica que se tiene en la administracin de proyectos constructivos, particularmente en la edificacin de plantas industriales en el Estado de Aguascalientes.
PMI Project Management Institute PAGINA 6DE67 ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ
CAPTULO II. MARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES.
Los proyectos nicos en gran escala han existido desde tiempos antiguos; por ejemplo la construccin de las pirmides de Egiptoy los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt. Hasta finales de los cincuenta sta fue la nica herramienta que se tena; en esta poca, la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de Amrica, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes de proyectiles balsticos) y la Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), se plantean un nuevo mtodo para solucionar el problema de planificacin, programacin y control del proyecto de construccin de submarinos atmicos armados con proyectiles Polaris, donde tendran que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco aos a250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales. Enjulio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan Proqram Evaluation and Review Technique (PERT - Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programa), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao y consiguiendo un adelanto de dos aos sobre loscinco previstos. Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fue elaborado tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la presentacin y culminando en una metodologa llamada C.P.M. - MTODO DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METHOD. Fue en 1957, que el equipo de investigacin de la compaa DuPont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker, crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Method (CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programacin de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento qumico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas. Este mtodo es muy parecido
al PERT; sudiferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente, J.E. Kelley introdujo una relacin entre el costo y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tena en cuenta, al estimar la duracin de las actividades para un nivel de costo dada. Por otra parte, mientras que CPMtrabaja con duraciones deterministas para las tareas, el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para aqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares ysuelen presentarse dforma combinada. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan laduracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte,si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde,y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad detiempo disponible para retardos. El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que elgerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a ladisponibilidad de recursos. En 1969 nace el Instituto de Administracin de Proyectos (Project Management Institute, PMI) en Estados Unidos fundado por cinco socios voluntarios. En la
dcada de los 70, nace la primera revista de este instituto y se establece el primer simposium junto con el programa de premios. En esa dcada, ms de 2000 personas integran el instituto en todo el mundo. En la siguiente dcada se implanta un cdigo de tica y la certificacin de administracin de proyectos profesional (PMP). En los 90, la membresa del instituto suma ms de 8500 integrantes teniendo un incremento anual del 20% a partir de 1993. Tambin surge el PMBOK GUIDE (Project Management Body of Knowledge Guide), una gua para la administracin de proyectos. A principios del siglo 21,el PMI cuenta con ms de 50,000 miembros y ms de 10,000 PMP. En la actualidad integran el PMI ms de 100,000 miembros en 125 pases alrededor del mundo, siendo la asociacin lder enel mundo.
2.2.
DEFINICIONES.
Actividad. Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto. Una actividad normalmente tiene una duracin esperada, un costo esperado e insumos necesarios esperados. Actividad Crtica. Es una actividad dentro de la ruta crtica del proyecto. Normalmente se calcula con el mtodo de la ruta crtica. Anlisis de Redes. El proceso de identificar las fechas de inicio y terminacin, tanto tempranas como tardas,de las actividades del proyecto. Ciclo de Vida del Proyecto. Grupo de fases generales de un proyecto secuenciadas cuyo nombre y numero son determinadas por las necesidades del controlde una organizacin. Control. Es el proceso de comparar el desarrollo actual con el desarrollo programado, analizando las desviaciones, evaluando las posibles alternativas y tomando las acciones correctivas en caso deser necesario. Control del Costo. Escontrolar los cambios del presupuesto aprobado. Diagrama de Paretto. Es un histograma que muestra lacantidad de resultados que fueron generados por cada causa identificada. Este histograma esta ordenado por lafrecuencia de ocurrencia. Duracin. El numero de periodos de trabajo requeridos para completar una actividad.
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Grfica de Barras. Representacin grfica de informacin relacionada con el programa del proyecto.Tambin se leconoce como Diagrama de Gantt. Lnea Base. Elplan originaldel proyecto. Contra este planse medirn los avances reales del proyecto. Mtodo de la Ruta Crtica (CPM). Tcnica de anlisis de redes usada para determinar la duracin de un proyecto por medio del estudio de la secuencia de las actividades que tienen la menorflexibilidad en la programacin del proyecto. Ruta Crtica. Dentro del diagrama de red del proyecto, la serie de actividades que determinan la fecha ms temprana de terminacin del proyecto. La ruta crtica normalmente cambia conforme las actividades del proyecto se cumplen, adelantan o atrasan,segn sea elcaso. Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programa (PERT). Es una tcnica de anlisis de redes orientada a eventos, usada para estimar la duracin de un proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre en la estimacin de la duracin de las actividades. Aplica el mtodo de la ruta crtica para estimar la duracin promedio de las actividades.
2.3.
LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
2.3.1. QUEES LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

Administracin de proyectos es la aplicacin del conocimiento, experiencias, herramientas y tcnicas para proyectar actividades con el fin de alcanzar o exceder las expectativas y necesidades del proyecto de inversionistas. Alcanzar o exceder las necesidades o expectativas del inversionista involucra invariablemente hacer un balance entre demandas: Alcance,tiempo, costo ycalidad. Inversionistas con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados as como los no identificados.
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CAPITULO III.MTODO.
3.1. TIPODE ESTUDIO.
El presente estudio es de tipo descriptivo correlacional (Dankhe 1988) ya que se analiza la problemtica de la Administracin de Proyectos de las empresas regionales del Estado de Aguascalientes, midiendo las variables incidentes y proponiendo un mtodo buscando causalidades.
3.2. HIPTESIS.
H1: Con la implementacin de las cinco fases de laAdministracin de Proyectos se reduce la distancia entre lo programado y lo ejecutado tanto en tiempo como en costo bajo lasespecificaciones del cliente en un proyecto constructivo.
3.3. MODELO OPERACIONAL DELAS VARIABLES.
X1
Implementacin de las 5fases de laAdministracin de Proyectos
Y1
Reduccin de lo Programado contra loejecutado en Programa y Presupuesto
Variable Independiente
Variable Dependiente
3.4. DESCRIPCIN DELAS VARIABLES.

X1 (5 fases de la Administracin de Proyectos): Metodologa propuesta por el Project Management Institute (PMI) que consiste en "Inicio, Planeacin, Ejecucin, ControlyCierre".
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Y1 (Reduccin de lo Programado contra lo Ejecutado): Lograr los objetivos bsicos del proyecto que consisten en "Reduccin de lo programado contra lo ejecutado en programa y presupuesto".
3.5. DISEODELA INVESTIGACIN.

El presente estudio se realiz con base a un diseo no experimental donde se manipulan lasvariables yse revisa elcontexto natural de las circunstancias. Se establece la metodologa de las cinco fases de la Administracin de Proyectos como propuesta para acortar la distancia entre lo programado y lo ejecutado tanto en tiempo como en costo en un proyecto constructivo bajo la premisa de cumplir con las especificaciones del cliente, tomando un proyecto ejemplo donde no se aplico las cinco fases de la Administracin de Proyectos, y otro proyecto que si las aplico; para finalmente contrastar los resultados y comprobar la hiptesis.
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CAPTULO IV. LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 4.1. CONCEPTOSBSICOSDELAADMINISTRACINDE PROYECTOS.
Las organizaciones realizan trabajos. Los trabajos generalmente involucran operaciones o proyectos, aunque estos dos se pueden unir. Operaciones y proyectos comparten muchas caractersticas, por ejemplo: Son realizados por personas. Estn restringidos por recursos limitados. Son planeados, ejecutados y controlados. Las operaciones y los proyectos difieren primordialmente en que las operaciones son constantes y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. Un proyecto entonces se puede definir por su caracterstica distintiva: un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio nico. Temporal se refiere a que todo proyecto tiene un principio y un fin definido. El final es alcanzado cuando los objetivos del proyecto se han logrado. O cuando se sabe que los objetivos no son o no pueden ser alcanzados y el proyecto es terminado. En cada caso, sin embargo, la duracin del proyecto es finita: los proyectos no son esfuerzos continuos. nico significa que el producto o servicio es diferente de alguna manera a cualquier otro producto oservicio. Los proyectos son llevados a cabo en todos los niveles de una organizacin. Los proyectos son, en muchas ocasiones, componentes crticos en el desempeo estratgico de los negocios de una organizacin.
4.1.1.ESTRUCTURA DELAADMINISTRACINDEPROYECTOS.
El PMI (Project Management Institute) establece la siguiente estructura de la administracin de proyectos con base a los siguientes grupos de procesos: Contexto de la Administracin de Proyectos: se describe al ambiente en que el proyecto opera. El equipo de administracin del proyecto debe entender ampliamente este contexto - manejar las actividades diarias del
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proyecto es necesario para que el proyecto tenga xito, aunque no es suficiente. Procesos de Administracin de Proyectos: describe el esquema general de cmo interactan los procesos incluidos en la administracin de proyectos. Administracin de Interaccin de Proyectos: describe los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos del proyecto son propiamente coordinados. Consiste en desarrollar el plan del proyecto, ejecutar dicho planyelcontrol general de los cambios. Administracin del Alcance del Proyecto: discute los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo y solamente el trabajo necesario para completar exitosamente el proyecto. Consiste en la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del mismo ycontrolde loscambios realizados enste. Administracin del Tiempo del Proyecto: explica los procesos requeridos para garantizar que el proyecto se termine atiempo. Consiste en definir, secuenciar y estimar la duracin de las actividades, as como desarrollar uncalendario y controlarlo. Administracin del Costo del Proyecto: describe los procesos que aseguran que un proyecto no rebase un presupuesto. Consiste en la planeacin de recursos, estimacin y presupuesto de costos as como el control de los mismos. Administracin de la Calidad de Proyecto: delinea los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para el cual fue creado. Determina las polticas de calidad, los objetivos y sus responsabilidades y los implementa por medio de una planeacin, control y aseguramiento de lacalidad,dentro de unsistema de calidad Administracin de Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos requeridos para hacer efectivo el uso de la gente involucrada con el proyecto. Reside en la planeacin de la organizacin, adquisicin de personal ydesarrollo del equipo.
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Administracin de la Comunicacin del Proyecto: describe los procesos fundamentales para que la informacin del proyecto sea generada, recolectada, almacenada y diseminada de manera ptima. Involucra la planeacin de comunicacin, distribucin de la informacin, reporte de calidad yadministracin de la confidencialidad. Administracin de Riesgos del Proyecto: define los procesos que tienen como propsito identificar, analizar y responder a los riesgos que ponen en peligro el proyecto. Consiste en identificar y cuantificar los posibles riesgos, as como desarrollar respuestas y controlarlas. Administracin de Adquisiciones para un Proyecto: discute los procesos requeridos por la organizacin actuante para la adquisicin de bienes y servicios. Involucra la planeacin de adquisiciones, planeacin de solicitaciones, solicitaciones, seleccin de proveedores, administracin de contratos yfinalizacin de contratos.
4.1.2.CICLODEVIDA DEUNPROYECTO.
El hecho de que los proyectos sean empresas nicas los involucra necesariamente con un grado de ncertidumbre. Organizaciones que ejecutan proyectos, comnmente dividen cada proyecto en fases para proveer una mejor administracin y control, as como interfaces a las operaciones presentes de la organizacin. De manera colectiva, las fases del proyecto se conocen como elciclo devida del proyecto. Cada fase de un proyecto est delimitada por la terminacin de uno o ms entregables. Un entregable es un producto de trabajo tangible y verificable como un estudio, diseo o prototipo funcional. Los entregables, y por lo tanto las fases, son partes generalmente secuenciadas lgicamente para asegurar una definicin correcta del producto del proyecto. La conclusin de una fase de proyecto es generalmente delineada por una revisin de los entregables claves y del desarrollo del proyecto, para lograr: (a) que se determine si el proyecto debe continuar a la siguiente fase y (b) detectar errores y corregirlos de manera eficiente. Estas revisiones al final
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ING. ROBERTOPEREZHERNANDEZ
de cada fase son llamadas salidas de fase, portales de etapa o puntos de congelamiento. Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos de trabajo bien definidos y diseados para establecer el nivel de control administrativo deseado. La mayora de estos elementos estn relacionados con el entregable de lafase primaria y las fases tpicamente reciben sus nombres segn estos productos: requerimientos, diseo, construccin, texto, inicio, entrega yotros. La mayor parte de las descripciones de los ciclos de vida comparten las siguientes caractersticas: Niveles de personal y costo son bajos al principio, ms altos hacia elfinal ycaen rpidamente alconcluir el proyecto. La probabilidad de que el proyecto tenga xito en sus inicios es muy baja y por lotanto los riesgos son ms altos. La probabilidad de tener xito generalmente aumenta de manera progresiva conforme avanza el proyecto. La habilidad que tiene los inversionistas de influenciar elproducto yel costo es ms alta al principio y baja conforme avanza el proyecto. Unfactor clave para causar este fenmeno es que el costo de corregir errores generalmente crece conforme avanza el proyecto.
4.1.3. EL GERENTE DE PROYECTO.

