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ISBN 978-85-02-16332-4 Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Direito, Gesto e Prtica: administrao legal para advogados / coordenadoras Anna Luiza Boranga, Simone Viana Salomo. So Paulo : Saraiva : Fundao Getulio Vargas, 2009. (Srie GVlaw) Vrios autores. 1. Administrao de empresas 2. Direito I. Boranga,

Anna Luiza. II. Salomo, Simone Viana. III. Srie. 09-01534 CDU340.11.658
ndice para catlogo sistemtico: 1. Administrao legal para advogados 340.11.658

Diretor editorial Antonio Luiz de Toledo Pinto Diretor de produo editorial Luiz Roberto Curia Editora Manuella Santos Assistente editorial Daniela Leite Silva Produo editorial Lgia Alves / Clarissa Boraschi Maria Coura Estagirio Vinicius Asevedo Vieira Preparao de originais Maria Lcia de Oliveira Godoy / Maria de Lourdes Appas Arte e diagramao Cristina Aparecida Agudo de Freitas / Isabel Gomes Cruz Reviso de provas Rita de Cssia Queiroz Gorgati / Adriana Barbieri de Oliveira / Amanda Maria de Carvalho Servios editoriais Ana Paula Mazzoco / Carla Cristina Marques / Elaine Cristina da Silva Produo eletrnica Ro Comunicao

Data de fechamento da edio: 1-9-2009


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Aos alunos do GVlaw.

APRESENTAO

A FGV formada por diferentes centros de ensino e pesquisa com um nico objetivo: ampliar as fronteiras do conhecimento, produzir e transmitir ideias, dados e informaes, de modo a contribuir para o desenvolvimento socioeconmico do pas e sua insero no cenrio internacional. Fundada em 2002, a Escola de Direito de So Paulo privilegiou um projeto diferenciado dos currculos tradicionais das faculdades de direito, com o intuito de ampliar as habilidades dos alunos para alm da tcnica jurdica. Trata-se de uma necessidade contempornea para atuar em um mundo globalizado, que exige novos servios e a interface de diversas disciplinas na resoluo de problemas complexos. Para tanto, a Escola de Direito de So Paulo optou pela dedicao do professor e do aluno em tempo integral, pela grade curricular interdisciplinar, pelas novas metodologias de ensino e pela nfase em pesquisa e publicao. Essas so as propostas bsicas indispensveis formao de um profissional e de uma cincia jurdica altura das demandas contemporneas. No mbito do programa de ps-graduao lato sensu, o GVlaw, programa de especializao em Direito da Escola de Direito de So Paulo, tem por finalidade estender a metodologia e a proposta inovadora da graduao para os profissionais j atuantes no mercado. Com pouco tempo de existncia, a unidade j se impe no cenrio jurdico nacional atravs de duas dezenas de cursos de especializao, corporativos e de educao continuada. Com a presente Srie GVlaw, o programa espera difundir seu magistrio, conhecimento e suas conquistas. Todos os livros da srie so escritos por professores do GV law, profissionais de reconhecida competncia acadmica e prtica, o que torna possvel atender s demandas do mercado, tendo como suporte slida fundamentao terica. O GVlaw espera, com essa iniciativa, oferecer a estudantes, advogados e demais profissionais interessados insumos que, agregados s suas prticas, possam contribuir para sua especializao, atualizao e reflexo crtica.

Leandro Silveira Pereira

Diretor Executivo do GVlaw

PREFCIO

com grande satisfao que lanamos este primeiro livro sobre tcnicas e instrumentos de gesto para advogados, trazendo para o mercado jurdico uma viso profissional desta atividade relativamente nova que a Administrao Legal, integrando a srie de Publicaes GVlaw. O conceito de Administrao Legal foi introduzido no Brasil na dcada de 90 e a partir de 2002 o primeiro curso sobre a matria foi implementado pelo GVlaw, de forma pioneira, em seus Cursos de Educao Continuada e Especializao. Trata-se na verdade de uma adequao dos conceitos de Administrao, amplamente utilizados na gesto de empresas, rea de prestao de servios jurdicos. Para compor este livro foram convidados os professores que integram a equipe do curso em suas respectivas reas de atuao e conhecimento. Nosso objetivo dar uma viso geral dos temas, divididos por reas de conhecimento, proporcionando ao leitor, o advogado, um contato maior com a cincia da Administrao. Mediante uma abordagem simples e prtica, busca-se identificar em cada rea quais so os instrumentos disponveis e como esses instrumentos podem ser utilizados em um escritrio de advocacia ou em um departamento jurdico de empresa. As questes relativas a conceitos bsicos, organizao do fluxo de trabalho jurdico e da equipe administrativa, bem como ao tema do Planejamento Estratgico, foram abordadas por estas coordenadoras. Os temas relativos a sociedades de advogados e gesto de capital humano foram desenvolvidos pelo professor Rogrio Ges. A gesto financeira foi o tema de concentrao do professor Mario Leandro Campos Esequiel. O professor Rubens Manino desenvolveu o tema da tecnologia da informao, rea na qual especialista. O tema de marketing foi desenvolvido pelo professor Sergio Fadel, e para falar sobre a organizao de departamentos jurdicos foi convidado o professor Antonio Siqueira. Todos, sem exceo, que contriburam para a construo do curso de Administrao Legal para Advogados do GVlaw conhecem profundamente os assuntos ligados ao tema e hoje so profissionais que atuam em escritrios de diferentes portes. So Administradores Legais, especialistas na rea e divulgadores dos seus conhecimentos. Esperamos com esta obra tornar o tema mais acessvel ao leitor, proporcionando-lhe a possibilidade de utilizar algumas ideias em suas organizaes jurdicas.

Anna Luiza Boranga Simone Viana Salomo Coordenadoras

SUMRIO

Apresentao Prefcio

1 CONCEITOS DE ADMINISTRAO LEGAL Anna Luiza Boranga 1.1 Introduo 1.2 Ciclo de vida dos escritrios 1.3 Administrao legal 1.4 Advogar ou administrar: eis a questo! 1.5 Problemas da administrao no profissional 1.6 Capital humano na administrao legal 1.7 Problemas que podem ocorrer em uma administrao no planejada 1.8 Concluso

2 SOCIEDADE DE ADVOGADOS Rogrio Ges 2.1 Deciso: advogado autnomo versus sociedade de advogados 2.1.1 Advogado autnomo 2.1.2 Advogados autnomos dividindo despesas 2.1.3 Advogados reunidos em sociedade de advogados 2.2 Aspectos relevantes da constituio de sociedade de advogados 2.2.1 Aspectos legais legislao aplicvel 2.2.1.1 Estatuto da Advocacia e da OAB 2.2.1.2 Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB 2.2.1.3 Provimento n. 112/2006 2.2.2 Aspectos societrios 2.2.2.1 Acordo de cotistas 2.2.2.2 Regulamento interno 2.2.3 Aspectos de relacionamento 2.2.3.1 Relacionamento com funcionrios e advogado sob regime da CLT 2.2.3.2 Relacionamento com advogado

autnomo 2.2.3.3 Relacionamento com advogado associado 2.2.3.4 Relacionamento com estagirios 2.2.3.5 Relacionamento com pessoas jurdicas 2.2.3.5.1 Relacionamento com sociedades correspondentes 2.2.3.5.2 Relacionamento com sociedades de advogados parcerias 2.2.3.5.3 Relacionamento com clientes 2.2.4 Aspectos tributrios 2.2.4.1 Imposto sobre servios de qualquer natureza 2.2.4.2 Imposto de renda 2.2.4.3 INSS 2.2.4.4 COFINS 2.3 Concluso

3 ORGANIZAO DO TRABALHO JURDICO Anna Luiza Boranga 3.1 Como escolher um scio? Como contratar um advogado? 3.2 rea de atuao 3.3 Fluxo de trabalho jurdico e controle de qualidade 3.4 Composio da equipe e organograma 3.5 Formatao das equipes 3.6 Concluso

4 GESTO DO CAPITAL HUMANO Rogrio Ges 4.1 Recrutamento e seleo 4.1.1 Recrutamento 4.1.1.1 Recrutamento interno 4.1.1.2 Recrutamento externo 4.1.1.3 Recrutamento misto 4.1.2 Seleo 4.1.3 Contratao

4.1.3.1 Apresentao dos documentos 4.1.3.2 Cartas e compromissos responsabilidade 4.1.3.3 Recepo do novo colaborador 4.2 Treinamento 4.3 Avaliao 4.3.1 Pesquisa de clima organizacional 4.3.2 Avaliao de desempenho 4.3.3 Avaliao 360 graus 4.4 Plano de carreira 4.5 Poltica de remunerao 4.5.1 Faixas salariais 4.5.2 Remunerao fixa e remunerao varivel 4.5.3 Remunerao direta e indireta 4.6 Liderana 4.7 Motivao Referncias

de

5 GESTO FINANCEIRA Mario Leandro Campos Esequiel 5.1 Introduo 5.2 Contratos de honorrios 5.3 Controle de despesas 5.4 Fluxo de caixa 5.5 Oramento 5.6 Relatrios financeiros 5.7 Indicadores financeiros 5.8 Indicadores de desempenho 5.9 Concluso Referncias

6 TECNOLOGIA DA INFORMAO Rubens de Souza Manino Junior 6.1 Introduo 6.2 Infraestrutura de rede e comunicao 6.2.1 Redes de comunicao 6.2.2 Internet 6.2.3 Integrao dados/voz 6.2.4 Videoconferncia

6.3 Aplicativos e Sistemas 6.3.1 Sistemas Operacionais 6.3.2 Sistemas de proteo/segurana 6.3.3 Sistemas de comunicao e acesso 6.3.4 Sistemas para produo e compartilhamento de informao 6.3.5 Banco de Dados 6.3.6 Sistemas de gesto administrativa e financeira 6.3.7 Sistemas de gesto processual 6.4 Equipe tcnica 6.4.1 Dimensionamento 6.4.2 Funes executadas pela equipe de TI 6.4.3 Gesto da TI 6.4.3.1 Planejamento 6.4.3.2 Oramento anual de TI 6.4.3.3 Como selecionar projetos de TI 6.5 Segurana 6.5.1 Impacto nos negcios 6.5.2 Plano de continuidade 6.5.2.1 Atividades no tempo 6.5.2.2 Backup 6.5.3 Poltica de segurana em TI 6.6 Concluso Referncias

7 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA Simone Viana Salomo 7.1 Introduo 7.2 Rotinas administrativas 7.3 Documentao 7.3.1 Arquivo 7.3.2 Reprografia 7.3.3 Circulao interna 7.3.4 Expedio 7.4 Distribuio do espao fsico (layout) 7.4.1 Ergonomia 7.4.2 Clima organizacional 7.4.3 Fluxo de trabalho 7.4.4 Circulao de pessoas 7.5 Cargos e funes administrativos

7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.6 7.6 Concluso Referncias

Levantamento de dados Ferramentas Avaliao das rotinas e procedimentos internos Dimensionamento da equipe Pesquisa salarial Descrio de cargos e funes

8 GESTO ESTRATGICA DO JURDICO Antonio Carlos Siqueira da Silva 8.1 Uma experincia prtica 8.2 Uma identidade para o jurdico 8.3 Um jurdico alinhado com os negcios, inovador e flexvel 8.4 Diretrizes para atuao do jurdico 8.5 Concluso Referncias

9 ESTRATGIA DE MARKETING E COMUNICAO Sergio Fadel 9.1 Introduo 9.2 Definio de marketing 9.2.1 Conceito de servios 9.3 Objetivos do marketing jurdico 9.4 Principais ferramentas da comunicao 9.4.1 A importncia da marca 9.4.2 Comunicao visual e corporativa 9.4.2.1 Logotipo 9.4.2.2 Projeto arquitetnico 9.4.2.3 Portflio 9.4.3 Publicidade 9.4.4 Internet e o mundo do www 9.4.5 Assessoria de imprensa 9.4.6 Marketing de relacionamento 9.4.6.1 Ombudsman 9.4.6.2 CRM Customer Relationship Management (Gesto de Relacionamento com o Cliente) 9.4.6.3 Pesquisa de satisfao

9.4.6.4 Boletim Informativo 9.4.6.5 Eventos e seminrios 9.4.6.6 Responsabilidade social 9.4.7 Marketing interno 9.4.8 Marketing pessoal 9.5 O que mais podemos fazer? 9.6 Plano de marketing 9.7 Concluses Referncias

10 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA NA ADVOCACIA Anna Luiza Boranga 10.1 Conceituao 10.2 Etapas 10.3 Determinando objetivos 10.4 Anlise da organizao atual e perfil dos scios 10.5 Identificao de pontos fortes e fracos 10.6 O que estratgia? 10.7 Anlise estratgica 10.8 Formulao da estratgia 10.9 Implementao da estratgia 10.10 Liderana 10.11 Motivao 10.12 Quais problemas podem ser encontrados durante um planejamento? 10.13 Fator humano e o planejamento estratgico 10.14 Concluso

1 CONCEITOS DE ADMINISTRAO LEGAL

Anna Luiza Boranga

Coordenadora e professora do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw e do Curso de Gesto de Servios Jurdicos da Fundao Getulio Vargas no Rio de Janeiro; formada em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas; fundadora e primeira presidente do Centro de Estudos de Administrao para Escritrios de Advocacia e Departamentos Jurdicos; presidente da Fenalaw Congresso e Exposio para Advogados; scia fundadora da ALB Consultoria Ltda.

1.1 Introduo A necessidade de modernizao das estruturas organizacionais e administrativas dos escritrios de advocacia, decorrente da busca por maior eficincia, qualidade e competitividade, tem levado os advogados a rever seus conceitos e buscar novas ideias no campo da administrao. Escritrios de diferentes portes e at mesmo advogados que pretendem iniciar seu prprio negcio so beneficiados pela utilizao de novas solues, pois os problemas bsicos so, na maioria das vezes, extremamente semelhantes. Aqueles que atuam h mais tempo tm hoje a opo de parar, refletir e analisar sua histria onde verificaro, muito provavelmente, que suas crises deveram-se falta de planejamento prvio ou de uma estrutura organizada. Tanto mais bem estruturada e planejada a organizao dos escritrios tanto maiores sero suas chances de que o sucesso e o crescimento dos negcios no prejudiquem a qualidade do servio prestado e o atendimento ao cliente. Para a soluo de problemas de organizao e administrao interna

dos escritrios no se prope nenhuma frmula mgica, nem se pretende hoje encontrar solues maravilhosas. Prope-se, sim, que os advogados avaliem corretamente a real importncia de seu negcio, qual seja, uma empresa que fundada a partir da vontade de um ou vrios empreendedores deve ser gerenciada de forma profissional, nos moldes de empresas bemsucedidas. Para tanto devemos continuamente pesquisar alternativas inovadoras, adequadas s peculiaridades do trabalho jurdico, que possibilitem o gerenciamento eficiente das atividades internas que lhe do suporte.

1.2 Ciclo de vida dos escritrios Os escritrios na fase inicial de formao apresentam caractersticas especiais que refletem o idealismo dos scios, baseado numa organizao voltada para a ao e impulsionada pelas oportunidades, com grande flexibilidade e capacidade de adaptao a novas realidades. Nesta fase existem poucos sistemas, normas e diretrizes internas, e a vulnerabilidade tambm maior: um problema pode tornar-se uma crise sem aviso prvio. O gerenciamento feito por meio de crises. O crescimento no planejado acontece no decorrer de crises internas, com as estruturas da organizao enfrentando problemas na passagem de pequeno para mdio, e de mdio para grande porte. medida que as atividades se desenvolvem e aumenta o nmero de clientes e processos, reduz-se a flexibilidade inicial, ao mesmo tempo que aumenta a complexidade dos problemas e suas solues tornam-se mais difceis, exigindo a adoo de maiores controles. A falta de padres internos leva ao surgimento de aes nem sempre coerentes com os objetivos iniciais, e o advogado se v, de repente, na funo de advogado-administrador, com considervel parcela de seu precioso tempo dedicada administrao interna do escritrio. Inicialmente, na v tentativa de se organizar, so adquiridos equipamentos modernos, softwares e computadores de ltima gerao, nem sempre compatveis com suas necessidades. Vrias questes se apresentam como a de crescer ou no crescer, fazer investimentos baseados no caixa existente ou no fluxo de receitas previstas. A consequncia de uma ao do tipo no organizado a subutilizao dos equipamentos e softwares provocando um baixo retorno sobre o capital investido. A falta de estrutura se faz presente e a preocupao bsica

tambm: Como atender o cliente com rapidez? Como se tornar mais eficiente sem prejuzo da qualidade? Quando e onde investir para aprimorar os servios? Discusses do tipo especializar-se, selecionar ou departamentalizar reas de atuao tornam-se frequentes entre a equipe de advogados do escritrio. Certamente opes existem, e muitas. Porm decises no estruturadas representam um mero paliativo. Nenhum escritrio pode crescer mais do que sua capacidade de administrao; os advogados devem sempre se perguntar o que faro quando seu negcio crescer, pois o crescimento do escritrio segue sempre os limites de sua administrao. O ponto de partida para a soluo de tantas dificuldades encontrase na correta utilizao de alguns instrumentos que a cincia da administrao vem desenvolvendo atravs dos tempos e que, a esta altura, sero de grande valia aos advogados, como a administrao profissional, o uso adequado do planejamento estratgico e o enfoque principal nas necessidades do cliente.

1.3 Administrao legal A importncia adquirida pelos advogados e consequentemente pelos escritrios de advocacia nas ltimas dcadas e a necessidade de solucionar problemas de gerenciamento destas organizaes provocaram o aparecimento de uma nova categoria profissional especializada nesta rea de administrao: o Administrador Legal. A administrao legal, servindo-se de modernas tcnicas de gerenciamento, auxilia os advogados no apenas na soluo de problemas especficos, como tambm fornece subsdios tomada de decises estratgicas no que diz respeito ao futuro de suas atividades. Estes profissionais, formados em universidades, porm desenvolvidos dentro dos escritrios, criaram seus prprios mtodos de gerenciamento, adotando solues inovadoras e uma metodologia diferenciada de trabalho compatvel com os aspectos de cultura e filosofia do trabalho legal do advogado. No Brasil, encontramos o administrador legal em escritrios de mdio e grande porte, cuja viso empresarial de seus scios permitiu o emprego de novas alternativas. Outra soluo encontrada pelos escritrios que vem sendo utilizada tambm no Brasil a contratao de empresas de consultoria em administrao legal para reorganizao de seus escritrios e

para a seleo, formao e treinamento de seus administradores legais. Alm desta, o consultor auxilia os advogados a desvencilharem-se de tcnicas tradicionais e a identificarem o que precisa ser feito, liberando seu tempo para a prtica da advocacia.

1.4 Advogar ou administrar: eis a questo! A necessidade de cuidar e gerenciar o escritrio prprio tem levado muitos advogados a questionar se ou no vantajoso manter um escritrio de maior porte. Normalmente as horas consumidas com assuntos de natureza administrativa so muito desgastantes, no geram lucro, tomam muito tempo e do a sensao de que o advogado no est conseguindo atender bem nem seus clientes e muito menos a questo gerencial. E temos uma agravante: o advogado aprendeu a advogar e em nenhum momento da faculdade de Direito teve acesso a modernas tcnicas de administrao que pudessem lhe fornecer subsdios para facilitar esta tarefa. O advogado comea com uma estrutura pequena, normalmente familiar, uma secretria e um assistente; os clientes comeam a aparecer e, se ele tiver um servio com qualidade, logo outros clientes lhes sero recomendados, promovendo o primeiro sinal de crise: Como atender a todos com a mesma qualidade do incio onde sua ateno estava voltada para um volume menor de casos? E como fazer para controlar os processos que comeam a chegar, com prazos, agenda, audincias e tantas outras rotinas que exigem controle sofisticado? Aqui comeam as dificuldades. Por esse motivo e tantos outros que podem ser percebidos faz-se necessrio profissionalizar esse trabalho. No mais nos parece possvel conviver com estruturas pouco profissionais, sem regras claras ou polticas determinadas no momento atual. O advogado deve gerar lucro, captar clientes, atender com qualidade e presteza, atualizar-se do ponto de vista intelectual e acadmico. Em um escritrio de advocacia ele a rea fim, isto , o gerador de receitas. E tir-lo desta funo prioritria nos parece um custo no recupervel. Profissionais de outras reas, no geradoras de receitas neste ambiente, podem e devem ser responsveis por administrar a estrutura de apoio ao trabalho jurdico, formando uma rea de apoio equipe jurdica. Neste caso, o advogado responsvel pelo atendimento ao cliente externo e a administrao atende o cliente interno, isto , o prprio advogado.

1.5 Problemas da administrao no profissional O primeiro risco que corre o advogado ao no profissionalizar sua estrutura administrativa ser a perda de qualidade no servio. No raro encontramos organizaes paternalistas onde, por fora de relacionamentos de amizade ou mesmo familiares, muitas das atividades no so feitas ou so malfeitas. No intuito de ajudar os que lhe so caros, ou porque entendem que desta forma esto se cercando de pessoas confiveis, alguns advogados se cercam de parentes nem sempre com vocao para determinadas tarefas e muitas vezes sem qualquer habilitao para o desempenho das funes que lhes so exigidas. Outro fator relevante a falta de sensibilidade para saber qual a estrutura mnima necessria para que se possa contar com um bom atendimento ao cliente. No raro encontramos grupos com at seis advogados, alguns estagirios e apenas uma secretria e uma recepcionista para atender e dar suporte aos advogados. A confuso de atribuies e tarefas fica muito clara: quem vai atender e fazer ligaes, anotar e transmitir recados, fazer pagamentos em bancos, recepcionar clientes, arquivar pastas de casos e processos, cuidar das contas-correntes de despesas e de honorrios? Evidentemente alguma coisa no vai ficar bem feita. O advogado acaba assumindo a tarefa de cobrar os honorrios aos clientes, fazer notas de cobrana, cuidar dos arquivos. E em vez de treinar seus estagirios para prepar-los para que cresam com o escritrio desde j formando uma mo de obra interna de qualidade, acabam por utiliz-los em servios externos que no agregam valor ao trabalho jurdico ou mesmo para cuidar de arquivos e biblioteca. A relao custo-benefcio desta situao claramente prejudicial. Outro fator de importncia refere-se a questes que envolvem conflitos familiares e sucesso. A partir do momento em que o fundador (ou fundadores) resolve(m) se aposentar nem sempre est ntida a existncia de um novo lder que possa conduzir a organizao. Neste momento fica tambm explicitada a necessidade da participao de terceiros, seja no papel de scios sem vnculo familiar ou mesmo de terceiros, administradores legais ou consultores, que possam conduzir o processo de sucesso sem prejudicar o trabalho jurdico.

1.6 Capital humano na administrao legal

O capital humano o fator de maior importncia na empresa de servios jurdicos. Lembre-se que toda inteligncia jurdica nasce e fica arquivada na cabea dos advogados, que sua principal caracterstica a criatividade, buscar solues inovadoras e inteligentes para o trabalho jurdico. Desta forma, fica tambm muito clara a necessidade de se atender bem esses artistas da advocacia, mentes privilegiadas e que podem ser a causa do sucesso ou fracasso de uma demanda. Para que possam trabalhar adequadamente, tero que ser bem atendidos, motivados, formar equipes integradas, atingir seus objetivos pessoais e se sentir adequadamente remunerados. Este um quesito fundamental para a questo do gerenciamento da equipe e da Administrao Legal, merecendo uma longa avaliao a respeito nos prximos itens.

1.7 Problemas que podem ocorrer em uma administrao no planejada Em funo da falta de planejamento, no so estabelecidas polticas internas, normas e procedimentos a serem adotados no dia a dia do trabalho da organizao. As consequncias se fazem sentir na rotina diria do trabalho, dificultando o fluxo de atividades e a eficincia. So tambm necessrias solues especficas para problemas do tipo: contratao, preo e cobrana de honorrios, controle de despesas de clientes, processos e casos em andamento, critrios para admisso de scios e administrao participativa, espao fsico e layout, arquivos, padres internos e imagem. No deve ser relegada tambm a importncia de se manter o enfoque no cliente, pois este, sem dvida alguma, o caminho mais seguro para o sucesso. O cliente o objetivo final do escritrio. Deve-se oferecer a ele o servio que necessita com a mxima qualidade, a um valor justo e de modo eficaz. Uma eficiente e bem gerida estrutura interna, adequada s necessidades do trabalho do advogado, ser instrumento fundamental para o bom desempenho do escritrio e estar diretamente relacionada ao futuro e sobrevivncia da empresa.

1.8 Concluso Em funo das necessidades deste novo mercado, competitivo e

globalizado, os advogados devem se preparar, tomando conhecimento dos instrumentos que a cincia da Administrao disponibiliza. Como consequncia desta necessidade em utilizar os instrumentos de Administrao Legal foram criados centros de estudos e cursos especializados em faculdades de Direito. Podemos citar aqui o Curso de Administrao Legal do GVlaw da Fundao Getulio Vargas, o CEAE Centro de Estudos de Administrao Legal para Advogados, o Grupo de Excelncia em Administrao Legal do CRA Conselho Regional de Administrao de So Paulo, que vieram para suprir a demanda por este conhecimento. Alm da teoria obtida por meio destes cursos, h tambm a troca de informaes e experincia, que permite a advogados de diferentes cidades e Estados conhecer a realidade de nosso pas no que tange rea jurdica. Em termos de teoria, podemos adequar as leis da Administrao a todos os aspectos da prestao de servios jurdicos, notoriamente na organizao da empresa de advocacia propriamente dita, permitindo ao advogado dedicar-se com mais afinco tarefa de advogar. Com uma estrutura organizacional profissionalizada, gerida de acordo com as mais modernas tcnicas de Administrao, a advocacia brasileira certamente estar apta a competir no mercado mundial, com igualdade de condies aos escritrios americanos e europeus que esto chegando ao Brasil.

2 SOCIEDADE DE ADVOGADOS Rogrio Ges

Professor do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; formado em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas; bacharel em Direito pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo; especialista em Direito Societrio pelo Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; scio fundador da CEO Consultoria Empresarial Ltda.

2.1 Deciso: advogado autnomo versus sociedade de advogados Muito se questiona a respeito de manter a atividade de prestao de servios jurdicos como pessoa fsica, ou seja, como advogado autnomo ou optar pela constituio de uma sociedade de advogados para tal fim. A deciso obviamente depende dos objetivos e da estratgia dos profissionais do Direito. Como no existe apenas uma resposta correta, podemos traar os cenrios que devero embasar esta deciso. 2.1.1 Advogado autnomo O advogado que exerce sua atividade sem vnculo empregatcio, via de regra, tende a atuar como profissional liberal de maneira autnoma, no constituindo pessoa jurdica. Pode atuar em empresa, escritrio de advocacia, ou mesmo atendendo uma carteira de clientes. Ser solicitado a apresentar RPA (Recibo de Pagamento de Autnomo) no caso de prestar servios a pessoas jurdicas e poder utilizar-se de recibo para comprovar pagamentos feitos por pessoa fsica. O profissional sofrer tributao com base na tabela de Pessoa Fsica do Imposto de Renda e a empresa contratante arcar com o custo adicional de 20% do INSS. Opo advinda do Regulamento Geral do Estatuto da Ordem dos

Advogados do Brasil permite ao advogado associar-se a sociedade de advogados, sem vnculo de emprego, para participao nos resultados. Este tpico ser mais bem explorado em item posterior. 2.1.2 Advogados autnomos dividindo despesas Situao muito comum encontrada na prtica das atividades do advogado a reunio de profissionais estabelecidos em um mesmo endereo, que costumam chamar de escritrio, porm atuando individualmente, cada qual com sua carteira de clientes. No ocorre neste formato, na maioria das vezes, o aproveitamento da sinergia que pode existir entre as carteiras de clientes, o que deixa de gerar oportunidades de novos trabalhos que alavancariam o faturamento. A diviso das despesas comuns como aluguel, condomnio, IPTU, secretria, copeira, arquivista, office-boy, luz, gua, telefone positiva, pois dilui entre os profissionais o custo fixo, sendo uma frmula para racionalizar as despesas. Requer ateno, para evitar problemas na rea trabalhista, a contratao dos funcionrios comuns sob regime da CLT Consolidao das Leis do Trabalho. O quadro a seguir mostra exemplo de dois advogados atuando como autnomos e emitindo RPA para recebimento de honorrios de seus clientes pessoas jurdicas.

Quadro 1

CUSTOS NA CONDIO DE

DRA. MARIA: Impostos e taxas mensais Receita R$ 6.000,00 ISS 1/12 tfe 1/12 irpf INSS Custo

46,92

7,00 1.009,25 334,29

Custo autnomo Custo da empresa contratante Custo Total Mensal

1.397,46

1.200,00

2.597,46

Cliente arca com adicional de 20% sobre o valor dos honorrios a ttulo de INSS. Fonte: Contabrs Cezar Cingano.

2.1.3 Advogados reunidos em sociedade de advogados Ponto fundamental para a tomada de deciso sobre a abertura de uma sociedade de advogados a questo relacionada ao affectio societatis. Comprovada sua existncia vamos analisar outras razes que podem levar advogados a atuar em conjunto, constituindo uma pessoa jurdica para tal fim. Uma sociedade de advogados favorece o acesso a clientes

corporativos, pois transmite a estes a percepo de credibilidade. Esta percepo advm do princpio chamado going concern, um dos princpios geralmente aceitos da contabilidade que considera a continuidade da vida da empresa ao longo do tempo. Reunidas sob bandeira nica, as diversas reas do Direito permitem alcanar grande sinergia no atendimento dos clientes, tanto do ponto de vista operacional como comercial, favorecendo o que chamamos em marketing de venda cruzada. Como possvel visualizar, na sociedade de advogados a sinergia no se resume apenas s reas operacional e comercial j citadas, mas tambm relevante na rea de administrao. No aspecto do capital intelectual, maneira como prefiro me referir s questes de recursos humanos, a sociedade de advogados gerida como empresa pode desenvolver alguns esforos diferenciados, entre outros, adotar um plano de carreira e de salrios com ntido favorecimento reteno de talentos. Extremamente relevantes so as possibilidades no campo fiscal, com as opes de tributao permitidas s pessoas jurdicas. O acesso s instituies financeiras ganha outra perspectiva na pessoa jurdica, seja para obteno de capital de giro e crdito para investimentos, seja para instalao do escritrio, reforma ou outros investimentos de valor elevado, como, por exemplo, a rea de tecnologia de informao. O quadro abaixo mostra exemplo de dois advogados atuando como scios em uma sociedade de advogados, com as seguintes premissas: (a) os clculos dos impostos e contribuies federais pressupem a opo pelo regime de lucro presumido; (b) para os clculos de ISS/TLIF/TFE foi considerado o Municpio de So Paulo, visto que esses tributos variam de acordo com o municpio.

Quadro 2

CUSTOS NA CONDIO DE

FATURAMENTO DA SOCIEDADE DE ADVOGADOS Receita R$ 11.000,00 Premissa: Pro labore Base R$ 500,00 cada scio IRPJ CSL PIS COFINS 4,80% 2,88% 0,65% 3,00% 528,00 316,80 71,50 330,00

ISS 1/12 TFE 1/12 INSS Custo Total Mensal

93,83

7,00 310,00 1.657,13

CUSTO ADICIONAL INSS CONTRATANTE = ZERO

Custos

Custos Proporcionais DR. JOO DRA. MARIA 753,24

903,89

Fonte: Contabrs Cezar Cingano.

2.2 Aspectos relevantes da constituio de sociedade de advogados Abordaremos os aspectos relevantes da constituio de sociedade de advogados sob os pontos de vista legal, societrio, das relaes e do ponto de vista fiscal.

Quadro 3

2.2.1 Aspectos legais legislao aplicvel A legislao aplicvel s sociedades de advogados resume-se ao Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), ao Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e o Provimento n. 112/2006 do Conselho Federal da OAB. Com o advento do novo Cdigo Civil, as sociedades de advogados foram encartadas como sociedades simples, devendo ser aplicado subsidiariamente o Cdigo Civil no que a lei especial for omissa. 2.2.1.1 Estatuto da Advocacia e da OAB A Lei n. 8.906/94, que o Estatuto da Advocacia e da OAB, no Captulo IV arts. 15 a 17 Das Sociedades de Advogados, regula a sociedade de advogados, estabelecendo que esta adquire personalidade jurdica com o registro de seus atos constitutivos no Conselho Seccional da OAB, na base territorial em que tiver sede. No caso de existncia de filiais, o ato de constituio deve ser averbado no registro da sociedade e arquivado junto ao Conselho Seccional em que se instalar, ficando os scios obrigados a inscrio suplementar. O Provimento n. 112/2006, em seu art. 7, aborda a mesma questo e determina que a inscrio suplementar deve ser promovida apenas pelos advogados que iro atuar na referida seccional. Veda o Estatuto o registro de sociedades que apresentem forma ou

caractersticas mercantis ou que adotem nome fantasia. Vedada tambm a participao dos advogados em mais de uma sociedade, com sede ou filial na mesma rea territorial do respectivo conselho seccional. Registre-se que oriunda do Estatuto a regra que impede advogados de uma mesma sociedade representar em juzo clientes com interesses opostos. 2.2.1.2 Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB O Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB, que advm da Lei n. 8.906/94, em seu Captulo VI arts. 37 a 43 Das Sociedades de Advogados, prev a reunio de advogados para a colaborao profissional recproca em sociedade civil de prestao de servios de advocacia. Ainda que os honorrios profissionais revertam para a sociedade, as atividades profissionais privativas dos advogados tm carter individual. Na denominao social deve sempre constar o nome completo ou abreviado de pelo menos um advogado responsvel pela sociedade, podendo, caso haja meno no contrato social, manter-se o nome do scio falecido na razo social. A responsabilidade pelos danos causados diretamente ao cliente no exerccio de atos privativos da advocacia subsidiria e ilimitada. J a responsabilidade disciplinar individual do advogado. A existncia de associao entre sociedade e advogado, sem vnculo empregatcio e com participao no resultado, prevista e ser baseada em contrato especfico que deve ser averbado no registro da sociedade de advogados. 2.2.1.3 Provimento n. 112/2006 O Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil, no uso de atribuies que lhe so conferidas pelo art. 54, V, da Lei n. 8.906, de 4 de julho de 1994 Estatuto da Advocacia e da OAB, emite provimentos que regulam as atividades da advocacia. O Provimento n. 112/2006 definiu novo regramento para as sociedades de advogados, detalhando no art. 2 o que deve constar do seu contrato social: razo social, identificao dos scios, endereo, objeto social, prazo de durao, valor do capital social, critrios de distribuio de resultados, critrios para cesso de cotas, quorum para as decises societrias, possvel clusula de mediao e arbitragem, responsabilidade dos scios e outros.

Com relao gesto da sociedade de advogados, o art. 3 define que somente os scios respondem pela direo social, no podendo a responsabilidade profissional ser confiada a pessoas estranhas ao corpo social. O scio administrador pode ser substitudo e os poderes a ele atribudos podem ser revogados a qualquer tempo, conforme dispuser o contrato social, desde que decidido pela maioria do capital social. Consta neste mesmo artigo meno ao administrador legal, na medida em que os scios administradores podem delegar funes prprias da administrao operacional a profissionais contratados para este fim. Fica bem definida a responsabilidade dos scios. Estes respondem pela direo social, no podendo a responsabilidade profissional ser confiada a pessoas que no integrem o quadro social. O scio responde subsidiria e ilimitadamente pelos danos causados aos clientes, por ao ou omisso, no exerccio da advocacia, assim como a previso de que, se os bens da sociedade no cobrirem as dvidas, respondero os scios pelo saldo, na proporo em que participem das perdas sociais, salvo clusula de responsabilidade solidria. Outras previses que no encontram correspondncia nos provimentos anteriores so: no se admitir o registro de contrato social ou alteraes com clusulas que suprimam o direito de voto dos scios, sendo possvel, entretanto, estabelecer cotas de servio ou cotas com direitos diferenciados, vedado o fracionamento das mesmas; permisso para constituio de sociedade de advogados entre cnjuges, qualquer que seja o regime de casamento, desde que ambos sejam advogados regularmente inscritos; o contrato social poder determinar a apresentao de balanos mensais, com a efetiva distribuio mensal dos resultados entre os scios; as alteraes do contrato social podem ser decididas por maioria do capital social, salvo se o contrato social determinar a necessidade de quorum especial para a deliberao; o contrato de associao entre sociedades de advogados de diferentes unidades da Federao deve ser averbado nos conselhos seccionais envolvidos. 2.2.2 Aspectos societrios O contrato social o ato constitutivo da sociedade de advogados contendo as clusulas que regulam seu funcionamento. Algumas destas

clusulas so especficas para sociedades de advogados. O contrato social deve ser assinado por todos os scios e testemunhas. Aps o registro no conselho seccional da OAB da base territorial em que tiver sede, a sociedade de advogados adquire personalidade jurdica. A sociedade tambm deve ser inscrita em outros rgos, tais como Receita Federal, INSS e Prefeitura. O contedo do contrato social da sociedade de advogados est detalhado no art. 2 do Provimento n. 112/2006 da OAB. Como condies e impedimentos para ser scio segundo este provimento mencione-se que podem ser scios apenas pessoas fsicas obrigatoriamente inscritas na OAB, desde que no sejam estrangeiros, ainda que tenham habilitao pela OAB para consultoria em direito estrangeiro. Tambm no podem ser scios os defensores gerais e dirigentes de rgos jurdicos da administrao pblica. No permitido ao advogado ser scio de mais de uma sociedade na mesma seccional. Todos os scios devem prestar servios de advocacia, no podendo permanecer como simples scios capitalistas. A sociedade pode ser constituda por scios patrimoniais e de servio. Os direitos e obrigaes de ambos devem ser regulados no contrato social. Todos tm garantido o direito a voto. Com relao aos deveres e responsabilidades dos scios no exerccio da advocacia com uso da razo social, mencione-se que os scios respondem subsidiria e ilimitadamente pelos danos causados a clientes por ao ou omisso. Est previsto o direito de regresso. Na prtica de outros atos em nome da sociedade, a responsabilidade dos scios limitada ao valor do capital social. Por sua vez, a responsabilidade por infraes tico-disciplinares do advogado que as tenha cometido e no da sociedade. Os scios administradores respondem pessoalmente por atos irregulares de sua gesto, sendo que o scio administrador que constitui procurador fica responsvel pelos atos deste. 2.2.2.1 Acordo de cotistas O acordo de cotistas um poderoso instrumento societrio. Diferente do contrato social, o acordo de cotistas no levado a registro. O acordo firmado pelos scios no pblico e rene condies negociadas entre eles. No acordo de cotistas, os scios podem regular detalhadamente

aspectos importantes da vida da empresa. Alguns destes aspectos poderiam ser tratados no contrato social, mas o tornariam muito extenso e tornariam pblicos detalhes que dizem respeito apenas aos scios e ao funcionamento da sociedade. So temas que podem ser abordados no acordo de cotistas: transferncia de cotas a scios ou a terceiros, prevendo direito de preferncia ou recompra das cotas pela prpria sociedade; condies de retirada nos casos de falecimento e excluso de scios, indicando a frmula de clculo do valor das cotas e a forma de pagamento; firmar acordos de opo de compra de cotas por scios em determinadas condies ou atingidos determinados parmetros; definir a distribuio desproporcional de lucros a scios e associados, de modo diferente das cotas detidas pelos scios cotistas; estabelecer um conselho gestor como frum privilegiado para tomada de decises, eleger seu presidente, definir a sua composio e a periodicidade das reunies, listar as pautas obrigatrias, indicar as formas de votao e quorum para cada matria, enfim, definir suas atribuies como fator importante da governana corporativa da sociedade; estipular quorum diferenciado para tomar decises sobre assuntos especficos; ajustar regras de sigilo que devem ser impostas aos scios e associados com relao a assuntos profissionais e definir clusulas de no competio e no concorrncia para todos os membros da sociedade; criar fundos de reserva com objetivos especficos; analisar as condies para contratao de seguros RC profissional e D&O Directors and Officers Liability Insurance, que consiste no seguro de responsabilidade para gestores, diretores e presidentes com relao a atos derivados de sua gesto; estabelecer plano de carreira para os colaboradores, polticas de remunerao e regras para seleo e contratao; prever as condies para parcerias com terceiros; redigir a poltica estratgica da sociedade para o desenvolvimento dos negcios, seja por meio de parcerias que permitam o crescimento geogrfico, pelo ingresso em novas reas de atuao, seja pela especializao em nichos ou outros. Temos no acordo de cotistas, que chamamos de poderoso

instrumento societrio, uma rea frtil para o planejamento das operaes da sociedade. Independentemente do tamanho da sociedade de advogados, a capacidade de planejar, definir metas e desenhar cenrios vital para que o futuro da sociedade permanea nas mos dos scios. Mesmo nas sociedades que estejam iniciando ou que no sejam grandes corporaes, o planejamento essencial para antecipar situaes futuras, perseguir objetivos claros e garantir a manuteno e crescimento harmonioso da organizao. 2.2.2.2 Regulamento interno O regulamento interno equivale a um manual de qualidade, que registra todos os procedimentos para o funcionamento da sociedade de advogado. Deve ser desenvolvido em captulos em que assuntos especficos so abordados. So temas relativos s rotinas operacionais, administrativas, financeiras e de relacionamento com clientes, entre outras. Escrever o regulamento interno um exerccio de criatividade e perseverana. Pode ser feito de maneira objetiva e simples, no formato de lista com os temas e descrio dos procedimentos, ou no formato passo a passo, indicando o fluxo de documentos e as pessoas ou reas envolvidas na tarefa. Pode ser um documento mais sofisticado, na eventualidade de a sociedade ter operao maior e mais complexa. Neste caso o regulamento deve ser organizado como verdadeiro manual de qualidade nos moldes usados pelas empresas, com quebra por assuntos, com nveis de detalhamento maior, com polticas de follow up e registro das no conformidades e regras para trat-las. Neste nvel de sofisticao imprescindvel ter controle apurado de verses por pgina.

