Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas despus de su creacin en 1987.

Analog Devices dise un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard. Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard as como el Consultor David Norton, notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor nfasis en los indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa est en funcin de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero. De esta manera se cre el trmino Balanced Scorecard, pues identificaron otras reas diferentes a la financiera para medir el desempeo de una organizacin. El BSC ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El primer BSC se centr en la medicin y reporte (1992), posteriormente el concepto se ampli para utilizar la herramienta para la alineacin y comunicacin de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar la estrategia corporativa.
Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio" , para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma. En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,

los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El Balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la divisin de investigacin de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretenda explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).

Esta herramienta surgi porque los modelos de desempeo tradicionales, que dependan fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban el impacto que tenan los activos intangibles en el rendimiento de las empresas, especialmente en aquellas en que exista una fuerte intensidad tecnolgica. La breve historia y rpida evolucin del BSC se inicia el 1992 con la publicacin de The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance en la Harvard Business Review. Este documento caus un gran impacto entre acadmicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio al mejor artculo del ao por dicha revista. En esta trayectoria de surgimiento y evolucin del BSC como herramienta de direccin y gestin empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o generaciones diferenciadas. La primera

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando el Balanced Scorecard comienza a tener una amplia trascendencia.

La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo as la creacin de valor para la organizacin. La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organizacin en el mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposicin de valor para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfaccin y retencin del cliente, as como la adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participacin del mercado en donde la organizacin participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovacin constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin, es entonces que las habilidades, los sistemas y procesos que intervienen la produccin de productos y servicios adquieren mayor valor para la organizacin (Altair, 2005). La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la satisfaccin del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovacin de productos y servicios. Dvila (1999) seala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que se cumple con los indicadores de satisfaccin del cliente, cobertura de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reduccin de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo as a los objetivos estratgicos financieros. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formacin y crecimiento de una organizacin proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de xito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dvila (1999).

De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido para apoyar los procesos de creacin de valor.

Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las bsicas, sin embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organizacin. Santos C y Fidalgo C (2004). Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros as como el incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino ms bien un recurso que le permitir alcanzar su misin. Dvila (1999)

1. Perspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas? Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos 2. Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados financieros? Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Esta perspectiva est orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes 3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Cules son

los procesos internos que la organizacin que se deben mejorar para lograr sus objetivos. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio. 4. Perspectiva de innovacin y mejora: Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave? Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Es un sistema de administracin que permite a las organizaciones dejar clara su visin y estrategia a todos los niveles y convertirlas en acciones. El Balance score card transforma la planeacin estratgica de un planteamiento terico, en el verdadero centro nervioso de la empresa Es tambin una herramienta de Administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerencial la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".