Es la persona que mantiene el balance y combina sistemas, tcnicas y colaboradores para completar un proyecto con el establecimiento de metas, recursosycalidad. Elproyecto esel resultado del equilibrio de cuatro elementos: Tiempo Recursos Resultados
Satisfaccin del Cliente. Las responsabilidades bsicas de un Gerente de Proyectoson:

Producir
Obtener resultados Administrar Innovar
Integrar grupos detrabajo eficaces Todo gerente de Proyecto debe poseer la autoridad formal y el estatus dentro del proyecto. Dentro de sus caractersticas principales debe contener: Buenas relaciones interpersonales que lo lleven aser reconocido, ldery coordinador. Inters en la formacin para poder monitorear, diseminar y comunicar la informacin del proyecto. Capacidad de decisin para poder emplear los recursos con los que cuenta, solucionar los problemas del proyecto y negociar los aspectos relevantes del proyecto. Al conjuntar estas caractersticas, un gerente de proyecto lograr una influencia realdentro del proyecto. Entre los roles principales quedebedesempear ungerente de proyecto se encuentran los siguientes: Negocia con efectividad con profesionales de otras disciplinas, con su equipo de trabajo y mantiene launin. Resuelve conflictos delequipo detrabajo. Se aboca a motivar a los miembros de su equipo de trabajo en direccin alcumplimiento de las metas del proyecto. Construye relaciones positivas con toda la gente involucrada en el proyecto, as como lade otros proyectos. Distingue entre resultados aparentes y beneficios. Detecta y corrige lafalta de recursosyatrasos de programa. Mantiene elequilibrio entre costo,tiempo y resultados. Prev elalcance del proyecto cuando este setorna complejo.
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4.1.4.LAS DOCE REGLAS DELADMINISTRADOR DE PROYECTOS.

Establecer eltrabajo en grupo para tener un buen resultado. Construir el mejor equipo que puedas Desarrollar unplan viable globalydefcil actualizacin Determinar cuando realmente necesitas que lascosas sucedan Establecer uncalendario realista No intentar ms de loque est bien hecho Recordar que lagente cuenta Ganar elformal ycreciente apoyo de ladireccin ygente involucrada Estar dispuesto a cambiar Mantener a la direccin informada del estado general del proyecto Estar dispuesto innovar Tener presente que un lder es mejor que un directivo
4.2. FASE I, INICIO.

En esta fase, es donde se empieza en s con el arranque del proyecto; aqu se deben establecer las metas,objetivos, elalcance del mismo y la identificacin de riesgos que pueden afectar a nuestro proyecto. Se debe de escoger a los miembros del equipo de trabajo que ayudarn aque el proyecto llegue a buenos trminos. Los criterios principales para definir las metas,son: Las metas deben ser especficas. Las metas deben ser realistas. Las metas deben contener elcomponente tiempo. Las metas deben ser medibles. Las metas deber ser concensadas con directivos yequipo detrabajo. Asignar responsabilidades para llevar a cabo las metas,
(responsabilidades claras). Los objetivos consisten en un fin especfico. Requieren que se definan, sean claros y concisos y que todos los participantes de proyecto los entiendan. Las caractersticas principales de los objetivos son:
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Contener un compromiso Estar acotadas en eltiempo. Tener uncosto determinado. Tener ungrado decalidad. Ser cuantificables. De igual manera, los criterios para definir losobjetivosson: Reunir a los integrantes del proyecto, incluyendo a aquellos que se vern afectados en su trabajo por causa del proyecto y a cualquiera que por razones de experiencia, por ser expertos o por su posicin, puedan contribuir en la planeacin del mismo. Establecer el objetivo y estar seguro de que este sea entendido y aceptado portodos. Establecer las restricciones, los objetivos especficos y las condiciones bsicas, sison conocidas. Un buen objetivo establece el resultado final de tal forma que sea reconocido. Las restricciones son regularmente, tiempo, dinero o escasez de recursos tcnicos o materiales. Se deben de determinar las restricciones del proyecto, ejemplo: restriccin presupuestal, restriccin detiempo, restriccin de personal, restricciones de equipo, materiales y tecnologa, restricciones de riesgos naturales. En el caso de los alcances del proyecto, se debe definir el alcance de un proyecto por medio del dinero invertido, la gente aplicada, los recursos comprometidos yeltiempo de duracin del mismo; de la misma manera que con las metas,estos alcances deben ser concensados. Con referencia a los recursos humanos, el personal considerado clave es el de mayor importancia para la realizacin del proyecto; este comnmente perdura durante todo el desarrollo del proyecto, mientras que otros trabajadores vienen y van. Dentro de los parmetros a revisar en la seleccin del personal clave, es
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A INSTITUTO TECNOLGICO ^ ' '^ % f - , - ADMINISTRACIN DE DELA CONSTRUCCIN v ~ .4 ! i 1 H i ti ' - * A PROYECTOS $***^liw:
necesario evaluar elrecord escolar, laexperiencia laboral, laentrevista, los exmenes, pruebas y referencias. Una vez integrado el personal clave, ser necesario que seestimule la formacin de grupos de alto rendimiento. Entre las principales caractersticas de estos grupos se encuentran: Total acuerdo en los objetivos delgrupo. Ninguno deja que otrofalle. Los conflictos son resueltos; no suprimidos La autoridad es distribuida y compartida. Laatencin es recompensada con reconocimientos internos yexternos. Losobjetivos son "energticos". Losvalores delgrupo combinan esfuerzo, cooperacin yunidad. Tambin ser necesario que se genere una responsabilidad compartida dentro delgrupo detrabajo atravs de los siguientes aspectos: Distribuir la informacin acerca de losobjetivos del proyecto. Convencer algrupo de lafactibilidad del proyecto. Imprimir un balance entre lacomplejidad del proyecto ylacapacidad del grupo: deber existir laoportunidad de completarlo. Propiciar el sentimiento deque elgrupo lo completara. Dar una clara delegacin de responsabilidades. Asegurar de que el grupo tenga la autoridad para cumplir consus responsabilidades. Respaldar al individuo yalgrupo.
4.3. FASE II, PLANEACIN.

Dentro de la Administracin de Proyectos, esta fase es laque reviste lamayor importancia ya que establecer la planeacin es la base del xito del proyecto. Las principales herramientas con lasque se cuentan son: el establecimientode actividades, asignacin detiempos, recursos, anlisis deredes, diagramacin (GANTT, CPM, PERT,).
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4.3.1.ESTABLECIMIENTODELASACTIVIDADES.
Una Actividad es una unidad de trabajo en un proyecto. Cuando se separa un proyecto en actividades, se hace entendible la lgica secuencial del trabajo y esto nos ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos del proyecto. Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos manejables ydeesta manera facilitar laasignacin de recursos yelcontrol.
4.3.11 LISTA DEACTIVIDADES.

Esta debe ser una lista provisional debido aque habr una cierta cantidad de actividades, que no vendrn a ser evidentes hasta que se inicie la programacin. Las actividades deben ubicarse en una secuencia lgica aproximada. Cuando no se tiene la seguridad de las actividades a considerar ysus secuencias se sugiere losiguiente: Preguntar aalguna persona mas experimentada. Visitar algn proyecto similar. Leer la literatura tcnica existente.
4.3.1.2. WBS (WorkBreakdown Structure).