Quadro 4

MANUAL DE QUALIDADE

Manual de Qualidade SCB = INTRODUO

Manual de SCB PG 00

INTRODU

A B C D

Procedimentos prod manuteno deste M

O SCB Breve hist O SCB A EQUIPE

O SCB Estrutura e

O SCB LISTA SC

COORDENADORES ( email)

Manual Padronizao CPPro V60

Manual de SCB Captulo 1

Central Welcome Cadastro de Process CP-PRO Ficha de Processual SCB Intr

processos antigos a s cadastrados no siste

recursos novos a se no sistema

Despesas Financeira das despesas na pa processo

Segurana do Colab Acesso ao Sistema C

Manual Advogados correspondentes

Manual de SCB Captulo 2

Detectada a necess

Detectada a necess utilizao de advoga correspondente

Utilizao de corres qualificado no sistem

Cadastramento de n correspondente no s

D E

Responsabilidades d correspondente

Responsabilidades d

Manual de

Manual Acesso ao SCB

Manual de SCB Captulo 3

A B

Direito de Acesso C

Direito de Acesso V

Manual Propostas Comerciais A

Manual de SCB PG 4.1 Captulo 4 Equipe responsvel

Manuteno base d

MANUAL DE QUALIDADE

Manual de faturamento

Manual de Qualidade SCB 10.1.v1 Captulo 10

2/5/2

Data de fechame principal

Procedimentos pa

Procedimentos pa faturamento Emisso da nota fiscal

Data de fechame principal

Preferencialmente todo dia 30 deveremos fazer uma prvia do qu teremos que fatu Preencher a plani de faturamento

de faturamento mensal Preencher as min de faturamento d notas fiscais de honorrios Preencher as min de faturamento d notas de dbito A planilha de faturamento men e as minutas dev ser entregues par faturamento B

Procedimentos pa

faturamento

A prvia consiste preencher manualmente um planilha autorizan o faturamento Planilha de faturamento men Planilha minuta d nota fiscal de honorrio Planilha minuta d nota de dbito de despesas reembolsveis

reembolsveis A Planilha deve conter obrigatoriamente Nome cliente Endereo de faturamento Escopo do faturamento Unidades faturve Valor unitrio Valor total do faturamento Data de vencimen da fatura

Assinatura do sc responsvel pela rea e pelo faturamento Data de preenchimento da planilha Visto do respons pelo cliente

Procedimentos pa faturamento de honorrios Com a planilha aprovada pelo

responsvel do cliente em mos Fulano de tal vai preparar a nota fi no sistema NF acima de R$ 5.000,00 NF abaixo de R$ 5.000,00 Fulano de tal vai imprimir a nota fi Aps emisso da nota fiscal em 4 v separar da seguin forma:

Vias 1 e 2 seguem para o cliente juntamente com relatrio de faturamento carta anexando a nota fiscal e o relatrio Carimbar e assina todas as notas Via 3 deve ser arquivada na pas de notas fiscais Um relatrio do faturamento vai p a pasta do cliente NR da NF

NR da NF Fulano de Tal atualiza a lista de contas a receber planejamento Via 4 vai para a contabilidade
Em qualquer das hipteses regulamento simples ou manual de qualidade preciso que seja definido um grupo de pessoas que ficar responsvel pela sua reviso e atualizao, visto que este no um documento esttico, mas sim uma ferramenta dinmica que deve evoluir com o dia a dia da sociedade. Abaixo alguns dos temas cujos procedimentos podem ser tratados em captulos e detalhados no regulamento interno da sociedade de advogado. DOCUMENTOS: recebimento, protocolo, arquivo, digitalizao, rastreabilidade; PESSOAL: seleo, recrutamento, contratao, documentao, faixas salariais, plano de carreira, bolsa de estudos, segurosade, vale-transporte, seguro de vida; ARQUIVO: manuseio e arquivo de pastas fsico e digital; EQUIPAMENTOS: utilizao de equipamentos de telefonia, informtica e sistemas, uso corporativo da internet, limites, responsabilidades, utilizao do time sheet; REMUNERAO: bolsa de estudos, remunerao por indicao de clientes; RELACIONAMENTO: regras de convivncia social, regras de relacionamento com clientes, parceiros, imprensa, advogado,

correspondentes etc.; RELATRIOS: modelos e periodicidade dos relatrios; PROPOSTAS: modelos, clusulas, valor dos honorrios, forma de cobrana; FINANCEIRO: faturamento, cobrana e contas a pagar, emisso de boletos, emisso de cheques, controles financeiros, budget. 2.2.3 Aspectos de relacionamento Quadro 5

RELAO DA SOCIEDADE DE ADVOGADOS COM PESSOA FSICA

1. Advogado Autnomo 2. Advogado Empregado 3. Advogado Scio e Associado 4. Estagirios 5. Funcionrio CLT
O tema relao com pessoas fsicas tem em si um componente importante para o futuro da sociedade. Este componente diz respeito estratgia de negcio na medida em que cada opo embute um custobenefcio diverso, trazendo diferentes riscos de criar passivo trabalhista e tributrio. 2.2.3.1 Relacionamento com funcionrios e advogado sob regime da CLT

A regra a contratao de funcionrios e advogado no scios sob o regime da CLT, com todos os custos inerentes a esta deciso. 2.2.3.2 Relacionamento com advogado autnomo O advogado contratado pode atuar tambm sem vnculo trabalhista, como autnomo, situao em que dever emitir RPA, enquadrando-se como contribuinte na tabela de Pessoa Fsica do Imposto de Renda. Nesta opo, a empresa contratante arca com o valor do INSS, que de 20% sobre o valor do RPA. 2.2.3.3 Relacionamento com advogado associado Outra possibilidade advinda dos arts. 39 e 40 do Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB a atuao do advogado sem vnculo empregatcio, na condio de associado, participando do resultado da sociedade: Art. 39. A sociedade de advogados pode associar-se com advogado, sem vnculo de emprego, para participao nos resultados. Os contratos, neste caso, devero ser averbados no registro da sociedade de advogados. Esta informao aparece detalhada no art. 8, III e VII, 2-II, do Provimento n. 112/2006. 2.2.3.4 Relacionamento com estagirios Tratamos dos funcionrios e advogados sob regime da CLT, de advogados atuando sem vnculo empregatcio como autnomos e como associados. Restou abordar a no menos importante questo dos estagirios que possuem regime especial, no tendo vnculo empregatcio. Estes recebem uma bolsa-auxlio como remunerao e devem ser cobertos por seguro obrigatrio de responsabilidade civil. O contrato de estgio envolve trs partes: a faculdade, o estagirio e a sociedade de advogado. 2.2.3.5 Relacionamento com pessoas jurdicas No quadro abaixo as relaes com pessoas jurdicas so agrupadas para facilitar a anlise. Quadro 6

RELAO DA SOCIEDADE DE ADVOGADOS COM PESSOA JURDICA

1. Sociedades Correspondentes 2. Sociedades Parceiras Ocasionais 3. Sociedades Parceiras Permanentes 4. Clientes


2.2.3.5.1 Relacionamento com sociedades correspondentes As relaes entre sociedades correspondentes so baseadas em contrato de prestao de servios entre elas. Neste contrato, estaro previstos o prazo de durao, o escopo dos trabalhos, os deveres e

responsabilidades das partes e demais detalhes negociados, como em qualquer contrato assinado com um fornecedor. Normalmente este formato utilizado para ampliar a rea geogrfica de atuao da sociedade ou mesmo terceirizar parte da prestao dos servios contratados pelos clientes. 2.2.3.5.2 Relacionamento com sociedades de advogados parcerias O formato pode evoluir para uma parceria, tambm chamada de associao ou colaborao. A parceria pode ser ocasional ou permanente. A associao entre sociedades de advogados reconhecida pelo Provimento n. 112/2006, em seu art. 8, IV, torna necessria a averbao destes acordos margem do registro da sociedade. Estes acordos podem ser amplos, envolvendo todas as atividades desenvolvidas pelas sociedades associadas, o que permite o crescimento geogrfico da atuao de ambas, ou ento possibilitar a cobertura de reas jurdicas complementares, transformando-as em empresas full service. Acordos restritos tambm so comuns quando a associao se faz sobre determinadas reas do Direito ou sobre algum caso ou cliente especfico. 2.2.3.5.3 Relacionamento com clientes O relacionamento com os clientes, devido sua importncia, ser o fechamento do tema. Sero abordados aqui apenas os aspectos formais, visto que este captulo no aborda aspectos comerciais e de marketing. Proposta de Servios Do ponto de vista formal, aps a sociedade conquistar a ateno e o interesse do cliente, haver a oportunidade de apresentar uma proposta de servios que deve ser clara e objetiva. Aspectos relevantes como valor dos honorrios e forma de pagamento no superam a importncia da clusula do escopo. Com uma redao precisa e detalhada da clusula do escopo, evitam-se problemas futuros advindos de falhas na negociao, impreciso no registro do que foi negociado e, principalmente, diferenas na interpretao. Muito importante tambm a redao das excluses do escopo, as quais deixam claro o limite do que foi contratado. Merece tambm especial ateno a clusula de reembolso de despesas. Veja-se o exemplo abaixo:

DO ESCOPO Clusula 10. O presente contrato refere-se prestao de servios quanto elaborao de defesa nos autos do Processo Administrativo n. ........... em trmite na ............. at deciso final. Pargrafo primeiro. Exclui-se do ESCOPO a defesa do caso na esfera judicial, a qual poder ser objeto de nova proposta de honorrios. DO REEMBOLSO DE DESPESAS Clusula 11. Correro por conta do Contratante todas as despesas necessrias prestao dos servios ora contratados, incluindo, mas no se limitando a: custas processuais, taxas do Poder Pblico, cpias, telefonemas, fax, autenticaes, emolumentos, passagens areas ou de outro tipo, quilometragem, hospedagem quando for o caso etc. CONTRATO DE SERVIOS Discutida e aprovada a proposta de servios, ela transforma-se em contrato entre as partes apenas com a assinatura do cliente, na linha do de acordo, preferencialmente com carimbo e nome do responsvel pela aprovao.

Pode tambm o contedo negociado e aprovado ser vertido no formato de um contrato de servios, com as assinaturas das partes e de duas testemunhas, identificadas com nome e RG. Relatrios Peridicos Conquistar um cliente mais fcil que mant-lo. A prestao de servios de qualidade j no considerada como diferencial pelos clientes. Em um mercado repleto de concorrentes competentes, preciso personalizar cada vez mais o servio, agregando valor, e isto inclui a entrega de relatrios atualizados. A correta utilizao dos recursos de informtica disponveis, aliada disciplina para manter os dados atualizados no sistema, permite que a sociedade de advogados prime pela informao peridica e precisa sobre o andamento dos servios prestados ao cliente. Esta informao pode ocorrer no formato de relatrios peridicos, sendo cada vez mais frequentes os casos em que o cliente, mediante

senha, tem acesso aos registros de seus casos diretamente no servidor da sociedade de advogado. Utilizao de Boleto Bancrio J houve muita resistncia utilizao de boleto bancrio para permitir ao cliente programar suas contas a pagar e efetuar o pagamento na instituio financeira ou mesmo por meio digital. Prtico, o boleto bancrio simplifica os procedimentos no cliente e na sociedade de advogados. Esta ltima, com a larga utilizao do boleto, no perde mais longas horas conciliando os extratos bancrios e identificando as entradas. 2.2.4 Aspectos tributrios O quadro a seguir apresenta de forma resumida a carga tributria incidente sobre as sociedades de advogados optantes por tributao com base no lucro real e no lucro presumido, como tambm a tributao da receita do advogado autnomo. O material prope uma viso geral dos aspectos tributrios, no esgotando o tema, j que existem outros tributos, contribuies e taxas que tm impacto na receita dos contribuintes. A legislao apropriada deve ser verificada antes do clculo e recolhimento destes tributos, visto que existem alteraes periodicamente.

Quadro 7

TRIBUTAO DA PRESTAO

TRIBUTAO BASE LUCRO REAL DE ADVOGADOS

alquota

base de clculo lucro apurado lucro apurado

IRPJ

15,00%

CSLL

9,00%

ADICIONAL

10,00%

sobre a parcela d lucro real que exce R$ 20.000

no ms

PIS

1,65%

faturame menos crditos (no cumulativ

COFINS

7,50%

faturame menos crditos (no cumulativ

R$ 980,15 no

ISS

5,00%

Municpio de SP por ADV por ms

TRIBUTAO BASE LUCRO P SOCIEDADE DE ADVOG

alquota

base de clculo 32% da receita bruta de

IRPJ

15,00%

IRPJ

15,00%

bruta de cada trimestre 32% da receita bruta

CSLL

9,00%

ADICIONAL

10,00%

sobre a parcela d lucro presumid que exce R$ 60.000 no trimes

faturame

PIS

0,65%

(cumulati

COFINS

3,00%

faturame (cumulati

ISS

5,00%

R$ 980,15 no Munic de SP por ADV por ms

TRIBUTAO PROFISSIONA AUTNOMO

alquota

base de clculo At 1.372,81 deduo zero De 1.372,82 at 2.743,25 deduo 205,92

IRPF 2008

0,00%

15,00%

27,50%

Acima de 2.743,25 deduo 548,82 R$ 980,15 no Municpio de SP por ADV por ms

ISS

5,00%

Fonte: Ceo Consultoria Empresarial.

2.2.4.1 Imposto sobre servios de qualquer natureza O imposto sobre servios de qualquer natureza (ISS) est previsto no art. 156, III, da Constituio Federal, o qual determina que compete ao

municpio instituir imposto sobre servios de qualquer natureza no compreendidos no art. 155, II, conforme definido em lei complementar. Esse imposto foi regulamentado pelo Decreto-Lei n. 406/68 e, mais recentemente, pela Lei Complementar n. 116/2003. As sociedades de advogados, como sociedades uniprofissionais, tm regime especial de ISS. No existe incidncia considerando percentual sobre a Receita. O ISS devido calculado levando em conta o nmero de profissionais, empregados ou no, que prestam servios em nome da sociedade. A sociedade uniprofissional possui algumas caractersticas, que permitem seu enquadramento ao regime especial, quais sejam: ter todos os scios habilitados para a consecuo do objeto social; no desenvolver atividade diversa daquela a que estejam habilitados os scios; no ter como scio pessoa jurdica nem scio de outra sociedade; no ter scio que dela participe to somente para aportar capital ou administrar; no explorar mais de uma atividade de prestao de servios. 2.2.4.2 Imposto de renda A sociedade de advogados, como empresa legalmente estabelecida, sofre tributao de imposto de renda pelo lucro real ou pelo lucro presumido, que so as situaes mais comuns. A base de clculo do imposto o lucro real, presumido ou arbitrado, correspondente ao perodo de apurao, sendo a alquota de 15%. Lucro real Esto obrigadas tributao pelo lucro real as empresas cuja receita bruta total, no ano-calendrio anterior, seja superior a R$ 48.000.000,00; ou a R$ 4.000.000,00 multiplicado pelo nmero de meses de atividade do ano-calendrio anterior, quando inferior a doze meses. A tributao pelo lucro real significa a aplicao da alquota de 15% sobre o resultado apurado. Existe ainda um adicional de 10% para a parcela do lucro real que exceder ao valor resultante da multiplicao de R$ 20.000,00 pelo nmero de meses do respectivo perodo de apurao. As pessoas jurdicas, mesmo se no obrigadas a tal, podero apurar seus resultados tributveis com base no lucro real, ou seja, uma empresa que esteja com pequeno lucro ou mesmo prejuzo, no estando obrigada a

apurar o lucro real, poder faz-lo, visando economia tributria. Como CSLL (Contribuio Social sobre Lucro Lquido), a sociedade sob regime de lucro real ainda recolhe 9% sobre o lucro apurado. Lucro presumido Para a determinao da base de clculo do lucro presumido, o percentual a ser considerado ser de 32% (trinta e dois por cento) sobre a receita bruta de cada trimestre. Compreende-se no conceito de receita bruta o preo dos servios prestados. A alquota do imposto de renda que incidir sobre a base de clculo de 15%. O adicional do imposto de renda devido pelas pessoas jurdicas tributadas com base no lucro presumido ser calculado mediante a aplicao do percentual de 10% sobre a parcela do lucro presumido que exceder o valor de R$ 60.000,00 em cada trimestre. A CSLL sob regime do lucro presumido tem incidncia pela alquota de 9% sobre 32% do faturamento, o que equivale a 2,88%. Pode fazer a opo pela tributao pelo lucro presumido a pessoa jurdica cuja receita bruta total, no ano-calendrio anterior, tenha sido igual ou inferior a R$ 48.000.000,00. 2.2.4.3 INSS A regra geral de recolhimento da contribuio previdenciria sobre a folha de salrios, cuja alquota de 20%, referente ao pagamento a empregados e trabalhadores avulsos, assim como a advogados associados, autnomos, scios e diretores. Alm disso, em relao aos salrios pagos a empregados e trabalhadores avulsos, incidir o valor referente ao SAT (Seguro-Acidente de Trabalho), calculado pela alquota de 1% do total pago sobre a folha desses salrios. Ainda sobre esta mesma base de clculo (salrios de empregados e trabalhadores avulsos) incidir a alquota de 5,8% referente a outras entidades ou terceiros (entidades do Sistema S SESC, SENAC, SEBRAE etc.). Em relao ao pagamento de contribuio a essas entidades, cumpre informar que, aps inmeros questionamentos, o Superior Tribunal de Justia e o Supremo Tribunal Federal j pacificaram entendimento de que tais contribuies so devidas e esto previstas constitucionalmente. Novas teses podero reabrir a questo.

Situao que merece ateno a seguinte: optando a sociedade pela tributao na forma de lucro presumido ou de lucro real, que permite a distribuio de lucros sem a incidncia de imposto de renda na fonte, a sociedade civil deve atribuir aos seus scios um valor fixo equivalente ao pro labore, para evitar que o INSS interprete esta distribuio de lucros como rendimento do trabalho e a tribute em 20%. 2.2.4.4 COFINS Foi longa a batalha jurdica travada em relao COFINS. A Smula 276 do Superior Tribunal de Justia vinha sendo aplicada desde 2003 garantindo a iseno da COFINS s Sociedades Uniprofissionais, entre elas as SOCIEDADES DE ADVOGADOS. O Supremo Tribunal Federal, em sesso realizada em 17 de setembro de 2008, determinou que a COFINS deve ser cobrada dessas sociedades utilizando-se a alquota de 3% sobre o faturamento. Na mesma deciso, analisando a modulao dos efeitos temporais, ou seja o alcance da deciso no tempo, definiu-se a retroatividade a 1996. As consequncias desta deciso no iseno e retroatividade so severas para as Sociedades de Advogados que no fizeram o recolhimento no momento devido caso no tenham provisionado os valores durante os anos em que se travou esta batalha jurdica. O impacto financeiro expressivo e obrigar essas sociedades a utilizar opes de parcelamento junto Receita Federal do Brasil. Derradeira tentativa do Conselho Federal da OAB busca que seja reconhecido um erro material na determinao de retroatividade. Em fevereiro de 2009 foram interpostos Embargos de Declarao ao Supremo Tribunal Federal embasados em parecer elaborado pelo constitucionalista Luis Roberto Cardoso.

2.3 Concluso Advogados trabalham em equipe e, como tal, devem se organizar para atingir seus objetivos; a sociedade de advogados a maneira mais prtica e eficiente para se atingir esse resultado.

3 ORGANIZAO DO TRABALHO JURDICO Anna Luiza Boranga

Coordenadora e professora do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw e do Curso de Gesto de Servios Jurdicos da Fundao Getulio Vargas no Rio de Janeiro; formada em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas; fundadora e primeira presidente do Centro de Estudos de Administrao para Escritrios de Advocacia e Departamentos Jurdicos; presidente da Fenalaw Congresso e Exposio para Advogados; scia fundadora da ALB Consultoria Ltda.

3.1 Como escolher um scio? Como contratar um advogado? Tradicionalmente, a advocacia est baseada na questo da sociedade de servios. Invariavelmente encontramos advogados procurando um novo scio para o escritrio, imaginando que com isso tero a soluo para grande parte dos males que os afligem: auxlio na captao de novos clientes, facilitao para atuar em novos segmentos e incorporar know-how, entre outros tantos motivos que se podem enumerar. Numa tentativa de melhor visualizar a realidade, cabem aqui algumas observaes. No Brasil e no mundo, os advogados necessitam atuar em equipe para melhor atender s expectativas de seus clientes. Assim como ocorre com outros profissionais, prestadores de servios, os advogados acumulam o capital intelectual e de clientes, individualmente. Mas na hora de prestar o servio, a qualidade do trabalho vai depender muito da capacidade do grupo, seja pelo acmulo de expertise, seja pelo suporte que vrias pessoas unidas podem oferecer. Sendo assim, os advogados tm notado que o trabalho em equipe promove melhores resultados ao cliente e consequentemente maiores dividendos. Surge ento a figura da sociedade de advogados que nada mais do que a formalizao do novo modelo. A partir desta simples constatao, os escritrios brasileiros,

acompanhando as tendncias das law firms inglesas e americanas, dos cabinets davocats franceses, dos studios legales italianos e dos estdios jurdicos argentinos, passam a desenvolver o perfil de uma advocacia empresarial, onde indispensvel gerenciar conflitos de opinio entre scios, debater e aprofundar temas relevantes para sua atuao e manter a unidade da equipe. Neste ponto estamos muito prximos da realidade de um casamento: h vantagens e desvantagens, e discutir a relao passa a ser entendido como redefinir os rumos do negcio em alguns casos. Afinal, o que esperado de um scio? Como algum pode se preparar para esta funo? Como os advogados do escritrio fazem para determinar com quem eles querem casar, qual o perfil do profissional que agrega equipe, quais so realmente as expectativas para a entrada de um novo integrante a uma equipe j formada? O mesmo acontece nos casos em que se sugere a abertura da sociedade para novos scios. Neste caso, alm das habituais dvidas, surgem algumas restries e receios. A diviso de poder pode afetar uma hierarquia j estabelecida e com isso provocar conflitos junto ao grupo. A nova participao nos resultados financeiros e no lucro da organizao ter que ser justa, a ponto de garantir a correta premiao pela contribuio efetiva de cada um ao resultado global. A questo do investimento contnuo na estrutura deve ser objeto de acordo prvio, pois garante o fluxo de caixa necessrio para a aquisio de bens e equipamentos que vo assegurar a eficincia do servio prestado pelo escritrio. Hoje temos a possibilidade de admitir duas classes de scios: os scios de capital e os scios de servios. Um grande avano nas relaes de trabalho de profissionais que afinal precisam de uma equipe para obter bons resultados. Depois de muito pensar, acaba-se chegando concluso de que algumas caractersticas so imprescindveis, e que algumas regras tambm so inevitveis. Analisando o mercado atual, globalizado e competitivo, imaginamos quais poderiam ser algumas caractersticas fundamentais: viso generalista do Direito, preferencialmente associada a uma experincia maior em determinada rea de atuao (nicho de mercado); prezar pela qualidade no trabalho; respeito pelas normas internas que regulamentam a sociedade e pela hierarquia; ter uma cultura e filosofia de trabalho compatveis com o grupo

ao qual pretende se associar; potencial para captar novos casos ou processos de clientes antigos; competncia tcnica e capacidade para manter uma constante atualizao; boa viso do mundo de negcios, conhecendo muito bem algum setor econmico ou o mercado em que atua; participao em entidades de classe ou associaes; titulao ou participao na vida acadmica, poltica ou econmica; facilidade para gerenciar e motivar pessoas; capacidade para inovar, criar e desenvolver novos servios; capacidade para ouvir e compreender as necessidades do cliente; sabedoria para aproveitar oportunidades com competncia; experincia traduzida pelo tempo de casa e de formado. Em resumo, h uma lista enorme de aspectos que podem e devem ser avaliados no momento de se analisar a possibilidade de entrada de novos scios. Definidos os critrios de entrada, teremos agora uma nova tarefa: quais as regras que devero nortear essa sociedade? O Contrato Social deve contemplar todas essas questes, e o Regulamento Interno ter que dispor as regras para seu funcionamento, visando evitar conflitos desnecessrios em momentos cruciais da vida empresarial, envolvendo admisso de novos scios, excluso, aposentadoria, morte, continuidade da Razo Social independentemente de Fundador(es), acordos de participao nos resultados quando no vinculados s quotas do Capital, tipos de participao (patrimonial ou no), entre outras questes relevantes.

3.2 rea de atuao Nesta tentativa de se ampliar o escritrio, tentamos buscar profissionais de reas que hoje no so atendidas pela equipe, clientes cujo perfil no consta da carteira atual, advogados que possam somar experincias e conhecimento tcnico. Em outros momentos, vamos buscar advogados que atuam na mesma rea para reduzir a concorrncia e garantir um mercado mais atraente. Um sem-nmero de opes surge: no fica claro se o correto atender o cliente em todas as reas para as quais ele

solicita servios ou se o correto seria estabelecer uma especializao e atuar apenas em alguns nichos ou para alguns setores da economia. Neste momento, vislumbra-se a necessidade do Planejamento Estratgico como ferramenta indispensvel para se alinhar os objetivos dos scios aos objetivos do escritrio. A par dessas questes, relativas a sociedades de advogados, surgem ainda outros aspectos decorrentes da interligao dos operadores de Direito com outros profissionais, envolvendo diferentes reas do conhecimento humano. Estamos diante de novos desafios. Como lidar com a necessidade de atuar de forma multidisciplinar para atender a exigncias do mercado? O advogado necessita da colaborao de outros profissionais para desempenhar suas funes em diversos assuntos, embora haja restrio legal de esses profissionais no advogados participarem duma sociedade de advogados. O Direito Ambiental trabalha em parceria com o Engenheiro Agrnomo ou Florestal, o Direito Falimentar com sua nova Lei de Recuperao de Empresas exige a presena do Administrador de Empresas, profissional habilitado para desenvolver projetos econmicos, o Planejamento Tributrio e Sucessrio exigem a presena do Contador, este muito ligado anlise de balanos e nmeros em geral. Ainda no se criou uma maneira formal de atuar quando equipes multidisciplinares so necessrias. Promovem-se associaes, parcerias, para solucionar caso a caso. Mas o futuro dever trazer novas solues, uma vez que esta tendncia inevitvel.

3.3 Fluxo de trabalho jurdico e controle de qualidade No mundo empresarial, via de regra, as organizaes tm por objetivo crescer e produzir cada vez mais resultados. O pressuposto que ser grande sinnimo de sucesso, maior lucratividade e melhor posicionamento no mercado. No entanto, as consequncias de um crescimento acima da capacidade de gesto do trabalho interno ou mesmo uma expanso desordenada pela falta de um planejamento estratgico adequado ficam pouco evidentes a priori. O momento atual exige reflexo por parte dos advogados. Na fase de crescimento, alm de ter que determinar os objetivos de seu escritrio, decidir se deve crescer ou manter-se pequeno, entre outras decises importantes, surge ainda a necessidade de administrar a qualidade do

trabalho interno e da prestao de servios ao cliente. Alis, um cliente cada vez mais exigente, conhecedor das alternativas do mercado e exmio negociador no que diz respeito contratao de honorrio. Dentro do perfil da moderna advocacia, a viso empresarial do negcio muitas vezes se percebe limitada a estratgias de crescimento, sem a correspondente ponderao acerca do controle de qualidade. Por outro lado, fala-se muito em qualidade de servios, mas no est claro o que de fato est sendo questionado e qual a maneira de evitar problemas em funo do crescimento. Entendemos que o controle de qualidade envolve diversos aspectos do trabalho, tais como conhecimento tcnico, habilidade gerencial, competncia estratgica, suporte administrativo e humano adequados, pontualidade e gesto de oportunidades. Estima-se que a equipe de advogados consiga manter qualidade e quantidade em nveis compatveis. Gerenciar o volume crescente de trabalhos sem criar gargalos de produo ou prejuzo na pontualidade da entrega do servio torna-se uma arte. Alm desses aspectos, h ainda uma questo de maior relevncia, nem sempre levada em considerao, que diz respeito ao cliente propriamente. Torna-se indispensvel conhecer sua atividade, seu negcio, detectar antecipadamente suas necessidades, de forma a atuar de maneira preventiva e pontual. Foco no cliente e foco no mercado so condies de sobrevivncia para a advocacia moderna. Outro aspecto relevante ser identificar talentos e reconhecer que o maior capital da advocacia est no detentor do conhecimento. Ocorre que hoje, com o advento de novos meios de comunicao, a informao est disponvel a todos, seja no escritrio, seja no mercado. O diferencial est em como utiliz-la de forma correta, apropriada e oportuna, em benefcio do cliente. Portanto, para atingir bons resultados ser necessrio que a equipe esteja preparada para enfrentar novos assuntos, novas reas de atuao e especialidades decorrentes de inovaes impostas pelo mercado. Uma tarefa rdua se considerarmos a velocidade e o ritmo quase frentico com que somos bombardeados por novidades todos os dias. Estratgias de ao, definio de prioridades, organizao do tempo, comunicao interna e integrao da equipe tambm assumem papel de destaque. Fica clara a importncia das reunies peridicas com toda a equipe jurdica visando assegurar troca de conhecimento e informaes em geral. Nestas reunies, a pauta inclui assuntos relativos a novos clientes, novos casos, casos em andamento, novas leis ou jurisprudncia, ou outros aspectos de ordem jurdica que possam significar acrscimo de conhecimento especializado. O uso de correio eletrnico interno insuficiente. Est provado que o escritrio virtual vantajoso, desde que

haja o contato pessoal uma vez que no basta dividir o mesmo espao fsico de trabalho como pressuposto de boa comunicao. Outra proposta ligada qualidade est vinculada superviso dos trabalhos: todo advogado assim como todo estagirio deve se reportar a algum. Na prtica, a equipe do escritrio deve identificar lideranas internas que possam dar respaldo tcnico aos demais em casos de dvida ou diversidade de posio frente a um determinado assunto. Seminrios e palestras internas, voltadas para a atualizao dos profissionais, uma adequada estrutura de plano de carreira que premie a dedicao atualizao do conhecimento tambm so importantes. Conflitos de opinio e debates so produtivos, desde que bem discutidos, com vistas a estabelecer a opinio do escritrio, e no deste ou daquele advogado. A imagem da organizao est diretamente vinculada postura e coerncia da informao, aspectos essenciais manuteno da credibilidade. A organizao racional da informao que estar contida nos trabalhos executados pelos advogados, nos arquivos de documentos, na biblioteca e em outros instrumentos de consulta utilizados a prxima questo relevante no aspecto controle de qualidade. De nada valem os esforos dos advogados se, aps a execuo de trabalhos, o conhecimento for perdido por falta de uma sistematizao de arquivos, seja mediante sistemas de gerenciamento de documentos via informatizao, seja por qualquer sistema manual que garanta a guarda e localizao do banco de dados e know-how do escritrio. Nos dias de hoje, com tantos recursos disponveis no mercado, inadmissvel perder o controle sobre a informao e os trabalhos executados. Divulgao da imagem do escritrio, representao da sociedade perante o pblico externo, marketing, participao em seminrios, congressos, atuao em outras entidades de classe so situaes que tambm exigiro a presena constante dos scios. A prpria estrutura administrativa tambm tem implicaes na eficincia e rapidez de atendimento por parte da equipe jurdica. ela que fornece o suporte necessrio agilidade na execuo de trabalhos e cobrana de resultados em geral. O papel dos scios no gerenciamento de estruturas em crescimento totalmente distinto, pois gerenciar torna-se fundamental. Para alguns essa possibilidade no est clara. Muitos se queixam que, ao crescer, sua atividade aumentou ao invs de poder reduzir sua carga de trabalho pela delegao. evidente a contradio. Crescer implica gerir recursos humanos e tcnicos com eficcia e dedicao. So horas e horas de superviso, incobrveis ao cliente, destinadas nica e exclusivamente

manuteno dos padres de qualidade. A formao de equipes, a partir da contratao dos estagirios, a implementao de avaliaes de desempenho, enfim, questes ligadas rea de recursos humanos, devem ter prioridade, implicando a busca e manuteno de talentos, sempre que o objetivo do escritrio seja crescer. Passa a ser indispensvel a ateno permanente sobre as atividades de todos os advogados. A vida das sociedades de advogados que optam pelo crescimento no est fcil. Est claro que, quanto maior o porte, maior ser a cobrana de resultados por parte dos clientes. Mais empenho e dedicao sero exigidos dos scios. A frmula crescer e manter qualidade exige ateno.

3.4 Composio da equipe e organograma Alguns parmetros podem auxiliar os advogados na organizao da equipe jurdica. Tradicionalmente utilizamos o organograma como instrumento que retrata a organizao em um determinado momento de sua vida. A vantagem de se desenhar um organograma para o escritrio que obtemos a visualizao da posio de seus integrantes, organizao em departamentos ou reas de atuao e nveis de hierarquia. Um aspecto vale a pena ressaltar: a equipe sempre tem a cultura e o perfil do fundador ou titular do escritrio. Por conta desta caracterstica, muitos escritrios optam ainda por formar sua mo de obra internamente, contratando estagirios e treinando-os para serem profissionais habilitados. Esta sem dvida alguma a opo mais vantajosa. Ocorre que, na maior parte das vezes, no conseguimos treinar e formar essa gente toda, e o resultado que temos que contratar externamente. Este processo de contratao , hoje em dia, cada vez mais oneroso e difcil. Seja porque as pessoas que vm de um ambiente externo no trazem as mesmas caractersticas culturais que precisamos, seja porque no fcil encontrar bons profissionais no mercado esto trabalhando em algum concorrente. Notamos tambm a necessidade hoje de se trabalhar com profissionais de outras reas tendo em vista a complexidade dos problemas e de novas reas de atuao. Alguns escritrios j contam com esses profissionais (economistas, contadores, engenheiros) como colaboradores. Essa mistura de valores e de culturas traz vantagens para a equipe, mas dificulta sua gesto. Os interesses e valores de profissionais de diferentes categorias nem sempre so os mesmos e necessrio gerenciar conflitos

e motivar pessoas. Assim, manter uma equipe integrada e interessada fundamental. O capital humano a base da organizao de servios, principalmente quando se trata da advocacia.

3.5 Formatao das equipes Quando nos deparamos com a questo da organizao do trabalho jurdico temos tambm que pensar na questo organizacional. Alguns escritrios de menor porte mantm uma estrutura hierrquica onde as equipes so separadas por rea do Direito. Em outros casos, as equipes so organizadas como clulas de atendimento a um grupo de clientes. Outros ainda mantm sistemas mistos: separao por rea de atuao e clientes. O fato que para cada modelo de escritrio e em funo de seu porte e perfil de atuao, caber uma diviso de trabalho pelos integrantes do grupo. O mais importante que haja sempre um responsvel para cada cliente e que a comunicao entre cliente e advogado seja a mais direta possvel. Sempre que necessrio devem ser feitas reunies para que os assuntos de cada cliente sejam repassados, e o responsvel por sua gesto saiba como dar um bom atendimento ao cliente.

3.6 Concluso A questo da organizao interna do trabalho jurdico abriga as bases do sucesso ou fracasso do escritrio de advocacia. A estratgia de atendimento ao cliente, gesto de seus assuntos internamente, organizao das varias facetas do trabalho da equipe so pontos fundamentais para a qualidade do trabalho jurdico e do atendimento ao cliente. Portanto, se no houver um bom controle e superviso do servio feito e uma boa comunicao tanto internamente junto equipe quanto externamente junto ao cliente, no teremos cliente satisfeito e advogado feliz. Convm lembrar que uma organizao no precisa desenhar um modelo e manter-se fixada em suas bases. Pode de tempos em tempos, em funo de novas variveis e aprendizado, alterar seu modelo interno de organizao para adequar-se a suas necessidades e ao mercado. Afinal, em Administrao, estamos sempre inovando e renovando estruturas, aprendendo com a experincia e nos adaptando ao ambiente.

4 GESTO DO CAPITAL HUMANO Rogrio Ges

Professor do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; formado em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas; bacharel em Direito pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo; especialista em Direito Societrio pelo Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; scio fundador da CEO Consultoria Empresarial Ltda.

4.1 Recrutamento e seleo Selecionar pessoas tarefa complexa. A empresa precisa ter objetivos e necessidades muito claros e, ainda, o profissional de recursos humanos deve estar preparado para orientar o cliente interno que solicitou a contratao, para os procedimentos que garantam o acerto no preenchimento da vaga. A rea de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos que tornem o processo menos subjetivo e mais pragmtico. Evitam-se, assim, contrataes erradas que significam re-trabalho, desperdcio de recursos com treinamento e adaptao, perda de tempo, alm de outros impactos que erros de contratao podem causar, como baixa produtividade do profissional e da equipe e queda de qualidade no atendimento ao cliente externo. Neste caso, para garantir maior margem de acerto, precisamos, antes de iniciar a seleo: providenciar a descrio do cargo da vaga em aberto; definir os pr-requisitos, inclusive tcnicos, da vaga; entender as expectativas e necessidades da rea solicitante; compreender o perfil do gestor da rea solicitante e da equipe para determinar o perfil ideal do candidato; discutir com o gestor da rea solicitante o objetivo estratgico da

contratao, que vai alm do simples preenchimento da vaga; envolver o gestor da rea solicitante em todas as fases do processo de recrutamento e seleo, inclusive na definio do pacote de remunerao; resumir os valores e princpios que permeiam a cultura da empresa para informar aos candidatos. 4.1.1 Recrutamento 4.1.1.1 Recrutamento interno Empresas que desenvolveram plano de carreira para seus colaboradores normalmente recorrem a promoes para preencher vagas em aberto. O recrutamento interno valoriza o plano de carreira, reforando o profissionalismo existente na organizao, alavancando a motivao dos colaboradores, valorizando e reconhecendo seu comprometimento com os objetivos da sociedade. O recrutamento interno exige da rea de recursos humanos, e da empresa como um todo, critrios objetivos de avaliao peridica. A frequncia e os procedimentos de avaliao devem ser de conhecimento geral e ocorrer de maneira transparente e objetiva. Este conjunto de eventos precisa ser coerente para criar um crculo virtuoso de motivao e valorizao que vai se refletir em melhor desempenho dos profissionais e na ampliao do potencial de autoconhecimento e de anlise crtica de cada indivduo, da equipe e da empresa. O recrutamento interno apresenta ntidas vantagens sobre o externo. Alm de ser um processo mais rpido e econmico, ele um estmulo ao aperfeioamento e melhoria contnua dos profissionais. O profissional recrutado internamente j est adaptado cultura organizacional. 4.1.1.2 Recrutamento externo Tradicional maneira de preenchimento de vagas, o recrutamento externo se vale de algumas formas de acesso aos potenciais candidatos. Feita a lio de casa recomendada no incio do captulo, a rea de RH pode ir a campo buscando interessados na vaga disponvel. Existem algumas maneiras para abordar o mercado.

Optando por faz-lo atravs de empresas especializadas, a sociedade deve contratar uma boa empresa de head-hunting, que cuidar de todos os procedimentos. Ser realizada pesquisa no banco de dados e pr-seleo dos currculos que sejam adequados ao perfil da vaga. Aps filtrar esses potenciais candidatos atravs de entrevistas prvias, sero agendadas entrevistas com a rea de recursos humanos e com o gestor da rea solicitante. Normalmente estas empresas cobram pela prestao de servios o valor equivalente a um salrio mensal do profissional contratado. Optando por faz-lo por meios prprios, a rea de RH ter algumas possibilidades de atrair potenciais interessados na vaga. Banco de dados interno Caso exista no RH um banco de dados de currculos, este deve ser consultado prioritariamente, pois representar uma economia de recursos e tempo. Alguns dos registros podem conter candidatos que j passaram por algumas fases da seleo anteriormente e foram preteridos por motivos que no os impedem de participar de novo processo de seleo. Indicao Outra maneira muito comum a solicitao de indicaes pelos colaboradores. Uma indicao significa um endosso, o que, a princpio, pode garantir algumas qualidades fundamentais no candidato. Estamos falando de qualidades que extrapolam as qualidades tcnicas e permeiam as caractersticas pessoais como, por exemplo, fatores comportamentais e inteligncia emocional. Veiculao de anncios Outras formas comuns so os anncios em veculos de comunicao como imprensa, tanto em jornais quanto em revistas, focando os veculos mais apropriados para o profissional prospectado. Intercmbio de informaes Cada vez mais comum o intercmbio de informaes entre os RH de empresas que se propem a disponibilizar seus bancos de currculos encurtando desta forma os passos para se atingir um candidato potencial. Estas parcerias so muito teis e reforam o relacionamento entre os profissionais de Recursos Humanos.

Faculdades, cursos de ps-graduao e outros A divulgao da vaga nos murais acadmicos costuma propiciar efeito importante na medida em que a informao circula rapidamente e recruta-se, muitas vezes, direto na fonte. 4.1.1.3 Recrutamento misto Existindo critrios objetivos e procedimentos claros por parte da rea de recursos humanos, a poltica de recrutamento da empresa pode ser mista. Respeitando o plano de carreira, a empresa pode olhar para seus quadros e detectar potenciais candidatos vaga em aberto. Estes candidatos internos seriam includos no processo de seleo, juntamente com outros candidatos trazidos do mercado. O recrutamento misto, executado de forma transparente, respeita o plano de carreira e abre a possibilidade de contratao externa, que pode oxigenar a estrutura da empresa. Os colaboradores tero a percepo de que precisam estar preparados para competir no mercado, o que elimina a acomodao dos que j conquistaram seu lugar na empresa e tm a falsa impresso de que fazendo o suficiente podem garantir seu lugar. A mensagem passada pelo recrutamento misto ntida: no mercado competitivo atual no existe espao para acomodao. fundamental o investimento constante no aprimoramento pessoal, seja fazendo cursos, viajando, lendo, estudando outros idiomas, fazendo intercmbio de experincias com outros profissionais, ampliando horizontes e nveis de conscincia. 4.1.2 Seleo So as seguintes as fases sugeridas para seleo: Fase 1 Anlise do currculo: avaliao da formao acadmica do candidato; avaliao da experincia profissional do candidato; avaliao da coerncia da carreira e das realizaes; comparao: dados obtidos x descrio do cargo e pr-requisitos da vaga; separao dos currculos que se enquadraram na comparao; RH convida por telefone os candidatos pr-selecionados para entrevista.

