Mejorando la autoestima (Auto-Confianza) de tu gente*

by James E. Tingstad, Ph.D. Una de las responsabilidades ms importantes de un gerente es ayudar a su gente a que incrementen la confianza en s mismo, de esta forma los empleados tendrn entonces una visin ms realista y optimista de sus habilidades y talentos. Incrementar la confianza en s mismo ofrece mucho ms que recompensas psquicas. Si los empleados se sientan bien consigo mismos, probablemente se notarn mejoras en la productividad y la moral. Por qu? En primer lugar, las personas seguras de s mismas son ms decisivas en lugar de vacilante. Pueden centrarse en sus responsabilidades en el trabajo en lugar de preocuparse por las reacciones de los dems, y son optimistas sobre el logro de sus objetivos. En segundo lugar, las personas seguras de s mismas son ms proclives a tomar riesgos y la toma de riesgos es fundamental en las organizaciones tcnicas. Estas personas son ms expresivas, y suelen seguir adelante en lugar de esperar a que alguien les muestre el camino. En tercer lugar, las personas que se sienten bien consigo mismos inspiran confianza en quienes lo rodean. Las personas con auto-confianza se ganan la confianza y respeto de sus colegas. Cmo hacemos para incrementar la auto-confianza en nuestra gente? Hablemos de Respetar, Felicitar, Valorar, Alentar y Tranquilizar (Dar Seguridad).

Aceptar
Aceptar a tu gente por lo que son, no slo por lo que hacen. Las personas que se sienten valoradas/respetadas, en lugar de sentirse constantemente examinado, sern ms seguro. Y ya que las personas seguras, se sienten menos amenazadas por los errores, la seguridad fomenta la innovacin. Empleados seguros desarrollan una forma realista de confianza en s mismo, ya que son ms propensos a reconocer sus deficiencias y admitirlas ante los dems. Cmo traducimos esta actitud de aceptacin a la accin? Cuando usted ve algo que no le gusta, puede que tenga que reprimir el impulso de decir: "Hazlo a mi manera." En cambio, ambas partes pueden beneficiarse si se deja a la persona continuar y aprender. No se descarta la posibilidad de que tambin se puede aprender algo; gente curiosa, segura e inteligente hay dejado en evidencia lo equivocada de muchas ideas de sus jefes

Felicitar
Los buenos gerentes se toman el tiempo para escuchar a sus empleados, y estn preocupados acerca de la autoestima de ellos. Aunque todos sabemos lo bien que nos sentimos al recibir una felicitacin, muchos gerentes son demasiado insensible, demasiado ocupados, o demasiado preocupados por sus propios egos para alabar a su gente. Aqu hay algunas pautas: Los elogios deben ser merecido, de lo contrario ser contraproducente (o despreciado). Un comentario espontneo es la forma ms genuina de alabanza. Nunca reprimir las ganas de felicitar. Los comentarios deben ser especficos, para que el destinatario sepa exactamente lo que est siendo alabado. Por lo general, el problema no es la incapacidad para encontrar el vehculo de recompensa adecuada, sino ms bien la renuencia del gerente a los elogios.

Valorar
Cul es la diferencia entre valorar y felicitar? El valorar es similar al felicitar, pero mientras que la alabanza/felicitacin reconoce que una persona ha sobresalido en alguna habilidad o tarea, la valoracin se enfoca en el esfuerzo que esa misma persona ha hecho por un individuo, equipo o empresa. Si realmente tiene problemas para apreciar y valorar a su gente, pregntese si usted puede cumplir con sus objetivos de carrera sin que lo valoren Mientras que el valor de la felicitacin depende de si el destinatario se siente que la merece, el valor de valoracin/agradecimiento est determinada en gran medida por el dador. Los gerentes deben mostrar su agradecimiento cuando es debido. Esta es la forma correcta de tratar a la gente, de lo contrario, la gestin se convierte en manipulacin.

Alentar
Cundo es el momento que ms necesitamos que nos estimulen y alienten? Despus de un error. Es entonces cuando se ayuda a la gente a admitir errores y aprender de ellos: Una palabra de aliento durante un error, es ms valioso que todo un libro de felicitacin luego de un xito . Es importante tener en cuenta que la mayor amenaza para la confianza en s mismo es la crtica - incluso una sola observacin. Aunque algunos creen que la crtica "constructiva" mejora el rendimiento y fomenta el crecimiento personal, la crtica es casi siempre destructiva. Regresin, no el crecimiento, es la consecuencia ms probable de la crtica. Si una persona tiene suficiente confianza en s mismo, eso lo ayuda a tener una auto-crtica, y ese es el objetivo: fomentar la auto-reflexin, el anlisis de uno mismo. Si el gerente encuentra errores con frecuencia, significa que los miembros del grupo se ponen a la defensiva y pierden la autoestima. Lo que se necesita es criticar menos y felicitar y alentar ms.

Tranquilizar/ Dar Seguridad

Tranquilizar o dar seguridad, significa ayudar a recuperar la seguridad o confianza . Cul es la diferencia entre Alentar y Tranquilizar? Necesitamos dar seguridad a alguien que por lo general se siente inadecuado; en cambio vamos a alentar ante algo especfico, como por ejemplo un error. La gente le gusta ser alabado por lo que hacen bien, pero necesitan seguridad en reas donde son menos seguros. Hgales saber que estn haciendo progresos para superar una deficiencia, que su problema es trivial, o que nadie es perfecto. Hay una historia que dice as: "Cuando Thomas Edison estaba mejorando su primera bombilla, le entreg esa bombilla terminada a un ayudante joven, que con nerviosismo la llev arriba, paso a paso. En el ltimo momento se le cay y se rompi. Todo el equipo tuvo que trabajar 24 horas ms para hacer otra bombilla. Cuando la nueva bombilla estuvo lista, Edison mir a su alrededor, y busc entregrsela al mismo chico para que la llevase.. El gesto probablemente cambi la vida del muchacho. Edison saba que estaba en juego mucho ms que una bombilla". Cuanto ms importante es para nosotros una persona, ms necesitamos seales de l o ella que nuestra relacin es sana y productiva. Ms necesitamos el feedback de que estamos haciendo las cosas bien o que podemos mejorar. *Nota: esta es una traduccin libre, ver el original en: Improving Your Staff's Self-Confidence by James E. Tingstad, Ph.D. http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/51-100/article79_body.html Dr. Tingstad has managed research at Abbott Laboratories, DuPont, 3M, and Upjohn. He is past president of the American Association of Pharmaceutical Scientists, and has also been a professor of pharmacy at the University of California at San Francisco. He wrote How to Manage the R&D Staff (AMACOM Press, NY, 1991)