Es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del proyecto por reas; en los WBS, las actividades estn claramente definidas. Tambin es utilizado para presupuestos, control presupuestal yseleccin del personal del equipo, ayudar a la programacin de tiempos y a establecer el diagrama red. Los niveles de unWBS, normalmente son catalogados de acuerdo a: Programa Proyecto Total Subproyecto Actividades principales Subactividades Actividades menores elementos detrabajo. Se muestra acontinuacin unejemplo delWBS:
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EJEMPLO DEW. B. S.
PLANTA T E X T I L E
1.0 ESTUD.OS PRELIMINARES I
1.1LOCALIZACIN FSICA 1.2ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL 1.3ESTUDIO INSUMOS OPERACIN
2.0 C O N S T R l c C M , a ^ f * i ^
2.1 PROYECTO 2.1.1 ARQUITECTNICO 2.1.2 ESTRUCTURAL 2.1.3 ELECTROMECNICO Y |
2.2 EJECUCIN DE OBRA
__^^
4.0 ARRANQUE DE PRODUCCIN
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4.3.1.3. DURACIN DE LAS ACTIVIDADES.

La duracin es el tiempo necesario para realizar una actividad. La duracin de las actividades puede estimarse devarias formas: Conociendo el estndar de produccin y la cantidad de trabajo requerida o involucrada en laactividad. De acuerdo a la experiencia Usando los estimados de subcontratistas o de suministradores de equipos y/o servicios. Todas las duraciones debern ser expresadas en la misma unidad de tiempo, horas,das,turnos o semanas.
4.3.2.ASIGNACIN DE TIEMPOS.
La asignacin del tiempo del proyecto y de la duracin de las actividades es lo que ofrece mayor dificultad en la planeacin de un proyecto.
4.3.2.1. DIAGRAMA DE RED.

El diagrama de red es una representacin lgica de actividades que definen la secuencia de trabajos en un proyecto. Dentro de sus caractersticas principales se encuentran: Muestra la secuencia y relaciones entre las actividades necesarias para realizar un proyecto. Identifica las relaciones entre actividades, para monitorear progresos y logros. Muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles del proyecto. Favorece laforma del programa tiempos y duraciones. Ayuda a reducir incertidumbre en el proyecto conteniendo todas las actividades para poder ser analizadas. Las dos formas ms comunes de representar los trabajos de red son el PERT, y el CPM. PERT/CPM pueden ser desarrolladas en diagramas de Gantt o diagramas de barras y son las mejores herramientas para
representar la secuencia de proyectos; el diagrama de Gantt muestra una representacin grfica del trabajo en una escala de tiempo mostrando las dependencias yparalelismos de lasactividades de lared.
4.3.2.2. ASIGNACIN DE TIEMPOS.

Los pasos y criterios generales para asignar los tiempos de las actividades son los siguientes: 1. Establecer tiempos supuestos. 2. Estimar el tiempo para completar cada actividad en un diagrama de red, con base en los recursos disponibles y expresando el tiempo en das. 3. Determinar la ruta crtica y la holgura de cada actividad. 4. Ajustar la red con dependencias y recursos individuales asignados para optimizar elestablecimiento detiempos asignados. 5. Graficar lostiempos asignados. Las estimaciones del tiempo de las actividades es como predecir el futuro y es el aspecto ms importante de la asignacin de tiempos del proyecto; las cinco opciones ms comnmente utilizadas para asignar tiempo a las actividades son: 1. Preguntar a la gente cuanto tiempo se lleva actualmente en tal actividad. 2. Preguntar a un experto su opinin respecto a la duracin de algunas actividades complejas. 3. Buscar una actividad similar en algn otro proyecto ya desarrollado y tomar suduracin. 4. Si se cuenta con tiempo reunir a los involucrados en la actividad y llegar a consenso establecer un simulacro del desarrollo, para establecer eltiempo. 5. Hacer su mejor estimacin con base en su experiencia yjuicio.
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PROCESO DEESTIMACIN DE TIEMPOS
Paso 1
Tiempos Asignados Supuestos
Paso 2
Duracindelas Actividades
Paso3
RutaCrticay Holguras
Paso 4
Determinacin defechas Calendario
Paso5
Ajustede Recursosy tiempos
Paso6
Diagramade tiempos
Paso7
Aprobacin
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4.3.3.ASIGNACINDERECURSOS.
Para poder desarrollar un proyecto, es necesario considerar los siete recursos fundamentales que se requieren para estefin: Gente Dinero Equipo Instalaciones Materiales y abastecimientos Informacin
Tecnologa Asimismo, se deben detomar en cuenta lossiguientes parmetros: Loscostos estimados para cada recurso. Ladisponibilidad de cada recurso. La calidad requerida para cada recurso, as como el grado de capacitacin de la gente; con estos puntos se puede establecer una
buena idea del costo total de proyecto. Despus de tener todas las actividades identificadas, se tendr que identificar los recursos para cada actividad, incluyendo gente, materiales, informacin yotros. Antes de que el proyecto sea aprobado es necesario cerciorarse de que los recursos estn disponibles para no afectar al proyecto en tiempo ni costo.
4.3.3.1. PLANEACINDELOSRECURSOS.
En trminos generales, la planeacin de recursos se puede definir bajo dos condiciones alternativas: Recursos limitados, donde de hecho o por regulaciones existe un nmero fijo de personas asignadas, cantidad de equip de la planta o capital disponible. Recursos ilimitados, donde todos los recursos requeridos estn de hecho disponibles, pero donde es recomendable, por razones econmicas y morales, nivelar lasfluctuaciones ensu uso.
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Elprimer paso en la planeacin del uso de los recursos como mano de obra, equipo o capital,es determinar los requerimientos. Elsiguiente paso consiste en comparar estos,tan adetalle como sea posible, contra los recursos disponibles. Las holguras proveen un margen de flexibilidad entre aquellas actividades que pueden ser ajustadas para cumplir con el programa.
4.3.3.2. NIVELACINDELOSRECURSOS.
Teniendo analizada la red, es recomendable transferirla a un diagrama de barras, mostrando todas las actividades no crticas con su inicio temprano. Las actividades debern incluir su holgura total, indicando cada cadena de actividades en renglones separados. Las flechas verticales debern ser dibujadas para ligar las cadenas de actividades entre sy con la ruta crtica y cada actividad se marcar con los recursos que requiera. Elrequerimiento total de recursos para el proyecto se obtiene con lasuma de cada tipo de recurso por cada perodo de tiempo y tabulndolos en la parte baja del diagrama de barras. Una vez obtenido estos resultados, es recomendable para mayor claridad, construir un histograma con los totales tabulados. Un examen de los totales de recursos, mostrar usualmente un cierto nmero de crestas y valles, o los que ellos exceden, en un cierto punto, el lmite de los recursos disponibles. Las actividades en la ruta crtica son,fijas en tiempo; pero las actividades no crticas se pueden mover o tener sus recursos alterados para reducir las fluctuaciones o mantener los recursos dentro de lmites definidos.
4.3.4.ANLISIS DEREDES.
Una red es un diagrama que muestra las relaciones lgicas y las interdependencias entre las actividades de un proyecto. Existen dos formas de representar las redes: Una reddeflechas o"actividades enflechas" Es un diagrama donde una flecha es usada para presentar cada una de las actividades con"eventos o nudos"entreellas.
Una red de precedencias o "actividades en nudos" Es un diagrama donde cada actividad es representada por un recuadro, interconectados conflechas para mostrar la lgica. Las redes son conocidas por diferentes nombres, segn el enfoque o metodologa quese aplique: CPM PERT Mtodo de la Ruta Crtica (Critical Path Method) Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programa (Program
Evaluation and Review Technique) La diferencia fundamental entre el CPM y el PERT, consiste en que CPM utiliza duraciones deterministas para las actividades, mientras que el PERT, ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para las duraciones. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares y suelen presentarse dforma combinada.
Descripcin de laActividad Montaje de Estructura
36 Duracin
Tp
Tr /
Evento Inicial
I r - Inicio Remoto Ip- inicio Prximo
Evento Final
Tr- Terminacin Remota Tp- Terminacin Prxima
Las actividades simuladas o "dummy", son aquellas que tienen una duracin igual a cero y que no requieren recursos ni tiempo. Se dibujan dentro de la red con flechas punteadas. Estas actividades pueden ser necesarias por dos
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razones: proveer una numeracin nica a actividades paralelas; definir una lgica correcta dentro de lared.
GV
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La holgura libre es el tiempo que cada actividad puede retrasarse sin afectar el inicio anticipado de lasiguiente actividad. La holgura Total es el tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar el tiempo total de laejecucin del proyecto. Los pasos bsicos para establecer manualmente una red de ruta crtica son las siguientes:
INSTITUTO TECNOLGICO DELACONSTRUCCIN ^
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1. Establecer lasactividades ysustiempos deduracin. 2. Determinar la lgica en la ejecucin del trabajo y construir la interdependencia del sistema de redes. 3. Preparar un diagrama de tiempos, a escala, de la interdependencia del sistema de redes, determinar la ruta crtica y las holguras o tiempos de flotacin.
4.3.4.1. ANLISISPERT.
Esta tcnica hace uso del estimado de tres tiempos para cada actividad; optimista, el ms adecuado y pesimista. Esta es una tcnica valiosa para proyectos donde en algunas o todas las actividades, se tiene un alto grado de incertidumbre en suduracin.
4.3.4.2. MTODO DELA RUTA CRTICA.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico yalcosto ptimo. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad acualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean lassiguientes caractersticas: Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sinvariaciones, esdecir, entiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y
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edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbricas, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes deventa, censos de poblacin,etc. Elmtodo del camino crtico consta dedos ciclos: 1. Planeacin y programacin. 2. Ejecucinycontrol. Elprimer ciclo se compone de las siguientes etapas: a) Definicin del proyecto. b) Lista de actividades. c) Matrizde secuencias. d) Matriz de tiempos. e) Red de actividades. f) Costos de las actividades. g) Compresin de lared. h) Limitaciones detiempo, de recursos y econmicos, i) Probabilidad de retraso. Elsegundo ciclo contiene las siguientes etapas: a) Aprobacin del proyecto. b) Ordenes de trabajo. c) Grficas decontrol. d) Reportesy anlisis de los avances. e) Toma dedecisiones y ajustes. El primer ciclo termina hasta que todas las personas involucradas o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc. Tomando como base la red del camino crtico diseada alefecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los
costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las personas que integran el grupo de ejecucin. Elsegundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajusfar a la realidad el plan original.
4.3.4.2.1. LISTA DE ACTIVIDADES.