Fase 2 Primeira entrevista: RH e Gestor da rea faro a entrevista separadamente; anotar a impresso inicial do RH e do Gestor da rea solicitante; informar ao candidato os valores e princpios que permeiam a cultura da empresa; selecionar os currculos dos candidatos que sero convocados para os testes; enviar carta agradecendo a participao dos que no iro para a fase 3; enviar carta convidando os aprovados a participar da fase 3. Fase 3 Aplicao de testes e dinmicas: aplicao de prova de conhecimentos tcnicos na rea de atuao; aplicao de prova de comunicao oral e escrita; aplicao de teste de domnio de lngua estrangeira; aplicao de testes psicolgicos para deteco do perfil do candidato; reunio dos candidatos para avaliao em dinmica de grupo com aplicao de exerccios com foco em competncia, liderana, inteligncia emocional etc.; Gestor da rea deve organizar os currculos por ordem de interesse; enviar carta agradecendo a participao dos que no iro para a fase 4; enviar carta convidando os aprovados a participar da fase 4. Fase 4 Segunda entrevista: dar breve feedback aos candidatos sobre o desempenho nos testes; aprofundar comunicao sobre a cultura da empresa e estilo do Gestor da rea solicitante, tentando captar potencial no adaptao; entrar em detalhes sobre expectativas do candidato e pacote de remunerao da vaga; anotar a impresso final do RH e do Gestor da rea solicitante a quem caber a ltima palavra a respeito da aprovao do candidato; Gestor da rea deve ordenar os currculos por ordem de interesse;

enviar carta agradecendo a participao dos que no iro para a fase 5; enviar carta convidando os aprovados a participar da fase 5, a entrevista final com o Gestor da rea e o seu superior hierrquico; definio pelo Gestor da rea do nome aprovado e da segunda opo. Fase 5 Convocao para apresentao da proposta de trabalho: o Gestor da rea e o superior hierrquico do futuro colaborador faro a ltima entrevista com o primeiro colocado no processo para apresentao da proposta de trabalho; aceita a proposta, o Gestor da rea comunica a contratao ao candidato e ao RH; no aceita a oferta, o RH convocar o segundo colocado na entrevista e apresentao da proposta de trabalho. Fase 6 Procedimentos finais aceita a proposta de trabalho: o Gestor da rea far contato telefnico com o(s) candidato(s) no contratado(s) que chegou(aram) fase 5, agradecendo sua participao e informando que seu CV est na base de dados da empresa e ter tratamento prioritrio quando houver nova vaga compatvel; o RH enviar carta para o(s) mesmo(s) candidato(s) com o teor do telefonema. 4.1.3 Contratao O manual de procedimentos do RH deve registrar o passo a passo que percorremos at este ponto como no exemplo abaixo, que culmina com a contratao.

MANUAL DE

Manual de Qualidade SCB PG 13.1.v1

DE DEPTO. PESSOAL

13.1.v1 Captulo 13 2/5/2008

A B C

Abertura de vaga Processo de seleo Processo de contratao Documentos Obrigatrios Incluso no Seguro de Vida

F G H I

Incluso folha de pagamento

Abertura de Vaga Detectada a necessidade de contratao Aprovao da abertura da vaga por pelo menos 2 scios Escrever o perfil do profissional para ocupar a vaga aberta Buscar indicaes para encaminhar

Processo de seleo

Recepo dos C.V. Caso necessrio solicitar documentos adicionais Seleo dos que sero convidados para entrevista Entrevista 1 dever ser conduzida pelo scio da rea Entrevista 2 dever ser conduzida pelo superior hierrquico da vaga Pr-aprovao dos candidatos pelos

entrevistadores Processo de contratao Definir candidatos praprovados Negociao pacote remunerao Definio do candidato a ser contratado Documentos obrigatrios

Estagirios Carteira profissional 1 foto 3x4 Ficha de cadastro preenchida Contrato de estgio da faculdade Proposta do seguro Porto Seguro Advogados Associados 1 foto 3x4 Ficha de cadastro preenchida Contrato de Associao Proposta do seguro

Porto Seguro CLT 2 fotos 3x4 Ficha de cadastro preenchida Proposta do seguro Porto Seguro Xerox de documentos (CIC; RG; Ttulo Eleitoral; Reservista; Comprov. Endereo) Exame admissional Carteira de trabalho

Documentao Filhos Prazos A documentao acima deve ser disponibilizada pelo candidato em at 5 dias. A no apresentao dos documentos pode gerar o cancelamento da contratao.

Incluso no seguro de vida Preenchimento manual da proposta do seguro porto seguro Enviar com urgncia para a corretora

Incluso folha de pagamento Contabras Comunicar a contabilidade Enviar envelope com os documentos com urgncia.

Fonte: Ceo Consultoria Empresarial.

4.1.3.1 Apresentao dos documentos A formalizao da contratao a etapa final do Recrutamento e Seleo. Em uma sociedade de advogados encontraremos colaboradores sob o regime de CLT (advogados e no advogados); sob o regime de advogados associados e sob o regime de estgio. A documentao exigida em cada uma das situaes varia e apresentada a seguir: CLT advogados e no advogados:

2 fotos 3x4; ficha de cadastro preenchida; proposta do seguro preenchida de prprio punho; xerox dos documentos: CPF, RG, Ttulo de Eleitor, Reservista, Comprovante de endereo; exame admissional; carteira de trabalho; documentao dos filhos. Advogados associados: 1 foto 3x4; ficha de cadastro preenchida; contrato de associao; proposta do seguro preenchida de prprio punho. Estagirios: carteira profissional; ficha de cadastro preenchida; contrato de estgio da faculdade; proposta do seguro preenchida de prprio punho. 4.1.3.2 Cartas e compromissos de responsabilidade O colaborador recm-contratado precisa adequar-se s polticas internas da sociedade de advogados. O acesso a informaes confidenciais de clientes frequente e deve ser adequadamente resguardado, assim como garantida a obedincia aos princpios ticos corporativos que norteiam o exerccio da advocacia. Alguns dos documentos normalmente apresentados para assinatura nesta ocasio so: 1) normas de utilizao de recursos de internet e de comunicao de dados; 2) compromisso de sigilo profissional em relao a informaes; 3) compromisso de responsabilidade por lanamentos no banco de dados; 4) compromisso de no competio ou captao na carteira de clientes; 5) compromisso de obedincia aos princpios ticos corporativos. 4.1.3.3 Recepo do novo colaborador

Os colaboradores recm-chegados no dispem de informaes sobre os procedimentos da organizao, desconhecendo desde os nveis hierrquicos at a cobertura geogrfica ou segmentao das reas de atuao da sociedade. Recebero essas informaes durante o treinamento de imerso organizacional. A imerso no ambiente corporativo vai acelerar a curva de aprendizado do novo colaborador que rapidamente estar integrado, visto que receber volume considervel de informaes atravs de treinamento apropriado.

4.2 Treinamento Treinamento no se aplica apenas aos novos colaboradores, aplicase ao universo de colaboradores em tempo integral. Treina-se, entre outras coisas, para aperfeioar os procedimentos em busca da melhoria contnua. Com o treinamento constante ocorre o compartilhamento das informaes e experincias. O que se busca o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. Efeitos do treinamento contnuo podem ser a mudana de atitude das pessoas, o desenvolvimento de novas habilidades e conceitos, aumento da produtividade, surgimento de novos processos, racionalizao no fluxo de documentos e informaes, ideias para aumentar a agilidade no atendimento de solicitaes internas e externas, desenvolvimento de polticas de reteno de clientes, ampliao da reteno de talentos, entre outros. O investimento intensivo na capacitao dos profissionais uma ao estratgica essencial para que a empresa seja competitiva no mercado. preciso ir alm dos treinamentos tcnicos e trabalhar competncias como trabalho em equipe, motivao, relacionamento, criatividade e superao, entre outras. O treinamento neste nvel possibilita um alinhamento dos objetivos dos colaboradores com os objetivos da sociedade. Valorizando a equipe eleva-se o nvel de motivao e comprometimento com resultados e metas. O investimento em treinamento precisa ser planejado levando em considerao o plano de carreira, o programa de reteno de talentos, o perfil psicolgico dos colaboradores, a complementaridade de competncias dentro das equipes, as avaliaes de desempenho etc.

Visto sob a tica do plano de carreira e do programa de reteno de talentos o treinamento visa o aprimoramento do DNA da companhia, a garantia de que as competncias e conhecimentos to necessrios em processos de sucesso planejada estaro disponveis no futuro, quando os fundadores da sociedade passaro o basto para a prxima gerao. Conhecer o perfil do colaborador favorece o grau de aproveitamento dos recursos nele investidos como tambm a adequao de suas competncias s necessidades da equipe em que est inserido. Na busca de competncias complementares que tragam equilbrio para o desempenho das tarefas em equipe devemos explorar a indicao do perfil para planejar o treinamento. Cursos e palestras sobre gesto para os que tm perfil alinhado com o tema traro resultado melhor do que, por exemplo, se o colaborador tiver perfil tcnico, que absorve melhor treinamento com vis tcnico. Por fim, as avaliaes de desempenho trazem periodicamente informaes sobre o estgio de desenvolvimento do Colaborador em relao a determinados parmetros, permitindo planejar a evoluo de seus conhecimentos e habilidades por meio de programas de treinamento.

4.3 Avaliao O meio corporativo est em constante processo de mudanas. As sociedades de advogados apresentam a mesma dinmica. A prestao de servios jurdicos uma rea labor intensive onde prepondera a utilizao de capital humano ou capital intelectual. Para a gesto do capital intelectual so necessrias ferramentas. Os scios e os lderes de equipes precisam entender o processo de avaliao de desempenho como uma ferramenta de gesto. Ponto focal informar claramente aos colaboradores o que se pretende com o processo de avaliao. Quando existe transparncia em relao aos objetivos, a forma, a periodicidade e a utilizao dos resultados, a avaliao de desempenho pode atingir nveis de aproveitamento mais elevados. As sociedades de advogados devem desenvolver um plano de comunicao e eventos de sensibilizao. O ritual da avaliao, seja semestral ou anual, deve ser valorizado como uma oportunidade de o colaborador dar e receber feedback.

4.3.1 Pesquisa de clima organizacional A empresa pode coletar informaes importantes atravs de uma pesquisa de clima organizacional. So os colaboradores avaliando a empresa. A pesquisa de clima organizacional aplicada anualmente uma ferramenta reveladora para entender a dinmica do capital intelectual dentro da empresa, perceber pontos crticos na liderana das reas e tambm pontos positivos. Estas informaes, que revelam a percepo dos colaboradores em relao ao ambiente, no seriam visveis sem esta pesquisa e com os resultados em mos podemos fazer o diagnstico e atuar nos pontos que necessitem de correo e reforar os pontos positivos. 4.3.2 Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho sofreu sensvel evoluo atravs dos anos. A princpio mera coleta de indicadores comportamentais passou por uma fase de maior foco em metas mensurveis, ou seja, indicadores de resultados. Verificou-se que o cruzamento dos dois indicadores propiciava diagnsticos mais amplos e precisos. Hoje o que se pretende com a avaliao o gerenciamento de competncias e resultados, ao longo do tempo. Por que ao longo do tempo? No podemos esquecer que da mesma forma que o colaborador influenciado pela equipe, ele influencia o ambiente em que trabalha. Temos aqui uma situao dinmica. Qual o primeiro lote de informao que temos no banco de dados de cada colaborador? So as provas e testes aplicados durante a fase de recrutamento e seleo: prova de conhecimentos tcnicos na rea de atuao; prova de comunicao oral e escrita; teste de domnio de lngua estrangeira e testes psicolgicos para deteco do perfil do candidato. Estas so avaliaes preliminares s quais se seguiro as outras, ano aps ano, e o conjunto de avaliaes permitir traar um perfil dinmico de cada colaborador. As avaliaes atualmente esto buscando detalhes sobre conhecimentos, habilidades e atitudes. Cada um destes macrotemas permite o aprofundamento em subtemas, como podemos ver nos exemplos a seguir:

rea

QUESITO

1.1.Bagagem Tcnica

1. Conhecimentos

1.2. Rotina Operacional

1.3. Ajuste Situacional

rea

QUESITO

2.1. Liderana e Gesto

2. Habilidades

2.2. Produtividade

Produtividade e Ritmo

2.3. Foco nos Resultados

rea

QUESITO

3.1. Relacionamento Interpessoal

3. Atitudes

3.2. Postura tica

3.3. Comprometimento e Maturidade

Fonte: Astro Consultoria e Assessoria.

4.3.3 Avaliao 360 graus As avaliaes evoluram. As vantagens de uma boa pesquisa de clima organizacional aliada avaliao de desempenho individual comearam a evidenciar a necessidade de que pessoas e estrutura fossem avaliadas simultaneamente. Quando falo em estrutura da organizao no estou mencionando a estrutura da empresa com seus ativos e patrimnio tangveis e intangveis.

Estou focando na estrutura da organizao onde est alocado o capital humano ou capital intelectual. Falo do organograma com suas ligaes de hierarquia, deveres, responsabilidades. A avaliao 360 graus justamente esta evoluo, que permite a ampliao da avaliao de performance individual, que era a avaliao do subordinado pelo superior imediato, para um modelo no qual vrias fontes iro avaliar cada membro do quadro de colaboradores. Um coordenador da rea societria ser avaliado por seus superiores hierrquicos (scios), por seus pares (coordenadores de outras reas) e pelos membros de sua equipe (advogados, estagirios e paralegais) e por si prprio atravs do formulrio de autoavaliao. Em estgios mais avanados, incluem-se parceiros externos como clientes e fornecedores. Outros casos passveis de avaliao 360 graus so o CEO e os scios da sociedade de advogados. Que isto no seja surpresa, pois bastante comum em organizaes mais avanadas. Percebe-se que a riqueza e diversidade de fontes propiciaro, ao final da tabulao, uma viso crtica e construtiva do desempenho do profissional nas vrias facetas em que ele requisitado como interface dentro da organizao. Como resultado deste processo a prpria empresa avaliada j que ela, na verdade, se faz representar pelos integrantes de seus quadros em todas as situaes funcionais. Do lado individual identifica-se o estgio das competncias pessoais e profissionais, com grandes oportunidades de aperfeioamento e desenvolvimento, visto que os quesitos da pesquisa so pontuais, buscando informaes sobre conhecimento, habilidades e atitudes. Bons projetos de avaliao 360 graus vo identificar e mensurar competncias individuais tanto no aspecto gerencial quanto no funcional. Por competncia gerencial entendemos temas como estratgia, trabalho em grupo, viso de conjunto, capacidade de traar cenrios, desenvolvimento de equipes, liderana, relacionamento, captao e manuteno de clientes. Por competncia funcional buscamos temas como integrao, trabalho em equipe, foco em resultado, atitude, inteligncia emocional. O processo dinmico na medida em que os participantes so integrantes do mesmo crculo empresarial, com funes, responsabilidade, formaes e experincias diversas, propiciando desta forma opinies e vises diversificadas sobre temas importantes organizao. No momento em que mais de uma avaliao 360 graus estiverem disponveis, formando uma srie temporal, passamos a avaliar a evoluo

da performance que envolve polticas da rea de RH nos quesitos treinamento, plano de carreira, reteno de talentos, entre outros. Abaixo um grfico no formato de teia onde possvel fazer a leitura da avaliao 360 graus com os parmetros CHA Conhecimento, Habilidades e Atitudes.

Fonte: Astro Consultoria e Assessoria.

O grfico acima resultado da compilao da pesquisa do seguinte formulrio de avaliao de desempenho e permite a leitura de cada parmetro individualmente, ressaltando os que demonstram desempenho mais adequado e os que necessitam ser melhorados.

rea

QUESITO

1.1.Bagagem Tcnica

1. Conhecimentos

1.2. Rotina Operacional

1.3. Ajuste Situacional

rea

QUESITO

2.1.

Liderana e Gesto

2. Habilidades

2.2. Produtividade e Ritmo

2.2. Produtividade e Ritmo

2.3. Foco nos Resultados

rea

QUESITO

3.1. Relacionamento Interpessoal

3. Atitudes

3.2. Postura tica

3.3. Comprometimento e Maturidade

Fonte: Astro Consultoria e Assessoria.

4.4 Plano de carreira Independentemente do tamanho da sociedade de advogados, preparar um plano de carreira a oportunidade para passar a limpo a estrutura de pessoal da empresa. Tornar ntidas e transparentes as etapas da carreira do profissional dentro da sociedade de advogados traz excelentes resultados do ponto de vista motivacional e de reteno de talentos. Nada melhor para proporcionar o alinhamento do projeto de carreira do profissional com os objetivos e planos da empresa. O plano de carreira bem preparado pode ser simples, no formato de uma escada, como no exemplo a seguir. O documento deve ser redigido descrevendo cada degrau, se possvel, fazendo uma breve descrio da funo ou cargo, abordando prrequisitos, formao necessria e perfil ideal do posto. Para garantir a transparncia e a ideia de mobilidade que so inerentes ao plano de carreira, devem estar objetivamente estipuladas as condies para promoo, que podem ser representadas por algumas das condies a seguir: mrito, desempenho, antiguidade, experincia na funo anterior, tempo de OAB, perfil psicolgico, disponibilidade para viagens, capacidade de gesto, habilidade para trabalhar em equipe, boa performance

sob presso, bom relacionamento com clientes ou qualquer outro. A evoluo profissional dentro do plano de carreira implica em mudanas salariais, alternando a proporo entre a parcela fixa e a varivel. Quanto mais degraus se galga na estrutura, maior a importncia da parcela varivel do salrio. Scio snior, por exemplo, assume integralmente o risco do negcio, recebendo 100% dos seus rendimentos de maneira varivel, extrado do resultado mensal da sociedade.

Fonte: Ceo Consultoria Empresarial.

Abaixo modelo de acordo de cotistas que estabelece plano de carreira para sociedade de advogados, regulando as condies de mobilidade dentro da empresa. ACORDO DE COTISTAS Pelo presente acordo, os Scios A, B, C e D, de conformidade com o Termo de Acordo firmado com a sociedade em ........de ................... de ........., tm entre si acordadas as normas abaixo, que regulamentaro as atividades da sociedade, a saber: Clusula 1 PLANO DE CARREIRA O PLANO DE CARREIRA da sociedade compe-se das seguintes etapas: Estagirio

Trainee Advogado 3 Advogado 2 Advogado 1 Associado Associado Pleno Associado Snior Scio Scio Pleno Scio Snior B Scio Snior A Scio Fundador

Clusula 2 CATEGORIAS DE SCIOS E ASSOCIADOS I Os SCIOS integrantes da sociedade sero classificados de acordo com as seguintes categorias: 1) Scios Fundadores; 2) Scios Seniores A; 3) Scios Seniores B; 4) Scios Plenos; e 5) Scios. 1) Os Scios Fundadores: a) Deram origem sociedade e nela permanecem. b) Possuem cotas de capital da sociedade e podem aumentar sua participao societria, em conformidade com as normas estabelecidas para tanto. c) Tm direito de voto nos assuntos sociais, na proporo das cotas do capital social em seu poder. d) Tm direito a veto em toda e qualquer deliberao social. e) Gozam de todos os direitos estabelecidos na legislao vigente e nos instrumentos societrios formalmente estabelecidos. f) So membros permanentes do Conselho de Gesto. g) So os responsveis pela gesto da sociedade, em conjunto com os Scios Seniores A. h) Detm, em conjunto ou isoladamente, poder de veto sobre o encaminhamento e a deciso de qualquer assunto relativo aos interesses da sociedade. i) Os Scios Fundadores so os advogados A e B.

2) Os Scios Seniores A: ..........................................................................................................................................

3) Os Scios Seniores B: a)

................................................................................................................................... 4) Os Scios Plenos: a) Gozam de todos os direitos estabelecidos na legislao vigente e nos instrumentos societrios formalmente estabelecidos. b) Podero possuir cotas de capital da sociedade ou no. Se possurem, podero aumentar sua participao societria, em conformidade com as normas estabelecidas para tanto. c) Tm direito de voto nos assuntos sociais, por meio de seus representantes. d) Indicam at dois representantes para integrar o Conselho de Gesto. e) Os atuais Scios, eleitos em reunio do Conselho de Gesto, no dia ....... de ................ de ..........., so os advogados C e D.

5) Os Scios: .......................................................................................................................................... II Os ASSOCIADOS integrantes da sociedade sero classificados de acordo com as seguintes categorias: 1) associados; 2) associados plenos; e 3) associados seniores. 1) Os Associados Seniores: a) Esto em um estgio probatrio, buscando qualificao para ascender categoria de SCIO. b) Possuem apenas uma cota simblica do capital social, para conferir-lhes a condio de associado. c) Tm direito de voto nos assuntos sociais, por meio de seu representante. d) Indicam um representante para integrar o Conselho de Gesto. O indicado para integrar o Conselho de Gesto : E. e) Os atuais ASSOCIADOS SENIORES, eleitos em reunio do Conselho de Gesto, no dia ........... de ..................... de .........., so os advogados E e F.

2) Os Associados Plenos: .......................................................................................................................................... 3) Os Associados:

a) Esto em um estgio probatrio, buscando qualificao para ascender categoria de ASSOCIADO PLENO. b) Possuem apenas uma cota simblica do capital social, para conferir-lhes a condio de associado. c) No tm direito de voto nos assuntos sociais. d) Atualmente no existem ASSOCIADOS.

Clusula 3 CRITRIOS PARA ASCENSO CONDIO DE ASSOCIADO 1) Os ADVOGADOS 1 pertencentes ao corpo tcnico da sociedade tornar-se-o elegveis para a categoria de ASSOCIADO desde que preencham, cumulativamente, os requisitos abaixo: a) Dois anos, no mnimo, como integrante do escritrio. b) Trs anos, no mnimo, de inscrio na OAB como advogado. c) Atendimento aos parmetros de desempenho profissional estabelecidos pelo sistema de avaliao de desempenho vigente poca. d) Indicao do Coordenador da rea. e) Aprovao por votos que representem a maioria simples no Conselho de Gesto. 2) Os ASSOCIADOS pertencentes ao corpo tcnico da sociedade tornar-se-o elegveis para a categoria de ASSOCIADO PLENO desde que preencham, cumulativamente, os requisitos abaixo: .......................................................................................................................................... 3) Os ASSOCIADOS PLENOS pertencentes ao corpo tcnico da sociedade tornar-se-o elegveis para a categoria de ASSOCIADO SENIOR desde que preencham, cumulativamente, os requisitos abaixo: .........................................................................................................................................

Clusula 4 CRITRIOS PARA ASCENSO CONDIO DE SCIO 1) Os ASSOCIADOS SENIORES pertencentes ao corpo tcnico da sociedade tornar-se-o elegveis para a categoria de SCIO desde que preencham, cumulativamente, os requisitos abaixo: ......................................................................................................................................... 2) Os SCIOS tornar-se-o elegveis para a categoria de SCIOS PLENOS desde que preencham, cumulativamente, os requisitos abaixo: a) Dois anos, no mnimo, como Scio. b) Atendimento aos parmetros de desempenho profissional estabelecidos pelo sistema de avaliao de desempenho vigente poca.

c) Aprovao pelos votos que representem a maioria simples no Conselho de Gesto. 3) Os SCIOS PLENOS tornar-se-o elegveis para a categoria de SCIOS SENIORES B desde que preencham, cumulativamente, os requisitos abaixo. ......................................................................................................................................... 4) Os SCIOS SENIORES B tornar-se-o elegveis para a categoria de SCIOS SENIORES A desde que preencham, cumulativamente, os requisitos abaixo: .......................................................................................................................................... Clusula 5 RGOS SOCIAIS O CONSELHO DE GESTO o rgo maior da sociedade e se reunir, ordinariamente, uma vez por ano, no ms de janeiro, e, extraordinariamente, sempre que os assuntos sociais assim o exigirem. 1) O CONSELHO DE GESTO ser o rgo responsvel por: a) Formular a estratgia de negcios que determinar os rumos a serem seguidos pela sociedade. b) Aprovar os investimentos a serem feitos pela sociedade em cada exerccio social. c) Eleger, dentre os Scios Fundadores e Seniores A, a Diretoria Executiva que ser responsvel pela gesto da sociedade. d) Aprovar as contas anuais da Diretoria Executiva. e) Definir a remunerao dos scios e os parmetros para a distribuio dos lucros. f) Decidir sobre todo e qualquer assunto de interesse da sociedade relacionado com a estratgia de negcios. 2) O CONSELHO DE GESTO ser constitudo da seguinte forma: a) Dois Scios Fundadores, que sero membros em carter permanente. b) At quatro Scios Seniores A, eleitos livremente entre seus pares. c) At trs Scios Seniores B, eleitos livremente entre seus pares. d) At dois Scios Plenos, eleitos livremente entre seus pares. e) At dois Scios, eleitos livremente entre seus pares. f) Um Associado Snior eleito livremente entre seus pares. 3) O mandato dos membros do CONSELHO DE GESTO ser de 1 (um) ano, admitida a reeleio. 4) Cada membro do Conselho ter direito a um voto nas

deliberaes sociais e as decises sero tomadas por maioria simples, exceto nas questes expressamente estabelecidas em contrrio. 5) O Presidente do Conselho ser eleito, para um mandato de 3 (trs) anos, entre os Scios Fundadores e os Scios Seniores A e ter o voto de desempate nas decises sobre os assuntos deliberados pelo Conselho. Foi eleito como Presidente do CONSELHO DE GESTO o advogado A. 6) Os Scios Fundadores detm, em conjunto ou isoladamente, poder de VETO sobre o encaminhamento e a deciso de qualquer assunto relativo aos interesses da sociedade. 7) A Diretoria Executiva (CEO), eleita na reunio anual, ser o rgo responsvel pela gesto da sociedade e prestar suas contas ao Conselho de Gesto. O mandato da Diretoria Executiva ser de 1 (um) ano, com reeleio, coincidindo com o mandato do Conselho de Administrao. E, por estarem assim justos e contratados, os scios assinam o presente instrumento, para todos os fins de direito. .................., ...... de ............... de ........ . (Local e data) Fonte: Ceo Consultoria Empresarial.

4.5 Poltica de remunerao Normalmente um plano de carreira est ligado poltica de remunerao da empresa. Fatores internos e externos precisam ser considerados. No plano interno, a partir da descrio de cargos e salrios, buscamos a remunerao compatvel com as responsabilidades e qualificaes necessrias para o desempenho das funes. A poltica salarial de uma empresa precisa levar em conta o desempenho da organizao e seus resultados, para evitar o desequilbrio oramentrio. No plano externo, a sinalizao vem do mercado, onde os salrios so estabelecidos conforme padres de oferta e procura. 4.5.1 Faixas salariais Basicamente os salrios so administrados dentro de faixas

salariais de uma mesma classe de cargo. Na prtica isto consiste de maneira simples que cada cargo, tomemos Advogado 2 ou Pleno como exemplo, ter faixa mnima, faixa mdia e faixa mxima de salrio. Isto possibilita diferenciar os Advogados 2 da sociedade de acordo com sua contribuio e produtividade. E promov-los dentro de sua classe de cargo por algum tempo at que preencham os pr-requisitos para passar para outra classe de cargo, neste caso Advogado 1 ou Snior. 4.5.2 Remunerao fixa e remunerao varivel A remunerao pode ter uma parte fixa e outra varivel. A parcela fixa da remunerao pode ser salrio ou pro labore caso o advogado seja funcionrio ou associado. A parcela varivel constitui a distribuio de bnus/PPR (plano de participao nos resultados) ou a distribuio de lucros caso o advogado seja funcionrio ou associado. 4.5.3 Remunerao direta e indireta A remunerao pode ser tratada tambm por direta e indireta. A remunerao direta aquela percebida em moeda corrente, como salrio, frias, bnus, prolabore, entre outros. A remunerao indireta representada pelos benefcios, como o exemplo includo no quadro abaixo.

BENEFCIOS Vale-Refeio Seguro de Vida em Grupo

Seguro-Sade Acompanhamento Psicolgico Academia Massagem Shiatsu e Ginstica Laboral Treinamentos e Seminrios Cursos e Palestras Plano de Carreira

Programa de Reteno de Talentos PPR - Plano de Participao nos Resultados Treinamentos e Seminrios Cursos e Palestras Cursos de Idiomas Cursos de Graduao e Ps-Graduao Cursos de Especializao e

Mestrado Cursos de Ps-Graduao e MBA Convnios com Farmcias Convnios com Clientes ex.: Copel Convnios com Plano Odontolgico Convnio com Clnicas de Esttica

Terapia Laboral
4.6 Liderana A sociedade de advogados como toda empresa tem na liderana uma das principais ferramentas para levar as pessoas a trabalhar em conjunto para a consecuo dos objetivos corporativos e desenvolvimento pessoal. preciso formar e desenvolver lderes, j que algumas das caractersticas da liderana so inatas e outras podem ser desenvolvidas e aperfeioadas. Se antes a liderana era designao de alguns atributos pessoais, hoje ela vista como um conjunto de funes. E mais, estas funes podem ser desempenhadas por vrios membros de um grupo, havendo um verdadeiro revezamento na liderana. Em outras palavras, o comportamento de lder no necessariamente propriedade de uma pessoa apenas. , antes de mais nada, uma atitude, que deve ser incentivada e facilitada. Liderana definida como conjunto de funes contrape a ideia de que seria unicamente uma caracterstica de personalidade. A liderana exercida alternadamente por vrios membros do grupo, de acordo com talentos individuais, resulta em trabalho mais eficiente e cooperativo, um trabalho em conjunto. O trabalho em grupo algo dinmico e a diviso de tarefas de acordo com a capacidade individual faz com que haja reorganizao contnua em funo da situao enfrentada. Os interesses do grupo se sobrepem aos interesses individuais, que no desaparecem, demonstrando a maturidade do processo de liderana e dos membros do grupo. O lder ganha contornos de facilitador ajudando a estabelecer um clima positivo e produtivo, possibilitando a todos atuarem livres de sentimentos de individualismo, competio e hostilidade. Ao contrrio, a liderana positiva potencializa a participao, maximiza as contribuies e possibilita a sensao de satisfao pessoal, realizao e reconhecimento.

4.7 Motivao

Quando o tema motivao devemos estudar alguns acadmicos cujas teorias indicam que o comportamento motivado pela nsia de atender necessidades. Frederick Herzberg (1959), por exemplo, desenvolveu a chamada teoria dos dois fatores. Atravs de estudos prticos, verificou e evidenciou a presena de dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfao: os fatores humanos ou higinicos e os motivacionais. Fatores humanos traduzem-se nas condies que rodeiam o colaborador no ambiente de trabalho. Podem ser segurana no trabalho, as condies fsicas e ambientais, o conforto, o salrio, os benefcios sociais, as polticas da empresa, o estilo do supervisor, a existncia ou no de feedback, as relaes entre colaboradores e o ambiente dentro da empresa. Correspondem perspectiva ambiental. Fatores motivacionais advm do contedo do cargo, das tarefas e dos deveres relacionados com o cargo em si. Estes produzem efeito de longa durao em relao satisfao e produtividade, em funo de sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional, que so propiciados por tarefas e atividades desafiadoras, delegao de responsabilidade, liberdade, uso de habilidades pessoais. David McClelland (1967) prope que as pessoas tm trs necessidades bsicas: necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de associao. Discorre sua teoria baseada no equilbrio ou desequilbrio entre estes fatores. J Douglas McGregor (1980) desenvolveu a teoria dos dois extremos, denominados X e Y. Seguindo os princpios X teremos pessoas desmotivadas. Seguindo os princpios Y teremos pessoas motivadas. Resumidamente os princpios X so representados por controle excessivo pela superviso suprimindo autonomia, metas no discutidas e empurradas para a equipe, pessoas buscando apenas segurana e no crescimento e realizao, ambiente pouco colaborativo, entre outros. Os princpios Y advm de superviso adequada e democrtica, profissionais exercem o autocontrole e autodireo, adequado atendimento das necessidades dos colaboradores, possibilidade de ser criativo e ter autonomia, para citar alguns. Abraham Maslow desenvolveu uma das teorias da motivao mais conhecidas. Sua representao em forma de pirmide demonstra uma hierarquia de necessidades:

Pirmide de Maslow Fonte: Wikipdia- acesso em 9 set. 2008 - 11:55h (link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg#file)

A teoria da motivao humana de Maslow baseia-se na hierarquia das necessidades humanas, composta pelas necessidades biolgicas, psicolgicas e sociais, considerando o ser humano na sua totalidade. Estas necessidades relacionam-se entre si como degraus de uma escada, sendo que uma se manifesta quando a anterior estiver satisfeita. O indivduo procura satisfazer suas necessidades fisiolgicas, fundamentais existncia, e necessidades de segurana, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de autoestima e autorrealizao. Como vemos, as teorias da motivao tratam das foras propulsoras do indivduo para o trabalho e esto normalmente associadas produtividade, ao desempenho e satisfao pessoal. A massificao, a padronizao e a fragmentao do trabalho nas sociedades de advogados, como em outras organizaes, provocaram alienao. O trabalho perdeu o sentido, no permitindo ao colaborador ter a percepo de comeo, meio e fim das tarefas. Dar novamente esta visibilidade a todos os membros da equipe importante.

o resgate do interesse e da curiosidade intrnsecos da natureza humana. Colaboradores que acham absolutamente normal desempenhar tarefas que no fazem o menor sentido no se enquadram no perfil de partcipes de uma equipe vencedora. Perderam a capacidade de se indignar e de buscar melhores condies, que revertem, no final do processo, em benefcio da prpria empresa e dos clientes. Usar de tcnicas de motivao sem nos preocuparmos com o cerne da questo tratar de um problema que exige um tratamento cirrgico utilizando apenas cosmticos e aromatizantes. As tcnicas de motivao tm que fazer com que o ambiente realmente melhore e no que apenas parea ter melhorado. Recomendo que no sigam o caminho mais fcil, pois esta bomba de efeito retardado previsivelmente explodir no corao da empresa de prestao de servios, que o capital humano.

REFERNCIAS HERZBERG, Frederick. The motivation to work. 2. ed. New York: J. Wiley, 1959. McCLELLAND, David. The Achieving Soviety . New York: Free Press, 1967. McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. So Paulo: Martins Fontes, 1980.

5 GESTO FINANCEIRA Mario Leandro Campos Esequiel

Professor do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; graduado em Economia pela FAAP Fundao Armando lvares Penteado.

5.1 Introduo Antes de entrarmos propriamente na matria, convido-os a refletirem sobre a seguinte questo: existe diferena entre gerenciar finanas em escritrios de advocacia e demais empresas prestadoras de servio? Aqueles com pouca ou nenhuma experincia em outras empresas, ou mesmo advogados que, profissionalmente, s conhecem escritrios de advocacia, vo dizer que sim: escritrios so diferentes. Na verdade no existem diferenas de cunho conceitual profundo; diferentes todas as empresas so: uma locadora diferente de um escritrio de contabilidade, que por sua vez diferente de um banco, que diferente de escritrios de advocacia. Escritrios de advocacia so empresas, por mais que muitos advogados, ainda hoje, relutem em aceitar. Portanto, devem ser administrados como tais, utilizando-se de todas as ferramentas gerenciais que o mercado oferece. Desta forma a gesto financeira no foge regra. A partir do momento em que assumimos o escritrio de advocacia como empresa temos a seguinte figura: o scio como advogado versus empresrio. Esta figura nem sempre percebida por todos, principalmente pelos prprios scios. O scio como advogado fica claro para todos, afinal ele estudou Direito para ser um advogado e, na grande maioria das vezes, atua como tal. Mesmo como scio de um escritrio ele est presente como advogado,

exercendo a profisso. O scio como empresrio no percebido (arrisco-me a dizer) pela maioria. Mas se acabamos de afirmar, h pouco, que o escritrio uma empresa, seu proprietrio, o scio, um empresrio. Talvez esta colocao choque alguns, mas a pura realidade e no vejo nenhum problema nisso. Afinal, como scio, ele est investindo em um negcio negcio de prestao de servios jurdicos, ou seja, ele tem um capital investido neste negcio e, portanto, de se esperar que este investimento traga retorno financeiro. Estamos assumindo que um escritrio no nenhuma instituio filantrpica, fundao, ou algo do gnero. O objetivo deste empresrio-scio no deve ser s a lucratividade, o retorno do capital investido. Ele, muito provavelmente, tem outros propsitos para seu escritrio, mas o retorno do capital investido um deles e muito importante, at porque se no houver sucesso financeiro o negcio est fadado ao fracasso. Esta premissa acima no clara para a maioria das pessoas ligadas ao ramo do negcio jurdico. Isto posto, fica claro qual a importncia de se ter uma boa gesto financeira das organizaes jurdicas. Por se tratar de matria diferente das demais do ramo jurdico, aconselhvel que sua conduo esteja a cargo de algum do ramo financeiro, algum que esteja habituado a gerir finanas. Pela forma como os escritrios de advocacia so organizados hoje em dia, este profissional tem uma atuao geralmente limitada quando comparado com seus pares em outros ramos de negcio. Para nosso estudo, aqui vamos definir algumas responsabilidades deste profissional.

5.2 Contratos de honorrios Existem diferentes formas que os escritrios usam para emitir seu faturamento. A flexibilidade na forma de faturamento permite aos escritrios atender aos interesses dos diferentes clientes; portanto, quo mais flexvel um determinado escritrio neste quesito, maiores sero as possibilidades de conquistar e manter clientes. Vejamos as formas mais comuns de faturamento. Por horas debitadas: contratado com o cliente que sero emitidas notas de acordo com as horas debitadas pelos advogados, multiplicadas

pelo valor da hora de cada um. Exemplo:

Este sistema representa a vantagem de cobrar o que realmente foi trabalhado; no entanto, para o cliente, isto representa a assinatura de um cheque em branco, pois no se sabe em quanto vai ficar o servio. Uma das alternativas que o mercado utiliza para minimizar este risco contratar o faturamento por hora debitada, porm com um teto, ou seja, o cliente s paga at um determinado valor previamente acordado. Neste caso, o escritrio tem que tomar cuidado na hora de estimar este teto, pois, se ele for muito baixo em relao s horas previstas para a concluso do trabalho, poder-se- ter prejuzo. Fixo: neste caso acordado com o cliente um valor fixo para a execuo de um determinado servio, independentemente das horas gastas. Para este tipo de faturamento importante ter uma noo exata do trabalho a ser desenvolvido para a fixao do preo, de modo a evitar prejuzos. Por processo: aqui se estabelece um valor fixo para cada processo; portanto o escritrio ir faturar ao cliente a quantidade de processo vezes o valor definido. Novamente, tem que se ter uma noo exata do custo de cada processo para evitar prejuzos, lembrando sempre que os processos so diferentes: uns mais simples, outros mais complexos; uns cuja ao corre prxima localidade do escritrio; outros, no (em outro Estado, por exemplo). Por partido: neste tipo cobra-se um valor fixo por ms para atender o cliente. Aqui temos que ter uma noo clara sobre quais servios esto inclusos neste valor acordado: primeiro para se definir um valor justo e depois para que no sejam solicitados servios no previstos, que acarretaro custos adicionais no projetados no valor estabelecido. Por xito: aqui se estabelece um valor, ou percentual da causa, a

ser pago pelo cliente quando de eventos previamente acordados como: obteno de liminar, trnsito em julgado etc. Como podemos observar o mercado da advocacia pratica diferentes formas de faturamento. Mas existem certos conceitos do mercado em geral que devem ser observados, contra os quais no se pode ir. Quem define preo o mercado, ou seja, os clientes aceitam pagar aquilo que eles entendem justo e aceitvel por determinado produto ou servio. Portanto, para ter o lucro pretendido precisamos adequar o custo a este mercado. No adianta criar uma estrutura de custo para o escritrio e em cima desta colocar a margem pretendida e, portanto, definir um preo: se o mercado se recusar a pag-lo, por mais que provemos que seria impossvel prestar aquele servio abaixo daquele preo, se o cliente no entende como justo ou nem tem condies financeiras para arcar com este gasto, no estar disposto a pagar. A concorrncia pea crucial deste jogo, pois se existe algum no mercado oferecendo o mesmo servio, com a mesma qualidade, a um preo menor, se no houver nenhum diferencial com que possamos agregar valor ao cliente, no adianta insistir em praticar um preo acima da concorrncia. Para emisso do faturamento seria interessante observar algumas sugestes. Devemos emitir o faturamento de honorrios separado do de despesas, pois em geral existem mais dvidas e questionamentos em um determinado tipo de faturamento, dependendo do cliente e da natureza do que foi contratado. Neste caso, o escritrio no ficaria com todo o faturamento sem receber, pois naquele onde no h dvidas o cliente pode pagar e a discusso fica somente onde haja necessidade de esclarecimentos. Para despesas, o ideal solicitar ao cliente adiantamento para no ter que financi-lo, caso contrrio o escritrio incorre na despesa, banca-a e s vai ressarcir-se tempos depois. Dependendo da ordem de grandeza da despesa, o custo financeiro desta operao pode ser significativo. Porm, em caso de adiantamento importante ter controles precisos, pois se o escritrio tem vrios clientes praticando a poltica de adiantamentos estar fazendo, na prtica, uma conta corrente com cada cliente. Neste caso deve prestar contas regularmente aos clientes. O escritrio tambm no deve deixar acumular despesas. O ideal repass-las ao cliente, medida que elas vo surgindo. Existem algumas despesas que devemos solicitar ao cliente para

pagar direto, desta forma evitamos o custo de financiamento e tambm o custo administrativo de gerenciamento. Hotel e passagens, bem como custas, so despesas que o prprio cliente pode pagar diretamente.

5.3 Controle de despesas Reduzir, cortar, economizar so sinnimos que fazem parte dos dissabores de todo e qualquer administrador; portanto, se voc se encontra nesta funo, no ter como evitar sua prtica. Ningum gosta de ter que reduzir gasto pura e simplesmente, pois esta ao traz consigo a dispensa de algo j incorporado sua rotina, seja pessoal ou profissional. Mas muitas vezes no praticar esta ao pode acarretar prejuzos maiores do que o prprio desconforto do corte em si. Portanto, quando, quanto e como fazer? Na administrao ou gerenciamento de qualquer negcio, onde exista um interesse de lucro, independentemente da natureza e do seu tamanho, busca-se a melhor maneira de maximizar este lucro. Se definirmos lucro = receita despesa temos que, de uma maneira simplista, mas de fcil visualizao, aumentar a receita ou reduzir custo ou ambos. Como de se esperar, sempre queremos aumentar nossa lucratividade; portanto, devemos sempre buscar a reduo de gastos, mas tomando o cuidado para que esta busca incessante no prejudique a operao nem se torne uma ganncia desenfreada. A primeira anlise a ser feita antes de qualquer ao conhecer e entender sua estrutura de custo. No devo efetuar corte sem saber onde estou cortando, qual o impacto que este corte ter no meu resultado e tambm, principalmente, na minha operao. Devemos ento construir o que chamamos de curva ABC de custo, que nada mais do que criar um ranking das despesas em ordem decrescente de valor, ou seja, do maior para o menor. Exemplificando, teramos:

Podemos classificar o corte em duas situaes especficas: uma quando se trata de sobrevivncia; outra quando buscamos um melhor desempenho do nosso resultado, em sntese, quando queremos melhorar nossa lucratividade. No primeiro caso, temos que fazer a reduo no volume de gastos necessria para se conseguir uma operao que sobreviva por conta prpria; neste caso, temos que cortar o que realmente significativo, por mais difcil e doloroso que isso possa ser. No exemplo acima, meramente ilustrativo, podemos observar que o gasto com salrios e encargos representa sozinho 72,73% do total de despesas; portanto, se preciso fazer uma reduo de relevncia, por a que devemos comear, pois se precisarmos reduzir 2.000,00 no total de gastos, nesta linha isto ter um impacto de 5%, enquanto que a mesma reduo na segunda maior linha de gasto, despesas de locao, o impacto representaria 25%. Este exemplo reala apenas que os cortes, quando aplicados nos maiores gastos, tm um menor impacto proporcional do que se aplicados em outros de menor significncia. Porm o ideal sempre distribuir as redues em diferentes naturezas de custo e nunca aplicar em uma s linha. Afinal, de fcil percepo que estes gastos esto relacionados entre si, ou seja, se reduzirmos o nmero de profissionais teremos necessidade de menor espao. Portanto, se houver possibilidade, podemos locar espaos menores e, em teoria, reduzir gastos com outros itens. Quando a reduo est relacionada com a maximizao dos resultados, ou seja, a operao j lucrativa, porm, busca-se uma melhor relao custo/receita, a reduo pode ser feita com mais calma e deve-se procurar aumentar a produtividade da operao, conseguindo, com isto, manter ou melhorar a prestao do servio em si, gastando menos. Para isso podem mudar-se os processos, aumentar o desempenho pessoal,

negociar melhores preos com os fornecedores, aproveitar oportunidades, entre outras. Como exemplo em melhoria de processo, podemos informatizar algumas atividades e agilizar o resultado com menos recursos. Em ambas as situaes representadas acima temos que conhecer nossos gastos, identificar a necessidade da reduo, avaliar o impacto que esta atitude acarretar e s ento efetu-la efetivamente. Como toda e qualquer reduo de despesas gera desgaste, em maior ou menor grau dependendo do tamanho, alguns cuidados gerenciais devem ser observados. O mais importante a comunicao: o gestor deve dar uma satisfao a todos os envolvidos, explicar o porqu desta ao; qual o impacto que se busca com esta atitude etc. Esta comunicao esclarece a ao, reduz as incertezas sobre aes semelhantes no futuro prximo, diminui a ansiedade do grupo. Isto tudo assumindo que a reduo seja significativa e percebida por todos. Em redues do dia a dia, com impactos diminutos, nem sempre h necessidade de comunicao explcita. Em um escritrio de advocacia, como em qualquer outra empresa prestadora de servios, o item com maior representatividade nas despesas o relacionado com o pagamento aos colaboradores (so entendidos como colaboradores os advogados, estagirios e funcionrios em geral); portanto, o foco deve estar primeiramente direcionado para estes gastos. Como cada empresa, cada escritrio, tem situaes distintas, a anlise tem que ser feita levando-se em considerao a realidade de cada um.

5.4 Fluxo de caixa O fluxo de caixa representa o resultado financeiro do escritrio. De maneira simplista o que entra de dinheiro (recebimento de clientes, emprstimos obtidos, juros de aplicaes, vendas de ativos etc.) menos o dinheiro que sai (pagamentos a colaboradores, fornecedores, emprstimos, juros, impostos etc.). Aqui deve se atentar que receita no igual entrada de dinheiro, pois podemos ter inadimplncia: faturei, reconheci uma receita, porm se o cliente no pagou esta receita no caixa! O mesmo vale para despesas, pois depreciao despesa, mas no sada de caixa. Como podemos ver, e j mencionado anteriormente, existem sutilezas conceituais que s quem do ramo sabe. Da,

novamente, a importncia de se ter algum com conhecimento para gerir estas atividades.

5.5 Oramento O oramento deve traduzir numericamente o que foi definido no planejamento estratgico do escritrio. Ele deve reproduzir as estimativas de receita, despesas e investimento para alcanar o que se planeja dentro da capacidade e limitao da empresa. Um bom oramento deve envolver todos os responsveis pelas diferentes reas/departamentos, pois estes, por estarem envolvidos na operao, daro grandes contribuies no fornecimento de informaes. Alm disso, sua participao cria um comprometimento com o documento oramentrio, fazendo com que se sintam responsveis pelos nmeros ali apresentados e, portanto, interessados em que o resultado pretendido seja alcanado. O oramento, depois de aprovado, deve ser divulgado a todos aqueles que, de certa forma, com ele estejam envolvidos. No basta s criar um oramento: to importante quanto sua elaborao seu acompanhamento. De nada adianta fazer um oramento se no o acompanhar comparando-o com o realizado. Portanto, devem ser desenvolvidos relatrios que permitam este acompanhamento e anlise das variaes do orado versus o realizado. Esta avaliao deve ser peridica. O mais recomendvel o acompanhamento mensal que deve ser seguido de anlises que permitam identificar diferenas entre o que foi previsto e o que de fato est acontecendo. Diferenas significativas, que representem um resultado negativo ao orado, devem ser seguidas de aes para correo da rota, de modo a buscar o previsto. Podemos comear a elaborao do oramento pela estimativa das receitas que devem ser previstas pelos profissionais responsveis pelo seu alcance. Em geral, em escritrios de advocacia, esta funo est com os scios e advogados seniores. Existem vrias maneiras prticas de se preverem as receitas. A seguir, alguns exemplos: Horas: possvel estimar as horas que cada profissional planeja faturar por dia: se tomarmos estas horas e multiplicarmos pelo valor da hora deste profissional que o escritrio cobra, pelo nmero de dias em que

este profissional trabalha no ms, vezes 11 meses (1 ms ele sai de frias), voc ter a receita deste profissional. Exemplo: Advogado A 5 (horas faturas/dia) X 20 (dias teis no ms) X R$ 300,00 (valor da hora do profissional) X 11 (meses trabalhados no ano) = R$ 330.000,00 (faturamento anual deste profissional). Se somarmos o exerccio acima de todos os advogados de uma determinada rea, teremos o oramento anual de receita da rea. Se somarmos o valor da receita acima de todas as reas, teremos o oramento de receita anual do escritrio. Partido: se tomarmos todos os contratos de partido de cada rea, teremos o oramento de receita da rea. Se somarmos o valor da receita acima de todas as reas, teremos o oramento de receita do escritrio. De igual modo podemos fazer com as diferentes formas de faturamento. Despesas: diferentemente da projeo de receita, que em geral pode ser representada por uma s linha, as despesas devem ser separadas em diferentes linhas, de acordo com sua natureza, no s para facilitar a prpria projeo, mas tambm como anlise futura de sua evoluo e representao dentro do quadro geral de despesa. Exemplificando, poderamos ter as seguintes linhas de despesas: salrios; encargos sociais; treinamento; aluguis; manuteno; telefonia; verba de representao; viagens/ hotel/ refeies; depreciao; despesas financeiras. As linhas de despesas devem ser tantas quantas forem necessrias para retratar a estrutura contbil de cada escritrio. Definida a estrutura contbil do escritrio, devemos estimar quanto iremos gastar em cada uma delas, preferencialmente por rea/departamento. Oramento uma questo de treino, como quase tudo na vida. A prtica contnua na elaborao desta ferramenta vai fazendo com que possamos aprimor-lo ano aps ano e s assim conseguiremos evoluir. A primeira grande dificuldade em se implantar esta ferramenta, em qualquer empresa que nunca a tenha utilizado, convencer aqueles que tero que projetar os nmeros. Quanto s despesas mais fcil fazer projees, pois estas esto quase todas sob nosso controle, podendo aument-las ou diminu-las dependendo de nossas aes. No caso de escritrios, principalmente em relao receita, ouvimos dos scios que impossvel dizer quanto vai haver de receita, ms

a ms, no prximo ano, pois no se consegue saber nem quanto se vai faturar no prximo ms, que dir nos prximos 12 meses. Na verdade possvel sim: vrias empresas usam esta ferramenta. Hoje vrios escritrios a utilizam: uma questo apenas de dedicao, aplicao e interesse em fazer. Se o escritrio j existe h algum tempo e este o primeiro oramento, podem ser usados alguns artifcios, como olhar o passado. O comportamento da receita em anos anteriores pode oferecer informaes importantes para o futuro. Um passo to importante quanto produzir um oramento acompanhar sua realizao, ou seja, durante um determinado exerccio, deve-se apurar o resultado real ms a ms e compar-lo com o que foi previsto. S assim saberemos se a realidade est de acordo com o previsto, melhor ou pior e quanto e s assim ser possvel propor aes corretivas, caso necessrias, a tempo de salvar o resultado do ano e, at mesmo, evitar problemas mais srios como um prejuzo inadministrvel. Fazer um oramento e no acompanh-lo trabalho jogado fora. Agora, at para aqueles escritrios cujos responsveis no tenham a menor idia de valores, algo deve ser orado, pois prefervel ter um oramento totalmente equivocado a no ter nada. Expliquemos: a pior das hipteses seria produzir um oramento totalmente errado. Pois bem, numa situao igual a esta, quando no primeiro ms gerarmos os resultados contbeis reais e compararmos com o orado, iremos identificar estes erros e a poderemos, e deveremos, tomar aes para correo. Supondo que tenhamos orado uma receita total de R$ 1.000,00 e despesas de R$ 500,00, portanto um lucro de R$ 500,00. Quando vamos ver a realidade do primeiro ms, constatamos que a receita foi de R$ 300,00 e as despesas de R$ 500,00, neste exemplo um prejuzo de R$ 200,00. Isto j nos sinaliza que se a previso de receita mantiver este equvoco, ao longo do ano teremos um considervel prejuzo. Portanto, ou aumentamos as receitas, ou diminumos as despesas, ou fazemos ambos. Para aumentar as receitas, podemos tentar buscar novos clientes/casos; no caso das despesas, podemos enxugar nossas estruturas. No exemplo acima, a ausncia de um oramento, muito provavelmente, faria com que levasse mais tempo para perceber o problema e, dependendo da gravidade, poderia ser tarde demais. Investimentos: devemos tambm projetar nossos investimentos, de acordo com o planejamento estratgico. O que chamamos aqui de investimentos no tratamos como

despesas; na verdade, so ativos que geraro despesas ao longo do tempo por meio da depreciao ou amortizao. Como exemplo, temos: aquisio de novos sistemas de informtica, mveis, equipamentos, benfeitorias etc. Estes valores no geraro despesas no momento em que esto sendo incorridos, mas representaro sada de caixa, portanto afetaro o Fluxo de Caixa.

5.6 Relatrios financeiros A seguir, vamos apresentar alguns modelos de planilhas que podero auxiliar na Gesto Financeira, na seguinte sequncia: Desempenho do advogado

Horas Debitadas Advogado A Advogado B

Horas Faturada

Advogado C Advogado D Advogado E rea Mercado de Capitais

Advogado

A Advogado B Advogado C Advogado D Advogado E rea Societria

Sugesto de Oramento por rea

rea 1 Receitas Despesas Salrios Encargos Aluguis

rea 2

Telecomunicaes Viagens Depreciao Etc. Lucro Impostos Lucro aps Impostos Margem

Sugesto de Oramento por Ms

Janeiro Receitas Despesas Salrios Encargos Aluguis Telecomunicaes

Viagens Depreciao Etc. Lucro Impostos Lucro aps Impostos Margem


Sugesto de Oramento para Investimentos

Janeiro Mveis e Utenslios Aparelhos Telefnicos Reformas Arquivos Deslizantes rea Administrativa

Atualizao de Microcomputadores Softwares Troca de Servidores Videoconferncias rea de TI


Sugesto de Fluxo de Caixa

Saldo Inicial Ingressos Pagamentos Salrios Encargos Aluguis Telecomunicaes Viagens

Etc. Investimentos Impostos Distribuio do Lucro Total de Sadas Saldo Final


Ageing do Contas a Receber

Ms

Ms

1 A Vencer Vencidos at 30 dias Vencidos de 31 a 60 dias Vencidos de 61 a 90 dias

Vencidos acima de 90 dias TOTAL


A ttulo ilustrativo, vamos ver comparao com o realizado: Projeo de Horas por Advogado os mesmos relatrios em

Horas Debitadas Orado Advogado A Real %

Advogado B Advogado C Advogado D Advogado E rea Mercado de Capitais

Capitais

Advogado A Advogado B Advogado C Advogado D Advogado E

rea Societria
Orado X Real por rea

rea 1 Orado Receitas Despesas Salrios

Encargos Aluguis Telecomunicaes Viagens Depreciao Etc. Lucro Impostos

Lucro aps Impostos Margem


Orado X Real por Ms

Janeiro Orado Receitas Despesas Salrios

Encargos Aluguis Telecomunicaes Viagens Depreciao Etc. Lucro Impostos

Lucro aps Impostos Margem


Orado X Real para Investimentos

Janeiro Orado Mveis e Utenslios Aparelhos Telefnicos

Reformas Arquivos Deslizantes rea Administrativa

Atualizao de Microcomputadores Softwares Troca de Servidores

Videoconferncia rea de TI
Orado X Real para Fluxo de Caixa

Janeiro Orado Saldo Inicial Ingressos Pagamentos

Salrios Encargos Aluguis Telecomunicaes Viagens Etc. Investimentos Impostos

Distribuio do Lucro Total de Sadas Saldo Final

5.7 Indicadores financeiros Indicadores econmico-financeiros so ferramentas de apoio na avaliao de um negcio, preferencialmente analisados por determinado perodo (aconselhvel trs anos); informaes de perodos mais curtos podemos induzir a avaliaes equivocadas, pois podemos estar focando informaes reflexas de eventos extraordinrios e/ou sazonais. Ateno: as decises nunca devem ser baseadas exclusivamente nas informaes numricas; elas esto sempre inseridas em um determinado contexto e devem ser interpretadas obrigatoriamente dentro de sua realidade. Vamos ver alguns Indicadores Econmico-Financeiros: Endividamento Geral (EG)

Serve para identificar se a empresa tem mais dependncia em capital prprio ou de terceiros. Composio do Endividamento (CE)

ou menos

Serve para identificar a concentrao do endividamento, a curto ou longo prazo. Imobilizao do Patrimnio Lquido (IPL)

Serve para mostrar quanto do Ativo Permanente financiado por seu Patrimnio Lquido. Imobilizao de Recursos No Correntes (IRNC)

Mostra o percentual de recursos no correntes (ELP + PL) que foi recebido para aplicao no Ativo Permanente. Passivo Oneroso Sobre Ativo (POSA)

Serve para mostrar a participao das fontes onerosas de capital no funcionamento dos investimentos. ndices de Liquidez Serve para mostrar a capacidade financeira da empresa para honrar os compromissos com terceiros. Liquidez Imediata (LI)

Mostra a capacidade da empresa honrar seus compromissos de curto prazo contando apenas com suas disponibilidades. Liquidez Corrente (LC)

Mostra de quanto a empresa poder dispor, em recursos de curto prazo, para pagar dvida circulante. Liquidez Seca (LS)

Mostra de quanto a empresa poder dispor de recursos circulantes, sem considerar seus estoques, para fazer face s suas obrigaes a curto prazo. Liquidez Geral (LG)

a medida da capacidade da empresa honrar todas as suas exigibilidades, contando, para isso, com seus recursos realizveis a curto e longo prazo. ndices de Rentabilidade Tm por objetivo analisar o desempenho final da empresa. Rentabilidade do Patrimnio Lquido (RPL). Este ndice, tambm conhecido como Retorno Sobre Capital Prprio, mede a remunerao dos capitais prprios investidos na empresa.

Tambm denominado Retorno dos Investimentos ( Return on Investiments ROI), mostra quanto a empresa est obtendo de retorno em relao a seus investimentos totais. Giro do Ativo (GA)

Mostra se o faturamento gerado no perodo foi suficiente para cobrir o investimento total. Margem Bruta (MB)

Representa a lucratividade auferida sobre o servio comercializado pela empresa. Margem Operacional (MO)

Mostra o ganho operacional da empresa (resultado antes das receitas e despesas no operacionais) em relao ao faturamento. Margem Lquida (ML) Mostra o retorno lquido da empresa sobre o faturamento.

Indicadores de Prazos Mdios Mostram a dinmica de algumas verbas do patrimnio, isto , quantos dias elas levam para girar durante o processo.

Prazo Mdio de Recebimento (PMR)

Retrata quanto tempo a empresa leva, em mdia, para receber de um cliente, indicando o tempo decorrido entre o faturamento e o efetivo ingresso de recurso.

5.8 Indicadores de desempenho Abertura de casos novos por advogados e/ou estagirios: a relao entre a quantidade de casos novos abertos em um determinado perodo, dividida pela quantidade de advogados e/ou estagirios do mesmo perodo. Objetivo: identificar a produtividade destes advogados e/ou estagirios quanto gerao de novos trabalhos. Abertura de novos clientes por advogados e/ou estagirios: a relao entre a quantidade de clientes novos abertos em um determinado perodo dividida pela quantidade de advogados e/ou estagirios do mesmo perodo. Objetivo: identificar a produtividade destes advogados e/ou estagirios quanto gerao de novos clientes. Anlise do faturamento por contrato: a relao entre o valor faturado em um determinado perodo dividido pelo nmero de contratos do mesmo perodo. Objetivo: identificar o faturamento mdio por contrato num determinado perodo. Contas a receber por prazo de vencimento: a decomposio do saldo de contas a receber por prazo de vencimento. Objetivo: identificar a idade de contas a receber. Custo direto por rea: o custo que pode ser atribudo a uma rea especfica. Objetivo: identificar o custo diretamente ligado a uma determinada rea, permitindo calcular a margem de contribuio e o ponto de equilbrio da rea. Custo indireto por rea: todo o custo que no pode ser atribudo a uma rea especfica e, portanto, precisa ser apropriado s reas que compem a empresa por meio de critrios de rateio a serem definidos pela sociedade. Objetivo: identificar o custo que no pode ser ligado

exclusivamente a uma determinada rea. Horas debitadas: so todas as horas que cada profissional dedica a alguma atividade do escritrio. Objetivo: identificar a quantidade de horas que cada profissional dedica s diferentes atividades da sociedade para analisar sua produtividade. Horas faturadas: so todas as horas que cada profissional dedica a alguma atividade do escritrio e que geram faturamento. Objetivo: identificar a quantidade de horas que ir transformar-se em faturamento do escritrio e que, portanto, ir contribuir para o resultado financeiro da sociedade. Horas recebidas: so todas as horas que geraram faturamento e que efetivamente foram pagas pelo cliente e recebidas pelo escritrio. Objetivo: identificar o nvel de realizao do faturamento gerado. KWH por advogados, estagirios e/ou funcionrios: o total de energia consumida, dividida pelo nmero de advogados, estagirios e/ou funcionrios. Objetivo: identificar o consumo mdio de energia por advogados, estagirios e/ou funcionrios, que pode auxiliar tambm em clculos de rateio. KWH por rea: o total de energia consumida por uma determinada rea. Objetivo: identificar o consumo mdio de energia por rea. Margem de contribuio por rea: a receita lquida de uma determinada rea, menos o custo direto dessa mesma rea. Objetivo: serve para identificar se uma determinada rea consegue cobrir seus custos diretos e quanto sobra para absorver os custos indiretos. Observao: este indicador til para auxiliar a decidir pela continuidade ou no de uma determinada rea. Margem de contribuio por rea em %: a receita lquida de uma determinada rea menos o custo direto dessa mesma rea dividido pela receita lquida vezes 100. Objetivo: serve para identificar o percentual da receita lquida de uma rea que superior a seus custos diretos. Mdia de dia em atraso no recebimento: a quantidade mdia de dias entre o faturamento e o efetivo recebimento. Objetivo: serve para calcular a eficincia da cobrana. Metro quadrado por advogados, estagirios e funcionrios: o espao fsico que cada profissional do escritrio ocupa. Objetivo: serve para identificar a rea mdia que cada profissional utiliza e pode auxiliar tambm em clculos de rateio e produtividade. Metro quadrado por rea: o espao fsico que cada rea do escritrio ocupa. Objetivo: serve para identificar o espao fsico mdio que cada rea ocupa, podendo auxiliar tambm em clculos de rateio e

produtividade. Pastas ativas: a quantidade de pastas de clientes/casos ainda no encerradas. Objetivo: serve para identificar trabalhos em andamento e auxiliar em clculos de rateio. Receita dos maiores clientes sobre o total (Curva ABC de clientes): a relao entre a receita de uma determinada quantidade de clientes dividida pela receita total. Objetivo: serve para medir a concentrao de receita gerada por uma determinada quantidade de clientes. Receita por advogados e/ou estagirios: a relao entre a receita em um determinado perodo dividida pela quantidade de advogados e/ou estagirios no mesmo perodo. Objetivo: serve para medir a produtividade de advogados e/ou estagirios. Receita por rea: a receita gerada por uma determinada rea. Objetivo: serve para identificar o volume de receita gerado em uma rea. Receita por moedas: a identificao do volume de receita nas diferentes moedas utilizadas pela sociedade para faturamento. Objetivo: serve para medir a distribuio/concentrao da receita em diferentes tipos de moedas. Receita por tipo de honorrios: a relao das receitas nos diferentes tipos de honorrios praticados pela sociedade. Objetivo: serve para identificar o tipo de honorrios que gera mais receita. Receita total por funcionrios: a receita total dividida pelo nmero de funcionrios. Objetivo: serve para medir a produtividade do quadro de profissionais da sociedade. Relao de advogados/estagirios/funcionrios: a quantidade de advogados/estagirios/funcionrios da sociedade. Objetivo: Serve para medir a proporcionalidade entre o quadro jurdico e o administrativo e, dentro do quadro jurdico, entre advogados e estagirios. Horas pendentes: o volume de horas debitadas ainda no faturadas. Objetivo: serve para identificar o trabalho j executado e ainda no faturado. Utilizao: a relao entre as horas efetivamente faturadas e o total de horas possveis de faturamento. Objetivo: serve para medir a produtividade/ociosidade. Remunerao mdia por categoria: a relao entre a remunerao paga por categoria, dividida pelo nmero de profissionais classificados nessa categoria. Objetivo: serve para identificar a remunerao mdia por categoria. Turn Over: a relao entre os desligamentos e a quantidade de profissionais da sociedade. Objetivo: serve para identificar a rotatividade de

profissionais da sociedade.

5.9 Concluso Como pudemos observar, este captulo tenta trazer reflexo de todos o conceito de empresa para escritrios de advocacia, e consequentemente a de empresrio para seus scios. Buscamos com isto quebrar preconceitos e paradigmas obsoletos a este respeito. Esta reflexo nos leva ver a importncia de se gerir escritrios como qualquer outro negcio, contemplando, bem verdade, as particularidades inerentes a este ramo, porm a administrao financeira faz parte dos seus desafios. A cincia nos oferece ferramentas de gesto financeira que nos auxiliam na conduo deste negcio, as quais expusemos acima, desta maneira pretendemos mostrar formas e mecanismos de gesto para auxiliar estes empresrios a melhor gerir seu negcio e o seu capital investido.

REFERNCIAS ABREU FILHO, Jos Carlos Franco de et al. Finanas corporativas. 2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: FGV, 2003 (Gesto empresarial: FGV Management). LIMEIRA, Andr Lus Fernandes et al. Contabilidade para executivos. 2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: FGV, 2003 (Gesto empresarial: FGV Management). LOBATO, David Menezes et al. Estratgia de empresas. 2. ed. rev. Rio de Janeiro: FGV, 2003 (Gesto empresarial: FGV Management).

6 TECNOLOGIA DA INFORMAO Rubens de Souza Manino Junior

Professor do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; graduado em Engenharia pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo; ps-graduado em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas; MBA em Tecnologia da Informao pela Fipecafi; diretor do segmento jurdico da TOTVS S.A. e fundador da BCS Informtica.

6.1 Introduo No mais possvel imaginar a prestao de servios jurdicos sem o apoio de recursos tecnolgicos. E quanto maior a quantidade de recursos disponveis, maior nossa dependncia desses recursos e a complexidade da estrutura tecnolgica que se torna necessria para suport-los. Para se ter uma ideia da complexidade, vamos tomar o exemplo de uma ferramenta aparentemente simples, que todos utilizam diariamente: o e-mail. Na dcada de 80 e mesmo no incio da dcada de 90, era comum as empresas possurem um nico endereo de e-mail. As caixas postais costumavam ser externas e os e-mails eram consultados esporadicamente, por meio de uma conexo via modem com linha discada. Muitos acreditavam que a principal funo do e-mail seria substituir o fac-smile. Rapidamente essa crena mostrou-se totalmente equivocada. Cada um hoje possui seu prprio e-mail corporativo, e o uso deste foi evoluindo de tal forma que no se imagina mais um sistema de e-mail que no possa ser acessado 24 horas por dia e de qualquer lugar (do escritrio, de casa, do hotel, do carro etc.). Para que isso seja possvel, a quantidade de recursos tecnolgicos necessrios, sejam eles de infraestrutura, sistemas ou servios, imensa. Basta lembrar que, junto com os e-mails, vieram os spams (mensagens indesejadas), os vrus, os emails fraudulentos, a necessidade de armazenamento das mensagens enviadas e/ou recebidas, as invases e tantos outros problemas.

Obviamente no temos a pretenso de tornar o gestor jurdico, seja ele de um escritrio de advocacia ou de um departamento jurdico de empresa, um especialista em tecnologia. Sendo assim, a linguagem e o aprofundamento tcnico deste captulo sero apenas suficientes para que o mesmo possa avaliar as solicitaes provenientes de seu departamento de TI (Tecnologia da Informao), bem como entender a estrutura de tecnologia necessria ao bom desempenho das atividades tcnicoadministrativas de seu escritrio ou departamento jurdico.

6.2 Infraestrutura de rede e comunicao 6.2.1 Redes de comunicao O objetivo das redes de comunicao fornecer caminhos que possibilitem a comunicao entre dois ou mais dispositivos. Essa comunicao feita atravs dos chamados links de transmisso, que podem ser dos mais diversos tipos, dentre os quais: cabo coaxial, cabo UTP, fibra tica ou mesmo o espao no caso de transmisso por ondas eletromagnticas. So as redes de comunicao que permitem, desde uma simples conversa telefnica, at a utilizao de videoconferncia, o compartilhamento de impressoras, o acesso a sistemas e dados contidos nos servidores e tantas outras aplicaes. Se os dispositivos conectados a uma rede de comunicao forem computadores, chamamos a mesma de rede de computadores, as quais so classificadas em trs diferentes classes: Rede Local (LAN Local Area Network) utilizada para interconectar dispositivos localizados fisicamente prximos, geralmente numa mesma edificao. As principais tecnologias adotadas em redes locais so: Ethernet muito popular dada a sua simplicidade e baixo custo de instalao. A rede Ethernet original fornece uma banda de 10 Mbps, a Fast Ethernet de 100 Mbps e a Gigabit Ethernet de 1 Gbps. Os dados trafegam em cabos coaxiais, UTP ou fibra tica;

Figura 1. Exemplo de componentes de uma rede local Ethernet. Fonte: http://wilson-redes.sites.uol.com.br/redes3.html

Wireless LAN muito utilizada em casos onde h impossibilidade ou alto custo de se fazer um cabeamento convencional, necessidade de acesso mvel, ligao entre edifcios ou mesmo uso residencial. Os dados trafegam por ondas eletromagnticas.

Rede Metropolitana (MAN Metropolitan Area Network) Normalmente utilizada para interconectar dispositivos ou redes locais situadas numa mesma cidade.

Figura 3. Rede Metropolitana de Alta Velocidade da Cidade do Rio de Janeiro. Fonte: http://mesonpi.cat.cbpf.br/remav/

Figura 4. Mapa da Rede Metropolitana da Cidade do Rio de Janeiro. Fonte: http://mesonpi.cat.cbpf.br/remav/

Rede de Longa Distncia (WAN Wide Area Network) Utilizada para interconectar dispositivos, redes locais ou redes metropolitanas localizadas em reas distantes. Existem trs opes para interconectar redes geograficamente distantes: Comutao de Circuito atravs de linhas privativas (LPs). Normalmente so utilizadas quando h necessidade de conexo de apenas dois pontos distantes (por exemplo, uma matriz e uma filial). A principal caracterstica que a rede no compartilhada, mas sim de uso privativo;

Figura 5. Exemplo de Rede WAN com comutao de circuito. Fonte: http://www.unimedbrasilia.com.br/tcpip/index.php?p=4

Comutao de Pacotes por Datagrama A rede de comutao de pacotes de uso compartilhado. Por isso trabalha com filas, podendo haver ou no prioridades nessas filas. Sendo assim, estabelecido um tamanho mximo para cada pacote, ou seja, mensagens grandes devem ser fragmentadas em pacotes pelo remetente antes de serem enviadas pela rede. Isso feito para evitar congestionamentos. Cada pacote recebe um cabealho para que seja identificado seu destino em cada n da rede. A comutao de pacotes por datagrama funciona na verdade de maneira semelhante a servios de correio. Cada pacote equivale a uma carta, com o endereo completo do destino e so tratados isoladamente, isto , se forem enviadas vrios cartas (pacotes) para um mesmo destino, estas sero tratadas independentemente, podendo seguir rotas diferentes e ser entregues por carteiros diferentes e numa ordem qualquer. Um

bom exemplo de rede de comutao de pacotes por datagrama a Internet;

Figura 6. Exemplo de Rede WAN com comutao de pacotes por datagramas.

Comutao de Pacotes por Circuito Virtual tambm chamadas servios de nuvem do provedor. Geralmente utilizadas para interconectar vrias redes locais corporativas. As mais utilizadas so: X.25, Frame Relay, ATM e MPLS. O princpio bsico o mesmo da rede de comutao de pacotes por datagramas, com algumas diferenas: os pacotes no carregam o endereo completo do destinatrio, mas sim um identificador do circuito virtual estabelecido; a comutao mais rpida, pois o roteamento feito antes e possvel evitarem-se congestionamentos durante o estabelecimento do caminho.

Figura 7. Exemplo de Rede WAN com comutao de pacotes. 6.2.2 Internet A Internet uma evoluo da ARPANET, criada em 1969 pelo Departamento de Defesa Norte-Americano. A ARPANET comeou suas operaes com quatro servidores. Hoje a quantidade de servidores na Internet chega casa das centenas de milhes, tendo crescido exponencialmente nos ltimos anos (vide Figura 7). A quantidade de usurios, por sua vez, j ultrapassou a casa do bilho. Na verdade, a Internet nada mais que uma grande rede, formada por um enorme conjunto de redes locais interconectadas por roteadores. um grande exemplo de rede de comutao de pacotes por datagramas. O protocolo utilizado na Internet para encaminhamento dos datagramas desde sua origem at o destino final o IP (Internet Protocol).

Figura 8. Crescimento do nmero de servidores de Internet no mundo (Hosts). Fonte: Internet Software Consortium (www.isc.org).

fundamental hoje, para qualquer empresa, uma adequada e segura conexo Internet. As utilidades dessa conexo so inmeras, dentre as quais destacamos a navegao, envio e recebimento de e-mails e acesso remoto. As principais formas de estabelecer conexo com a Internet so: Linha discada opo cada vez menos utilizada, mesmo em uso residencial ou mvel. Tem como principal vantagem a facilidade de acesso a linhas telefnicas em residncias ou hotis. As principais desvantagens so a baixa velocidade e qualidade da comunicao. Banda larga opo bastante popular para a maioria dos usurios, tanto domsticos quanto profissionais. H vrios tipos de conexo, dentre eles ADSL (exs.: Speedy da Telefnica, Velox da Telemar e BrTurbo da Brasil Telecom), Cabo (exs.: Virtua da NET e aJato da TVA), rdio (exs.: Neovia da Neovia Directnet), satlite (exs.: Star One da Embratel) e celular (exs.: Giro da Vsper/Embratel). A principal vantagem desse tipo de conexo o custo. Para uso corporativo, a principal desvantagem a qualidade de servio oferecido. Link dedicado opo muito utilizada pelas mdias e grandes

empresas. Esse tipo de conexo oferecido pelas principais operadoras de telefonia (Telefnica, Telemar, Embratel, CTBC, Brasil Telecom, entre outras). A principal vantagem a qualidade de servio oferecido e a principal desvantagem o custo, mais elevado que o da conexo de banda larga. 6.2.3 Integrao dados/voz Os principais objetivos da integrao entre dados e voz a reduo de custos. A tendncia a transformao da voz em datagramas IP, de forma a poder utilizar redes de computadores (inclusive Internet) para sua transmisso. O conjunto de tecnologias necessrio para fazer essa integrao conhecido como VoIP (Voice over IP). Telefonia IP uma modalidade de VoIP onde a qualidade e funcionalidades so, no mnimo, equivalentes aos servios telefnicos convencionais. Telefonia IP parece ser o caminho natural de integrao entre dados e voz. Aplicaes atualmente disponveis de utilizao de tecnologia VoIP:

Tipo

Caractersticas utiliza servios gratuitos como Skype, MSN Messenger,

Computador a computador

Yahoo Messenger, entre outros; os prprios computadores so responsveis pela sinalizao e controle das chamadas; utiliza um gateway para se conectar rede de

Computador a Telefone Convencional

telefonia convencional; utiliza servios pagos como SkypeOut, Net2Phone, V59, Intertoll, entre outros; o gateway responsvel pela sinalizao e controle das chamadas;

servio pblico fornecido pelas operadoras com redes de Telefonia IP que se interconectam tambm ao servio de telefonia convencional (STFC ou celular); a operadora

Telefone IP a Telefone IP ou Telefone IP a telefone convencional (Telefonia IP)

a operadora fornece ao usurio um telefone IP ou adaptador IP e uma conexo de banda larga; o assinante possui um nmero do plano de numerao da operadora; realiza e recebe

IP)

chamadas tanto para outros telefones IP como para telefones das redes convencionais; o assinante pode se conectar rede da operadora atravs de qualquer conexo IP de

banda larga, em qualquer lugar, mantendo o mesmo nmero e a mesma tarifa contratada.
Fonte: http://www.planetfone.com.br/noticias1.php?idNoticia=1144

6.2.4 Videoconferncia A videoconferncia uma forma de comunicao interativa que permite, a duas ou mais pessoas que estejam em locais diferentes, comunicao com udio e vdeo em tempo real. Atividades como reunies, cursos, conferncias, debates e palestras so conduzidas como se todos os participantes estivessem juntos em um mesmo local. Desta forma, os usurios economizam tempo com deslocamentos e despesas de viagens. Para trfego de voz e imagens em tempo real, o ideal a utilizao de redes ISDN, ATM ou MPLS, devido necessidade de se garantir qualidade comunicao. No entanto, com o aumento das bandas disponveis, tem-se notado um crescente uso da Internet para esse tipo de aplicao.

6.3 Aplicativos e Sistemas Neste item vamos citar os principais aplicativos e sistemas necessrios para suportar, adequadamente e com eficincia, as necessidades tcnico-administrativas de um escritrio de advocacia ou departamento jurdico. 6.3.1 Sistemas Operacionais Sistemas Operacionais (SO) so, de forma simplista, os programas que controlam o computador, desde a interface com o usurio at o controle e gerenciamento das tarefas executadas pelo processador. Podem ser divididos em dois subgrupos: Sistemas Operacionais dos Servidores (Novell Netware, Microsoft Windows Server, Linux); Sistemas Operacionais das Estaes de Trabalho (Microsoft Windows, Mac OS, Linux). muito comum a utilizao de ambientes hbridos nas empresas, composto por servidores com diferentes sistemas operacionais, em uma mesma estrutura.

Figura 9. Sistemas Operacionais mais utilizados em escritrios de advocacia. Fonte: Law Office Technology 2002 ALA Annual Update.

6.3.2 Sistemas de proteo/segurana So sistemas cujo objetivo monitorar e proteger o ambiente de trabalho e os dados da empresa. Os mais importantes e imprescindveis so: Sistema de Backup responsvel por copiar os dados dos discos rgidos dos servidores em outros tipos de mdia, normalmente fitas magnticas; Fire-Wall tem por funo monitorar os acessos rede e evitar invases internas/externas; Vrus-Wall monitorar os e-mails que entram e saem do escritrio, evitando contedos imprprios e vrus; Antivrus seu objetivo localizar e eliminar vrus de arquivos e da memria dos computadores; Anti-Spam objetiva diminuir a quantidade de e-mails indesejados recebidos diariamente. 6.3.3 Sistemas de comunicao e acesso So sistemas criados para facilitar a comunicao com os clientes e a comunicao interna entre os profissionais do escritrio. Destacam-se os seguintes sistemas: Correio eletrnico enviar e receber e-mails internos ou externos; Fac-smile normalmente integrado com o sistema de e-mail; Acesso remoto sistema que possibilita a conexo na rede do escritrio a partir de computadores externos. 6.3.4 Sistemas para produo e compartilhamento de informao So os sistemas por meio dos quais os profissionais criam, armazenam de forma organizada e compartilham informaes e conhecimentos. Podemos citar neste grupo os seguintes tipos de aplicativos: Editores de texto, planilhas e apresentaes so sistemas desenvolvidos com o intuito de facilitar a criao de documentos, ajustes e formatao dos mesmos. O mercado atualmente quase que monopolizado pelo pacote Microsoft Office. Sistemas para Comparao de Documentos so sistemas que facilitam a comparao de documentos, de modo a detectar

alteraes efetuadas sem o devido controle de alteraes. muito til para profissionais que trabalham com contratos e documentos extensos. Sistemas de Gesto Eletrnica de Documentos so sistemas que controlam a produo e o acesso a documentos. Tais sistemas possibilitam classificar de forma adequada qualquer documento em meio eletrnico (textos, planilhas, e-mails, imagens, vdeos etc.). Um dos principais objetivos de tais sistemas facilitar a localizao de documentos, possibilitar a organizao de modelrios, aumentar a segurana e controle sobre as informaes dos clientes. Sistemas para Biblioteca os bons sistemas de biblioteca permitem o cadastramento e controle de acesso e emprstimo de livros, peridicos, legislao, jurisprudncia e artigos aos integrantes do escritrio. Alguns permitem tambm o controle de assinaturas de jornais e revistas, de forma a facilitar as renovaes. 6.3.5 Banco de Dados o sistema responsvel pelo controle e gerenciamento dos dados da empresa. Os Bancos de Dados mais utilizados so os relacionais, que apresentam custo bastante acessvel, o que possibilitou o desenvolvimento de ferramentas mais seguras e com melhor desempenho. Bancos de Dados bem projetados podem, por si ss, garantir a integridade dos dados de uma aplicao, bem como sua performance. Os mais conhecidos so o Oracle, Microsoft SQL Server, Sybase, DB2 e MySQL. 6.3.6 Sistemas de gesto administrativa e financeira A implementao de um sistema de gesto ajuda uma organizao a obter melhoria de desempenho contnua. A utilizao de um sistema de gesto provado, combinada com uma contnua validao externa, permite organizao renovar continuamente a sua misso, estratgias, operaes e nveis de servio. Sempre que possvel, deve-se procurar a implantao de sistemas que contemplem a maior parte das necessidades do escritrio (seno todas), evitando-se dessa forma o chamado retrabalho (digitao da mesma informao em mais de um sistema) e integraes entre sistemas, que sempre trazem dificuldades e custos adicionais. fundamental para os escritrios de advocacia possuir, no mnimo, sistemas para as seguintes funes: Controle de tempo tambm conhecidos como sistemas de

time-sheet. Necessrio para controlar as atividades executadas no dia a dia pelos advogados e estagirios. Tal controle importante para possibilitar, alm do faturamento de casos cobrados por hora, a apurao do custo dos casos e a produtividade dos advogados. Faturamento o faturamento de um escritrio de advocacia costuma ser bastante complexo. So praticadas diversas formas de cobrana de honorrios, tais como cobrana por hora, partido fixo, parcelamento predefinido, parcelamento por ocorrncia, cobrana de xito, sucumbncia, servios tabelados, valor mnimo, e assim por diante. Sendo assim, praticamente impossvel fazer o faturamento de um escritrio sem a utilizao de um sistema adequado. Isso sem falar no controle e cobrana de reembolso de despesas. Financeiro sistema para controle de despesas de clientes, contas a pagar, contas a receber, controle oramentrio, caixinha, controle de contas correntes de scios e associados, dentre outros. desejvel que o sistema de faturamento e o financeiro sejam integrados, pois a maior parte dos lanamentos financeiros efetuados nos escritrios refere-se a despesas de clientes. Tal volume chega, em alguns escritrios, a representar 80% dos lanamentos feitos. Controle do arquivo sistema importante para controlar o arquivo fsico de pastas. Os bons sistemas devem controlar o emprstimo das pastas, sua localizao fsica, localizao do arquivo e at o contedo delas. Remunerao dos advogados Os escritrios possuem diversas formas de remunerao de seus scios e associados. As formas mais utilizadas levam em conta a captao de clientes e casos e a produtividade individual e da equipe. Sendo assim, importante que o sistema de remunerao de profissionais esteja integrado com os sistemas de faturamento e financeiro (contas a receber), onde so dadas as baixas nas faturas recebidas. Alm dessas funes bsicas, h escritrios que necessitam de sistemas para contabilidade, folha de pagamentos, gesto de compras, controle de estoque e consumo de material de escritrio, anlises gerenciais de resultados, database, marketing, CRM, controle de contratos, controle de casos e outros. 6.3.7 Sistemas de gesto processual

Tais sistemas tm por objetivo controlar os processos judiciais e administrativos sob responsabilidade do escritrio ou do departamento jurdico. Os sistemas mais sofisticados, alm de controlar prazos, garantias, depsitos judiciais, agenda e andamentos, tambm emitem relatrios gerenciais de contingncia por empresa, por assunto, por regio, por escritrio, por advogado, alm de relatrios de resultados obtidos (proveito econmico) em processos encerrados por assunto, por regio, por escritrio, advogado e outros. Para atender diferentes reas do Direito (trabalhista, cvel, tributria) importante que o sistema possa ser configurvel, pois os processos de cada rea possuem caractersticas prprias. Tambm important e lembrar que, em caso de concentrao de grandes volumes de aes de um mesmo cliente, normalmente h um grande aumento na exigncia por mais riqueza de informaes especficas nos processos. Mais um motivo para escolher sistemas facilmente configurveis, sem necessidade de customizaes.