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Esta informacin se obtiene de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto de acuerdo con laasignacin de responsabilidades y nombramiento de puestos al momento de la definicin del proyecto. La relacin de actividades no requiere de una forma especial y puede hacerse en cualquier papel. Al tomar la informacin no es necesario que las actividades se listen en el orden de ejecucin, aunque s es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn mstarde al hacer la red correspondiente. En este paso no es necesario indicar la cantidad de trabajo, ni las personas que loejecutarn,essuficiente con nombrar las actividades. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin yen algunos casos pueden denominarse enclave. Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, trmites, estudios, inspecciones, dibujos, clculos, montajes, etc. Elgrado de detalle de las actividades depender de la necesidad de control dentro del proyecto. Entrminos generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, contiempos determinables de iniciacin yterminacin.
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Los directores deben proporcionar bases para determinar el grado de detalle para cada operacin. La lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin, indicando la cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo, herramientas especiales, condiciones de trabajo, costos, mtodos de ejecucin, etc. Los presupuestos de ejecucin se anexan al programa general detrabajo.
4.3.4.2.2. MATRIZDESECUENCIAS.
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes. Por secuencias. En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cules actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente ser cero. En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cules actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. Si se hace una matriz de antecedentes, es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es esta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obray otras limitaciones de ejecucin.
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MatrizdeSecuencias
Actividad
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Antecedente
2 3 4,9 5 6 7 8 10 11 13 14 15 16 17 6 19 20 21 5,23 7 22
Anotaciones
3, 14,20 similares
final
Matriz deAntecedentes (Actividades) Actividad Antecedente Anotaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 0 1 2 3 4,21 5 6,22 7 3,14,20 9 10 0 12 13 14 15 16 0 18 19 20 23 21 3,14,20 similares
Final
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ING.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ
4.3.4.2.3. MATRIZDE TIEMPOS.

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos:eltiempo medio (M),eltiempo ptimo (o) y eltiempo psimo (p). El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo eltiempo en que se ponga remedio al problema presentado y nodebe contar eltiempo ocioso. Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia delptimo ydel psimo a lavez. o +4M +p t estndar = 6 Esto es, tiempo estndar igual al tiempo ptimo, ms cuatro veces el tiempo medio, mseltiempo psimo yesta suma dividida entre 6. Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos ptimo y psimo que influyen. Esta proposicin es de4 a6. El resultado de la informacin y de los clculos se presenta en la tabla matriz detiempos.
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Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red analizada.
MatrizdeTiempos Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
0
1 1 0 2 4 2 2 0 5 2 10 1 1 0 1 4 1 1 1 0 5 3 2
M
2 1 0 2 6 4 5 0 7 2 12 2 1 0 2 6 2 2 1 0 6 4 3
P
4 1 0 2 8 5 11 0 8 2 14 4 1 0 4 8 3 4 1 0 7 5 4
t
3 1 0 2 6 4 6 0 7 2 12 3 1 0 3 6 2 3 1 0 6 4 3
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ING. ROBERTO PEREZ HERNNDEZ
Matriz de Informacin Actividad

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Antecedente
1,12,18 2 3 4,9 5 6 7 8 10 11 13 14 15 16 17 6 19 20 21 5,23 7 22
t
3 1 0 2 6 4 6 0 7 2 12 3 1 0 3 6 2 3 1 0 6 4 3
4.3.4.2.4. RED DE ACTIVIDADES.

Nosolamente se llama camino crtico almtodo sinotambin a laserie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por unaflecha que empieza en unevento ytermina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en untiempo variable entre el ms temprano yel ms tardo posible, de iniciacin odeterminacin. A loseventos se lesconoce tambin con los nombres de nodos:
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Elevento inicialse llama i yeleventofinalsedenomina j. Eleventofinal deunaactividadsereleventoinicialdelaactividadsiguiente. Lasflechas nosonvectores,escalares nirepresentan medidaalguna. No interesa laforma de lasflechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes, curvas, rectas, quebradas,etc. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lneapunteada,llamada liga,quetiene unaduracincero. Laligapuederepresentarenalgunasocasiones untiempodeesperapara poderiniciarlaactividadsiguiente. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
ri
12
fcni3
fcQ
7
;
10
Alconstruir unared,debeevitarse losiguiente: Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismoevento.Estoproduceconfusin detiempoydecontinuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlosconunaliga. Partir unaactividaddeunaparteintermediadeotraactividad.Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar
en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.
4.3.4.2.5. COSTODELASDEACTIVIDADES.
El costo del proyecto es uno de los parmetros bsicos que siempre se deben de vigilar en los proyectos. Uno de los procesos que ms dolores de cabeza puede traer a un proyecto, es el costo del mismo. Cuando no es realizado con el cuidado necesario, puede generar grandes desviaciones entre lo programado y lo real, al grado que puede ser cancelado el mismo proyecto. Algunos de los aspectos que no se deben de perder de vista al momento de calcular el costo de las actividades son lossiguientes: Los costos estn ligados a las metas del proyecto. Los costos estn ligados a lostiempos estimados, sise acortan los tiempos aumentan los costos Laestimacin de costos requiere de un especialista. En el puesto del rea de presupuestos, deben ser colocadas personas claves que tengan la experiencia en la obra para poder analizar el contexto global del proyecto, y de la misma manera, analizar el tipo de materiales, mano de obra, herramienta, equipo y procedimientos constructivos que el proyecto en particular requiere de acuerdo a las metas establecidas del mismo. Cuando por necesidades inherentes al propio proyecto es necesario realizar una compresin de las actividades, es comn encontrar un aumento en el costo de la mano de obra, e inclusive, en algunas ocasiones, en los materiales. Este hecho debe tenerlo en cuenta el analista, para poder determinar elcosto de las actividades. Existen diferentes tipos de costos que se utilizan para determinar el presupuesto global de un proyecto: Estimado de Costos Paramtricos: Este tipo de anlisis es comn en las etapas tempranas del proyecto. Se basa en realizar clculos con base
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a parmetros (costo x m2, costo x unidad de obra, mtodo de ensambles, etc.) El analista debe tener en cuenta el tipo de obra, el alcance del proyecto, el grado de certidumbre que requiere el cliente, las especificaciones con las que cuenta en ese momento, los riesgos del proyecto, la inflacin que seespera durante eldesarrollo del proyecto,tipo de contrato (precio alzado, llave en mano, precios unitarios o administracin). Es comn utilizar bases de datos comerciales para este clculo, sin embargo es preferible el uso de datos histricos de la misma empresa. Este tipo de anlisis debe ser ejecutado por un Ingeniero de Costos con una amplia experiencia enobra. Presupuesto desglosado: Es el tipo de costos ms utilizado por las empresas constructoras de nuestro pas. Requiere que un Ingeniero de costos tenga la experiencia necesaria para poder entender y comprender los procesos constructivos que se ejecutarn en el proyecto, ya que de esta manera podr integrar los precios unitarios de cada actividad correctamente. Debe de tener en cuenta lossiguientes aspectos: Tener un proyecto desarrollado a detalle Buscar el apoyo de los proveedores para conocer las especificaciones de los materiales que se leestn solicitando. Conocer la demanda del personal de la obra en el lugar donde se ejecutar el proyecto. Realizar anlisis de mercados tanto en materiales, mano de obra y equipo del lugar donde se ejecutar el proyecto. Informarse de lascostumbres del personal de lazona. Conocer la disponibilidad del equipo de construccin a utilizar en el proyecto. Conocer odeterminar los riesgosdel proyecto.
4.3.4.2.6. COMPRESINDELA RED.

La compresin de la red es una tcnica utilizada para reducir los tiempos de ejecucin de un proyecto. Es importante considerar que en las actividades crticas del proyecto, una reduccin de la duracin de las
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mismas normalmente conlleva un aumento en el costo de la misma. Sin embargo, se pueden reducir las duraciones de las actividades que tienen una holgura libre, con elfin de encontrar un balance en los recursos tanto materiales como humanos del proyecto. Para este fin es importante evaluar los siguientes aspectos: Conocer la duracin de las actividades y la holgura de cada una de ellas. Conocer la disponibilidad de los recursos materiales y humanos que requiere cada actividad. Elaborar un anlisis de costo para conocer el impacto que tendr la reduccin de laduracin. Conocer la ruta crtica del proyecto. Buscar otras alternativas a los procedimientos constructivos propuestos, con su costo asociado. Tener una amplia experiencia en obra para determinar la viabilidad de los procesos constructivos propuestos.
4.3.4.2.7. LIMITACIONES DELOSRECURSOS.