6.4 Equipe tcnica Uma das dificuldades do gestor jurdico est justamente na definio da equipe tcnica de suporte necessria sua organizao ou departamento, bem como das atividades que essa equipe deve realizar, quer seja ela prpria, mista ou terceirizada. 6.4.1 Dimensionamento Quanto maior a informatizao, maior ser a necessidade de servios de suporte, manuteno e gesto de TI, ou seja, quanto maior o grau de informatizao, maior ser a quantidade de profissionais de TI necessrios. Pesquisas mostram que, em mdia, cada profissional de TI atende de 30 a 50 usurios.

Figura 10. Pesquisa realizada pela Hildebrand nos Estados Unidos em 2002.

6.4.2 Funes executadas pela equipe de TI As funes desempenhadas pela equipe de TI so: Gesto da TI gesto da equipe, controle de inventrio de hardware, controle de licenas, pesquisa de novas tecnologias, planejamento e oramento de TI. Mais abaixo falaremos mais sobre gesto da TI. Suporte ao usurio/help-desk o principal trabalho da equipe de suporte e help-desk consiste em fazer a configurao e manuteno das estaes de trabalho e impressoras, alm de dar suporte geral ao usurio. Hoje h muitas ferramentas que propiciam suporte remoto aos usurios, mas o contato pessoal no deve desaparecer por completo. muito importante o controle estatstico dos chamados dos usurios, principalmente tendo em vista o planejamento de aes para diminuir os chamados e melhorar a sensao de qualidade de atendimento aos usurios. Manuteno dos servidores/check-lists a quantidade de sistemas e subsistemas que podem apresentar problemas em instalaes complexas, como a existente em uma rede de

computadores, muito grande. Sendo assim, importante estabelecer rotinas para verificao do bom funcionamento dos diversos sistemas. Controles simples, como verificao dos espaos em disco disponveis nos servidores, testes de envio e recebimento de e-mails, testes de navegao na Internet, testes de restaurao de arquivos do backup etc. so fundamentais para a deteco e correo de possveis problemas pelo pessoal de TI antes que os mesmos afetem os usurios. O preenchimento dirio de planilhas com essas informaes fundamental para garantir a qualidade do departamento de TI. Manuteno de sistemas e aplicativos todos os sistemas e aplicativos esto em constante e rpida evoluo. Diariamente so detectados bugs nos diversos sistemas e gerados packs de correes pelos fabricantes. Muitas vezes esses packs podem gerar outros problemas por especificidades das instalaes ou incompatibilidades com outros sistemas. Por isso importante, sempre que possvel, testar essas correes em ambiente segregado antes de coloc-las em produo. Enfim, a manuteno dos diversos sistemas que convivem em uma mesma rede e, muitas vezes, em um mesmo servidor no tarefa to simples quanto parece. Da a importncia da contratao de profissionais qualificados tecnicamente para a sua correta manuteno. 6.4.3 Gesto da TI Os custos de TI so bastante expressivos e crescentes com a quantidade de recursos tecnolgicos utilizados. Evidentemente que h uma grande quantidade de novas tecnologias que reduzem o custo de TI, mas, em termos gerais, o custo tem sido crescente nos ltimos anos. Escritrios de advocacia gastam em mdia de 5 a 10% de seu faturamento bruto com TI. Cada novo usurio em uma rede significa um investimento considervel em equipamentos e sistemas. Sendo assim, so fundamentais tanto um bom planejamento de investimentos quanto um realista e bem controlado oramento para a rea. 6.4.3.1 Planejamento No tarefa fcil a elaborao de um planejamento de investimentos de TI. As tecnologias mudam rapidamente e novos recursos e solues aparecem a cada dia. O planejamento de TI tem, ainda, que

estar alinhado com o planejamento estratgico da empresa, devendo ser revisto anualmente. Nele devem estar identificadas as oportunidades de uso estratgico da tecnologia e, alm disso, no se pode perder de vista a continuidade das solues utilizadas, bem como as tendncias tecnolgicas. Normalmente no faz parte do planejamento a especificao de que produtos sero utilizados ou oramentos. Por exemplo, pode fazer parte do planejamento o seguinte item: Tendo em vista eliminar os altos custos de manuteno e licenciamento, bem como as dificuldades que temos tido na manuteno e integridade de informaes, planejamos a implantao de um sistema ERP para todo o escritrio, substituindo os sistemas atualmente em uso de diferentes fabricantes. O planejamento normalmente para por a, no entrando em detalhes de qual o fabricante nem o custo dessa soluo. Considera-se adequado um perodo de trs anos para planejamentos de TI. O planejamento de TI deve contemplar projetos das seguintes naturezas: infraestrutura (rede, estaes de trabalho, servidores, impressoras); segurana (firewall, criptografia, gesto de identidade, backup, antivrus, poltica de segurana, assinatura digital); sistemas de gesto (time-sheet, faturamento, financeiro, biblioteca, gesto processual etc.); comunicao (fax, e-mail, acesso remoto etc.); produo/compartilhamento de informaes (GED, CRM etc.); equipe tcnica. Recomenda-se, para cada projeto, especificar: objetivo; pontos crticos de sucesso; consideraes sobre o que ocorre caso o projeto no seja implementado. 6.4.3.2 Oramento anual de TI H vrias formas de se apresentar o oramento anual de TI. Vamos mostrar aqui um exemplo simples, bastante utilizado em vrios escritrios. Esse modelo divide o oramento de TI em dois grupos, a saber: Manuteno/Suporte tambm chamado por alguns de gasto fixo da TI. Por sua vez, este item pode ser subdividido em: Servios de Gerenciamento, Manuteno e Suporte apresentamse aqui os custos com a equipe tcnica, com os profissionais da rea de TI envolvidos com as tarefas do dia a dia, quer

sejam prprios ou terceirizados. No devem entrar aqui os custos de mo de obra referentes implantao de novos projetos. Contratos de Atualizao de Licenas uma boa prtica adotada para conseguir, ao mesmo tempo, reduzir custos com TI e garantir continuidade de evoluo dos sistemas, so os contratos de atualizao de licenas (tambm chamados contratos de upgrade protection). Neste subitem devem ser apresentados os montantes referentes a tais contratos, assinados com fornecedores de software. Comunicao aqui devem ser lanados os valores gastos com contratao de servios de rede WAN, acesso Internet, servios de provedores e outros. Manuteno de Hardware despesas com contratos de manuteno dos equipamentos da rede, com peas de reposio e servios referentes manuteno de equipamentos, tais como servidores, no-breaks, notebooks, micros, monitores, projetores etc. Despesas Gerais despesas eventuais com viagens, transporte, refeies e outras da equipe de TI. Investimentos tambm chamada de gastos variveis da TI. Contemplam gastos com: Novos Projetos aqui so includos projetos selecionados do planejamento de TI. Apresentaremos mais frente as metodologias utilizadas para selecionar tais projetos. Solicitaes locais neste item devemos incluir solicitaes locais tais como um novo projetor, uma impressora colorida, notebooks, reformas de instalaes de TI etc. Recomenda-se que o gestor de TI verifique tais necessidades antes de fechar o oramento de TI, pois esse tipo de investimento que costuma ser esquecido nos oramentos. Adequao de Hardware os equipamentos de TI tm vida til limitada. Para garantir a qualidade da infraestrutura, importante manter um planejamento adequado de substituio combinado com rotao dos equipamentos. Os servidores, por exemplo, tm vida til relacionada s funes por eles exercidas. Sendo assim importante manter um controle efetivo e trocar os servidores antes que os mesmos ultrapassem sua vida til estabelecida. Por exemplo:

Vida til na Funo (An Funo Agressivo MC (Muito Crtica) C (Crtica) PC (Pouco Crtica) Moderado

3,5

A criticidade de um servidor avaliada pelo impacto causado pela sua eventual queda, tanto pela indisponibilidade dos servios instalados quanto pela quantidade de usurios que so afetados. Expanso aqui considerada a expanso do escritrio, com a entrada de novos usurios na rede. importante lembrar que cada novo usurio representa: novos investimentos em hardware/software/servios; acrscimo no custo anual de manuteno/suporte. Construindo o oramento dessa forma, deve-se chegar a um resumo mais ou menos parecido com o da tabela abaixo:

ORAMENTO DE TI 1 1.1 Manuteno/Suporte (Custo Fixo) Equipe tcnica Contratos de atualizao de licenas

100%

66%

36%

1.2

15%

1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3

Comunicao Manuteno de equipamentos Despesas gerais Investimentos (Custo Varivel) Novos projetos Solicitaes locais Adequao de equipamentos

7% 7% 1%

34%

18% 2% 6%

equipamentos 2.4 Expanso 8%

6.4.3.3 Como selecionar projetos de TI O processo de escolha e deciso por projetos de TI no se diferencia muito do processo de escolha de projetos de qualquer outra rea. Como j citado mais acima, o ideal para TI que se tenha um planejamento de mdio/longo prazo, fortemente relacionado ao planejamento estratgico da empresa, e que sejam escolhidos e executados, ano a ano, os projetos que fazem parte desse planejamento. Para escolher os projetos h tcnicas numricas e no numricas. Devemos, sempre que possvel, procurar usar as duas tcnicas, que se complementam. As abordagens numricas mais comuns so: Payback (Simples ou Ajustado); Taxa Mdia de Retorno; Fluxo de Caixa (valor presente lquido e taxa interna de retorno). Desses, o mais utilizado o Payback Simples. Apesar de no ser matematicamente o melhor mtodo, normalmente o mais utilizado devido sua grande simplicidade. O princpio do mtodo indicar em quanto tempo os gastos iniciais com o projeto sero cobertos pelo retorno conseguido com a sua implantao. calculado a partir do fluxo de caixa. O raciocnio bsico : quanto menor o perodo de payback, melhor o projeto. A grande dificuldade dos gestores de TI est em avaliar o retorno financeiro, ou seja, os benefcios de seus projetos. Na prtica utilizam-se trs mtodos para avaliar esses benefcios: reduo de custos pela economia de tempo do pessoal administrativo; aumento da receita pela reduo do tempo que o pessoal tcnico gasta em tarefas no cobrveis; custo adicional potencial da no implantao do projeto. Apresentamos a seguir um exemplo de clculo de payback simples para um projeto de implantao de um sistema de Gerenciamento Eletrnico de Documentos (GED):

Premissas Quantidade de advogados Taxa horria mdia Documentos criados dia/advogado Documentos pesquisados e abertos 10 R$ 200,00

10

abertos dia/advogado Tempo despendido por documento pesquisado e aberto dia/advogado Tempo despendido total (2 minutos X 10 documentos) pesquisado e aberto dia/advogado

2 minutos

20 minutos

dia/advogado Ganho de tempo com implementao da soluo GED por advogado/dia (60% de 20 minutos) Dias teis por ms

12 minutos

22 dias

Clculo do Benefcio

Horas economizadas com implementao da soluo GED por advogado/ms (22 dias X 12 minutos/60) Aumento potencial da receita com a implantao de sistema GED por

4,4 horas

R$ 880,00

advogado/ms (4,4 horas X R$ 200,00) Aumento potencial total da receita com a implantao de sistema GED por ms (10 advogados X R$ 880,00)

R$ 8.800,00

Clculo dos Custos

Custo Inicial de aquisio do software Custo Inicial de aquisio do hardware Custo Inicial de servios de implantao e treinamento Total de Custo Inicial

R$ 15.000,00

R$ 10.000,00

R$ 25.000,00

R$ 50.000,00

Custo mensal de upgrade protection Custo mensal de manuteno do hardware Custo mensal adicional com suporte e manuteno do software Total de Custo Mensal

R$ 400,00

R$ 150,00

R$ 500,00

R$ 1.050,00

Clculo do Payback Simples:

Meses

Gastos Previstos R$ (50.000,00) R$ (1.050,00) R$ (1.050,00) R$

Receitas Geradas

R$ 8.800,00 R$ 8.800,00 R$

(1.050,00) R$ (1.050,00) R$ (1.050,00) R$ (1.050,00) R$ (1.050,00)

8.800,00 R$ 8.800,00 R$ 8.800,00 R$ 8.800,00 R$ 8.800,00

Ou seja, conclumos por esse exemplo que esse projeto se paga em pouco mais de sete meses. Com relao s abordagens no numricas, podemos citar as clssicas: Vaca Sagrada decidida pela vontade dos scios;

Necessidade Operacional por exemplo, para adequao a uma nova legislao; Diferencial Competitivo por exemplo, o escritrio deseja estabelecer um portal para relacionamentos com clientes; Ampliao da Linha de Produtos projeto necessrio para que o escritrio possa oferecer novos servios aos clientes; Modelo de Benefcio Comparativo essa abordagem muito utilizada na escolha entre produtos de diferentes fabricantes, principalmente softwares. Trata-se de questionrios a serem respondidos pelas empresas concorrentes, construdos com base nas necessidades dos usurios (requisitos funcionais) e do departamento de TI (requisitos tcnicos/mercadolgicos). O produto que alcanar o maior nmero de pontos e atender a todos os quesitos obrigatrios deve ser o escolhido.

6.5 Segurana Segurana um assunto muito vasto. Vamos introduzir este item com a seguinte sentena: Funcionrios com acesso Internet gastam mais de 10 horas por semana enviando e-mails pessoais ou procurando informaes no relacionadas com seu trabalho (Harmon, 1997). Isso representa cerca de 25% do tempo que pessoas esto disposio da empresa. Podemos nos arriscar a supor que o mesmo fenmeno se repete em nossos escritrios de advocacia. A Internet uma ferramenta poderosa e no podemos mais abrir mo das facilidades que ela traz. No entanto, junto com as facilidades, vem um sem-nmero de atividades prejudiciais ao trabalho que podem ser feitas durante o horrio em que as pessoas deveriam estar trabalhando, como, por exemplo: baixar imagens, documentos, msicas com direito autoral reservado; baixar pornografia; participar de pirmides, correntes ou outros esquemas de fazer dinheiro fcil; jogar interativamente; usar webcams; fazer outros servios por conta prpria (bicos); criar e manter websites pessoais;

participar de newsgroups (racistas, polticos etc.); fazer apostas; pesquisar pginas de interesses pessoais; fazer compras online; ouvir msica pela Internet; baixar msicas; usar sistemas de mensagem instantnea (MSN); enviar e receber e-mails pessoais; ler e repassar piadas, vdeos etc.; acessar sites de relacionamento, namoro, encontros; baixar softwares piratas, protees de tela, softwares free; enviar/gerar spams; raquear IPs externos; craquear senhas. Esses so apenas alguns exemplos negativos do que pode ser feito pela Internet. A lista no tem fim. Sem falar na evidente queda de produtividade, muitas dessas atividades trazem riscos srios para a empresa. No que se refere a e-mails, por exemplo, bom lembrar que eles podem ser encaminhados para outras pessoas, propositalmente ou no, e quando enviados para fora da empresa, no podem mais ser deletados, ou seja, no h mais tempo para arrependimentos e que e-mails com contedos imprprios, enviados com o domnio da empresa, podem trazer danos sua reputao. H tambm a corresponsabilidade da empresa em casos de fraudes pela Internet ou acesso e contribuio com sites de contedo proibido, tais como pedofilia, racismo e outros. O IP (endereo) de origem quase sempre pode ser identificado. A empresa tambm pode ser responsabilizada caso sejam baixados e instalados nos computadores do escritrio programas, msicas ou documentos com direito autoral protegido. H ainda a questo dos vrus, spywares, worms e tantos outros riscos, alm da consequente queda de performance da rede, pois toda essa atividade consome grande parte de recursos de TI, tais como link de Internet, link de rede, espao em disco, espao em backup e outros. Alm dos riscos advindos do mau uso da Internet, h diversos outros com os quais as empresas convivem diariamente, quer estejam cientes deles ou no, tais como: falha de software/hardware; ataques de vrus; problemas de energia (sobrecarga ou falta);

incndio; enchente; bomba; tempestade de vento/gelo; crash da rede; contaminao por fogo; outros.

6.5.1 Impacto nos negcios Estatisticamente, podemos dizer que todo negcio vai sofrer uma grande interrupo a cada 50 anos. Quando ser nossa vez? Falando em estatsticas, podemos citar mais alguns dados: 85 a 90% de todos os negcios so dependentes de sistemas computacionais; 1.000% de crescimento de incidentes com vrus desde 1995; das empresas que sofrem perda catastrfica de dados: 43% nunca reabrem; 51% fecham em at 2 anos; apenas 6% sobrevivem. uma semana fora do ar, reduz, em mdia, 25% do faturamento das empresas. Com um ms fora do ar, esse nmero chega a 40%. Recompor isso leva anos e nem sempre a empresa sobrevive. Com tudo isso, por onde devemos comear? O ideal que se comece criando um comit de segurana no escritrio. As principais funes do comit seriam: desenvolver um Plano de Continuidade; desenvolver uma Poltica de Segurana. 6.5.2 Plano de continuidade Chamamos de Plano de Continuidade um conjunto de tarefas planejadas para as diversas situaes de risco possveis para o negcio. As vantagens de se construir um plano desses so muitas: pode salvar vidas; reduz drasticamente as perdas financeiras; protege os ativos; facilita a retomada do negcio; aumenta a segurana e o controle da TI.

Normalmente o Plano de Continuidade desenvolvido a partir da formao de um Comit de Segurana. Tal comit deve ser formado por scios do escritrio, pelo gestor de TI, gestor de RH e Administrador do escritrio, bem como de uma empresa de consultoria especializada em TI. Deixe clara a autoridade do comit, defina recursos humanos e financeiros e defina cronograma e oramento adequados. Identifique os principais riscos que podem provocar interrupo nos negcios e os diferentes nveis de abrangncia: problema que atinge parcialmente um escritrio; problema que atinge todo um escritrio; problema que atinge o edifcio inteiro onde est localizado o escritrio; desastre regional, que atinge todo um bairro ou mesmo uma cidade. Desenvolva o plano para cada tipo de desastre. O plano deve envolver: segurana das pessoas; comunicao; segurana dos dados; local de operao provisria; local para se recuperar os dados (servidores); tempos para cada atividade. Desenvolva o Plano particionando as atividades em fraes de tempo: o que deve ser feito imediatamente, o que deve acontecer em at 4 horas, 24 horas, 36 horas, 48 horas, e assim por diante. Implemente e teste o plano. As pessoas devem ser adequadamente treinadas, tendo cada uma cincia do que deve fazer em cada tipo de situao. Tenha sempre pessoas d e backup, adequadamente preparadas, para execuo de cada tarefa contida no plano e para cada funo-chave da empresa. Mantenha cursos permanentes de atualizao das pessoas com relao ao plano. A descrio detalhada da funo de cada um na hora da emergncia fundamental. Mantenha todos os seguros em dia e revise-os frequentemente. importante definir ainda: quais as funes-chave da empresa e quem as executar; quem fornecer local fsico de trabalho e equipamentos para as pessoas-chave e como as mesmas sero transportadas para l; qual a infraestrutura oferecida por essas empresas, com relao

a links para acesso remoto, ramais telefnicos e equipamentos; quem fornecer os servidores necessrios restaurao dos dados. 6.5.2.1 Atividades no tempo Conforme citado acima, o plano de continuidade deve prever as atividades a serem realizadas a cada momento. Sendo assim, apresentamos aqui um exemplo de atividades a constarem em um plano desse tipo: Atividades imediatas: Seguir o plano de evacuao e comunicao (segurana das pessoas em primeiro lugar!), o qual deve incluir: lista completa e atualizada das pessoas do local do acidente, com respectivos telefones fixos e mveis; lista de deficientes fsicos e detalhamento de assistncia aos mesmos; relao dos sistemas de segurana do edifcio; treinamento e documentao para todos; suprimentos de emergncia (kit de primeiros socorros, luzes sinalizadoras, ps de cabra, telefones, rdios, chaves-mestras etc.). Em at 4 horas: o front de emergncia deve estar funcionando. Se no houver locais da prpria empresa adequados para isso, mantenha contratos com empresas que disponibilizam espaos de escritrio j com estrutura pronta (HQ Business Center, Regus, Infinity etc.); telefones devem ter sido redirecionados (companhia telefnica); voice mail deve ter sido restaurado e as mensagens atualizadas; home page deve ser atualizada (mensagem elucidativa); e-mails devem ter sido redirecionados e j deve ser possvel enviar e receber e-mails. Em at 24 horas: servidores de dados j devem ter sido restaurados (e-mails, arquivos, bancos de dados, aplicaes etc.) e estar acessveis. Preferencialmente em um data center, para possibilitar fcil acesso remoto; funes bsicas financeiras devem estar funcionando (faturamento, contas a pagar, contas a receber etc.);

comunicaes-chave estabelecidas (telefone, fax, e-mail); servio de acesso remoto implementado; Em at 36 horas: instalaes temporrias devem estar funcionando 100%, com rede de computadores, telefone, fax e pessoas--chave todas acomodadas; advogados e scios devem poder acessar a rede de casa ou outra posio remota; seguro deve ter sido acionado. Em at 48 horas: todas as operaes essenciais da empresa devem ter sido restauradas; plano para mudana para novo escritrio temporrio (se for o caso), em outro endereo, j deve estar em andamento.

6.5.2.2 Backup Backup o processo atravs do qual as informaes contidas nos discos rgidos dos servidores (ou sistemas de storage) so protegidas, sendo copiadas para outros tipos de mdia, normalmente fita magntica. H vrias formas de se fazer backup, mas a nica na qual voc deve confiar backup full dirio de todo o seu sistema. a nica forma segura de proteger seu patrimnio, no importa o que digam a voc. H tcnicas como backup incremental, por exemplo, que esto baseadas em copiar apenas o que for alterado desde o ltimo backup, com a promessa ilusria de poupar tempo e mdia. A realidade que voc est perdido se precisar restaurar o backup. Lembre--se de que o nico motivo para se fazer um backup poder restaur-lo rapidamente quando for necessrio. Sendo assim, qualquer coisa que possa atrapalhar a restaurao, quando necessrio, deve ser evitada. Mantenha backups dirios, mensais e anuais. Para isso voc precisar de 30 fitas para backup dirio (numeradas de Dia 1 at Dia 30), 11 fitas para backup mensal (numeradas de janeiro a novembro) e uma fita por ano para backup anual, numeradas de 2000, 2001, 2002, e assim por diante. A fita de backup anual deve conter o ltimo backup realizado no ltimo dia do ano. Se, por motivos operacionais, no for possvel realizar backups nos finais de semana e feriados, basta pular esses dias.

1 Dia 1 8 Dia 8 15 Dia 15 22 Dia 22

2 Dia 2 9 Dia 9 16 Dia 16 23 Dia 23

3 Dia 3

4 Dia 4 11 Dia 11 18 Dia 18 25 Dia 25

5 Dia 5 12 Dia 12 19 Dia 19 26 Dia 26

10 Dia 10

17 Dia 17

24 Dia 24

29 Dia 29

30 Dia 30

31 janeiro

1 Dia 1 5 Dia 5 12 Dia 6 Dia 6 13 Dia 7 Dia 7 14 Dia 8 Dia 8 15 Dia

2 Dia 2 9 Dia 9 16 Dia

3 Dia 3 10 Dia 10 17 Dia

12 19 Dia 19 26 Dia 26

13 20 Dia 20 27 Dia 27

14 21 Dia 21 28 Dia 28

15 22 Dia 22

16 23 Dia 23

17 24 Dia 24

Lembre-se tambm de que as fitas tm um tempo de vida til. Troque-as regularmente, verificando junto a cada fabricante qual o tempo de vida til das mesmas. Outro item importante manter as fitas fora do escritrio. Caso contrrio, se houver algum acidente que afete todo o edifcio, as fitas sero perdidas juntamente com os servidores. Teste os backups regularmente. So comuns situaes em que a rotina de backup realizada diariamente, mas os dados no esto sendo gravados corretamente, por problemas fsicos ou de configurao. Simples tentativas de restaurao podem detectar isso facilmente. Para a restaurao do backup importante que seja mantida documentao completa e atualizada de toda a estrutura de servidores, alm de adequada relao das pessoas de contato e telefones. 6.5.3 Poltica de segurana em TI

Trata-se do conjunto de normas de conduta da empresa para o uso dos recursos de TI disponibilizados para os usurios. Para definio do plano devem ser tomadas algumas decises, tais como: Ser permitido o uso dos recursos da empresa para assuntos pessoais? Caso seja, em que momentos? durante o dia, desde que no haja abuso; antes e depois do horrio de trabalho apenas; no horrio de almoo; fins de semana. Ser feito monitoramento do uso da Internet, incluindo pginas visitadas e tempo gasto em cada uma por cada usurio? Sero criados filtros para acesso Internet? Sero bloqueadas portas dos equipamentos conectados rede? Na definio da Poltica de Segurana importante ter sempre em vista os aspectos culturais da empresa e as questes morais. Lembre-se de que nenhuma poltica perfeita nem agrada a todos. fundamental que todos assinem termo de cincia e concordncia com a poltica estabelecida, onde so citados claramente todos os procedimentos e consequncias do descumprimento dos mesmos. Deixe claro a todos que a empresa tem o direito (mas no a obrigao) de monitorar sites, downloads e e-mails, que no se pode ter expectativa de privacidade quando se est utilizando recursos da empresa. Lembre que a eventual liberdade de uso dos recursos da empresa em assuntos pessoais um privilgio, no um direito. Outras dicas importantes de itens que no devem ser esquecidos na definio da poltica e sistemas de segurana: instale e mantenha atualizados sistemas contra Spywares; instale software anti-spam; certifique-se de que a Internet s seja acessada via firewall e nunca por conexo direta via modem; atualize seus sistemas antivrus; certifique-se de que todos arquivos baixados e anexos de e-mails sejam checados contra vrus; limite as caixas postais dos usurios. Elimine mensagens com mais de seis meses ou armazene-as em local adequado; proba o uso dos sistemas da empresa em atividades difamatrias, ofensivas, preconceituosas; bloqueie o sistema de tal forma que seja necessria senha para baixar ou instalar programas;

cuide bem das senhas: troque-as regularmente; no escreva senhas em post-its, papis etc.; escolha senhas com mais cuidado, com letras, nmeros e caracteres, mas que sejam fceis de se lembrar, como, por exemplo: 0t1m1$m0! (otimismo trocando vogais por nmeros, alm da incluso de outros caracteres); verifique seu seguro de responsabilidade; bloqueie o acesso a webmails pessoais; comece pelos scios. Eles tm que dar o exemplo. No permita excees; implemente sistemas de monitoramento e filtro: monitoramento permite acesso, mas registra tudo o que feito; filtro bloqueia o acesso; bloqueie acesso a chats, sistemas de mensagem instantnea, sites imprprios etc.; procure remover drives de disquete, drives de CD e DVD, bloqueie portas paralelas, seriais, USB.

6.6 Concluso Este captulo teve por finalidade abordar os principais temas de Tecnologia da Informao, inseridos no dia a dia de um departamento jurdico ou de um escritrio de advocacia, sobre os quais os administradores tm que ter algum conhecimento para que possam comunicar-se de maneira adequada com o departamento de TI de suas empresas, de forma a poder tomar as decises mais apropriadas a cada situao.

REFERNCIAS COMER, Douglas E. Computer Networks and Internets. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall Upper Saddle River, 2004.

HARMON, Amy. On the Office PC, bosses opt for all work and no play. Disponvel em http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html? res=9B00E5D7143BF931A1575AC0A961958260&partner=rssnyt&emc=rss. Acesso em 22 out. 2006. . On the Office PC, bosses opt for all work, and no play. New York Times, 22-7-1997. KOVACH, Stephan. Redes LAN e WAN. Apostila Fipecafi, So Paulo, 2005. . Internet e Extranet. Apostila Fipecafi, So Paulo, 2005. Meredith, Jack R.; Mantel, Samuel J. Project Management. 6. ed. New Jersey: John Wiley & Sons Inc. Hoboken, 2006. STALLINGS, William. Business Data Communications. 5. ed. New Jersey: Prentice Hall/Upper Saddle River, 2005. TOIGO, Jon William. Disaster Recovery Planning. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall/Upper Saddle River, 2003.

7 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA Simone Viana Salomo

Coordenadora e professora do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; formada em Administrao de Empresas pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP; MBA emControladoria e Finanas pela Universidade de So Paulo/Fundace; especialista em Gesto Estratgica de Custos e Comunicao para Gestores pelo Programa de Educao Continuada da Fundao Getulio Vargas GVPEC; coordenadora do Comit de Finanas do Centro de Estudos de Administrao de Escritrios de Advocacia CEAE.

7.1 Introduo Quando nos lembramos de um grande show, nos vem mente a estrela no palco mostrando todo o seu talento e, na maioria das vezes, no nos atentamos para toda a preparao e suporte tcnico que est por trs do espetculo. O mesmo acontece no ramo jurdico, o famoso back-office, o suporte administrativo muitas vezes no considerado, ou dado a devida importncia para o sucesso e adequado funcionamento das atividades jurdicas. Um bom gerenciamento das rotinas de trabalho nos leva agilidade dos servios burocrticos que envolvem a atividade profissional do advogado, tais como: excesso de papis, protocolos, guias, relatrios, entre outros. Neste captulo iremos abordar como organizar os fluxos de trabalhos administrativos. Vamos imaginar a seguinte situao: sua equipe jurdica elaborou um recurso belssimo, colocando todos os argumentos e jurisprudncias, know-how adquirido. Protocolam o recurso, porm o mesmo no pode ser conhecido pelo preparo no ter sido recolhido. Outros exemplos, o mesmo recurso sai sem ser assinado; uma defesa administrativa de outro Estado, completa, riqussima em contedos, com preparo, assinada, e a expedio, ou boy responsvel, no coloca no correio ou no malote. Simples procedimentos e to bvios que muitas vezes no nos

atentamos em criar rotinas para assegurarmos que sero respeitados e verificados. Ferramentas administrativas nos permitem rastrear, levantar, desenhar e ajustar tais distores. A organizao das tarefas foi estudada e implantada por Frederick Winslow Taylor, no perodo de 1903, denominada Administrao Cientfica. Taylor props aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento da eficincia no nvel operacional (CHIAVENATO, 1987, p. 60). Compostas por engenheiros esta escola analisou as tarefas e a diviso do trabalho, criando procedimentos para cada atividade observada. Alguns engenheiros que seguiram o estudo de Taylor foram Henry Lawrence Gannt, Henry Ford e outros. Na dcada de 80 essa atividade dentro das organizaes era conhecida por O&M Organizaes e Mtodos. As empresas possuam departamentos especficos para a anlise, correo e descrio das atividades. Hoje denominamos de Qualidade Total, Reengenharia dos Processos, Seis Sigma, porm so estudos que tiveram sua origem na Administrao Cientfica (ver Fayol, 1976) e aperfeioadas de acordo com as necessidades momentneas. Os fluxos de trabalho bem descritos facilitam a integrao da equipe jurdica e administrativa, pois definem quais as sequncias de atividades a serem desenvolvidas para o bom andamento do servio jurdico ali realizado, bem como as responsabilidades dos profissionais envolvidos naquele procedimento. Imaginemos um simples telefonema: como orientar a telefonista? Atender em quantos toques? Se o advogado no est, para quem passar? Anotar o recado, onde? Como repassar o recado? Quais informaes so necessrias? O ideal seria desenharmos todos os fluxos de trabalho, para entendermos os caminhos necessrios para a reduo das tarefas desnecessrias, habilidades do profissional envolvido na atividade, etapas fundamentais, entre outras. Veja abaixo o fluxograma de atendimento telefnico:

Nesse exemplo, mostramos os profissionais envolvidos, ordem das etapas e arquivamento das informaes. Ao analisarmos as atividades, podemos detectar necessidades de treinamento e mudana de rotinas existentes. Para uma boa anlise das rotinas devemos questionar: 1. Para que serve esta fase, qual a sua utilidade? 2. Esta fase necessria? Agrega valor? a melhor opo? 3. Onde esta fase deve ser feita? 4. Em que momento da tarefa esta fase deve ser executada? 5. Quem deve executar a fase? 6. Como a fase est sendo executada? 7. Esta fase est gerando re-trabalho? Falha? 8. Como controlar? Parece um exagero, excesso de cuidado, mas imagine no seu dia a dia parar a fim de explicar telefonista o que fazer; ou pior, perder um recado importante de seu cliente? A ideia da descrio das atividades e tarefas , exatamente, conhecer as rotinas administrativas, criando um manual de funcionamento do escritrio. O manual visa facilitar a adequada preparao do profissional na atividade que ir exercer, evitando que a cada troca ou promoo profissional gaste-se tempo descrevendo e repassando todos os detalhes. Muitas vezes tem-se a ideia de que o manual engessa o negcio jurdico. Afirmamos que, pelo contrrio, se algum procedimento est impedindo ou dificultando alguma das atividades porque no foi desenhado, ou planejado,

adequadamente. Neste captulo analisaremos algumas atividades fundamentais para a organizao do suporte de trabalho do advogado: rotinas administrativas, documentao, layout e cargos e funes.

7.2 Rotinas administrativas As rotinas administrativas envolvem tarefas nas reas da gerncia, financeiro, arquivo, expedio, reprografia, informtica, limpeza, recursos humanos, departamento de pessoal, gesto do espao fsico. Alguns setores so fundamentais para o bom andamento das atividades inerentes ao negcio jurdico: Setor Financeiro: contratao de honorrios, formas ou opes para contratos de honorrios, cobrana de honorrios e de despesas, contabilidade fiscal e gerencial, tesouraria. Setor de Documentao: arquivo, copiadora e digitalizao, circulao interna, protocolo, biblioteca. Servios Administrativos: compras e recepo de material, manuteno, copa e limpeza, recepo e telefonia, expedio.

7.3 Documentao impressionante o apego dos advogados aos registros fsicos existentes em processos e outras rotinas. Muitos arquivados por ordem judicial, mas outros por pura cultura de guardar o mximo de informao impressa. O arquivo do escritrio ou departamento jurdico deve ser organizado de maneira a agilizar a localizao e circulao da documentao ali existente. Esse conceito serve tanto para a documentao impressa como para a documentao digital. Ter muita informao e no saber como acess-la, ou no localiz-la, a mesma coisa que no ter. Ou seja, precisamos dispor estas informaes de modo a ter fcil e rpido acesso. 7.3.1 Arquivo o local onde encontraremos as pastas ativas e inativas (morto). Estas pastas devem permanecer num ambiente prprio, evitando que

fiquem espalhadas em diversos locais dos escritrios, ou seja, sugerimos a centralizao da documentao, em ambiente prprio para tal, com acesso restrito a funcionrios que sero responsveis pela circulao, reprografia, digitalizao e guarda das pastas e documentos. O arquivo do escritrio tem como principais objetivos: guarda de documentos de clientes; manuteno dos documentos referentes a um determinado assunto, organizados por critrios estabelecidos pela equipe jurdica, de forma a facilitar a consulta; manuteno de um registro atualizado ao qual todos podero ter acesso quando necessrio; quando encerrado um caso, a manuteno permanente de seus registros. O primeiro passo a ser dado definir qual critrio aplicar para a guarda das pastas e documentos: 1. Nome do Cliente 2. Nmero Sequencial 3. Ano + Nmero Sequencial 4. Nmero do Cliente + Nmero do Processo So diversas as formas que encontramos de organizao de arquivo1, porm o mais simples e de fcil organizao o nmero sequencial. Podemos achar outros componentes de diferenciao, como utilizao de cores para clientes, reas de atuao, unidades do escritrio entre outras. Para os escritrios e jurdicos que contam com sistemas de gerenciamento de processos o ideal valer-se da prpria numerao gerada pelo software. Os softwares jurdicos so fundamentais para organizao da informao, pois determinam padres mnimos para gerar uma base de dados slida. Neste momento, da insero de informaes no sistema, j se faz necessrio ter claro, definido e comunicado o padro que ir prevalecer para alimentao do sistema. Ou seja, para escrever o nome da cidade no valem abreviaes, ser o nome todo por extenso: So Paulo, evitando poluio da base com abreviaes diversas como SPaulo, SP, e no momento da busca e filtragem de informaes com certeza ir gerar distores. Outro critrio que pode ser utilizado seguir o padro do CEP, observando que neste momento estamos definindo o padro para preenchimento da cidade; os outros itens como nome do cliente, nome do ex-adverso, e dos demais campos devem seguir a mesma linha, facilitando

a lgica de sistematizao da informao. A prxima etapa definir qual ser a composio de cada pasta. Orientamos que no mnimo a pasta contenha as seguintes ordenaes: Pasta de documentos: substabelecimento, procurao, cpia de RG e outros documentos do cliente. Pasta de honorrios: para contratos de honorrios, cartas de cobrana e recibos de despesas. Pasta por processo: para ficha de andamento processual, guias, documentos registrados em cartrio, publicaes, cpia geral do processo (uma pasta para cada processo ou caso), fac-smiles, correspondncias etc. Neste momento ser de grande valia definir quais documentos devero ser digitalizados e arquivados eletronicamente e fisicamente tambm. Os critrios devem abranger as duas formas de arquivamento. Em escritrios de mdio e grande porte e jurdicos conseguimos delimitar as responsabilidades inerentes guarda e circulao das pastas e documentos a profissionais contratados unicamente para tal funo, bem como da alimentao do sistema jurdico no que tange a assuntos de localizao e manuteno das partes e documentos. Nos pequenos escritrios isso normalmente fica a encargo dos estagirios ou at mesmo em uma secretria faz-tudo. Neste caso, ter claramente determinado qual a sistemtica de guarda, circulao e manuteno, fundamental para a ordem necessria ao bom funcionamento do negcio jurdico. Nas duas situaes recomendamos constantes revises, para checagem das rotinas, critrios estabelecidos e at mesmo envio de pastas ao arquivo morto. Sabemos que existe uma resistncia tremenda nesta atividade, mas vital para a reduo de custos com arquivos, conferncia e existncia de honorrios pendentes de recebimento, bem como despesas a recuperar, atualizao do sistema jurdico. Abaixo um modelo de Ficha de envio de pastas ao arquivo morto visando todas as etapas que ela deve obedecer antes de ser transferida ao arquivo morto:

Quando pensamos no controle de retirada de pastas devemos nos lembrar das bibliotecas, ou seja, o controle deve conter informaes como nome do consulente e a data da solicitao, nome do cliente, nmero da pasta/caso, data de devoluo e visto do solicitante. Veja abaixo um modelo simples para o controle manual de retirada de pastas do arquivo:

Nome da organizao Emprstimos de Pastas Proc

Cliente: Data de retirada Nome do advogado

Pasta: Visto do solicitante

Muitas organizaes jurdicas adotam o controle de devoluo e localizao de pastas por leitura tica. Essa ferramenta contribui muito para a agilidade da informao e facilita a localizao por pasta muitas vezes retirada por um advogado e enviada para outro colega, sem informar ao arquivo para quem foi repassada. Essas situaes so comuns no dia a dia, pois vrios profissionais

atuam num mesmo processo, que est armazenado na mesma pasta e com isso a circulao interna se faz necessria para o andamento jurdico do caso. A leitura tica permite a localizao diria das pastas e documentos com uma simples varredura ao final, ou incio, do expediente. Caso no seja possvel adquirir este instrumento, sugerimos sempre que pessoas responsveis pelo arquivo tenham horrio diferenciado para atender as demandas de retirada de pastas aps horrio de trabalho padro (8:00 s 18:00horas) e localizao de pastas sumidas na pesada rotina de trabalho do advogado. 7.3.2 Reprografia De extrema importncia nas organizaes jurdicas, o setor de reprografia (cpias e digitalizao de documentos) deve ficar prximo ao setor de arquivo, pois este j cuida da documentao existente e saber organizar ou comandar a atividade de reprografia. O responsvel pelo setor deve anotar na ficha, ou sistema jurdico quando possuir, a quem corresponde as despesas, para controle de ressarcimento delas. Hoje existem modernos controles de cpia e telefonia integrados a softwares jurdicos, o que agiliza muito o servio de recuperao de despesas. 7.3.3 Circulao interna A circulao interna no escritrio traz vrios benefcios em termos de produtividade ao escritrio, agiliza o fluxo de informaes, evita o levanta-e-senta da equipe jurdica, pois haver um responsvel em trazer a informao impressa solicitada, demanda de trabalhos a realizar, livros, boletins e demais documentaes. O ideal que a coleta comece com a retirada dos documentos na caixa de sada de todos os colaboradores, redistribuindo imediatamente na caixa de entrada deles. Para iniciar este procedimento sugerimos que o faam de hora em hora, e depois vo ajustando de acordo com a necessidade do negcio. 7.3.4 Expedio Este setor em sua maioria incorporado ao arquivo, onde se centraliza todo o controle de informaes, porm em alguns escritrios, onde o volume de correspondncia emitida muito grande, surge a necessidade de criao de um setor para o controle das informaes.

Lembramos que no negcio jurdico toda e qualquer documentao recebida ou emitida deve ser controlada, sempre que possvel com um protocolo de recebimento ou de entrega da documentao. uma burocracia necessria e inerente atividade. O caderno de protocolo, carimbo e ficha de protocolo ainda funcionam muito bem no dia a dia dos escritrios e jurdicos. Mesmo os arquivos enviados via e-mail devem ser arquivados eletronicamente, onde podero ser utilizados como comprovantes de recebimento. Pode-se gerar um protocolo de recebimento disponvel nos softwares de gerenciamento de mensagens. J existem softwares que funcionam como AR de e-mails, garantem a integridade do documento enviado, bem como a certificao do recebimento do documento.

7.4 Distribuio do espao fsico (layout) No momento em que falamos em mudar o layout do escritrio ou jurdico, muitos entendem que estamos analisando a aparncia do mobilirio, do prdio em si. Certamente devemos prestar ateno a isso tambm, porm o ambiente de trabalho exige uma ateno redobrada a partir da constatao de que seus reflexos, positivos ou negativos, podem gerar consequncias equipe de profissionais que atuam em determinado segmento. No setor de servios, e na advocacia especialmente, os benefcios de um ambiente de trabalho planejado e organizado visam um bom fluxo de trabalho, a diminuio de distncias que possam gerar perda de tempo e desvio de documentao, alm da melhoria de comunicao interna entre os integrantes de uma equipe. Como vimos no item anterior, estudar a localizao do arquivo, bem como das outras atividades que alimentam o setor jurdico de informaes, uma ferramenta da qual devemos nos valer. Se imaginarmos que o profissional responsvel pela distribuio de documentao interna fica totalmente distante do arquivo ou da rea de produo jurdica inviabiliza toda a logstica de circulao. Pensando no setor jurdico, o quo complicado quando um setor, ou rea, tem diversos profissionais espalhados pelo escritrio ou jurdico, em vez de facilitar a comunicao, cria-se um empecilho de fluxo de trabalho e de comunicao interna. Grandes corporaes adotam polticas de mudana de disposio do

mobilirio peridicas, de forma a dinamizar a equipe e o aprendizado a adaptaes. O ser humano tem muita dificuldade em se comunicar, em levar adiante a informao recebida. Existe at brincadeira infantil que demonstra isso: vocs se lembram do jogo do telefone sem fio? Fazamos uma roda e dizamos uma palavra ou frase no ouvido da criana ao lado, e a mesma deveria ser passada adiante; o ltimo da roda deveria dizer em voz alta o que ele entendeu e quantos rudos entravam nesta interlocuo. Hoje assistimos a treinamentos com esta mesma brincadeira realizada com executivos para demonstrar que a dificuldade de comunicao continua persistindo no mundo corporativo. Uma pesquisa recente, publicada na revista Pequenas Empresas, Grandes Negcios, junto a profissionais de todo o Pas, mostra que 68% dos funcionrios queixam-se da temperatura inadequada, 43% reclamam dos rudos excessivos e 40%, do desconforto dos mveis nas empresas 2. Como podemos evitar essas reclamaes? 7.4.1 Ergonomia3 Deve ser observada, sempre! Posio adequada para digitao, para visualizao (monitor), bem como a iluminao. Neste caso precisaramos do auxlio de especialistas, arquitetos e designers, para explanar melhor as possibilidades. A inteno observar a importncia de se planejar o ambiente de trabalho, avaliando todos os itens relevantes, como a iluminao versus a mquina, evitando reflexos diretos que atrapalham a produtividade da equipe e causam problemas visuais para os usurios. Este estudo visa reduzir os esforos repetitivos (LER) e a melhorar a integrao entre homem e mquina. Outro aspecto muito abordado pela ergonomia o problema do atendimento telefnico. Quem nunca se pegou na posio de segurar o aparelho de telefone com os ombros e digitar ao mesmo tempo? As consequncias so dores nas costas, mau jeito e outros. Hoje j existem equipamentos prprios que permitem o atendimento telefnico deixando as mos livres para o teclado. Na parte eltrica devem ser evitados os fios soltos que tanto nos incomodam, seja via tubulao, seja usando a tecnologia sem fios (Wi-FI) nem sempre acessvel financeiramente. Mais uma vez, ressaltamos a importncia do adequado planejamento: fios encapados em tubulao prpria com o devido cabeamento, interruptores na altura dos ombros,

evitando o abaixa e levanta para ligar CPUs, estabilizadores, carregadores de celular etc. Coisas simples, mas que se no pensadas previamente nos causam pequenos desconfortos dirios. 7.4.2 Clima organizacional Dedicar ateno especial ao ambiente de trabalho reflete preocupao com o profissional que ali atua, pois o local onde passa a maior parte do seu tempo e que necessita estar em harmonia com os recursos existentes na rea para favorecer a produtividade. J foi provado que nos locais de trabalho onde se permite colocar fotos de familiares e/ou pequenos objetos pessoais temos como consequncia uma maior comodidade e identificao com o espao. O resultado ser um ambiente seguro, em local conhecido, onde o colaborador ser mais produtivo. 7.4.3 Fluxo de trabalho A aproximao dos advogados e estagirios determinante para a boa comunicao e integrao da equipe, seja no caso da metodologia de trabalho ser feita por rea, clientes ou outra. A organizao do trabalho dever ser refletida na distribuio dos profissionais. Devemos observar tambm convivncias problemticas nas quais uma pequena mudana de rea e espao fsico poder colaborar na reteno de um bom profissional. Os paralegais, caso existam, devem ficar a meio caminho entre profissionais jurdicos e a documentao, facilitando assim a comunicao e diminuio de circulao interna de pessoas e de documentos, evitando desvios deles. Os armrios fechados e gavetas devem ser evitados. A tendncia quando se trabalha com grandes volumes de papis e prazo apertado colocarmos tudo na primeira gaveta ou armrio para termos a ideia de que no temos pendncia. Sugerimos que trabalhem com as gavetas de mesa, onde temos caixa de entrada, caixa de sada e em andamento para facilitar o trfego de documentao, bem como a prpria organizao do trabalho. O setor administrativo dever ser integrado aos demais profissionais sempre que possvel. Alguns departamentos devero trabalhar em salas com porta-balco, tais como o arquivo, o setor financeiro e, se houver, a expedio, visando maior segurana para a documentao ali existente. A gaveta fechada e com chaves deve ser privilgio apenas do setor financeiro para guarda de cheques e dinheiro.

7.4.4 Circulao de pessoas Nossos clientes devem ter a impresso de que tudo sempre muito organizado, que as correrias dirias no se refletem em nossa organizao. Imaginem entrar em um consultrio mdico e ver sua pasta de exames misturada com as de outros pacientes, no cho, embaixo do arcondicionado que respinga gua sem parar. Horrvel, no? E sabemos que na maioria dos escritrios, nas salas dos advogados, no mnimo vrias pastas sero encontradas espalhadas e muitas vezes pelo cho. Se estabelecermos um fluxo de circulao onde o cliente no veja a parte interna, administrativa, de produo, teremos uma vantagem para o escritrio. Salas de atendimento exclusivas, organizadas, limpas e preparadas com papis, lpis, canetas, transmitem uma sensao de competncia e confiabilidade. O importante que nossa identidade profissional, nossos valores e filosofia de trabalho devem impregnar todos os aspectos da gesto do escritrio, devem refletir na maneira de gerenciar nossa equipe, no planejamento da nossa rotina de trabalho, no atendimento e recepo de nossos clientes, bem como o modo que nos comunicamos com o mundo externo. H ferramentas, tecnologias e profissionais gabaritados para isso. Ento, por onde comear? Na escolha do profissional da rea que ir desenvolver um projeto de adequao, observando sempre os seguintes fatores: objetivos do escritrio em termos de crescimento; cultura interna, fluxo e metodologia de trabalho utilizado por sua equipe no dia a dia de suas atividades; racional distribuio das reas administrativas cujas atividades do suporte ao trabalho dos advogados; anlise da atual utilizao do espao fsico disponvel e estudo de possveis alternativas; anlise de dados financeiros que permitam verificar os ndices de crescimento das atividades do escritrio nos ltimos anos; processos de reorganizao administrativa interna; projetos envolvendo automao e informatizao do escritrio; localizao do imvel atual, facilidades de acesso, fluxo de trfego e estacionamento.

7.5 Cargos e funes administrativos

A definio de cargos e funes completa o desenho da organizao das rotinas administrativas abordadas neste captulo. Neste detalhamento iremos retratar quais as funes necessrias nos procedimentos descritos, quais habilidades o profissional deve conter, a quem deve responder e quem ir supervision-lo. Algumas etapas so necessrias para a boa descrio dos cargos e funes. Veja abaixo. 7.5.1 Levantamento de dados Fase inicial e de extrema importncia para uma boa definio de cargos e funes. Nesta etapa devemos saber ouvir, observar, visando coletar o mximo de informaes, peculiaridades, pontos positivos, retrabalhos e principalmente a cultura da organizao. 7.5.2 Ferramentas Entrevistas: levantamento das tarefas dirias atravs de entrevistas com os profissionais, checando os dados relatados visando esmiuar os objetivos daquela tarefa. Questionrios: perguntas direcionadas para que os colaboradores descrevam suas atividades, anexando formulrios e arquivos utilizados na execuo de sua rotina de trabalho. Time-Sheet: instrumento utilizado para a quantificao do tempo despendido para execuo de cada atividade realizada pelo colaborador. Este instrumento pode colaborar apontando as atividades efetivamente realizadas pelo profissional, que muitas vezes no percebe o tempo despendido no dia a dia com tarefas inadequadas ou no compatveis com o seu cargo. Estas so algumas das ferramentas disponveis para levantamento de dados. O ideal sempre atrelarmos aos questionrios ou time-sheet a uma posterior entrevista para maior validao da informao fornecida. 7.5.3 Avaliao das rotinas e procedimentos internos Com os dados apurados em mos, analisaremos a execuo das tarefas, a sequncia funcional, resultados, a comunicao interna, ou seja, neste momento questionaremos o que, quando, onde, quem, por que e como? A fim de identificarmos os gargalos das atividades, excesso de burocracia existente, falta de conhecimento da operao etc.

Esta fase exigir que todos os envolvidos em determinado trabalho participem do realinhamento desta tarefa, visando realiz--la com maior presteza e menor tempo possvel, eliminando procedimentos desnecessrios e agregando valor a atividade-fim. 7.5.4 Dimensionamento da equipe Definiremos nesta etapa a estrutura administrativa necessria para realizao das rotinas dirias, ou seja, os cargos e suas respectivas atividades. Incluiremos ou excluiremos cargos de acordo com os dados levantados. Veja abaixo um organograma comum de organizaes jurdicas:

Os cargos pontilhados so aqueles que, conforme o perfil do escritrio, podem, ou no, ser terceirizados. Se considerarmos um escritrio pequeno, por exemplo: 5 advogados, 2 estagirios e 3 funcionrios administrativos, o colaborador com o cargo de Financeiro ser responsvel pelas funes de contas a pagar, a receber, recuperao de clientes, faturamento, mas tudo bem definido, atividades estabelecidas e claramente descritas. Neste mesmo caso a contabilidade fiscal, informtica, manuteno de prdio, recursos humanos sero todos terceirizados.

Nos departamentos jurdicos os cargos so mais ligados rea jurdica, pois utilizam o suporte administrativo como recursos humanos, financeiro da prpria empresa. O importante identificar e descrever os cargos e funes que sero necessrios para a boa administrao, facilitando e melhorando a qualidade de trabalho a ser percebido pelo cliente externo (cliente) e interno (jurdico). 7.5.5 Pesquisa salarial A pesquisa salarial auxiliar na (re)definio dos salrios, na (re)adequao dos cargos, suas funes, responsabilidades, mostrando o que o mercado pratica em forma de remunerao e mdia. 7.5.6 Descrio de cargos e funes Aps o levantamento das atividades exercidas e necessrias para o bom desempenho geral do escritrio, iremos agora detalhar as principais funes administrativas inerentes aos cargos existentes na organizao. Devemos considerar qual o perfil do profissional adequado s funes, avaliando a formao acadmica, escolar, experincia profissional, habilidades, competncias e possibilidade de desenvolvimento deste profissional dentro da empresa ou escritrio de advocacia. Analisar a rede de relacionamento deste profissional internamente e externamente, pontualidade, postura e metodologia de trabalho. Itens a serem descritos: a) Atribuies: descrever as atividades, tarefas principais que faro parte da rotina diria deste cargo. b) Anlise do cargo: Instruo desejvel: formao acadmica/escolar Experincia: tempo de experincia em cargos similares Aptides: perfil do candidato c) Responsabilidades inerentes ao cargo Reporte Imediato: a quem responde diretamente Reporte Mediato: a quem responde superior ao Reporte Mediato Periodicidade da reviso do cargo e funes: perodo em que devero reavaliar o cargo Veja abaixo o exemplo da descrio de um assistente financeiro de um departamento jurdico:

Cargo: Assistente Financeiro(a) ou Assistente Jurdico Atribuies: Analisar e checar relatrios recebidos de honorrios Analisar e checar relatrios recebidos de despesas de terceiros Verificar se as despesas cobradas esto includas nos contratos de terceiros Solicitar pagamento de terceiros com financeiro Acompanhar com departamento financeiro provises e depsitos judiciais Controlar relatrio de despesas Controlar oramento Efetuar conferncia de tabelas de honorrios Efetuar conferncia de time-sheet interno e de terceiros Anlise do cargo: Instruo desejvel: tcnico em contabilidade, administrao, ou superior em andamento Experincia: dois anos em setor financeiro Aptides: desenvoltura para relacionamento com clientes, habilidade em clculos e operaes financeiras, informtica e conhecimento em sistema integrado. Ateno e aptido ao trabalho sob presso Responsabilidades: superviso de pessoal, numerrio, ttulos e documentos> contatos internos e externos e informaes confidenciais Reporte Imediato: Diretor Administrativo e Financeiro Reporte Mediato: Scios-Gerentes Periodicidade da reviso: 1 ano Veja abaixo o exemplo da descrio de um assistente financeiro de um escritrio de mdio porte: Cargo: Assistente Financeiro(a) Atribuies: Emitir e enviar relatrios de honorrios e despesas para scios

Emitir notas de honorrios e recibos de reembolsos de despesas Cobrana de honorrios Controlar conta-corrente do cliente Controlar custas processuais do cliente Fornecer ao contador dados e documentos necessrios contabilidade Controle de fluxo de caixa e oramento Tesouraria Conferncia da folha de pagamento Contas a pagar e a receber Relaes com Bancos Administrao dos recursos financeiros do escritrio Efetuar conferncia de tabelas de honorrios e time-sheet Controle e coordenao do office-boy Superviso de servios de terceiros

Anlise do cargo: Instruo desejvel: tcnico em contabilidade, administrao, ou superior em andamento Experincia: trs anos na funo ou em setor financeiro Aptides: desenvoltura para relacionamento com clientes, habilidade em clculos e operaes financeiras, informtica e conhecimento em sistema integrado. Ateno e aptido ao trabalho sob presso Responsabilidades: Superviso de pessoal, numerrio, ttulos e documentos Contatos internos e externos e informaes confidenciais Reporte Imediato: Diretor Administrativo e Financeiro Reporte Mediato: Scios-Gerentes Periodicidade da reviso: 1 ano

7.6 Concluso Eis que aqui elencamos algumas das atividades ligadas ao back-

office jurdico. Existem centenas de rotinas administrativas e todas de muita importncia! Esperamos que este texto contribua na definio de alguns procedimentos, trazendo agilidade atividade-fim e gerando maior lucratividade nos negcios jurdicos.

REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e normativas da administrao. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1987. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Atlas, 1976. GESTO DE NEGCIOS: planejando o escritrio inteligente. Desafio 21: gesto e competitividade. Disponvel em: <http://www.redegestao.com.br/desafio21/gec94.html>. Acesso em: 24 nov. 2008. HOUAISS, Antonio. Dicionrio eletrnico da lngua portuguesa. So Paulo: Objetiva. Disponvel em: https://acesso.uol.com.br/login.html? dest=CONTENTurl=http://houaiss.uol.com.br/COD_PRODUTO=1.

1 O site http://www.arquivonacional.gov.br, do conselho nacional de arquivos, traz vrias dicas importantes sobre organizao de arquivos. 2 Gesto de Negcios: planejando o escritrio inteligente. Disponvel em: <http://notitia.truenet.com.br/desafio21/newstorm.notitia.apresentacao. ServletDeNoticia?codigoDaNoticia=544&dataDoJornal=atual>. 3 Ergonomia: estudo cientfico das relaes entre homem e mquina, visando a uma segurana e eficincia ideais no modo como um e outra interagem (Houaiss/UOL Lngua Portuguesa). Tambm disponvel em: <http://www.ergonomia.com.br/>.

8 GESTO ESTRATGICA DO JURDICO Antonio Carlos Siqueira da Silva

Graduado em Direito pela Universidade de So Paulo; especialista em Direito Empresarial pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo e especialista em Direito Tributrio pelo Centro de Extenso Universitria; advogado de empresas e diretor jurdico da ABIHPEC Associao Brasileira da Indstria da Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos; vice-presidente da ABPI Associao Brasileira da Propriedade Intelectual e Conselheiro da ASPI Associao Paulista da Propriedade Intelectual; membro do Grupo Estratgico de Diretores e VicePresidentes Jurdicos da AMCHAM Cmara Americana Brasil, em So Paulo; diretor jurdico e principal executivo jurdico da Natura de 2002 a 2008; trabalhou na rea jurdica de diversos grupos nacionais e internacionais, como Nestl, Bardella, Promon, Oxiteno, Sade, Eli Lilly e Itautec Philco.

Se voc quiser construir um navio, no convoque homens para juntar madeira, dar ordens e dividir trabalho. Antes, ensine-os a se apaixonar e desejar o eterno e distante mar. Saint-Exupry

8.1 Uma experincia prtica Nos ltimos trinta anos as empresas passaram por profundas modificaes que afetaram drasticamente as organizaes e, consequentemente, a gesto de suas reas jurdicas internas. No pretendo fazer neste captulo uma anlise detalhada e absolutamente precisa sobre essa evoluo histrica, mas creio que seria til considerar preliminarmente o tema proposto dentro da evoluo desses ltimos anos. Partindo da realidade dos anos 70, pode-se constatar naquela poca a existncia de grandes departamentos jurdicos. Estes eram totalmente organizados a partir das especialidades tradicionais das reas jurdicas

voltadas para o Direito Empresarial (tributrio, contratos, societrio, trabalhista e contencioso). A crise econmica durante os anos 80 levou ao desmonte dessas grandes estruturas, por meio de reestruturaes destinadas a reduo drstica e terceirizao das reas jurdicas, tal como vinha ocorrendo com as demais reas das empresas, que no estivessem diretamente voltadas para a atividade-fim do negcio. Durante os anos 90, vivemos um perodo de reflexo em que se constatou a necessidade de se manter internamente, nas empresas, uma rea jurdica prpria, porm enxuta, gil e estrategicamente voltada para o negcio, tendo em vista evitar o distanciamento e tambm os altos custos dos escritrios de advocacia. De forma geral, essa necessidade acabou prevalecendo e desde o final dos anos 90 as empresas voltaram a adotar jurdicos internos com esse perfil mais enxuto e estratgico, mantendo terceirizadas principalmente as reas de contencioso de grande volume (trabalhista, consumidor etc.). A partir da virada do sculo, marcada pelos grandes escndalos financeiros, pelo desenvolvimento da governana corporativa e por uma maior regulamentao dos mercados, a figura do advogado interno das empresas ganhou novo alento, pois este passou a ser considerado pelo mercado e pelas agncias reguladoras e os prprios acionistas figura importante para o aperfeioamento da governana das organizaes e para a correta avaliao dos riscos que envolvem os negcios. Isso tudo ocorre dentro do novo perfil de mercado de aes, agora muito mais transparente, e no qual os acionistas minoritrios tm ampliado o seu direito a uma participao cada vez mais ativa na administrao das companhias e os rgos regulatrios vm aumentando sistematicamente a fiscalizao sobre as organizaes de capital aberto. Feita esta breve introduo e tendo desenvolvido a minha carreira profissional como advogado no perodo mencionado anteriormente, conclu que poderia ser til relatar neste captulo um pouco da minha experincia adquirida nas vrias empresas nacionais e internacionais onde atuei desde o final dos anos 70. De minha parte, devo salientar que no tive pretenso de elaborar um texto terico, ou desenvolver qualquer tese nova, mas pretendo unicamente relatar a minha experincia pessoal, trazendo sugestes e relatos que possam ser teis para os que atuam na rea jurdica das empresas, especialmente para os gestores dessas reas.

8.2 Uma identidade para o jurdico Antes de tudo, preciso compreender a empresa atual como um organismo vivo inserido dentro do mundo de mercado. Esse organismo composto basicamente por valores, pessoas, servios e produtos, entre os quais deve haver uma relao harmoniosa que pode levar a um alinhamento entre os objetivos dos empregados de uma determinada empresa e os objetivos da prpria empresa, da resultando um crculo virtuoso de identificao, motivao, dedicao e segurana de todos os envolvidos. Essa identificao a chave do sucesso das organizaes modernas, pois esse alinhamento de expectativas gera uma fora dinmica positiva voltada para o atendimento dos objetivos e metas da organizao e dos seus colaboradores. Isso resulta na satisfao dos clientes da empresa e possibilita o aparecimento de lideranas legtimas dentro da organizao, bem como a diminuio das incertezas e inseguranas, tudo isso com a preservao dos valores considerados vitais por todos os envolvidos. Isso nada mais do que um verdadeiro contrato que une todos em torno desse crculo virtuoso. O jurdico e seus integrantes so partes importantes desse organismo vivo que a empresa e devem participar ativamente dos seus processos organizacionais e do seu planejamento estratgico para alinhar os processos internos da rea jurdica aos da empresa. Nesse sentido, a estrutura organizacional do jurdico dentro da empresa moderna deve refletir esse alinhamento com os principais processos e estratgias relacionadas com as reas de negcio da empresa. Desta forma, ser possvel compreender o papel dos advogados e do jurdico dentro da organizao e integrar os objetivos do planejamento estratgico da rea jurdica aos da prpria organizao. A integrao do jurdico aos processos de desenvolvimento organizacional possibilitar resposta a algumas perguntas bsicas que necessitam ser debatidas e respondidas inequivocamente, tais como: Qual o propsito da existncia do jurdico para a organizao e para os seus integrantes? Como o jurdico quer ser reconhecido dentro e fora da organizao? Quais os limites para atuao do jurdico? possvel ter um jurdico flexvel? Essas so apenas algumas das inmeras perguntas que precisam ser respondidas para que o jurdico, os seus advogados e colaboradores tenham pleno conhecimento de sua identidade, dos limites de sua atuao e da sua importncia dentro da organizao. Assim, ser possvel definir a Viso, os Valores e a Misso que devem nortear a atuao da rea. Aqui relaciono alguns exemplos 1 que podem ser teis para uma

reflexo sobre o papel do jurdico nas empresas:

Misso: Dar sustentao jurdica ao desenvolvimento dos negcios e da organizao, atuando pr-ativamente na identificao e avaliao de riscos e cenrios, propondo solues objetivas e inovadoras. Viso: Ser reconhecida como uma rea imprescindvel para o negcio e protagonista das novas tendncias jurdicas, para viabilizar uma empresa global e sustentvel. Valores: Agir com independncia, ousadia e coerncia; buscar o conhecimento e o autodesenvolvimento contnuo e diferenciado; respeitar as relaes, para saber ouvir e preservar a liberdade de opinio; atuar com assertividade, objetividade e simplicidade; construir solues de negcio em parceria com os clientes; formar liderana para os negcios.

Da mesma forma, a insero do jurdico no planejamento estratgico da organizao dar foco atuao da rea a partir das estratgias e dos processos principais definidos no planejamento das demais reas e no planejamento geral da empresa. Esse alinhamento da atuao vinculado a metas claras, factveis e mensurveis, e a garantia a uma justa participao nos lucros da empresa caso as metas da rea venham a ser cumpridas, certamente levar a uma maior motivao e dedicao por parte dos advogados e demais integrantes do jurdico. Isso tudo parece bvio, mas o fato que a maior parte das empresas ainda investe muito pouco tempo e poucos recursos financeiros com esses processos vitais, especialmente quando se trata da rea jurdica, preconceituosamente vista como um mal necessrio dentro das empresas e como rea composta por pessoas burocrticas e distanciada dos negcios. Evidentemente que essa uma viso ultrapassada e que no guarda nenhuma relao com o que se espera das atuais reas jurdicas, as quais hoje em dia esto totalmente inseridas nos negcios e nos processos estratgicos, e voltadas para uma atuao mais preventiva e de avaliao

de riscos e cada vez menos contenciosa. Evidentemente que a simples utilizao dessas ferramentas para desenvolvimento organizacional e planejamento estratgico no , por si s, uma garantia da atuao bem-sucedida e reconhecimento da rea, pois a credibilidade e eficincia do jurdico no podem ser avaliadas atravs de simples questes organizacionais e de processo, mas muito mais por meio do conhecimento e capacidade dos profissionais que integram a rea. Porm, essas ferramentas certamente possibilitaro ao gestor da rea e demais advogados uma viso mais objetiva, integrada e focada nos aspectos estratgicos da organizao, que permitir uma expresso mais efetiva do conhecimento jurdico quela organizao.

8.3 Um jurdico alinhado com os negcios, inovador e flexvel Qual a estrutura ideal para o jurdico? A resposta depende de uma srie de fatores, mas de uma forma geral podemos dizer que a estrutura ideal do jurdico aquela que melhor atende s necessidades dos negcios da organizao. Partindo dessa misso atual do jurdico, ou seja, compreendendo a rea jurdica como uma rea importante para o desenvolvimento dos negcios e da organizao, tanto no que diz respeito identificao e avaliao de riscos e cenrios quanto para a propositura de solues seguras, objetivas e inovadoras, e no como uma rea meramente reativa e destinada apenas a elaborar pareceres artificiais, longas defesas e contratos burocrticos, est claro que o jurdico atual no pode ficar restrito quelas estruturas tradicionais arcaicas usualmente utilizadas. Neste sentido, a meu ver, as reas internas do jurdico devero ser organizadas tendo em vista os principais processos que envolvem os negcios usualmente realizados pela empresa. De fato, o conhecimento do negcio e dos processos estratgicos da empresa constitui-se em um diferencial importante e obrigatrio para o advogado interno. Esses processos podero ser identificados a partir da anlise do planejamento estratgico da organizao com o qual o prprio planejamento do jurdico deve estar alinhado. A partir dessa anlise ser possvel identificar as principais necessidades de apoio jurdico para as reas clientes, organizando a estrutura do jurdico a partir dessas necessidades, e no simplesmente impondo s reas clientes uma estrutura rgida previamente concebida e desconectada das reais necessidades do negcio.

Assim, tomemos o exemplo de uma grande empresa brasileira com atividades administrativas, industriais, e comerciais , dotada de centro de pesquisa de desenvolvimento, com perfil de companhia de capital aberto que pretenda manter a liderana no seu setor de atividade e o reconhecimento de sua marca, alm de presena crescente no mercado internacional. Dentro da complexidade atual dos negcios no Brasil e das dificuldades de internacionalizao, essa empresa no poderia, a nosso ver, prescindir de uma rea jurdica interna fortemente organizada, flexvel e alinhada ao negcio tal como descrevemos anteriormente. Neste caso, sob o meu ponto de vista, o jurdico deveria contar com cinco reas bsicas de apoio aos negcios, aos quais estariam alinhadas da seguinte forma: a) uma rea propriedade intelectual alinhada com os objetivos das reas de inovao industrial e comercial e planejamento estratgico da marca; b) uma rea de apoio aos negcios com atuao voltada elaborao e negociao dos contratos estratgicos e ao desenvolvimento de novos modelos de negcios; c) uma rea tributria alinhada ao planejamento estratgico geral da empresa e s necessidades de constantes mudanas na forma de organizao do negcio e da prpria empresa, dentro e fora do pas, objetivando um impacto tributrio mnimo possvel; d) uma rea corporativa societria que cuide do cumprimento dos requisitos legais do mercado de aes e contribua para o aperfeioamento da governana corporativa; e e) uma rea internacional alinhada estratgia de negcios da internacionalizao e tambm voltada para a elaborao e organizao dos processos e cumprimento dos requisitos legais nas operaes internacionais. Estas reas internas do jurdico no tm e nem deveriam ter uma linha divisria ntida de atuao no apoio aos negcios da empresa e precisam atuar de forma transversal e alinhada, interagindo fortemente na soluo das questes, evitando-se, ao mximo, que as reas internas do jurdico ainda que especializadas tenham uma atuao isolada das demais reas que integram, evitando-se assim uma atuao parcial, lenta e burocrtica. Note-se que a complexidade e velocidade dos negcios, aliadas constante necessidade de inovao e rpida tomada de decises, acabam gerando demandas que envolvem simultaneamente diferentes reas e tambm implicam na abertura de novas e instigantes frentes para atuao pioneira da rea jurdica. Neste aspecto, saliento, por exemplo, uma nova frente de atuao jurdica, hoje centro das atenes e debates nos fruns mundiais das reas de propriedade intelectual e meio ambiente, relacionada aos princpios e declaraes da Organizao das Naes Unidas (ONU) j incorporados na legislao interna de vrios pases e que regem a

utilizao e o acesso aos recursos naturais do patrimnio gentico e ao conhecimento tradicional associado2, tema novo que nasceu das recentes discusses sobre a necessidade de preservao do meio ambiente e do patrimnio cultural dos povos, em relao aos quais as organizaes devem ter at mesmo por imposio dos seus acionistas e do prprio mercado uma atuao responsvel na gesto dos impactos causados por suas atividades, para a conservao dos recursos naturais, preservao do clima e promoo do desenvolvimento sustentvel do planeta. Outro aspecto fundamental diz respeito flexibilidade dessa estrutura. De fato, os processos e projetos estratgicos da empresa requerem uma postura mais pr-ativa do jurdico no sentido de construir solues de negcio em parceria com os clientes internos. Neste sentido, alm de estar alinhado a esses processos, preciso fazer com que o jurdico e seus advogados participem das discusses internas das reas clientes, desde o incio dos trabalhos e se possvel durante o debate das primeiras ideias, integrando, ativamente, os grupos de trabalho criados nessas reas e participando formalmente dos funis desses processos e projetos para validar, a cada etapa, as questes legais enfrentadas, avaliar os riscos, propor solues possveis e elaborar os documentos jurdicos necessrios. Essa atuao integrada do jurdico diretamente nas reas clientes possibilitar ganhos efetivos para a empresa, especialmente em relao antecipao de possveis obstculos ou formalidades legais que poderiam inviabilizar ou atrasar os projetos. A atuao dos advogados internos, com um conhecimento sistmico da organizao alm do imprescindvel conhecimento jurdico requerido, poder trazer inmeras contribuies para o projeto, desde que, claro, essa atuao se d de forma assertiva, objetiva, simples e coerente, sem os floreios e rodeios que somente servem para reforar aquela falsa imagem de atuao burocrtica dos advogados. Com essa postura, o jurdico ser certamente reconhecido como uma rea imprescindvel para o negcio, sem abrir mo do seu papel independente dentro da organizao.

8.4 Diretrizes para atuao do jurdico Nenhuma organizao moderna pode se desenvolver sem que tenha polticas, normas e procedimentos claros e eficazes, que possibilitem: (a) o desenvolvimento seguro, com controles mais simples e melhor gesto dos riscos; (b) o aumento da profissionalizao e da transparncia dessas

organizaes. Mais do que isto, essas polticas e diretrizes possibilitam, tambm, uma melhora do planejamento e do alinhamento estratgico, bem como o aumento da eficincia e da eficcia das aes que envolvam as diversas reas da empresa, suas operaes e subsidirias muitas vezes situadas em diferentes pases e regies ou mesmo parceiros fornecedores e prestadores de servios. No Brasil, todos esses aspectos tm refletido, notadamente nos ltimos anos, no desenvolvimento de nmero cada vez maior de empresas de origem brasileira que se tornaram grandes organizaes de capital aberto, lderes nos seus setores de atuao e at mesmo multinacionais brasileiras. Este desenvolvimento tem feito com que os gestores dessas organizaes se debrucem sobre essa importante, simples e ao mesmo tempo complexa tarefa de criar as polticas, normas e procedimentos dessas novas organizaes brasileiras. No tocante rea jurdica, ainda so poucas as que estabelecem e divulgam as diretrizes bsicas que regem a sua atuao e o seu relacionamento, seja em relao s reas internas (reas clientes), bem como em relao aos advogados e assessorias externas e terceiros prestadores de servios, com os quais o jurdico se relaciona no dia a dia das suas atividades. A ausncia de regras claras afeta negativamente todas as atividades do jurdico, dificultando a comunicao necessria, aumentando as dvidas e incertezas e o tempo gasto para a soluo das demandas, alm de tornar frequente a necessidade de retrabalhos, tudo isso resultando em aumento dos custos relacionados s atividades do jurdico, na falta dessas atividades e de transparncia no desgaste da imagem da rea e da empresa. Sobre esse aspecto, vale mencionar um exemplo vivido por mim durante o processo de internacionalizao de uma grande empresa brasileira. Para execuo desse processo de internacionalizao, o jurdico foi colocado diante do seguinte desafio: criar instrumentos de gesto jurdica aplicveis s diversas operaes (subsidirias) internacionais da empresa e que pudessem ser utilizados por gestores no advogados encarregados da administrao geral dessas subsidirias, as quais no comportavam um jurdico interno e contavam apenas com a assessoria pontual de escritrio de advogados externo, para soluo de todas as questes jurdicas do dia a dia da operao. Assim, caberia a um administrador, no advogado, a tarefa de coordenar localmente os trabalhos jurdicos na operao seguindo processos criados e orientaes da rea jurdica da matriz da empresa. Os objetivos e resultados esperados eram, principalmente, dar maior segurana jurdica para as operaes, otimizar os processos jurdicos da operao, com ganho de custo, capacitando e

melhorando a atuao do administrador local, e possibilitando a atuao do jurdico da matriz nas questes mais estratgicas. Em face dessas condies, o jurdico trabalhou na estruturao de normas e procedimentos que pudessem dar as diretrizes bsicas da atuao do administrador nas questes jurdicas da operao. Assim, primeiramente, o jurdico elaborou um Manual de orientao e procedimentos legais para as operaes internacionais3. Este manual descreveu cada um dos processos legais relacionados com o dia a dia das atividades da operao, separadas por reas de concentrao (societrio, contratos, tributrio, trabalhista e marcas). Assim, por exemplo, quanto aos aspectos societrios relacionados com a operao internacional, foram descritas todas as atividades, tais como: estrutura societria da subsidiria, rgos e cargos societrios, representao e poderes, atos e fluxos societrios. Alm disso, o Manual definiu claramente as responsabilidades de cada etapa do processo, descrevendo cada atividade e respectivo responsvel, os limites e competncias legais e estatutrias, bem como os prazos e cronogramas a serem seguidos pelo administrador durante todo o ano, de modo que ele pudesse saber o que deveria fazer para manter a operao funcionando regularmente e em harmonia com as necessidades legais conjuntas com a matriz. Tomando-se outro exemplo do que foi inserido no Manual, neste caso com relao aos contratos utilizados na operao, o Manual procurou estabelecer o seguinte: foram definidos os principais conceitos, tais como principais clusulas contratuais, garantias e seguros, limites e necessidades ou no de contrato formal, e etapas de contratao, incluindo a negociao, a elaborao e a anlise do contrato e a atuao do escritrio de advocacia externo, bem como a utilizao de minutas-padro, a formalizao do contrato e a gesto do contrato at o trmino da contratao. Da mesma forma procedeu-se em relao s demais reas, tributria, trabalhista e marcas, cuidando para que todas as partes do Manual fossem elaboradas de forma simples, esquemtica e interativa, sempre procurando deixar clara a atuao das trs principais partes envolvidas na gesto dos trabalhos, ou seja, o administrador local da operao, o escritrio de advocacia contratado para o suporte local e o jurdico da matriz no Brasil, definindo o papel e as responsabilidades de cada um deles. Vale notar, tambm, que a forma adotada para elaborar o Manual privilegiou a sua utilizao por via eletrnica para facilitar a consulta e possibilitar a fcil alterao e atualizao por meio da Internet, bem como

a possibilidade de treinamento remoto distncia. Por outro lado, h que se indagar o seguinte: considerando essa gesto legal realizada pelo administrador distncia, sem um acompanhamento mais direto e constante pela rea jurdica da matriz, como seria possvel verificar o cumprimento das obrigaes bsicas da operao e eventuais irregularidades? A soluo encontrada foi a adoo do que se denominou processo de autoavaliao legal. Trata-se de um questionrio com uma srie de questes a serem respondidas pelo administrador, relacionadas com todas as atividades legais da operao, e que proporcionaria uma ampla viso geral sobre a regularidade legal da subsidiria. Esse questionrio, desenvolvido em conjunto com a rea de auditoria interna da empresa, seria aplicado uma vez ao ano, por ocasio da realizao da prpria auditoria interna da operao, e analisado por um outro escritrio de advocacia do local, contratado especificamente para tal anlise e sem nenhuma outra relao com a operao. A partir desse questionrio, uma vez tendo sido verificada qualquer irregularidade, o prprio processo de autoavaliao legal proporia um plano de ao para regularizao e acompanhamento do seu cumprimento. Alm desse Manual, tambm foi elaborada uma norma de contratao e gesto de servios legais prevendo cada etapa da contratao e respectivo responsvel e a sua forma de atuao desde a solicitao dos servios at a reviso final dos documentos elaborados pelo escritrio externo. Definiram-se, tambm, as possveis formas de ajuste e fixao dos honorrios advocatcios, em base fixa ou horria, com especial ateno para a definio prvia do valor estimado do servio a ser executado, ainda que sujeito a imprevistos e ajustes futuros desde que justificados. Neste caso, tambm se adotou a descrio das atividades e uma definio clara sobre a forma de interao e consulta entre as partes envolvidas o escritrio contratado localmente, o administrador local e o jurdico da matriz de modo a que a atuao deste ltimo ficasse concentrada nos aspectos mais estratgicos e de orientao geral, para aperfeioar os procedimentos e facilitar os negcios da operao. De qualquer modo, a aplicao dessas normas e procedimentos no poderia prescindir de alguns rituais de gesto prprios do jurdico da matriz e necessrios para o acompanhamento dos trabalhos, ainda que diretamente executados pelo administrador ou pelo escritrio local. Em razo disso, foram definidos os seguintes rituais de gesto coordenados pelo jurdico: a realizao de reunies por conference call sempre que necessrio e periodicamente a cada trs meses, com objetivo de discutir uma pauta de assuntos pre-definidos, e uma reunio anual realizada na

prpria operao, com objetivo central de discutir questes gerais e avaliar a atuao do escritrio de advocacia local no suporte operao; alm disso, anualmente, esse escritrio de advocacia seria submetido a uma avaliao com base em critrios de qualidade e custo dos servios, demora na execuo dos servios, cumprimento das regras de faturamento dos servios, envio de relatrios peridicos, contribuio em temas novos que afetem os negcios etc.

8.5 Concluso Concluindo, cumpre salientar que, no obstante todas as possveis vantagens prticas com a adoo de modelos de planejamentos organizacionais e estratgicos, polticas, normas, procedimentos e processos padronizados, no se pode perder de vista que a essncia dos trabalhos executados pelo jurdico de natureza analtica e de reflexo, ou seja, muito dependente da anlise concreta dos fatos especficos que envolvem cada questo. Esta caracterstica essencial dos trabalhos jurdicos pode levar os advogados a trilharem caminhos mais tortuosos para chegarem aos resultados esperados, os quais podem ser fundamentais para a existncia e o sucesso das organizaes. Por outro lado, a experincia tem demonstrado que no se pode ficar restrito a frmulas e planos predeterminados ou mesmo s experincias bem-sucedidas de outras empresas. Cada experincia nica e pode levar a caminhos inovadores. Por essa razo os gestores jurdicos nunca podem deixar de lado a viso ampla, a sensibilidade e o bom-senso, essenciais para a atuao dos advogados.

REFERNCIAS Natura Cosmticos S.A. Diretoria Jurdica. Manual de Orientao e Procedimentos Legais para as Operaes Internacionais. So Paulo, julho 2007. Natura Cosmticos S.A. GIMAEL, Rubens. Processo de Desenvolvimento Organizacional PDO. Workshop Identidade. So Paulo, abril 2008. Brasil, Conveno da biodiversidade, regulamentada, no Brasil, pela Medida

Provisria (MP) n. 2.186-16/2001. SILVA, Antonio Carlos Siqueira da. Gesto estratgica do jurdico. Trabalho de Concluso de Curso (Especializao em Direito Empresarial) COGEAE, Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, So Paulo, 2008.