Otro de los puntos importantes a conocer, es la limitacin de los recursos que se requerirn para la ejecucin del proyecto. Al no estar disponible alguno de los recursos necesarios, se requerir traerlo de otro lado, con su afectacin inherente en eltiempo yen elcosto del proyecto. Conocer a detalle la limitacin en los recursos materiales, mano de obra y equipos, apoyar aque setomen las decisiones ms apropiadas para el proyecto.
4.3.4.2.8. PROBABILIDADDERETRASO.
Un punto importante dentro del proceso de planeacin, es el poder determinar la certidumbre del proyecto. Existen varias limitantes que pueden incrementar el riesgo de que un proyecto no sea terminado en tiempo yen costo: El Presupuesto. Errores en el clculo del mismo, o situaciones inesperadas que provocan realizar cargos arriba del presupuesto aprobado.
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El programa. El no poder cumplir las fechas establecidas o entregas tardas de parte de los proveedores. El personal. Conflictos con el personal,o no contar con la persona adecuada enel momentojusto. El mundo real. Situaciones como la salida de una persona del equipo hacia otra empresa, sincronizacin entre el personal lleva tiempo. Instalaciones y Equipo. Al igual que el personal, los recursos del equipo son clave para cumplir los compromisos. La llegada de estos recursos atiempo esclave. Desastres naturales. Se deben tomar en cuenta aunque es imposible determinar cuando sucedern. Es importante documentar claramente los riesgos del proyecto para poder determinar a la par un plan de contingencias del proyecto.
4.3.5.DIAGRAMACIN
La diagramacin es el proceso mediante el cual se representa la informacin calculada en un grfico (diagrama de barras o Gantt), con el objeto de poder analizar de una manera ms fcil y sencilla la programacin de la obra. En este diagrama de recomienda incluir y sealar el camino crtico calculado con el objeto de conocer de una manera rpida cuales son las actividades crticas del proyecto. Se muestra a continuacin unejemplo de undiagrama de barras:
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EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS
Nombre detarea lPLANTAINDUSTRIAL INICIO NAVE DEPRODUC TERRACERIAS CIMENTACIN
Duracin 129da Odia 85.8 dfe 18d* 24d 48d
Comienzo lu 03/01/1' lu 03/01/ 1 lu 03/01/1 lu 03/01/! vi14/01/11
Fin
|enero [febrero | marzo 19| 26| 02|09[ 16| 23|30| 06| 13| 20| 27j 05| 2 [
Ijunic abril mayo 02|09|ie 23|30|07| 14|21|28|04
ju 29/06/1
lu 03/01/ lu 01/05/1 mi 26/01/
ESTRUCTURA I
ma 21/03/
vi 31/03/1
vi31/03/1 ma 28/03? ANDENES DE C 12dE 18d 93 d a " 18 d ju 13/04/ lu20/03/ ju 27/01/1 ju 27/01/'| mi09/02/' ma 14/03/1 vi21/04/1 lu01/05/ ju 13/04/ lu 05/06/1 lu21/02/ l u -13/03/ ju09/03/ ju 06/04/
13 14 15 16
MURO DECON ORCINAS YSANIT CIMENTACIN ESTRUCTURAT CUBIERTAMET ENTREPISO ME BAJADAS DEA
24dT
12 dfe 18d 6 da
17 18 20 22 24 25 26 27 28 29
mi 15/03/
vi07/04/ii vi 07/04/1 mi03/05/ mi03/05/ vi07/04/I mi03/05/ ma 22/02/ ma 22/02/1 u06/3/vi26/05/1 l u 20/04/ lu05/06/
ALBANILERIAC
PSOS EN O F C "
36dE
"l0~d 24di 18di 18d 18d 82.2~dfe 18d
ACABADOS OF HERRERA ENi INST.HIDROSA MUEBLES DEE AREA DE SERVICII CIMENTACIN ESTRUCTURAI CUBIERTAMET
vi 26/05/1
ma 02/05/ vi26/05/1 ju 15/06/1 ju 16/03/' mi29/03/ ma 18/04/
18dV
24 ds
mi 15/03/
4.3.6. PLANCOMPLETO DEL PROYECTO.

Una vez realizadas todas las actividades anteriores, es necesario integrar y obtener la aprobacin del plan del proyecto. Al tener el plan completo del proyecto, nos permite conocer el lugar donde nos encontramos ahora, entender a donde queremos llegarydefinir el mejor camino y los recursos requeridos para ir del lugar en donde estamos al que queremos estar. Un plan completo del proyecto debe incluir lossiguientes puntos: 1. Resumen ejecutivo. 2. Objetivos del proyecto. 3. Suposiciones y riesgos del proyecto. 4. Metas intermedias. 5. Estructura de actividades (WBS)
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6. Diagrama dered. 7. Recursos detallados; humanos, equipo, materiales yfinancieros. 8. Presupuesto detallado. 9. Organizacin del proyecto. 10.Procedimientos de operacin. 11.Evaluacin y revisin de estndares. 12.Recursos de informacin. 13.Aprobacin del proyecto.
4.4. FASEIII, EJECUCIN.

Una vez aprobado el plan del proyecto, inicia la fase de ejecucin del mismo. Es conveniente que antes de iniciar la fase de ejecucin, realizar los siguientes objetivos: Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros de trabajo, quedando clara las responsabilidades de cada uno en el proyecto. Conseguir que lagente est involucrada yentusiasmada con el proyecto. Establecer el liderazgo en el proyecto yque lagente est lista para seguirlo. Tener identificadas lasactividades yfases crticas del proyecto. Revisar con el equipo de trabajo la programacin defechas y el plan general de trabajo. Establecer laforma de operar incluyendo requerimientos, reportes, reuniones y otras comunicaciones necesarias entre el gerente del proyecto y/o el equipo de trabajo. Una vez que se tiene el plan del proyecto establecido, objetivos, diagramas, recursos, presupuesto, etc. es importante contar en esta etapa con un gerente del proyecto que ponga sus ideas en accin, con gente que lo siga en una misma direccin, y para conseguir esto es necesario utilizar mtodos apropiados de motivacin, coordinar, dirigir, administrar a su equipo de trabajo; sin stos factores el proyecto no podr lograrse con xito. Las actividades mscomunes que realiza ungerente de proyecto durante lafase de ejecucin, son las siguientes:
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Coordinar las actividades entre los diferentes grupos involucrados en el proyecto. En proyectos largos, coordinar es una de las actividades que ms consumen el tiempo del gerente de proyecto, as como controlar el calendario del mismo. Monitorear el avance del proyecto. El gerente debe comparar el tiempo, costo y avance del proyecto con el presupuesto, el programa y las actividades definidas en el plan del proyecto. Estas acciones deben ser ejecutadas de una manera regular e integradas. Cualquier desviacin al presupuesto o al programa, deben ser reportadas inmediatamente, ya que pueden afectar laviabilidad oelxito del proyecto. Ajustar el programa del proyecto, el presupuesto y el plan de trabajo para mantener el proyecto en curso. Con el progreso del proyecto, los cambios al plan original pueden ser requeridos por muchas razones. La responsabilidad del gerente de proyecto es asegurarse de que los cambios son apropiados, validos y aprobados. Documentar el avance del proyecto y los cambios y comunicarlo a los miembros del equipo. La calidad y el nivel de detalle de los reportes y comunicados, debeser consistente, confiable yapropiado para cada niveldel equipo de proyecto. Dentro de esta fase del proyecto es de suma importancia poner atencin a dos aspectos fundamentales: La organizacin La Comunicacin
4.4.1. LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO.

Como una de las ms importantes fases del proceso administrativo, laforma de organizar el proyecto es de suma importancia, para poder realizarlo. De hecho existe una gran cantidad de estructuras en las que se puede organizar un proyecto, por lo que solo se mencionaran las mas usuales y funcionales dentro de la administracin de proyectos; estas estructuras son: laestructura funcional, estructura pura,estructura matricial.
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4.4.1.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL.

En este tipo de estructura, participa el mismo personal de la empresa para administrar el proyecto, siguiendo la misma lnea existente en la organizacin.
DIRECTOR
CONSTRUCCIN
PROYECTOS
ADMINISTRACIN
4.4.1.2.ESTRUCTURA PORPROYECTOS.
Un equipo completo de fuerza de trabajo de una especialidad o disciplina, trabaja y reporta a un solo proyecto, y el equipo no reporta ni participa en ningn otro proyecto.
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DIRECTOR
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
CONSTRUCCIN PROYECTOS ADMINISTRACIN
CONSTRUCCIN
CONSTRUCCIN
PROYECTOS ADMINISTRACIN
PROYECTOS ADMINISTRACIN
4.4.1.3. ESTRUCTURA MATRICIAL

Esta estructura ocasionalmente ha provocado cambios en la cultura organizacional de las empresas; es una estructura donde la gente reporta a varios gerentes de proyecto y presenta una red de mltiple autoridad, responsabilidad y relaciones organizacionales.
DIRECTOR
CONSTRUCCIN
PROYECTOS
ADMINISTRACIN
PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3
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IMG.ROBERTO PEREZ HERNANDEZ
El tamao del proyecto, la duracin del proyecto, la experiencia del equipo de trabajo, el lugar donde se realizar el proyecto, son algunos de los aspectos fundamentales que influyen en el tipo de organizacin del proyecto.
4.4.2. LA COMUNICACIN DEL PROYECTO.

Existen tres tipos de comunicacin que se dan comnmente en la administracin de proyectos: Comunicacin Vertical. Esta se refiere a la comunicacin formal establecida en laempresa yque esta dada por la relacin orgnica. Comunicacin Horizontal.Tambin llamada comunicacin lateralyes la que se establece en la coordinacin de actividades entre iguales o personal del mismo niveljerrquico. Comunicacin Diagonal. Este tipo de comunicacin es la ms operativa y de mayor importancia, ya que establece lacomunicacin entretodos los miembros del proyecto, incluyendo elgerente de proyecto. Los recursos ms comnmente utilizados para lograr una buena comunicacin con los integrantes del proyecto,son: Establecer reuniones con los miembros delequipo con regularidad. Mantener informado alequipo del estado que guarda el proyecto. Establecer un medio de comunicacin como, pizarrn o circulares para mantener la comunicacin. Mantener la comunicacin escrita incluyendo instrucciones e informacin tcnica.
4.5. FASE IV, CONTROL.