1 Natura Cosmticos S.A.; Diretoria Jurdica; Processo de Desenvolvimento Organizacional PDO; Workshop Identidade; coordenao de Rubens Gimael (Neo Consulting); abril 2008. 2 Conveno da biodiversidade, regulamentada, no Brasil, pela Medida Provisria (MP) n. 2.186-16/2001. 3 Natura Cosmticos S.A.; Diretoria Jurdica; Manual de Orientao e Procedimentos Legais para as Operaes Internacionais, julho 2007.

9 ESTRATGIA DE MARKETING E COMUNICAO Sergio Fadel

Professor do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw; bacharel em Administrao de Empresas pela Fundao Armando lvares Penteado FAAP; especialista em Gesto de Servios Jurdicos em 2003 pela Fundao Getulio Vargas de So Paulo; diretor de planejamento da Maxpromo Eventos e Promoes e consultor emAdministrao legal para escritrios de advocacia;diretor administrativo do Centro de Estudos de Administrao para Escritrios de Advocacia CEAE.

9.1 Introduo O objetivo deste captulo conceituar o marketing, demonstrar suas aplicaes para advogados, analisar as principais caractersticas da prestao de servios, apresentar as principais ferramentas de comunicao e exemplificar a adequao das mesmas aos objetivos do marketing jurdico. Podemos afirmar que qualquer sociedade de advogados que possua um mnimo de discernimento almeja possuir uma boa imagem junto ao mercado e com o pblico em geral. Sabemos que uma boa imagem deixa as sociedades em situaes privilegiadas para verem bem recebidos todos os seus projetos, produtos e servios ao longo do tempo. O prestgio conseguido e a admirao que desperta com a opinio pblica auxiliam a formar uma base para o sucesso de uma corporao. Construir um conceito e definir a personalidade do escritrio e de sua marca um esforo coletivo gerado por vrios elementos, entre eles a prestao de um bom servio jurdico, o desenvolvimento de uma comunicao eficaz e direcionada alm da correta utilizao das ferramentas que o marketing oferece. Quando pensamos em marketing nos lembramos dos anncios que vemos na televiso, revistas e jornais em geral. Na verdade, o que vemos publicidade (ou propaganda), uma das ferramentas de que o marketing se

utiliza para gerar contato e influenciar um grupo determinado de pessoas. Embora o conceito de marketing se perca entre o encanto gerado pelo meio criativo e definies leigas, ele muito mais do que a simples divulgao e muito mais abrangente do ponto de vista estratgico. Marketing uma filosofia de negcios que incorporada ao planejamento estratgico de uma organizao a torna, com certeza, mais competitiva e duradoura. Nesse momento o leitor pode questionar a utilizao do marketing para uma sociedade de advogados considerando as restries impostas pelo Cdigo de tica e Disciplina da OAB e Provimento n. 94/2000. importante deixarmos claro que o referido Cdigo refere-se publicidade agressiva e com conotaes mercantilistas e no ao planejamento estratgico de marketing e suas ferramentas. Vamos explicar o que isso significa no decorrer do captulo.

9.2 Definio de marketing A composio da teoria do marketing formada com os conceitos de necessidade, desejos e demanda. Todos ns temos necessidade de alimentos, vesturio, recreao e lazer, entre outros. Empresas tambm possuem necessidades como servios de telefonia, material de escritrio, informtica, arquivos, mo de obra etc. Desejos so carncias por satisfaes especficas, ou seja, assim como os seres humanos satisfazem suas necessidades de alimentos de diferentes formas, como, por exemplo, comer um tipo de refeio ou vestir determinada roupa, uma empresa escolhe seus fornecedores de acordo com sua expectativa de qualidade, valor e imagem percebida. Assim como agimos quando no papel de consumidores. Demandas so desejos por produtos especficos respaldados pela possibilidade de compr-los, ou seja, os desejos tornam-se demandas quando apoiados pelo poder de compra. E o que compramos? Produtos, servios e ideias com o objetivo de satisfazer necessidades. A aplicao efetiva das ferramentas de marketing ganha espao quando as pessoas decidem satisfazer necessidades e desejos atravs da troca, utilizando dinheiro ou permuta; desde que as duas partes concordem com as condies de barganha ficaro ambos em boa situao, ou seja, os dois lados sentem que receberam algo de valor. Essa uma das razes por que na literatura econmica o conceito de troca descrito como um processo de criao de valor. E devemos nos lembrar sempre disso quando vendemos

ou compramos. J o conceito de troca nos remete ao conceito de mercado que consiste no conjunto de consumidores em potencial que compartilham a mesma necessidade, no caso do nosso estudo, por servios jurdicos provenientes de pessoas fsicas ou de departamentos jurdicos. E assim como existe a demanda, existe a oferta, que formada pelo conjunto de todos os servios proporcionados pelo escritrio e por todos aqueles que esto no mesmo mercado. a anlise da oferta que ajuda a determinar se o escritrio deve oferecer um novo servio (h ou no uma oferta), se o servio pode ser agregado com algum diferencial (utilizando novos recursos) ou at mesmo retirado do escopo de atividades do escritrio (excesso de oferta). Isso importante tanto para novos profissionais quanto para aqueles j posicionados definirem seu portflio com foco a curto e longo prazo, pois ele que vai determinar o direcionamento e a rentabilidade do negcio. Vale agora uma reflexo do leitor: esto realmente claros para todos ns qual a composio do servio que efetivamente oferecemos aos clientes e o perfil de quem vende e quem compra em nosso segmento? Prosseguindo em nosso raciocnio, ainda precisamos deixar mais claro e transparente o conceito de marketing. Atualmente, quando definimos esse tema muitos autores o fragmentam de forma didtica utilizando os 4 Cs, quatro pilares que nos ajudaro a entender melhor esse assunto to complexo. Os 4 Cs foram sugeridos por Robert Lauterborn (1994) vendo o marketing sob a tica dos consumidores. So eles: Cliente, Custo, Convenincia e Comunicao. Vamos entender o contedo terico e prtico de cada um deles, pois repetiremos esses conceitos e suas implicaes diversas vezes neste captulo. Primeiramente o Cliente. No h dvida de que cada vez mais o valor de uma empresa medido pelo nmero de clientes predispostos a comprar nela e para tanto a mesma precisa desenvolver um trabalho de foco no cliente. Mas o que isso realmente significa? O cliente, ou seja, o mercado est cada vez mais exigente. Desde a abertura econmica e comercial para o mercado externo iniciada no pas no incio dos anos 90, os empreendedores esto mais atentos ao seu prprio negcio para serem bem-sucedidos na competio regional e internacional. A reserva de mercado existente at ento estava com os dias contados para diversos segmentos. A tendncia natural de vrias empresas foi de terceirizar reas de apoio, como frota de veculos, segurana, limpeza e, claro, departamentos jurdicos inteiros. Muitos escritrios que hoje esto bem posicionados e na lista dos mais lembrados ou admirados surgiram nesse perodo como terceirizaes. Todas as mudanas na economia e nas relaes sociais de l para

c moldaram nosso cliente para ser mais atento e muito mais informado a respeito do que deseja de um escritrio de advocacia e da relao estratgica que gostaria que fosse construda a longo prazo. O mesmo se aplica para qualquer outro fornecedor. Basta pensarmos nas nossas prprias exigncias que esto cada vez maiores, pois esto aliceradas em nossos desejos de resultados, provenientes de uma viso de futuro estabelecida. Inclusive hoje h muitos debates entre departamentos jurdicos e escritrios de advocacia (promovidos pelo CEAE Centro de Estudos de Administrao Legal), nos quais se pretende chegar a alguns consensos de como os escritrios podem participar e atuar ativamente no planejamento e estratgia do cliente. Quando pensamos no C de Cliente, precisamos considerar suas necessidades e expectativas. J se foi a poca em que se fundavam escritrios para oferecer ao mercado a especialidade dos scios. Atualmente, antes de se iniciar uma nova sociedade, precisamos saber se existe e existir em mdio e longo prazo demanda para os servios oferecidos e avaliar a oferta existente. Muitos insistem em propor ou at impor servios que no so mais de interesse geral, seja na forma, no valor ou na aplicao. Para tanto precisamos conhecer a realidade atual e o mercado futuro, o que, diga-se de passagem, no fcil. Precisamos saber quais as tendncias do nosso segmento, das reas de atuao que possumos e como estamos com relao aos nossos principais concorrentes. Tambm prognosticar sobre as variveis tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais que nos afetaro de forma positiva ou negativa. Na maioria das vezes no conhecemos nem os nossos prprios clientes e nem seus respectivos negcios a ponto de ampliarmos o relacionamento e possibilidades de desenvolver ou apresentar novos servios. Olharmos para o passado uma das maneiras de entendermos como o mercado gerou oportunidades de produtos: bloqueio e desbloqueio de cruzados, planos econmicos, discusses tributrias, falncias e concordatas, privatizaes, juizado especial, entre outros. Custo tem aqui um conceito mais amplo que preo. Precisamos analisar sempre o valor de honorrios cobrados (monetrio) e percepo do cliente quanto ao valor recebido (expectativa de resultado). Significa dizer que o valor pago sempre relativo, pois est relacionado diretamente com que o cliente percebe efetivamente que obteve. Se o mesmo entende objetivamente ou subjetivamente que recebeu um servio aqum das expectativas considerar o servio prestado caro, porm se recebeu mais ou aquilo que esperava, como boa qualidade do servio jurdico, ateno e bom atendimento do advogado acreditar que houve uma troca justa de

valor. Precisamos aqui ressaltar que custo real para o cliente tambm envolve o esforo da aquisio, isto , alm do valor monetrio inclui o tempo, a energia fsica e emocional gasta para adquirir o servio, ou seja, a soluo para seus problemas. Mas claro que para se fixarem honorrios imprescindvel um bom conhecimento da estrutura interna, ou seja, ter o conhecimento e o controle dos custos fixos e variveis do escritrio, a margem de rentabilidade pretendida, a complexidade do assunto e uma boa ideia a respeito de valor de mercado, pois ele que define o preo final (ver Captulo 5 Gesto Financeira). Muitas vezes algumas sociedades cobram valores extremamente reduzidos na conquista de um cliente novo, principalmente quando se trata de contencioso de massa e contratos de partido. Nesses casos, percebemos que em mdio prazo os contratos passam a no ser rentveis para o escritrio, comprometendo assim o relacionamento com o cliente e a boa prestao de servios, alm de no possibilitarem a gerao de valores mensais para investimento em melhorias necessrias sobrevivncia da sociedade. Podemos concluir que importante termos em mente a ideia de custo-benefcio, ou seja, o conceito de caro e barato relativo em funo do que se obtm em troca. H vrios exemplos de clientes que no reclamam em pagar melhor por um servio tambm percebido como melhor. Uma observao necessria que muitos escritrios que conheo, sejam eles grandes, mdios ou pequenos, no possuem alguns contratos de honorrios formalizados, o que causa dvidas e desgastes no relacionamento com o cliente, pois sempre h dvidas no momento da cobrana. Uma das formas de aumentar a percepo do valor para o cliente elaborar relatrios peridicos dos servios prestados utilizando material grfico moderno, sejam eles impressos ou eletrnicos, manter sempre uma boa apresentao pessoal e a preocupao com o feedback constante. Aqui podemos observar a interligao de Custo, Convenincia e Comunicao demonstrando como todo conceito est interligado. O terceiro C de Convenincia nos lembra a importncia de um atendimento adequado s expectativas do cliente e ao mesmo tempo proporcional complexidade do assunto. As questes que precisamos pensar so: O advogado estar disponvel quando eu precisar dele? Seja fisicamente, por telefone, em casos emergenciais, entre outros? Muitas vezes os clientes reclamam que o advogado ou at mesmo o escritrio torna-se inacessvel. Ao ligar para o profissional fornecedor o estagirio quem atende, a secretria que dificulta o contato ou o cliente encontra

apenas o recado frio de um aparelho eletrnico. Em quanto tempo o advogado retornar para um contato efetivo? Quanto tempo se espera para a resposta de uma consulta? E no final de semana, ser possvel contatar o parceiro quando necessrio? Haver um planto nos feriados? Vale lembrar que quando um cliente, seja ele pessoa fsica ou jurdica, procura um escritrio ou um advogado porque ele possui um problema ou gostaria de evitar que um surgisse. E um problema traz consigo preocupaes, receios, ansiedades que devem ser administradas pelo profissional responsvel pelo cliente. Portanto, sem excessos, o acesso ao escritrio, ao profissional e ao andamento do processo torna-se indispensvel no dia a dia. A construo de uma rede de parceiros geograficamente bem posicionada tambm garante uma boa convenincia para os clientes, pois assegura uma cobertura mais ampla transmitindo segurana mesmo em locais distantes, nos quais possa tramitar o processo. Da a preferncia de algumas empresas em escolher sociedades que possuam representantes confiveis ou filiais nas principais localidades do pas. Muitas sociedades abrem postos avanados de atendimento prximos ao cliente ou at disponibilizam um profissional alocado no departamento jurdico com o objetivo de agilizar a comunicao e fornecer apoio efetivo. Devemos tambm considerar outros fatores que, embora no sejam crticos, podem em seu conjunto facilitar ou dificultar o acesso do cliente ao escritrio, entre eles a distncia fsica, tempo de locomoo, dificuldade de estacionamento ou de acesso, uma portaria extremamente burocrtica, a espera em demasia na recepo e outros obstculos que criamos sem perceber. E finalmente analisaremos o quarto pilar, o C de Comunicao, do qual utilizaremos vrias ferramentas. Segundo a consultora e especialista em Administrao Legal, Anna Luiza Boranga, coordenadora deste projeto, o maior problema apontado pelos clientes em relao aos seus advogados de Comunicao. Sei que aprendemos, contudo, esquecemos que a comunicao um caminho de duas vias, ou seja, importante falar, certificar se o interlocutor entendeu o que queramos que ele entendesse, ouvir e receber feedback, e assim por diante. comum deixarmos de lado algumas dessas etapas e muitas vezes a prpria arrogncia que nos deixa surdos para aquilo que deveramos ouvir ou demasiadamente seguros ao falar. Influenciar o cliente saber administrar essa comunicao de duas vias. O maior engano que cometemos ao nos comunicar com os outros acreditar que todos entendem da mesma forma que ns. Por falarmos o

mesmo idioma confiamos que o significado que as palavras tm o mesmo para todos. Isso no verdade, alm do que devemos nos lembrar que palavras vm embutidas com conceitos prprios e alguns sentimentos. Portanto necessrio desenvolver uma comunicao direcionada aos vrios pblicos que participam ou influenciam nosso meio de trabalho: funcionrios, clientes, fornecedores, imprensa, acionistas, comunidade e governo. Existem modos diferenciados de nos comunicarmos com cada pblico assim como h com cada indivduo, tornando possvel a interao. Basta lembrar que a maneira de nos dirigirmos a um colega de profisso diferente de como nos dirigimos a um amigo prximo ou a algum hierarquicamente superior, ou aos pais, cnjuges ou filhos etc. Retomaremos o assunto mais adiante ao apresentarmos as principais ferramentas da comunicao j direcionadas ao marketing jurdico. Aps todas as consideraes anteriores, qualquer definio de marketing torna-se simples demais. Mesmo assim, necessrio apresentar algumas das mais importantes proposies. Coloco a seguir duas definies de Philip Kotler, uma das maiores autoridades do mundo em marketing. Professor, consultor e autor de vrias obras escreve que

o conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos (KOTLER, 1998, p. 37).

Outrossim, bastante atual e moderno apresentarmos o conceito de Marketing Societal definido pelo mesmo autor, considerando que as empresas desenvolvem condies sociais e ticas em suas prticas de marketing, agindo no interesse da sociedade a longo prazo.

O conceito do Marketing Societal assume que a tarefa da organizao determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvos e atender as satisfaes desejadas mais eficientemente do que os concorrentes, de maneira a preservar ou ampliar o bem--estar dos consumidores e da sociedade. (KOTLER, 1998, p. 44).

Considerando o que j foi apresentado at aqui, vemos que uma cultura organizacional voltada para o marketing pressupe o entendimento e a aplicao de vrios conceitos. Entre eles, tambm est o conceito de servios que, afinal de contas, o que os escritrios oferecem aos clientes. Ideias, alternativas, solues, conhecimento e habilidades jurdicas so apresentados por meio do fornecimento de servios, logo precisamos entender sua composio. 9.2.1 Conceito de servios Muito distante do mercado jurdico com relao ao tipo de negcio em que atua, a cadeia de fastfood MacDonalds forneceu uma contribuio importante para o desenvolvimento do marketing de servios. A empresa decomps todo o processo produtivo em etapas mensurveis para que cada uma delas pudesse ser trabalhada individualmente no intuito de melhorar e padronizar a prestao de seus servios considerando tempo, custo, qualidade e percepo do cliente. Tudo isso aliado a um bom plano de treinamento e motivao para os colaboradores. A percepo do cliente com relao prestao de servios, sejam eles jurdicos ou no, pode ser dividida em trs partes: (a) Desempenho, que a razo do produto ou servio existir. No nosso caso a prestao de um servio jurdico consistente, criativo, tico e voltado soluo de um problema especfico; (b) Custo, comentado anteriormente; e (c) Atendimento, que a maneira pela qual o escritrio se relaciona com o cliente. Devemos atentar ao significado de cada um desses itens para que a prestao de servio no fique sem controle e, portanto, abstrata. na anlise do servio, ou seja, observando cada etapa dele, que se torna possvel perceber onde esto os acertos, as falhas e como melhorar cada uma delas. O treinamento que o escritrio dispe para a equipe fundamental para a continuidade no atendimento ao cliente, pois prepara a percepo dos profissionais envolvidos no processo. Nesse sentido, podemos afirmar que Recursos Humanos e Marketing devem andar sempre de mos dadas, pois o atendimento ao cliente tem suas razes na cultura de recrutamento do escritrio, que vai desde a preocupao em selecionar o profissional certo, aplicar um treinamento slido e no acompanhamento e adequao do mesmo na conduo do processo jurdico e na gesto dos clientes. E como j vimos compreender o cliente significa entender suas necessidades e as formas com que ele se relaciona com o mundo. Para auxiliar um pouco mais a compreenso do conceito de

servios, seguem mais algumas caractersticas que devemos entender para melhorar o desempenho do nosso trabalho, entre elas: No h transferncia de propriedade e, portanto, o cliente tem que perceber o valor do que foi recebido durante o ato da prestao. Alm disso, no se pode tocar literalmente no servio e na maioria das vezes no h certeza de preciso. A produo e o consumo so simultneos, o que faz com que o controle de qualidade deva estar presente e visvel na ao de entrega do servio acordado. So efmeros e perecveis, pois no podemos estocar servios e nem guardar as horas que no trabalhamos no ms anterior para utiliz-las ou cobr-las no futuro. Menos padronizados e uniformes, pois na maioria das vezes no h padres definidos. Diferentes profissionais prestam os mesmos servios de maneira diferenciada. Um treinamento embasado auxilia a padronizao dentro da mesma corporao. Por outro lado, qualquer pessoa pode copiar a maneira de um escritrio prestar servios, pois os mesmos no so protegidos por patentes, ao contrrio dos produtos. Dificuldade em se estabelecer um preo, por isso a importncia de ler novamente o conceito de custo. Sabemos tambm que o preo estabelecido pelo nome que o profissional construiu no mercado ou pela marca jurdica que o escritrio desenvolveu no passar dos anos atravs do seu histrico de sucesso. Alguns autores se referem ao falar de servios em um mtodo de anlise chamado teoria das lacunas ou gaps (BERRY; PARASURAMAN; ZEITHAML, 1990), que apresentada pela equao Percepes menos Expectativas. Lacunas de diferentes tamanhos so geradas por vrios fatores, entre eles treinamento inadequado da equipe, confuses nas atividades internas, falhas de comunicao, promessas irreais, falha no conhecimento do cliente e outros motivos que geram algum tipo de interferncia na entrega do servio. Importante lembrar que muitas imperfeies ou lacunas no so fceis de se visualizar, portanto a necessidade de superviso e mensurao em cada etapa do processo de trabalho.

9.3 Objetivos do marketing jurdico Agora que j entendemos os principais conceitos inerentes

compreenso do marketing e dos servios, vamos ver quais os principais objetivos do marketing jurdico, ou seja, para que serve tudo isso em um escritrio de advocacia. O marketing no nosso caso tem como intuito nos auxiliar a entender as necessidades dos clientes e a desenvolver servios e solues para atender essa demanda. Normalmente isso a base para o desenvolvimento de novas reas de atuao, desde que exista, da parte dos gestores, viso aberta para novas oportunidades. Com a melhor compreenso do mercado torna-se mais fcil desenvolver uma comunicao direcionada e eficaz no intuito de apresentar o escritrio de forma tica, promover os profissionais e iniciar a construo de uma marca forte que seja referncia junto aos pblicos de maior interesse. O planejamento de marketing tambm propicia ao escritrio criar alternativas para desenvolver um relacionamento que garanta a fidelizao do cliente e possibilite que os resultados sejam mensurveis, permitindo anlise e correes de rumo.

9.4 Principais ferramentas da comunicao Para explicar e interpretar o conceito de comunicao faz-se necessrio escrever um livro, ou talvez uma enciclopdia digital. Atualmente a tecnologia fornece diversos meios para nos comunicarmos. Nunca na histria humana existiram tantos veculos de comunicao e que produzem notcias e informaes em uma velocidade espantosa. So tantas opinies, comentrios e eventos simultneos que ficamos sem saber para onde olhar, o que ler, o que lembrar e, o pior, o que fazer com tantos dados. E se por um lado o acesso s informaes est cada vez mais dinmico, nossa dificuldade em nos comunicarmos com o prximo est cada vez maior. O que dizer, como dizer e quando dizer. Como transmitir adequadamente os conceitos que queremos e a imagem que almejamos. Ainda permanecemos muito distantes da Torre de Babel. O processo de comunicao realiza-se por vrios meios. Qual tipo de comunicao ir funcionar? Como escolher o veculo certo? Estas so as questes. O fato que, de alguma forma, o escritrio precisa informar o pblico a respeito da sua especialidade, seus diferenciais e fortalecer sua marca. Quando falamos em comunicao percebemos que hoje em dia as empresas so cada vez mais que o mercado fala delas e no o que elas falam de si prprias. Da a importncia da comunicao ser bem planejada para influenciar a opinio em todos os meios: empresarial, jurdico, social, formadores de opinio, governo e imprensa.

Por conseguinte, o marketing jurdico deve ser planejado estrategicamente como uma sucesso de aes e no com aes isoladas e ocasionais. Precisa ser uma doutrina de negcios aplicada e integrando vrios meios de comunicao. As principais ferramentas que veremos so: Construo da Marca; Comunicao Visual e Corporativa; Publicidade; Internet; Assessoria de Imprensa; Marketing de Relacionamento; Marketing Interno; Marketing Pessoal. 9.4.1 A importncia da marca reconhecida de maneira geral que as empresas bem-sucedidas esto apoiadas em marcas de sucesso, muitas delas sinnimos do produto ou do servio oferecido. A marca distingue servios de uma corporao, transmite valores e comunica uma filosofia empresarial. Se pararmos um instante para refletir, perceberemos que temos a tendncia de comprar de marcas fortes ou admiradas. E se somos assim para produtos necessrios ao dia a dia seremos muito mais exigentes na escolha de um escritrio ou advogado que cuidar do nosso contencioso ou consultivo. O mercado escolhe seus fornecedores igualmente considerando marcas e tudo o que as mesmas transmitem, inclusive ainda se utilizam expresses no cotidiano como de marca maior, ou seja, de qualidade inquestionvel. Algum se lembra de j ter visto falsificaes de marcas ruins e que ningum quer comprar? A Construo da marca, e neste caso tambm do nome, comea no planejamento estratgico, na definio da misso, dos valores e da viso de futuro do escritrio. A marca tem o propsito de transmitir essas informaes por meio de mensagens claras, tanto internas quanto externas. Para os clientes a marca tambm associada ao trabalho, produo acadmica e comportamento de todos os profissionais que trabalham no escritrio. Uma pesquisa do Instituto Gallup (www.gallup.com.br) produziu como resultado uma pirmide cujo ttulo ndice de lealdade e hierarquia do apego emocional de marca.

ndice de Lealdade e Hierarquia do Apego Emocional

O ndice de Lealdade medido por trs fatores: satisfao geral do cliente, inteno em continuar e recomendao a terceiros. Se voc percebe isso nos seus clientes podemos afirmar que seu escritrio tem uma postura pr-ativa, presta um servio de qualidade percebido pelo cliente, influencia comportamentos e produz valor. Quanto ao ndice de Apego Emocional h uma pirmide com quatro escalas. A partir da base temos: Confiana: percepo de que a marca confivel e cumpre as promessas; Integridade: percepo de que a marca trata seus clientes de forma honesta, correta e justa; Orgulho: os clientes sentem-se bem com relao marca, alm do significado que a marca tem ou transmite para esses clientes; Paixo: os clientes sentem-se bem com relao marca, alm

do significado que a marca tem ou transmite para esses clientes. Portanto podemos concluir que a fora da marca, como em qualquer outro segmento, tem uma forte relao com o relacionamento duradouro do escritrio com os clientes e com o mercado em geral. Outrossim, vale lembrar que cada vez mais os clientes no demonstram fidelidade com o escritrio e sim com os prprios negcios e resultados esperados. Pesquisas apontam que os consumidores apenas satisfeitos esto propensos a mudar de marca, ou seja, procurar outro escritrio. Portanto temos que construir e cultivar marcas que gerem ligaes emocionais fortes para com os clientes atuais e que possuam potencial de atrair a ateno do mercado. Marcas com essas caractersticas so desenvolvidas e sedimentadas pela comunicao por meio de solues multidisciplinares, como veremos adiante. Historicamente vemos marcas que transcenderam o prprio significado e hoje representam uma classe inteira de produtos e servios: Xerox, Gillette e Maisena so exemplos interessantes do poder da marca. Podemos observar algumas sociedades de advogados cujas marcas sobreviveram aos fundadores e so sinnimas de qualidade, grandeza e especializao. Portanto, uma marca tem um valor que transcende o espao fsico ocupado, os servios oferecidos e os profissionais ligados a ela. Vrias pesquisas comprovaram que quando uma marca, seja ela pessoal ou corporativa, adquire importncia ela se torna mais rentvel ao longo do tempo. 9.4.2 Comunicao visual e corporativa 9.4.2.1 Logotipo O logotipo uma das maneiras de representarmos uma marca jurdica, sendo assim o nome do escritrio deve constar em todo material de papelaria e nos impressos em geral. Podemos citar cartes de visita, folhas timbradas, envelopes, pastas, notas fiscais, recibos e qualquer outro material que se destinem a comunicao interna ou externa do escritrio. O logotipo composto por um conjunto de letras, em formatos e cores que diferem uma sociedade da outra. Para se desenvolver um logotipo (que represente um nome ou uma marca) deve-se procurar um profissional do ramo que auxilie na criao e no desenvolvimento do nome, da fonte de letras e das cores que sero utilizadas. Tambm a fim de garantir a padronizao da comunicao visual necessrio criar um pequeno compndio que chamamos de manual de utilizao de marca contendo sua

correta aplicao em qualquer material definido para comunicao. No manual de marca devem constar: diagrama de construo do logo, limites de reduo, padres de aplicao, escala de cores e demais informaes necessrias para garantir a uniformidade. Importante ressaltar que criar uma marca no apenas colocar um sobrenome de forma grfica e sim possibilitar a comunicao eficaz do conceito que existe por trs dela. A prpria escolha da cor tambm transmite valores, alm de destacar e facilitar a leitura do logo. Alguns autores modernos de semitica (estudo dos sinais e dos smbolos) consideram que a escolha certa das cores de fundamental importncia, pois as mesmas transmitem valores como credibilidade, confiana, tecnologia, entre outros. Um cuidado que devemos ter no mudar o nome da sociedade sempre que houver alteraes promovidas por novos arranjos societrios. Para que a lembrana da marca seja eficaz o nome deve permanecer constante. 9.4.2.2 Projeto arquitetnico Alm de criar espaos funcionais e que integrem as equipes de trabalho de forma cmoda e eficaz, o projeto de arquitetura e decorao do escritrio deve, simultaneamente, estar condizente com a linguagem definida no plano de comunicao visual, como a aplicao da logomarca nos locais estabelecidos, as cores previamente definidas em paredes ou em detalhes como objetos decorativos. Sempre necessrio pensar qual o modelo de escritrio que queremos e quais so as melhores condies de ergonomia, trabalho e esttica que ele poder proporcionar, lembrando que concepo de um projeto igualmente visa criar uma imagem corporativa partindo da escolha dos materiais, cores e mobilirio. A correta utilizao dos mveis e do espao interno pode transmitir a ideia de grandeza, modernidade ou tradio, formalidade ou informalidade, agilidade, segurana e at experincia e sabedoria. A organizao do ambiente de trabalho tambm determinante para garantir uma boa comunicao entre os setores, como, por exemplo, entre a rea jurdica e os arquivos, advogados com estagirios, scios com gerentes de rea etc. 9.4.2.3 Portflio Pode ser impresso ou eletrnico. Normalmente os escritrios

produzem materiais generalistas, ou seja, contendo a apresentao de todas as reas de atuao. J ouvi de alguns diretores jurdicos o desejo de receber tambm materiais de comunicao especficos para cada segmento de atuao. O cliente muitas vezes quer ser direto no assunto. Por esse motivo vale a pena produzir materiais especficos de apresentao de uma determinada rea ou segmento, incluindo histrico de atuao, teses, comentrios pertinentes etc. O mercado tambm tem dificuldades em acreditar em sociedades e portflios que se apresentam como conhecedores de todos os assuntos e matrias. O portflio tambm til para apresentar suas principais caractersticas, recursos tecnolgicos utilizados, raio de atuao geogrfica, acervo jurdico, currculos dos profissionais, atividades acadmicas, entre outras informaes pertinentes ao negcio tanto para os clientes atuais como na captao de novos clientes. o principal instrumento utilizado em um primeiro contato. Alm de materiais impressos, que o mais usual, muitos escritrios tambm produzem portflios digitais aproveitando os diversos programas que existem para tal. 9.4.3 Publicidade A propaganda ou publicidade tem como principal finalidade apresentar a empresa e os produtos para o mercado em geral e principalmente para uma categoria especfica de consumidores. Para tanto a propaganda se utiliza da criao artstica a fim de desenvolver peas publicitrias que influenciem e motivem a compra, preservem a imagem da marca, atraia novos clientes e aumentem o consumo. Os veculos de comunicao so escolhidos em funo de sua penetrao junto ao pblico alvo. Tambm so consideradas as verbas disponveis para investimento, alm do tipo e da forma da mensagem que ser veiculada. Entre os principais veculos temos a categoria impressos, que so as revistas, jornais, outdoor e a categoria eletrnicos, como rdio, TV e cinema. Por ser considerada uma atividade com objetivos mercantilistas, a publicidade em geral reprovada pela OAB, pois segundo o art. 5 do Cdigo de tica e Disciplina, o exerccio da advocacia incompatvel com qualquer procedimento de mercantilizao. De qualquer maneira sabemos que, diferentemente do que ocorre nos EUA, no Brasil, as empresas em geral, departamentos jurdicos e pessoas esclarecidas provavelmente no contratariam um escritrio simplesmente por anunciarem seus servios. Mesmo no sendo propaganda direta nos meios de comunicao o art. 7 do Cdigo recomenda:

A participao do advogado em programas de rdio, de televiso e de qualquer outro meio de comunicao, inclusive eletrnica, deve limitar-se a entrevistas ou a exposies sobre assuntos jurdicos de interesse geral, visando a objetivos exclusivamente ilustrativos, educacionais e instrutivos para esclarecimento dos destinatrios.

O que vemos muitas vezes e que no acarreta problema algum empregar a mdia impressa com o objetivo de informar uma mudana de endereo ou de telefone, bem como a inaugurao de uma filial. Tambm vemos em algumas publicaes direcionadas anncios impressos oferecendo Advocacia de Apoio, ou seja, escritrios que se apresentam como correspondentes ou parceiros em suas respectivas regies de atuao. Ao criar um anncio torna--se imprescindvel a observao do art. 31 do Cdigo. A publicidade tambm no pode mencionar clientes, descontos, promoes, tabelas de honorrios, expresses de autoengrandecimento e de comparao com outras sociedades, utilizar-se de smbolos oficiais e fotografias ou smbolos incompatveis com o exerccio da advocacia, entre eles o martelo e a balana. Muitos reclamam das limitaes impostas pelo Cdigo de tica e Disciplina, contudo um engano pensar que as empresas de outros setores podem anunciar o que quiserem e como bem entenderem. Alm do Cdigo de Defesa do Consumidor, que estabelece parmetros para os anunciantes, inclusive especificando o que propaganda enganosa, no Brasil existe o CONAR (Conselho de Autorregulamentao Publicitria), cuja misso inibir a publicidade enganosa, ofensiva e abusiva. O Conselho, constitudo em 1980, composto em sua maioria por publicitrios e anunciantes. Suas decises so sempre acatadas, em que pese no tenha poder de coero do ponto de vista jurdico. Interessante dizer que desde sua fundao o CONAR j apreciou e julgou mais de 4.500 casos, ou seja, representaes ticas. A autorregulamentao publicitria um timo exemplo de uma experincia de disciplina da atividade econmica, por iniciativa dos prprios profissionais nela envolvidos. Percebemos ento que limitaes existem em qualquer rea e devemos encarar as regras da OAB no como um obstculo divulgao e sim como um auxlio no direcionamento dos esforos publicitrios. As dvidas na implementao de estratgias de comunicao na maioria das vezes surgem porque h uma m compreenso do que o Cdigo permite ou probe. Muitas vezes vale a pena consultar os membros da Turma

Deontolgica da Ordem. A mala direta tambm uma atividade no recomendada, pois um instrumento direto da promoo de servios profissionais e captao direta de clientes. Porm pode ser destinada a colegas e clientes informando mudana de endereo ou telefone, promoes internas e abertura de filiais. 9.4.4 Internet e o mundo do www A Tecnologia nos apresentou e nos presenteou com a Internet. Para alguns, como eu que assistia TV em preto e branco, a Internet quase um milagre proveniente da fico cientfica. Embora j no seja mais uma novidade, muitos ainda no sabem utiliz-la. O site uma tima ferramenta de comunicao com os clientes e evidentemente com o mundo. Mas tambm uma faca de dois gumes, pois nos deixa totalmente expostos ao mercado. Assim como o Big Brother do livro 1984 de George Orwell (1903-1950) podemos observar, conhecer os outros e vice-versa. Viramos seres transparentes, estamos sendo seguidos, examinados e quase dissecados o tempo todo. A Internet uma das portas de entrada para o escritrio, pois os interessados podem comparar caractersticas da estrutura, verificar a localizao geogrfica incluindo filiais e parceiros, examinar a produo intelectual, projetos sociais, enfim, fazer o primeiro contato com a cultura e filosofia corporativa. Estudantes de Direito tambm acessam a rede para desenvolver pesquisas ou enviar currculos, uma forma de iniciar os primeiros contatos com o mercado de trabalho. E a construo da marca comea a. Nesse momento o estudante comea formar uma imagem do escritrio que pode ser positiva ou negativa. Ele ser no futuro um profissional que poder se tornar membro da sociedade ou mesmo um futuro diretor jurdico que tomar a deciso de contratar o escritrio. Atualmente, no existem desculpas por no ter um site. possvel produzi-lo e mant-lo com baixo custo e seu dinamismo permite atualizaes em poucas horas. Na escolha de um escritrio de advocacia muitos departamentos jurdicos tambm decidem analisando o site do escritrio. O cliente quer o controle sobre o servio. Atravs de uma senha ele pode ter acesso ao andamento dos processos. Quem possui esse servio j conta com um ponto a mais na escolha de um novo cliente. Aqui tambm podemos nos lembrar do C de Convenincia. A interatividade da Internet tambm permite a divulgao de artigos e teses, pois um veculo para mostrar a produo intelectual do

escritrio. Tambm como canal aberto de relacionamento muito eficaz, pois uma forma simples para os consumidores em geral expressarem suas opinies, reclamaes e reivindicaes. Passa a ser um instrumento de relacionamento com todos os pblicos. A criao do site est sujeita s mesmas regras que a criao de materiais impressos. 9.4.5 Assessoria de imprensa O trabalho da assessoria de imprensa uma das principais ferramentas da comunicao e tem como objetivo valorizar e consolidar a imagem do escritrio. Visa estreitar o relacionamento entre o escritrio e os veculos de comunicao que possam contribuir para o fortalecimento da imagem institucional dele, veiculando informaes de carter jornalstico de interesse para a comunidade ou para pblicos especializados. Entre eles matrias, anlises, artigos e editoriais. O trabalho da assessoria de imprensa vai desde a elaborao de releases, orientao para entrevistas, organizao de eventos e medio de tudo o que foi publicado, apresentando relatrios ou clippings. fundamental mensurar os resultados obtidos. Essa ferramenta deve ser utilizada sabiamente, isto , para passar mensagens de valor ao mercado e no simplesmente para promover a imagem dos scios, publicar artigos aleatrios e sem contedo srio somente para aparecer. Sabemos que a imprensa precisa de informaes que gerem matrias, visto que diariamente a mdia necessita de notcias de interesse coletivo ou segmentado para publicar em seu espao. Cada vez mais h relevncia para a imprensa e o pblico de argumentos relacionados ao jurdico e judicirio. Cabe ao escritrio verificar o que pode ser transformado em notcia. Quando ele no tem possibilidades de contratar um profissional da rea, os prprios scios podem se responsabilizar por desenvolver e manter contato peridico com representantes da imprensa. Para entendermos melhor essa ferramenta, explico a seguir as principais nomenclaturas utilizadas: Releases: so informaes em formato de texto, com linguagem jornalstica, distribudos imprensa com o intuito de levar s redaes dos veculos de comunicao notcias que podem servir de apoio ou pauta, possibilitando entrevistas ou comentrios em matrias de pauta. Entrevista: que o contato do advogado com o jornalista. Pode ser realizada pessoalmente, atravs de contato telefnico ou e-

mail, pode ser exclusiva, quando a empresa recebe o representante de uma nica publicao, ou coletiva, quando aberta para mais jornalistas. A assessoria tem a funo de preparar o material de apoio para o entrevistador e para o profissional do veculo. Clipping: a compilao de todas as informaes que saram na mdia a respeito do escritrio ou de determinado assunto, rea de atuao ou segmento de interesse. Media Training: o treinamento que prepara o advogado para se comportar perante uma entrevista e perante a imprensa em geral: o que se pode ou no falar, que estratgia utilizar etc., para que haja a compreenso exata por parte dos ouvintes daquilo que realmente se quer dizer, do que quer aparentar e do que se quer fazer compreender. 9.4.6 Marketing de relacionamento Podemos considerar as ferramentas de relacionamento como instrumentos de marketing e ps-marketing. Importante lembrar que o fechamento de um contrato de honorrios apenas o incio de um relacionamento, precisamos analisar quais as oportunidades contidas para expanso e manuteno de servios prestados para o cliente em questo a longo prazo. Para tanto o escritrio deve possuir diversas maneiras de obter informaes relevantes dos clientes, com o intuito de melhorar a eficincia de suas interaes. Para estar preparado para aes do marketing de relacionamento o escritrio precisa implantar algumas ferramentas. 9.4.6.1 Ombudsman Todos os integrantes do escritrio so responsveis pelo atendimento satisfatrio dos clientes, obviamente que dentro dos limites da funo de cada colaborador, seja ele um estagirio, uma telefonista, recepcionista, copeira ou profissional da rea jurdica. Porm prudente que cada sociedade tenha um representante para ouvir o cliente. Geralmente um scio escolhido para ser o responsvel pelo atendimento aos clientes atravs de um ou mais canais de comunicao. O profissional eleito recebe sugestes, crticas e tem a funo e a obrigao de resolver os problemas apresentados. O Ombudsman faz a ponte entre o escritrio e o cliente. Entre os principais meios utilizados esto: carta, fax, e-mail, site, contato

telefnico ou reunies. Tambm necessrio que sejam anotadas e organizadas em uma planilha todas as informaes coletadas e todas as providncias adotadas. O Ombudsman torna-se tambm responsvel por informar periodicamente aos scios e demais integrantes sobre os assuntos, problemas e solues encontradas, bem como orientar a equipe interna para que no haja a repetio de incidentes negativos e assim colaborar para o planejamento e reestruturao do escritrio. 9.4.6.2 CRM Customer Relationship Management (Gesto de Relacionamento com o Cliente) Trata-se de uma ferramenta que nos auxilia a identificar o perfil das pessoas e empresas com as quais nos relacionamos ou iremos nos relacionar. uma atividade normalmente informatizada que integra as pessoas com os processos de trabalho. O principal intuito de sistematizar as informaes e utiliz-las em benefcio da corporao e dos clientes. O CRM est na essncia do marketing, pois tem por objetivo integrar a prestao de servios com o conceito de satisfao do consumidor. Precisamos entender que somente possvel estabelecer uma sinergia com algum considerando o maior nmero de informaes possveis que ajudem a fortalecer as relaes, por esse motivo o processo de identificao na maioria das vezes exige algum tipo de programa, mesmo que seja em uma planilha de Excel ou Access direcionada a esse tipo de atividade. Os clientes pessoas fsicas podem ser diferenciados de maneiras simples como: idade, sexo, classe social, servios que utiliza ou que poder utilizar, principais necessidades, hbitos ou atitudes que interfiram diretamente no relacionamento etc. Clientes pessoas jurdicas como tamanho da empresa, quantidade de funcionrios, segmento de atividades, produtos, faturamento, estratgias, viso de futuro, relacionamento com o mercado, entre outros. Assim, uma vez identificados os clientes e suas caractersticas, o prximo passo diferenci-los de maneira a priorizar os esforos de comunicao e atendimento. As principais vantagens da utilizao do CRM so: priorizar e direcionar esforos; personalizar o atendimento; categorizar as relaes por suas diferentes necessidades; obter indicadores de satisfao; saber como se encerrou o ltimo contato para dar continuidade satisfatria no prximo encontro;