El control del proyecto se basa en una planeacin detallada, una buena comunicacin y claros procedimientos administrativos; adems, es necesario estar esperando cambios imprevistos y problemas inesperados; se requiere comparar costos,tiempos ydesarrollo del proyecto en cada etapa y por lotanto establecer los ajustes necesarios en actividades, recursos y planes sobre la marcha. El control se basa entres pasos fundamentales:
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Medir. Esdeterminar el progreso, comparar lo programado contra lo real. Evaluar. Determinar lascausas que provocaron las desviaciones. Corregir. Tomar acciones correctivas (ensu caso). Los criterios principales para desarrollar uncontrol del proyecto son los siguientes: Elplan establecido es la base para coordinar el proyecto. Establecer unseguimiento cercano yactualizar el plan. Lacalidad en lacomunicacin es la llave delcontrol. Confrontar peridicamente el progreso del proyecto contra el plan establecido. Implicarse personalmente con elgrupo operativo. Establecer las adaptaciones necesarias en el presupuesto, fechas y planes detrabajo para proseguir con el proyecto. Documentar el progreso del proyecto y loscambios efectuados y comunicarlo al equipo de trabajo. Los aspectos principales que deben de ser medidos, dependiendo del tipo de proyecto, enelcontroldel proyecto son: Comparativa del trabajo que esta siendo ejecutado contra el plan establecido. Volumen ocantidad detrabajo ejecutado. Costos ygastos realizados comparados con el plan. Actitudes del personal involucrado en el proyecto Cooperacin ycohesin del equipo de trabajo. Las actividades, entregas parciales yel presupuesto son el punto de partida para la coordinacin y el control del proyecto. Estas actividades y entregas parciales son los puntos bsicos a checar que deben de ser usados para monitorear el avance. Monitorear el proyecto sirve para las siguientes funciones: Comunicar elestado y loscambios de proyecto a los miembros delequipo. Informar a ladireccin elestado del proyecto. Generar lajustificacin de los ajustes hechos al proyecto. Documentar elavance actualdel proyecto contra el programado.
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INSTITUTO TECNOLGICOi i o 5 ; ~i T " s- < AADMINISTRACINDE DELACONSTRUCCIN O '*. U * '.J T. w M PROYECTOS
Laconsistencia es muy importante enelproceso de monitoreo ycontrol.El proyecto debe ser monitoreado desde el inicio hasta elfinal del mismo. Los reportes de avance son la principal herramienta para identificar el progreso y los problemas. A travs de la revisin de estos reportes, es posible detectar las discrepancias entre el lugar donde esta elproyecto yel lugardonde el plandice que debe de estar. Estas discrepancias siempre existen, ya que ningn plan puede predecir exactamente la secuencia de ejecucin de un proyecto. De acuerdo a lo anterior, el control del proyecto es la base para la toma de decisiones rpidas para volver aencauzar el proyecto dentro del costo yeltiempo planeado. Otra de las funciones bsicas del control es administrar los cambios del proyecto. Como todos los proyectos sufren cambios, el administrar el impacto de los cambios es unaspecto clave en elcontroldel proyecto. Es importante enfatizar que el plan del proyecto es una gua general del desarrollo del proyecto y no es la Biblia que debe ser seguida paso a paso. Los cambios al programa, el presupuesto e inclusive el orden de las actividades son parte de las situaciones que se presentan para mantener el proyecto en curso. La revisin y la administracin de los cambios estn ligadas mutuamente. Al realizar la revisin del plan del proyecto, se encuentra que existen cinco componentes bsicos que pueden ser afectados por los cambios: Las metasy/o especificaciones del proyecto. Elpersonal que trabaja en el proyecto. Elpresupuesto asignado Los recursos materiales ytcnicos disponibles para el proyecto. Eltiempo disponible para laentrega del proyecto. Cualquier cambio en el proyecto, afectar a uno o ms de estos cinco componentes. Para mantener los cambios bajo control, es necesario establecer el impacto de los mismos en una actualizacin del plan original. Al momento de ejecutar un proyecto, las cosas cambian; para mantener las cosas bajo control es necesario ajustar el plan original; Cuando se ejecuta el nuevo plan, las cosas cambian nuevamente; es necesario repetir el ciclo hasta que el proyecto es terminado. En este momento, es cuando se inicia la siguiente fase, el cierre del proyecto.
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4.6. FASE V, CIERRE.

La razn fundamental para terminar formalmente un proyecto es que elgerente de proyecto necesita evolucionar en sus habilidades de administracin de proyectos; las tcnicas, procesos y procedimientos utilizados en el proyecto deben ser analizados y por lotanto adaptados yaprendidos para elfuturo. Los pasos para laterminacin ocierre del proyectoson: CIERREDEL PROYECTO Paso 1
Identificar Actividades que requieren terminarse
Paso 2
Determinar fecha de cierre del Proyecto
Paso 3
Reasignacin del Personal a otros Proyectos
Paso 4
Liberar Equipo y Materiales para otros Proyectos
Paso5
Realizar Contabilidad Final
Paso6
Reporte Final
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El reporte final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, as como de una evaluacin. Mientras que en un proyecto pequeo el reporte no pasa de una o dos pginas, en un proyecto grande es de diez a veinte. Los puntos que debe de incluir el reporte finalson: El plan originalde proyecto incluyendo las adecuaciones y revisiones. Unsumario de los mejores logros. Anlisis de resultados comparativo con las metas y objetivos originales del proyecto. Resumen contable y la explicacin de lasvariaciones del presupuesto. Una evaluacin deldesempeo administrativo ygerencial del proyecto. Una evaluacin del desempeo del equipo de trabajo (en esta parte se debe mantener entrminos confidenciales lasevaluaciones individuales) Problemas o actividades que requieran de un posterior anlisis enespecial. Recomendaciones parafuturos proyectos similares.
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INSTITUTO TECNOLOGCO DELA CONSTRUCCIN
CAPITULO V. COMPARACIN DE LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

Para efectos del presente estudio de investigacin se analizaron dos obras con caractersticas similares con el objeto de homologar las variables que intervinieron en cada caso. Cabe mencionar, que las dos obras fueron ejecutadas por la misma empresa constructora, pero con diferentes clientes. Se analizaron solamente las partidas de obra civil con el afn de igualar las condiciones de anlisis, ya que las partidas de instalaciones electromecnicas de ambas obras,fueron muy diferentes.
5.1. PROYECTO L. S.(Sinla aplicacin delas Cincofases dela Administracin de Proyectos) 5.1.1.DESCRIPCIN DEL PROYECTO.
Este proyecto consisti en el diseo y construccin de una planta industrial de 11,000 m2 de construccin. Incluy: construccin de oficinas en dos plantas, rea de carga y descarga, servicios sanitarios y la planta de produccin. Se encuentra ubicada en la carretera Lagos de Moreno - Len Km.6, en Lagos de Moreno, Jalisco. El proyecto fue resuelto con una cimentacin a base de zapatas asiladas de concreto reforzado; la estructura se construyo a base de columnas y armaduras metlicas con muros de block hasta 3.00 mts de altura, el muro restante fue resuelto con lamina galvanizada pintada; la cubierta fue del tipo metlica con lamina translcida para aprovechar la iluminacin cenital; en el rea de carga y descarga, se resolvi con pavimento de concreto hidrulico en la zona de maniobra de los trailers. Las dems vialidades exteriores fueron resueltas con pavimento asfltico. La fase de Inicio, solo consisti en desarrollar un anteproyecto arquitectnico quefue autorizado inmediatamente por elcliente. A su vez, la fase de planeacin fue muy somera, ya que solo consisti en la elaboracin del presupuesto y undiagrama de Gantt muygeneral. La ejecucin se desarrollo mediante en sistema Fast Track, el cual consisti en desarrollar el proyecto ejecutivo a detalle al mismo tiempo que se estaba
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ejecutando la obra. Por otro lado, la estructura organizacional del proyecto fue bsicamente del tipo funcional con un superintendente a cargo y dos residentes de obra civil. La comunicacin se dio va telefnica y con una visita semanal del gerente de construccin de la empresa contratista. De la misma manera, el cliente solo visitaba la obra dosveces al mes para corroborar los avances. En la fase de Control, no se implemento algn tipo de control ni personal dedicado aestafuncin. Para la fase de cierre, no se realiz algn tipo de reporte. Cabe mencionar que la empresa contratista tuvo que regresar a terminar trabajos pendientes tres meses despus de haber dado por terminada laobra. Uno de los problemas graves que nofue detectado con anticipacin,fue elde la mano de obra para la construccin. Se tuvieron atrasos graves por falta de personal de la zona, lo que obligo a la empresa constructora a trasladar a parte del personal operativo al lugar de la obra. Otro problema, fue el nulo control del tiempo, costo y calidad. Este ltimo punto fue tambin crucial,ya que obligo a la empresa contratista a realizar muchas reparaciones a los trabajos ejecutados, con su consiguiente afectacin en eltiempo yelcosto del proyecto.
5.1.2.APLICACIN DELAADMINISTRACIN DEL PROYECTO.

Con base a lo anterior, se procedi a revisar el proceso administrativo de la obra, obtenindose lossiguientes resultados:
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HOJA DE EVALUACIN DEADMINISTRACIN DE PROYECTOS PROYECTO L. S. Actividades Ejecutadas Inicio Objetivos Metas Alcance Riesgos Planeacin Lista de actividades WBS Duracin Diagrama de red Asignacin de tiempos Planeacin de recursos Anlisis de redes Mtodo de Ruta Crtica Presupuesto Diagramacin Plan completo Ejecucin Organizacin Comunicacin Control Control del tiempo Control del costo Controlde la calidad Controldel alcance Control documental Cierre Identificacin Actividades faltantes Reasignacin de recursos Cierre Administrativo Reporte final Totales Si No X X X X
X X X X X X X X X X X
X X
X X X X X
X X X 5 X 21
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5.1.3.CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

PROGRAMA ORIGINALPLANTA L.S.
Nombredetarea PLANTA INDUSTRIAL L.S. INICIO NAVEDEPRODUCCIN TERRACERIAS OMENTACIONDEW ESTRUCTURAMETA CUBIERTAMETALIC/ BAJADASDEAGUA ALBAILERIA DEN / > Duracin 129das Odias 85.8das 18das 24das 48das 36das 18das 24das 18das 18das 12das 18das 93das 18das 24das 12das 18das 6das 36das 10das 2 _ S 18das 18das 18das 82.2das 18das 18das 24das 6das Comienzo lu 03/01/00 lu03/01/00 Fin febrero are 12119| 26 | 02l 09 | 16 | 23 | 30 | 06 | 13
labril 261021
|mayo | 23 |30 | 07 f
|jumo |28 |04 | 11 |18
ju 29/06/00
lu03/01/00 7 01/05/00 m 26/01/00 nri16/02/00 ma21/03/00
lu03/01/00
lu03/01/00
vi14/01/00
vTi4/bi7oo
ju 10/02/00 ma07/03/00 rri23/02/00 ma07/03/00 ma28/03/00 ju 13/04/00 lu20/03/00 ju 27/01/00 ju27/01/00 rri09/02/00 ma22/02/00 ma14/03/00 ma07/03/00 V07/04/00 " V07/04/00 ni03/05/00 rri03/05/00 vi'07/04/00 rri03/05/00 ma 22/02/00 ma22/02/00 lu06/03/00 rri15/03/00 ma11/04/00
vi31/03/00 vi31/03/00
ma28/03/00
10 11 12 13 14 15 16 17
18
PISOSDENAVE HERRERA ANDENESDECARG MURODECONTENC OFICINASYSANITARIO OMENTACIONDEOF ESTRUCTURAMETA CUBIERTA METALO ENTREPISO METALIC "BAJADAS DEAGUA ALBAILERIAFICIC PISOSEN OFICINAS ACABADOSOFICt
^HERRERA E N O F I C
vi31/03/00
vi21/04/00
lu01/05/00
ju 13/04/00
lu05/06/00
lu21/02/00 lu13/03/00
ju09/03/00
ju06/04/00 ni"15/03/00 v726/05/0 ju20/04/00 "lui 05/06/00 Vi26/05/00 ma02/05/00 vi26/05/00 luT5/6/00 ju 16/03/00 ni29/03/00 ma18/04/00 mi19/04/00
19
20
21
22 23 24 25 26 27 28
"lsf.HDROSANrTAI MUEBLESDEBAO AREA DESERVICIOS CMENTACIONSERV ESTRUCTURAMETA CUBIERTAMETALIC/ BAJADASDEAGUA
29
30
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Duracin 24das 12das 18das 12das 12das 12das 18das 91.2das 18das 18das 18das 6das 18das 12das 12das 12das 18das 18das 64.8das 24das 24das 24das 18das 30das 36das 18das 6das 36das 36das 18das vi 31/03/00 rri26/04/00 ju 11/05/00 "ju 11/05/00 ju 11/05/00 Comenz lu10/04/00 lu10/04/00 ni 26/04/00 ni 26/04/00 ni 26/04/00 vi 12/05/00 lu22/05/00 ma 22/02/00 ma22/02/00 lu06/03/00 rri 15/03/00 ma04/04/00 lu03/04/00 vi 21/04/00 vi 14/04/00 vi 14/04/00 ma09/05/00 Vi02/06/00 vi31/03/00 vi 31/03/00 ma11/04/00 ju27/04/00 rri31/05/00 Ore |enero |febrero |marzo |abril |mayo 12 119 | 261 021 09 | 16 | 23 | 301 06 | 131 20 | 27 | 05 | 12 119 | 26 | 02 | 091 16 | 23 | 30 | 07 | 14j 21 | 281 04 | 11118 Fin vi 12/05/00 rri26/04/00 lu22/05/00 |junio ~
31 32 33 ~34~ 35 36 37 ~38~ 39 40 41 42 43 44 45 46 47 ~48~ 49 50 51 ~52~ 53 54 ~55~ 56 57 58 ~59~ 60
Nombredetarea ALBANILERIA SERV PISOSSERVICIOS ^CAADOSSEro/C HERRERAESERV INST.HICROSANrTAI MUEBLESDEBAO AREA DETALLERES CIMENTACINTALL ESTRUCTURAMETA ^CUBIERTA METALC/ BAJADASDEAGUA ALBANILERIA TALLI PISOSENTALLERES ACABADOSTALLEf HERRERA ENTALLE INST.HIDROSANrTAI MUEBLESDBAO OBRAEXTERIOR DRENAJE SANITARK "DRENAJE ^VAL" PAVJMENTOS" ANDADORES BARDAARQUTECT CISTERNA DE300M RED HIDRAULICA G E HIDRONEUMATICO CASETA DEVK3ILA CARRLDEDESAC0 ALCANTARILLA EX1
"vTTTos/oo
vi 12/05/00 ma30/05/00 ju 15/06/00 mi 28/06/00 ju 16/03/00 m 29/03/00 ki 10/04/00 rri 12/04/00 ju27/04/00 ma09/05/00 "ma02/05/00 ma02/05/00 vi02/06/00 rri28/06/00 ju 29/06/00 ju04/05/00 lu15/05/00 rri31i/05/00 KJ26/06/00 Vi12/05/00 "lu22705700 m 26/04/00 ju04/05/00 ju29/06/00 ju29/06/00 lu05/06/00
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ING, ROBERTO PEREZ HERNANDEZ
INSTITUTO TECNOLGICO DELA CONSTRUCCIN t

61 62 63 64 65 66 67 68 FIN ~
ore enero marzo febrero | abril 12119| 26 | 021 091161 231 30 | 06 | 13 |20 | 27 |05 | 12 1191 26 | 021 09116 |23 | Fin ma13/06/00 ju 29/06/00 70/04/00 ma18/04/00 ma02/05/00 vi26/05/00 JU 29/06/00 J U 29/06/00 |junio mayo 301 071 14 21 | 28 | 041 11
Nombredetarea AUMQJTACIONHIDF PLANTA DETRATAMIB CANAL CAFCAMO DEAGIV TABLBRODECONTF DGESTORY~SILD EQUIPAMIBJTO
Duracin 24das 64das 6das 6das 10das 18das 24das Odias
Comenz ju 11/05/00 vi31/03/00 vi 31/03/00 lu 10/04/00 ma 18/04/00 ~ m a 02/05/00 vi26/05/00 ju 29/06/00
18
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DEL PROYECTO L.S. COSTO Programado Real Desviacin 24'609,152.10 30'962,025.60 (6'352,873.50) TIEMPO 6 meses 9 meses 3 meses
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5.2. PROYECTOT. I. (Conlaaplicacin delasCinco fases dela Administracin deProyectos) 5.2.1.DESCRIPCINDEL PROYECTO.
En este caso, el contrato consisti en el diseo y construccin de una nave industrial de 7,000 m2 de construccin, el cual incluy: construccin de oficinas en dos plantas, servicios sanitarios y la planta de produccin. El proyecto fue resuelto con una cimentacin a base de zapatas asiladas de concreto reforzado; la estructura se construyo a base de columnas y armaduras metlicas con iluminacin lateral a base de cancelera de aluminio; la cubierta fue del tipo metlica sin iluminacin cenital; Las vialidades exteriores fueron resueltas con pavimento asfltico. Esta planta industrial se encuentra en la CD. DeAguascalientes. Dentro de esta obra, el cliente solicit a la empresa implementar una administracin de proyecto; para reforzar este punto, fue contratada una Supervisin Externa. Esta Supervisin, implemento un sistema de control que exigi,asuvez, a la empresa constructora. En la Fase de Inicio del proyecto, el cliente realizo un estudio para determinar la factibilidad de su proyecto,elcual arrojo datos positivos. Para la Fase de Planeacin, el cliente solicito a una empresa especializada desarrollar un proyecto ejecutivo completo de su nave industrial. Cabe mencionar que este proyecto tard aproximadamente tres meses y hasta tenerlo listo el cliente decidi iniciar la construccin. Uno de los puntos ms importantes que utiliz elcliente para tomar ladecisin de que empresa realizara el proyecto fue la ruta crtica solicitada en el proceso de licitacin que inclua aproximadamente 1500 actividades. Durante la Fase de Ejecucin, la empresa contratista implemento desde el inicio, a solicitud del cliente, una estructura organizacional del tipo funcional con un superintendente de obra, un coordinador de obra civil, tres residentes de obra civil, un coordinador de instalaciones y unsupervisor de instalaciones, unjefe de estimaciones y control de obra.. La comunicacin se desarroll a travs de juntas semanales donde participaba el gerente de proyecto del cliente,eljefe de
la supervisin, el gerente de construccin de la contratista, el superintendente y los coordinadores. En estas juntas, se revisaba el estado del avance fsico del proyecto as como elfinanciero. Para la Fase de Control, se reportaba semanalmente a la gerencia de construccin de la contratista el avance fsico y financiero de la obra, as como un reporte detallado de losprincipales problemas que se presentaban enobra. En la Fase de Cierre, se realiz el cierre administrativo del proyecto con una revisin minuciosa entre la supervisin y la contratista. No se realizo un reporte final del proyecto. Cabe mencionar que el cliente entrega anualmente un reconocimiento a sus mejores proveedores a nivel mundial con base a su costo, proteccin al medio ambiente, puntualidad, calidad y seguridad en el desarrollo de sus trabajos. La empresa contratista fue seleccionada junto con otros veintiocho proveedores a nivel mundial de entre ms de 20,000 proveedores, y ha sido la nica vez que este premio se haentregado a una empresa de construccin.
5.2.2.APLICACIN DELAADMINISTRACIN DEL PROYECTO.

Con base a lo anterior, se procedi a revisar el proceso administrativo de la obra, obtenindose lossiguientes resultados:
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1NG. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ
HOJA DE EVALUACIN DEADMINISTRACIN DE PROYECTOS PROYECTO T. 1. Actividades Ejecutadas No Si Inicio Objetivos X Metas X Alcance X Riesgos X Planeacin Lista de actividades WBS Duracin Diagrama de red Asignacin de tiempos Planeacin de recursos Anlisis de redes Mtodo de Ruta Crtica Presupuesto Diagramacin Plan completo Ejecucin Organizacin Comunicacin Control Control del tiempo Controldel costo Controlde la calidad Controldel alcance Control documental Cierre Identificacin Actividades faltantes Reasignacin de recursos Cierre Administrativo Reporte final Totales
X X
X X X X X
X X X 20 X 5
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INSTITUTOTECNOLGICO DE LACONSTRUCCIN
5.2.3.CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