utilizar o banco de dados tambm para enviar cartes em datas comemorativas; entregar valor ao cliente, surpreender. 9.4.6.3 Pesquisa de satisfao J entendemos que ouvir o cliente uma das regras bsicas e necessrias sobrevivncia do negcio. Podemos implantar uma pesquisa de opinio atravs de formulrios enviados aos clientes que podem ser impressos ou digitalizados. Aps seu trmino as informaes devem ser tabuladas e interpretadas no intuito de corrigir rumos ou homologar atividades que estejam funcionando satisfatoriamente. Em uma pesquisa podemos investigar alguns aspectos como: quanto ao atendimento: atravs de contato telefnico, por e-mail, na recepo, pela secretria, pelos scios e advogados, pela equipe de suporte; quanto ao trabalho tcnico: cumprimento de prazos, metodologia de trabalho, acompanhamento dos processos, preparo na conduo de audincias, grau de profissionalismo da equipe, resultados obtidos; quanto a consultas e pareceres: rapidez, contedo, objetividade e solues apresentadas nas respostas; quanto localizao e acesso. Independentemente de pesquisas, os colaboradores tm que ser treinados como postos de escuta, ou seja, ter muita ateno s informaes relevantes do cotidiano. Isso significa saber ouvir e interpretar corretamente a informao, utilizando-a para uma postura ativa na construo de relacionamentos e na criao de novos produtos e diferenciais de valor. 9.4.6.4 Boletim Informativo Uma das particularidades do marketing de relacionamento como processo de gerao de valor desenvolver uma comunicao em que o enfoque no seja simplesmente olhe o que ns somos e sim olhe o que podemos fazer por vocs. E o Boletim Informativo um timo veculo para enviar aos clientes e prospects mensagens consistentes da filosofia e mtodo de trabalho do escritrio. O Boletim normalmente utilizado para apresentar as opinies do escritrio sobre determinados acontecimentos, prover comentrios ou explicaes de leis e jurisprudncias, fornecer orientaes preventivas,

publicar matrias e teses jurdicas ou filosficas, apresentar os ganhos significativos do escritrio de um determinado processo e por fim gerar um canal eficaz de comunicao. Na criao e edio de um Boletim, seja ele impresso ou eletrnico, faz-se necessria a adequao da comunicao e linguagem corporativa do escritrio, pois tambm trata-se de um instrumento de construo de marca. Da mesma forma, sua periodicidade importante, pois de nada adianta criar um veculo que ao longo do tempo no ter informaes suficientes para sua manuteno e j inicie com os dias contados. Dependendo do porte do escritrio e de suas condies de produzir notcias, o Boletim pode ser mensal, bimestral ou at mesmo trimestral. O Boletim uma das formas de se criar valor. Vale lembrar da etiqueta empresarial no envio de Boletins ou demais informaes via correio eletrnico. O ideal que o destinatrio aprove o recebimento e que possa cancel-lo facilmente na prpria mensagem caso no seja de seu interesse. 9.4.6.5 Eventos e seminrios O advogado pode promover eventos culturais, esportivos, desde que o faa em local fechado, para pessoas determinadas e definidas e de modo no habitual. Esta a orientao da OAB sobre o assunto (Provimento n. 94/2000 do Conselho Federal da OAB). Sem dvida que no devemos criar eventos aleatrios a torto e a direito apenas para aparecer. Em vez de resultados positivos no desenvolvimento da marca o escritrio causar um retorno negativo provocado pela popularizao do nome, dos servios e dos profissionais envolvidos. A criao de seminrios tem sentido quando existe algum tema inovador ou uma abordagem diferenciada de alguma matria, apresentao de uma tese, obra ou de um trabalho preventivo e, claro, que esteja dentro do interesse e da necessidade dos participantes. O seminrio pode ser ministrado pelos profissionais do escritrio, por palestrantes convidados e at mesmo clientes podem participar de mesas redondas e fruns de estudos ou debates. Eventos culturais e esportivos tambm so instrumentos de relacionamento. Nestes casos tambm vale a pena um tema e um motivo, ou seja, uma razo dentro do planejamento do escritrio para viabilizao dos eventos, pois mais uma vez falaremos da necessidade de agregar valor e sentido na ao relacional. Alguns exemplos interessantes: aniversrio do escritrio,

inaugurao de uma filial, mudana na estrutura, apresentao de novos integrantes como scios, apresentao de projetos sociais e culturais que o escritrio apoia, festa de final de ano, entre outros. Normalmente se escolhem para essas atividades locais estruturados como hotis ou auditrios. A falta de verba no uma justificativa, pois vrios escritrios pequenos fazem parte de associaes ou cmaras que disponibilizam estruturas de eventos para os associados. 9.4.6.6 Responsabilidade social Recordando o conceito de Marketing Societal, a Responsabilidade Socioambiental deve estar inserida no planejamento estratgico de uma organizao visto que ela faz parte de uma comunidade. Logo, preocupar-se com o entorno vai muito alm de estabelecer aes que melhoram a imagem e transmitem idoneidade do escritrio, porque ajuda a preservar e garantir o futuro e o desenvolvimento sustentvel do pas em que vivemos. Exemplos adotados atualmente por vrias sociedades: participaes em ONGs (campanhas contra violncia, racismo, gravidez na adolescncia etc.); campanhas educacionais (estamos aqum da maioria dos pases competitivos); utilizao de papel e outros insumos reciclados ou passveis de reciclagem; programas de coleta seletiva; treinamento em Tecnologia da Informao; cuidados preventivos com relao ao bem-estar fsico e psicolgico dos colaboradores e familiares. Tambm as campanhas de conscientizao e preservao do Meio Ambiente saram de vez do modismo e entraram na prioridade de muitas empresas. Atitudes e atividades que tenham relao direta com a preservao do planeta e com os recursos naturais limitados que ele nos dispe so de suma prioridade. Afinal de contas, quando falamos em planejamento, falamos em futuro. O que ser do nosso planeta daqui a 15 ou 20 anos? 9.4.7 Marketing interno Uma comunicao eficaz interna tambm fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Afinal de contas todos os colaboradores devem estar alinhados com as estratgias estabelecidas, metas da

organizao e incorporar as mesmas informaes quanto a filosofia, cultura interna e valor do cliente. Alm disso, a motivao dos colaboradores tornase fundamental para construo de um esprito de equipe slido e duradouro. Existem vrias alternativas que podem ser implementadas para o desenvolvimento de um bom marketing interno independentemente do tamanho da corporao. Cada gestor tem que descobrir qual a melhor forma e mtodo em sua organizao; geralmente desenvolvem-se projetos utilizando um conjunto de atividades programadas. Entre elas podemos citar: programas de incentivo e treinamento; vdeos institucionais com histrico e filosofia do escritrio; Manual de Integrao; reunies peridicas de integrao; ciclo de debates internos; pequenas comemoraes como bolo do ms para os aniversariantes; cafs da manh ou coquetis para comemorar a conquista de um cliente ou a obteno de sucesso em uma ao; Intranet; quadros de comunicao. Alm disso, muitos escritrios possuem hoje em seu dia a dia: ginstica laboral, massagem (Shiatsu) uma vez por semana, programas de incentivo ao esporte, auxlio em bolsas de ensino, programas relacionados sade, qualidade de vida, aulas de filosofia, moda, numerologia e diversos temas interessantes ampliao do conhecimento. Algumas sociedades j despontam em publicaes como As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar, da revista Exame e Voc SA. Segundo a prpria revista, a pontuao da empresa dividida entre ndices que so formados pela reunio das notas nas quatro categorias avaliadas pelos funcionrios e de indicadores ligados s prticas de Recursos Humanos. Os ndices so: Felicidade no Trabalho, Qualidade no Ambiente e Qualidade na Gesto de Pessoas. Os indicadores so formados por: Remunerao e Benefcios; Plano de Carreira; Educao; Sade; Integridade Fsica; Responsabilidade Social e Ambiental; Liderana; Satisfao e Motivao; Identidade e Aprendizado e Desenvolvimento. Em 2006, trs escritrios fizeram parte da lista, sendo um deles pela terceira vez consecutiva e outro pela segunda vez consecutiva. Sabemos tambm que aparecer nesse tipo de publicao repercute de forma positiva para a sociedade, consagrando a imagem da marca, dos

profissionais ligados a ela e atraindo a ateno do meio empresarial e do meio estudantil, despertando o interesse no desenvolvimento de parcerias. 9.4.8 Marketing pessoal Toda vez que penso em marketing pessoal lembro de uma frase antiga que eu escutava muito quando criana: Por fora bela viola, por dentro po bolorento. Seu significado para mim muito mais claro agora nesse mundo de imagens sem embasamento, um mundo de aparncias e palavras vazias. Com certeza a fama ajuda, mas ela no tudo, sem contedo, a imagem do profissional no perdura. A construo de uma marca pessoal tem incio no carter do advogado e nas suas atitudes com relao cidadania, respeito ao prximo, justia, bem como um bom conhecimento tcnico, cultura geral, alm de ser capaz de se expressar por meio de uma comunicao clara e eficaz com o pblico em geral. Para se construir uma imagem slida todo profissional deve analisar alguns fatores: desenvolvimento e aperfeioamento tcnico contnuo e a busca permanente da excelncia; deter um portflio variado de competncias e buscar sempre novas habilidades; possuir uma especialidade e ser reconhecido por isso; produzir artigos de qualidade, ministrar aulas e participar de forma ativa em eventos ou palestras; fortalecer a rede de contatos e relacionamentos (network) e relacionar-se com pessoas de sucesso em suas reas; participar de aes comunitrias; considerar a aparncia, postura e atitudes. Apresentar-se corretamente de acordo com cada situao, porm lembrando que nem sempre s a roupa faz o homem ou a maquiagem a mulher. Porm, tudo isso exige esforo e ateno. Um pensamento relevante nesse momento de Leon Tolstoi (1828-1910), que diz: Todos querem mudar o mundo, mas ningum quer mudar a si mesmo (disponvel no site www.pensador.info/autores/leontolstoi, acesso em 19 nov. 2008). Afinal de contas, mudana exige sacrifcios pessoais. Quando falamos de marketing pessoal gostaria de fazer uma pequena meno ao Orkut ou sites relacionados. Sabemos que o Orkut, se usado corretamente, uma ferramenta muito interessante. Mas devemos

tomar cuidado com a exposio em excesso, que, alm de ser insegura, propaga informaes que podem afetar a imagem do profissional. Para que o cliente (mercado) precisa tomar conhecimento de todas as comunidades que o advogado participa, quem ele namora, que tipo de recados recebe ou transmite e quais locais ele frequenta nos finais de semana? Sempre que colocar uma informao no seu perfil, pense nas possveis consequncias que ela poder trazer. Muita gente vai ler e interpretar de maneira distinta.

9.5 O que mais podemos fazer? Como j dissemos anteriormente, marketing uma filosofia de negcios contendo vrias ferramentas disposio do gestor que, se utilizadas com adequao e planejamento, com certeza traro resultados satisfatrios. A seguir, mais algumas opes bastante interessantes para serem inseridas no plano de marketing: participao em publicaes, sempre que houver um texto de interesse coletivo; participao em associaes, que uma boa maneira de se conhecer novos mercados, pessoas e gerar novas oportunidades de negcios; participao em fruns de discusses jurdicas com o intuito de aprimorar e transmitir conhecimento; desenvolver parcerias nacionais e internacionais para troca de informaes e experincias, alm de gerar possibilidades no desenvolvimento de novos projetos; criao de Centros de Estudos com a participao da sociedade.

9.6 Plano de marketing

H cinco tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem; as que acham que podem fazer as coisas acontecerem; as que observam as coisas acontecerem; as que admiram o que aconteceu; e as que no sabem que algo tenha acontecido (Annimo).

O Plano de Marketing, como todos os outros, inicia com lpis, papel, um quadro branco, comprometimento e predisposio a mudanas. Devem participar da elaborao do Plano os scios, os profissionais do nvel estratgico, consultores convidados e demais colaboradores em cargos de direo. Para comear necessrio uma observao eficaz do mercado atual considerando as variveis sociais, econmicas e polticas que podero afetar a prestao de servios jurdicos, entre eles o que chamamos de concorrncia e, claro, as leis vigentes no pas e as caractersticas do nosso sistema judicirio. Olhar o mercado identificar oportunidades e reas promissoras para atuar garantindo a continuidade ou at a expanso do escritrio. E conhecer o mercado est cada vez mais difcil. As mudanas que aconteceram nos ltimos vinte anos transformaram completamente o panorama mundial em todos os nveis, escalas e padres. Podemos esperar algo muito parecido seno mais veloz e complexo para os prximos anos. Devemos analisar o mercado a partir de alguns questionamentos: H clientes suficientes com capacidade de absorver nossos servios na regio em que atuamos? estvel, ou seja, ter continuidade? Qual ser a taxa provvel de crescimento? Ou declnio? Pode ser atendido de forma rentvel e logisticamente vivel? Ele necessita e valoriza nossos diferenciais? Atender a esse mercado est adequado ao planejamento geral do escritrio? Quais reas do Direito que no existiam h dez anos e as embrionrias hoje? Quais concorrentes o atende? Quanto ao ltimo tpico citado, cada vez mais importante e necessrio compreender a concorrncia, pois o Plano de Marketing tambm deve levar em considerao a atuao dessa. Quando analisamos algumas empresas de sucesso em servios, percebemos que elas tm em comum o fato de considerarem que concorrente qualquer empresa que o cliente compara; isso quer dizer que todas as empresas so concorrentes quanto a maneiras de satisfazer o consumidor, pois ele tende a comparar padres de atendimento com todas as firmas com as quais mantm contato. Veja a seguir alguns fatores que fazem com que os escritrios tenham uma concorrncia maior, mais variada e acirrada:

dissidncia de profissionais de escritrio grandes que abrem novas bancas e passam a competir pelos mesmos clientes; maior nmero de advogados recm-formados disputando o mercado, muitos deles unindo-se a colegas de faculdade e iniciando um novo escritrio de advocacia, e por estarem iniciando um novo empreendimento, apresentam honorrios mais baixos que o mercado no intuito de conseguir os primeiros clientes; continuidade na terceirizao de departamentos jurdicos; mais escritrios especializados em algum nicho de mercado especfico, como, por exemplo, franchising, energia, petrleo ou especializados em determinadas reas jurdicas como tributrio, ambiental, previdencirio entre outros, muitos se tornando butiques na rea escolhida ou no tipo de cliente atendido; tambm a tendncia atual que verificamos mundialmente so as fuses e aquisies, que deixam as sociedades resultantes com maior poder de barganha; expanso geogrfica das sociedades e sua atuao em todas as reas; mulherizao, termo utilizado pelo Dr. Roberto Shinyashiki em diversas palestras, referindo-se ao fato de que a participao progressiva da mulher no mercado de trabalho adicionou o feminino ao contexto empresarial promovendo transformaes na gesto de pessoas, na viso estratgica das corporaes e no relacionamento com os clientes, entre outras mudanas significativas. Alm disso, fez com que, a partir dos anos 70, a disputa por vagas no segmento jurdico ficasse mais concorrida. Mas acredito que o mais importante, quando falamos em concorrncia, o processo de profissionalizao em que os escritrios esto inseridos. Os dirigentes participam de cursos, pesquisam novas estratgias de mercado, leem textos como este e contratam consultores especializados para auxiliar na adequao do seu negcio ao novo mercado. Atualmente existem vrios cursos profissionalizantes voltados Administrao Legal, revistas direcionadas e a proliferao de matrias disposio de quem tem interesse em aprender tcnicas inovadoras de gesto. O prximo passo no planejamento de marketing aproveitar as informaes provenientes do planejamento estratgico do escritrio para conhec-lo profundamente (ver Captulo 10 Planejamento e estratgia na advocacia) como os principais pontos fortes e fracos, as reas de

especialidade, histrico, clientes, competncias e potencial. O conhecimento do servio jurdico e de como torn--lo indispensvel ao cliente fundamental para garantir o fechamento de um contrato. Portanto, tanto os gerentes de conta como os profissionais responsveis por prospectar devem conhecer intimamente: o escritrio, incluindo infraestrutura, organizao interna, reas de suporte e reas de atuao; polticas internas e valores; os diversos tipos de aes em curso e histrico; cadastro de clientes ativos e inativos. Tambm ao visitar um novo cliente imprescindvel conhecer antecipadamente a empresa, ramo de atuao, histrico, realidade e as possveis demandas judiciais de que ela pode necessitar. Nesse caso pesquisa prvia fundamental, seja por meio de informaes provenientes da Internet, seja por meios de comunicao ou de especialistas do setor. Parece improvvel, mas fato que muitos dos clientes desconhecem todas as reas de atuao do escritrio que lhe presta servio, portanto deixam de contratar alguns deles quando necessrio buscando outro fornecedor. constatado que muitas oportunidades de novos negcios se encontram nos clientes atuais. Aps a identificao de todas as informaes chega-se ao momento de se estabelecer objetivos e quantific-los atravs de metas. Como exemplos, podemos citar: retomar o contato com clientes inativos nos prximos dois meses; conquistar dois novos clientes para rea de contratos no prximo ms; aumentar o faturamento da rea trabalhista em 10%.

9.7 Concluses A verdade que no encontraremos tudo o que precisamos saber a respeito de marketing jurdico em livros. no dia a dia, no entendimento das mudanas sociais, econmicas e polticas, na percepo das necessidades que surgem nos segmentos em que atuamos e na correta interpretao do feedback fornecido pelos clientes que aparecem as oportunidades de posicionamento e divulgao. Conclumos tambm que as sociedades de advogados necessitam,

como qualquer empresa, desenvolver uma filosofia corporativa de aprendizado que viva e respire novas ideias e garanta a inovao constante, trazendo novos produtos jurdicos para o mercado frente dos concorrentes e assegurando que seus clientes sejam o principal foco do processo de inovao. Precisamos lembrar que escritrios de advocacia tambm so veculos de desenvolvimento social, profissional, econmico e a construo de uma posio slida depende fundamentalmente de sua capacidade em produzir servios diferenciados e desejados pelo mercado, garantindo assim o retorno financeiro adequado e necessrio sobrevivncia a longo prazo. Da mesma forma, devemos tomar muito cuidado com o pensamento pobre e tacanho de que as orientaes deste captulo se aplicam apenas a escritrios grandes. Toda sociedade, independentemente do tamanho, pode e deve se organizar para crescer e obter sucesso, utilizando-se de todos os conceitos, experincias e ferramentas de gesto disponveis.

REFERNCIAS BERRY, Leonard; PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, Valerie. Delivering Quality Service Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York: The Free Press, 1990. KOTLER, Philip. Administrao de marketing, anlise, planejamento, implementao e controle . 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998. LAUTGERBORN, Robert. Todays only leg up is consumer data so why is research so often cut back? Advertising Age , 61, Crain Communications Inc., New York, March 14, 1994. BRASIL. Provimento do Conselho Federal da OAB, n. 94, de 2000. Disponvel em: <http://www.oab.org.br/msProvimento.asp? idt=94/2000w>.

10 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA NA ADVOCACIA Anna Luiza Boranga

Coordenadora e professora do Programa de Educao Continuada e Especializao em Direito GVlaw e do Curso de Gesto de Servios Jurdicos da Fundao Getulio Vargas no Rio de Janeiro; formada em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas; fundadora e primeira presidente do Centro de Estudos de Administrao para Escritrios de Advocacia e Departamentos Jurdicos; presidente da Fenalaw Congresso e Exposio para Advogados; scia fundadora da ALB Consultoria Ltda.

Em tempos de crise, quem souber detectar boas oportunidades, manter custos sob controle e adotar a estratgia correta vai fazer a diferena! Anna Luiza Boranga

10.1 Conceituao O planejamento fundamental para qualquer negcio e qualquer tipo de empresa, seja da rea de servios ou no. Trata-se de um processo de fixao de objetivos e metas, de determinao dos meios a serem utilizados e das etapas a serem cumpridas para que se possam atingir tais objetivos. O planejamento passa pela definio do negcio, identificao de pontos fortes e fracos, seleo de reas de atuao, identificao do cliente potencial e determinao de estratgias para se atingir os objetivos pretendidos. Uma das fases a que se refere montagem da estrutura organizacional propriamente dita, includas a rea operacional (equipe de advogados) e rea de suporte administrativo e financeiro. Trata-se de elaborar um organograma para a estrutura que se pretende no momento,

previstas desde j as possibilidades futuras de sucesso e crescimento das atividades do escritrio. Deve-se ressaltar que a necessidade de se promover um processo de reavaliao contnuo est intimamente ligada ao sucesso ou fracasso do empreendimento. Situaes adversas podem temporariamente afetar o rumo dos negcios e decises tero que ser tomadas de forma a se evitarem prejuzos financeiros. Passado o momento, novas avaliaes encaminharo o escritrio em direo aos objetivos iniciais ou mesmo aos novos objetivos formulados em funo de novas realidades. Como primeiro passo, fundamental a elaborao de um Planejamento Estratgico voltado para marketing que permita aos advogados de um escritrio conhecer o mercado e suas limitaes, definir seus objetivos, estabelecer metas e traar uma sequncia de aes concatenadas com vistas a atingi-las. Uma observao do mercado atual, envolvendo a anlise do ambiente e das variveis sociais e econmicas que podero afetar a prestao de servios jurdicos, indica que a concorrncia ser a maior responsvel pelas dificuldades econmicas previstas para os prximos anos: maior nmero de advogados e de escritrios de advocacia no mercado; aumento do nmero de escritrios especializados em assuntos de maior sofisticao tcnica (nichos de mercado) em funo de maiores investimentos em treinamento de advogados; movimento elevado na rea de fuses e associaes entre escritrios, nacionais e internacionais, garantindo um crescimento mais rpido a todo o setor; aumento do nmero de grandes escritrios atuando em todas as reas e traando um novo perfil em termos de preos, qualidade, atendimento; equipes mais jovens atuando no mercado, exercendo menor presso por faturamentos elevados; atuao mais agressiva e sofisticada de profissionais de outras reas formando um perfil de concorrncia que dever se expandir rapidamente; entrada de escritrios estrangeiros no mercado nacional; necessidade de estar presente no mercado internacional por fora da globalizao; aumento no nmero de mulheres na profisso, o que poder implicar em novas caractersticas culturais (trabalho em casa,

part-time), com reduo de custos decorrentes de espao fsico e instalaes; maior concorrncia de escritrios que atuam na rea internacional e que devem crescer geograficamente e expandir territrios de atuao, em vez de reas de atuao no Direito; a terceirizao diferenciada de jurdicos internos associada maior capacitao tcnica dos atuais titulares destes departamentos, permitindo-lhes selecionar com mais rigor os servios dos escritrios; maior dinamismo e flexibilidade na formulao de contratos de honorrios visando atender demanda dos clientes, estabelecendo-se a cultura da parceria nos riscos do negcio. Partindo desta constatao, conclumos que a concorrncia ser o fator preponderante para o estabelecimento de objetivos polticos e estratgicos dos escritrios de advocacia. O planejamento estratgico tem sido uma ferramenta utilizada no s por empresas, mas tambm por organizaes no governamentais e demais instituies sem fins lucrativos. Funciona como um processo de fixao de objetivos e metas, de determinao dos meios a serem utilizados e das etapas a serem cumpridas para que se possam atingir tais objetivos.

10.2 Etapas O sucesso do planejamento estratgico implica na correta administrao de todas as suas etapas, exigindo ateno e adequao permanentes. O planejamento estratgico compreende as seguintes fases: a) diagnstico; b) definio dos objetivos; c) anlise da organizao atual e perfil dos scios; d) avaliao dos riscos e oportunidades; e) determinao de estratgias para alcanar os objetivos pretendidos. Passamos etapa inicial onde deve ser feito um diagnstico que identifique o patrimnio do escritrio considerando as reas de especialidade na atuao, perfil da carteira de clientes, segmentos de mercado e reas promissoras onde seja possvel se estabelecer um

diferencial. Diagnosticar significa reconhecer a prpria estrutura de forma realista, suas limitaes, pontos fracos e fortes, e inclusive identificar suas vantagens competitivas frente concorrncia. Como muitos dos fatores que determinam as necessidades de um servio so considerados variveis incontrolveis, assim como o ambiente no pode ser considerado estvel, tais planos devem ser constantemente reavaliados e redirecionados de modo a contribuir para que os escritrios de advocacia alcancem os objetivos propostos.

10.3 Determinando objetivos Feito o diagnstico, envolvendo o ambiente interno e externo da organizao, os scios passam a contar com os dados necessrios para o estabelecimento de objetivos. A sociedade poder optar pelo crescimento, diversificao de atividades e de atuao ou focar a especializao e sofisticao de seus servios. A base do crescimento de um escritrio sua carteira de clientes atual e no aquela que se presume possa ser conquistada no futuro. Definies tais como implantar novas reas de atuao, expandir geograficamente abrindo filiais em outras regies, fazer associaes e fuses com outros escritrios, devem ser conduzidas com base em critrios objetivos, anlises sociais, polticas, econmicas e projees financeiras. Seja qual for a definio, importante que ela seja orientada para o cliente e no para satisfazer o prestador do servio. Dentre os objetivos possveis podemos citar alguns a ttulo de ilustrao: crescer e especializar-se atuando preferencialmente em nichos de mercado, seja em funo de um determinado segmento econmico ou rea de atuao; crescer e atender clientes em todas as reas full service; crescer e manter as atividades concentradas em uma ou duas praas; promover o crescimento pela abertura de filiais em diversas praas; atuar na rea nacional apenas ou tambm na rea internacional; atuar em reas da chamada advocacia de escala onde o volume de aes sempre muito elevado; manter o porte pequeno ou mdio atuando como butique, isto ,

em uma rea de grande valor agregado. Enfim, inmeros so os objetivos possveis. No entanto, que fique claro o seguinte: os objetivos da empresa so sempre funo do perfil dos scios ou do somatrio de seus objetivos pessoais.

10.4 Anlise da organizao atual e perfil dos scios Antigamente o advogado podia se dar ao luxo de selecionar as atividades nas quais teria maior interesse pessoal e atuar exclusivamente no que lhe agradasse. Hoje temos que refletir melhor essa posio: sem dvida o profissional que atua no setor que mais lhe atrai ter maiores facilidades em se promover e executar um bom trabalho. No entanto, o mercado exige que o advogado tenha como prioridade atender seus clientes nas reas onde estes mais necessitam. O foco da atividade no est mais no prestador do servio e sim no cliente. A demanda controla a oferta de servios num movimento econmico natural em qualquer segmento do mercado. Em funo do diagnstico feito anteriormente determinao dos objetivos do escritrio, devem ser levantados a cultura da organizao e o perfil dos scios, pois estes sero parmetros importantes na conduo e gerenciamento da instituio. Scios com perfil centralizador, com dificuldades em formar equipes e promover o treinamento, delegar servios, dificilmente poderiam ter como objetivo um escritrio de grande porte. J aqueles cujo perfil mais flexvel, certamente tero mais chances de absorver uma expanso de suas atividades.

10.5 Identificao de pontos fortes e fracos Para a formao de estratgias os passos iniciais consistem em analisar as tendncias do meio que envolve as diferenas estruturais, as taxas de crescimento e a rentabilidade. Num planejamento, jamais devemos ignorar os pontos fracos e fortes, pois muitas vezes um resultado negativo bem trabalhado pode resultar em um excelente negcio no futuro. E no devemos esquecer de que, assim como a vida incerta, muito improvvel que qualquer plano pressuposto pode estar completamente correto. Isto uma das virtudes do planejamento estratgico, prever possveis eventualidades e corrigi-las

quando surgirem. Outro assunto que devemos mencionar so as quebras de paradigmas. Ao realizarmos planejamentos, ou principalmente quando executamos tais planejamentos, devemos estar preparados para quebrarmos paradigmas, devemos estar conscientes que para que algumas mudanas ocorram devemos recomear do zero e esquecer tudo o que nos foi ensinado at o momento.

10.6 O que estratgia? O conceito de estratgia pode ser definido pelo menos sob duas perspectivas diferentes: o que a organizao pretende fazer e o que ela realmente faz. Pela primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para definir e alcanar os objetivos de uma organizao e implementar sua misso. Pela segunda, estratgia um padro, isto , a consistncia de um comportamento medido em um perodo de tempo. Percebemos que, de modo geral, a estratgia implementada diferente da pretendida originalmente pela organizao. Isto ocorre porque as estratgias so sempre criadas sob condies de parcial ignorncia, e as informaes sobre o passado no garantem as previses acerca do futuro. Estratgia no pode ser definida atravs de processos sistemticos, diz respeito a preferncias, escolhas e no a um exerccio de lgica aplicada. uma perspectiva compartilhada a respeito de intenes futuras. Para se elaborar um planejamento estratgico so necessrias trs etapas: anlise estratgica, formulao da estratgia e implementao da estratgia.

10.7 Anlise estratgica A anlise estratgica consiste em trs partes: objetivos estratgicos, oportunidades e ameaas, e foras e fraquezas. A hierarquia de viso, misso e objetivos o que canaliza os esforos dos gestores e empregados na mesma direo. As finalidades estratgicas tm dois papis na organizao: so ao mesmo tempo o alvo a atingir e o elemento concentrador que permite

organizao conquistar o objetivo almejado. A anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, conhecida na lngua inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats), caracterizada pelo cruzamento entre as foras e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaas externas. desta anlise que depende o sucesso da gesto estratgica. O ambiente formado pelos recursos exteriores organizao, que podero contribuir para o seu crescimento. Por exemplo: novos clientes podem ser considerados oportunidades do ambiente. Tambm do ambiente que se revelam as ameaas das quais a concorrncia a mais relevante. Portanto, para formular estratgias atrativas, os gestores devem conhecer as capacidades e os limites da sua organizao. da que emergem as suas foras (ex.: elevado conhecimento em determinado campo de atuao com equipe altamente especializada) ou as suas fraquezas (ex.: sistemas de informao e controle de processos obsoletos).

10.8 Formulao da estratgia Uma boa anlise estratgica a base da formulao dos planos para o desenvolvimento de qualquer organizao. De maneira geral a estratgia se subdivide em quatro nveis: funcional, negocial, empresarial e internacional. Estes nveis advm do fato de que as empresas so compostas por negcios que por sua vez so compostos por funes. O nvel internacional existe nas empresas que tm negcios em mais de um pas.

10.9 Implementao da estratgia A formulao de uma estratgia por si s no implica que esta seja realizada. A implementao da estratgia o processo de transformar as estratgias pretendidas em estratgias realizadas, sendo composta por: integrao, estrutura organizacional, controle e liderana. Para a completa realizao de qualquer estratgia, so necessrias diversas formas de integrao. Uma delas a integrao dos elementos existentes dentro da organizao e que so necessrios implementao da estratgia pretendida. Outra forma de integrao ligar as funes aos negcios, os negcios s empresas e as operaes internacionais s

multinacionais. No entanto, o mais difcil integrar os objetivos em curto prazo com os objetivos em longo prazo descritos na misso e viso da organizao. Portanto, podemos acreditar que para a implementao de uma estratgia so necessrios alguns requisitos entre os quais a delegao de responsabilidades e o estabelecimento de eficazes canais de comunicao que assumem um papel preponderante. com base nestes requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizacional necessria implementao. Aqui o controle tambm assume importncia fundamental. Especialmente por estas duas razes: manter os esforos focados no mesmo objetivo e para proceder a ajustes sempre que necessrio, devido ao aparecimento de imprevistos. Outros meios de controle que podem ser usados pelos gestores so os prmios (compensaes financeiras), regras ou at mesmo a cultura da organizao, desde que esta influencie o comportamento dos seus colaboradores. Na verdade, os lderes so os arquitetos da estrutura organizacional, os engenheiros dos sistemas de controle da organizao. So principalmente as foras por detrs de implementao da estratgia. Um bom lder usa a cultura da empresa para levar a cabo as suas vises e para ajustar as ideias de forma a influenciar os comportamentos dentro da organizao. Privilegiam a tica transformando-a em um elemento crtico da responsabilidade do lder.

10.10 Liderana O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratgia clara , antes de tudo, um problema organizacional e depende da liderana. Com tantas foras trabalhando contra a realizao de inovaes, a presena de uma estrutura intelectual que guie a estratgia necessria para contrabalanar a resistncia s mudanas. Para que se consiga obter resultados efetivos podemos observar que, em muitas organizaes, a liderana se torna um importante instrumento de implementao de melhorias operacionais e de negociaes que passam a ser necessrias. Uma das principais tarefas do lder ensinar aos outros sobre estratgia, e como dizer no, pois as escolhas estratgicas sobre o que no se deve fazer so to importantes quanto as que dizem respeito ao que deve ser feito. Cabe ao lder possuir uma disciplina constante e facilidade de

comunicao, guiando a equipe para que os objetivos possam ser atingidos.

10.11 Motivao Uma vez escolhida a estratgia da empresa, cabe ao scio- gerente a seguinte pergunta: Como posso conseguir que minha equipe faa o que necessrio? Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produo da satisfao (e motivao) no trabalho so separados e distintos dos fatores que levam insatisfao no trabalho. Segue-se que a satisfao e a insatisfao no trabalho no so eventos antagnicos. Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um conjunto de necessidades pode ser visto como da prpria natureza humana a possibilidade de se atender s necessidades fisiolgicas bsicas. Outro conjunto est relacionado a uma caracterstica humana singular, a capacidade humana de experimentar o crescimento psicolgico. Os fatores de crescimento ou motivadores que so intrnsecos ao trabalho so: execues, reconhecimento pelas execues, o trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os fatores que evitam a insatisfao e so extrnsecos ao trabalho so: poltica e administrao da organizao, superviso, relacionamentos interpessoais, condies de trabalho, remunerao, status e confiana. Portanto, ser oportuno levar em conta o Capital Humano na elaborao da estratgia e na tomada de decises.

10.12 Quais problemas podem ser encontrados durante um planejamento? Devido ao carter humano do planejamento estratgico, podem ser encontradas diversas dificuldades na sua implementao. O planejamento em si geralmente no contm erros ou resultados desfavorveis, o que pode ocorrer so resultados no esperados, contratempos ou no cumprimento dos objetivos estipulados, e como consequncia a necessidade de se revisar o planejamento original. No caso dos resultados no esperados, pode-se dizer que aquela meta estipulada pelo planejamento da empresa no era a mais correta ou podem ter ocorrido algumas mudanas de mercado durante a sua implementao que no foram observadas. Este caso ocorre porque nosso

mercado no esttico, mas sim dinmico. Por causa deste dinamismo do mercado, os planos devem ser revistos constantemente e mudados de acordo com a necessidade. Em outras palavras, neste caso, muitas vezes atinge-se a meta planejada, porm a meta no mais a melhor opo ou j est ultrapassada. Os contratempos ou no cumprimento dos objetivos estipulados so inerentes do prprio ser humano. Muitas vezes nos esquecemos de avaliar o aspecto humano no planejamento, como a equipe jurdica e administrativa vai se comportar perante as mudanas, tanto os de nvel mais baixo quanto os ocupantes dos mais altos cargos. Estas no consideraes muitas vezes acabam por inutilizar ou atrasar um planejamento muito bom. J as revises de planejamentos (replanejamentos) so mudanas de planos ou metas das empresas durante um plano em andamento. Isto no bem um erro de planejamento ou problema encontrado, mas sim uma caracterstica muito importante, pois, sem este replanejamento, muitas vezes chegamos ao nosso objetivo, mas este objetivo no o mais ideal.

10.13 Fator humano e o planejamento estratgico Sempre que vamos realizar um planejamento devemos levar em conta as pessoas a quem esta reestruturao ir afetar. No devemos esquecer o que passar pela cabea de um scio ou advogado frente incerteza de sua posio, cargo e salrio. Essa questo no afeta somente os funcionrios de nvel mais baixo, mas sim todos os integrantes da equipe. Para firmar um planejamento devemos levar em conta ou elaborar um chamado Pacto. Este contrato pode ser definido como as expectativas mtuas do indivduo e da organizao. Vejamos alguns itens que so importantes neste aspecto: a) remunerao: o aspecto financeiro geralmente tido como o maior motivador da permanncia de um advogado na sociedade, porm vemos que nem sempre isto verdade; b) oportunidade de desenvolvimento pessoal: bons profissionais costumam procurar escritrios pela oportunidade de carreira e desenvolvimento, no s dentro da organizao, mas tambm em forma de cursos e treinamentos; aqueles que no incentivam sua equipe a realizar esses treinamentos esto

fadados a perd-los; c) reconhecimento pelo bom trabalho: esta uma expectativa muito importante, porm pouco praticada; geralmente os coordenadores e scios s tratam com os profissionais os problemas e erros, quando um funcionrio acerta geralmente visto apenas como uma obrigao. Empresas que agem desta maneira fazem com que seus funcionrios percam o entusiasmo em executar seu servio ou tarefa bem feitos. Devo ressaltar novamente que esta recompensa nem sempre precisa ser monetria, e um simples parabns j ajuda bastante; d) segurana atravs de benefcios: hoje em dia muitos profissionais reconhecem um bom emprego pelos benefcios, por exemplo, plano de sade, tquete-alimentao, plano de previdncia, creche etc.; e) tratamento justo: todo bom funcionrio quer ter um tratamento justo; se houve um erro, este erro deve ser consertado e se houve um acerto, este deve ser recompensado; f) lealdade organizao: empresas modernas no exigem que o funcionrio lhe jure lealdade para sempre, ela simplesmente quer que esta lealdade dure pelo tempo que o funcionrio trabalhar para ela. Um exemplo excelente um time de futebol; o jogador, quando contratado por uma equipe, jura amor e fidelidade a ela; se vendido para outra equipe, vai jogar contra a primeira sem nenhum remorso ou culpa, porque, agora, ele fiel ao outro time; g) flexibilidade e desejo de aprender e desenvolver-se: como j foi dito acima, esta uma expectativa dos bons funcionrios; de outro lado, empresas atuais tambm querem um funcionrio evolutivo. O funcionrio deve querer crescer tanto quanto lhe for possvel e um pouquinho mais. E este funcionrio deve ser dinmico, por exemplo: se ele notar um outro funcionrio atarefado, e se estiver disponvel, ele procurar ajudar o atarefado, pois o que os dois querem que a empresa v para frente. claro que nem sempre todas estas expectativas sero atingidas, porm h um nvel mnimo de satisfao. Caso uma das partes esteja insatisfeita h trs opes a serem seguidas: a) tentar renegociao do contrato. Caso essa fracasse ou no ocorra, a parte descontente pode tornar-se alienada, mantendo

o desempenho em padres mnimos aceitveis; b) manter o relacionamento, mas em estado de alienao, que pode persistir por anos sem que nenhuma das partes se sinta motivada a mudar as condies desagradveis; c) romper o relacionamento. As mudanas estratgicas podem causar alteraes no contrato psicolgico, que dinmico e muda medida que as necessidades das duas partes mudam. Por exemplo, as necessidades de uma pequena empresa mudam medida que ela se torna uma mdia empresa. Da mesma forma, as necessidades do indivduo mudam em seus diversos estgios de vida. Da mesma maneira, devemos levar em conta as relaes de poder existentes dentro de uma empresa. Quando um gerente se sente ameaado, ele comea a procurar aliados para se sentir cada vez mais seguro. Por esse motivo, muitas vezes os melhores funcionrios so demitidos, enquanto os mais chegados se tornam muito necessrios para a empresa. Esses gerentes, levando em conta seus lados pessoais, prejudicam o desenvolver das estratgias, devendo ser observados de perto pelos seus superiores. Entre os planejadores otimistas e os planejadores que adotam a filosofia da adaptao identificamos maiores possibilidades de desenvolvimento nos planejadores que adotam a filosofia da adaptao, pois estes com certeza tero oportunidades de mudanas na estrutura organizacional como meio eficaz de desempenhar melhor o papel de atualizao, de domnio que atenda s necessidades. A empresa que almeja sucesso por si tem que administrar seus sucessos, conforme as necessidades do mercado com responsabilidade e sem perder a qualidade e objetivo.

10.14 Concluso O diferencial entre os escritrios de sucesso a estratgia adotada e, como podemos observar, ela depende de um planejamento adequado. Neste aspecto, os advogados so timos estrategistas quando se trata de defender seus clientes, o que lhes garante a autoridade para analisar corretamente seu prprio negcio. Diagnosticar, planejar e implementar um dos pilares do sucesso de um escritrio. Gerenciar o Capital Humano, administrar os recursos financeiros, essa uma tarefa importante na qual pode ser auxiliado por

um Administrador Profissional que possa executar as aes planejadas pelos advogados, ajud-los a implementar estratgias vitoriosas por eles mesmos determinadas e, que por falta de tempo, nunca saem do papel. Afinal, cabe ao advogado advogar e planejar, ser um estrategista para o cliente e para si prprio. A continuidade e a execuo podem ser delegados a terceiros, mais preparados para ter as caractersticas necessrias implantao, quais sejam: disciplina; rotina padronizada; regras e normatizao; acompanhamento da implantao; indicadores de desempenho e medidas para avaliar os resultados da estratgia implementada; reviso anual ou semestral das tticas adotadas; metas claras e definidas para os projetos correlatos; pacincia e persistncia para atingir os objetivos almejados em prol da advocacia. Em suma, um dos requisitos para a boa implementao de uma estratgia vitoriosa saber dizer NO. Na maior parte dos casos, fcil dizer sim e perder-se no meio da implantao de uma nova estratgia; dizer no infinitamente mais difcil.