PROGRAMA ORIGINALPLANTA T. I.
Nombre de tarea EDIFICIO 71 INICIO TRABAJOS SEN ERALES TERR ACERAS DRENAJE PLUVIAL INSTALACIN SANITARIA SEALAMIENTO EXTERIOR "NAVE"
_
110 das Odas 104 das 18 das 18 das 18 das 12 dias 92 das 18 das 18 dias
Comlenzo lu O4/O9/0C lu 04/09/00 lu 04/09/0C Tu"04>09/o" VI 15/09/OC B/oa/oo mi 10/01/0Ju 2S/09/0C jU 28/09/00 VI 08/12/0( mi 1/0/CK mi 22/11/0C lu 06/ 1700 VI 08/12/0( "ma 26/12/7 ma 26/12/0< mi 10/01/0VI 08/12/OC VM9/0/0~"v0S/12/CK Ju 28/09/OC ju 28/09/00 lu 307O/00 Ju 2/10/00 ~m7*5/T7T lu 30/10/00 ""mT/OW
m727/
| septiembre octubre |noviembre |diciembre |enero" 06 | 13 | 20 | 27 | Q3| 1Q| 17 | 24 01 | 08 | 15 | 22 | 29 | 05 | 12 | 19 | 26 | 03 | 10 | 17 | 2 4 | 3 1 | 07 | 14 | 21 | 28 | 04 VI 02/02/01 lu 04/09/00 Ju 26/01/01 "7 27/09/C ma 10/10/0C "iu~23/T67bc] ju 25/01/01 vi 02/02/01 lu 23/10/00 ma 02/01/010/11! ma 2l/11/( 111129/11/0. JU 07/12/00 lu 25/12/00 mT03/0/0vi 19/01/0VI 02/02/0ma 26/2/0C u 29/01/O ma 09/01/0mi 17/01/01 mi 11/10/0 ma 14/11/0( vi 27/10/C ._ ^___. _ lu 06/11/00 __ _____ ma" 09/01/0 ""VI 08/12/O ma 26/12/0< mi 03/01/0 ma 26/ 2/0( lu 01/01/01 ma 26/12/Ot VI 29/12/OC V 02/02/0 26/12 - ! ! - t 26/12 B____i 10/01 a/*_M/01 09/01 06/11M LtSHJSl -B_ 04/09
liebre
~~
CIMENTACIN LOSAS DE CONCRETO LBALERI ACERO ESTRUCTURAL MISCELNEOS DE ACERO PANELES DE CUBERTA DOMOS
~v7To__i7T ~~v 08/2/0
"~
PUERTAS Y CERRAJERA VIDRIOS Y CANCELES LSETA"VINILC ~~
A C A B A D O S EN MUROS
ESPECIALIDADES SMINISTROS^ESPECIALE OFICINAS C I M E NT A C I O N "LBANILERIA ACERO ESTRUCTURAL
23 das 80 das 10 das 12 das 12 das 6 das 6 di ~ lidias 10 di 12 das

-
_ ___^.^______ ___.
PANELES DE CUBIERTA PUERTAS Y CERRAJERA VIDRIOS Y CANCELES MUROS DE TABLAROCA PLAFN ES PISOS Y AZULEJOS
" L O S E T A vi N L C
10/01 KH-Jt7J_4-
2/OC
ju 23/11/00 lu 11/2/00 mi 27/12/OC "ma 9/12/Ot mi 27/12/CK lu 11/12/00 mi 27/2/0 j"04/01/01 v7 02/02/0
12dl 6 das 6da 4 dia 12 das 3 dfas 6 di Odias
ALFOMBRAS
" A C A B A D O S E N MUROS
" E S P E C IALI D D E S EQUIPAMIENTOS Y ACCS.
.___-1/01
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ING,ROBERTOPEREZHERNANDEZ
CUMPLIMIENTO DELPLAN DEL PROYECTO T. 1. COSTO Programado Real Desviacin 19133,183.47 16796,225.87 2'336,957.60 TIEMPO 5 MESES 4 MESES I MES
5.3. TABLAS COMPARATIVAS DE RESULTADOS.

Con base a lastablas anteriores se procedi a realizar una comparacin entre ambos proyectos.
5.3.1.LISTADE VERIFICACIN DELAS CINCO FASES.

I DEADMINISTF IACION DE COMPARATIVA DE EVALUACIOI S ros PROYEC" PROYECTO TEXAS NSTRUMENTS T. I. L.S. No No Si Actividades Ejecutadas Si Inicio X X Objetivos X Metas X X Alcance X X X Riesgos Planeacin Lista de actividades WBS Duracin Diagrama de red Asignacin de tiempos Planeacin de recursos Anlisis de redes Mtodo de Ruta Crtica Presupuesto Diagramacin Plan completo Ejecucin Organizacin Comunicacin Control
X X
X X
Control del tiempo Control del costo Control de la calidad Control del alcance Control documental Cierre Identificacin Actividades faltantes Reasignacin de recursos Cierre Administrativo Reporte final Totales
X X X X X
X X X X X
X X X 5 X 21
X X X 20 X 5
5.3.2.COMPARATIVA DEL CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

COMPARATIVA DEL CUMPLIMIENTO DELPLAN PROYECTO L. S. COSTO Programado Real Desviacin 24'609,152.10 30'962,025.60 (6'352,873.50) TIEMPO 6 meses 9 meses 3 meses PROYECTO T. I. COSTO 19'133,183.47 16796,225.87 2'336,957.60 TIEMPO 5 Meses 4 Meses I Mes
5.3.3.INTERPRETACIN DERESULTADOS DELAS COMPARATIVAS. 5.3.3.1. LISTA DEVERIFICACIN.

Como podr observarse, el proyecto L. S. de 26 puntos de verificacin solo cumpli 5 tems, lo cual nos arroja un 19.23 % de actividades ejecutadas de la administracin de proyectos. Por consecuencia, esto genero una aplicacin baja de la administracin de proyectos con sus consecuentes malos resultados. Enel caso del proyecto T. I.,de los26 puntos deverificacin establecidos, se cumpli con 20 tems, lo cual nos arroja un 77 % de efectividad en las
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actividades de la administracin de proyectos. Esta situacin genero unos buenos resultados de la empresa contratista y por ende,delcliente. Estableciendo una comparativa entre porcentajes de efectividad, se determina que existe una diferencia del 57 % de efectividad mayor en el proyecto T. I.
5.3.3.2.CUMPLIMIENTODEL PROGRAMA.
Con respecto al proyecto L. S. se puede observar que definitivamente fue un fracaso el proyecto, ya que existi un incremento de $ 6'352,873.50 en el costo. Se deduce por consiguiente que la empresa constructora tuvo que absorber esta diferencia con la utilidad de otras obras. Con respecto al tiempo, existi una desviacin de 3 meses, un 50% arriba del tiempo programado original. Asimismo, todo lo anterior nos lleva a deducir que el cliente tuvo problemas serios al no poder iniciar la produccin en el tiempo acordado con su consecuente afectacin en elcosto. Por otra parte, en el proyecto T. I. se observa un panorama totalmente diferente, ya que el proyecto fue un xito rotundo; lavariacin en el costo del proyecto tuvo una reduccin de 2'336,957.60. Con respecto al tiempo, al existir una reduccin de un mes (20 %), el cliente pudo iniciar antes sus operaciones en laplanta.
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CONCLUSIONES.
Al implementar las cinco fases de la administracin de proyectos, se reduce sustancialmente ladesviacin en costo ytiempo entre lo programado y lo real. Establecer la administracin de proyectos ofrece una mejora econmica en el desarrollo de los proyectos de construccin. Al establecer una buena planeacin y uncontrol efectivo, se pueden detectar las desviaciones al proyecto entiempo ypoder tomar acciones correctivas. Con los resultados obtenidos se contrasta la hiptesis H1del estudio.
RECOMENDACIONES.
Con los resultados obtenidos en esta investigacin, es ampliamente recomendable el adoptar esta metodologa para la administracin de proyectos en elrea de edificacin industrial. Se sugiere en futuras lneas y estudios de investigacin al respecto, contrastar lossupuestos en otras ramas de laconstruccin.
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BIBLIOGRAFA.
1. Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 1996 Edition. 2. Sunny and Kim Baker, The Complete Idiot's Guide to Project Management. Alpha Books, 9 Edition, USA, 2000,328 p. p. 3. Trevor L. Young, How to be a Better Project manager. The Industrial Society, 2a. Edition., England, 1996, 159 p. p. 4. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm 5. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/proyecto polaris Pertv Cpm.htm 6. Roberto Hernndez Sampieri, Mtodos de Investigacin. McGraw Hill 3a. Edicin, Mxico 7. Krajewsky, Ritzman,Addison, and Weasley, Operations Management Strategy and Anlisis. Fourth Edition, USA 8. Ian A. Street, The Pitfalls of CPM Scheduling on Construction Projects. Cost Engineering Journal,Vol.42/No. 8August 2000, USA. 9. Sarwar A. Sammad, Schedule Hierarchy- An Overview. Cost EngineeringJournal, Vol. 40/No.4April 1998, USA. 10. http://www.ce.cmu.edu/-cth/pmbook Project Management for Construction
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1NG. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

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"LAS CINCO FASES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN11

PRESENTA: ING. ROBERTO PREZ HERNNDEZ

Diciembre del 2004

ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

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4.3. Fase II,Planeacin. 4.3.1. Establecimiento deActividades. 4.3.1.1. Lista deActividades.

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Conclusiones Recomendaciones. Bibliografa.

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CAPTULO II. MARCO REFERENCIAL

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" ' -P 3 "^ ADMINISTRACIN DE Q * r> -. -r- ,_ PROYECTOS S-^I ^ fesr| ^ * . P= |

2.3.1. QUEES LAADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

ING. ROBERTO PEREZ HERNANDEZ

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3.3. MODELO OPERACIONAL DELAS VARIABLES.

Reduccin de lo Programado contra loejecutado en Programa y Presupuesto

3.4. DESCRIPCIN DELAS VARIABLES.

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3.5. DISEODELA INVESTIGACIN.

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4.1.3. EL GERENTE DE PROYECTO.

Satisfaccin del Cliente. Las responsabilidades bsicas de un Gerente de Proyectoson:

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Obtener resultados Administrar Innovar

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4.1.4.LAS DOCE REGLAS DELADMINISTRADOR DE PROYECTOS.

4.2. FASE I, INICIO.

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4.3. FASE II, PLANEACIN.

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4.3.11 LISTA DEACTIVIDADES.

4.3.1.2. WBS (WorkBreakdown Structure).

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1.1LOCALIZACIN FSICA 1.2ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL 1.3ESTUDIO INSUMOS OPERACIN

2.1 PROYECTO 2.1.1 ARQUITECTNICO 2.1.2 ESTRUCTURAL 2.1.3 ELECTROMECNICO Y |

2.2 EJECUCIN DE OBRA

INSTITUTO TECNOLGICOi i o 5 ; ~i T " s- < AADMINISTRACINDE DELACONSTRUCCIN O '. U '.J T. w M PROYECTOS